Klima e pafavorshme sociale dhe psikologjike në ekip. Tensioni social në organizatë
Besimi dhe kërkesat e larta të anëtarëve të ekipit ndaj njëri-tjetrit;
Kritika miqësore dhe afariste;
Shprehja e lirë e mendimit gjatë diskutimit të problemeve të përbashkëta kolektive;
Mungesa e presionit nga menaxheri ndaj vartësve dhe njohja e të drejtës së tyre për të marrë vendime të rëndësishme për grupin;
Ndërgjegjësimi i mjaftueshëm i anëtarëve të ekipit për detyrat e tij dhe gjendjen aktuale të punëve;
Kënaqësia me përkatësinë në një ekip;
Një shkallë e lartë e përfshirjes emocionale dhe ndihmës reciproke kur lind një gjendje zhgënjimi në një nga anëtarët e ekipit;
Pranimi i përgjegjësisë nga secili anëtar i ekipit.
Nga të gjitha përkufizimet e klimës socio-psikologjike, pavarësisht dallimeve në qasje, mund të dallohen dy elementë që karakterizojnë në mënyrë të barabartë thelbin e këtij fenomeni:
Qëndrimi i njerëzve ndaj aktiviteteve të përbashkëta;
Marrëdhëniet me njëri-tjetrin (si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht).
E gjithë shumëllojshmëria e marrëdhënieve mund të shihet përmes prizmit të dy parametrave kryesorë të gjendjes psikologjike: objektive dhe emocionale, domethënë përmes natyrës së perceptimit të një personi për veprimtarinë e tij dhe përmes kënaqësisë ose pakënaqësisë me aktivitetin.
Klima socio-psikologjike manifestohet në qëndrimet e njerëzve ndaj njëri-tjetrit dhe kauzës së përbashkët, por kjo nuk është e gjitha, ajo ndikon në marrëdhëniet e njerëzve në botë në tërësi, në qëndrimin dhe botëkuptimin e tyre. , dhe kjo shprehet me sistemin e orientimeve të vlerave të individit si anëtar i një ekipi të caktuar. Kështu, manifestimet e klimës socio-psikologjike mund të jenë të drejtpërdrejta dhe të tërthorta.
Qëndrimi ndaj botës (sistemi i orientimeve të vlerave të individit) dhe ndaj vetvetes (qëndrimi i dikujt, vetë-qëndrimi, mirëqenia) janë manifestime indirekte të mikroklimës socio-psikologjike, pasi ato varen jo vetëm nga situata në ekipi i caktuar, por edhe në faktorë të tjerë (si në shkallë makro ashtu edhe thjesht personal).
Këto dy manifestime të klimës socio-psikologjike (qëndrimi ndaj botës dhe ndaj vetvetes) zhvillohen gjatë gjithë jetës dhe varen nga mënyra e jetesës së personit në tërësi, por kjo nuk përjashton mundësinë e konsiderimit të tyre në nivelin e një grupi specifik. Secili anëtar i ekipit zhvillon në vetvete një vetëdije, perceptim dhe ndjenjë të "Unë" të tij që korrespondon me këtë klimë.
Në strukturën e klimës socio-psikologjike, shkencëtarët identifikojnë tre aspekte kryesore:
sociologjike (gjithçka që lidhet me aktivitetet e përbashkëta të njerëzve);
Psikologjike (gjendja shpirtërore, ndjenjat, interesat e anëtarëve të ekipit);
Morali (standardet e marrëdhënies me punën dhe me njëri-tjetrin).
Faktorët që ndikojnë në formimin e SPC mund të kombinohen në dy grupe: ata që përcaktojnë gjendjen e tij në çdo moment specifik dhe ata që përcaktojnë strukturën dhe funksionet e tij me kalimin e kohës, domethënë ata që përcaktojnë natyrën e tij.
Pavarësisht rolit pozitiv të kolektivit në zhvillimin e individit, është e pamundur të shtrihen ligjet e jetës kolektive në të gjitha llojet e marrëdhënieve shoqërore. Një grup shpesh mund të ketë një ndikim negativ në anëtarë të veçantë dhe të veprojë si një frenues - një faktor dërrmues, negativ në jetën e tyre. Në këtë rast, ata flasin për SPC të pafavorshme në ekip.
Dihet se marrëdhëniet ndërgrupore janë një tërësi dukurish të veçanta (të pareduktueshme në ndërpersonale) socio-psikologjike që kanë një ndikim të rëndësishëm tek individët. Ky ndikim ndikon si në fushën e reflektimit (perceptimit) subjektiv të llojeve të ndryshme të lidhjeve që lindin midis grupeve të veçanta të individëve, ashtu edhe në mënyrën në të cilën grupet ndërveprojnë që përcaktohet prej tij. Në mënyrë tipike, përfaqësuesit e një grupi tjetër fillimisht perceptohen jo në tërësinë e vetive dhe karakteristikave të tyre individuale, por si bartës të një "tërësie shoqërore" të caktuar që konkurron me "tërësinë shoqërore" të subjektit të perceptimit. Vetitë e kësaj "tërësie shoqërore" shpesh rezultojnë të fiksohen në formën e ideve ndërgrupore jofleksibile dhe tepër të përgjithësuara, në skematizimin dhe thjeshtimin e gamës së mundshme të aspekteve të perceptimit të një grupi tjetër.
Në përgjithësi, idetë ndërgrupore karakterizohen nga një ngjyrosje e fortë emocionale, një orientim i mprehtë vlerësues dhe për këtë arsye shpesh saktësi dhe përshtatshmëri e ulët. Stereotipet e tyre të qenësishme shpesh çojnë në ndërveprim real parandalues dhe atribuim të pabazë të karakteristikave të ngjashme për të gjithë anëtarët e një grupi ose komuniteti të caktuar shoqëror pa vetëdije të mjaftueshme për dallimet e mundshme midis tyre.
Karakteristika të ngjashme të perceptimit ndërgrupor manifestohen qartë kur vendosen dallimet midis grupeve të veta dhe atyre jashtë. Një nga pasojat mund të jetë fenomeni i diskriminimit ndërgrupor, domethënë refuzimi i vlerës dhe rëndësisë shoqërore dhe individuale të një grupi tjetër, duke i atribuar atij një vlerësim fillimisht më të ulët se grupi i dikujt. Kur krahasohen grupet "brenda" dhe "jashtë", fillon të mbizotërojë jo komponenti kognitiv, por afektiv-emocional; avantazhet e njërit objekt krahasimi dhe disavantazhet e tjetrit theksohen dhe ekzagjerohen artificialisht. Tendenca drejt një rivlerësimi jokritik, pa mëdyshje pozitive të grupit të vet quhet favorizimi në grup, e manifestuar në faktin se një person i caktuar përpiqet në një mënyrë të caktuar të favorizojë anëtarët e grupit të tij në krahasim me anëtarët e një grupi tjetër. Mund të ndikojë në proceset e perceptimit shoqëror, në formimin e vlerësimeve, opinioneve, sjelljes etj.
Normalizimi i grupit- një fenomen socio-psikologjik që lind gjatë një diskutimi në grup në formën e zbutjes, duke bashkuar pozicionet fillimisht heterogjene ose diametralisht të kundërta të pjesëmarrësve. Rezultati përfundimtar i punës së grupit është një opinion i vetëm, mesatar i ndarë nga të gjithë. Vlen të përmendet se kjo zgjidhje përfundimtare, edhe në versionin e saj më të thjeshtë, nuk është më një shumë e thjeshtë koncesionesh reciproke, por ofron një version të ri ndërveprimi.
E kundërta e këtij trendi është fenomeni polarizimi në grup, thelbi i të cilit është se gjatë një diskutimi në grup, mendimet dhe qëndrimet heterogjene të pjesëmarrësve jo vetëm që nuk zbuten, por në fund të diskutimit ato formohen në dy pozicione polare të kundërta, duke përjashtuar çdo kompromis. Polarizimi në grup mund të lindë edhe jashtë një situate diskutimi. Mund të jetë rezultat i një shkëmbimi sistematik indirekt të mendimeve ndërmjet pjesëmarrësve në aktivitetet e përbashkëta; atëherë brenda grupit lindin grupime me pozicione polare.
Një tjetër fenomen i jetës në grup janë tiparet delegimi i përgjegjësisë. Psikologët kanë zbuluar një fakt mahnitës: në një rrugë të mbushur me njerëz në një qytet të madh, një person mund të llogarisë më pak në ndihmën e njerëzve të tjerë sesa në një pyll të shkretë. Përshtatshmëria e caktimit të përgjegjësisë për rezultatet e aktiviteteve të përbashkëta është një tregues i besueshëm i integrimit në grup. Njëlloj, ai do të kërkojë ndëshkim për veten ose të tjerët për dështimin ose shpërblim për suksesin.
Psikologët kanë tërhequr shumë vëmendje ndaj një fenomeni të veçantë të jetës mendore të njeriut që lind si rezultat i ndikimit të grupit - i ashtuquajturi. konformiteti. Konformiteti kuptohet si gatishmëria e një personi për t'iu nënshtruar presionit real ose të imagjinuar të grupit, një ndryshim jokritik në sjellje dhe qëndrime në përputhje me pozicionin e shumicës, edhe nëse nga brenda ky pozicion nuk ishte i ndarë fillimisht prej tij.
E kundërta në formë është ekstremi tjetër në marrëdhëniet me grupin - i ashtuquajturi negativizëm (nonkonformizëm), që kuptohet si dëshira e individit për të shmangur ndikimin e grupit, për të vepruar gjithmonë në kundërshtim me pozicionin e shumicës dominuese, me çdo kusht. dhe në të gjitha rastet për të pohuar këndvështrimin e kundërt, të paraqitur si mendim të vetin.të paanshëm.
Lidhur direkt me konformitetin është ndikimi i të ashtuquajturit opinion publik tek individi. Nën opinionin publik të kuptojë qëndrimin e një grupi shoqëror ose të shoqërisë në tërësi ndaj dukurive të jetës shoqërore që prekin interesat e përbashkëta, të shprehura në formën e gjykimeve, ideve dhe ideve të caktuara. Ajo formohet në procesin e realizimit të problemeve të një grupi (shoqërie) dhe kryen funksionet e bllokimit ose autorizimit të veprimeve dhe sjelljeve të caktuara. Opinioni publik formohet në procesin e krahasimit, përplasjes së pikëpamjeve dhe qëndrimeve të ndryshme dhe ndonjëherë është rezultat i integrimit të shumë standardeve dhe kritereve shumëdrejtimëshe të vlerësimit shoqëror.
Përputhshmëria e grupit është gatishmëria e të gjithë anëtarëve të grupit për të zbatuar komunikim pa konflikte dhe për të koordinuar veprimet e tyre me veprimet e pjesëmarrësve të tjerë në aktivitetet e përbashkëta. Përputhshmëria e grupit si një tregues integral përgjithëson disa nivele të veçanta të përputhshmërisë së një hierarkie më të ulët (përputhshmëria psikofiziologjike, konsistenca e pritjeve të rolit funksional, uniteti subjekt-qëllim dhe orientimi ndaj vlerës, referencialiteti i ndërsjellë i të gjithë anëtarëve).
N.I. Shevandrin, E.S. Kuzmin vuri në dukje se sot është e mundur të rritet produktiviteti i punës në një ndërmarrje jo duke forcuar kontrollin e disiplinës së punës, por duke krijuar një atmosferë të favorshme psikologjike në ekipin e punës, marrëdhënie të besimit të ndërsjellë, ndihmës reciproke dhe përgjegjësisë reciproke. Një klimë e favorshme socio-psikologjike nuk është gjë tjetër veçse realizimi i nevojës më të rëndësishme njerëzore për siguri.
Bazuar në analizën e literaturës shkencore, ne kemi identifikuar deformime të SPC në njësinë e prodhimit parësor.
Deformimet e klimës socio-psikologjike në ekip:
Formalizimi i marrëdhënieve zyrtare dhe transferimi i funksioneve legjitime te punonjësit "afër" menaxhmentit;
Mospërputhja e marrëdhënieve rregullatore me idealet e moralit, etikës dhe kulturës së shoqërisë;
Kufizimi i llojeve kryesore të aktiviteteve jetësore gjatë orarit të parregullt të punës;
Prioriteti i cilësive fizike ndaj vlerave shpirtërore;
Ulja e vlerës së ndjenjave njerëzore dhe qëndrimeve prosociale për shkak të konkurrencës së vazhdueshme;
Mobingu dhe tjetërsimi i ndërsjellë, dëshira për të reaguar ndaj përvojës traumatike të dikujt me veprime agresive ndaj kolegëve.
Klima psikologjike është një komponent i rëndësishëm i funksionimit efektiv të një ekipi, pasi ndikon në produktivitetin personal të punonjësve dhe në koherencën dhe sinergjinë e ekipit. Historikisht, megjithë interesin për edukimin kolektiv në psikologjinë shtëpiake, pastaj sovjetike, problemi i atmosferës së grupit psikologjik, përputhshmërisë dhe kohezionit kolektiv në shkencë u ngrit për herë të parë në Perëndim. Kjo ndodhi falë pranisë së një rendi shoqëror për zhvillimin e temës. Bizneset kanë një pyetje për psikologët: si, përveç stimujve financiarë, mund të arrihet një rritje e produktivitetit në grup. Psikoteknikët e asaj kohe zbuluan se produktiviteti i punës lidhet me përputhshmërinë e personaliteteve të punonjësve në një grup.
Klima psikologjike mund të jetë e favorshme ose e pafavorshme. Nëse është e pamundur të jesh në një grup, interesi për punë, qoftë edhe me interes të fortë fillestar, do të bjerë në mënyrë të vazhdueshme.
Koncepti i klimës socio-psikologjike
Në çdo grup ka një atmosferë konkurruese, e cila mund të shihet edhe në botën e kafshëve dhe grupet e fëmijëve, ku vetë subjektet nuk janë ende të vetëdijshëm për të, por disa prej tyre gjithmonë shquhen si më proaktive, më të shoqërueshëm dhe të aftë. Formohet një hierarki e caktuar e udhëheqjes dhe e vartësisë dhe këtu duhet të përfshihen mekanizmat kulturorë të ndërveprimit.
Si mund të lundrojnë njerëzit në marrëdhëniet e tyre në ekip? Ekziston nevoja për të përzgjedhur njerëzit në grupe sipas parimit, që është bërë në Perëndim për më shumë se 100 vjet. Sot, megjithatë, shumica e ekipeve tona formohen në mënyrë spontane, pa respektuar asnjë parim. Herë pas here, detyra për të formuar një ekip efektiv të koordinuar u jepet bizneseve të mëdha private ose agjencive të specializuara qeveritare. Në raste të tjera, një atmosferë e favorshme psikologjike është shumë e rrallë, shpesh edhe një aksident.
Pranë strukturës formale të menaxhimit të marrëdhënieve, nëse është e pranishme në grup, ekziston një strukturë udhëheqëse joformale. Rëndësi ka nëse struktura zyrtare përputhet me atë informale. Është mirë për ekipin nëse një drejtues emërohet si drejtues në kuptimin psikologjik. Përndryshe, kur menaxhmenti emëron një person në emër të tij, dhe ka një udhëheqës tjetër joformal brenda ekipit, konfrontimet janë të pashmangshme.
Ekipi mund të ekzistojë nominalisht, pjesëmarrësit mund të komunikojnë shumë sipërfaqësisht ose edhe të mos ndërveprojnë fare, siç ndodh, për shembull, me grupe studentësh me korrespondencë ose një ekip menaxherësh të degëve të vendosura në qytete të ndryshme. Në mënyrë që të krijohet një klimë e favorshme psikologjike në një ekip, pjesëmarrësit duhet të jenë në të vërtetë në të, t'i përkasin ekipit dhe të kenë ndërveprimin e tyre.
Për të krijuar një klimë pozitive, ata përdorin klasa speciale, trajnime në fazat e trajnimit të avancuar dhe lojëra grumbullimi të korporatave. Njerëzit brenda sistemit nuk janë në gjendje të ringjallin veten dhe marrëdhëniet e tyre. Në lojërat e ndërveprimit, kur punonjësit e moshave dhe statuseve të ndryshme duhet të vijnë edhe në kontakt fizik, të mbajnë, të ngrenë njëri-tjetrin, të shikojnë, të komunikojnë, ata heqin maskat, largohen nga rolet e tyre të dhëna dhe fillojnë të shprehen në komunikim live. Veprimet e përbashkëta dhe transparenca, kur një person shihet në veprim, kontribuojnë në rritjen e besimit dhe përmirësohet klima morale dhe psikologjike në ekip.
Sidoqoftë, përpjekjet për të bashkuar ekipin përmes vlerave të korporatës dhe kalimit të kohës së bashku nuk janë gjithmonë të suksesshme. Shpesh ato kryhen vetëm nominalisht për qëllime të bordit, në nivel lokal, edhe pa pjesëmarrjen e profesionistëve dhe janë sipërfaqësore. Kjo ndodh kur dëgjohen slogane të bukura, të cilat nuk gjejnë përgjigje tek njerëzit e gjallë, nuk lidhen me realitetin e tyre psikologjik brendapersonal dhe ndërpersonal. Cilësitë psikologjike të vetë personit janë gjithashtu të rëndësishme këtu. Arroganca, dyshimi, mburrja, madje edhe izolimi i zakonshëm i largojnë njerëzit dhe bëhen parakushte. Më pas rezulton se është e mundur të bashkohet ekipi vetëm duke zgjidhur problemet e fshehura, konfrontimet e stërzgjatura që reduktojnë në asgjë klimën morale dhe psikologjike në ekip. Është e nevojshme edhe pjesëmarrja e vetë drejtuesve, e cila është pjesë e pandashme e ekipit.
