Adauga la favorite

Forme organizatorice de activitate inovatoare. Forme de activitate de inovare

Introducere

Capitolul 1. Complexul de forme organizatorice de activitate de inovare

1.1 Forme mari de organizare a activităților de inovare

1.2 Forme specifice de organizare a activităților de inovare

1.3 Forme mici de organizare a activităților de inovare

Capitolul 2. Formarea de grupuri financiare și industriale în Rusia

2.1 Interros este un exemplu de grup financiar și industrial rus. caracteristici generale

2.2 Proiecte caritabile ale Interros

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Acum este epoca tehnologiei rapide, revoluția științifică și tehnologică se dezvoltă cu o viteză atât de mare încât nu mai poate fi ignorată. În consecință, dezvoltarea și introducerea de noi tehnologii necesită manageri competenți - manageri care sunt capabili să calculeze rentabilitatea financiară a inovației și, dacă rezultatul este pozitiv, să o introducă în mod competent în infrastructura întreprinderii.
Managementul inovației ca știință a apărut în Rusia relativ recent. Apariția sa a fost facilitată de reformele economice efectuate pe teritoriul fostei Uniuni Sovietice. Astfel, o metodă de management (socialistă) a fost înlocuită cu o cu totul altă metodă (capitalistă), iar aici, firește, este absolut imposibil să se facă fără inovații și inovații care ar trebui să afecteze întreaga economie a țării, îmbunătățind-o și aducând-o. la o nouă etapă de dezvoltare calitativ.

În același timp, managementul inovației acționează ca o activitate vitală a aproape oricărei întreprinderi moderne, iar motivele pentru aceasta pot fi considerate nu numai cerințele obiective ale progresului științific și tehnologic, ci și condițiile concurenței pe diverse segmente de piață etc. Ținând cont de cele de mai sus, procesul de management al inovației în întreprinderi și industrii ar trebui să se bazeze, în primul rând, pe oportunitățile pe care diversele forme organizaționale de activitate de inovare le oferă participanților de pe piață, cum ar fi incubatoarele de afaceri, parcuri tehnologice, grupurile financiare și industriale, companii cu capital de risc etc. Activitățile acestor instituții permit întreprinderilor să reducă semnificativ riscurile și să crească eficiența managementului inovației.

Formele organizaționale ale activității de inovare și prevalența lor depind în mare măsură de industrie și de caracteristicile regionale.

În practica activității inovatoare, formele organizaționale s-au justificat în mare măsură. Însă schimbarea condițiilor de producție, creșterea complexității nevoilor sociale și nevoia de creștere a competitivității inovațiilor impun căutarea de noi forme de activitate inovatoare.

Acest subiect este relevant pentru studiu, deoarece în contextul reformei economice care vizează asigurarea stabilizării și a tranziției la creșterea economică, este necesar să se elaboreze măsuri pentru păstrarea potențialului științific și tehnic, dezvoltarea și sprijinirea acestuia.

Scopul acestei lucrări este de a studia formele organizaționale ale activității de inovare în Rusia.

Obiectivele cursului:

· studierea complexului de forme organizatorice de activitate inovatoare;

· studiază anumite tipuri de forme organizatorice;

· luați în considerare forma organizatorică folosind exemplul grupului financiar și industrial rus Interros.

Capitolul 1. Complexul de forme organizatorice de activitate de inovare

Procesul de inovare implică mulți participanți și organizații interesate. Poate fi realizat în interiorul granițelor locale, regionale, de stat (federale) și interstatale. Toți participanții au propriile lor obiective și își stabilesc propriile structuri pentru a le atinge. În primul rând, ar trebui să luăm în considerare varietatea formelor organizaționale intra-companie - de la evidențierea rolului special al participanților la activitățile de inovare din cadrul companiei în persoana personalului până la crearea de unități speciale de inovare.

Organizațiile din structurile corporative dezvoltate se formează la două niveluri: nivelul unei organizații simple care nu include alte organizații în structura sa (denumit în mod convențional nivel corporativ) și nivelul unei corporații (asociație, grup financiar și industrial), care include alte organizații care sunt administrate de un holding special. Toate acestea duc la crearea diferitelor forme organizatorice inovatoare. Organizațiile mari și mici au activități de inovare diferite care se aliniază cu misiunile, obiectivele și strategiile lor. Prin urmare, corporațiile creează o rețea de firme mici inovatoare în jurul lor, cultivându-și liderii în „programe speciale de incubatoare”. Astfel de organizații au forma organizatorică a unei „societăți incubatoare”. Diseminarea de noi produse și tehnologii industriale complexe are loc uneori sub formă organizațională de „francizare” sau „leasing”. Implementarea programelor științifice, tehnice și sociale regionale este asociată cu organizarea asociațiilor relevante de organizații științifice (universitare), industriale și financiare: diverse tipuri de centre științifice și industriale. Datorită riscului proiectelor inovatoare, apar forme organizatorice adecvate de investitori sub formă de „fonduri de risc” și forme inovatoare de creatori de inovații – firme inovatoare riscante.

Programele federale și regionale care atrag resurse mari și sunt concepute pentru o perioadă lungă de timp presupun crearea de parcuri și tehnopole științifice și tehnologice.

1.1 Forme mari de organizare a activităților de inovare

Consorţiu. Un consorțiu este o asociație voluntară de organizații pentru a rezolva o problemă specifică, a implementa un program sau a implementa un proiect major. Poate include întreprinderi și organizații de diferite forme de proprietate, profil și dimensiune. Participanții la consorțiu își păstrează deplina independență economică și sunt subordonați unui organ executiv ales în comun în acea parte a activităților care se referă la obiectivele consorțiului. După finalizarea sarcinii atribuite, consorțiul este dizolvat.

Consorțiile create ca centru de cercetare intercompany (IRC) au propria bază de cercetare. Centrele angajează fie angajați permanenți, fie oameni de știință detașați de participanții la consorțiu.

Îngrijorare- este vorba despre asociații statutare de întreprinderi, industrie, organizații științifice, transporturi, bănci, comerț etc. bazată pe dependența financiară completă de unul sau de un grup de antreprenori. Pot exista și alte asociații bazate pe industrie, teritoriale și alte caracteristici. Asociațiile, ca și întreprinderile, sunt persoane juridice, au bilanțuri independente și consolidate, conturi bancare și un sigiliu cu numele lor.

Grupuri financiare și industriale(FIG) - o asociație economică a întreprinderilor, instituțiilor, organizațiilor, instituțiilor de credit și financiare și instituțiilor de investiții, creată în scopul desfășurării unor activități coordonate în comun.

FIG include o grupare stabilă de diferite întreprinderi: industriale, comerciale, financiare, inclusiv instituții bancare, de asigurări și de investiții.

Cele mai semnificative caracteristici ale FIG includ următoarele:

1) integrarea unităților lor constitutive nu numai prin punerea în comun a resurselor financiare și a capitalului, ci și prin politici generale de management, prețuri, tehnice și de personal;

2) prezenţa unei strategii generale;

3) participarea voluntară și păstrarea independenței juridice a participanților;

4) structura grupurilor industriale financiare face posibilă rezolvarea multor probleme (inclusiv probleme legate de siguranță) la costuri mai mici decât în alte întreprinderi și asociații mari.

