Estos sencillos consejos ayudarán a mejorar la productividad de sus empleados. Mejorar el desempeño de los empleados: formas efectivas

Hay cuatro requisitos previos necesarios para implementar con éxito el concepto de manufactura esbelta en la oficina. Siempre debes recordarlos e implementarlos, sin importar en qué etapa de transformación te encuentres. Sin ellos no tendrás éxito. Cada una de las condiciones implica que intentarás comprender a tus empleados, explicarles los nuevos principios de trabajo e involucrarlos en la implementación del nuevo concepto. Estas cuatro condiciones representan la base sobre la que descansará todo lo demás.

Condición 1. Modelo “Comportamiento - Actitudes - Cultura”

Esta condición minimizará la resistencia del personal al cambio. El primer paso para implementar los principios de manufactura esbelta es cambiar el comportamiento de sus empleados si pretende crear una cultura de mejora continua en todos los procesos de su organización. Sus empleados deben comprender que realizar cambios positivos (es decir, implementar principios lean) ayudará a que la organización tenga éxito a largo plazo.

Esta condición ayudará a sus empleados a comprender por qué los procedimientos operativos de la organización pueden no ser del todo efectivos. A medida que una empresa crece y su carga de trabajo aumenta, la reducción de residuos debería convertirse en una máxima prioridad en todas las áreas de sus operaciones. Los empleados de la empresa deben reconocer que cada tipo de proceso administrativo genera costos. En la sección sobre la condición dos, explicaremos cómo comunicar la necesidad de cambio al personal.

Condición 3. Siete tipos de pérdidas

Las herramientas y principios de manufactura esbelta ayudan a las organizaciones a identificar y eliminar siete tipos de desperdicio. El viejo dicho: "No se puede mejorar lo que no se ve" se puede reformular como "No se puede mejorar lo que no se comprende". Es fundamental que los empleados adquieran conocimientos básicos sobre las pérdidas y aprendan a comprenderlas.

Condición 4: Compromiso de la Gestión

La implementación de los principios de manufactura esbelta debe ocurrir de arriba hacia abajo. Los líderes sénior deben estar 100 % comprometidos con el cambio positivo en la empresa y 100 % comprometidos con la creación de una empresa eficiente para mantener el éxito existente o alcanzar nuevas alturas. La colaboración entre la dirección al frente de la organización y los empleados interesados ​​en el cambio es la clave para garantizar que los principios lean no sólo se adopten, sino que también se conviertan en una parte integral de la estrategia de desarrollo a largo plazo de la empresa.

Condición 1. Modelo “comportamiento - opiniones - cultura”

Para tener éxito en la mejora de cualquier proceso, es fundamental comprender el comportamiento y las actitudes de las personas que trabajan en la oficina o en una tarea determinada.

En los años 1990. En Estados Unidos surgieron conceptos como “trabajo en equipo”, “grupos de trabajo autónomos”, “participación de los empleados”, “equipos empoderados”, etc. Se suponía que los grupos de trabajo autónomos compuestos por empleados comunes cambiarían la cultura organizacional de las empresas. El control estricto por parte de los directivos pasó a ser cosa del pasado y los empleados participaron cada vez más en la gestión de la empresa. La idea era correcta, pero no había suficientes herramientas para lograr los resultados deseados. Sin embargo, durante estos proyectos logramos aprender muchas cosas útiles.

Al introducir en la práctica conceptos como “líder de equipo”, “trabajo en equipo” y “grupos de trabajo autónomos”, la gente se enfrentaba a la pregunta de qué se debía hacer exactamente y cómo.

El empoderamiento por sí solo (sin herramientas especiales) no produjo los resultados deseados. Hubo algunos éxitos, pero no fueron respaldados por nada y, en consecuencia, la iniciativa se desvaneció rápidamente.

La figura muestra que los gerentes estadounidenses primero intentaron cambiar la cultura corporativa, esperando un cambio posterior en las actitudes y el comportamiento de los subordinados. Al observar más de cerca los conceptos de manufactura esbelta y el sistema de producción de Toyota, los investigadores descubrieron un enfoque completamente diferente. Descubrieron que cuando se utilizaban herramientas de manufactura esbelta, el comportamiento de las personas cambiaba primero cuando buscaban identificar y eliminar el desperdicio. Una vez que los trabajadores empezaron a sentir que podían controlar su área, reduciendo las pérdidas y facilitando su trabajo, sus puntos de vista cambiaron: se dieron cuenta de la necesidad de una mejora continua de todos los procesos. Junto con las opiniones de cada empleado, la cultura de la organización en su conjunto cambió radicalmente. El principio fundamental del trabajo no era identificar errores, sino prevenirlos, lo que, de hecho, es la esencia de la fabricación ajustada.

El modelo Comportamiento-Actitud-Cultura, que se basa en la filosofía lean, es sencillo. Su implementación requiere esfuerzos constantes tanto por parte de la dirección como de los empleados comunes. Es difícil romper con los hábitos que se han desarrollado en el trabajo. Para que una organización crezca se necesita disciplina, determinación y perseverancia. Los primeros pequeños éxitos servirán como impulso para cambios en el comportamiento y las actitudes de las personas ante los cambios en toda la cultura organizacional.

Posesión de conocimiento

Otro punto importante con respecto al enfoque tradicional en la organización del trabajo de oficina es que, por regla general, un empleado de la empresa es portador del 80% del conocimiento sobre un proceso en particular. Esto puede causar problemas si ese empleado se enferma, se va de vacaciones o de negocios, se muda a otro trabajo o renuncia. En estos casos, el trabajo no se puede completar. La estrecha especialización del personal y la concentración de conocimientos en una o pocas personas pueden suponer serios obstáculos para el desarrollo de una empresa.

Dado que en los casos en que los gerentes no tienen el conocimiento necesario (no comprenden bien un proceso en particular), solo pueden brindar apoyo a sus subordinados, la efectividad de la organización se ve comprometida por las siguientes razones:

La construcción de una oficina eficiente incluye (pero no se limita a):

1. La atención se centra en los procesos, no en las personas.
2. El conocimiento organizacional se transfiere fácilmente de una persona a otra.
3. Existe una comprensión detallada de los procesos de trabajo, lo que permite un mejor control y mejora continua.
4. El conocimiento del proceso está estandarizado para garantizar la máxima uniformidad.
5. Las pérdidas se identifican y eliminan a medida que ocurren (diaria, horaria y minuciosamente).

Estos cinco principios permitirán que un empleado comprenda mejor no solo su propio trabajo, sino también el trabajo que realizan sus colegas. Esto garantiza que el conocimiento del proceso se comparta dentro del grupo.

El cambio no ocurre de la noche a la mañana. Cualquier cambio debe implementarse por etapas.

La etapa uno. Convencer a los demás y marcar la dirección correcta

En la mayoría de los casos, los empleados de la empresa son los portadores del 80% de la información sobre los procesos, y los directivos (o la organización), el 20%. Este paso también explica por qué la organización debería ser la portadora del conocimiento. Puede tardar hasta seis meses en completarse.

Etapa dos. Organice su flujo de trabajo

Los empleados controlarán sólo el 50% del conocimiento del proceso, mientras que los gerentes (o la organización) controlarán el 50% restante. Las herramientas permitirán sistematizar el conocimiento de los empleados y transferirlo a la organización para que todos sientan los cambios positivos. Esta etapa puede durar de seis meses a un año.

Tercera etapa. Guarda tus resultados

En la tercera etapa de la transición hacia la creación de una oficina lean, los empleados de la empresa comenzarán, imperceptiblemente, a participar diariamente en la mejora continua de todos los procesos comerciales. El 80% del conocimiento se estructurará ahora dentro del nuevo enfoque de trabajo. Es difícil creer que el 100% del conocimiento de los procesos pueda estar dentro de una organización. En esta etapa es necesario iniciar el proceso de documentación gradual y sistemática del conocimiento.

