Porterove konkurentske strategije. Osnovne strategije, model M

strategija marketing porter ekonomski

Glavna bit strategija Michaela Portera je da se tvrtka za uspješno poslovanje mora na neki način izdvojiti od konkurencije kako je potrošači ne bi doživljavali kao sve svima, što, kao što znamo, nikome ništa. Kako bi se nosila s ovim zadatkom, tvrtka mora odabrati pravu strategiju, koje će se kasnije pridržavati. Profesor Porter identificira tri vrste strategije: troškovno vodstvo, diferencijacija i fokus. U isto vrijeme, strategija fokusiranja dalje se dijeli na dvije: fokusiranje na diferencijaciju i fokusiranje na troškove.

Strategija ‹‹Cost Leadership››.

Prva strategija, popularizirana 1970-ih godina konceptom krivulje iskustva, jest postizanje apsolutnog vodstva u troškovima industrije kroz niz ekonomskih politika koje su posebno usmjerene na ovaj cilj. Ova strategija je izuzetno jednostavna. Prvenstveno je usmjeren na stabilnost, a ne na rizične eksperimente ili traženje novih prilika za inovacije i kreativni rast.

Da bi se postiglo vodstvo u troškovima, potrebno je aktivno graditi proizvodne kapacitete na troškovno učinkovitoj razini, energično težiti smanjenju troškova na temelju akumulacije iskustva, strogo kontrolirati proizvodnju i režijske troškove, izbjegavati male transakcije s kupcima, minimizirati troškove u područjima kao što su istraživanje i razvoj, servis, sustav prodaje, oglašavanje itd. Sve to zahtijeva veliku pozornost upravljanja troškovima. Niži troškovi u odnosu na konkurente postaju okosnica cjelokupne strategije, no ne može se zanemariti ni kvaliteta proizvoda i usluge, ali ni ostala područja. Prednost nižih troškova donosi tvrtki profit iznad prosjeka industrije, čak i u slučaju jake konkurencije.

Pozicija s niskim troškovima štiti poduzeće od konkurenata jer to znači da može zaraditi profit kada su njegovi suparnici izgubili tu sposobnost. Pozicija niskih troškova štiti tvrtku od moćnih kupaca, budući da potonji svoju moć mogu koristiti samo za smanjenje cijena na razinu manje učinkovitih konkurenata. Niski troškovi štite od moćnih dobavljača, dajući poduzeću veći stupanj fleksibilnosti kako se ulazni troškovi povećavaju. Čimbenici koji osiguravaju poziciju s niskim troškovima također imaju tendenciju stvaranja visokih prepreka ulasku povezanih s ekonomijom razmjera ili troškovnih prednosti. Konačno, položaj s niskim troškovima obično stavlja poduzeće u povoljniji položaj u odnosu na njegove konkurente s obzirom na supstitute. Dakle, pozicija s niskim troškovima štiti poduzeće od svih pet konkurentskih sila, jer tržišne snage nastavljaju djelovati na način da smanjuju profit samo dok ne eliminiraju profite konkurenata iza najučinkovitijih, i jer su manje učinkoviti konkurenti prvi patiti od pritiska konkurencije.

Postizanje ukupne pozicije s niskim troškovima često zahtijeva relativno visok tržišni udio ili druge prednosti, kao što je pristup sirovinama. Također može zahtijevati promjenu samog proizvoda kako bi se olakšala proizvodnja, uvođenje šireg raspona povezanih proizvoda za raspodjelu troškova i opsluživanje svih glavnih skupina kupaca radi povećanja prodaje. Implementacija strategije niskih troškova, zauzvrat, može zahtijevati velika početna ulaganja u novu opremu, agresivne cijene i gubitke pri pokretanju kako bi se dobio potreban tržišni udio. Visok tržišni udio može zauzvrat doprinijeti ekonomiji razmjera u opskrbi i time dodatno smanjiti troškove. Jednom kad se postigne pozicija s niskim troškovima, to osigurava visoku neto dobit i mogućnost reinvestiranja u novu, modernu opremu kako bi se održalo vodstvo u troškovima. Ponovno ulaganje velikih razmjera može biti potrebno za održavanje održive pozicije s niskim troškovima.

Poduzeće koje primjenjuje takvu strategiju nastoji proširiti svoj utjecaj na tržištu, ističući nižu cijenu svojih proizvoda u odnosu na konkurente. Organizacija koja je odabrala ovu strategiju aktivno traži mogućnosti za racionalizaciju svog poslovanja, pokušava smanjiti cijenu svojih proizvoda što je više moguće i pažljivo osigurava da su njezine tehnologije i proizvodne metode učinkovitije od onih konkurenata.

Strategija ‹‹Diferencijacija››.

Diferencijacija se prije temeljila na konceptu jedinstvene prodajne ponude. To više nije slučaj. U načelu, uz pravilan marketing, proizvod tvrtke može biti tipičan za industriju, ali će u svijesti potrošača biti poseban. Razlikovanje leži upravo u zauzimanju jedinstvenog mjesta u svijesti potrošača, korištenjem nekog jedinstvenog svojstva proizvoda.

Razlikovanje se, međutim, može odnositi ne samo na sam proizvod ili marketing, već i na distribucijski sustav i tako dalje. Ova strategija vam omogućuje stvaranje proizvoda koji će koštati krajnje potrošače puno više od proizvoda konkurenata (govorimo o luksuznoj robi).

Tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije mogu postati žrtve problema kao što su velike razlike u troškovima s vodećim u industriji. To može dovesti do situacije u kojoj tvrtka postaje irelevantna, unatoč svom svom pozicioniranju. Također, postoji velika vjerojatnost da će proizvod tvrtke kopirati konkurencija. Na taj način mogu nestati sve diferencirajuće prednosti poduzeća (ako se odnose na proizvod). Konačno, vrijedno je napomenuti da tvrtka koja slijedi strategiju diferencijacije mora pažljivo pratiti troškove.

Strategija diferencijacije, kada se uspješno provede, učinkovito je sredstvo za postizanje profita iznad prosjeka industrije jer stvara jaku poziciju za suočavanje s pet konkurentskih sila, iako na drugačiji način od strategije troškovnog vodstva. Diferencijacija štiti od konkurentskog rivalstva jer stvara lojalnost potrošača brendu i smanjuje osjetljivost na cijenu proizvoda. To dovodi do povećanja neto dobiti, što smanjuje ozbiljnost problema troškova. Lojalnost potrošača i potreba konkurenata da nadvladaju faktor jedinstvenosti stvara prepreku ulasku u industriju.

Diferencijacija osigurava više razine profita kako bi se suprotstavila snazi ​​dobavljača, a također pomaže ublažiti moć kupaca, budući da su potonji lišeni usporedivih alternativa i stoga su manje osjetljivi na cijene. Konačno, poduzeće koje se diferenciralo i zaslužilo lojalnost kupaca ima povoljniji položaj u odnosu na supstitute od svojih konkurenata. Provođenje diferencijacije ponekad može omesti postizanje visokog tržišnog udjela, jer često koncept diferencijacije proizvoda podrazumijeva njegovu ekskluzivnost, što odmah isključuje visok tržišni udjel. Međutim, diferencijacija u pravilu predstavlja alternativu poziciji s niskim troškovima jer mjere potrebne za njezino postizanje zahtijevaju značajne troškove. Takve mjere mogu uključivati ​​opsežna istraživanja i razvoj, nabavu visokokvalitetnih materijala ili intenzivan rad s klijentima. Čak i ako svi potrošači u industriji prepoznaju superiornost poduzeća, neće svi biti voljni ili sposobni kupiti proizvod po višoj cijeni. U drugim vrstama poslovanja diferencijacija može biti kompatibilna s relativno niskim troškovima i ne sprječava postavljanje cijena usporedivih s onima konkurenata.

Treća osnovna strategija je fokusiranje na određenu skupinu kupaca, vrstu proizvoda ili geografski segment tržišta. Kao i diferencijacija, fokus može imati mnoge oblike. Međutim, ako se ciljevi strategije niske cijene ili diferencijacije odnose na industriju kao cjelinu, tada strategija fokusiranja znači koncentriranje na uži cilj, koji se odražava na aktivnosti svih funkcionalnih područja poslovanja. Ova se strategija temelji na pretpostavci da je tvrtka može koristiti za postizanje uskog strateškog cilja s većom učinkovitošću ili produktivnošću od konkurenata koji djeluju na širem području. Kao rezultat njegove implementacije, poduzeće postiže ili diferencijaciju boljim zadovoljavanjem potreba ciljnog tržišta, ili smanjenje troškova opsluživanja tog tržišta, ili oboje. Uspješna provedba strategije diferencijacije zahtijeva održavanje niza skupih aktivnosti:

• - dubinsko proučavanje svojstava proizvoda;
• - dizajn i skupo oglašavanje;
• - Tvrtke koje preferiraju strategiju diferencijacije moraju imati veće marketinške sposobnosti i osoblje kreativnih radnika koji neće žaliti vrijeme i novac za pronalaženje novih stvari.

Strategija fokusa je odabrati određeni segment u industriji i ciljati ga isključivo tako da će ta određena skupina kupaca razlikovati tvrtku od njezine konkurencije. Tvrtka može nastojati steći prednost kroz nisku cijenu ili kroz diferencijaciju, ali na usko ograničenom, definiranom tržištu. Strategija fokusiranja uvijek uključuje određena ograničenja sposobnosti stjecanja značajnog tržišnog udjela. To neizbježno uključuje izbor između profitabilnosti i obujma prodaje. Kao i kod strategije diferenciranja, pojava alternative poziciji troškovnog vodstva je moguća, ali nije sigurna. Sukladno tome, zadatak tvrtke je izgledati privlačno upravo za ovaj segment kupaca. M. Porter strategiju fokusiranja dijeli na dva dijela. Prvi je fokus na troškove. Štoviše, povezan je s fokusiranjem na troškove u radu s jednim segmentom industrije koji je odabrala tvrtka. Zbog nižih troškova tvrtka će moći ostvariti visoku konkurentsku prednost u očima svoje ciljne skupine. Drugi ogranak strategije je fokusiranje na diferencijaciju. Zadatak tvrtke u ovom slučaju postaje predstaviti svoj proizvod što atraktivnijim određenoj ciljanoj publici. U ovom slučaju važno je odabrati usku ciljnu publiku (ne količinski), koja će se značajno razlikovati od ostatka publike.

