Hogyan lehet növelni egy vállalkozás hatékonyságát? Marketing Encyclopedia.

Elképesztően magas a „munkamániások” aránya az informatikusok között: órákat eltölthetnek a probléma megoldásának megvitatásával, napokig a számítógép előtt ülhetnek, évekig szabadság nélkül maradhatnak, projektről projektre haladva. Valamilyen oknál fogva azonban ez az elkötelezettség semmilyen módon nem befolyásolja az IT osztály csapatának hatékonyságát.

A személyzet hatékonyságának javítása szinte minden informatikai vezetőt foglalkoztat – a kisvállalatoktól az ipari óriáscégekig. A személyzeti motivációs rendszer gyakran próba-hibával épül fel, a hibák száma meglehetősen nagy. Hogyan optimalizáljuk a motivációs modelleket? Hogyan lehet elérni, hogy az emberek kedvet kapjanak ahhoz, hogy ebben a szervezetben dolgozzanak, hogy üzleti eredményekért dolgozzanak?

Az informatikai szolgáltatásokban gyakran adódik olyan helyzet, amikor az emberek jól motiváltak egy projekten való munkára, megértik a munka céljait és célkitűzéseit, tisztán látják a távlatokat, tisztában vannak felelősségi területükkel és teljes odaadással dolgoznak. A mindennapi munkában sokszor jelentősen eltér a kép: az emberek nem gondolnak munkájuk végső céljaira, és nem érzik a késztetést arra, hogy azt a lehető legjobban végezzék. Kiderült, hogy a sprinttávokat gyorsan és harmonikusan teljesíti a csapat, de a bennmaradási távokon sokkal szerényebbnek tűnnek az eredmények. Mivel a vezetők gyakran nem tudnak változtatni a helyzeten, elkezdődik a külső hatások keresése. Bármilyen magyarázatot alkalmaznak – az orosz gazdaság általános állapotától, amely, mint egy óceán a cseppben, tükröződik az egyes vállalatok szervezeti jellemzőiben, egészen az orosz mentalitás sajátosságaiig, ami természetesen néha lehetővé teszi, hogy „gyorsan menj”, de csak annak köszönhető, hogy ezzel szemben hosszan és lassan „hámoznak”. Azonban bármennyire is megnyugtatónak és megbízhatónak tűnik a magyarázat, ez nem oldja meg a problémát.

A jelenség okának megértéséhez nem a deklarált, hanem valós szervezeti elveket kell figyelembe venni általában a vállalat és az informatikai részleg konkrétan.

A siker képlete

Motivációs rendszer kialakítására vagy fejlesztésére akkor gondolkoznak az emberek, ha a munkavállalók hatékonyságának növelésére, a munkaerő-erőforrások ésszerűbb felhasználására van szükség. A menedzserek gyakran így írják le a problémát: „Az emberek nagyszerűen dolgoznak, szeretik a hivatásukat – olyannyira, hogy készen állnak arra, hogy személyes idejüket áldozzák a cégnek, saját kezdeményezésükre túlórázzanak. Jó szakemberek. De általánosságban elmondható, hogy az informatikai szolgáltatás nem működik olyan hatékonyan, mint lehetne, az idő- és munkaerő-erőforrásokat irracionálisan használják fel.” A munkaerő-erőforrások nem hatékony felhasználásának érzése gyakran intuitív szinten jelentkezik, és semmilyen mutató nem támasztja alá. Ebből a helyzetből a vezetők gyakran a személyzeti motivációs rendszer megváltoztatásával látják a kiutat, ami főszabály szerint a fizetések emelését jelenti.

„Egy cég vagy divízió hatékonyságának növelése nem korlátozódik motivációs sémák létrehozására. Az emberek eredményessége nem csak a motiváción múlik, ezért azt más jelentős befolyásoló tényezőkkel együtt kell figyelembe venni. A hatékony személyzeti munkarendszer létrehozásának általunk gyakorolt ​​megközelítését gyakran alkalmazzák Nyugaton, de Oroszországban még nem terjedt el széles körben” – mondja Dmitrij Voloscsuk, az Ecopsy Consulting „Personnel Performance Management” részlegének tanácsadója.

Ebben a megközelítésben a hatékonyságot három elem származékának tekintjük:

Hatékonyság = kompetencia / szervezeti akadályok x motiváció,
ahol a kompetencia a szakmai tudás és készségek (és vezető pozíciót betöltő munkavállaló esetén a vezetői képességek is). A vezetői tulajdonságok fontos összetevői az informatikai szolgáltató munkatársainak kompetenciájának, hiszen egy olyan üzleti környezetben, amelynek jelentős része projekt alapon szerveződik, a legtöbb szakember időről időre vezetői pozíciót tölt be - projektmenedzser, a cégvezető. projektiroda stb.;

a motiváció anyagi és nem anyagi ösztönzők rendszere, amely az emberek értékein és irányelvein alapul;
A szervezeti korlátok olyan attitűdök és a szervezeti struktúra sajátosságai, amelyek megakadályozzák az embereket abban, hogy teljes odaadással a vállalat érdekében dolgozzanak. Ezek lehetnek szervetlen munkaszabályok, az alkalmazottak dolgát megnehezítő szabványok, hiányosságok a szervezeti felépítésben, szabályozások és eljárások hiánya – például a problémahelyzetekre való reagálási eljárások stb.

A képlet alapján három dimenzióban – szakmaiság, motiváció és vállalati környezet – tekinthetjük a dolgozók tevékenységét. „Ahhoz, hogy megértsük egy osztály hatékonyságának mértékét, meg kell nézni, hogy ennek a háromdimenziós koordináta-rendszernek melyik pontján van: milyen nagy a kompetencia és a motiváció, és mik a szervezeti akadályok. Csak ezek után vonhatunk le következtetést arról, hogy milyen lépéseket kell tenni a hatékonyság növelése érdekében” – mondja Dmitrij Voloscsuk.

Az informatikusok szakmai felkészültsége szakmai tesztekkel, vagy közvetlen felettesük értékelése alapján mérhető. Vezetői készségeikkel és kompetenciáikkal bonyolultabb a helyzet - az informatikusok gyakran nem vesznek részt vezetői ismeretek képzésén, és a róluk alkotott saját elképzeléseik alapján valósítják meg vezetői funkcióikat. Sőt, gyakori helyzet, amikor a legjobb informatikus kerül az IT-szolgáltatás élére, függetlenül attól, hogy rendelkezik-e vezetői hajlamokkal, képességekkel vagy sem.

A szervezeti akadályok vállalatonként eltérőek. A végtelen, bármilyen okból kötelező feljegyzések, bonyolult jóváhagyási eljárások, elavult vállalati szabványok és még sok más hátráltathatja a szervezet fejlődését. „Az emberek nehezen tudják kívülről szemlélni tevékenységeiket, és lépéseket tenni azok optimalizálása érdekében – nagyon sok aktuális működési prioritás van, és egyáltalán nincs idő a kritikus áttekintésre. Ennek eredményeként a szervezeti akadályok fontosságát gyakran alábecsülik. Eközben a tapasztalatok azt mutatják, hogy az üzleti folyamatok javításának egyszerű lépései az alkalmazottak hasznos idejének 20-30%-át szabadíthatják fel – mondja Dmitrij Voloscsuk. Ráadásul, ha valaki „majommunkát” végez, az demotiválja őt.

Elmélet és gyakorlat

Roman Zhuravlev: „Az informatikai szolgáltatások irányítási gyakorlata a vállalatoknál nem alkot semmilyen rendszert.” Az IT-irányítási rendszer minden más folyamatához hasonlóan a személyzeti menedzsmentnek is világosan meghatározott célokkal kell rendelkeznie, amelyek egyértelműen kapcsolódnak az informatikai részleg céljaihoz, megállapodás szerint. viszont a vállalat céljaival és prioritásaival. E célok eléréséhez meg kell határozni a feladatokat, a fő tevékenységeket és az eljárásokat. Mind az egyes eljárások végrehajtásáért, mind a folyamat egészéért meg kell osztani a felelősséget. Ki kell osztani a szükséges erőforrásokat, és biztosítani kell a szükséges kompetenciák rendelkezésre állását. Célszerű azonosítani és megtanulni értékelni a személyzetirányítási folyamat eredményességének mérhető mutatóit. Fontos, hogy a humánerőforrás-gazdálkodási tevékenységek magukban foglalják a tervezés, végrehajtás, értékelés és fejlesztés fázisait.

„A vállalatoknál az IT-szolgáltatások menedzselésének gyakorlata általában nem alkot semmilyen rendszert” – mondja Roman Zhuravlev, az IT Expert informatikai képzési osztályának igazgatója. - A folyamatok, még ha azonosítják is őket, hatástalanul hatnak egymásra. Az informatikai funkció céljai nincsenek meghatározva, vagy nem kapcsolódnak a vállalat céljaihoz.” A személyzeti menedzsment területén a fő tevékenységeket elmondása szerint a következőképpen végzik:

* tervezés: mennyiségi - a létszámbővítés keretén belül, általában évente. A kvótaszámítás nem alapul semmin. A képzés területén - költségvetéseken belül - egyrészt homályos elképzelések az infrastruktúra fejlesztési kilátásairól - másrészt.
* személyzet kiválasztása: a források nincsenek rendszerezve. Az illetékes osztály vállalati szintű tevékenysége nem hoz eredményt, ha az informatikai szolgáltató személyzetről van szó. A szakmailag orientált kiválasztás véletlenszerűen történik. Az informatikai osztályvezetők szakértői értékelése alapján kiválasztott alkalmazottakat „személyzethez” küldik regisztrációra és formai ellenőrzésre.
* képzés: teljes mértékben a tervezéssel összhangban, azaz véletlenszerűen. (Részletes naptári tervet nem csak készíteni, hanem megfigyelni is lehet. A „Miért vannak benne ezek a személyek és ezek a konkrét programok?” kérdés azonban a retorika kategóriájába tartozik.)
* motiváció: a projektekben részt vevő alkalmazottak anyagilag motiváltak a projekt időben történő befejezésére. Az operatív tevékenységet folytató munkavállalókat egy vállalati szintű ösztönző program (bér, prémium, szociális csomag) keretében motiválja a megtartásuk. Az informatikai vezető speciális esetekbe keveredik, például amikor egy kulcsfontosságú alkalmazott megpróbálja elhagyni a céget.

