रूसी कंपनियों की कम दक्षता के कारण। कार्मिक दक्षता का निर्धारण और उसमें सुधार के उपाय

आईटी विशेषज्ञों के बीच "वर्कहॉलिक्स" का प्रतिशत अविश्वसनीय रूप से अधिक है: वे किसी समस्या के समाधान पर चर्चा करने में घंटों बिता सकते हैं, कई दिनों तक कंप्यूटर पर बैठ सकते हैं, वर्षों तक बिना छुट्टी के रह सकते हैं, एक प्रोजेक्ट से दूसरे प्रोजेक्ट पर जा सकते हैं। हालाँकि, किसी कारण से यह समर्पण किसी भी तरह से आईटी विभाग टीम की दक्षता को प्रभावित नहीं कर सकता है।

कर्मचारियों की दक्षता में सुधार करना लगभग हर आईटी प्रबंधक की चिंता है - एक छोटी कंपनी से लेकर एक औद्योगिक दिग्गज तक। कार्मिक प्रेरणा प्रणाली अक्सर परीक्षण और त्रुटि द्वारा बनाई जाती है, और त्रुटियों की संख्या काफी बड़ी होती है। प्रेरक मॉडल का अनुकूलन कैसे करें? व्यावसायिक परिणाम प्राप्त करने के लिए लोगों को इस विशेष संगठन में काम करने के लिए कैसे प्रेरित किया जाए?

आईटी सेवाओं में, अक्सर ऐसी स्थिति उत्पन्न होती है जब लोग किसी परियोजना पर काम करने के लिए अच्छी तरह से प्रेरित होते हैं, काम के लक्ष्यों और उद्देश्यों को समझते हैं, क्षितिज को स्पष्ट रूप से देखते हैं, अपनी जिम्मेदारी के क्षेत्रों से अवगत होते हैं और पूर्ण समर्पण के साथ काम करते हैं। रोज़मर्रा के काम में, तस्वीर अक्सर काफी भिन्न होती है: लोग अपने काम के अंतिम लक्ष्यों के बारे में नहीं सोचते हैं, और इसे यथासंभव अच्छा करने के लिए प्रोत्साहन महसूस नहीं करते हैं। यह पता चला है कि टीम स्प्रिंट दूरी को जल्दी और सामंजस्यपूर्ण ढंग से पूरा करती है, लेकिन स्टेयर दूरी पर उपलब्धियां बहुत अधिक मामूली दिखती हैं। चूँकि प्रबंधक अक्सर स्थिति को बदलने में असमर्थ होते हैं, इसलिए बाहरी प्रभावों की खोज शुरू हो जाती है। किसी भी स्पष्टीकरण का उपयोग किया जाता है - रूसी अर्थव्यवस्था की सामान्य स्थिति से, जो एक बूंद में महासागर की तरह, व्यक्तिगत कंपनियों की संगठनात्मक विशेषताओं में रूसी मानसिकता की बारीकियों तक परिलक्षित होती है, जो निश्चित रूप से, कभी-कभी आपको अनुमति देती है। "तेजी से जाओ", लेकिन केवल इस तथ्य के कारण कि इसके सामने वे लंबे समय तक और धीरे-धीरे "दोहन" करते हैं। हालाँकि, स्पष्टीकरण कितना भी आश्वस्त करने वाला और विश्वसनीय क्यों न लगे, इससे समस्या का समाधान नहीं होता।

इस घटना के कारण को समझने के लिए, सामान्य रूप से कंपनी और विशेष रूप से आईटी विभाग के वास्तविक, न कि घोषित संगठनात्मक सिद्धांतों पर विचार करना आवश्यक है।

सफलता का सूत्र

जब कर्मचारियों की दक्षता बढ़ाने और श्रम संसाधनों का अधिक तर्कसंगत उपयोग करने की आवश्यकता होती है तो लोग प्रेरणा प्रणाली बनाने या सुधारने के बारे में सोचते हैं। अक्सर प्रबंधक समस्या का वर्णन कुछ इस तरह करते हैं: "लोग बहुत अच्छा काम करते हैं, अपने पेशे से प्यार करते हैं - इस हद तक कि वे कंपनी को अपना व्यक्तिगत समय देने के लिए तैयार होते हैं, अपनी पहल पर ओवरटाइम काम करते हैं। वे अच्छे पेशेवर हैं. लेकिन सामान्य तौर पर, आईटी सेवा उतनी कुशलता से काम नहीं कर रही है जितनी हो सकती थी, समय और श्रम संसाधनों का अतार्किक उपयोग किया जा रहा है। अक्सर श्रम संसाधनों के अप्रभावी उपयोग की भावना सहज स्तर पर उत्पन्न होती है और किसी भी संकेतक द्वारा समर्थित नहीं होती है। प्रबंधक अक्सर कर्मियों की प्रेरणा प्रणाली को बदलकर इस स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता देखते हैं, जिसका अर्थ, एक नियम के रूप में, वेतन में वृद्धि है।

“किसी कंपनी या उसके प्रभाग की दक्षता बढ़ाना प्रेरक योजनाओं के निर्माण तक सीमित नहीं है। लोगों की प्रभावशीलता न केवल प्रेरणा पर निर्भर करती है, इसलिए इसे अन्य महत्वपूर्ण प्रभावशाली कारकों के साथ संयोजन में विचार करना आवश्यक है। इकोप्सी कंसल्टिंग के "कार्मिक प्रदर्शन प्रबंधन" विभाग में सलाहकार दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "एक प्रभावी कार्मिक कार्य प्रणाली बनाने का दृष्टिकोण, जिसका हम अभ्यास करते हैं, पश्चिम में अक्सर उपयोग किया जाता है, लेकिन रूस में अभी तक व्यापक नहीं हुआ है।"

इस दृष्टिकोण के भीतर, दक्षता को तीन तत्वों का व्युत्पन्न माना जाता है:

दक्षता = योग्यता/संगठनात्मक बाधाएं x प्रेरणा,
जहां योग्यता पेशेवर ज्ञान और कौशल है (और नेतृत्व की स्थिति में कर्मचारी के मामले में, प्रबंधकीय कौशल भी)। नेतृत्व गुण आईटी सेवा कर्मचारियों की क्षमता का एक महत्वपूर्ण घटक हैं, क्योंकि एक कारोबारी माहौल में, जिसका एक महत्वपूर्ण हिस्सा परियोजना के आधार पर आयोजित किया जाता है, अधिकांश विशेषज्ञ समय-समय पर प्रबंधकीय पद लेते हैं - परियोजना प्रबंधक, प्रमुख परियोजना कार्यालय, आदि;

प्रेरणा लोगों के मूल्यों और दिशानिर्देशों पर आधारित सामग्री और गैर-भौतिक प्रोत्साहन की एक प्रणाली है;
संगठनात्मक बाधाएँ संगठनात्मक संरचना के दृष्टिकोण और विशेषताएं हैं जो लोगों को कंपनी के लाभ के लिए पूर्ण समर्पण के साथ काम करने से रोकती हैं। ये अकार्बनिक कार्य नियम, मानक हो सकते हैं जो कर्मचारियों के लिए इसे कठिन बनाते हैं, संगठनात्मक संरचना में अंतराल, नियमों और प्रक्रियाओं की कमी - उदाहरण के लिए, समस्या स्थितियों पर प्रतिक्रिया करने की प्रक्रियाएं, इत्यादि।

सूत्र के आधार पर हम कर्मचारियों की गतिविधियों पर तीन आयामों में विचार कर सकते हैं - व्यावसायिकता, प्रेरणा और कॉर्पोरेट वातावरण। “किसी विभाग की दक्षता की डिग्री को समझने के लिए, आपको यह देखने की ज़रूरत है कि यह इस त्रि-आयामी समन्वय प्रणाली में किस बिंदु पर है: क्षमता और प्रेरणा कितनी महान है, और संगठनात्मक बाधाएं क्या हैं। इसके बाद ही हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि दक्षता बढ़ाने के लिए क्या कदम उठाने की जरूरत है,'' दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं।

आईटी विशेषज्ञों के व्यावसायिकता के स्तर को पेशेवर परीक्षणों का उपयोग करके या उनके तत्काल पर्यवेक्षक के मूल्यांकन के आधार पर मापा जा सकता है। उनके प्रबंधकीय कौशल और दक्षताओं के साथ स्थिति अधिक जटिल है - अक्सर आईटी विशेषज्ञ प्रबंधन कौशल में कोई प्रशिक्षण नहीं लेते हैं और उनके बारे में अपने विचारों के आधार पर अपने प्रबंधकीय कार्यों को लागू करते हैं। इसके अलावा, एक सामान्य स्थिति तब होती है जब सबसे अच्छा आईटी विशेषज्ञ आईटी सेवा का प्रमुख बन जाता है, भले ही उसके पास प्रबंधक के झुकाव और कौशल हों या नहीं।

संगठनात्मक बाधाएँ कंपनी-दर-कंपनी भिन्न-भिन्न होती हैं। अंतहीन अनिवार्य मेमो जो किसी भी कारण से लिखे जाने चाहिए, जटिल अनुमोदन प्रक्रियाएं, पुराने कॉर्पोरेट मानक और बहुत कुछ संगठन के विकास को रोक सकते हैं। “लोगों को अपनी गतिविधियों को बाहर से देखना और उन्हें अनुकूलित करने के लिए कदम उठाना मुश्किल लगता है - बहुत सारी मौजूदा परिचालन प्राथमिकताएँ हैं और आलोचनात्मक नज़र के लिए बिल्कुल समय नहीं है। परिणामस्वरूप, संगठनात्मक बाधाओं के महत्व को अक्सर कम करके आंका जाता है। इस बीच, अनुभव से पता चलता है कि व्यावसायिक प्रक्रियाओं में सुधार के लिए सरल कदम कर्मचारियों के उपयोगी समय का 20-30% बचा सकते हैं, दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं। "इसके अलावा, यदि कोई व्यक्ति "बंदर के काम" में लगा हुआ है, तो यह उसे हतोत्साहित करता है।"

सिद्धांत और अभ्यास

रोमन ज़ुरावलेव: "कंपनियों में आईटी सेवाओं की प्रबंधन प्रथाएं कोई प्रणाली नहीं बनाती हैं।" आईटी प्रबंधन प्रणाली में किसी भी अन्य प्रक्रिया की तरह, कार्मिक प्रबंधन में स्पष्ट रूप से परिभाषित लक्ष्य होने चाहिए, जो स्पष्ट रूप से आईटी विभाग के लक्ष्यों से संबंधित हों, इस पर सहमति व्यक्त की गई है। कंपनी के लक्ष्यों और प्राथमिकताओं के साथ बारी। इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कार्यों, मुख्य गतिविधियों और प्रक्रियाओं को परिभाषित किया जाना चाहिए। व्यक्तिगत प्रक्रियाओं और संपूर्ण प्रक्रिया दोनों के कार्यान्वयन की जिम्मेदारी वितरित की जानी चाहिए। आवश्यक संसाधनों का आवंटन किया जाना चाहिए और आवश्यक दक्षताओं की उपलब्धता सुनिश्चित की जानी चाहिए। कार्मिक प्रबंधन प्रक्रिया की प्रभावशीलता के मापने योग्य संकेतकों की पहचान करना और उनका मूल्यांकन करना सीखना उचित है। यह महत्वपूर्ण है कि मानव संसाधन प्रबंधन गतिविधियों में योजना, निष्पादन, मूल्यांकन और सुधार के चरण शामिल हों।

आईटी एक्सपर्ट के आईटी प्रशिक्षण विभाग के निदेशक रोमन ज़ुरावलेव कहते हैं, "एक नियम के रूप में, कंपनियों में आईटी सेवाओं के प्रबंधन की प्रथाएं कोई प्रणाली नहीं बनाती हैं।" - प्रक्रियाएं, पहचाने जाने पर भी, अप्रभावी ढंग से परस्पर क्रिया करती हैं। आईटी फ़ंक्शन के लक्ष्य परिभाषित नहीं हैं या कंपनी के लक्ष्यों से संबंधित नहीं हैं। उनके अनुसार कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में मुख्य गतिविधियाँ कुछ इस प्रकार की जाती हैं:

* योजना: मात्रात्मक - स्टाफ विस्तार के लिए कोटा के भीतर, आमतौर पर सालाना। कोटा की गणना किसी भी चीज़ पर आधारित नहीं है। प्रशिक्षण के क्षेत्र में - बजट के भीतर - एक ओर, बुनियादी ढांचे के विकास की संभावनाओं के बारे में अस्पष्ट विचार - दूसरी ओर।
* कार्मिक चयन: स्रोत व्यवस्थित नहीं हैं। जब आईटी सेवा कर्मियों की बात आती है तो कंपनी स्तर पर संबंधित विभाग की गतिविधियां परिणाम नहीं देती हैं। व्यावसायिक रूप से उन्मुख चयन बेतरतीब ढंग से किया जाता है। आईटी विभाग प्रमुखों के विशेषज्ञ मूल्यांकन के आधार पर चुने गए कर्मचारियों को पंजीकरण और औपचारिक जांच के लिए "कर्मियों के पास" भेजा जाता है।
*प्रशिक्षण: योजना के अनुसार पूर्ण रूप से, यानी यादृच्छिक रूप से। (एक विस्तृत कैलेंडर योजना न केवल बनाई जा सकती है, बल्कि उसका अवलोकन भी किया जा सकता है। हालाँकि, यह प्रश्न "ये विशेष लोग और ये विशेष कार्यक्रम इसमें क्यों हैं?" अलंकारिक श्रेणी से संबंधित है।)
*प्रेरणा: परियोजनाओं में शामिल कर्मचारी परियोजना को समय पर पूरा करने के लिए वित्तीय रूप से प्रेरित होते हैं। परिचालन गतिविधियों में लगे कर्मचारियों को कॉर्पोरेट-व्यापी प्रोत्साहन कार्यक्रम (वेतन, बोनस, सामाजिक पैकेज) के ढांचे के भीतर बनाए रखने के लिए प्रेरित किया जाता है। आईटी प्रबंधक विशेष मामलों में शामिल होता है, जैसे कि जब कोई प्रमुख कर्मचारी कंपनी छोड़ने की कोशिश करता है।

वर्णित प्रथाएं COBIT, MOF जैसे आधुनिक आईटी प्रबंधन मॉडल में निर्धारित सिफारिशों के समान नहीं हैं, जो योजना, चयन, प्रशिक्षण, विकास, प्रेरणा, रोटेशन और बर्खास्तगी सहित प्रभावी कार्मिक प्रबंधन की आवश्यकता निर्धारित करती हैं। रोमन ज़ुरावलेव के अनुसार, इस विसंगति के कारण हैं:

* अधिकांश रूसी कंपनियों में प्रबंधन प्रक्रियाओं की परिपक्वता का निम्न स्तर;
* कंपनी में आईटी सेवा की स्थिति और लक्ष्यों की अनिश्चितता;
*प्रबंधन के क्षेत्र में आईटी सेवा प्रबंधकों का अपर्याप्त प्रशिक्षण;
* अनुकूलित कार्मिक प्रबंधन तकनीकों की कमी जो आईटी सेवाओं की बारीकियों को ध्यान में रखती हो।

ऐसी परिस्थितियों में, ज्यादातर मामलों में "प्रेरक मॉडल को अनुकूलित करने" की कोई व्यावहारिक आवश्यकता नहीं होती है। वे मॉडल बने रहेंगे," रोमन ज़ुरावलेव कहते हैं।

कॉर्पोरेट प्रबंधन प्रणालियों के उप निदेशक ऐलेना शारोवा कहते हैं, "सबसे महत्वपूर्ण बात किसी विशिष्ट व्यक्ति के लिए प्रेरणा प्रणाली को कंपनी की समग्र लक्ष्य-निर्धारण प्रणाली (या प्रभाग, अगर हम एक आईटी सेवा के बारे में बात कर रहे हैं) में एकीकृत करना है।" आईबीएस में विभाग. - प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी को समग्र "कार्य तंत्र" में अपनी भूमिका को समझना चाहिए और समग्र सफलता प्राप्त करने में अपना योगदान देखना चाहिए। और प्रेरक योजना का सीधा संबंध विभाग और समग्र रूप से कंपनी के व्यावसायिक लक्ष्यों को प्राप्त करने से होना चाहिए।

कंपनी के समग्र रणनीतिक लक्ष्यों को निर्धारित करने की प्रक्रिया में, उन्हें व्यक्तिगत कलाकारों के स्तर पर विघटित कर दिया जाता है। प्रत्येक कर्मचारी को, एक ओर, उन्हें प्राप्त करने के लिए स्पष्ट लक्ष्यों और वस्तुनिष्ठ मानदंडों की एक सूची रखनी चाहिए, और दूसरी ओर, यह देखना चाहिए कि उसका काम समग्र सफलता में कैसे योगदान देता है। यह सब सबसे महत्वपूर्ण मनोवैज्ञानिक प्रभाव पैदा करता है - एक महान कारण में भागीदारी की भावना। इसके बिना, किसी कर्मचारी की रुचि जगाना लगभग असंभव है।

