Obecnie, w warunkach postępu naukowo-technicznego i kryzysu światowej gospodarki, tworzenie klimatu psychologicznego dla zespołu jest integralną częścią walki o wzrost wydajności pracy i jakości produktów. Rozwój postępu społecznego i jego sprzeczne aspekty społeczno-psychologiczne są ściśle powiązane z problemami tworzenia korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego (SPC). Również problem wpływu aspektów psychologicznych na zarządzanie zespołem jest jednym z ważnych i podstawowych założeń korzystnego SPC.

Pobierać:

Zapowiedź:

Wprowadzenie……………………………………………………………………………...3

1 Psychologiczne aspekty zarządzania zespołem…………………...5

1.1 Pojęcie, istota i struktura klimatu psychicznego……………5

1.2 Czynniki wpływające na klimat psychologiczny w zespole………..9

2 Tworzenie klimatu psychologicznego w zespole………………………14

2.1 Mechanizmy budowania zespołu………………………………………………………14

2.2 Rola lidera w klimacie społeczno-psychologicznym

zespół…………………………………………………………………………..22

Zakończenie………………………………………………………………………………….....26

Lista referencji………………………………………………………...28

Wstęp

Obecnie, w warunkach postępu naukowo-technicznego i kryzysu światowej gospodarki, tworzenie klimatu psychologicznego dla zespołu jest integralną częścią walki o wzrost wydajności pracy i jakości produktów. Rozwój postępu społecznego i jego sprzeczne aspekty społeczno-psychologiczne są ściśle powiązane z problemami tworzenia korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego (SPC). Również problem wpływu aspektów psychologicznych na zarządzanie zespołem jest jednym z ważnych i podstawowych założeń korzystnego SPC.

Znaczenie tego problemu interpretuje się poprzez zwiększone wymagania dotyczące poziomu psychologicznego zaangażowania jednostki w jej aktywność zawodową oraz powikłanie psychicznej aktywności życiowej człowieka przez ciągły wzrost jego osobistych aspiracji.

Biorąc pod uwagę te problemy, celem moich zajęć jest analiza wpływu psychologicznych aspektów zarządzania na zespół i rozważenie procesu tworzenia klimatu psychologicznego w zespole.

Postawiony cel został z góry określony koniecznością rozwiązania następujących problemów:

1. Przestudiuj koncepcję, istotę i strukturę klimatu psychologicznego
2. Identyfikacja czynników wpływających na klimat psychologiczny w zespole
3. Rozważ i zidentyfikuj najskuteczniejsze mechanizmy budowania zespołu
4. Określ rolę menedżera w SEC zespołu

Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań były prace naukowców krajowych i zagranicznych, którzy rozwijali problematykę SEC w ramach podejść klasycznych i instytucjonalnych.

W ramach zajęć zastosowano do osiągnięcia tego celu metody ogólnonaukowe: systemowe, w ramach których zastosowano metodę ekonomiczną typu porównawczą; abstrakcja naukowa.

Również w pracy dydaktycznej jako literaturę wykorzystano podręczniki i artykuły naukowe z czasopism na ten temat.

Struktura pracy składa się ze wstępu, 2 rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.

1 Psychologiczne aspekty zarządzania zespołem

1. Pojęcie, istota i struktura klimatu psychicznego

Pojęcie „klimatu” ma swoje korzenie w psychologii społecznej. Termin ten, obecnie powszechnie używany, często utożsamiany jest z pojęciami atmosfery duchowej, ducha zespołu i panującego nastroju. W psychologii rosyjskiej wyłoniły się cztery główne podejścia do zrozumienia natury SPC. Przedstawiciele pierwszego podejścia (L.P. Bueva, E.S. Kuzmin, N.N. Obozov, K.K. Płatonow, A.K. Uledov) uważają klimat za zjawisko społeczno-psychologiczne, jako stan zbiorowej świadomości. Klimat rozumiany jest jako odbicie w umysłach ludzi zespołu zjawisk związanych z ich relacjami, warunkami pracy i sposobami jego stymulowania.

W klimacie społeczno-psychologicznym, mówi E.S. Kuzmina konieczne jest zrozumienie stanu społeczno-psychologicznego małej grupy, który odzwierciedla naturę, treść i kierunek prawdziwej psychologii członków organizacji.

Zwolennicy drugiego podejścia (A.A. Rusalinova, A.N. Lutoshkin) podkreślają, że zasadniczą cechą SEC jest ogólny nastrój emocjonalny i psychiczny. Klimat rozumiany jest jako nastrój grupy ludzi.

Autorzy trzeciego podejścia (V.M. Shepel, V.A. Pokrovsky, B.D. Parygin) analizują klimat społeczno-psychologiczny poprzez styl relacji między ludźmi, którzy pozostają ze sobą w bezpośrednim kontakcie. W procesie formacji powstaje system relacji międzyludzkich, który determinuje dobrostan społeczny i psychiczny każdego członka grupy.

Twórcy czwartego podejścia (V.V. Kosolapov, A.N. Shcherban, L.N. Kogan) definiują klimat w kategoriach społecznej i psychologicznej zgodności członków grupy, ich jedności moralnej, spójności, obecności wspólnych opinii, zwyczajów i tradycji.

W amerykańskiej psychologii społecznej mówi się o „kulturze organizacyjnej” w organizacjach, o relacjach pomiędzy pracownikami i menedżerami. Teoria „relacji międzyludzkich” E. Mayo opiera się przede wszystkim na kształtowaniu relacji SPC pomiędzy pracownikami. Badając klimat, należy pamiętać o dwóch poziomach. Pierwszy poziom jest statyczny, względnie stały. Są to stabilne relacje między członkami zespołu, ich zainteresowanie pracą i współpracownikami. Na tym poziomie klimat społeczno-psychologiczny rozumiany jest jako stabilny, dość stabilny stan, który raz utworzony może nie zostać zniszczony przez długi czas i zachować swoją istotę, pomimo trudności, przed którymi stoi organizacja. Z tego punktu widzenia dość trudno jest stworzyć sprzyjający klimat w grupie, ale jednocześnie łatwiej jest go utrzymać na określonym, już wcześniej ukształtowanym poziomie. Członkowie grupy okazjonalnie przeprowadzają kontrolę i korekcję właściwości klimatu społeczno-psychologicznego. Czują pewną stabilność, stabilność swojej pozycji, statusu w systemie relacji. Ponieważ stan klimatu jest mniej wrażliwy na różne wpływy i zmiany ze środowiska, ma realny wpływ na wyniki działań zbiorowych i indywidualnych, na wydajność członków grupy, na jakość i ilość produktów ich pracy .

Drugi poziom jest dynamiczny, zmienny, wahający się. To codzienny nastrój pracowników podczas pracy, ich nastrój psychiczny. Poziom ten opisuje koncepcja „atmosfery psychologicznej”. W przeciwieństwie do SPC, atmosfera psychologiczna charakteryzuje się szybszymi, tymczasowymi zmianami i jest mniej świadoma obecności ludzi. Zmiany w atmosferze psychicznej wpływają na nastrój i wydajność jednostki w ciągu dnia pracy. Zmiany klimatyczne są zawsze bardziej wyraźne, zauważalne, są przez ludzi bardziej odczuwalne i odczuwane; najczęściej człowiekowi udaje się do nich dostosować. Nagromadzenie zmian ilościowych w atmosferze psychologicznej prowadzi do jej przejścia do innego stanu jakościowego, do innego klimatu społeczno-psychologicznego.

K. Argyris na podstawie swoich badań nad klimatem w banku podał następującą definicję: „oficjalna polityka organizacji, potrzeby pracowników, wartości i indywidualność, które funkcjonują w samozachowawczym kompleksie, żyjącym i stale rozwijającego się systemu.” Obecnie pod pojęciem „klimatu” rozumie się wpływ organizacji na motywację i zachowania pracowników, tj. obejmuje takie aspekty, jak struktura organizacyjna, systemy wynagrodzeń oraz postrzegane wsparcie i przyjazne uczestnictwo menedżerów i współpracowników. Klimat odnosi się do ogólnego spojrzenia zespołu na politykę organizacyjną, działania i wydarzenia, zarówno formalne, jak i nieformalne. Ponadto klimat to jasne cele organizacji i środki stosowane do ich osiągnięcia.

Klimat kolektywu to panujący i stosunkowo stabilny nastrój psychiczny kolektywu, który znajduje różnorodne formy manifestacji we wszystkich jego działaniach życiowych.

SBC zespołu zawsze charakteryzuje się atmosferą specyficzną dla wspólnych działań ludzi, stanem psychicznym i emocjonalnym każdego uczestnika, jednostki i niewątpliwie zależy od ogólnego stanu otaczających go ludzi. W zespole produkcyjnym pomiędzy pracownikami rozwijają się różnorodne relacje, w tym także moralne. W rezultacie wizerunek zespołu uzależnia się od cech osobistych: uczciwości, przyzwoitości, zaangażowania. Z kolei atmosfera danej społeczności lub grupy objawia się charakterem nastroju psychicznego ludzi, który może być aktywny lub kontemplacyjny, wesoły lub pesymistyczny, celowy lub anarchiczny, codzienny lub świąteczny itp.