El factor clave de éxito a la hora de implementar el concepto de producción ajustada en la oficina, además de mantener los resultados obtenidos, es la mejora continua y diaria. A medida que cambie el comportamiento de sus empleados, deberá introducir recompensas para reconocer los cambios. Las personas que se adaptan fácilmente al cambio aceptarán rápidamente el nuevo sistema. Inmediatamente verán sus beneficios. Aquellos que se adaptan lentamente al cambio pueden resistirse y aferrarse a viejos principios. Tenga paciencia: tarde o temprano el nuevo concepto hablará por sí solo y los empleados sentirán sus beneficios. No se puede pasar a una oficina eficiente de una sola vez. Es necesario dar muchos pasos pequeños y graduales todos los días.

Condición 2. Justificación económica para la transición a métodos lean

Para que una empresa siga siendo competitiva a nivel mundial, los gerentes deben centrarse en los costos. Los gastos administrativos o de oficina representan la mayor parte del costo de un producto o servicio. Los costes administrativos suelen ascender al 60-80% del precio final del producto. Para seguir siendo competitivas, las empresas están reduciendo intensamente sus costes administrativos. Toyota ha creado toda una filosofía de reducción de costes. Las condiciones del mercado (la constante en la ecuación) determinan el precio de venta. El costo y el beneficio son cantidades variables. El deseo de las empresas de reducir los costos internos sirvió de impulso para mejorar todos los procesos comerciales.

Gracias a la filosofía y herramientas de la manufactura esbelta, cualquier organización puede reducir sus costos internos eliminando desperdicios y así seguir siendo competitiva en el mercado global. Para eliminar el desperdicio en los procesos administrativos, primero se debe identificarlo, y esto requiere una comprensión detallada de qué son los residuos.

Condición 3. Siete tipos de pérdidas

El objetivo de la fabricación ajustada es identificar, analizar y eliminar todos los residuos en el proceso de producción. El trabajo para eliminar las pérdidas debe continuar todos los días, cada hora, cada minuto. El nuevo enfoque también es ventajoso para el departamento y no significa recortar personal, sino utilizar su trabajo sabiamente y aumentar su valor para la organización. Por lo tanto, es posible que la dirección de la empresa necesite revisar el contenido del trabajo o las responsabilidades laborales del personal para que cumplan con los principios de una producción eficiente.

Para comprender mejor el concepto de manufactura esbelta, es necesario primero comprender el desperdicio. Es importante identificar las pérdidas en el nivel más bajo.

Los desperdicios son todas las operaciones que requieren tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o servicio terminado. El consumidor paga por el valor; El desperdicio es cualquier transacción que su organización realiza con un producto o servicio que sus clientes pueden estar pagando cuando no deberían hacerlo. A medida que los consumidores se vuelven cada vez más conscientes de los costos reales de los bienes y servicios, esperan que las empresas optimicen sus costos y eliminen el desperdicio. Los clientes exigen precios estables y precios más bajos como resultado del ahorro. Las pérdidas de la organización deben ser pagadas por los consumidores. Como resultado de todo esto vemos que:

• el coste diario del tratamiento difiere en los distintos hospitales;
• la tarifa por procesar una solicitud de hipoteca, así como las tasas hipotecarias, varían significativamente entre las diferentes instituciones crediticias;
• existe una amplia variación en las tasas de matrícula en las instituciones de educación superior;
• las tasas de interés anuales varían ampliamente entre las tarjetas de crédito;
• El precio de un proyecto de construcción en particular ofrecido por diferentes contratistas puede variar significativamente.

Tal variabilidad en todos estos ejemplos y muchos otros surge de la cantidad de pérdida que es “aceptable” para una organización (independientemente de cómo se defina).

1. Sobreproducción

Hacer cierto tipo de trabajo antes de que sea necesario es un desperdicio. Este es el peor tipo de desperdicio porque la sobreproducción conduce a otras pérdidas.

Ejemplos de sobreproducción:

• compilar informes que nadie lee y que nadie necesita;
• hacer copias adicionales de documentos;
• enviar el mismo documento por correo electrónico o fax varias veces;
• ingresar información repetitiva en múltiples documentos;
• reuniones sin sentido.

Herramientas para eliminar la sobreproducción:

• takt time;
• paso;
• trabajo estandarizado;
• equilibrio de carga de trabajo;
• Estudiar la necesidad de una operación particular.

2. Esperando (tiempo en la fila)

Cualquier espera (de personas, firmas, información, etc.) es una pérdida. Este tipo de pérdida se puede comparar con una manzana que está al alcance de la mano y que es fácil de alcanzar, recoger y utilizar para el fin previsto. A menudo no consideramos que el papel de la bandeja de entrada sea una fuente de desperdicio. Sin embargo, ¿recuerdas cuántas veces revisamos esta bandeja tratando de encontrar algo que necesitamos? ¿Cuántas veces empiezas algo antes de terminarlo? Para deshacerse de este tipo de pérdida, es necesario seguir el principio de “terminar y archivar (o desechar)”.

Ejemplos de pérdidas del segundo tipo:

• una gran cantidad de firmas y permisos requeridos;
• dependencia de otros empleados para realizar cualquier tarea;
• retrasos en la obtención de información;
• problemas de software;
• completando una tarea diferentes departamentos;

Herramientas para eliminar pérdidas del segundo tipo:

• paso;
• mensajeros;
• sistema de gestión de documentos.

3. Movimiento

Cualquier movimiento de personas, documentos y/o comunicaciones electrónicas que no genere valor es un desperdicio. Este tipo de desperdicio se produce debido a una mala distribución de la oficina, equipos de oficina defectuosos u obsoletos y falta de suministros necesarios. Estas pérdidas son insidiosas e invisibles en aquellos procesos de oficina que no han sido analizados para posibles mejoras. Independientemente de la industria, puede encontrar empleados en una empresa que parecen "ocupados" pero que en realidad no agregan valor al producto o servicio. Las herramientas de fabricación ajustada pueden ayudarle a identificar, reducir y/o eliminar los residuos de tipo 3.

Ejemplos de pérdidas del tercer tipo:

• buscar archivos en su computadora;
• buscar documentos en un archivador;
• releer constantemente libros de referencia en busca de información;
• desempeño de una tarea por diferentes departamentos en ausencia de una interacción efectiva;
• Falta de responsabilidad para completar una tarea.

Herramientas para eliminar pérdidas del tercer tipo:

• trabajo estandarizado;
• remodelación del espacio de trabajo;
• sistema de extracción y supermercado;
• seguimiento de documentos.

4. Mudarse

El movimiento innecesario de documentos afecta el tiempo necesario para completar cualquier trabajo en la oficina. Incluso con un fácil acceso a Internet y al correo electrónico, a los clientes a menudo se les envían documentos de poco o ningún valor. Para organizar un trabajo eficaz, es importante reducir o eliminar este tipo de desperdicio, para lo cual todo el trabajo debe dividirse en operaciones secuenciales y ubicarse lo más cerca posible entre sí. Si no puede deshacerse del movimiento de documentos entre procesos, entonces debe automatizarlo tanto como sea posible. Hágase preguntas, por ejemplo: "¿Es óptima la distribución de la oficina?" o "¿Está automatizada la transferencia de documentos de una etapa del trabajo a otra?"

Ejemplos de pérdidas del cuarto tipo:

• enviar documentos innecesarios;
• registro demasiado frecuente de documentos en curso;
• demasiadas direcciones en la lista de correo;
• transmisión manual de documentos a la siguiente etapa de trabajo;
• ejecución de una tarea por varios departamentos;
• priorización incorrecta.