Problemi s ovom strategijom su u tome što kada radi s malom ciljanom publikom, tvrtka će imati veće troškove od one koja radi za cijelu industriju. Na kraju, Michael Porter identificira još jednu važnu prijetnju - konkurenti mogu pronaći uski tržišni segment u segmentu u kojem tvrtka posluje, čime joj ozbiljno zakompliciraju život.

Prema M. Porteru, svaka od ovih strategija daje poduzeću konkurentsku prednost. Najgore je ako tvrtka kasni na pola puta u odabiru strategije. U tom će slučaju postupno gubiti tržišni udio, troškovi će rasti, što mu neće dopustiti da radi s velikim kupcima. Također, tvrtka neće moći uhvatiti uske niše i natjecati se s drugim proizvodima koji su je nadmašili zbog diferencijacije.

Prilikom odabira jedne od temeljnih Porterovih strategija vrlo je važno razumjeti što tvrtka u konačnici želi postići. Uostalom, strategije fokusiranja i diferencijacije mogu čak doprinijeti ozbiljnom smanjenju prihoda (ali ne i dobiti). Sve to dovodi do činjenice da pri odabiru strategije za postojeću tvrtku može biti potrebna potpuna reorganizacija, što će neizbježno dovesti do otpuštanja.

Osnovne strategije M. Portera klasike su menadžmenta i poslužile su kao osnova mnogim današnjim strategijama.

O Porteru. Konkurentska strategija prema Michaelu Porteru: tri temeljna koncepta.

Porterova metoda za odabir strategije razvoja poduzeća

Esej iz discipline “Osnove poslovanja” izradila je studentica 5. godine gr. 9212 Kirsanov E.A.

Moskovsko državno industrijsko sveučilište

Fakultet za ekonomiju, menadžment i informacijske tehnologije

Moskva, 2002

Uvod

Michael Porter je profesor poslovne administracije na Harvard Business School; vodeći stručnjak u području konkurentske strategije i natjecanja na međunarodnim tržištima. Poslovnoj školi Harvard pridružio se 1973. i bio je najmlađi profesor u povijesti koledža. Njegove su ideje bile temelj jednog od popularnih kolegija na koledžu. Zajedno s ostalim vodećim profesorima Harvard Business School, profesor Porter predaje tečaj strategije. Autor je tečaja za više rukovoditelje velikih korporacija koji su nedavno imenovani i počeli preuzimati odgovornosti nove pozicije. Često vladine organizacije i privatne korporacije iz cijelog svijeta pozivaju M. Portera da govori o pitanjima konkurentske strategije.

M. Porter je autor 15 knjiga i više od 50 članaka. Objavljena 1980. godine, njegova knjiga Konkurentska strategija: Tehnike za analizu industrija i konkurenata nadaleko je priznata kao jedno od vodećih djela na tom području. Njegove sljedeće dvije knjige, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance i The Competitive Advantage of Nations, objavljene 1985. odnosno 1990., nude njegovu novu teoriju natjecanja među nacijama, državama i regijama. U svom najnovijem istraživanju vraća se tamo odakle je krenuo – strategiji tvrtke.

O Porteru

Michael Porter: guru (učitelj) 1980-ih.

Sredinom 70-ih. Profesor Harvard Business School iz 20. stoljeća Michael Porter, kasnije najmlađi stalni profesor te škole, proučavao je neke od najnaprednijih pristupa konkurentskoj strategiji u to vrijeme i bio je nezadovoljan. Znao je da je konkurentska strategija glavni prioritet za menadžere jer se bavi temeljnim pitanjima na koja svi poslovni lideri moraju odgovoriti, kao što su:

Što pokreće konkurenciju u mojoj industriji ili industrijama u koje očekujem ući?

Koje su vjerojatne radnje mojih konkurenata i kako najbolje odgovoriti na te akcije?

Kako će se razvijati moja industrija?

Koju poziciju moja tvrtka može zauzeti da bi se dugoročno natjecala?

Unatoč važnosti ovih pitanja, Porter je otkrio da vodeći svjetski stručnjaci za strategiju nude malo ili nimalo metoda konkurentne analize koje bi menadžeri mogli upotrijebiti da odgovore na takva pitanja. Umjesto istinski analitičkih tehnika, gurui su preporučili ono što je Porter smatrao slabim i primitivnim modelima kojima nedostaje širina i sveobuhvatnost. Porter je posebno sumnjao u vrijednost najpopularnije matrice rasta/tržišnog udjela u to vrijeme.

Slika 1. Matrica rasta/tržišnog udjela koju je razvila Boston Consulting Group

Matricu rasta/tržišnog udjela razvila je i promovirala Boston Consulting Group 1960-ih. Ta je matrica bila jednostavno elegantna, kvantitativna, izračunljiva, živa i, što je najvažnije, činila je nagađanja i pretpostavke nepotrebnima. I naravno, to je bostonskom bendu zaradilo hrpu novca.

Kako bi definirao svoju strategiju pomoću matrice rasta/tržišnog udjela, menadžer je morao samo procijeniti poziciju koju zauzimaju odjeljenja njegove tvrtke prema dva parametra - stopi rasta industrije i relativnom tržišnom udjelu. Nakon što se jedinice smjeste u ćelije matrice, odluke se mogu lako donositi i ograničeni resursi se mogu dodijeliti u skladu s tim.

Podjele koje spadaju u gornji lijevi kvadrat matrice označene su pojmom "zvijezde". Posjeduju veliki udio brzorastućih tržišta. Ovim odjelima je potrebno financiranje za daljnji razvoj, ali budući da su konkurentno jaki, može se očekivati ​​da će imati snažnu dobit i generirati značajan novac. Od zvijezda se očekuje da same podmiruju svoje financijske potrebe. Ali ako su potrebna sredstva, moraju se osigurati, jer... povrat ulaganja obećava da će biti visok. Pod svim ostalim uvjetima, ni u kojem slučaju ne biste trebali izvlačiti novac iz takvih jedinica, jer će im to sigurno naštetiti.

Muzne krave u donjem lijevom kvadrantu su one koje su vrlo konkurentno pozicionirane i imaju velike udjele na tržištima sporog rasta. Očekuje se da će krave muzare generirati značajne količine novca, ali same imaju vrlo skromne potrebe. Iz njih se može izvući novac za pomoć drugim odjelima tvrtke ili za financiranje istraživanja i razvoja.

"Upitnici" - podjele smještene u gornjem desnom kvadratu matrice - doista su "problematična djeca". Potrebne su im ogromne količine kapitala jer trebaju financirati svoj rast, ali malo je vjerojatno da će te jedinice generirati velike količine kapitala jer... Pokušavaju steći tržišni udio, a još nisu imali koristi od ušteda ostvarenih iskustvom u proizvodnji (tzv. krivulja učenja). Upitnici stvaraju probleme jer bi u budućnosti, kako tržište sazrijeva, mogli postati ili zvijezde ili psi gladni novca. Općenito, model sugerira da bi obećavajući upitnici trebali kratkoročno povećati gotovinu i vidjeti mogu li se pretvoriti u zvijezde. Međutim, ako takva poduzeća postanu “psi”, potrebno im je oko i oko.

“Psi” su jedinice koje posluju s gubitkom, a ponekad se čak pretvaraju u financijske zamke. To uključuje poduzeća koja drže male udjele sporo rastućih tržišta. Možete očekivati ​​da će imati malo ili nimalo profita. Malo se može učiniti da se "psima" pomogne. Postoji neka, iako ne baš velika, prilika da se psa ponovno usmjeri u malu tržišnu nišu i nekako ga pretvori u zvijezdu ili kravu muzaru na promijenjenom tržištu. Općenito, malo je vjerojatno da će takvi pokušaji čudesnih transformacija biti uspješni. Treba ih izbjegavati. Prema modelu bostonskih konzultanata, najbolje je ne hraniti "pse" novcem i pustiti ih da umru. Još je bolje prodati ili likvidirati neprofitabilna poduzeća.

To je bila analiza i to su bile preporuke u to vrijeme. Sve je jednostavno, uredno, lako i logično. Jednom kada odredite imate li u rukama zvijezdu, kravu muzaru, upitnik ili psa, točno znate što vam je činiti. Razumijete kojim poduzećima dati sredstva, koja možete pomusti, a koja prepustiti na milost i nemilost. Međutim, kaže Porter, postoji jedan problem. Iako sve izgleda sjajno, u stvarnosti je matrica rasta/tržišnog udjela potpuno beskorisna. Zašto?

Kraj "pasa" i "krava"

Porter je otkrio da je matrica rasta/tržišnog udjela na mnoge načine manjkava. Prvo, da bi se koristio ovaj model, tržište mora biti pravilno definirano, a to često zahtijeva ogroman analitički rad. Ali model ne nudi nikakve alate za takvu analizu. Općenito, prepušteni ste sami sebi. Drugo, model pretpostavlja da je tržišni udio dobar pokazatelj vjerojatnih novčanih tokova, a rast jednako dobar pokazatelj potreba za gotovinom. Međutim, kaže Porter, niti jedno nije tako pouzdan pokazatelj kao što model implicira. Zarada i novčani tokovi ovise o mnogim čimbenicima osim tržišnog udjela i rasta. Konačno (i najvažnije), matrica rasta/tržišnog udjela, tvrdi Porter, sama po sebi nije vrlo korisna za određivanje strategije određenog poduzeća. Jednostavne preporuke - izgladnjivanje "psa" ili dizanje "zvijezde" iz "upitnika" - daleko su od dovoljnih da posluže kao smjernice menadžerima. Menadžeri trebaju odbaciti sve te “zvjezdice”, “upitnike”, sve “krave” i “pse”, kao i ostale dječje igračke i prijeći na nekakvu analizu konkurencije za odrasle. Naravno, poslovni će lideri trebati određene alate i metode analize te će trebati gurua koji će ih mentorirati i voditi. Porter nije sumnjao u to koji bi alati i metode bili najkorisniji, i ako plašt gurua padne na njegova mlada ramena, onda je tako!