Istotnym elementem ogólnej koncepcji klimatu społeczno-psychologicznego jest charakterystyka jego struktury. Nie tylko w socjologii, ale także w psychologii ustalono punkt widzenia, zgodnie z którym główną strukturą tworzącego się SPC jest nastrój. W strukturze SEC można wyróżnić dwa główne działy – podejście ludzi do pracy i podejście do siebie nawzajem.

Z kolei relacje między sobą różnicują się na relacje między współpracownikami oraz relacje w systemie przywództwa i podporządkowania. Ostatecznie na całą różnorodność relacji patrzy się przez pryzmat dwóch głównych parametrów nastawienia psychicznego – emocjonalnego i obiektywnego.

Nie wyczerpuje to jeszcze psychologicznego klimatu kolektywu, który objawia się przede wszystkim w stosunkach ludzi do siebie nawzajem i do wspólnej sprawy. Nieuchronnie wpływa to na postawę człowieka wobec świata jako całości, na jego postawę i światopogląd. A to z kolei może objawiać się w całym systemie orientacji wartości jednostki będącej członkiem danego zespołu. Klimat przejawia się zatem w określony sposób w postawie każdego członka zespołu wobec samego siebie. Ostatnia z relacji krystalizuje się w pewną sytuację – społeczną formę samopostawy i samoświadomości jednostki.

W rezultacie powstaje pewna struktura bezpośrednich i kolejnych, bardziej bezpośrednich i bardziej pośrednich przejawów klimatu społeczno-psychologicznego.

1. Czynniki wpływające na klimat psychologiczny w zespole

Na kształtowanie się określonego klimatu społeczno-psychologicznego wpływają następujące czynniki:

1. Zgodność jej członków, rozumiana jako najkorzystniejsze połączenie właściwości pracowniczych, zapewniające efektywność wspólnych działań i osobistą satysfakcję każdego z nich. Kompatybilność przejawia się we wzajemnym zrozumieniu, wzajemnej akceptacji, sympatii i empatii pomiędzy członkami zespołu.

Istnieją trzy poziomy zgodności: psychofizjologiczny, psychologiczny i społeczno-psychologiczny:

• Poziom zgodności psychofizjologicznej opiera się na optymalnym połączeniu cech układu sensorycznego (wzrok, słuch, dotyk itp.) i właściwości temperamentu. Ten poziom kompatybilności staje się szczególnie ważny przy organizowaniu wspólnych działań. Osoby choleryczne i flegmatyczne będą wykonywać zadanie w różnym tempie, co może skutkować zakłóceniami w pracy i napięciami w relacjach między pracownikami. Dlatego przy podziale aktywności fizycznej i przydzielaniu określonych rodzajów pracy należy wziąć pod uwagę synchronizację indywidualnej aktywności umysłowej pracowników (różna wytrzymałość członków grupy, szybkość myślenia, cechy percepcji, uwaga).
• Poziom psychologiczny zakłada zgodność charakterów, motywów i typów zachowań. Niekompatybilność objawia się chęcią unikania się nawzajem przez członków zespołu, a jeśli kontakty są nieuniknione – negatywnymi stanami emocjonalnymi, a nawet konfliktami.

Zgodność psychologiczna może wynikać z podobieństwa cech uczestników wspólnych działań. Ludziom, którzy są do siebie podobni, łatwiej jest wchodzić w interakcje. Podobieństwo sprzyja poczuciu bezpieczeństwa i pewności siebie oraz zwiększa samoocenę. Zgodność psychologiczna może również opierać się na różnicach cech w oparciu o zasadę komplementarności. W tym przypadku mówią, że ludzie pasują do siebie „jak klucz do zamka”. Warunkiem i skutkiem zgodności jest sympatia interpersonalna, przywiązanie uczestników interakcji do siebie. Wymuszona komunikacja z nieprzyjemnym tematem może stać się źródłem negatywnych emocji.

Na stopień zgodności psychologicznej pracowników wpływa jednorodność składu grupy roboczej pod względem różnych parametrów społecznych i psychologicznych:

2. Globalne makrośrodowisko: sytuacja w społeczeństwie, ogół warunków ekonomicznych, kulturowych, politycznych i innych. Stabilność życia gospodarczego i politycznego społeczeństwa zapewnia dobrobyt społeczny i psychiczny jego członkom oraz pośrednio wpływa na klimat społeczno-psychologiczny grup roboczych.

3. Lokalne środowisko makro, te. organizacja, której struktura obejmuje siłę roboczą. Wielkość organizacji, struktura status-rola, brak sprzeczności funkcjonalnych-rola, stopień centralizacji władzy, udział pracowników w planowaniu, w podziale zasobów, skład jednostek strukturalnych (płeć, wiek, zawodowe, etniczne) itp.

4. Mikroklimat fizyczny, warunki sanitarno-higieniczne pracy. Upał, duszność, słabe oświetlenie, ciągły hałas mogą stać się źródłem zwiększonej drażliwości i pośrednio wpłynąć na atmosferę psychologiczną w grupie. Wręcz przeciwnie, dobrze wyposażone miejsce pracy oraz sprzyjające warunki sanitarno-higieniczne zwiększają ogólną satysfakcję z aktywności zawodowej, przyczyniając się do powstania korzystnego SPC.

5. Satysfakcja z pracy. Duże znaczenie dla powstania korzystnego SPC ma to, jak ciekawa, różnorodna i twórcza jest praca danej osoby, czy odpowiada jej poziomowi zawodowemu, czy pozwala mu realizować swój potencjał twórczy i rozwijać się zawodowo. Atrakcyjność pracy podwyższa zadowolenie z warunków pracy, płacy, systemu zachęt materialnych i moralnych, zabezpieczenia społecznego, rozkładu urlopów, godzin pracy, wsparcia informacyjnego, perspektyw zawodowych, możliwości podniesienia poziomu profesjonalizmu, poziomu kompetencje współpracowników, charakter relacji biznesowych i osobistych w zespole w pionie i poziomie itp. Atrakcyjność pracy zależy od tego, w jakim stopniu jej warunki odpowiadają oczekiwaniom podmiotu i pozwalają mu realizować własne zainteresowania oraz zaspokajać potrzeby jednostki.

6. Charakter wykonywanej działalności. Monotonia działalności, jej duża odpowiedzialność, obecność zagrożenia dla zdrowia i życia pracownika, stresujący charakter, intensywność emocjonalna itp. - wszystko to są czynniki, które mogą pośrednio negatywnie wpłynąć na SEC w zespole roboczym.

7. Organizacja wspólnych działań. Formalna struktura grupy, sposób podziału władzy i obecność wspólnego celu wpływają na SEC. Współzależność zadań, niejasny podział obowiązków funkcjonalnych, niedopasowanie pracownika do jego roli zawodowej, niezgodność psychologiczna uczestników wspólnych działań zwiększają napięcie w relacjach w grupie i mogą stać się źródłem konfliktów.

8. Harmonia jest wynikiem zgodności pracowników. Zapewnia najwyższy możliwy sukces wspólnych działań przy minimalnych kosztach.

9. Charakter komunikacji w organizacji ma znaczenie dla SPC. Brak pełnej i dokładnej informacji w ważnej dla pracowników kwestii stwarza podatny grunt dla powstawania i rozpowszechniania się plotek i plotek, wplatania intryg i zakulisowych zabaw. Menedżer powinien ściśle monitorować zadowalające wsparcie informacyjne działań organizacji. Niskie kompetencje komunikacyjne pracowników prowadzą także do powstania barier komunikacyjnych, wzrostu napięcia w relacjach międzyludzkich, nieporozumień, braku zaufania i konfliktów. Umiejętność jasnego i trafnego wyrażania swojego punktu widzenia, opanowanie technik konstruktywnej krytyki, umiejętność aktywnego słuchania itp. stworzyć warunki do satysfakcjonującej komunikacji w organizacji.

W zależności od charakteru klimatu społeczno-psychologicznego jego wpływ na jednostkę będzie różny - pobudzi do pracy, podniesie na duchu, wpaja radość i pewność siebie lub odwrotnie, działa przygnębiająco, zmniejsza energię i prowadzi do strat produkcyjnych i moralnych .

Ponadto klimat społeczno-psychologiczny może przyspieszać lub spowalniać rozwój kluczowych cech pracowników niezbędnych w biznesie: gotowość do ciągłych innowacji, umiejętność działania w sytuacjach ekstremalnych, podejmowanie niestandardowych decyzji, inicjatywa i przedsiębiorczość, gotowość do ciągłego doskonalenia zawodowego. rozwój, połączenie umiejętności zawodowych i humanitarnych, kultura. Nie można liczyć na to, że niezbędne relacje w zespole powstaną same, trzeba je kształtować świadomie.

