Τι επηρεάζει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων σε έναν οργανισμό; Τι μπορεί να επηρεάσει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων; Μετά από χημική περμανάντ και βαφή.
1) κατάσταση εξωτερικό περιβάλλον;
2) κατάσταση εσωτερικό περιβάλλον;
3) οι αποφάσεις εξαρτώνται μόνο από τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων.
8. Μια επίσημη ομάδα διαφέρει από μια άτυπη στο ότι…
1) οι στόχοι του είναι πάντα συγκεκριμένοι και τεκμηριωμένοι
2) τα μέλη της ομάδας εκλέγουν έναν αρχηγό
3) δημιουργείται για συγκεκριμένο ιδιωτικό σκοπό
4) προκύπτει αυθόρμητα υπό την επίδραση των ενεργειών της διοίκησης
9. Οι συμφωνημένες διαδρομές μεταφοράς αποθηκεύονται:
1) το πρώτο - σε έναν οργανισμό μεταφορών αυτοκινήτων, το δεύτερο - στην τροχαία του Υπουργείου Εσωτερικών της Ρωσίας, το τρίτο - βρίσκεται στο τμήμα τεχνολογικής εποπτείας.
2) το πρώτο - στην τροχαία του Υπουργείου Εσωτερικών της Ρωσίας, το δεύτερο - στον οργανισμό μεταφορών, το τρίτο - με τον υπεύθυνο κατά τη μεταφορά και, απουσία του, με τον οδηγό.
3) το πρώτο - στο τμήμα τεχνολογικής επίβλεψης, το δεύτερο - στον οργανισμό μηχανοκίνητων μεταφορών, το τρίτο - με τον υπεύθυνο κατά τη μεταφορά και, απουσία του, με τον οδηγό.
10. Όταν δέχεται επικίνδυνα εμπορεύματα για μεταφορά, ο οδηγός πρέπει να ελέγχει την παράγραφο 2. 7. 3:
1) η παρουσία στο δοχείο ειδικής σήμανσης, η οποία πραγματοποιείται σύμφωνα με το GOST 19433-88 και το ADR.
2) η παρουσία οδηγιών ασφάλειας μεταφοράς
3) διαθεσιμότητα φόρμας διαδρομής μεταφοράς επικίνδυνων εμπορευμάτων.
11. Απαίτηση για όχημα μεταφοράς επικίνδυνων εμπορευμάτων:
1) Τα επικίνδυνα εμπορεύματα πρέπει να μεταφέρονται μόνο με ειδικά και (ή) οχήματα ειδικά προσαρμοσμένα για το σκοπό αυτό.
2) εφάπαξ μεταφορά, μπορεί να μεταφερθεί με οποιοδήποτε όχημα
3) η απαίτηση των κανόνων ισχύει μόνο για επικίνδυνα εμπορεύματα και τη μεταφορά τους.
Τι χρώμα έχει η φιάλη οξυγόνου;
1) μπλε
13. Το κόστος μεταφοράς εξαρτάται από:
1) αποστάσεις μεταφοράς.
2) είδος φορτίου.
3) συνθήκες λειτουργίας.
4) όλες οι απαντήσεις είναι σωστές
14. Τα υγρά φορτία περιλαμβάνουν:
1) νερό αμμωνίας?
2) υγρό καύσιμο?
15. Επί του παρόντος, συνηθίζεται να ταξινομείται το φορτίο σύμφωνα με τα ακόλουθα σημάδια:
1) φυσικές και μηχανικές ιδιότητες.
2) κλάδοι της εθνικής οικονομίας που παράγουν αγαθά.
3) μέθοδοι φόρτωσης και εκφόρτωσης φορτίου.
4) τρόπος μεταφοράς και προσωρινής αποθήκευσης εμπορευμάτων.
5) τρόποι διατήρησης της ποιότητας των αγαθών.
6) ο βαθμός επικινδυνότητας των εμπορευμάτων.
7) το κόστος μεταφοράς (χρησιμοποιώντας τη μεταφορική ικανότητα του οχήματος)
8) όλες οι απαντήσεις είναι σωστές.
16. Σύμφωνα με τη μέθοδο φόρτωσης και εκφόρτωσης, τα εμπορεύματα χωρίζονται σε:
1) χονδρική
2) τεμάχιο
3) χύμα
4) χύμα
Μέλη της Επιτροπής ______________ Aitova N.S.
Βαφίνα Α.Μ.
Yarullin D.N.
Υπουργείο Παιδείας και Επιστημών της Δημοκρατίας του Ταταρστάν
Κρατικό Αυτόνομο Επαγγελματία εκπαιδευτικό ίδρυμα
«Κολλέγιο Αυτοκινήτων Μεταφορών του Καζάν που πήρε το όνομά του. Α.Π. Συνήθης"
εγκρίνω
Αναπληρωτής Διευθυντής Σ.Δ
ΓΑΠΟΥ «ΚΑΤΤ τους. Α.Π. Συνήθης"
Η Ε.Α. Σίσκοβα
"___" _______________ 201__
ΠΡΟΣΟΝΤΙΚΗ ΕΞΕΤΑΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ
«Οργάνωση μεταφορών - δραστηριότητες εφοδιαστικήςστο οδική μεταφορά»
ειδικότητας 190701 «Οργάνωση μεταφορών και διαχείριση στις μεταφορές (αυτοκίνητο)»
Ημερομηνία "__" __________________201__
Ομάδα____________________________
ΠΛΗΡΕΣ ΟΝΟΜΑ. μαθητης σχολειου ________________________________________________________
Πρώτο στάδιο: (Δοκιμή)
ΕΙΣΙΤΗΡΙΟ ΕΞΕΤΑΣΕΩΝ Νο 4
1. Οι μισθοί των τεμαχίων ΔΕΝ εξαρτώνται από…
1) Λειτουργία εκκένωσης
2) ο αριθμός των ωρών εργασίας
3) το αντικείμενο των εργασιών που εκτελούνται
4) αναλογία τεμαχίου
2. Κεφάλαια επιχειρήσεων που επενδύονται σε μετοχές τελικών προϊόντων, εμπορεύματα που αποστέλλονται αλλά δεν πληρώνονται, καθώς και κεφάλαια σε διακανονισμούς και μετρητάστο ταμείο και στους λογαριασμούς, ονομάζονται ...
1) κανονικοποιημένα κεφάλαια
3) ταμεία κυκλοφορίας
4) πάγια στοιχεία ενεργητικού
3. Η φυσική απόσβεση των παγίων προσδιορίζει ...
1) συσσώρευση παγίων στοιχείων ενεργητικού για τεχνικές προδιαγραφέςκαι οικονομική αποτελεσματικότητα
2) εντατική χρήση παγίων
3) απώλεια τεχνικών και λειτουργικών ιδιοτήτων ως αποτέλεσμα της χρήσης τους και των ατμοσφαιρικών διεργασιών
4) λειτουργία παγίων με αυξημένα φορτία
4. Το απόθεμα παραγωγής περιλαμβάνει:
1) στο ενεργό μέρος των παγίων
2) στο παθητικό μέρος των παγίων
3) στο ενεργητικό ή παθητικό μέρος, ανάλογα με το ρόλο στην παραγωγική διαδικασία
Ποια από τις παρακάτω λειτουργίες διαχείρισης σας επιτρέπει να θέσετε τους στόχους του οργανισμού και να διασφαλίσετε την εφαρμογή τους;
1) προγραμματισμός?
2) οργάνωση?
3) έλεγχος?
4) κίνητρο.
Ποιες από τις παρακάτω λειτουργίες διαχείρισης καθιστούν δυνατό τον εντοπισμό αποκλίσεων που προκύπτουν κατά τη λειτουργία του οργανισμού;
1) προγραμματισμός?
2) οργάνωση?
3) έλεγχος?
Σε συστήματα υγρών όπως ο καθαρισμός Λυμάτωνενεργού λάσπης, μόνο η αναλογία απόδοσης μεταφοράς οξυγόνου πρέπει να βελτιστοποιηθεί. Η κομποστοποίηση των στερεών αποβλήτων απαιτεί τόσο οξυγόνο όσο και νερό. Επομένως, για τη διαδικασία κομποστοποίησης, πρέπει να διαπιστωθεί εάν ο υπάρχων όγκος πόρων μπορεί να δεχθεί και τα δύο συστατικά.
Όγκοι πόρων αέρα και περιεκτικότητα σε νερό
Κάθε υπόστρωμα ( μέσο καλλιέργειας) αποτελείται από ένα μείγμα αερίων, νερού και στερεά. Ο όγκος που είναι γεμάτος με νερό και αέριο αναφέρεται ως όγκος πόρων. Για τη διαδικασία κομποστοποίησης, ο όγκος του χώρου αερίου είναι ο όγκος των πόρων του αέρα, που έχει κρίσιμος, αφού αυτό καθορίζει την ποσότητα του αέρα και την ικανότητά του να κινείται στο υπόστρωμα. Εάν η ροή του αέρα βελτιστοποιηθεί αυξάνοντας το διάκενο ελεύθερου αέρα, τότε απαιτείται λιγότερο νερό. Το καλύτερο αποτέλεσμα κομποστοποίησης για το υπόστρωμα μπορεί να επιτευχθεί όταν η μικροβιακή παροχή νερού και οξυγόνου είναι σε βέλτιστη αναλογία. Το καλύτερο αποτέλεσμαμπορεί να προσδιοριστεί με τη μέτρηση της διαπερατότητας του αέρα διαφόρων μειγμάτων. Η σχέση μεταξύ της διαπερατότητας του αέρα και της περιεκτικότητας σε νερό, και κατά συνέπεια του όγκου των πόρων του αέρα, μπορεί να αναπαρασταθεί ως παραβολική συνάρτηση, το μέγιστο της οποίας είναι μεταξύ 25 και 35% όγκου πόρων αέρα και σε 65% περιεκτικότητα σε νερό. Ας εξετάσουμε τα πιθανά όρια: σύμφωνα με πολλές μελέτες, η κομποστοποίηση δεν μπορεί να συνεχιστεί σε περιεκτικότητα νερού μεγαλύτερη από 70% ή μικρότερη από 25%. όγκοι πόρων αέρα κάτω από 20-30% αντιπροσωπεύουν το κατώτερο όριο.
