Tieto jednoduché tipy pomôžu zlepšiť efektivitu vašich zamestnancov. Zlepšenie výkonu zamestnancov: efektívne spôsoby

Na úspešnú implementáciu konceptu štíhlej výroby v kancelárii sú potrebné štyri predpoklady. Vždy si ich musíte pamätať a plniť, bez ohľadu na to, v akom štádiu premeny sa nachádzate. Bez nich nebudete úspešní. Z každej z podmienok vyplýva, že sa budete snažiť svojim zamestnancom porozumieť, vysvetliť im nové princípy práce a zapojiť ich do implementácie nového konceptu. Tieto štyri podmienky sú základom, na ktorom bude spočívať všetko ostatné.

Podmienka 1. Model správania-postoj-kultúra

Tento stav minimalizuje odpor personálu voči zmenám. Prvým krokom pri implementácii štíhlych princípov je zmena správania vašich zamestnancov, ak chcete vytvoriť kultúru neustáleho zlepšovania vo všetkých procesoch vo vašej organizácii. Vaši zamestnanci musia pochopiť, že pozitívna zmena (t. j. implementácia štíhlych princípov) pomôže organizácii uspieť z dlhodobého hľadiska.

Táto podmienka pomôže vašim zamestnancom pochopiť, prečo pracovný postup organizácie nemusí byť úplne efektívny. Keďže spoločnosť rastie a objem práce rastie, znižovanie odpadu by malo byť najvyššou prioritou vo všetkých oblastiach jej činnosti. Zamestnanci spoločnosti si musia uvedomiť, že každý typ administratívneho procesu má svoje náklady. V časti o druhej podmienke vysvetlíme, ako komunikovať potrebu zmeny s personálom.

Podmienka 3. Sedem druhov strát

Nástroje a princípy štíhlosti pomáhajú organizáciám identifikovať a eliminovať sedem druhov plytvania. Staré známe „Nemôžeš spravovať to, čo nevidíš“ sa dá preformulovať ako „Nemôžeš zlepšiť to, čomu nerozumieš“. Je nevyhnutné, aby zamestnanci získali základné vedomosti o stratách a naučili sa im rozumieť.

Podmienka 4: Manažérsky záväzok

Implementácia princípov štíhlej výroby by mala prebiehať zhora nadol. Vedúci pracovníci musia byť 100% oddaní pozitívnym zmenám v spoločnosti a 100% presvedčení, že na udržanie existujúcich úspechov alebo dosiahnutie nových výšin je potrebné vytvoriť štíhly podnik. Spolupráca medzi vedením na čele organizácie a zamestnancami so záujmom o zmenu je zárukou, že štíhle princípy budú nielen osvojené, ale sa stanú aj neoddeliteľnou súčasťou dlhodobej stratégie rozvoja spoločnosti.

Podmienka 1. Model správania-postoj-kultúra

Aby ste boli úspešní pri zlepšovaní akéhokoľvek procesu, je nevyhnutné porozumieť správaniu a postojom ľudí pracujúcich v kancelárii alebo na úlohe.

V 90. rokoch 20. storočia v Spojených štátoch vznikli pojmy ako „tímová práca“, „autonómne pracovné skupiny“, „zapojenie zamestnancov“, „tímy s právomocou“ atď. Samostatné pracovné skupiny zložené z radových zamestnancov mali zmeniť organizačnú kultúru firiem. Prísna kontrola zo strany manažérov sa stávala minulosťou, na riadení firmy sa čoraz viac podieľali robotníci. Myšlienka bola správna, ale nebolo dostatok nástrojov na dosiahnutie požadovaných výsledkov. Napriek tomu sa v priebehu takýchto projektov dalo naučiť veľa užitočných vecí.

Pri zavádzaní pojmov ako „vedúci tímu“, „tímová práca“ a „autonómne pracovné skupiny“ do praxe ľudia stáli pred otázkou, čo a ako robiť.

Samotné rozširovanie právomocí (bez špeciálnych nástrojov) neprinieslo želané výsledky. Boli nejaké úspechy, ale neboli ničím podporené, a preto iniciatíva rýchlo vyprchala.

Obrázok ukazuje, že americkí manažéri sa najskôr pokúsili zmeniť firemnú kultúru, pričom očakávali následnú zmenu v názoroch a správaní podriadených. Pri bližšom skúmaní konceptu štíhlej výroby a výrobného systému Toyota vedci zistili úplne odlišný prístup. Zistili, že používanie štíhlych nástrojov najprv zmenilo správanie ľudí, ktorí sa snažili identifikovať a eliminovať plytvanie. Akonáhle pracovníci začali mať pocit, že môžu kontrolovať svoje pracovisko, čím sa zníži množstvo odpadu a uľahčí sa ich práca, ich názory sa zmenili: uvedomili si potrebu neustáleho zlepšovania všetkých procesov. Spolu s názormi každého jednotlivého zamestnanca sa radikálne zmenila aj kultúra organizácie ako celku. Hlavným princípom práce nebolo chyby identifikovať, ale predchádzať im, čo je v skutočnosti podstatou štíhlej výroby.

Model Behavior-Attitude-Culture, ktorý vychádza z filozofie štíhlej výroby, je jednoduchý. Jeho realizácia si vyžaduje neustále úsilie ako zo strany manažmentu, tak aj zo strany radových zamestnancov. Pracovné návyky sa ťažko rušia. Aby organizácia rástla, je potrebná disciplína, odhodlanie a vytrvalosť. Prvé malé úspechy poslúžia ako impulz od zmeny správania a postojov ľudí k zmene celej organizačnej kultúry.

Vedomosti

Ďalším dôležitým bodom tradičného prístupu k organizácii kancelárskej práce je, že spravidla individuálny zamestnanec spoločnosti je nositeľom 80% vedomostí o konkrétnom procese. To môže spôsobiť problémy, ak zamestnanec ochorie, odíde na dovolenku alebo podniká, zmení prácu alebo dá výpoveď. V týchto prípadoch nie je možné úlohu dokončiť. Úzka špecializácia personálu a koncentrácia znalostí u jedného alebo niekoľkých ľudí môžu byť vážnymi prekážkami rozvoja firmy.

Keďže v prípadoch, keď manažéri nemajú potrebné znalosti (zle sa orientujú v konkrétnom procese), môžu podporovať iba svojich podriadených, efektívnosť organizácie je ohrozená z nasledujúcich dôvodov:

Budovanie štíhlej kancelárie zahŕňa (okrem iného):

1. Dôraz sa kladie na procesy, nie na zamestnancov.
2. Organizačné znalosti sa ľahko prenášajú z jednej osoby na druhú.
3. Dochádza k detailnému pochopeniu pracovných procesov, čo umožňuje ich lepšiu kontrolu a neustále zlepšovanie.
4. Procesné znalosti sú štandardizované pre maximálnu jednotnosť.
5. Straty sa identifikujú a eliminujú tak, ako sa vyskytnú (denne, každú hodinu a minútu).

Týchto päť princípov umožní zamestnancovi lepšie pochopiť nielen vlastnú prácu, ale aj prácu, ktorú vykonávajú jeho kolegovia. Vďaka tomu sú v rámci skupiny distribuované poznatky o procesoch.

Zmena nenastane okamžite. Akékoľvek zmeny by sa mali implementovať postupne.

Prvá etapa. Presvedčte ostatných a nastavte správny smer

Vo väčšine prípadov sú zamestnanci spoločnosti nositeľmi 80% informácií o procesoch a manažéri (alebo organizácie) - 20%. Tento krok tiež vysvetľuje, prečo by organizácia mala byť nositeľom vedomostí. Dokončenie môže trvať až šesť mesiacov.

Druhá etapa. Usporiadajte si pracovný postup

Zamestnanci budú kontrolovať iba 50 % procesných znalostí, zatiaľ čo manažéri (alebo organizácia) budú kontrolovať zvyšných 50 %. Nástroje budú systematizovať znalosti zamestnancov a preniesť ich do organizácie tak, aby pozitívne zmeny pocítili všetci. Táto fáza môže trvať od šiestich mesiacov do jedného roka.

Tretia etapa. Uložte svoj pokrok

V tretej etape prechodu na štíhlu kanceláriu sa zamestnanci spoločnosti začnú v tichosti podieľať na každodennom neustálom zlepšovaní všetkých podnikových procesov. 80 % vedomostí bude teraz štruktúrovaných v rámci nového prístupu k práci. Je ťažké uveriť, že 100% procesných znalostí môže mať organizácia. V tejto fáze je potrebné začať proces postupného, ​​systematického dokumentovania poznatkov.