Sot kolektivizmi i përket së shkuarës, pavarësisht se çfarë deklarohet, por dominon në shumicën e grupeve. Etika e korporatës, veçanërisht në komunitetet shumë të specializuara të ushtrisë, mjekëve, mësuesve, mbron pjesërisht individin, duke lehtësuar përgjegjësinë personale dhe madje pjesërisht zëvendëson ideologjinë; vlerat dhe normat e përbashkëta lindin brenda një grupi profesional.
Në një ekip të vërtetë, punonjësit duan dhe e njohin këmbyeshmërinë e tyre, por e njohin veten si një shoqatë, mendojnë se janë për njëri-tjetrin dhe janë integral si një grup. Pajtueshmëria psikologjike do të thotë që përbërja aktuale e grupit është e mundur për të arritur qëllimet e aktivitetit. Ndërsa kohezioni psikologjik nga pikëpamja e psikologjisë sociale do të thotë se kjo përbërje e grupit është jo vetëm e mundur, por e integruar në mënyrën më të mirë të mundshme, secili e percepton këdo si një person të domosdoshëm dhe pozitiv.
Klima sociale dhe psikologjike në ekip dhe rëndësia e saj
Klima e skuadrës më së shpeshti rrezikohet nga... Megjithatë, konfliktet janë një fenomen natyror që nuk mund të shmanget dhe nuk ka nevojë të përpiqemi për t'i eliminuar plotësisht ato nga praktika e punës. Ju nuk duhet të keni frikë nga konfliktet, por duhet të jeni në gjendje t'i menaxhoni ato. Teoria e konfliktit real zbulon faktin se kur jemi të ndarë në anët e kundërta të barrikadave, kemi interesa të ndryshme, i përkasim grupeve të ndryshme, kemi status të ndryshëm - kjo situatë mund të përshkruhet gjithmonë si një konflikt latent. Pasi ka studiuar rregullat e komunikimit pa konflikte, menaxheri do të jetë në gjendje t'i përcjellë ato te punonjësit, gjë që do t'i lejojë ata të zgjidhin konfliktet ose t'i nxjerrin jashtë mjedisit të punës.
Konflikti ka një rol diagnostikues, për më tepër, ai mund dhe duhet të konsiderohet si një lloj pike kritike që gjithmonë mund të kapërcehet. Me strategjinë e duhur, edhe përmes këtij konflikti, mund të arrini një nivel të ri komunikimi dhe ndërveprimi efektiv. Ka edhe persona pak a shumë konfliktualë, të cilët mund të vlerësohen gjatë përzgjedhjes dhe të mos përfshihet në ekip një person konfliktual.
Pse lindin më shpesh konfliktet? Arsyet këtu janë psikologjike dhe sociologjike. Komponenti psikologjik këtu është se disa njerëz kanë një karakter jo të shëndetshëm, një qëndrim të keq ndaj kolegëve dhe punës. Ajo sociologjike shpaloset nëpërmjet teorisë së grupeve informale, duke shpjeguar konfliktet nëpërmjet kundërshtimit të tyre.
Sipas Litvak, çdo ekip ka tre nëngrupe kryesore. I pari është arsimor dhe karrierist. Këta janë njerëz që studiojnë, zotërojnë vazhdimisht metoda të reja progresive, duan të përmirësohen dhe ta bëjnë punën e tyre më efikase. Grupi i dytë quhet kulturor dhe argëtues. Këta janë njerëz që punojnë mirë, por kryejnë detyra vetëm "nga fillimi në fund" dhe kanë interesat e tyre të tjera, hobi ose një profesion tjetër, më emocionues. Ata duan të lënë gjithçka siç është tani, të mos bëjnë ndryshime, të mos mësojnë. Dhe grupi i tretë është i ashtuquajturi grup alkoolik. Qëllimet e secilit grup janë të ndryshme - grupi edukativ dhe karrierist dëshiron të zhvillohet, grupi kulturor dhe argëtues dëshiron të mbetet vetëm, dhe grupi alkoolik dëshiron të pijë.
Kur ka vetëm një nga grupet e përmendura në një ekip - ky është një ekip i qëndrueshëm, konfliktet në të nuk kanë gjasa. Por edhe nëse ka një grup edukativ dhe karrierist dhe një grup të dytë, kulturor dhe argëtues, konfliktet janë të pashmangshme. Udhëheqësi është më shpesh një edukativo-karierist dhe detyra e tij është të formojë grupin e tij si dominues, atëherë ekipi do të jetë i qëndrueshëm dhe efektiv, pasi grupi tjetër, i cili e gjen veten në pakicë, nuk do të mund të rezistojë. Zbuloni se kush i përket grupit tuaj dhe vini bast për ta, jepini mbështetje, tregoni se keni besim tek ata, se jeni i të njëjtit grup.
Çfarë duhet të bëni me një grup alkoolik? Qartë - zjarr. Sepse nëse nuk hiqni një mollë të kalbur nga pjata juaj, gjithçka do të shkojë keq. Po kulturore dhe argëtuese? Nëse anëtarët e tij kryejnë mirë detyrat e tyre, nuk kundërshtojnë, nuk janë anti-udhëheqës, nuk ndërhyjnë dhe grupi është i vogël, mund të punoni me ta, por dijeni se në afat të gjatë ata nuk do të bëhen adhuruesit tuaj.
Stili i zgjedhur i menaxhimit mund të jetë autoritar, demokratik ose lejues. E mesme, demokratike, rekomandohet; autoritarizmi mund të përdoret në situata emergjente dhe laissez-faire mund të përdoret në lidhje, për shembull, me punë të thjeshtë që një vartës e ka kryer tashmë shumë herë.
Çfarë është më mirë të përdorni - konkurrencë apo bashkëpunim? Mund të duket se konkurrenca është më efektive sepse kolegët konkurrojnë me njëri-tjetrin, performojnë më mirë dhe përpiqen të vlerësohen. Megjithatë, nga një këndvështrim strategjik, kjo është një marrëdhënie më e rrezikshme, e mbushur me shpërthimin e një lufte për burime dhe ndikim. Bashkëpunimi është më fitimprurës në planin afatgjatë, veçanërisht për grupin e arsimit dhe karrierës. Ai jep një qëndrim të kujdesshëm dhe mbështetje për çdo punonjës të ekipit, i cili me kalimin e kohës siguron besim dhe një ndjenjë integriteti të grupit, interesat e të cilit njerëzit do të jenë në gjendje t'i vënë mbi të tyret.
Krijimi i një klime të favorshme psikologjike në ekip
Të gjithë kanë dëgjuar për rolin e klimës psikologjike dhe e kuptojnë rëndësinë e saj, por pak njerëz merren me të. Për më tepër, kjo është e nevojshme dhe madje e justifikuar e kushtueshme, sepse shumica e konflikteve janë të një natyre të fshehtë, shpesh as të manifestuar, por tensioni midis personaliteteve të papajtueshme shpesh përjetohet në mënyrë akute nga të dyja palët, duke hequr burimet që mund të ishin investuar në procesin e punës. .
Është e rëndësishme të krijohet atmosfera e duhur psikologjike dhe të investohet në komoditetin e pjesëmarrësve. Kështu, në ekipin edukativ u krye një psikodiagnostikë e fëmijëve dhe për secilin u zbuluan pika të dobëta ndërveprimi. Më pas fëmijëve iu kërkua të uleshin siç dëshironin. Vlen të përmendet se të gjithë u përpoqën të zgjidhnin një vend me një shok klase që e plotësonte atë në personalitet, duke kompensuar kështu pikat e tij të dobëta. Në ato ekipe ku merren parasysh karakteristikat psikologjike, njerëzit sëmuren më pak dhe demonstrojnë produktivitet më të madh.
Në punë, ku ka një klimë të favorshme psikologjike, punonjësit qëndrojnë jo për shkak të stabilitetit apo pagesës, por për shkak të dëshirës së tyre, vlerësojnë gjendjen që marrin në punë. Cilët janë faktorët e rehatisë psikologjike?
Krijimi i një klime pozitive ndikohet kryesisht jo nga psikologu i korporatës ose departamenti i burimeve njerëzore, por nga menaxheri i menjëhershëm. Shpatulla miqësore e një kolegu nuk është më pak e rëndësishme. Pyetni punonjësit në një atmosferë të relaksuar nëse mendojnë se ka njerëz pranë që janë të gatshëm t'i ndihmojnë dhe t'u japin një supe mbështetjeje.
Një punonjës duhet të dijë se ai qortohet vetëm për gabime të vërteta. Këtu ai ka të gjitha shanset për të ndërtuar një karrierë, nuk ka nepotizëm dhe emërime në poste drejtuese "përmes lidhjeve". Për më tepër, ai duhet të ketë mundësinë që jo vetëm të rritet profesionalisht dhe nga ana e personelit, por edhe personalisht. A është ky një vend pune ku ai mëson më shumë, rritet mbi veten intelektualisht, moralisht, psikologjikisht? Zbuloni nëse punonjësi është i gatshëm të qëndrojë në punë jashtë orarit. Dhe, nëse është gati, mos e lini kurrë të punojë jashtë orarit. Duhet të tejkaloni pritshmëritë e njerëzve dhe më pas ata do të ndihen të kënaqur.
A ka humor në ekip? Humori ndihmon për të përballuar punën stresuese, nervoze, veçanërisht në fushën e punës me njerëzit, shitjet dhe transaksionet e mëdha. Sigurohuni që të festoni rregullisht disa festa në punë, qoftë ditëlindja e një punonjësi, kompania ose data të njohura përgjithësisht - nuk ka rëndësi se çfarë lloj feste është dhe në çfarë shkalle festohet, ajo që është e rëndësishme është mundësia. që punonjësit të jenë së bashku, të hapen dhe të pushojnë.
Disa menaxherë mbajnë qëndrimin se miqësia mes kolegëve është e papranueshme. Psikologët nuk pajtohen me këtë, duke argumentuar se është e nevojshme që punonjësit të ndërveprojnë përmes kanaleve joformale për funksionimin natyror, rehati dhe madje edhe unitetin e ekipit. Një person në vendin e punës duhet të trajtohet jo vetëm si një element i sistemit, por si një individ. Nëse një person e kupton veten si një person me të drejta të plota në punë, kjo tregon punën efektive të të gjithë organizatës.
Kur ka probleme në ekip, një menaxher duhet të rishqyrtojë stilin e tij të udhëheqjes dhe ndonjëherë edhe veten, karakterin dhe karakteristikat personale që shfaqen në raport me punonjësit. Më e pranueshme në shumicën e organizatave sot është një stil lidershipi fleksibël, i situatës, i cili kërkon që menaxherët të kombinojnë stile të ndryshme lidershipi në varësi të qëllimeve. Stili autoritar bëhet më i rrallë dhe i papranueshëm, ndërsa stili demokratik dominon si stil kryesor. Nga një këndvështrim psikologjik, ekipet me lidership fleksibël dhe demokratik duken shumë më tërheqëse dhe janë më të dëshirueshme për punëkërkuesit.
Sidoqoftë, gabimi i parë më së shpeshti ndodh në kohën e formimit të ekipit për shkak të mungesës së përzgjedhjes profesionale dhe diagnostikimit të përputhshmërisë për të krijuar një ekip koherent. Arsyet mund të jenë mangësitë e shërbimeve të personelit, psikologut dhe menaxherit kur ata janë personalisht të pranishëm në intervistë. Edhe nëse qëllimi është riorganizimi i ekipit më vonë, duke marrë parasysh nevojat dhe karakteristikat e ekipit të organizatës dhe menaxhimit, duke iu drejtuar shërbimeve të profesionistëve, pas disa kohësh kjo sjell rezultate pozitive.
Psikologët, ndryshe nga, për fat të keq, shumë menaxherë, kanë një qasje pozitive të dizajnit ndaj personalitetit, sipas së cilës një person mund të zhvillohet gjithmonë. Nëse një person, për shembull, ka konflikte, por, siç ndodh shpesh, është gjithashtu një profesionist i vlefshëm, nëse ka dëshirën e tij, duke punuar me një psikolog, mund të ulni shkallën e konfliktit të tij personal.
nga ekipi quhen një lloj bashkësie shoqërore dhe një grup individësh që ndërveprojnë me njëri-tjetrin në një mënyrë të caktuar, janë të vetëdijshëm për përkatësinë e tyre në këtë komunitet dhe njihen si anëtarë të tij nga këndvështrimi i të tjerëve. Për dallim nga bashkësitë e tjera shoqërore, kolektivi karakterizohet nga sa vijon Karakteristikat kryesore:
1) ndërveprim të qëndrueshëm , që kontribuon në forcën dhe qëndrueshmërinë e ekzistencës së saj në hapësirë dhe kohë;
2) homogjeniteti i shprehur qartë i përbërjes , domethënë prania e karakteristikave të natyrshme në ekip;
3) shkallë relativisht e lartë e kohezionit bazuar në unitetin e pikëpamjeve, qëndrimeve, qëndrimeve të anëtarëve të ekipit;
4) strukturuar - një shkallë e caktuar e qartësisë dhe specifikës së shpërndarjes së funksioneve, të drejtave dhe detyrave, përgjegjësive ndërmjet anëtarëve të ekipit;
5) organizimi d.m.th., rregullsia, nënshtrimi i kolektivit ndaj një rendi të caktuar të kryerjes së veprimtarive të përbashkëta të jetës kolektive;
6) hapja - pra gatishmëria për të pranuar anëtarë të rinj.
Treguesit cilësorë dhe sasiorë të të gjitha këtyre karakteristikave kryesore janë të bashkuar nga koncepti i "klimës sociale dhe psikologjike të ekipit".
Klima socio-psikologjike (nga greqishtja klima (klimatos) - shpat) - ana cilësore e marrëdhënieve ndërpersonale, e manifestuar në formën e një sërë kushtesh psikologjike që nxisin ose pengojnë veprimtaritë e përbashkëta produktive dhe zhvillimin e gjithanshëm të individit në një grup.
Sinonimet e konceptit të klimës socio-psikologjike janë klima morale dhe psikologjike, klima psikologjike, atmosfera psikologjike e ekipit. Ky term, tani i përdorur gjerësisht, shpesh vihet në një nivel me konceptet e atmosferës shpirtërore, shpirtit të ekipit dhe disponimit mbizotërues.
Shenjat më të rëndësishme të një klime të favorshme socio-psikologjike:
Besimi dhe kërkesat e larta të anëtarëve të grupit ndaj njëri-tjetrit;
Kritika miqësore dhe afariste;
Shprehja e lirë e mendimit të dikujt kur diskuton çështje që prekin të gjithë ekipin;
Mungesa e presionit nga menaxherët ndaj vartësve dhe njohja e të drejtës së tyre për të marrë vendime të rëndësishme për grupin;
Ndërgjegjësimi i mjaftueshëm i anëtarëve të ekipit për detyrat e tij dhe gjendjen e punëve në zbatimin e tyre;
Kënaqësia me përkatësinë në një ekip; një shkallë e lartë e përfshirjes emocionale dhe ndihmës së ndërsjellë në situata që shkaktojnë një gjendje zhgënjimi te ndonjë nga anëtarët e ekipit;
Pranimi i përgjegjësisë për gjendjen e punëve në grup nga secili prej anëtarëve të tij, etj.
Klima sociale dhe psikologjike e ekipit pasqyron natyrën e marrëdhënieve midis njerëzve, tonin mbizotërues të disponimit publik në ekip, i lidhur me kënaqësinë me kushtet e jetesës, stilin dhe nivelin e menaxhimit dhe faktorë të tjerë. Klima socio-psikologjike e ekipit shoqërohet me një ngjyrosje të caktuar emocionale të lidhjeve psikologjike të ekipit, që lindin në bazë të afërsisë, simpatisë, rastësisë së personazheve, interesave dhe prirjeve të tyre.
SBC e një ekipi karakterizohet gjithmonë nga një atmosferë specifike për aktivitetet e përbashkëta të njerëzve, gjendjen mendore dhe emocionale të secilit pjesëmarrës, individ dhe padyshim varet nga gjendja e përgjithshme e njerëzve përreth tij. Nga ana tjetër, atmosfera e një komuniteti ose grupi të caktuar manifestohet përmes natyrës së gjendjes shpirtërore të njerëzve, e cila mund të jetë aktive ose soditëse, gazmore ose pesimiste, e qëllimshme ose anarkike, e përditshme ose festive, etj.
Jo vetëm në sociologji, por edhe në psikologji, është vendosur këndvështrimi, sipas të cilit struktura kryesore e SPC-së formuese është gjendja shpirtërore. Le t'i referohemi, në veçanti, deklaratës së psikologut të famshëm sovjetik K.K. Platonov, sipas të cilit klima socio-psikologjike (si pronë e një grupi) është një (edhe pse më e rëndësishmja) nga përbërësit e strukturës së brendshme të një grupi, përcaktohet nga marrëdhëniet ndërnjerëzore në të, duke krijuar disponime të vazhdueshme të grup, nga i cili varet shkalla e aktivitetit në arritjen e qëllimeve.