Az ismertetett gyakorlatok egyáltalán nem hasonlítanak a korszerű informatikai irányítási modellekben, így a COBIT, MOF-ban megfogalmazott ajánlásokhoz, amelyek meghatározzák a hatékony személyzeti menedzsment szükségességét, beleértve a tervezést, kiválasztást, képzést, fejlesztést, motiválást, rotációt és elbocsátást. Ennek az eltérésnek az okai Roman Zhuravlev szerint a következők:

* az irányítási folyamatok alacsony szintű érettsége a legtöbb orosz vállalatnál;
* az informatikai szolgáltatás helyzetének és céljainak bizonytalansága a vállalatnál;
* az IT szolgáltató menedzserek nem megfelelő képzése a menedzsment területén;
* az informatikai szolgáltatások sajátosságait figyelembe vevő adaptált személyzeti menedzsment technikák hiánya.

„Ilyen körülmények között a legtöbb esetben nincs gyakorlati igény a „motivációs modellek optimalizálására”. Modellek maradnak” – jegyzi meg Roman Zhuravlev.

„A legfontosabb, hogy egy adott személy motivációs rendszerét integráljuk a vállalat (vagy divízió, ha informatikai szolgáltatásról beszélünk) átfogó célkitőzési rendszerébe” – mondja Elena Sharova, a vállalatirányítási rendszerek igazgatóhelyettese. osztály az IBS-en. - Minden egyes alkalmazottnak meg kell értenie a szerepét az általános „működési mechanizmusban”, és látnia kell, hogy ő járul hozzá az általános sikerhez. A motivációs rendszernek pedig közvetlenül kapcsolódnia kell az osztály és a vállalat egészének üzleti céljainak eléréséhez.

A vállalat átfogó stratégiai céljainak meghatározása során azokat az egyes szereplők szintjére bontják le. Minden alkalmazottnak egyrészt világos célokat és objektív kritériumokat kell tartalmaznia azok elérésére, másrészt látnia kell, hogy munkája hogyan járul hozzá az általános sikerhez. Mindez létrehozza a legfontosabb pszichológiai hatást - egy nagy ügyben való részvétel érzését. Enélkül szinte lehetetlen érdekelni egy alkalmazottat.

Nagyon fontos, hogy a játékszabályokat kezdetben rögzítsék, nem csak a motiváció, hanem általában a munkaszervezés szempontjából is. Világosan meg kell határozni, hogy mik a munkavállalók felelősségi körei, hogyan dolgozunk, hogyan kommunikálunk, hogyan és ki fogja ellenőrizni a munkát, hogyan büntetjük. A munkaszabályok (és különösen a motivációs szabályok) nem lehetnek „fekete dobozok”, hanem átláthatóknak és érthetőeknek kell lenniük. Minél kevesebb szubjektivitás, annál jobb."

ihletforrások

Jelena Sharova: „Minden egyes alkalmazottnak meg kell értenie a szerepét az átfogó „működési mechanizmusban”. „Az IT-szolgáltatás hatékony irányítási és motivációs rendszerének kiépítéséhez Roman Zhuravlev hangsúlyozza, hogy fontos:

* egyértelműen fogalmazza meg a tevékenység céljait - az informatikai szolgáltatás egészét, annak egyes részlegeit és az egyes teljesítőket. Magas szintű célokban állapodjon meg a cégvezetéssel, és hívja fel a dolgozók figyelmét;
* az erősítést csak az informatikai tevékenység nyilvánvaló eredményeitől tegye függővé. A mások sikereiért járó jutalmak nem ösztönzik az embereket jobbra. A vállalati teljesítményen alapuló bónuszok és egyéb ösztönzők hozzájárulhatnak az IT-alkalmazottak lojalitásához, de nem a munka minőségének javításához;
* meghatározza a tevékenységértékelés közbenső pontjait - szemantikai vagy ideiglenes. Az év végi bónusz jobb teljesítményre ösztönöz decemberben. Az időközi értékelések eredményeinek gyorsnak és nyilvánvalónak kell lenniük. Az első negyedévi jó munkáért járó, szeptemberben kifizetett bónuszt késedelmesen visszafizetett tartozásnak tekintik;
* az irányítási és motivációs rendszert a szervezet összetettségéhez igazítani, biztosítva az értékelések egyszerűségét, igazságosságát és pontosságát. Vegye figyelembe a tevékenységek irányításának különböző módszereinek jellemzőit. Az automatizálási rendszerek adatainak felhasználása informatikai menedzsment tevékenységekhez (végzett munkák nyilvántartása, jelentések, protokollok stb.);
* Ne feledje, hogy az IT-szolgáltatásban dolgozók mások. Egy felhasználótámogató operátor, egy programozó és egy hálózati mérnök eltérő személyiségjegyekkel rendelkezik, más-más tevékenységi objektumot preferál, másképp szervezi meg munkáját... A hatékony irányítási és motivációs rendszernek pedig figyelembe kell vennie ezeket a különbségeket;
* lehetőséget biztosít a szakmai fejlődésre. Az informatikusok számára ez általában prioritást élvez a karrierrel szemben. A tanulási lehetőség biztosítja a szakmai színvonal relevanciáját, a képzettség megőrzését és javítását;
* próbáljon hatékony interakciót kialakítani a HR részleggel. Gyakran azért nem segít a CIO-nak, mert egyik fél sem érti, mik az általános kihívások, nem pedig azért, mert ezeknek a kihívásoknak nincs megoldása.

Kenyér, tudás, lelkes hangulat!

„Ha a teljes motivációs rendszert egy jéghegyhez hasonlítjuk, akkor a fizetések, prémiumok és egyéb anyagi juttatások az, ami a felszínen van, ami látható és viszonylag könnyen összehasonlítható” – mondja Nadezhda Shalashilina, a Lanit cégcsoport HR igazgatója. "De a nem anyagi motiváció a jéghegy víz alatti része, amely sokkal nagyobb és mélyebb, és nem lehet azonnal látni, bár ez teszi ki a blokk nagy részét."

A legtöbb ember számára azonban a fő motiváló tényező az anyagi motiváció. De ezt a tényezőt Elena Sharova szerint finoman és hozzáértően kell megdolgozni: „A pénzügyi kompenzáció nem csupán egy személy képesítésének megvásárlása, hanem motiválnia kell őt meghatározott célok elérésére, és ösztönöznie kell a növekedésre. A gyakran előforduló „rituális” fizetésemelés egy bizonyos százalékos évről évre semmilyen módon nem motiválja az embereket a sikerre. A munkavállalók ezt tényként érzékelik, és nem látják az összefüggést a fizetésemelés és képzettségük növekedése között. A rátermettebb dolgozók pedig nem motiváltak a gyors szakmai fejlődésre, mert nem látják, hogyan függ a keresetük a munkájuk minőségétől. Így a munkavállaló képességeinek objektív (pénzben kifejezett) értékelését kell kialakítani, figyelembe véve a munkavállaló hozzájárulását a projekt céljainak eléréséhez (ha projektmenedzsmentről beszélünk) és szakmai fejlődésének lehetőségeit.”

Az anyagi motiváció egyik hatékony mechanizmusa a személyzeti tanúsítás. A tanúsítási folyamat során megbeszélik a munkavállalóval a szakmai és karrier növekedéssel kapcsolatos évre vonatkozó célokat. A bizonyítvány nemcsak a felelősségét rögzíti, hanem egy fejlesztési tervet is – milyen új szerepkörben próbálja ki magát, milyen készségeket, kompetenciákat kell fejlesztenie, hogy új szintre lépjen. Munkavégzés céljából évre lefektetik bizonyos készségek fejlesztésének alapjait. A képzettség növekedését, a készségek és kompetenciák fejlesztését a kompenzáció változása követi.

A motivációs sémák felépítésének második eszköze a célok általi motiváció. „A céloknak világosaknak kell lenniük, és egyértelmű mutatókat kell meghatározni a megvalósításukhoz, hogy ne legyenek eltérések” – hangsúlyozza Elena Sharova. - Az alapelv az, hogy a jobb eredmény nagyobb jutalmat garantál. Mindig van bónuszalap. Csak értelmet kell adni azoknak a bónuszoknak, amelyeket a különböző cégeknél hagyományosan évente, negyedévente vagy havonta bocsátanak ki, konkrét célok eléréséhez kell kötnünk. Ez a mechanizmus nem lehet „fekete doboz”, hanem érthetőnek és objektívnek kell lennie.

„Tekintettel a monetáris tényező vitathatatlan fontosságára, véleményem szerint a nem anyagi motiváció a legmegbízhatóbb módja a magasan képzett szakemberek megtartásának, különösen munkaerőhiány és gyors fizetésnövekedés esetén” – mondja Nadezhda Shalashilina. "És mindez azért, mert a nem anyagi motiváció az, ami az embereknek közös értékeket és célokat, munkájuk iránti szenvedélyt, fejlődési és önmegvalósítási lehetőséget, elismerést és valódi örömet ad a munkából."

Az IT-iparban általánosan elfogadott nézet, hogy a nem pénzügyi motiváció fő tényezője a szakmai és a karrier növekedés. Ezért meg kell tervezni, hogy a következő két-három évben miként fejlődik a munkavállaló szakmailag és karrierben egyaránt, mondja Elena Sharova. „Itt jön újra a hitelesítő eszköz” – folytatja. - A tanúsítás során (amennyiben a cégnek van már meglévő és nem formális eljárása) alakulnak ki a munkavállaló személyes fejlődésének céljai és összhangba kerülnek a vállalat általános céljaival.