Kľúčovým faktorom úspechu pre implementáciu Lean v kancelárii a pre udržanie dosiahnutých výsledkov je neustále, každodenné zlepšovanie. Keď sa zmení správanie vašich zamestnancov, budete musieť zaviesť systém odmeňovania, aby ste nejakým spôsobom označili zmeny, ktoré prebiehajú. Ľudia, ktorí sa ľahko prispôsobia zmenám, rýchlo prijmú nový systém. Okamžite uvidia jeho výhody. Tí, ktorí sa pomaly prispôsobujú zmenám, môžu odolávať a držať sa starých princípov. Buďte trpezliví: skôr či neskôr bude nový koncept hovoriť sám za seba a zamestnanci pocítia výhody. Štíhla kancelária sa nedá dosiahnuť jedným ťahom. Každý deň musíte urobiť veľa malých, postupných krokov.

Podmienka 2: Obchodný kufrík na prechod do štíhleho

Aby spoločnosť zostala globálne konkurencieschopná, manažéri sa musia zamerať na náklady. Administratívne alebo kancelárske výdavky tvoria väčšinu nákladov na produkt alebo službu. Administratívne náklady sú zvyčajne 60-80% z konečnej ceny produktu. Aby spoločnosti zostali konkurencieschopné, intenzívne znižujú svoje administratívne náklady. Toyota vytvorila celú filozofiu znižovania nákladov. Trhové podmienky (konštanta v rovnici) určujú predajnú cenu. Náklady a zisk sú variabilné. Túžba firiem znižovať interné náklady slúžila ako impulz na zlepšenie všetkých obchodných procesov.

Vďaka filozofii a nástrojom štíhlej výroby môže každá organizácia znížiť svoje interné náklady odstránením odpadu a zostať tak konkurencieschopná na globálnom trhu. Aby sa eliminovali straty v administratívnych procesoch, musia byť najprv identifikované, a to si vyžaduje podrobné pochopenie toho, čo je odpad.

Podmienka 3. Sedem druhov strát

Cieľom štíhlej výroby je identifikovať, analyzovať a eliminovať všetok odpad vo výrobnom procese. Práca na odstraňovaní odpadu musí pokračovať každý deň, každú hodinu, každú minútu. Nový prístup primárne k oddeleniu neznamená redukciu ľudí, ale rozumné využitie ich pracovnej sily a zvýšenie jej hodnoty pre organizáciu. Vedenie spoločnosti preto môže potrebovať prehodnotiť náplň práce alebo pracovných povinností personálu tak, aby spĺňali zásady efektívnej výroby.

Aby ste lepšie porozumeli konceptu štíhlej výroby, musíte najprv pochopiť odpad. Je dôležité identifikovať straty na najnižšej úrovni.

Plytvanie sú všetky operácie, ktoré si vyžadujú čas a zdroje, ale nepridávajú hodnotu hotovému produktu alebo službe. Spotrebiteľ platí za hodnotu; Straty sú akékoľvek transakcie, ktoré vaša organizácia uskutoční s produktom alebo službou, za ktoré môžu vaši zákazníci platiť, aj keď by nemali. Keďže si spotrebitelia čoraz viac uvedomujú skutočné náklady na tovar a služby, očakávajú, že spoločnosti budú optimalizovať svoje náklady a eliminovať plytvanie. Zákazníci potrebujú stabilné ceny a nižšie ceny v dôsledku úspor. Organizačné straty musia zaplatiť spotrebitelia. V dôsledku toho všetkého vidíme, že:

• denné náklady na liečbu sa v rôznych nemocniciach líšia;
• poplatky za spracovanie žiadosti o hypotéku, ako aj sadzby hypoték sa medzi rôznymi úverovými inštitúciami výrazne líšia;
• existujú veľké rozdiely v poplatkoch za štúdium na vysokých školách;
• ročné úrokové sadzby pre rôzne kreditné karty sa značne líšia;
• cena konkrétneho stavebného projektu ponúkaného rôznymi dodávateľmi sa môže výrazne líšiť.

Takáto variabilita vo všetkých týchto a mnohých ďalších príkladoch vyplýva z množstva „prijateľných“ strát organizácie (bez ohľadu na to, ako sú definované).

1. Nadprodukcia

Vykonávanie určitého druhu práce predtým, ako je to potrebné, je plytvanie. Toto je najhoršie zo všetkých strát, pretože nadprodukcia vedie k ďalším stratám.

Príklady nadprodukcie:

• písanie správ, ktoré nikto nečíta a ktoré nikto nepotrebuje;
• vytváranie dodatočných kópií dokumentov;
• zaslanie toho istého dokumentu e-mailom alebo faxom niekoľkokrát;
• zadávanie opakujúcich sa informácií do viacerých dokumentov;
• nezmyselné stretnutia.

Nástroje na odstránenie nadprodukcie:

• takt čas;
• ihrisko;
• štandardizovaná práca;
• vyrovnávanie pracovného zaťaženia;
• štúdium potreby konkrétnej operácie.

2. Čakanie (čas vo fronte)

Akékoľvek očakávanie (ľudí, podpisov, informácií atď.) je stratou. Tento typ straty možno prirovnať k nízko visiacemu jablku, ktoré sa dá ľahko dosiahnuť, vybrať a použiť na určený účel. Papier ležiaci v zásobníku na dokumenty často nepovažujeme za zdroj plytvania. Pamätáte si však, koľkokrát triedime tento zásobník a snažíme sa nájsť niečo, čo potrebujeme? Koľkokrát niečo začneš, kým to dokončíš? Aby sme sa zbavili tohto typu straty, je potrebné dodržať zásadu „hotové – zaradené (alebo vyhodené)“.

Príklady strát druhého typu:

• veľký počet povinných podpisov a povolení;
• závislosť od iných zamestnancov pri plnení akejkoľvek úlohy;
• oneskorenie pri získavaní informácií;
• problémy so softvérom;
• vykonanie úlohy rôzne oddelenia;

Nástroje na elimináciu strát druhého typu:

• ihrisko;
• kuriéri;
• systém správy dokumentov.

3. Pohyb

Akýkoľvek pohyb osôb, dokumentov a/alebo elektronickej komunikácie, ktorá nevytvára hodnotu, je plytvanie. K tomuto druhu odpadu dochádza v dôsledku zlého usporiadania kancelárie, chybného alebo zastaraného kancelárskeho vybavenia a nedostatku potrebných zásob. Tieto straty sú zákerné a nepostrehnuteľné v tých kancelárskych procesoch, ktoré neboli analyzované z hľadiska možných zlepšení. Bez ohľadu na odvetvie môžete v spoločnosti nájsť zamestnancov, ktorí vyzerajú „zaneprázdnení“, ale v skutočnosti nepridávajú hodnotu produktu alebo službe. Lean nástroje vám môžu pomôcť identifikovať, znížiť a/alebo eliminovať plytvanie typu 3.

Príklady strát tretieho typu:

• hľadať súbory v počítači;
• hľadať dokumenty v kartotéke;
• neustále opakované čítanie referenčných kníh pri hľadaní informácií;
• vykonávanie jednej úlohy rôznymi oddeleniami pri absencii efektívnej interakcie;
• nedostatok zodpovednosti za vykonávanie akejkoľvek úlohy.

Nástroje na elimináciu strát tretieho typu:

• štandardizovaná práca;
• prestavba pracovného priestoru;
• ťahový systém a supermarket;
• sledovanie dokumentov.

4. Pohybujte sa

Zbytočný pohyb dokumentov ovplyvňuje čas potrebný na dokončenie akejkoľvek práce v kancelárii. Aj pri bezplatnom prístupe na internet a e-mail sa klientom často posielajú dokumenty malej alebo žiadnej hodnoty. Pre organizáciu efektívnej práce je dôležité obmedziť alebo odstrániť tento druh odpadu, pre ktorý je potrebné rozdeliť všetky práce do po sebe nasledujúcich operácií a usporiadať ich čo najbližšie k sebe. Ak nie je možné zbaviť sa pohybu dokumentov medzi procesmi, potom by to malo byť čo najviac automatizované. Položte si napríklad nasledujúce otázky: „Je usporiadanie kancelárie optimálne? alebo „Je prenos dokumentov z jednej fázy práce do druhej automatizovaný?“.

Príklady strát štvrtého typu:

• posielanie nepotrebných dokumentov;
• príliš častá registrácia prebiehajúcich dokumentov;
• príliš veľa adries v zozname adries;
• manuálny prenos dokumentov do ďalšej fázy práce;
• plnenie jednej úlohy viacerými oddeleniami;
• nesprávne stanovenie priorít.