यह बहुत महत्वपूर्ण है कि खेल के नियम प्रारंभ में न केवल प्रेरणा के दृष्टिकोण से, बल्कि सामान्य रूप से कार्य के संगठन के दृष्टिकोण से भी निर्धारित किए जाएं। यह स्पष्ट रूप से स्थापित करना आवश्यक है कि कर्मचारियों की जिम्मेदारी के क्षेत्र क्या हैं, हम कैसे काम करते हैं, हम कैसे संवाद करते हैं, काम को कैसे और कौन नियंत्रित करेगा, हम कैसे दंडित करेंगे। कार्य नियम (और विशेष रूप से प्रेरणा नियम) एक "ब्लैक बॉक्स" नहीं होने चाहिए - वे पारदर्शी और समझने योग्य होने चाहिए। जितनी कम व्यक्तिपरकता, उतना बेहतर।”

प्रेरणा के स्रोत

एलेना शारोवा: "प्रत्येक विशिष्ट कर्मचारी को समग्र "कार्य तंत्र" में अपनी भूमिका को समझना चाहिए। "आईटी सेवा के लिए एक प्रभावी प्रबंधन और प्रेरणा प्रणाली बनाने के लिए, रोमन ज़ुरावलेव जोर देते हैं, यह महत्वपूर्ण है:

* गतिविधि के लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से तैयार करें - समग्र रूप से आईटी सेवा, इसके व्यक्तिगत प्रभाग और व्यक्तिगत कलाकार। कंपनी प्रबंधन के साथ उच्च-स्तरीय लक्ष्यों पर सहमत हों और उन्हें कर्मचारियों के ध्यान में लाएँ;
* सुदृढीकरण को केवल आईटी गतिविधियों के स्पष्ट परिणामों पर निर्भर बनाएं। अन्य लोगों की सफलताओं के लिए पुरस्कार लोगों को बेहतर करने के लिए प्रेरित नहीं करते हैं। कंपनी के प्रदर्शन के आधार पर बोनस और अन्य प्रोत्साहन आईटी कर्मचारियों की वफादारी में योगदान दे सकते हैं, लेकिन काम की गुणवत्ता में सुधार के लिए नहीं;
* गतिविधि मूल्यांकन के मध्यवर्ती बिंदु निर्धारित करें - अर्थपूर्ण या अस्थायी। साल के अंत का बोनस आपको दिसंबर में बेहतर प्रदर्शन करने के लिए प्रोत्साहित करता है। अंतरिम मूल्यांकन के परिणाम त्वरित और स्पष्ट होने चाहिए। पहली तिमाही में अच्छे काम के लिए सितंबर में भुगतान किया गया बोनस, देर से चुकाए गए ऋण के रूप में माना जाता है;
* मूल्यांकन की सरलता, निष्पक्षता और सटीकता सुनिश्चित करते हुए प्रबंधन और प्रेरणा प्रणाली को संगठन की जटिलता के लिए पर्याप्त बनाएं। गतिविधियों के प्रबंधन के विभिन्न तरीकों की विशेषताओं को ध्यान में रखें। आईटी प्रबंधन गतिविधियों के लिए स्वचालन प्रणाली से डेटा का उपयोग करें (प्रदर्शन किए गए कार्य के रिकॉर्ड, रिपोर्ट, प्रोटोकॉल, आदि);
* याद रखें कि आईटी सेवा कर्मचारी अलग हैं। एक उपयोगकर्ता सहायता ऑपरेटर, एक प्रोग्रामर और एक नेटवर्क इंजीनियर के अलग-अलग व्यक्तित्व लक्षण होते हैं, वे गतिविधि की विभिन्न वस्तुओं को पसंद करते हैं, अपने काम को अलग तरह से व्यवस्थित करते हैं... और एक प्रभावी प्रबंधन और प्रेरणा प्रणाली को इन अंतरों को ध्यान में रखना चाहिए;
* व्यावसायिक विकास के अवसर प्रदान करें। आईटी विशेषज्ञों के लिए, यह आमतौर पर करियर से अधिक प्राथमिकता है। सीखने का अवसर पेशेवर स्तर की प्रासंगिकता, योग्यता के रखरखाव और सुधार को सुनिश्चित करता है;
* मानव संसाधन विभाग के साथ प्रभावी संपर्क स्थापित करने का प्रयास करें। अक्सर वह सीआईओ की मदद नहीं करता है क्योंकि कोई भी पक्ष यह नहीं समझता है कि समग्र चुनौतियाँ क्या हैं, इसलिए नहीं कि उन चुनौतियों का समाधान नहीं है।

रोटी, ज्ञान, आत्मिक वातावरण!

"यदि आप संपूर्ण प्रेरणा प्रणाली की तुलना एक हिमशैल से करते हैं, तो वेतन, बोनस और अन्य भौतिक लाभ वही हैं जो सतह पर हैं, जो दिखाई देते हैं और जिनकी तुलना करना अपेक्षाकृत आसान है," लैनिट समूह की कंपनियों के मानव संसाधन निदेशक नादेज़्दा शालाशिलिना कहते हैं। "लेकिन गैर-भौतिक प्रेरणा हिमखंड का पानी के नीचे का हिस्सा है, जो बहुत बड़ा और गहरा है, और आप इसे तुरंत नहीं देख सकते हैं, हालांकि यह अधिकांश ब्लॉक बनाता है।"

हालाँकि, अधिकांश लोगों के लिए मुख्य प्रेरक कारक भौतिक प्रेरणा है। लेकिन ऐलेना शारोवा के अनुसार, इस कारक पर सूक्ष्मता और सक्षमता से काम करने की आवश्यकता है: “वित्तीय मुआवजा सिर्फ किसी व्यक्ति की योग्यता खरीदना नहीं है, इसे उसे विशिष्ट लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करना चाहिए और उसे बढ़ने के लिए प्रेरित करना चाहिए। प्रत्येक वर्ष एक निश्चित प्रतिशत द्वारा अक्सर होने वाली "अनुष्ठान" वेतन वृद्धि किसी भी तरह से लोगों को सफलता प्राप्त करने के लिए प्रेरित नहीं करती है। कर्मचारी इसे एक तथ्य के रूप में देखते हैं और वेतन वृद्धि और उनकी योग्यता में वृद्धि के बीच संबंध नहीं देखते हैं। और अधिक सक्षम कर्मचारी तेजी से पेशेवर विकास के लिए प्रेरित नहीं होते हैं, क्योंकि वे यह नहीं देखते हैं कि उनकी कमाई उनके काम की गुणवत्ता पर कैसे निर्भर करती है। इस प्रकार, किसी कर्मचारी की क्षमताओं का एक वस्तुनिष्ठ मूल्यांकन (मौद्रिक संदर्भ में) परियोजना लक्ष्यों को प्राप्त करने में कर्मचारी के योगदान (यदि हम परियोजना प्रबंधन के बारे में बात कर रहे हैं) और उसके पेशेवर विकास के अवसरों को ध्यान में रखते हुए किया जाना चाहिए।

सामग्री प्रेरणा के प्रभावी तंत्रों में से एक कार्मिक प्रमाणन है। प्रमाणन प्रक्रिया के दौरान, कर्मचारी के साथ पेशेवर और कैरियर विकास से संबंधित वर्ष के लक्ष्यों पर चर्चा की जाती है। प्रमाणन प्रपत्र न केवल उसकी जिम्मेदारियों को दर्ज करता है, बल्कि एक विकास योजना भी दर्ज करता है - उसे किस नई भूमिका में खुद को आजमाना चाहिए, एक नए स्तर पर कदम रखने के लिए कौन से कौशल और दक्षता विकसित करनी चाहिए। कार्य उद्देश्यों के लिए, वर्ष के लिए कुछ कौशल के विकास की नींव रखी जाती है। योग्यता में वृद्धि, कौशल और दक्षताओं के विकास के बाद मुआवजे में बदलाव होता है।

प्रेरक योजनाओं के निर्माण का दूसरा उपकरण लक्ष्यों द्वारा प्रेरणा है। ऐलेना शारोवा जोर देती हैं, "लक्ष्य स्पष्ट होने चाहिए और उनकी उपलब्धि के लिए स्पष्ट संकेतक निर्धारित किए जाने चाहिए ताकि कोई विसंगतियां न हों।" - सिद्धांत यह है कि बेहतर परिणाम अधिक पुरस्कार की गारंटी देता है। हमेशा एक बोनस फंड होता है. हमें बस बोनस को अर्थ देने की जरूरत है, जो विभिन्न कंपनियों में पारंपरिक रूप से वार्षिक, त्रैमासिक या मासिक रूप से जारी किया जाता है, हमें उन्हें विशिष्ट लक्ष्यों की उपलब्धि से जोड़ने की जरूरत है। यह तंत्र "ब्लैक बॉक्स" नहीं होना चाहिए, बल्कि समझने योग्य और उद्देश्यपूर्ण होना चाहिए।

नादेज़्दा शालाशिलिना कहती हैं, "मौद्रिक कारक के निर्विवाद महत्व को देखते हुए, गैर-भौतिक प्रेरणा, मेरी राय में, उच्च योग्य विशेषज्ञों को बनाए रखने का सबसे विश्वसनीय तरीका है, खासकर कर्मियों की कमी और तेजी से वेतन वृद्धि की स्थिति में।" "और सब इसलिए क्योंकि यह गैर-भौतिक प्रेरणा है जो लोगों को सामान्य मूल्य और लक्ष्य, उनके काम के लिए जुनून, विकास और आत्म-प्राप्ति के अवसर, मान्यता और काम से सच्चा आनंद देती है।"

आईटी उद्योग में, आम तौर पर यह सहमति है कि गैर-वित्तीय प्रेरणा का मुख्य कारक पेशेवर और कैरियर विकास है। ऐलेना शारोवा का कहना है, इसलिए, यह योजना बनाना जरूरी है कि कर्मचारी अगले दो से तीन वर्षों में पेशेवर और करियर दोनों दृष्टि से कैसे आगे बढ़ेगा। "यह वह जगह है जहां क्रेडेंशियल टूल फिर से आता है," वह जारी रखती है। - प्रमाणीकरण के दौरान (यदि कंपनी के पास मौजूदा और औपचारिक प्रक्रिया नहीं है) कि कर्मचारी के व्यक्तिगत विकास के लक्ष्य विकसित किए जाते हैं और उन्हें कंपनी के सामान्य लक्ष्यों के साथ जोड़ा जाता है।

कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के लक्ष्यों के बीच स्थिरता सुनिश्चित करने के लिए, IBS ने "ऊपर से नीचे तक" प्रमाणन आयोजित करने के सिद्धांत को अपनाया है - पहले प्रबंधन, और फिर नौकरी की सीढ़ी से नीचे। इसके लिए धन्यवाद, सामान्य शीर्ष-स्तरीय लक्ष्य प्रत्येक कर्मचारी के लिए विशिष्ट लक्ष्यों में विघटित हो जाते हैं। कार्य लक्ष्यों के अनुसार, कर्मचारी को विकास लक्ष्य दिए जाते हैं - क्या सीखना है, क्या सीखना है। इसके अलावा, कर्मचारी विकास के अवसरों को दिखाने के लिए, हम प्रमाणन में हमेशा योग्यता की तुलना में कुछ अधिक महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित करते हैं। यह उसे विकास के लिए उत्तेजित और प्रेरित करता है, उसे विश्वास दिलाता है कि उसके पास कई संभावनाएं हैं और लगातार नई चीजें सीखने का अवसर है।

गैर-भौतिक प्रेरणा के अन्य महत्वपूर्ण कारकों में, नेता के व्यक्तित्व के महत्व पर ध्यान दिया जा सकता है। “जाहिर है, नेता और वह टीम में जो माहौल बनाता है वह बहुत मायने रखता है - कंपनी का मिशन नेता के माध्यम से प्रसारित होता है, उसे दिलों को प्रज्वलित करना चाहिए। लेकिन फिर भी, संगठनात्मक संरचना, खासकर अगर हम औद्योगिक पैमाने के बारे में बात कर रहे हैं, तो नेता के व्यक्तित्व पर नहीं, बल्कि सबसे पहले, कुछ संस्कृति, नियमों, बातचीत के नियमों और विकास योजनाओं पर निर्भर रहना चाहिए, ”ऐलेना शारोवा कहती हैं। .

ईकोप्सी कंसल्टिंग द्वारा "किसी कंपनी में प्रतिभाशाली कर्मचारियों को मुख्य रूप से क्या बनाए रखता है?" विषय पर किए गए एक सर्वेक्षण के अनुसार, 44.78% उत्तरदाताओं ने उत्तर दिया कि जो चीज उन्हें आगे बढ़ने के लिए प्रेरित करती है वह है लगातार पेशेवर चुनौती, दिलचस्प समस्याओं को हल करने का अवसर और दूसरे स्थान पर। (17.91%) तत्काल पर्यवेक्षक की पहचान साबित हुई। आय का उच्च स्तर तीसरे चरण (16.42%) से ऊपर नहीं बढ़ पाया। "लोग तो लोग है। भौतिक घटक महत्वपूर्ण है, लेकिन स्थितियाँ अधिक महत्वपूर्ण हैं - पेशेवर और व्यक्तिगत। कोई भी उन लोगों के साथ काम करने के लिए तैयार नहीं है जो उनके लिए अप्रिय हैं और पानी को खाली से खाली की ओर डालने के लिए तैयार हैं, ”दिमित्री वोलोशचुक ने कहा। - गैर-भौतिक प्रेरणा का विषय अभी भी रूसी कंपनियों द्वारा खराब रूप से विकसित किया गया है, मुख्यतः इस तथ्य के कारण कि भौतिक प्रेरणा की क्षमता का उपयोग नहीं किया गया है। विशेषज्ञों के लिए प्रतिस्पर्धा काफी हद तक इसी संसाधन के कारण है। लेकिन चूंकि हम पहले से ही ऐसी स्थिति में हैं जहां उम्मीदवार बाजार बनाते हैं, और उनके लिए मांग आपूर्ति की तुलना में बहुत अधिक है, आने वाले वर्षों में गैर-भौतिक प्रेरणा का मुद्दा तीव्र होगा। जब मज़दूरी एक सीमा तक पहुँच जाएगी, तो अन्य संसाधनों की तलाश शुरू हो जाएगी। और यहां रूसी बाजार पश्चिमी पथ का अनुसरण करेगा: सबसे अधिक संभावना है, यह प्रेरणा होगी, जो कंपनी के लिए महंगी है, लेकिन कर्मचारियों को अमूर्त लाभ के रूप में दी जाती है: एक सामाजिक पैकेज, मुफ्त शिक्षा और मनोरंजन के अवसर, भुगतान कई पारिवारिक ज़रूरतों के लिए - जीवन बीमा, बच्चों की शिक्षा के लिए भुगतान और आदि। ये प्रथाएँ पश्चिम में अच्छी तरह से विकसित हैं और जल्द ही रूसी कंपनियों में सक्रिय रूप से लागू की जाएंगी।"

रहस्य को कैसे उजागर करें?

प्रत्येक कंपनी के लिए प्रेरणा प्रणाली का विकास व्यक्तिगत होता है; यह कई आंतरिक और बाहरी कारकों पर निर्भर करता है। इकोप्सी कंसल्टिंग के सलाहकार दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "प्रेरणा प्रणाली बनाते समय, सबसे पहले, लोगों के आंतरिक दृष्टिकोण और कर्मचारियों के अपने लक्ष्य कंपनी के लक्ष्यों से कैसे संबंधित हैं, इसका पता लगाना आवश्यक है।" - फिलहाल जब परिचालन गतिविधियों के लिए एक प्रेरणा प्रणाली विकसित की जा रही है, तो यह समझना बहुत महत्वपूर्ण है कि एक तरफ कंपनी कर्मचारियों से क्या उम्मीद करती है और उन्हें किस चीज के लिए प्रेरित करने के लिए तैयार है, और दूसरी तरफ, क्या लोगों को कंपनी से उम्मीद है.