2 Tworzenie klimatu psychologicznego w zespole

2.1 Mechanizmy budowania zespołu

Klimat moralny i psychologiczny to względnie stabilny nastrój psychiczny jej członków panujący w grupie lub zespole, przejawiający się we wszystkich różnorodnych formach ich działania. Klimat moralny i psychologiczny determinuje system relacji członków zespołu do siebie nawzajem, do pracy, do otaczających wydarzeń i do organizacji jako całości na podstawie orientacji indywidualnej, osobistej i wartości. Wszelkie działania lidera lub członka zespołu (zwłaszcza o charakterze negatywnym) wpływają na stan klimatu moralnego i psychicznego oraz go deformują. I odwrotnie, każda pozytywna decyzja zarządcza, pozytywne działanie zbiorowe poprawiają klimat moralny i psychologiczny.

Podstawą pozytywnego sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego są społecznie istotne motywy postawy wobec pracy wśród członków kolektywu pracy. Optymalna kombinacja tych motywów będzie, jeśli w grę wchodzą trzy elementy: materialne zainteresowanie tą konkretną pracą, bezpośrednie zainteresowanie procesem pracy, publiczna dyskusja na temat wyników procesu pracy.

Zasadniczo menedżer przychodzi do już utworzonego zespołu i w razie potrzeby rozwiązuje problemy naturalnej rotacji personelu, co jest jednym z aspektów zarządzania zespołem. Aby skutecznie współpracować z człowiekiem i znaleźć wspólny język, menedżer musi mieć pewne wyobrażenie o każdym pracującym lub nowo przyjętym do pracy w danym zespole pracowniku, o walorach ideowych i politycznych jednostki oraz o jej aktywności społecznej. Ponadto kierownik musi być w stanie ocenić przygotowanie zawodowe pracownika (zdolność do wykonywania określonego rodzaju pracy); cechy społeczno-psychologiczne (umiejętność interakcji z innymi ludźmi w procesie pracy zespołowej); cechy biznesowe danej osoby, a także jej możliwości intelektualne i psychologiczne (poziom intelektualny, siła woli, kreatywność, inicjatywa itp.)

Opracowano szereg metod badania cech biznesowych i osobistych pracowników. Na przykład jedna z tych metod, zwana „Typologią-7”, ma na celu identyfikację wrodzonych lub nabytych cech „kierowniczych” danej osoby: zdolności do postępowych formacji - kreatywności, pracowitości, konserwatyzmu, wydajności, niezawodności, kontemplacji, awanturnictwa.

Tworząc i spajając zespół, menedżer potrzebuje wiedzy i stosowania zasad i reguł organizacyjnych oraz psychologicznych. Aby np. nie uzależniać się od nabytych wcześniej postaw wartościujących, warto uwzględnić zasadę nieadekwatności reprezentacji osoby przez osobę. Na podstawie efektu fałszywej zgody („Tak wszyscy mówią”) może powstać błędne wrażenie o pracowniku. Efekt łagodności powoduje również szkodę w działalności zespołu. Typowy błąd logiczny można zbudować na błędnym założeniu o ścisłym związku między pewnymi cechami osobowości i cechami behawioralnymi. Na przykład milczenie nie zawsze jest oznaką inteligencji itp.

Uwzględnienie powyższych ocen pracowników tworzących zespół naukowy lub innego typu może pomóc w poprawie jego wyników. Podstawą spójności pracowników i efektywności ich pracy jest zdrowy klimat psychologiczny w zespole. Ważne jest zaspokojenie nie tylko bodźców materialnych, ale także podstawowych potrzeb moralnych jednostki, które powstają w jej działalności zawodowej i profesjonalnej komunikacji w procesie pracy. To świadomość osobistego zaangażowania w sprawy i plany zespołu oraz chęć twórczego wyrażania się w pracy; duma ze swojej wiedzy, umiejętności, mistrzostwa; szacunek ze strony współpracowników i wiele więcej.

Studia ekonomiczne i aktywny udział w konkursach, pokazach i konkursach również przyczyniają się do jedności zespołu. Skuteczną metodą budowania zespołu jest szerokie zaangażowanie pracowników w kreatywność techniczną, inwencję i zarządzanie produkcją.

Sport, rekreacja, rozrywka kulturalna i wspólne hobby również bardzo zbliżają ludzi. Tak czy inaczej, utworzenie i właściwa spójność zespołu prowadzi do wzrostu efektywności i ma tylko pozytywny wpływ na jego członków.

Atmosfera moralna i psychologiczna zależy od stylu wzajemnych interakcji ludzi. Istnieją trzy główne style interakcji pomiędzy menedżerem a zespołem: dyrektywny (autorytarny), permisywny (liberalny) i demokratyczny. Przy dyrektywnym stylu relacji w zespole działania są wykonywane jakby pod dyktando, wszelka inicjatywa jest tłumiona, a jednostki nie mają możliwości realizacji się w swojej pracy. Styl permisywny występuje, gdy występuje całkowita obojętność na wykonywaną czynność lub zadania. Osoba nie jest zainteresowana efektami swojej pracy.

Demokratyczny styl w zespole produkcyjnym stwarza warunki do ścisłej interakcji między pracownikami, przyczynia się do powstania korzystnego środowiska moralnego i psychologicznego, które koncentruje się na współpracy, a nie na ślepym podporządkowaniu jednych pracowników innym, optymalnie wykorzystuje zdolności i wiedzę jednostki poprawić wizerunek zespołu, a co za tym idzie i instytucji w ogóle. W takim zespole awanse zależą od tego, jak bardzo każda osoba przyczynia się do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Szczególne znaczenie w tworzeniu optymalnego klimatu w zespole ma osobista odpowiedzialność za powierzoną pracę. Odpowiedzialność menedżera i podwładnych pełni funkcję przejawu obowiązku, świadomości społecznego znaczenia osobistych zachowań w związku z wymaganiami zespołu, z uwzględnieniem specyficznych warunków manifestacji tych wymagań, natychmiastowego i nadchodzące zadania stojące przed pracownikami.

Pewnym znakiem sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego jest aktywne uczestnictwo wszystkich członków zespołu w zarządzaniu, które może przybrać formę samorządu.

Kolejną oznaką pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego jest wysoka produktywność pracy zespołowej. Kolejnym znakiem są rozwinięte relacje międzyludzkie, kontakty międzyludzkie wśród pracowników przedsiębiorstwa. Można też zauważyć taki znak, jak pozytywne nastawienie zespołu do innowacji. W dobie rewolucji naukowo-technologicznej, szybkiego rozwoju technologii i technologii produkcji innowacje są nieuniknione w każdym zespole.

Można stwierdzić, że tworzenie pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego jest jednym z mechanizmów jedności zespołu.

Innym ważnym mechanizmem jedności zespołu jest zgodność psychologiczna jego członków. Obecność nawet dwóch niepasujących do siebie osób (szczególnie w małych zespołach) poważnie wpływa na atmosferę w samym zespole.

Konsekwencje są szczególnie dotkliwe, jeśli formalni i nieformalni przywódcy lub menedżerowie bezpośrednio związani z obowiązkami służbowymi (np. brygadzista - kierownik sklepu) okażą się niekompatybilni. W takich warunkach cały zespół będzie miał gorączkę. Dlatego konieczne jest, aby każdy, kto pracuje z ludźmi i tworzy zespół roboczy, wiedział przynajmniej coś na temat zgodności psychologicznej.

Harmonia jest także mechanizmem jedności zespołu. Harmonia charakteryzuje się wysoką produktywnością wspólnej pracy jednostek. Podstawą harmonii jest więc powodzenie i opłacalność wspólnych działań, gdy pomiędzy ich uczestnikami powstaje koordynacja działań. M. G. Rogov i N. N. Obozov wykazali, że dla normalnego funkcjonowania zespołu bardzo ważna jest praca zespołowa na poziomie „menedżer – zastępca”.

Kolejnym mechanizmem jedności zespołu jest dyscyplina. Jest to ważny środek i jednocześnie warunek rozwoju zespołu produkcyjnego. Jej brak nie tylko eliminuje możliwość optymalnej interakcji, ale także sprawia, że ​​samo istnienie zespołu staje się problematyczne. Dlatego dyscyplina jest formą komunikacji między ludźmi, która warunkuje stworzenie w zespole opartej na zaufaniu, przyjaznej i komfortowej atmosferze. Metody kształtowania i utrzymywania dyscypliny w decydujący sposób zdeterminowane są stylem kierowania zespołem. Menedżerowie dążą do stworzenia i utrzymania w zespole trwałej, świadomej dyscypliny, którą ustala się nie karą, nie zastępowaniem podwładnych, nie chamstwem, ale uczciwymi wymaganiami, umiejętnością motywowania ludzi do pracy, edukacją, uczciwością i osobistym podejściem do pracy. wizerunek lidera.

Z dyscypliną bezpośrednio związane jest wymaganie wobec siebie i innych. W warunkach stosunków społeczno-gospodarczych zespół z własnej inicjatywy opowiada się za zwiększeniem wymagań dotyczących swojej działalności. Należy podkreślić, że jednym z ogólnych celów wizerunku zespołu jest kształtowanie pozytywnego nastawienia pracowników do stawianych wymagań.

Rosnące wymagania, kształtowanie i rozwój pozytywnych motywów pracy nie tylko nie wyklucza, ale wręcz przeciwnie, zakłada przyjazne, uważne podejście do potrzeb ludzi, troskę o lepszą organizację ich życia.