Nástroje na elimináciu strát štvrtého typu:

• rovnomerné rozloženie pracovného zaťaženia;
• mapa toku hodnôt;
• nepretržitý tok;
• Systém správy dokumentov;
• štandardizovaná práca;
• prostriedky vizuálnej kontroly.

5. Nadmerné spracovanie

Vykonávanie prác, ktoré nevyžaduje interný alebo externý zákazník, je piatym druhom odpadu. Nadmerné spracovanie nevytvára hodnotu pre klienta a nemal by za to platiť. V administratívnych procesoch sa tieto straty zisťujú najťažšie. Ak to chcete urobiť, môžete si položiť napríklad nasledujúce otázky: „Aké sú hlavné operácie, ktoré je potrebné vykonať na uspokojenie potrieb klienta? alebo „Ako jasne rozumieme potrebám našich zákazníkov?“.

Príklady strát piateho typu:

• duplicitné správy alebo informácie;
• zadávanie opakujúcich sa údajov;
• šírenie nepravdivých informácií;
• neustála úprava dokumentov;
• neefektívne stretnutia a nedostatok programu;
• nedostatok jasného plánovania projektu.

Nástroje na elimináciu strát piateho typu:

• metódy zberu údajov;
• sledovanie dokumentov;
• štandardizovaná práca;
• systém správy dokumentov.

6. Zásoby (čas)

Hromady papierov, písacie potreby navyše, veľké množstvo podpisov na dokumentoch – to všetko sú straty. Zaberajú priestor a čas. Ak je spracovanie dokumentu pozastavené, kým nebudú prijaté ďalšie informácie (podpis atď.) a situácia sa nezmení, čas strávený na tomto dokumente možno pripísať stratám. V kancelárii existujú dva hlavné typy plytvania, ktoré možno kategorizovať ako „zásoby“: 1) kancelárske potreby a 2) čas.

Príklady strát šiesteho typu:

• dokumenty, ktoré čakajú na niečí podpis alebo vízum;
• práce, ktoré si vyžadujú dokončenie ďalších procesov, aby mohli pokračovať;
• zastarané dokumenty;
• zastarané kancelárske vybavenie;
• nedostatočné školenie podporného personálu;
• nákup kancelárskych potrieb navyše.

Nástroje na elimináciu strát šiesteho typu:

• mapa toku hodnôt;
• štandardizovaná práca;
• kanban karty pre papiernictvo;
• vyrovnávanie pracovného zaťaženia - heijunka;
• vizuálna výška;
• systém správy dokumentov.

7. Manželstvo

Odpad v dôsledku vád zahŕňa akékoľvek spracovanie, ktoré malo za následok chyby a dodatočné spracovanie potrebné na ich odstránenie. Odmietnutie (interné aj externé) znamená dodatočné spracovanie dokumentov, ktoré nepridáva hodnotu produktu alebo službe. Správne získanie práce na prvý raz zaberie menej času ako jej prerobenie. Oprava manželstva je plytvanie, ktoré zvyšuje náklady na akýkoľvek produkt alebo službu a spotrebiteľ za ne nemusí platiť. Straty tohto druhu môžu výrazne znížiť zisky.

Príklady strát siedmeho typu:

• chyby pri zadávaní údajov;
• chyby pri stanovovaní cien;
• presun neúplnej dokumentácie do ďalších stupňov spracovania;
• strata dokumentov alebo informácií;
• nesprávne informácie v dokumente;
• neefektívna organizácia súborov v počítači alebo priečinkov v kartotéke;
• nesprávny výber zamestnancov pre zákaznícky servis.

Nástroje na elimináciu strát siedmeho typu:

• poskytovanie predvídateľného výsledku;
• prostriedky vizuálnej kontroly;
• štandardizovaná práca;
• Systém správy dokumentov;
• denník zastávok a neplánovaných úloh;
• krátke organizačné stretnutia;
• nástroje na predchádzanie chybám.

8. Iracionálne využívanie pracovnej sily

V mnohých prípadoch je iracionálne využívanie pracovnej sily ôsmym druhom odpadu. Ľudská práca sa využíva iracionálne, keď pracovníci vykonávajú úlohy, ktoré si nevyžadujú všetky ich vedomosti, zručnosti a schopnosti na vytváranie hodnoty. Správny systém riadenia výkonu môže výrazne znížiť tento druh odpadu. Vypracujte firemnú stratégiu a metodiku prideľovania ľudí do oblastí, kde prinesú organizácii najväčšiu hodnotu.

Príklady strát ôsmeho typu:

• porušenie termínov realizácie projektov;
• nerovnomerné rozloženie pracovného zaťaženia v dôsledku nedostatočne širokej kvalifikácie personálu;
• častá absencia a vysoká fluktuácia zamestnancov;
• neadekvátny systém riadenia výkonnosti;
• nedostatočné posúdenie odborných zručností pred prijatím do zamestnania.

Nástroje na elimináciu strát ôsmeho typu:

• účtovanie pracovných procesov;
• štandardizovaná práca;
• Systém správy dokumentov;
• krátke organizačné stretnutia;
• zdôvodnenie prechodu do štíhlej kancelárie.

Zvážte nasledujúce otázky.

1. Ako môžem oznámiť informácie o stratách všetkým zamestnancom organizácie?
2. Aké straty sa dajú rýchlo eliminovať?
3. Čo možno urobiť pre okamžité zlepšenie spokojnosti zákazníkov?

Tieto otázky povzbudia ostatných k premýšľaniu a pomôžu vám viesť produktívny rozhovor o strate.

Podmienka 4: Zapojenie manažmentu

Spoločnosti ako Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE a Nike majú jednu spoločnú vec, veľmi dôležitú vlastnosť – nesporného lídra na čele, ktorý sa riadi zvyškom. Vrcholoví manažéri Bill Gates, Sam Walton a Fred Smith sú jadrom ich spoločnosti. Vyznačujú sa výnimočným prehľadom a boli to práve oni, kto premenil ich podnikanie na nesmrteľnú ríšu.

John Maxwell vo svojej knihe 21 nevyvrátiteľných zákonov vedenia opisuje svoj prvý zákon, zákon stropu, nasledovne: „Schopnosť viesť určuje úroveň efektívnosti človeka (organizácie). Silné vedenie výrazne zvyšuje schopnosti organizácie. Ak je vedenie slabé, potom je kapacita organizácie obmedzená.“

Je dôležité pochopiť, že prechod na štíhly manažment je nemožný bez 100% účasti vedenia spoločnosti. Keď generálny riaditeľ po prečítaní o štíhlej výrobe vo Wall Street Journal v lietadle na ceste späť z dovolenky povie svojmu vrcholovému manažérovi: „Niečo v tom je“, neznamená to, že je pripravený na dlhodobú zmenu.

Vedenie spoločnosti by malo byť poháňané túžbou po zlepšovaní. Vrcholový manažér sa musí aktívne podieľať na implementácii nových princípov. Aj keď sú do pilotného projektu reinžinieringu podnikových procesov zapojení traja ľudia, malo by sa do toho zapojiť aj top manažment spoločnosti. Táto účasť znamená:

• pridelenie potrebných zdrojov;
• účasť na úvodnom stretnutí;
• v prípade potreby poradenstvo tímu;
• prejavovanie záujmu o tímové úspechy a účasť na tímových stretnutiach;
• odmeňovanie tímu na základe výkonu;
• podpora členov tímu v prípade ťažkostí.

Tento zoznam nie je v žiadnom prípade vyčerpávajúci, ale načrtáva hlavné spôsoby, akými môže vedenie spoločnosti prejaviť záujem o štíhle riadenie.

Časový rámec

Presun do štíhlej kancelárie môže trvať niekoľko mesiacov až niekoľko rokov. To bude závisieť od nasledujúcich faktorov:

1. Veľkosť organizácie. Čím menšia organizácia, tým menej času to zaberie. Vo veľkých spoločnostiach (viac ako 500 kancelárskych pracovníkov) by ste mali najskôr spustiť pilotné projekty v jednom oddelení a potom pokryť celú spoločnosť.
2. Dostupnosť potrebných nástrojov.
3. Uvedomenie si výhod. Reorganizácia kancelárie bude úspešná, ak si spoločnosť uvedomí potrebu školiť personál v príbuzných profesiách, spoluprácu medzi oddeleniami, zamestnávať skôr všeobecných odborníkov ako úzkych špecialistov, využívať organizačné znalosti a podporovať partnerské vzťahy medzi manažérmi a podriadenými.