A vállalat stratégiai céljai és az egyes alkalmazottak céljai közötti összhang biztosítása érdekében az IBS azt az elvet alkalmazta, hogy a tanúsítást „fentről lefelé” kell lefolytatni – először a vezetést, majd lefelé a munkalétrán. Ennek köszönhetően az általános felső szintű célok az egyes alkalmazottak számára konkrét célokra bomlanak le. A munkacéloknak megfelelően a munkavállaló fejlesztési célokat kap – mit kell megtanulnia, mit kell elsajátítania. Sőt, a munkatársak fejlődési lehetőségeinek bemutatása érdekében a minősítésnél mindig valamivel ambiciózusabb célokat tűzünk ki a képesítések által megköveteltnél. Ez serkenti és motiválja a fejlődésre, önbizalmat ad abban, hogy sok kilátása van, és lehetősége van arra, hogy folyamatosan új dolgokat tanuljon.”

A nem anyagi motiváció egyéb fontos tényezői között kiemelhető a vezető személyiségének fontossága. „Nyilvánvalóan sokat jelent a vezető és az általa teremtett légkör a csapatban – a cég küldetése a vezetőn keresztül közvetítődik, szíveket kell lángra lobbantania. De ennek ellenére a szervezeti felépítésnek, különösen, ha ipari léptékről beszélünk, nem a vezető személyiségén kell nyugodnia, hanem mindenekelőtt valamilyen kultúrán, szabályozáson, interakciós szabályokon és fejlesztési terveken” – mondja Elena Sharova. .

Az Ecopsy Consulting „Mi tartja elsõsorban a tehetséges munkatársakat egy cégben?” témában végzett felmérése szerint a válaszadók 44,78%-a azt válaszolta, hogy ami tovább tartja õket, az az állandó szakmai kihívás, az érdekes problémák megoldásának lehetõsége, és a második helyen áll. (17,91%) kiderült, hogy a közvetlen felettes személye. A magas jövedelmi szint nem emelkedett a harmadik lépcsőfok fölé (16,42%). "Az emberek emberek. Az anyagi összetevő fontos, de a feltételek sokkal fontosabbak - szakmai és személyes. Senki sem áll készen arra, hogy olyan emberekkel dolgozzon, akik kellemetlenek számára, és vizet öntsenek üresből az üresbe” – összegzi Dmitrij Voloscsuk. - A nem anyagi motiváció témáját továbbra is gyengén fejlesztik az orosz cégek, nagyrészt annak köszönhető, hogy az anyagi motivációban rejlő lehetőségeket nem használták ki. A szakemberekért folyó verseny nagyrészt ennek az erőforrásnak köszönhető. Ám mivel már most olyan helyzetben vagyunk, hogy a jelöltek alkotják a piacot, és a kereslet is jóval nagyobb rájuk, mint a kínálat, a következő években a nem anyagi motiváció kérdése akut lesz. Amikor a bérek elérik a plafont, más forrásokat kezdenek keresni. És itt az orosz piac a nyugati utat követi: nagy valószínűséggel ez lesz a motiváció, ami költséges a cég számára, de immateriális juttatások formájában adják a munkavállalóknak: szociális csomag, ingyenes oktatási és kikapcsolódási lehetőségek, fizetés számos családi igény kielégítésére – életbiztosítás, gyermekek oktatásának kifizetése stb. Ezek a gyakorlatok jól kidolgozottak nyugaton, és hamarosan aktívan bevezetik az orosz vállalatoknál is.”

Hogyan tegyük nyilvánvalóvá a titkot

A motivációs rendszer kialakítása minden cégnél egyedi, számos belső és külső tényezőtől függ. „A motivációs rendszer kialakításakor mindenekelőtt az emberek belső attitűdjeit kell kideríteni, és azt, hogy az alkalmazottak saját céljai hogyan kapcsolódnak a vállalat céljaihoz” – hangsúlyozza Dmitrij Voloscsuk, az Ecopsy Consulting tanácsadója. - Abban a pillanatban, amikor az operatív tevékenység motivációs rendszere kialakul, nagyon fontos megérteni egyrészt, hogy a vállalat mit vár el a munkavállalóktól, mire kész motiválni őket, másrészt mit az emberek elvárják a cégtől.

Ha a rendszer egy dolgot motivál, de az emberek mást várnak el a cégtől, akkor a motivációs rendszer nem fog működni, mert ezeknek a konkrét embereknek nem megfelelő. És éppen ellenkezőleg, a motivációs rendszereknek meg kell felelniük a vállalat munkatársaival szemben támasztott elvárásainak. Ha egy cég csapatmunkát vár el egy részlegtől, de a motivációs rendszer az egyéni tulajdonságok megnyilvánulásának ösztönzésére irányul, anélkül, hogy figyelembe vennénk, hogy az ember hogyan vesz részt a kollektív munkában és dolgozik a közös eredményért, akkor nem alakul ki összetartó csapat.”

Az emberek belső attitűdjeit nehéz azonosítani. Társadalmi, csoportos és egyéni preferenciákból, célokból és hagyományokból épülnek fel. A belső indítékok sokfélesége ellenére azonban az informatikusokban rejlő jellemző tulajdonságok azonosíthatók.

Élet projektről projektre

Nadezhda Shalashilina: „A megfoghatatlan motiváció a jéghegy víz alatti része.” Az alkalmazottak kiválasztásakor a vezetők szimpatizálnak a hasonló gondolkodású emberekkel. Ennek eredményeként idővel a csapat azonos gondolkodású emberekből áll. A nyilvánvaló előnyök mellett ennek a megközelítésnek vannak hátrányai is.

Manapság a cégek és részlegeik vezetői az esetek túlnyomó többségében állandó szakmai és karrier-növekedésre törekvő emberek, és az IT szektort, mint már említettük, az jellemzi, hogy a szakmai fejlődés prioritást élvez. A szakmai fejlődés minden egymást követő lépése általában összefügg a projektben való részvétellel. Ennek megfelelően sok informatikus fejlesztette ki a tervezési gondolkodást. Amikor vezetőkké válnak, hasonló üzleti tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottakat választanak ki. Ha az informatikai részleg munkája ilyen helyzetben projekt alapon szerveződik, az nagyon hatékony lesz, különösen egy dinamikusan fejlődő cégnél. Ám ha az alkalmazottak jelenlegi operatív tevékenységét nem jelölik ki világos időintervallumok és világosan meghatározott célok, akkor ezen a „síkságon” az emberek gyorsan kezdik elveszíteni az életkedvüket, és hamarosan új Everesteket keresnek. „Az ilyen alkalmazottak napi tevékenysége mini-projektek formájában is megszervezhető, világos célokkal és világos rendszerrel az eredmények értékelésére” – mondja Dmitrij Voloscsuk. "A motivációt úgy kell felépíteni, hogy az emberek világos irányvonalakat lássanak, és rájöjjenek, mit jelent számukra a céljaik elérése vagy elmulasztása."

A tervezési gondolkodás újabb veszélyt rejt magában. A projektmunkához szokott emberek szükségesnek tartják, hogy minél több projekt megvalósításába bekapcsolódjanak, függetlenül azok megvalósulásának valós lehetőségétől. A szakmai kudarc fő mutatójának a projektelhagyást tartják. Ezért az IT részleg számos, egyidejűleg megvalósuló belső projektben is részt vehet, amelyek célja a különböző üzleti folyamatok automatizálása vagy a meglévő rendszerek fejlesztése. Ugyanakkor a munka teljes mennyisége jelentősen meghaladja a rendelkezésre álló erőforrások lehetőségeit. Ennek megfelelően több tucat projekt maradhat befejezetlen évekig. „A jelentős különbség a belső IT-részleg és a piacon projekteket megvalósító független vállalat között az, hogy a belső osztály nem értékeli saját jövedelmezőségét” – jegyzi meg Dmitrij Voloscsuk. – Ez a helyzet a legtöbb nagyvállalat informatikai szolgáltatásában. Természetesen a menedzsernek a rendelkezésére álló erőforrások alapján ki kellene szűrnie a belső ügyfelek javaslatait. De általában őt magát is a projektgondolkodás jellemzi, és hasonló gondolkodású emberekből álló csapatot alkotott. A kör bezárul.

Ilyen helyzetben javasoljuk az értékorientáció megváltoztatását - nem a megvalósuló projektek száma, hanem a sikeresen megvalósított projektek száma lesz a lényeg. Ez automatikusan maga után vonja a vevői javaslatok szűrőjének létrehozását – csak azok a projektek kerülnek elfogadásra, amelyekben a funkcionális részlegek valóban érdeklődnek. Ugyanakkor a nyilvánvalóan kilátástalan projekteket meg kell szüntetni, hogy az erőforrások ne menjenek kárba.”

Játékos edző szindróma

A „játszó edző” problémája nagyon jellemző az informatikai szolgáltatásokra. Az IT szolgáltató munkatársai kiváló szakemberek, magas szintű tudással és nagy tapasztalattal. Kezdő programozókból és rendszergazdákból magas szintű szakemberekké váltak, alaposan ismerik a témakört, és minden szinten jól értik a beosztottjaik tevékenységét. Jelenlegi munkájuk azonban inkább a menedzsment területére, mintsem egy konkrét tárgykörre terjed ki. Ezeknek a szakembereknek a fő feladata a feladatok meghatározása és végrehajtásuk nyomon követése. A témakör ismerete és a vezetői készségek hiánya azonban oda vezet, hogy hajlamosak minden, a munkavállalók körében felmerülő problémát túl alaposan elemezni, vagy maguk vállalják a hiányosságok kijavítását. Nem vezetőként, hanem mérnökként reagálnak minden segítségkérésre vagy a megbízások végrehajtásának ellenőrzése során. „Ez nagyon gyakori probléma az informatikában” – jegyzi meg Dmitrij Voloscsuk. - Az osztály azért működik eredménytelenül, mert a magasabb hivatali és képzettségi szintű munkatársak idejüket és energiájukat a beosztottjaik problémáinak megoldására fordítják. Nagyon szeretik a munkájukat, és képtelenek megtagadni a témakörben felmerülő érdekes problémákat, mert a vezetői feladatok nem ragadják meg őket annyira. Ilyen helyzetben nagyon fontos a motivációs sémában prioritásrendszer felépítése. Ha az alkalmazottakat az üzleti eredmények motiválják, akkor a probléma egészét oldják meg, anélkül, hogy apró részletekbe mennének.”