Aby ustanowić dyscyplinę, zwiększyć wydajność pracy i stworzyć sprzyjający klimat psychologiczny, menedżer musi znać relacje interpersonalne w zespole. W każdym zespole rozciągają się niewidzialne nici relacji między ludźmi, których nie da się odzwierciedlić w żadnej tabeli kadrowej. Wyłania się nieformalna struktura zbudowana na upodobaniach i antypatiach członków zespołu. Wiadomo, że konflikty wewnątrzgrupowe z reguły powstają w strukturze nieformalnej, a następnie przenoszą się w sferę relacji formalnych, wytrącając zespół z normalnego rytmu pracy. Jak uważa wielu psychologów społecznych, o pracy zespołowej i spójności zespołu decyduje stopień jedności struktur formalnych i nieformalnych. Im wyższy jest ten stopień, tym większy sukces może osiągnąć zespół. Jedną z metod badania relacji międzyludzkich, jaką dysponuje każdy lider, jest pogłębione badanie różnorodnych faktów społecznych, a także konkretnych działań i zachowań osób wchodzących w skład danego zespołu. Te fakty społeczne obejmują wzajemną pomoc, przyjaźń, kłótnie, konflikty i tym podobne. Stała obserwacja tych zjawisk pozwoli menadżerowi badać relacje interpersonalne podwładnych.

Menedżer musi brać pod uwagę zainteresowania i potrzeby każdej osoby, jej charakterystyczne cechy, aby jak najlepiej dopasować ją do zespołu, zachęcić do lepszej i bardziej produktywnej pracy.

Mechanizm jedności zespołu stymuluje także zespół poprzez zachęty. Zachęcanie do dobrej pracy i dobrego zachowania oraz karanie negatywnych działań to psychologiczna istota edukacji i stymulowania pracowników. Te środki oddziaływania umożliwiają utrzymanie jednostki w ramach określonych wymagań moralnych społeczeństwa i praw opracowanych przez państwo. Jednak w pracy edukacyjnej należy preferować zachęty. Karę należy uważać za skrajny środek wpływu edukacyjnego i należy ją stosować bardzo ostrożnie.

Ciągła obawa człowieka, że ​​może zostać ukarany za to lub inne niewłaściwe działanie, za popełnienie błędu przy podejmowaniu inicjatywy, powoduje rutynę i reasekurację.

Mówiąc o psychologicznych aspektach działalności wychowawczej i stymulującej lidera, należy pamiętać, że żadna pojedyncza technika, czy to perswazja, czy nagana, zachęta czy kara, zastosowana osobno, nie przyniesie pozytywnego efektu. Aby więc aktywność zawodowa w kierunku dyscypliny wzrosła, menedżer musi być w stanie wykorzystać cały arsenał wpływów stymulujących i edukacyjnych.

Psychologiczny mechanizm oceny osobowości polega na tym, że pochwała przełożonego zwiększa autorytet pracownika, a tym samym wpływa na postawę członków zespołu wobec niego. Oceniając podwładnego należy dążyć do tego, aby miał poczucie, że przełożony i zespół zauważają i aprobują jego osobiste zasługi, sukcesy w pracy i działalności społecznej. W rezultacie człowiek stara się być jeszcze lepszy i osiągać lepsze wyniki w pracy. W tym naturalnym pragnieniu, w wysiłkach moralnych wspieranych przez lidera i zespół, a także w poczuciu własnej wartości, kryje się cały sekret pozytywnej oceny w procesie wychowawczym i aktywizacji jednostki.

Ważne jest nie tylko, aby menedżer nie wyglądał ponuro w pracy; Ważne jest również, aby każdy przychodził do pracy w stanie pogodnym, a nie przygnębionym i aby cały czas zachowywał dobry nastrój. Zależy to w dużej mierze od klimatu moralnego i psychologicznego stworzonego w zespole.

Kolektyw nie jest prostą arytmetyczną sumą jednostek, ale jakościowo nową kategorią. Na ludzi tworzących zespół wpływają pewne wzorce społeczno-psychologiczne. Bez znajomości tych wzorców menedżerowi trudno jest zarządzać ludźmi, prowadzić pracę edukacyjną i mobilizować pracowników do realizacji, a nawet przekraczania planów. Dlatego każdy lider musi znać strukturę społeczno-psychologiczną zespołu i wzorce społeczno-psychologiczne funkcjonujące w grupach ludzi.

2.2 Rola lidera w klimacie społeczno-psychologicznym zespołu

Rola kierownika produkcji w tworzeniu korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego jest ogromna.

Praca lidera (menedżera) ma charakter wielofunkcyjny i złożony. W określonej sytuacji menedżer musi posiadać wiedzę z zakresu inżynierii, technologii, ekonomii i marketingu; musi biegle posługiwać się sztuką kierowania ludźmi i umiejętnością rozwiązywania problemów społecznych stojących przed organizacją.
Praca lidera to praca umysłowa, składająca się z trzech elementów: organizacyjnego, administracyjno-edukacyjnego, analitycznego i konstruktywnego; informacyjne i techniczne.

Rola to oczekiwany zestaw działań lub zachowań zdefiniowanych przez stanowisko.

Klasyfikację ról lidera (menedżera) w organizacji podał znany specjalista ds. zarządzania G. Mintzberg.
Cały zestaw ról jest podzielony na trzy grupy:
role związane z komunikacją interpersonalną; role informacyjne; role związane z podejmowaniem decyzji.

Role interpersonalne obejmują rolę symbolicznego przywódcy organizacji, rolę lidera i rolę łącznika. Do obowiązków menedżera należy wykonywanie rutynowych obowiązków o charakterze społecznym lub prawnym. Odpowiada za motywowanie i aktywizację podporządkowania, rekrutację i szkolenie pracowników oraz zapewnia funkcjonowanie samorozwijającej się sieci kontaktów zewnętrznych i źródeł informacji dostarczających niezbędnych informacji i świadczących usługi.

Role informacyjne menedżera obejmują rolę odbiorcy informacji, rolę jej dystrybutora oraz rolę przedstawiciela działu lub organizacji. Menedżer otrzymuje specjalistyczne informacje do wykorzystania w interesie firmy, pełni rolę ośrodka koncentracji informacji wewnętrznych i zewnętrznych, następnie przekazuje otrzymane informacje podwładnym i, jeśli to konieczne, je interpretuje.

Menedżer jako przedstawiciel przekazuje otoczeniu zewnętrznemu jednostki lub organizacji informacje dotyczące planów, zasad działania i wyników swojej pracy, a także pełni funkcję eksperta.

Role kierownicze w podejmowaniu decyzji obejmują rolę przedsiębiorcy, rolę zakłócacza, rolę alokatora zasobów i rolę negocjatora.

Jako przedsiębiorca menedżer wyznacza kierunek rozwoju organizacji i szuka ku temu możliwości w samej organizacji i poza nią, organizuje projekty zmian w organizacji i kontroluje ich realizację.

Jako awanturnik dostosowuje działania, gdy organizacja staje w obliczu nieoczekiwanych zakłóceń w swoim działaniu.

Menedżer jest odpowiedzialny za alokację wszelkiego rodzaju zasobów organizacji, co w rzeczywistości oznacza podejmowanie (lub niepodjmowanie) wszystkich istotnych decyzji w organizacji.

Jako negocjator menedżer reprezentuje organizację we wszystkich ważnych negocjacjach.

Liderzy są wezwani do jak najaktywniejszego udziału w ciągłym, zrównoważonym odtwarzaniu takich stanów psychicznych, jak sympatia i przyciąganie, pozytywne podłoże emocjonalne komunikacji, atrakcyjność interpersonalna, poczucie empatii, współudziału, umiejętność pozostania sobą w każdej sytuacji. czasu, aby zostały zrozumiane i pozytywnie odebrane (niezależnie od ich indywidualnych cech psychologicznych). Jednocześnie szczególnie konieczne jest podkreślenie poczucia bezpieczeństwa, gdy każdy wie, że w przypadku niepowodzeń (w sferze pracy, życia codziennego, rodziny) zespół „staje” za nim, że na pewno przyjdzie mu na myśl pomoc.

Często w zespole pojawiają się ludzie, którzy są niezadowoleni z niektórych aspektów działań zespołu lub poszczególnych osób. W takim przypadku osobista wrogość, nadmierne trzymanie się zasad itp. może służyć jako przyczyna lub okazja do konfliktu.

Decydująca jest rola menedżera w tworzeniu optymalnego SPC:

Styl demokratyczny rozwija towarzyskość i zaufanie w relacjach, życzliwość. Jednocześnie nie ma poczucia, że ​​decyzje są narzucane z zewnątrz, „od góry”. Warunki demokratyczne czynią przypadki braku dyscypliny nietolerancyjnymi, gdyż to dyscyplina zapewnia skuteczność przekazu informacji, przekracza rozwiązanie problemu w akt kolektywnego działania, zapewnia skuteczność przekazu informacji, zamienia rozwiązanie problemu w akt zbiorową działalność oraz zapewnia niezbędny tryb pracy i współdziałania ludzi. Charakterystyczny dla tego stylu przywództwa udział członków zespołu w zarządzaniu przyczynia się do optymalizacji SPC.

