Curs: Cultura organizațională ca factor de management social eficient. conducerea întreprinderii consideră că cultura organizațională poate ajuta organizația formală să-și atingă obiectivele
Fundamentele teoretice ale culturii organizației ca factor de dezvoltare eficientă a întreprinderii. Cultura organizației ca factor de dezvoltare a întreprinderii. Analiza practicii de implementare a culturii organizaționale a întreprinderii.
Distribuiți munca pe rețelele sociale
Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare
Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm> |
|||
| 19844. | Cultura corporativă și dezvoltarea organizației (pe exemplul unei întreprinderi) | 429,81 KB | |
| Aspecte teoretice ale formării și dezvoltării culturii corporative. Esența și clasificarea culturii corporative. Elemente de bază și procesul de formare a culturii corporative. Relația culturii corporative cu alte elemente ale managementului organizației. | |||
| 1496. | Sfera culturii ca factor de consolidare a diferitelor grupuri sociale | 23,76 KB | |
| Sfera culturii, îmbogățind mediul social cu evenimente atractive, îmbunătățește și diversifică viața, păstrează memoria colectivă a societății, influențează dezvoltarea intelectuală și emoțională a tinerei generații, contribuie la prevenirea comportamentului deviant, având un impact indirect asupra mediului socio-cultural. viata societatii. | |||
| 1006. | Capitalul de rulment al unei organizații comerciale și indicatori ai utilizării eficiente a acestuia | 52,91 KB | |
| Un loc important în proprietatea întreprinderii îl ocupă capitalul de lucru - o parte din capitalul investit în active circulante, care asigură un proces neîntrerupt de producție și vânzare a produselor. Fondul de rulment al unei întreprinderi este o categorie economică în care se împletesc multe aspecte teoretice și practice | |||
| 15577. | Cultura corporativă a organizației, caracteristicile acesteia | 166,16 KB | |
| Cultura organizației din punctul de vedere al angajaților. Cultura organizației din punctul de vedere al managerilor. Cultura organizațională și mediul extern. Modele de influență a culturii organizației asupra competitivității și eficienței acesteia. | |||
| 18237. | Principii de stimulare a dezvoltării tehnologiilor de înaltă energie pentru utilizare eficientă în energia modernă | 123,89 KB | |
| Tehnologiile înalte sunt absolut necesare pentru rezolvarea principalelor probleme ale energiei moderne, iar în perioada reformei acesteia, este necesar să se analizeze cu atenție selecția și lansarea celor mai promițătoare tehnologii high-tech și eficiente de pe piață. Dar pentru aplicarea lor competentă, sunt necesare dezvoltări solide care să-i ajute pe oamenii de știință să descopere noi domenii de aplicare pentru procesele de noi principii și idei. Este extrem de important să se întrepătrundă o idee științifică și tehnică în ramuri conexe ale științei și tehnologiei, modificarea ... | |||
| 14488. | CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ A ÎNTREPRINDERIEI | 51,74 KB | |
| Pentru a construi o organizație puternică, este necesară atenția managementului la un astfel de fenomen intraorganizațional precum cultura corporativă sau organizațională. Studiul culturii organizaționale formează o evaluare a proceselor care au loc în diferite grupuri subculturale și profesionale din organizație. Este important de reținut că, deoarece cultura organizațională este o parte integrantă a... | |||
| 17094. | POLITICA DE BRANDING CA FACTOR DE CREȘTERE A COMPETITIVITĂȚII ORGANIZAȚIEI | 195,85 KB | |
| Tranziția modernă către o economie postindustrială este marcată de o creștere a rolului activelor necorporale ale organizației. Totuși, după cum notează înșiși cercetătorii, este prematur să vorbim despre existența școlilor științifice care să permită prezentarea integrală a metodologiei de gestionare a competitivității unei organizații. O organizație care mizează pe succesul pe termen lung trebuie în primul rând să devină un lider intelectual, să-și conceapă propria piață care încă nu există și să înceapă să o creeze. | |||
| 17298. | Ereditatea ca factor de dezvoltare | 18,24 KB | |
| Ca o poziție mai adecvată este aceea că dezvoltarea individului este caracterizată de o unitate inseparabilă a naturalului și a socialului. Dimpotrivă, se susține că genotipul conține, într-o formă pliată, în primul rând, informații despre trecutul istoric al unei persoane și, în al doilea rând, programul dezvoltării sale individuale asociat cu acesta, adaptat la condițiile sociale specifice ale viaţă. Astfel, genetica, și mai ales ereditatea, devine din ce în ce mai importantă în studiul problemei forțelor motrice și a surselor ... | |||
| 16761. | Factorul spațial în formarea unui sistem eficient de organizare a sănătății | 93,87 KB | |
| Ineficiența sistemului actual de organizare a sănătății este destul de evidentă. Chiar și o listă atât de scurtă a principalelor probleme este o dovadă a lipsei unui sistem de management adecvat provocărilor cu care se confruntă industria sănătății. Asistența medicală în instituțiile de sănătate de stat și municipale se acordă cetățenilor în mod gratuit, pe cheltuiala bugetului corespunzător al primelor de asigurare și al altor încasări. | |||
| 11607. | Dezvoltarea cuprinzătoare a organizației. Principalele direcții de dezvoltare integrată a organizației | 1,58 MB | |
| Pentru atingerea scopului, în lucrare au fost utilizate următoarele metode de cercetare: analiza materialului publicat pe tema abordării sistematice; abordare structural-funcțională; comparatie si analiza. Pentru a selecta o strategie generală, luați în considerare strategiile generale ca un întreg. Ca urmare, se realizează o creștere a prețului sau o creștere a vânzărilor, cumpărătorii devin angajați față de marca aleasă, apar bariere pentru apariția produselor înlocuitoare și a noilor veniți. Riscul de producție este că eforturile companiei de a... | |||
Cheia eficacității schimbării sunt următorii parametri ai culturii organizației.