Konkurentska strategija Michaela Portera: Tri temeljna koncepta

Porterov prvi pokušaj da osigura potrebne analitičke alate imao je oblik knjige Competitive Strategy. Objavljena 1980., knjiga je lansirala Portera u guruovu orbitu i zajamčila mu šesteroznamenkastu zaradu od savjetovanja tijekom čitavog desetljeća. Porterova druga i treća knjiga, Competitive Advantage (1985.) i The Competitive Advantage of Nations (1990.), učvrstile su njegov visok status. Porter je postao neka vrsta božanstva za strateške planere. Tijekom 1980-ih i ranih 1990-ih, kada su ti stručnjaci raspravljali o pitanjima strategije, konkurentnosti i tržišnog vodstva, uvijek su s poštovanjem spominjali ime svog božanstva. Najviši rukovoditelji s poštovanjem su slušali svaku Porterovu riječ, a propali gurui gledali su ga sa zavišću.

Porter je tvrdio da kako bi menadžeri mogli izvršiti analizu potrebnu za dobivanje pravih odgovora na kritična strateška pitanja koja smo gore spomenuli, moraju razumjeti tri temeljna (ključna) koncepta.

Prvi ključni koncept odnosi se na relativnu privlačnost različitih industrija u smislu dugoročne profitabilnosti. Privlačnost industrija, rekao je Porter, varira prema pet glavnih konkurentskih sila, a razumijevanje tih sila je temeljno za razvoj strategije i postizanje prednosti nad konkurentima.

Porter je tvrdio da, iako najbolja strategija za bilo koju tvrtku ovisi o njenim posebnim okolnostima, na najopćenitijoj razini postoje samo tri razumna i obranjiva stajališta koja tvrtka može zauzeti, a koja će joj omogućiti da se uspješno nosi s pet konkurentskih sila i osigura svojim dioničarima s većim povratom ulaganja u usporedbi s konkurentskim tvrtkama i dugoročno nadmašiti konkurente.

Konačno, Porter je vjerovao da se svaka analiza izvora konkurentske prednosti ne bi trebala odvijati na razini poduzeća kao cjeline, već na razini diskretnih radnji pojedinačnih poduzeća uključenih u dizajn, proizvodnju, marketing, opskrbu i podršku. njihovog proizvoda. Ukratko, svaki se posao može promatrati kao lanac aktivnosti koje stvaraju vrijednost za kupce, a samo pažljivom analizom lanca vrijednosti poduzeća mogu pronaći izvore održive konkurentske prednosti. Pogledajmo detaljnije svaki od Porterovih ključnih koncepata.

Ključni koncept 1: Ključne konkurentske snage

Porterov prvi ključni koncept identificira pet glavnih konkurentskih sila za koje vjeruje da određuju intenzitet konkurencije u bilo kojoj industriji. "Svrha konkurentske strategije za poduzeće koje posluje u bilo kojoj industriji je pronaći poziciju u toj industriji u kojoj se tvrtka može najbolje obraniti od djelovanja konkurentskih sila ili utjecati na njih u svoju korist." Ovo je pet konkurentskih sila.

Prijetnja ulaska novih konkurenata u industriju.

Sposobnost vaših kupaca da pregovaraju o nižim cijenama.

Sposobnost vaših dobavljača da pregovaraju o višim cijenama za svoje proizvode.

Prijetnja pojave zamjena za vaše proizvode i usluge na tržištu.

Stupanj žestine borbe između postojećih konkurenata u industriji.

Svaki od sljedećih odjeljaka ispituje jednu od tih sila.

Prva konkurentska sila: prijetnja novih konkurenata

Prva sila koju je Porter identificirao odnosi se na lakoću ili poteškoću s kojom se može susresti novi konkurent koji ulazi u industriju. Očito, što je teže ući u industriju, to je manja konkurencija i veća je vjerojatnost dugoročnog generiranja profita. Porter identificira sedam prepreka koje novim konkurentima otežavaju ulazak na tržište.

Ekonomija razmjera. U nekim industrijama velike tvrtke imaju prednost jer trošak po jedinici proizvodnje ili rada pada kako se apsolutni obujam proizvodnje povećava. Posljedično, novi natjecatelj mora potrošiti mnogo novca za lansiranje u velikom opsegu ili, počevši od malog opsega, mora prihvatiti značajne gubitke zbog visokih troškova. Porter primjećuje da se čini da su "ekonomije razmjera u proizvodnji, istraživanju i razvoju, marketingu i uslugama glavne prepreke ulasku u industriju mainframe računala."

Diferencijacija proizvoda. Tvrtke koje su se već učvrstile na tržištu imaju poznate robne marke i uživaju lojalnost potrošača koja se formirala tijekom vremena. Novi konkurent morat će potrošiti mnogo novca kako bi osigurao da njegov brend nadmaši već etablirane brendove (primjerice, Coca-Cola) i osvoji svoje stalne kupce.

Potreba za kapitalnim ulaganjem. Što su veća financijska sredstva potrebna za pokretanje aktivnosti, to je veća barijera koja se za to mora poduzeti. To je osobito istinito ako je početno izravno ulaganje, poput istraživanja i razvoja ili oglašavanja, rizično ili se ne može povratiti. Na primjer, troškovi i rizici povezani s pokretanjem nove farmaceutske tvrtke bit će mnogo veći od troškova i rizika povezanih s pokretanjem male konzultantske tvrtke.

Troškovi prebacivanja. Prepreka ulasku nastaje i kada potrošači pretrpe značajne gubitke pri prelasku s jednog dobavljača na drugog. Na primjer, kapi za intravenske otopine koje proizvode različite tvrtke razlikuju se, a medicinske sestre stvarno ne vole prelaziti s jedne na drugu jer to stvara tehničke poteškoće.

Pristup distribucijskim kanalima. Svatko tko organizira novu kabelsku televiziju prisiljen je boriti se za gledatelje. Potražite, na primjer, opsežno i skupo oglašavanje koje potiče gledatelje da traže od svojih uslužnih tvrtki pristup History Channelu, Romance Channelu ili drugim sličnim inovacijama. Proizvođači novih prehrambenih proizvoda suočavaju se sa sličnim problemom i bore se za mjesto na policama supermarketa.

Troškovi koji nastaju bez obzira na opseg aktivnosti. Etablirane tvrtke mogu imati niže troškove iz mnogo razloga, uključujući vlasništvo nad tehnologijom, iskustvo u proizvodnji određenog proizvoda, dostupnost sirovina, povoljan položaj, državne subvencije, vještine radnika itd.

Vladina politika. Vlada može spriječiti ili uskratiti pristup industriji nametanjem dozvola za određene aktivnosti, ograničenjima pristupa sirovinama (recimo ugljenu), javnom zemljištu i na mnoge druge načine. Među industrijama koje podliježu državnoj regulaciji su cestovni i željeznički prijevoz i dostava tereta.

Druga konkurentska sila: Pritisak zamjena

Druga konkurentska sila koju je Porter identificirao tiče se lakoće s kojom kupac može zamijeniti jednu vrstu proizvoda ili usluge drugom. Na primjer, za proizvođače izolacije od stakloplastike, zamjenski materijali uključuju celulozu, azbestna vlakna i izolaciju od stiropora; Visoko fruktozni kukuruzni sirup je zamjena za šećer. Porter primjećuje da zamjene postaju osobito ozbiljna prijetnja kada kupcima pružaju ne samo alternativne proizvode i usluge, već i značajno poboljšavaju omjer cijene i učinka. Primjerice, uvođenje elektroničkih alarmnih sustava imalo je negativan utjecaj na zaštitarsku djelatnost jer su ti sustavi pružali isti stupanj zaštite uz znatno nižu cijenu.

Treća konkurentska sila: Različite moći kupaca da smanje cijene

Treće, kaže Porter, kupci nisu stvoreni jednaki. Kupci postaju mnogo moćniji u sljedećim slučajevima.

Kada kupuju u velikim količinama, što im omogućuje da zahtijevaju niže jedinične cijene. Razmotrite, na primjer, moć koju Wal-Mart ima u traženju nižih cijena od dobavljača i usporedite je sa snagom male trgovine.

Kada imaju značajan interes uštedjeti novac jer proizvod koji kupuju čini značajan dio njihovih ukupnih troškova. Na primjer, avioprijevoznik je mnogo više zabrinut zbog troškova goriva nego, recimo, trgovac koji ima samo jedan kamion za dostavu.

Kada kupuju standardne proizvode ili artikle koji uključuju naknade za otpremu i uslugu. Ako je proizvod široko dostupan na tržištu, vjerojatno će postojati mnogo alternativnih dobavljača, što će kupcu omogućiti da se natječe s njima kako bi postigao optimalne uvjete posla. Na primjer, kupac koji želi kupiti limuzinu s četvera vrata ima mnogo veće šanse za povoljnu kupnju nego netko tko traži otmjeni sportski automobil.

Kada se suoče s potrebom za malim troškovima prebacivanja. Zamjena papirnatih ručnika jedne tvrtke istim ručnicima drugog proizvođača obično uključuje male ili nikakve troškove promjene. Nasuprot tome, prebacivanje s Windows-temeljenog računalnog sustava na Apple Macintosh može biti prilično skupo kada se radi o zamjeni hardvera i softvera i pretvaranju podatkovnih datoteka.

Kad imaju male prihode. Što su prihodi kupaca manji, veća je vjerojatnost da će tražiti jeftinije dobavljače. Manje je vjerojatno da će bogati kupci biti vrlo osjetljivi na cijenu.

Kada sami proizvedu kupljeni proizvod. Velike automobilske tvrtke pri određivanju uvjeta transakcija često koriste činjenicu da i same mogu proizvoditi sličan proizvod kao polugu pritiska na dobavljače. “Ne želite nam isporučiti kočnice po cijeni na kojoj inzistiramo? U redu, počet ćemo ih sami proizvoditi.”