Η ποιότητα του υλικού κομποστοποίησης, το λεγόμενο ποσοστό σχηματισμού δομής, έχει καθοριστική επίδραση. Με τη βιολογική κομποστοποίηση των απορριμμάτων, θα είναι 20-30% κατά βάρος και με την κομποστοποίηση περιττωμάτων - από 40 έως 50%. Αυτό αντιστοιχεί σε όγκο πόρων αέρα περίπου 30%. Ο όγκος των πόρων του αέρα δεν εξαρτάται μόνο από τις ιδιαιτερότητες του υλικού. Το ύψος του στρώματος επίχωσης και η τεχνική αερισμού έχουν επίσης αποτέλεσμα μεγάλη επιρροή. Θα ήθελα να σημειώσω ότι είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η αλλαγή στον όγκο των πόρων του αέρα λόγω μεταβολών στο βάρος του υλικού κομποστοποίησης.
τιμή pH
Η τιμή του pH του αρχικού υποστρώματος έχει σημαντικό αντίκτυπο στην ένταση της διαδικασίας κομποστοποίησης. Μελέτες δείχνουν ότι οι τιμές του pH στο αλκαλικό εύρος έχουν θετική επίδραση στην ένταση της κομποστοποίησης. Για να προσδιορίσουμε την ένταση του κομπόστ σε αυτή την περίπτωση, επιλέξαμε το χρόνο μετά τον οποίο επιτεύχθηκε μια συγκεκριμένη θερμοκρασία. Αυτός ο χρόνος σαφώς μειώνεται με την αύξηση της τιμής του pH. Επιπλέον, προσδιορίζεται μια χαρακτηριστική καμπύλη τιμής pH κατά τη διαδικασία κομποστοποίησης. Αρχικά, η τιμή του pH είναι στο αλκαλικό εύρος και καθώς αυξάνεται ο χρόνος κομποστοποίησης, πλησιάζει την τιμή του pH 7 (το λεγόμενο προοδευτικό κομπόστ).
Πρέπει να έχεις ψυχραιμία για να αντιληφθείς γεγονότα που δεν μπορούν να επηρεαστούν. Η δύναμη να αλλάξεις ό,τι είναι δυνατό. Και η σοφία να ξεχωρίζεις το ένα από το άλλοσχετικά με.
Όποτε το ερώτημα αφορά δράση ή αλλαγή, βρισκόμαστε αντιμέτωποι με το γεγονός ότι η σφαίρα επιρροής είναι περιορισμένη. Υπάρχει ένας άπειρος αριθμός παραγόντων που μπορούμε να επηρεάσουμε και ένας δυσανάλογα μικρότερος αριθμός που βρίσκεται στη ζώνη επιρροής μας. Τόσο αυτοί όσο και άλλοι παράγοντες επηρεάζουν τη δημιουργία επιχειρηματικών διαδικασιών, το έργο και ολόκληρη τη ζωή. Το πρόβλημα έγκειται στο γεγονός ότι μερικές φορές είναι δύσκολο να προσδιοριστούν οι παράγοντες που μπορούμε να επηρεάσουμε, τους οποίους δεν μπορούμε και αυτούς που μπορούν να αλλάξουν έμμεσα.
Σήμερα θα μιλήσω για το πώς λειτουργούν οι παράγοντες και οι ζώνες επιρροής στη διαχείριση επιχειρηματικών διαδικασιών.
Ποιοι είναι οι παράγοντες που επηρεάζουν τη δημιουργία επιχειρηματικών διαδικασιών;
Έχουμε συμφωνήσει ότι μετά το γεύμα θα πάμε στο αγαπημένο μας καφέ για να πιούμε ένα φλιτζάνι καφέ και να συζητήσουμε τους τομείς ευθύνης κατά την προετοιμασία μιας παρουσίασης για έναν νέο πελάτη. ΣΤΟ συγκεκριμένη ώραΚατεβαίνω με το ασανσέρ στο λόμπι του κτιρίου όπου συμφωνήσαμε να συναντηθούμε. Είσαι ήδη εκεί και με περιμένεις. Αλλά μετά συνειδητοποιώ ότι ξέχασα το πορτοφόλι μου στο γραφείο και πρέπει να επιστρέψω. Συμφωνείτε να περιμένετε. Πηγαίνω στο ασανσέρ, αλλά αποδεικνύεται ότι έχει κολλήσει και πρέπει να ανέβω με τα πόδια μέχρι τον δέκατο πέμπτο όροφο. Φυσικά, όλο αυτό διαρκεί πολύ, αλλά με περιμένεις υπομονετικά. Επιτέλους, είμαστε έτοιμοι να πάμε να απολαύσουμε ένα υπέροχο ποτό. Ένα λεπτό μετά την έναρξη της βόλτας, μας πιάνει μια δυσάρεστη νεροποντή και πρέπει να τρέξουμε κυριολεκτικά στο καφενείο. Αρκετά βρεγμένοι, κατευθυνόμαστε στο συνηθισμένο μας τραπέζι δίπλα στο παράθυρο, αλλά λόγω της βροχής, το καφέ είναι γεμάτο και αποδεικνύεται ότι είναι απασχολημένο. Πρέπει να πάρετε τις τελευταίες θέσεις στο γκισέ. Πρέπει να περιμένουμε πολύ καιρό για τον σερβιτόρο, ο κόσμος βρήκε καταφύγιο από τη βροχή σε ένα καφέ, αλλά έχοντας λάβει την προσοχή του, θα έχουμε ένα άλλο δυσάρεστο νέο - η ποικιλία καφέ που τόσο αγαπάμε έχει τελειώσει. Υπήρχε κάτι άγευστο και παράξενο. Δεν θέλουμε να χαλάσουμε άλλο τη μέρα μας, γι' αυτό παραγγέλνουμε τσάι. Είναι αδύνατο να μιλάμε θορυβώδη και ήρεμα στο καφενείο, οπότε απλά περιμένουμε την παραγγελία ενώ μιλάμε για τον καιρό. Χρειάστηκαν 45 λεπτά από τη στιγμή που συναντηθήκαμε για πρώτη φορά στο λόμπι του κτηρίου μέχρι τη στιγμή που λάβαμε το τσάι μας. Σε 15 λεπτά έχω μια κλήση στο γραφείο και πρέπει να βιαζόμαστε, να πιούμε γρήγορα μισό ζεστό τσάι και να τρέξουμε πίσω στο γραφείο.
Η λησμονιά μου, η βροχή, η έλλειψη του σωστού καφέ στο καφέ - όλα αυτά είναι παράγοντες που επηρέασαν τη διαδικασία συζήτησης για την προετοιμασία της παρουσίασης.
Επιρροή διάφορους παράγοντες, αυτό δεν είναι απαραίτητα κακό. Δεν μεταφέρουν απαραίτητα αρνητικός χαρακτήρας. Με την ίδια επιτυχία, ο καιρός θα μπορούσε να ευχαριστήσει με ηλιόλουστη ζεστασιά και δεν θα μπορούσε να υπάρχει ψυχή στο καφενείο. Σε αυτή την περίπτωση, οι διαπραγματεύσεις θα ήταν επιτυχείς. Αλλά χρησιμοποίησα την επιρροή επίτηδες δυσμενείς παράγοντες. Μεταφέρουν καλύτερα την ουσία και δίνουν μια κατανόηση της ιδέας.
Οι παράγοντες που επηρεάζουν την επιχειρηματική διαδικασία μπορούν να ονομαστούν κίνδυνοι. Στη διαχείριση της διαδικασίας υπάρχει η έννοια του γεγονότος - αυτό είναι κάτι που μόλις συνέβη, αλλά καθόρισε την πορεία της ανάπτυξης της διαδικασίας. Η αρχή «αν-τότε». Αν έξω βρέχει, πάρε μια ομπρέλα. Και η βροχή, ως παράγοντας επιρροής ή γεγονός, μόλις πήγε.
Ένας παράγοντας επιρροής είναι μια ιδιότητα, γεγονός ή φαινόμενο που επηρεάζει τη διαδικασία ή/και το τελικό αποτέλεσμα της διαδικασίας.
ΣΤΟ εγκυκλοπαιδικό λεξικό, δίνεται ο παρακάτω ορισμός της λέξης παράγοντας - (από το λατ. παράγοντας - παραγωγή - παραγωγή), λόγος, κινητήρια δύναμηκάθε διαδικασία, φαινόμενο που καθορίζει τη φύση ή τα επιμέρους χαρακτηριστικά του.