Styl autorytarny zwykle rodzi wrogość, uległość i przypodobanie się, zazdrość i nieufność. Jeśli jednak styl odniesie sukces, który uzasadnia jego użycie w oczach grupy, przyczynia się do korzystnego SOC, na przykład w sporcie lub wojsku.

Styl permisywny skutkuje niską produktywnością i jakością pracy, niezadowoleniem ze wspólnych działań i prowadzi do powstawania niekorzystnej spółdzielczości. Styl permisywny może być akceptowalny tylko w niektórych grupach twórczych.

Jeśli menadżer stawia nadmierne wymagania, publicznie krytykuje pracowników, często karze, a rzadko ich zachęca, nie docenia ich wkładu we wspólne działania, grozi, próbuje zastraszyć zwolnieniem, pozbawieniem premii itp., postępuje zgodnie z hasłem „The szef ma zawsze rację”, nie słucha opinii podwładnych, nie zwraca uwagi na ich potrzeby i zainteresowania, po czym stwarza niezdrową atmosferę w pracy. Brak wzajemnego szacunku i zaufania zmusza ludzi do przyjęcia pozycji obronnej, obrony przed sobą, zmniejsza się częstotliwość kontaktów, pojawiają się bariery komunikacyjne i konflikty, pojawia się chęć opuszczenia organizacji i w efekcie spadek produktywności i jakości produktu.

Nawet jeśli menedżer stosuje autorytarny styl zarządzania, może być pozytywny, jeśli podejmując decyzję, weźmie pod uwagę interesy pracowników, wyjaśni im swój wybór, uczyni swoje działania zrozumiałymi i uzasadnionymi, czyli zacznie zwracaj większą uwagę na nawiązywanie silnych i bliskich relacji z podwładnymi.

Tym samym menedżer może w istotny sposób wpływać na charakter relacji interpersonalnych w zespole roboczym, nastawienie do wspólnych działań, satysfakcję z warunków i wyników pracy, tj. od klimatu społeczno-psychologicznego, od którego w dużej mierze zależy skuteczność organizacji jako całości.

Wniosek

Na podstawie powyższego można wyciągnąć następujące wnioski.

W ramach zajęć analizowano pojęcia, istotę i strukturę klimatu psychologicznego. Klimat psychologiczny zespołu to stan psychiczny i emocjonalny członka zespołu, jednostki i niewątpliwie zależy od ogólnego stanu otaczających go ludzi.

Istota SEC ujawnia się w takich koncepcjach, jak: interakcja zespołowa, wpływ korzystnej lub negatywnej atmosfery klimatycznej na działalność pracowników.

W pracy zidentyfikowano i omówiono czynniki wpływające na klimat psychologiczny w zespole. Jednym z najważniejszych czynników jest zgodność psychologiczna jego członków, która jest także na swój sposób mechanizmem spójności zespołu. Zapewnia efektywność wspólnych działań i osobistą satysfakcję każdego z wykonywanej pracy. Do głównych czynników zalicza się także globalne i lokalne makrośrodowisko, mikroklimat fizyczny.

Można powiedzieć, że dla pozytywnego SPC ważne są wszystkie czynniki, takie jak satysfakcja z pracy, charakter wykonywanej działalności, organizacja wspólnych zajęć i praca zespołowa. A przywódca musi starać się je wcielić w życie, najpierw oczywiście te ważne, a potem wszystkie pozostałe. Zatem ważniejsze czynniki tworzą fundament, a inne stanowią integralną część wspierania tego fundamentu.

Po zidentyfikowaniu czynników wpływających na klimat psychologiczny menedżer musi zastosować skuteczne mechanizmy budowania zespołu. Takie jak umiejętność stosowania zgodności psychologicznej w grupie, ustanawiania i wzmacniania dyscypliny oraz prawidłowego stosowania stylu przywództwa.

Menedżer odgrywa kluczową rolę w tworzeniu SEC, ponieważ to on buduje, zarządza i kieruje wszystkimi przepływami interakcji we właściwym kierunku, budując w ten sposób korzystną atmosferę w zespole.

Jeśli menedżer weźmie pod uwagę zainteresowania i cechy jednostki, będzie w stanie dostosować ją do zespołu i zachęcić do lepszej i bardziej produktywnej pracy. Tworząc korzystny SPC w zespole, organizacja staje się bardziej konkurencyjna, wzrasta wydajność pracy, co znacząco wpływa na rozwój gospodarki kraju.

Wykaz używanej literatury

1 Dracheva E.L. Zarządzanie: podręcznik / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov - wyd. 3, stereotyp - M.: Wydawnictwo Academy, 2005

2 Egorshin A.P. Zarządzanie personelem: podręcznik dla uniwersytetów / A.P. Egorshin. - wyd. 3 - N. Nowogród: Wydawnictwo NIMB, 2001

3 Zborovsky G.E. Socjologia zarządzania: podręcznik / E.G. Zborowski, N.B. Kostina.-M.: Wydawnictwo Gardariki, 2004

4 M.A. Iwanow Organizacja jako Twoje narzędzie. Rosyjska mentalność i praktyka biznesowa / M.A. Iwanow, D.M. Shusterman. – M.: Wydawnictwo Alpina, 2003

5 Ignatieva A.V. Badania systemów sterowania: podręcznik dla uniwersytetów / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov. - M.: Wydawnictwo UNITY - DANA, 2001

6 Kaznachevskaya G.B. Zarządzanie: podręcznik dla uczniów szkół średnich zawodowych / G.B. Kaznaczewska. -3rd ed., - Rostów n/d: Phoenix Publishing House, 2004

7 Kibanov A.Ya. Etyka relacji biznesowych: podręcznik / A.Ya Kibanov, D.K Zakharov, V.G Konovalova. - M.: Wydawnictwo INFRA-M, 2002

8 Lukicheva L.I. Zarządzanie organizacją: podręcznik / L.I. Lukicheva.-M.: Wydawnictwo Omega-L, 2006

9 Zarządzanie personelem / O.I. Merczenko (itp.); edytowany przez O.I.Marchenko.-M.: Wydawnictwo Os-89, 2006

10 Zarządzanie personelem w organizacji: Podręcznik / wyd. I JA. Kibanova. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Wydawnictwo INFRA-M, 2001

11 Pugaczow V.P. Zarządzanie organizacją personelu: podręcznik / V.P. Pugaczow.-M.: Wydawnictwo Aspect-Press, 2008

12 Rumyantseva Z.P. Zarządzanie organizacją / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A Salomatin.-M.: Wydawnictwo Infa-M, 2008

13 Szemetow P.V. Zarządzanie: zarządzanie systemami organizacyjnymi: podręcznik. zasiłek/ P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhov – wyd. 2 – M.: Wydawnictwo Omega-L, 2008

14 Shipunov V.G. Podstawy działań zarządczych: podręcznik / V.G. Shipunov, E.N. Kishkel.-M.: Wydawnictwo Specjalistyczne, 2003

15 Indina T. Racjonalność podejmowania decyzji / T. Indina // Psychologia eksperymentalna.-2010.-No.3.-s.44-45

16 Patyaeva E. Teoria i metodologia/ E.Pyatyaeva// Psychologia kulturowo-historyczna.-2009.-No.4.-s.25-27

Dracheva E.L. Zarządzanie: podręcznik / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov - wyd. 3, stereotyp - M .: Wydawnictwo Academy, 2005. s. 69.

Dracheva E.L. Zarządzanie: podręcznik / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov - wyd. 3, stereotyp - M.: Wydawnictwo Academy, 2005. s. 78.

Rumyantseva Z.P. Zarządzanie organizacją / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A. Salomatin.-M.: Wydawnictwo Infa-M, 2008. P.258.

Ignatieva A.V. Badania systemów sterowania: podręcznik dla uniwersytetów / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov - M.: Wydawnictwo UNITY - DANA, 2001. s. 48

Klimat psychologiczny jest jedną z najważniejszych cech zespołu. Ma istotny wpływ na produktywność pracy, a także stan emocjonalny każdego członka grupy – zarówno pracowników, jak i kadry kierowniczej. Od czego zależy ten wskaźnik? Jak to zdiagnozować i czy da się to zmienić?

Składniki atmosfery grupowej

Przez klimat psychologiczny w zespole rozumie się nastrój grupy, na który wpływają relacje między osobami wspólnie mieszkającymi, pracującymi lub studiującymi. Napięcie nerwowe jest problemem wielu grup pracujących i uczących się. Oprócz bezpośredniej szkody dla relacji między ludźmi i ich zdrowia, stres wpływa również na proces pracy.

Najczęściej napięta sytuacja powstaje w sytuacji niestabilności. Inną dość częstą przyczyną pogarszania się klimatu psychicznego w zespole są niesprzyjające warunki, w jakich zmuszony jest żyć pojedynczy pracownik. Być może nie ma najlepszych warunków życia, złego odżywiania, trudności w relacjach z bliskimi itp. Może to również mieć wpływ na stan psychiczny innych pracowników. Inną częstą przyczyną niekorzystnego środowiska pracy są trudności w komunikacji pomiędzy samymi pracownikami.