PPP – príklady správania z minulosti

Efektívnosť práce podriadených je možné zvýšiť výberom vhodných kandidátov vo fáze náboru. Príklady správania z minulosti sú skvelým nástrojom na testovanie kompetencie a integrity kandidáta. Aby ste ho mohli používať, musíte si urobiť zoznam otázok na témy, ktoré vás zaujímajú (skúsenosti s prijímaním ťažkých rozhodnutí, prejavy vodcovstva, nábor, skúsenosti s budovaním tímu, vyjednávaním atď.), a potom pri kladení otázok v pohovor, pozorne sledujte, ako kandidát formuluje svoje odpovede.

Vo väčšine prípadov, keď kandidát uvádza tento príklad, opisuje všetky štyri zložky RFP: situáciu, účel, činy a výsledok. Keď je prefíkaný, chýba mu jedna z týchto štyroch zložiek. Napríklad na otázku: "Povedzte mi, ako ste vyriešili konflikty, ktoré vznikajú vo vašom tíme?" kandidát odpovedá: "Mal som v tíme skrytého lídra a prekážal mi. Potreboval som ho dosadiť na jeho miesto a dosiahol som to - po mesiaci skončil.".

Vidíme, že kandidát presne nevystihuje situáciu, pretože nevysvetľuje, čo konkrétne mu bránilo pred skrytým vodcom. Neopisuje jasne Účel. A úplne chýba moment Akcie. S najväčšou pravdepodobnosťou je kandidát prefíkaný. Môžeme si to overiť tak, že mu položíme objasňujúce otázky o komponentoch, ktoré vypadli z jeho príbehu: "A čo konkrétne ti bránilo pred týmto vodcom?", "Čo si od neho chcel dosiahnuť?", "Povedz mi viac o tom, čo si pre to urobil?" Ak sa kandidát po zodpovedaní dodatočných otázok začne odchyľovať od témy alebo hovorí všeobecne, s najväčšou pravdepodobnosťou je prefíkaný. Ak odpovie jasne, potom s najväčšou pravdepodobnosťou má v tejto veci odborné skúsenosti.

Vrátiť zodpovednosť podriadenému

Ak podriadený úlohu nesplnil, opýtajte sa ho "Prečo?" neurobil to, ale "Prečo?" Berúc do úvahy skutočnosť, že len málo ľudí je pripravených prevziať zodpovednosť za zle vykonanú prácu, potom položte podriadenému otázku: "Prečo si nevyhovel?", sama ho povzbudzuješ, aby si sám začal hľadať výhovorky. Keď položíte otázku "Prečo si nevyhovel?", povzbudíte podriadeného, ​​aby prevzal zodpovednosť a nabudúce si dobre rozmyslí, než bude prácu vykonávať bezstarostne.

„Preložiť do ruštiny“ námietky podriadených

" Preložiť do ruštiny" znamená pochopiť dôvod námietky a vrátiť zodpovednosť za úlohu podriadenému. Napríklad: " Túto úlohu nie je reálne splniť načas!“ „To znamená, že sa nevieš zorganizovaťvlastnépracovný čas, aby ste na to stihli? alebo " nezvládnem to. ciele sú príliš vysoké!" „Chceš povedať, že nevieš, ako tieto ciele dosiahnuť?" Alebo "Nedokázal som dokončiť góly, pretože mám slabý tím." „Chcete teda povedať, že neviete, ako riadiť svoj tím?"

Pri veľkom počte námietok medzi vedúcim a tímom môže vzniknúť spor alebo konfliktná situácia. Ak sa chcete vyhnúť sporom, môžete námietky zmierniť. Ak to chcete urobiť, môžete sa pripojiť k námietke: " Nemohol som dokončiť plán. predajne majú pohľadávky!" "Preto treba od nich vymáhať pohľadávky vopred!" Alebo môžete vyzdvihnúť jeden fakt: " Táto úloha je pre mňa príliš ťažká!" „Naozaj, máte rôzne úlohy z hľadiska zložitosti." A po zmiernení je už možné pristúpiť k „prekladu do ruštiny“.

Riadiť správanie zamestnancov

Zamestnanci formujú svoje správanie na základe svojho pohľadu na svet a často nevedia, čo znamená „dobre pracovať“ z pohľadu manažéra. Takéto nepochopenie v konečnom dôsledku spôsobuje nespokojnosť zo strany úradov a následne demotiváciu zo strany podriadených. Najjednoduchší spôsob, ako dosiahnuť, aby sa podriadení správali tak, ako chcete, je spätná väzba.

Na stretnutí so zamestnancom opíšte od neho očakávané správanie a porovnajte s tým, ako sa zvyčajne správa. Potom sa s ním dohodnite, ako zmení svoje správanie po vašom rozhovore.

Súčasné správanie zamestnanca je potrebné ukázať na konkrétnych príkladoch, inak bude vašu spätnú väzbu vnímať ako nepodložené obvinenie. Napríklad: "Za posledný týždeň si meškal už 3-krát. Toto nie je prijateľné správanie v našom tíme. Očakávam, že budeš dochvíľny, keď prídeš do práce načas, aj dokončíš aktuálne úlohy. Môžete mi to zaručiť?"

Skontrolujte pripravenosť podriadeného na splnenie úlohy

Keď zamestnancovi zadáte úlohu, požiadajte ho, aby opísal, ako a akými prostriedkami túto úlohu dosiahne. To vám pomôže pochopiť jeho kompetencie a skontrolovať, či rozumie tomu, čo má robiť. Tento nástroj použite pri práci so „začiatočníkmi“, ktorí svoju prácu ešte veľmi dobre nepoznajú.

Naučte podriadených niesť zodpovednosť

Kontrola je dôležitou súčasťou riadenia, ktorá môže manažérovi zabrať od 30 do 80 % pracovného času. Úlohu zvyčajne stanovuje vedúci a potom riadi proces alebo výsledok. To znamená, že sám určuje, komu a aká úloha je stanovená a kedy je potrebné ju kontrolovať. Je tiež dobré, ak majú všetci podriadení vo vašom tíme rovnaké úlohy. Čo však robiť, keď máte viacero podriadených a každý z nich má svoj vlastný okruh práce s inou funkcionalitou a rôznymi úlohami?

Proces kontroly si môžete uľahčiť, ak naučíte podriadených, aby sa vám hlásili sami. Za týmto účelom spolu s podriadenými určte, akou formou a podľa akých kritérií budú podávať správy. Je dôležité, aby podriadený pochopil, že keď dostane úlohu, samostatne pridelí priebežné a konečné kontrolné body a koordinuje ich s vami. Potom sleduje plnenie úlohy a sám sa hlási.

Po prvé, tento prístup vám umožňuje držať krok s udalosťami. Po druhé, umožňuje vám dosiahnuť väčšiu zodpovednosť vašich zamestnancov.

Buďte osobný

Keď podriadeného za niečo pochválite, môžete zvýšiť účinok takého spätná väzba. Aby ste to dosiahli, musíte poskytnúť spätnú väzbu podľa princípu - najprv jeho pozitívnu osobnú kvalitu a potom príklad správania potvrdzujúci túto kvalitu. Ak váš zamestnanec vždy dokončí všetky úlohy načas, akú osobnú kvalitu to môže znamenať? Napríklad o zodpovednosti alebo o pracovitosti.

Spätná väzba v tomto prípade bude znieť takto: "Vitalij, si veľmi zodpovedný človek. Za posledných šesť mesiacov si plnil všetky úlohy načas. Bol si jedným z prvých, kto dokončil náročnú úlohu spustenia projektu. Ak si zachováš takú vysokú mieru zodpovednosti v nasledujúcich šiestich mesiacoch sa budete môcť kvalifikovať na povýšenie (alebo získate ďalšie dva dni dovolenky atď.)“

Dôležité! Nikdy nebuďte osobný, keď dávate negatívnu spätnú väzbu. Pri negatívnej spätnej väzbe je potrebný úplne iný prístup.

Chceme, aby vaše podnikanie rástlo!

Každá organizácia skôr či neskôr čelí problému zvyšovania efektivity výroby. A nie vždy ide o ekonomickú zložku.

Aké metódy uprednostniť pri organizovaní takejto práce, rozhoduje vedenie podniku. Na základe poznania vnútorného a vonkajšieho prostredia, znakov výrobných procesov je možné vypracovať plán, ktorý povedie k dosiahnutiu zamýšľaného cieľa.

Čo znamená efektívnosť výkonu?

Efektívnosť podniku je ekonomická kategória. Tento pojem znamená výkonnosť spoločnosti, ktorá môže byť vyjadrená v:

• rast miery produkcie;
• zníženie nákladov, daňového zaťaženia;
• zníženie množstva emisií do životného prostredia;
• práce atď.