Klima e kolektivit është disponimi mendor mbizotërues dhe relativisht i qëndrueshëm i kolektivit, i cili gjen forma të ndryshme manifestimi në të gjitha aktivitetet e tij jetësore.
Shkencëtarët vërejnë natyra e dyfishtë klima socio-psikologjike e ekipit.Nga njëra anë, ai eshte disa reflektime subjektive në ndërgjegjen e grupit i gjithë kompleti elementet gjendja sociale, në tërësi mjedisi. Nga ana tjetër, duke u lindur si rezultat i ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë të faktorëve objektivë dhe subjektivë në vetëdijen e grupit, klima socio-psikologjike fiton pavarësi relative, bëhet një karakteristikë objektive e ekipit dhe fillon të ketë një ndikim të kundërt në veprimtarisë kolektive dhe individëve.
Klima socio-psikologjike- Kjo jo statike, por shumë dinamike arsimimi. Kjo dinamikë manifestohet në procesi i formimit kolektiv dhe në kushtet e funksionimit të kolektivit. Shkencëtarët kanë regjistruar dy faza kryesore në procesin e formimit kolektiv. Në fazën e parë, faktori emocional luan një rol të madh. Gjatë kësaj periudhe ka një proces intensiv orientimi psikologjik, krijimi i lidhjeve dhe marrëdhënieve pozitive. Në fazën e dytë, proceset njohëse bëhen gjithnjë e më të rëndësishme. Gjatë kësaj periudhe, çdo person vepron jo vetëm si një objekt potencial ose real i komunikimit emocional, por edhe si bartës i disa cilësive personale, normave shoqërore dhe qëndrimeve. Është në këtë fazë që ndodh formimi i pikëpamjeve të përbashkëta, orientimeve të vlerave, normave dhe simboleve.
Një aspekt tjetër që karakterizon dinamikën e klimës socio-psikologjike të ekipit është i ashtuquajturi "çrregullim klimatik". TE" "Çrregullimet klimatike" përfshijnë luhatje natyrore në gjendjen emocionale të një ekipi, që ndodhin periodikisht ulje-ngritje në humor në shumicën e anëtarëve të tij., e cila mund të ndodhë brenda një dite ose për një periudhë më të gjatë. Ato shoqërohen me ndryshime në kushtet e ndërveprimit brenda grupit ose ndryshime në mjedis. Termi "çrregullime klimatike" mbart konotacione negative dhe pozitive, pasi këto shqetësime mund të ndërhyjnë ose mund të përfitojnë gjithashtu jetën e kolektivit.
Faktorët socialë dhe psikologjikë të efektivitetit të organizatës:
- Fokusimi , duke karakterizuar qëllimet e ndërveprimit të përbashkët, d.m.th. nevojat, orientimet vlerore të anëtarëve të organizatës, mjetet dhe metodat e ndërveprimit.
- Motivimi , duke zbuluar arsyet e punës, njohjes, komunikimit dhe aktiviteteve të tjera të anëtarëve të organizatës.
- Emocionaliteti , manifestohet në qëndrimin emocional të njerëzve ndaj ndërveprimit, në specifikat e marrëdhënieve emocionale, joformale në organizatë.
- Rezistenca ndaj stresit , duke karakterizuar aftësinë e organizatës për të mobilizuar në mënyrë të koordinuar dhe të shpejtë potencialin emocional dhe vullnetar të njerëzve për të luftuar forcat shkatërruese.
- Integriteti , duke siguruar nivelin e nevojshëm të unitetit të mendimeve dhe konsistencës së veprimeve.
- Organizimi , për shkak të veçorive të proceseve të menaxhimit dhe vetëqeverisjes.
Një kusht i rëndësishëm për funksionimin efektiv të organizatave është prania në të e një klime të favorshme socio-psikologjike (SPC), e cila përfshin shumë nga faktorët e mësipërm.
Struktura e klimës socio-psikologjike
Një element thelbësor në konceptin e përgjithshëm të klimës socio-psikologjike janë karakteristikat e strukturës së saj. Kjo përfshin llogaritjen e komponentëve kryesorë brenda fenomenit në shqyrtim sipas një baze të unifikuar, veçanërisht sipas kategorisë së marrëdhënieve. Pastaj brenda strukturës së KSHZ-së prania bëhet e dukshme dy ndarje kryesore - qëndrimet e njerëzve ndaj punës dhe marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin.
Nga ana e saj marrëdhënie me njëri-tjetrin të diferencuara në marrëdhëniet ndërmjet shokëve të punës dhe marrëdhëniet në sistemin e udhëheqjes dhe vartësisë.
Në fund të fundit, e gjithë diversiteti i marrëdhënieve shihet përmes prizmit të dy parametrave kryesorë të qëndrimit mendor - emocional dhe objektiv.
Nën disponimin e subjektit nënkupton drejtimin e vëmendjes dhe natyrën e perceptimit të një personi për aspekte të caktuara të veprimtarisë së tij. Nën tonal– qëndrimi i tij emocional i kënaqësisë apo pakënaqësisë me këto palë.
Klima psikologjike e kolektivit, e cila shfaqet kryesisht në marrëdhëniet e njerëzve me njëri-tjetrin dhe me kauzën e përbashkët, ende nuk është shterur nga kjo. Në mënyrë të pashmangshme ndikon në qëndrimet e njerëzve ndaj botës në tërësi, qëndrimin dhe botëkuptimin e tyre. Dhe kjo, nga ana tjetër, mund të shfaqet në të gjithë sistemin e orientimeve të vlerave të një individi që është anëtar i një ekipi të caktuar. Kështu, klima manifestohet në një mënyrë të caktuar në qëndrimin e secilit anëtar të ekipit ndaj vetes. E fundit e marrëdhënieve kristalizohet në një situatë të caktuar - një formë shoqërore e vetëqëndrimit dhe vetëdijes së individit.
Si rezultat, krijohet një strukturë e caktuar e manifestimeve të menjëhershme dhe të mëvonshme, më të menjëhershme dhe më indirekte të klimës socio-psikologjike.
Fakti që qëndrim ndaj botës(sistemi i orientimeve të vlerave të individit) dhe qëndrim ndaj vetes(vetëdija, qëndrimi ndaj vetvetes dhe mirëqenia) bien në rang pasuese dhe jo më të afërmit manifestimet klimatike, shpjegohet me varësinë e tyre më komplekse, shumëfish të ndërmjetësuar, jo vetëm nga situata e një kolektivi të caktuar, por edhe nga një sërë faktorësh të tjerë, nga njëra anë, makro-shkallë, nga ana tjetër, thjesht personale.
Në të vërtetë, marrëdhënia e një personi me botën formohet në kuadrin e mënyrës së tij të jetesës në tërësi, e cila nuk shterohet kurrë nga objektet e njërit apo tjetrit, madje edhe grupi më domethënës për të.
Situata është e ngjashme me qëndrimin ndaj vetvetes. Vetëdija e një personi zhvillohet gjatë gjithë jetës së tij dhe mirëqenia varet ndjeshëm jo vetëm nga statusi i tij në kolektivin e punës, por shpesh në një masë edhe më të madhe nga gjendja familjare dhe shëndeti fizik i individit.
Kjo, natyrisht, nuk heq mundësinë e konsiderimit të vetëvlerësimit dhe mirëqenies së individit në këtë grup të veçantë dhe varësisht prej tij.
Mirëqenia e një individi në një ekip reflektohet në marrëdhëniet e individit me një grup të caktuar në tërësi, në shkallën e kënaqësisë me pozicionin e tij dhe në marrëdhëniet ndërpersonale në
Në kuptimin e saj, SPC është afër konceptit të kohezionit të ekipit, i cili kuptohet si shkalla e pranueshmërisë emocionale dhe kënaqësisë me marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit. Kohezioni i ekipit formohet në bazë të ngjashmërisë së ideve të punëtorëve për çështje të rëndësishme të jetës së ekipit të tyre.
Problemi më i rëndësishëm në studimin e KSHZ-së është identifikimi i faktorëve që e formojnë atë. Faktorët më të rëndësishëm që përcaktojnë nivelin e klimës psikologjike të ekipit të prodhimit janë personaliteti i menaxherit dhe sistemi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit administrativ. Ai gjithashtu ndikohet nga cilësitë personale të liderit, stili dhe metodat e udhëheqjes, autoriteti i liderit, si dhe karakteristikat individuale të anëtarëve të ekipit.
Lideri ndikon pothuajse të gjithë faktorët që përcaktojnë klimën socio-psikologjike. Përzgjedhja e personelit, inkurajimi dhe ndëshkimi i anëtarëve të ekipit, promovimi i tyre dhe organizimi i punës së punëtorëve varet nga kjo. Shumë varet nga stili i tij drejtues.
Le të bëjmë një përshkrim të shkurtër të këtyre stileve.
1) Direktivë (autokratike). Kur ky stil lidershipi zbatohet rreptësisht, lideri e ndërton sjelljen e tij në përputhje me parimet e strukturës formale. Një lider i tillë mban distancën nga ekipi dhe përpiqet të shmangë kontaktet joformale. Ai merr fuqinë dhe përgjegjësinë e plotë për atë që po ndodh në organizatë, përpiqet të kontrollojë personalisht të gjithë fushën e marrëdhënieve në organizatë, duke i kushtuar vëmendje jo vetëm rezultatit, por edhe procesit. Vendimet merren vetëm nga ai, punonjësit marrin vetëm informacionin më të nevojshëm për të përfunduar punën e tyre. Një udhëheqës i këtij lloji, si rregull, është i fuqishëm, kërkues dhe i fokusuar vetëm në funksionin e synuar.
2) Demokratike (konsultative). Ky lloj lidershipi kombinon një orientim drejt strukturës formale dhe joformale të marrëdhënieve ndërmjet menaxherit dhe vartësve të tij. Menaxheri përpiqet të ndajë pushtetin midis tij dhe vartësve të tij, merr parasysh mendimin e ekipit kur merr vendime dhe përpiqet të kontrollojë vetëm rezultatin përfundimtar, pa hyrë në detajet e procesit. Punonjësit e një menaxheri të tillë marrin informacion mjaft të plotë për vendin e tyre në detyrën e përgjithshme dhe për perspektivat e ekipit të tyre.
3) Stili i lidershipit liberal (lejues) fokusohet maksimalisht në mbajtjen e marrëdhënieve informale me punonjësit, delegimin e kompetencave dhe përgjegjësive tek ata. Menaxheri u jep vartësve liri të plotë, ata organizojnë aktivitetet e tyre në mënyrë të pavarur dhe vendimet merren kolektivisht. Menaxheri vetëm, nëse është e nevojshme, ndërhyn në procesin e prodhimit, ushtron kontroll dhe stimulon punën.
Janë këta përfaqësues të menaxhmentit që thirren të marrin pjesë në mënyrë më aktive në riprodhimin e vazhdueshëm, të qëndrueshëm të gjendjeve të tilla mendore si simpatia dhe tërheqja, një sfond emocional pozitiv i komunikimit, atraktiviteti ndërpersonal, një ndjenjë ndjeshmërie, bashkëpunimi, aftësia për të qëndruar. veten në çdo kohë, për t'u kuptuar dhe perceptuar pozitivisht ( pavarësisht nga karakteristikat tuaja individuale psikologjike).
Menaxhimi optimal i aktiviteteve dhe klimës socio-psikologjike në çdo ekip (përfshirë punën) kërkon njohuri dhe aftësi të veçanta nga menaxhmenti. Zbatohen këto masa të veçanta: përzgjedhja e bazuar në shkencë, trajnimi dhe certifikimi periodik i personelit drejtues; personelin e ekipeve parësore duke marrë parasysh faktorin e përputhshmërisë psikologjike; përdorimi i metodave socio-psikologjike që kontribuojnë në zhvillimin e aftësive të mirëkuptimit dhe ndërveprimit efektiv të ndërsjellë midis anëtarëve të ekipit (shih trajnimin socio-psikologjik; lojë biznesi).
Në aktivitetet e tij për të optimizuar klimën socio-psikologjike, menaxheri duhet të mbështetet në anëtarët më aktivë, më të vetëdijshëm dhe autoritativë të ekipit.
SEC është rezultat i aktiviteteve të përbashkëta të njerëzve, ndërveprimit të tyre ndërpersonal. Ajo manifestohet në efekte të tilla grupore si disponimi dhe opinioni i ekipit, mirëqenia individuale dhe vlerësimi i kushteve të jetesës dhe punës së individit në ekip. Këto efekte shprehen në marrëdhëniet që lidhen me procesin e punës dhe zgjidhjen e detyrave të përbashkëta të ekipit. Anëtarët e një ekipi si individë përcaktojnë mikrostrukturën e tij sociale, veçantia e së cilës përcaktohet nga karakteristikat sociale dhe demografike (mosha, gjinia, profesioni, arsimi, kombësia, origjina sociale). Karakteristikat psikologjike të individit kontribuojnë ose pengojnë formimin e ndjenjës së komunitetit, domethënë ato ndikojnë në formimin e klimës socio-psikologjike në ekipin e punës.
Studiuesit e huaj nxjerrin në pah një koncept kaq të rëndësishëm psikologjik si besimi, i cili është baza e suksesit organizativ (Robert Bruce Shaw). Nga njëra anë, besimi është një problem i marrëdhënieve midis njerëzve, d.m.th. një komponent i rëndësishëm i sistemit të sigurisë së organizatës. Por nga një këndvështrim më i gjerë, besimi është një forcë e fuqishme universale që ndikon pothuajse gjithçka që ndodh brenda një organizate dhe në marrëdhëniet ndërmjet organizatave dhe është në të njëjtën kohë një karakteristikë strukturore dhe kulturore e organizatës. R.B. Shaw identifikon faktorët që formojnë besimin. Kjo është mirësjellje, kompetencë, besnikëri, çiltërsi e punonjësve të kompanisë. Të gjithë këta faktorë konsiderohen në ndërlidhje si “kapitali social” i arritur në organizatë.
Është zhvilluar një sistem i caktuar treguesish, në bazë të të cilit është e mundur të vlerësohet niveli dhe gjendja e KSHZ-së. Kur e studioni atë duke përdorur një pyetësor, treguesit kryesorë zakonisht merren si më poshtë:
Kënaqësia e punonjësve të organizatës me natyrën dhe përmbajtjen e punës;
Marrëdhëniet me kolegët e punës dhe menaxherët;
Kënaqshmëria me stilin e udhëheqjes;
Niveli i konfliktit në marrëdhënie;
Niveli i formimit profesional të personelit.
Duke u bërë pyetje të anketuarve, studiuesi zbulon gamën e problemeve të organizatës. Analiza matematikore e të dhënave na lejon të identifikojmë karakteristikat dhe faktorët e SPC të favorshme dhe të pafavorshme, formimi dhe përmirësimi i të cilave kërkon që menaxherët dhe psikologët në kompani të kuptojnë gjendjen emocionale të njerëzve, gjendjen shpirtërore dhe marrëdhëniet me njëri-tjetrin.
SHEMBULL I STRUKTURËS SË RAPORTIT
bazuar në rezultatet e vlerësimit të klimës socio-psikologjike të Kompanisë
Prezantimi
Kapitulli 1. Klima psikologjike në organizatë
1.1 Koncepti i klimës psikologjike në një organizatë
1.2 Faktorët që ndikojnë në klimën psikologjike në ekip
3 Llojet e klimës socio-psikologjike në një ekip
4 Konflikti si shkaku kryesor i një klime psikologjike të pafavorshme në një organizatë
1.4.1 Struktura e konfliktit, llojet e tij dhe shkaqet e shfaqjes
1.4.2 Format kryesore të përfundimit të konflikteve
4.3 Veçoritë e konflikteve në sistemin e menaxhimit, roli dhe pasojat e tyre
Kapitulli 2. Analiza teorike e konflikteve në sistemin e menaxhimit duke përdorur shembullin e organizatës "Konvikti Tchaikovsky për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit"
1 Karakteristikat e institucionit
2 Analiza e shkaqeve të konflikteve në sistemin e menaxhimit
3 Analiza e veprimeve të menaxhmentit të organizatës në zgjidhjen e konflikteve
Kapitulli 3. Përmirësimi i metodave për zgjidhjen e konflikteve në sistemin e menaxhimit
1 Zhvillimi i propozimeve për parandalimin e konflikteve në organizatën e analizuar
2 Kosto-efektiviteti i masave të propozuara
3 Rezultati i aktiviteteve për zgjidhjen e konflikteve në organizatë
konkluzioni
Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur
Aplikacionet
Prezantimi
Kryerja efektive e funksioneve të punës varet jo vetëm nga kushtet organizative dhe të prodhimit, por edhe nga marrëdhëniet ndërpersonale, të cilat kanë një ndikim të rëndësishëm në mirëqenien e një personi dhe rezultatet e punës. Duke folur për klimën psikologjike, duhet të kihet parasysh se bëhet fjalë për një sistem relativisht të qëndrueshëm marrëdhëniesh që është zhvilluar gjatë një kohe të caktuar dhe ka mundësi ndryshimi dhe zhvillimi.
