Kultura organizative si faktor në rritjen e efektivitetit organizativ. zhvillimin organizativ dhe teknik të prodhimit

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Kultura organizative si faktor i efektivitetit të performancës

Prezantimi

Efikasiteti i një ndërmarrje përcaktohet kryesisht nga faktorë të tillë bazë si kapaciteti i prodhimit, teknologjia, personeli, kualifikimet e tyre dhe potenciali i zhvillimit. Së bashku me to, më e rëndësishmja është kultura organizative e ndërmarrjes, e cila vepron si një sistem i kushtëzuar i përbërë nga një sërë rregullash dhe standardesh që përcaktojnë ndërveprimin dhe konsistencën e anëtarëve të ekipit, menaxhmentit, ndarjeve strukturore dhe faktorëve kryesorë në zhvillimin e ndërmarrjes.

Kultura organizative janë besimet, normat e sjelljes, qëndrimet dhe vlerat, të cilat janë ato rregulla të pashkruara që përcaktojnë se si njerëzit në një organizatë të caktuar duhet të punojnë dhe sillen.

Është e qartë se nëse kultura e një organizate është në përputhje me qëllimin e saj të përgjithshëm, ajo mund të jetë një faktor i rëndësishëm në efektivitetin organizativ. Prandaj, organizatat moderne e shohin kulturën si një mjet të fuqishëm strategjik që u lejon atyre të orientojnë të gjitha departamentet dhe individët drejt qëllimeve të përbashkëta, të mobilizojnë iniciativën e punonjësve dhe të sigurojnë ndërveprim produktiv.

Aktualisht, ka një interes në rritje për të studiuar marrëdhëniet midis kulturës organizative dhe performancës. Një numër i konsiderueshëm botimesh i kushtohen aspekteve strategjike të zhvillimit të një organizate; në to, kultura konsiderohet si një avantazh konkurrues i kompanisë.

Në të njëjtën kohë, ekziston një mungesë e punimeve që pasqyrojnë një analizë shumëdimensionale të ndikimit të ndërsjellë të kulturës organizative dhe efikasitetit të ndërmarrjeve në Rusinë moderne.

Vitet e fundit, shërbimet e menaxhimit jo vetëm që kanë ndryshuar qëndrimin e tyre ndaj kulturës së organizatës, por kanë marrë një pozicion aktiv në përdorimin e saj si një faktor në rritjen e konkurrencës, përshtatshmërisë, prodhimit dhe efikasitetit të menaxhimit.

Arsyeja pse kultura organizative është injoruar si një faktor i rëndësishëm në ndikimin e performancës organizative është sepse vetë përkufizimi i kulturës funksionon në termat e vlerave të deklaruara, supozimeve themelore, pritshmërive, kujtesës kolektive dhe formulimeve konceptuale të qenësishme në organizatë. Ky kuptim i kulturës jep një ide të caktuar se si të gjithë lëvizin atje dhe pasqyron tërheqjen e njerëzve ndaj ideologjisë së rrënjosur në kokat e tyre.

Ndikimi i kulturës në efektivitetin e organizatës përcaktohet, para së gjithash, nga përputhja e saj me strategjinë e përgjithshme të organizatës. Ekzistojnë katër qasje kryesore për zgjidhjen e problemit të papajtueshmërisë midis strategjisë dhe kulturës në një organizatë:

¦ injorohet kultura që pengon seriozisht zbatimin efektiv të strategjisë së zgjedhur;

¦ sistemi i menaxhimit përshtatet me kulturën ekzistuese në organizatë; Kjo qasje bazohet në njohjen e barrierave ekzistuese që krijon kultura për ekzekutimin e strategjisë së dëshiruar dhe në zhvillimin e alternativave për të “përpunuar” këto pengesa pa bërë ndryshime të mëdha në vetë strategjinë. Kështu, gjatë kalimit nga një skemë organizative mekanike në atë organike në shumë ndërmarrje prodhuese, për një kohë të gjatë nuk është e mundur të ndryshohet kultura organizative në zonat e montimit. Në këtë rast, kjo qasje mund të ndihmojë në zgjidhjen e problemit;

- bëhen përpjekje për të ndryshuar kulturën në mënyrë që ajo të jetë e përshtatshme për strategjinë e zgjedhur. Kjo është qasja më komplekse, kërkon kohë dhe burime intensive.

Megjithatë, ka situata kur mund të jetë thelbësore për suksesin afatgjatë të kompanisë;

¦ strategjia është ndryshuar për ta përshtatur atë me kulturën ekzistuese.

Në përgjithësi, ne mund të dallojmë dy mënyra në të cilat kultura organizative ndikon në jetën e një organizate. E para, siç tregohet më sipër, është se kultura dhe sjellja ndikojnë reciprokisht njëra-tjetrën. Së dyti, kultura nuk ndikon aq shumë në atë që bëjnë njerëzit, por në mënyrën se si e bëjnë atë.

Ekzistojnë qasje të ndryshme për identifikimin e një grupi variablash përmes të cilave mund të gjurmohet ndikimi i kulturës në një organizatë. Në mënyrë tipike, këto variabla formojnë bazën e anketave dhe pyetësorëve që përdoren për të përshkruar kulturën e një organizate.

Tërësia e variablave të zgjedhur nga menaxhmenti për të analizuar organizatën mund të lidhet drejtpërdrejt me nivelin e ndërveprimit organizativ: organizatë - mjedis i jashtëm; grup -- grup; individ - organizatë. Për më tepër, për çdo nivel (individ, grup, organizatë), mund të matet si efektiviteti i funksionimit të tyre nga pikëpamja e interesave të organizatës ashtu edhe kënaqësia. Përveç kësaj, secili prej këtyre grupeve të variablave mund të konsiderohet në një aspekt kohor, d.m.th. të jenë kryesisht të orientuara afatshkurtër ose afatgjatë. Secili prej modeleve ekzistuese të ndikimit përdor kriterin e vet për krijimin e një grupi variablash organizativë.

Modeli V. Sathe

V. Sathe identifikoi shtatë procese përmes të cilave kultura ndikon në veprimtarinë organizative:

1) bashkëpunimi ndërmjet individëve dhe pjesëve të organizatës;

2) vendimmarrja;

3) kontrolli;

4) komunikimet;

5) besnikëri ndaj organizatës;

6) perceptimi i mjedisit organizativ;

7) justifikimi i sjelljes suaj.

Në këtë rast, tre proceset e para korrespondojnë me nivelin e parë, sipërfaqësor të kulturës organizative ose modelet e sjelljes organizative, dhe katër të tjerët me nivelin e dytë, të brendshëm, i cili ka një bazë "vlere". Efektiviteti i organizatës varet nga mënyra se si zhvillohen këto procese.

Bashkëpunimi si një model sjelljeje në një organizatë nuk mund të vendoset vetëm me ndihmën e masave formale të menaxhimit, pasi është e pamundur të parashikohen të gjitha rastet e mundshme. Sa shumë njerëz bashkëpunojnë në të vërtetë në një organizatë varet nga supozimet që ata ndajnë për të. Në disa organizata, puna në grup është vlera më e lartë, në të tjera - konkurrenca e brendshme. Me fjalë të tjera, gjithçka varet nga ajo se cila filozofi mbizotëron: individualiste apo kolektiviste.

Ndikimi i kulturës në vendimmarrje ndodh nëpërmjet besimeve dhe vlerave të përbashkëta që formojnë një grup të qëndrueshëm të supozimeve dhe preferencave bazë midis anëtarëve të organizatës. Meqenëse kultura organizative mund të ndihmojë në minimizimin e mosmarrëveshjeve, procesi i vendimmarrjes bëhet më efektiv.

Thelbi i procesit të kontrollit është të stimulojë veprimet drejt arritjes së qëllimeve të përcaktuara. Në natyrën e menaxhimit, ekzistojnë tre mekanizma kontrolli: tregu, administrimi, planifikimi. Në mënyrë tipike, organizatat i kanë të tre mekanizmat njëherësh, por në shkallë të ndryshme.

Mekanizmi i kontrollit të tregut mbështetet kryesisht në çmimet. Supozimi themelor është se ndryshimi i çmimeve dhe pagesave duhet të stimulojë ndryshimet e nevojshme në organizatë.

Mekanizmi i kontrollit administrativ bazohet në autoritetin formal. Vetë procesi konsiston në ndryshimin e rregullave dhe procedurave nëpërmjet nxjerrjes së direktivave.

Mekanizmi i kontrollit të klanit bazohet tërësisht në besimet dhe vlerat e përbashkëta. Është prej tyre që anëtarët e organizatës vazhdojnë gjatë kryerjes së veprimeve të tyre. Ai gjithashtu supozon se punonjësit janë mjaftueshëm të përkushtuar ndaj organizatës dhe dinë të veprojnë brenda kulturës. Ndërsa organizata rritet dhe zhvillohet, mekanizmi i klanit zëvendësohet nga ato administrative dhe më pas të tregut.

Ndikimi i kulturës në komunikim

Ndikimi i kulturës në komunikim ndodh në dy drejtime

E para është mungesa e nevojës për të komunikuar në çështjet për të cilat ka supozime të përbashkëta. Në këtë rast, veprime të caktuara kryhen sikur pa fjalë. Së dyti, supozimet e përbashkëta ofrojnë drejtim dhe ndihmë në interpretimin e mesazheve të marra. Pra, nëse në një kompani një punonjës nuk konsiderohet një shtojcë e një makine, atëherë lajmet për automatizimin ose robotizimin e ardhshëm nuk do të shkaktojnë tronditje tek ai.

Një individ ndihet i përkushtuar ndaj një organizate kur identifikohet me të dhe përjeton një lidhje emocionale me të. Një kulturë e fortë e bën të fortë identifikimin dhe ndjenjat e individit ndaj organizatës. Punonjësit gjithashtu mund të shtojnë përpjekjet e tyre për të ndihmuar organizatën.

Perceptimi i një individi për realitetin organizativ ose atë që ai sheh përcaktohet në një masë të madhe nga ajo që thonë kolegët e tij që ndajnë të njëjtën përvojë për atë që shohin. Kultura ndikon në këtë proces duke u ofruar anëtarëve të organizatës një interpretim të përbashkët të përvojave të tyre. Në organizatat ku shërbimi në kohë i klientit vlerësohet shumë, perceptimi i mungesës së burimeve për punë nuk do të interpretohet si nevojë për të ndryshuar prirjen e zhvilluar ndaj klientit. Përndryshe, klienti mund të dëmtohet seriozisht.

Kultura i ndihmon njerëzit në një organizatë të veprojnë në mënyrë kuptimplote duke dhënë arsyetim për sjelljen e tyre. Në kompanitë ku rreziku vlerësohet, një person e merr atë duke e ditur se nëse dështon, nuk do të ndëshkohet dhe se nga dështimi do të mësohen mësime për të ardhmen. Veprimet e justifikuara në këtë mënyrë përforcojnë sjelljen ekzistuese, veçanërisht kur ajo përshtatet me situatën. Ky proces është një burim fondesh për ndryshimin e vetë kulturës. Meqenëse njerëzit përdorin kulturën për të justifikuar sjelljen, është e mundur të ndryshohet kultura përmes ndryshimeve në sjellje. Megjithatë, që ky proces të jetë i suksesshëm, është e nevojshme të sigurohet që njerëzit nuk mund të justifikojnë sjelljen e tyre të re si një kulturë "e vjetër".

Model nga T. Peters - R. Waterman

Autorët e bestsellerit të famshëm "Në kërkim të menaxhimit të suksesshëm" T. Peters dhe R. Waterman zbuluan një lidhje midis kulturës dhe suksesit në një organizatë. Duke marrë si model firmat e suksesshme amerikane dhe duke përshkruar praktikat e menaxhimit, ato "nxjerrnin" një sërë besimesh dhe vlerash të kulturës organizative që i çoi këto kompani drejt suksesit:

1) besimi në veprime;

2) komunikimi me konsumatorin;

3) nxitja e autonomisë dhe sipërmarrjes;

4) shikimi i njerëzve si burimi kryesor i produktivitetit dhe efikasitetit;

5) njohuri për atë që ju kontrolloni;

6) mos bëni atë që nuk dini;

7) strukturë e thjeshtë dhe staf i vogël drejtues;

8) një kombinim i njëkohshëm i fleksibilitetit dhe ngurtësisë në organizatë.

Besimi në veprim.

Sipas kësaj vlere, vendimet merren edhe në kushtet e mungesës së informacionit. Shtyrja e vendimeve është e barabartë me mosmarrjen e tyre.

Komunikimi me konsumatorin.

Për kompanitë e suksesshme, konsumatori përfaqëson fokusin në punën e tyre, pasi nga ai vjen informacioni kryesor për organizatën. Kënaqësia e klientit është në thelb të kulturës organizative të firmave të tilla.

Autonomia dhe sipërmarrja.

Kompanitë që po luftojnë me mungesën e inovacionit dhe burokracisë po "ndahen" në pjesë më të vogla të menaxhueshme dhe po u japin atyre, si dhe individëve, një shkallë autonomie për të ushtruar kreativitet dhe rrezik. Kjo normë kulturore ruhet përmes ndarjes së legjendave dhe historive të organizatës për heronjtë e saj.

Produktiviteti ndryshon nga personi në person.

Kjo vlerë i njeh njerëzit si aseti më i rëndësishëm i organizatës. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i një organizate matet përmes kënaqësisë së anëtarëve të saj.

Dije se çfarë kontrollon.

Kjo normë kulturore e rrënjosur thellë thotë se kompanitë e suksesshme nuk drejtohen pas dyerve të mbyllura të zyrave të drejtuesve, por nëpërmjet vizitave të menaxherëve në objektet që ata menaxhojnë dhe nëpërmjet kontaktit të drejtpërdrejtë me vartësit në vendet e tyre të punës.

Mos bëni atë që nuk dini.

Kjo dispozitë është një nga karakteristikat e rëndësishme të kulturës së kompanive të suksesshme. Këto firma nuk e njohin diversifikimin larg biznesit të tyre kryesor.

Struktura të thjeshta dhe pak menaxherë.

Tipike për kompanitë e suksesshme është prania e një numri të vogël nivelesh menaxheriale dhe një staf relativisht i vogël punonjësish të menaxhimit, veçanërisht në sferën e lartë. Pozicioni i një menaxheri në kompani të tilla përcaktohet jo nga numri i vartësve të tij, por nga ndikimi i tij në punët e organizatës dhe, më e rëndësishmja, në rezultatet e saj. Sipas kësaj vlere kulturore, menaxherët janë më të fokusuar në nivelin e performancës së vartësve të tyre sesa në rritjen e stafit të tyre.

Fleksibilitet dhe ngurtësi e njëkohshme në organizatë.

Paradoksi i këtij atributi të kulturës organizative të kompanive të suksesshme zgjidhet si më poshtë. Organizimi i lartë arrihet për faktin se të gjithë punonjësit kuptojnë dhe besojnë në vlerat e kompanisë.

Kjo i lidh ata fort me kompaninë dhe i integron në të. Fleksibiliteti arrihet duke minimizuar ndërhyrjet "udhëzuese" dhe duke minimizuar numrin e rregullave dhe procedurave rregullatore. Inovacioni dhe marrja e rrezikut inkurajohen.

Si rezultat, struktura e ngurtë e vlerave të përbashkëta kulturore bën të mundur një strukturë fleksibël të kontrollit administrativ.

Modeli T. Parsons

Në përgjithësi, lidhja ndërmjet kulturës dhe performancës organizative është paraqitur në modelin e sociologut amerikan T. Parsons. Modeli është zhvilluar në bazë të specifikimit të funksioneve të caktuara që çdo sistem shoqëror, përfshirë një organizatë, duhet të kryejë në mënyrë që të mbijetojë dhe të ketë sukses.