FIG-urile pot apărea pe baza celor mai mari companii industriale sau comerciale, a căror influență și putere le oferă acces la resursele instituțiilor de credit și financiare, sau pot fi formate ca urmare a concentrării financiare în jurul organizațiilor de credit sau bancare.

Avantajele întreprinderilor mari:

· disponibilitatea unor resurse materiale, financiare și intelectuale mari pentru implementarea inovațiilor costisitoare;

· posibilitatea de a efectua cercetări polivalente, în care se îmbină eforturile specialiștilor din diverse domenii ale cunoașterii;

· capacitatea de a dezvolta mai multe inovații în paralel și de a selecta opțiunea optimă dintre mai multe în curs de dezvoltare;

· probabilitate mai mică de faliment dacă unele inovații eșuează.

· Rolul întreprinderilor mici în dezvoltarea inovațiilor este mare și atunci când inovațiile nu necesită resurse semnificative. Avantajele întreprinderilor mici:

· capacitatea de a trece rapid la munca originală, mobilitate și abordări netradiționale;

· posibilitatea de a opera în zone în care întreprinderile mari găsesc rezultatele nepromițătoare, limitate sau prea riscante cu profituri nesemnificative în caz de succes;

Necesitatea de a căuta abordări fundamental noi, combinate cu cerințele pentru implementarea rapidă și flexibilă a rezultatelor în producție și aducerea lor pe piață, contribuie la combinarea avantajelor întreprinderilor mari și mici: achiziționarea de licențe de către întreprinderile mari, acordarea de credite, achiziționarea de acțiuni sau preluarea de companii care au stăpânit un nou produs sau tehnologie, atrăgând mici întreprinderi high-tech ca furnizori și subcontractanți.

1.2 Forme specifice de organizare a activităților de inovare

Tehnoparc- o structură flexibilă de cercetare și producție, care este un teren de testare pentru crearea și promovarea eficientă a produselor de înaltă tehnologie. Este o formă de integrare teritorială a științei, educației și producției sub forma unei asociații de organizații științifice, birouri de proiectare, instituții de învățământ, întreprinderi de producție sau divizii ale acestora. Tehnoparcurilor li se acordă adesea impozitare preferențială. Principalele sarcini ale creării parcurilor tehnologice includ:

În conformitate cu standardele internaționale, inovația este definită ca rezultatul final al activității inovatoare, concretizat sub forma unui produs nou sau îmbunătățit introdus pe piață, a unui proces tehnologic nou sau îmbunătățit utilizat în activități practice sau a unei noi abordări a serviciilor sociale. .

Motto-ul inovației – „nou și diferit” – caracterizează diversitatea acestui concept. Astfel, inovația în sectorul serviciilor este o inovație în serviciul în sine, în producția, furnizarea și consumul acestuia și în comportamentul lucrătorilor. Inovațiile nu se bazează întotdeauna pe invenții și descoperiri. Există inovații care se bazează pe idei. Exemplele includ aspectul de fermoare, pixuri, cutii de aerosoli, deschizători de inele pe cutiile de băuturi răcoritoare și multe altele.

Inovația nu trebuie să fie tehnică sau ceva tangibil deloc. Puține inovații tehnologice pot rivaliza cu impactul unei idei precum vânzările în rate. Folosirea acestei idei transformă literalmente economia. Inovația este o nouă valoare pentru consumator; trebuie să răspundă nevoilor și dorințelor consumatorilor.

Astfel, proprietățile esențiale ale inovației sunt noutatea lor, aplicabilitatea producției (fezabilitatea economică) și trebuie să răspundă în mod necesar nevoilor consumatorilor.

Inovația sistematică constă într-o căutare intenționată, organizată a schimbărilor și o analiză sistematică a oportunităților pe care aceste schimbări le pot oferi pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi. Întreaga varietate de inovații poate fi clasificată în funcție de o serie de caracteristici.

Introducerea inovațiilor a avut întotdeauna o mare importanță în dezvoltarea producției. În economia modernă, rolul inovației crește semnificativ. Aceștia devin din ce în ce mai mulți factori fundamentali ai creșterii economice. Rolul tot mai mare al inovației se datorează, în primul rând, însăși naturii relațiilor de piață, și în al doilea rând, nevoii de transformări calitative profunde în economia rusă pentru a depăși criza și a intra pe o cale de creștere durabilă.

Orientările inovatoare au devenit decisive în strategia de dezvoltare a teritoriilor și au acționat ca principal vector de mișcare a regiunilor pe calea către o nouă economie pe o bază inovatoare.

„Teritoriile dezvoltării inovatoare” se disting de alte subiecte ale Federației Ruse prin: stabilirea științei și educației printre principalii factori ai dezvoltării inovatoare, activitate legislativă activă în sprijinul transformărilor inovatoare din regiune, concentrarea pe cooperarea internațională activă și accesul către piețele externe, formarea de echipe din rândul întreprinderilor inovatoare, universități, institute de cercetare, asistență și stimulare a echipelor creative etc.

Ele se află în diferite etape de dezvoltare inovatoare, fiecare dintre ele fiind caracterizată de propriul său set de caracteristici și trăsături. Analiza dezvoltării proceselor de inovare în aceste regiuni se bazează pe observarea, evaluarea și sprijinirea științifică ulterioară a politicii regionale în domeniul utilizării tehnologiilor inovatoare.

Dezvoltarea regiunilor de-a lungul unei căi inovatoare deja în primele etape a atras atenția Tver InnoCenter, care îndeplinește funcțiile organizației de bază a Ministerului Educației și Științei din Rusia pentru cooperarea între învățământul superior și regiuni în domeniul educației. În etapa inițială, grupul de regiuni pentru care a început să se efectueze sprijinul sistemic și evaluarea dinamicii transformărilor inovatoare a inclus 4 subiecți ai Federației Ruse, apoi numărul acestora a crescut la 16.

1) Teritoriul Tomsk de dezvoltare inovatoare – model de bază.

2) Modelul Volga Superioară a teritoriului dezvoltării inovatoare.

3) Baze inovatoare pentru dezvoltarea Teritoriului Stavropol.

4) Modelul Kaluga de dezvoltare inovatoare a regiunii

5) Sistemul regional de inovare Moscova (regional) - regiune pilot.

6) Modelul de dezvoltare Nizhny Novgorod este veriga principală a rețelei Volga.

7) Modelul Ural al complexelor de inovare industriale.

8) Modelele de inovare teritorială din Sankt Petersburg.

9) Modelul republican de dezvoltare inovatoare a Tatarstanului.

10) Modelul raionului Zelenograd de dezvoltare științifică, industrială și inovatoare.

11) Model inovator pentru dezvoltarea Kamchatka - un avanpost al Rusiei în regiunea Asia-Pacific.

12) Site-ul de testare a inovației republicane din Karelian.

13) Tehnopolis și teritoriile de dezvoltare inovatoare ale Teritoriului Khabarovsk.

14) Modelul Lipetsk de dezvoltare științifică și de producție a regiunii.

Paleta creatorilor de inovație este foarte diversă. Să le aruncăm o privire mai atentă.

Interparteneriat, firmă mică inovatoare, firmă de risc și tipuri de întreprinderi.

Interpartnershipul este cea mai simplă formă de inovare și activitate antreprenorială în cadrul companiei, atunci când un lucrător creativ de inițiativă (interpartner), cu sprijinul administrației, are el însuși posibilitatea de a implementa inovații. Vă permite să implementați noi forme de activitate de afaceri, creează oportunități pentru implementarea ideilor în interiorul companiei, alegerea independentă a unei noi direcții de activitate și introducerea pe piață ca antreprenor independent; modificarea în continuare a structurilor organizaționale pentru a sprijini inovarea.