A nyilvános magasabb, mint a személyes

Dmitrij Voloscsuk: „A motivációt úgy kell felépíteni, hogy az emberek világos irányvonalakat lássanak.” Egy másik gyakori hiba a motivációs rendszer kialakításában, amikor a rendszer csak az egyéni munkára motiválja az embereket, és minden mutató az egyes alkalmazottak személyes hatékonyságát tükrözi. Ilyen helyzetben az alkalmazottakból hiányzik a csapat érzése, a kollektív kölcsönös segítségnyújtás és a kényelmes munkavégzés támogatása. Ráadásul egy olyan csapatban, ahol mindenki „sztárnak” érzi magát, a csapathatás nem jön létre. Az emberek, miután elrontották a dolgokat, öntudatlanul próbálnak lobbizni a területük prioritásaiért, ami lassítja a közös ügyet. Hiányzik a szinergikus hatás a csapat munkájából.

„Meg kell alkotni az egység kollektív munkájának mutatóit – tanácsolja Dmitrij Voloscsuk –, és meg kell erősíteni e mutatók elérését bónuszrendszerrel. Ebben az esetben a bónuszok felaprózódnak: egy részét általános mutatók, egy részét pedig egyedi mutatók alapján adják ki. Ebben a motivációs módszerben nincs semmi forradalmi – például pontosan így szervezték meg a bónuszrendszert az ipari vállalkozásoknál még a szovjet időkben. Ám az informatikai szolgáltató vezetőinek szinte fel sem merül, hogy ezt a tapasztalatot az alárendelt részlegük munkájában alkalmazzák. Talán első pillantásra abszurdnak tűnik az az elképzelés, hogy egy anyagi értékeket termelő személy munkáját hasonlítsuk össze egy szellemi értékeket létrehozó személy munkájával. De ha jobban megnézed, sok hasonlóságot találsz munkájuk szervezésének folyamatában és céljaikban. Csak egy olyan motivációs rendszert kell felépíteni, amely szigorúan összhangban van az alkalmazottak elvárásaival.”

CIO megjegyzés

Mint minden tevékenységi terület, az informatika területe is életciklusának különböző szakaszain megy keresztül. Eleinte az alkotók új területre érkeznek, de idővel fejlődnek a technológiák, és a kézművesek széles rétege alakul ki. Megjelenik egy világos eljárás, a problémák megoldására kialakított algoritmusok és sablonok halmaza. Ez szükséges és elkerülhetetlen. Mivel az informatikai terület meglehetősen fiatal, a kreativitás viszonylag nemrégiben mesterséggé vált. Ezért ma tipikus helyzet az, amikor a legmagasabb szakmai szintet elért informatikus elveszti érdeklődését egy olyan téma iránt, amely már nem ad lehetőséget az egyre bonyolultabb problémák megoldására. Felmerül a szentségi kérdés: mit tegyünk? „Két lehetőség van: vagy háttérbe szorítjuk a szakmai prioritásokat, és élvezzük az életet, vagy új felhasználási lehetőségeket keresünk a szakmai tevékenységekben” – mondja Dmitrij Voloscsuk. - Ha az első lehetőség elfogadhatatlan, akkor az informatikai igazgató számára a probléma megoldását a szerepváltás, a vezetői tevékenységbe való belépés jelentheti. Sőt, az informatikai környezetet úgy alakították ki, hogy az ember nagyon magas karrierszintet érhessen el, miközben szakértő marad.

Napjainkban a cégeknek komoly igényük van az IT-szolgáltatások hatékonyságának növelésére, kezelhetőségük növelésére. Az IT-szolgáltatások nagy költségvetéssel, nagy kilátásokkal és nagy kockázatokkal járnak, ha rosszul kezelik őket. A helyzet kritikus ponthoz érkezett, amikor az IT-szolgáltatásmenedzsment minőségileg új szintjére van szükség. A vállalatok már megkezdték annak lehetővé tételét, hogy az informatikai vezetők részt vegyenek az üzletvezetésben és a stratégiai tervezésben. Ennek megfelelően nemcsak a szakemberekre lesz kereslet, hanem a vezetői hajlamokkal és tudással rendelkező szakemberekre. Azok, akik tudják, hogyan kombinálják ezt a két szerepet – szakértői és menedzserként – már versenyképesek és érdekesek a piac számára.”

Helló! Ebben a cikkben a személyes hatékonyságról fogunk beszélni.

Ma megtanulod:

• Mi a személyes hatékonyság;
• Mit érint?
• Hogyan legyünk igazán hatékonyak.

Mi a személyes hatékonyság

Kezdjük az elméleti résszel. A személyes hatékonyság fogalma az átlagember számára érthető, de kissé homályos. Az egyértelmű definíció hiánya miatt problémák merülnek fel a módszertanban, és általában az alkalmazási területen. Próbáljuk meg meghatározni egy személy személyes hatékonyságát.

Személyes hatékonyság – a személy képessége bizonyos feladatok minél gyorsabb és leghatékonyabb elvégzésére.

E meghatározás alapján már azonosíthatóak azok a fő problémák, amelyekkel az ember szembesül bizonyos mindennapi feladatok elvégzése során:

• Figyelem váltása;
• Nem működik teljes kapacitással.

Vagyis azt mondhatjuk, hogy a személyes hatékonyság egyértelmű koncentrációt jelent egy bizonyos feladat maximális szintű elvégzésére. Manapság a pszichológusok egyre inkább előtérbe helyezik a személyes hatékonyság kérdéseit. Egy információval teli világban elég nehéz nem belefulladni egy ilyen áramlásba, és kiszűrni azt, amire szükséged van.

Miért fontos a személyes hatékonyság értékelése és javítása?

Egy adott személy eredményessége nemcsak egy bizonyos munkahelyi vagy iskolai feladat elvégzését befolyásolhatja, hanem bizonyos emberi célok általános elérését is.

A személyes hatékonyság alapján nem csak azt tudjuk megítélni, hogy milyen gyorsan teljesíti a munkáltatója által rábízott feladatot, hanem azt is, hogy milyen gyorsan tud feljutni a karrierlétrán, új információkat fogadni és felhasználni, céljait elérni.

A személyes hatékonyság egy fontos paraméterért – a teljesítményért – felelős. A csekély hatékonyságú személy a végtelenségig lemarad, míg a sikeresebbek a képességeiket használják fel feladataik elvégzésére. Ahhoz, hogy jobban megértsük a személyes hatékonyság használatának értelmét, fel kell vetnünk a tehetség és a lehetőségeid felhasználásának témáját.

Köztudott tény, hogy a siker kemény munkából és tehetségből áll. Ráadásul az emberek különböző arányokat állítanak fel, 10% tehetségtől és 90% munkaerőtől 50/50-ig.

A személyes hatékonyság a tehetsége felhasználásával végzett munka analógja. Vagyis az erőforrásait arra használja fel, hogy a lehető legkevesebb erőfeszítéssel minél gyorsabban elérje célját.

Ez nem jelenti azt, hogy a feladatot rosszul hajtják végre, ellenkezőleg, minél hatékonyabb az ember, annál hatékonyabban fogja rövid időn belül elvégezni a munkát.

Ennek megfelelően a személyes hatékonyság növelése elkerülhetetlenül oda vezet, hogy az ember sokkal kevesebb időt tölt a mindennapi tevékenységekkel.

Példa: A munkavállalót azzal a feladattal bízzák meg, hogy elemezze a versenytársakat vállalata iparágában. E jelentés alapján el kell végeznie az elemzést, fel kell mérnie a vállalat fejlődési kilátásait, és általánosságban meg kell mondania a piacra lépés célszerűségét. Egy alkalmazott 1 héttől 1 hónapig megbirkózik ezzel a feladattal. És minél nagyobb a hatékonysága, annál rövidebb időbe telik a feladat elvégzése.

Inkább a feladatok időzítéséről, mint minőségéről beszélünk, elsősorban a modern realitások alapján. A jelenlegi munka problémája az, hogy nem szinten birkózik meg a feladattal – ezzel szinte soha nincs probléma. A fő probléma az.

Mindenki észrevette ezt a jelenséget: a munkahelyen az első 20-30 percben égő szemekkel kezdi el végrehajtani a rábízott feladatokat. Ezután a hatékonyság csökken, a szemek nem égnek, és ami 5 percig tartott, az fokozatosan 10, 15 és 20 percet vesz igénybe.

Ha ilyenkor kívülről nézed magad, végtelen zavaró tényezőket, gyengülő koncentrációt, egyik feladatról a másikra való átállást és egyéb, valóban hatástalan dolgokat vehetsz észre. És ez a jelenség mindenhol megfigyelhető, nemcsak a munkahelyen, hanem az iskolában is, vezénylés, edzés, olvasás stb.

Ahhoz, hogy csökkentse egy feladat elvégzéséhez szükséges időt, és ezáltal növelje termelékenységét, a személyes hatékonyságot kell edzeni.

Kinek ajánlott először a személyes hatékonyság növelése?

Abszolút mindenkinek szüksége van a személyes hatékonyság képzésére, de egyes szakmák speciális megközelítést igényelnek. Találjuk ki, kinek kell elsősorban magáról gondoskodnia.

Szabadúszók. Kezdjük velük. Ez a munkavállalók speciális kategóriája, akik különféle feladatokat látnak el. Ez lehet programkészítés, tervezés, könyvelés stb.

Az emberek ezen kategóriája a leginkább fogékony az információs támadásokra az információkkal való folyamatos érintkezés miatt. Ha az irodai munkahelyen a közösségi hálózatok, a híroldalak és az idő elrablásának és a munkáról való elterelésének egyéb módjai le vannak tiltva vagy megfigyelés alatt állnak, akkor az otthoni munkavégzés során nincsenek ilyen korlátozások.

Egy átlagos szabadúszó gyakran több mint egy órát tölt egy olyan feladat elvégzésére, amely maximum 15 percet vesz igénybe. A munkával való gyorsabb megbirkózás, a bevételek, az ügyfelek számának növelése és egyúttal érdekesebb dolgokra való felszabadítás érdekében a szabadúszóknak folyamatosan javítaniuk kell személyes hatékonyságukat.

üzletemberek. Ebbe a kategóriába mindenki beletartozik, akinek bármiféle pénze van, valamint a nagyvállalatok igazgatói és felsővezetői. A modern gazdaság valóságában az üzletembereknek és a felső vezetésnek nagyon korlátozott idejük van a fontos problémák megoldására.