Shkronjat e para të emrave anglezë të këtyre funksioneve në shkurtim japin emrin e modelit - AGIL: përshtatje (përshtatje); synimi (arritja e qëllimeve); integrimi (integrimi) dhe legjitimiteti (legjitimiteti).

Thelbi i modelit është se për mbijetesën dhe prosperitetin e saj, çdo organizatë duhet të jetë në gjendje të përshtatet me kushtet mjedisore që ndryshojnë vazhdimisht, të arrijë qëllimet e saj, të integrojë pjesët e saj në një tërësi të vetme dhe, së fundi, të njihet nga njerëzit dhe organizatat e tjera.

Ky model bazohet në faktin se vlerat e kulturës organizative janë mjetet apo mjetet më të rëndësishme për kryerjen e funksioneve të këtij modeli.

Nëse besimet dhe vlerat e përbashkëta të një organizate e ndihmojnë atë të përshtatet, të arrijë qëllimet, të bashkohet dhe të provojë dobinë e saj për njerëzit dhe organizatat e tjera, atëherë është e qartë se një kulturë e tillë do të ndikojë organizatën drejt suksesit.

Modeli Quinn-Rohrbach

Idetë e T. Parsons u zhvilluan dhe u konkretizuan nga R. Quinn dhe J. Rohrbach në modelin e tyre "Vlerat konkurruese dhe efektiviteti i organizatës", i cili shpjegon ndikimin e grupeve të caktuara të vlerave në efektivitetin organizativ. Në zhvillimin e modelit AGIL, u propozua që ky ndikim të merret në konsideratë jo në një, por në tre dimensione. Prandaj, u përdor i ashtuquajturi model i "vlerave konkurruese".

Ky model përfshin tre dimensionet e mëposhtme:

¦ integrim - diferencim: i referohet dizajnit të punës dhe organizatës në tërësi. Ky dimension tregon shkallën në të cilën një organizatë thekson ose kontrollin (duke preferuar stabilitetin, rregullin dhe parashikueshmërinë) ose fleksibilitetin (duke preferuar inovacionin, përshtatjen dhe ndryshimin);

¦ fokus i brendshëm - fokus i jashtëm, ky dimension pasqyron mbizotërimin e interesit në organizatë qoftë në organizimin e punëve të saj të brendshme (koordinimi dhe kënaqësia e punonjësve), qoftë në forcimin e pozitës së organizatës në tërësi në mjedisin e jashtëm;

¦ mjete/instrumente - rezultate/tregues: matja në model tregon ndryshimin në përqendrimin e vëmendjes, nga njëra anë, në proceset dhe procedurat (planifikimi, vendosja e qëllimeve, etj.), dhe nga ana tjetër, nga ana përfundimtare. rezultatet dhe treguesit e matjeve të tyre (produktiviteti, efikasiteti, etj.).

Ky model i përgjithshëm përshkruan vlerat e kulturës së një organizate në lidhje me çdo qasje individuale për përcaktimin e performancës dhe kontraston perspektivën e një qasjeje me të gjitha të tjerat. Matja e vlerave konkurruese në modelin Quinn-Rohrbach kryhet duke përdorur pyetësorë "të shkallëzuar". Prandaj, modeli mund të përdoret si një mjet efektiv për diagnostikimin organizativ. Ndryshe nga modelet njëdimensionale, në këtë rast është e pamundur të merret "përgjigja e vetme e saktë" për efektivitetin e organizatës. Modeli identifikon mangësitë në të katër pjesët e tij në masën që ato janë të pranishme në aktivitetet e organizatës.

Për ta përmbledhur, në përfundim, vërejmë se në fund të fundit, kultura është një mjet që lehtëson menaxhimin e një organizate dhe të gjitha proceset e brendshme në të, që synojnë rritjen e efikasitetit dhe konkurrencës së organizatës.

Dokumente të ngjashme

Aspekti thelbësor i kulturës organizative. Modelet e kulturës organizative. Kultura organizative moderne ruse: origjina dhe përmbajtja. Kulturë korporative. Tipologjia e kulturave organizative. Kultura organizative para-revolucionare.

leksion, shtuar 25.02.2009

Karakteristikat e elementeve të kulturës organizative. Analiza e modeleve të kulturës organizative dhe ndikimi i tyre në efikasitetin e ndërmarrjes. Modeli i kulturës organizative të menaxhimit territorial të vendbanimeve urbane. Gramoteino, mënyra për të përmirësuar efikasitetin e punës së tij.

puna e kursit, shtuar 23.04.2012

Kultura e korporatës, ndikimi i saj në funksionimin e bankës. Modeli i firmës konsulente britanike SHL, elementet e saj. Thelbi i teknologjisë për zhvillimin organizativ (konsultimi i organizatave bankare). Analiza e kulturës organizative duke përdorur shembullin e Bankës Qendrore të Federatës Ruse.

puna e kursit, shtuar 12/11/2010

Koncepti dhe burimet e kulturës organizative. Modeli shumënivelësh i kulturës organizative. Veçoritë dhe parimet e kulturës organizative, strukturat dhe llojet. Ndryshimi dhe rekomandimet për ndryshimin e kulturës organizative. Menaxhimi i kulturës.

punë kursi, shtuar 11/02/2008

Konceptet moderne të menaxhimit. Karakteristikat specifike të industrisë së funksionimit të ndërmarrjes. Kultura organizative në sistemin e menaxhimit. Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të Lestorg-service LLC. Përmirësimi i kulturës organizative.

puna e kursit, shtuar 12/11/2009

Struktura, funksionet dhe llojet e kulturës organizative, marrëdhënia e saj me kulturën e korporatës dhe imazhi i organizatës. Karakteristikat e modeleve kryesore të kulturave organizative dhe ndikimi i tyre në efikasitetin e një ndërmarrje duke përdorur shembullin e kompanisë YUKOS.

puna e kursit, shtuar 06/13/2009

Reformimi i organizatës në kontekstin e kulturës ekzistuese të korporatës. Modeli me tre nivele i kulturës së korporatës nga E. Schein/E. Schein. Funksionet, metodat e formimit (ndryshimit) të kulturës së korporatës. Modeli diagnostikues i kulturës organizative AGIL.

prezantim, shtuar 30.09.2016

Funksionet dhe llojet e kulturës organizative, elementet dhe nivelet e saj. Ndikimi i kulturës në proceset e brendshme që sigurojnë efikasitetin e ndërmarrjes. Analiza e avantazheve dhe disavantazheve të kulturës organizative të shërbimit civil rus.

puna e kursit, shtuar 20.11.2013

Kultura organizative: thelbi, mjetet e komunikimit, kriteret e vlerësimit. Ndikimi i stilit të udhëheqjes në formimin dhe mirëmbajtjen e kulturës së korporatës. Vlerësimi i efektivitetit të ndikimit të kulturës organizative në aktivitetet e ndërmarrjes dhe personelit.

puna e kursit, shtuar 30.08.2010

Kultura organizative e individit. Llojet e kulturave organizative, nënkulturat. Metodat e transmetimit kulturor. Ndryshimi i kulturës së organizatës. Kultura organizative është një sistem rregullash formale dhe joformale progresive shoqërore.

Çelësi i ndryshimit efektiv janë parametrat e mëposhtëm të kulturës së organizatës.

1. Mbështetja dhe nxitja e veprimtarisë krijuese dhe inovacionit të punonjësve.

2. Monitorimi i dinamikës së zhvillimit të industrisë për të zgjedhur ritmin dhe ritmin optimal të ndryshimeve në organizatën tuaj.

3. Formimi i kredos së kompanisë (misioni i organizatës, qëllimi i veprimtarisë, parimet bazë, stili i punës, detyrimet ndaj klientëve, aksionarëve, partnerëve, stafit, shoqërisë).

Shumë lloje biznesesh nuk mund të jenë të suksesshme nëse nuk mund të krijohet kultura e duhur e korporatës. Kjo vlen kryesisht për sektorin e shërbimeve (biznes hoteliere, banka, hoteleri) dhe për prodhimin masiv të produkteve teknikisht dhe teknologjikisht komplekse (elektronikë të konsumit, makina).

Hulumtimet e menaxhmentit në vitet e fundit tregojnë se kompanitë lider karakterizohen nga elementë të përbashkët të kulturave të tyre korporative, gjë që i lejon ato të identifikohen si faktorë të performancës së lartë.

T. Peters dhe R. Waterman vendosën një lidhje të drejtpërdrejtë midis kulturës dhe suksesit në një organizatë. Duke marrë si model kompanitë e suksesshme amerikane dhe duke përshkruar praktikat e menaxhimit, ata identifikuan një sërë vlerash të kulturës organizative që i çuan këto kompani drejt suksesit:

Besimi në veprim (vendimet merren edhe në mungesë të informacionit; shtyrja e vendimeve është e barabartë me mosmarrjen e tyre);

Komunikimi me konsumatorin (informacionet që vijnë nga konsumatori, i ashtuquajturi fokus tek konsumatori - vlerë për të gjithë punonjësit);

Inkurajimi i autonomisë dhe sipërmarrjes (kompanitë e mëdha dhe të mesme shpesh përbëhen nga filiale të cilave u jepet një sasi e caktuar autonomie për të lejuar kreativitetin dhe marrjen e arsyeshme të rrezikut);

Duke i konsideruar njerëzit si burimin kryesor të produktivitetit dhe efikasitetit (njerëzit janë pasuria më e rëndësishme e kompanisë, prandaj janë në qendër të vëmendjes dhe objekt investimi);

Njohuri për atë që menaxhoni (menaxherët menaxhojnë jo nga zyrat e tyre, por duke vizituar vazhdimisht faqet);

Përqendrimi rreth aktivitetit bazë (diversifikimi i tepërt larg biznesit bazë është i papranueshëm);

Një strukturë e thjeshtë dhe një staf i vogël drejtues (një numër minimal punonjësish është i mirëpritur në nivelin më të lartë të menaxhimit);

Një kombinim i njëkohshëm i fleksibilitetit dhe ngurtësisë në organizatë (fleksibiliteti dhe përshtatshmëria në veprime specifike arrihet me një sistem mjaft inercial dhe të ngurtë të vlerave të përbashkëta kulturore).

Kultura e një organizate si faktor në efektivitetin e ndryshimit dhe zhvillimit duhet të konsiderohet shumë më gjerë, përkatësisht në kontekstin e kulturës së biznesit, d.m.th. kulturën e marrëdhënieve të biznesit, kulturën e fitimit. Në këtë drejtim, është me vend të flasim për rolin e shtetit në formimin dhe zhvillimin e kulturës së biznesit. Për të parafrazuar deklaratën e famshme të fizikanit sovjetik B. Artsimovich në lidhje me shkencën, mund të argumentohet se kultura organizative gjithashtu "është në pëllëmbën e shtetit dhe ngrohet nga ngrohtësia e kësaj pëllëmbë".

Nga shteti dhe zyrtarët e tij, shoqëria pret jo vetëm përmirësimin e marrëdhënieve midis biznesit dhe qeverisë, por edhe një shkallë të arsyeshme rregullimi të ekonomisë; futja e standardeve etike në praktikën e biznesit; ofrimi i mbështetjes për sipërmarrjen në aktivitetet ndërkombëtare; orientimi drejt zhvillimit të kulturës organizative të të gjithë sistemit arsimor; ndoshta vendosja e një çmimi special - një çmim shtetëror për sipërmarrësit "Për shërbimin ndaj Atdheut".

Sot, ka shumë përkufizime të termit "kulturë organizative"; secili autor përpiqet të pasqyrojë në interpretimin e tij të gjitha elementet, funksionet dhe manifestimet e kulturës - kjo tregon natyrën e shumëanshme të fenomenit të "kulturës së kompanisë". Makarkin N.P. Roli i kulturës organizative në menaxhimin efektiv të një institucioni të arsimit të lartë / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Menaxhimi i universitetit: praktikë dhe analizë. - 2004. - Nr. 5. - F. 156.

Në disa raste, kultura organizative kuptohet, për shembull, si "vlera dhe besime të përbashkëta, supozime, perceptime, norma dhe sjellje" Kulagin V.A. Menaxhimi i universitetit nga pikëpamja e parimeve të qeverisjes së korporatës / V.A. Kulagin, V.B. Korolev // Menaxhimi i Universitetit. - 2006. - Nr. 6. - F. 90-97., në të tjerat - “një grup i porositur prodhimi, arritjesh shoqërore dhe shpirtërore të njerëzve, që mund të jenë të dukshme, d.m.th. të regjistruara në formën e ndonjë dokumenti, dhe të nënkuptuar, d.m.th. e pasqyruar në vetëdije dhe e mbështetur nga traditat, besimi dhe marrëveshjet, të cilat zakonisht pranohen dhe ndahen nga anëtarët e ekipit pa prova, shpesh në një nivel intuitiv”; Chanko A.D. Përvojë në diagnostikimin e kulturës organizative të kompanive ruse / A.D. Chanko // Gazeta Ruse e Menaxhimit. - 2005. - T. 3. - Nr. 4. - fq 29-34. së treti, kultura organizative është një grup elementesh kulturore të zhvilluara në një organizatë specifike, duke u transformuar nën ndikimin e faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm, të asimiluar nga një person si anëtar i organizatës dhe duke ndikuar në të, duke vepruar si një mjet për bashkimin e anëtarëve të një organizate. dhe dallimin e organizatës nga kultura organizative e një grupi të caktuar profesional . Yablonskene N.L. Kultura e korporatës e një universiteti modern / N.L. Jablonskienė // Menaxhimi i universitetit: praktikë dhe analizë. - 2006. - Nr. 2. - F. 7-25. Kultura organizative përkufizohet gjithashtu si "cilësia e fituar, e mësuar dhe e mishëruar e sjelljes pozitive të korporatës dhe komunikimit të punonjësve të një organizate, bazuar në interesat, vlerat, normat dhe traditat profesionale të përbashkëta, nën kontrollin e organeve drejtuese. Përmbajtja e kulturës së korporatës përfshin pjesëmarrjen sociale, partneritetin, kushtet komode të punës, politikën e personelit për mbajtjen e punonjësve, mundësitë për rritjen e tyre dhe zhbllokimin e potencialit të tyre.” Komarovsky V.S. Menaxhimi i marrëdhënieve me publikun: tekst shkollor / Ed. ed. V. S. Komarovsky. - M.: RAGS, 2003. - 400 f.

Në përgjithësi, kultura organizative është një kompleks i përbërë nga vlera të prekshme dhe të paprekshme, besime, ide, rregulla të sjelljes në kompani, filozofi, sisteme komunikimi, të cilat ndahen nga të gjithë anëtarët e organizatës, gjë që kontribuon në arritjen e misionit dhe zbatimin e strategjisë së kompanisë. Bulchuk V.A. Përkufizimi dhe funksionaliteti kryesor i kulturës organizative / V.A. Bulchuk // Ekonomia dhe menaxhimi i teknologjive inovative. - 2012. - Nr. 6. - F. 14.

Kështu, pas analizimit të opinioneve të autorëve të ndryshëm, kultura organizative mund të përkufizohet si një grup normash sjelljeje, simbolesh, ritualesh dhe mitesh të pranuara nga anëtarët e kompanisë dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të saj, të cilat u japin punonjësve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre. . Por, përkundër faktit se nuk ka ende një përkufizim të vetëm të pranuar përgjithësisht të kësaj kategorie dhe një interpretim të vetëm të saj, tashmë është e qartë sot se gjithçka që lidhet me kulturën organizative luan një rol të madh dhe ndonjëherë dominues në aktivitetet e çdo organizatë, përcakton sjelljen e ekipit të saj dhe secilit prej individëve të saj, ndërveprimin e organizatës me mjedisin e jashtëm, stabilitetin e saj, efektivitetin e organizatës në zgjidhjen e problemeve të saj dhe arritjen e qëllimeve që ka vendosur.