Kada su izuzetno zabrinuti za kvalitetu proizvoda koji kupuju. Primjer su ogromni troškovi povezani s čišćenjem naftnih bušotina. Naravno, kupce opreme za proizvodnju nafte puno više zanima kvaliteta i pouzdanost uređaja koji sprječavaju potrebu za pročišćavanjem nego cijena tih uređaja.

Kad budu imali potpunu informaciju. Potrošač koji se cjenka oko cijene novog automobila nakon pažljivog istraživanja prodajnih cijena i cijena rabljenih automobila vjerojatnije je da će dobiti dobru ponudu nego onaj koji slijepo vjeruje prodavaču koji tvrdi da nudi najbolju ponudu.

Četvrta konkurentska sila: Sposobnost dobavljača da kompenziraju povećanja cijena

Sposobnost dobavljača da postignu više cijene slična je sposobnosti kupaca da postignu niže cijene. Prema Porteru, dobavljači organizirani u udruge imaju značajnu moć u sljedećim slučajevima.

Kada industrijom u kojoj posluju dobavljači dominira nekoliko tvrtki i postoji viša razina koncentracije proizvodnje nego u industriji kupaca. Mala je vjerojatnost da će se kupci udružiti kako bi snizili cijene, poboljšali kvalitetu robe koja im se isporučuje ili za sebe postigli povoljnije uvjete isporuke.

Kada se dobavljači ne moraju boriti sa zamjenskim proizvodima koje njihova industrija prodaje. Drugim riječima, kupac nema puno izbora.

Kada značajan dio prodaje određenog dobavljača ne ovisi o određenom kupcu.

Kada je dobavljačev proizvod na neki način jedinstven ili kada su pokušaji kupca da pronađe zamjenski proizvod povezani s velikim troškovima i poteškoćama.

Kada dobavljači predstavljaju stvarnu prijetnju "unaprijednoj integraciji" - grupa dobavljača može postati konkurencija kupcu korištenjem inputa i/ili proizvoda koje prodaju za proizvodnju proizvoda koji kupac trenutno proizvodi.

Peta konkurentska sila: Rivalstvo između vladajućih

Konačno, kaže Porter, razina konkurencije u industriji određena je borbom između postojećih konkurenata. Porter tvrdi da je konkurencija oštrija u industrijama u kojima prevladavaju sljedeći uvjeti.

Postoje mnoge tvrtke koje se natječu u industriji ili su konkurentske tvrtke približno jednake veličine i (ili) količine resursa koje imaju. „Ako je industrija visoko koncentrirana ili njome dominira jedna tvrtka (nekoliko tvrtki) ... vodeća tvrtka (vođe) ) mogu diktirati uvjete, uspostaviti disciplinu.” Ako postoji mnogo konkurentskih tvrtki u industriji i (ili) one su približno jednake snage, tada se povećava vjerojatnost da će jedna od konkurentskih tvrtki oštro smanjiti cijene kako bi stekla prednost.

Ova industrija se sporo razvija. Ako se rast u industriji uspori ili zaustavi, jedini način na koji konkurenti mogu poboljšati svoju izvedbu jest da onemoguće poslovanje konkurentskih tvrtki.

Poduzeća imaju visoke fiksne troškove. Fiksni troškovi su troškovi povezani sa svakodnevnim poslovanjem, kao što su plaće uprave, otpremnine i godišnji odmor, osiguranje itd. Obično se takvi troškovi ne mijenjaju ovisno o obujmu proizvodnje. Ako su fiksni troškovi visoki u odnosu na ukupne troškove proizvedenog proizvoda, poduzeća su pod značajnim pritiskom da proizvode onoliko koliko dopušta njihov proizvodni kapacitet kako bi smanjile jedinične troškove.

Poduzeća imaju visoke troškove skladištenja proizvoda. Ako su troškovi držanja zaliha gotovih proizvoda visoki, tvrtke su u iskušenju sniziti cijene kako bi roba išla brže.

Firme su prisiljene računati s rokovima u kojima moraju prodati proizvod. Na primjer, zrakoplovne tvrtke nikada ne dobivaju naknadu za štetu nastalu zbog neprodanih karata. Stoga zrakoplovne tvrtke moraju prodati sve karte, čak i uz značajan popust.

Kupci proizvod ili uslugu doživljavaju kao robu koja je dostupna u izobilju iu različitim verzijama, a troškovi prelaska kupca s jedne vrste proizvoda na drugu ili s jednog proizvođača na drugog su mali. U takvim slučajevima kupci dogovaraju cijene i traže dodatne ili povlaštene usluge, a konkurencija se zaoštrava.

Kapacitet proizvodnje mora se naglo povećati. U nekim industrijama, kao što su industrija klora, polivinil klorida i uree, tvrtke ili ne mogu postupno povećavati kapacitete ili im nije isplativo postupno povećavati kapacitete. Stoga su takve industrije podložne oštrim fluktuacijama od razdoblja viška kapaciteta, kada poduzeća mogu proizvoditi više nego što je potrebno tržištu, do razdoblja nedovoljnog kapaciteta, kada potražnja za proizvodom počinje premašivati ​​ponudu koju tvrtke pružaju. Nedovoljan kapacitet navodi na odluku o njegovom proširenju. Zbog nužde povećavaju se kapaciteti u velikim količinama, što opet dovodi do njihove redundancije, a to opet vodi nižim cijenama i oštrijoj konkurenciji.

Natjecatelji imaju različite strategije, različite pozadine, različite ljude itd. Porter primjećuje da strane tvrtke kompliciraju konkurentsko okruženje jer slijede različite ciljeve u svojim aktivnostima u usporedbi s lokalnim, etabliranim tvrtkama. Isto vrijedi i za relativno nove i male tvrtke kojima upravljaju njihovi vlasnici. Takve tvrtke mogu biti agresivnije i poduzetnije.

Ulozi u konkurenciji su veliki. Na primjer, konkurencija između pružatelja usluga na daljinu u Sjedinjenim Državama bila je osobito intenzivna u prvih nekoliko godina nakon deregulacije industrije, budući da su konkurenti pretpostavljali da je vrijeme dostupno za pridobijanje kupaca i dijeljenje tržišta ograničeno. Pružatelji su bili zabrinuti da korisnici koji su već odabrali pružatelja telefonskih usluga nisu skloni prijeći na drugog.

Ozbiljne prepreke za napuštanje industrije. Kapitulacija i izlazak iz poslovanja mogu biti skupi za tvrtku iz ekonomske, strateške i/ili emocionalne perspektive. Stoga tvrtke pokušavaju ostati na tržištu, čak i ako im nije previše isplativo nastaviti igru. Porter daje sljedeće primjere takvih prepreka:

skupa i visoko specijalizirana oprema koju je teško prodati ili likvidirati;

postojanje ugovora o radu, čije će kršenje biti skupo;

emocionalna predanost menadžera i vlasnika kapitala ovom poslu;

ograničenja obustave rada i zatvaranja poduzeća, koja su vrlo česta u inozemstvu.

Ključni koncept 2: Generičke konkurentske strategije

“Konkurentska strategija,” piše Porter, “je obrambena ili ofenzivna akcija usmjerena na postizanje snažne pozicije u industriji, uspješno nadvladavanje pet konkurentskih sila, i time dobivanje većeg povrata ulaganja. Iako Porter priznaje da su tvrtke pokazale mnogo različitih načina za postizanje ovog cilja, on inzistira na tome da se nadmašiti druge tvrtke može postići sa samo tri interno dosljedne i uspješne strategije. Ovo su tipične strategije:

Minimiziranje troškova.

Diferencijacija.

Koncentracija.

Prva tipična strategija: minimizacija troškova

U nekim poduzećima menadžeri veliku pozornost posvećuju upravljanju troškovima. Iako ne zanemaruju pitanja kvalitete, usluge i ostalih potrebnih stvari, glavna stvar u strategiji ovih tvrtki je smanjenje troškova u odnosu na troškove konkurenata u industriji. Niski troškovi tim tvrtkama pružaju zaštitu od pet konkurentskih sila na nekoliko načina. Porter objašnjava: “Troškovna pozicija takve tvrtke osigurava joj zaštitu od konkurentskog rivalstva, budući da niži troškovi znače da tvrtka može stvarati prihode dugo nakon što njezini konkurenti iscrpe svoje profite kroz konkurenciju. Niski troškovi štite ovu firmu od moćnih kupaca jer kupci mogu samo upotrijebiti svoju moć kako bi snizili cijene na razinu onih koje nudi konkurent koji zaostaje za tvrtkom u učinkovitosti. Niski troškovi štite tvrtku od dobavljača, pružajući veću fleksibilnost da im se suprotstavi kako troškovi inputa rastu. Čimbenici koji dovode do niskih troškova također imaju tendenciju stvoriti visoke prepreke konkurentima za ulazak u industriju - ekonomije razmjera ili troškovne prednosti. Konačno, niski troškovi obično stavljaju poduzeće u povoljan položaj u odnosu na zamjenske proizvode. Dakle, pozicija s niskim troškovima štiti tvrtku od svih pet konkurentskih sila jer konkurencija za povoljne uvjete posla može smanjiti njezinu dobit samo dok se ne uništi dobit sljedećeg najboljeg konkurenta. Manje učinkovite tvrtke bit će prve koje će stradati zbog povećane konkurencije.”

Naravno, strategija najnižih troškova nije prikladna za svaku tvrtku. Porter je tvrdio da tvrtke koje žele slijediti takvu strategiju moraju kontrolirati veće tržišne udjele u odnosu na konkurente ili imati druge prednosti, kao što je bolji pristup sirovinama. Proizvodi moraju biti dizajnirani tako da budu jednostavni za proizvodnju; Osim toga, mudro je proizvoditi široku paletu međusobno povezanih proizvoda kako bi se troškovi ravnomjerno rasporedili i smanjili za svaki pojedini proizvod. Zatim, niskobudžetna tvrtka treba doseći široku bazu potrošača. Takva se tvrtka ne može zadovoljiti malim tržišnim nišama. Jednom kada tvrtka postane lider u minimiziranju troškova, sposobna je održati visoku razinu profitabilnosti, a ako mudro reinvestira svoju dobit u nadogradnju opreme i postrojenja, može zadržati vodstvo neko vrijeme. Porter spominje Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker i Du Font kao primjere tvrtki koje su to učinile.