O companie mică inovatoare este o echipă mică de profesioniști, care acționează independent sau ca parte a unei organizații mari, specializată într-o zonă restrânsă de activitate inovatoare și având capacitatea de a se reorienta rapid. Această mobilitate este deosebit de importantă în domenii precum electronică, robotică, materiale de construcție noi și biotehnologie, care implică un risc crescut.

O firmă de capital de risc este creată de oameni de știință și inventatori care au părăsit firme mari, instituții științifice sau universități. Activitățile lor sunt adesea finanțate de mari companii care nu îndrăznesc să inoveze, ci caută să le controleze. Dacă au succes, ei primesc o realizare științifică și tehnică gata făcută.

Întreprinderea internă este o unitate autonomă din punct de vedere administrativ și economic care este creată în structura organizației pentru perioada de dezvoltare și implementare a produselor de înaltă tehnologie. Se bazează pe ideile angajaților companiei, selectați de un serviciu special. Divizia, condusă de autorii proiectelor, dezvoltă inovația într-o perioadă determinată și pregătește un proiect pentru lansarea acesteia în producție.

O întreprindere externă este o companie mică mobilă, temporară, independentă, angajată în inovarea intersectorială.

Tehnoparcuri. Acestea sunt structuri create în principal pe baza instituțiilor de învățământ superior sau pe baza institutelor de cercetare cu scopul de a valorifica potențialul științific al acestor universități și de a comercializa tehnologiile dezvoltate prin crearea și dezvoltarea de mici întreprinderi inovatoare situate pe teritoriul tehnologiei. parc. Mai des, parcuri tehnologice sunt create în marile centre universitare. Crearea și susținerea lor necesită fonduri de pornire semnificative. În Rusia, parcuri tehnologice au fost create pe baza învățământului superior.

Scopul creării parcurilor tehnologice este de a organiza subiecte de activitate de inovare, care sunt parte integrantă a infrastructurii de inovare a țării, asigurând implementarea efectivă a procesului de utilizare a rezultatelor cercetării și dezvoltării științifice care vizează îmbunătățirea activităților de producție, economice, juridice. și relațiile sociale.

Incubatoarele de afaceri sunt structuri care găzduiesc întreprinderile mici special selectate în sediul lor în condiții preferențiale și le oferă servicii de consultanță, educaționale și de birou. Incubatoarele de afaceri pot funcționa ca structuri independente sau ca parte a parcuri tehnologice, centre tehnologice etc. De obicei, un incubator este creat de autoritățile locale sau companii mari pentru o perioadă de până la 3 ani pentru a implementa un proiect inovator. Universitățile oferă teren, spații, echipamente de laborator și servicii necesare pentru plată. Investitorii în proiecte pot fi și persoane fizice. Scopul principal al incubatoarelor de afaceri este de a asigura funcționarea durabilă a întreprinderilor mici situate pe teritoriul său. Considerăm incubatoarele de afaceri ca fiind structuri care plasează întreprinderile mici special selectate în sediul lor în condiții preferențiale și le oferă servicii de consultanță, educaționale și de birou.

Centre de tehnologie (TC). Centrele de inovare și tehnologie (ITC) sunt create, de regulă, pe baza institutelor și centrelor de cercetare științifică. Ele sunt create cu fonduri de la bugetul federal sau local, de regulă, pentru a atrage oameni de știință și studenți pentru a dezvolta idei noi. Pentru o taxă rezonabilă, dezvoltatorilor li se oferă spații, echipamente și personal pe o perioadă de 1 până la 3 ani, timp în care se pot pune pe picioare singuri sau pot găsi o sursă solidă de finanțare. Obiectivele ITC sunt similare cu cele ale parcurilor tehnologice, diferă prin faptul că ITC acordă mai multă atenție comercializării și transferului de tehnologii și nu atât întreprinderilor mici, cât corporațiilor capabile să implementeze aceste tehnologii. În prezent, Ministerul Științei și Tehnologiei al Federației Ruse, împreună cu Fondul de asistență pentru dezvoltarea întreprinderilor mici în sfera științifică și tehnică, creează 12 ITC-uri, inclusiv pe baza unor parcuri tehnologice de vârf.

Forma organizatorică a activității inovatoare a comunității de întreprinderi nou create apropiate geografic în domeniul „știință - producție” este centrul fondator („curtea industrială”). Include clădiri comune care locuiesc firmele administrate de compania-mamă pentru a facilita consultanța.

De la sfârșitul anilor 1980. Una dintre principalele trăsături ale activității științifice și tehnologice a fost creșterea rapidă a numărului de acorduri intercompanii (alianțe științifice și tehnologice) în domeniul cercetării și dezvoltării care vizează rezolvarea problemelor comerciale pe termen lung în legătură cu răspândirea globală a noilor tehnologii. Motivele apariției lor au fost complexitatea și costurile tot mai mari ale cercetării și dezvoltării științifice și scurtarea ciclului de viață al mărfurilor. Acest lucru asigură partajarea costurilor și reducerea riscurilor.

Complex de forme organizatorice de activitate inovatoare; forme intra-empresa de organizare a proceselor de inovare; forme de mic antreprenoriat inovator; cooperarea științifică și tehnică între companii în procese de inovare; alianțe, asociații în participațiune și consorții; activități inovatoare ale centrelor științifice și tehnice regionale și ale grupurilor financiare și industriale; parcuri și tehnopole, rolul lor în crearea și difuzarea inovațiilor.

Complexorganizatoricforme de inovareActivități

În primul rând, ar trebui să luăm în considerare varietatea formelor organizaționale intra-companie - de la evidențierea rolului special al participanților la activitățile de inovare din cadrul companiei în persoana personalului până la crearea de unități speciale de inovare.

În structurile corporative dezvoltate, formarea acestora are loc la două niveluri: nivelul unei organizații simple care nu include alte organizații în structura sa (denumit în mod convențional nivel corporativ) și nivelul unei corporații (asociație, grup financiar și industrial), care include alte organizații care sunt administrate de un holding special. Toate acestea duc la crearea diferitelor forme organizatorice inovatoare.

Organizațiile mari și mici au activități de inovare diferite care se aliniază cu misiunile, obiectivele și strategiile lor. Prin urmare, corporațiile creează o rețea de firme mici inovatoare în jurul lor, cultivându-și liderii în „programe speciale de incubatoare”. Astfel de organizații au forma organizatorică a unei „societăți incubatoare”. Diseminarea de noi produse și tehnologii industriale complexe are loc uneori sub formă organizațională de franciză sau leasing. Implementarea programelor științifice, tehnice și sociale regionale este asociată cu organizarea de asociații relevante de organizații științifice (universitare), industriale și financiare, diferite tipuri de centre științifice și industriale.

Datorită riscului proiectelor inovatoare, apar forme organizaționale adecvate de investitori sub formă de „fonduri de risc” și forme inovatoare de creatori de inovații - firme inovatoare riscante. Programele federale și regionale de importanță deosebită, care atrag resurse mari și concepute pe perioade lungi, presupun crearea de parcuri și tehnopole științifice și tehnologice. Dezvoltarea relațiilor internaționale științifice, tehnice și comerciale este asociată cu diviziunea muncii și crearea de diverse alianțe și asociații mixte.