यदि सिस्टम एक चीज़ को प्रेरित करता है, लेकिन लोग कंपनी से कुछ और की अपेक्षा करते हैं, तो प्रेरणा प्रणाली काम नहीं करेगी क्योंकि यह इन विशिष्ट लोगों के लिए उपयुक्त नहीं है। और इसके विपरीत, प्रेरक योजनाएं कर्मचारियों से कंपनी की अपेक्षाओं के अनुरूप पर्याप्त होनी चाहिए। यदि कोई कंपनी किसी विभाग से टीम वर्क की अपेक्षा करती है, लेकिन प्रेरणा प्रणाली का उद्देश्य व्यक्तिगत गुणों की अभिव्यक्ति को प्रोत्साहित करना है, तो इस बात पर ध्यान दिए बिना कि कोई व्यक्ति सामूहिक कार्य में कैसे शामिल होता है और एक सामान्य परिणाम के लिए काम करता है, एक एकजुट टीम विकसित नहीं होगी।

लोगों के आंतरिक दृष्टिकोण को पहचानना एक कठिन क्षेत्र है। वे सामाजिक, समूह और व्यक्तिगत प्राथमिकताओं, लक्ष्यों और परंपराओं से बने होते हैं। लेकिन, आंतरिक उद्देश्यों की सभी विविधता के बावजूद, आईटी विशेषज्ञों में निहित कुछ विशिष्ट विशेषताओं की पहचान की जा सकती है।

परियोजना से परियोजना तक जीवन

नादेज़्दा शालाशिलिना: "अमूर्त प्रेरणा हिमशैल का पानी के नीचे का हिस्सा है।" कर्मचारियों का चयन करते समय, प्रबंधक समान विचारधारा वाले लोगों के प्रति सहानुभूति रखते हैं। परिणामस्वरूप, समय के साथ, टीम में समान सोच वाले लोग शामिल हो जाते हैं। स्पष्ट लाभों के साथ-साथ, इस दृष्टिकोण के कुछ नुकसान भी हैं।

आज, कंपनियों और उनके विभागों के प्रमुख, अधिकांश मामलों में, निरंतर पेशेवर और कैरियर विकास के उद्देश्य से लोग हैं, और आईटी क्षेत्र, जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, इस तथ्य से प्रतिष्ठित है कि पेशेवर विकास को प्राथमिकता दी जाती है। पेशेवर विकास में प्रत्येक क्रमिक कदम, एक नियम के रूप में, एक परियोजना में भागीदारी के साथ सहसंबद्ध होता है। तदनुसार, कई आईटी विशेषज्ञों ने डिज़ाइन सोच विकसित की है। जब वे प्रबंधक बन जाते हैं, तो वे समान व्यावसायिक गुणों वाले कर्मचारियों का चयन करते हैं। ऐसी स्थिति में यदि आईटी विभाग का कार्य परियोजना के आधार पर व्यवस्थित किया जाए तो यह बहुत प्रभावी होगा, विशेषकर गतिशील रूप से विकासशील कंपनी में। लेकिन अगर कर्मचारियों की वर्तमान परिचालन गतिविधियों को स्पष्ट समय अवधि और स्पष्ट रूप से वर्णित लक्ष्यों द्वारा चिह्नित नहीं किया जाता है, तो इस "सादे" पर लोग जल्दी ही जीवन के प्रति अपना उत्साह खोना शुरू कर देते हैं और जल्द ही नए एवरेस्ट की तलाश में निकल जाते हैं। दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "ऐसे कर्मचारियों की दैनिक गतिविधियों को स्पष्ट लक्ष्यों और परिणामों के मूल्यांकन के लिए एक स्पष्ट प्रणाली के साथ मिनी-प्रोजेक्ट के रूप में व्यवस्थित किया जा सकता है।" "प्रेरणा इस तरह से बनाई जानी चाहिए कि लोग स्पष्ट दिशानिर्देश देखें और महसूस करें कि उनके लक्ष्यों को प्राप्त करने में उपलब्धि या विफलता का उनके लिए क्या मतलब होगा।"

डिजाइन सोच एक और खतरा पैदा करती है। परियोजना कार्य के आदी लोग अधिक से अधिक परियोजनाओं के कार्यान्वयन में शामिल होना आवश्यक समझते हैं, भले ही उन्हें पूरा करने की वास्तविक संभावना कुछ भी हो। वे परियोजना परित्याग को व्यावसायिक विफलता का मुख्य संकेतक मानते हैं। इसलिए, आईटी विभाग विभिन्न व्यावसायिक प्रक्रियाओं को स्वचालित करने या मौजूदा प्रणालियों में सुधार लाने के उद्देश्य से एक साथ कार्यान्वित कई आंतरिक परियोजनाओं में शामिल हो सकता है। साथ ही, कार्य की कुल मात्रा उपलब्ध संसाधनों की क्षमताओं से काफी अधिक है। इसके मुताबिक दर्जनों परियोजनाएं वर्षों तक अधूरी रह सकती हैं. दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "आंतरिक आईटी विभाग और बाजार में परियोजनाएं लागू करने वाली एक स्वतंत्र कंपनी के बीच महत्वपूर्ण अंतर यह है कि आंतरिक विभाग अपनी लाभप्रदता का मूल्यांकन नहीं करता है।" - बड़ी कंपनियों की ज्यादातर आईटी सेवाओं में यही स्थिति है। बेशक, प्रबंधक को अपने पास उपलब्ध संसाधनों के आधार पर आंतरिक ग्राहकों के प्रस्तावों को फ़िल्टर करना होगा। लेकिन, एक नियम के रूप में, उन्हें स्वयं परियोजना सोच की विशेषता है, और उन्होंने समान विचारधारा वाले लोगों की एक टीम बनाई। घेरा बंद हो जाता है.

ऐसी स्थिति में, हम मूल्य अभिविन्यास को बदलने का प्रस्ताव करते हैं - मुख्य बात कार्यान्वित की जा रही परियोजनाओं की संख्या नहीं है, बल्कि सफलतापूर्वक कार्यान्वित परियोजनाओं की संख्या है। इसमें स्वचालित रूप से ग्राहक प्रस्तावों के एक फिल्टर का निर्माण शामिल है - केवल उन परियोजनाओं को स्वीकार किया जाना शुरू होता है जिनमें कार्यात्मक विभाग वास्तव में रुचि रखते हैं। साथ ही, स्पष्ट रूप से निराशाजनक परियोजनाओं को समाप्त किया जाना चाहिए ताकि संसाधन बर्बाद न हों।

प्लेयर कोच सिंड्रोम

आईटी सेवाओं के लिए "प्लेइंग कोच" की समस्या बहुत विशिष्ट है। आईटी सेवा कर्मचारी उच्च स्तर के ज्ञान और व्यापक अनुभव वाले अद्भुत पेशेवर हैं। वे शुरुआती प्रोग्रामर और सिस्टम प्रशासक से लेकर उच्च-स्तरीय पेशेवर बन गए हैं, वे विषय क्षेत्र को अच्छी तरह से जानते हैं और सभी स्तरों पर उनके अधीनस्थ क्या करते हैं इसकी अच्छी समझ रखते हैं। हालाँकि, उनका वर्तमान कार्य किसी विशिष्ट विषय क्षेत्र की तुलना में प्रबंधन के क्षेत्र में अधिक है। इन विशेषज्ञों का मुख्य कार्य कार्य निर्धारित करना और उनके कार्यान्वयन की निगरानी करना है। लेकिन विषय क्षेत्र का ज्ञान और प्रबंधकीय कौशल की कमी इस तथ्य को जन्म देती है कि वे कर्मचारियों के बीच उत्पन्न होने वाली हर समस्या का बहुत गहराई से विश्लेषण करते हैं या कमियों को दूर करने का कार्य स्वयं करते हैं। वे मदद के किसी भी अनुरोध पर या आदेशों के निष्पादन की निगरानी की प्रक्रिया में प्रबंधकों के रूप में नहीं, बल्कि इंजीनियरों के रूप में प्रतिक्रिया करते हैं। दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "यह आईटी में एक बहुत ही आम समस्या है।" - विभाग अप्रभावी रूप से संचालित होता है क्योंकि उच्च अधिकारी और योग्यता स्तर के कर्मचारी अपना समय और ऊर्जा अपने अधीनस्थों की समस्याओं को हल करने में खर्च करते हैं। वे अपने काम से बहुत प्यार करते हैं और विषय क्षेत्र की दिलचस्प समस्याओं को नकारने में असमर्थ हैं, क्योंकि प्रबंधन कार्य उन्हें इतना आकर्षित नहीं करते हैं। ऐसे में प्रेरक योजना में प्राथमिकताओं की व्यवस्था बनाना बहुत जरूरी है। यदि कर्मचारी व्यावसायिक परिणामों से प्रेरित होते हैं, तो वे छोटी-छोटी बातों में गए बिना, समस्या को समग्र रूप से हल कर देंगे।

जनता व्यक्तिगत से ऊंची है

दिमित्री वोलोशचुक: "प्रेरणा को संरचित किया जाना चाहिए ताकि लोग स्पष्ट दिशानिर्देश देख सकें।" प्रेरणा प्रणाली बनाने में एक और आम गलती यह है कि जब प्रणाली लोगों को केवल व्यक्तिगत कार्य के लिए प्रेरित करती है और सभी संकेतक प्रत्येक कर्मचारी की व्यक्तिगत प्रभावशीलता को दर्शाते हैं। ऐसी स्थिति में कर्मचारियों में आराम से काम करने के लिए टीम की भावना, सामूहिक पारस्परिक सहायता और समर्थन की कमी होती है। इसके अलावा, जिस टीम में हर कोई "स्टार" जैसा महसूस करता है, वहां टीम प्रभाव उत्पन्न नहीं होता है। चीजों को गड़बड़ाने के बाद, लोग अनजाने में अपने क्षेत्र की प्राथमिकताओं की पैरवी करने की कोशिश करते हैं, जो सामान्य कारण को धीमा कर देता है। टीम के काम में तालमेल का अभाव है.

दिमित्री वोलोशचुक सलाह देते हैं, ''यूनिट के सामूहिक कार्य के संकेतक बनाना आवश्यक है,'' और एक बोनस प्रणाली के साथ इन संकेतकों की उपलब्धि को सुदृढ़ करना। इस मामले में, बोनस खंडित हो जाएगा: भाग सामान्य संकेतकों के आधार पर जारी किया जाता है, और भाग - व्यक्तिगत संकेतकों के आधार पर। प्रेरणा की इस पद्धति में कुछ भी क्रांतिकारी नहीं है - उदाहरण के लिए, सोवियत काल में औद्योगिक उद्यमों में बोनस प्रणाली का आयोजन इसी तरह किया गया था। लेकिन आईटी सेवा प्रबंधकों के लिए यह अनुभव लगभग कभी नहीं होता कि वे इस अनुभव को अपने अधीनस्थ विभाग के काम पर लागू करें। शायद, पहली नज़र में, भौतिक मूल्यों का निर्माण करने वाले व्यक्ति के काम की तुलना बौद्धिक मूल्यों का निर्माण करने वाले व्यक्ति के काम से करने का विचार बेतुका लगता है। लेकिन अगर आप करीब से देखेंगे तो आपको उनके काम और उनके लक्ष्यों को व्यवस्थित करने की प्रक्रिया में कई समानताएं मिलेंगी। हमें बस कर्मचारियों की अपेक्षाओं के अनुरूप एक प्रेरणा प्रणाली बनाने की आवश्यकता है।"

सीआईओ ध्यान दें

गतिविधि के किसी भी क्षेत्र की तरह, सूचना प्रौद्योगिकी का क्षेत्र भी अपने जीवन चक्र के विभिन्न चरणों से गुजरता है। सबसे पहले, निर्माता एक नए क्षेत्र में आते हैं, लेकिन समय के साथ, प्रौद्योगिकियों का विकास होता है और कारीगरों की एक विस्तृत परत उभर कर सामने आती है। एक स्पष्ट प्रक्रिया प्रकट होती है, समस्याओं को हल करने के लिए डिज़ाइन किए गए एल्गोरिदम और टेम्पलेट्स का एक सेट। यह आवश्यक और अपरिहार्य है. चूंकि आईटी क्षेत्र काफी नया है, इसमें रचनात्मकता अपेक्षाकृत हाल ही में एक शिल्प में बदल गई है। इसलिए, आज एक सामान्य स्थिति यह है कि एक आईटी विशेषज्ञ, जो उच्चतम पेशेवर स्तर पर पहुंच गया है, उस विषय क्षेत्र में रुचि खो देता है जो अब उसे तेजी से बढ़ती जटिलता की समस्याओं को हल करने का अवसर नहीं देता है। पवित्र प्रश्न उठता है: क्या करें? दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "दो विकल्प हैं: या तो पेशेवर प्राथमिकताओं को पृष्ठभूमि में धकेलें और जीवन का आनंद लें, या पेशेवर गतिविधियों में नए उपयोग की तलाश करें।" - यदि पहला विकल्प अस्वीकार्य है, तो सीआईओ के लिए समस्या का समाधान भूमिका बदलने, प्रबंधकीय गतिविधियों में प्रवेश करने में हो सकता है। इसके अलावा, आईटी वातावरण इस तरह से डिज़ाइन किया गया है कि एक व्यक्ति विशेषज्ञ बने रहते हुए करियर के बहुत ऊंचे स्तर तक पहुंच सकता है।

आज कंपनियों को आईटी सेवाओं की दक्षता बढ़ाने और उनकी प्रबंधन क्षमता बढ़ाने की गंभीर आवश्यकता है। आईटी सेवाओं का बजट बड़ा है, संभावनाएँ बहुत अच्छी हैं और अगर इन्हें खराब तरीके से प्रबंधित किया जाए तो जोखिम भी बड़े हैं। स्थिति एक महत्वपूर्ण बिंदु पर पहुंच गई है जब आईटी सेवा प्रबंधन के गुणात्मक रूप से नए स्तर तक पहुंचना आवश्यक है। कंपनियों ने पहले ही आईटी प्रबंधकों को व्यवसाय प्रबंधन और रणनीतिक योजना में भाग लेने की अनुमति देना शुरू कर दिया है। तदनुसार, न केवल विशेषज्ञों की मांग होगी, बल्कि एक प्रबंधक के रुझान और ज्ञान वाले विशेषज्ञ भी मांग में होंगे। जो लोग इन दोनों भूमिकाओं - विशेषज्ञ और प्रबंधक - को जोड़ना जानते हैं वे पहले से ही बाजार के लिए प्रतिस्पर्धी और दिलचस्प बन रहे हैं।

किसी टीम (समूह) की प्रभावशीलता को प्रभावित करने वाले चार प्रकार के कारकों पर विचार किया जाता है:

संगठनात्मक - समूह की स्थिति, आकार और संरचना;

वह वातावरण जिसमें समूह संचालित होता है, संचार की स्थिति और वह विशिष्ट स्थान जहां समूह कार्य करता है;

लोगों के सामने आने वाले कार्यों का महत्व और प्रकृति;

अपने स्वयं के काम को व्यवस्थित करने की स्वतंत्रता, जिससे लोगों को वास्तव में अधिक सामंजस्यपूर्ण और रुचि के साथ काम करने की अनुमति मिलती है।

टीम के प्रदर्शन को सुनिश्चित करने के मुख्य तरीके हैं:

एक मजबूत नेता होनाटीम की सफलता में रुचि (औपचारिक और अनौपचारिक)। प्रत्येक समूह का आमतौर पर काम करने का अपना तरीका और अपनी विशिष्ट परंपराएँ होती हैं जो उसके दैनिक व्यवहार को नियंत्रित करती हैं। लोगों के एक समुदाय को प्रभावित करने का मतलब है कि उनके व्यवहार के स्थापित पैटर्न को बदलना होगा, और यह ऐसे समूहों के भीतर सत्ता रखने वालों के साथ बातचीत करके सबसे आसानी से हासिल किया जा सकता है।

सामान्य मनोवैज्ञानिक माहौल.इसकी उपस्थिति लोगों के आपसी समर्थन, असहमति की खुली चर्चा और किसी नई जगह पर जाने की अनिच्छा से प्रमाणित होती है। टीम के लिए यह बेहतर है कि वह विविधतापूर्ण हो और उसमें अलग-अलग लोग शामिल हों, जो बेहतर कार्यकुशलता का वादा करता है।

मनोवैज्ञानिकों ने देखा है कि सामंजस्य संक्रामक है और दूसरों पर लाभकारी प्रभाव डाल सकता है, इसलिए वे इसे उद्देश्यपूर्ण रूप से मजबूत करने की सलाह देते हैं, जिसमें औपचारिक और अनौपचारिक सामूहिक कार्यक्रम शामिल हैं - बैठकों और सम्मेलनों से लेकर क्षेत्र यात्राओं और भव्य रात्रिभोज तक।

प्रबंधकीय व्यवहार का विज्ञान प्रबंधक और अधीनस्थों के बीच संपर्क, परामर्श और व्यक्तिगत संबंधों के विकास को बहुत महत्व देता है। विश्वास एक स्वस्थ और उत्पादक टीम के निर्माण का आधार है। विश्वास तब पैदा होता है जब लोग वही कहते हैं जो वे सोचते हैं, और अनिश्चितता और पेशेवर कमजोरी के क्षेत्र समाप्त हो जाते हैं।

एक कुशल टीम होनी चाहिए इष्टतम आकार. टीम का आकार उसके लक्ष्यों से निर्धारित होता है और कुछ प्रयासों के लिए व्यक्तिगत सदस्यों की तत्परता, टीम की ताकत और उसकी गतिविधियों के परिणामों को प्रभावित करता है।

लक्ष्यों की स्पष्टता.हर किसी को कल्पना करनी चाहिए कि किस परिणाम के लिए प्रयास करना है, टीम के लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से समझना और साझा करना है। कर्मचारियों के व्यक्तिगत और सामूहिक हितों के बीच एक इष्टतम समझौता प्रबंधक को अधीनस्थों की ऊर्जा को मुक्त करने और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए निर्देशित करने की अनुमति देगा।

उपयुक्त का गठन मानदंड और मानककि कैसे। कौन व्यवहारटीम के सदस्यों से अपेक्षा है.