Οι παράγοντες υπάρχουν μόνο στο πλαίσιο κάποιας διαδικασίας (δράσης). Μπορείτε να προσδιορίσετε την επιρροή ενός παράγοντα μέσω δεικτών. Για παράδειγμα, ο χρόνος ή το κόστος της διαδικασίας.
Τύποι παραγόντων
Έχουμε καταλάβει τι είναι ένας παράγοντας. Προχώρα.
Οι παράγοντες είναι διαφορετικοί. "Καλο και κακο". Σημαντικό και όχι τόσο σημαντικό. Υπόκειται σε εμάς και όχι. Υπάρχουν πιθανώς πολλές ταξινομήσεις. Αλλά εμείς, σε αυτή τη φάση, μας ενδιαφέρει μόνο αν μπορούμε να επηρεάσουμε τον παράγοντα ή όχι.
Επίσης, από την άποψη της διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών, μας ενδιαφέρει πότε μπορούμε να επηρεάσουμε. Είτε αμέσως είτε πρέπει να κάνετε κάτι για αυτό.
Με βάση αυτό, διακρίνω 4 τύπους παραγόντων:
- Παράγοντες που επηρεάζουν- κάτι που μπορούμε να επηρεάσουμε. Για παράδειγμα, παρουσία ή απουσία ομπρέλας, σε περίπτωση κακοκαιρίας.
- Παράγοντες επιρροής υπό όρους- αυτό είναι που μπορούμε να επηρεάσουμε προπαρασκευάζοντας, δηλ. πληρώντας ορισμένες προϋποθέσεις. Αυτό είναι ένα τόσο ενδιάμεσο στάδιο μεταξύ των παραγόντων της μη επιρροής και της επιρροής. Για παράδειγμα, μπορούμε να τρέξουμε έναν μαραθώνιο σε 3 ώρες, αλλά για αυτό θα πρέπει να ασκηθούμε πολύ. Αυτός ο τύπος παράγοντα είναι σημαντικός για την προετοιμασία για τη βελτίωση της διαδικασίας.
- Διαμεσολαβούμενοι παράγοντεςΜπορούμε να τους επηρεάσουμε, αλλά όχι άμεσα. Μόνο μέσα από κάτι άλλο. Μπορούμε να επηρεάσουμε την ταχύτητα πληκτρολόγησης σε έναν υπολογιστή, μέσω του αριθμού των μαθημάτων που αφιερώνονται σε αυτό. Ή - μπορούμε να επηρεάσουμε την ποιότητα του ύπνου, κατά τη διάρκεια της σβησίματος των φώτων.
- Παράγοντες που δεν επηρεάζουν- αλλά δεν μπορούμε να κάνουμε τίποτα γι 'αυτό. Για παράδειγμα, ο καιρός.
Ζώνες Επιρροής
Κάνε λίγη υπομονή ακόμα. Σε λίγες μόνο παραγράφους, θα μάθετε πώς μπορεί αυτό να μας βοηθήσει και τι να κάνουμε με όλα αυτά. Αλλά προς το παρόν, ας μιλήσουμε για ζώνες επιρροής.
Με απλά λόγια, οι ζώνες επιρροής είναι ένα σύνολο παραγόντων συγκεκριμένου τύπου.
- Ζώνη επιρροής– ένα σύνολο παραγόντων επιρροής. Εκείνοι. σε αυτή τη ζώνη είναι όλα όσα μπορούμε να επηρεάσουμε.
- Αναπτυξιακή ζώνη- αυτό περιλαμβάνει τους παράγοντες της υπό όρους επιρροής. Αυτή η ζώνη, αφού πληρούνται ορισμένες προϋποθέσεις, μπορεί να γίνει ζώνη επιρροής. Περιλαμβάνει επίσης παράγοντες έμμεσης επιρροής που θέλουμε να μεταφέρουμε στη ζώνη επιρροής. Για παράδειγμα, η απόκτηση γνώσεων και δεξιοτήτων.
- ζώνη προσοχής- εδώ ζουν παράγοντες έμμεσης επιρροής, με τους οποίους δεν πρόκειται να συνεργαστούμε ακόμη. Γιατί ζώνη προσοχής; Γιατί πρέπει να δώσεις Ιδιαίτερη προσοχήπαράγοντες που δεν μπορούν να επηρεαστούν άμεσα. Όχι ακόμα, αλλά περισσότερα για αυτό αργότερα.
- Ζώνη χωρίς επιρροή- όλα είναι απλά εδώ. Οι παράγοντες αυτής της ζώνης είναι πέρα από τον έλεγχό μας. Μερικές φορές, παράγοντες έμμεσης επιρροής μπορεί να περιλαμβάνονται σε αυτή τη ζώνη, σε περίπτωση που ο μηχανισμός επιρροής δεν είναι διαθέσιμος ή ακατάλληλος για εμάς.
Οι ζώνες επιρροής ισχύουν για καταστάσεις, επιχειρηματικές διαδικασίες και ζωή. Με τον ίδιο τρόπο που εξετάζουμε τις επιχειρηματικές διαδικασίες διαφορετικά επίπεδα, και παράγοντες/ζώνες επιρροής, μπορούν να εξεταστούν σε διαφορετικά επίπεδα και με διαφορετικά σημείαόραμα. Για παράδειγμα, μπορούμε να εξετάσουμε ζώνες επιρροής σε επίπεδο «ολόκληρης ζωής» ή μπορούμε να εξετάσουμε το επίπεδο «πηγαίνοντας στον κινηματογράφο».
Γιατί πρέπει να γνωρίζετε τους παράγοντες και τις ζώνες επιρροής;
Η κατανόηση των ζωνών επιρροής σάς επιτρέπει:
- Εστιάστε σε αυτά που μπορούμε να αλλάξουμε στην εταιρεία, επιχειρηματικές διαδικασίες κ.λπ.
- Αφήστε ό,τι δεν μπορούμε να ελέγξουμε
- Κατανοήστε πώς μπορείτε να επεκτείνετε την περιοχή επιρροής σας
- Ελέγξτε την αποτελεσματικότητα της τρέχουσας στρατηγικής και της κατανομής πόρων της εταιρείας
Η γνώση των παραγόντων επιτρέπει:
- Περιγράψτε τις ζώνες επιρροής
- Καθορίστε την προτεραιότητα της εργασίας με παράγοντες
- Μεταφράστε την εργασία με παράγοντες για την επέκταση της ζώνης επιρροής στην κατηγορία των συγκεκριμένων, κατανοητών ενεργειών
- Προσδιορίστε κινδύνους - το forewarned είναι forearmed
Με απλά λόγια, η κατανόηση των παραγόντων και των ζωνών επιρροής σάς επιτρέπει να κατανέμετε σωστά τις προσπάθειες, τους πόρους και να εργάζεστε μόνο με αυτό που δίνει αποτελέσματα.
Πώς να προσδιορίσετε παράγοντες και ζώνες επιρροής;
Όπως έχω ήδη πει, οι παράγοντες και οι ζώνες επιρροής πρέπει να καθορίζονται εντός ορισμένων ορίων. Αν μιλάμε για επιχειρηματικές διαδικασίες, τότε όλα είναι απλά - τα όρια είναι τα όρια της επιχειρηματικής διαδικασίας.
Αρχικά, πρέπει να κάνετε μια λίστα παραγόντων που μπορούν να επηρεάσουν την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος της επιχειρηματικής διαδικασίας. Στη συνέχεια, καθορίστε τις ζώνες επιρροής.
Τώρα θα φτιάξουμε μια λίστα παραγόντων χρησιμοποιώντας το παράδειγμα προετοιμασίας ζαχαροπλαστικής με κρούστα. Ο μηχανισμός της διαδικασίας είναι απλός:
- Προετοιμάστε προϊόντα
- Ανακατεύουμε το αλεύρι και τη ζάχαρη
- Πολτοποιήστε το βούτυρο
- Ανακατεύουμε το βούτυρο, το αλεύρι και τη ζάχαρη
- Χωρίζουμε το ασπράδι από τον κρόκο
- Οδηγήστε τον κρόκο στη ζύμη
- Ζυμώνουμε τη ζύμη
- Βγάλτε τη ζύμη στο ψυγείο
Για να συντάξετε μια λίστα παραγόντων, είναι απαραίτητο να προσδιορίσετε το αναμενόμενο αποτέλεσμα κάθε ενέργειας στη διαδικασία:
| Στάδιο | Αποτέλεσμα |
| Προετοιμάστε προϊόντα | |
| Ανακατεύουμε το αλεύρι και τη ζάχαρη | |
| Πολτοποιήστε το βούτυρο | |
| Ανακατεύουμε το βούτυρο, το αλεύρι και τη ζάχαρη | |
| Οδηγήστε τον κρόκο στη ζύμη | |
| Ζυμώνουμε τη ζύμη | Η ζύμη είναι εντελώς ομοιογενής |
Παρακαλώ σημειώστε - κάθε ενδιάμεσο προϊόν στη διαδικασία επηρεάζει το τελικό προϊόν. Είναι σημαντικό.