Kao što možete očekivati, upozorava Porter, vodstvo u troškovima dolazi s određenim troškovima, neugodnostima i opasnostima. Iako povećanje obujma proizvodnje često dovodi do nižih troškova, ekonomija razmjera ne događa se automatski, a menadžeri niskobudžetnih tvrtki moraju stalno paziti da se potencijalne uštede stvarno ostvare. Menadžeri moraju odmah odgovoriti na potrebu demontiranja zastarjele imovine, ulaganja u tehnologiju – ukratko, ne gubiti iz vida troškove. Konačno, postoji opasnost da će neki novi ili stari natjecatelj iskoristiti liderovu tehnologiju ili tehnike upravljanja troškovima i pobijediti. Troškovno vodstvo može biti učinkovit odgovor na konkurentske snage, ali ne daje nikakvo jamstvo protiv poraza.

Druga tipična strategija: diferencijacija

Kao alternativu troškovnom vodstvu, Porter predlaže diferencijaciju proizvoda, tj. razliku od ostalih u industriji. Poduzeće koje slijedi strategiju diferencijacije manje je zabrinuto zbog troškova, a više zbog toga što će biti viđeno kao jedinstveno unutar svoje industrije. Na primjer, Caterpillar naglašava izdržljivost svojih traktora, dostupnost servisa i dijelova te izvrsnu mrežu distributera kako bi se razlikovao od svojih konkurenata. Jenn-Air čini istu stvar ugradnjom jedinstvenih dijelova na jedinice koje proizvodi. Coleman proizvodi visokokvalitetnu vanjsku opremu. Za razliku od troškovnog vodstva, koje dopušta jednog istinskog lidera u industriji, strategija diferencijacije dopušta postojanje više lidera unutar industrije, od kojih svaki zadržava neku karakterističnu značajku svog proizvoda.

Diferencijacija zahtijeva određeno povećanje troškova. Tvrtke koje slijede ovu strategiju moraju ulagati više u istraživanje i razvoj nego što to čine troškovni lideri. Tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije trebale bi imati bolje dizajnirane proizvode. Moraju osigurati višu kvalitetu i često koriste skuplje sirovine. Moraju uložiti velika sredstva u korisničku službu i biti spremni odreći se dijela tržišnog udjela. Iako svatko može prepoznati vrhunske proizvode i usluge koje nude tvrtke koje teže diferencijaciji, mnogi potrošači nisu u mogućnosti ili ne žele platiti premiju za njih. Na primjer, Mercedes nije auto za svakoga.

Međutim, ustvrdio je Porter, diferencijacija proizvoda je održiva strategija. Opredijeljenost potrošača za određenu marku je, u određenoj mjeri, obrana od konkurenata. Jedinstvenost proizvoda ili usluga koje nude tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije dovoljna je prepreka novim konkurentima. Veća profitabilnost stvorena diferencijacijom pruža određenu zaštitu od dobavljača, jer vam omogućuje da imate financijske rezerve za traženje alternativnih izvora ulaznih resursa. Proizvodi i usluge koje nude tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije nije lako zamijeniti. Posljedično, potrošači imaju ograničen izbor i ograničenu mogućnost pregovaranja o cijenama.

Istodobno, diferencijacija sa sobom nosi određene rizike, kao i strategija vodstva u minimiziranju troškova. Prvo, ako je cijena proizvoda tvrtki koje minimiziraju troškove mnogo niža od cijene tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije, potrošači bi mogli preferirati prvo. Moguće je da će kupac odlučiti žrtvovati neke od dijelova, usluga i unikatnosti koje nudi druga grupa tvrtki kako bi postigao niže troškove. Drugo, ono što tvrtku čini drugačijom danas možda neće funkcionirati sutra. A ukusi kupaca su promjenjivi. Jedinstvena značajka koju nudi tvrtka koja slijedi strategiju diferencijacije s vremenom će postati zastarjela. Konačno, konkurenti koji slijede strategije minimiziranja troškova mogu uspješno imitirati proizvode tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije kako bi privukli potrošače i prebacili ih na sebe. Na primjer, Harley-Davidson, koji ima jasnu strategiju diferencijacije u proizvodnji motocikala s velikim motorima i ima dobro poznatu robnu marku u cijelom svijetu, može patiti od konkurencije Kawasakija ili drugih japanskih proizvođača motocikala koji nude proizvode slične Harleyu po nižoj cijeni.

Treća tipična strategija: koncentracija

Posljednja tipična strategija koju opisuje Porter je strategija koncentracije. Tvrtka koja slijedi takvu strategiju usmjerava svoje napore na zadovoljenje određenog kupca, određene linije proizvoda ili tržišta u određenoj geografskoj regiji. "Iako su minimiziranje troškova i strategije diferencijacije usmjerene na postizanje ciljeva cijele industrije, strategija potpunog fokusa izgrađena je na vrlo dobrom služenju određenom kupcu." Na primjer, Porter Paint usmjerava svoje napore na pružanje usluga samo profesionalnim slikarima i prepušta masovno tržište drugim tvrtkama za boje. Glavna razlika između ove strategije i prethodne dvije je u tome što se poduzeće odabirom strategije koncentracije odlučuje natjecati samo u uskom segmentu tržišta. Umjesto da privuče sve kupce nudeći im jeftine ili jedinstvene proizvode i usluge, tvrtka koja slijedi strategiju koncentracije služi vrlo specifičnoj vrsti kupaca. Djelujući na uskom tržištu, takva tvrtka može pokušati postati troškovni lider ili slijediti strategiju diferencijacije u svom segmentu. Istovremeno se suočava s istim prednostima i gubicima kao i lideri u minimiziranju troškova i tvrtke koje proizvode jedinstvene proizvode.

Opasnost od zaglavljivanja usred puta

Dakle, svaka tvrtka može odabrati jednu od tri strategije: postizanje vodstva u smanjenju troškova, diferencijaciji i koncentraciji. Potonji pak uključuje dvije opcije - minimiziranje troškova i diferencijaciju. Prema Porteru, ove su strategije tri vrlo održiva pristupa suprotstavljanju konkurentskim silama, a Porter upozorava sve poslovne vođe da usvoje samo jedan od ovih pristupa. Nepoštivanje samo jednog ostavit će menadžere i njihove tvrtke zaglavljene u središtu bez ikakve koherentne, obranjive strategije. Takva tvrtka ne bi imala "tržišni udio, ulaganja i odlučnost da igra igru ​​minimiziranja troškova ili diferencijaciju unutar industrije koja je neophodna da bi se to izbjeglo u užem tržišnom segmentu." Takva će tvrtka izgubiti kupce koji kupuju proizvode u velikim količinama i zahtijevaju niske cijene, kao i kupce koji zahtijevaju jedinstvene proizvode i usluge. Tvrtka koja je zapela negdje u sredini imat će niske profite, razrijeđenu korporativnu kulturu, nedosljedne organizacijske strukture, slabe sustave poticaja itd. Umjesto da riskiraju takve očajne okolnosti, tvrdi Porter, menadžeri bi trebali poslušati dobar savjet odabira jedne od tri strategije. Ali kako? Da biste to učinili, morate se upoznati s Porterovim trećim i posljednjim ključnim konceptom – konceptom lanca vrijednosti.

Ključni koncept 3: Lanac vrijednosti

“Konkurentska prednost ne može se razumjeti promatranjem tvrtke kao cjeline”, piše Porter. Prave koristi u smanjenju troškova i diferencijaciji moraju se pronaći u lancu radnji koje poduzeće poduzima da isporuči određenu vrijednost svojim kupcima. Prilikom provođenja detaljne strateške analize i odabira strategije, Porter predlaže da se posebno okrenete lancu vrijednosti.

On identificira pet primarnih i četiri sekundarne djelatnosti koje čine takav lanac u bilo kojoj tvrtki. Evo pet primarnih radnji.

Logistička podrška aktivnostima poduzeća. To su aktivnosti povezane s primanjem, skladištenjem i distribucijom ulaznih resursa, kao što su fizičko rukovanje sirovinama i materijalima, njihovo skladištenje, vođenje evidencije zaliha, raspoređivanje vozila i obračuni s dobavljačima.

Proizvodni procesi. To su aktivnosti uključene u transformaciju inputa u finalne proizvode, kao što su strojna obrada, pakiranje, montaža, održavanje opreme, testiranje gotovih proizvoda, proizvodnja tiskanih proizvoda i rad proizvodnih prostora i pogona.

Logistika i tehnička podrška prodaji. To su poslovi uključeni u prikupljanje, skladištenje i fizičku isporuku proizvoda kupcima, kao što su skladištenje gotovih proizvoda, fizičko rukovanje gotovim proizvodima, upravljanje dostavnim vozilima, obrada narudžbi i planiranje.

Marketing i prodaja. Sve radnje povezane s kupnjom i prodajom proizvoda - oglašavanje, promocija robe na tržištu, prodajne operacije, kvote, odabir distribucijskih kanala, odnosi s trgovcima i cijene.

Servis. Aktivnosti povezane s pružanjem usluga koje dodaju ili održavaju vrijednost proizvoda, kao što su instalacija, popravak, obuka, opskrba komponentama i prilagodbe.

Četiri sekundarne (ili potporne) akcije su sljedeće.

Nabava. Aktivnosti vezane uz kupnju sirovina, zaliha i drugog potrošnog materijala uz strojeve, opremu (uključujući laboratorijsku i uredsku opremu) i zgrade.

Razvoj tehnologije. Aktivnosti povezane s poboljšanjem proizvoda i/ili procesa, uključujući istraživanje i razvoj, inženjering i dizajn proizvoda, istraživanje medija, dizajn proizvodnih procesa, postupke održavanja itd.

Upravljanje ljudskim resursima. Aktivnosti vezane uz privlačenje, zapošljavanje, obuku, razvoj i nagrađivanje osoblja.

Održavanje infrastrukture tvrtke. Aktivnosti kao što su opće upravljanje, planiranje, financiranje, računovodstvo, odnosi s vladom, upravljanje kvalitetom itd.