Çdo grup i organizuar, duke përfshirë një kolektiv pune, ka struktura formale dhe joformale, ku ka statusin dhe pozicionet e tyre të rolit. Anëtarët e ndryshëm të grupit janë pak a shumë të ngjashëm ose ndryshojnë në atë që ata e konsiderojnë të rëndësishme dhe të pranueshme, dhe atë që është e parëndësishme dhe e papranueshme, etj. E gjithë kjo krijon një mikroklimë psikologjike, gjendjen shpirtërore të grupit dhe anëtarët e grupit ose e vlerësojnë atë ose e lënë pas dore, madje mund të lënë një punë që është në thelb interesante për ta. Në këtë drejtim, përcaktohet një nga detyrat më të rëndësishme të një psikologu praktik në një organizatë - optimizimi i marrëdhënieve ndërpersonale dhe krijimi i një klime të favorshme socio-psikologjike në ekipin e punës, duke qenë se ndërtimi dhe ruajtja optimale e marrëdhënieve biznesore dhe ndërpersonale, të kushtëzuara nga emocionale pozitive. përvojat, është kushti më i rëndësishëm jo vetëm për ekipin e kapaciteteve të punës, por edhe krijimin e organizatave shumë efektive.
Rëndësia e temës së punës së kursit është për faktin se në çdo organizatë problemi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit nuk është i vetmi, por shpesh më i vështiri. Sa më intensive të jetë konkurrenca në zonën ku operon organizata, sa më e madhe të jetë vetë organizata (dhe, për rrjedhojë, sa më i madh të jetë stafi i punonjësve të saj), sa më të larta të jenë kualifikimet e stafit, aq më të mprehta janë problemet e tjera.
Konflikti në vetvete nuk është problem, problemi është se çfarë duhet të bëjmë me dallimet tona (R. Fisher).
Konfliktet në ekip janë ndoshta shkaku më i rëndësishëm i një klime të pafavorshme në një organizatë. Aftësia për ta shmangur atë dhe për të kërkuar mënyra optimale për ta zgjidhur atë mund të normalizojë dhe përmirësojë në masë të madhe situatën socio-psikologjike në ekip.
Konflikti më së shpeshti shoqërohet me agresion, kërcënime, mosmarrëveshje dhe armiqësi. Si rezultat, ekziston një mendim se konflikti është gjithmonë i padëshirueshëm, se ai duhet të shmanget sa herë që është e mundur dhe se duhet të zgjidhet menjëherë sapo të lindë. Besohej se efektiviteti i një organizate mbështetet më shumë në përcaktimin e detyrave, procedurave, rregullave, ndërveprimin e zyrtarëve dhe zhvillimin e një strukture organizative racionale. Mekanizma të tillë në përgjithësi eliminojnë kushtet e favorshme për konflikt dhe mund të përdoren për të zgjidhur problemet e shfaqura.
Por në shumicën e rasteve, konfliktet ekzistuese ose injorohen ose nuk zgjidhen plotësisht. Përveç kësaj, konflikti mund të përdoret për mirë, si një mjet menaxhimi, nëse përdoret si duhet. Sipas mendimit tim, çdo kompani duhet të punësojë një person që do të merret me zgjidhjen e konflikteve ekzistuese dhe parandalimin e situatave konfliktuale në të ardhmen. Kjo do të ruajë stabilitetin psikologjik në organizatë.
Objekti i hulumtimit në vepër është Shtëpia e Çajkovskit - një shkollë me konvikt për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit.
Objekti i studimit është efektiviteti i metodave të zgjidhjes së konflikteve.
Qëllimi i kësaj pune të kursit është të studiojë klimën psikologjike në një organizatë, të analizojë ndikimin e konflikteve në situatën psikologjike dhe të zhvillojë mënyra për të kapërcyer situatat e konfliktit në një organizatë të caktuar bazuar në materialin e studiuar.
Për të arritur këtë qëllim, u vendosën detyrat e mëposhtme:
· Merrni parasysh konceptin e klimës psikologjike në një ekip, ndikimin e situatave të konfliktit në nivelin e tij;
· konsideroni natyrën, thelbin dhe strukturën e konflikteve;
· tregojnë metodat e zgjidhjes së konflikteve, metodat e diagnostikimit dhe parandalimit;
· të eksplorojë konfliktet në institucionet e qeverisjes komunale, të tregojë parimet e përgjithshme, rregullat, rekomandimet e përdorura në menaxhimin e konflikteve;
· të shqyrtojë masat e propozuara për efektivitet.
Gjatë zgjidhjes së objektivave të punës së lëndës, u përdorën këto metoda kërkimore: analiza dhe sinteza e informacionit të mbledhur, metoda e krahasimit, përgjithësimi dhe klasifikimi.
Tekstet e teorisë së kontrollit dhe artikujt nga revistat shërbyen si bazë teorike për këtë punë të kursit.
Objekt i hulumtimit në punim janë situatat e konfliktit ekzistues në konviktin për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit Çajkovski.
Kapitulli 1. Klima psikologjike në organizatë
1.1 Koncepti i klimës psikologjike në një organizatë
Kushtet në të cilat anëtarët e grupit të punës ndërveprojnë ndikojnë në suksesin e aktiviteteve të tyre të përbashkëta, kënaqësinë me procesin dhe rezultatet e punës së tyre. Në veçanti, këto përfshijnë kushtet sanitare dhe higjienike në të cilat punojnë punonjësit: temperatura, lagështia, ndriçimi, hapësira e dhomës, disponueshmëria e një vendi të rehatshëm pune, etj. Natyra e marrëdhënieve në grup dhe disponimi mbizotërues në të kanë gjithashtu një rëndësi të madhe. Për të përcaktuar gjendjen psikologjike të një grupi, përdoren koncepte të tilla si "klima socio-psikologjike", "atmosfera psikologjike", "atmosfera sociale", "klima e organizatës", "mikroklima" etj.
Klima socio-psikologjike (SPC) është gjendja e përgjithshme, relativisht e qëndrueshme, psikologjike e punonjësve të një ndërmarrje, e cila manifestohet në forma të ndryshme veprimtarie. Çdo ekip, pavarësisht nga numri i njerëzve, rrallë ekziston veçmas, dhe ndërveprimi i anëtarëve të tij është i pashmangshëm, qoftë ndihma reciproke, orientimi në rezultat, dëshira për një qëllim të përbashkët dhe shpirti i korporatës nga njëra anë, dhe lodhja, armiqësia, shkeljet. të disiplinës dhe vjedhjes nga ana tjetër.
Natyrisht, një atmosferë e favorshme në një ekip ka gjithmonë një efekt pozitiv jo vetëm në gjendjen psikologjike të secilit punonjës, por edhe në treguesit financiarë (ose të tjerë) në një masë të madhe. Kur klima psikologjike është pozitive, mund të identifikohen shenjat e mëposhtme:
· besimin tek njëri-tjetri dhe menaxhmenti,
· ndjenjën e sigurisë dhe stabilitetit,
· optimizëm i përgjithshëm dhe gatishmëri për të përballuar së bashku edhe situatën më të vështirë,
· komunikim i këndshëm, mbështetje, simpati midis njerëzve,
· besim, vëmendje dhe ngrohtësi, gëzim,
· gatishmëria për kompromis
· liria e mendimit brenda kufijve të pranueshëm,
· dëshira dhe mundësia për t'u zhvilluar profesionalisht dhe intelektualisht, për të marrë një qasje krijuese për zgjidhjen e problemeve të caktuara,
Situata e kundërt në një ekip çon në pasoja negative, madje edhe më të pakthyeshmet. Jo çdo menaxher e kupton që faktori njerëzor luan një nga rolet më të rëndësishme në funksionimin e suksesshëm të ndërmarrjes në tërësi.
Kushtet e pafavorshme të punës (mungesa e dhomës së personelit) shkaktojnë lodhje, apati, mosinteresim në punë, dhe armiqësia ndaj menaxhmentit shkaktohet nga gjobat e pabaza, vonesat ose mospagesat e pagave dhe ankesat personale. Grupe të mëdha njerëzish duhet t'i nënshtrohen analizave më të thella për të identifikuar shkaqet e një klime të pafavorshme psikologjike me korrigjimin e mëvonshëm të situatës aktuale. Karakteristikat kryesore të analizës janë:
· produktiviteti i punonjësve;
· shkalla e qarkullimit të stafit;
· kualiteti i produktit;
· mungesa dhe vonesa në punë;
· numri i ankesave të klientëve dhe punonjësve;
· trajtimi i pajisjeve (pakujdesi ose saktësi);
· shkalla e përkushtimit ndaj ekipit tuaj të punonjësve.
1.2 Faktorët që ndikojnë në klimën psikologjike në një ekip
Çfarë mund të ndikojë në klimën psikologjike të një ekipi, duke e bërë atë pozitive apo negative? Sigurisht, kushtet sanitare dhe higjienike kontribuojnë shumë në këtë. Këto përfshijnë ndriçimin, lagështinë, zonën e dhomës, shkallën e rehatisë së vendit të punës, temperaturën e ajrit dhe shumë më tepër. Për shembull, kur është dimër jashtë dhe dhoma nuk ngrohet dobët (ndoshta për të kursyer ngrohje), punonjësit ndjejnë siklet të theksuar në vendin e punës dhe gjithashtu mund të sëmuren dhe të mos vijnë fare në punë.
Faktori tjetër që ndikon ndjeshëm në klimën psikologjike në ekip është vetë menaxheri si drejtues. Një person që udhëheq një mënyrë jetese të shëndetshme, është përgjegjës për punën e tij dhe ka cilësi pozitive morale, gjithmonë vepron si një model midis vartësve të tij. Megjithatë, këtu po flasim vetëm për udhëheqje formale. Shpesh në një grup njerëzish shfaqet një argëtues masiv i caktuar, me fjalë të tjera, një udhëheqës informal, i cili, si rregull, ka autoritet më të madh se udhëheqësi zyrtar. Detyra e pronarit të biznesit këtu është të drejtojë me kompetencë përpjekjet e tij në një drejtim krijues, pa humbur autoritetin e tij, përndryshe bojkoti është i pashmangshëm.
Për të krijuar një klimë të favorshme psikologjike në ekip, menaxheri duhet të zgjedhë një ekip ku njerëzit janë të pajtueshëm me njëri-tjetrin në temperament, përvojë dhe moshë përmes intervistave, vëzhgimeve, pyetësorëve dhe testimit psikologjik; punë me motivimin e punonjësve (stimuj materiale dhe jomateriale, sistemi i sanksioneve); bëhu një shembull i shkëlqyer për t'u ndjekur; vendosin qëllime të qarta dhe monitorojnë zbatimin e tyre cilësor; të krijojë dhe të mbajë një frymë korporative (me ndihmën e festave të korporatës, uniformave dhe simboleve të korporatës, një reputacion të mirë të kompanisë dhe prestigjin e punës në këtë kompani të veçantë); t'i japë të gjithëve mundësinë për të realizuar veten dhe për të pasur perspektiva optimiste për të ardhmen; siguron kushte normale pune.
Me fjalë të tjera, niveli i klimës psikologjike ndikohet nga:
Makromjedisi global: situata në shoqëri, tërësia e kushteve ekonomike, kulturore, politike dhe të tjera. Stabiliteti në jetën ekonomike dhe politike të shoqërisë siguron mirëqenien sociale dhe psikologjike të anëtarëve të saj dhe indirekt ndikon në klimën socio-psikologjike të grupeve të punës.
Mjedisi makro lokal, d.m.th. një organizatë struktura e së cilës përfshin një fuqi punëtore. Madhësia e organizatës, struktura status-rol, mungesa e kontradiktave funksionale-role, shkalla e centralizimit të pushtetit, pjesëmarrja e punonjësve në planifikim, në shpërndarjen e burimeve, përbërja e njësive strukturore (gjinia, mosha, etj. profesionale, etnike) etj.
Mikroklima fizike, kushtet sanitare dhe higjienike të punës. Nxehtësia, mbytja, ndriçimi i dobët, zhurma e vazhdueshme mund të bëhen burim i rritjes së nervozizmit dhe indirekt të ndikojnë në atmosferën psikologjike në grup. Përkundrazi, një vend pune i pajisur mirë dhe kushtet e favorshme sanitare dhe higjienike rrisin kënaqësinë nga aktiviteti i punës në përgjithësi, duke kontribuar në formimin e një SPC të favorshme.
Kënaqësia në punë. Me rëndësi të madhe për formimin e një SPC të favorshme është se sa interesante, e larmishme, krijuese është puna e një personi, nëse korrespondon me nivelin e tij profesional, nëse e lejon atë të realizojë potencialin e tij krijues dhe të rritet profesionalisht. Atraktiviteti i punës rritet nga kënaqësia me kushtet e punës, paga, sistemi i stimujve materiale dhe morale, sigurimet shoqërore, shpërndarja e pushimeve, orët e punës, mbështetja e informacionit, perspektiva e karrierës, mundësia për të rritur nivelin e profesionalizmit, niveli i kompetenca e kolegëve, natyra e marrëdhënieve të biznesit dhe personale në ekip vertikalisht dhe horizontalisht, etj. Atraktiviteti i punës varet nga shkalla në të cilën kushtet e saj përmbushin pritshmëritë e subjektit dhe e lejojnë atë të realizojë interesat e tij dhe të kënaqë nevojat e individit:
· në kushte të mira pune dhe shpërblim të mirë material;
· në komunikim dhe marrëdhënie miqësore ndërpersonale;
· suksesi, arritjet, njohja dhe autoriteti personal, duke pasur fuqi dhe aftësi për të ndikuar në sjelljen e të tjerëve;
· punë krijuese dhe interesante, mundësi për zhvillim profesional dhe personal, realizim të potencialit të dikujt.
Natyra e veprimtarisë së kryer. Monotonia e aktivitetit, përgjegjësia e lartë e tij, prania e rrezikut për shëndetin dhe jetën e punonjësit, natyra stresuese, intensiteti emocional etj. - të gjithë këta janë faktorë që në mënyrë indirekte mund të ndikojnë negativisht në KSHZ në ekipin e punës.
Organizimi i aktiviteteve të përbashkëta. Struktura formale e grupit, mënyra se si shpërndahen pushtetet dhe prania e një qëllimi të përbashkët ndikojnë në KSHZ. Ndërvarësia e detyrave, shpërndarja e paqartë e përgjegjësive funksionale, papajtueshmëria e punonjësve me rolin e tij profesional, papajtueshmëria psikologjike e pjesëmarrësve në aktivitetet e përbashkëta rrisin tensionin e marrëdhënieve në grup dhe mund të bëhen burim konfliktesh.
Pajtueshmëria psikologjike. Është një faktor i rëndësishëm që ndikon në SPC. Pajtueshmëria psikologjike kuptohet si aftësia për të punuar së bashku, e cila bazohet në kombinimin optimal të cilësive personale të pjesëmarrësve në ekip. Pajtueshmëria psikologjike mund të jetë për shkak të ngjashmërisë së karakteristikave të pjesëmarrësve në aktivitetet e përbashkëta. Njerëzit që janë të ngjashëm me njëri-tjetrin e kanë më të lehtë të ndërveprojnë. Ngjashmëria nxit një ndjenjë sigurie dhe vetëbesimi dhe rrit vetëvlerësimin.
Shkalla e përputhshmërisë psikologjike të punonjësve ndikohet nga sa homogjene është përbërja e grupit të punës në parametra të ndryshëm socialë dhe psikologjikë.
Harmonia është rezultat i pajtueshmërisë së punonjësve. Siguron suksesin më të lartë të mundshëm të aktiviteteve të përbashkëta me kosto minimale.
Natyra e komunikimit në organizatë. Vepron si një faktor i SPC. Mungesa e informacionit të plotë dhe të saktë për një çështje të rëndësishme për punonjësit krijon terren pjellor për shfaqjen dhe përhapjen e thashethemeve dhe thashethemeve, thurjes së intrigave dhe lojërave prapaskenë. Menaxheri duhet të monitorojë nga afër mbështetjen e kënaqshme të informacionit të aktiviteteve të organizatës. Kompetenca e ulët komunikuese e punonjësve çon gjithashtu në barriera komunikimi, rritje të tensionit në marrëdhëniet ndërpersonale, keqkuptime, mosbesim dhe konflikte. Aftësia për të shprehur qartë dhe saktë këndvështrimin e dikujt, zotërim i teknikave të kritikës konstruktive, aftësi të të dëgjuarit aktiv, etj. krijojnë kushte për komunikim të kënaqshëm në organizatë.
Stili i lidershipit. Roli i menaxherit në krijimin e një SPC optimale është vendimtar:
· Stili demokratik zhvillon shoqërueshmëri dhe besim në marrëdhënie, miqësi. Në të njëjtën kohë, nuk ka ndjenjën e imponimit të vendimeve nga jashtë, "nga lart". Pjesëmarrja e anëtarëve të ekipit në menaxhim, karakteristikë e këtij stili udhëheqjeje, kontribuon në optimizimin e SPC;
· Stili autoritar zakonisht ushqen armiqësi, nënshtrim dhe zemërim, zili dhe mosbesim. Por nëse stili çon në sukses që justifikon përdorimin e tij në sytë e grupit, ai kontribuon në një KOS të favorshme, si në sport apo në ushtri;
· stili lejues rezulton në produktivitet dhe cilësi të ulët të punës, pakënaqësi me aktivitetet e përbashkëta dhe çon në formimin e një kompleksi industrial të përbashkët të pafavorshëm. Një stil lejues mund të jetë i pranueshëm vetëm në disa ekipe krijuese.
