Co wpływa na proces podejmowania decyzji w organizacji? Co może mieć wpływ na proces decyzyjny? Po trwałej ondulacji i koloryzacji.
1) warunek otoczenie zewnętrzne;
2) warunek środowisko wewnętrzne;
3) decyzje zależą wyłącznie od decydentów.
8. Grupa formalna różni się od nieformalnej tym, że...
1) jego cele są zawsze konkretne i udokumentowane
2) członkowie grupy wybierają lidera
3) utworzone w określonym celu prywatnym
4) powstaje samoistnie pod wpływem działań zarządu
9. Uzgodnione trasy przewozu przechowywane są:
1) pierwszy - w organizacji transportu samochodowego, drugi - w Państwowej Inspekcji Ruchu Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Rosji, trzeci - w wydziale nadzoru technologicznego;
2) pierwszy - w policji drogowej Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Rosji, drugi - w organizacji transportu samochodowego, trzeci - z osobą odpowiedzialną podczas transportu, a pod jego nieobecność z kierowcą.
3) pierwszy – w dziale nadzoru technologicznego, drugi – w organizacji transportu samochodowego, trzeci – z osobą odpowiedzialną podczas transportu, a w przypadku jego nieobecności – z kierowcą.
10. Przyjmując do przewozu towary niebezpieczne kierowca ma obowiązek sprawdzić pkt 2.7.3:
1) obecność specjalnych oznaczeń na kontenerze, co odbywa się zgodnie z GOST 19433-88 i ADR.
2) dostępność instrukcji bezpieczeństwa transportu
3) dostępność formularza trasy przewozu towarów niebezpiecznych.
11. Wymagania dotyczące pojazdów do przewozu towarów niebezpiecznych:
1) towary niebezpieczne należy przewozić wyłącznie specjalnymi i (lub) pojazdami specjalnie przystosowanymi do tych celów.
2) przewóz jednorazowy, może być przewożony dowolnym pojazdem
3) wymagania przepisów dotyczą wyłącznie towarów niebezpiecznych i ich transportu.
Na jaki kolor jest pomalowana butla z tlenem?
1) niebieski
13. Koszt transportu zależy od:
1) odległości transportu;
2) rodzaj ładunku;
3) warunki pracy;
4) wszystkie odpowiedzi są prawidłowe
14. Do ładunku płynnego zalicza się:
1) woda amoniakalna;
2) paliwo ciekłe;
15. Obecnie ładunki klasyfikuje się najczęściej wg następujące znaki:
1) właściwości fizyczne i mechaniczne;
2) sektory gospodarki narodowej wytwarzające towary;
3) sposoby załadunku i rozładunku ładunku;
4) sposób transportu i czasowego składowania towaru;
5) sposoby utrzymania jakości ładunku;
6) stopień zagrożenia ładunku;
7) koszt transportu (wykorzystanie ładowności pojazdu)
8) wszystkie odpowiedzi są poprawne.
16. Ze względu na sposób załadunku i rozładunku ładunek dzieli się na:
1) sprzedaż hurtowa
2 szt
3) masowe
4) ciecz
Członkowie komisji ______________Aitova N.S.
Vafina A.M.
Yarullin D.N.
Ministerstwo Edukacji i Nauki Republiki Tatarstanu
Państwowy niezależny specjalista instytucja edukacyjna
„Kazańska Szkoła Transportu Samochodowego im. AP Obydennova”
Akceptuję
Zastępca Dyrektora ds. SD
GAPOU „KATT nazwany na cześć. AP Obydennova”
EA Sziszkowa
„___”________________201__
EGZAMIN KWALIFIKACYJNY DO MODUŁU ZAWODOWEGO
„Organizacja transportu – działalność logistyczną NA transport drogowy»
specjalność 190701 „Organizacja transportu i zarządzanie transportem (samochodowym)”
Data „__” ______201__
Grupa____________________________
PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO. student__________________________________________________________
Pierwszy etap: (testowanie)
BILET NA EGZAMIN nr 4
1. Wynagrodzenie od sztuki NIE zależy od...
1) kategoria pracownika
2) ilość przepracowanego czasu
3) wielkość wykonanej pracy
4) stawka akordowa
2. Fundusze przedsiębiorstw inwestowane w zapasy produkt końcowy, towary wysłane, ale nieopłacone, a także środki w rozliczeniach i gotówka przy kasie i na rachunkach dzwonią...
1) fundusze regulowane
3) fundusze obiegowe
4) środki trwałe
3. Fizyczne zużycie środków trwałych decyduje...
1) zaległości w zakresie środków trwałych Specyfikacja techniczna I wydajność ekonomiczna
2) intensywne użytkowanie środków trwałych
3) utratę właściwości techniczno-eksploatacyjnych na skutek ich użytkowania i procesów atmosferycznych
4) prowadzenie środków trwałych z zwiększone obciążenia
4. Sprzęt produkcyjny obejmuje:
1) do czynnej części środków trwałych
2) do części biernej środków trwałych
3) do części czynnej lub biernej, w zależności od roli w procesie produkcyjnym
Która z poniższych funkcji zarządzania pozwala wyznaczać cele organizacyjne i zapewniać ich realizację?
1) planowanie;
2) organizacja;
3) kontrola;
4) motywacja.
Które z wymienionych funkcji zarządzania pozwalają zidentyfikować odchylenia powstające w funkcjonowaniu organizacji?
1) planowanie;
2) organizacja;
3) kontrola;
W układach płynnych np. czyszczenie Ścieki osadu czynnego należy optymalizować jedynie efektywność przenoszenia tlenu. Do kompostowania odpadów stałych potrzebny jest zarówno tlen, jak i woda. Dlatego w procesie kompostowania konieczne jest określenie, czy dostępna objętość porów może pomieścić oba składniki.
Objętość porów powietrza i zawartość wody
Każde podłoże ( pożywka) składa się z mieszaniny gazów, wody i ciała stałe. Objętość wypełnioną wodą i gazem nazywana jest objętością porów. Do procesu kompostowania potrzebna jest objętość przestrzeni gazowej – objętość porów powietrza kluczowy, gdyż od tego zależy ilość powietrza i jego zdolność do przemieszczania się w podłożu. Jeśli przepływ powietrza zostanie zoptymalizowany poprzez zwiększenie wolnej szczeliny powietrznej, wówczas potrzeba mniej wody. Najlepsze efekty kompostowania podłoża można osiągnąć, gdy zaopatrzenie mikroorganizmów w wodę i tlen będzie w optymalnych proporcjach. Najlepszy wynik można określić, mierząc przepuszczalność powietrza różnych mieszanin. Zależność pomiędzy przepuszczalnością powietrza a zawartością wody, a co za tym idzie objętością porów powietrza, można przedstawić w postaci funkcji parabolicznej, której maksimum wynosi od 25 do 35% objętości porów powietrza i przy zawartości wody 65%. Rozważmy możliwe ograniczenia: według wielu badań kompostowania nie można kontynuować przy zawartości wody większej niż 70% i mniejszej niż 25%; Objętość porów powietrza poniżej 20-30% stanowi dolną granicę.