Τώρα, για κάθε αποτέλεσμα που ορίζουμε, πρέπει να εφαρμοστούν δύο ερωτήσεις:
- Τι μπορεί να σας εμποδίσει να λάβετε το συγκεκριμένο προϊόν;
- Τι μπορεί να σας βοηθήσει να αποκτήσετε το συγκεκριμένο προϊόν;
| Στάδιο | Αποτέλεσμα | Τι μπορεί να σας εμποδίσει να λάβετε το συγκεκριμένο προϊόν; | Τι μπορεί να σας βοηθήσει να αποκτήσετε το συγκεκριμένο προϊόν; |
| Προετοιμάστε προϊόντα | Η ποσότητα κάθε προϊόντος αντιστοιχεί στη συνταγή και έχει την απαιτούμενη ποιότητα | ||
| Ανακατεύουμε το αλεύρι και τη ζάχαρη | Το αλεύρι και η ζάχαρη ανακατεύονται ομοιόμορφα |
|
|
| Πολτοποιήστε το βούτυρο | Το λάδι πολτοποιείται σε ομοιογενή μάζα και δεν έχει σβόλους |
|
Χρησιμοποιώντας μπλέντερ/μίξερ/ζυμωτήριο |
| Ανακατεύουμε το βούτυρο, το αλεύρι και τη ζάχαρη | Το βούτυρο, το αλεύρι και η ζάχαρη ανακατεύονται μέχρι να ομογενοποιηθούν |
|
Χρησιμοποιώντας μπλέντερ/μίξερ/ζυμωτήριο |
| Χωρίζουμε το ασπράδι από τον κρόκο | Ο κρόκος βρίσκεται σε ξεχωριστό δοχείο |
|
|
| Οδηγήστε τον κρόκο στη ζύμη | Ο κρόκος ανακατεύεται με τη ζύμη μέχρι να ομογενοποιηθεί |
|
Χρησιμοποιώντας μπλέντερ/μίξερ/ζυμωτήριο |
| Ζυμώνουμε τη ζύμη | Η ζύμη είναι εντελώς ομοιογενής |
|
Χρησιμοποιώντας μπλέντερ/μίξερ/ζυμωτήριο |
| Διατηρούμε τη ζύμη στο ψυγείο | Η ζύμη έμεινε για 30 λεπτά σε θερμοκρασία 4 βαθμών. |
Βάζουμε όλους τους παράγοντες σε μια ξεχωριστή λίστα και αφαιρούμε τα διπλότυπα.
Απομένει να καθοριστούν τα είδη των παραγόντων, το είδος της επιρροής και η αναλογία του παράγοντα προς τη ζώνη επιρροής.
| Παράγοντας | Είδος επιρροής | Τύπος παράγοντα | Ζώνη επιρροής |
| Αρνητικός | Επιρροή | Επιρροή | |
| Ο χρόνος δοκιμών δεν είναι σωστός | Αρνητικός | Επιρροή | Επιρροή |
| Ο αριθμός των προϊόντων μετράται εσφαλμένα | Αρνητικός | Επιρροή | Επιρροή |
| Ένα ή περισσότερα προϊόντα είναι ελαττωματικά | Αρνητικός | Όχι επιρροή | Όχι επιρροή |
| Έλλειψη ικανότητας στο διαχωρισμό του κρόκου από την πρωτεΐνη | Αρνητικός | έμμεση επιρροή | Προσοχή |
| Χρησιμοποιώντας μπλέντερ/μίξερ/ζυμωτήριο | Θετικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη |
| Μηχανική δράσης - η ανάμειξη αλευριού και ζάχαρης δεν είναι αποτελεσματική | Αρνητικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη |
| Αδυναμία μέτρησης της απαιτούμενης ποσότητας | Αρνητικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη |
| Αρνητικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη | |
| Κανένα εργαλείο για το διαχωρισμό του κρόκου από την πρωτεΐνη | Αρνητικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη |
| Απουσία απαιτούμενο ποσόπροϊόντα | Αρνητικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη |
| Έλλειψη κατανόησης του πώς πρέπει να φαίνεται η τελική ζύμη | Αρνητικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη |
| Ειδική συσκευή για το διαχωρισμό του κρόκου | Θετικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη |
| Η θερμοκρασία δεν ταιριάζει με τη συνταγή | Αρνητικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη |
Το είδος της επιρροής είναι θετικό ή αρνητικό.
Τι να κάνετε μετά με αυτό;
Τώρα πρέπει να ελέγξετε τη συνάφεια των παραγόντων για την υπάρχουσα διαδικασία και να αποφασίσετε επόμενα βήματαγια κάθε στοιχείο.
Για να ελέγξετε τη συνάφεια, πρέπει να μάθετε εάν ο παράγοντας υπάρχει στην πραγματική διαδικασία. Για παράδειγμα, ο παράγοντας "Χωρίς εργαλείο ζύμωσης/ανάδευσης" μπορεί να μην είναι σχετικός για εμάς, επειδή ένα τέτοιο εργαλείο είναι διαθέσιμο.
Φαίνεται ότι άσχετοι παράγοντες μπορούν να απορριφθούν, αλλά είναι καλύτερο να τους "θέσουμε υπό έλεγχο".
Αυτό σημαίνει ότι κατά την ανάπτυξη μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι αυτοί οι παράγοντες θα πρέπει να ελέγχονται, για να εκτελούνται ορισμένες ενέργειες στη διαδικασία. Εάν μιλάμε για το παραπάνω παράδειγμα, τότε στη διαδικασία θα πρέπει να ελέγξετε τη διαθεσιμότητα του κατάλληλου εργαλείου.
Ας προχωρήσουμε στους πραγματικούς παράγοντες. Αρχικά, πρέπει να βεβαιωθούμε ότι οι παράγοντες που δεν μπορούμε να επηρεάσουμε είναι πραγματικά τέτοιοι. Μετά τα πετάμε. Δεν υπάρχει καμία σχέση με αυτούς τώρα. Υπάρχουν παράγοντες που επηρεάζουν την επιχειρηματική διαδικασία και τους οποίους μπορούμε να επηρεάσουμε με τον ένα ή τον άλλο τρόπο.
Ξεκινάμε με παράγοντες υπό όρους.
Το κύριο καθήκον είναι να καθορίσουμε τι θα κάνουμε με κάθε παράγοντα και να σχεδιάσουμε την κατάλληλη δράση. Σε γενικές γραμμές, μπορούμε να εκτελέσουμε μόνο τρεις τύπους ενεργειών σε έναν παράγοντα - εξαλείψτε τώρα, εξαλείψτε αργότερα (σχέδιο) ή αφήστε τον ως έχει.
Θυμηθείτε ότι ορισμένοι θετικοί παράγοντες μπορούν να εξαλείψουν εντελώς τους αρνητικούς.
Για παράδειγμα, η χρήση ενός αναδευτήρα ζύμης εξαλείφει παράγοντες που σχετίζονται με τη διαθεσιμότητα εργαλείων, τους λανθασμένους χρόνους ανάμειξης κ.λπ. Περισσότερα για αυτό άλλη φορά.
Προσδιορίστε το είδος της δράσης για κάθε παράγοντα, σχεδιάστε και εφαρμόστε.
| Παράγοντας | Είδος επιρροής | Τύπος παράγοντα | Ζώνη επιρροής | Συνάφεια | Δράση |
|---|---|---|---|---|---|
| Ο χρόνος λειτουργίας δεν είναι αρκετός | Αρνητικός | Επιρροή | Επιρροή | Ναί | Ρυθμίστε ένα χρονόμετρο σε εξέλιξη |
| Ο χρόνος δοκιμών δεν είναι σωστός | Αρνητικός | Επιρροή | Επιρροή | Ναί | Ρυθμίστε ένα χρονόμετρο σε εξέλιξη |
| Ο αριθμός των προϊόντων μετράται εσφαλμένα | Αρνητικός | Επιρροή | Επιρροή | Ναί | Χρησιμοποιήστε δοχεία μέτρησης |
| Χρησιμοποιώντας μπλέντερ/μίξερ/ζυμωτήριο | Θετικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη | Ναί | Αγοράστε μίξερ |
| Μηχανική δράσης - η ανάμειξη αλευριού και ζάχαρης δεν είναι αποτελεσματική | Αρνητικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη | Ναί | Μάθετε πώς να αναμιγνύετε σωστά |
| Χωρίς εργαλείο ζύμωσης/ανάδευσης | Αρνητικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη | Ναί | Αγοράστε σύρμα |
| Ειδική συσκευή για το διαχωρισμό του κρόκου | Θετικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη | Ναί | Αγορά |
| Η θερμοκρασία δεν ταιριάζει με τη συνταγή | Αρνητικός | Υπό όρους επιρροή | Ανάπτυξη | Ναί | μετρήστε τη θερμοκρασία |
Δεν θα είναι περιττό να εκτιμηθεί άμεσα, από οικονομική άποψη, το κόστος της εξάλειψης του παράγοντα. Αυτό διευκολύνει τη λήψη αποφάσεων.
Το παράδειγμα που παρουσιάζεται, αν και εξαιρετικά απλό, καταδεικνύει την πραγματική εργασία με παράγοντες και ζώνες επιρροής στις επιχειρηματικές διαδικασίες. Και σε άλλες περιπτώσεις, ο αλγόριθμος δεν θα αλλάξει πολύ. Είναι πολύ χρήσιμο να κάνετε παρόμοιες εργασίες σε σχέση με τον τομέα δραστηριότητάς σας και ακόμη και τη ζωή σας.