Ráadásul több felelősségük van, mint a hétköznapi alkalmazottaknak. Ahhoz, hogy mindenre jusson időt, és maradjon még néhány óra a munkán kívüli életre, fejlesztenie kell személyes hatékonyságát.

Diákok. Ebbe a kategóriába sorolható bárki, aki tanul valamit. Függetlenül attól, hogy iskolai vagy két hónapos számviteli tanfolyamról van szó, ezeknek az embereknek az elsődleges feladata a tanulmányi potenciál teljes kihasználása.

A maximális mennyiségű hasznos információ megszerzése, a felesleges szeméttől való kiszűrése, saját célra történő felhasználásra alkalmassá tétele a személyes hatékonyság által befolyásolt feladat.

Amikor kialakul a személyes hatékonyság

Az ember személyes hatékonysága szubjektív tényező. Óvodás korban kezd kialakulni, csúcspontja 19-25 éves korban következik be, amikor az emberek még csak most kezdenek dolgozni, felhasználva mindazt, amit az oktatás során kaptak.

De az egész alapot az iskolában szerzik meg, amikor a tanulók ugyanaz a multitasking megnyilvánulnak: meg kell csinálni a házi feladatot, azt kell csinálni, amit szeretnek, böngészni a közösségi oldalakon, lógni a barátokkal, elvégezni a szüleik ház körüli feladatait, és hamar. Ebben az időszakban határozzák meg a prioritásokat.

De ez nem jelenti azt, hogy a személyes hatékonyság növelése egy későbbi életkorban lehetetlen. 23-25 ​​év elteltével az emberek elgondolkodnak azon, hogyan növelhetik hatékonyságukat, hogy időt szánjanak a családjukra és hagyjanak egy kicsit a hobbijaikra.

Éppen ezért a lehető legkorábban javítani kell a saját hatékonyságunkat, de még későbbi életkorban sem lehet azt mondani, hogy az ember nem lesz képes megváltoztatni önmagát, és elkezd hatékonyabb lenni.

A személyes hatékonyság alapja három tényezőből áll:

• Célokat kitüzni;
• Készlet felhasználás;
• Szocializáció.

Célokat kitüzni mindhárom közül a legfontosabb tényező. A hatékony munka érdekében meg kell értened, miért csinálod. A jól kitűzött cél az eredmény alapja. Ugyanakkor fontos a köztes célok kitűzése. Egy cél legrövidebb időtartama 1 nap.

Készlet felhasználás. A személyes hatékonyság és a gazdaság összehasonlítása remekül illik ide. A közgazdaságtan a korlátozott mennyiségű erőforrás felhasználásának tudománya a szükségletek kielégítésére. Ha egy emberrel analógiát vonunk, akkor mindenkinek megvan a maga erőforráskészlete, amelyet fel kell használnia céljainak eléréséhez.

Szocializáció. Szintén nagyon fontos tényező. Felelős a társadalmi kommunikációért és a célok megvalósításáért. Az ember minden nap elkerülhetetlenül találkozik másokkal, és ezek is befolyásolják céljainak megvalósulását, akárcsak ő maga.

A célok eléréséhez szükséges készségek képzése érdekében meg kell tanulnod kapcsolatokat építeni az emberekkel, és meg kell győződni arról, hogy ilyen vagy olyan módon segítik a célok elérését.

Annak a személynek, aki fejleszteni kívánja személyes hatékonyságát, a következő három irányba kell haladnia:

• Tanuld meg helyesen kitűzni a céljaidat;
• Próbáld meg bölcsebben felhasználni az erőforrásaidat ezek eléréséhez;
• Lépjen kapcsolatba az emberekkel, hogy megvalósítsa terveit.

Módszerek a személyes hatékonyság növelésére

Nagyon sok módszer létezik a személyes hatékonyság növelésére, de mindegyik ugyanazt mondja. Összegyűjtöttük neked a 10 legnépszerűbb módszert a személyes hatékonyság növelésére, amelyeknek legalább a felét több hónapon keresztül követve garantáltan észreveszed a teljesítményed növekedését.

Tervezés

A hatékonyság növelésének egyik legfontosabb módja a nap okos megtervezése. Ez az egyik fő készség, amely növelheti teljesítményét a nap folyamán.

Abraham Lincoln igazán zseniális ember volt, aki a legambiciózusabb célokat is csak személyes eredményessége révén tudta elérni. Szinte mindig maximálisan dolgozott, és ez megkülönböztette mindenkitől, aki útjában állt céljai elérésében.

A célnak megfelelő munka az elsődleges terület, amelyen először dolgoznia kell. A legjobb, ha sima papírra írja fel céljait – így kézzelfoghatóbbá válik. A legjobb, ha viszel magaddal egy célnaplót, és rendszeresen megnézed.

De az aznapi tervek csak a jéghegy csúcsát jelentik. A célokat is hosszabb időszakokra kell kitűzni. Ezenkívül az embernek egy célnak kell lennie - egy küldetésnek, amelyhez igazodnia kell. Ez általában egy nagy és ambiciózus cél, amelynek elérése szinte egy életbe telhet.

Ugyanakkor egy kompetens küldetés felállítása az első lépés a hatékonysághoz.

Célszerű egy papírlapot is magával vinni, amelyen a fő céljai és küldetése szerepel. Segít megválaszolni a következő kérdést: „Miért csinálom ezt jelenleg”, és további motivációt ad a munkához.

Fontossági sorrend

A prioritások meghatározása egy fontos készség, amelyet el kell sajátítani, amint megtanulja kitűzni a céljait. Prioritás meghatározása – döntse el, melyik feladatot kell először befejezni, és melyik feladatot kell befejezni utána. Az ilyen sorrend elrendezése lehetővé teszi a legfontosabb feladatok megoldását a nap elején maximális erőforrások felhasználásával, kevesebb erőfeszítést hagyva a lényegteleneknek.

Mark Twain azt mondta: „Ha a nap elején megeszel egy békát, a nap többi része csodálatosnak ígérkezik. Hiszen a legnehezebb dolgokat már megtetted."

Vagyis egy nagy és összetett feladatot kell egyszerre végrehajtania, anélkül, hogy hosszabb ideig halogatná. Ezek után minden más már nem tűnik olyan nehéznek, és mindent megtesz minden erőfeszítés nélkül.

A pszichológusok is hasonló állásponton vannak. Egy nehéz feladat elvégzése után az ember az endorfinok - az örömhormon - túlfeszültségét tapasztalja, és ennek eredményeként megnövekszik a belső erőforrás-ellátás. Vagyis egy nehéz feladat után boldogan vállalsz valami kevésbé nehéz feladatot. Ugyanakkor a legélvezetesebb feladatot a végére kell hagyni. Az erre való törekvés a teljesítményedet is növeli.

A rangsorolás lehetővé teszi a legnagyobb és leggonoszabb békát, majd a valamivel kisebb békát és így tovább.

A figyelem koncentrálása

Az egyik legösszetettebb módszer, amely lehetővé teszi a személyes hatékonyság maximális felgyorsítását.

Koncentráció – az a képesség, hogy valami konkrétra összpontosítsunk. Vagyis egy feladat elvégzésekor nem vonják el a figyelmedet a külső dolgok, teljesen a munkának szenteled magad, és sokkal gyorsabban teljesíted.

A koncentráció problémája ma az egyik legsürgetőbb kérdés, amelyet a pszichológusok fontosnak tulajdonítanak.

Néhány statisztika:

• Átlagosan 7 perc az idő, amíg egy gyerek egy dologra koncentrál. Felnőtteknél ez a szám 40 percre nőhet.
• 40 percnyi azonos típusú munka után, bármennyire is kreatív, a koncentráció elvesztése és a teljesítmény csökkenése következik be. Ez negatív hatással van a személyes hatékonyságra.

Manapság többféle módszer létezik a koncentráció javítására, de az elv ugyanaz: időnként szünetet kell tartania, és ugyanazt a tevékenységet hosszú időn keresztül váltani kell a tevékenységi körön. A koncentráció fenntartásának egyik legrégebbi, de leghatékonyabb módja a Pomodoro módszer.

A módszer lényege, hogy 25 percig egyfajta tevékenységet kell végezni, majd 5 perc pihenőt kell tartani. Miután ezt a Pomodoro ciklust 4 alkalommal elvégezte, meg kell változtatnia a tevékenységet, még akkor is, ha a munka még nem fejeződött be. És 1-2 ciklus után térjen vissza hozzá és fejezze be a munkát.

Számos más módszer is létezik, amelyekről online tanulhatsz.

Fokozatosan feladni a kütyüket a munkahelyen

Ez az előző bekezdésből következik. A mobiltelefonok és a tabletták negatívan befolyásolják a koncentrációt. Arra kényszerítik az embert, hogy folyamatosan elvonja a figyelmét a szükségtelen információktól. A munkahelyi kütyüket csak kommunikációra szabad használni.

A közösségi hálózatokon eltöltött idő korlátozása

A közösségi hálózatok ideális eszközök a személyes hatékonyság csökkentésére. Rengeteg időt vesznek igénybe anélkül, hogy bármit is hoznának cserébe. A személyes és munkaidejének megfelelő kihasználása érdekében a lehető legnagyobb mértékben korlátoznia kell magát a közösségi hálózatok tekintetében.

Töltsön a lehető legkevesebb időt a VKontakte vagy az Odnoklassniki webhelyen, és észre fogja venni, hogy sokkal több lehetősége van arra, hogy azt csinálja, amit igazán szeret.

Jó közérzetének figyelése

A rossz egészségi állapot az egyik oka annak, hogy az ember nem tudja maximálisan kihasználni a lehetőségeit. Betegség alatt az ember gyakorlatilag használhatatlan lesz a munkahelyén, hiszen nem tudja olyan gyorsan és hatékonyan elvégezni a mindennapi feladatokat, mint korábban.

Emlékeztetni kell tehát arra, hogy néha sokkal jobb 1-2 napot tölteni a gyógyulásra, mint 1-2 hétig betegen dolgozni, ezzel csökkentve a hatékonyságot.