Decydujący wpływ ma jakość materiału kompostowego, tzw. procent tworzenia struktury. Przy biologicznym kompostowaniu odpadów będzie to 20-30% masy, a przy kompostowaniu odchodów - od 40 do 50%. Odpowiada to objętości porów powietrza wynoszącej około 30%. Objętość porów powietrza zależy nie tylko od specyfiki materiału. Wpływ ma również wysokość warstwy zasypki i technika wentylacji nawiewnej duży wpływ. Chciałbym zauważyć, że należy wziąć pod uwagę zmianę objętości porów powietrza w wyniku zmian masy materiału kompostowego.
wartość PH
Wartość pH podłoża wyjściowego ma istotny wpływ na intensywność procesu kompostowania. Badania pokazują, że wartości pH w zakresie zasadowym mają pozytywny wpływ na szybkość kompostowania. Aby określić intensywność kompostowania w tym przypadku, wybrano czas, po którym została osiągnięta określona temperatura. Czas ten wyraźnie maleje wraz ze wzrostem wartości pH. Dodatkowo w procesie kompostowania wyznaczana jest charakterystyczna krzywa wartości pH. Początkowo wartość pH mieści się w zakresie zasadowym, a wraz z upływem czasu kompostowania zbliża się do wartości pH 7 (tzw. kompost progresywny).
Aby dostrzec zdarzenia, na które nie można wpłynąć, trzeba zachować spokój. Siły do zmiany tego, co możliwe. I mądrość, aby odróżnić jednego od drugiego O.
Ilekroć sprawa dotyczy działania lub zmiany, stajemy przed faktem, że strefa wpływów jest ograniczona. Istnieje nieskończona liczba czynników, na które możemy wpływać i nieproporcjonalnie mniejsza liczba czynników znajdujących się w naszej strefie wpływu. Obydwa czynniki wpływają na powstawanie procesów biznesowych, projektów, a nawet samego życia. Problem polega na tym, że czasami trudno jest określić, na które czynniki mamy wpływ, na które nie możemy i które można zmienić pośrednio.
Dziś opowiem o tym jak czynniki i obszary wpływu działają w zarządzaniu procesami biznesowymi.
Jakie czynniki wpływają na tworzenie procesów biznesowych?
Umówiliśmy się, że po obiedzie pójdziemy do naszej ulubionej kawiarni, aby napić się kawy i omówić nasze obszary odpowiedzialności podczas przygotowywania prezentacji dla nowego klienta. W określony czas Zjeżdżam windą do holu budynku, w którym umówiliśmy się na spotkanie. Już tam jesteś i czekasz na mnie. Ale potem zdaję sobie sprawę, że zapomniałem portfela w biurze i muszę wracać. Zgadzasz się poczekać. Idę do windy, ale okazuje się, że się zacięła i muszę wjechać na piętnaste piętro. Oczywiście wszystko to zajmuje dużo czasu, ale cierpliwie na mnie czekasz. Wreszcie jesteśmy gotowi, aby wypić wspaniałego drinka. Minutę po rozpoczęciu spaceru łapie nas nieprzyjemna ulewa i dosłownie musimy biec do kawiarni. Zmoczeni idziemy do naszego zwykłego stolika przy oknie, ale z powodu deszczu w kawiarni jest dużo ludzi i okazuje się, że jest tłoczno. Musimy zająć ostatnie miejsca przy ladzie. Na kelnera trzeba czekać bardzo długo, ludzie schronili się przed deszczem w kawiarni, ale po zwróceniu jego uwagi dostajemy kolejną nieprzyjemną wiadomość – skończył się gatunek kawy, który tak kochamy. Pozostało coś niesmacznego i dziwnego. Nie chcemy jeszcze bardziej zepsuć nam dnia, więc zamawiamy herbatę. W kawiarni jest głośno i nie da się spokojnie rozmawiać, więc po prostu czekamy na zamówienie, rozmawiając o pogodzie. Od chwili naszego pierwszego spotkania w holu budynku do momentu otrzymania herbaty minęło 45 minut. Za 15 minut mam telefon w biurze i musimy się pospieszyć, szybko wypić pół ciepłą herbatę i znowu biec do biura.
Moje zapomnienie, deszcz, brak odpowiedniej kawy w kawiarni – to czynniki, które wpłynęły na przebieg dyskusji nad przygotowaniem prezentacji.
Wpływ różne czynniki, to niekoniecznie jest coś złego. Niekoniecznie niosą charakter negatywny. Z takim samym sukcesem pogoda mogła zadowolić się słonecznym ciepłem, a w kawiarni nie mogło być żywej duszy. W tym przypadku negocjacje zakończyłyby się sukcesem. Ale celowo użyłem wpływu niekorzystne czynniki. Lepiej oddają istotę i pozwalają zrozumieć ideę.
Czynniki wpływające na proces biznesowy można nazwać ryzykiem. W zarządzaniu procesowym istnieje pojęcie zdarzenia – jest to coś, co właśnie się wydarzyło, ale zdeterminowało przebieg rozwoju procesu. Zasada „jeśli-to”. Jeśli na zewnątrz pada deszcz, warto zabrać ze sobą parasol. A deszcz, jako czynnik wpływający lub wydarzenie, właśnie nadszedł.
Czynnik wpływający to właściwość, zdarzenie lub zjawisko, które wpływa na proces i/lub końcowy wynik procesu.
W słownik encyklopedyczny podana jest następująca definicja słowa czynnik - (od łacińskiego czynnika - robienie - wytwarzanie), powód, siła napędowa każdy proces lub zjawisko, które decyduje o jego charakterze lub jego indywidualnych cechach.
Czynniki istnieją jedynie w ramach jakiegoś procesu (działania). Wpływ czynnika można określić za pomocą wskaźników. Na przykład czas lub koszt procesu.
Rodzaje czynników
Ustaliliśmy, co to jest czynnik. Zacząć robić.