Rolurispecialisti ininovatoareActivități

Activitățile de inovare implică antreprenori și manageri, specialiști din diverse domenii de cunoaștere și executanți de diverse funcții. Practica specifică a dezvoltat o serie de tipuri și roluri la fel de specifice ale inovatorilor, liderilor și interpreților. Iată câteva din această varietate:

"Ingerii de afaceri"- persoane fizice care acționează ca investitori în proiecte riscante. De regulă, aceștia sunt pensionari sau angajați seniori ai companiei. Folosirea lor ca sursă de finanțare are mai multe avantaje. Împrumuturile lor sunt semnificativ mai ieftine deoarece, spre deosebire de fondurile de risc, nu au costuri generale.

Arhetipuri (numite și „arhetipuri”) ale liderilor în procesul de inovare. Activitățile practice ale liderilor sunt formate în principal din patru arhetipuri principale: lider, administrator, planificator, antreprenor. Toate acestea sunt necesare pentru inovarea cu succes a unei organizații.

1. "Lider"își joacă rolul specific în procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor inovatoare de proiectare. Ceea ce este deosebit de apreciat aici este dorința de ceva nou, anticiparea cursului afacerii, capacitatea de a comunica cu oamenii, capacitatea recunoașteți potențialul fiecărei persoaneși să-l intereseze să exploateze pe deplin acest potențial.

"Administrator".În condițiile în care funcționarea cu succes a unei companii și a unui proiect inovator în faza de implementare necesită un control strict și o planificare a extrapolării (adică planificarea pentru viitor, presupunând că tendințele actuale de dezvoltare continuă în viitor), accentul în cerințele pentru manager este pe capacitatea sa de a evalua eficacitatea organizării muncii mai degrabă decât pe calităţile personale.

"Planificator" se străduiește să optimizeze activitățile viitoare ale companiei, concentrând principalele resurse în zonele tradiționale ale activităților companiei și direcționând organizația spre atingerea obiectivelor sale.

"Antreprenor", deși orientat spre viitor, diferă de un „planificator” prin aceea că caută să schimbe dinamica dezvoltării unei organizații, mai degrabă decât să extrapoleze din activitățile sale trecute. În timp ce „planificatorul” optimizează viitorul organizației în domeniul activităților sale curente, „antreprenorul” caută noi domenii de activitate și oportunități de extindere a gamei de produse a companiei.

De asemenea, se disting următoarele grupuri de angajați - participanți la activitățile inovatoare ale organizației:

"Angajat liber" - statutul de angajat instituționalizarea inovației. Un exemplu clasic este oferit de firma adoptată IBM (SUA) Program pentru angajați gratuit. Sunt aproximativ 45 dintre ei, acești „visători, eretici, făcători de probleme, excentrici și genii”. Un angajat gratuit primește, în esență, libertate deplină de acțiune timp de cinci ani. Rolul lui este foarte simplu: de a zgudui sistemul organizatoric al companiei.

„Gulerele de aur” - Aceștia sunt oameni de știință cu înaltă calificare și specialiști cu o abordare antreprenorială a utilizării cunoștințelor lor profesionale. Marea majoritate a acestora lucrează pe bază de angajare - în corporații, universități, firme de consultanță. Unii specialiști îmbină munca plătită cu activitatea antreprenorială. Acest lucru se manifestă în organizarea întreprinderilor riscante intra-companie sau a lucrărilor contractuale în mai multe companii deodată.

„Portari științifici și tehnici” sau „stelele informațiilor” aparțin categoriei specialiștilor cheie din laboratoarele de cercetare și dezvoltare și se deosebesc de colegii lor prin concentrarea pe sursele externe de informații. Citesc mult mai mult decât alții, în special literatură mai „dificilă”. Ei mențin contacte extinse pe termen lung cu specialiști din alte organizații. Un astfel de angajat este un intermediar între colegii din organizația sa și lumea exterioară, își conectează eficient organizația cu activitățile științifice și tehnice din întreaga lume.

„Personal alternativ” reprezintă angajații temporari independenți. Managerii organizaționali au recurs de mult la serviciile lucrătorilor temporari, folosindu-le în perioadele de volum de muncă crescut sau când există o lipsă de personal. Pe la mijlocul anilor 1970. Ei au ajuns la concluzia că, angajând cu pricepere freelanceri, ar putea câștiga un avantaj față de concurenții lor. De exemplu, în departamentul de produse semiconductoare al companiei Motorola atragerea de angajați independenți, al căror număr în unele perioade a depășit numărul angajaților permanenți, a făcut posibilă evitarea unei reduceri semnificative a personalului caracteristică recesiunii În prezent, din cauza concurenței, care afectează negativ nivelul profitului, este necesar să se minimizeze numărul de angajați permanenți, ceea ce face ca selecția sarcinilor lucrătorilor temporari cu înaltă calificare să fie foarte relevantă. Astfel de echipe „non-standard” sunt numite nu numai personal alternativ, ci și personal suplimentar sau periferic. Unii cercetători introduc conceptul de „core și shell”, conform căruia întreaga echipă de angajați este împărțită în lucrători cu normă întreagă (core) și freelanceri, angajați temporari (shell).În timpul unui boom, o companie poate angaja freelanceri. Dacă activitatea comercială scade ulterior, așa cum se întâmplă în mod inevitabil în timpul ciclurilor de viață ale produsului, firma își poate reduce dimensiunea prin lucrători temporari, lăsând echipa de bază neschimbată. În prezent, organizațiile ruse au adoptat pe scară largă această practică.

Formarea de inovatoarediviziuni

Brigada de inovație și echipe creative temporare

Acest lucru este necesar element al organizării procesului de inovare. Ritmul crescut de inovare a dus la reduceri atât a timpului de proiectare, cât și a ciclurilor de viață ale produsului. Prin urmare, pentru a crea produse de succes care să răspundă nevoilor de mâine, dezvoltatorii trebuie să se dezvolte arta inovatoare, care va transforma inovația din perspective aleatorii în practică de zi cu zi.

Dezvoltatorii care vor avea succes în mediul de mâine trebuie să fie ambii cercetătorii de piață. Doar competența tehnică nu este suficientă. Dificultățile de a crea ceva nou și incertitudinea oportunităților la nivel global, combinate cu complexitatea tot mai mare a tehnologiei și tehnologiei, duc la o concluzie: metoda de lucru in echipa. Nicio persoană care acționează singură nu va putea decide ce reprezintă un produs de succes, când ar trebui să fie lansat și cum ar trebui dezvoltat. Succesul in aceste conditii nu poate fi decat sperat echipă inovatoare și pricepută, fiecare membru al căruia este familiarizat cu elementele de bază discipline aferente.

Contrabandă

Aceasta este invenție subterană, de contrabandă, muncă secretă pentru proiecte neprogramate. Sprijinul și încurajarea contrabandei ajută la intensificarea activităților lucrătorilor creativi. În acest scop, conducerea companiei ZL/, de exemplu, permite a 5 mii de oameni de știință să folosească până la 15% din timpul lor de lucru pentru a lucra la proiecte neaprobate (neplanificate). Această abordare este utilizată în mod activ de multe companii americane, inclusiv General Electric.