Existujú aj vedecké práce, ktoré definujú efektivitu organizácie ako efektivitu operácie alebo projektu, v ktorom výsledný produkt alebo nová akcia prináša viac peňazí, ako bolo vynaložených. Alebo tieto manipulácie šetria určité množstvo zdrojov, ktoré prevyšujú aj náklady na prácu spojenú s ich realizáciou.

Podmienky účinnosti

Vo väčšine prípadov manažment v snahe o zlepšenie efektívnosti organizácie očakáva dosiahnutie určitého finančného výsledku. To však nie vždy odráža strategickú budúcnosť výroby. Preto sa verí, že je správnejšie dosiahnuť miery rastu. Môžeme povedať, že ekonomickú efektívnosť výroby bolo možné dosiahnuť, ak:

• výsledný finančný výsledok je vyšší ako u konkurentov;
• organizácia vyčleňuje dostatočné zdroje na vykonávanie zmien výroby alebo riadenia;
• miery rastu finančných ukazovateľov budú z krátkodobého hľadiska vyššie ako u konkurentov.

Tento prístup neustále motivuje k hľadaniu riešení, ktoré zvyšujú konkurencieschopnosť výroby. Je to dôležité pre vykonávanie práce zameranej na strategický rozvoj.

Je tiež dôležité, aby sa každá štrukturálna jednotka organizácie zaujímala o hľadanie spôsobov, ako zvýšiť svoju ekonomickú efektívnosť. Ak totiž jeden z nich nebude dobre fungovať, organizácia nebude schopná zlepšiť svoju výkonnosť ako celok.

Nástroje na zvýšenie efektivity

Spôsoby, ako zvýšiť efektivitu podniku, sú veľmi rôznorodé. Hlavné spôsoby, ako zvýšiť zisk organizácie, sú tieto:

• zníženie nákladov, ktoré možno dosiahnuť znížením cenových podmienok pri nákupoch, optimalizáciou výroby, znížením počtu zamestnancov alebo miezd;
• modernizácia procesov alebo celej výroby, ktorá umožňuje dosiahnuť zvýšenie produktivity práce, zníženie objemu spracovávaných surovín, odpadov, automatizáciu väčšiny prevádzok;
• zmeny v organizačnom systéme, ktoré môžu ovplyvniť štruktúru riadenia, zásady obsluhy zákazníkov, komunikáciu a pod.;
• posilnenie marketingovej komunikácie, kedy je úlohou maximalizovať rast predaja tovaru, zmena postojov k organizácii, hľadanie nových možností výroby.

Každá z týchto oblastí môže byť podrobná a má svoje vlastné metódy práce. Celý systém riadenia v spoločnosti musí byť nastavený tak, aby na akejkoľvek úrovni prevzali iniciatívu zamestnanci, čo vedie k zvýšeniu ekonomickej efektívnosti.

Často súbor opatrení, ktoré by mali zvýšiť efektivitu práce, ovplyvňuje naraz všetky bloky činnosti. Takýto systematický prístup umožňuje využiť synergický efekt.

Faktory ovplyvňujúce efektivitu

Ak má vedenie podniku záujem na dosahovaní lepších výsledkov, musí analyzovať informácie o stave vonkajšieho a vnútorného prostredia. Potom bude jasné, ktorý z existujúcich faktorov by sa mal využiť v prospech budúceho strategického rozvoja. Tie obsahujú:

• Minimálne využitie zdrojov. Čím menej techniky, vybavenia, personálu sa používa pri zachovaní objemu výstupov, tým je organizácia efektívnejšia.
• Zvyšovanie efektivity personálu optimalizáciou štruktúry, zvyšovaním kvalifikácie a školení, hľadaním kompetentnejšieho personálu, zmenou motivačného systému.
• Zvyšovanie výkonnosti personálu zlepšením jeho zdravotného stavu a zlepšením pracovných podmienok. Opatrenia zamerané na riešenie týchto problémov vedú k znižovaniu počtu sick days (úspora prostriedkov zamestnávateľa), zvýšeniu produktivity a lojality zamestnancov.
• Posilňovanie sociálno-psychologických faktorov. Využitie decentralizačných nástrojov v manažmente môže byť dobrým impulzom pre rozvoj.
• Aplikácia výsledkov vedecko-technického pokroku. Ignorovanie moderných technológií alebo výhovorky z ich implementácie z dôvodu potreby investícií vedie k zníženiu konkurencieschopnosti a neskoršej možnej likvidácii. V obave z nepriaznivej ekonomickej situácie v súčasnom období si firmy často blokujú cestu k rozvoju v budúcnosti.
• Využitie stratégií diverzifikácie, spolupráce a iných, ktoré umožňujú využitie existujúcich zdrojov v rôznych projektoch.
• Priťahovanie investičného kapitálu a iné mechanizmy financovania tretími stranami. Dokonca aj privatizácia môže otvoriť cesty na zlepšenie efektívnosti podniku.

Všetky tieto faktory vedú nielen k rastu ekonomickej, ale aj manažérskej efektívnosti. Aby bolo možné sledovať efektívnosť vykonávanej práce, je potrebné načrtnúť načasovanie kontroly a ukazovatele, ktoré sa budú kontrolovať.

Samostatne sa zastavíme pri faktore zlepšovania zdravia zamestnancov – z toho dôvodu, že tomu málo zamestnávateľov doteraz venovalo náležitú pozornosť. Medzitým starostlivosť o tím priamo ovplyvňuje zisky spoločnosti. Napríklad podľa štúdie vykonanej v rámci HR Lab. – Laboratórium HR inovácií“, strávi fajčiarsky zamestnanec 330 pracovných (!) hodín ročne na fajčiarskych prestávkach. Ak je jeho plat 50 000 rubľov mesačne, potom sa ukáže, že za rok spoločnosť stratí až 100 000 rubľov na mzdách plus asi 40 000 rubľov na daniach a sociálnych odvodoch; plus náklady na práceneschopnosť, ktorú fajčiari podľa štatistík berú častejšie. A ak je mzda zamestnanca vyššia, tak náklady sú ešte vyššie. A ak sú takýchto zamestnancov vo firme desiatky, stovky?

S cieľom eliminovať túto dodatočnú nákladovú položku a zvýšiť efektivitu fajčiarskych pracovníkov možno spoločnostiam poradiť. (Na odkaze nájdete kalkulačku, pomocou ktorej si môžete vypočítať, koľko vaša firma ušetrí, ak zamestnanci prestanú fajčiť.)

Kde začať?

Aby sme pochopili, akú prácu je potrebné vykonať na zlepšenie efektívnosti výroby, mala by sa vykonať dôkladná analýza. Vedúci spoločnosti musí mať zdôvodnenie pre budúce manažérske rozhodnutia, preto sa vyžaduje:

• zbierať štatistiky za predchádzajúce roky o produkcii produktu, jeho predaji, počte zamestnancov v štáte, mzdovom fonde, ziskovosti a pod.;
• zistiť priemery v odvetví alebo výkonnosť konkurentov;
• porovnávať ekonomickú výkonnosť podniku a ostatných účastníkov trhu;
• v závislosti od toho, ktorý ukazovateľ viac zaostáva, analyzujte faktory, ktoré viedli k takémuto výsledku;
• určiť zodpovedné osoby za rozvoj aktivít, ktoré by mali situáciu zmeniť, a časový rámec na dosiahnutie nových ukazovateľov.

Je možné, že manažment bude musieť o sebe veľa rozhodovať. Napríklad transformovať funkcie a rozdelenie zodpovedností, rozsah delegovaných právomocí, spôsoby práce s personálom a prenos informácií v rámci spoločnosti.

Čo môže brániť zvýšeniu efektívnosti?

Aj keď manažment vidí zmysel v zmenách, ktoré by mali viesť k zvýšeniu efektivity firmy, výsledky nemusia byť. Napodiv, problémy spočívajú v psychologickom vnímaní manažérskych zmien, ako aj v ich právnej podpore.

Napríklad zavádzanie nových technológií a inštalácia zariadení má takmer vždy za následok zníženie počtu zamestnancov. Zamestnanci podniku samozrejme nechcú zostať bez práce. Ich úlohou je takéto zmeny čo najviac oddialiť. Môžu sa uchýliť aj k ekonomickým argumentom, podľa ktorých si reinštalácia zariadení na nejaký čas vyžiada zastavenie prác.

Z hľadiska legislatívy je proces prepúšťania zamestnancov prísne upravený. Ak dôjde k porušeniu postupov, podnik je odsúdený na vznik dodatočných nákladov, čo znižuje ekonomickú výkonnosť.

Aby sme prekonali všetky tieto odpory, je potrebné premyslieť systém upozorňovania zamestnancov na zmeny, demonštrujúci pozitívne aspekty implementácie zmien.