Istnieją różne czynniki. "Dobry i zły". Znaczące i nie tak znaczące. Podlega nam i nie. Prawdopodobnie istnieje wiele klasyfikacji. Ale na tym etapie interesuje nas tylko to, czy możemy wpłynąć na czynnik, czy nie.
Również z punktu widzenia zarządzania procesami biznesowymi interesuje nas, kiedy możemy mieć wpływ. Natychmiast, w przeciwnym razie będziesz musiał coś z tym zrobić.
Na tej podstawie wyróżniam 4 rodzaje czynników:
- Czynniki wpływu- coś, na co możemy mieć wpływ. Na przykład obecność lub brak parasola w przypadku złej pogody.
- Czynniki wpływu warunkowego- to jest coś, na co możemy mieć wpływ już przygotowując się, tj. po spełnieniu określonych warunków. Jest to taki etap pośredni między czynnikami braku wpływu i wpływu. Na przykład możemy przebiec maraton w 3 godziny, ale do tego będziemy musieli dużo trenować. Tego typu czynniki są ważne podczas przygotowań do doskonalenia procesów.
- Czynniki pośredniczące- Możemy na nich wpływać, ale nie bezpośrednio. Tylko przez coś innego. Na szybkość pisania na komputerze możemy wpływać poprzez liczbę poświęconych mu lekcji. Albo – możemy wpływać na jakość snu poprzez wieczorną porę snu.
- Czynniki nie mające wpływu- ale tutaj nic nie możemy zrobić. Na przykład pogoda.
Strefy wpływów
Miej trochę więcej cierpliwości. W zaledwie kilku akapitach dowiesz się, jak może nam to pomóc i co z tym wszystkim zrobić. Ale na razie porozmawiajmy o strefach wpływów.
Mówiąc najprościej, strefy wpływów to zbiór czynników określonego rodzaju.
- Strefa wpływów– zespół czynników wpływających. Te. W tej strefie znajduje się wszystko, na co mamy wpływ.
- Strefa rozwoju– obejmuje to czynniki oddziaływania warunkowego. Strefa ta, po spełnieniu określonych warunków, może stać się strefą wpływów. Do tego zaliczają się także czynniki oddziaływania pośredniego, które chcemy przenieść do strefy wpływu. Na przykład zdobywanie wiedzy i umiejętności.
- Obszar uwagi- tutaj żyją czynniki pośredniego wpływu, z którymi jeszcze nie będziemy pracować. Dlaczego strefa uwagi? Bo trzeba dawać Specjalna uwaga czynniki, na które nie można mieć bezpośredniego wpływu. Nie jest to jeszcze możliwe, ale o tym później.
- Strefa bez wpływu- tutaj wszystko jest proste. Czynniki występujące w tej strefie są poza naszą kontrolą. Czasem do tej strefy można zaliczyć czynniki oddziaływania pośredniego, jeśli mechanizm oddziaływania jest dla nas niedostępny lub niepraktyczny.
Strefy wpływu dotyczą sytuacji, procesów biznesowych i życia. W ten sam sposób, w jaki rozważamy procesy biznesowe różne poziomy oraz czynniki/obszary wpływu można rozpatrywać na różnych poziomach i z różnymi sposobami różne punkty wizja. Strefy wpływu możemy rozpatrywać na przykład na poziomie „całego życia” lub na poziomie „wyjścia do kina”.
Dlaczego warto znać czynniki i obszary wpływu?
Zrozumienie stref wpływów pozwala na:
- Skoncentruj się na tym, co możemy zmienić w firmie, procesach biznesowych itp.
- Odpuścić to, na co nie mamy wpływu
- Dowiedz się, jak możesz rozszerzyć swoją strefę wpływów
- Sprawdź skuteczność dotychczasowej strategii firmy i alokacji zasobów
Znajomość czynników pozwala na:
- Nakreśl strefy wpływów
- Określ priorytet pracy z czynnikami
- Przenieś pracę z czynnikami, aby rozszerzyć strefę wpływu do kategorii konkretnych, zrozumiałych działań
- Identyfikuj ryzyko – przezorny jest przygotowany
Mówiąc najprościej, zrozumienie czynników i obszarów wpływu pozwala prawidłowo rozłożyć wysiłki, zasoby i pracować tylko z tym, co daje rezultaty.
Jak określić czynniki i obszary wpływu?
Jak już mówiłem, czynniki i obszary wpływu muszą być określone w pewnych granicach. Jeśli mówimy o procesach biznesowych, wszystko jest proste - granice są granicami procesu biznesowego.
W pierwszej kolejności należy sporządzić listę czynników, które mogą mieć wpływ na uzyskanie pożądanego rezultatu procesu biznesowego. Następnie określ strefy wpływów.
Teraz sporządzimy listę czynników na przykładzie przygotowania ciasta kruchego. Mechanizm procesu jest prosty:
- Przygotuj jedzenie
- Wymieszaj mąkę i cukier
- Zagnieść masło
- Wymieszaj masło, mąkę i cukier
- Oddziel białko od żółtka
- Wbij żółtko do ciasta
- Zagnieść ciasto
- Zagnieść ciasto w lodówce
Aby sporządzić listę czynników, należy określić oczekiwany rezultat każdego działania w procesie:
| Scena | Wynik |
| Przygotuj jedzenie | |
| Wymieszaj mąkę i cukier | |
| Zagnieść masło | |
| Wymieszaj masło, mąkę i cukier | |
| Wbij żółtko do ciasta | |
| Zagnieść ciasto | Ciasto jest całkowicie jednorodne |
Uwaga – każdy produkt pośredni w procesie ma wpływ na produkt końcowy. To jest ważne.
Teraz dla każdego zdefiniowanego przez nas wyniku musimy zastosować dwa pytania:
- Co może przeszkodzić Ci w zdobyciu tego produktu?