Diviziile de risc ale companiilor

Astfel de divizii sunt create de mari corporații pentru a stăpâni cele mai noi tehnologii și sunt unități de producție specializate mici, gestionate autonom. De o importanță fundamentală este faptul că fondurile pentru crearea lor sunt alocate de divizii corporative ale așa-numitelor finanțări de risc care au buget propriu.

Prima divizie internă de risc dintr-o companie japoneză Hitachi a aparut in 1983. La aceasta firma, folosind aceasta abordare, au creat

plotter, la companie IBM - Calculator personal. Președintele companiei Sony este, de asemenea, un mare susținător al diviziilor de risc pentru întreprinderi. La birou Ascuțit diviziile de risc au propria lor formare si functionare specifica. Din cei 5 mii de angajați ai serviciilor de cercetare și dezvoltare ale companiei, au fost selectați 300 de cercetători, care au fost împărțiți în subgrupe de 10 persoane. Fiecăruia i s-a atribuit un subiect de dezvoltat. Șeful fiecărei subgrupe are dreptul de a alege liber oameni, astfel încât niciunul dintre membrii consiliului de administrație sau șefii de departamente să nu poată interveni în alegerea sa. Ideea este că activitățile unor astfel de subgrupuri ar umple compania cu spirit de creativitate în crearea de tehnologii înalte.

Formemic inovatorantreprenoriat

Activitatea inovatoare a întreprinderilor mici este modul lor de existență, în timp ce activitatea inovatoare a întreprinderilor mari este doar o fază de dezvoltare, o etapă a ciclului lor de viață. Micul antreprenoriat inovator este asociat cu procesele de formare de noi firme în cadrul companiilor vechi, crearea și funcționarea firmelor riscante, dezvoltarea și implementarea „programelor incubatoare”, „firmelor incubatoare”.

Nou companiilor V în vechi companiilor

Firmele noi din cadrul companiilor vechi reprezintă un element progresiv în formarea de companii tinere. Dacă în anii 1970 și începutul anilor 1980. Deoarece noile companii au fost create în principal de ingineri și oameni de știință care părăsesc companiile, o abordare diferită a devenit acum larg răspândită. Corporațiile însele subvenționează formarea de noi firme pentru a preveni plecarea lucrătorilor de frunte, ademeniți de investitorii de capital de risc care caută talent sau pentru a atrage specialiști din alte firme care să lucreze pentru corporația lor.

Modul obișnuit de a organiza o companie nou-înființată este ca societatea-mamă să se ocupe de toate problemele financiare și să devină proprietara a cel puțin 80% din noua companie (restul este în mâinile angajaților fondatori). Noua firmă internă apare în cărți ca o filială, dar este de fapt o companie separată, cu propriul consiliu de administrație. Cu toate acestea, pierderile din activitățile acestora din urmă (acest lucru este tipic pentru perioada inițială a dezvoltării lor) trebuie să fie înscrise în registrele societății-mamă, ceea ce strică bilanţul. Totodată, societatea subvenționată nu poate primi 100% din profitul companiei nou venite, întrucât aceasta din urmă nu îi aparține în totalitate.

Pentru a ocoli această problemă, unele companii care au organizat o nouă companie în structura lor o fac proprietatea lor 100%. În această opțiune, angajații fondatori ai unei companii tinere primesc de obicei dreptul de a cumpăra acțiuni la un preț preferențial pentru un număr de ani.

După câțiva ani, firma-mamă care controlează are posibilitatea de a răscumpăra acțiuni deținute de angajații fondatori, care (în funcție de cât de bine au reușit să implementeze planurile noii firme) primesc anumite câștiguri de capital.

Aventura companiilor -firme de risc

O companie de risc este o întreprindere creată pentru a implementa un proiect inovator asociat cu un risc semnificativ.

Organizarea unei companii de risc este următoarea. Un grup de mai multe persoane care au o idee originală în domeniul noii tehnologii sau al producerii de noi produse, dar nu au mijloacele de a organiza producția, intră în contact cu unul sau mai mulți investitori (fonduri de risc). Acest contact se realizează printr-un intermediar: șeful unei întreprinderi mici, convins de perspectivele ideii propuse. Șeful (conducerea) acestei întreprinderi trebuie să fie competent nu numai în domeniul științific și tehnic, ci și în domeniul producției și vânzării de produse. Aici șeful viitoarei companii de risc iese în prim-plan, creat în acest caz pe baza unei mici întreprinderi existente. Asigură finanțarea parțială a proiectului din fondurile întreprinderii pe care o conduce și, în același timp, gestionează direct o serie de domenii de activitate ale proiectului timp de 3-7 ani, până în momentul în care societatea de risc transferă (prin vânzarea de acțiuni). ) gestionarea afacerilor către un grup financiar și de producție mai puternic, dacă nivelul de dezvoltare atins necesită o extindere a scarii producției.

Potrivit economiștilor, în 15% din cazuri capitalul de risc este complet pierdut; 25% dintre firmele de risc suferă pierderi pentru o perioadă mai lungă de timp decât se aștepta inițial; 30% dintre firmele de risc asigură un profit foarte modest, dar în 30% din cazuri succesul permite, în doar câțiva ani, ca profitul să acopere de mai multe ori toate fondurile investite, în unele cazuri - de 30 de ori, iar uneori de 200 de ori. În economiile occidentale, capitalul de risc este întotdeauna asociat cu posibilitatea de a obține o rentabilitate a fondurilor investite care este de câteva ori mai mare decât profitabilitatea proiectelor tradiționale de investiții cu risc scăzut. După cum se notează în revistă Afaceri Săptămână, Capitaliștii de risc se străduiesc să-și mărească fondurile în orice companie de cel puțin 10 ori în decurs de patru ani.

Afaceri- proces incubatie nou întreprinderi pentru promovare high tech idei

Crearea de noi afaceri sub formă de noi întreprinderi bazate pe promovarea ideilor de înaltă tehnologie și a altor inovații de produs este un proces complex care necesită un management atent și atent. Acest proces, care are loc în cadrul companiei inovatoare, se numește „incubare”. Și poate avea loc atât în afara companiei, cât și în interiorul acesteia. În multe cazuri, incubarea ideilor high-tech în afaceri se face „în afara”, adică. de alte companii specializate pe acest segment de piata. Lansarea proiectului este încredințată unor structuri externe, care în acest caz lucrează pentru dezvoltarea afacerii companiei inovatoare. Astfel, companiile americane de tehnologie a informației ajută la accelerarea dezvoltării afacerilor în Europa Atviso - joint venture de firme Softbank Și Vivendi, care se află la Paris. Această afacere este în plină expansiune. Numai în Marea Britanie, numărul acestor incubatoare „externe” a crescut de 10 ori în 2000. Ce s-a întâmplat la începutul secolului XXI. Scăderea rapidă a acțiunilor companiilor de tehnologie, desigur, a pus în pericol existența multora dintre ele, dar afacerile nu s-au oprit.

O altă metodă de incubație, de asemenea comună, este crearea de incubatoare „interne”, adică. organizându-le în cadrul corporaţiilor. Astfel de incubatoare corporative au sarcina să-și transforme propriile proiecte tehnice în companii „promovate” în care corporația-mamă deține capital. Acesta este un fel de strategie de creștere pentru o companie inovatoare prin fragmentarea acesteia. Acest tip de incubator permite noilor afaceri să dezvolte spațiu de locuit cu mai puțin risc. Acționează ca un tampon în procesul de tranziție de la un mediu „mamă” controlat la un mediu de piață extrem de competitiv. Aici se reduc riscurile pentru proiectele tehnice care sunt de natură complexă și periculoasă.