Az sem árt, ha munkakezdés előtt jól lazítasz. A forró fürdő remek lehetőség lehet erre. A keleti művészetek szerelmesei számára a meditáció igazi megváltás lehet. Ezalatt az emberi test felgyorsult ütemben pihen, és szó szerint 20 perc meditáció után igazi erőlöketet fog érezni.

Belépés a folyamatállapotba

Az áramlás az ember meglehetősen érdekes pszichológiai állapotának neve, amelyet a csúcsteljesítmény jellemez. Ilyen állapotban az ember képes a maximumot nyújtani, vagy akár túl is lépni saját határain.

Az áramlásba való belépéshez használhat belső vagy külső stimulánsokat. A belső stimulánsok közé tartozik minden, ami egy személy személyes motivációjával kapcsolatos. A külső stimulánsok közé tartozik minden, ami így vagy úgy megnyugtathatja az embert és ráhangolódhat a kívánt hangulatra.

Erre alkalmas:

• Megfelelő helyiségek;
• Forró fürdő;
• Elmélkedés.

A belső stimulánsokkal a dolgok egy kicsit bonyolultabbak. Mindegyik személy számára egyediek, de egy dologban hasonlóak - pozitív érzelmeket okoznak, ami lehetővé teszi, hogy hosszú ideig egy dologra összpontosítson. A belső motivációhoz is kapcsolódnak. Csak ismerje meg motivációs karjait, és könnyen befolyásolhatja magát, és beléphet a flow állapotába.

Tudja, hogyan kell pihenni

Ez az egyik legfontosabb képesség, amelyet a legtöbb ember elveszített. Ahogy mondani szokták, a legtöbb szótárban a pihenés a tevékenység változása. Ezért nem tud lazítani egyszerűen a kanapén fekve. Valami mást kell csinálnod, ami más izmaidat és képességeidet használja.

A tevékenység típusának megváltoztatását rövid időn belül meg kell tanulnia. Ha kézzel dolgozik, sakkozik, pókerez, kényszeríti gondolkodásra az agyát. Ha a munkája szellemi munkát foglal magában, akkor minden pontosan az ellenkezője történik - pihennie kell, fizikailag megterhelve a testet, anélkül, hogy sok időt adna a gondolkodásra.

Elterjedt tévhit, hogy a sokat számítógépen dolgozó emberek a közösségi oldalakon böngészve lazíthatnak. De ez messze nem igaz. A számítógépnél eltöltött idő negatívan hat a szemizmokra, valamint az agyra, amely hatalmas információáramlást kénytelen megszűrni.

Hagyd abba a túlmunkát

Ez a pont az egészségre vonatkozik, de külön kiemelendő. Mindenkinek világosan meg kell értenie a határát - az elvégzett munka mennyiségét, amely után károsítja a testét.

Tudjuk, hogy az emberi test képességei meglehetősen nagyok, és nem ritka, hogy az ember túllépi a saját határait, különösen, ha sürgős és fontos munkáról van szó. De az ilyen esetek következményei nem pozitívak.

A túlórák kompetens elutasításához csak kísérleti úton kell kiderítenie az újraelosztást - azt az állapotot, amikor már semmi sem megy, a munka 2-3-szor lassabban megy, és a fizikai fáradtság egyszerűen kibillent az egyensúlyából. És legközelebb, ha eléri a hasonló mennyiségű munkát, le kell lassítania, és pihenés után egy kicsit félre kell tennie.

Tanuljon meg hatáskört delegálni

Ez nagyobb mértékben vonatkozik a vezető beosztású alkalmazottakra. A legtöbb főnök, különösen az old-school főnökök, megpróbálja egyedül elvégezni a cég munkájának nagy részét. És ez rossz. Hiszen a vállalatnál elfoglalt vezetőből munkás lesz, de a döntést hozó munkásból nem lesz vezető.

Ezért jobb, ha egy világos hierarchikus struktúrát hozunk létre, minden egyes láncszemnél a választás szabadságával - hogy a ránk bízott hatalmak egy részét átadjuk a többi, alacsonyabb működő láncszemnek. Ez lehetővé teszi, hogy tehermentesítse magát, és növelje az egyes kapcsolatok és alkalmazottak hatékonyságát.

A vezető személyes hatékonysága az, amin az egész vállalat nyugszik. Minél hatékonyabban dolgozik a vezetői csapat, annál több vezetői döntés hozható, és annál jobb lesz a vállalkozás gazdasági helyzete.

Ezek meglehetősen egyszerű módszerek, amelyeket szinte minden ember ismer. De megvalósításuk jelentős időt igényelhet. Ahhoz, hogy a legtöbbet hozhassa ki belőlük, ezeket a módszereket szokásaivá kell alakítania.

A lustaság és a változástól való félelem, mint a siker akadályai

A lustaság a haladás közmondásos motorja. Valójában ez az egyik fő fék, amely megakadályozza az embert a továbblépésben. Ezzel együtt jár a félelem is. És többnyire a változástól való félelem.

Az ember attól tart, hogy egy új környezetben elveszíti stabilitását. És a stabilitás a legtöbb modern ember számára a sikeres élet egyik fő szempontja.

Ugyanakkor, ha a lustaság az, ami ellen lehet és kell küzdeni, és ezt mindenki megérti, akkor a változástól való félelem egyedül szinte leküzdhetetlen.

A lustaság elleni küzdelem nagyszerű módja a sikeres emberek szokásainak kialakítása. Az egyik legfontosabb módszer, amelyet követned kell az életben, hogy figyeld, mit csinálnak a sikeres emberek, és hozd be az életedbe.

Egy másik népszerű kifogás az életkor.

Erre nem fordítunk különösebb figyelmet, csak néhány példát hozunk azokról a sikeres emberekről, akik már meglehetősen előrehaladott korban megvalósították elképzeléseiket:

• Suze Orman az egyik leghíresebb amerikai író. 30 éves koráig pincérnőként dolgozott. A siker csak 40 után jött;
• Harrison Ford meglehetősen híres rendező. 30 éves koráig asztalosként dolgozott;
• JK Rowling a Harry Potter könyvek szerzője. 31 évesen még mindig segélyből élt;
• Ray Kroc a McDonald's lánc jelenlegi tulajdonosa. 52 éves koráig utazó eladóként dolgozott;
• Henry Ford – nem kell magyarázni, ki ő. Csak 40 éves korában sikerült elindítania első autógyárát.

És több száz és ezer ilyen példa van világszerte. Ez a szám - 30 év, amely után az embert olyan nehéz megmászni, a statisztikák szerint csak egy szám. Soha nem késő elkezdeni előrelépni.

Természetesen az életkor kevésbé hajlékonyabbá teszi az emberek agyát, nehezebben asszimilálódnak az információk, és nagy nehézségek árán sajátítanak el új készségeket. Igaz, egy dolog van. Ez azokra lesz jellemző, akik egyszerűen abbahagyták a fejlődést az iskola/intézet elvégzése után.

Ha az ember odafigyel az életére, új információkat tanulmányoz, új, őt érdeklő kérdéseket tanul meg, akkor 100%-os valószínűséggel agya 50-70 éves koráig nem fog rosszabbul működni, mint az iskolában.

Nem véletlenül érintettük a siker kérdését. Végül is a cikket megnyitó olvasók többsége arra számít, hogy a személyes hatékonyság növelése sikerre viszi őket.

És a legtöbb esetben a siker kritériumai: anyagi jólét, jó egészség és család. A személyes hatékonyság az, ami felelős az ember sikerhez vezető útjáért. Minél hatékonyabban használja fel belső erőforrásait, annál nagyobb az esélye, hogy valóban sikeres emberek közé kerüljön.

Személyes hatékonyság és önképzés

Itt érintenünk kell a nevelés és az önképzés kérdését. Kezdjük azzal a ténnyel, hogy életük során sokan gondoltak már többször a személyes hatékonyságra, bár más szavakkal nevezték.

Elég sokat olvastak az interneten, és különféle könyveket vásároltak a gazdaggá, híressé és sikeressé válásról. És az összes ilyen irodalom meglehetősen élénk illusztrációja lesz Jevgenyij Gordejev munkája - „hogyan keressünk milliót”. A könyv 200 oldalból áll, ebből 100-at a „munka” szó végtelen ismétlése foglal el, a maradék 100 pedig a terv szerint sorakozik. Ez a legigazabb könyv arról, hogyan lehet sikeres és gazdag ember.

Vagyis egyszer meg kell értened, hogy nincs olyan varázstabletta, amely hirtelen sikeressé és gazdaggá tesz. Fejlődni kell, és az egyik fő irány a saját hatékonyság maximalizálása. Gyermekkoruktól kezdve az embereket haszontalan tudás veszi körül, anélkül, hogy megtanították volna nekik a legfontosabb dolgot - hogyan kell kitűzni a célokat, használni a saját erőforrásaikat és elérni azokat. Éppen ezért az első dolog, amit meg kell tanulnod, ha sikert akarsz, a saját erőforrásaid felhasználását.

Személyes hatékonyság és komfortzóna

Egy másik könyv címe arról szól, hogyan bánj a komfortzónáddal – „Kilépj a komfortzónádból. Változtasd meg az életed. 21 módszer a személyes hatékonyság növelésére" Brian Tracytől. Személyes hatékonyságának növelése érdekében a lehető legkorábban ki kell lépnie a komfortzónájából, és a való világba kell lépnie.

Az ember nem tudja elérni a maximumot, ha stagnál. Természetesen a komfortzónád az, ami igazán nyugodttá, sőt boldoggá tesz. Ugyanakkor időt jelölsz, és nem érsz el többet.

A sikeres emberek soha nem maradtak a komfortzónájukban, vég nélkül haladtak előre. Feltűnő példa erre a Virgin márka alapítója, Richard Branson. Olyan személy, aki 7 tevékenységtípust választott cége számára, és tovább bővíti vállalkozását.