- Co może pomóc Ci w zdobyciu tego produktu?
| Scena | Wynik | Co może przeszkodzić Ci w zdobyciu tego produktu? | Co może pomóc Ci w zdobyciu tego produktu? |
| Przygotuj jedzenie | Ilość każdego produktu jest zgodna z recepturą i posiada wymaganą jakość | ||
| Wymieszaj mąkę i cukier | Mąkę i cukier mieszamy równomiernie |
|
|
| Zagnieść masło | Masło ucieramy na gładką masę, bez grudek |
|
Używanie blendera/miksera/miksera do ciasta |
| Wymieszaj masło, mąkę i cukier | Masło, mąkę i cukier miksujemy na gładką masę |
|
Używanie blendera/miksera/miksera do ciasta |
| Oddziel białko od żółtka | Żółtko znajduje się w osobnym pojemniku |
|
|
| Wbij żółtko do ciasta | Żółtko wymieszaj z ciastem, aż będzie gładkie |
|
Używanie blendera/miksera/miksera do ciasta |
| Zagnieść ciasto | Ciasto jest całkowicie jednorodne |
|
Używanie blendera/miksera/miksera do ciasta |
| Przechowuj ciasto w lodówce | Ciasto stało przez 30 minut w temperaturze 4 stopni. |
Wszystkie czynniki umieszczamy na osobnej liście i usuwamy duplikaty.
Pozostaje określić rodzaje czynników, rodzaj wpływu i związek czynnika ze strefą wpływu.
| Czynnik | Rodzaj wpływu | Typ czynnika | Strefa wpływów |
| Negatywny | Wpływ | Wpływ | |
| Czas sprawdzania jest nieprawidłowy | Negatywny | Wpływ | Wpływ |
| Ilość produktu zmierzona nieprawidłowo | Negatywny | Wpływ | Wpływ |
| Jeden lub więcej produktów jest złej jakości | Negatywny | Nie wpływ | Nie wpływ |
| Brak umiejętności oddzielania żółtka od białka | Negatywny | Wpływ pośredni | Uwaga |
| Używanie blendera/miksera/miksera do ciasta | Pozytywny | Wpływ warunkowy | Rozwój |
| Mechanika działania - mieszanie mąki z cukrem nie daje efektu | Negatywny | Wpływ warunkowy | Rozwój |
| Brak możliwości zmierzenia wymaganej ilości | Negatywny | Wpływ warunkowy | Rozwój |
| Negatywny | Wpływ warunkowy | Rozwój | |
| Brak narzędzia do oddzielenia żółtka od białka | Negatywny | Wpływ warunkowy | Rozwój |
| Brak wymagana ilość produkty | Negatywny | Wpływ warunkowy | Rozwój |
| Brak zrozumienia jak powinno wyglądać gotowe ciasto | Negatywny | Wpływ warunkowy | Rozwój |
| Specjalne urządzenie do oddzielania żółtka | Pozytywny | Wpływ warunkowy | Rozwój |
| Temperatura nie jest zgodna z przepisem | Negatywny | Wpływ warunkowy | Rozwój |
Rodzaj wpływu - pozytywny lub negatywny.
Co powinniśmy zrobić dalej?
Teraz musisz sprawdzić znaczenie czynników dla istniejącego procesu i podjąć decyzję dalsze działania dla każdego punktu.
Aby sprawdzić istotność, należy dowiedzieć się, czy czynnik występuje w rzeczywistym procesie. Przykładowo czynnik „Brak narzędzi do ugniatania/mieszania” może być dla nas nieistotny, gdyż takie narzędzie jest dostępne.
Wydawać by się mogło, że czynniki nieistotne można odrzucić, ale lepiej „przejąć nad nimi kontrolę”.
Oznacza to, że opracowując proces biznesowy, należy wziąć pod uwagę, że czynniki te będą wymagały kontroli i podjęcia określonych działań w procesie. Jeśli mówimy o powyższym przykładzie, to w trakcie musisz sprawdzić, czy masz pod ręką odpowiednie narzędzie.
Przejdźmy do czynników bieżących. Po pierwsze, musimy upewnić się, że czynniki, na które nie mamy wpływu, rzeczywiście istnieją. Następnie je odrzucamy. Teraz nie ma z nimi nic wspólnego. Pozostają czynniki, które wpływają na proces biznesowy i na które możemy wpływać w ten czy inny sposób.
Zaczynamy od czynników wpływu warunkowego.
Głównym zadaniem jest ustalenie, co zrobimy z każdym czynnikiem i zaplanowanie odpowiednich działań. W zasadzie możemy wykonać tylko trzy rodzaje działań w odniesieniu do danego czynnika – wyeliminować teraz, wyeliminować później (planować) lub pozostawić bez zmian.
Pamiętaj, że niektóre pozytywne czynniki mogą całkowicie wyeliminować te negatywne.
Przykładowo zastosowanie miksera do ciasta eliminuje czynniki związane z dostępnością narzędzi, nieprawidłowym czasem wyrabiania ciasta itp. Więcej o tym innym razem.
Określ rodzaj działania dla każdego czynnika, zaplanuj i wdroż.
| Czynnik | Rodzaj wpływu | Typ czynnika | Strefa wpływów | Znaczenie | Działanie |
|---|---|---|---|---|---|
| Czas operacji nie jest wystarczający | Negatywny | Wpływ | Wpływ | Tak | Ustaw timer w toku |
| Czas sprawdzania jest nieprawidłowy | Negatywny | Wpływ | Wpływ | Tak | Ustaw timer w toku |
| Ilość produktu zmierzona nieprawidłowo | Negatywny | Wpływ | Wpływ | Tak | Używaj pojemników miarowych |
| Używanie blendera/miksera/miksera do ciasta | Pozytywny | Wpływ warunkowy | Rozwój | Tak | Kup mikser |
| Mechanika działania - mieszanie mąki z cukrem nie daje efektu | Negatywny | Wpływ warunkowy | Rozwój | Tak | Naucz się prawidłowo mieszać |
| Brak narzędzi do ugniatania/mieszania | Negatywny | Wpływ warunkowy | Rozwój | Tak | Kup trzepaczkę |
| Specjalne urządzenie do oddzielania żółtka | Pozytywny | Wpływ warunkowy | Rozwój | Tak | Kupić |
| Temperatura nie jest zgodna z przepisem | Negatywny | Wpływ warunkowy | Rozwój | Tak | Zmierzyć temperaturę |
Warto od razu ocenić, z finansowego punktu widzenia, koszt wyeliminowania czynnika. Ułatwia to podejmowanie decyzji.
Przedstawiony przykład, choć niezwykle prosty, pokazuje rzeczywistą pracę z czynnikami i obszarami wpływu w procesach biznesowych. W pozostałych sytuacjach algorytm niewiele się zmieni. Bardzo przydatne jest wykonywanie podobnej pracy w odniesieniu do Twojej dziedziny działalności, a nawet życia.
Streszczenie
- Czynnik to właściwość, zdarzenie lub zjawisko, które wpływa na proces i/lub końcowy wynik procesu.
- Zbiór czynników nazywany jest strefą wpływu.
- Czynniki i strefy są podzielone na 4 typy.