Herramientas para eliminar pérdidas del cuarto tipo:

• distribución uniforme de la carga de trabajo;
• mapa de flujo de valor;
• flujo continuo;
• sistema de gestión de documentos;
• trabajo estandarizado;
• medios de control visual.

5. Sobreprocesamiento

Realizar trabajos que no son requeridos por clientes internos o externos es el quinto tipo de desperdicio. El procesamiento excesivo no crea valor para el cliente y el cliente no debería tener que pagar por ello. En los procesos administrativos estas pérdidas son las más difíciles de detectar. Para ello, puede plantearse las siguientes preguntas, por ejemplo: “¿Qué operaciones básicas se deben realizar para satisfacer las necesidades del cliente?” o "¿Con qué claridad representamos las necesidades de nuestros clientes?"

Ejemplos de pérdidas del quinto tipo:

• informes o información duplicados;
• ingresar datos repetitivos;
• difusión de información falsa;
• edición constante de documentos;
• reuniones ineficaces y falta de agenda;
• falta de una planificación clara del proyecto.

Herramientas para eliminar pérdidas del quinto tipo:

• métodos de recopilación de datos;
• seguimiento de documentos;
• trabajo estandarizado;
• sistema de gestión de documentos.

6. Inventario (tiempo)

Montones de papeles, material de oficina adicional, una gran cantidad de firmas en documentos: todo esto son pérdidas. Ocupan espacio y tiempo. Si se suspende la tramitación de un documento hasta que se reciba información adicional (firma, etc.) y la situación cambie, entonces el tiempo dedicado a este documento puede considerarse una pérdida. En un entorno de oficina, existen dos tipos principales de desperdicio que pueden clasificarse como inventario: 1) material de oficina y 2) tiempo.

Ejemplos de pérdidas del sexto tipo:

• documentos en espera de la firma o visa de alguien;
• trabajos que requieren la realización de otros procesos para continuar;
• documentos obsoletos;
• equipo de oficina obsoleto;
• formación insuficiente del personal de apoyo;
• comprar suministros de oficina adicionales.

Herramientas para eliminar pérdidas del sexto tipo:

• mapa de flujo de valor;
• trabajo estandarizado;
• Tarjetas Kanban para material de oficina;
• equilibrar la carga de trabajo - heijunka;
• tono visual;
• sistema de gestión de documentos.

7. matrimonio

Las pérdidas por defectos incluyen cualquier procesamiento que haya resultado en defectos y el procesamiento adicional necesario para eliminarlos. Un defecto (tanto interno como externo) conlleva un procesamiento adicional de documentos que no agrega valor al producto o servicio. Se necesita menos tiempo para hacer bien un trabajo la primera vez que para rehacerlo. La corrección de defectos son pérdidas que incrementan el costo de cualquier producto o servicio, y el consumidor no tiene que pagar por ellas. Pérdidas de este tipo pueden reducir significativamente las ganancias.

Ejemplos de pérdidas del séptimo tipo:

• errores de entrada de datos;
• errores en la fijación de precios;
• transferencia de documentación incompleta a las siguientes etapas de procesamiento;
• pérdida de documentos o información;
• información incorrecta en el documento;
• organización ineficaz de archivos en una computadora o carpetas en un archivador;
• Selección incorrecta de empleados para atender al cliente.

Herramientas para eliminar pérdidas del séptimo tipo:

• asegurar resultados predecibles;
• medios de control visual;
• trabajo estandarizado;
• sistema de gestión de documentos;
• registro de paradas y tareas no programadas;
• breves reuniones organizativas;
• Herramientas de prevención de errores.

8. Uso irracional de la mano de obra

En muchos casos, el uso irracional de la mano de obra es el octavo tipo de desperdicio. El trabajo de las personas se utiliza indebidamente cuando los trabajadores realizan tareas que no requieren todos sus conocimientos, habilidades y capacidades para crear valor. Un sistema de gestión del desempeño adecuado puede reducir significativamente este tipo de desperdicio. Desarrollar una estrategia corporativa y métodos para asignar empleados a aquellas áreas donde traerán el mayor beneficio a la organización.

Ejemplos de pérdidas del octavo tipo:

• violación de los plazos del proyecto;
• distribución desigual de la carga de trabajo debido a calificaciones insuficientemente amplias del personal;
• ausentismo frecuente y alta rotación de personal;
• sistema de gestión del desempeño inadecuado;
• Evaluación insuficiente de las competencias profesionales antes de la contratación.

Herramientas para eliminar pérdidas del octavo tipo:

• contabilidad de procesos de trabajo;
• trabajo estandarizado;
• sistema de gestión de documentos;
• breves reuniones organizativas;
• justificación para la transición a una oficina lean.

Considere las siguientes preguntas.

1. ¿Cómo puedo transmitir información sobre pérdidas a todos los empleados de la organización?
2. ¿Qué pérdidas se pueden eliminar rápidamente?
3. ¿Qué puede hacer para mejorar inmediatamente la satisfacción del cliente?

Estas preguntas provocarán la reflexión de los demás y le ayudarán a tener un diálogo productivo sobre la pérdida.

Condición 4: Participación de la dirección

Empresas como Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE y Nike tienen una cosa en común, una característica muy importante: un líder indiscutible a la cabeza, al que otros siguen. Los altos directivos Bill Gates, Sam Walton y Fred Smith son el núcleo de su empresa. Se distinguen por una visión excepcional y son ellos quienes han convertido su negocio en un imperio inmortal.

John Maxwell, en su libro “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”, describe su primera ley, la ley del techo: “La capacidad de liderar determina el nivel de eficacia de una persona (organización). Un liderazgo fuerte mejora enormemente las capacidades de una organización. Si el liderazgo es débil, entonces las capacidades de la organización son limitadas".

Es importante comprender que la transición a una gestión ajustada es imposible sin la participación total de la dirección de la empresa. Cuando un CEO lee sobre lean en el Wall Street Journal en el avión de regreso de vacaciones y le dice a su alto directivo: “Hay algo ahí”, eso no significa que esté listo para un cambio a largo plazo.

La gestión de la empresa debe estar impulsada por el deseo de mejora. El alto directivo debe participar activamente en la implementación de nuevos principios. Incluso si un proyecto piloto de reingeniería de procesos de negocios involucra a tres personas, la alta dirección de la empresa debería participar. Esta participación incluye:

• asignación de recursos necesarios;
• asistencia a la reunión de inicio;
• consultar al equipo si es necesario;
• mostrar interés en los logros del equipo y asistir a las reuniones del equipo;
• recompensar al equipo en función de los resultados del trabajo;
• Apoyo a los miembros del equipo en caso de dificultades.

Esta no es de ninguna manera una lista exhaustiva, pero describe formas clave en las que la dirección de la empresa puede demostrar su compromiso con la gestión eficiente.

Periodo de tiempo

La transición a una oficina eficiente puede llevar desde unos pocos meses hasta algunos años. Esto dependerá de los siguientes factores:

1. Tamaño de la organización. Cuanto más pequeña sea la organización, menos tiempo llevará. En las grandes empresas (más de 500 trabajadores de oficina), los proyectos piloto deberían iniciarse primero en un departamento y luego ampliarse a toda la empresa.
2. Disponibilidad de herramientas necesarias.
3. Descubriendo los beneficios. La reorganización del trabajo de oficina tendrá éxito si la empresa se da cuenta de la necesidad de capacitar al personal en profesiones afines, cooperar entre departamentos, atraer a generalistas en lugar de especialistas limitados, utilizar el conocimiento organizacional y fomentar las asociaciones entre gerentes y subordinados.