Természetesen a komfortzónád elhagyása kihívásokkal jár. Először is ez a kudarctól való félelem. A második akadály a lustaság. Harmadszor, a rossz környezet. Mindhárom tényező negatívan befolyásolja a személyes hatékonyságot, és megakadályozza, hogy teljes potenciálját kihasználja. Ahhoz, hogy a legjobbat tegyük, ambiciózus célokat tűzzünk ki és azokat elérjük, olyan módszereket kell alkalmazni, amelyek növelik a hatékonyságot, azokat be kell vezetni az életünkbe, és maximálisra növelni a teljesítményünket.

Személyes hatékonyság a cégben

Az egyén személyes hatékonyságától térjünk át egy teljes vállalatra vagy vállalkozásra.

A vállalati alkalmazottak eredményessége már nem pszichológia, hanem műveltség kérdése. Éppen ezért egy jó vezetőnek egyszerre több területen kell dolgoznia - tanulnia kell az alkalmazott pszichológiát (az emberek befolyásolásának módszereit) és ismernie kell a menedzsment alapjait. Ez a kombináció lehetővé teszi az emberek kompetens kezelését és a megfelelő irányba tolását.

A munkavállalói hatékonyság javításának módszertana nem sokban különbözik az egyén személyes hatékonyságától. Ugyanakkor szükség lesz egy olyan kompetens rendszer kiépítésére, amely lehetővé teszi a hatékony dolgozók jutalmazását, és valamilyen módon befolyásolja azokat, akik nem dolgoznak maximálisan.

A motivációs rendszerek teljesen eltérőek lehetnek - a monetáristól (ami nem elég hatékony) az ideológiaiig (a leghatékonyabb).

Vegyünk két végletet: az ideológiai motivációt. Pénzzel motiválhatsz a munka sikeres elvégzésére, vagy a terv túlteljesítésére. De van egy jelentős hátránya - egyes munkavállalók számára nem a pénz a fő motiváció, és talán ezért nem mennek dolgozni.

Az ideológiai motiváció az a képesség, hogy inspirálja alkalmazottait oly módon, hogy átitatja őket a cég gondolata, és önállóan arra a következtetésre jutnak: maximálisan kell dolgozniuk, hogy segítsenek munkáltatójuknak elérni céljait. Ez egy meglehetősen összetett, de érdekes módszer, amely minimalizálja a pénzjutalom költségeit, de növeli a dolgozók hatékonyságát.

De szinte lehetetlen két ilyen motivációs módszert találni tiszta formájában. Emiatt a munkaadóknak több megközelítést kell kombinálniuk: bónuszokat kell adniuk a kiemelkedően jó munkavállalóknak, és közgyűléseken hirdetni a kiemelt céljaikat.

Egy kis életút üzletemberek számára: a hozzáértő küldetésnyilatkozat nagyszerű módja az alkalmazottak motiválásának. Minél nagyobb, érdekesebb és „fehérebb” a cég küldetése, annál inkább hajlandóak az alkalmazottak hinni benne, és mindent beleadni.

A küldetés mellett a munkatársak motiválásának nagyszerű módja a példamutatás. E tekintetben figyelmet érdemel Lee Iacocca felsővezető története. Ez a felsővezető magára vállalta, hogy kihúzza a Chryslert a válságból. És hogy minden alkalmazottnak megmutassa, hogy tagja a csapatnak, évi 1 dollár fizetést szabott ki magának.

Ezek persze szélsőségek, és ez a módszer régóta népszerű, és már kissé elcsépelt. De a fő elv világos: ha arra akarja ösztönözni az embereit, hogy tegyenek meg mindent, amit tőlük telhető, mutasd meg nekik, hogyan kell ezt csinálni.

Következtetés

A személyes hatékonyság az ember azon képessége, hogy a rábízott feladatokat a lehető leghatékonyabban és legrövidebb időn belül elvégezze. A személyes hatékonyság a siker alapja az életben, amely nélkül az átlagember soha nem tud felmászni a társadalmi ranglétrán.

A személyes hatékonyság pszichológiája a 21. században olyan, hogy az embernek meg kell védenie magát a felesleges információáramlástól. Éppen ezért a személyes hatékonyság csökkenését figyelemelvonásokkal és helytelen célok kitűzésével kell összefüggésbe hozni.

A személyes hatékonyság növelésének módszerei meglehetősen egyszerűek: mindegyik magában foglalja az adott feladatra való összpontosítást, a prioritások meghatározását, valamint a munkaterhelés és a túlóra közötti egyensúlyt.

Növelnie kell személyes hatékonyságát bizonyos szokások kialakításával, amelyek elsajátítása pozitív hatással lesz a teljesítményére, és pozitív eredményeket hoz mind az életben, mind a karrierjében.

Különös figyelmet kell fordítani a vállalat alkalmazottainak teljesítménymutatóira. Az egyes alkalmazottak maximális teljesítménye a vezetőség fő feladata.

A robotizáció korának fő tőkéje a munkavállalók. Paradoxon hangzik, de igaz. Hamarosan mindenkinek lesz robotja, és mindegyik ugyanúgy fog működni. Az emberek a hatékonyság mutatóivá válnak – csak ők tehetnek egy céget egyedivé és a legvonzóbbá az ügyfelek számára.

A személyzet hatékonyságának titka egyszerű – mindenki a helyén van, mindenki értékeli a helyét. De hogyan érhető el ez a gyakorlatban?

Mindenki a maga helyén

Először is szükséges, hogy minden alkalmazott megértse, mit követelnek tőle. Ahol lehetséges, szabványokat állítunk fel. Nemcsak a munkavállaló teljesítményének értékeléséhez szükségesek. A norma olyan iránymutatás, amely nem engedi, hogy ellazuljon vagy „kiégjen a munkahelyén”. A normának ésszerűnek kell lennie – nincs szükség vágyálomra.

Ha megértette, mit kell tennie egy alkalmazottnak, továbbléphet a személyzet teljesítményének felmérésére. Különféle értékelési módszerek léteznek - kvalitatív és mennyiségi. A kvalitatív vagy leíró jellegűek véleményeken, értékeléseken és egy ideálnak való megfelelésen alapulnak. A kvantitatív módszerek objektívebbek, mert számokon alapulnak. Például a KPI (Key Performance Indicators) rendszer - kulcsfontosságú teljesítménymutatók.

A KPI-k meghatározásához a következőkre lesz szüksége:

1. Az alkalmazottak értékelésének kritériumai. Mi a legfontosabb a munkájában? Megkötött tranzakciók száma, ismételt megrendelések száma, kérések feldolgozásának minősége
2. Mennyiségi teljesítménymutatók: minimum elégséges (alap), standard (norma) és kívánatos (cél)

(Csel mínusz alap/norma mínusz alap) × 100% = eredmény (%)

• Ha az eredmény több mint 100% - kiváló, a munkavállaló a megfelelő helyen van
• Ha az eredmény nem kielégítő, akkor az egyes KPI-k kritériumok szerinti részletes elemzésére van szükség. Érdemes lehet ezt az alkalmazottat más pozícióban alkalmazni, ahol ki tudja használni erősségeit

Mindenki értékeli a helyét

A munkavállalók motiválásának módszerei kézzelfogható és immateriális jellegűek. Most trendben. Ez a nyugati cégeknél működik, ahol egy szakember fizetése szinte minden munkáltatónál azonos. Ésszerű további bónuszokkal vonzani az alkalmazottakat.

De mi Oroszországban élünk. Néhány statisztika: mennyit keres egy ügyvéd Novoszibirszkben? Melyik cég kap több önéletrajzot?

Ezért a motiváció első szintje az anyagi. Beállíthatja a régió átlagkeresetét. Ez az alapbér. De szükséges, hogy a munkavállaló megértse, hogy a végső összeg a KPI-től függ. Ezenkívül a bónuszszámítási rendszernek a lehető legátláthatóbbnak és a munkavállaló számára érthetőnek kell lennie.

A második szint motivációja társadalmi-anyagi. A felmérésben részt vevő szakértők: az oroszok 44%-a szeretne a cég terhére fizetni, 40%-a önkéntes egészségbiztosítást, 32% - kedvezményes üdülési utalványt, 28% - fizetett fitneszt, 26% - étkezést a munkáltató költsége. És természetesen az anyagi ösztönzés mindig értékes - születésnapra, esküvőre, gyermek születése kapcsán. Ez a pénz a cég jóindulatának gesztusa, ezért az alkalmazottak nagyra értékelik.

A harmadik szintű motiváció a munkahelyi kényelem. Ez magában foglalja a kávét, a sütiket, a pihenőhelyet és a gyors internetet. A lista végtelen, és csak a cég fantáziája szab határt.

A személyzet munkájának figyelemmel kísérése

Néhány szó . Furcsa módon ez is egy módszer a munkavállalók motiválására. Vannak cégek, ahol a menedzser és az ügyfél közötti minden beszélgetést meghallgatnak és elemzik. Ez a legjobb módja a motiváció megölésének. Nincs szükség teljes kontrollra. A KPI-mutatók monitorozása - a végeredmény - elég. Hagyja, hogy az alkalmazottak döntsenek arról, hogyan érik el ezt. A bizalom nagyszerű motivációs eszköz.

Ma arról fogunk beszélni a munka hatékonyságának növelése, munkaerő, és fontoljon meg néhány fontos szabályt, amelyek megmondják nekünk hogyan lehet növelni a hatékonyságot. A munkahatékonyság növelése, a munkaidő-felhasználás ma már nemcsak a munkaadók, hanem a maguknak dolgozók: vállalkozók, szabadúszók stb., valamint a munkavállalók számára is nagyon fontos kérdés, akiknek keresete közvetlenül függ az eredménytől, Nagyon sok van belőlük is.

Ezért megvizsgálok néhány hatékony módszert a személyes termelékenység növelésére, vagyis elmondom, hogyan lehet növelni a munka hatékonyságát, és ezáltal a személyes jövedelmet.

Módszerek a személyes termelékenység növelésére.

1. Ne hasznosítsd újra! Van egy vélemény, hogy ahhoz, hogy sokat keress, keményen kell dolgozni, keményen dolgozni. Ez azonban nem teljesen helyes: helyesebb lenne nem „sokat”, hanem „hatékonyan” mondani. És amikor az ember túl sokat dolgozik, amennyit a szervezete nem tud elviselni, a munkájának hatékonysága éppen ellenkezőleg, csökken. Ezért, ha a munka hatékonyságának növelésén gondolkodik, soha ne törekedjen túl keményen dolgozni - az ilyen munka nem hoz semmi jót.