Multe companii precum generice în Marea Britanie sau Termo Electron în SUA, Starlab în Belgia, folosesc procesul de incubare ca bază a modelului lor de afaceri de peste 20 de ani. Unele companii au creat incubatoare interne ca mijloc suplimentar de a-și exploata inovațiile. Printre ei: British Telecom (VT) Cu Brightstar, EDF - Electricite de la France, Ericsson, Norsk Hydro. Multe alte companii iau în considerare înființarea unor astfel de „zone de reproducere” pentru a-și lansa proiectele.

Scopul și obiectivele creării unui incubator în companie sunt următoarele. Atunci când organizează un incubator, o companie inovatoare urmărește următorul obiectiv principal - crearea de valoare. Pentru a face acest lucru, este necesar să rezolvați o serie de probleme:

creșterea valorii bursiere a acțiunilor prin generarea de capital pentru o companie nou-înființată;

crearea unei culturi antreprenoriale orientate spre afaceri în departamentele de cercetare și dezvoltare (C&D);

pe baza acestei culturi, selectați, atrageți și educați un tip atât de rar de oameni precum cercetătorii-antreprenori. Ei se vor alătura rândurilor în scădere ale echipelor care pleacă pentru a „promova” noi întreprinderi;

extinderea gamei de companii care vor oferi companiilor fondatoare „ferestre” în noi tipuri de afaceri generate de tehnologii necunoscute anterior;

crearea si dezvoltarea unei imagini pozitive a companiilor dinamice, atractive pentru a avea mai multe sanse de a atrage investitori si analisti financiari si astfel creste valoarea actiunilor companiei.

Un incubator poate fi considerat ca un sistem care include următoarele componente:

societate-mamă;

un laborator de tehnologie care acționează ca o sursă de inovație;

fond de investiții ca sursă de capital;

echipa de incubator;

birou incubator intern;

echipamente pentru incubatoare;

incubator intern sub forma unei noi companii;

proprietatea intelectuală a noii companii;

capitalul noii companii și structura acesteia;

consiliul de inovare (include consultanți interni și cel puțin unul extern);

proiecte și proiectul este candidat pentru incubație;

echipe de proiect și un grup (de obicei nu mai mult de șase persoane) - un candidat pentru incubație;

mentor de echipă;

noi procese de afaceri;

conducerea unei noi companii.

Procesul de incubare funcționează după cum urmează. Laboratoarele și birourile interne ale incubatoarelor sunt de obicei situate într-una dintre unitățile de cercetare și dezvoltare (C&D) divizii ale companiei. Consiliul de Inovare evaluează proiectele pe baza unor criterii preliminare și selectează un candidat pentru incubare. Evaluat în primul rând:

riscul ca corporația să piardă avantaje competitive prin separarea unei părți a companiei și punerea acesteia la dispoziția concurenților;

nivelul așteptat de profitabilitate;

valoarea investiției necesare.

Echipa de proiect de profesionisti R&D devine, după o evaluare adecvată, și un candidat pentru incubație. Echipa de proiect selectată (de obicei nu mai mult de șase persoane) devine astfel o întreprindere care începe calea spre crearea unei noi companii „promovate”.

Ritualul inițial este trecerea echipei de proiect în camera incubatorului, care de obicei se află aproape (câteva zeci sau sute de metri) de laboratorul în care a lucrat, ceea ce garantează suportul informațional. Un grup care intră într-o afacere își schimbă atenția de la conținutul tehnic al proiectului către procesele de afaceri. Pentru a facilita această perioadă, grupului i se atribuie un mentor. Mentorul este de obicei o persoană cu experiență adusă din afară. El aduce contribuții externe vitale, tehnologice, precum și contacte profesionale suplimentare și aduce experți externi atunci când sunt necesare cunoștințe specifice în afara domeniului său de expertiză.

Acțiunile unei astfel de „dezvoltare a managementului sincron” sunt: formarea unei echipe de proiect, definirea unui proiect de afaceri specific pentru întreprindere, dezvoltarea calităților de afaceri ale grupului și înțelegerea nevoii de competențe suplimentare (în finanțe și marketing), a avea perseverență și o atenție neclintită la consumatorului, pregătind un plan de afaceri eficient și actualizându-l în mod regulat, precum și identificarea investitorilor potriviți și recomandarea structurii de capital adecvate pentru afacerea care se creează. În fig. este prezentat un mecanism de creare a unui incubator intern.

Organizarea activității de inovare în Rusia din punct de vedere istoric, din motive obiective și subiective, are o serie de caracteristici specifice. Aceasta, la rândul său, determină caracteristicile formelor organizaționale pentru desfășurarea proceselor de inovare.

Experiența mondială în organizarea de activități inovatoare indică o gamă destul de largă de diferite forme de implementare a acesteia.

Arată în Fig. 4.4, o diagramă care prezintă diverse forme organizatorice de desfășurare a activităților inovatoare în funcție de doi factori - nevoia de investiție a inițiatorului proiectului (cerința de active) și indicatorul eficienței economice a proiectului inovator (perioada de rentabilitate a investiției, sau perioada de rambursare a investiției). proiect), face posibilă evaluarea acestei diversități.

Mic inovator (sau risc) Firmele includ următoarele tipuri de entități organizaționale:

· firme create de inventatori care utilizează fonduri proprii și împrumuturi din capitalul de risc pentru dezvoltarea industrială și comercializarea inovațiilor;

· firme „spin-off” (descendenți), create prin separarea unei echipe științifice și tehnice de o companie industrială.

Principalii factori care determină rolul important al organizațiilor mici inovatoare în domeniul inovației includ:

· mobilitate și flexibilitate în tranziția către inovare, sensibilitate ridicată la inovațiile fundamentale;

· natura motivaţiei, din motive atât neeconomice, cât și comerciale, întrucât doar implementarea cu succes a unui astfel de proiect va permite autorului său să reușească ca antreprenor;

· specializare restrânsă cercetarea științifică sau dezvoltarea unei game restrânse de idei tehnice;

· jos deasupra capului(personal mic de conducere);

· disponibilitatea de a-și asuma riscuri.

Micul antreprenoriat inovator necesită dezvoltarea infrastructurii, dintre care cele mai importante elemente includ (Fig. 4.5):

· firme de inginerie și organizații de implementare;

· tehnoparcuri și tehnopole;

· fonduri de risc și fondurile acestora.

Firme de inginerie se specializează în crearea de instalații industriale; în proiectarea, producția și operarea echipamentelor; in organizarea proceselor de productie tinand cont de functionalitatea, siguranta si eficienta acestora. Ele reprezintă legătura dintre cercetare și dezvoltare, pe de o parte, și între inovare și producție, pe de altă parte. Activitățile de inginerie sunt asociate cu crearea de obiecte de proprietate industrială; cu activități legate de proiectarea, producția și exploatarea mașinilor și echipamentelor; cu organizarea proceselor de productie tinand cont de functionalitatea, siguranta si eficienta acestora.

Organizații de implementare să promoveze dezvoltarea procesului de inovare și, de regulă, să se specializeze în introducerea de tehnologii neutilizate de titularii de brevete, în promovarea licențierii pe piață a invențiilor promițătoare dezvoltate de inventatori individuali; privind aducerea invențiilor în faza industrială; privind producția de loturi pilot mici de obiecte de proprietate industrială cu vânzarea ulterioară a unei licențe.