केवल इन मानदंडों का अनुपालन करके ही कोई व्यक्ति दूसरों के समर्थन और मान्यता के साथ-साथ सामान्य कारण में अपने योगदान की उचित उत्तेजना पर भरोसा कर सकता है।

नए ज्ञान, विचारों, आशाजनक कार्य विधियों की खोज करें. ऐसी टीम में खोज लोगों की आंतरिक आवश्यकता बन जाती है, जो प्रत्येक कर्मचारी की व्यक्तिगत रचनात्मक क्षमताओं के विकास को प्रोत्साहित करती है। प्रबंधन की प्रभावशीलता इस बात पर निर्भर करती है कि प्रबंधक टीम में रचनात्मक माहौल बनाने और बनाए रखने में किस हद तक सक्षम है।

एक व्यवहार्य और प्रभावी ढंग से कार्य करने वाली टीम के गठन के सामान्य पैटर्न:

सामूहिक सामान्य सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण गतिविधियों के संदर्भ में समग्र रूप से समूह और उसके सभी सदस्यों के विकास का उत्पाद है;

एक टीम के गठन की शर्त समूह में सामान्य पारस्परिक संबंधों और औपचारिक और अनौपचारिक संबंधों के बीच सामंजस्य की उपस्थिति है;

उत्तरार्द्ध को प्रबंधक और समूह के अनौपचारिक नेता के बीच प्रबंधन प्रक्रिया में सफल बातचीत में व्यक्त किया जाना चाहिए।

केवल एक प्रभावी ढंग से कार्य करने वाली टीम बनाकर ही आप यह सुनिश्चित कर सकते हैं कि संगठन की समस्याओं का सफलतापूर्वक समाधान किया जाएगा। लेकिन साथ ही, एक आवश्यक शर्त उसके गठन, विकास और उसके लक्ष्यों के कार्यान्वयन की सभी प्रक्रियाओं में प्रबंधक की सक्रिय भागीदारी है।

वर्तमान में, कई नियोक्ता श्रम दक्षता में सुधार के लिए शैक्षिक कार्य करने की आवश्यकता के बारे में सोवियत काल की परियों की कहानियों पर विश्वास करना बंद कर देते हैं, यह महसूस करते हुए कि बदले में कुछ भी दिए बिना किसी कर्मचारी से कोई महत्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करना मुश्किल है। अधिकांश कर्मचारी यह समझने में विफल रहते हैं कि जिस कंपनी के लिए वे काम करते हैं, उसके प्रति उनका कुछ योगदान है, और यहां तक ​​कि कंपनी का ऊंचा नाम भी उन्हें हमेशा उत्पादक रूप से काम करने के लिए प्रोत्साहित नहीं करता है।

एक अनुभवी प्रबंधक को यह एहसास होता है कि निम्नलिखित शर्तों को ध्यान में रखकर ही बढ़ी हुई कर्मचारी उत्पादकता हासिल करना संभव है:

1. नियोक्ता और कर्मचारी की इच्छा के आधार पर कार्य प्रदर्शन में सुधार करने की इच्छा पारस्परिक होनी चाहिए। उत्तरार्द्ध को यह समझने की जरूरत है कि बदले में उसे कुछ मिलेगा, और अपने नौकरी कर्तव्यों के उत्पादक प्रदर्शन से मिलने वाले रिटर्न से उसकी वित्तीय स्थिति या सामाजिक स्थिति में सुधार होगा। कंपनी का लाभ उसके कर्मियों की दक्षता में वृद्धि से सुनिश्चित होता है, और परिणामस्वरूप, श्रम उत्पादकता में वृद्धि के कारण पूरे उद्यम के लाभ और लाभप्रदता में वृद्धि होती है।

2. कोई भी कर्मचारी, चाहे वह लोडर हो या लाइन मैनेजर, मूलतः अपनी स्वार्थी जरूरतों वाला एक साधारण व्यक्ति होता है। ज्यादातर मामलों में, उसे उद्यम के आर्थिक संकेतकों, वित्तीय स्थिति और वह क्या कर सकता है जो कंपनी की भलाई के लिए उपयोगी है, इसकी परवाह नहीं करता है। प्रत्येक व्यक्ति, सबसे पहले, अपने व्यक्तिगत, "स्वार्थी" हितों का पीछा करता है।

3. कार्य कुशलता बढ़ाने के लिए, पारस्परिक लाभ के अलावा, कंपनी के प्रबंधन की ओर से एक पहल आवश्यक है, जिससे कर्मचारी को स्थिरता महसूस करने का अवसर मिले। एक कर्मचारी को वास्तव में उद्यम की रुचि महसूस करनी चाहिए, यह समझना चाहिए कि अपनी उत्पादकता बढ़ाकर, लंबी अवधि में वह न केवल एक स्थिर वित्तीय स्थिति सुनिश्चित कर सकता है, बल्कि कैरियर की वृद्धि भी सुनिश्चित कर सकता है।

इसलिए, सभी शर्तों को ध्यान में रखते हुए, प्रबंधक को कई सवालों का सामना करना पड़ता है:

आगे क्या होगा? कहाँ से शुरू करें? कर्मचारियों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन कैसे करें? उन कर्मचारियों की पहचान कैसे करें जो वास्तव में संगठन के लिए ठोस लाभ लाते हैं और कंपनी के लिए आवश्यक हैं? वह कौन सा मानदंड है जो आपको कंपनी के लिए किसी कर्मचारी की उपयोगिता का मूल्यांकन करने की अनुमति देता है? स्टाफ का प्रदर्शन कैसे सुधारें?

किसी कंपनी में काम करने वाले कर्मचारियों के पेशेवर स्तर को समझने के लिए सबसे पहले उनके पेशेवर कर्तव्यों को प्रभावी ढंग से करने के लिए आवश्यक सैद्धांतिक और व्यावहारिक प्रशिक्षण की डिग्री का आकलन करना आवश्यक है।

रूसी और विश्व अभ्यास दोनों में, प्रत्येक कर्मचारी की उत्पादकता के आधार पर उसकी प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए कई तरीके हैं, अर्थात। उद्यम के लिए आवश्यक उच्चतम गुणवत्ता वाला उत्पाद बनाने की क्षमता। व्यवहार में उपयोग की जाने वाली मुख्य विधियों में शामिल हैं:

1. प्रमाणीकरण

2. परीक्षण

3. उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन

4. प्रदर्शन प्रबंधन

1. प्रमाणीकरण

प्रमाणन पेशेवर ज्ञान और कौशल का आकलन करने का एक तरीका है। कार्मिक मूल्यांकन की एक विधि के रूप में प्रमाणन की एक विशेष विशेषता यह है कि कर्मचारी की क्षमताओं का पेशेवर मूल्यांकन एक आयोग द्वारा किया जाता है जिसमें विभिन्न क्षेत्रों के विशेषज्ञ शामिल होते हैं। प्रमाणीकरण के दौरान, किसी उद्यम कर्मचारी का उसकी योग्यता के अनुरूप सैद्धांतिक प्रशिक्षण, बुनियादी कौशल और क्षमताएं निर्धारित की जाती हैं। इसलिए, एक प्रतिभाशाली और मेहनती व्यक्ति के लिए प्रमाणन खुद को साबित करने का एक तरीका है।

प्रमाणीकरण केवल उद्यम के प्रमुख के आदेश के आधार पर हो सकता है, और प्रमाणन आयोग के सभी निष्कर्ष प्रलेखित हैं। साथ ही, कर्मचारी को प्रमाणन आयोग के निष्कर्षों से परिचित होने का अधिकार है। यह उनके ज्ञान और पेशेवर कौशल के स्तर को विकसित करने और सुधारने के लिए एक अतिरिक्त प्रोत्साहन हो सकता है।

प्रमाणन शायद कर्मियों की प्रभावशीलता का आकलन करने का एकमात्र तरीका है, जिसका उल्लेख रूसी संघ के श्रम कानून में किया गया है। प्रमाणन परीक्षण के असंतोषजनक परिणाम उद्यम के प्रमुख को कर्मचारी के साथ रोजगार अनुबंध समाप्त करने की अनुमति देते हैं।

2. परीक्षण

परीक्षण कार्मिक मूल्यांकन के सबसे वस्तुनिष्ठ तरीकों में से एक है, खासकर नौकरी के लिए आवेदन करते समय, जब अधिकांश कौशल की पहचान करना आवश्यक होता है जो प्रासंगिक स्थिति के लिए उपयोगी और कभी-कभी आवश्यक होते हैं।

ऐसी कई परीक्षण विधियाँ हैं जिनका व्यवहार में सबसे अधिक उपयोग किया जाता है:

जीवनी पद्धति;

प्रश्नावली विधि;

अवलोकन विधि;

साक्षात्कार;

व्यापार खेल विधि

योग्यता साक्षात्कार

आंकलन केन्द्र

जीवनी विधि

यह सबसे औपचारिक और व्यक्तिपरक तरीका है, क्योंकि इसमें उपलब्ध आधिकारिक जानकारी का उपयोग करके जीवनी संबंधी डेटा का आकलन करना शामिल है। इस पद्धति का उपयोग मुख्य रूप से कर्मचारियों को काम पर रखते समय किया जाता है।

प्रश्नावली

किसी कर्मचारी के पेशेवर ज्ञान, मनोवैज्ञानिक प्रोफ़ाइल और योग्यता का आकलन करने का सबसे लोकप्रिय तरीका। प्रश्नावली पद्धति का उपयोग करके परीक्षण के दो मुख्य प्रकार हैं: योग्यता और मनोवैज्ञानिक।

योग्यता परीक्षण

किसी विशेषज्ञ की व्यावसायिक क्षमताओं को निर्धारित करने के लिए, उस पद की योग्यता के लिए मानदंड या संदर्भ आवश्यकताओं को विकसित करना आवश्यक है जिसके लिए संबंधित कर्मचारी आवेदन कर रहा है या पहले से ही काम कर रहा है। आवश्यक कौशल को पूरी तरह से प्रतिबिंबित करने के लिए, संबंधित क्षेत्रों के सबसे अनुभवी विशेषज्ञ परीक्षण कार्यों के विकास में शामिल होते हैं।

ऐसे परीक्षण के परिणामों का सबसे उद्देश्यपूर्ण और निष्पक्ष मूल्यांकन संदर्भ मूल्यों के साथ परीक्षण परिणामों की कंप्यूटर तुलना है।

मनोवैज्ञानिक परीक्षण

मनोवैज्ञानिक परीक्षण, सबसे पहले, विषय के मनोवैज्ञानिक चित्र को निर्धारित करने और उसकी संभावित क्षमताओं की पहचान करने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं। गंभीर मनोवैज्ञानिक और शारीरिक तनाव के साथ एक बड़ी टीम में काम करते समय यह विशेष रूप से सच है।

इस प्रकार, मनोवैज्ञानिक परीक्षण का मुख्य कार्य कर्मचारी के तनाव प्रतिरोध को निर्धारित करना, छिपी हुई क्षमताओं की पहचान करना, बर्नआउट सिंड्रोम से ग्रस्त कर्मचारियों की खोज करना और "अनावश्यक" कर्मियों को बाहर निकालना है।

अवलोकन संबंधी परीक्षण

बड़ी प्रौद्योगिकी कंपनियों में इस पद्धति का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। इसका सार तकनीकी उपकरणों के माध्यम से कर्मचारियों की निगरानी में निहित है। हालाँकि यह विधि वस्तुनिष्ठ रूप से किसी को पेशेवर दक्षताओं, प्रदर्शन और संचार कौशल का मूल्यांकन करने की अनुमति देती है, लेकिन इसका बड़ा दोष व्यक्तिपरकता है, क्योंकि मूल्यांकन पर्यवेक्षकों की राय पर निर्भर करता है, जो हमेशा मामलों की वास्तविक स्थिति को निष्पक्ष रूप से प्रतिबिंबित नहीं करता है।

साक्षात्कार

किसी कर्मचारी को काम पर रखते समय इस पद्धति का सबसे अधिक उपयोग किया जाता है। इस स्तर पर, उसकी ताकत और कमजोरियों की पहचान की जाती है, संचार क्षमताओं और पेशेवर कौशल का विश्लेषण किया जाता है। लेकिन काम के दौरान साक्षात्कार के नियमित उपयोग से टीम में संघर्ष से बचने में मदद मिलेगी, ऐसे विशेषज्ञों की पहचान होगी जो अपने काम से असंतुष्ट हैं और जो किसी अन्य कार्यस्थल में पेशेवर कर्तव्यों को बेहतर और अधिक कुशलता से करने में सक्षम हैं।

इस पद्धति का नुकसान व्यक्तिपरकता भी है। निष्कर्ष केवल एक, शायद ही दो लोगों की राय पर आधारित है।

व्यापार खेल विधि

यह विधि एक व्यावसायिक खेल के संचालन पर आधारित है और कंपनी के प्रबंधन को कर्मचारियों में से सबसे सक्रिय, सक्रिय, विचारशील विशेषज्ञों का चयन करने की अनुमति देती है, जिन्हें उच्च पदों के लिए विचार के लिए रिजर्व में शामिल किया जा सकता है, जहां वे अपनी सभी क्षमताओं को प्रकट करने में सक्षम हैं। .