Kështu, menaxheri mund të ndikojë ndjeshëm në natyrën e marrëdhënieve ndërpersonale në ekipin e punës, qëndrimin ndaj aktiviteteve të përbashkëta, kënaqësinë me kushtet dhe rezultatet e punës, d.m.th. klima socio-psikologjike, nga e cila varet në masë të madhe efektiviteti i organizatës në tërësi.
1.3 Llojet e klimës socio-psikologjike në një ekip
Kur flasim për klimën socio-psikologjike (SPC) të një ekipi, ata nënkuptojnë sa vijon:
· një grup karakteristikash socio-psikologjike të grupit;
· disponimi psikologjik mbizotërues dhe i qëndrueshëm i ekipit;
· natyra e marrëdhënieve në ekip;
· karakteristikë integrale e gjendjes së ekipit.
Në organizatë ekzistojnë klima të favorshme dhe të pafavorshme socio-psikologjike.
Një SPC e favorshme karakterizohet nga optimizmi, gëzimi i komunikimit, besimi, një ndjenjë sigurie, sigurie dhe rehatie, mbështetje reciproke, ngrohtësi dhe vëmendje në marrëdhënie, simpati ndërpersonale, hapje komunikimi, besim, gëzim, aftësi për të menduar lirisht, për të krijuar , rriten intelektualisht dhe profesionalisht dhe kontribuojnë në zhvillimin e organizatës, bëjnë gabime pa frikë nga ndëshkimi, etj.
Një SPC e pafavorshme karakterizohet nga pesimizmi, nervozizmi, mërzia, tensioni i lartë dhe konflikti në marrëdhëniet në grup, pasiguria, frika për të bërë një gabim ose për të bërë një përshtypje të keqe, frika nga ndëshkimi, refuzimi, keqkuptimi, armiqësia, dyshimi, mosbesimi ndaj secilit. të tjera, hezitimi për të investuar përpjekje në një produkt të përbashkët, zhvillimi i ekipit dhe i organizatës në tërësi, pakënaqësia, etj. ekipi i konfliktit të klimës psikologjike
Ka shenja me të cilat mund të gjykohet indirekt atmosfera në grup. Kjo perfshin:
· shkalla e qarkullimit të stafit;
· produktiviteti i punës;
· kualiteti i produktit;
· numri i mungesave dhe vonesave;
· numrin e ankesave të marra nga punonjësit dhe klientët;
· kryerja e punës në kohë ose me vonesë;
· pakujdesia ose neglizhenca në trajtimin e pajisjeve;
· shpeshtësia e pushimeve të punës.
Udhëheqësi mund të rregullojë me qëllim natyrën e marrëdhënieve në grup dhe të ndikojë në SEC. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të njihen modelet e formimit të saj dhe të kryhen aktivitete menaxhuese duke marrë parasysh faktorët që ndikojnë në SEC.
1.4 Konflikti si shkaku kryesor i një klime të pafavorshme psikologjike në një organizatë
.4.1 Struktura e konfliktit, llojet dhe shkaqet e tij
Konfliktet janë një shoqërues i përjetshëm i jetës sonë. Prandaj, edhe politika më e qëndrueshme e humanizimit në ndërmarrje dhe institucione dhe metodat më të mira të menaxhimit nuk do të mbrojnë nga nevoja për të jetuar në kushte konflikti. Fjala "konflikt" ka një rrënjë latine dhe fjalë për fjalë do të thotë "përplasje". Baza e çdo konflikti është një kontradiktë, e cila zakonisht çon në pasoja konstruktive (për shembull, forcimi i dinamikës së grupit, zhvillimi i ekipit) ose pasoja shkatërruese (për shembull, kolapsi i ekipit). Kështu, konfliktet në formën më të përgjithshme mund të klasifikohen si konstruktive, me shenjë pozitive dhe shkatërruese, me shenjë negative.
Çdo situatë konflikti, përveç vetë konfliktit, përfshin një sërë shkaqesh dhe kushtesh që i paraprijnë shfaqjes së mosmarrëveshjeve. Kjo është arsyeja pse, në një farë kuptimi, një situatë konflikti duhet të kuptohet si një ndërthurje e parakushteve psikologjike, kushteve sociale dhe shkaqeve të prodhimit të një konflikti të mundshëm që ende nuk ka ndodhur, që kërcënon të shkarkohet nga një konflikt real i punës, i cili lind kur sjellja e vetëdijshme e njërës palë vjen në konflikt të pazgjidhshëm me interesat e palës tjetër.
Konfliktet dhe situatat konfliktuale që lindin në fuqinë punëtore mund të ndahen në lloje të ndryshme bazuar në shumë baza kualifikimi.
Për sa i përket shërbimit dhe komunikimit, lindin konflikte midis niveleve hierarkike të menaxhimit - vertikale, si dhe midis punonjësve të rangut të barabartë - horizontal.
Konfliktet mund të lindin mbi baza biznesi ose personale - funksionale ose personale.
Konfliktet mund të jenë konstruktive, ose krijuese, dhe shkatërruese (shkatërruese). Të parat stimulojnë zhvillimin e kolektivit të punës dhe punonjësve të tij, të dytët pengojnë zhvillimin e tij, konfliktet konstruktive gjejnë shprehjen e tyre në mosmarrëveshje parimore, diskutime krijuese, ato shkatërruese - në ankesa të vogla dhe denoncime të mëdha.
Në varësi të arsyeve të shfaqjes së tyre, ekzistojnë tre lloje të konflikteve të punës në një ndërmarrje:
· Konflikti i qëllimeve, kur subjektet e menaxhimit e shohin gjendjen e objektit të tyre ndryshe në të tashmen dhe të ardhmen;
· Konflikti i divergjencës së pikëpamjeve, kur punëtorët ndryshojnë në qasjet e tyre për zgjidhjen e problemeve të prodhimit, si në metodat e veprimit ashtu edhe në kohën e zbatimit të tyre;
· Konflikti emocional kur kategori të ndryshme të personelit kanë ndjenja dhe emocione të kundërta në marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin.
Përveç llojeve të konflikteve të punës të konsideruara, ato dallohen gjithashtu:
· Sipas shkallës së shprehjes: e fshehur, e mundshme, e hapur;
· Sipas numrit të pjesëmarrësve: personal, ndërpersonal, brendagrupor, ndërgrupor, brendakorporativ dhe ndërkorporativ;
· Sipas natyrës së shfaqjes: psikologjike, sociale, ekonomike, organizative, kombëtare, etnike;
· Sipas metodës së zgjidhjes: antagoniste dhe kompromise.
Konfliktet e fshehura karakterizohen nga mungesa e forcave të jashtme të ndërveprimit midis palëve në konflikt, ato të hapura - nga një përplasje e theksuar e palëve kundërshtare, përdorimi i metodave të drejtpërdrejta për të ndikuar në kundërshtarin e dikujt.
Konflikti personal ose i brendshëm lind brenda individit dhe për nga natyra e tij pasqyron mospërputhjen midis qëllimeve, nevojave, interesave, motiveve të një personi dhe një organizate në procesin e aktiviteteve të tyre të përbashkëta prodhuese.
Konfliktet ndërpersonale dhe grupore karakterizohen nga prania e veprimeve të pakoordinuara ndërmjet punonjësve individualë ose grupeve të tyre. Në marrëdhëniet e punës të punëtorëve të kategorive të ndryshme, konflikte të tilla ndodhin më shpesh.
Konfliktet sociale konsiderohen si faza më e lartë e zhvillimit të kontradiktave në marrëdhëniet e punës së punëtorëve individualë, grupeve profesionale dhe departamenteve të tëra që lindin në mungesë të një vlerësimi objektiv, të drejtë të rezultateve të aktiviteteve të tyre prodhuese.
Vlera mbi të cilën lind konflikti i interesave ndërmjet palëve quhet objekt i konfliktit. Ajo shoqërohet ose me vështirësi organizative ose teknologjike, veçoritë e shpërblimit, ose me specifikat e marrëdhënieve afariste dhe personale të palëve në konflikt.
Subjekti i konfliktit janë ato kontradikta që lindin midis palëve ndërvepruese dhe të cilat ato përpiqen t'i zgjidhin përmes konfrontimit. Subjekt i konfliktit mund të jenë përfitimet ekonomike dhe sociale, vlerat materiale dhe shpirtërore, regjimet politike, institucionet juridike, doktrinat ideologjike, besimet fetare, të drejtat dhe liritë e njeriut, idealet morale e estetike, traditat e ndryshme etj.
Konfliktet lindin për një objekt, por thelbi i tyre shprehet në subjektin e konfliktit.
Le të shqyrtojmë strukturën e konfliktit. Çdo konflikt ka një strukturë pak a shumë të theksuar, e cila përfshin:
· Qëllimet: motivet subjektive të pjesëmarrësve të saj, të përcaktuara nga pikëpamjet dhe besimet e tyre, interesat materiale dhe shpirtërore;
· Kundërshtarët: pjesëmarrës specifikë në konflikte;
· Arsyeja e përplasjes;
· Shkaku i konfliktit.
Detyra e optimizimit të klimës socio-psikologjike të ekipeve dikton nevojën për të identifikuar shkaqet e konflikteve midis anëtarëve të tyre.
Në prodhimin modern, mund të dallohen tre grupe të shkaqeve të zakonshme që shkaktojnë situata konflikti në kolektivat e punës. E para shoqërohet me mangësi në organizimin e prodhimit, racionimit dhe shpërblimit të personelit; e dyta - me mangësi në menaxhimin e prodhimit, vendosjen e gabuar të punëtorëve në punë, duke mos marrë parasysh kualifikimet dhe karakteristikat e tyre psikologjike; e treta - me marrëdhëniet ndërpersonale brenda ekipit të prodhimit.
Në përgjithësi, mund të identifikohen shkaqet e mëposhtme të konflikteve të punës: personaliteti i menaxherit, kompetenca e menaxherëve, pajtueshmëria psikologjike e punëtorëve gjatë kryerjes së punës së përbashkët.
Koncepti i "papajtueshmërisë psikologjike" përdoret për të treguar kombinimin optimal të cilësive personale të punëtorëve në një ekip të vetëm. Në situata konflikti, përkufizimi negativ i "papajtueshmërisë psikologjike" përdoret më shpesh, që do të thotë jo vetëm një ndryshim në sistemet e vlerave, mungesën e lidhjeve joprodhuese, mungesë respekti ose armiqësie të njerëzve ndaj njëri-tjetrit - është paaftësia për të kuptuar njëri-tjetrin në situata kritike, dallime në vëmendje, të menduar dhe të tjera tipare të lindura dhe të fituara të personalitetit që ndërhyjnë në aktivitetet e përbashkëta të punës.
Përveç shkaqeve të përgjithshme psikologjike të konflikteve, ka shumë faktorë të tjerë të prodhimit në ndërmarrje që shkaktojnë pakënaqësi të brendshme midis punonjësve me kushtet socio-ekonomike dhe rezultatet e punës së tyre:
· Natyra monotone e punës së kryer;
· Shkelja e ritmit të prodhimit;
· Mënyra e punës me turne;
· Punë e shpeshtë jashtë orarit;
· Kushtet e dëmshme të punës;
· Disavantazhet në rregullimin e punës;
· Pakënaqësia me pagesën;
· Mungesa e kushteve për trajnim të avancuar;
· Pakënaqësia me marrëdhëniet me menaxhmentin;
· Vështirësi në marrëdhëniet me ekipin.
Bazuar në sa më sipër, mund të konkludojmë: sa më i lartë të jetë niveli i kulturës socio-psikologjike të anëtarëve të kolektivit të punës dhe para së gjithash drejtuesit të tij, aq më shumë vend do të ketë biznesi, konfliktet konstruktive në jetën e tij. Dhe anasjelltas, sa më i ulët ky nivel, aq më të përhapura bëhen konfliktet personale, duke luajtur një rol shkatërrues.
Në njësitë prodhuese të menaxhuara mirë, zona e konflikteve të biznesit priret të mbahet larg zonës së konflikteve personale. Në kushte të tilla, niveli i përgjithshëm i menaxhimit të konfliktit në një ndërmarrje të caktuar rritet ndjeshëm.
Konflikti i biznesit është zakonisht konstruktiv dhe i lëvizshëm në natyrë: situata e konfliktit zhduket sapo të zhduket problemi i prodhimit.
1.4.2 Format bazë të përfundimit të konflikteve
Përfundimi i një konflikti është përfundimi i një konflikti për çfarëdo arsye; është veprimtaria e subjekteve të konfliktit, bazuar në dëshirën për të zgjidhur konfliktin dhe problemin që ka çuar në të. Metoda e zgjidhjes së konfliktit përfshin veprimet aktive të menaxherëve dhe të gjithë personelit për të arritur një rezultat pozitiv të situatës së konfliktit që ka lindur.
Format themelore të përfundimit të një konflikti:
·leje;
· zbutje;
vendbanimi;
eliminimi;
· duke përfunduar duke u përshkallëzuar në një tjetër konflikt.
Le të shohim secilën formë në detaje.
Dy format e para të plotësimit kryhen nga palët në konflikt.
Leja kërkon pjesëmarrjen e përbashkët të kundërshtarëve në ndryshimin e pozicioneve të tyre fillestare. Kjo mund të ndodhë përmes lëshimeve të ndërsjella ose kompromisit të ndërsjellë midis palëve ndërluftuese ose përmes vendosjes së bashkëpunimit.
Zbutja është një përfundim i përkohshëm dhe i pjesshëm i një konflikti. Kontradikta që shkaktoi përplasjen nuk zgjidhet dhe mund të mbeten tensione mes kundërshtarëve. Çon në një formë të ngjashme të përfundimit : ndryshimi i prioriteteve të motiveve që nxisin kundërshtarët; humbja e rëndësisë së objektit të situatës së konfliktit; forca të pamjaftueshme për të vazhduar konfliktin ose varfërimin e burimeve.
Zgjidhja dhe zgjidhja e konflikteve janë forma të mbylljes që ndodhin me pjesëmarrjen e palëve të pavarura. Një zgjidhje mund të ndodhë pa pëlqimin e palëve në konflikt.
Si rezultat i negociatave të vazhdueshme, palët e treta e reduktojnë konfliktin në një zgjidhje kompromisi dhe kërkojnë lëshime nga subjektet kryesore të konfliktit. Eliminimi konflikti bazohet në një ndryshim rrënjësor të elementeve të strukturës së konfliktit. Kjo është një formë mjaft e ashpër e zgjidhjes së konflikteve, por në disa konflikte është e vetmja e mundshme.
Metodat e zgjidhjes kur eliminoni konfliktin:
· parandalimi afatgjatë i përkohshëm i ndërveprimit ndërmjet palëve në konflikt;
· sigurimi i përjashtimit të plotë të ndërveprimeve ndërmjet kundërshtarëve;
· likuidimi i objektit të konfliktit;
· kënaqja e interesave të të gjitha subjekteve të ndërveprimit të konfliktit.
Ndonjëherë gjatë ndërveprimit të konfliktit shfaqet një objekt i ri konflikti. Nëse rëndësia e tij për kundërshtarët është më e madhe se objekti i mëparshëm, atëherë ndërveprimi i tyre zhvillohet në një konflikt tjetër. Kjo formë e zgjidhjes së konfliktit është e mundur si me veprime të pavarura të përbashkëta të palëve në konflikt, ashtu edhe me pjesëmarrjen e një pale të tretë në zgjidhjen e konfliktit.
Me çdo formë të zgjidhjes së konfliktit, është e rëndësishme të kuptohet kur konflikti mund të konsiderohet i përfunduar.
Kriteret kryesore për përfundimin e konfliktit:
· kënaqësia e palëve në konflikt me rezultatet e përfundimit;
· ndërprerja e kundërshtimit;
· arritja e qëllimit të njërës prej palëve;
· ndarja e objektit të konfliktit ndërmjet kundërshtarëve;
· eliminimi i njërës prej palëve në konflikt;
· ndryshimi i pozicionit të njërës prej palëve në konflikt.
Zgjidhja e plotë e konfliktit përfshin identifikimin dhe eliminimin e shkaqeve kryesore që shkaktuan situatën e konfliktit, si dhe ndryshimin e qëllimit ose qëndrimit kryesor të pjesëmarrësve në konflikt ndaj aktiviteteve prodhuese. Konfliktet e pazgjidhura mund të çojnë më pas në mosmarrëveshje të reja pune.
1.4.3 Veçoritë e konflikteve në sistemin e menaxhimit, roli dhe pasojat e tyre
Konfliktet në menaxhim janë konflikte që lindin në ekipin e punës midis një menaxheri dhe një vartësi (konfliktet vertikale).
Natyra e vartësisë në marrëdhëniet midis një vartësi dhe një menaxheri mund të shtrihet në dy sfera: zyrtare dhe personale.