PPP: ejemplos de comportamiento del pasado

El desempeño de los subordinados puede mejorarse si se seleccionan candidatos adecuados en la etapa de contratación. Los ejemplos de comportamiento pasados ​​son una excelente herramienta para evaluar la competencia e integridad de un candidato. Para utilizarlo, debe hacer una lista de preguntas sobre temas que le interesen (experiencia en tomar decisiones difíciles, demostrar liderazgo, reclutar personal, experiencia en formación de equipos, negociaciones, etc.), y luego, al hacer preguntas durante En una entrevista, observe atentamente la forma en que el candidato expresa sus respuestas.

En la mayoría de los casos, cuando un candidato da un ejemplo real, describe los cuatro componentes del PPP: situación, objetivo, acción y resultado. Cuando no es sincero, pasa por alto uno de estos cuatro componentes. Por ejemplo, a la pregunta: “¿Cuéntame cómo resolviste los conflictos que surgieron en tu equipo?”, el candidato responde: "Tenía un líder oculto en el equipo y me molestaba. Necesitaba ponerlo en su lugar y lo logré; un mes después renunció"..

Vemos que el candidato no describe con precisión la situación, porque... no explica qué le impidió exactamente el líder oculto. No describe claramente el Propósito. Y se pierde por completo el momento de Acción. Lo más probable es que el candidato esté mintiendo. Esto lo podemos comprobar haciéndole preguntas aclaratorias sobre los componentes que quedaron fuera de su historia: “¿Y con qué exactamente te obstaculizó este líder?”, "¿Qué querías obtener de él?" “Cuéntame con más detalle, ¿qué hiciste para esto?” Si, al responder preguntas adicionales, el candidato comienza a desviarse del tema o habla en frases generales, lo más probable es que esté siendo falso. Si responde claramente, lo más probable es que tenga experiencia profesional en este asunto.

Devolver la responsabilidad al subordinado.

Si un subordinado no ha completado una tarea, pregúntale. "¿Para qué?" no lo cumplió, no "¿Por qué?" Teniendo en cuenta el hecho de que pocas personas están dispuestas a asumir la responsabilidad por un trabajo mal realizado, entonces haga una pregunta a un subordinado: "¿Por qué no cumpliste?", tú mismo lo animas a empezar a buscar excusas. Cuando haces una pregunta "¿Por qué no cumpliste?", anima a su subordinado a asumir la responsabilidad y la próxima vez lo pensará dos veces antes de hacer el trabajo descuidadamente.

"Traducir al ruso" objeciones de los subordinados

" Traducir al ruso" significa comprender el motivo de la objeción que ha surgido y devolver la responsabilidad de completar la tarea al subordinado. Por ejemplo: " ¡Es imposible completar esta tarea a tiempo!" "Es decir, no sabes cómo organizarte.tuyohoras de trabajo para que puedas hacerlo? O " No puedo hacer esto porque... ¡Las metas son demasiado altas!" "¿Estás diciendo que no sabes cómo alcanzar estas metas?" O "No pude lograr mis objetivos porque tengo un equipo débil". "Entonces estás diciendo que no sabes cómo gestionar tu equipo.?"

Si hay una gran cantidad de objeciones entre el gerente y el equipo, puede surgir una disputa o situación de conflicto. Para evitar disputas, puedes suavizar las objeciones. Para hacer esto, puede unirse a la objeción: " No pude completar el plan porque... ¡Los puntos de venta tienen cuentas por cobrar!" "¡Por eso es necesario cobrarles las cuentas por cobrar por adelantado!" O puede destacar un solo hecho: " ¡Esta tarea es demasiado difícil para mí!" "De hecho, tienes tareas de diferente complejidad". Y después de suavizarlo, puedes comenzar a "traducirlo al ruso".

Gestionar el comportamiento de los empleados

Los empleados forman su comportamiento basándose en su imagen del mundo y a menudo no saben lo que significa "trabajar bien" en la mente del gerente. En última instancia, este malentendido provoca insatisfacción por parte de los superiores y luego desmotivación por parte de los subordinados. La forma más fácil de lograr que los subordinados se comporten como usted desea es la retroalimentación.

En una reunión con el empleado, describa el comportamiento que se espera de él y compárelo con su comportamiento habitual. Luego, acuerde con él cómo cambiará su comportamiento después de la conversación.

El comportamiento actual del empleado debe mostrarse con ejemplos concretos; de lo contrario, percibirá sus comentarios como una acusación infundada. Por ejemplo: "Ya has llegado tarde 3 veces en la última semana. Este no es un comportamiento aceptable en nuestro equipo. Espero puntualidad de tu parte, tanto para llegar a tiempo al trabajo como para completar las tareas actuales. ¿Puedes garantizarme esto?"

Verificar la preparación del subordinado para completar la tarea.

Cuando haya asignado una tarea a un empleado, pídale que describa cómo y por qué medios la logrará. Esto le ayudará a comprender su competencia y comprobar si comprende lo que debe hacer. Utilice esta herramienta cuando trabaje con “novatos” que aún no conocen bien su trabajo.

Enseñar a los subordinados a informar

El control es una parte importante de la gestión, que puede ocupar entre el 30 y el 80% del tiempo de trabajo de un directivo. Normalmente, el gerente establece una tarea y luego monitorea él mismo el proceso o el resultado. Es decir, él mismo registra a quién se le asigna qué tarea y cuándo es necesario monitorearla. También es bueno que todos los subordinados de tu equipo tengan las mismas tareas. Pero, ¿qué hacer cuando tienes varios subordinados y cada uno de ellos tiene su propia área de trabajo con diferente funcionalidad y diferentes tareas?

Puede facilitarle el proceso de control si enseña a sus subordinados a informarle de forma independiente. Para ello, junto con sus subordinados, determine de qué forma y con qué criterios informarán. Es importante que el subordinado comprenda que cuando se le asigna una tarea, asigna de forma independiente puntos de control intermedios y finales y lo coordina con usted. Luego supervisa la finalización de la tarea y se informa él mismo.

En primer lugar, este enfoque le permite mantenerse actualizado. En segundo lugar, le permite lograr una mayor responsabilidad por parte de sus empleados.

Sea personal

Cuando elogias a un subordinado por algo, puedes mejorar el efecto de tal comentario. Para hacer esto, debe dar retroalimentación de acuerdo con el principio: primero su cualidad personal positiva y luego un ejemplo de comportamiento que confirme esta cualidad. Si su empleado siempre completa todas las tareas a tiempo, ¿qué tipo de cualidad personal indica esto? Por ejemplo, sobre responsabilidad o diligencia.

La respuesta en este caso será la siguiente: "Vitaly, eres una persona muy responsable. Durante la última mitad del año, has completado todas las tareas a tiempo. Fuiste uno de los primeros en completar incluso la compleja tarea de iniciar un proyecto. Si mantienes un nivel tan alto de responsabilidad en la próxima mitad del año, podrás solicitar un ascenso (o recibirás dos días adicionales de vacaciones, etc.)"

¡Importante! Nunca sea personal al dar comentarios negativos. La retroalimentación negativa requiere un enfoque completamente diferente.

¡Deseamos que su negocio crezca!

Cualquier organización, tarde o temprano, se enfrenta al problema de aumentar la eficiencia de la producción. Y no siempre hablamos del componente económico.

La dirección de la empresa decide qué métodos preferir a la hora de organizar dicho trabajo. A partir del conocimiento del entorno interno y externo, las características de los procesos productivos, es posible desarrollar un plan que conducirá al logro del objetivo previsto.

¿Qué se entiende por eficiencia operativa?