Περίληψη
- Ένας παράγοντας είναι μια ιδιότητα, γεγονός ή φαινόμενο που επηρεάζει τη διαδικασία ή/και το τελικό αποτέλεσμα της διαδικασίας.
- Ο συνδυασμός παραγόντων ονομάζεται ζώνη επιρροής.
- Οι παράγοντες και οι ζώνες χωρίζονται σε 4 τύπους.
- Για τον προσδιορισμό των παραγόντων, πρέπει να τεθούν δύο ερωτήσεις σε σχέση με τα ενδιάμεσα αποτελέσματα κάθε λειτουργίας στη διαδικασία.
- Το αποτέλεσμα κάθε επέμβασης έχει σημασία τελικό αποτέλεσμαεπιχειρηματική διαδικασία
- Για κάθε παράγοντα καθορίζονται τα ακόλουθα: είδος επιρροής, συνάφεια, περαιτέρω δράση
- Άσχετοι παράγοντες απαιτούν έλεγχο στον μηχανισμό της διαδικασίας
- Μερικοί θετικοί παράγοντες μπορούν να εξαλείψουν πολλούς αρνητικούς.
- Είναι απαραίτητο να προσπαθήσουμε να επεκτείνουμε τη ζώνη επιρροής.
- Η επέκταση συμβαίνει λόγω εργασίας με παράγοντες στη ζώνη ανάπτυξης και προσοχής.
- Η ζώνη χωρίς επιρροή, δεν πρέπει να εμπίπτει στο οπτικό πεδίο.
Ενώ όλα. Σε αυτό το άρθρο, δεν έλαβα υπόψη τη σχέση και το βάρος των παραγόντων. Σχετικά με αυτό κάποια άλλη φορά.
Κατά τη λήψη αποφάσεων, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη ολόκληρη γραμμήμια ποικιλία παραγόντων που επηρεάζουν άμεσα ή έμμεσα τη διαδικασία επιλογής. Αυτά είναι, πρώτα απ 'όλα, οι προσωπικές ιδιότητες και οι εκτιμήσεις του διευθυντή, το επίπεδο βεβαιότητας ή κινδύνου του εξωτερικού περιβάλλοντος, περιορισμοί πληροφοριών και συμπεριφοράς, αρνητικές επιπτώσειςκαι αλληλεξάρτηση των αποφάσεων.
1. Προσωπικές ιδιότητες και εκτιμήσεις του ηγέτη. Όλες οι διαχειριστικές αποφάσεις αντικατοπτρίζουν τις αξίες των ανθρώπων όσον αφορά το καλό και το κακό, την ευπρέπεια και είναι χτισμένες στα θεμέλια του συστήματος αξιών κάποιου.
Η έρευνα επιβεβαιώνει ότι οι προσανατολισμοί της αξίας επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις. Μία από τις πρώτες μελέτες για τις αξίες των Αμερικανών μάνατζερ έδειξε ότι το σύστημα αξιών τους είναι σαφώς προκατειλημμένο προς την οικονομία, την πολιτική και την επιστήμη, σε αντίθεση με τις κοινωνικές, θρησκευτικές και αισθητικές πτυχές. Σύμφωνα με μια μελέτη του George England, ένα στέλεχος που μεγιστοποιεί τα κέρδη είναι λιγότερο πιθανό να επενδύσει στην ανακαίνιση της καφετέριας και των χώρων διαλειμμάτων των εργαζομένων. Ένας διευθυντής του οποίου η αξία είναι η συμπόνια για τους ανθρώπους είναι πιο πιθανό να λάβει μια δίκαιη προαγωγή μισθοίπαρά να τη μειώσει για χάρη της αποδέσμευσης κεφαλαίων για τη χρηματοδότηση ερευνητικών έργων.
Οι πολιτισμικές διαφορές είναι σημαντικές, αν και, όπως θα περίμενε κανείς, υπάρχουν ομοιότητες προσανατολισμούς αξίαςδιευθυντές από διαφορετικές χώρες. Για παράδειγμα, οι Αυστραλοί διευθυντές προτιμούν μια «ήπια» προσέγγιση στη διαχείριση και δίνουν μεγάλη προσοχή στους υφισταμένους τους. Οι Νοτιοκορεάτες δίνουν μεγαλύτερη αξία στη δύναμη και είναι λιγότερο δεκτικοί στα προβλήματα των άλλων. Οι Ιάπωνες δείχνουν σεβασμό για τους ανωτέρους τους και είναι πολύ πιστοί στην εταιρεία.
Ορισμένοι οργανισμοί χρησιμοποιούν επίσημες δηλώσεις εταιρικών αξιών για να διασφαλίσουν ότι οι αποφάσεις που λαμβάνονται από τους ηγέτες και οι ενέργειες όλων των εργαζομένων του οργανισμού αντικατοπτρίζουν κοινό σύστημααξίες.
2. Περιβάλλον λήψης αποφάσεων. Κατά τη λήψη διοικητικών αποφάσεων, είναι πάντα σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη ο κίνδυνος ή το επίπεδο βεβαιότητας με το οποίο μπορεί να προβλεφθεί το αποτέλεσμα. Κατά την αξιολόγηση των εναλλακτικών λύσεων και τη λήψη αποφάσεων, ο διευθυντής πρέπει να προβλέπει πιθανά αποτελέσματασε διαφορετικές συνθήκεςή καταστάσεις της φύσης. Αυτές οι περιστάσεις ταξινομούνται παραδοσιακά ως συνθήκες βεβαιότητας, κινδύνου ή αβεβαιότητας.
Βεβαιότητα. Η απόφαση λαμβάνεται υπό συνθήκες βεβαιότητας, όταν ο ηγέτης γνωρίζει ακριβώς το αποτέλεσμα καθενός από τα εναλλακτικέςεπιλογή. Βεβαίως, υπάρχει μόνο μία εναλλακτική.
Ένα παράδειγμα συγκεκριμένης λύσης θα ήταν η επένδυση πλεονάζοντος μετρητών σε CD 10%. Ο διαχειριστής γνωρίζει ότι, εκτός από το εξαιρετικά απίθανο περιστατικό έκτακτης ανάγκης που προκαλεί την αποτυχία της ομοσπονδιακής κυβέρνησης να εκπληρώσει τις υποχρεώσεις της, ο οργανισμός θα λάβει ακριβώς το 10% των επενδυμένων κεφαλαίων. Σχετικά λίγες οργανωτικές ή προσωπικές αποφάσεις λαμβάνονται με βεβαιότητα. Ωστόσο, συμβαίνουν και συχνά τα στοιχεία των μεγαλύτερων αποφάσεων μπορούν να θεωρηθούν βέβαια. Οι συγγραφείς και οι ερευνητές οικονομικών και μαθηματικών μεθόδων αποκαλούν τις καταστάσεις με βεβαιότητα ντετερμινιστικές.
Κίνδυνος. Οι αποφάσεις που λαμβάνονται υπό κίνδυνο είναι εκείνες των οποίων τα αποτελέσματα δεν είναι βέβαια, αλλά η πιθανότητα κάθε αποτελέσματος είναι γνωστή.
Η πιθανότητα ορίζεται ως ο βαθμός πιθανότητας ενός δεδομένου γεγονότος και κυμαίνεται από 0 έως 1. Το άθροισμα των πιθανοτήτων όλων των εναλλακτικών πρέπει να είναι ίσο με μία. Ο πιο επιθυμητός τρόπος για τον προσδιορισμό της πιθανότητας είναι η αντικειμενικότητα. Η πιθανότητα είναι αντικειμενική όταν μπορεί να προσδιοριστεί μαθηματικές μεθόδουςή από Στατιστική ανάλυσησυσσωρευμένη εμπειρία.
Η διοίκηση πρέπει να εξετάσει το επίπεδο κινδύνου ως κρίσιμο παράγοντα.
Υπάρχουν διάφοροι τρόποι με τους οποίους ένας οργανισμός αποκτά σχετικές πληροφορίες για να μπορέσει να υπολογίσει αντικειμενικά τον κίνδυνο. Οι εκθέσεις της ομοσπονδιακής κυβέρνησης για την εργασία, τα οικονομικά, τα αποτελέσματα απογραφής (προσόντα) περιέχουν μια τεράστια σειρά δεδομένων για τη δομή του πληθυσμού, τις αυξήσεις των τιμών, την κατανομή του εισοδήματος, τον πληθωρισμό, τους μισθούς κ.λπ. Μεγάλο εμπορικές οργανώσειςπαρέχουν πληροφορίες ιδιαίτερου ενδιαφέροντος για συγκεκριμένους κλάδους.
Όταν δεν είναι διαθέσιμες εξωτερικές πληροφορίες, ο οργανισμός μπορεί να τις αποκτήσει εσωτερικά μέσω έρευνας. Η ανάλυση αγοράς χρησιμοποιείται τόσο ευρέως για να προβλέψει την αντίληψη των νέων προϊόντων, τηλεοπτικών εκπομπών, ταινιών και πολιτικών που έχει γίνει σημαντική περιοχήδραστηριότητες, και έχει γίνει επίσης αναπόσπαστο μέρος των δραστηριοτήτων σχεδόν όλων μεγάλους οργανισμούςπου ασχολείται με το ευρύ κοινό. Ωστόσο, η ανάλυση αγοράς δεν έχει το καθεστώς μιας αυστηρά επιστημονικής μελέτης.