- Aby określić czynniki, należy zadać dwa pytania w odniesieniu do pośrednich wyników każdego działania w procesie.
- Wynik każdej operacji ma znaczenie ostateczny wynik proces biznesowy
- Dla każdego czynnika określa się: rodzaj wpływu, znaczenie, dalsze działania
- Nieistotne czynniki wymagają kontroli w mechanizmie procesu
- Niektóre pozytywne czynniki mogą wyeliminować wiele negatywnych.
- Należy dążyć do poszerzania strefy wpływów.
- Ekspansja następuje poprzez pracę z czynnikami znajdującymi się w strefie rozwoju i uwagi.
- Strefa, na którą nie ma wpływu, nie powinna znajdować się w polu widzenia.
To wszystko na teraz. W tym artykule nie rozważałem kwestii zależności i wagi czynników. Więcej o tym innym razem.
Podejmując decyzje należy to wziąć pod uwagę cała linia różne czynniki bezpośrednio lub pośrednio wpływające na proces selekcji. Są to przede wszystkim cechy i oceny osobiste lidera, poziom pewności lub ryzyka otoczenia zewnętrznego, ograniczenia informacyjne i behawioralne, negatywne konsekwencje i współzależność decyzji.
1. Cechy osobiste i oceny lidera. Wszystkie decyzje zarządcze odzwierciedlają wyznawane przez ludzi wartości dotyczące dobra i zła, przyzwoitości i są budowane na fundamencie czyjegoś systemu wartości.
Badania potwierdzają, że orientacja na wartości wpływa na sposób podejmowania decyzji. Jedno z pierwszych badań dotyczących wartości amerykańskich menedżerów pokazało, że w ich systemie wartości istnieje wyraźne nastawienie na ekonomię, politykę i naukę, w przeciwieństwie do aspektów społecznych, religijnych i estetycznych. Według badań George’a Englanda menedżer, dla którego priorytetem jest maksymalizacja zysków, rzadziej inwestuje w renowację stołówki i pokojów socjalnych dla pracowników. Lider ceniący współczucie dla ludzi ma większe szanse na uczciwy awans wynagrodzenie niż je zmniejszać, aby uwolnić środki na finansowanie projektów badawczych.
Różnice kulturowe są ważne, choć można się spodziewać podobieństw orientacje wartości menedżerowie z różne kraje. Na przykład australijscy menedżerowie preferują „miękkie” podejście do zarządzania i zwracają dużą uwagę na swoich podwładnych; Koreańczycy z południa przywiązują większą wagę do siły i nie dostrzegają dobrze problemów innych; Japończycy okazują szacunek swoim przełożonym i są bardzo oddani firmie.
Niektóre organizacje stosują formalne oświadczenia dotyczące wartości korporacyjnych, aby mieć pewność, że decyzje podejmowane przez menedżerów i działania wszystkich osób w organizacji odzwierciedlają te wartości wspólny system wartości.
2. Środowisko decyzyjne. Podejmując decyzje zarządcze, zawsze ważne jest uwzględnienie ryzyka, czyli poziomu pewności, z jakim można przewidzieć wynik. Oceniając alternatywy i podejmując decyzje, menedżer musi prognozować możliwe rezultaty V różne okoliczności lub stany natury. Okoliczności te są tradycyjnie klasyfikowane jako warunki pewności, ryzyka lub niepewności.
Pewność. Decyzja jest podejmowana w warunkach pewności, gdy menedżer dokładnie zna wynik każdej z nich opcje alternatywne wybór. W warunkach pewności istnieje tylko jedna alternatywa.
Przykładem konkretnego rozwiązania byłoby lokowanie nadwyżek środków w 10% certyfikaty depozytowe. Menedżer wie, że jeśli nie wystąpi wyjątkowo mało prawdopodobna sytuacja nadzwyczajna, w wyniku której rząd federalny nie będzie w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań, organizacja otrzyma dokładnie 10% swojej inwestycji. Stosunkowo niewiele decyzji organizacyjnych lub personalnych jest podejmowanych w warunkach pewności. Jednakże takie przypadki mają miejsce i często elementy większych decyzji można uznać za pewne. Autorzy i badacze metod ekonomicznych i matematycznych nazywają sytuacje z pewnością deterministycznymi.
Ryzyko. Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka to takie, których wyniki nie są pewne, ale znane jest prawdopodobieństwo każdego wyniku.
Prawdopodobieństwo definiuje się jako stopień możliwości wystąpienia danego zdarzenia i waha się od 0 do 1. Suma prawdopodobieństw wszystkich alternatyw musi być równa jeden. Najbardziej pożądanym sposobem określenia prawdopodobieństwa jest obiektywizm. Prawdopodobieństwo jest obiektywne, jeśli można je określić metody matematyczne lub przez Analiza statystyczna zgromadzone doświadczenie.
Kierownictwo musi uznać poziom ryzyka za najważniejszy czynnik.
Organizacja może uzyskać istotne informacje umożliwiające obiektywną kalkulację ryzyka na kilka sposobów. Raporty rządu federalnego na temat pracy, ekonomii i wyników spisów ludności zawierają ogromną ilość danych na temat struktury populacji, wzrostu cen, dystrybucji dochodów, inflacji, wynagrodzeń itp. Duży organizacje handlowe dostarczać informacji szczególnie interesujących dla określonych branż.
Jeżeli informacje zewnętrzne nie są dostępne, organizacja może je pozyskać wewnętrznie, przeprowadzając badania. Analiza rynku jest tak powszechnie stosowana do przewidywania postrzegania nowych produktów, programów telewizyjnych, filmów i polityków, że stała się ważny obszar działalności, a także stała się integralną częścią działalności niemal wszystkich duże organizacje do czynienia z ogółem społeczeństwa. Analiza rynku nie ma jednak statusu opracowania ściśle naukowego.
Prawdopodobieństwo zostanie określone obiektywnie, jeśli dostępna będzie wystarczająca ilość informacji, aby prognoza była statystycznie wiarygodna.
W wielu przypadkach organizacja nie posiada wystarczających informacji obiektywna ocena prawdopodobieństwa, jednak doświadczenie zarządzania sugeruje, co najprawdopodobniej się stanie z dużą pewnością. W takiej sytuacji menedżer może kierować się oceną możliwości osiągnięcia alternatyw z takim czy innym subiektywnym lub szacunkowym prawdopodobieństwem.
Niepewność
.
Decyzje podejmowane są w warunkach niepewności, gdy nie można oszacować prawdopodobieństwa potencjalnych wyników.