Naravno, kaže Porter, te su aktivnosti samo dijelovi standardnog lanca vrijednosti. Svaka standardna (ili tipična) kategorija može se i treba podijeliti na jedinstvene akcije karakteristične samo za tu tvrtku. Primjerice, marketing i prodaja, koji su vrsta primarne djelatnosti, dijele se na upravljanje marketingom, oglašavanje, upravljanje prodavačima, poslove prodajnog odjela, pripremu stručne literature i promociju proizvoda na tržištu. A ove pojedinačne radnje mogu se podijeliti na još specifičnije akcije. Svrha ove raščlambe (ili, kako je Porter naziva, "raščlanjivanja") je pomoći tvrtkama da izaberu jednu od tri generičke strategije. Da biste to učinili, morate istaknuti ona područja potencijalne konkurentske prednosti koje tvrtka može steći suprotstavljanjem pet konkurentskih sila jedinstvenih za svaku industriju i određenu tvrtku. Stoga, “...ovisno o industriji, svaka od kategorija može biti ključna za stjecanje konkurentske prednosti. Za distributera je od iznimne važnosti logistika proizvodnje i prodaje... Za banku koja se bavi kreditiranjem poduzeća ključni su marketing i prodaja, tj. učinkovitog rada zaposlenika koji određuju... način odobravanja kredita i uvjete za njihovo davanje... U industriji čokolade otkup kakaovca, au elektranama... kupnja goriva najvažnije su odrednice. razine troškova i odgovarajuće strategije... U industriji čelika proizvodne tehnologije - najvažniji čimbenik koji osigurava konkurentsku prednost.”

Ukratko, svi izvori održive konkurentske prednosti bilo koje tvrtke leže ovdje, duboko unutar lanca vrijednosti. Ovu analizu trebaju provoditi svi čelnici poduzeća, i to u fazama. Korisno je da menadžeri nacrtaju dijagrame, analiziraju troškove svojih tvrtki, a zatim provedu istu analizu u odnosu na konkurentske tvrtke. Na kraju će se pojaviti savršena strategija. Da, moglo bi se dogoditi. Ili možda nije.

Zaključak

Svrha Porterove detaljne analize bila je eliminirati element nagađanja o budućnosti i uvesti red u poslovni svijet. Postulati na kojima se temelji ova složena teorija su jednostavni. Ako svaka tvrtka planira i dosljedno slijedi Porterov okvir, konkurencija će se stabilizirati i ustupiti mjesto stanju u kojem svaka tvrtka koja nastoji postati troškovni lider, slijedi strategiju diferencijacije ili se fokusira na koncentraciju, dolazi na svoje. Tada će konkurencija izgubiti zamah i izumrijeti. Naravno, ovo se proročanstvo nije obistinilo, a preporuke su se pokazale neučinkovitima.

Glavni razlog zašto Porterove ideje nisu uspjele jest to što su neke tvrtke jednostavno odbile igrati po njegovim bršljanom i lovorom prekrivenim pravilima. Tijekom 1980-ih, dok je Porter usavršavao svoje ideje, mnoge japanske i neke američke novonastale tvrtke poput Wal Marta činile su ono što je Porter mislio da je očito nemoguće - i smanjivanje troškova i postizanje diferencijacije. U Porterovoj terminologiji, zapeli su negdje u sredini, ali su pritom ne samo preživjeli, već i uspjeli i procvjetali. Američkim je korporacijama postalo jasno da Porterova teorija više ne odgovara stvarnosti. Čemu sve te analize kojima su Porter i njegovi strateški planeri bili opijeni? Neki su se počeli pitati koliko su korisni rezultati strateškog planiranja. Među onima koji su sumnjali bilo je stručnjaka za ovo područje. Henry Mintzberg, profesor menadžmenta na Sveučilištu McGill (Montreal), dvaput nagrađen nagradom McKinsey za najbolji članak u Harvard Business Reviewu, sažeo je kritike strateškog planiranja u knjizi The Rise and Fall of Strategic Planning, objavljenoj 1994. i koja je postala svojevrsni nekrolog ove aktivnosti.

No, unatoč svemu, Porter je dao ogroman doprinos razvoju gospodarstva, na čemu mu mnogi zahvaljuju.

Bibliografija

D. G. Boyette i D. T. Boyette “Vodič kroz Kraljevstvo mudrosti. Najbolje ideje majstora menadžmenta"

Članak na internetu sa stranice www.management.com.ua (Michael Porter o novim strategijama za poboljšanje upravljanja).

O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Menadžment: “osoba, strategija, organizacija, proces”, M., 1995

Poznati američki profesor na Harvard Business School M. Porter predložio je osnovne strateške modele koji se temelje na razmatranju odnosa između dva važna čimbenika - veličine ciljnog tržišta i konkurentskih prednosti. Na temelju ovih čimbenika M. Porter je identificirao tri osnovne konkurentske strategije:

1) Strategija vodstva kroz uštedu troškova. Ova osnovna strategija tipična je za tvrtke ili mala poduzeća koja imaju široku pokrivenost tržišta nudeći standardni proizvod po relativno niskoj cijeni. Ova se strategija temelji na visokoj produktivnosti i niskim troškovima proizvodnje. Te prednosti mogu proizaći iz ekonomije razmjera, visoke tehnologije ili povoljnog pristupa sirovinama.

2) Strategija diferencijacije. Prema Porteru, znači da tvrtka nastoji proizvodu dati jedinstvena svojstva koja mogu biti važna kupcu i koja razlikuju proizvod od ponude konkurencije. Zahvaljujući karakterističnim karakteristikama proizvoda i njegovoj jedinstvenosti, tvrtka dobiva značajne konkurentske prednosti. Razlikovanje može biti ne samo u kvaliteti samog proizvoda, već iu imidžu, robnoj marki, načinima isporuke robe, postprodajnim uslugama i drugim parametrima. Tipično, strategije diferencijacije dolaze s višim troškovima proizvodnje i distribucije. Unatoč tome, poduzeća koja koriste ovu strategiju ostvaruju profit zbog činjenice da je tržište spremno prihvatiti višu cijenu. Ova strategija zahtijeva veće marketinške troškove u usporedbi sa strategijom troškovnog vodstva, budući da je povezana s potrebom za većim naporima za promicanje proizvoda i objašnjavanje njegovih razlikovnih karakteristika potrošačima.

3) Strategija specijalizacije (fokusiranja). Koristeći ovu strategiju, tvrtka se nastoji usredotočiti na jedan segment ili malu skupinu kupaca i služiti im (ih) bolje i učinkovitije od svojih konkurenata. Postoje dvije vrste strategije fokusiranja. Unutar odabranog segmenta poduzeće nastoji ostvariti prednosti ili kroz niske troškove ili kroz diferencijaciju.

Svaka od osnovnih strategija ima specifične rizike.

Rizik troškovnog vodstva karakterizira činjenica da je tvrtka pod stalnim pritiskom konkurenata. Izvori rizika mogu biti:

tehnološki napredak koji poništava prethodno znanje i iskustvo i ulaganja;

novi natjecatelji koji imitacijom postižu isti rezultat;

neprepoznavanje potrebe za promjenama proizvoda zbog pretjeranog fokusa na troškove;

troškovna inflacija, koja potkopava sposobnost poduzeća da održava jaz u cijenama.

Rizik povezan s diferencijacijom uzrokovan je glavnim izvorima:

Razlika u troškovima između poduzeća koje koristi ovu strategiju i poduzeća koje koristi strategiju troškovnog vodstva pokazalo se toliko velikim da ne može održati predanost kupaca posebnom asortimanu, marki, prestižu proizvoda itd. Dakle, diferencijacija premašuje razlike u cijenama, tj. cijene za većinu kupaca postaju nerazumno visoke;

uloga faktora diferencijacije opada kako se razina svijesti potrošača povećava i kako proizvod postaje poznat;

Čini se da je diferencijacija manje značajna zbog pojave imitacijskih proizvoda.

Rizik povezan s fokusiranjem uzrokovan je sljedećim razlozima:

jaz u cijenama u odnosu na nespecijaliziranu robu postaje prevelik, tj. razina cijene premašuje učinak postignut fokusiranjem;

smanjuju se razlike u zahtjevima za proizvod ciljnog segmenta i tržišta u cjelini, zbog čega strategija fokusiranja postaje nepraktična;

konkurenti nalaze još uže skupine potrošača (podsegmente) unutar ciljanog segmenta koji je poduzeće odabralo.

Matrica Boston Consulting Group (BCG). Njegova primjena za optimizaciju portfelja proizvoda.

Područje primjene: BCG matrica se može koristiti u procesu strateške analize i planiranja proizvodnog programa (proizvodnog asortimana), čime se omogućuje pravilna raspodjela resursa između dostupnih proizvoda. Ponovna izgradnja BCG matrice nakon određenog vremenskog razdoblja može biti korisna u procesu kontrole.

Opis: Bostonska matrica temelji se na modelu životnog ciklusa proizvoda, prema kojem proizvod prolazi kroz 5 faza u svom razvoju: ulazak na tržište (proizvod s oznakom mačke ili upitnika), rast (proizvod sa zvjezdicom), zrelost i zasićenost (proizvod - " krava muzara") i pad (proizvod - "pas"). BCG matrica je grafički prikaz pozicija određene vrste poslovanja u strateškom prostoru “stope rasta / tržišni udio”.