Η πιθανότητα θα προσδιοριστεί αντικειμενικά εάν υπάρχουν αρκετές διαθέσιμες πληροφορίες ώστε η πρόβλεψη να είναι στατιστικά αξιόπιστη.
Σε πολλές περιπτώσεις, ένας οργανισμός δεν έχει επαρκείς πληροφορίες αντικειμενική αξιολόγησηΠιθανότητα, ωστόσο, η εμπειρία της διοίκησης υποδηλώνει τι είναι πιθανό να συμβεί με μεγάλη βεβαιότητα. Σε μια τέτοια κατάσταση, ο διευθυντής μπορεί να χρησιμοποιήσει την κρίση σχετικά με τη δυνατότητα επίτευξης εναλλακτικών λύσεων με τη μία ή την άλλη υποκειμενική ή υπονοούμενη πιθανότητα.
Αβεβαιότητα
.
Η απόφαση λαμβάνεται υπό συνθήκες αβεβαιότητας, όταν είναι αδύνατο να εκτιμηθεί η πιθανότητα πιθανών αποτελεσμάτων.
Αυτό θα πρέπει να συμβαίνει όταν οι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη είναι τόσο νέοι και περίπλοκοι που δεν είναι δυνατό να ληφθούν επαρκείς σχετικές πληροφορίες σχετικά με αυτούς. Ως αποτέλεσμα, η πιθανότητα ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος δεν μπορεί να προβλεφθεί με επαρκή βεβαιότητα. Η αβεβαιότητα είναι χαρακτηριστικό ορισμένων αποφάσεων που πρέπει να ληφθούν σε ταχέως μεταβαλλόμενες συνθήκες. Το κοινωνικο-πολιτισμικό, πολιτικό και επιστημονικής έντασης περιβάλλον έχει τις υψηλότερες δυνατότητες αβεβαιότητας. Στην πράξη, πολύ λίγες αποφάσεις διαχείρισης πρέπει να λαμβάνονται υπό συνθήκες πλήρους αβεβαιότητας.
Όταν αντιμετωπίζει αβεβαιότητα, ένας διευθυντής μπορεί να χρησιμοποιήσει δύο κύριες επιλογές. Αρχικά, προσπαθήστε να λάβετε πρόσθετες σχετικές πληροφορίες και να αναλύσετε ξανά το πρόβλημα. Αυτό συχνά μειώνει την πρωτοτυπία και την πολυπλοκότητα του προβλήματος. Ο ηγέτης συνδυάζει αυτές τις πρόσθετες πληροφορίες και ανάλυση με τη συσσωρευμένη εμπειρία, κρίση ή διαίσθηση για να δώσει σε ένα σύνολο αποτελεσμάτων μια υποκειμενική ή υπονοούμενη αξιοπιστία. Η δεύτερη δυνατότητα είναι να ενεργήσετε ακριβώς με βάση την προηγούμενη εμπειρία, την κρίση ή τη διαίσθηση και να κάνετε μια υπόθεση σχετικά με την πιθανότητα γεγονότων. Αυτό είναι απαραίτητο όταν δεν υπάρχει αρκετός χρόνος για συλλογή Επιπλέον πληροφορίεςή το κόστος είναι πολύ υψηλό. Περιορισμοί χρόνου και πληροφόρησης έχουν ουσιώδηςκατά τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.
3. Περιορισμοί πληροφόρησης. Πληροφορίες Τα δεδομένα κοσκινίζονται για συγκεκριμένα άτομα, προβλήματα, στόχους και καταστάσεις. Ωστόσο, απαραίτητο για την υιοθεσία καλή απόφασηπληροφορίες δεν είναι διαθέσιμες ή είναι πολύ ακριβές. Το κόστος των πληροφοριών θα πρέπει να περιλαμβάνει τον χρόνο των διευθυντών και των υφισταμένων που αφιερώνουν για τη συλλογή τους, καθώς και το πραγματικό κόστος, για παράδειγμα, που σχετίζεται με ανάλυση αγοράς, πληρωμή
χρόνος υπολογιστή, χρήση υπηρεσιών εξωτερικών συμβούλων κ.λπ. Ως εκ τούτου, ο διευθυντής πρέπει να αποφασίσει εάν το όφελος από τις πρόσθετες πληροφορίες είναι σημαντικό, πόσο σημαντική είναι η ίδια η απόφαση, εάν περιλαμβάνει σημαντικό μερίδιο των πόρων του οργανισμού ή ένα μικρό χρηματικό ποσό.
Εάν δεν είναι εύκολο να αποκτήσετε πληροφορίες σε προσιτή τιμή, αλλά σύντομα θα εμφανιστεί μια τέτοια ευκαιρία, το πιο σωστό για τον διευθυντή είναι να αναβάλει την απόφαση. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι ο χρόνος δεν είναι κρίσιμος παράγοντας και το κόστος της καθυστέρησης θα αντισταθμιστεί περισσότερο από το όφελος της λήψης καλύτερης απόφασης με βάση περισσότερες πληροφορίες. Τα οφέλη και το κόστος είναι σε μεγάλο βαθμό υποκειμενικά στον διαχειριστή, κάτι που ισχύει ιδιαίτερα για την εκτίμηση του διευθυντή για την αξία του δικού του χρόνου και τις βελτιώσεις που αναμένονται ως αποτέλεσμα της απόφασης.
Υπάρχουν τρεις επιλογές για τις περιστάσεις που μπορεί να αντιμετωπίσει ένας διευθυντής κατά την αξιολόγηση του κόστους και των οφελών των πρόσθετων πληροφοριών.
Επιλογή "Α". Το όφελος από κάθε πρόσθετη μονάδα πληροφοριών είναι ίσο με το κόστος απόκτησής της. Στο βαθμό που η διοίκηση είναι διατεθειμένη να πληρώσει για πρόσθετες πληροφορίες, θα έχει ένα πρόσθετο όφελος. Ως αποτέλεσμα, προσωρινοί περιορισμοί όσον αφορά την αφομοίωση και τη χρήση των πάντων περισσότεροοι πληροφορίες θα πρέπει τελικά να κάνουν την αγορά πρόσθετων πληροφοριών οικονομικά βιώσιμη.
Επιλογή "Β". Το κόστος απόκτησης πρόσθετων πληροφοριών δεν αντισταθμίζεται από τα οφέλη. Η διοίκηση δεν πρέπει να αναζητά πρόσθετες πληροφορίες, γιατί ακόμη και αν η απόφαση βελτιωθεί με τη βοήθειά της, το κόστος υπερβαίνει τα οφέλη.
Επιλογή "Γ". Τα οφέλη από τη λήψη περισσότερων πληροφοριών υπερτερούν του κόστους. Σε μια τέτοια περίπτωση, η απόκτηση πρόσθετων πληροφοριών είναι σαφώς επιθυμητή. Ωστόσο, και σε αυτήν την περίπτωση, οι χρονικοί και πνευματικοί περιορισμοί πρέπει τελικά να μειώσουν δραστικά το όφελος από την απόκτηση πληροφοριών. Οι ηγέτες συχνά υποθέτουν λανθασμένα ότι περισσότερες πληροφορίες είναι αναγκαστικά καλύτερες.
4. Περιορισμοί συμπεριφοράς. Πολλοί από τους παράγοντες που εμποδίζουν τις διαπροσωπικές και ενδοεπιχειρησιακές επικοινωνίες επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων. Για παράδειγμα, οι διευθυντές συχνά αντιλαμβάνονται την ύπαρξη και τη σοβαρότητα ενός προβλήματος διαφορετικά. Μπορεί επίσης να αντιλαμβάνονται τους περιορισμούς και τις εναλλακτικές λύσεις διαφορετικά. Αυτό οδηγεί σε διαφωνίες και συγκρούσεις στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.
Έχει βρεθεί ότι πολυάριθμες ψυχολογικούς παράγοντεςκαι τα χαρακτηριστικά της προσωπικότηταςεπηρεάζουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.
5. Αρνητικές συνέπειες. Η λήψη διοικητικών αποφάσεων είναι από πολλές απόψεις η τέχνη της εύρεσης αποτελεσματικού συμβιβασμού. Το κέρδος στο ένα επιτυγχάνεται σχεδόν πάντα σε βάρος του άλλου. Η απόφαση υπέρ προϊόντων υψηλότερης ποιότητας συνεπάγεται αύξηση του κόστους. ορισμένοι καταναλωτές θα είναι ικανοποιημένοι, άλλοι θα στραφούν σε μια λιγότερο ακριβή εναλλακτική. Παρόμοιος Αρνητικές επιπτώσειςπρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά τη λήψη αποφάσεων. Το πρόβλημα με τη διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι η στάθμιση των αρνητικών έναντι των θετικών προκειμένου να επιτευχθεί το μεγαλύτερο συνολικό κέρδος.
6. Αλληλεξάρτηση αποφάσεων. Σε έναν οργανισμό, όλες οι αποφάσεις είναι αλληλένδετες κατά κάποιο τρόπο. Μια σημαντική μεμονωμένη απόφαση μπορεί σχεδόν σίγουρα να απαιτεί εκατοντάδες λιγότερο σημαντικές αποφάσεις. Οι σημαντικές αποφάσεις έχουν επιπτώσεις για τον οργανισμό στο σύνολό του, όχι μόνο για το τμήμα που επηρεάζεται άμεσα από την απόφαση. Η ικανότητα να βλέπουμε πώς οι λύσεις ταιριάζουν και αλληλεπιδρούν σε ένα σύστημα
Η διαχείριση γίνεται πιο σημαντική καθώς προχωράτε στα ανώτερα επίπεδα εξουσίας.