Powinno to mieć miejsce w przypadku, gdy czynniki, które należy uwzględnić, są na tyle nowe i złożone, że nie jest możliwe uzyskanie na ich temat wystarczających i istotnych informacji. W rezultacie prawdopodobieństwa określonego wyniku nie można przewidzieć z wystarczającą pewnością. Niepewność jest charakterystyczna dla niektórych decyzji, które muszą być podejmowane w szybko zmieniających się okolicznościach. Środowisko społeczno-kulturowe, polityczne i oparte na wiedzy charakteryzuje się największym potencjałem niepewności. W praktyce bardzo niewiele decyzji zarządczych musi być podejmowanych w warunkach całkowitej niepewności.
W obliczu niepewności menedżer ma dwie główne opcje. Najpierw spróbuj uzyskać dodatkowe istotne informacje i ponownie przeanalizuj problem. Często zmniejsza to nowość i złożoność problemu. Menedżer łączy te dodatkowe informacje i analizy ze zgromadzonym doświadczeniem, osądem lub intuicją, aby nadać szeregowi wyników subiektywne lub postrzegane prawdopodobieństwo. Drugą opcją jest oparcie się wyłącznie na przeszłych doświadczeniach, osądzie lub intuicji i zgadnięcie prawdopodobieństwa zdarzeń. Jest to konieczne, gdy nie ma wystarczająco dużo czasu na zebranie Dodatkowe informacje lub koszty są zbyt wysokie. Ograniczenia czasowe i informacyjne mają istotne znaczenie przy podejmowaniu decyzji zarządczych.
3. Ograniczenia informacyjne. Informacja to dane przesiane pod kątem konkretnych osób, problemów, celów i sytuacji. Jednak konieczne do adopcji dobra decyzja informacje nie są dostępne lub są zbyt drogie. Na koszt informacji należy uwzględnić czas spędzony przez menedżerów i podwładnych na ich zebraniu, a także rzeczywiste koszty, np. związane z analizą rynku, płatnościami
czasu pracy komputera, korzystania z usług konsultantów zewnętrznych itp. Menedżer musi zatem zdecydować, czy korzyść z dodatkowych informacji jest znacząca, jak ważna jest sama decyzja i czy wiąże się ona ze znaczącym udziałem zasobów organizacji, czy też znikomą kwotą pieniędzy.
Jeśli nie jest łatwo uzyskać informacje w przystępnej cenie, ale wkrótce pojawi się taka szansa, najwłaściwszą rzeczą dla menedżera jest odłożenie decyzji na później. Należy zauważyć, że czas nie jest czynnikiem krytycznym, a straty wynikające z opóźnienia zostaną z nawiązką zrekompensowane korzyściami wynikającymi z podjęcia lepszej decyzji w oparciu o dodatkowe informacje. Korzyści i koszty są w przeważającej części subiektywnie oceniane przez menedżera, co w szczególności dotyczy oceny przez menedżera kosztu własnego czasu i oczekiwanych usprawnień w wyniku podjęcia decyzji.
Istnieją trzy możliwości okoliczności, które menedżer może napotkać podczas oceny kosztów i korzyści dodatkowych informacji.
Opcja „A”. Korzyść z każdej dodatkowej jednostki informacji jest równa kosztowi jej uzyskania. W zakresie, w jakim kierownictwo jest skłonne zapłacić za dodatkowe informacje, odniesie dodatkową korzyść. W rezultacie ograniczenia mają charakter tymczasowy w zakresie asymilacji i korzystania ze wszystkiego więcej informacje powinny ostatecznie sprawić, że zakup dodatkowych informacji będzie ekonomicznie wykonalny.
Opcja „B”. Korzyści nie przewyższają kosztów uzyskania dodatkowych informacji. Kierownictwo nie powinno dążyć do uzyskania dodatkowych informacji, ponieważ nawet jeśli przy jego pomocy można ulepszyć decyzję, koszty przewyższają korzyści.
Opcja „C”. Korzyści z uzyskania dodatkowych informacji przewyższają koszty. W takiej sytuacji uzyskanie dodatkowych informacji jest zdecydowanie pożądane. Jednak nawet w tym przypadku ograniczenia czasowe i intelektualne powinny ostatecznie ostro ograniczyć korzyści płynące z pozyskiwania informacji. Menedżerowie często błędnie zakładają, że im więcej informacji, tym lepiej.
4. Ograniczenia behawioralne. Wiele czynników utrudniających komunikację interpersonalną i wewnątrzorganizacyjną wpływa na podejmowanie decyzji. Na przykład menedżerowie często inaczej postrzegają istnienie i wagę problemu. Mogą także inaczej postrzegać ograniczenia i alternatywy. Prowadzi to do nieporozumień i konfliktów w procesie decyzyjnym.
Ustalono, że liczne czynniki psychologiczne I cechy osobiste wpływać na proces decyzyjny.
5. Negatywne konsekwencje. Podejmowanie decyzji przez zarząd jest pod wieloma względami sztuką znajdowania skutecznego kompromisu. Zyski w jednym prawie zawsze odbywają się kosztem drugiego. Decyzja na rzecz produktów wyższej jakości wiąże się ze zwiększonymi kosztami; niektórzy konsumenci będą usatysfakcjonowani, inni przejdą na tańszą alternatywę. Podobny Negatywne konsekwencje należy brać pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Problemem w procesie decyzyjnym jest zrównoważenie negatywów z pozytywami, aby uzyskać jak największy ogólny zysk.
6. Współzależność decyzji. W organizacji wszystkie decyzje są w jakiś sposób ze sobą powiązane. Ważna pojedyncza decyzja prawie na pewno może wymagać setek mniej znaczących decyzji. Najważniejsze decyzje mają konsekwencje dla organizacji jako całości, a nie tylko segmentu, którego decyzja bezpośrednio dotyczy. Możliwość zobaczenia, jak rozwiązania pasują i współdziałają w systemie
zarządzanie staje się coraz ważniejsze w miarę przechodzenia na wyższe szczeble władzy.
Stan środowiska zewnętrznego
Stan środowiska wewnętrznego
3. Decyzje zależą wyłącznie od decydentów
Jakie funkcje zarządzania odzwierciedlają proces podziału pracy menedżerskiej?
Konkretny
3. Spoiwa
4. Społeczne i psychologiczne
Które z poniższych funkcji są specyficznymi funkcjami kontrolnymi?