Marrëdhëniet zyrtare presupozojnë rregulla dhe rregullore formale dhe kërkojnë përmbushjen e udhëzimeve funksionale të punonjësit.
Marrëdhëniet personale që lindin gjatë marrëdhënieve joformale mund të zbulojnë një mospërputhje në temperamentet dhe karakteristikat e ndërveprimit midis një menaxheri dhe një vartësi, gjë që ndikon gjithashtu në natyrën e marrëdhënies. Menaxheri përcakton një sërë kërkesash dhe rolesh që duhet të përmbushë vartësi, duke organizuar të gjitha kushtet për përmbushjen e tyre.
Pothuajse gjithmonë, mundësitë dhe kushtet nuk përkojnë me kërkesat, ndaj lind një konflikt. Konfliktet midis një vartësi dhe një menaxheri përcaktohen nga karakteristikat e mëposhtme:
· konfliktet ndërpersonale në prodhim janë konfliktet më të prodhuara, pasi ato ndodhen në sistemin "person-person";
· përmbajtja thelbësore e veprimtarisë në marrëdhëniet midis vartësit dhe menaxherit është e rëndësishme, pasi cilësia e veprimtarisë profesionale të vartësit dhe rezultati i punës së tij varen prej saj;
· Shfaqja e konflikteve ndodh më shumë me aktivitete të përbashkëta më intensive dhe të shpeshta ndërmjet menaxherit dhe vartësit.
Më shumë se gjysma e konflikteve ndodhin në nivelin "menaxher i menjëhershëm - vartës". Prandaj, marrëdhëniet midis një menaxheri dhe një vartësi që janë të afërt në pozicionin e statusit janë më shumë konfliktuale sesa marrëdhëniet me një distancë të madhe statusore.
Komunikimi i organizuar keq midis një menaxheri dhe një vartësi është shkaku kryesor i konflikteve në marrëdhënie. Nëse ka disa menaxherë, vartësi duhet të jetë i vetëdijshëm për vazhdimësinë e kërkesave të tyre dhe të kryejë punën, duke u udhëhequr nga hierarkia ekzistuese në vendin e punës. Kur menaxhon një numër të madh të vartësve, menaxheri duhet të menaxhojë shpejt përgjegjësitë funksionale të secilit punonjës. Kjo do të ndihmojë në parandalimin ose reduktimin e numrit të konflikteve në menaxhim.
Organizimi i kushteve të punës është një kusht i rëndësishëm në parandalimin e konflikteve “vertikale”. Me fjalë të tjera, të gjitha përgjegjësitë funksionale të vartësve duhet të pajisen me mjetet për t'i kryer ato.
Në literaturën shkencore, mund të gjurmohen qëndrime të ndryshme ndaj konflikteve. Konflikti është gjithmonë një fenomen i padëshirueshëm, i cili, nëse është e mundur, duhet të shmanget dhe të zgjidhet menjëherë. Ky qëndrim duket qartë në veprat e autorëve që i përkasin shkollës së menaxhimit shkencor dhe shkollës administrative. Autorët që i përkisnin shkollës së "marrëdhënieve njerëzore" gjithashtu prireshin të besonin se konflikti duhej shmangur. Por nëse konfliktet ishin të pranishme në organizata, ata e konsideronin këtë si një shenjë të aktivitetit joefektiv dhe menaxhimit të dobët.
Pikëpamja moderne është se edhe në organizatat e menaxhuara mirë, disa konflikte jo vetëm që janë të mundshme, por edhe mund të jenë të dëshirueshme. Në shumë raste, konflikti ndihmon në nxjerrjen në pah të diversitetit të pikëpamjeve, jep informacion shtesë, ndihmon në identifikimin e problemeve, etj.
Kështu, konflikti mund të jetë funksional dhe të çojë në rritjen e efektivitetit organizativ. Ose mund të jetë jofunksional dhe të çojë në ulje të kënaqësisë personale, bashkëpunimit në grup dhe efektivitetit organizativ. Roli i konfliktit varet kryesisht nga sa efektivisht menaxhohet.
Le të shqyrtojmë pasojat funksionale të konfliktit.
Konfliktet kontribuojnë në zhvillimin dhe ndryshimin në organizatë, pasi ato zbulojnë mangësitë në organizatë dhe zbulojnë kontradiktat. Ato ndihmojnë në uljen e rezistencës ndaj ndryshimit.
Konfliktet ndihmojnë në ruajtjen e ekuilibrit dinamik dhe stabilitetit social. Arsyet zbulohen, dhe nuk thellohen, ku ato intensifikohen edhe më shumë dhe kanë një efekt shkatërrues në organizatë.
Konflikti gjithashtu mund të zvogëlojë potencialin për të menduarit në grup dhe sindromën e nënshtrimit, ku vartësit nuk shprehin ide që ata i perceptojnë si të kundërta me ato të menaxherëve. Kjo mund të përmirësojë cilësinë e procesit të vendimmarrjes, pasi idetë shtesë dhe “diagnoza” e situatës çojnë në një kuptim më të mirë të saj; simptomat ndahen nga shkaqet dhe zhvillohen alternativa dhe kritere shtesë për vlerësimin e tyre.
Përmes konfliktit, anëtarët e grupit mund të punojnë me problemet e mundshme të zbatimit përpara se vendimi të zbatohet.
Konfliktet kontribuojnë në formimin e solidaritetit në grup, gjë që bën të mundur zhdukjen e shkaqeve të përçarjes së brendshme dhe rivendosjen e unitetit. Por është e nevojshme të anulohet që një ndikim i tillë të ushtrohet nga konflikte që prekin vetëm qëllime, vlera dhe interesa të tilla që nuk bien ndesh me bazat e marrëdhënieve brenda grupit. Në mënyrë tipike, konflikte të tilla kontribuojnë në ndryshimin e normave dhe marrëdhënieve brenda grupit në përputhje me nevojat urgjente të individëve ose nëngrupeve.
Në procesin e konfliktit, problemi mund të zgjidhet në një mënyrë të pranueshme për të gjitha palët, dhe si rezultat, njerëzit do të ndihen më të përfshirë në zgjidhjen e problemit. Kjo, nga ana tjetër, minimizon ose eliminon plotësisht vështirësitë në zbatimin e vendimeve - armiqësinë, padrejtësinë dhe detyrimin për të vepruar kundër vullnetit të dikujt.
Si rezultat i konfliktit, palët do të jenë më të prirura për të bashkëpunuar në vend që të antagonizojnë në situatat e ardhshme që mund të përfshijnë konflikt.
Konflikti kontribuon në strukturimin e një organizate duke përcaktuar pozicionin e nëngrupeve të ndryshme brenda sistemit, funksionet e tyre dhe shpërndarjen e pozicioneve të pushtetit ndërmjet tyre.
Nëse nuk gjendet një mënyrë efektive për të menaxhuar konfliktin, mund të shfaqen pasojat e mëposhtme jofunksionale, d.m.th. kushtet që ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve:
· Rritja e tensionit emocional dhe psikologjik në ekip;
· Pakënaqësia, morali i dobët dhe, si rezultat, rritja e qarkullimit të stafit dhe ulja e produktivitetit;
· Më pak bashkëpunim në të ardhmen;
· Pengimi i ndryshimit dhe futja e gjërave të reja;
· Besnikëri e lartë ndaj grupit të dikujt dhe konkurrencë më joproduktive me grupet e tjera në organizatë;
· Ideja e palës tjetër si "armik", ideja e qëllimeve të dikujt si pozitive dhe qëllimet e palës tjetër si negative;
· Reduktimi i ndërveprimit dhe komunikimit ndërmjet palëve në konflikt;
· Një rritje e armiqësisë midis palëve në konflikt pasi ndërveprimi dhe komunikimi zvogëlohen.
Konflikti shpesh ndryshon prioritetet aq shumë sa që rrezikon interesat e vërteta të palëve.
Baza e çdo konflikti është një situatë që përfshin ose qëndrime kontradiktore të palëve për çdo çështje, ose interesa, dëshira dhe prirje të ndryshme të kundërshtarëve. Që një konflikt të fillojë të rritet, një incident (arsye) është i nevojshëm kur njëra nga palët fillon të veprojë, duke cenuar (madje edhe pa dashje) interesat e palës tjetër.
Kështu, konflikt = situatë konflikti + incident.
Kapitulli 2. Analiza teorike e konflikteve në sistemin e menaxhimit duke përdorur shembullin e organizatës "Konvikti Tchaikovsky për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit"
.1 Karakteristikat e institucionit
Konvikti i Tchaikovsky për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit është një institucion shtetëror i shërbimit social spitalor në varësi të Departamentit të Mbrojtjes Sociale të Popullsisë së Territorit të Permit.
Aktualisht, aktivitetet e konvikteve për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit rregullohen nga rregulloret e mëposhtme:
· Dekret i Qeverisë së Federatës Ruse i datës 15 Prill 1995 Nr. 338 "Për zhvillimin e një rrjeti të konvikteve speciale për të moshuarit dhe invalidët";
· Urdhri i Ministrisë së Mbrojtjes Sociale të Federatës Ruse, datë 11 tetor 1993 Nr. 180 "Për organizimin e shtëpive të konviktit (departamentet e mëshirës për të moshuarit dhe invalidët)";
· Rezoluta e Ministrisë së Punës të Federatës Ruse 02/15/2002 Nr. 13 "Për miratimin e standardeve për numrin e punëtorëve në shtëpitë e konviktit për të moshuarit dhe invalidët"
· Karta e institucionit rajonal shtetëror autonom të shërbimit social të spitalit "Konvikti i Tchaikovsky për të moshuarit dhe aftësitë e kufizuara" (në tekstin e mëtejmë "Karta").
Konvikti për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit ofron shërbime për qytetarët që kanë humbur pjesërisht ose plotësisht aftësinë për t'u kujdesur për veten dhe kanë nevojë për kujdes të vazhdueshëm nga jashtë. Në përputhje me ligjin, personat në nevojë konsiderohen si shtetas të moshuar (burra mbi 60 vjeç, gra mbi 55 vjeç), persona me aftësi të kufizuara të grupit të parë dhe të dytë mbi 18 vjeç, të cilët kërkojnë ndihmë të vazhdueshme për shkak. deri në humbjen e plotë ose të pjesshme të aftësisë për të lëvizur në mënyrë të pavarur dhe për t'u kujdesur për veten.
Kështu, qëllimi kryesor i konviktit të Çajkovskit është të krijojë kushte të favorshme jetese për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit, të organizojë kujdesin dhe t'u sigurojë atyre kujdes mjekësor, të kryejë rehabilitimin mjekësor, social dhe të punës dhe të organizojë punë sociale dhe kulturore.
Në përputhje me Kartën, qytetarëve të moshuar dhe personave me aftësi të kufizuara që jetojnë në institucionet stacionare të shërbimit social u sigurohen:
) shërbimet materiale dhe shtëpiake (sigurimi i hapësirës së jetesës, organizimi i aktiviteteve rehabilituese, aktivitetet mjekësore dhe të punës, shërbimet kulturore dhe komunitare);
) shërbimet e ushqimit, jetës së përditshme dhe të kohës së lirë (ushqime të nxehta, duke përfshirë dietat, sigurimin e veshjeve, këpucëve, shtratit, krijimin e kushteve për ceremonitë fetare, etj.);
) shërbimet socio-mjekësore dhe sanitaro-higjienike (organizimi i punës së trajtimit dhe parandalimit në kuadër të programit bazë të sigurimit të detyrueshëm shëndetësor, ofrimi i kujdesit, ndihma në kryerjen e ekzaminimeve mjekësore dhe sociale, kryerja e masave rehabilituese, ofrimi i ndihmës në shtrimin në spital, ofrimi i mbështetje psikologjike, duke siguruar kushte higjienike sanitare në ambiente);
) shërbimet që lidhen me rehabilitimin social dhe të punës (krijimi i kushteve për përdorimin e mundësive të mbetura të punës);
) Shërbime ligjore;
) ndihmë në organizimin e shërbimeve funerale.
Kur marrin shërbime sociale, qytetarët e moshuar dhe personat me aftësi të kufizuara që jetojnë në institucionet e shërbimit social të shtruar kanë të drejtën e trajtimit të respektueshëm dhe human nga stafi, të marrin informacion në lidhje me kushtet për ofrimin e shërbimeve sociale, të drejtat dhe përgjegjësitë e tyre, të ruajnë konfidencialitetin e të dhënat e tyre personale dhe të drejtën për të mbrojtur interesat e tyre, përfshirë në gjykatë.
Konvikti i Çajkovskit përdor një strukturë menaxhimi linear-funksional (Fig. 1). Kjo për faktin se me një strukturë të tillë nuk krijohen departamente komplekse organizative. Ai nënkupton një ndarje të qartë të të drejtave, detyrave dhe fushave të përgjegjësisë, e cila, natyrisht, ka një efekt të dobishëm në efektivitetin e institucionit.
Oriz. 1. Struktura organizative e institucionit
Le të shqyrtojmë artikujt kryesorë të shpenzimeve dhe të ardhurave në mënyrë që të përcaktojmë aftësitë burimore të organizatës.
Tabela 1
Fitimi dhe kostot e organizatës, 2011
Totali në vit, rubla Fitimi, duke përfshirë: 350,000 - subvencione qeveritare 220,000 - bamirësi 74,000 - financimi i riparimeve të planifikuara vjetore 56,000 Kostot, duke përfshirë: 263,000 - paga 207,000 - riparime kozmetike të lokaleve, 00005
Kështu, propozohet ndarja e fondeve për aktivitete për parandalimin dhe zgjidhjen e situatave konfliktuale nga fondi i pagave kur ulet paga e ndihmës specialistit të punës sociale dhe nga fondet e marra si bamirësi.
2.2 Analiza e shkaqeve të konflikteve në sistemin e menaxhimit
Konvikti është një institucion social dhe mjekësor, që do të thotë se qëllimet kryesore të funksionimit të tij duhet të qëndrojnë në rrafshin social. Në një institucion ka kontakte të vazhdueshme mes njerëzve dhe grupeve, prandaj konfliktet janë të pashmangshme.
Për të analizuar problemin e konflikteve në sistemin e menaxhimit të kësaj organizate, përdora metodën e vëzhgimit të punonjësve në një mjedis informal dhe në një mjedis pune, si rezultat i të cilit u identifikuan situatat e mëposhtme të konfliktit:
1.Konflikti mes punonjësve mjekësorë: në fund të ditës së punës, infermierja që ia dorëzonte turnin e saj partnerit la një rrëmujë (shiringat nuk u hoqën, leshi pambuku u shpërnda) dhe një raport mbi materialet mjekësore të përdorura gjatë nuk ishte parashikuar turni, gjë që tregonte mospërputhje me përshkrimin e punës. Ky konflikt është i natyrës organizative. Përveç kësaj, ka armiqësi ndërpersonale midis infermierëve. Konflikti u zgjidh nga drejtori: infermierja u qortua për mosrespektim të përshkrimit të punës së saj dhe një infermiere tjetër u transferua në një departament tjetër të shkollës së konviktit.
2.Konflikti ka ndodhur drejtpërdrejt mes drejtorit të punëve të përgjithshme dhe drejtorit të organizatës. Ka qenë si më poshtë: objekt konflikti ka qenë pozicioni i ndihmës specialistit të punës sociale. Palët nuk ishin në gjendje të bien dakord për uljen e kësaj norme. Drejtori argumentoi nevojën për uljen e stafit për shkak të krizës dhe vështirësive financiare. Ai sugjeroi që përgjegjësitë e asistentit të ndahen ndërmjet një specialisti të punës sociale dhe drejtuesit të njësisë sociale. Drejtori i Punëve të Përgjithshme, duke iu referuar përshkrimeve të punës dhe rregullores së punës së këtyre specialistëve, si dhe duke analizuar vëllimin e punës së tyre, shprehu mospajtim me masat e propozuara. Mbi këtë bazë u ngrit një konflikt i hapur. Një rrugëdalje nga situata e konfliktit u propozua nga llogaritari kryesor. Ai konsistonte në uljen e shpenzimeve për nevojat e familjes për personelin. Pra, ky konflikt është konstruktiv.
Situatat e mësipërme janë konflikte ndërpersonale, përkatësisht përplasja e personaliteteve me karaktere, pikëpamje dhe vlera të ndryshme.
Gjatë kësaj pune, unë përdora gjithashtu metodën e pyetjes së punonjësve të organizatës për të identifikuar situatat e mundshme të konfliktit (Shtojca 1). Në skuadër ka pasur një konflikt mes shefit të departamentit dhe punonjësve. Tema e konfliktit ishte vonesa sistematike e punonjësve në punë pa arsye të mirë. Sipas punonjësve të departamentit, kjo është për shkak të motivimit të pamjaftueshëm për punë të përgjegjshme në organizatë, përkatësisht: pagave të ulëta dhe mungesës së kushteve të duhura për punë dhe pushim. Shefit të departamentit iu kërkua të analizojë situatën aktuale dhe të përgatisë opsionet e mundshme për zgjidhjen e konfliktit aktual.