Η κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος
Η κατάσταση του εσωτερικού περιβάλλοντος
3. Οι αποφάσεις εξαρτώνται μόνο από τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων
Ποιες λειτουργίες της διοίκησης αντικατοπτρίζουν τη διαδικασία του καταμερισμού της διευθυντικής εργασίας;
Ειδικός
3. Συνδετικά
4. Κοινωνικο-ψυχολογικό
Ποιες από τις παρακάτω λειτουργίες είναι συγκεκριμένες λειτουργίες διαχείρισης;
1. Κίνητρο
2. Επικοινωνία
Οργάνωση Εργασίας
Γενική ηγεσία
Ποιες λειτουργίες παρέχουν τη σχέση και την αλληλεπίδραση μεταξύ των στοιχείων του συστήματος διαχείρισης του οργανισμού;
Σχεδίαση
Οργάνωση
3. Κίνητρο
Επικοινωνία
Ποιες λειτουργίες διασφαλίζουν τον συντονισμό των ενεργειών προσώπων και τμημάτων που υπάγονται στον επικεφαλής;
1. Προγραμματισμός
Οργάνωση
Γενική ηγεσία
4. Κίνητρο
5. Έλεγχος
Ποιες από τις παρακάτω διοικητικές λειτουργίες βασίζονται στις ανάγκες και τα ενδιαφέροντα των εργαζομένων;
1. Προγραμματισμός
2. Οργάνωση
Κίνητρο
4. Έλεγχος
5. Οδηγός
Ποια από τις παρακάτω λειτουργίες διαχείρισης σας επιτρέπει να θέσετε τους στόχους του οργανισμού και να διασφαλίσετε την εφαρμογή τους;
Σχεδίαση
Οργάνωση
Ελεγχος
Κίνητρο
Ποιες από τις παρακάτω λειτουργίες διαχείρισης καθιστούν δυνατό τον εντοπισμό αποκλίσεων που προκύπτουν κατά τη λειτουργία του οργανισμού;
1. Προγραμματισμός
2. Οργάνωση
Ελεγχος
4. Κίνητρο
Σε τι χρησιμεύει η οργανωτική δομή;
1. Να καθιερώσει τους στόχους του οργανισμού
Να διασφαλίζει την ενότητα δράσης όλων των στοιχείων του οργανισμού
3. Να τονώσει τις ενέργειες των εργαζομένων του οργανισμού
Τι χαρακτηρίζει την οργανωτική δομή της διοίκησης;
Επίπεδα διαχείρισης
Σύνδεσμοι διαχείρισης
3. Είδη ευθύνης
Σύνδεσμοι μεταξύ συνδέσμων
5. Είδος οδηγού
Ποιοι είναι οι σύνδεσμοι στην οργανωτική δομή της διοίκησης;
1. Παραγωγή
Γραμμικός
Λειτουργικός
4. Τεχνολογικό
Ποιο είναι το επίπεδο διαχείρισης;
1. Είδος ευθύνης
2. Είδος οδηγού
Επίπεδο υποταγής και ευθύνης
4. Είδος υπαγωγής
Τι είναι η διαχείριση;
1. Επίπεδο υποταγής και ευθύνης
Δομή αποσπασμένων κυττάρων
Ένα στοιχείο δομής που εκτελεί μία ή περισσότερες συγκεκριμένες λειτουργίες
4. Ένα κύτταρο που εκτελεί μια από τις γενικές λειτουργίες της διαχείρισης
Ποιες συνδέσεις υπάρχουν μεταξύ των δεσμών στην οργανωτική δομή της διοίκησης;
κατακόρυφος
Οριζόντιος
Λειτουργικός
Γραμμικός
5. Μικτή
Τι χαρακτηρίζει τις γραμμικές κάθετες συνδέσεις της οργανωτικής δομής;
Υποταγή και ευθύνη σε όλα τα θέματα
Τι χαρακτηρίζει τους λειτουργικούς κάθετους δεσμούς της οργανωτικής δομής της διοίκησης;
1. Διαθεσιμότητα εργασιών που επιλύονται από κοινού από μονάδες
Υποταγή σε μια συγκεκριμένη λειτουργία
Τι χαρακτηρίζει τους οριζόντιους δεσμούς της οργανωτικής δομής της διοίκησης;
Διαθεσιμότητα εργασιών που επιλύονται από κοινού ανά μονάδες
2. Υποταγή και υπευθυνότητα σε όλα τα θέματα
3. Υπαγωγή εντός ορισμένης λειτουργίας
Πώς μπορούν να διασυνδεθούν οι γραμμικοί δεσμοί στην οργανωτική δομή της διοίκησης;
Κάθετες συνδέσεις
Οριζόντιες συνδέσεις
Γραμμικές συνδέσεις
Δεσμοί συντονισμού και συνεργασίας
Δεσμοί υποταγής και ευθύνης
Ποιες συγκεκριμένες λειτουργίες εκτελούν οι διευθυντές γραμμής;
Γενική ηγεσία
2. Λειτουργική διαχείριση
Ποιες συγκεκριμένες λειτουργίες εκτελούνται από τους γραμμικούς συνδέσμους της δομής;
1. Λειτουργική διαχείριση
Γενική ηγεσία
3. Τεχνικός και οικονομικός σχεδιασμός και πρόβλεψη
4. Οργάνωση της εργασίας και των μισθών
Ποιες συγκεκριμένες λειτουργίες εκτελούνται από τους λειτουργικούς συνδέσμους της δομής;
1. Γενική καθοδήγηση
επιχειρησιακή διαχείριση
3. Τεχνικός και οικονομικός σχεδιασμός και πρόβλεψη
Οργάνωση της εργασίας και των μισθών
Λογιστική
Τι είδους οργανωτικές δομέςπρέπει να αποδοθούν σε κατασκευές μηχανικού τύπου;
Γραμμικός
Προσωπικό γραμμής
Γραμμική-λειτουργική
Διαιρετικός της μεραρχίας
5. Μήτρα
Ποιες τυπικές οργανωτικές δομές πρέπει να αποδοθούν σε δομές οργανικού τύπου;
1. Γραμμικό προσωπικό
2. Γραμμικό-λειτουργικό
3. Μεραρχία
Μήτρα
Σχέδιο
Ποιες μέθοδοι διακρίνονται παραδοσιακά στη διαχείριση;
Οικονομικός
2. Γραφειοκρατική
Διοικητικός
Κοινωνικο-ψυχολογικό
5. Δημοκρατικός
Τι μπορεί να αποδοθεί στα εργαλεία οικονομικές μεθόδουςδιαχείριση?
δείκτες οδηγίας
Σχέδια
4. Παραγγελίες
Οικονομική μόχλευση
Τι μπορεί να αποδοθεί στα εργαλεία των οργανωτικών και διοικητικών μεθόδων διαχείρισης;
Κανονισμοί
Κανόνες και κανονισμοί
Διαταγές και οδηγίες
GOST
5. Συστήματα οικονομικά κίνητρα
Ποιος είναι ο εμπειρικός κανόνας;
1. Κανονισμός
3. Τεχνολογικό πρότυπο
Οργανωτικό πρότυπο
5. Τεχνικό πρότυπο
Τι είναι ο «Κανονισμός του Τμήματος»;
Κανονιστικό έγγραφο
3. Τεχνολογικό πρότυπο
4. Οργανωτικό πρότυπο
Τι χαρακτηρίζει το στυλ ηγεσίας;
1. Σχέδιο υπαγωγής και ευθύνης
Σχέσεις μεταξύ ηγετών και υφισταμένων
3. Επικοινωνία συνεργασίας και συντονισμού
Το όργανο ποιων μεθόδων διαχείρισης είναι το στυλ ηγεσίας;
1. Οικονομική
2. Διοικητικό
Κοινωνικο-ψυχολογικό
4. Νομική
Τι αντικατοπτρίζεται στο πλέγμα διαχείρισης Blake-Mouton;
1. Δομή μήτρας
Στυλ ηγεσίας
3. Σύνδεση μεταξύ των συνδέσμων της δομής
Τι χαρακτηρίζει το στυλ ηγεσίας στο διευθυντικό πλέγμα του Blake Mouton;
Φροντίδα του επικεφαλής της παραγωγής
2. Προσωπικά συμφέροντα του ηγέτη
Μέριμνα του επικεφαλής των εργαζομένων του οργανισμού
Ποιοι ψυχολογικοί παράγοντες επηρεάζουν τον υπάλληλο του οργανισμού;
Εσωτερικός
Εξωτερικός
Παραγωγή
μη παραγωγής
Τι είδους ψυχολογικές μεθόδουςμπορεί να χρησιμοποιήσει τον διαχειριστή για τη διαχείριση μιας ομάδας, τμήματος;
Μέθοδοι σχηματισμού ψυχολογικό κλίμασε μια συλλογικότητα
Μέθοδοι κινήτρων
Μέθοδοι τιμωρίας
Μέθοδοι επιλογής και κατάρτισης επαγγελματιών
Ποια λειτουργία της διοίκησης είναι η ανάθεση εξουσίας;
2. Συγκεκριμένα
Κοινωνικο-ψυχολογικό
4. Βιβλίο
Τι είναι η ανάθεση εξουσίας;
Μεταβίβαση εξουσιών
2. Μεταβίβαση ευθύνης
3. Μεταβίβαση εξουσιών και αρμοδιοτήτων
Πώς μπορούν να παρουσιαστούν οι στόχοι του οργανισμού;
Λεκτική διατύπωση
2. Φόρμουλες
Ποσοτικοί δείκτες
Ποιοτικοί δείκτες
δέντρο γκολ"
Ποια σχολή διοίκησης ήταν η πρώτη που διατύπωσε τις αρχές του μάνατζμεντ;
Σχολή Επιστημονικής Διοίκησης
2. Διοικητική ή κλασική σχολή διακυβέρνησης
Ποια σχολή διοίκησης ήταν η πρώτη που χρησιμοποίησε τεχνικές διαχείρισης διαπροσωπικές σχέσεις?