Zadowolenie każdego pracownika z pracy

Na klimat psychologiczny w zespole wpływa kilka czynników. Jednym z głównych jest satysfakcja pracowników ze swoich obowiązków. Duży wpływ na kształtowanie środowiska ma fakt, jak bardzo pracownik lubi swoją pracę - czy jest różnorodna, czy przy jej pomocy można zrealizować swój potencjał twórczy, czy odpowiada poziomowi zawodowemu pracownika .

Atrakcyjność pracy zawsze podnoszą takie motywatory, jak godziwe wynagrodzenie, dobre warunki, sprawiedliwy i terminowy rozkład urlopów oraz perspektywy kariery. Ważne są również takie czynniki, jak możliwość podniesienia poziomu profesjonalizmu, specyfika relacji w poziomie i w pionie.

Zgodność i harmonia członków zespołu

Relacje, które powstały w procesie komunikacji między ludźmi, są wskaźnikiem ich zgodności psychologicznej. Uważa się, że ludziom podobnym do siebie znacznie łatwiej jest nawiązać interakcję. Podobieństwo pomaga pracownikowi czuć się bezpiecznie i zwiększa poczucie własnej wartości.

Konieczne jest jednak rozróżnienie pojęć takich jak harmonia i kompatybilność. Jeśli opiera się na cechach relacji między ludźmi i można ją ocenić po stosunkowo krótkim czasie od rozpoczęcia wspólnych działań, to harmonia kształtuje się latami. Jej podstawą są pomyślne rezultaty wspólnych działań. W tym przypadku liczy się zarówno harmonia, jak i kompatybilność.

Spójność

Powstał na podłożu emocjonalnym. Jeśli zespół jest zjednoczony, jest mało prawdopodobne, aby wszyscy byli szczęśliwi, gdy jeden z pracowników pogrąży się w smutku. Czynnikami wpływającymi na poziom spójności grupy są: stosunek jej członków do lidera, zaufanie do samego zespołu, czas wspólnej pracy, a także uznanie osobistego wkładu każdego pracownika.

W dużej mierze cecha ta zależy od cech osobistych pracowników, od tego, jak kulturowa jest ich komunikacja oraz czy w relacji panuje sympatia, czy antypatia. Przewaga pewnych cech wpływa na ogólny klimat psychologiczny w zespole.

Cechy komunikacji

Atmosfera zespołu zawsze opiera się na cechach osobistych każdego jego członka. Ważne jest, aby posiadać umiejętności komunikacyjne, charakterystykę swoich ocen, opinii i doświadczeń społecznych. Na przykład trudności, jakie niektórzy członkowie grupy doświadczają w komunikacji, mogą mieć wpływ na sytuację w zespole jako całości. Z tego powodu może wzrosnąć napięcie, nieufność, mogą pojawić się spory, a jeśli każdy członek zespołu potrafi jasno i trafnie wyrazić swój punkt widzenia, odpowiednio opanuje techniki konstruktywnej krytyki i posiada umiejętność aktywnego słuchania, to pomaga stworzyć korzystny klimat psychologiczny w grupie.

Analizując cechy zgodności psychologicznej każdego członka zespołu, należy wziąć pod uwagę taki czynnik, jak rodzaj zachowań komunikacyjnych. Klasyfikacja ta została po raz pierwszy opracowana przez V. M. Shepela i obejmuje następujące kategorie:

• Kolektywiści to ludzie towarzyscy, którzy zawsze wesprą każdą inicjatywę. W razie potrzeby potrafią przejąć inicjatywę.
• Indywidualiści. Pracownicy, którzy wolą pracować samotnie niż współdziałać w zespole. Są znacznie bardziej skłonni do osobistej odpowiedzialności.
• pretendenci. Z reguły takich pracowników nazywa się próżnymi, drażliwymi i chętnymi do bycia w centrum uwagi podczas pracy. I taka charakterystyka nie jest pozbawiona podstaw.
• Naśladowcy. Osoby, które starają się unikać komplikacji i w tym celu naśladują zachowania innych ludzi.
• Oportuniści. Członkowie zespołu o słabej woli, którzy rzadko przejmują inicjatywę i ulegają wpływom innych.
• Odosobniony. Osoby, które unikają kontaktu. Często mają zupełnie nie do zniesienia charakter.

Styl przywództwa

Czynnik ten ma również duży wpływ na charakterystykę klimatu psychicznego w zespole. Istnieje kilka stylów przywództwa:

• Demokratyczny. Dzięki temu stylowi w zespole rozwija się życzliwość. Pracownicy nie mają poczucia, że ​​pewne decyzje są narzucane „z zewnątrz”. Członkowie grupy biorą także udział w zarządzaniu. Ten styl jest jednym z najlepszych sposobów tworzenia korzystnego klimatu psychologicznego w zespole.
• Autorytatywny. Zazwyczaj wszystko, co powoduje ten styl, to wrogość między członkami grupy. Mogą istnieć inne alternatywy - pokora, przypodobanie się, a często zazdrość i nieufność. Jednak ten styl zarządzania często prowadzi grupę do sukcesu i dlatego jest stosowany w wojsku, sporcie itp.
• Charakteryzuje się tym, że dzieło pozostawione jest przypadkowi. W efekcie można zaobserwować skrajnie niską efektywność pracy, niezadowolenie pracowników, a także powstawanie niekorzystnego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

Można stwierdzić, że każdy lider ma istotny wpływ na charakterystykę klimatu moralnego i psychicznego, nastawienie ludzi do wykonywanych czynności oraz satysfakcję z procesu pracy lub nauki.

Charakter wykonywanej pracy

Ważna jest także charakterystyka czynności, w które musi się angażować każdy pracownik. Istotny wpływ ma na przykład monotonia pracy lub odwrotnie, jej emocjonalne przesycenie. Należy również wziąć pod uwagę poziom odpowiedzialności każdego członka zespołu, obecność zagrożeń dla życia i zdrowia oraz stresujący charakter pracy.

Cechy sprzyjającej atmosfery

Istnieje wiele cech, które można wykorzystać do scharakteryzowania pozytywnego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Przyjrzyjmy się najbardziej podstawowym:

• W takiej grupie z reguły dominuje wesoły i pozytywny ton relacji. Podstawowe zasady to współpraca, wzajemna pomoc i dobra wola. W relacjach między pracownikami dominuje zaufanie, a krytyka wyrażana jest dobrą wolą.
• W zespole obowiązują pewne normy szacunku wobec każdego z jego przedstawicieli. Słabi mogą znaleźć wsparcie, doświadczeni pracownicy pomagają nowicjuszom.
• Cenione są takie cechy jak uczciwość, otwartość i pracowitość.
• Każdy członek zespołu jest pełen energii. Jeśli będzie trzeba wykonać jakąś pożyteczną pracę, odpowie. Wskaźniki efektywności pracy są na ogół wysokie.
• Jeśli jeden z członków grupy doświadcza radości lub porażki, wówczas otaczający go ludzie wczuwają się w niego.
• Wzajemne zrozumienie występuje także w relacjach pomiędzy minigrupami w zespole.

Negatywny klimat moralny i psychologiczny w zespole: cechy

Jeśli w grupie nie ma wzajemnego szacunku, pracownicy zmuszeni są do ciągłego zajmowania pozycji obronnej i obrony, także przed sobą. Komunikacja staje się rzadsza. Kiedy lider wymaga od członków grupy niemożliwego, poddaje ich publicznej krytyce, częściej karze niż zachęca i nie ocenia osobiście wkładu pracownika we wspólne działania, tym samym przyczynia się do powstania negatywnego klimatu psychologicznego w zespole . Główną konsekwencją tego jest spadek wydajności pracy i pogorszenie jakości produktów.

Grupa słabo spójna: właściwości

Grupę tę charakteryzuje pesymizm i drażliwość. Często członkowie zespołu się nudzą, szczerze nie lubią swojej pracy, bo nie wzbudza zainteresowania. Każdy pracownik odczuwa strach przed popełnieniem błędu, zrobieniem niewłaściwego wrażenia i wrogością. Oprócz tego oczywistego symptomu, istnieją inne cechy niekorzystnego klimatu moralnego i psychicznego w zespole:

• W zespole nie ma norm sprawiedliwości i równości. Zawsze istnieje zauważalny podział na „uprzywilejowanych” i tych, którzy są zaniedbywani. Słabi w takiej grupie są traktowani z pogardą i często wyśmiewani. Nowicjusze w takiej grupie czują się zbędni i często są traktowani wrogo.
• Uczciwość, ciężka praca i bezinteresowność nie są wysoko cenione.
• Ogólnie rzecz biorąc, członkowie grupy są pasywni, a niektórzy otwarcie starają się oddzielić od reszty.
• Sukcesy lub porażki pracowników nie budzą współczucia, często stają się przedmiotem otwartej zazdrości lub radości.
• W takiej grupie mogą istnieć małe grupy, które nie chcą ze sobą współpracować.
• W sytuacjach problematycznych zespół często nie jest w stanie zjednoczyć się, aby rozwiązać problem.