योग्यता साक्षात्कार

योग्यता-आधारित साक्षात्कार एक साक्षात्कार और एक व्यावसायिक खेल पद्धति का संयोजन है। विधि का आधार उन कौशलों - दक्षताओं की पहचान करना है जो एक विशिष्ट पद (प्रबंधन, विपणन, वित्त, आदि) के लिए आवश्यक हैं। साक्षात्कार एक व्यावसायिक खेल के रूप में हो सकता है।

आंकलन केन्द्र

मूल्यांकन केंद्र परीक्षण विधियों का एक सेट है जो आपको व्यावसायिक खेल, प्रश्नावली और मनोवैज्ञानिक परीक्षण के संयोजन से कर्मचारियों की क्षमताओं का व्यापक मूल्यांकन करने की अनुमति देता है।

एसी आयोजित करने से पहले, उद्यम की कार्मिक सेवा आयोजन की योजना तैयार करती है। अक्सर, कार्यक्रम में भाग लेने वाले कर्मचारियों की क्षमता और प्रभावशीलता के आकलन के साथ एसी को एक व्यावसायिक खेल के रूप में आयोजित किया जाता है। आयोजन के दौरान, पेशेवर कौशल (दक्षताओं) की पहचान करने के उद्देश्य से मनोवैज्ञानिक परीक्षण और परीक्षण आयोजित किए जा सकते हैं।

इस पद्धति का नुकसान इसकी उच्च लागत, कर्मियों का सीमित कवरेज और उत्पादन प्रक्रिया से उनका ध्यान भटकाना है।

मैं यह नोट करना चाहूंगा कि परीक्षण विधियों का उपयोग करके कर्मियों की प्रभावशीलता का आकलन करना, हालांकि यह किसी उद्यम के कर्मचारियों के पेशेवर गुणों को निर्धारित करने में मदद करता है, अक्सर सहायक होता है और पेशेवर कौशल और मनोवैज्ञानिक का प्रारंभिक मूल्यांकन देने के लिए मुख्य रूप से काम पर रखने के दौरान उपयोग किया जाता है। और शारीरिक चित्रकर्मचारी।

3. उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन

प्रबंधन उद्देश्य खरीदें या उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन यह दिखाने के सबसे उद्देश्यपूर्ण तरीकों में से एक है कि कोई कर्मचारी अपने कार्यस्थल में कितना प्रभावी है।

सौंपे गए कार्यों को पूरा करने के आधार पर किसी विशेषज्ञ की प्रभावशीलता का आकलन करते हुए यह माना जाता है कि प्रबंधक अवधि की शुरुआत में (चाहे वह एक सप्ताह या एक महीना हो) अधीनस्थ के लिए 3-5 स्पष्ट रूप से समझने योग्य, प्राप्त करने योग्य कार्य तैयार करता है। योजनाओं के डिजिटल संकेतकों पर अधीनस्थ के साथ सहमत होना और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए संभावित रणनीतियों और युक्तियों पर चर्चा करना अनिवार्य है।

एमबीओ का एक महत्वपूर्ण कार्य एक प्रेरणा प्रणाली बनाना है जिसमें वेतन काफी हद तक (40% से कम नहीं) इस बात पर निर्भर करेगा कि कर्मचारी सौंपे गए कार्यों को कितनी अच्छी तरह से पूरा करता है।

एमबीओ पद्धति का उपयोग करके दक्षता मूल्यांकन

मूल्यांकन दो प्रकार से किया जाता है:

1. प्रत्येक प्रदर्शन संकेतक को प्राप्त करने के लिए निश्चित राशि का भुगतान। इस मामले में, अतिपूर्ति का प्रतिशत कोई मायने नहीं रखता; संकेतक की कम पूर्ति योजना की पूर्ति के अनुपात में बोनस को कम कर देती है। इस मामले में, अपर्याप्तता का न्यूनतम संकेतक स्थापित किया जाता है (अक्सर यह 80-85% होता है)।

2. कर्मचारी द्वारा सौंपे गए कार्यों के कार्यान्वयन पर वेतन की निर्भरता की अधिक स्पष्ट समझ के लिए, साथ ही नियोजित संकेतकों को प्राप्त करने की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए, कार्यों और डिजिटल संकेतकों को इंगित करने वाला एक एमबीओ मैट्रिक्स बनाया जाता है (तालिका 1 देखें) .). इस मामले में, हम औसत कर्मचारी दक्षता गुणांक प्राप्त करते हैं।

तालिका 1. एमबीओ मैट्रिक्स

बिक्री प्रबंधक: इवानोव इवान इवानोविच

वेतन का निश्चित हिस्सा (वेतन): 15,000 रूबल

मूल प्रीमियम: 15,000 रूबल

	लक्ष्य	विशिष्ट गुरुत्व, %	डिजिटल संकेतकसं.	वास्तविक राशि हजार रूबल	पूर्णता प्रतिशत %	कार्यनिष्पादन संकेतक	देय प्रीमियम, रगड़ें
	बिक्री की मात्रा, हजार रूबल		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	वापसी, हजार रूबल		10000.00	9000.00
	सक्रिय ग्राहक आधार, ग्राहकों की वृद्धि				120%
	कंपनी द्वारा उत्पादित ब्रांडों की बिक्री		4000.00	3900.00	98 %
कुल					29430

बोनस भाग की गणना सूत्र का उपयोग करके की जाती है:

पीआर = (पीबी*यूवी1*पीवी1)+(पीबी*यूवी2*पीवी2)+(पीबी*यूवी3*पीवी3)+(पीबी*यूवी4*पीवी4)

जहां PB आधार बोनस है, PV1,2... कुल बोनस में संकेतक का हिस्सा है, PB1,2... संकेतक का वास्तविक प्रतिशत है।

इस मामले में, अर्जित वेतन है:

जिला परिषद = ओसी+पीआर

जहां OCH स्थिर भाग (वेतन) है।

एक प्रबंधक के लिए मुख्य प्रदर्शन संकेतक प्रत्येक कार्य के पूरा होने का प्रतिशत, साथ ही समग्र प्रदर्शन संकेतक, सूत्र का उपयोग करके गणना की जाती है:

पीई=∑ यूवी*(पीवी/100)

तालिका 2 सौंपे गए कार्यों के पूरा होने और भविष्य में उसके कौशल के प्रभावी उपयोग के लिए सिफारिशों के आधार पर कर्मचारी के मूल्यांकन को दर्शाती है।

दक्षता सूचक, %	श्रेणी
	पद के अनुकूल नहीं है	दूसरे पद पर स्थानांतरण
	कम क्षमता	अतिरिक्त प्रशिक्षण, कोचिंग, मार्गदर्शन
	औसत दक्षता	शिक्षण सलाह
	प्रभावी कर्मचारी	बोनस, गैर-भौतिक प्रोत्साहन
	उच्च प्रदर्शन करने वाला कर्मचारी	किसी उच्च पद पर स्थानांतरण या पदोन्नति के लिए आरक्षण।

पूर्वगामी के आधार पर, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि एमबीओ प्रणाली, कर्मियों के मूल्यांकन के एक तरीके के रूप में, न केवल किसी कर्मचारी के मजबूत और कमजोर पेशेवर कौशल की पहचान करने की अनुमति देती है, बल्कि एक प्रभावी प्रेरक प्रभाव भी रखती है, जो उन्हें दक्षता बढ़ाने के लिए प्रेरित करती है। और प्रबंधन द्वारा निर्धारित कार्यों को पूरा करें।

4. प्रदर्शन प्रबंधन

प्रदर्शन प्रबंधन (पीएम) या प्रदर्शन प्रबंधन कार्य प्रदर्शन संकेतकों की सेटिंग और निगरानी के आधार पर एक अन्य उद्देश्य कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली है, जिसे एमबीओ प्रणाली का एक बेहतर रूप माना जाता है, जो प्रबंधन को कर्मचारी की दक्षताओं का पूरी तरह से आकलन करने की अनुमति देता है, और बाद में अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए अधिक प्रेरित रहें।

पीएम प्रणाली में, एक कर्मचारी का मूल्यांकन न केवल प्रमुख प्रदर्शन संकेतक (केपीआई) द्वारा किया जाता है, बल्कि उसकी क्षमता के स्तर से भी किया जाता है। इस तकनीक का लाभ यह है कि इसका उद्देश्य कार्य उत्पादकता बढ़ाना और काम में आवश्यक पेशेवर कौशल के विकास को प्रोत्साहित करना है। इसके अलावा, यह आपको कुछ पदों पर कर्मियों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने की अनुमति देता है।

प्रदर्शन प्रबंधन के मुख्य चरण हैं:

प्रदर्शन मानकों और KPI (प्रमुख प्रदर्शन संकेतक) का विकास;

KPI के आधार पर लक्ष्य निर्धारित करना;

KPI कार्यान्वयन का आकलन करना;

दक्षताओं का मूल्यांकन और मॉडलिंग।

पीएम प्रणाली शुरू करने की प्रक्रिया उद्यम के प्रबंधन द्वारा प्रमुख प्रदर्शन संकेतक (केपीआई) के विकास के साथ शुरू होती है, जो उद्यम में प्रत्येक पद के लिए पेशेवर आवश्यकताओं के अनुसार बनाई जाती है। सभी KPI को अलग-अलग में विभाजित किया जाता है, जो केवल किसी विशेष व्यक्ति के काम पर निर्भर करता है, और सामूहिक या टीम वाले, जो पूरी इकाई के काम से निकटता से संबंधित होते हैं।

किसी डिवीजन के प्रदर्शन संकेतक अक्सर शिपमेंट (पैसे की वापसी) और लाभ का स्तर होते हैं, जिससे बोनस फंड बनता है।

विकसित KPI के आधार पर, प्रत्येक कर्मचारी के लिए प्रदर्शन मानक निर्धारित किए जाते हैं, जो उद्यम के प्रबंधन द्वारा उस पर लगाई गई आवश्यकताओं को पूरा करने की उसकी क्षमता पर आधारित होते हैं। डिजिटल KPI संकेतकों की योजना बनाने की प्रक्रिया में एक महत्वपूर्ण पहलू उस कर्मचारी की प्रत्यक्ष भागीदारी है जिसे उन्हें लागू करना होगा।

प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली का उपयोग करके दक्षता मूल्यांकन

KPI कार्यान्वयन का विश्लेषण पूर्ण मैट्रिक्स के आधार पर किया जाता है, जिसमें व्यक्तिगत परिणाम और विभाग के परिणाम शामिल होते हैं (तालिका 3)

तालिका 3 KPI मैट्रिक्स। व्यक्तिगत परिणाम.

के.पी.आई	वज़नके.पी.आई	आधार	आदर्श	लक्ष्य	तथ्य	आंशिक परिणाम
शिपमेंट, हजार रूबल		8000	10000	12000	10000	100%
धन की प्राप्ति हजार रूबल.		8000	10000	12000	10 000	100 %
ग्राहक आधार में वृद्धि						200%
अपने ब्रांड की बिक्री		3000	4000	5000	3900
लाभ हजार रूबल			1000	1200	1000	100 %
जमीनी स्तर

मैट्रिक्स संकेतकों का मूल्यांकन:

बेक केपीआई - संकेतकों के महत्व का गुणांक। कार्यों की प्राथमिकता के आधार पर, डिजिटल अभिव्यक्ति 0-1 है, जबकि सभी संकेतकों का योग 1 से अधिक नहीं होना चाहिए।

आधार - KPI की न्यूनतम संभव डिजिटल अभिव्यक्ति।

आदर्श - KPI की औसत डिजिटल अभिव्यक्ति

लक्ष्य - योजना स्तर से ऊपर (यदि वास्तव में लक्ष्य 50% से अधिक हो गया है, तो योजना में त्रुटियां हैं)।

आंशिक परिणाम - प्रत्येक KPI की प्रभावशीलता को दर्शाने वाला एक सापेक्ष संकेतक, सूत्र का उपयोग करके गणना की जाती है:

आंशिक परिणाम (%) = (तथ्य-आधार)/(मानक-आधार) X100%

चित्र.1 प्रदर्शन संकेतकों का मूल्यांकन

प्रत्येक प्रमुख प्रदर्शन संकेतक (तालिका 2, चित्र 1) का आकलन करने के बाद, कर्मचारी के समग्र प्रदर्शन (रेटिंग) को प्राप्त करना आवश्यक है, इसकी गणना सूत्र का उपयोग करके की जाती है:

समग्र परिणाम (%)= ∑ आंशिक परिणाम (%) x भार

चित्र 2 KPI पर आधारित प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के अनुसार प्रदर्शन मूल्यांकन के स्तर को दर्शाता है।

अंक 2। प्रदर्शन मूल्यांकन के स्तर (रेटिंग)

प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली न केवल कर्मियों की क्षमता का आकलन करने का एक उद्देश्यपूर्ण तरीका है, बल्कि एक प्रभावी प्रेरक कारक भी है जो कर्मचारी को योजना में भाग लेने और सौंपे गए कार्यों को पूरा करने का प्रयास करने की अनुमति देता है।

एमबीओ और पीएम पर आधारित कार्मिक दक्षता मैट्रिक्स।

कर्मचारियों की प्रभावशीलता निर्धारित करने के लिए, उद्यम के सभी कर्मियों को समूहों में क्रमबद्ध किया गया है (तालिका 4)।

तालिका 4. समूहों द्वारा उद्यम कर्मियों की रैंकिंग

		विवरण
चाबी	वीपी (अधिक संभाव्यता)	कार्मिक (प्रबंधकों और सामान्य कर्मचारियों दोनों) के पास है कैरियर की संभावना (स्थिति)- कैरियर की सीढ़ी पर काफी आगे बढ़ सकते हैं, जबकि कार्य कुशलता में कमी नहीं आएगी
		कार्मिक (प्रबंधक और गैर-प्रबंधक दोनों) जिनके पास मामूली ऊर्ध्वाधर उन्नति की संभावना है यदि उनके पास ऐसा करने के लिए पर्याप्त कौशल हैं।
		कार्मिक (प्रबंधक और सामान्य कर्मचारी दोनों) जो पदों के एक समूह के भीतर मामूली उन्नति करने में सक्षम हैं।
अतिरिक्त	वीपीआर (उच्च योग्य पेशेवर)	कार्मिक (प्रबंधक और सामान्य कर्मचारी दोनों) लगातार उच्च परिणाम दिखाते हैं, लेकिन कैरियर विकास की संभावना सीमित होती है।
	सूरज (उच्च योग्य विशेषज्ञ)	कार्मिक (प्रबंधक और सामान्य कर्मचारी दोनों) के पास उद्यम के कामकाज के लिए आवश्यक या अद्वितीय ज्ञान (कौशल) होते हैं, लेकिन उनके पास कैरियर विकास की वस्तुतः कोई संभावना नहीं होती है। यदि ऐसे कर्मचारी को बर्खास्त कर दिया जाता है, तो पर्याप्त प्रतिस्थापन आवश्यक है।
		अन्य उद्यम कर्मी

वस्तुनिष्ठ संकेतकों के आधार पर, एक मैट्रिक्स बनाना संभव है जो उद्यम के प्रत्येक कर्मचारी की क्षमताओं और विकास की संभावनाओं के आधार पर कर्मियों के उपयोग की दक्षता निर्धारित करता है (तालिका 5)।

तालिका 5. कर्मियों की लागत-प्रभावशीलता।

प्रदर्शन संकेतक (एमबीओ)	आंशिक परिणाम (आरएम)	3 वीएस, वीपीआर	2 वीपीआर	1 वीपी, पी1
		कर्मचारी स्थिर परिणाम दिखाता है. आर्थिक दक्षता निकट भविष्य में ऐसे कर्मचारियों की क्षमता विकसित करने पर निर्भर करती है	आज उद्यम की आर्थिक दक्षता में महत्वपूर्ण योगदान देता है और भविष्य में स्थायी परिणाम प्राप्त करने का कौशल रखता है	आज और भविष्य में उद्यम की आर्थिक दक्षता में महत्वपूर्ण योगदान देता है
		6 सूरज	5 सूरज	4
		इस स्थिति में अप्रभावी कर्मचारी उद्यम की आर्थिक दक्षता को प्रभावित नहीं करता है	एक मूल्यवान, स्थिर कर्मचारी जो उद्यम की आर्थिक दक्षता को प्रभावित करते हुए आवश्यक परिणाम प्राप्त करता है	कर्मचारी जो पेशेवर विकास प्रदर्शित करते हैं और उद्यम की आर्थिक दक्षता पर महत्वपूर्ण प्रभाव डाल सकते हैं
		9	8	7
		अप्रभावी कर्मचारी, किसी अन्य पद पर स्थानांतरण संभव	एक नया कर्मचारी जिसने हाल ही में इस पद पर काम किया है। कुछ विकास क्षमता दर्शाता है	नवनियुक्त कर्मचारी. महत्वपूर्ण विकास क्षमता दर्शाता है।
		छोटा	औसत	उच्च
		विकास क्षमता

इस प्रकार, वस्तुनिष्ठ डिजिटल संकेतकों पर आधारित कार्मिक मूल्यांकन विधियाँ उद्यम के श्रम संसाधनों के उपयोग की दक्षता के महत्वपूर्ण संकेतक हैं। श्रम उत्पादकता के आकलन के परिणामों के आधार पर, न केवल प्रतिभाशाली और सक्षम कर्मचारियों की पहचान करना और उन आलसी व्यक्तियों को बाहर निकालना संभव है जो काम नहीं करना चाहते हैं, बल्कि मूर्त और अमूर्त दोनों लीवरों का उपयोग करके कर्मचारियों की दक्षता में वृद्धि करना भी संभव है।

कार्मिक मूल्यांकन और सबसे सक्षम और पेशेवर विशेषज्ञों की पहचान उद्यम प्रबंधक के मुख्य कार्यों में से एक है। एक और महत्वपूर्ण समस्या कर्मियों की उस संगठन के प्रति वफादारी बढ़ाना है जिसमें वे काम करते हैं, जो न केवल मूल्यवान कर्मियों को बनाए रखने की अनुमति देता है, बल्कि बढ़ी हुई श्रम दक्षता भी सुनिश्चित करता है।

जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, मुख्य प्रोत्साहन, निश्चित रूप से, मजदूरी का स्तर है। कर्मचारियों के लिए सामग्री प्रोत्साहन की एक निष्पक्ष, पारदर्शी और समझने योग्य प्रणाली बनाकर, नियोक्ता उत्पादकता में वृद्धि को प्रोत्साहित करता है।

एक विशेषज्ञ को न केवल उच्च वेतन प्राप्त करना चाहिए, बल्कि इसे योजनाओं के आधार पर अर्जित करना चाहिए, जिसकी तैयारी में वह स्वयं भाग लेता है।

मौद्रिक प्रेरणा के महत्व के बावजूद, उत्पादकता को प्रभावित करने के अमूर्त तरीकों को याद रखना आवश्यक है। कर्मचारियों को अपने लिए कंपनी की चिंता को देखना चाहिए, जिससे उनकी निष्ठा बढ़ती है और परिणामस्वरूप, कार्य कुशलता बढ़ती है।

कर्मचारियों के उपयोग की दक्षता बढ़ाने के लिए, सबसे पहले, आरामदायक कामकाजी परिस्थितियाँ प्रदान करना आवश्यक है। पर्याप्त व्यक्तिगत स्थान, आरामदायक कार्यालय फर्नीचर, संवाद करने का अवसर, कार्य दिवस के दौरान बड़ी संख्या में अनावश्यक अनुष्ठानों की अनुपस्थिति, ओवरटाइम, अनुचित जुर्माना, कर्मचारी को आरामदायक महसूस करने और कार्य दल के पूर्ण सदस्य की तरह महसूस करने की अनुमति देगा।

कंपनी के प्रति कर्मचारियों की निष्ठा बढ़ाने का एक महत्वपूर्ण पहलू प्रबंधन द्वारा उनकी देखभाल करना है। प्रशिक्षण के अवसर प्रदान करना उद्यम टीम के एक बड़े हिस्से के लिए एक मजबूत प्रेरक कारक है। कंपनी की कीमत पर अतिरिक्त ज्ञान और कौशल प्राप्त करना और परिणामस्वरूप, "घरेलू" उद्यम में उच्च वेतन वाला काम कर्मचारियों के लिए प्रभावी ढंग से काम करने के लिए सबसे शक्तिशाली प्रोत्साहनों में से एक है।

प्रशिक्षण आयोजित करने के मुख्य तरीकों के रूप में, बड़ी कंपनियां कॉर्पोरेट विश्वविद्यालय आयोजित करने की प्रथा का उपयोग करती हैं, जहां वे अनुबंध के आधार पर पूर्णकालिक विशेषज्ञों और शिक्षकों दोनों को आमंत्रित करती हैं। छोटे उद्यम इन-हाउस प्रशिक्षण प्रणाली का अभ्यास करते हैं या आउटसोर्सिंग कंपनियों में प्रशिक्षण के लिए भुगतान करते हैं।

उपरोक्त संक्षेप में, हम ध्यान दें कि कर्मियों की प्रभावशीलता कई कारकों पर निर्भर करती है:

उद्यम के कर्मियों को कितने पेशेवर ढंग से चुना गया है, क्या लोगों को सही तरीके से रखा गया है, क्या वे उन पदों के अनुरूप हैं जिन पर वे कब्जा कर रहे हैं;

कर्मचारी अपनी कंपनी के प्रति कितने वफादार हैं?