Le të analizojmë shkaqet e konflikteve që lindin në institucion. Së pari, ky është një shpërblim i papërsosur i personelit, si rezultat i të cilit ekziston një ngurrim i qartë i punonjësve për të punuar në organizatë. Së dyti, ka mangësi në organizimin e punës së punëtorëve: rimbushja e parakohshme e materialeve harxhuese (leshi pambuku, fasha, etj.), Mungesa e dhomës së pushimit të punonjësve. Së treti, ky është vendosja e gabuar e punëtorëve në vendet e punës, veçanërisht, pa marrë parasysh preferencat personale, dhe, si pasojë, konflikti midis punonjësve dhe çorganizimi i tyre. Së katërti, ekziston një marrëdhënie e tensionuar midis menaxhmentit të organizatës dhe stafit të saj.
Kështu, ne mund të theksojmë problemet ekzistuese në organizatë:
1.konfliktet ndërpersonale, veçanërisht konfliktet ndërmjet stafit;
2.intracorporate: konflikt ndërmjet menaxhmentit dhe stafit.
2.3 Analiza e veprimeve të menaxhmentit të organizatës në zgjidhjen e konflikteve
Jo të gjitha konfliktet mund të parandalohen. Prandaj, është shumë e rëndësishme të jeni në gjendje të dilni nga konflikti.
Zgjidhja e konfliktit është një proces me shumë faza që përfshin analizën dhe vlerësimin e situatës, zgjedhjen e një metode për zgjidhjen e konfliktit, formimin e një plani veprimi, zbatimin e tij dhe vlerësimin e efektivitetit të veprimeve të dikujt.
Në paragrafin 2.2 është bërë një analizë dhe është bërë vlerësimi i konflikteve ekzistuese në organizatën në fjalë. Në këtë fazë, ne do të shqyrtojmë veprimet e menaxhmentit të institucionit për të zbutur konfliktet në ekip. Veprimet e drejtorit të konviktit mund të cilësohen si autoritare. Në veçanti, të gjitha vendimet merren vetëm nga ai, pa organizuar mbledhje të përgjithshme dhe pa diskutuar problemet. Të gjitha vendimet janë të detyrueshme. Nga pikëpamja e menaxhimit organizativ, kjo qasje për zgjidhjen e konflikteve është e paefektshme.
Rezultati i veprimeve të drejtorit është rëndimi i konfliktit mes drejtuesve dhe punonjësve të institucionit.
Kapitulli 3. Përmirësimi i metodave për zgjidhjen e konflikteve në sistemin e menaxhimit
.1 Zhvillimi i propozimeve për parandalimin e konflikteve në organizatën e analizuar
Për të zgjidhur situatat e konfliktit ne do të përdorim metoda intrapersonale dhe strukturore. Le të shohim secilën prej tyre në më shumë detaje.
· Metodat intrapersonale konsistojnë në aftësinë e një personi për të organizuar saktë sjelljen e tij, për të shprehur këndvështrimin e tij, pa shkaktuar një reagim mbrojtës nga ana e personit tjetër. Disa autorë sugjerojnë përdorimin e metodës "Unë jam një deklaratë", d.m.th. një mënyrë për t'i transmetuar një personi tjetër qëndrimin tuaj ndaj një teme të caktuar, pa akuza apo kërkesa, por në mënyrë të tillë që personi tjetër të ndryshojë qëndrimin e tij. Kjo metodë ndihmon një person të mbajë pozicionin e tij pa e kthyer kundërshtarin në armik. "Unë jam një deklaratë" është strukturuar në atë mënyrë që të lejojë individin të shprehë mendimin e tij për situatën aktuale, të shprehë qëndrimet e tij.
· Metodat strukturore janë metoda për të ndikuar kryesisht në konflikte organizative që lindin për shkak të shpërndarjes së pahijshme të pushteteve, organizimit të punës, sistemit të miratuar të stimulimit, etj. Metoda të tilla përfshijnë: qartësimin e kërkesave për punë, mekanizmat e koordinimit dhe integrimit, qëllimet në mbarë organizatën dhe përdorimin e sistemeve të shpërblimit.
Drejtorit të shtëpisë së të moshuarve iu propozuan masat e mëposhtme për parandalimin dhe zgjidhjen e situatave të reja konfliktuale:
· Takime organizative periodike me ekipin për të diskutuar çështje të përgjithshme lidhur me organizimin e punës dhe përmirësimin e saj. Një kusht i domosdoshëm është që çdo punonjës duhet të ketë të drejtën të shprehë mendimin e tij për një çështje të caktuar.
· Kryerja e bisedave personale me secilin anëtar të stafit për temën e marrëdhënieve në ekip, nevojën për të punuar me veten, si dhe sqarimin e rregulloreve të punës dhe përshkrimeve të punës sipas pozicionit të mbajtur;
· Organizimi i një vendi për pushim dhe ushqim për punonjësit;
· Për të motivuar punonjësit, u propozuan një sërë masash: kjo përfshinte shqyrtimin e çështjes së ushqimit falas për ekipin dhe udhëtimin në vendin e punës, hartimin e një orari të punës së stafit duke marrë parasysh nevojat e organizatës dhe preferencat personale të punonjësit, organizimin e ndihmës financiare për punonjësit në nevojë të institucionit nëpërmjet formimit të “Fondit të Ndihmës së Ndërsjellë”;
· Krijimi i një "Libri të ankesave dhe sugjerimeve" për punonjësit e organizatës me qëllim identifikimin e situatave të mundshme konfliktuale në ekip dhe mundësinë për të propozuar masa për eliminimin e tyre.
Këto propozime u zbatuan.
Para së gjithash, u mbajt një mbledhje e përgjithshme dhe u identifikuan problemet që çuan në konflikte të vazhdueshme në ekip. Në veçanti, çdo punonjës kishte mundësinë të propozonte mënyrat e veta për të përmirësuar punën. Në takim, drejtori foli për “Librin e ankesave dhe sugjerimeve”, në të cilin çdokush mund të bëjë një hyrje në mënyrë anonime.
Përveç mbledhjes së përgjithshme, drejtori zhvilloi një bisedë me administratën e konviktit. U rishikuan përshkrimet e punës së punonjësve, u rishikuan oraret e punës dhe u analizua problemi në ekip.
Rezultati i masave të mësipërme ishte një rënie e dukshme e qëndrimit negativ të punonjësve ndaj menaxhmentit. Janë bërë ndryshime në organizimin e punës së personelit.
Situata është stabilizuar. Të gjitha konfliktet ekzistuese janë zgjidhur.
Më vete, do të doja të theksoja aktivitetet që synojnë reduktimin e qëndrimeve negative në menaxhim dhe ndaj organizatës në tërësi. Kjo ka të bëjë me politikën sociale të ndërmarrjes. Menaxhmentit iu prezantuan disa përfitime dhe garanci për punonjësit:
a) forma monetare:
pagesat nga ndërmarrja për blerjen e pronës dhe aseteve;
lirim me pagesë nga puna (me martesë, sëmundje të rëndë të anëtarëve të familjes, vdekje të prindërve, etj.);
para shtesë për pushime;
kompensim për orar më të shkurtër të punës për punëtorët e moshuar;
subvencionet dhe përfitimet e aftësisë së kufizuar të paguara nga fondi i sigurimeve shëndetësore;
shpërblime monetare të dhëna në lidhje me festimet ose festat personale, shpërblimet e Krishtlindjeve (para ose dhurata);
b) në formën e sigurimit të punonjësit në pleqëri (përveç pensionit shtetëror dhe sigurimit privat të punonjësit):
sigurimi shtesë i pensionit brenda ndërmarrjes;
shpërblim një herë për pensionistët nga ndërmarrja;
c) në formën e përdorimit të institucioneve sociale të ndërmarrjes:
përfitimet në përdorimin e mensave;
përdorimi i shtëpive të pushimit, sanatoriumeve;
sigurimi i vendeve me kushte preferenciale në institucionet parashkollore etj.
Është gjithashtu e nevojshme t'i kushtohet vëmendje parandalimit të konflikteve në organizatë. Për këtë qëllim propozohen masat e mëposhtme.
Kushtet objektive-subjektive për parandalimin e konflikteve në një organizatë përfshijnë faktorë organizativë dhe menaxherialë, duke përfshirë optimizimin e strukturës organizative të ndërmarrjes, optimizimin e marrëdhënieve funksionale, monitorimin e pajtueshmërisë së punonjësve me kërkesat e vendosura ndaj tyre, marrjen e vendimeve optimale të menaxhimit dhe vlerësimin me kompetencë. performancën e punonjësve të tjerë. Masat për parandalimin e konflikteve përfshijnë eliminimin e shkaqeve socio-psikologjike të konflikteve dhe bllokimin e shkaqeve personale të konflikteve.
Strategjitë e ndërveprimit të zhvilluara nga pjesëmarrësit e tij shpesh bëhen vendimtare për rezultatin e një konflikti. Nga pesë strategjitë bazë të njohura (konkurrenca, kompromisi, bashkëpunimi, shmangia dhe akomodimi), bashkëpunimi është propozuar si më i vështiri nga të gjitha stilet, por në të njëjtën kohë më efektivi në zgjidhjen e situatave konfliktuale. Avantazhi i saj është se palët gjejnë zgjidhjen më të pranueshme, duke i kthyer nga kundërshtarë në partnerë. Do të thotë gjetja e mënyrave për të përfshirë të gjithë pjesëmarrësit në procesin e zgjidhjes së konfliktit dhe përpjekje për të përmbushur nevojat e të gjithëve.
Është më mirë të filloni zbatimin e kësaj strategjie me fraza të tilla si: "Unë dua një rezultat të drejtë për të dy ne", "Le të shohim se si mund të arrijmë të dy atë që duam", "Unë erdha tek ju për të zgjidhur problemin tonë".
Megjithatë, një strategji e tillë kërkon aftësinë për të shpjeguar vendimet tuaja, për të dëgjuar palën tjetër dhe për të frenuar emocionet tuaja. Mungesa e njërit prej këtyre faktorëve e bën këtë stil joefektiv. Bazuar në këtë, menaxhmentit iu kërkua të zhvillonte një bisedë me stafin mbi temën e vetëkontrollit.
3.2 Kosto-efektiviteti i masave të propozuara
Para vlerësimit të efikasitetit ekonomik të ngjarjeve, është e nevojshme të përcaktohet koha e ngjarjeve dhe interpretuesve.
tabela 2
Koha e ngjarjeve të propozuara, qëllimet dhe interpretuesit e tyre
Aktivitetet Qëllimet Realizuesit Afatet Zhvillimi i dokumentacionit normativ dhe rregullator (rregulloret e punës) Sigurimi i një kuadri ligjor dhe rregullator për punën e personelit Departamenti i Burimeve Njerëzore 1 muaj Zhvillimi i një buxheti për aktivitetet e vazhdueshme Kontrolli mbi shpenzimet e fondeve Kryekontabilisti 1 javë Krijimi i një kuadri të favorshëm mjedisi psikologjik Reduktimi i mundësisë së situatave konfliktuale, krijimi i kushteve të tilla për aktivitetin dhe ndërveprimin e njerëzve që do të minimizonin gjasat e shfaqjes ose zhvillimit shkatërrues të kontradiktave ndërmjet tyre Drejtori Departamenti Ekonomik Departamenti i Burimeve Njerëzore 1 muaj Monitorimi i ecurisë së zbatimit të konfliktit të propozuar masat e menaxhimit Ulja e shkallës së mospërmbushjes së qëllimeve, futja e masave për menaxhimin dhe minimizimin e konflikteve në Drejtorinë e Shtëpisë së Pleqve Departamenti i Burimeve Njerëzore gjatë gjithë vitit
Për të zbuluar se sa efektive janë masat e propozuara, është e nevojshme të kryhen llogaritjet ekonomike që konfirmojnë efektivitetin e ndryshimeve të propozuara.
Kostot e zhvillimit të dokumentacionit normativ dhe rregullator përfshijnë sigurimin e draft dokumentacionit për miratim, miratimin e një propozimi para projektit dhe miratimin.
Tabela 3
Kostoja totale e kryerjes së aktiviteteve të propozuara
Ditët e ngjarjes orët Numri i të punësuarve Shuma, rubla Përgatitja e dokumentacionit 54012000 Krijimi i “Librit të Ankesave” për punonjësit 1 -1 50 Ridizajnimi i dhomës së ngrënies dhe pushimit 21-625000 Përmirësimi i orarit të punës 181400 Krijimi i një “Mut Fondi i Asistencës” 10 --- Organizimi i ushqimit falas për punonjësit 30904450 Gjithsej 27900 Kështu, kostoja e zhvillimit të dokumentacionit normativ dhe rregullator është 27,900 rubla, duke përfshirë kostot një herë që përbëjnë shumicën e shpenzimeve: 27,450 rubla.
Investimi për zbatimin e masave propozohet nëpërmjet fondeve të marra nga shteti në formën e ndihmës financiare të akorduar për rinovimin e ambienteve, si dhe me uljen e pagës së ndihmës specialistit të punës sociale. Për më tepër, menaxhmentit të organizatës i është propozuar të përdorë një pjesë të fondeve të marra në formën e bamirësisë për Programin.
Faza tjetër është përcaktimi i efektit ekonomik të zbatimit të masave të propozuara. Të gjitha masat e mësipërme dhe kostot që lidhen me zbatimin e tyre janë paraqitur në tabelën 3. Bazuar në të dhënat e marra nga tabela, do të përcaktojmë treguesit kryesorë të efiçencës ekonomike.
Tabela 4
Ndryshimet në treguesit e fitimit dhe kostos për aktivitetet e propozuara
Treguesit 2011, rubla 2012 (plani), rubla Ndryshimet, rubla Kostot: 263,000 231 450, duke përfshirë pagat 207,000 200,000-7,000 riparime të lokaleve 56,000 25,6,45,400-31 ushqim falas 00 335 00 0- 15 000
Kështu, bazuar në rezultatet e analizës, mund të konkludojmë se "Shtëpia për të moshuarit dhe aftësitë e kufizuara", gjatë zbatimit të këtyre masave, do të zvogëlojë kostot me 31,550 rubla, ndërsa do të zvogëlojë fitimet me 15,000 rubla. Me fjalë të tjera, fitimet do të mbeten pozitive.
Puna menaxheriale mund të konsiderohet si shuma e situatave të zgjidhura menaxheriale, dhe cilësia e vendimeve mund të konsiderohet si një kriter përcaktues për efektivitetin e kësaj pune. Kriteri për cilësinë e zgjidhjeve është zbatimi i tyre praktik.
Në praktikë, përdoret një tregues që vlerëson në mënyrë indirekte cilësinë e vendimeve të menaxhimit të marra përmes numrit të vendimeve të marra dhe llogaritet duke përdorur formulën:
Ku Kk është koeficienti i cilësisë së vendimeve të menaxhimit, ose efektiviteti i tyre;
Рп - numri i vendimeve të marra;
Рв - numri i zgjidhjeve të përfunduara;
Рн është numri i vendimeve me cilësi të ulët të marra.
I shprehur në përqindje, ky tregues karakterizon në thelb cilësinë e menaxhimit.
Le të paraqesim në formën e një tabele të gjitha masat për zgjidhjen e situatave konfliktuale përpara masave të propozuara dhe pas zbatimit të tyre. Më pas do të llogarisim efektivitetin e masave të marra dhe do të krahasojmë treguesit e tyre.
Tabela 5
Aktivitetet që synojnë eliminimin e situatave të konfliktit në organizatë, 2011
Vendimi u zbatua U zbatua keq ose aspak Mbledhja e Përgjithshme + Biseda personale + Gjoba dhe ndëshkime + Largimi nga puna + Ndryshime në oraret e punës + Gjithsej 32
Tabela 6
Aktivitete që synojnë eliminimin e situatave të konfliktit në organizatë, 2012
Vendimi u zbatua, u zbatua keq ose aspak. Mbledhja e përgjithshme + Biseda personale + Gjoba dhe ndëshkime + Ndryshime në orarin e punës + Organizimi i zonave të pushimit për punonjësit + Pyetje pa pagesë. ushqyerja për punonjësit+Krijimi i një “Fondi të Ndihmës së Ndërsjellë”+Krijimi i “Librit të Ankesave dhe Sugjerimeve” për punonjësit+Përshtatja e orarit të punës së punonjësve+Festimi i festave të brendshme+Gjithsej83
Kështu, në vitin 2011 efektiviteti i masave ishte:
Gjatë zbatimit të masave të propozuara, efektiviteti i tyre ishte:
Kështu, ne mund të nxjerrim një përfundim në lidhje me efektivitetin e masave të propozuara për të zgjidhur situatat e konfliktit në organizatë, ose me fjalë të tjera, efektivitetin e zgjidhjes së detyrave të caktuara.
3.3 Rezultati i aktiviteteve për zgjidhjen e konflikteve në organizatë
Gjatë kryerjes së aktiviteteve për zgjidhjen e situatave konfliktuale në organizatë, menaxhmenti rishikoi sistemin e punës së punonjësve (oraret dhe vetë vendin e punës), pagat sipas pozicionit të mbajtur, vëllimit të punës dhe performancës.
Programi i motivimit të punonjësve u rishikua dhe shumica e masave për rritjen e besnikërisë së punonjësve ndaj organizatës dhe menaxhmentit u vunë në praktikë.