Ďalšie ťažkosti môžu súvisieť s:

• s nedostatkom financií alebo neschopnosťou získať investičné zdroje;
• s nedostatkom kompetencií medzi zamestnancami podniku, ktorý neumožňuje realizáciu plánov;
• s chýbajúcim systémom strategického plánovania v organizácii a analýzou za predchádzajúce roky práce.

Na dosiahnutie ekonomickej efektívnosti bude potrebná systematická a rozsiahla práca. Nemôžeme vylúčiť potrebu zapojenia špecialistov tretích strán, ktorí môžu ušetriť čas na implementáciu zmien.

Vo všeobecnosti je možné kompetentným prístupom a použitím primeraných opatrení zvýšiť efektivitu každého podniku bez ohľadu na situáciu a v akom štádiu vývoja sa nachádza.

Každý líder chce, aby jeho podriadení pracovali efektívne. Na zlepšenie kvality a efektivity práce sa využíva množstvo metód od motivácie až po individuálny prístup k zamestnancovi. Na zlepšenie výkonu často nie je potrebné hľadať ihlu v kope sena. Stačí venovať pozornosť niekoľkým bodom. Yuri Smagin, tvorca služby Shopokop, zdieľa svoje tajomstvá zlepšovania práce personálu.

Zlepšenie pracovných podmienok

Vytvorte pohodlné pracovné podmienky: organizujte pohodlné pracoviská, príjemné prostredie. Napríklad vo firmeGoogle začína byť kreatívny s kancelárskym dizajnom. Koncept novej kancelárie v Moskve vychádza z kultúrneho dedičstva našej krajiny. Na jeho území nájdete zasadaciu miestnosť vytvorenú podľa diela „Dvanásť stoličiek“ alebo herňu v podobe chatrče..

Dôležitá je aj psychická pohoda. Absencia konfliktov a intríg umožňuje zamestnancom sústrediť sa výlučne na prácu, bez toho, aby ich rozptyľovali spory a zlá nálada. Dobre zohratý tím je emocionálne stabilný tím. Starostlivo sledujte nálady v nej, aplikujte metódy hodnotenia nálady vo vzťahu ku kolegom a manažmentu. Robiť školenia a firemné akcie zamerané na združovanie zamestnancov, organizovať záujmové krúžky.

Je dôležité pamätať na individuálny prístup k zamestnancom. Niektorí ľudia môžu preferovať flexibilný rozvrh. Ak sú vaši zamestnanci kreatívni a dynamickí ľudia a povaha práce nezávisí od dennej doby, snažte sa vytvárať pracovné podmienky prijateľné pre každého.

Motivácia

Motivujte svojich zamestnancov finančne. Vytvorte bonusový systém rozdelením mzdy na fixnú a bonusovú časť. V nádeji na vyššie príjmy budú zamestnanci lepšie vykonávať svoje úlohy. Stanovte si dosiahnuteľné podmienky a zvyšujte bonusy.

Usporiadať konkurenciu medzi zamestnancami. Tým sa zvýši ich výkon.

Napríklad spoločnosťFreshBooks predstavil virtuálne odznaky pre zamestnancov, ktoré sa vydávali nielen za riešenie dôležitých úloh, ale aj za zásluhy ako: skorý príchod do práce („early bird“), vytvorenie článku pre firemný blog („Hemingway“). Na konci mesiaca boli výsledky zhrnuté a víťazi dostali ceny.

Overiť význam. Ak zamestnanec stratil záujem o prácu, zistite prečo. Pripomeňte mu, že zadané úlohy sú neoddeliteľnou súčasťou celkového výsledku. Ukážte mu, aký dôležitý je pre spoločnosť ako celok.

Podporovať rozvoj. Posunúť sa vpred je bežnou túžbou väčšiny z nás. Keď práca pomáha len osobnému rastu, je to dobrá vec pre firmu aj zamestnanca. Vytvorte si profesionálnu knižnicu a nechajte si čítať knihy. Uvoľniť zamestnancov na špecializované semináre, školenia a konferencie. Usporiadajte podujatia v rámci spoločnosti, kde si zamestnanci vymieňajú poznatky a skúsenosti.

Rozvoj zamestnancov

Jedným z vážnych problémov, s ktorým sa podnikatelia pravidelne stretávajú, je nedostatok kvalifikovaných zamestnancov. Existujú dva spôsoby, ako sa z tejto situácie dostať: kúpiť zamestnancov od konkurencie alebo ich sami vzdelávať a školiť. Školením a „výchovou“ zamestnancov sa vytvoria profesionáli, ktorí sú lojálni k firme. Zlepšite zručnosti svojich zamestnancov. Nové poznatky pomôžu vytvárať nové nápady a držať krok s pokrokom. Jednou z metód je systém kontinuálneho vzdelávania.

Napríklad vo firmeSPLAT každoročne absolvuje čoraz viac školení zameraných nielen na zručnosti užitočné pre prácu, ale sú zamerané aj na osobnostný rast zamestnancov.

Pracujte na chybách

Pracujte na chybách na stretnutiach a plánovacích stretnutiach. To pomôže zamestnancom naučiť, ako riešiť problémy, ktoré sa vyskytnú v priebehu práce, analyzovať ich konanie, vyhodnocovať dôsledky a včas odstraňovať chyby. Okrem toho sa najčastejšie chyby dajú zaviesť do obsahu interných školení, a tým predpovedať ich opakovanie rôznymi zamestnancami.

Kontrola nad prácou zamestnancov

Dôveruj, ale preveruj. Kontrolujte prácu zamestnancov. Vyhodnoťte úplnosť vykonanej práce a v počiatočných fázach budete môcť identifikovať pokles motivácie v tíme. Je to dôležité najmä vtedy, keď zamestnanci priamo komunikujú so zákazníkmi, poskytujú im služby alebo predávajú tovar.

Kontrolu kvality práce zamestnancov môže podnik vykonávať, no nie vždy sú takéto kontroly objektívne. V posledných rokoch sa stalo populárnym hodnotenie práce personálu metódou „mystery shopper“. Najatí ľudia si prídu kúpiť produkt alebo službu podľa vopred pripraveného scenára, po ktorom poskytnú správu o kvalite služby. Metóda vám umožňuje určiť, do akej miery zamestnanci spoločnosti spĺňajú štandardy podnikových služieb, čo je potrebné zaškoliť pre zamestnancov a identifikovať slabé miesta v metodike prilákania zákazníkov.

Tajné šeky si objednávajú marketingové agentúry alebo si najímajú mystery shopperov sami. Ďalšou možnosťou je využiť technológie mystery shoppingu založené na webe. Plná automatizácia metódy mystery shopper robí systém jednoduchším a transparentnejším. Interpretov môžete kontaktovať priamo tak, že ich vyberiete na základe ich hodnotenia. Tým sa eliminuje sprostredkovateľ, čo vedie k efektívnejšej interakcii.

Zhrnutie

Zvyšovanie výkonnosti zamestnancov nie je ľahká úloha, ale dá sa to zvládnuť. Ak budete venovať pozornosť motivácii, rozvoju zamestnancov a kontrole, môžete posunúť svoje podnikanie na vyššiu úroveň, zvýšiť zisky a dať dohromady svoj vysnívaný tím.

Čoraz viac firiem si láme hlavu nad otázkou, ako dostať z personálu viac a zároveň nerobiť nič, no ak áno, tak len trošku.

Kríza urobila svoje, no personál firiem nevyvodil závery, o ktorých firmy snívajú, t.j. personál je stále ochotný hľadať lepšie miesto a mnohí ho skutočne nájdu.

Niektoré spoločnosti sú pripravené viesť vysvetľujúce kampane, nebaví ich vysvetľovať, čo teraz pre zamestnancov urobiť nemôžu, a zamestnanci by mali chvíľu počkať a byť vďační, že mali možnosť prežiť krízu vo firme. Tieto argumenty však vo väčšine prípadov nenachádzajú pochopenie a podľa rôznych odhadov a prieskumov je 60 až 80% zamestnancov pripravených zmeniť spoločnosť.

Iné spoločnosti sa rozhodli nájsť ten povestný zamestnanecký gombík, ktorý môžu stlačiť a získať ešte viac výsledkov, ktoré spoločnosť potrebuje, bez akéhokoľvek ďalšieho úsilia zo strany spoločnosti. 21. storočie je na ulici a spoločnosti naďalej veria v túto rozprávku.

Poďme si teda povedať, ako zlepšiť efektivitu personálu. A kým začneme, pozrime sa na niekoľko mýtov, ktoré spoločnosti používajú a ktoré v konečnom dôsledku vedú len k sklamaniu.