Me interes të veçantë në këtë kuptim dhe në dritën e kësaj pune paraqet studimi i kulturës organizative në raport me universitetet, i cili do të diskutohet më në detaje në paragrafin vijues.

Kultura organizative kryen një sërë funksionesh që luajnë një rol të rëndësishëm në jetën e organizatës:

1) Përshtatshme - kultura i lejon kompanisë të ekzistojë në mënyrë harmonike në mjedis dhe të reflektojë ndikime negative. Nëse flasim për funksionin adaptiv, atëherë është e nevojshme të përmendim një karakteristikë të tillë të kulturës si forca e saj. Forca përcaktohet nga disa parametra:

Vëllimi - specifikimi i elementeve kulturore, përpunimi dhe komunikimi i tyre me anëtarët e kompanisë, d.m.th se si përcaktohet çdo komponent i kulturës, a ka ndonjë mangësi dhe çfarë saktësisht kërkon rregullim. Për shembull, nëse kompania nuk ka një slogan apo moto, atëherë është e nevojshme të përfshihen të gjithë punonjësit në këtë proces, të organizohet një stuhi mendimesh e përbashkët dhe të merret rezultati i kërkuar.

Sharability është numri i punonjësve të përkushtuar ndaj kulturës së formuar të kompanisë; natyrisht, sa më i lartë të jetë niveli i përbashkët, aq më e fortë është kultura, aq më e lehtë është për të t'i rezistojë ndikimeve negative që mund ta shkatërrojnë atë. Ndarshmëria mund të rritet përmes përdorimit të një sërë masash, të tilla si metodat e socializimit të punonjësve, organizimi i përshtatjes së anëtarëve të rinj të ekipit, zhvillimi i sistemeve racionale të shpërblimit, etj.

Fleksibiliteti është aftësia e kulturës për t'iu përgjigjur shpejt dhe në mënyrë adekuate ndryshimit të prioriteteve, qëllimeve dhe objektivave të kompanisë. Inovacionet po shfaqen vazhdimisht, po zhvillohen fusha të reja aktiviteti dhe po arrihen qëllimet. Procesi i rinovimit nuk mund të ndalet, kështu që përshtatja e suksesshme e punonjësve me të varet kryesisht nga niveli i fleksibilitetit të kulturës së kompanisë.

2) kultura formuese e vlerës sistematizon dhe organizon të gjitha vlerat që ndajnë punonjësit; ju lejon të ndërtoni hierarkinë e tyre dhe të shmangni konfliktet e vlerave. Kur punonjësit e dinë se çfarë idealesh vlerash përpiqet të zhvillojë kompania e tyre, është më e lehtë për ta të kryejnë punën e tyre në mënyrë efektive, duke u fokusuar në këtë sistem.

3) Komunikues - në një mënyrë ose në një tjetër, punonjësit e kompanisë formojnë grupe joformale dhe komunikojnë në struktura formale. Kultura e organizatës e thjeshton këtë proces përmes përdorimit të gjuhës specifike për këtë organizatë përmes përdorimit të sistemeve të komunikimit të brendshëm të korporatës (intranet, forume, faqe interneti). Një rol të rëndësishëm luan edhe organizimi i rekreacionit të përbashkët për punonjësit: kur marrin pjesë në ngjarje të ndryshme sportive, udhëtime në natyrë, etj. punëtorët kanë tema të përbashkëta për diskutim dhe interesa të përbashkëta.

4) Komunikimet e jashtme – për shkak të pozicionimit korrekt dhe pozitiv në shoqëri, kompania përfiton shumë. Një imazh pozitiv i kompanisë krijohet për klientët dhe investitorët, dhe një markë tërheqëse e HR është formuar për punonjësit e mundshëm. Puna me publikun dhe median jep fryte - kompania gjithmonë mund të flasë për promovimet, aktivitetet dhe ngjarjet e saj dhe të marrë reagime nga shoqëria.

5) Normative dhe rregullatore - është e natyrshme që kultura e kompanisë dikton normat e sjelljes dhe rregullat e komunikimit dhe ndërveprimit të punonjësve, prandaj ndihmon në ruajtjen e disiplinës, kujton kërkesat e vendosura dhe bën rregullime në aktivitetet e personelit.

Funksionet e mësipërme janë një pjesë e vogël e funksionalitetit të kryer nga kultura, por ato japin një ide të qartë për rëndësinë e një fenomeni të tillë si "kultura organizative" dhe përcaktojnë drejtimet kryesore të veprimtarisë së saj.

Kultura organizative formohet nga këto elemente: misioni i organizatës; shpirti i ekipit; stili i menaxhimit dhe lidershipit; etiketa e komunikimit në biznes; motivimi dhe stimulimi i punonjësve; stili i formës. Kapitonov E.A. Kultura e korporatës dhe PR: punë edukative dhe praktike. shtesa / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 f. F. 309. Grafikisht, elementët e kulturës së organizatës janë paraqitur në Shtojcën 1.

Ekzistojnë gjithashtu disa tipologji të kulturave organizative, ato kryesore janë paraqitur në Fig. 1.

Figura 1 - Tipologjitë e kulturave organizative

Disa lloje të kulturave organizative tregohen në Shtojcën 2. Tipologjitë e dhëna nuk janë kanonike për secilën organizatë, por megjithatë ndikimi i një ose më shumë kulturave organizative mund të gjurmohet në secilën.

Tipologjia më e njohur e kulturave organizative është K. Cameron dhe R. Quinn, të cilët dallojnë katër lloje të kulturave organizative: klanore, adhokratike, hierarkike dhe tregtare (Tabela 1).

Tabela 1

Tipologjia e kulturave të korporatave sipas K. Cameron dhe R. Quinn

	Përshkrimi i QC
1. Kultura klanore (familjare).	Ky QC është karakteristik për organizatat që fokusohen në kujdesin për njerëzit dhe respektin e brendshëm për individualitetin dhe veçantinë e secilit. Vlera kryesore e një kulture të tillë është ekipi. Më shpesh këto janë kompani që operojnë në tregun e klientëve: tregti me pakicë, shërbime. Në sferën kulturore, këto përfshijnë shtëpi të vogla komunale (rurale) të artit popullor, muzetë dhe bibliotekat. Këto organizata ngjajnë me një familje të madhe, duke i lidhur të gjithë punonjësit me përkushtim, miqësi dhe traditë. Marrëdhëniet brenda ekipit bazohen në ndjenja, nuk ka rregulla zyrtare, si dhe një ndarje e qartë e përgjegjësive dhe funksionalitetit ndërmjet punonjësve. Menaxheri është i sigurt se vartësit e tij duhet ta kuptojnë atë në mënyrë të përsosur, dhe vartësit, nga ana tjetër, pa marrë udhëzime të qarta, përpiqen të përcaktojnë vetë se çfarë pritet prej tyre. Ky pozicion shpesh çon në gabime serioze dhe ulje të efikasitetit të të gjitha aktiviteteve. Nëse kjo kulturë është e mbizhvilluar, ekziston një probabilitet i lartë që organizata të kthehet në një "klub të papërgjegjshëm të vendit".
2. Kultura e adhokracisë	Ky QC në një organizatë manifestohet përmes vëmendjes ndaj pozicioneve të jashtme në treg, ndaj konsumatorëve, e kombinuar me fleksibilitet të lartë në zgjidhjen e problemeve. Punonjësit udhëhiqen nga inovacioni dhe gatishmëria për të marrë rreziqe. Iniciativa dhe liria personale inkurajohen. Ky lloj kulture është tipik për organizatat prodhuese të teknologjisë së lartë që gjithmonë duhet të mbajnë "gishtin e tyre në pulsin". Këtu përfshihen kinostudio, laboratorë të ndryshëm krijues për zhvillimin dhe zbatimin e projekteve të mëdha në fushën e kulturës
3. Kultura e tregut	Organizatat me QC të tregut priren të përqendrohen në pozicionet e jashtme (zgjerimi i pjesës së tregut, rritja e bazës së klientit) të kombinuara me stabilitet dhe kontroll (duke ruajtur një nivel të caktuar përfitimi). Kompani të tilla janë të fokusuara, para së gjithash, te rezultatet dhe dëshira për të fituar. Konkurrenca inkurajohet midis punonjësve. Këshillohet që kjo kulturë të përdoret në fazën e zhvillimit të shpejtë të organizatës, gjatë periudhës së kapjes aktive të tregut. Mbi të gjitha, është i përshtatshëm për galeritë e sapohapura të artit, qendrat e ekspozitës, muzetë privatë (me një paragjykim tregtar)
4. Kultura hierarkike (burokratike).	Kjo është një kulturë e organizatave që fokusohen në mbështetjen e brendshme për punonjësit dhe rregullimin e rregulluar të të gjitha proceseve. Ata priren të kenë një nivel të lartë kontrolli. Qëllimi i kompanive të tilla është të ruajnë stabilitetin dhe marrëdhëniet e formalizuara në ekip. Ky lloj më së shpeshti përfshin agjencitë dhe ndërmarrjet qeveritare, të cilat janë të përqendruara kryesisht në respektimin e të gjitha rregullave dhe komoditetit të brendshëm, sesa te konsumatorët. Këto përfshijnë disa institucione të mëdha kulturore me rëndësi federale ose rajonale

Cameron dhe Quinn në librin e tyre "Diagnoza dhe Ndryshimi i Kulturës Organizative" ofrojnë një mjet për vlerësimin e gjendjes aktuale dhe të dëshiruar të kulturës organizative (pyetësor). Në të njëjtën kohë, autorët vlerësojnë kulturat organizative sipas parametrave të mëposhtëm:

Karakteristikat më të rëndësishme: parimet e marrëdhënieve brenda-organizative dhe orientimi i njerëzve;

Stili i përgjithshëm i udhëheqjes në organizatë;

Menaxhimi i punëtorëve të punësuar;

Thelbi lidhës i organizatës;

Qëllimet strategjike;

Kriteret e suksesit.

Duke aplikuar këtë metodologji, ju mund të përcaktoni llojin e kulturës që dominon organizatën tuaj dhe të ndërmerrni hapa për të forcuar ato aspekte të organizatës suaj që kontribuojnë në transformimin kulturor.

Pra, aktualisht, kultura organizative po bëhet një atribut integral i një organizate moderne, duke përvetësuar një orientim funksional, i cili paracakton koincidencën e vlerave të punonjësit të saj dhe përmirësimin cilësor të aktiviteteve të tyre të përbashkëta të jetës. Përveç kësaj, ai parashikon: Po aty. - F. 311.

1. Formimi i vlerave dhe udhëzimeve morale dhe etike për jetën e organizatës, duke nxitur potencialin e energjisë intelektuale dhe shpirtërore të burimeve njerëzore për zbatimin efektiv të misionit të saj.

2. Forcimi i lidhjeve (partneritetit social) të punonjësve me menaxhmentin e organizatës, ndjenjës së komunitetit (solidaritetit) të të gjitha niveleve të punonjësve rreth vlerave, normave, traditave dhe rritjes së përgjegjësisë së tyre për cilësinë e aktiviteteve.

3. Organizimi i punës dhe menaxhimi i burimeve njerëzore në atë mënyrë që aktivitetet e organizatës të sigurojnë lëvizshmëri të lartë, pasurim dhe mbrojtje sociale të atyre që punojnë në të.

4. Krijimi i një identiteti korporativ që synon zhvillimin e kulturës së cilësisë, prosperitetit të organizatës, stimulimin e kënaqësisë së punonjësve dhe rritjen e kontributit social në shoqëri.

Nga sa më sipër është e qartë se sa e rëndësishme është kultura organizative (korporative) për funksionimin e një organizate. Ndikon në performancën e punonjësve, përcakton qëndrimin e stafit ndaj punës, ndaj klientëve, kolegëve, eprorëve, cilësinë e vendimeve të marra, komunikimet me mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm dhe gjëra të tjera që ndikojnë drejtpërdrejt në suksesin e organizatës. Prandaj, është e natyrshme që menaxhmenti të përpiqet të përdorë kulturën organizative si një faktor në rritjen e konkurrencës së organizatës. Me fjalë të tjera, kultura organizative mund të jetë një mjet për menaxhimin e personelit.

Në këtë drejtim, do të jetë e këshillueshme që të përcaktohet ndryshimi midis kulturës organizative të përdorur si mjet menaxhimi dhe mjeteve të tjera të menaxhimit. Para së gjithash, është e nevojshme të përcaktohet ky term: një mjet i menaxhimit të personelit është një ndikim mbi personelin që siguron sjellje të tillë të këtij personeli që i lejon ata të arrijnë qëllimet e menaxhimit.

Krahasuar me mjetet e tjera të menaxhimit, që janë kryesisht disa rregullatorë të jashtëm të sjelljes, kultura organizative ka një element shumë më të theksuar të vetërregullimit të brendshëm, d.m.th. Një punonjës, duke pranuar dhe ndarë sinqerisht disa vlera, besime, norma, rregullon sjelljen e tij. Rregullat, normat dhe standardet në përputhje me vlerat ndiqen nga punonjësit pa shpërblim ose ndëshkim të jashtëm shtesë. Ronzina M.D. Kultura e korporatës si një mjet për menaxhimin e personelit / M.D. Ronzina // Izvestia LETI. - 2005. - Nr. 2. - Fq.47-51.

Kështu, çdo organizatë ka kulturën e saj në varësi të specifikave të punës, por qëllimi i saj është i njëjtë: të bashkojë fuqinë punëtore rreth vlerave dhe normave të përbashkëta dhe të arrijë misionin e korporatës. Njohja e elementeve të kulturës organizative, si dhe mekanizmi për formimin e një kulture të menaxhimit në marrëdhëniet e personelit të organizatës, është e nevojshme për një menaxher, pasi një nivel i lartë i kulturës së menaxhimit presupozon aftësinë për të kuptuar kulturën organizative të një të caktuar. organizimin, për ta njohur dhe kuptuar atë - dhe, në përputhje me njohuritë dhe idetë e fituara, për ta menaxhuar atë në mënyrë efektive. Lapina S.V. Kultura e veprimtarisë profesionale: një kurs leksionesh / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademik. psh. nën Presidentin e Republikës Bjellorusia, 2007. - 111 f. F. 37.

Kultura organizative si një mjet menaxhimi synon të sigurojë që interesi i një punonjësi për të vepruar në një mënyrë ose në një tjetër të bëhet "interesi i tij jetësor". Në këtë drejtim, nuk ka nevojë për rregullim të vazhdueshëm të jashtëm të sjelljes së punonjësve.

Vlen të theksohet se teknologjia e formimit të një kulture organizative efektive është një avantazh konkurrues që është i vështirë për t'u riprodhuar. Motivimi i personelit për shkak të kulturës organizative është padyshim një nivel më i lartë motivimi sesa motivimi që mund të krijohet duke përdorur mjete të tjera të menaxhimit. Përdorimi i këtyre mjeteve në mungesë të motivimit të brendshëm të bazuar në vlera në mendjet e punonjësve mund të jetë shumë më pak efektiv sesa nëse përdorimi i këtyre mjeteve shoqërohet me punë të qëllimshme për formimin e vlerave, prioriteteve dhe parimeve.

Si përfundim, ne rendisim mjetet më të përdorura për formimin e qëllimshëm të kulturës së nevojshme organizative: zyrtarizimi i misionit, vizionit dhe vlerave të organizatës, përhapja e "historive në këmbë" të korporatës, Vikhansky O.S. Menaxhimi: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Ekonomist, 2007. - 670 f. Fq. 421. “legjendat dhe mitet” me “heronjtë” dhe “antiheronjtë” e tyre, krijimi dhe ruajtja e traditave dhe ritualeve, zhvillimi dhe zbatimi i përbashkët i rregullave dhe standardeve të sjelljes dhe veprimtarisë së punonjësve. Kodi i Korporatës, i cili i dorëzohet çdo punonjësi të ri, radio e korporatës, Intranet, gazeta e korporatës, identiteti i korporatës, veshjet - të gjitha këto janë manifestime dhe faktorë në formimin e kulturës organizative (korporative).