Rezultati i punës së bërë ishte:
1.reduktimi i situatave të konfliktit në ekip, disa konflikte eliminohen plotësisht;
2.përmirësimi i disponimit të punës në ekip;
.kohezioni i ekipit;
.dëshira e secilit punonjës për të punuar në këtë organizatë - rritje e besnikërisë;
.përmirësimi i qëndrimit të punonjësve ndaj të sëmurëve dhe të moshuarve në Shtëpinë e Invalidëve.
konkluzioni
Secili person ka qëllimet e tij në jetë që lidhen me fusha të ndryshme të jetës. Të gjithë përpiqen të arrijnë diçka të tyren ose përpiqen të bëjnë diçka në mënyrën e tyre. Por shpesh njerëzit e lidhur me aktivitete të përbashkëta biznesi përplasen për interesat e tyre dhe më pas ndodh një konflikt. Konflikti, si ngjarje, i çorganizon njerëzit.
Në jetën e përditshme, situatat e konfliktit në pjesën më të madhe nuk sjellin asgjë tjetër përveç stresit dhe çekuilibrit të përkohshëm mendor. Ndërsa për një menaxher konflikti është një nga armiqtë kryesorë, sepse pasojat e tij mund të jenë më të paparashikueshmet. Prandaj, një nga funksionet e një menaxheri, si një person që punon me njerëzit, është aftësia për të parandaluar shfaqjen e situatave konfliktuale, zbutjen e pasojave të tyre, zgjidhjen e mosmarrëveshjeve dhe aftësinë për t'i udhëhequr njerëzit nga armiqësia e interesave në bashkëpunim dhe të ndërsjellë. të kuptuarit.
Por shpesh menaxherët që nuk mund të përqendrohen ose kontrollojnë veten në një situatë konflikti, ose të marrin një pozicion objektiv, instinktivisht përpiqen ose ta parandalojnë konfliktin ose ta shtyjnë atë, gjë që nuk ofron një zgjidhje të plotë për problemet në ekipin e biznesit.
Në këtë punë, duke përdorur shembullin e organizatës "Shtëpia e Konviktit të Çajkovskit për Personat me Aftësi të Kufizuara dhe të Pleqve", u analizua situata e konfliktit si midis punonjësve të organizatës ashtu edhe midis punonjësve dhe menaxhmentit. U dhanë karakteristikat e konflikteve dhe shkaqet e tyre. Gjithashtu, janë vlerësuar veprimet e menaxhmentit për parandalimin e tyre.
Bazuar në analizën e informacionit të marrë, u hartua një plan për zgjidhjen e konflikteve dhe mosmarrëveshjeve midis punonjësve. Për zbatimin e masave të propozuara, menaxhmenti hartoi një plan veprimi.
Rezultati i veprimeve të menaxhmentit ishte një ulje e konflikteve në ekip, një rritje e besnikërisë ndaj organizatës dhe performancës së përgjithshme të punonjësve.
Masat e propozuara rezultuan mjaft efektive në zgjidhjen e problemeve të caktuara.
Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur
1. Antonova N.V. Psikologjia e menaxhimit. Libër mësuesi shtesa, - 2010
2. Bukhalkov M.I. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi. - Botimi i 2-të, rev. dhe shtesë - M.: INFRA-M, 2008
Kuzmina T.V. Konfliktologji #"qendër"> Shtojca 1
Pyetësori i punonjësve të organizatës
1. Tregoni gjininë tuaj:
2.Ju lutemi tregoni moshën tuaj:
55 vjet ose më shumë
3.Ju lutemi tregoni natyrën e punës suaj
Konstante
E përkohshme
4.Sa kohë keni punuar për këtë organizatë:
Më pak se një vit
Nga 1 vit në 5 vjet
Mbi 5 vjet
5.Mendoni se ka konflikte në skuadër?
6.Nëse mendoni se ka konflikte në ekip, në cilin grup do t'i klasifikonit?
Ndërpersonale
Konfliktet me menaxhmentin
Familjare
Tjetër _________________________________________________
7.Cila mendoni se është arsyeja e konflikteve ekzistuese me menaxhmentin?
Paga të ulëta për punonjësit
Organizimi i dobët i punës dhe pushimi për punonjësit
Mungesa e interesit drejtues në ekip
Tjetër _________________________________________________
8.Cilat masa, sipas mendimit tuaj, do të ndihmonin në parandalimin dhe zgjidhjen e konflikteve ekzistuese drejtpërdrejt në organizatën tuaj?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9.A jeni të kënaqur me punën tuaj?
Tutoring
Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?
Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.
Problemi më i rëndësishëm është identifikimi i faktorëve që formojnë klimën socio-psikologjike në ekip. Faktorët më të rëndësishëm që përcaktojnë nivelin e klimës psikologjike profesionale në ekip do të jenë sistemi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit administrativ, si dhe personaliteti i drejtuesit. Klima e ekipit ndikohet gjithashtu nga cilësitë personale të liderit, stili dhe metodat e udhëheqjes, autoriteti i liderit, si dhe karakteristikat individuale të anëtarëve të ekipit.
Lideri ndikon pothuajse të gjithë faktorët që përcaktojnë klimën socio-psikologjike. Përzgjedhja e personelit, inkurajimi dhe ndëshkimi i anëtarëve të ekipit, ngritja e tyre në shkallët e karrierës dhe organizimi i punës së punëtorëve varet nga kjo. Shumë varet nga stili i tij drejtues.
Menaxhimi i ekipit është një kombinim i shkencës dhe artit. Nga pikëpamja e menaxhmentit amerikan, thelbi i menaxhimit është të bësh punën jo me duart e veta, por me duart e dikujt tjetër. Në fakt, një detyrë edhe më e vështirë është të bësh që jo vetëm duart e njerëzve të tjerë të funksionojnë, por edhe kokat e njerëzve të tjerë. Prandaj, është e paarsyeshme të mbështeteni vetëm tek vetja, duke e konsideruar veten të gjithëdijshëm dhe të aftë për të bërë gjithçka. Asnjëherë nuk duhet të bëni për veten tuaj atë që mund dhe duhet të bëjnë vartësit (përveç rasteve të shembullit personal).
Zbatimi i secilës detyrë duhet të monitorohet dhe vlerësohet (format e kontrollit nuk duhet të jenë totalitare); mungesa e kontrollit mund ta shtyjë punonjësin të besojë se puna që po bën është e panevojshme. Nuk ka nevojë që kontrolli të kthehet në kujdestari të vogël. Nëse një zgjidhje e pavarur e një problemi të propozuar nga një punonjës në parim nuk bie ndesh me këndvështrimin e menaxhmentit, nuk ka nevojë të shtrëngoni iniciativën e punonjësit dhe të debatoni për gjëra të vogla.
Arritja dhe iniciativa e secilit punonjës duhet të festohet menjëherë. Ju mund të falënderoni një vartës në prani të punonjësve të tjerë. Një person inkurajohet nga një vlerësim pozitiv i veprimeve të tij dhe mërzitet nëse suksesi në punën e tij nuk vërehet dhe vlerësohet. Kur një punonjës rezulton të jetë më i talentuar dhe më i suksesshëm se menaxheri i tij në një farë mënyre, kjo nuk është diçka negative; reputacioni i mirë i vartësve është lavdërim për liderin dhe i atribuohet atij.
Nuk ka nevojë të qortohet një vartës që ka kryer një kundërvajtje në prani të personave të tjerë, punonjësve ose vartësve; poshtërimi i një personi nuk është mënyra më e mirë për të edukuar. Nuk ka kuptim të kritikosh njerëzit. Më konstruktive do të ishte kritika ndaj gabimeve të tyre, duke treguar se nga cilat mangësi mund të ndodhin gabime të tilla. Dhe aq më tepër, nuk ka nevojë të theksohen këto mangësi tek një person - ai duhet t'i nxjerrë vetë të gjitha përfundimet.
Në një situatë konflikti, përdorimi i fjalëve të ashpra, ofenduese do të jetë shkatërrues (nëse situata mund të zgjidhet pa to) Është shumë e rëndësishme: një shkëndijë respekti dhe veçanërisht simpati, e mbjellë nga një udhëheqës në shpirtin e një vartësi. mund ta ngarkojë atë për punë vetëmohuese krijuese, pavarësisht nga koha.
Formulimi i saktë i mendimeve tuaja: mënyra e të folurit zbulon shkrim e këndim profesional, kompetencë menaxheriale dhe kulturë të përgjithshme. Një mendim i përshkruar dhe formuluar lehtësisht inkurajon komunikimin dhe eliminon potencialin për konflikt të shkaktuar nga keqkuptimi. Një vërejtje e bërë saktë eliminon acarimin e panevojshëm. Ndonjëherë është e dobishme të bëni komente në formën e një pyetjeje: "A mendoni se është bërë një gabim këtu?" ose "Çfarë mendoni..."
Aftësia e një menaxheri për të mbrojtur interesat e të gjithë ekipit dhe secilit prej vartësve të tij është një mjet i mirë për të fituar autoritet dhe për të bashkuar punëtorët në një grup të vetëm.
Besimi dhe mosbesimi janë cilësitë më të rëndësishme të personalitetit nga të cilat varet klima socio-psikologjike në ekip. Dështimi i tepruar dhe i tepruar dallon njerëzit e papërvojë, lehtësisht të cenueshëm. Ata e kanë të vështirë të jenë udhëheqës të mirë. Por gjëja më e keqe është dyshimi për të gjithë. Mosbesimi i një drejtuesi pothuajse gjithmonë ushqen mosbesim te vartësit. Duke treguar mosbesim ndaj njerëzve, një person pothuajse gjithmonë kufizon mundësinë e mirëkuptimit të ndërsjellë, dhe për këtë arsye efektivitetin e veprimtarisë kolektive.
Delegimi i autoritetit stimulon zhvillimin e aftësive, iniciativës, pavarësisë dhe kompetencës së vartësve. Delegimi shpesh ka një efekt pozitiv në motivimin e punonjësve dhe kënaqësinë në punë.
Situatat objektive kontradiktore që lindin në aktivitetet e njerëzve krijojnë potencialin për konflikte që bëhen realitet vetëm në kombinim me faktorë subjektivë. Cilatdo qofshin kushtet objektive që ekzistojnë, njerëzit në fund të fundit bien në konflikt, prandaj, se si zhvillohet varet nga qëndrimi i tyre ndaj situatës, nga perceptimi i tyre për të. Faktori njerëzor në shfaqjen e konfliktit lidhet si me karakteristikat e ekipit ashtu edhe me karakteristikat individuale personale të njerëzve. Klima psikologjike që është zhvilluar në një ekip ndikon në nivelin e sfondit të konfliktit në të dhe mënyrën se si njerëzit përjetojnë situata stresuese intensive. Përshkallëzimi i situatave komplekse në konflikte vërehet më shpesh në ekipe me një nivel të ulët zhvillimi, i karakterizuar nga përçarja e anëtarëve të tij, mungesa e unitetit midis tyre për çështjet e aktiviteteve të përbashkëta dhe aspekte të tjera të ndërveprimit. Vetë niveli i zhvillimit të parimit kolektivist rezulton të jetë një nga faktorët që përcakton aftësinë e kolektivit për të kapërcyer në mënyrë optimale vështirësitë dhe situatat e vështira dhe, anasjelltas, tendencën e mundshme për të lindur konflikte. Mbizotërimi i disa cilësive personale midis anëtarëve të ekipit ndikon në marrëdhëniet që zhvillohen brenda ekipit, natyrën e gjendjes së tij mendore, i jep atij një veçori të caktuar që mund të kontribuojë ose pengojë unitetin e tij. Tiparet negative të karakterit pengojnë veçanërisht unitetin e ekipit: pakënaqësia, zilia, krenaria e dhimbshme.
Në përgjithësi, konflikti kuptohet si një përplasje e veprimeve të drejtuara në mënyrë të kundërt të punëtorëve të shkaktuar nga interesa, pikëpamje dhe aspirata të ndryshme. Konflikti vjen me tension në marrëdhënie.
Shkaqet e shpeshta të konflikteve janë:
Disavantazhet në organizimin e racionimit dhe shpërblimit. Komoditeti shpirtëror i njerëzve varet kryesisht nga shkalla e zbatimit të parimit të drejtësisë sociale. Është shumë e rëndësishme që ata punëtorë që punojnë më mirë të marrin më shumë.
Disavantazhet në organizimin e menaxhimit të shkaktuara nga paaftësia e menaxherit, mospërputhja midis personalitetit të tij dhe nivelit të pjekurisë së ekipit; edukimi i tij i pamjaftueshëm moral, si dhe kultura e ulët psikologjike.
Papërsosmëria e vetë ekipit ose e anëtarëve të tij individualë: mungesa e disiplinës së vetëdijshme, e cila pengon punën e drejtuesit dhe zhvillimin e të gjithë ekipit; ngurtësia dhe inercia mbizotëruese në strukturën e aktiviteteve të ekipit, e cila çon në rezistencë të madhe ndaj inovacionit, marrëdhënie jo të shëndetshme midis punëtorëve të rregullt dhe të ardhurve; papajtueshmëria psikologjike dhe morale e anëtarëve të ekipit individual, transferimi i fatkeqësive personale, telashet e individëve në marrëdhëniet në kolektivin e punës, etj.
Uniteti i ekipit përfshin, para së gjithash, identifikimin e shkaqeve të konfliktit dhe kryerjen e punës së duhur parandaluese, e cila mund të kryhet në fushat e mëposhtme:
Përmirësimi i organizimit dhe kushteve të punës, sigurimi i ritmit dhe koordinimit të rreptë të procesit të prodhimit, i cili u jep punëtorëve kënaqësi morale me punën e tyre;
Përzgjedhja e personelit dhe vendosja e saktë e personelit, duke marrë parasysh karakteristikat e tyre socio-profesionale dhe përputhshmërinë psikologjike, gjë që zvogëlon mundësinë e konfliktit;
Zhvillimi i kritikës dhe autokritikës etj.
Sidoqoftë, është e pamundur të shmangësh plotësisht konfliktet në një ekip. Si rregull, asnjë ekip nuk mund të bëjë pa konflikte. Për më tepër, konfliktet kanë pasoja negative dhe pozitive. Ata ndihmojnë anëtarët e ekipit të njohin njëri-tjetrin, të fitojnë një kuptim më të plotë të pritjeve dhe pretendimeve të ndërsjella, dhe administratës - për mangësitë në organizimin e punës, jetën e përditshme dhe menaxhimin e prodhimit. Prandaj, është shumë e rëndësishme që përplasja e pikëpamjeve dhe qëndrimeve të palëve në konflikt të mos i largojë ato nga njëra-tjetra, në mënyrë që çështjet e diskutueshme të zgjidhen dhe të pushojnë së qeni kontestuese, në mënyrë që konflikti të mos marrë një rrugë shkatërruese. Në këtë drejtim, sjellja e atyre që janë në konflikt, kultura e konfliktit, merr një rëndësi të veçantë.
Kështu, klima socio-psikologjike është disponimi psikologjik në një grup ose ekip. Faktorët kryesorë të klimës psikologjike: marrëdhëniet vertikale dhe horizontale, stili dhe normat e tyre, dhe më pas komponentët e ndryshëm të mjedisit të prodhimit (organizimi dhe kushtet e punës, sistemi i stimulimit). Natyra e klimës socio-psikologjike në përgjithësi varet nga shkalla e zhvillimit të ekipit. Ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë pozitive midis klimës socio-psikologjike të ekipit dhe efektivitetit të aktiviteteve të përbashkëta të anëtarëve të tij.
Klima socio-psikologjike është rezultat i aktiviteteve të përbashkëta të njerëzve dhe ndërveprimit të tyre ndërpersonal. Ai manifestohet në efekte të tilla grupore si disponimi dhe opinioni i ekipit, mirëqenia individuale dhe vlerësimet e kushteve të jetesës dhe punës së individit në ekip. Këto efekte shprehen në marrëdhëniet që lidhen me procesin e punës dhe zgjidhjen e detyrave të përbashkëta të ekipit.
Anëtarët e një ekipi si individë përcaktojnë mikrostrukturën e tij sociale, veçantia e së cilës përcaktohet nga karakteristikat sociale dhe demografike (mosha, gjinia, profesioni, arsimi, kombësia, origjina sociale). Karakteristikat psikologjike të individit kontribuojnë ose pengojnë formimin e ndjenjës së komunitetit, domethënë ato ndikojnë në formimin e klimës socio-psikologjike në ekipin e punës.
Një ekip efektiv: ka qëllime të qarta; të gjithë anëtarët nuk janë indiferentë ndaj njëri-tjetrit; ata janë të hapur ndaj njëri-tjetrit; marrëdhëniet midis njerëzve karakterizohen nga një shkallë e lartë besimi; vendimet merren me konsensus ose, nëse ekzistojnë alternativa, pas marrjes së pëlqimit të të gjithë anëtarëve; njerëzit janë të përkushtuar ndaj ekipit dhe përpiqen ta bëjnë punën e tij edhe më efektive; konfliktet që lindin zgjidhen pa ndërhyrje të jashtme; të gjithë anëtarët marrin parasysh jo vetëm idetë dhe opinionet, por edhe ndjenjat e shokëve të tyre (këto mund të shprehen hapur); rolet janë të shpërndara qartë; bën çdo përpjekje për të arritur një qëllim të përbashkët; Janë krijuar marrëdhënie konstruktive me grupe dhe ekipe të tjera.