कंपनी अपने कर्मचारियों और कर्मचारियों की निरंतरता की कितनी परवाह करती है? अधिकांश कर्मचारी अपने काम की दक्षता में सुधार करने का प्रयास करेंगे यदि उन्हें विश्वास हो कि कंपनी का प्रबंधन लोगों का सम्मान करता है और उनके काम, स्वास्थ्य और समय को महत्व देता है।

आईटी विशेषज्ञों के बीच "वर्कहॉलिक्स" का प्रतिशत अविश्वसनीय रूप से अधिक है: वे किसी समस्या के समाधान पर चर्चा करने में घंटों बिता सकते हैं, कई दिनों तक कंप्यूटर पर बैठ सकते हैं, वर्षों तक बिना छुट्टी के रह सकते हैं, एक प्रोजेक्ट से दूसरे प्रोजेक्ट पर जा सकते हैं। हालाँकि, किसी कारण से यह समर्पण किसी भी तरह से आईटी विभाग टीम की दक्षता को प्रभावित नहीं कर सकता है।

कर्मचारियों की दक्षता में सुधार- लगभग हर आईटी सेवा प्रबंधक के लिए चिंता का विषय - छोटी कंपनी और औद्योगिक दिग्गज दोनों। कार्मिक प्रेरणा प्रणाली अक्सर परीक्षण और त्रुटि द्वारा बनाई जाती है, और त्रुटियों की संख्या काफी बड़ी होती है। प्रेरक मॉडल का अनुकूलन कैसे करें? व्यावसायिक परिणाम प्राप्त करने के लिए लोगों को इस विशेष संगठन में काम करने के लिए कैसे प्रेरित किया जाए?

आईटी सेवाओं में, अक्सर ऐसी स्थिति उत्पन्न होती है जब लोग किसी परियोजना पर काम करने के लिए अच्छी तरह से प्रेरित होते हैं, काम के लक्ष्यों और उद्देश्यों को समझते हैं, क्षितिज को स्पष्ट रूप से देखते हैं, अपनी जिम्मेदारी के क्षेत्रों से अवगत होते हैं और पूर्ण समर्पण के साथ काम करते हैं। रोज़मर्रा के काम में, तस्वीर अक्सर काफी भिन्न होती है: लोग अपने काम के अंतिम लक्ष्यों के बारे में नहीं सोचते हैं, और इसे यथासंभव अच्छा करने के लिए प्रोत्साहन महसूस नहीं करते हैं। यह पता चला है कि टीम स्प्रिंट दूरी को जल्दी और सामंजस्यपूर्ण ढंग से पूरा करती है, लेकिन स्टेयर दूरी पर उपलब्धियां बहुत अधिक मामूली दिखती हैं। चूँकि प्रबंधक अक्सर स्थिति को बदलने में असमर्थ होते हैं, इसलिए बाहरी प्रभावों की खोज शुरू हो जाती है। किसी भी स्पष्टीकरण का उपयोग किया जाता है - रूसी अर्थव्यवस्था की सामान्य स्थिति से, जो एक बूंद में महासागर की तरह, व्यक्तिगत कंपनियों की संगठनात्मक विशेषताओं में रूसी मानसिकता की बारीकियों तक परिलक्षित होती है, जो निश्चित रूप से, कभी-कभी आपको अनुमति देती है। "तेजी से जाओ", लेकिन केवल इस तथ्य के कारण कि इसके सामने वे लंबे समय तक और धीरे-धीरे "दोहन" करते हैं। हालाँकि, स्पष्टीकरण कितना भी आश्वस्त करने वाला और विश्वसनीय क्यों न लगे, इससे समस्या का समाधान नहीं होता।

इस घटना के कारण को समझने के लिए, सामान्य रूप से कंपनी और विशेष रूप से आईटी विभाग के वास्तविक, न कि घोषित संगठनात्मक सिद्धांतों पर विचार करना आवश्यक है।

सफलता का सूत्र

जब कर्मचारियों की दक्षता बढ़ाने और श्रम संसाधनों का अधिक तर्कसंगत उपयोग करने की आवश्यकता होती है तो लोग प्रेरणा प्रणाली बनाने या सुधारने के बारे में सोचते हैं। अक्सर प्रबंधक समस्या का वर्णन कुछ इस तरह करते हैं: "लोग बहुत अच्छा काम करते हैं, अपने पेशे से प्यार करते हैं - इस हद तक कि वे कंपनी को अपना व्यक्तिगत समय देने के लिए तैयार होते हैं, अपनी पहल पर ओवरटाइम काम करते हैं। वे अच्छे पेशेवर हैं. लेकिन सामान्य तौर पर, आईटी सेवा उतनी कुशलता से काम नहीं कर रही है जितनी हो सकती थी, समय और श्रम संसाधनों का अतार्किक उपयोग किया जा रहा है। अक्सर श्रम संसाधनों के अप्रभावी उपयोग की भावना सहज स्तर पर उत्पन्न होती है और किसी भी संकेतक द्वारा समर्थित नहीं होती है। प्रबंधक अक्सर कर्मियों की प्रेरणा प्रणाली को बदलकर इस स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता देखते हैं, जिसका अर्थ, एक नियम के रूप में, वेतन में वृद्धि है।

“किसी कंपनी या उसके प्रभाग की दक्षता बढ़ाना प्रेरक योजनाओं के निर्माण तक सीमित नहीं है। लोगों की प्रभावशीलता न केवल प्रेरणा पर निर्भर करती है, इसलिए इसे अन्य महत्वपूर्ण प्रभावशाली कारकों के साथ संयोजन में विचार करना आवश्यक है। इकोप्सी कंसल्टिंग के "कार्मिक प्रदर्शन प्रबंधन" विभाग में सलाहकार दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "एक प्रभावी कार्मिक कार्य प्रणाली बनाने का दृष्टिकोण, जिसका हम अभ्यास करते हैं, पश्चिम में अक्सर उपयोग किया जाता है, लेकिन रूस में अभी तक व्यापक नहीं हुआ है।"

इस दृष्टिकोण के भीतर, दक्षता को तीन तत्वों का व्युत्पन्न माना जाता है:

• दक्षता = योग्यता/संगठनात्मक बाधाएं x प्रेरणा, जहां योग्यता पेशेवर ज्ञान और कौशल है (और नेतृत्व की स्थिति में कर्मचारी के मामले में, प्रबंधकीय कौशल भी)। नेतृत्व गुण आईटी सेवा कर्मचारियों की क्षमता का एक महत्वपूर्ण घटक हैं, क्योंकि एक कारोबारी माहौल में, जिसका एक महत्वपूर्ण हिस्सा परियोजना के आधार पर आयोजित किया जाता है, अधिकांश विशेषज्ञ समय-समय पर प्रबंधकीय पद लेते हैं - परियोजना प्रबंधक, प्रमुख परियोजना कार्यालय, आदि;
• प्रेरणा लोगों के मूल्यों और दिशानिर्देशों पर आधारित सामग्री और गैर-भौतिक प्रोत्साहन की एक प्रणाली है;
• संगठनात्मक बाधाएँ संगठनात्मक संरचना के दृष्टिकोण और विशेषताएं हैं जो लोगों को कंपनी के लाभ के लिए पूर्ण समर्पण के साथ काम करने से रोकती हैं। ये अकार्बनिक कार्य नियम, मानक हो सकते हैं जो कर्मचारियों के लिए इसे कठिन बनाते हैं, संगठनात्मक संरचना में अंतराल, नियमों और प्रक्रियाओं की कमी - उदाहरण के लिए, समस्या स्थितियों पर प्रतिक्रिया करने की प्रक्रियाएं, इत्यादि।

सूत्र के आधार पर हम कर्मचारियों की गतिविधियों पर तीन आयामों में विचार कर सकते हैं - व्यावसायिकता, प्रेरणा और कॉर्पोरेट वातावरण। “किसी विभाग की दक्षता की डिग्री को समझने के लिए, आपको यह देखने की ज़रूरत है कि यह इस त्रि-आयामी समन्वय प्रणाली में किस बिंदु पर है: क्षमता और प्रेरणा कितनी महान है, और संगठनात्मक बाधाएं क्या हैं। इसके बाद ही हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि दक्षता बढ़ाने के लिए क्या कदम उठाने की जरूरत है,'' दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं।

आईटी विशेषज्ञों के व्यावसायिकता के स्तर को पेशेवर परीक्षणों का उपयोग करके या उनके तत्काल पर्यवेक्षक के मूल्यांकन के आधार पर मापा जा सकता है। उनके प्रबंधकीय कौशल और दक्षताओं के साथ स्थिति अधिक जटिल है - अक्सर आईटी विशेषज्ञ प्रबंधन कौशल में कोई प्रशिक्षण नहीं लेते हैं और उनके बारे में अपने विचारों के आधार पर अपने प्रबंधकीय कार्यों को लागू करते हैं। इसके अलावा, एक सामान्य स्थिति तब होती है जब सबसे अच्छा आईटी विशेषज्ञ आईटी सेवा का प्रमुख बन जाता है, भले ही उसके पास प्रबंधक के झुकाव और कौशल हों या नहीं।

संगठनात्मक बाधाएँ कंपनी-दर-कंपनी भिन्न-भिन्न होती हैं। अंतहीन अनिवार्य मेमो जो किसी भी कारण से लिखे जाने चाहिए, जटिल अनुमोदन प्रक्रियाएं, पुराने कॉर्पोरेट मानक और बहुत कुछ संगठन के विकास को रोक सकते हैं। “लोगों को अपनी गतिविधियों को बाहर से देखना और उन्हें अनुकूलित करने के लिए कदम उठाना मुश्किल लगता है - बहुत सारी मौजूदा परिचालन प्राथमिकताएँ हैं और आलोचनात्मक नज़र के लिए बिल्कुल समय नहीं है। परिणामस्वरूप, संगठनात्मक बाधाओं के महत्व को अक्सर कम करके आंका जाता है। इस बीच, अनुभव से पता चलता है कि व्यावसायिक प्रक्रियाओं में सुधार के लिए सरल कदम कर्मचारियों के उपयोगी समय का 20-30% बचा सकते हैं, दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं। "इसके अलावा, यदि कोई व्यक्ति "बंदर के काम" में लगा हुआ है, तो यह उसे हतोत्साहित करता है।"

सिद्धांत और अभ्यास

रोमन ज़ुरावलेव: "कंपनियों में आईटी सेवाओं की प्रबंधन प्रथाएं कोई प्रणाली नहीं बनाती हैं।" आईटी प्रबंधन प्रणाली में किसी भी अन्य प्रक्रिया की तरह, कार्मिक प्रबंधन में स्पष्ट रूप से परिभाषित लक्ष्य होने चाहिए, जो स्पष्ट रूप से आईटी विभाग के लक्ष्यों से संबंधित हों, इस पर सहमति व्यक्त की गई है। कंपनी के लक्ष्यों और प्राथमिकताओं के साथ बारी। इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कार्यों, मुख्य गतिविधियों और प्रक्रियाओं को परिभाषित किया जाना चाहिए। व्यक्तिगत प्रक्रियाओं और संपूर्ण प्रक्रिया दोनों के कार्यान्वयन की जिम्मेदारी वितरित की जानी चाहिए। आवश्यक संसाधनों का आवंटन किया जाना चाहिए और आवश्यक दक्षताओं की उपलब्धता सुनिश्चित की जानी चाहिए। कार्मिक प्रबंधन प्रक्रिया की प्रभावशीलता के मापने योग्य संकेतकों की पहचान करना और उनका मूल्यांकन करना सीखना उचित है। यह महत्वपूर्ण है कि मानव संसाधन प्रबंधन गतिविधियों में योजना, निष्पादन, मूल्यांकन और सुधार के चरण शामिल हों।

आईटी एक्सपर्ट के आईटी प्रशिक्षण विभाग के निदेशक रोमन ज़ुरावलेव कहते हैं, "एक नियम के रूप में, कंपनियों में आईटी सेवाओं के प्रबंधन की प्रथाएं कोई प्रणाली नहीं बनाती हैं।" - प्रक्रियाएं, पहचाने जाने पर भी, अप्रभावी ढंग से परस्पर क्रिया करती हैं। आईटी फ़ंक्शन के लक्ष्य परिभाषित नहीं हैं या कंपनी के लक्ष्यों से संबंधित नहीं हैं। उनके अनुसार कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में मुख्य गतिविधियाँ कुछ इस प्रकार की जाती हैं:

• योजना: मात्रात्मक - स्टाफ विस्तार के लिए कोटा के भीतर, आमतौर पर सालाना। कोटा की गणना किसी भी चीज़ पर आधारित नहीं है। प्रशिक्षण के क्षेत्र में - बजट के भीतर - एक ओर, बुनियादी ढांचे के विकास की संभावनाओं के बारे में अस्पष्ट विचार - दूसरी ओर।
• कार्मिक चयन: स्रोत व्यवस्थित नहीं हैं। जब आईटी सेवा कर्मियों की बात आती है तो कंपनी स्तर पर संबंधित विभाग की गतिविधियां परिणाम नहीं देती हैं। व्यावसायिक रूप से उन्मुख चयन बेतरतीब ढंग से किया जाता है। आईटी विभाग प्रमुखों के विशेषज्ञ मूल्यांकन के आधार पर चुने गए कर्मचारियों को पंजीकरण और औपचारिक जांच के लिए "कर्मियों के पास" भेजा जाता है।
• प्रशिक्षण: योजना के अनुसार पूर्ण रूप से, यानी यादृच्छिक रूप से। (एक विस्तृत कैलेंडर योजना न केवल बनाई जा सकती है, बल्कि उसका अवलोकन भी किया जा सकता है। हालाँकि, यह प्रश्न "ये विशेष लोग और ये विशेष कार्यक्रम इसमें क्यों हैं?" अलंकारिक श्रेणी से संबंधित है।)
• प्रेरणा: परियोजनाओं में शामिल कर्मचारी परियोजना को समय पर पूरा करने के लिए वित्तीय रूप से प्रेरित होते हैं। परिचालन गतिविधियों में लगे कर्मचारियों को कॉर्पोरेट-व्यापी प्रोत्साहन कार्यक्रम (वेतन, बोनस, सामाजिक पैकेज) के ढांचे के भीतर बनाए रखने के लिए प्रेरित किया जाता है। आईटी प्रबंधक विशेष मामलों में शामिल होता है, जैसे कि जब कोई प्रमुख कर्मचारी कंपनी छोड़ने की कोशिश करता है।