Elemezzük, hogyan dolgozik egy tipikus irodai alkalmazott 8 órás és rendszertelen munkanappal, valamint 5-6 napos munkahéttel. Gyakorlatilag nincs személyes ideje, soha nem alszik eleget, mindig fáradt, hétfőn már pénteki gondolatokkal jön dolgozni, ami egész héten „melengeti”. Tudja, hogy a szervezetben nem szokás időben elhagyni a munkát - legalább egy órát kell maradnia, hogy a főnök lássa, hogy „dolgozik”. Egy ilyen alkalmazott soha nem lesz képes hatékonyan dolgozni. Minden lehetséges módon igyekszik minél jobban kinyújtani a munkanapját, folyamatosan el lesz terelve: kávézik (elvégre nem alszik eleget), személyes ügyeket intéz (elvégre nincs más rájuk szánt idő), dohányzás (túlerőltetéstől), közösségi oldalakon való időtöltés (de munkahelyen lenni, hogy a főnök lássa az erőfeszítéseit) stb.

És képzeljünk el egy alkalmazottat, akinek lehetősége lenne bármikor otthagyni a munkát, amint elvégzi a feladatai listáját. Sokszor hatékonyabban fog működni, mint az első! Ugyanazt a munkát pedig, amit az első 8-9-10 órára kinyújt, maximum 4-6 óra alatt lehet elvégezni, hogy gyorsan lehetőséget kapjon személyes ügyeinek intézésére. Ez hatékony munka.

A munkafolyamat során az embernek időt kell szánnia a pihenésre, különben csökken a munka hatékonysága: minél fáradtabb az ember, annál kevésbé hatékonyan dolgozik. De természetesen ennek a pihenésnek ésszerűnek és fegyelmezettnek kell lennie - ebben a tekintetben ez sokat segít.

Arra kell törekedni, hogy ne keményen, hanem hatékonyan dolgozz, ami alapvetően különböző dolgok.

2. Tanulj meg nemet mondani. A következő fontos szabály, amely közvetlenül befolyásolja a munka hatékonyságának növelését, az a képesség, hogy megtagadja azokat a felesleges feladatokat, amelyek nem szolgálják a munkát, és kizárólag a fő dologra összpontosítanak.

Munkája során irányítani kell, ami azt mondja, hogy az erőfeszítések 20%-a hozza az eredmények 80%-át, az erőfeszítések 80%-a pedig csak az eredmények 20%-át. Ha tárgyilagosan elemzi a munkáját, sőt bármely más tevékenységét, akkor látni fogja, hogy ez a törvény valóban működik, ez így van. Ezért ha megtanulod, hogy munkádnak pontosan ezt a 20 leghatékonyabb százalékát emeld ki, és ezekre koncentrálj, akkor a munka hatékonysága egyszerűen jelentősen megnő.

Pszichológiailag ez elég nehéz: megtagadni például, ha egy kolléga megkér, hogy segítsen a munkájában, mert „nincs ideje”. De éppen ez a tulajdonság az egyik fontos különbség egy sikeres ember között.

A sikeres embereket az különbözteti meg, hogy képesek megtagadni és nemet mondani. Sőt, nem csak másoknak, de még magának is. Ha ezt nem tanulja meg, akkor nagyon nehezen tudja növelni személyes munkavégzési hatékonyságát, hiszen az idő nagy részét mindig a felesleges és haszontalan dolgok veszik el.

3. Hatóság átruházása. Gyakran előfordul, hogy az ember olyan attitűdöt ad magának: mindent maga csináljon, mert „senki sem tudja jobban megcsinálni, mint én”. Még ha ez a helyzet is, nem kell minden munkát tökéletesen elvégezni (erről bővebben a következő szabályban olvashat). Néhányat elég könnyű megtenni.

Ha „mindenhez ragadsz”, akkor az általános munkavégzés hatékonysága mindig alacsony lesz, mert az ember mindenféle apróságra pazarolja pótolhatatlan idejét, amit valójában más is meg tudna csinálni anélkül, hogy a fő feladatra összpontosítana. A munka hatékonyságának növelése érdekében szükség esetén átruházhatja (munkahelyi és személyes) hatáskörét másokra.

Segítséget egyébként nem csak beosztottaitól, hanem vezetőitől is kérhet, mint tapasztaltabbak, akik segíthetik a szükséges munkák hatékonyabb elvégzését.

Senki sem tud mindent egyformán jól csinálni. Ezért amikor a munka hatékonyságának javításán gondolkodik, a fő feladatára kell összpontosítania, és lehetőség szerint a fennmaradó feladatokat át kell ruháznia másokra.

4. Ne törekedj a tökéletességre! Van egy mondás: „a tökéletes a jó ellensége”, és ez teljesen igaz. Amikor az ember igyekszik tökéletesen, 110%-ban elvégezni a munkáját, lényegesen több időt fordít erre, mint amennyi elég lenne a munka elvégzéséhez, mondjuk 90-95%, ami szintén bőven elég lenne. A tökéletességre törekvő ember (perfekcionista) minden apróságra, minden részletre odafigyel, kivárja az ideális időpontot a munka befejezéséhez, és többször is újracsinálja a munkát, ha egyáltalán nem elégedett vele.

Vegyünk egy egyszerű példát. Tegyük fel, hogy a főnök egy bizonyos jelentés elkészítését kérte, például a vállalkozás havi tervének százalékos kiszámításához. Egy perfekcionista munkás előkészíti az adatokat, és már be is adja, hogy elküldje e-mailben. Ellenőrzéskor pedig felvetődik benne a gondolat, hogy az egyik mutatót kicsit pontosabban is ki lehetne számolni: az összesített eredmény nem sokat fog változni, de helyesebb lesz. És újra összegyűjti a szükséges adatokat, és újraszámolja a teljes jelentést. Aztán úgy gondolja, hogy a jelentés valahogy „nem néz ki jól” ebben a formában, és úgy dönt, hogy Excelben táblázatként formázza. Létrehoz egy táblázatot, beír minden adatot, beír képleteket. Aztán úgy dönt, hogy kiszínezi az asztalt, kiemeli különböző színekkel és betűtípusokkal, hogy szebb legyen stb. Vagyis sokszor több időt tölt ezzel a munkával, bár a főnöknek valójában nincs szüksége mindezekre - csak egy végső alakra van szüksége, ez minden!

Az idealitásra való törekvés mindig gátolja a munka hatékonyságának javítását. Ezért igyekezzen hatékonyan, de ne tökéletesen végezni a munkáját – így sokkal eredményesebb lesz a munkája.

5. Automatizálja a folyamatokat. Ha van valamilyen állandó rutinmunkája, próbálja meg a lehető legnagyobb mértékben automatizálni a végrehajtását. Még akkor is, ha erre az alkalomra bizonyos mennyiségű időt vagy akár pénzt kell költenie, ennek eredményeként sokkal többet spórolhat, és növelheti munkája személyes hatékonyságát.

Nos, ha az előző példában megvizsgált jelentést naponta/hetente/havonta kell elkészíteni, akkor éppen ellenkezőleg, érdemes egyszer létrehozni egy kényelmes táblázatot képletekkel, amelyek automatikusan kiszámítják a szükséges mutatót. Ennek eredményeként ez lehetővé tenné, hogy minden alkalommal kevesebb időt fordítson a jelentés összeállítására, és azt más, jelentősebb feladatokra fordítsa.

Számítástechnika korunkban minden rutinmunkát a robotgépekre kell bízni, csak az maradjon az embernek, amit a számítógép nem tud kezelni, ahol élénk gondolkodásra van szükség. A folyamatok automatizálása a munkaerő hatékonyságának jelentős növekedéséhez vezet.

6. Ne „találja fel újra a kereket”. Az emberek gyakran rengeteg időt, erőfeszítést és néha pénzt költenek arra, hogy elérjék azt, ami már régóta ismert. Milyen munkahatékonyságról beszélhetünk ebben az esetben?

Ez a probléma különösen gyakran azoknál figyelhető meg, akik évekig szeretnék fejleszteni üzleti ötletüket, időt és potenciális bevételt veszítve, ahelyett, hogy valamilyen már ismert, és ami a legfontosabb, bevált lehetőséget választanák.

A munka hatékonyságának növelése érdekében fel kell használnia azoknak a tapasztalatait, akik már jártak hasonló utat, elkerülve a hibáikat. Nem kell magadnak szakértőnek lenned semmilyen területen – támaszkodhatsz a már szakértők véleményére, és ez sokkal hatékonyabb lesz.

Ha az ember olyan adatokkal dolgozik, amelyekről később kiderül, hogy megbízhatatlanok, egyszerűen felesleges, többletmunkát végez, aminek az eredménye semmiképpen sem használható fel.

Vegyük ezt a példát: egy személy üzletet akar nyitni, és nem tudja, milyen dokumentumokat kell ehhez begyűjteni. Használ egy keresőt, és egy olyan webhelyre jut, ahol valaki közzétette az ilyen dokumentumok listáját. Egy kezdő vállalkozó mindent összegyűjt, ami ebben a listában szerepel, és amikor a regisztrációs hatóságokhoz érkezik, kiderül, hogy a dokumentumok fele felesleges, és sok dokumentum hiányzik. Minden munkát újra el kell végeznie, de ha azonnal áttanulmányozta volna a hatályos jogszabályi kereteket, vagy legalább ugyanazoktól a hatóságoktól kapna hozzáértő tanácsot, akkor hatékonyabban dolgozott volna.

Ha törődik a munkaerő-hatékonyság növelésével, csak pontos adatokat vegyen figyelembe anélkül, hogy az idejét kétes információk feldolgozására pazarolja.

A személyes munka hatékonyságának növelésének ezekkel a módszereivel jelentősen növelheti munkája hatékonyságát, ami jobb eredmények elérését és ennek eredményeként jobb kereset elérését jelenti.

Ez minden. Maradjon tovább, és tanulja meg hatékonyan használni munkáját, idejét és személyes pénzügyeit. Viszlát!