10x - voditelji; 1x-jednakost

1. "Zvijezde"-proizvodi koji posluju na tržištima s visokim stopama rasta i koji su njihovi lideri (relativni tržišni udio >1x). Pri donošenju ispravnih odluka i primjeni ispravne strategije, „upitnik” se može pretvoriti u „zvijezdu.” (35-50%)

2. “Mačke” - proizvodi koji posluju na tržištima s visokim stopama rasta, ali s niskim relativnim tržišnim udjelima (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

“Konkurentska strategija,” piše Porter, “je obrambena ili ofenzivna akcija usmjerena na postizanje snažne pozicije u industriji, uspješno nadvladavanje pet konkurentskih sila, i time postizanje većeg povrata ulaganja.” Iako Porter priznaje da su tvrtke pokazale mnogo različitih načina za postizanje ovog cilja, on inzistira na tome da se nadmašiti druge tvrtke može postići sa samo tri interno dosljedne i uspješne strategije. Ovo su tipične strategije:

Minimiziranje troškova.
Diferencijacija.
Koncentracija.
Strategija minimiziranja troškova

U nekim poduzećima menadžeri veliku pozornost posvećuju upravljanju troškovima. Iako ne zanemaruju pitanja kvalitete, usluge i ostalih potrebnih stvari, glavna stvar u strategiji ovih tvrtki je smanjenje troškova u odnosu na troškove konkurenata u industriji. Niski troškovi tim tvrtkama pružaju zaštitu od pet konkurentskih sila na nekoliko načina. Porter objašnjava: "Troškovna pozicija takve tvrtke pruža joj zaštitu od suparničkog rivalstva, budući da niži troškovi znače da tvrtka može stvarati prihode dugo nakon što njezini konkurenti iscrpe svoje profite kroz konkurenciju."

Prednosti ove strategije.

Niski troškovi štite ovu firmu od moćnih kupaca jer kupci mogu samo upotrijebiti svoju moć kako bi snizili cijene na razinu onih koje nudi konkurent koji zaostaje za tvrtkom u učinkovitosti.
Niski troškovi štite tvrtku od dobavljača, pružajući veću fleksibilnost da im se suprotstavi kako troškovi inputa rastu.
Čimbenici koji dovode do niskih troškova također imaju tendenciju stvoriti visoke prepreke konkurentima za ulazak u industriju - ekonomije razmjera ili troškovne prednosti.
Konačno, niski troškovi obično stavljaju poduzeće u povoljan položaj u odnosu na zamjenske proizvode.
Dakle, pozicija s niskim troškovima štiti tvrtku od svih pet konkurentskih sila jer konkurencija za povoljne uvjete posla može smanjiti njezinu dobit samo dok se ne uništi dobit sljedećeg najboljeg konkurenta. Manje učinkovite tvrtke će prve biti pogođene zbog povećane konkurencije.

Naravno, strategija najnižih troškova nije prikladna za svaku tvrtku. Tvrtke koje žele slijediti takvu strategiju moraju kontrolirati veće tržišne udjele u odnosu na konkurente ili imati druge prednosti, kao što je bolji pristup sirovinama. Proizvodi moraju biti dizajnirani tako da budu jednostavni za proizvodnju; Osim toga, mudro je proizvoditi široku paletu međusobno povezanih proizvoda kako bi se troškovi ravnomjerno rasporedili i smanjili za svaki pojedini proizvod. Zatim, niskobudžetna tvrtka treba doseći široku bazu potrošača. Takva se tvrtka ne može zadovoljiti malim tržišnim nišama. Jednom kada tvrtka postane lider u minimiziranju troškova, sposobna je održati visoku razinu profitabilnosti, a ako mudro reinvestira svoju dobit u nadogradnju opreme i postrojenja, može zadržati vodstvo neko vrijeme. Porter spominje Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker i Du Font kao primjere tvrtki koje su to učinile.

Kao što možete očekivati, upozorava Porter, vodstvo u troškovima dolazi s određenim troškovima, neugodnostima i opasnostima. Iako povećanje obujma proizvodnje često dovodi do nižih troškova, ekonomija razmjera ne događa se automatski, a menadžeri niskobudžetnih tvrtki moraju stalno paziti da se potencijalne uštede stvarno ostvare. Menadžeri moraju odmah odgovoriti na potrebu demontiranja zastarjele imovine, ulaganja u tehnologiju – ukratko, ne gubiti iz vida troškove. Konačno, postoji opasnost da će neki novi ili stari natjecatelj iskoristiti liderovu tehnologiju ili tehnike upravljanja troškovima i pobijediti. Troškovno vodstvo može biti učinkovit odgovor na konkurentske snage, ali ne daje nikakvo jamstvo protiv poraza.

Strategija diferencijacije

Kao alternativu troškovnom vodstvu, Porter predlaže diferencijaciju proizvoda, tj. razliku od ostalih u industriji. Poduzeće koje slijedi strategiju diferencijacije manje je zabrinuto zbog troškova, a više zbog toga što će biti viđeno kao jedinstveno unutar svoje industrije. Na primjer, Caterpillar naglašava izdržljivost svojih traktora, dostupnost servisa i dijelova te izvrsnu mrežu distributera kako bi se razlikovao od svojih konkurenata. Jenn-Air čini istu stvar ugradnjom jedinstvenih dijelova na jedinice koje proizvodi. Coleman proizvodi visokokvalitetnu vanjsku opremu. Za razliku od troškovnog vodstva, koje dopušta jednog istinskog lidera u industriji, strategija diferencijacije dopušta postojanje više lidera unutar industrije, od kojih svaki zadržava neku karakterističnu značajku svog proizvoda.

Diferencijacija zahtijeva određeno povećanje troškova. Tvrtke koje slijede ovu strategiju moraju ulagati više u istraživanje i razvoj nego što to čine troškovni lideri. Tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije trebale bi imati bolje dizajnirane proizvode. Moraju osigurati višu kvalitetu i često koriste skuplje sirovine. Moraju uložiti velika sredstva u korisničku službu i biti spremni odreći se dijela tržišnog udjela. Iako svatko može prepoznati vrhunske proizvode i usluge koje nude tvrtke koje teže diferencijaciji, mnogi potrošači nisu u mogućnosti ili ne žele platiti premiju za njih. Na primjer, Mercedes nije auto za svakoga.

Koje su koristi ove strategije za poduzeće?

Opredijeljenost potrošača za određenu marku je, u određenoj mjeri, obrana od konkurenata.
Jedinstvenost proizvoda ili usluga koje nude tvrtke koje provode strategiju diferencijacije dovoljna je prepreka ulasku novih konkurenata.
Veća profitabilnost stvorena diferencijacijom pruža određenu zaštitu od dobavljača, jer vam omogućuje da imate financijske rezerve za traženje alternativnih izvora ulaznih resursa.
Proizvodi i usluge koje nude tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije nije lako zamijeniti.
Posljedično, potrošači imaju ograničen izbor i ograničenu mogućnost pregovaranja o cijenama.

Istodobno, diferencijacija sa sobom nosi određene rizike, kao i strategija vodstva u minimiziranju troškova.

Ako je cijena proizvoda tvrtki koje su minimizirale troškove mnogo niža od cijene tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije, potrošači bi mogli preferirati prvo. Moguće je da će kupac odlučiti žrtvovati neke od dijelova, usluga i unikatnosti koje nudi druga grupa tvrtki kako bi postigao niže troškove.
Ono što poduzeće danas čini drugačijim, sutra možda neće funkcionirati. A ukusi kupaca su promjenjivi. Jedinstvena značajka koju nudi tvrtka koja slijedi strategiju diferencijacije s vremenom će postati zastarjela.
Konkurenti koji slijede strategije minimiziranja troškova sposobni su uspješno oponašati proizvode tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije kako bi privukli potrošače i prebacili ih na sebe. Na primjer, Harley-Davidson, koji ima jasnu strategiju diferencijacije u proizvodnji motocikala s velikim motorima i ima dobro poznatu robnu marku u cijelom svijetu, može patiti od konkurencije Kawasakija ili drugih japanskih proizvođača motocikala koji nude proizvode slične Harleyu po nižoj cijeni.
Strategija koncentracije

Tvrtka koja slijedi takvu strategiju usmjerava svoje napore na zadovoljenje određenog kupca, određene linije proizvoda ili tržišta u određenoj geografskoj regiji. "Iako su minimiziranje troškova i strategije diferencijacije usmjerene na postizanje ciljeva cijele industrije, strategija potpunog fokusa izgrađena je na vrlo dobrom služenju određenom kupcu." Na primjer, Porter Paint usmjerava svoje napore na pružanje usluga samo profesionalnim slikarima i prepušta masovno tržište drugim tvrtkama za boje. Glavna razlika između ove strategije i prethodne dvije je u tome što se poduzeće odabirom strategije koncentracije odlučuje natjecati samo u uskom segmentu tržišta. Umjesto da privuče sve kupce nudeći im jeftine ili jedinstvene proizvode i usluge, tvrtka koja slijedi strategiju koncentracije služi vrlo specifičnoj vrsti kupaca. Djelujući na uskom tržištu, takva tvrtka može pokušati postati troškovni lider ili slijediti strategiju diferencijacije u svom segmentu. Istovremeno se suočava s istim prednostima i gubicima kao i lideri u minimiziranju troškova i tvrtke koje proizvode jedinstvene proizvode.

Položaj "zaglavljen u sredini".

Dakle, svaka tvrtka može odabrati jednu od tri strategije: postizanje vodstva u smanjenju troškova, diferencijaciji i koncentraciji. Potonji pak uključuje dvije mogućnosti - minimiziranje troškova i diferencijaciju. Prema Porteru, ove su strategije tri vrlo održiva pristupa suprotstavljanju konkurentskim silama, a Porter upozorava sve poslovne vođe da usvoje samo jedan od ovih pristupa. Nepoštivanje samo jednog ostavit će menadžere i njihove tvrtke zaglavljene u središtu bez ikakve koherentne, obranjive strategije. Takva tvrtka ne bi imala "tržišni udio, ulaganja i odlučnost da igra igru ​​minimiziranja troškova ili diferencijaciju unutar industrije koja je neophodna da bi se to izbjeglo u užem tržišnom segmentu." Takva će tvrtka izgubiti kupce koji kupuju proizvode u velikim količinama i zahtijevaju niske cijene, kao i kupce koji zahtijevaju jedinstvene proizvode i usluge. Tvrtka koja je zapela negdje u sredini imat će niske profite, razrijeđenu korporativnu kulturu, nedosljedne organizacijske strukture, slabe sustave poticaja itd. Umjesto da riskiraju takve očajne okolnosti, tvrdi Porter, menadžeri bi trebali poslušati dobar savjet odabira jedne od tri strategije.