La eficiencia empresarial es una categoría económica. Este concepto hace referencia al desempeño de la empresa, el cual se puede expresar en:

• crecimiento de las tasas de producción;
• reducir costos y carga fiscal;
• reducir la cantidad de emisiones al medio ambiente;
• mano de obra, etc

También hay trabajos científicos que definen la efectividad organizacional como la efectividad de una operación o proyecto en el que el producto resultante o la nueva acción genera más dinero del gastado. O estas manipulaciones ahorran una cierta cantidad de recursos, lo que también supera los costos de trabajo asociados con su implementación.

Condiciones de eficacia

En la mayoría de los casos, en un esfuerzo por mejorar la eficiencia de una organización, la dirección espera obtener un determinado resultado financiero. Pero esto no siempre refleja el futuro estratégico de la producción. Por tanto, se cree que es más correcto alcanzar tasas de crecimiento. Podemos decir que hemos logrado la eficiencia económica en la producción si:

• el resultado financiero obtenido es superior al de los competidores;
• la organización asigna recursos suficientes para llevar a cabo cambios de producción o gestión;
• la tasa de crecimiento de los indicadores financieros será mayor en un futuro próximo que la de los competidores.

Este enfoque motiva constantemente la búsqueda de soluciones que aumenten la competitividad de la producción. Esto es importante para poder realizar trabajos encaminados al desarrollo estratégico.

También es importante que cada unidad estructural de la organización se preocupe por encontrar formas de aumentar su eficiencia económica. Después de todo, si uno de ellos funciona mal, la organización no podrá mejorar su desempeño en su conjunto.

Herramientas para aumentar la eficiencia

Las formas de mejorar la eficiencia de una empresa son muy diversas. Las principales formas de incrementar las ganancias de una organización son las siguientes:

• reducción de costos, que se puede lograr reduciendo las condiciones de precios de compra, optimizando la producción, reduciendo el personal o los niveles salariales;
• modernización de procesos o de toda la producción, que permite lograr una mayor productividad laboral, reducir el volumen de materias primas procesadas, desperdicios y automatizar la mayoría de las operaciones;
• cambios en el sistema organizacional que puedan afectar la estructura de gestión, principios de atención al cliente, comunicaciones, etc.;
• fortalecer las comunicaciones de marketing cuando el objetivo es maximizar los volúmenes de ventas de bienes, cambiar actitudes hacia la organización y encontrar nuevas oportunidades de producción.

Cada una de estas áreas puede ser detallada y tiene sus propios métodos de trabajo. Todo el sistema de gestión de la empresa debe configurarse para que en cualquier nivel los empleados tomen iniciativas que conduzcan a una mayor eficiencia económica.

A menudo, un conjunto de medidas que deberían mejorar la eficiencia del trabajo afecta a todos los bloques de actividad a la vez. Este enfoque sistemático permite un efecto sinérgico.

Factores que influyen en la eficiencia.

Si la dirección empresarial está interesada en lograr mejores resultados, debe analizar la información sobre el estado del entorno externo e interno. Entonces quedará claro cuáles de los factores existentes deben utilizarse en beneficio del futuro desarrollo estratégico. Éstas incluyen:

• Mínimo uso de recursos. Mientras menos tecnología, equipo y personal se utilicen manteniendo los volúmenes de producción, más eficiente será la organización.
• Incrementar la eficiencia del personal optimizando la estructura, mejorando las calificaciones y la formación, encontrando personal más competente y cambiando el sistema de motivación.
• Incrementar la eficiencia del personal mejorando su salud y mejorando las condiciones de trabajo. Las medidas destinadas a resolver estos problemas conducen a una reducción del número de días de enfermedad (ahorrando dinero al empleador), aumentando la productividad y la lealtad de los empleados.
• Fortalecimiento de los factores socio-psicológicos. El uso de herramientas de descentralización en la gestión puede ser un buen impulso para el desarrollo.
• Aplicación de los resultados del progreso científico y tecnológico. Ignorar las tecnologías modernas o poner excusas para su implementación debido a la necesidad de inversión conduce a una disminución de la competitividad y una posible liquidación posterior. Por temor a una situación económica desfavorable en el período actual, las empresas a menudo cierran el camino para el desarrollo futuro.
• Utilizar la diversificación, la cooperación y otras estrategias para aplicar los recursos existentes a diferentes proyectos.
• Atracción de capital de inversión y otros mecanismos de financiación de terceros. Incluso la privatización puede abrir caminos para mejorar la eficiencia de una empresa.

Todos estos factores conducen no sólo a un aumento de la eficiencia económica sino también de la gestión. Para monitorear la efectividad del trabajo que se realiza, se deben delinear los períodos de control y los indicadores que se verificarán.

Centrémonos por separado en el factor de la salud de los empleados, ya que pocos empresarios todavía le prestan la debida atención. Mientras tanto, el cuidado del equipo incide directamente en los beneficios de la empresa. Por ejemplo, según un estudio realizado en el marco del HR Lab. – HR Innovation Laboratory”, un empleado fumador dedica 330 horas de trabajo (!) al año a pausas para fumar. Si su salario es de 50.000 rublos al mes, resulta que en el transcurso de un año la empresa pierde hasta 100.000 rublos en costes laborales, además de unos 40.000 rublos en impuestos y cotizaciones sociales; más el coste de la baja por enfermedad, que los fumadores, según las estadísticas, toman con más frecuencia. Y si el salario del empleado es mayor, los gastos son aún mayores. ¿Qué pasa si hay decenas o cientos de empleados de este tipo en la empresa?

Para eliminar este gasto innecesario y aumentar la eficiencia de los empleados fumadores, podemos asesorar a las empresas. (Siga el enlace para encontrar una calculadora que le ayudará a calcular cuánto ahorrará su empresa si los empleados dejan de fumar).

¿Por dónde deberías empezar?

Para comprender qué trabajo es necesario realizar para mejorar la eficiencia de la producción, se debe realizar un análisis exhaustivo. El titular de la empresa debe tener una justificación para futuras decisiones de gestión, por lo que se requiere lo siguiente:

• recopilar estadísticas de años anteriores sobre producción de productos, ventas, número de empleados, fondo salarial, rentabilidad, etc.;
• conocer los promedios de la industria o los indicadores de la competencia;
• comparar el desempeño económico de la empresa y otros participantes del mercado;
• dependiendo de qué indicador se rezague más, analizar los factores que llevaron a este resultado;
• identificar los responsables de desarrollar actividades que deberían cambiar la situación, y los plazos para alcanzar nuevos indicadores.

Es posible que la dirección tenga que tomar muchas decisiones sobre sí misma. Por ejemplo, transformar funciones y distribución de responsabilidades, el alcance de los poderes delegados, los métodos de trabajo con el personal y la transferencia de información dentro de la empresa.

¿Qué podría impedirle mejorar su eficiencia?

Incluso si la dirección ve sentido a los cambios que deberían conducir a una mayor eficiencia de la empresa, los resultados pueden no llegar. Curiosamente, los problemas residen en la percepción psicológica de los cambios de gestión, así como en su respaldo legal.

Por ejemplo, la introducción de nuevas tecnologías y la instalación de equipos casi siempre conlleva una reducción de personal. Naturalmente, los empleados de la empresa no querrán quedarse sin trabajo. Su tarea es retrasar estos cambios tanto como sea posible. También pueden recurrir a argumentos económicos, diciendo que reinstalar el equipo requerirá detener el trabajo por algún tiempo.

Desde un punto de vista legal, el proceso de despido de empleados está estrictamente regulado. Si se violan los procedimientos, la empresa está condenada a incurrir en costos adicionales, lo que reduce el desempeño económico.