1. Σχολή Επιστημονικής Διοίκησης
Διοικητική ή κλασική σχολή διακυβέρνησης
3. Σχολείο ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣκαι Σχολή Επιστημών Συμπεριφοράς
4. Σχολή Διοίκησης Επιστήμης ή μαθηματική σχολήδιαχείριση
Ποιες είναι οι προσεγγίσεις στη διαχείριση;
επεξεργάζομαι, διαδικασία
Συστήματος
περιστασιακές
4. Δυναμική
Ένα συγκεκριμένο ποσοτικό ή ποιοτικό αποτέλεσμα της δραστηριότητας του οργανισμού αποτελεί κριτήριο για την αποτελεσματικότητα της διοίκησης;
Είναι
2. Δεν είναι
ΕΠΙΛΟΓΗ
1. Τακτοποιήστε τις θέσεις σύμφωνα με την αύξηση του επιπέδου της διοικητικής ιεραρχίας
Β) προϊστάμενος τμήματος
Δ) δάσκαλος
Απάντηση: Δ, Γ, Β, Α
2. Καθιερώστε μια αλληλογραφία μεταξύ των σχολών διαχείρισης και των εκπροσώπων τους
1. Σχολή Ανθρωπίνων Σχέσεων
2. Διοικητική Σχολή Διοίκησης
3. Σχολή Επιστημονικής Διοίκησης
4. Σχολή Επιστημών Συμπεριφοράς
Α) F. Herzberg
Β) D. Mooney
Β) M. Follet
Δ) L. Gilbreth
Απάντηση: 1-C, 2-B, 3-D, 4-A
3. Σύμφωνα με τη θεωρία διαχείρισης, αντιστοιχίστε τα επιμέρους στάδια κύκλος ζωήςοργανώσεις σύμφωνα με τον M. Porter και τα κύρια καθήκοντα της σκηνής
1. δημιουργία (γέννηση)
2. νεολαία
3. νεολαία
4. ωριμότητα
Α) ισόρροπη ανάπτυξη
Β) ισορροπία έργων, διατήρηση της εικόνας, της φήμης
Γ) επιβίωση, ενημέρωση των καταναλωτών
ΣΟΛ) επιταχυνόμενη ανάπτυξη, τον αγώνα για μερίδιο αγοράς
Απάντηση: 1-C, 2-D, 3-A, 4-B
4. Οι ποιοτικοί δείκτες για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης της επιχείρησης περιλαμβάνουν: το επίπεδο προσόντων του διευθυντικού προσωπικού. αξιοπιστία και πληρότητα των πληροφοριών του συστήματος ελέγχου· καθώς …
Α) την εγκυρότητα των διοικητικών αποφάσεων
Β) το ύψος των δαπανών για τον διοικητικό μηχανισμό
Γ) την πραγματική πολυπλοκότητα των εργασιών διαχείρισης που εκτελούνται
Δ) η αναλογία του αριθμού των διευθυντών, μηχανικών, υπαλλήλων και εργαζομένων
5. Αντιστοιχίστε τις λειτουργίες της διαχείρισης και το περιεχόμενό τους
1. Οργάνωση
2. Διέγερση
3. Συντονισμός
4. Προγραμματισμός
Α) τη διαδικασία προσδιορισμού της μελλοντικής απόδοσης της επιχείρησης
Β) ενθάρρυνση των εργαζομένων να ενδιαφέρονται για τα αποτελέσματα της εργασίας
Γ) μια ένωση ατόμων που ενεργούν από κοινού βάσει ορισμένων κανόνων και διαδικασιών
Δ) συντονισμός εργασίας των εργαζομένων της επιχείρησης
Απάντηση: 1-C, 2-B, 3-D, 4-A
6. Το κύριο περιεχόμενο των μακροπρόθεσμων σχεδίων στη διαχείριση είναι ο ορισμός ...
Ο προϋπολογισμός
Β) ρυθμιστικοί μηχανισμοί
Β) τακτική
Δ) στόχοι και στρατηγικές
7. Η δομή διαχείρισης μήτρας προϋποθέτει ...
Α) ενίσχυση της διαχειριστικής κάθετης
Β) η πολυπλοκότητα των διευθυντικών σχέσεων
Γ) απλοποίηση των διευθυντικών επικοινωνιών
Δ) βελτίωση της χρήσης των πνευματικών πόρων
8. Τακτοποιήστε τις ανάγκες με τη σωστή σειρά σύμφωνα με την ιεραρχία του A. Maslow, ξεκινώντας με περισσότερα χαμηλό επίπεδο:
ΑΛΛΑ) ψυχολογικές ανάγκες
Β) την ανάγκη για ασφάλεια
Β) η ανάγκη για ανάπτυξη
Δ) κοινωνικές ανάγκες
Απάντηση: Α, Β, Δ, Γ
9. Ο σκοπός του συντονισμού και της ρύθμισης ως κοινή λειτουργίαδιαχείριση δεν είναι…
Α) διευκρίνιση της κατανομής των καθηκόντων και των ευθυνών των διευθυντών για την εξάλειψη των αποκλίσεων στην πορεία της παραγωγής
Β) προσδιορισμός των αποθεματικών που διατίθενται από την επιχείρηση για την υλοποίηση επιπλέον εργασία
Γ) διαπίστωση των λόγων της απόκλισης στην εκπλήρωση των προγραμματισμένων στόχων
Δ) ικανοποίηση πελατών
10. Ορίστε την αντιστοιχία μεταξύ του τύπου της αποτελεσματικότητας του οργανισμού και των δεικτών με τους οποίους θα μπορούσε να αξιολογηθεί
1. Εσωτερική αποτελεσματικότητα
2. Εξωτερική αποτελεσματικότητα
3. Συνολική αποτελεσματικότητα
Α) παραγωγικότητα της εργασίας
Β) κερδοφορία πωλήσεων σε νέο τμήμα της αγοράς
Γ) επιτάχυνση της ροής εργασιών της αποθήκης ως αποτέλεσμα της εισαγωγής αυτοματοποιημένων συστημάτων ελέγχου
Απάντηση: 1-C, 2-B, 3-A
11. Συγκρίνετε τις έννοιες και τους αντίστοιχους ορισμούς τους
1. Απόφαση διαχείρισης.
2. Η διαδικασία λήψης μιας διαχειριστικής απόφασης
3. Ατομική λύση
4. Ομαδική απόφαση
Α) ένα σύνολο ενεργειών που πραγματοποιούνται για την επίλυση του προβλήματος και συνδέονται σε χρόνο και χώρο, πόρους και ερμηνευτές
Β) απόφαση που έχει συλλογικό χαρακτήρα
Γ) απόφαση που λαμβάνεται από συγκεκριμένο υπάλληλο
Δ) τη διαδικασία και την πράξη επίλυσης ενός προβλήματος, που οδηγεί στην επίτευξη του στόχου της επιχείρησης
Απάντηση: 1-Α, 2-Δ, 3-Γ, 4-Β
12. Η ανάθεση καθηκόντων στους εκτελεστές κατά τη διαδικασία εφαρμογής μιας διαχειριστικής απόφασης σημαίνει τον καθορισμό συγκεκριμένων καθηκόντων για κάθε εκτελεστή και τον καθορισμό ...
Α) τους μισθούς τους
Β) την ικανότητά τους να το εφαρμόσουν
Γ) τα δικαιώματα, τα καθήκοντα και τα καθήκοντά τους κατά την εκτέλεση της απόφασης
Δ) τη σχέση τους με την εφαρμοζόμενη λύση
13. Το μοντέλο της προβληματικής κατάστασης, λαμβάνοντας υπόψη την πιθανότητα εμφάνισης γεγονότων, αξιολογώντας την αποτελεσματικότητα κάθε σταδίου και τη σχέση των γεγονότων, είναι μια μέθοδος ...
Α) πολυδιάστατοι πίνακες
Β) συνεκτικά
Β) "Δέντρο αποφάσεων"
ΣΟΛ) καταιγισμός ιδεών
14. Στην εκδήλωση της κοινωνικής αποτελεσματικότητας της απόφασης διαχείρισης στις δραστηριότητες του οργανισμού Δεν εφαρμόζεται…
Α) βελτίωση των συνθηκών εργασίας των εργαζομένων
Β) αύξηση του κόστους των εργαζομένων για την αγορά των προϊόντων του οργανισμού τους
Γ) βελτίωση του συστήματος παρακίνησης των εργαζομένων
Δ) ποικίλες μορφές επαγγελματικής εξέλιξης των εργαζομένων