Mjete të forta mund të jenë përdorimi me mjeshtëri i arsyeve për formimin dhe mirëmbajtjen e kulturës organizative, si: intervistat për punë, përzgjedhja e aplikantëve duke marrë parasysh përputhshmërinë e tyre me kulturën organizative, largimi nga puna, trajnimi i korporatës, pushimet e korporatës, vështirësitë dhe problemet, konkurrenca. .

Njohja e elementeve të konsideruara të kulturës organizative, si dhe mekanizmi për formimin e një kulture menaxheriale në marrëdhëniet e personelit të organizatës, është e nevojshme për një menaxher, pasi një nivel i lartë i kulturës së menaxhimit presupozon aftësinë për të kuptuar kulturën organizative të një një organizatë e caktuar, ta njohë dhe ta kuptojë atë - dhe, në përputhje me njohuritë dhe idetë e fituara, të drejtohet në mënyrë efektive prej saj. Lapina S.V. Kultura e veprimtarisë profesionale: një kurs leksionesh / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademik. psh. nën Presidentin e Republikës Bjellorusia, 2007. - 111 f. F. 37.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Fenomeni i kulturës organizative, kërkimi i saj në shkencë. Qasje për studimin e kulturës organizative. Koncepti i kulturës organizative. Përbërësit e kulturës organizative. Ruajtja dhe zhvillimi i kulturës organizative. Sjellje organizative.

abstrakt, shtuar 18.01.2008

punë kursi, shtuar 11/02/2008

Koncepti i kulturës organizative, vlerave dhe normave. Qasje për studimin e kulturës organizative. Metodat për formimin e kulturës organizative. Formimi i ideologjisë së kulturës organizative bazuar në qasjen sektoriale në FermaStroyKomplekt LLC.

tezë, shtuar 02/05/2012

Konceptet themelore të kulturës organizative, thelbi, funksionet dhe struktura e saj. Metodat dhe qasjet për diagnostikimin e kulturës organizative. Arsyetimi i nevojës për të zhvilluar kulturën organizative në KAMAZzhilbyt CJSC. Draft Kodi i Kulturës Organizative.

tezë, shtuar 21.11.2010

Çfarë është një organizatë? Qasje analitike ndaj kulturës organizative. Struktura dhe përmbajtja e kulturës organizative. Formimi i kulturës organizative. Ndikimi i kulturës në efektivitetin organizativ. Ndryshimi i kulturës organizative.

puna e kursit, shtuar 10/09/2006

Karakteristikat e konceptit, studimi i elementeve, përshkrimi i faktorëve dhe zbulimi i thelbit të kulturës organizative. Përcaktimi i nivelit dhe analiza e elementeve të kulturës organizative të sipërmarrësve individualë Reshetnikov N.F. Udhëzime për optimizimin e kulturës organizative të ndërmarrjeve.

tezë, shtuar 29.08.2012

Struktura dhe përmbajtja e kulturës organizative. Formimi i kulturës organizative. Struktura e kulturës organizative të OAO Sibneft. Menaxhimi i kulturës. Bërja e ndryshimeve. Rekomandime për ndryshimin e strukturës organizative.

puna e kursit, shtuar 17.08.2004

Instituti i Aviacionit në Moskë

(Universiteti Teknik Shtetëror)

Lëndë në disiplinë

"Menaxhimi social"

"Kultura organizative si faktor i menaxhimit efektiv social"

Plotësuar nga një student:

Gavrilina E.A.

Shefi i kursit

punon: Kolotovkin A.V.

Serpukhov, 2009

Prezantimi

Rëndësia e temës së kërkimit. Sot koncepti i kulturës organizative përdoret gjerësisht. Dhe kjo nuk është aspak një "haraç për modën", por një pasqyrim i rolit real që luan kultura organizative si një faktor sistemik i menaxhimit efektiv.

Një nga sfidat kryesore me të cilat përballen drejtuesit dhe menaxherët e një organizate moderne është integrimi i të gjithë personelit rreth qëllimeve dhe objektivave të saj kryesore. Në praktikë, kultura organizative manifestohet: në sistemin e vlerave të qenësishme në organizatë; në parimet e përgjithshme të sjelljes së biznesit; në traditat e organizatës dhe veçoritë e jetës së saj; në normat specifike të marrëdhënieve ndërpersonale dhe politikave të personelit; në kredon zyrtare të kompanisë dhe bindjet informale të punonjësve të saj; në sistemin e komunikimit dhe madje edhe në “folklorin” e përhapur në organizatë. Të gjithë këta faktorë sociokulturorë, efekti i shumë prej të cilëve nuk janë shumë të dukshëm nga jashtë, janë shumë domethënës për efektivitetin e organizatave.

Vëmendja ndaj fenomenit të kulturës organizative përcaktohet nga një sërë arsyesh, ndër të cilat më të rëndësishmet janë integrimi i punonjësve, zhvillimi tek ata i ndjenjës së përkushtimit ndaj punëve të organizatës përballë nevojës për ndryshime të vazhdueshme. në aktivitetet e korporatave në një treg modern dinamik. Në këtë drejtim, pothuajse të gjitha kompanitë e mëdha tani i kushtojnë vëmendje të shtuar problemeve të formimit të kulturës organizative, duke futur vlerat, normat dhe modelet e saj në ndërgjegjen dhe sjelljen e të gjithë punonjësve.

Duke marrë parasysh në aktivitetet e menaxhimit natyrën e qenësishme të anëtarëve të organizatës dhe, nga ana tjetër, ndikimin e qëllimshëm në proceset e formimit të saj dhe rrënjosjen në mendjet e stafit, konsiderohet si një nga llojet më efektive dhe më të nevojshme të menaxhimit. Rëndësia e kësaj dëshmohet nga numri në rritje i botimeve mbi çështjet praktike të prezantimit të kulturës së korporatës.

Problemet e kërkimit të kulturës organizative janë premtuese, në zhvillim dinamik (nga pikëpamja e teorisë dhe praktikës së menaxhimit), por jashtëzakonisht "të larmishme" dhe deri më tani një zonë kërkimore e integruar dobët. Kjo do të thotë, gjendja aktuale e problemit të kulturës organizative pasqyron një sërë veçorish karakteristike të saj: diversitetin ekstrem të llojeve, llojeve, formave të kulturës organizative; një numër shumë i madh i qasjeve për studimin e tij; dhe në të njëjtën kohë, mungesa e ndonjë skeme të vetme klasifikimi përgjithësuese që lejon organizimin e të dhënave në këtë fushë të gjerë kërkimi.

Objekti i studimit është marrëdhënia mes punonjësve të kompanisë suedeze IKEA.

Lënda është kultura organizative si faktor i menaxhimit efektiv social.

Qëllimi i studimit të kësaj teme është studimi i kulturës organizative dhe përmbajtjes së saj, duke justifikuar rolin në menaxhimin efektiv social të organizatës. Ky qëllim përcakton formulimin e detyrave të mëposhtme: përcaktimin e përmbajtjes konceptuale të "kulturës organizative", interpretimi i së cilës u krye nga shkencëtarë të ndryshëm në faza të ndryshme të zhvillimit të shoqërisë dhe shkencave; studimi i rëndësisë që ka kultura organizative në zhvillimin dhe funksionimin e organizatës; shqyrtimi i përmbajtjes së përbërësve kryesorë të kulturës organizative, të cilat kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në aktivitetet e organizatës dhe lejojnë që ajo të menaxhohet në mënyrë efektive.

Kapitulli 1. Thelbi dhe roli i kulturës organizative

1.1 Koncepti i "kulturës organizative"

Në literaturën moderne, ekzistojnë mjaft përkufizime të konceptit të kulturës organizative. Ashtu si shumë koncepte të tjera të disiplinave organizative dhe menaxheriale, koncepti i kulturës organizative nuk ka një përkufizim universal. Vetëm përshkrime të ndryshme funksionale të një zone kulturore janë të mundshme, të cilat formulohen çdo herë në varësi të qëllimeve specifike të studimit, por nuk ka një përkufizim holistik - thelbësor - të kulturës që është bërë përgjithësisht i pranuar.

Nga mesi i shekullit të kaluar, shkencëtarë dhe konsulentë të ndryshëm kishin propozuar më shumë se njëqind e pesëdhjetë përkufizime të tij, siç llogariten nga studiuesit e palodhur Kroeber dhe Kluckhohn (1952). Që atëherë, janë shfaqur disa dhjetëra të reja. Le të shohim disa prej tyre.

E. Jacus (1952): “Kultura e sipërmarrjes është një mënyrë e zakonshme, tradicionale e të menduarit dhe e veprimit që ndahet në një masë më të madhe ose më të vogël nga të gjithë punonjësit e ndërmarrjes dhe e cila duhet të brendësohet dhe të paktën pjesërisht të pranohet nga të ardhurit në mënyrë që të rejat. anëtarët e ekipit u bënë "një nga tanët".

D. Eldridge dhe A. Crombie (1974): “Kultura e një organizate duhet kuptuar si një grup unik normash, vlerash, besimesh, modelesh sjelljeje, etj., të cilat përcaktojnë mënyrën se si grupet dhe individët bashkohen në një organizatë për të të arrijë qëllimet e veta”.

K. Gold (1982): "Kultura e korporatës është karakteristika unike e karakteristikave të perceptuara të një organizate, ajo që e dallon atë nga të gjitha të tjerat në industri."

M. Pakanovsky dhe N.O. Donnell-Trujillo (1982): “Kultura organizative nuk është vetëm një pjesë e problemit, është vetë problemi. Sipas këndvështrimit tonë, kultura nuk është ajo që ka një organizatë, por ajo që është.”

V. Sathe (1982): "Kultura është një grup qëndrimesh të rëndësishme (shpesh të paformuluara) të përbashkëta nga anëtarët e një shoqërie të caktuar."

E. Schein (1985): “Kultura organizative është një grup supozimesh bazë të shpikur, zbuluar ose zhvilluar nga një grup në mënyrë që të mësojnë të përballen me problemet e përshtatjes së jashtme dhe integrimit të brendshëm. Është e nevojshme që ky kompleks të funksionojë për një kohë të gjatë, për të vërtetuar vlefshmërinë e tij, dhe për këtë arsye duhet t'u kalohet anëtarëve të rinj të organizatës si mënyra e duhur e të menduarit dhe ndjenjës për problemet e përmendura.

G. Morgan (1986): “Kultura” në kuptimin metaforik është një nga mënyrat e kryerjes së veprimtarive organizative nëpërmjet përdorimit të gjuhës, folklorit, traditave dhe mjeteve të tjera të transmetimit të vlerave thelbësore, besimeve, ideologjisë që drejtojnë veprimtaritë e ndërmarrje në drejtimin e duhur.”

K. Scholz (1987): "Kultura e korporatës është vetëdija e heshtur, e padukshme dhe joformale e organizatës që rregullon sjelljen e njerëzve dhe, nga ana tjetër, formohet vetë nga sjellja e tyre".

D. Drennan (1992): "Kultura e një organizate është gjithçka që është tipike për këtë të fundit: tiparet e saj karakteristike, qëndrimet mbizotëruese, modelet e formuara të normave të pranuara të sjelljes."

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): "Kultura është besimi, qëndrimet dhe vlerat e përbashkëta dhe relativisht të qëndrueshme që ekzistojnë brenda një organizate."

E. Brown (1995): “Kultura organizative është një grup besimesh, vlerash dhe mënyrash të mësuara për zgjidhjen e problemeve të botës reale që janë zhvilluar gjatë jetës së një organizate dhe priren të manifestohen në forma të ndryshme materiale dhe në sjelljen e anëtarët e organizatës”.

Më poshtë duhet të njihen si përkufizime të suksesshme të kulturës organizative gjatë 10-15 viteve të fundit:

Higgins-McAllister: Një grup vlerash, normash dhe praktikash të përbashkëta që dallojnë një organizatë nga një tjetër. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Besimet, normat e sjelljes, qëndrimet dhe vlerat, të cilat janë rregullat e pashkruara që përcaktojnë se si duhet të punojnë dhe sillen njerëzit në një organizatë të caktuar. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Ngjitësi social që mban të bashkuar një organizatë është "mënyra se si i bëjmë gjërat këtu". (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Përkufizimi i fundit jozyrtar i përket studiuesve modernë amerikanë, puna e të cilëve është bërë me meritë e njohur gjerësisht (ekziston një përkthim rusisht i librit të tyre të vitit 1999, "Diagnostics and Change in Organizational Culture", Peter, 2001).

Duke përdorur atë që është e zakonshme për shumë përkufizime, ne mund ta kuptojmë kulturën organizative si më poshtë.

Kultura organizative është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e një organizate dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të organizatës që u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre. Këto orientime vlerash transmetohen nga individi nëpërmjet mjeteve “simbolike” të mjedisit shpirtëror dhe material brendaorganizativ.

1.2 Rëndësia e kulturës organizative

Menaxhimi social dhe kultura organizative janë të ndërlidhura dhe të ndërvarura. Në të njëjtën kohë, menaxhimi jo vetëm që korrespondon me kulturën e organizatës dhe është shumë i varur prej saj, por gjithashtu ndikon në formimin e kulturës për strategjinë e re. Prandaj, menaxherët duhet të jenë në gjendje të menaxhojnë kulturën e organizatës së tyre. Kultura organizative është një fushë e re e njohurive që është pjesë e serisë së shkencave të menaxhimit. Ai doli nga një fushë relativisht e re e njohurive - menaxhimi organizativ, i cili studion qasjet, ligjet dhe modelet e përgjithshme në menaxhimin e sistemeve të mëdha dhe komplekse.

Qëllimi kryesor i kulturës organizative si fenomen është të ndihmojë njerëzit të kryejnë detyrat e tyre në organizata në mënyrë më produktive dhe të marrin kënaqësi më të madhe prej saj. Dhe kjo nga ana tjetër do të çojë në një përmirësim të efikasitetit ekonomik të organizatës në tërësi. Në fund të fundit, një ekip i bashkuar, i drejtuar nga një qëllim i vetëm, që funksionon si një mekanizëm i lyer mirë i orës, do të sjellë shumë më tepër përfitim sesa një "bashkësi rreshtash konfuzioni dhe lëkundjesh", për shembull. Dhe efektiviteti i biznesit të një organizate është treguesi më i rëndësishëm; pa dyshim, ndikimi i kulturës organizative në të është i madh.

Kultura organizative në vendet e zhvilluara ekonomike nga një fenomen i vetëm në praktikën e veprimtarisë sipërmarrëse bëhet i përhapur, merr tiparet e një strategjie të mirëkoordinuar dhe prioritare të veprimtarisë dhe bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm krahas faktorëve të tillë si kapaciteti prodhues, teknologjia, personeli etj. . Ndërmarrjet që i kushtojnë vëmendje të konsiderueshme çështjeve të formimit dhe ruajtjes së kulturës organizative arrijnë në mënyrë disproporcionale më shumë (përfshirë në aspektin e përfitimit) sesa ato që nuk i kushtojnë rëndësinë e duhur çështjeve të kulturës organizative.

Shumë sipërmarrës perëndimorë dhe rusë kanë arritur në përfundimin se prosperiteti i një kompanie varet nga niveli i kohezionit të ekipit, interesi i tij për suksesin e përbashkët, nga i cili varet kryesisht mirëqenia e tyre materiale. Ndoshta është e vështirë të gjesh një kompani që nuk do të donte të kishte një kulturë organizative të zhvilluar mirë. Vetëm një kulturë e tillë është e aftë të krijojë atë “fushë socio-ekonomike” që do të sigurojë produktivitetin më të lartë, suksesin e kompanisë dhe angazhimin e punonjësve të saj ndaj saj.