Prvým mýtom je, že od personálu môžete niečo získať bez toho, aby ste na oplátku niečo urobili. Pravdepodobne je to možné, ak je vaším podnikom plot a bariéra alebo niečo podobné, a potom je otázka, ako dlho je personál pripravený pracovať bez peňazí, v ohavných podmienkach a aký bude výsledok. Našťastie nie je toľko ľudí, ktorí sú pripravení pracovať za jedlo, takže pole pôsobnosti pre takéto spoločnosti je veľmi úzke. Pre firmy, ktoré hovoria, že majú skvelú budúcnosť, je sledovanie tohto mýtu veľmi drahé – v podobe obrovskej fluktuácie, neustále neobsadzovaných pozícií vrátane kľúčových, ohavného imidžu zamestnávateľa, kopy vtipov a anekdot o firme na fóra v a v sociálnych sieťach.

Druhým mýtom je, že zamestnanci snívajú o práci vo veľkých spoločnostiach s menom, takže veľkosť a názov spoločnosti je už dosť. V skutočnosti nestačí, aby sa zamestnanec rozlúčil s ilúziami na 3-6 mesiacov. A ak známe meno a veľkosť nepodporí aspoň veľkosť miezd prevyšujúca priemernú hodnotu na trhu, tak firma príde o zamestnanca, aj keď nie dnes, ale zajtra určite.

Tretím mýtom je, že zamestnanec „by mal“ niečo pre firmu urobiť. Realita tento mýtus veľmi rýchlo zničí. A aj keď sa firma takto správa k zamestnancom a vnukne im myšlienku, že majú byť vďační za to, že ich našli na smetisku, obutí, oblečení a pod., tak zamestnanci na to reagujú absolútne zle, ako by si firma priala. A ak nie je za čo spoločnosť „tolerovať“, tak zamestnanec veľmi rýchlo ide hľadať lepší život a lepšiu spoločnosť.

Štvrtým mýtom je, že starostlivosť o personál sa dá napodobniť. Je to možné, ale na veľmi krátky čas. Maximálne do roka sa zamestnancovi všetko vyjasní, rozprávať a robiť to je vzdialené ako na póloch zeme. Je možné zavádzať nielen personál a trh, ale v tomto blude nebude možné nikoho dlhodobo držať. Internet, sociálne siete, fóra, aj samotní zamestnanci firmy veľmi rýchlo ukážu, že kráľ je nahý... Ak už nie je čo „tolerovať“ firmu, tak o šesť mesiacov, o rok začnú migračné nálady v r. to.

Myslím si, že toto sú hlavné mýty, ktoré firmy používajú, a niektoré tieto mýty povýšili na politiku a tvrdohlavo sa ňou riadia, tak tvrdohlavo, že privádzajú firmy ku kolapsu alebo až do bodu, kedy je pacient skôr mŕtvy. Je jasné, že žiadny z týchto mýtov nemôže viesť k výsledkom a o akejkoľvek personálnej efektivite v takýchto spoločnostiach sa nehovorí.

Prvý záver, ktorý z toho vyplýva je, že zvyšovanie efektivity personálu je možné len s určitým úsilím zo strany spoločnosti. Je to ako dve veslá na lodi, skúste veslovať len s jedným veslom, čo sa stane... Ak je to ešte jednoduchšie, tak celý náš život podlieha zákonu "čo zaseješ, to zožneš", ktorý povedal, že HR je ten jediná oblasť, kde sa tento zákon neuplatňuje. Si vtipný a ja tiež.

Druhým záverom je, že zamestnanec je tá istá osoba so všetkými svojimi osobitosťami, slabosťami, názormi, ktorá sa riadi zásadou sebectvo a celkovo je mu jedno, v akom období firma žije, ako sa volá, koľko pre neho urobila včera a koľko sľubuje zajtra. Ak pre neho nie je pohodlné alebo rentabilné pracovať, tak v ňom pracovať nebude. Musím vás sklamať, ale zdá sa mi, že nikto z vašich zamestnancov sa ráno nezobudí s myšlienkou urobiť takú užitočnú vec pre firmu. Toto nie je tvoj problém a nie môj zlý úmysel, tak to v živote chodí. Môže ju chvíľu „tolerovať“, pričom sleduje svoje záujmy, ale nie záujmy spoločnosti. A ako ste pochopili, slová „vydržať“ a efektívnosť nie sú v žiadnom prípade spojené. Preto aj tam, kde spoločnosť nemá žiadny obrat, ale každý spoločnosť „toleruje“ z jedného alebo druhého dôvodu, tiež nie je potrebné hovoriť o efektivite personálu - je to len ilúzia. Pozrite sa na mnohé "úspešné" a "bohaté" spoločnosti, čo majú a majú močiar - drahý, krásny, ale tichý a zbytočný.

Z toho vyplýva tretí a pravdepodobne hlavný záver – na zvýšenie efektivity personálu sú potrebné vzájomne prospešné akcie pre firmu aj zamestnanca, ale prvý krok je na strane firmy. A potom sa niekedy otázka, kto by mal urobiť viac – firma pre zamestnanca alebo zamestnanec pre firmu, zmení na riešenie večnej otázky – kto sa objavil pred sliepkou alebo pred vajcom.

Prečo som si istý, že prvý krok je pre spoločnosť? Pretože spoločnosť sa viac zaujíma o výsledok a okrem toho, vznik spoločnosti je stále dlhodobý (naozaj chcem veriť, že budeme mať spoločnosti, ktoré budú žiť stovky rokov). Firma by však mala robiť len to, čo si môže dovoliť. Netreba si robiť ilúzie, biznis je biznis, netreba z toho robiť dobročinnosť, netreba rozdávať to, čo sa nezarobilo. HR by mal byť strážcom financií firmy. Spoločnosť by nemala mať otázku zaplaťme viac za každú cenu. Otázka by mala znieť inak – zarábajme viac, aby sme si mohli viac dovoliť, túto myšlienku môžu pracovníci firmy akceptovať, pretože táto myšlienka je poctivá.

A ešte jedna vec, ktorá podľa mňa stojí za zmienku, je, že pod pojmom personálna efektivita máme na mysli výsledok, ktorý je pre firmu potrebný, a tu sú obe slová hlavným výsledkom a želaným.

Čo teda môže spoločnosť urobiť, aby zlepšila efektivitu zamestnancov? Motivovať, vytvárať podmienky pre život pri práci, rešpektovať. Zdá sa to komplikované? Pozrime sa bližšie, som si istý, že všetko je oveľa jednoduchšie.

Takže. Motivovať. Zámerne používam tento výraz, pretože hovorím o motivácii ako o systéme. Nepáči sa mi prístup, v ktorom sa motivácia delí na materiálnu a nemateriálnu a snažia sa dosiahnuť výsledky z každého prvku zvlášť.

Čo myslím pod pojmom motivácia. Platenie nie je lepšie ani viac, ale platte čo najbližšie k výsledkom spoločnosti, ak nie sú výsledky, tak ... Ale ak sú výsledky, potom by za ne mali byť zamestnanci odmenení. Súvislosť medzi platom a výsledkami musí byť oznámená a vysvetlená zamestnancom. Druhá otázka je, ak platíte výrazne pod trhom, skúste problém pochopiť, možno je vás len priveľa. Tajomstvo, ktoré poznajú milióny, je, že tabuľka zamestnancov takmer každej spoločnosti zahŕňa 10-15% prebytočného personálu, čo ako neúnosné bremeno ťahá spoločnosť ku dnu alebo jej neumožňuje rozvíjať sa. V kríze netreba chodiť ďaleko, mnohé firmy zredukovali až polovicu zamestnancov, otázkou nie je, ako prežili, ale otázkou je, že po kríze všetkých týchto zamestnancov nevrátili späť, aj keď objemy sa vrátili na predkrízové ​​úrovne alebo sa dokonca zvýšili. Preto som si istý, že aj vaša spoločnosť má rezervu, ale nepotrebujete ju premeniť na samoúčelnú a doviesť ju až do absurdna.

Ak ešte nedokážete dobre zaplatiť všetkých, vyberte si tých, ktorí sú k dosiahnutiu tohto želaného výsledku čo najbližšie, a tých, ktorí sú v dosahovaní týchto výsledkov najúspešnejší, motivujte zatiaľ len ich. Pracujte s bonusovou časťou, naviažte jej veľkosť na výsledky firmy. Bude zodpovedajúci výsledok, bude existovať primeraná veľkosť bonusu. Podľa mňa je všetko korektné a zrozumiteľné. Opäť platí, že nerozdávaj to, čo nezarobíš.