1. Motywacja
2. Komunikacja
Organizacja Pracy
Ogólne kierownictwo
Jakie funkcje zapewniają powiązania i interakcję pomiędzy elementami systemu zarządzania organizacją?
Planowanie
Organizacja
3. Motywacja
Komunikacja
Jakie funkcje zapewniają koordynację działań osób i działów podległych menadżerowi?
1. Planowanie
Organizacja
Ogólne kierownictwo
4. Motywacja
5. Kontrola
Które z poniższych funkcji zarządzania opierają się na potrzebach i interesach pracowników?
1. Planowanie
2. Organizacja
Motywacja
4. Kontrola
5. Instrukcja
Która z poniższych funkcji zarządzania pozwala wyznaczać cele organizacyjne i zapewniać ich realizację?
Planowanie
Organizacja
Kontrola
Motywacja
Które z wymienionych funkcji zarządzania pozwalają zidentyfikować odchylenia powstające w funkcjonowaniu organizacji?
1. Planowanie
2. Organizacja
Kontrola
4. Motywacja
Jaki jest cel struktury zarządzania organizacją?
1. Ustalenie celów organizacji
Zapewnienie jedności działania wszystkich elementów organizacji
3. Stymulowanie działań pracowników organizacji
Co charakteryzuje strukturę organizacyjną zarządzania?
Poziomy zarządzania
Linki zarządcze
3. Rodzaje odpowiedzialności
Połączenia pomiędzy łączami
5. Typ ręczny
Jakie ogniwa wyróżnia się w strukturze organizacyjnej zarządzania?
1. Produkcja
Liniowy
Funkcjonalny
4. Technologiczne
Jaki jest poziom zarządzania?
1. Rodzaj odpowiedzialności
2. Rodzaj instrukcji
Poziom podporządkowania i odpowiedzialności
4. Rodzaj podporządkowania
Co to jest zarządzanie?
1. Poziom podporządkowania i odpowiedzialności
Oddzielna komórka struktury
Element konstrukcyjny spełniający jedną lub więcej określonych funkcji
4. Komórka pełniąca jedną z ogólnych funkcji zarządczych
Jakie powiązania istnieją pomiędzy ogniwami w strukturze zarządzania organizacją?
Pionowy
Poziomy
Funkcjonalny
Liniowy
5. Mieszane
Czym charakteryzują się liniowe pionowe powiązania struktury organizacyjnej?
Podporządkowanie i odpowiedzialność we wszystkich kwestiach
Czym charakteryzują się funkcjonalne powiązania pionowe struktury zarządzania organizacją?
1. Obecność zadań wspólnie rozwiązywanych przez jednostki
Podporządkowanie w ramach określonej funkcji
Czym charakteryzują się poziome powiązania struktury zarządzania organizacją?
Obecność zadań wspólnie rozwiązywanych przez jednostki
2. Podporządkowanie i odpowiedzialność we wszystkich sprawach
3. Podporządkowanie w ramach określonej funkcji
W jaki sposób można powiązać ze sobą ogniwa liniowe w strukturze organizacyjnej zarządzania?
Połączenia pionowe
Połączenia poziome
Połączenia liniowe
Powiązania koordynacji i współpracy
Powiązania podporządkowania i odpowiedzialności
Jakie konkretne funkcje pełnią menedżerowie liniowi?
Ogólne kierownictwo
2. Zarządzanie operacyjne
Jakie konkretne funkcje pełnią ogniwa liniowe konstrukcji?
1. Zarządzanie operacyjne
Ogólne kierownictwo
3. Planowanie i prognozowanie techniczno-ekonomiczne
4. Organizacja pracy i płac
Jakie konkretne funkcje pełnią jednostki funkcjonalne konstrukcji?
1. Ogólne wytyczne
Kierownictwo operacyjne
3. Planowanie i prognozowanie techniczno-ekonomiczne
Organizacja pracy i płac
Księgowość
Który struktury organizacyjne należy klasyfikować jako konstrukcje typu mechanicznego?
Liniowy
Personel liniowy
Liniowo-funkcjonalny
Dywizyjny
5. Matryca
Jakie typowe struktury organizacyjne należy zaliczyć do struktur typu organicznego?
1. Personel liniowy
2. Liniowo-funkcjonalny
3. Wydział
Matryca
Projekt
Jakie metody tradycyjnie wyróżnia się w zarządzaniu?
Gospodarczy
2. Biurokratyczny
Administracyjny
Społeczno-psychologiczne
5. Demokratyczny
Co można sklasyfikować jako narzędzia? metody ekonomiczne kierownictwo?
Wskaźniki dyrektywne
Plany
4. Zamówienia
Dźwignia ekonomiczna
Co można sklasyfikować jako narzędzia metod zarządzania organizacyjnego i administracyjnego?
Przepisy prawne
Normy i standardy
Rozkazy i instrukcje
standardy GOST
5. Systemy finansowe zachęty
Co to jest standard sterowalności?
1. Regulamin
3. Standard technologiczny
Standard organizacyjny
5. Norma techniczna
Co to jest „Regulamin Działu”?
Dokument regulacyjny
3. Standard technologiczny
4. Standard organizacyjny
Co charakteryzuje styl przywództwa?
1. Schemat podporządkowania i odpowiedzialności
Forma relacji pomiędzy menadżerami i podwładnymi
3. Związek pomiędzy współpracą a koordynacją
Jakimi metodami zarządzania wykorzystuje się styl przywództwa jako narzędzie?
1. Ekonomiczny
2. Administracyjne
Społeczno-psychologiczny
4. Legalne
Co znajduje odzwierciedlenie w „siatce zarządzania Blake’a-Moutona”?
1. Struktura macierzowa
Styl przywództwa
3. Połączenie pomiędzy ogniwami konstrukcji
Co charakteryzuje styl przywództwa siatki zarządzania Blake’a Mouton’a?
Troska menedżera o produkcję
2. Osobiste interesy lidera
Troska menedżera o pracowników organizacji
Jakie czynniki psychologiczne wpływają na pracownika organizacji?
Domowy
Zewnętrzny
Produkcja
Nieproduktywne
Który metody psychologiczne czy menedżer może wykorzystać do zarządzania grupą lub działem?
Metody formacyjne klimat psychologiczny drużyna
Metody nagradzania
Metody karania
Metody doboru zawodowego i szkolenia
Jaką funkcją zarządzania jest delegowanie uprawnień?
2. Konkretny
Społeczno-psychologiczne
4. Spoiwo
Co to jest delegowanie uprawnień?