Tani në Rusi ka një rritje të konsiderueshme të interesit për çështjet e kulturës organizative jo vetëm nga shkencëtarët dhe studiuesit, por edhe nga themeluesit e biznesit dhe menaxherët e kompanive, të cilat duhet të konsiderohen si një nga momentet pozitive të kohës sonë. Por megjithatë, numri i menaxherëve që me vetëdije i qasen formimit të kulturës organizative në krahasim me vendet perëndimore është ende i vogël në Rusi. Raporti i kulturës së formuar me vetëdije dhe pa vetëdije në kompanitë tona është afërsisht 20% me 80%, në kompanitë perëndimore - 70% me 30%, në ato lindore - 90% me 10%. Nga njëra anë, kjo mund të jetë për shkak të rinisë relative të biznesit rus; nga ana tjetër, ka vështirësi objektive me të cilat përballen drejtuesit e organizatave ruse.

Udhëheqësit që mendojnë përpara e shohin kulturën organizative si një faktor dhe mjet të fuqishëm që u lejon atyre të orientojnë të gjitha departamentet dhe punonjësit individualë të ndërmarrjes drejt qëllimeve dhe vlerave të përbashkëta, të mobilizojnë iniciativën ekipore, të sigurojnë përkushtim, të lehtësojnë komunikimin dhe të arrijnë mirëkuptim të ndërsjellë. Detyra kryesore e strukturave të biznesit është krijimi i një kulture organizative që do të maksimizojë suksesin e ndërmarrjes.

Kultura bashkon të gjitha aktivitetet dhe të gjitha marrëdhëniet brenda kompanisë, duke e bërë ekipin koheziv dhe produktiv. Krijon imazhin e jashtëm të organizatës, formon imazhin e saj, përcakton natyrën e marrëdhënieve me furnitorët, klientët dhe partnerët. Kultura ndihmon në përqendrimin e përpjekjeve në drejtimet kryesore strategjike, të përcaktuara në përputhje me qëllimin kryesor të kompanisë - misionin e saj.

Koncepti i kulturës do të jetë veçanërisht i dobishëm nëse na lejon të kuptojmë më mirë ato aspekte të jetës organizative që na duken misterioze dhe konfuze.

Aktualisht, kultura organizative konsiderohet si mekanizmi kryesor për të siguruar një rritje praktike të efikasitetit të një organizate. Është e rëndësishme për çdo organizatë, sepse duke e menaxhuar atë mund të ndikoni:

Motivimi i punonjësve;

Atraktiviteti i kompanisë si punëdhënës, i cili reflektohet në qarkullimin e stafit;

Morali i çdo punonjësi, reputacioni i tij i biznesit;

Produktiviteti dhe efikasiteti i punës;

cilësia e punës së punonjësve;

Natyra e marrëdhënieve personale dhe industriale në organizatë;

Qëndrimet e punonjësve ndaj punës;

Potenciali krijues i punonjësve.

Por nuk mjafton vetëm dëshira. Kultura duhet të merret po aq seriozisht sa aspektet e tjera të aktiviteteve të një kompanie. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të jeni në gjendje të diagnostikoni me kompetencë kulturën, të përcaktoni drejtimin e lëvizjes së saj, të analizoni faktorët që kanë ndikimin më të madh në të dhe të rregulloni disa elementë dhe parametra të kulturës. Menaxherët që përpiqen të ndryshojnë disi kulturën e sjelljes së vartësve të tyre shpesh përballen me rezistencë jashtëzakonisht kokëfortë ndaj këtyre ndryshimeve, të cilat nuk mund të shpjegohen me arsye të arsyeshme. Në këtë rast, përplasjet ndodhin midis departamenteve individuale të organizatës, problemet e komunikimit lindin si midis punonjësve individualë ashtu edhe midis grupeve të ndryshme brenda organizatës. Prandaj, është e nevojshme t'i qasemi me shkathtësi dhe kompetencë procesit të formimit të kulturës.

Çfarë ofron kultura organizative? Domosdoshmëria dhe rëndësia e kulturës organizative përcaktohet nga fakti se, nga njëra anë, është më e lehtë për një person që ka pranuar (pasi ka studiuar dhe rënë dakord) kulturën organizative të lundrojë situatën, të ndërtojë marrëdhënie dhe të krijojë pritshmëri në lidhje. me aktivitetet e tij. Nga ana tjetër, një nivel i lartë i kulturës organizative bën të mundur drejtimin e veprimtarive të njerëzve, në një masë më të madhe, përmes vlerave, traditave, besimeve, sesa përmes ndikimit të drejtpërdrejtë mbi ta. Një kulturë e fortë ju lejon të merrni shpejt vendime, ju ndihmon të kuptoni qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes, përcakton standardet e cilësisë, përcakton kriteret për vlerësimin dhe vetëvlerësimin e aktiviteteve dhe kontribuon në ndërtimin e marrëdhënieve biznesore dhe konstruktive. Kulturave të dobëta u mungojnë vlerat e shprehura qartë dhe kuptimi i asaj që çon drejt suksesit.

Kultura organizative si një mjet menaxhimi, domethënë me ndihmën e së cilës menaxherët kanë mundësinë të krijojnë një organizatë më efektive. Nga pikëpamja e kësaj qasjeje, kultura e një organizate duhet kuptuar si një grup unik normash, vlerash, besimesh, modelesh sjelljeje etj., të cilat përcaktojnë mënyrën se si grupet dhe individët bashkohen në një organizatë për të arritur qëllimet e saj. . Kjo qasje fokusohet në atë se si duke menaxhuar aspekte të ndryshme të kulturës (orientimet e vlerave, besimet, normat, teknologjitë, marrëdhëniet me konsumatorët), mund të përmirësohet efikasiteti i një organizate.

Përfundim: kultura organizative është një grup i normave, vlerave, besimeve më të rëndësishme që u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre në organizatë për zbatimin e menaxhimit social sa më efektiv dhe funksionimin e suksesshëm të të gjithë organizatës.

Kultura organizative, një dimension shumë kompleks i një organizate, ka ndikimin më të madh në efektivitetin organizativ, kështu që mjeti për të arritur efektivitetin maksimal është të kuptosh dhe menaxhosh kulturën organizative nga ana e menaxherëve. Detyrat e menaxherit janë të gjejë levave: faktorë, motive dhe argumente që mund të bindin njerëzit për nevojën për ndryshime, dhe më pas të zhvillojnë metoda për përshtatjen e punonjësve ndaj ndryshimeve, të shprehura në trajnim, përmirësimin e kualifikimeve të tyre, ndryshimet e personelit, etj.

Kultura organizative pasqyron shumicën e fenomeneve të jetës shoqërore dhe materiale të ekipit, normat dhe vlerat morale mbizotëruese dhe kodin e sjelljes. Detyrat e ekipit drejtues të kompanisë janë të formojnë, analizojnë, menaxhojnë dhe ruajnë sa më të favorshmen për efektivitetin e kulturës së korporatës.

Pra, kultura organizative mbulon një zonë të madhe fenomenesh në jetën shpirtërore dhe materiale të një ekipi, përkatësisht: normat morale dhe vlerat që mbizotërojnë mbi të, kodi i pranuar i sjelljes dhe ritualet e rrënjosura.

2.1 Vlerat

Thelbi i kulturës organizative janë padyshim vlerat mbi bazën e të cilave zhvillohen normat dhe format e sjelljes në organizatë. Janë vlerat e përbashkëta dhe të deklaruara nga themeluesit dhe anëtarët më autoritativ të organizatës ato që shpesh bëhen hallka kyçe nga e cila varet kohezioni i punonjësve, formohet uniteti i pikëpamjeve dhe veprimeve dhe, rrjedhimisht, arritja e qëllimet e organizatës janë të siguruara.

Vlerat sigurojnë ruajtjen e integritetit të sistemit shoqëror (organizatës), për faktin se vlerat shprehin rëndësinë e veçantë të përfitimeve të caktuara materiale dhe shpirtërore për ekzistencën dhe zhvillimin e sistemit. Nga pikëpamja e menaxhimit të personelit të një organizate, të dyja vlerat-qëllimet, që pasqyrojnë qëllimet strategjike të ekzistencës së organizatës, dhe vlerat-mjetet, d.m.th. ato cilësi të vlefshme të personelit për një organizatë të caktuar (për shembull, disiplina, ndershmëria, iniciativa ) dhe karakteristikat e mjedisit të brendshëm (për shembull, shpirti i ekipit), të cilat ju lejojnë të arrini qëllimin e vlerës.

Vlerat dhe qëllimet shprehen në misionin e organizatës dhe janë elementi më i rëndësishëm i kulturës organizative. Ato formohen, si rregull, në fazën fillestare të formimit të një organizate nën ndikimin e drejtpërdrejtë të menaxherit (drejtpërdrejt nga menaxheri, duke marrë parasysh aftësitë e tij, nivelin e kompetencës, stilin e udhëheqjes dhe madje edhe karakterin e tij). Misioni si një qëllim-vlerë u jep subjekteve të mjedisit të jashtëm një ide të përgjithshme se çfarë është organizata, për çfarë përpiqet, çfarë mjetesh është gati të përdorë në aktivitetet e saj, cila është filozofia e saj, e cila nga ana tjetër kontribuon në formimi ose konsolidimi i një imazhi të caktuar të organizatës. Vlerat dhe qëllimet kontribuojnë në formimin e unitetit brenda organizatës dhe krijimin e një fryme korporative. Vlerat dhe qëllimet e sjella në ndërgjegjen e punonjësve i udhëheqin ata në një situatë të pasigurt, krijojnë mundësinë për një menaxhim më efektiv të organizatës, pasi ato sigurojnë qëndrueshmërinë e grupit të qëllimeve dhe pasurojnë aktivitetet e punonjësit.

Vlerat-mjetet (vlerat që bëjnë të mundur arritjen e qëllimeve të organizatës, për shembull, cilësitë e personelit, parimet e punës së organizatës) mund të futen me qëllim në organizatë ose të formohen (formohen) në mënyrë spontane - të bazuara. mbi përvojën e fuqisë punëtore ose rastësisht, rastësisht. Përmbajtja e vlerave-mjeteve, si dhe pranimi dhe mospranimi i tyre nga anëtarët e organizatës mund të ndikojnë dukshëm në arritjen e qëllimeve të organizatës. Kjo do të thotë, vlerat e qëllimit duhet të jenë në përputhje me vlerat e mjeteve.

Në disa ndërmarrje, vlerat dhe qëllimet që janë të rëndësishme për të gjithë organizatën, të cilat zakonisht pasqyrohen në mision, mungojnë plotësisht; në të tjera, ato janë të njohura vetëm për menaxhmentin e lartë. Këto ndërmarrje ose arrijnë qëllime të ngushta të pasurimit të menaxhimit, ose menaxherët nuk e kuptojnë se çfarë force të fuqishme unifikuese po neglizhojnë duke mos informuar stafin për drejtimin strategjik të aktivitetit.

Duke marrë parasysh kulturën e ndërmarrjeve moderne ruse, mund të vërehet se deri vonë ata nuk kishin një ide të përbashkët udhëzuese që pasqyronte qëllimet strategjike - misionet. Idetë mund të jenë në ajër dhe të mos zyrtarizohen në dokumente zyrtare, por gradualisht, në ndërmarrjet në zhvillim, ka një ndërgjegjësim për diçka të përbashkët dhe të rëndësishme që bashkon punëtorët dhe menaxhmentin e zakonshëm. Këto ide zakonisht shprehen në nivele të ndryshme si nga menaxherët ashtu edhe nga punëtorët e zakonshëm të pavarur nga njëri-tjetri dhe ato kryejnë një funksion unifikues. Një qëllim-vlerë i tillë bëhet baza e kulturës organizative të një ndërmarrje nëse zhvillohet dhe futet në ndërgjegjen e punonjësve në kombinim me elementë të tjerë.

Vlerat mesatare gjithashtu po formohen gradualisht midis personelit të ndërmarrjeve ruse; për shembull, më parë nuk konsiderohej një veprim i keq të hiqje diçka nga ndërmarrja, por tani kjo është monitoruar dhe ndëshkuar rreptësisht, deri në dhe përfshirë shkarkimin nga puna. Sigurisht, nuk mund të ndryshoni menjëherë mendjet e punonjësve, por gjëja kryesore është të ndërmerrni hapa në këtë drejtim. Është e nevojshme të inkurajohet disiplina, ndershmëria, një qëndrim i përgjegjshëm ndaj kryerjes së punës së dikujt, gjakftohtësia dhe ndëshkimi i shfaqjes së aspekteve negative të karakterit, për shembull, dembelizmi, agresiviteti (kontribuon në shfaqjen e konflikteve dhe prish kohezionin grupor, negativ lindin emocione dhe shoqërime, dëshira për të ardhur në punë zhduket dhe situata nervoze prish ritmin normal të punës).

Vlerat janë besime relativisht të përgjithshme që përcaktojnë se çfarë është e drejtë dhe e gabuar dhe vendosin preferencat e përgjithshme të njerëzve. Vlerat mund të jenë pozitive, duke i udhëhequr njerëzit drejt modeleve të sjelljes që mbështesin arritjen e qëllimeve strategjike të organizatës, por mund të jenë edhe negative, të cilat ndikojnë negativisht në efektivitetin e organizatës në tërësi.

Kur flitet për kulturën e një ndërmarrjeje, zakonisht nënkuptojnë orientimin pozitiv të vlerave të saj, të cilat kontribuojnë në funksionimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes. Sa më shumë vlera pozitive (për menaxhmentin) dhe sa më fort të përkushtohen punonjësit e organizatës ndaj tyre, aq më pozitive do të ketë kultura në aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Vlerat pozitive të shprehura nga deklaratat e mëposhtme:

Puna mund të bëhet në mënyrë perfekte;

Në mosmarrëveshje, e vërteta lind;

Interesat e konsumatorit janë të parat;

Suksesi i kompanisë është suksesi im;

Qëndrimi i ndihmës reciproke dhe mbajtjes së marrëdhënieve të mira me kolegët;

Jo konkurrencë, por bashkëpunim për të punuar drejt një qëllimi të përbashkët.

Vlerat negative të shprehura nga deklaratat e mëposhtme:

Ju nuk mund t'u besoni shefave tuaj, mund t'u besoni vetëm miqve tuaj;

Ti je shefi - unë jam budalla, unë jam shefi - ti je budalla;

Mbani kokën poshtë;

Të punosh mirë nuk është gjëja më e rëndësishme në jetë;

Blerësit (klientët) janë njerëz të rastësishëm, dhe ata vetëm sa shtojnë bezdi dhe ndërhyjnë në punën tonë;

Ju nuk mund ta ribëni të gjithë punën.

Vlerat gjithashtu mund të ndahen në individuale dhe organizative, megjithatë, ato mbivendosen në shumë mënyra, por ka edhe nga ato që lidhen ekskluzivisht me njërin grup ose me tjetrin. Për shembull, të tilla si "mirëqenia", "siguria", "iniciativa", "cilësia", "pavarësia" mund të lidhen me të dy grupet, dhe të tilla si "familja", "parashikueshmëria", "puna", "autoriteti" referojuni individit, dhe "këmbyeshmëria", "fleksibiliteti", "ndryshimi" lidhen me organizatën. Secili vendos kuptimin e vet në emrin e një vlere. Më poshtë është një interpretim i disa vlerave.

Siguria - mund të shprehet në dëshirën për të ruajtur sekretet tregtare, dhe në shqetësimin për ruajtjen e organizatës dhe në sigurimin e kushteve jo të dëmshme dhe jo të rrezikshme të punës.

Mirëqenia është fokusi në mirëqenien materiale, si kusht për plotësimin e nevojave të një personi, të familjes së tij dhe të komunitetit brenda të cilit ai jeton.