Para superar todas estas resistencias, es necesario pensar en un sistema para notificar a los empleados sobre los cambios, demostrando los aspectos positivos de implementar cambios.

Pueden surgir dificultades adicionales debido a:

• con falta de financiación o imposibilidad de acceder a fuentes de inversión;
• con falta de competencias entre los empleados de la empresa, que no permite la implementación de los planes planificados;
• con la falta de un sistema de planificación estratégica en la organización y analítica de años de trabajo anteriores.

Para lograr la eficiencia económica será necesario un trabajo sistemático y a gran escala. No podemos excluir la necesidad de involucrar a especialistas externos que puedan ahorrar tiempo en la implementación de cambios.

En general, con un enfoque competente y el uso de medidas razonables, es posible incrementar la eficiencia de cada empresa, independientemente de la situación y etapa de desarrollo en la que se encuentre.

Todo directivo sueña con que sus subordinados trabajen eficazmente. Para mejorar la calidad y eficiencia del trabajo se utilizan muchos métodos, desde la motivación hasta un trato individual con el empleado. A menudo, para aumentar la productividad no es necesario buscar una aguja en un pajar. Basta prestar atención a algunos puntos. Yuri Smagin, creador del servicio Shopokop, comparte sus secretos para mejorar el desempeño del personal.

Mejorar las condiciones laborales

Cree condiciones de trabajo cómodas: organice lugares de trabajo cómodos y un ambiente agradable. Por ejemplo, en la empresaGoogle se vuelve creativo cuando se trata de diseño de oficinas. El concepto de la nueva oficina en Moscú se basa en el patrimonio cultural de nuestro país. En su territorio se puede encontrar una sala de reuniones creada a partir de la obra “Las Doce Sillas”, o una zona de juegos en forma de cabaña..

El confort psicológico también es importante. La ausencia de conflictos e intrigas permite a los empleados concentrarse únicamente en el trabajo, sin distraerse con peleas internas y mal humor. Un equipo bien unido es un equipo emocionalmente estable. Vigile cuidadosamente su estado de ánimo y aplique técnicas para evaluar el estado de ánimo en relación con sus colegas y la dirección. Realizar capacitaciones y eventos corporativos destinados a unir a los empleados, organizar grupos de interés.

También es importante recordar el trato individual a los empleados. Quizás para algunos sea preferible un horario flexible. Si sus empleados son personas creativas y dinámicas, y la naturaleza del trabajo no depende de la hora del día, intente crear condiciones laborales que sean aceptables para todos.

Motivación

Motiva económicamente a tus empleados. Crea un sistema de bonificación dividiendo tu salario en una parte fija y una bonificación. Con la esperanza de obtener mayores ingresos, los empleados realizarán mejor las tareas que se les asignen. Establezca condiciones factibles y aumente las bonificaciones.

Organizar concursos entre los empleados. Esto mejorará su rendimiento.

Por ejemplo, una empresaFreshBooks introdujo insignias virtuales para los empleados, que se emitieron no solo por resolver problemas importantes, sino también por méritos tales como: llegar temprano al trabajo (“early bird”) y crear un artículo para el blog corporativo (“Hemingway”). Al final del mes se resumieron los resultados y los ganadores recibieron premios.

Confirmar importancia. Si un empleado ha perdido interés en el trabajo, averigüe por qué. Recuérdele que las tareas que se le asignen son parte integral del resultado general. Muéstrele lo importante que es para la empresa en su conjunto.

Fomentar el desarrollo. Avanzar es un deseo común para la mayoría de nosotros. Cuando el trabajo sólo ayuda al crecimiento personal, es algo bueno tanto para la empresa como para el empleado. Crea una biblioteca profesional y deja que la gente lea libros. Envíe empleados a seminarios, capacitaciones y conferencias especializadas. Organizar eventos dentro de la empresa donde los empleados puedan compartir conocimientos y experiencias.

Mejora de las cualificaciones de los empleados.

Uno de los graves problemas a los que se enfrentan habitualmente los empresarios es la falta de empleados cualificados. Hay dos formas de salir de esta situación: comprar empleados de la competencia o educarlos y capacitarlos usted mismo. Formar y “cultivar” a los empleados creará profesionales leales a la empresa. Mejore las habilidades de sus empleados. Los nuevos conocimientos ayudarán a generar nuevas ideas y mantenerse al día con el progreso. Uno de los métodos es el sistema de educación continua.

Por ejemplo, en la empresaCada año, SPLAT realiza cada vez más capacitaciones dirigidas no solo a habilidades útiles para el trabajo, sino también enfocadas al crecimiento personal de los empleados.

trabajar en los errores

Trabajar en los errores en reuniones y sesiones de planificación. Esto ayudará a enseñar a los empleados a resolver problemas que surjan durante el trabajo, analizar sus acciones, evaluar las consecuencias y eliminar errores de manera oportuna. Además, los errores más comunes pueden incluirse en el contenido de las formaciones internas, evitando así su repetición por parte de distintos empleados.

Seguimiento del trabajo de los empleados.

Confía pero comprueba. Supervisar el trabajo de los empleados. Evalúe la integridad del trabajo que se está realizando y podrá identificar en las primeras etapas una disminución de la motivación entre el equipo. Esto es especialmente importante cuando los empleados interactúan directamente con los clientes, brindándoles servicios o vendiendo bienes.

La empresa puede comprobar la calidad del trabajo de los empleados, pero estos controles no siempre son objetivos. En los últimos años se ha vuelto popular evaluar el desempeño del personal mediante el método del “comprador secreto”. Las personas contratadas vienen a comprar un producto o servicio de acuerdo con un escenario previamente preparado, luego de lo cual brindan un informe sobre la calidad del servicio. El método permite determinar en qué medida los empleados de la empresa cumplen con los estándares de servicio corporativo, qué se debe capacitar al personal e identificar debilidades en la metodología para atraer clientes.

Los cheques secretos se solicitan a agencias de marketing o ellos mismos contratan compradores secretos. Otra posibilidad es utilizar tecnologías web para buscar compradores misteriosos. La automatización total del método de Mystery Shopping hace que el sistema sea más sencillo y transparente. Puede contactar a los artistas directamente y elegirlos según sus calificaciones. Esto elimina al intermediario, lo que conduce a una interacción más eficiente.

resumámoslo

Mejorar el desempeño de los empleados no es una tarea fácil, pero se puede lograr. Al prestar atención a la motivación, el desarrollo y el control de los empleados, puede llevar su negocio a un nuevo nivel, aumentar las ganancias y unir el equipo de sus sueños.

Cada vez más empresas se preguntan cómo sacar más provecho de su personal y al mismo tiempo no hacer nada, y si lo hacen, hacerlo muy poco.

La crisis ha hecho su trabajo, pero el personal de las empresas no ha llegado a las conclusiones con las que sueñan las empresas, es decir, el personal todavía está dispuesto a buscar un lugar mejor y muchos lo encuentran.

Algunas empresas están dispuestas a realizar campañas explicativas, no se cansan de explicar que ahora no pueden hacer nada por el personal y que el personal debería esperar un poco y agradecer haber tenido la oportunidad de sobrevivir a la crisis de la empresa. Pero estos argumentos en la mayoría de los casos no encuentran comprensión y, según diversas estimaciones y encuestas, entre el 60 y el 80% de los empleados están dispuestos a cambiar de empresa.

Otras empresas se han propuesto encontrar entre el personal el proverbial botón que se puede presionar y obtener aún más resultados que la empresa necesita, sin ningún esfuerzo adicional por parte de la empresa. El siglo XXI está a la vuelta de la esquina y las empresas siguen creyendo en este cuento de hadas.