वर्णित प्रथाएं COBIT, MOF जैसे आधुनिक आईटी प्रबंधन मॉडल में निर्धारित सिफारिशों के समान नहीं हैं, जो योजना, चयन, प्रशिक्षण, विकास, प्रेरणा, रोटेशन और बर्खास्तगी सहित प्रभावी कार्मिक प्रबंधन की आवश्यकता निर्धारित करती हैं। रोमन ज़ुरावलेव के अनुसार, इस विसंगति के कारण हैं:

• अधिकांश रूसी कंपनियों में प्रबंधन प्रक्रियाओं की परिपक्वता का निम्न स्तर;
• कंपनी में आईटी सेवा की स्थिति और लक्ष्यों की अनिश्चितता;
• प्रबंधन के क्षेत्र में आईटी सेवा प्रबंधकों का अपर्याप्त प्रशिक्षण;
• आईटी सेवाओं की विशिष्टताओं को ध्यान में रखने वाली अनुकूलित कार्मिक प्रबंधन तकनीकों की कमी।

ऐसी परिस्थितियों में, ज्यादातर मामलों में "प्रेरक मॉडल को अनुकूलित करने" की कोई व्यावहारिक आवश्यकता नहीं होती है। वे मॉडल बने रहेंगे," रोमन ज़ुरावलेव कहते हैं।

कॉर्पोरेट प्रबंधन प्रणालियों के उप निदेशक ऐलेना शारोवा कहते हैं, "सबसे महत्वपूर्ण बात किसी विशिष्ट व्यक्ति के लिए प्रेरणा प्रणाली को कंपनी की समग्र लक्ष्य-निर्धारण प्रणाली (या प्रभाग, अगर हम एक आईटी सेवा के बारे में बात कर रहे हैं) में एकीकृत करना है।" आईबीएस में विभाग. - प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी को समग्र "कार्य तंत्र" में अपनी भूमिका को समझना चाहिए और समग्र सफलता प्राप्त करने में अपना योगदान देखना चाहिए। और प्रेरक योजना का सीधा संबंध विभाग और समग्र रूप से कंपनी के व्यावसायिक लक्ष्यों को प्राप्त करने से होना चाहिए।

कंपनी के समग्र रणनीतिक लक्ष्यों को निर्धारित करने की प्रक्रिया में, उन्हें व्यक्तिगत कलाकारों के स्तर पर विघटित कर दिया जाता है। प्रत्येक कर्मचारी को, एक ओर, उन्हें प्राप्त करने के लिए स्पष्ट लक्ष्यों और वस्तुनिष्ठ मानदंडों की एक सूची रखनी चाहिए, और दूसरी ओर, यह देखना चाहिए कि उसका काम समग्र सफलता में कैसे योगदान देता है। यह सब सबसे महत्वपूर्ण मनोवैज्ञानिक प्रभाव पैदा करता है - एक महान कारण में भागीदारी की भावना। इसके बिना, किसी कर्मचारी की रुचि जगाना लगभग असंभव है।

यह बहुत महत्वपूर्ण है कि खेल के नियम प्रारंभ में न केवल प्रेरणा के दृष्टिकोण से, बल्कि सामान्य रूप से कार्य के संगठन के दृष्टिकोण से भी निर्धारित किए जाएं। यह स्पष्ट रूप से स्थापित करना आवश्यक है कि कर्मचारियों की जिम्मेदारी के क्षेत्र क्या हैं, हम कैसे काम करते हैं, हम कैसे संवाद करते हैं, काम को कैसे और कौन नियंत्रित करेगा, हम कैसे दंडित करेंगे। कार्य नियम (और विशेष रूप से प्रेरणा नियम) एक "ब्लैक बॉक्स" नहीं होने चाहिए - वे पारदर्शी और समझने योग्य होने चाहिए। जितनी कम व्यक्तिपरकता, उतना बेहतर।”

प्रेरणा के स्रोत

एलेना शारोवा: "प्रत्येक विशिष्ट कर्मचारी को समग्र "कार्य तंत्र" में अपनी भूमिका को समझना चाहिए। "आईटी सेवा के लिए एक प्रभावी प्रबंधन और प्रेरणा प्रणाली बनाने के लिए, रोमन ज़ुरावलेव जोर देते हैं, यह महत्वपूर्ण है:

• गतिविधि के लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से तैयार करें - समग्र रूप से आईटी सेवा, इसके व्यक्तिगत प्रभाग और व्यक्तिगत कलाकार। कंपनी प्रबंधन के साथ उच्च-स्तरीय लक्ष्यों पर सहमत हों और उन्हें कर्मचारियों के ध्यान में लाएँ;
• सुदृढीकरण को केवल आईटी गतिविधियों के प्रत्यक्ष परिणामों पर निर्भर बनाएं। अन्य लोगों की सफलताओं के लिए पुरस्कार लोगों को बेहतर करने के लिए प्रेरित नहीं करते हैं। कंपनी के प्रदर्शन के आधार पर बोनस और अन्य प्रोत्साहन आईटी कर्मचारियों की वफादारी में योगदान दे सकते हैं, लेकिन काम की गुणवत्ता में सुधार के लिए नहीं;
• गतिविधि मूल्यांकन के मध्यवर्ती बिंदु निर्धारित करें - अर्थपूर्ण या अस्थायी। साल के अंत का बोनस आपको दिसंबर में बेहतर प्रदर्शन करने के लिए प्रोत्साहित करता है। अंतरिम मूल्यांकन के परिणाम त्वरित और स्पष्ट होने चाहिए। पहली तिमाही में अच्छे काम के लिए सितंबर में भुगतान किया गया बोनस, देर से चुकाए गए ऋण के रूप में माना जाता है;
• मूल्यांकन की सरलता, निष्पक्षता और सटीकता सुनिश्चित करते हुए प्रबंधन और प्रेरणा प्रणाली को संगठन की जटिलता के लिए पर्याप्त बनाएं। गतिविधियों के प्रबंधन के विभिन्न तरीकों की विशेषताओं को ध्यान में रखें। आईटी प्रबंधन गतिविधियों के लिए स्वचालन प्रणाली से डेटा का उपयोग करें (प्रदर्शन किए गए कार्य के रिकॉर्ड, रिपोर्ट, प्रोटोकॉल, आदि);
• याद रखें कि आईटी कर्मचारी अलग हैं। एक उपयोगकर्ता सहायता ऑपरेटर, एक प्रोग्रामर और एक नेटवर्क इंजीनियर के अलग-अलग व्यक्तित्व लक्षण होते हैं, वे गतिविधि की विभिन्न वस्तुओं को पसंद करते हैं, अपने काम को अलग तरह से व्यवस्थित करते हैं... और एक प्रभावी प्रबंधन और प्रेरणा प्रणाली को इन अंतरों को ध्यान में रखना चाहिए;
• व्यावसायिक विकास के अवसर प्रदान करें। आईटी विशेषज्ञों के लिए, यह आमतौर पर करियर से अधिक प्राथमिकता है। सीखने का अवसर पेशेवर स्तर की प्रासंगिकता, योग्यता के रखरखाव और सुधार को सुनिश्चित करता है;
• मानव संसाधन विभाग के साथ प्रभावी संपर्क स्थापित करने का प्रयास करें। अक्सर वह सीआईओ की मदद नहीं करता है क्योंकि कोई भी पक्ष यह नहीं समझता है कि समग्र चुनौतियाँ क्या हैं, इसलिए नहीं कि उन चुनौतियों का समाधान नहीं है।

रोटी, ज्ञान, आत्मिक वातावरण!

"यदि आप संपूर्ण प्रेरणा प्रणाली की तुलना एक हिमशैल से करते हैं, तो वेतन, बोनस और अन्य भौतिक लाभ वही हैं जो सतह पर हैं, जो दिखाई देते हैं और जिनकी तुलना करना अपेक्षाकृत आसान है," लैनिट समूह की कंपनियों के मानव संसाधन निदेशक नादेज़्दा शालाशिलिना कहते हैं। "लेकिन गैर-भौतिक प्रेरणा हिमखंड का पानी के नीचे का हिस्सा है, जो बहुत बड़ा और गहरा है, और आप इसे तुरंत नहीं देख सकते हैं, हालांकि यह अधिकांश ब्लॉक बनाता है।"

हालाँकि, अधिकांश लोगों के लिए मुख्य प्रेरक कारक भौतिक प्रेरणा है। लेकिन ऐलेना शारोवा के अनुसार, इस कारक पर सूक्ष्मता और सक्षमता से काम करने की आवश्यकता है: “वित्तीय मुआवजा सिर्फ किसी व्यक्ति की योग्यता खरीदना नहीं है, इसे उसे विशिष्ट लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करना चाहिए और उसे बढ़ने के लिए प्रेरित करना चाहिए। प्रत्येक वर्ष एक निश्चित प्रतिशत द्वारा अक्सर होने वाली "अनुष्ठान" वेतन वृद्धि किसी भी तरह से लोगों को सफलता प्राप्त करने के लिए प्रेरित नहीं करती है। कर्मचारी इसे एक तथ्य के रूप में देखते हैं और वेतन वृद्धि और उनकी योग्यता में वृद्धि के बीच संबंध नहीं देखते हैं। और अधिक सक्षम कर्मचारी तेजी से पेशेवर विकास के लिए प्रेरित नहीं होते हैं, क्योंकि वे यह नहीं देखते हैं कि उनकी कमाई उनके काम की गुणवत्ता पर कैसे निर्भर करती है। इस प्रकार, किसी कर्मचारी की क्षमताओं का एक वस्तुनिष्ठ मूल्यांकन (मौद्रिक संदर्भ में) परियोजना लक्ष्यों को प्राप्त करने में कर्मचारी के योगदान (यदि हम परियोजना प्रबंधन के बारे में बात कर रहे हैं) और उसके पेशेवर विकास के अवसरों को ध्यान में रखते हुए किया जाना चाहिए।

सामग्री प्रेरणा के प्रभावी तंत्रों में से एक कार्मिक प्रमाणन है। प्रमाणन प्रक्रिया के दौरान, कर्मचारी के साथ पेशेवर और कैरियर विकास से संबंधित वर्ष के लक्ष्यों पर चर्चा की जाती है। प्रमाणन प्रपत्र न केवल उसकी जिम्मेदारियों को दर्ज करता है, बल्कि एक विकास योजना भी दर्ज करता है - उसे किस नई भूमिका में खुद को आजमाना चाहिए, एक नए स्तर पर कदम रखने के लिए कौन से कौशल और दक्षता विकसित करनी चाहिए। कार्य उद्देश्यों के लिए, वर्ष के लिए कुछ कौशल के विकास की नींव रखी जाती है। योग्यता में वृद्धि, कौशल और दक्षताओं के विकास के बाद मुआवजे में बदलाव होता है।

प्रेरक योजनाओं के निर्माण का दूसरा उपकरण लक्ष्यों द्वारा प्रेरणा है। ऐलेना शारोवा जोर देती हैं, "लक्ष्य स्पष्ट होने चाहिए और उनकी उपलब्धि के लिए स्पष्ट संकेतक निर्धारित किए जाने चाहिए ताकि कोई विसंगतियां न हों।" - सिद्धांत यह है कि बेहतर परिणाम अधिक पुरस्कार की गारंटी देता है। हमेशा एक बोनस फंड होता है. हमें बस बोनस को अर्थ देने की जरूरत है, जो विभिन्न कंपनियों में पारंपरिक रूप से वार्षिक, त्रैमासिक या मासिक रूप से जारी किया जाता है, हमें उन्हें विशिष्ट लक्ष्यों की उपलब्धि से जोड़ने की जरूरत है। यह तंत्र "ब्लैक बॉक्स" नहीं होना चाहिए, बल्कि समझने योग्य और उद्देश्यपूर्ण होना चाहिए।

नादेज़्दा शालाशिलिना कहती हैं, "मौद्रिक कारक के निर्विवाद महत्व को देखते हुए, गैर-भौतिक प्रेरणा, मेरी राय में, उच्च योग्य विशेषज्ञों को बनाए रखने का सबसे विश्वसनीय तरीका है, खासकर कर्मियों की कमी और तेजी से वेतन वृद्धि की स्थिति में।" "और सब इसलिए क्योंकि यह गैर-भौतिक प्रेरणा है जो लोगों को सामान्य मूल्य और लक्ष्य, उनके काम के लिए जुनून, विकास और आत्म-प्राप्ति के अवसर, मान्यता और काम से सच्चा आनंद देती है।"

आईटी उद्योग में, आम तौर पर यह सहमति है कि गैर-वित्तीय प्रेरणा का मुख्य कारक पेशेवर और कैरियर विकास है। ऐलेना शारोवा का कहना है, इसलिए, यह योजना बनाना जरूरी है कि कर्मचारी अगले दो से तीन वर्षों में पेशेवर और करियर दोनों दृष्टि से कैसे आगे बढ़ेगा। "यह वह जगह है जहां क्रेडेंशियल टूल फिर से आता है," वह जारी रखती है। - प्रमाणीकरण के दौरान (यदि कंपनी के पास मौजूदा और औपचारिक प्रक्रिया नहीं है) कि कर्मचारी के व्यक्तिगत विकास के लक्ष्य विकसित किए जाते हैं और उन्हें कंपनी के सामान्य लक्ष्यों के साथ जोड़ा जाता है।

कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के लक्ष्यों के बीच स्थिरता सुनिश्चित करने के लिए, IBS ने "ऊपर से नीचे तक" प्रमाणन आयोजित करने के सिद्धांत को अपनाया है - पहले प्रबंधन, और फिर नौकरी की सीढ़ी से नीचे। इसके लिए धन्यवाद, सामान्य शीर्ष-स्तरीय लक्ष्य प्रत्येक कर्मचारी के लिए विशिष्ट लक्ष्यों में विघटित हो जाते हैं। कार्य लक्ष्यों के अनुसार, कर्मचारी को विकास लक्ष्य दिए जाते हैं - क्या सीखना है, क्या सीखना है। इसके अलावा, कर्मचारी विकास के अवसरों को दिखाने के लिए, हम प्रमाणन में हमेशा योग्यता की तुलना में कुछ अधिक महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित करते हैं। यह उसे विकास के लिए उत्तेजित और प्रेरित करता है, उसे विश्वास दिलाता है कि उसके पास कई संभावनाएं हैं और लगातार नई चीजें सीखने का अवसर है।

गैर-भौतिक प्रेरणा के अन्य महत्वपूर्ण कारकों में, नेता के व्यक्तित्व के महत्व पर ध्यान दिया जा सकता है। “जाहिर है, नेता और वह टीम में जो माहौल बनाता है वह बहुत मायने रखता है - कंपनी का मिशन नेता के माध्यम से प्रसारित होता है, उसे दिलों को प्रज्वलित करना चाहिए। लेकिन फिर भी, संगठनात्मक संरचना, खासकर अगर हम औद्योगिक पैमाने के बारे में बात कर रहे हैं, तो नेता के व्यक्तित्व पर नहीं, बल्कि सबसे पहले, कुछ संस्कृति, नियमों, बातचीत के नियमों और विकास योजनाओं पर निर्भर रहना चाहिए, ”ऐलेना शारोवा कहती हैं। .

ईकोप्सी कंसल्टिंग द्वारा "किसी कंपनी में प्रतिभाशाली कर्मचारियों को मुख्य रूप से क्या बनाए रखता है?" विषय पर किए गए एक सर्वेक्षण के अनुसार, 44.78% उत्तरदाताओं ने उत्तर दिया कि जो चीज उन्हें आगे बढ़ने के लिए प्रेरित करती है वह है लगातार पेशेवर चुनौती, दिलचस्प समस्याओं को हल करने का अवसर और दूसरे स्थान पर। (17.91%) तत्काल पर्यवेक्षक की पहचान साबित हुई। आय का उच्च स्तर तीसरे चरण (16.42%) से ऊपर नहीं बढ़ पाया। "लोग तो लोग है। भौतिक घटक महत्वपूर्ण है, लेकिन स्थितियाँ अधिक महत्वपूर्ण हैं - पेशेवर और व्यक्तिगत। कोई भी उन लोगों के साथ काम करने के लिए तैयार नहीं है जो उनके लिए अप्रिय हैं और पानी को खाली से खाली की ओर डालने के लिए तैयार हैं, ”दिमित्री वोलोशचुक ने कहा। - गैर-भौतिक प्रेरणा का विषय अभी भी रूसी कंपनियों द्वारा खराब रूप से विकसित किया गया है, मुख्यतः इस तथ्य के कारण कि भौतिक प्रेरणा की क्षमता का उपयोग नहीं किया गया है। विशेषज्ञों के लिए प्रतिस्पर्धा काफी हद तक इसी संसाधन के कारण है। लेकिन चूंकि हम पहले से ही ऐसी स्थिति में हैं जहां उम्मीदवार बाजार बनाते हैं, और उनके लिए मांग आपूर्ति की तुलना में बहुत अधिक है, आने वाले वर्षों में गैर-भौतिक प्रेरणा का मुद्दा तीव्र होगा। जब मज़दूरी एक सीमा तक पहुँच जाएगी, तो अन्य संसाधनों की तलाश शुरू हो जाएगी। और यहां रूसी बाजार पश्चिमी पथ का अनुसरण करेगा: सबसे अधिक संभावना है, यह प्रेरणा होगी, जो कंपनी के लिए महंगी है, लेकिन कर्मचारियों को अमूर्त लाभ के रूप में दी जाती है: एक सामाजिक पैकेज, मुफ्त शिक्षा और मनोरंजन के अवसर, भुगतान कई पारिवारिक ज़रूरतों के लिए - जीवन बीमा, बच्चों की शिक्षा के लिए भुगतान और आदि। ये प्रथाएँ पश्चिम में अच्छी तरह से विकसित हैं और जल्द ही रूसी कंपनियों में सक्रिय रूप से लागू की जाएंगी।"

रहस्य को कैसे उजागर करें?