Fuqia - zotërimi i pushtetit ju lejon të arrini qëllimet tuaja dhe organizative, rrit rëndësinë në sytë e të tjerëve, ju lartëson mbi njerëzit e tjerë, ju lejon të ndjeni ndjenja të caktuara, të ndikoni te njerëzit, t'i inkurajoni ata për aktivitete të qëllimshme, i jep një personi të drejta të caktuara. dhe imponon përgjegjësi për rezultatet e veprimtarive të atyre që janë nën kontrollin e tij.të njerëzve.

Këmbyeshmëria është një vlerë që lejon një organizatë të përgjigjet në mënyrë fleksibël ndaj ndryshimeve të papritura në mjedis dhe situatave emergjente në vetë organizatën.

Harmonia është një orientim drejt korrespondencës së aspekteve dhe aspekteve të ndryshme të jetës së një organizate, pavarësisht nëse këto dukuri janë efektive apo jo, gjëja kryesore është të mos prishet ekuilibri dhe harmonia e marrëdhënieve.

Fleksibiliteti - fokusi në fleksibilitet inkurajon punonjësit të ndërveprojnë në mënyrë efektive, të kërkojnë së bashku një zgjidhje optimale për një problem, mënyra për të arritur qëllimet e pranueshme për përfaqësuesit e shërbimeve të ndryshme dhe reagimin në kohë ndaj ndryshimeve mjedisore (veçanërisht të rëndësishme në një mjedis të jashtëm të paqëndrueshëm).

Disiplina - fokusohet në pajtueshmërinë me normat që rregullojnë sjelljen e punonjësve në organizatë, kontribuon në arritjen e qëllimeve të organizatës, organizimin e qartë të procesit të punës dhe koordinimin e aktiviteteve të departamenteve të ndryshme.

Ligjshmëria - mungesa e orientimit drejt ligjshmërisë nga ana e drejtuesve dhe e vartësve i vendos ata në një pozitë të varur, vulnerabël, ndërlikon marrëdhëniet dhe e bën situatën më të pasigurt.

Ndryshimi - kultivimi i fokusit te ndryshimi tek punonjësit ju lejon të shmangni disa fenomene negative (rezistenca ndaj ndryshimit, frika nga pasiguria, konservatorizmi në vendimmarrje, shmangia e rrezikut), si dhe inkurajimi i punonjësve për të inovuar, përmirësuar aftësitë dhe trajnimet e tyre, ndihmon në përshpejtimin procesi i përshtatjes së punës, zotërimi i teknologjive dhe pajisjeve të reja.

Iniciativa - futja e kësaj vlere formon një pozicion aktiv jetësor të punonjësit, kontribuon në zhvillimin e organizatës dhe tregon një klimë të favorshme socio-psikologjike.

Karriera - kjo vlerë nxit dëshirën për të përmirësuar kualifikimet dhe për të treguar iniciativë; kërkimi i mundësive për t'u dalluar, për t'u dalluar; nëse kombinohet me udhëzime morale, kontribuon në zhvillimin e organizatës.

Ekipi si vlerë karakterizon angazhimin e punonjësve ndaj këtij ekipi, gatishmërinë për të sakrifikuar shumë për prosperitetin e ekipit dhe anëtarësimin në të. Punonjësi ndihet i mbrojtur dhe i sigurt në vetvete, duke marrë pjesë në aktivitetet e ekipit, ai ka frikë të jetë jashtë tij. Orientimi kolektiv tregon se një person e identifikon veten me një grup të caktuar, zakonisht të lidhur ngushtë.

Sidoqoftë, jo të gjitha vlerat organizative që njihen dhe madje pranohen nga një punonjës si të tilla, bëhen në të vërtetë vlerat e tij personale. Vetëdija për një vlerë të veçantë dhe një qëndrim pozitiv ndaj saj nuk mjafton qartë. Për më tepër, nuk është gjithmonë e nevojshme. Një kusht vërtet i domosdoshëm për këtë transformim është përfshirja praktike e punonjësit në aktivitetet e organizatës që synojnë realizimin e kësaj vlere.

Vetëm duke vepruar çdo ditë në përputhje me vlerat organizative, duke respektuar normat e vendosura dhe rregullat e sjelljes, një punonjës mund të bëhet përfaqësues i kompanisë që plotëson pritshmëritë dhe kërkesat sociale brenda grupit.

Të gjitha vlerat e një organizate përfaqësojnë një sistem hierarkik, domethënë ato nuk janë thjesht një grup vlerash që korrespondojnë me njëra-tjetrën, por midis tyre mund të dallohen vlerat themelore dhe shoqëruese. Përmbajtja e kulturës organizative përcaktohet nga ato vlera që formojnë bazën e kulturës organizative. Një grup i caktuar vlerash të ndërlidhura është karakteristikë e kulturave të një organizate të caktuar dhe korrespondon me stilin e udhëheqjes, strukturën organizative, strategjinë dhe sistemin e kontrollit.

Sociologët amerikanë Thomas Peters dhe Robert Waterman, autorë të librit “Në kërkim të menaxhimit efektiv. (Përvoja e kompanive më të mira)”, bazuar në anketat e kompanive si IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel e të tjera, doli në përfundimin se kompanitë e suksesshme dallohen nga një orientim i fortë ndaj vlerave.

Normat e kulturës organizative janë standarde përgjithësisht të pranuara të sjelljes individuale dhe grupore, të njohura si të pranueshme në një organizatë të caktuar, të zhvilluara me kalimin e kohës si rezultat i ndërveprimit të anëtarëve të saj. Normat përcaktojnë qëndrimin ndaj dukurive të rëndësishme për organizatën dhe qëndrimin ndaj punës në përgjithësi. Të kuptuarit e normave të kulturës organizative formësohet nga qëndrimet, vlerat dhe pritshmëritë e përbashkëta. Sa më shumë që një person vlerëson përkatësinë e tij në një organizatë të caktuar, aq më shumë sjellja e tij do të përkojë me normat e saj. Në shumë raste, normat e kulturës organizative nuk deklarohen ose rregullohen fare nga organizata, por disi bëhen të njohura për të gjithë anëtarët e saj. Ato mund të komunikohen me gojë ose, më rrallë, me shkrim.

Perceptimet e anëtarëve të grupit për normat e kulturës organizative janë shpesh të pabarabarta. Kjo mund të çojë në mospërputhje në ndërveprim dhe komunikim. Standardet mund të jenë të ndryshme (më shpesh janë) për të gjithë punonjësit ose vetëm për individë të caktuar. Ato janë krijuar për t'u treguar anëtarëve të organizatës se çfarë sjelljeje dhe çfarë lloj pune pritet prej tyre. Normat e miratuara nga grupi kanë një ndikim të fortë në sjelljen e individit dhe në drejtimin në të cilin grupi do të punojë: për të arritur qëllimet e organizatës ose për t'i kundërshtuar ato.

Normat e kulturës organizative. mund të jetë pozitive ose negative. Normat pozitive të kulturës organizative janë ato që mbështesin qëllimet dhe objektivat e organizatës dhe inkurajojnë sjelljen që synon arritjen e këtyre qëllimeve. Këto janë ato standarde që shpërblejnë zellin e punonjësve, përkushtimin ndaj organizatës, shqetësimin për cilësinë e produktit ose shqetësimin për kënaqësinë e klientit. Normat negative të kulturës organizative kanë efekt të kundërt: ato inkurajojnë sjellje që nuk kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të organizatës. Një shembull i normave negative të kulturës organizative janë ato që nxisin kritikat jokonstruktive të kompanisë, ryshfetet, zhvatjet, dhuratat, dhuratat e ndryshme, konfliktet e bazuara në interesa personale, zbulimi i sekreteve të kompanisë, vjedhjet, mungesat, nivelet e ulëta të produktivitetit të punës, etj.

Standardet e sjelljes janë kërkesat që shoqëria u bën anëtarëve të saj dhe me ndihmën e të cilave shoqëria rregullon, drejton, kontrollon dhe vlerëson sjelljen e tyre. Duke pranuar dhe zbatuar në sjelljen e tij një sistem të caktuar normash dhe vlerash të lidhura me to, një person e gjen veten të përfshirë në një grup njerëzish që ndajnë, pranojnë dhe zbatojnë këtë sistem vlerash. Për shembull, në organizatë nuk pranohet të shprehin drejtpërdrejt ankesat dhe mendimet e tyre; punonjësit kanë frikë nga ndëshkimi (ndoshta i nënkuptuar, indirekt). Si rezultat i kësaj sjelljeje, menaxhmenti nuk e njeh gjendjen e vërtetë të punëve, gjendjen shpirtërore të stafit, nevojat dhe problemet e punonjësve kryesorë të organizatës.

Për ne, interesi më i madh është në normat e njohura nga anëtarët e organizatës, të cilat në një farë mase i nënshtrohen ndikimit të tyre. Këto rregulla përshkruajnë situatën ose rrethanat në të cilat ndiqen disa rregulla. Ato përfshijnë pritshmëri për atë që njerëzit mendojnë, ndjejnë ose bëjnë në një situatë të caktuar. Shumica e normave që rregullojnë sjelljen e organizatës zbatohen përmes sanksioneve të aplikuara nga menaxhmenti ose anëtarët e tjerë të organizatës, dhe/ose përmes përvetësimit (asimilimit të brendshëm, pranimit) të rregullave.

Funksionet e normave: normat rregullojnë sjelljen e një personi dhe sjelljen e të tjerëve, duke eliminuar nevojën për të zgjidhur një problem tipik çdo herë dhe, duke lejuar që dikush të parashikojë sjelljen e një tjetri, lehtëson koordinimin e veprimeve të përbashkëta. Pajtueshmëria me normat ju lejon të shmangni gabimet tipike për një situatë të caktuar. Dhe së fundi, ato përmbajnë elemente urdhëruese dhe, në përputhje me rrethanat, motivuese.

Mekanizmi kryesor për asimilimin e vlerave dhe normave është demonstrimi i rëndësisë së tyre nga drejtuesit e lartë të organizatës, formalizimi i tyre në dokumente të ndryshme rregullatore, konsistenca e parimeve të politikës së personelit me vlerat dhe normat e pranuara dhe të dëshiruara. Zhvillimi i parimeve, elementeve dhe masave për futjen e kulturës organizative duhet të kryhet së bashku me menaxhmentin e ndërmarrjes, i cili duhet të përcaktojë karakteristikat kryesore të kulturës së dëshiruar organizative. Ky proces në ndërmarrjet ruse sapo ka filluar dhe departamentet dhe shërbimet që duhet të merren me këtë shpesh nuk identifikohen (zakonisht studimi, formimi dhe zhvillimi i kulturës organizative bëhet një funksion i shërbimit të personelit).

2.3 Botëkuptimi

Botëkuptimi - ide për botën përreth, natyrën e njeriut dhe shoqërisë, udhëheqjen e sjelljes së anëtarëve të organizatës dhe përcaktimin e natyrës së marrëdhënieve të tyre me punonjësit e tjerë, klientët, konkurrentët, etj. Botëkuptimi është i lidhur ngushtë me karakteristikat e socializimit të një individi, kulturën e tij etnike dhe besimet fetare. Dallimet e rëndësishme në botëkuptimet e punëtorëve e ndërlikojnë seriozisht bashkëpunimin e tyre. Në këtë rast, ka hapësirë për kontradikta dhe konflikte të rëndësishme brenda-organizative. Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme të kuptohet se është shumë e vështirë të ndryshosh rrënjësisht botëkuptimet e njerëzve dhe kërkohen përpjekje të konsiderueshme për të arritur një kuptim të ndërsjellë dhe pranim të pozicioneve të njerëzve me botëkuptime të ndryshme. Botëkuptimi i një individi është i vështirë të shprehet me formulime të qarta verbale dhe jo të gjithë janë në gjendje të shpjegojnë parimet bazë që qëndrojnë në themel të sjelljes së tij. Dhe për të kuptuar botëkuptimin e dikujt, ndonjëherë duhet shumë përpjekje dhe kohë për të ndihmuar një person të shpjegojë koordinatat themelore të vizionit të tij për botën.

Vështirësi të konsiderueshme lindin gjatë organizimit të ndërmarrjeve të përbashkëta ku punonjësit janë bartës të botëkuptimeve që kanë dallime domethënëse. Në këtë rast, ekziston një terren objektiv për kontradikta dhe konflikte të rëndësishme midis punonjësve të organizatës dhe kërkohen përpjekje të konsiderueshme shtesë për të harmonizuar botëkuptimet e anëtarëve të një ekipi të tillë. Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme të kuptohet se nuk do të jetë e mundur të ndryshohet rrënjësisht botëkuptimi i njerëzve. E vetmja gjë që mund të arrihet është një nivel i ri i mirëkuptimit të ndërsjellë dhe pranimit të pozicioneve të përfaqësuesve të një kulture tjetër. Nëse nuk është bërë punë e veçantë për harmonizimin e botëkuptimeve, anëtarëve të një ekipi të tillë nuk u mbetet gjë tjetër veçse të mbështeten në paragjykimet etnike.

Botëkuptimi është pothuajse i pazbulueshëm në kuptimin që jo çdo person është në gjendje të formulojë postulatet bazë që drejtojnë sjelljen e tij. Dhe për të kuptuar një botëkuptim, ndonjëherë kërkohen shumë orë biseda në të cilat një person pyetet për motivet e veprimeve të tij të caktuara. Nga pikëpamja psikologjike, shpesh është më e lehtë të përdoret jo shpjegimi i një personi për veprimet e tij, por një kërkesë për të shpjeguar pse një person tjetër veproi në një mënyrë ose në një tjetër, ose një bisedë për ndonjë hero lokal. Nga biseda e fundit mund të merrni informacion për kriteret e suksesit të kultivuara në një mjedis të caktuar shoqëror.

2.4 Stili i sjelljes

Një element thelbësor që siguron menaxhimin e kulturës organizative është sfondi emocional informativ-historik. Ai është, në fakt, mjeti më kompleks për të ndikuar në kulturën organizative. Detyra e subjektit të menaxhimit të kulturës organizative (menaxherët dhe konsulentët) është të zhvillojë dhe përhapë forma kulturore që bartin ide dhe besime të caktuara midis punonjësve të organizatës. Nëpërmjet formave kulturore, lidershipi mund të zbatojë një mekanizëm për kultivimin e modeleve të reja dhe/ose ruajtjen (ruajtjen) e modeleve të vjetra ideologjike. Sfondi emocional informativ-historik ekziston në disa forma objektivisht ekzistuese të kulturës organizative. Format kulturore ndahen në katër kategori kryesore: simbolet, gjuha, tregimi dhe zakonet.

Simboli - shërben si shenjë konvencionale e ndonjë koncepti, dukurie, ideje, kategoria më e thjeshtë dhe në të njëjtën kohë më e zakonshme e formave kulturore. Kuptimi i një simboli dallohet për poliseminë e tij të pashtershme, e cila bën të mundur dhënien e një kuptimi të ri simboleve ekzistuese në varësi të vlerave që formohen. Simbolet ndryshojnë në shkallën e rëndësisë së tyre dhe në rolin që luajnë në shprehjen e modeleve ideologjike. Ekzistojnë të ashtuquajturat simbole kyçe që shprehin përmbajtjen e kulturës organizative "në një formë relativisht të pastër". Simbolet kryesore, nga ana tjetër, ndahen në dy grupe kryesore. Simbolet që pasqyrojnë tiparet e imazhit (ose imazhit të jashtëm) të organizatës. Simbolet që synojnë të shprehin ideologjinë e marrëdhënieve të brendshme. Simbolet janë objekte me të cilat një kompani dëshiron të lidhet në sytë e të tjerëve. Simbolet përfshijnë atribute të tilla si emri i kompanisë, arkitektura dhe madhësia e ndërtesës së zyrës qendrore, vendndodhja dhe brendësia e saj, prania e hapësirave të veçanta parkimi për punonjësit, makinat dhe avionët në pronësi të kompanisë, etj.