Entonces, hablemos de cómo mejorar la eficiencia del personal. Y antes de comenzar, veamos algunos mitos que utilizan las empresas y que, en última instancia, sólo conducen a la decepción.

Mito número uno: puedes obtener algo de tu personal sin hacer nada a cambio. Probablemente sea posible si su negocio es una cerca y una barrera o algo similar, y la pregunta es cuánto tiempo estará dispuesto el personal a trabajar sin dinero, en condiciones repugnantes, y cuál será el resultado. Afortunadamente, no hay mucha gente dispuesta a trabajar por la comida, por lo que el campo de actividad de este tipo de empresas es muy limitado. Para las empresas que afirman tener un gran futuro, seguir este mito resulta muy caro: en forma de una enorme facturación, puestos constantemente desocupados, incluidos los claves, una imagen repugnante como empleador, muchos chistes y anécdotas sobre la empresa en foros en y en las redes sociales.

El segundo mito es que el personal sueña con trabajar en grandes empresas con nombre, por lo que el tamaño y el nombre de la empresa ya son suficientes. De hecho, un empleado necesita entre 3 y 6 meses para decir adiós a las ilusiones. Y si un nombre y un tamaño conocidos no están respaldados por al menos un salario que supere la media del mercado, entonces la empresa perderá un empleado, aunque no hoy, pero sí mañana.

Mito tres: un empleado “debería” hacer algo por la empresa. La realidad destruye este mito muy rápidamente. E incluso si una empresa se comporta de esta manera con los empleados y les inculca la idea de que deben estar agradecidos por ser encontrados en un basurero, por recibir zapatos, ropa, etc., entonces los empleados reaccionan de manera absolutamente equivocada, ya que la empresa quisiera. Y si la empresa no tiene nada que “tolerar”, entonces el empleado rápidamente va en busca de una vida mejor y una mejor empresa.

Mito cuatro: el cuidado del personal se puede imitar. Es posible, pero por muy poco tiempo. En un máximo de un año todo quedará claro para el empleado: hablar y hacer está tan lejos como los polos de la tierra. Es posible engañar no sólo a los empleados y al mercado, sino que nadie podrá mantener a nadie en este engaño por mucho tiempo. Internet, las redes sociales, los foros y los propios empleados de la empresa mostrarán muy rápidamente que el rey está desnudo... Si la empresa ya no puede ser “tolerada”, dentro de seis meses, un año, comenzará en ella un sentimiento migratorio. .

Creo que estos son los principales mitos que utilizan las empresas, y algunas las han elevado al estatus de política y las siguen obstinadamente, con tanta insistencia que llevan a las empresas al colapso o al estado en el que “el paciente probablemente esté muerto”. Está claro que ninguno de estos mitos puede conducir a resultados y en este tipo de empresas no se habla de eficiencia del personal.

La primera conclusión que se desprende de esto es que aumentar la eficiencia del personal sólo es posible con ciertos esfuerzos por parte de la empresa. Es como dos remos en un barco, intenta remar con un solo remo, qué pasa... Para decirlo aún más simple, toda nuestra vida está sujeta a la ley "lo que va, vuelve", quien dijo que RRHH es la única área donde esta ley no se aplica. Es gracioso para ti y también lo es para mí.

La segunda conclusión es que un empleado es la misma persona con todas sus rarezas, debilidades y puntos de vista inherentes, que se guía por el principio egoísmo y en general no le importa cuánto tiempo lleva existiendo la empresa, cómo se llama, cuánto hizo por él ayer y cuánto promete hacer mañana. Si no le resulta cómodo o rentable trabajar, entonces no trabajará en él. Debo decepcionarte, pero me parece que ninguno de tus empleados se despierta por la mañana con la idea de hacer algo tan útil para la empresa. Este no es tu problema ni mi mala intención, así es como funciona la vida. Puede "tolerarlo" durante algún tiempo, persiguiendo sus propios intereses, pero no los intereses de la empresa. Y como comprenderá, las palabras "durar" y eficiencia no están relacionadas entre sí. Por lo tanto, incluso cuando la empresa no tiene facturación, pero todos "toleran" la empresa, basándose en una u otra de sus propias razones, tampoco es necesario hablar de la eficacia del personal; esto es sólo una ilusión. Mire muchas empresas "exitosas" y "ricas", lo que tienen, pero tienen un pantano: caro, hermoso, pero tranquilo e inútil.

De esto se desprende la tercera y probablemente la principal conclusión: para aumentar la eficiencia del personal, se necesitan acciones mutuamente beneficiosas tanto de la empresa como del empleado, pero el primer paso está del lado de la empresa. Y a veces la cuestión de quién debería hacer más: la empresa por el empleado o el empleado por la empresa se convierte en una solución a la eterna pregunta: quién fue primero, el huevo o la gallina.

¿Por qué estoy seguro de que la empresa da el primer paso? Porque la empresa está más interesada en el resultado y, además, la empresa es una formación a largo plazo (tengo muchas ganas de creer que tendremos empresas que vivirán cientos de años). Pero una empresa sólo debe hacer los esfuerzos que pueda permitirse. No hay que hacerse ilusiones, los negocios son los negocios, no hay necesidad de convertirlos en caridad, no hay necesidad de regalar lo que no se ha ganado. RR.HH. debe proteger las finanzas de la empresa. La empresa no debería tener que hacerse la pregunta: paguemos más a cualquier precio. La pregunta debería sonar diferente: ganemos más para poder permitirnos más; esta idea puede ser aceptada por el personal de la empresa, porque es honesta.

Y un punto más que creo que vale la pena mencionar es que por eficiencia del personal nos referimos al resultado necesario para la empresa, y aquí ambas palabras son las principales: resultado y necesario.

Entonces, ¿qué puede hacer una empresa para mejorar la eficiencia del personal? Motivar, crear condiciones de vida en el trabajo, respetar. ¿Parece complicado? Echemos un vistazo más de cerca, estoy seguro de que todo es mucho más sencillo.

Entonces. Motivar. Utilizo este término deliberadamente porque hablo de la motivación como un sistema. No me gusta el enfoque en el que la motivación se divide en material e intangible y se intenta lograr resultados de cada elemento por separado.

¿A qué me refiero con motivación? No paguen mejor o más, sino lo más cerca posible de los resultados de la empresa, si no hay resultados, entonces... Pero si hay resultados, entonces el personal debe ser recompensado por ellos. La relación entre remuneración y resultados debe comunicarse al personal y además explicarse. La segunda pregunta, si está pagando significativamente por debajo del mercado, trate de comprender el problema, es posible que simplemente haya demasiados de ustedes. Un secreto conocido por millones: la plantilla de casi cualquier empresa incluye entre un 10% y un 15% de personal sobrante que, como una carga insoportable, arrastra a la empresa al fondo o impide su desarrollo. No hace falta ir muy lejos durante la crisis; muchas empresas recortan hasta la mitad de su personal; la cuestión no es cómo sobrevivieron, sino si después de la crisis no recuperaron a todo este personal, incluso cuando los volúmenes volvieron a los niveles anteriores a la crisis o incluso se hicieron más grandes. Por tanto, estoy seguro de que su empresa también tiene una reserva, pero no es necesario convertir esto en un fin en sí mismo y llevarlo al absurdo.

Si aún no puede pagar bien a todos, seleccione aquellos que estén lo más cerca posible de obtener este resultado tan deseado y aquellos que tengan más éxito en obtener estos resultados, motívelos solo a ellos por ahora. Trabaje con la parte de bonificación, vincule su tamaño a los resultados de la empresa. Habrá un resultado correspondiente, habrá un monto correspondiente del bono. En mi opinión, todo es justo y comprensible. Una vez más, no regales lo que no has ganado.