Przeniesienie uprawnień
2. Przeniesienie odpowiedzialności
3. Przeniesienie uprawnień i odpowiedzialności
W jakiej formie można przedstawić cele organizacji?
Sformułowanie werbalne
2. Formuły
Wskaźniki ilościowe
Wskaźniki jakościowe
Drzewo celów”
W której szkole zarządzania po raz pierwszy sformułowano zasady zarządzania?
Szkoła Naukowego Zarządzania
2. Administracyjna lub klasyczna szkoła zarządzania
Która szkoła zarządzania jako pierwsza zastosowała techniki zarządzania? Relacje interpersonalne?
1. Szkoła Naukowego Zarządzania
Administracyjna lub klasyczna szkoła zarządzania
3. Szkoła relacje międzyludzkie i Szkoła Nauk Behawioralnych
4. Szkoła Nauk o Zarządzaniu lub szkoła matematyczna kierownictwo
Jakie istnieją podejścia do zarządzania?
Proces
System
Sytuacyjny
4. Dynamiczny
Czy określony ilościowy lub jakościowy wynik działalności organizacji jest kryterium efektywności zarządzania?
Jest
2. Nie jest
OPCJA
1. Uporządkuj stanowiska według rosnących poziomów hierarchii zarządzania
B) kierownik działu
D) nauczyciel
Odpowiedź: D, C, B, A
2. Nawiązać korespondencję pomiędzy szkołami zarządzania a ich przedstawicielami
1. Szkoła Relacji Międzyludzkich
2. Administracyjna Szkoła Zarządzania
3. Szkoła Naukowego Zarządzania
4. Szkoła Nauk Behawioralnych
A) F. Herzberga
B) D. Mooney
B) M. Follett
D) L. Gilbreth
Odpowiedź: 1-B, 2-B, 3-D, 4-A
3. Zgodnie z teorią zarządzania należy ustalić zgodność poszczególnych etapów koło życia organizacja wg M. Portera i główne zadania sceny
1. stworzenie (narodziny)
2. młodość
3. młodość
4. dojrzałość
A) zrównoważony rozwój
B) równowaga projektów, utrzymanie wizerunku, reputacji
B) przetrwanie, informowanie konsumentów
G) przyspieszony rozwój, walka o udział w rynku
Odpowiedź: 1-B, 2-D, 3-A, 4-B
4. Do jakościowych wskaźników oceny efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem zalicza się: poziom kwalifikacji kadry kierowniczej; niezawodność i kompletność informacji o systemie sterowania; I …
A) ważność podjętych decyzji zarządczych
B) wysokość kosztów zarządzania
C) rzeczywista pracochłonność wykonanej pracy zarządczej
D) stosunek liczby menedżerów, inżynierów, pracowników i pracowników
5. Powiązać funkcje zarządzania z ich treścią
1. Organizacja
2. Stymulacja
3. Koordynacja
4. Planowanie
A) proces określania przyszłych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa
B) zachęcanie pracowników do zainteresowania się wynikami swojej pracy
C) stowarzyszenie osób działających wspólnie na podstawie określonych zasad i procedur
D) koordynacja pracy pracowników przedsiębiorstwa
Odpowiedź: 1-B, 2-B, 3-D, 4-A
6. Główną treścią planów długoterminowych w zarządzaniu jest określenie ...
Budżet
B) mechanizmy regulacyjne
B) taktyka
D) cele i strategia
7. Macierzowa struktura zarządzania zakłada...
A) wzmocnienie pionu zarządzania
B) złożoność relacji zarządczych
C) uproszczenie komunikacji zarządczej
D) doskonalenie wykorzystania zasobów intelektualnych
8. Ułóż swoje potrzeby w odpowiedniej kolejności, zgodnie z hierarchią A. Maslowa, zaczynając od ich największej niski poziom:
B) potrzeba bezpieczeństwa
B) potrzeba rozwoju
D) potrzeby społeczne
Odpowiedź: A, B, D, C
9. Cel koordynacji i regulacji jako funkcja ogólna kierownictwo nie jest…
A) wyjaśnienie podziału obowiązków i odpowiedzialności menedżerów w celu wyeliminowania odchyleń podczas produkcji
B) określenie rezerw przeznaczonych przez przedsiębiorstwo do uzupełnienia dodatkowa praca
C) ustalenie przyczyn odstępstw w realizacji zaplanowanych zadań
D) zadowolenie klienta
10. Ustal zgodność pomiędzy rodzajem efektywności działań organizacji a wskaźnikami, według których można ją ocenić
1. Sprawność wewnętrzna
2. Efektywność zewnętrzna
3. Ogólna wydajność
A) produktywność pracy
B) rentowność sprzedaży w nowym segmencie rynku
C) przyspieszenie obiegu dokumentów magazynowych w wyniku wprowadzenia zautomatyzowanych systemów kontroli
Odpowiedź: 1-B, 2-B, 3-A
11. Porównaj pojęcia i odpowiadające im definicje
1. Decyzja zarządcza;
2. Proces podejmowania decyzji zarządczych
3. Indywidualne rozwiązanie
4. Rozwiązanie grupowe
A) zestaw działań podjętych w celu rozwiązania problemu i powiązanych w czasie i przestrzeni, według zasobów i wykonawców
B) decyzja o charakterze kolegialnym
B) decyzję podjętą przez konkretnego urzędnika
D) proces i akt rozwiązania problemu prowadzący do osiągnięcia celu przedsiębiorstwa
Odpowiedź: 1-A, 2-D, 3-B, 4-B
12. Powierzanie zadań wykonawcom w procesie wdrażania decyzji zarządczej oznacza wyznaczenie każdemu wykonawcy konkretnych zadań i określenie…
A) poziom ich wynagrodzeń
B) ich możliwości wdrożenia
C) ich prawa, obowiązki i funkcje w wykonaniu decyzji
D) ich związek z wdrażanym rozwiązaniem
13. Model sytuacji problemowej, uwzględniający prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń, oceniający skuteczność każdego etapu i powiązanie zdarzeń, jest metodą…
A) macierze wielowymiarowe
B) synektyka
B) „drzewo decyzyjne”
G) burza mózgów
14. W stronę uzewnętrzniania społecznej efektywności decyzji zarządczych w działalności organizacji nie dotyczy…
A) poprawa warunków pracy pracowników
B) zwiększenie kosztów pracowników na zakup produktów od ich organizacji
C) doskonalenie systemu motywacji pracowników
D) różnorodne formy doskonalenia zawodowego pracowników