Gjuha është një sistem tingujsh, shenjash ose gjestesh të shkruara që përdoren nga anëtarët e një organizate si mjet komunikimi ndërpersonal, gjatë të cilit individët shkëmbejnë ide, ide, interesa, ndjenja dhe qëndrime të ndryshme me njëri-tjetrin (baza e ndërveprimit midis individëve). Sidoqoftë, çdo shkëmbim informacioni midis individëve është i mundur vetëm nëse shenjat dhe, më e rëndësishmja, kuptimet që u janë caktuar atyre janë të njohura për të gjithë pjesëmarrësit në procesin e komunikimit. Çdo organizatë ka gjuhën e saj karakteristike, zotërimi i së cilës është kusht i domosdoshëm për socializimin dhe funksionimin e suksesshëm të individëve. Një organizatë zhvillon shumë forma gjuhësore që pasqyrojnë karakteristikat e ideologjive të saj të qenësishme dhe kontribuojnë në formimin e një modeli (imazhi) të caktuar kulturor të kësaj organizate: metafora, fjalë të urta dhe këngë ose himne. Në procesin e komunikimit ndërpersonal, anëtarët e organizatës përdorin edhe forma të tilla gjuhësore si zhargon, zhargon dhe gjeste që shprehin kuptime karakteristike të kulturës së tyre. Thashethemet dhe thashethemet janë të përhapura në organizatat moderne.

Çdo kompani ka gjuhën e saj specifike, unike të komunikimit. Dhe ashtu si në çdo vend gjuha kombëtare kuptohet më së miri nga indigjenët, ashtu edhe gjuha e një organizate kuptohet më mirë nga punonjësit e saj. Përdorimi i shprehjeve profesionale "të markës" në një bisedë tregon se folësi i përket një kompanie specifike. Gjuha e organizatës formohet në bazë të një zhargoni të caktuar, zhargon, gjeste, sinjale, shenja dhe përdor gjerësisht metaforat, shakatë dhe humorin. E gjithë kjo u mundëson punonjësve të organizatës të përcjellin qartë informacion specifik tek kolegët e tyre të punës. Një frazë mund të pasqyrojë ideologjinë e kompanisë, bazuar në vlerat e saj.

Ritualet janë veprime teatrale të menduara, të planifikuara që ndërthurin forma të ndryshme të shprehjes kulturore në një ngjarje. Ritualet dhe ceremonitë janë të destinuara për spektatorët.

Ceremonitë janë sisteme që kombinojnë disa rituale që lidhen me një ngjarje specifike. Ashtu si mitet dhe simbolet, ritualet dhe ceremonitë luajnë një rol të rëndësishëm në formësimin e kulturës organizative. Ritualet karakteristike të çdo organizate përfshijnë një ritual konfirmimi në një pozicion, një ritual uljeje ose shkarkimi, një ritual i zgjidhjes së konfliktit, një ritual përfshirjeje, etj.

Mënyra e veshjes, stili i veshjes është një atribut i domosdoshëm i kulturës organizative. Është ky element i kulturës organizative që merr shumë vëmendje nga specialistët. Shumica e organizatave që kanë arritur sukses në biznesin e tyre kanë një uniformë ose shenja të veçanta të përkatësisë ndaj tij.

2.5 Klima socio-psikologjike

Klima socio-psikologjike është një sistem i qëndrueshëm i lidhjeve të brendshme të një grupi, i manifestuar në gjendjen emocionale, opinionin publik dhe rezultatet e performancës. Kjo është gjendja socio-psikologjike e ekipit, natyra e orientimeve të vlerave, marrëdhënieve ndërpersonale dhe pritjeve të ndërsjella.

Në kuptimin e saj, klima socio-psikologjike është afër konceptit të kohezionit të ekipit, i cili kuptohet si shkalla e pranueshmërisë emocionale dhe e kënaqësisë me marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit. Kohezioni i ekipit formohet në bazë të ngjashmërisë së ideve të punëtorëve për çështje të rëndësishme të jetës së ekipit të tyre.

Problemi më i rëndësishëm në studimin e klimës socio-psikologjike është identifikimi i faktorëve që e formojnë atë. Faktorët më të rëndësishëm që përcaktojnë nivelin e klimës psikologjike të ekipit të prodhimit janë personaliteti i drejtuesit dhe sistemi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit administrativ, gjithashtu ndikohet nga cilësitë personale të liderit, stili dhe metodat e udhëheqjes. , autoriteti i liderit, si dhe karakteristikat individuale të anëtarëve të ekipit.

Lideri ndikon pothuajse të gjithë faktorët që përcaktojnë klimën socio-psikologjike. Përzgjedhja e personelit, inkurajimi dhe ndëshkimi i anëtarëve të ekipit, promovimi i tyre dhe organizimi i punës së punëtorëve varet nga kjo. Shumë varet nga stili i tij drejtues.

Klima socio-psikologjike mund të jetë e favorshme ose e pafavorshme në varësi të mënyrës se si ndikon në performancën e përgjithshme të ekipit.

Një klimë e favorshme socio-psikologjike karakterizohet nga sa vijon:

Vlerat dhe marrëdhëniet në ekip në përgjithësi korrespondojnë me vlerat dhe objektivat e shoqërisë, domethënë ato janë të miratuara nga shoqëria dhe në të njëjtën kohë në përputhje me vlerat dhe objektivat e organizatës;

Anëtarët e ekipit kanë një nevojë të zhvilluar mjaftueshëm për të punuar në dobi të shoqërisë si një sferë e vetëaktualizimit personal;

Zhvillohet një qëndrim krijues ndaj punës, inkurajohet iniciativa;

Në marrëdhëniet ndërpersonale mbizotëron besimi dhe respekti i ndërsjellë për njëri-tjetrin;

Aktivitetet në grup janë efektive, ekipi karakterizohet nga një nivel i lartë kohezioni;

Ekziston ndihma reciproke e mjaftueshme dhe përgjegjësi e ndërsjellë.

Një klimë e pafavorshme, e pashëndetshme socio-psikologjike karakterizohet nga sa vijon:

Mbizotërimi i lakmisë (merr më shumë nga shoqëria, jep më pak);

Mosrespektimi i shokëve;

Shtypja e krijimtarisë, iniciativës;

Indiferencë dhe pashpirt në komunikim;

Përleshje, thashetheme, therje;

Dështimi për të aktivizuar potencialin e grupit;

Rënie në performancë;

Fshehje reciproke, “përgjegjësi reciproke”.

Studimi i gjendjes së klimës socio-psikologjike do të ndihmojë në vlerësimin e ndikimit që ka kultura organizative në aktivitetet e ndërmarrjes - pozitive ose negative.

Në përgjithësi, kultura organizative mund dhe duhet të bëhet një faktor vendimtar në ndryshimin organizativ. Falë kulturës organizative, është e mundur të zvogëlohet shkalla e pasigurisë kolektive, të thjeshtohet sistemi i interpretimit të përbashkët për të gjithë punonjësit, të krijohet rend shoqëror, të qartësohen pritshmëritë e anëtarëve të ekipit, të sigurohet integriteti përmes vlerave dhe normave thelbësore të perceptuara nga të gjithëve, krijoni një ndjenjë përfshirjeje të të gjithëve në organizatë, krijoni besnikëri ndaj biznesit të përbashkët, një vizion për të ardhmen, duke dhënë kështu një shtysë energjie për të ecur përpara.

Përfundim: duke marrë parasysh përmbajtjen e kulturës organizative, mund të themi se së bashku këta komponentë bëjnë të mundur rritjen e efikasitetit të menaxhimit social, arritjen e efikasitetit të punës dhe përfitimin nga zotërimi i pronës intelektuale.

Kapitulli 3. Një shembull i një organizate me një kulturë organizative “të fortë”.

3.1 Kultura organizative e kompanisë suedeze IKEA

Një nga shembujt më të mrekullueshëm të një kompanie me një kulturë të fortë organizative është IKEA. Kompania përpiqet jo vetëm të prezantojë vlera të tilla si vetëkritika, modestia dhe puna e vazhdueshme për veten në nivelin e korporatës, por edhe t'i përcjellë ato tek konsumatorët. Një figurë kyçe në historinë e korporatës së kompanisë është themeluesi i saj Ingvar Kamprad. Dhe edhe pasi la postin e presidentit të grupit të kompanive IKEA në 1986, ai vazhdon të punojë si këshilltar i lartë edhe sot e kësaj dite.

Formimi i një kulture organizative është një proces i gjatë dhe kompleks që zhvillohet në disa faza, dhe fazat e ndërtimit të një kulture, përmbajtja dhe kronologjia e tyre përcaktohen nga konteksti i zhvillimit të çdo kompanie individuale. Në këtë rast, ne do të shqyrtojmë se si u formua kultura organizative e kompanisë IKEA dhe në çfarë u bazua, e cila më vonë u bë një shembull i menaxhimit efektiv të njerëzve në mbarë botën.

Menaxhmenti i kompanisë globale është i mendimit se ruajtja dhe zhvillimi i një kulture të fortë organizative IKEA është një nga faktorët kyç që garanton suksesin e konceptit IKEA në të tashmen dhe të ardhmen. Kjo është arsyeja pse çdo punonjës i ri, me t'u bashkuar me kompaninë, "zhytet" në kulturën e IKEA brenda ditëve të para. Së bashku me të drejtat dhe përgjegjësitë e tij dhe një hyrje në siguri, ai njihet me traditat, misionin, vlerat e kompanisë, mëson për aktivitetet mjedisore të IKEA dhe se si ai vetë mund të marrë pjesë në zgjidhjen e çështjeve mjedisore - për shembull, duke renditur mbeturinat ose kursimi i energjisë elektrike dhe ujit gjatë operimit.

Kultura IKEA lindi në procesin e zhvillimit dhe formimit të kompanisë nën ndikimin e personalitetit të fortë të themeluesit të saj, Ingvar Kamprad. Faza e parë është përcaktimi i misionit të kompanisë: orientimet e vlerave, morali dhe filozofia e brendshme, përcaktimi i vlerave kryesore kryesore. Kjo fazë përfshin si vlerat reale ashtu edhe ato të deklaruara. Në këtë fazë, është e rëndësishme t'u përcillni punonjësve të kompanisë se ata janë bartësit e kësaj kulture. Për këtë qëllim, praktikohen taktikat e "zhytjes" së punonjësve të rinj në kulturën organizative të kompanisë, siç u përshkrua më parë. Hulumtimet kanë treguar se njerëzit që punojnë në IKEA besojnë se punojnë për të përmirësuar standardin e jetesës së shoqërisë. Kjo është arsyeja pse ata duan të punojnë për IKEA. Ata besojnë se përmes punës së tyre po ndihmojnë në përmirësimin e botës. Filozofia e tyre e biznesit bazohet në procesin e demokratizimit, slogani kryesor i të cilit është: “Të bëjmë një ndryshim në jetën e përditshme të shumë njerëzve”.

Në "Urdhërimet për një shitës mobiljesh", Kamprad përshkroi qëllimet dhe parimet morale dhe të biznesit të kompanisë. Stili i kësaj vepre i ngjan një traktati edukues fetar. ("Urdhërimet për një tregtar mobiljesh" - një ese e shkurtër e shkruar nga Kamprad në 1976, u bë një lloj Ungjilli për punonjësit e IKEA - një libër referimi, udhëzim shpirtëror, i respektuar rreptësisht deri më sot.) "Urdhërimet" zbulon thelbin e Ingvar Kamprad - një idealist me një vullnet të hekurt për të fituar. Për shembull, një nga postulatet thotë: "shpërdorimi i burimeve është një mëkat i vdekshëm".

Prandaj, kultura e IKEA-s bazohet në vlerat e thjeshtësisë, modestisë dhe kontrollit të kostos. Menaxherët e kompanive, duke përfshirë menaxhmentin e lartë, nuk fluturojnë kurrë në klasin e parë ose nuk qëndrojnë në hotele të shtrenjta. Këtu janë disa nga 31 parimet e menaxhimit të IKEA:

Motivoni punonjësit dhe jepuni atyre mundësinë për të ecur përpara;

Kënaqësia me punën e përfunduar është pilula më e mirë e gjumit;

Shumica e planeve ende nuk janë përmbushur - kjo është një e ardhme e mrekullueshme!

Njerëzit pozitivë fitojnë gjithmonë;

Të fitosh nuk do të thotë humbje e dikujt;

Burokracia parandalon zgjidhjen e shpejtë dhe të qartë të problemeve;

Të bësh gabime është privilegj i njerëzve të vendosur;

Pavendosmëria do të thotë më shumë statistika, më shumë kontrolle, më shumë

takime, më shumë burokraci, më shumë rutinë;

Thjeshtësia është e mirë. Rregullat komplekse mund të jenë paralizuese;

Asnjë metodë nuk është më efektive se një shembull i mirë.

Kompania suedeze IKEA përpiqet të punësojë vetëm ata, interesat dhe vlerat e të cilëve përkojnë me vlerat e kompanisë. Vërtetë, këtu ka edhe një vështirësi, sepse është mjaft e vështirë të gjesh njerëz që do të ndajnë plotësisht interesat e kompanisë dhe do të jenë të gatshëm të punojnë në të për një kohë të gjatë. Sidoqoftë, duke gjykuar nga shpejtësia me të cilën po hapen dyqanet IKEA në Rusi, njerëz të tillë ende ekzistojnë. Dhe zbatimi i këtij parimi ju lejon të krijoni një atmosferë të qetë, miqësore në një ekip që vlerëson njerëzit dhe shpirtin e ekipit mbi të gjitha pa ndonjë vështirësi të veçantë. Për dikë në një pozicion drejtues,

Është jetike të motivoni dhe zhvilloni punonjësit tuaj. Fryma e ekipit: një gjë e mirë, por kërkon përgjegjësi nga të gjithë të përfshirët. Ashtu si një kapiten, ju merrni një vendim pasi të konsultoheni fillimisht me ekuipazhin tuaj. Pas kësaj nuk ka kohë për diskutim. Merrni një shembull nga ekipi i futbollit!

Në fazën e dytë, bazuar në vlerat bazë, formulohen standardet e sjelljes për anëtarët e organizatës. Këto përfshijnë: etikën e biznesit në ndërveprimet ndërmjet punonjësve dhe me klientët, vendosjen e normave që rregullojnë marrëdhëniet joformale brenda organizatës dhe zhvillimin e vlerësimeve që përcaktojnë se çfarë është e dëshirueshme dhe çfarë jo në sjellje.

Si rregull, në këtë fazë, formohet qëndrimi i menaxhmentit ndaj atmosferës në ekip, për shembull, vendoset se si kolegët do t'i drejtohen njëri-tjetrit - si "ju" ose "ju", dhe përcaktohet politika për të bërë propozime. .

Në IKEA, CEO nuk ka zyrën e tij të veçantë, ashtu siç askush tjetër në kompani nuk ka një të tillë - kjo është politika e kompanisë. Për shembull, themeluesi i IKEA, Ingvar Kamprad, blen gjithmonë biletat më të lira të avionit dhe kërkon të njëjtën gjë nga vartësit e tij: kodi i korporatës së kompanisë rekomandon që menaxherët e lartë të udhëtojnë me avion në klasin ekonomik.