Piense también en la motivación del personal clave, el llamado. “activo de oro”, pero al mismo tiempo la regla principal es la utilidad para la empresa y para su resultado, y en ningún caso lealtad personal a alguien o algún tipo de mérito completamente inarticulado (esté preparado para explicar esto y, si pasa algo, defender su decisión).

Otro punto importante es el llamado. Paquete social. La crisis ha frenado ligeramente el apetito de los empleados, pero el tema sigue siendo importante: las empresas están a punto de iniciar de nuevo la “carrera” de los paquetes sociales como medio eficaz en la lucha por los empleados. Pero dos puntos importantes: si aún no puede permitírselo, no comience, solo puede permitirlo para el personal clave; hágalo, simplemente defina claramente los criterios, quién es el personal clave y por qué, y cuándo (bajo qué condiciones). o resultados) el resto del personal también podrá conectarse. No llames paquete social a lo que proporcionas a un empleado para que realice sus funciones (oficina, coche, portátil, teléfono móvil, etc.), esto es proporcionarle las condiciones laborales necesarias, pero nada más. Y no les pida a sus empleados que comprendan esto de manera diferente, no sucederá.

Ahora, si se quiere, otra motivación no material. En primer lugar, un empleado debe sentirse un ser humano. El trabajo no es esclavitud remunerada, puede ser la venta de tu tiempo por dinero, pero nada más. Por tanto, la tarea de la empresa es crear las condiciones para que este proceso sea mutuamente beneficioso para ambas partes. Por lo tanto la empresa debe:

1. Definir claramente la gama de tareas y responsabilidades del empleado en este puesto; definir claramente los resultados que la empresa espera de este puesto; comunicar claramente los criterios mediante los cuales se evaluarán estos resultados.

2. Proporcionar al empleado el derecho a recibir "retroalimentación" de la empresa sobre los resultados y expectativas alcanzados, en base a los resultados de las evaluaciones, sobre las oportunidades y perspectivas de crecimiento profesional, etc. preguntas.

3. Dar al empleado el derecho a participar activamente en la vida de la empresa, a interesarse por su opinión sobre los problemas que enfrenta la empresa, sobre la mejora de la organización y las condiciones laborales.

4. Informar a los empleados sobre la vida de la empresa (especialmente si se trata de una estructura multirama), sobre la situación de la empresa, sobre los planes de la empresa.

5. Agradezca a los empleados por los éxitos y sugerencias.

Crear condiciones para la vida mientras se trabaja. No hice una reserva específicamente para la vida laboral. Porque la parte de la vida que se pasa en el trabajo es muy importante y el trabajo debe ser cómodo. Aquellos que encuentren semejante pensamiento repugnante y blasfemo no deberían seguir leyendo. Pero aquí no quiero hablar sólo de las condiciones laborales, aunque cada vez más empresas prestan suficiente atención a este tema. Algunas empresas construyen sus oficinas para personas y para que las personas puedan trabajar cómodamente. Estas empresas ya comprenden la conexión entre comodidad y resultados.

Cuando hablo de las condiciones de vida en el trabajo, quiero que también piensen en lo siguiente:

1. Proporcione un área donde los empleados puedan charlar en un ambiente informal mientras toman una taza de té o café. No es ningún secreto que algunos empleados vienen no sólo a trabajar, sino también a socializar, algunos abusan, pero así es la vida. Al organizar una zona de este tipo fuera del espacio de trabajo, la empresa mata varios pájaros de un tiro. Satisface la necesidad de algunos empleados de comunicarse sin interrumpir el proceso de trabajo y, además, fue en un ambiente tan informal donde nacieron muchas ideas interesantes. Por lo tanto, algunas empresas colocan un tablero de escritura en esa zona.

2. No entiendo la prohibición de que las empresas coloquen fotografías y otros artículos y recuerdos muy queridos en los escritorios de sus empleados. Si de alguna manera puedes estar de acuerdo con los recuerdos, entonces estoy categóricamente en desacuerdo con las fotografías de la familia. Para muchos empleados, mantener a su familia es una de las razones principales, y a veces la única, por la que están dispuestos a “soportar” el trabajo. La empresa puede exigir que la vida personal quede fuera de la oficina, pero, en primer lugar, la empresa no podrá controlarlo y, en segundo lugar, el empleado, habiendo traspasado el umbral de la oficina, no ha dejado de ser marido o mujer; madre o padre. Es inútil luchar por el lugar que ocupa la familia en la vida de un empleado. Al contrario, la empresa debe saber cómo vive el empleado, compartir los éxitos de sus familiares, pero también apoyarlo en los momentos difíciles. Los familiares de un empleado son muy importantes. Creo que las empresas modernas ya lo han comprendido, y por eso cada vez se lee más en la prensa que una empresa permite llevar niños al trabajo; algunas empresas permiten llevar mascotas. La empresa necesita resultados y está dispuesta a hacer algunas concesiones y mostrar flexibilidad en aras de ese resultado.

3. No conviertas la vida de tus empleados en un campamento de pioneros, con gran cantidad Rituales absurdos e inútiles. Si cree que un empleado debería soportar esto, ya escribí sobre esto aquí. Todos los rituales deben ser útiles, reflexivos y no excesivos. Usted mismo quiere resultados, así que no distraiga a sus empleados con nimiedades.

4. Exigir resultados, pero no controlar lo que hace el empleado durante la jornada laboral. No hay resultado, intenta conseguirlo o di adiós. Será mejor dedicar este tiempo a establecer objetivos más claros. Si no confía en sus empleados, ¿qué sentido tiene que trabajen todos juntos? Si fuiste controlado cuando eras niño o cuando empezaste a trabajar, entonces es hora de entender que es inútil y dejar que este círculo vicioso termine contigo.

5. Proteger el tiempo de trabajo de sus empleados, de las horas extras, de las estúpidas jornadas de inactividad, de la fuerza mayor “eterna”; de avances y otras cosas que solo cargan la red eléctrica y aumentan los costos de Internet y el teléfono. Repito una vez más, exige resultados, no horas ni informes sobre cómo piensas lograr ese resultado. Ni el reloj ni los informes sirven de nada a la empresa. Si crees que sólo tú sabes cómo debe pasar mejor un empleado el tiempo entre el final de la jornada laboral y el comienzo de la siguiente, entonces te decepcionaré, tus empleados lo saben mucho mejor.

6. No abusar de multas y castigos. Si crees que no hay otra manera, piensa, me parece que el resultado se puede conseguir de otra forma positiva. Si necesita que le teman a la empresa, entonces piense por qué debería tener miedo, tal vez necesite que la empresa sea respetada y valorada; de lo contrario, eso es algo completamente diferente.

Por último, pero no menos importante, respeta a tus empleados y sé justo con ellos. Todo se reduce a qué tan honesto eres con ellos, cuánto respetas y valoras su trabajo, cuánto valoras su tiempo y su salud. Su objetivo es construir una empresa que los empleados valoren. ¿Quiere construir una relación a largo plazo o simplemente esperaría hasta mañana? Cuáles son sus objetivos, el mismo tipo de personal que atrae, aquí no hay milagros. Pero si una empresa es honesta con sus empleados, éstos también serán honestos. Y la honestidad en las relaciones ya es la clave para obtener los resultados que la empresa necesita.

Como puede ver, una empresa puede hacer mucho por el resultado y, una vez hecho esto, la empresa tiene derecho a exigir resultados a un empleado, pero en realidad el resultado lo dará el propio empleado, ya que en tales condiciones no puede. ser de otra manera. Y no hace falta que busques un botón, pero si realmente lo quieres, puedes buscarlo en casa.

• Motivación, Incentivos, Remuneración, KPI, Beneficios y Compensación