Dzwonki alarmowe negatywnych zmian

Należy jednak pamiętać, że rzadko zdarza się, aby korzystny klimat psychologiczny w zespole nagle zmienił się w negatywny. Najczęściej jest to poprzedzone kilkoma początkowo niezauważalnymi zmianami. Tak jak człowiek musi przekroczyć pewną granicę, zanim zmieni się z praworządnego członka społeczeństwa w przestępcę, tak w kolektywie pracy najpierw ujawniają się pewne tendencje. Następujące cechy są nieodłącznym elementem dojrzewania negatywnych nastrojów:

• Ukryte nieposłuszeństwo wobec poleceń kierownictwa lub niedokładne wykonanie instrukcji.
• „Spotkania” w godzinach pracy. Zamiast robić interesy, pracownicy komunikują się, grają w backgammona – jednym słowem zabijają czas.
• Plotki i plotki. Cecha ta jest często przypisywana zespołom kobiecym, jednak płeć pracownic nie jest wymówką – plotki są nieuniknione tam, gdzie nie mają one nic wspólnego.
• Nieostrożne podejście do technologii.

„Kozioł ofiarny” jest konsekwencją nadmiernego autorytaryzmu

Jeśli lider grupy (czy to zespołu roboczego, grupy uczniów, czy klasy szkolnej) wyznaje styl wyłącznie autorytarny, może to negatywnie wpłynąć na każdego z jej członków. Strach przed karą z kolei prowadzi do pojawienia się kozłów ofiarnych. W większości przypadków tę rolę pełni osoba (lub nawet grupa osób), która w żaden sposób nie jest winna problemów zespołu, ale w jakiś sposób różni się od reszty. Kozioł ofiarny staje się ofiarą ataków i agresji.

Badacze podkreślają, że posiadanie takiego celu dla agresji jest jedynie tymczasowym sposobem na rozładowanie napięcia w grupie. Korzenie problemu pozostają nienaruszone, a gdy kozioł ofiarny opuści grupę, jego miejsce zajmie inny – i całkiem możliwe, że będzie to jeden z członków zespołu.

Jak określić atmosferę w grupie?

Istnieje kilka kryteriów, według których można ocenić klimat psychologiczny w zespole:

• Rotacja pracowników.
• Poziom wydajności pracy.
• Jakość wytwarzanych produktów.
• Liczba absencji i spóźnień poszczególnych pracowników.
• Liczba roszczeń i skarg ze strony klientów firmy.
• Terminy wykonania prac.
• Nieostrożność lub zaniedbanie w obsłudze sprzętu roboczego.
• Częstotliwość przerw w dniu pracy.

Jak poprawić relacje w zespole

Oceniając cechy atmosfery w zespole, możesz zidentyfikować słabe punkty, które wymagają korekty. Być może konieczne będą pewne zmiany personalne. Tworzenie klimatu psychologicznego w zespole to zadanie każdego odpowiedzialnego lidera. Przecież wydajność pracy często spada, gdy pracownicy są ze sobą psychologicznie niezgodni lub gdy jeden z pracowników ma taką cechę osobistą, jak banalna chęć tworzenia sytuacji konfliktowych.

Po rozwiązaniu oczywistych problemów należy przystąpić do wzmacniania więzi między pracownikami poprzez organizowanie specjalnych wydarzeń poza godzinami pracy. Tworzenie sprzyjającego klimatu psychologicznego w zespole może być długim procesem. Strategia ta pozwala jednak rozładować napięcie, a także pomóc pracownikom przejść z poziomu interakcji czysto biznesowej na przyjazny.

Realizacja wspólnych projektów roboczych przyczynia się również do poprawy klimatu psychicznego siły roboczej. Może to być na przykład przeprowadzenie burzy mózgów. Specjalne wydarzenia robocze, podczas których muszą współpracować pracownicy z różnych działów, często okazują się skuteczne.

Cechy atmosfery pracy wśród nauczycieli

Szczególną uwagę należy zwrócić na zagadnienia klimatu psychicznego kadry pedagogicznej. Obszar ten jest zawsze stresujący, a atmosfera pracy jest często jednym z czynników decydujących o efektywności nauczyciela. Jedność kadry nauczycielskiej zachodzi zawsze w ramach wykonywania jakiegoś wspólnego zadania lub działalności – przede wszystkim społecznej, pedagogicznej. W takich wydarzeniach każdy nauczyciel powinien mieć możliwość realizacji swoich zdolności twórczych.

Oczywiście organizowanie dni metodycznych lub twórczych spotkań nauczycieli często wymaga dodatkowego czasu, ale takie wydarzenia na długo pozostają w pamięci nauczycieli jako jasne i niezapomniane wydarzenia.

Jak nauczyciel może stworzyć atmosferę w klasie?

Wielu nauczycieli ma do czynienia z kształtowaniem klimatu psychologicznego zespołu klasowego. Jest to zadanie dość trudne, ale jego realizacja przyczynia się do osiągnięcia najpilniejszych zadań oświaty. Dzieci w zgranej klasie zdobywają bezcenne doświadczenie interakcji międzyludzkich, współpracy i odpowiedzialności. Wyróżnia się następujące metody tworzenia pozytywnej atmosfery w klasie:

• Włączanie różnych rodzajów sztuki w codzienny proces edukacyjny.
• Gry.
• Ogólne tradycje.
• Aktywna pozycja nauczyciela wobec klasy.
• Tworzenie różnorodnych sytuacji, w których klasa mogłaby doświadczyć wydarzeń istotnych dla zespołu.

Jak określić cechy sytuacji moralnej w grupie?

Istnieje wiele sposobów poznania cech klimatu psychicznego w zespole. Opracowane w tym celu techniki dają wgląd w to, co dzieje się w grupie. Najłatwiej jest rozesłać wśród członków grupy ulotki zawierające poniższą ankietę (na życzenie może ona być anonimowa):

1. Czy podoba Ci się praca, którą wykonujesz?
2. Czy masz ochotę to zmienić?
3. Gdybyś dzisiaj miał szukać pracy, czy skupiłbyś się na swojej obecnej pracy?
4. Czy praca jest dla Ciebie interesująca? Czy jest wystarczająco różnorodny?
5. Czy jesteś zadowolony z wyposażenia technicznego w swoim miejscu pracy?
6. Czy wynagrodzenie jest zadowalające?
7. Co chciałbyś zmienić we współpracy?
8. Jak oceniasz atmosferę w zespole? Czy jest przyjazny, pełen szacunku i zaufania? A może wręcz przeciwnie, czy istnieje zazdrość, napięcie, nieufność i nieodpowiedzialność?
9. Czy uważasz swoich współpracowników za wysokiej klasy fachowców?
10. Czy masz ich szacunek?

Badanie klimatu psychologicznego zespołu pozwala nam podjąć w odpowiednim czasie niezbędne działania w celu jego poprawy, a tym samym zwiększenia wydajności pracy. Pojawienie się negatywnych objawów świadczy o tym, że zespół jest „chory”. Jeśli jednak zwrócisz uwagę na te sygnały na czas, atmosferę w pracy można dostosować, a nawet poprawić na wiele sposobów.

Zaufanie i wysokie wymagania członków zespołu wobec siebie;

Przyjazna i rzeczowa krytyka;

Swoboda wyrażania opinii podczas omawiania wspólnych problemów zbiorowych;

Brak presji ze strony przełożonego na podwładnych i uznania ich prawa do podejmowania decyzji istotnych dla grupy;

Wystarczająca świadomość członków zespołu na temat jego zadań i aktualnego stanu rzeczy;

Satysfakcja z przynależności do zespołu;

Wysoki stopień zaangażowania emocjonalnego i wzajemnej pomocy, gdy u jednego z członków zespołu pojawi się stan frustracji;

Przyjęcie odpowiedzialności przez każdego członka zespołu.

Spośród wszystkich definicji klimatu społeczno-psychologicznego, pomimo różnicy podejść, można wyróżnić dwa elementy, które w równym stopniu charakteryzują istotę tego zjawiska:

Stosunek ludzi do wspólnych działań;

Wzajemne relacje (zarówno w pionie, jak i w poziomie).

Na całą różnorodność relacji można patrzeć przez pryzmat dwóch głównych parametrów nastroju psychicznego: obiektywnego i emocjonalnego, czyli poprzez naturę postrzegania przez człowieka swojej aktywności oraz poprzez satysfakcję lub niezadowolenie z tej aktywności.

Klimat społeczno-psychologiczny przejawia się w postawach ludzi wobec siebie nawzajem i wspólnej sprawy, ale to nie wszystko. Wpływa na relacje ludzi w świecie jako całość, na ich własną postawę i światopogląd , a wyraża się to poprzez system orientacji wartości jednostki jako członka danego zespołu. Zatem przejawy klimatu społeczno-psychologicznego mogą być bezpośrednie i pośrednie.