Myslite aj na motiváciu kľúčového personálu, tzv. „zlaté aktívum“, no zároveň je hlavným pravidlom užitočnosť pre firmu a jej výsledok a v žiadnom prípade nie osobná oddanosť niekomu alebo nejaká zásluha, ktorá nie je vôbec formulovaná (pripravte sa to vysvetliť a , v takom prípade obhajujte svoje rozhodnutie).

Ďalším dôležitým bodom tzv. Sociálny balíček. Kríza mierne zmiernila chúťky personálu, téma je však stále dôležitá, firmy sa chystajú opäť rozbehnúť „preteky“ sociálnych balíčkov, ako účinného prostriedku v boji o zamestnancov. Ale dva dôležité body, ak si to ešte nemôžete dovoliť, nezačínajte, môžete povoliť iba kľúčového personálu – urobte to, len jasne definujte kritériá, kto patrí ku kľúčovým zamestnancom a prečo a kedy (za akých podmienok alebo výsledky) sa k tomu bude môcť pripojiť aj zvyšok personálu. Sociálnym balíčkom nenazývajte to, čo poskytujete zamestnancovi na výkon jeho funkcií (kancelária, auto, notebook, mobil a pod.) Ide o zabezpečenie nevyhnutných pracovných podmienok, ale nič viac. A nevyžadujte od zamestnancov iné chápanie tohto, to sa nestane.

Teraz o ďalšej nemateriálnej motivácii, ak chcete. V prvom rade sa zamestnanec musí cítiť ako človek. Práca nie je platené otroctvo, môže to byť predaj vášho času za peniaze, ale nič viac. Úlohou spoločnosti je preto vytvárať podmienky, aby tento proces bol obojstranne výhodný pre obe strany. Preto spoločnosť musieť:

1. Jasne vymedziť okruh úloh a zodpovednosti zamestnanca na tejto pozícii; jasne definovať výsledky, ktoré spoločnosť od tejto pozície očakáva; jasne oznámiť kritériá, podľa ktorých sa budú tieto výsledky hodnotiť.

2. Poskytnúť zamestnancovi právo dostať od spoločnosti „spätnú väzbu“ o dosiahnutých výsledkoch a očakávaniach, na základe výsledkov hodnotení, o problematike kariérnych príležitostí a perspektív a pod. otázky.

3. Zabezpečiť zamestnancovi právo aktívne sa podieľať na živote firmy, pýtať sa na jeho názor na problémy, ktorým firma čelí, na zlepšovanie organizácie a pracovných podmienok.

4. Informovať zamestnancov o živote firmy (najmä ak ide o viacodvetvovú štruktúru), o situácii vo firme, o plánoch firmy.

5. Poďakujte zamestnancom za úspech, za návrhy.

Vytvárať podmienky pre život pri práci. Neurobil som rezerváciu špeciálne pre život v práci. Pretože časť života strávená v práci je veľmi významná a práca by mala byť pohodlná. Komu je takáto myšlienka hnusná a rúhavá, nemusí čítať ďalej. Chcem tu však hovoriť nielen o pracovných podmienkach, aj keď čoraz viac firiem venuje tejto problematike dostatočnú pozornosť. Niektoré firmy stavajú svoje kancelárie pre ľudí a pre ľudí, aby sa im pohodlne pracovalo. Tieto spoločnosti už chápu spojenie medzi komfortom a výsledkami.

Chcem, aby ste sa zamysleli nad týmito vecami, keď poviete podmienky pre život v práci:

1. Poskytnite priestor, kde sa zamestnanci môžu stýkať v neformálnom prostredí pri šálke čaju alebo kávy. Nie je žiadnym tajomstvom, že niektorí zo zamestnancov prichádzajú nielen do práce, ale aj komunikovať, niektorí týrať, ale taký je život. Organizáciou takejto zóny mimo pracovného priestoru firma zabije niekoľko vtákov jednou ranou. Uvedomuje si potrebu niektorých zamestnancov komunikovať bez narušenia pracovného toku a navyše práve v takejto neformálnej atmosfére sa zrodilo množstvo zaujímavých nápadov. Preto niektoré firmy umiestňujú do takejto plochy tabuľu.

2. Nerozumiem zákazu firiem vyvesovať na pracovné plochy zamestnancov fotografie a iné predmety, suveníry, ktoré im prirástli k srdcu. Ak stále môžete nejako súhlasiť so suvenírmi, potom kategoricky nesúhlasím s fotografiami rodiny. Pre mnohých zamestnancov je zabezpečenie rodiny jedným z hlavných dôvodov a niekedy aj jediným, pre ktorý sú ochotní „vydržať“ prácu. Spoločnosť môže vyžadovať, aby osobný život zostal mimo kancelárie, ale po prvé, spoločnosť to nebude môcť kontrolovať a po druhé, zamestnanec, ktorý prekročil prah kancelárie, neprestal byť manželom alebo manželkou; matka alebo otec. Je zbytočné bojovať s miestom rodiny v živote zamestnanca. Naopak, firma by mala vedieť, ako zamestnanec žije, podeliť sa o úspechy členov jeho rodiny, ale aj podporiť ho v ťažkých chvíľach. Príbuzní sú pre zamestnanca veľmi dôležití. Myslím, že moderné firmy to už pochopili, a tak sa v tlači stále viac dočítate o tom, ako firma umožnila prácu deťom, niektoré firmy domáce zvieratá. Spoločnosť potrebuje výsledok a je pripravená urobiť nejaké zhovievavosť a preukázať flexibilitu v záujme tohto výsledku.

3. Nemeňte život zamestnancov na pioniersky tábor, s veľké množstvo absurdné, zbytočné, rituály. Ak si myslíte, že toto by mal zamestnanec vydržať, tak som o tom už písal tu. Všetky rituály by mali byť užitočné, premyslené a nie prehnané. Vy sami chcete výsledky, preto nerozptyľujte zamestnancov maličkosťami.

4. Vyžadujte výsledky, ale nekontrolujte, čo zamestnanec robí počas pracovného dňa. Neexistuje žiadny výsledok, skúste ho dosiahnuť alebo sa rozlúčte. Strávte tento čas radšej jasnejším rozpisom úloh. Ak neveríte svojim zamestnancom, aký zmysel má, aby ste všetci spolupracovali. Ak ste boli kontrolovaní v detstve alebo keď ste začali pracovať, potom je čas pochopiť, že je to zbytočné a nechať tento začarovaný kruh skončiť na vás.

5. Starať sa o pracovný čas zamestnancov, od nadčasov, od hlúpych sediacich hodín, od „večnej“ vyššej moci; od prestávok a iných vecí, ktoré zaťažujú iba elektrickú sieť a zvyšujú náklady na internet a telefón. Ešte raz požadujte výsledok, nie hodiny alebo správy o tom, ako sa tento výsledok plánuje dosiahnuť. Ani hodinky, ani správy nie sú pre spoločnosť užitočné. Ak si myslíte, že len vy viete, ako je pre zamestnanca lepšie stráviť čas medzi koncom pracovného dňa a začiatkom toho ďalšieho, tak vás sklamem, vaši zamestnanci to vedia oveľa lepšie.

6. Nezneužívajte pokuty, tresty. Ak si myslíte, že niet inej cesty, zamyslite sa, zdá sa mi, že výsledok sa dá dosiahnuť aj iným pozitívnym spôsobom. Ak sa potrebujete báť spoločnosti, potom sa zamyslite nad tým, prečo by ste sa mali báť, možno vás spoločnosť musí rešpektovať a vážiť si, inak je to úplne iné.

V neposlednom rade rešpektujte svojich zamestnancov a buďte k nim úprimní. O čo všetko ide – ako si k nim úprimný, ako si vážiš a vážiš si ich prácu, ako si vážiš ich čas a zdravie. Pritom je vaším cieľom vybudovať spoločnosť, ktorú si zamestnanci budú vážiť. Chcete si vybudovať dlhodobý vzťah, alebo by ste len vydržali do zajtra. Aké sú vaše ciele, aký personál prilákate, tu sa žiadne zázraky nekonajú. Ale ak je spoločnosť úprimná k svojim zamestnancom, potom sú zamestnanci na oplátku čestní. A poctivosť vo vzťahoch je už zárukou získania výsledkov potrebných pre firmu.

Ako vidíte, spoločnosť môže pre výsledok urobiť veľa, a tým má spoločnosť právo požadovať od zamestnanca výsledky, ale v skutočnosti dá výsledok sám zamestnanec, pretože v takýchto podmienkach to nie je možné. inak. A tlačidlo nemusíte hľadať, ale ak naozaj chcete, hľadajte ho doma.

• Motivácia, stimuly, odmeňovanie, KPI, benefity a kompenzácie