Tehnoparcuri(parcuri științifice) – asociere organizatorică și teritorială a marilor centre educaționale și științifice create pe baza unei universități mari și care include firme de cercetare și mici producție ale căror activități vizează implementarea inovațiilor. Avantajele unor astfel de formațiuni organizatorice pentru o companie inovatoare includ accesul gratuit sau preferabil la informații și resurse materiale și tehnice (biblioteci, calculatoare, baze de date, echipamente științifice, spații), capacitatea de a atrage personal calificat dintr-o instituție de învățământ (profesori, cercetători, ingineri, absolvenți și studenți) pentru cercetare și dezvoltare. Pentru o instituție de învățământ, aceasta este o oportunitate de a utiliza rezultatele științifice în procesul educațional.

Tehnopole - mari formatiuni de productie pentru dezvoltarea integrata a anumitor domenii stiintifice si tehnice. Exemple vii sunt Silicon Valley (SUA) - centrul de dezvoltare al industriei electronice sau Zelenograd (regiunea Moscova) - centrul intern al industriei electronice.

Afacerea de risc (riscătoare) este reprezentată de două tipuri principale de entități comerciale (Fig. 4.6):

· firme de risc (mici inovatoare);

· instituții financiare care furnizează capital firmelor inovatoare (finanțare de risc).

Specificul finanțării de risc este de a oferi resurse financiare pe o bază irevocabilă și fără dobândă. Resursele transferate către dispoziția firmei de risc nu sunt supuse retragerii pe toată durata contractului. În esență, instituția financiară (fondul) devine coproprietar al firmei inovatoare de capital de risc, iar fondurile furnizate de aceasta devin o contribuție la capitalul autorizat al companiei.

Profitul investitorului este determinat ca diferența dintre valoarea de piață a cotei investitorului de risc din acțiunile inovatorului și suma fondurilor investite de acesta în proiect.

Principalul stimulent pentru investițiile de risc este rentabilitatea ridicată a acestora. Rata medie de rentabilitate a firmelor americane de capital de risc este de aproximativ 20% pe an, ceea ce este de aproximativ trei ori mai mare decât media pentru economia SUA. În plus, în ultimii ani, în Statele Unite au fost adoptate o serie de legi, al căror scop principal este stimularea activităților inovatoare ale întreprinderilor mici și ale firmelor implicate în dezvoltarea de noi tehnologii.

Fără a diminua importanța micului antreprenoriat inovator în dezvoltarea proceselor inovatoare, trebuie remarcat faptul că până la 80% din întreaga activitate de cercetare și dezvoltare științifică aplicată (în ceea ce privește cantitatea de resurse financiare alocate pentru implementarea acestora) se desfășoară în marile corporații industriale. Avantajele acestei forme de dezvoltare a noilor produse și tehnologii de înaltă tehnologie includ:

Resurse materiale și financiare importante de care dispun companiile mari;

Abilitatea de a efectua cercetări multifuncționale și de a integra diverse abordări pentru a rezolva problema principală;

Dependența relativ slabă a departamentelor de succesul sau eșecul unei inovații individuale;

Avantajele consolidării resurselor unei mari corporații în etapa decisivă (cel mai intensivă în capital) a procesului de inovare.

Activitatea de cercetare și dezvoltare științifică (NIKOR) într-o corporație mare este efectuată de unități de cercetare (laboratoare), care pot fi centralizate sau pot fi parte din divizii separate ale unei corporații mari.

Bugetul pentru finanțarea unor astfel de unități poate fi format prin următoarele metode:

Comparații între companii, de ex. valoarea finanțării alocate pentru cercetare și dezvoltare nu este mai mică decât cea a principalului concurent;

Stabilirea ponderii costurilor de cercetare și dezvoltare din cifra de afaceri a corporației (de exemplu, corporațiile profitabile din SUA cheltuiesc până la 5% din cifra de afaceri pentru cercetare și dezvoltare);

Planificarea de la nivelul de bază, adică menţinerea costurilor de cercetare-dezvoltare la nivelul perioadei precedente cu anumite ajustări.

Arată în Fig. Diagrama 4.7 oferă o reprezentare vizuală a succesiunii etapelor în formarea unui portofoliu de comenzi pentru cercetare și dezvoltare la nivelul unei mari companii inovatoare.

Orez. 4.7

Sursa de idei pentru un proiect inovator poate fi atât mediul extern (rezultatele cercetării de piață), cât și mediul intern (rezultatele cercetării științifice efectuate de companie, bazele sale științifice și tehnice). În același timp, toate proiectele care solicită includerea în portofoliul de comenzi pot fi împărțite în personalizat(finanțat de clienți externi și realizat în interesul acestora), strategic(ale căror subiecte corespund strategiei de dezvoltare corporativă) și proactivă(propus pentru implementare de către cercetători individuali sau grupuri științifice). Selectate dintre cele trimise productiv, care sunt supuse finanțării și dezvoltării, și fara speranta(deocamdată) care sunt în așteptare, dar pot fi incluse în registrul de comenzi în viitor. În același timp, alcătuirea proiectelor eficiente trebuie, pe de o parte, să îndeplinească anumite criterii (importanță strategică, rentabilitate etc.), iar pe de altă parte, să fie asigurată cu resursele necesare. Pe măsură ce proiectele sunt dezvoltate, portofoliul de cercetare și dezvoltare este revizuit și analizat. în care trecere proiectele, adică nefinalizate în perioada de raportare (de obicei anuală), sunt incluse în portofoliul de comenzi al perioadei de planificare viitoare.

Proiectele finalizate sunt analizate din punctul de vedere al perspectivelor de piață și, dacă sunt evaluate pozitiv, sunt supuse dezvoltării industriale.

Pentru a implementa proiecte inovatoare de anvergură care necesită investiții semnificative, se pot crea entități organizatorice temporare, care funcționează pe bază de cooperare și combină resursele mai multor firme mari. În practică, se folosesc adesea următoarele forme parteneriat științific și tehnic:

· Consorţiu ca asociație contractuală temporară de firme inovatoare, bănci, companii industriale pentru implementarea unor proiecte comerciale specifice (inclusiv inovatoare). Cele mai importante sarcini ale consorțiului sunt căutarea și implementarea unor proiecte inovatoare mari legate de dezvoltarea producției, a echipamentelor tehnologice și a altor tipuri de produse.

· Alianta strategica(Alianta strategica)ca un acord de cooperare a două sau mai multe companii pentru atingerea anumitor obiective comerciale, pentru a obține sinergia resurselor strategice combinate și complementare ale companiilor. Cele mai răspândite sunt alianțele create în scopul cooperării în domeniul cercetării și dezvoltării. În prezent, mai mult de jumătate din toate alianțele strategice aparțin acestui grup.

· Alianțe de rețea ca formă de cooperare între un grup de companii independente legate prin obiective comune. Noile tehnologii au condus la creșterea complexității produselor, precum și la întreținerea, proiectarea și producția acestora. Producția majorității produselor astăzi se bazează, de regulă, pe utilizarea mai multor tehnologii, iar puține întreprinderi se bazează pe propriile materii prime și piețe. Acumularea tuturor calităților valoroase „sub un singur acoperiș” este foarte dificilă și parțial nedorită, deoarece avantajele specializării sunt cel mai adesea realizate la nivel de componentă, mai degrabă decât la nivel de sistem. Companiile operează eficient atunci când se specializează într-o componentă și în același timp formează relații cu alte întreprinderi pentru a gestiona independența la nivel de sistem.