Stosunek do świata (systemu orientacji wartości jednostki) i do siebie (własna postawa, postawa wobec siebie, dobrostan) są pośrednimi przejawami mikroklimatu społeczno-psychologicznego, zależą bowiem nie tylko od sytuacji w społeczeństwie. danego zespołu, ale także od innych czynników (zarówno w skali makro, jak i czysto osobistych).

Te dwa przejawy klimatu społeczno-psychologicznego (stosunek do świata i do siebie) rozwijają się przez całe życie i zależą od stylu życia człowieka jako całości, nie wyklucza to jednak możliwości rozpatrywania ich na poziomie określonej grupy. Każdy członek zespołu rozwija w sobie świadomość, percepcję i poczucie swojego „ja” odpowiadającego temu klimatowi.

W strukturze klimatu społeczno-psychologicznego naukowcy identyfikują trzy główne aspekty:

Socjologiczne (wszystko związane ze wspólną działalnością ludzi);

Psychologiczne (nastroje, uczucia, zainteresowania członków zespołu);

Moralność (standardy stosunku do pracy i siebie nawzajem).

Czynniki wpływające na powstawanie SPC można podzielić na dwie grupy: te, które determinują jego stan w każdym konkretnym momencie oraz te, które determinują jego strukturę i funkcje w czasie, czyli te, które determinują jego charakter.

Pomimo pozytywnej roli kolektywu w rozwoju jednostki, nie da się rozszerzyć praw życia zbiorowego na wszystkie typy stosunków społecznych. Grupa często może mieć negatywny wpływ na określonych członków i działać jako inhibitor – przytłaczający, negatywny czynnik w ich życiu. W tym przypadku mówi się o niekorzystnym SPC w zespole.

Wiadomo, że relacje międzygrupowe to zespół szczególnych (nieredukowalnych do interpersonalnych) zjawisk społeczno-psychologicznych, które wywierają istotny wpływ na jednostki. Wpływ ten wpływa zarówno na obszar subiektywnej refleksji (percepcji) różnego rodzaju powiązań powstających pomiędzy odrębnymi grupami jednostek, jak i na determinowany przez to sposób interakcji grup. Zazwyczaj przedstawiciele innej grupy są początkowo postrzegani nie w całości swoich indywidualnych właściwości i cech, ale jako nosiciele pewnej „całości społecznej”, która konkuruje z „całością społeczną” przedmiotu percepcji. Właściwości tej „całości społecznej” często okazują się utrwalone w postaci sztywnych i nadmiernie uogólnionych idei międzygrupowych, w schematyzacji i uproszczeniu możliwego zakresu aspektów postrzegania innej grupy.

Ogólnie rzecz biorąc, pomysły międzygrupowe charakteryzują się silnym zabarwieniem emocjonalnym, ostrą orientacją oceniającą, a zatem często niską dokładnością i adekwatnością. Ich nieodłączne stereotypy często prowadzą do wywłaszczającej rzeczywistej interakcji i bezpodstawnego przypisywania podobnych cech wszystkim członkom określonej grupy społecznej lub społeczności bez wystarczającej świadomości ewentualnych różnic między nimi.

Podobne cechy percepcji międzygrupowej ujawniają się wyraźnie przy ustalaniu różnic pomiędzy grupą własną a grupą obcą. Jedną z konsekwencji może być zjawisko dyskryminacji międzygrupowej, czyli odrzucenia społecznej i indywidualnej wartości oraz znaczenia innej grupy, przypisując jej początkowo niższą ocenę niż grupa własna. Przy porównywaniu grup „w” i „na zewnątrz” zaczyna dominować nie składnik poznawczy, ale afektywno-emocjonalny, zalety jednego obiektu porównania i wady drugiego są sztucznie podkreślane i przesadzone. Tendencja do bezkrytycznego, jednoznacznie pozytywnego przewartościowania własnej grupy nazywa się faworyzowanie w grupie, przejawiająca się w tym, że dana osoba dąży w określony sposób do faworyzowania członków własnej grupy w stosunku do członków innej grupy. Może wpływać na procesy percepcji społecznej, w kształtowaniu ocen, opinii, zachowań itp.

Normalizacja grupowa- zjawisko społeczno-psychologiczne powstające podczas dyskusji grupowej w postaci wygładzenia, skupiającego początkowo heterogeniczne lub diametralnie przeciwstawne stanowiska uczestników. Ostatecznym efektem pracy grupy jest pojedyncza, uśredniona opinia podzielana przez wszystkich. Warto zauważyć, że to ostateczne rozwiązanie, nawet w najprostszej wersji, nie jest już prostą sumą wzajemnych ustępstw, ale oferuje nową odsłonę interakcji.

Przeciwieństwem tego trendu jest zjawisko polaryzacja grupowa, którego istota polega na tym, że podczas dyskusji grupowej heterogeniczne opinie i stanowiska uczestników nie tylko nie ulegają wygładzeniu, ale pod koniec dyskusji formują się w dwa biegunowo przeciwstawne stanowiska, wykluczając jakiekolwiek kompromisy. Polaryzacja grupowa może również powstać poza sytuacją dyskusji. Może być wynikiem systematycznej pośredniej wymiany opinii pomiędzy uczestnikami wspólnych działań; następnie w obrębie grupy powstają ugrupowania o pozycjach biegunowych.

Kolejnym zjawiskiem życia grupowego są cechy delegowanie odpowiedzialności. Psychologowie odkryli niesamowity fakt: na zatłoczonej ulicy dużego miasta człowiek mniej może liczyć na pomoc innych ludzi niż w opuszczonym lesie. Adekwatność przypisania odpowiedzialności za rezultaty wspólnych działań jest wiarygodnym wskaźnikiem integracji grupy. Podobnie będzie żądał kary dla siebie lub innych za porażkę lub nagrody za sukces.

Wiele uwagi psychologowie poświęcili szczególnemu zjawisku życia psychicznego człowieka, które powstaje w wyniku oddziaływania grupowego – tzw. konformizm. Konformizm rozumiany jest jako chęć poddania się przez osobę rzeczywistej lub wyimaginowanej presji grupy, bezkrytyczna zmiana zachowania i postaw zgodnie ze stanowiskiem większości, nawet jeśli wewnętrznie nie podzielała ona początkowo tego stanowiska.

Przeciwieństwem formy jest druga skrajność w relacjach z grupą – tzw. negatywizm (nonkonformizm), rozumiany jako chęć jednostki do unikania wpływów grupy, aby za wszelką cenę zawsze postępować wbrew stanowisku dominującej większości i we wszystkich przypadkach przedstawianie przeciwnego punktu widzenia, prezentowanego jako własna, bezstronna opinia.

Z konformizmem bezpośrednio wiąże się wpływ tzw. opinii publicznej na jednostkę. Pod opinia publiczna rozumieć stosunek grupy społecznej lub społeczeństwa jako całości do zjawisk życia społecznego, które wpływają na wspólne interesy, wyrażający się w postaci pewnych sądów, idei i idei. Powstaje w procesie realizacji przez grupę (społeczeństwo) swoich problemów i pełni funkcje blokowania lub autoryzacji określonych działań i zachowań. Opinia publiczna kształtuje się w procesie porównań, zderzenia różnych poglądów i stanowisk, a czasami jest wynikiem integracji wielu wielokierunkowych standardów i kryteriów oceny społecznej.

Zgodność grupowa to gotowość wszystkich członków grupy do wdrożenia bezkonfliktowej komunikacji i skoordynowania swoich działań z działaniami innych uczestników wspólnych działań. Zgodność grupowa jako wskaźnik integralny uogólnia kilka odrębnych poziomów zgodności niższej hierarchii (zgodność psychofizjologiczna, spójność oczekiwań funkcjonalnych i ról, jedność podmiotowo-celowa i zorientowana na wartość, wzajemna referencja wszystkich członków).

NI Shevandrin, ES Kuźmin zwrócił uwagę, że dziś możliwe jest zwiększenie wydajności pracy w przedsiębiorstwie nie poprzez zaostrzenie kontroli dyscypliny pracy, ale poprzez stworzenie sprzyjającej atmosfery psychologicznej w zespole roboczym, relacji wzajemnego zaufania, wzajemnej pomocy i wzajemnej odpowiedzialności. Sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny to nic innego jak realizacja najważniejszej ludzkiej potrzeby bezpieczeństwa.

Na podstawie analizy literatury naukowej zidentyfikowaliśmy deformacje SPC w podstawowej jednostce produkcyjnej.

Deformacje klimatu społeczno-psychologicznego w zespole:

Formalizacja oficjalnych relacji i przekazanie uzasadnionych funkcji pracownikom „bliskim” kierownictwu;

Niezgodność relacji regulacyjnych z ideałami moralności, etyki i kultury społeczeństwa;

Ograniczenie wiodących rodzajów aktywności życiowych w nieregularnych godzinach pracy;

Pierwszeństwo cech fizycznych nad wartościami duchowymi;

Obniżenie wartości ludzkich odczuć i postaw prospołecznych na skutek ciągłej konkurencji;

Mobbing i wzajemna alienacja, chęć zareagowania na traumatyczne przeżycia agresywnymi działaniami wobec współpracowników.