Për më tepër, kompanisë i mungon plotësisht burokracia kur komunikon me menaxhmentin dhe frika e punonjësve nga ndëshkimi: të gjithë komunikojnë me njëri-tjetrin në kushte të barabarta, pavarësisht nga pozicioni dhe mosha e tyre. Një koleg më me përvojë është gjithmonë i gatshëm të ndihmojë një koleg me më pak përvojë; menaxheri do t'i përgjigjet çdo pyetjeje dhe do t'ju ndihmojë të kuptoni çdo situatë. Çdo punonjës i ri trajtohet me vëmendje dhe kujdes të veçantë. Ata do të ndihmojnë, përgjigjen, shpjegojnë - dhe pa sherr. Dëshira për të marrë përgjegjësi dhe aftësia për ta deleguar atë janë cilësitë më të rëndësishme për çdo punonjës të IKEA. “Modestia dhe vullneti përbëjnë bazën e botëkuptimit tonë dhe thjeshtësia na ndihmon të arrijmë planet tona. Në këtë koncept ne përfshijmë natyrshmërinë, efikasitetin dhe sensin e përbashkët. Dhe së fundi, udhëheqja me shembull është rregulli për çdo drejtues në IKEA.”

Veteranët e IKEA-s ia përcjellin kulturën e tyre brezit të ri, duke i mësuar ata të përdorin emrin e parë, të mos mbajnë kravata, të veshin rroba të thjeshta dhe të jenë kursimtarë. Dizajni demokratik u bë një doktrinë modestie si për blerësit ashtu edhe për prodhuesit. Fryma e vërtetë e IKEA-s është ende e ndërtuar mbi entuziazmin, mbi dëshirën e vazhdueshme për inovacion, mbi vetëdijen për shpenzimet, mbi dëshirën për të marrë përgjegjësi dhe për të ndihmuar të tjerët, mbi modestinë në arritjen qëllimet dhe mbi thjeshtësinë mënyrën e tyre të jetesës.

Megjithatë, nxitja e iniciativës së punonjësve dhe mungesa e një aparati të rëndë burokratik kanë qenë gjithmonë prioritete të kulturës organizative të IKEA-s. Një prioritet tjetër i kompanisë është kujdesi për stafin, dhe jo aq në frymën e socializmit të famshëm suedez me përfitimet e tij të panumërta sociale, por në frymën e një familjeje të madhe, ku kreu i kompanisë luan rolin e një një lloj "gjyshi i sjellshëm dhe i kujdesshëm", dhe drejtuesit e bordit qendror ndihmojnë punonjësit vendorë të përmirësohen. Nga rruga (një prekje karakteristike), në të gjitha dokumentet e brendshme punonjësit e IKEA zakonisht quhen "bashkëpunëtorë".

Kultivimi i palodhur i vlerave "indigjene" ka çuar në faktin se të gjithë punonjësit e kompanisë janë ndjekës besnikë të kultit IKEA: ata janë punëtorë, entuziastë dhe "misionarë". Kultura e korporatës nuk është plotësisht e qartë për të huajt. Për shembull, punonjësit e kompanisë nuk janë të turpëruar nga fakti që menaxherët e lartë nuk marrin asnjë privilegj dhe se menaxhmenti i lartë është gjithmonë i gatshëm të marrë pjesë drejtpërdrejt në punën e "nga poshtë-lart". Kompania mban rregullisht "javë anti-burokraci", gjatë të cilave menaxherët punojnë, për shembull, si konsulentë shitjesh ose arkëtarë. Drejtori i Përgjithshëm i IKEA-së së sotme, Anders Dahlvig, thjesht thotë: “Kohët e fundit po shkarkoja makinat, duke shitur krevate dhe dyshekë”.

“Inkurajoni stafin tuaj. Më pak shefa, më shumë pavarësi, një atmosferë e ngrohtë familjare - punonjësve u pëlqen. Në kushte të tilla, ata do të pranojnë me lehtësi filozofinë dhe stilin e kompanisë.” - Themeluesi i IKEA Ingvar Kamprad jep rekomandime për menaxhim efektiv social.

Megjithatë, ekziston një konkurrencë e ashpër midis punëtorëve. Të gjithë duhet të përpiqen të bëhen më të mirët, duke përmirësuar performancën e të gjithë kompanisë. Në murin e një prej zyrave kryesore të IKEA-s në Helsingborg është varur një poster gjigant që tregon normat dhe vëllimet e shitjeve javore, treguesit më të mirë të tregut sipas vendeve. Kompania promovon parimin e vetë-përmirësimit dhe të qenit kërkues ndaj vetvetes. Pavarësisht angazhimit të saj ndaj traditës, kompania promovon dhe inkurajon qasje inovative.

Në fazën përfundimtare të formimit të një kulture organizative efektive, zhvillohet formimi i traditave të organizatës dhe simboleve të saj, duke reflektuar të gjitha sa më sipër. Traditat e miratuara nga kompania shpesh bëhen arsye për festime dhe ahengje të korporatave. Kështu, në nivel korporate, IKEA feston Vitin e Ri dhe Ditën e Solsticit Diellor, i cili festohet gjerësisht në Suedi, atdheu i themeluesit të kompanisë. Simbolet e kompanisë shpesh nënkuptojnë futjen e një kodi veshjeje për punonjësit. Megjithatë, kodi i veshjes për punonjësit e zyrës qendrore është në diskrecionin e menaxherëve. Për shembull, në zyrën ruse të IKEA, veshja e rastësishme është stili më i popullarizuar në mesin e punonjësve, por nëse dikush është mësuar të shkojë në punë me kostum dhe kravatë, askush nuk do ta detyrojë atë të ndryshojë zakonet e tij.

Studiuesit thonë se ekipet dhe kompanitë e drejtuara nga një ide e shkëlqyer janë më produktive, edhe nëse qëllimi i tyre përfundimtar është të fitojnë para. IKEA fillimisht u udhëhoq nga një ide e lartë, e përmbledhur në sloganin "Një jetë më e mirë për shumë". Ingvar Kamprad donte që njerëzit në mbarë botën të mund të blinin mobilje dhe dekor të bukur në shtëpi, dhe kjo dëshirë u shndërrua në një mision. Për më shumë se 60 vjet, IKEA ka ndihmuar në transformimin e jetës së përditshme të shumë njerëzve në mbarë botën, duke ofruar produkte funksionale për shtëpinë dhe zyrën me çmime që shumica e njerëzve mund të përballojnë në më shumë se 260 dyqane në mbarë botën. Suksesi i IKEA përcaktohet nga ndërveprimi produktiv i të gjithë punonjësve të kompanisë dhe një kulturë e fortë organizative.

Në varësi të qëllimeve të kompanisë, mjedisit të jashtëm në të cilin ajo operon dhe kulturës personale të punonjësve, kulturat e ndryshme, natyrisht, mund të konsiderohen optimale. Por në të njëjtën kohë ato kanë elemente të përbashkëta. Prandaj, nuk ka rëndësi se mbi cilat parime, të njëjta me ato të IKEA-s apo jo, do të formohet kultura organizative e çdo organizate, por si rrjedhojë ajo duhet të çojë në një sistem menaxhues efektiv. Meqenëse kultura organizative luan një nga rolet e para në rritjen e efektivitetit dhe rëndësisë së menaxhimit social.

Përfundim: ky kapitull shqyrton një nga shembujt e mrekullueshëm të një kompanie me një kulturë organizative "të fortë", e cila dëshmon edhe një herë rolin e saj të madh në menaxhimin efektiv dhe rëndësinë e formimit në çdo organizatë.

konkluzioni

Puna e kursit mbuloi interpretimin e thelbit të kulturës organizative nga shkencëtarë të ndryshëm në faza të ndryshme të zhvillimit të shoqërisë. Gjithashtu vërtetohet rëndësia që luan kultura organizative në një ndërmarrje dhe se si ajo ndikon në efektivitetin e aktiviteteve të saj, si dhe bëhet një përpjekje për të zbuluar përmbajtjen e përbërësve të kulturës organizative. Si shembull konsiderohet kompania suedeze IKEA, e cila ka një kulturë organizative efektive dhe të fortë, e cila është një nga faktorët kryesorë të aktiviteteve të saj të suksesshme në mbarë botën.

Një kompani nuk mund të funksionojë nëse punonjësit e saj, përveç një sërë aftësish dhe aftësish të nevojshme, nuk zotërojnë një sërë rregullash të shkruara dhe të pashkruara, ligjet e jetës së një kompanie të caktuar dhe nuk zgjedhin një qëndrim të caktuar ndaj punës së tyre. ndaj kompanisë, kolegëve dhe klientëve të tyre. Janë së bashku që këto aftësi, aftësi, qëndrime, norma të sjelljes, rregulla të organizatës krijojnë kulturën e korporatës së kompanisë. Faktorët kryesorë që përcaktojnë kulturën organizative të një kompanie të caktuar përfshijnë vlerat e treguara nga menaxhmenti i lartë. Kjo i referohet qëndrimit ndaj klientëve, organizatave qeveritare, dëshirës për standarde botërore dhe zgjerimit të shërbimeve të tyre, sistemeve të trajnimit, normave të sjelljes dhe një sërë vlerash të tjera.

Suksesi i një firme mund të varet më shumë nga forca e kulturës organizative sesa nga shumë faktorë të tjerë organizativ. Kulturat e forta lehtësojnë komunikimin dhe vendimmarrjen dhe lehtësojnë bashkëpunimin e bazuar në besim. Kultura organizative, një dimension shumë kompleks i një organizate, ka ndikimin më të madh në efektivitetin organizativ, kështu që mjeti për të arritur efektivitetin maksimal është të kuptosh dhe menaxhosh kulturën organizative nga ana e menaxherëve.

Pasi të keni studiuar temën e punës së kursit, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

përkundër gamës së gjerë të fushave të problemeve kërkimore

kultura organizative dhe ndikimi i saj në efikasitetin e ndërmarrjes, në botën shkencore nuk ka pasur një koncept të unifikuar për menaxhimin e proceseve të formimit dhe zhvillimit të kulturës organizative, qasjet metodologjike dhe mjetet metodologjike për zgjidhjen e këtyre problemeve nuk janë zhvilluar plotësisht;

· megjithatë nuk ka dyshim se kultura organizative

është një nga faktorët më të rëndësishëm në efektivitetin e një organizate, i cili mundëson menaxhim të suksesshëm. Besimet personale, vlerat dhe stili i sjelljes së liderit të një organizate përcakton në masë të madhe kulturën e organizatës. Formimi i përmbajtjes së tij dhe parametrave individualë ndikohet nga faktorë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

· Unë përdor një sërë metodash për të ruajtur kulturën në organizatë,

ndër të cilat mund të veçojmë: parullat; tregime, legjenda, mite dhe rituale; simbolet e jashtme dhe statusore; sjellja e menaxhmentit; politika e personelit, etj.;

· Kultura organizative është një koncept shumë i diskutueshëm, duke qenë katalizatori më i fortë, në rastet e dështimit, është frenuesi më i madh në zbatimin e planeve strategjike të zhvilluara nga menaxhmenti.

Si përfundim, duhet theksuar se aktualisht, pak organizata marrin parasysh mundësinë e përdorimit të kulturës organizative si një nga mjetet progresive për menaxhimin e veprimeve dhe sjelljes së punonjësve në kryerjen e detyrave të tyre dhe, më e rëndësishmja, se jo të gjitha nga komponentët e konsideruar të kulturës organizative mund të përdoren nga menaxhmenti i organizatave të ndryshme. Mundësia e përdorimit të tyre varet nga shkalla e zhvillimit të kulturës së organizatës, e cila nga ana tjetër varet nga industria në të cilën kompania operon, teknologjia e prodhimit të përdorur dhe dinamizmi i mjedisit të jashtëm. Sidoqoftë, shkencërisht është vërtetuar dhe vërtetuar nga praktika se kultura organizative e një kompanie është një nga faktorët e rëndësishëm të menaxhimit efektiv social, prandaj është e nevojshme t'i qasemi me kompetencë procesit të krijimit dhe formësimit të kulturës për të "mbijetuar" dhe "mbijetuar" dhe zhvillohet me sukses në një mjedis të jashtëm kaq kompleks dhe konkurrues.

Bibliografi

1. Borisova E.A. Menaxhimi i personelit për menaxherët modernë. – Shën Petersburg: Peter, 2004.

2. Veselova N.G. Menaxhimi social dhe elementet e kulturës së tij. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Dashkov, 2002.

3. Vesnin V.R. Menaxhimi praktik i personelit: një manual mbi punën e personelit. – M.: Avokat, 2001.

4. Groshev I.V. Kultura organizative. - M.: Uniteti, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotika e kulturës së korporatës: simbolet, mitet, ritualet. Semiotika dhe imazhologjia e kulturave të biznesit: Punime të Konferencës Shkencore Ndërkombëtare. 16-17 shtator 2003 / Rep. ed. V.M. Yuryev. – Tambov: TSU, 2003.

6. Galager R. Shpirti i organizatës. Si të krijoni një kulturë të suksesshme korporative - Good Book, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Sjellja organizative. - M.: Ekonomist, 2006.

8. Kapitonov E.A. Shtëpia botuese e kulturës së korporatës dhe PR: MarT, 2003.

9. Kapitonov E.A. Kultura e korporatës: Teoria dhe praktika Botuar: Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Kultura organizative: koncepti dhe realiteti. – M.: Instituti i Psikologjisë RAS, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Receta për kulturën e korporatës. Si të ndryshoni sjelljen e zakonshme. - Bilanci i librave të biznesit, 2005

12. Kozlov V.V. Menaxhimi i kulturës organizative. - M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Kultura e korporatës: "kostumi" i një biznesi të suksesshëm. – 2000.

14. Margulis-Yakushev S.V. Gjashtë metoda efektive të menaxhimit të personelit: çfarë funksionon në Rusi? // Manuali i menaxhimit të personelit. – 2004.

15. Mogutnova N.N. Kultura e korporatës: koncepti, qasjet. - M.: Sotsis, 2005

16. Prigozhin A.I. Kultura organizative dhe transformimi i saj // Shkenca Sociale dhe Moderniteti, 2003, Nr. 5, f. 12-23.

17. Publikim. Kultura organizative si mjet për menaxhim të mirë (Intervistë me Herbert Wolpert) // AKR, Dhjetor 2008

18. Solomanidina T.O. Kultura organizative e kompanisë. – M.: Menaxhimi i personelit, 2003.

19. Tesakova N.V. Misioni dhe kodi i korporatës. - M.: RIP-holding, 2004

20. Torekul B. "Saga e IKEA" 2006

21. Fedorova A. A. Kultura e korporatës në sistemin e menaxhimit të një organizate: Dis. Ph.D. ekon. Shkenca, Moskë, 2005

22. Shane E. Kultura organizative dhe lidershipi. / Per. nga anglishtja, botimi i 3-të. Ed. V.A. Spivak. – Shën Petersburg: Peter, 2008.

23. Shcherbina S.V. Kultura organizative në traditën perëndimore: natyra, logjika e formimit dhe funksionet. Fakulteti Social i Universitetit Shtetëror të Moskës me emrin M.V. Lomonosov 2008

Publikimi. Kultura organizative si mjet për menaxhim të mirë (Intervistë me Herbert Wolpert) // AKR, Dhjetor 2008

Semenov Yu. G. Kultura organizative: menaxhimi dhe diagnostikimi. - Ekaterinburg: Instituti i Ekonomisë URORAN, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Sjellja organizative. – M.: Ekonomist, 2006. – F. 294-295

B. Torekul "Saga e IKEA" 2006

KATEGORITË

Shqyrtimi

Ekografia e ekstremiteteve

Llojet e ultrazërit

Ekografia e barkut

Ekografia e gjoksit

ARTIKUJ POPULLOR

	Shenjat e pikësimit për fjalimin e drejtpërdrejtë
	Mbaresat e theksuara dhe të patheksuara të emrave njëjës
	Kërpudha të marinuara me porcini stepë Si të gatuajmë kërpudha stepë të bardhë
	Buckthorn: si të rritet një pemë dhe përfitimet e manave
	Interpretimi i ëndrrave kryq i kraharorit argjendi

2024 "kingad.ru" - ekzaminimi me ultratinguj i organeve të njeriut