4.4. Strategia firmelor industriale
în domeniul cercetării și dezvoltării

Management strategic(Management strategic) ca concept pentru managementul organizațiilor moderne s-a format la începutul anilor 80. XX, care a fost determinat de necesitatea de a integra părți individuale diversificate ale întreprinderii (unități strategice de afaceri), de a spori atenția asupra problemelor de implementare a strategiei (Implementarea strategiei), valoarea și cultura întreprinderii, rolul personalului de conducere în managementul strategic.

Conform acestui concept strategia de afaceri a companiei(Figura 4.8 arată succesiunea dezvoltării acesteia) stă la baza stabilirii scopurilor și obiectivelor tactice care trebuie rezolvate de anumite divizii funcționale ale companiei într-un timp specificat.

Dacă strategic obiectivele companiei pot fi calitativ caracter, atunci tactic(actuale) scopurile și obiectivele au specific natura si determina sarcinile cantitative stabilite pentru serviciile functionale ale firmei. Una dintre cele mai importante strategii funcționale este strategia de cercetare și dezvoltare ( strategie de inovare). În funcție de condițiile micro și macromediului, o companie poate alege unul dintre cele două tipuri principale de strategie de inovare:

· pasiv(adaptare, defensivă), care vizează protejarea și menținerea pozițiilor lor pe piață;

· activ(creativ, ofensiv), axat pe dezvoltarea activității inovatoare și extinderea prezenței acesteia pe piață.

În general, esența pasiv strategia se rezumă la realizarea unor schimbări parțiale, nefundamentale, care să permită îmbunătățirea produselor, proceselor tehnologice și piețelor stăpânite anterior în cadrul structurilor și tendințelor de activitate deja stabilite în organizație (pseudo-inovare). Se disting următoarele tipuri de strategii pasive:

De protecţie;

Imitație inovatoare;

Aşteptare;

Răspunsul la solicitările consumatorilor.

Strategia defensivă- un set de măsuri de contracarare a concurenților și care vizează fie crearea de condiții pe piață care nu sunt acceptabile pentru concurenți și contribuția la refuzul acestora de a lupta în continuare, fie reorientarea propriei producții pentru a produce produse competitive, menținând sau reducând în același timp pozițiile câștigate anterior . Timpul este considerat principalul factor de succes al unei strategii defensive. Toate activitățile propuse se desfășoară de obicei într-un timp destul de scurt, astfel încât organizația trebuie să aibă o anumită pregătire științifică și tehnică și o poziție stabilă pentru a obține rezultatul așteptat.

Strategia de imitare a inovației este axat pe dorința de a copia inovațiile concurenților care au primit recunoaștere de către piață (consumatori). Strategia este eficientă pentru firmele care au baza de producție și resurse necesare, ceea ce permite producția în masă a produselor imitate și vânzarea acestora pe piețe care nu sunt încă dezvoltate de către dezvoltatorul principal. Firmele care aleg această strategie suportă mai puține costuri de cercetare și dezvoltare și își asumă mai puține riscuri. În același timp, probabilitatea de a obține profituri mari este, de asemenea, redusă, deoarece costurile de producție ale unor astfel de produse sunt mai mari în comparație cu costurile dezvoltatorului, cota de piață este relativ mică,
iar consumatorii de produse imitate au o neîncredere cu totul firească în ele, străduindu-se să obțină un produs cu caracteristici de înaltă calitate garantate de mărcile producătorilor de renume. Strategia de imitare inovatoare presupune utilizarea unor politici de marketing agresive care permit producatorului sa puna picior in segmentul pietei libere.

Strategia de așteptare se concentrează pe maximizarea reducerii riscurilor în condiții de incertitudine ridicată în mediul extern și pe cererea de inovare a consumatorilor. Strategia este utilizată de firme de diferite dimensiuni. Astfel, marii producători se așteaptă la rezultatele intrării pe piață a unei inovații oferite de o mică companie inovatoare, astfel încât, dacă va avea succes, vor da această companie deoparte. Firmele mici pot alege această strategie, de asemenea, dacă au o bază suficientă de producție și aprovizionare, dar au probleme cu cercetarea și dezvoltarea. Prin urmare, ei consideră așteptarea drept cea mai realistă oportunitate de a pătrunde pe piața de care sunt interesați.

Strategia de răspuns a clienților Utilizat de obicei în producția de echipamente industriale. Această strategie este tipică pentru firmele inovatoare de dimensiuni mici care execută comenzi individuale de la companii mari. Particularitatea unor astfel de comenzi (proiecte) este că munca asociată cu implementarea proiectului acoperă în principal etapele dezvoltării industriale și marketingului inovației, iar întregul volum de cercetare și dezvoltare este realizat de compania inovatoare. Firmele care implementează această strategie nu sunt expuse unui risc deosebit, deoarece cea mai mare parte a costurilor se încadrează în etapele finale ale ciclului de inovare, în care firma nu este direct implicată. O strategie similară poate fi urmată de departamentele de cercetare ale marilor corporații care au o anumită independență economică, răspund rapid nevoilor specifice de producție și sunt capabile să își adapteze rapid activitățile științifice și tehnice în conformitate cu conținutul comenzilor corporative propuse (aventure interne). ).

Strategiile active de inovare includ următoarele tipuri:

O strategie axată pe cercetare și dezvoltare activă;

strategie de marketing;

Strategia de fuziuni și achiziții.

Companii inovatoare care vând strategie activă de cercetare și dezvoltare, văd cercetarea și dezvoltarea lor ca pe un avantaj competitiv cheie. Datorită acestui fapt, ei sunt capabili să creeze produse, tehnologii sau materiale fundamental noi de înaltă tehnologie. După testarea pe piață a unei inovații, firmele care implementează o astfel de strategie, de regulă, nu măresc producția inovației, ci vând o licență pentru producerea acesteia altor companii de producție care au o capacitate de producție suficientă.

Firmele concentrate în strategia lor de inovare pentru marketing, își concentrează atenția pe studiul piețelor atractive, analiza cerințelor potențialilor cumpărători pentru produs. În același timp, cercetarea de marketing este o sursă de idei pentru crearea de inovații. Succesul strategiei depinde direct de intensitatea activităților de inovare ale organizației.

strategie de fuziuni și achiziții este una dintre cele mai comune opțiuni de dezvoltare inovatoare a unei companii mari, deoarece implică un risc mai mic în comparație cu alte tipuri de strategie activă, se bazează pe procese de producție deja consacrate și se concentrează pe piețele dezvoltate. Rezultatul acestei strategii este crearea de noi unități de producție, mari divizii bazate pe absorbția unor firme inovatoare mici, sau fuziunea unei firme inovatoare mici cu o mare corporație industrială care are un potențial de producție suficient pentru dezvoltarea industrială a unei inovații.

Tipul specific de strategie de inovare pentru produse noi depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt capabilitățile tehnologice și poziția competitivă a companiei. Capacitățile tehnologice sunt determinate de caracteristicile interne și externe ale activității de inovare. Intern include potențialul științific și tehnic disponibil în companie (personal, echipamente, baze științifice etc.)