"Strategija", piše Porter, "je obrambena ili ofenzivna akcija usmjerena na postizanje snažne pozicije u industriji, uspješno nadvladavanje i time dobivanje većeg povrata ulaganja." Iako Porter priznaje da su tvrtke pokazale mnogo različitih načina za postizanje ovog cilja, on inzistira na tome da se nadmašiti druge tvrtke može postići sa samo tri interno dosljedne i uspješne strategije. Ovo su tipične strategije:

• Minimiziranje troškova.
• Diferencijacija.
• Koncentracija.

Strategija minimiziranja troškova

U nekim poduzećima menadžeri veliku pozornost posvećuju upravljanju troškovima. Iako ne zanemaruju pitanja kvalitete, usluge i ostalih potrebnih stvari, glavna stvar u strategiji ovih tvrtki je smanjenje troškova u odnosu na troškove konkurenata u industriji. Niski troškovi tim tvrtkama pružaju zaštitu od pet konkurentskih sila na nekoliko načina. Porter objašnjava: "Troškovna pozicija takve tvrtke osigurava joj zaštitu od konkurentskog rivalstva, budući da niži troškovi znače da tvrtka može stvarati prihode dugo nakon što njezini konkurenti iscrpe svoje profite kroz konkurenciju."

Prednosti ove strategije.

• Niski troškovi štite ovu firmu od moćnih kupaca jer kupci mogu samo upotrijebiti svoju moć kako bi snizili cijene na razinu onih koje nudi konkurent koji zaostaje za tvrtkom u učinkovitosti.
• Niski troškovi štite tvrtku od dobavljača, pružajući veću fleksibilnost da im se suprotstavi kako troškovi inputa rastu.
• Čimbenici koji dovode do niskih troškova također imaju tendenciju stvoriti visoke prepreke konkurentima za ulazak u industriju - ekonomije razmjera ili troškovne prednosti.
• Konačno, niski troškovi obično stavljaju poduzeće u povoljan položaj u odnosu na zamjenske proizvode.
• Dakle, pozicija s niskim troškovima štiti tvrtku od svih pet konkurentskih sila jer konkurencija za povoljne uvjete posla može smanjiti njezinu dobit samo dok se ne uništi dobit sljedećeg najboljeg konkurenta. Manje učinkovite tvrtke će prve biti pogođene zbog povećane konkurencije.

Naravno, strategija najnižih troškova nije prikladna za svaku tvrtku. Tvrtke koje žele slijediti takvu strategiju moraju kontrolirati veće tržišne udjele u odnosu na konkurente ili imati druge prednosti, kao što je bolji pristup sirovinama. Proizvodi moraju biti dizajnirani tako da budu jednostavni za proizvodnju; Osim toga, mudro je proizvoditi široku paletu međusobno povezanih proizvoda kako bi se troškovi ravnomjerno rasporedili i smanjili za svaki pojedini proizvod. Zatim, niskobudžetna tvrtka treba doseći široku bazu potrošača. Takva se tvrtka ne može zadovoljiti malim tržišnim nišama. Jednom kada tvrtka postane lider u minimiziranju troškova, sposobna je održati visoku razinu profitabilnosti, a ako mudro reinvestira svoju dobit u nadogradnju opreme i postrojenja, može zadržati vodstvo neko vrijeme. Porter spominje Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker i Du Font kao primjere tvrtki koje su to učinile.

Kao što možete očekivati, upozorava Porter, vodstvo u troškovima dolazi s određenim troškovima, neugodnostima i opasnostima. Iako povećanje obujma proizvodnje često dovodi do nižih troškova, ekonomija razmjera ne događa se automatski, a menadžeri niskobudžetnih tvrtki moraju stalno paziti da se potencijalne uštede stvarno ostvare. Menadžeri moraju odmah odgovoriti na potrebu demontiranja zastarjele imovine, ulaganja u tehnologiju – ukratko, ne gubiti iz vida troškove. Konačno, postoji opasnost da će neki novi ili stari natjecatelj iskoristiti liderovu tehnologiju ili tehnike upravljanja troškovima i pobijediti. Troškovno vodstvo može biti učinkovit odgovor na konkurentske snage, ali ne daje nikakvo jamstvo protiv poraza.

Strategija diferencijacije

Kao alternativu troškovnom vodstvu, Porter predlaže diferencijaciju proizvoda, tj. razliku od ostalih u industriji. Poduzeće koje slijedi strategiju diferencijacije manje je zabrinuto zbog troškova, a više zbog toga što će biti viđeno kao jedinstveno unutar svoje industrije. Na primjer, Caterpillar naglašava izdržljivost svojih traktora, dostupnost servisa i dijelova te izvrsnu mrežu distributera kako bi se razlikovao od svojih konkurenata. Jenn-Air čini istu stvar ugradnjom jedinstvenih dijelova na jedinice koje proizvodi. Coleman proizvodi visokokvalitetnu vanjsku opremu. Za razliku od troškovnog vodstva, koje dopušta jednog istinskog lidera u industriji, strategija diferencijacije dopušta postojanje više lidera unutar industrije, od kojih svaki zadržava neku karakterističnu značajku svog proizvoda.

Diferencijacija zahtijeva određeno povećanje troškova. Tvrtke koje slijede ovu strategiju moraju ulagati više u istraživanje i razvoj nego što to čine troškovni lideri. Tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije trebale bi imati bolje dizajnirane proizvode. Moraju osigurati višu kvalitetu i često koriste skuplje sirovine. Moraju uložiti velika sredstva u korisničku službu i biti spremni odreći se dijela tržišnog udjela. Iako svatko može prepoznati vrhunske proizvode i usluge koje nude tvrtke koje teže diferencijaciji, mnogi potrošači nisu u mogućnosti ili ne žele platiti premiju za njih. Na primjer, Mercedes nije auto za svakoga.

Koje su koristi ove strategije za poduzeće?

• Opredijeljenost potrošača za određenu marku je, u određenoj mjeri, obrana od konkurenata.
• Jedinstvenost proizvoda ili usluga koje nude tvrtke koje provode strategiju diferencijacije dovoljna je prepreka ulasku novih konkurenata.
• Veća profitabilnost stvorena diferencijacijom pruža određenu zaštitu od dobavljača, jer vam omogućuje da imate financijske rezerve za traženje alternativnih izvora ulaznih resursa.
• Proizvodi i usluge koje nude tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije nije lako zamijeniti.
• Posljedično, potrošači imaju ograničen izbor i ograničenu mogućnost pregovaranja o cijenama.

Istodobno, diferencijacija sa sobom nosi određene rizike, kao i strategija vodstva u minimiziranju troškova.

• Ako je cijena proizvoda tvrtki koje su minimizirale troškove mnogo niža od cijene tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije, potrošači bi mogli preferirati prvo. Moguće je da će kupac odlučiti žrtvovati neke od dijelova, usluga i unikatnosti koje nudi druga grupa tvrtki kako bi postigao niže troškove.
• Ono što poduzeće danas čini drugačijim, sutra možda neće funkcionirati. A ukusi kupaca su promjenjivi. Jedinstvena značajka koju nudi tvrtka koja slijedi strategiju diferencijacije s vremenom će postati zastarjela.
• Konkurenti koji slijede strategije minimiziranja troškova sposobni su uspješno oponašati proizvode tvrtki koje slijede strategiju diferencijacije kako bi privukli potrošače i prebacili ih na sebe. Na primjer, Harley-Davidson, koji ima jasnu strategiju diferencijacije u proizvodnji motocikala s velikim motorima i ima dobro poznatu robnu marku u cijelom svijetu, može patiti od konkurencije Kawasakija ili drugih japanskih proizvođača motocikala koji nude proizvode slične Harleyu po nižoj cijeni.

Strategija koncentracije

Tvrtka koja slijedi takvu strategiju usmjerava svoje napore na zadovoljenje određenog kupca, određene linije proizvoda ili tržišta u određenoj geografskoj regiji. "Iako su minimiziranje troškova i strategije diferencijacije usmjerene na postizanje ciljeva cijele industrije, strategija potpunog fokusa izgrađena je na vrlo dobrom služenju određenom kupcu." Na primjer, Porter Paint usmjerava svoje napore na pružanje usluga samo profesionalnim slikarima i prepušta masovno tržište drugim tvrtkama za boje. Glavna razlika između ove strategije i prethodne dvije je u tome što se poduzeće odabirom strategije koncentracije odlučuje natjecati samo u uskom segmentu tržišta. Umjesto da privuče sve kupce nudeći im jeftine ili jedinstvene proizvode i usluge, tvrtka koja slijedi strategiju koncentracije služi vrlo specifičnoj vrsti kupaca. Djelujući na uskom tržištu, takva tvrtka može pokušati postati troškovni lider ili slijediti strategiju diferencijacije u svom segmentu. Istovremeno se suočava s istim prednostima i gubicima kao i lideri u minimiziranju troškova i tvrtke koje proizvode jedinstvene proizvode.

Zapeo u srednjem položaju

Dakle, svaka tvrtka može odabrati jednu od tri strategije: postizanje vodstva u smanjenju troškova, diferencijaciji i koncentraciji. Potonji pak uključuje dvije mogućnosti - minimiziranje troškova i diferencijaciju. Prema Porteru, ove su strategije tri vrlo održiva pristupa suprotstavljanju konkurentskim silama, a Porter upozorava sve poslovne vođe da usvoje samo jedan od ovih pristupa. Nepoštivanje samo jednog ostavit će menadžere i njihove tvrtke "zaglavljenima u sredini" bez ikakve koherentne, obranjive strategije. Takva tvrtka ne bi imala "tržišni udio, ulaganja i odlučnost da igra igru ​​minimiziranja troškova ili diferencijaciju unutar industrije koja je neophodna da bi se to izbjeglo u užem tržišnom segmentu." Takva će tvrtka izgubiti kupce koji kupuju proizvode u velikim količinama i zahtijevaju niske cijene, kao i kupce koji zahtijevaju jedinstvene proizvode i usluge. Tvrtka koja je zapela negdje u sredini imat će niske profite, razrijeđenu korporativnu kulturu, nedosljedne organizacijske strukture, slabe sustave poticaja itd. Umjesto da riskiraju takve očajne okolnosti, tvrdi Porter, menadžeri bi trebali poslušati dobar savjet odabira jedne od tri strategije.