प्रत्येक कंपनी के लिए प्रेरणा प्रणाली का विकास व्यक्तिगत होता है; यह कई आंतरिक और बाहरी कारकों पर निर्भर करता है। इकोप्सी कंसल्टिंग के सलाहकार दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "प्रेरणा प्रणाली बनाते समय, सबसे पहले, लोगों के आंतरिक दृष्टिकोण और कर्मचारियों के अपने लक्ष्य कंपनी के लक्ष्यों से कैसे संबंधित हैं, इसका पता लगाना आवश्यक है।" - फिलहाल जब परिचालन गतिविधियों के लिए एक प्रेरणा प्रणाली विकसित की जा रही है, तो यह समझना बहुत महत्वपूर्ण है कि एक तरफ कंपनी कर्मचारियों से क्या उम्मीद करती है और उन्हें किस चीज के लिए प्रेरित करने के लिए तैयार है, और दूसरी तरफ, क्या लोगों को कंपनी से उम्मीद है.

यदि सिस्टम एक चीज़ को प्रेरित करता है, लेकिन लोग कंपनी से कुछ और की अपेक्षा करते हैं, तो प्रेरणा प्रणाली काम नहीं करेगी क्योंकि यह इन विशिष्ट लोगों के लिए उपयुक्त नहीं है। और इसके विपरीत, प्रेरक योजनाएं कर्मचारियों से कंपनी की अपेक्षाओं के अनुरूप पर्याप्त होनी चाहिए। यदि कोई कंपनी किसी विभाग से टीम वर्क की अपेक्षा करती है, लेकिन प्रेरणा प्रणाली का उद्देश्य व्यक्तिगत गुणों की अभिव्यक्ति को प्रोत्साहित करना है, तो इस बात पर ध्यान दिए बिना कि कोई व्यक्ति सामूहिक कार्य में कैसे शामिल होता है और एक सामान्य परिणाम के लिए काम करता है, एक एकजुट टीम विकसित नहीं होगी।

लोगों के आंतरिक दृष्टिकोण को पहचानना एक कठिन क्षेत्र है। वे सामाजिक, समूह और व्यक्तिगत प्राथमिकताओं, लक्ष्यों और परंपराओं से बने होते हैं। लेकिन, आंतरिक उद्देश्यों की सभी विविधता के बावजूद, आईटी विशेषज्ञों में निहित कुछ विशिष्ट विशेषताओं की पहचान की जा सकती है।

परियोजना से परियोजना तक जीवन

नादेज़्दा शालाशिलिना: "अमूर्त प्रेरणा हिमशैल का पानी के नीचे का हिस्सा है।" कर्मचारियों का चयन करते समय, प्रबंधक समान विचारधारा वाले लोगों के प्रति सहानुभूति रखते हैं। परिणामस्वरूप, समय के साथ, टीम में समान सोच वाले लोग शामिल हो जाते हैं। स्पष्ट लाभों के साथ-साथ, इस दृष्टिकोण के कुछ नुकसान भी हैं।

आज, कंपनियों और उनके विभागों के प्रमुख, अधिकांश मामलों में, निरंतर पेशेवर और कैरियर विकास के उद्देश्य से लोग हैं, और आईटी क्षेत्र, जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, इस तथ्य से प्रतिष्ठित है कि पेशेवर विकास को प्राथमिकता दी जाती है। पेशेवर विकास में प्रत्येक क्रमिक कदम, एक नियम के रूप में, एक परियोजना में भागीदारी के साथ सहसंबद्ध होता है। तदनुसार, कई आईटी विशेषज्ञों ने डिज़ाइन सोच विकसित की है। जब वे प्रबंधक बन जाते हैं, तो वे समान व्यावसायिक गुणों वाले कर्मचारियों का चयन करते हैं। ऐसी स्थिति में यदि आईटी विभाग का कार्य परियोजना के आधार पर व्यवस्थित किया जाए तो यह बहुत प्रभावी होगा, विशेषकर गतिशील रूप से विकासशील कंपनी में। लेकिन अगर कर्मचारियों की वर्तमान परिचालन गतिविधियों को स्पष्ट समय अवधि और स्पष्ट रूप से वर्णित लक्ष्यों द्वारा चिह्नित नहीं किया जाता है, तो इस "सादे" पर लोग जल्दी ही जीवन के प्रति अपना उत्साह खोना शुरू कर देते हैं और जल्द ही नए एवरेस्ट की तलाश में निकल जाते हैं। दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "ऐसे कर्मचारियों की दैनिक गतिविधियों को स्पष्ट लक्ष्यों और परिणामों के मूल्यांकन के लिए एक स्पष्ट प्रणाली के साथ मिनी-प्रोजेक्ट के रूप में व्यवस्थित किया जा सकता है।" "प्रेरणा इस तरह से बनाई जानी चाहिए कि लोग स्पष्ट दिशानिर्देश देखें और महसूस करें कि उनके लक्ष्यों को प्राप्त करने में उपलब्धि या विफलता का उनके लिए क्या मतलब होगा।"

डिजाइन सोच एक और खतरा पैदा करती है। परियोजना कार्य के आदी लोग अधिक से अधिक परियोजनाओं के कार्यान्वयन में शामिल होना आवश्यक समझते हैं, भले ही उन्हें पूरा करने की वास्तविक संभावना कुछ भी हो। वे परियोजना परित्याग को व्यावसायिक विफलता का मुख्य संकेतक मानते हैं। इसलिए, आईटी विभाग विभिन्न व्यावसायिक प्रक्रियाओं को स्वचालित करने या मौजूदा प्रणालियों में सुधार लाने के उद्देश्य से एक साथ कार्यान्वित कई आंतरिक परियोजनाओं में शामिल हो सकता है। साथ ही, कार्य की कुल मात्रा उपलब्ध संसाधनों की क्षमताओं से काफी अधिक है। इसके मुताबिक दर्जनों परियोजनाएं वर्षों तक अधूरी रह सकती हैं. दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "आंतरिक आईटी विभाग और बाजार में परियोजनाएं लागू करने वाली एक स्वतंत्र कंपनी के बीच महत्वपूर्ण अंतर यह है कि आंतरिक विभाग अपनी लाभप्रदता का मूल्यांकन नहीं करता है।" - बड़ी कंपनियों की ज्यादातर आईटी सेवाओं में यही स्थिति है। बेशक, प्रबंधक को अपने पास उपलब्ध संसाधनों के आधार पर आंतरिक ग्राहकों के प्रस्तावों को फ़िल्टर करना होगा। लेकिन, एक नियम के रूप में, उन्हें स्वयं परियोजना सोच की विशेषता है, और उन्होंने समान विचारधारा वाले लोगों की एक टीम बनाई। घेरा बंद हो जाता है.

ऐसी स्थिति में, हम मूल्य अभिविन्यास को बदलने का प्रस्ताव करते हैं - मुख्य बात कार्यान्वित की जा रही परियोजनाओं की संख्या नहीं है, बल्कि सफलतापूर्वक कार्यान्वित परियोजनाओं की संख्या है। इसमें स्वचालित रूप से ग्राहक प्रस्तावों के एक फिल्टर का निर्माण शामिल है - केवल उन परियोजनाओं को स्वीकार किया जाना शुरू होता है जिनमें कार्यात्मक विभाग वास्तव में रुचि रखते हैं। साथ ही, स्पष्ट रूप से निराशाजनक परियोजनाओं को समाप्त किया जाना चाहिए ताकि संसाधन बर्बाद न हों।

प्लेयर कोच सिंड्रोम

आईटी सेवाओं के लिए "प्लेइंग कोच" की समस्या बहुत विशिष्ट है। आईटी सेवा कर्मचारी उच्च स्तर के ज्ञान और व्यापक अनुभव वाले अद्भुत पेशेवर हैं। वे शुरुआती प्रोग्रामर और सिस्टम प्रशासक से लेकर उच्च-स्तरीय पेशेवर बन गए हैं, वे विषय क्षेत्र को अच्छी तरह से जानते हैं और सभी स्तरों पर उनके अधीनस्थ क्या करते हैं इसकी अच्छी समझ रखते हैं। हालाँकि, उनका वर्तमान कार्य किसी विशिष्ट विषय क्षेत्र की तुलना में प्रबंधन के क्षेत्र में अधिक है। इन विशेषज्ञों का मुख्य कार्य कार्य निर्धारित करना और उनके कार्यान्वयन की निगरानी करना है। लेकिन विषय क्षेत्र का ज्ञान और प्रबंधकीय कौशल की कमी इस तथ्य को जन्म देती है कि वे कर्मचारियों के बीच उत्पन्न होने वाली हर समस्या का बहुत गहराई से विश्लेषण करते हैं या कमियों को दूर करने का कार्य स्वयं करते हैं। वे मदद के किसी भी अनुरोध पर या आदेशों के निष्पादन की निगरानी की प्रक्रिया में प्रबंधकों के रूप में नहीं, बल्कि इंजीनियरों के रूप में प्रतिक्रिया करते हैं। दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "यह आईटी में एक बहुत ही आम समस्या है।" - विभाग अप्रभावी रूप से संचालित होता है क्योंकि उच्च अधिकारी और योग्यता स्तर के कर्मचारी अपना समय और ऊर्जा अपने अधीनस्थों की समस्याओं को हल करने में खर्च करते हैं। वे अपने काम से बहुत प्यार करते हैं और विषय क्षेत्र की दिलचस्प समस्याओं को नकारने में असमर्थ हैं, क्योंकि प्रबंधन कार्य उन्हें इतना आकर्षित नहीं करते हैं। ऐसे में प्रेरक योजना में प्राथमिकताओं की व्यवस्था बनाना बहुत जरूरी है। यदि कर्मचारी व्यावसायिक परिणामों से प्रेरित होते हैं, तो वे छोटी-छोटी बातों में गए बिना, समस्या को समग्र रूप से हल कर देंगे।

जनता व्यक्तिगत से ऊंची है

दिमित्री वोलोशचुक: "प्रेरणा को संरचित किया जाना चाहिए ताकि लोग स्पष्ट दिशानिर्देश देख सकें।" प्रेरणा प्रणाली बनाने में एक और आम गलती यह है कि जब प्रणाली लोगों को केवल व्यक्तिगत कार्य के लिए प्रेरित करती है और सभी संकेतक प्रत्येक कर्मचारी की व्यक्तिगत प्रभावशीलता को दर्शाते हैं। ऐसी स्थिति में कर्मचारियों में आराम से काम करने के लिए टीम की भावना, सामूहिक पारस्परिक सहायता और समर्थन की कमी होती है। इसके अलावा, जिस टीम में हर कोई "स्टार" जैसा महसूस करता है, वहां टीम प्रभाव उत्पन्न नहीं होता है। चीजों को गड़बड़ाने के बाद, लोग अनजाने में अपने क्षेत्र की प्राथमिकताओं की पैरवी करने की कोशिश करते हैं, जो सामान्य कारण को धीमा कर देता है। टीम के काम में तालमेल का अभाव है.

दिमित्री वोलोशचुक सलाह देते हैं, ''यूनिट के सामूहिक कार्य के संकेतक बनाना आवश्यक है,'' और एक बोनस प्रणाली के साथ इन संकेतकों की उपलब्धि को सुदृढ़ करना। इस मामले में, बोनस खंडित हो जाएगा: भाग सामान्य संकेतकों के आधार पर जारी किया जाता है, और भाग - व्यक्तिगत संकेतकों के आधार पर। प्रेरणा की इस पद्धति में कुछ भी क्रांतिकारी नहीं है - उदाहरण के लिए, सोवियत काल में औद्योगिक उद्यमों में बोनस प्रणाली का आयोजन इसी तरह किया गया था। लेकिन आईटी सेवा प्रबंधकों के लिए यह अनुभव लगभग कभी नहीं होता कि वे इस अनुभव को अपने अधीनस्थ विभाग के काम पर लागू करें। शायद, पहली नज़र में, भौतिक मूल्यों का निर्माण करने वाले व्यक्ति के काम की तुलना बौद्धिक मूल्यों का निर्माण करने वाले व्यक्ति के काम से करने का विचार बेतुका लगता है। लेकिन अगर आप करीब से देखेंगे तो आपको उनके काम और उनके लक्ष्यों को व्यवस्थित करने की प्रक्रिया में कई समानताएं मिलेंगी। हमें बस कर्मचारियों की अपेक्षाओं के अनुरूप एक प्रेरणा प्रणाली बनाने की आवश्यकता है।"

सीआईओ ध्यान दें

गतिविधि के किसी भी क्षेत्र की तरह, सूचना प्रौद्योगिकी का क्षेत्र भी अपने जीवन चक्र के विभिन्न चरणों से गुजरता है। सबसे पहले, निर्माता एक नए क्षेत्र में आते हैं, लेकिन समय के साथ, प्रौद्योगिकियों का विकास होता है और कारीगरों की एक विस्तृत परत उभर कर सामने आती है। एक स्पष्ट प्रक्रिया प्रकट होती है, समस्याओं को हल करने के लिए डिज़ाइन किए गए एल्गोरिदम और टेम्पलेट्स का एक सेट। यह आवश्यक और अपरिहार्य है. चूंकि आईटी क्षेत्र काफी नया है, इसमें रचनात्मकता अपेक्षाकृत हाल ही में एक शिल्प में बदल गई है। इसलिए, आज एक सामान्य स्थिति यह है कि एक आईटी विशेषज्ञ, जो उच्चतम पेशेवर स्तर पर पहुंच गया है, उस विषय क्षेत्र में रुचि खो देता है जो अब उसे तेजी से बढ़ती जटिलता की समस्याओं को हल करने का अवसर नहीं देता है। पवित्र प्रश्न उठता है: क्या करें? दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "दो विकल्प हैं: या तो पेशेवर प्राथमिकताओं को पृष्ठभूमि में धकेलें और जीवन का आनंद लें, या पेशेवर गतिविधियों में नए उपयोग की तलाश करें।" - यदि पहला विकल्प अस्वीकार्य है, तो सीआईओ के लिए समस्या का समाधान भूमिका बदलने, प्रबंधकीय गतिविधियों में प्रवेश करने में हो सकता है। इसके अलावा, आईटी वातावरण इस तरह से डिज़ाइन किया गया है कि एक व्यक्ति विशेषज्ञ बने रहते हुए करियर के बहुत ऊंचे स्तर तक पहुंच सकता है।

आज कंपनियों को आईटी सेवाओं की दक्षता बढ़ाने और उनकी प्रबंधन क्षमता बढ़ाने की गंभीर आवश्यकता है। आईटी सेवाओं का बजट बड़ा है, संभावनाएँ बहुत अच्छी हैं और अगर इन्हें खराब तरीके से प्रबंधित किया जाए तो जोखिम भी बड़े हैं। स्थिति एक महत्वपूर्ण बिंदु पर पहुंच गई है जब आईटी सेवा प्रबंधन के गुणात्मक रूप से नए स्तर तक पहुंचना आवश्यक है। कंपनियों ने पहले ही आईटी प्रबंधकों को व्यवसाय प्रबंधन और रणनीतिक योजना में भाग लेने की अनुमति देना शुरू कर दिया है। तदनुसार, न केवल विशेषज्ञों की मांग होगी, बल्कि एक प्रबंधक के रुझान और ज्ञान वाले विशेषज्ञ भी मांग में होंगे। जो लोग इन दोनों भूमिकाओं - विशेषज्ञ और प्रबंधक - को जोड़ना जानते हैं वे पहले से ही बाजार के लिए प्रतिस्पर्धी और दिलचस्प बन रहे हैं।

ऐलेना नेक्रासोवा

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