1. Susținerea și încurajarea activității creative, a inovației angajaților.
2. Urmărirea dinamicii dezvoltării industriei pentru a selecta ritmul și ritmul optim al schimbărilor în propria organizație.
3. Formarea credo-ului companiei (misiunea organizației, scopul activității, principii de bază, stilul de lucru, obligații față de clienți, acționari, parteneri, personal, societate).
Multe tipuri de afaceri nu pot avea succes dacă nu reușesc să dezvolte cultura corporativă adecvată. Acest lucru se aplică în primul rând sectorului serviciilor (afaceri hoteliere, bănci, catering) și producției în masă de produse complexe din punct de vedere tehnic și tehnologic (electronice de consum, mașini).
Cercetările de management din ultimii ani indică faptul că companiile de top se caracterizează prin elemente comune ale culturii lor corporative, ceea ce le permite să fie identificate ca factori de înaltă eficiență.
T. Pitere și R. Waterman au stabilit o legătură directă între cultură și succesul organizațional. Luând ca model companiile americane de succes și descriind practicile de management, aceștia au identificat o serie de valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes:
Credință în acțiune (deciziile se iau chiar și în condiții de lipsă de informații; amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua);
Comunicarea cu consumatorul (informații venite de la consumator, așa-numita focalizare pe consumator - o valoare pentru toți angajații);
Încurajarea autonomiei și antreprenoriatului (companiile mari și mijlocii constau adesea din sucursale, cărora li se acordă o anumită independență necesară creativității și risc rezonabil);
Considerând oamenii drept principala sursă de productivitate și eficiență (persoana este cel mai important atu al companiei, de aceea este centrul atenției și obiectul investiției);
Cunoașterea a ceea ce gestionați (managerii gestionează nu din birouri, ci fiind constant la facilități);
Concentrarea în jurul activității de bază (prea multă diversificare în afara activității de bază este inacceptabilă);
Structură simplă și un număr mic de personal de conducere (un personal minim este binevenit în eșalonul superior al managementului);
Combinația simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație (flexibilitatea și adaptabilitatea în acțiuni specifice se realizează cu un sistem destul de inerțial și rigid de valori culturale împărtășite).
Cultura organizației ca factor de eficacitate a schimbării și dezvoltării ar trebui considerată mult mai larg, și anume în contextul culturii de afaceri, i.e. cultura de afaceri, cultura profitului. În acest sens, este oportun să vorbim despre rolul statului în formarea și dezvoltarea culturii de afaceri. Parafrazând binecunoscuta afirmație a fizicianului sovietic B. Artsimovici cu privire la știință, se poate susține că și cultura organizațională „este în palma statului și este încălzită de căldura acestei palme”.
De la stat, oficialii săi, societatea așteaptă nu numai eficientizarea relațiilor dintre afaceri și guvern, ci și un grad rezonabil de reglementare a economiei; implementarea standardelor etice în practica de afaceri; acordarea de sprijin pentru antreprenoriat în activități internaționale; orientarea către educarea culturii organizaționale a întregului sistem de învățământ; poate stabilirea unui premiu special - premiul de stat pentru antreprenori „Pentru slujirea patriei”.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Fenomenul culturii organizaționale, studiul ei în știință. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Conceptul de cultură organizațională. Componentele culturii organizaționale. Mentinerea si dezvoltarea culturii organizationale. Comportament organizational.
rezumat, adăugat 18.01.2008
Conceptul și sursele culturii organizaționale. Model pe mai multe niveluri de cultură organizațională. Caracteristici și principii ale culturii organizaționale, structuri și tipuri. Schimbare și recomandări pentru schimbarea culturii organizaționale. Managementul culturii.
lucrare de termen, adăugată 11/02/2008
Conceptul de cultură organizațională, valori și norme. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Metode de formare a culturii organizaționale. Formarea ideologiei culturii organizaționale pe baza unei abordări sectoriale în OOO „FermaStroyKomplekt”.
teză, adăugată 02.05.2012
Concepte de bază ale culturii organizaționale, esența, funcțiile și structura acesteia. Metode și abordări ale diagnosticului culturii organizaționale. Fundamentarea necesității dezvoltării culturii organizaționale în CJSC „KAMAZzhilbyt”. Proiect de cod de cultură organizațională.
teză, adăugată 21.11.2010
Ce este o organizație. Abordare analitică a culturii organizaționale. Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Impactul culturii asupra performanței organizaționale. Schimbarea culturii organizaționale.
lucrare de termen, adăugată 10.09.2006
Caracteristicile conceptului, studiul elementelor, descrierea factorilor și dezvăluirea esenței culturii organizaționale. Determinarea nivelului și analiza elementelor culturii organizaționale IP Reshetnikov N.F. Directii pentru optimizarea culturii organizationale a intreprinderilor.
teză, adăugată 29.08.2012
Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Structura culturii organizaționale a SA „Sibneft”. Managementul culturii. Implementarea modificărilor. Recomandări pentru modificarea structurii organizatorice.
lucrare de termen, adăugată 17.08.2004
480 de ruble. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Teză - 480 de ruble, transport 10 minute 24 de ore pe zi, șapte zile pe săptămână și de sărbători
Martirosyants Oleg Igorevici. Cultura organizațională ca factor de creștere a eficacității managementului social: disertație ... Candidatul de Științe Sociologice: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Locul de protecție: Pyatigor. stat tehn. un-t].- Pyatigorsk, 2007.- 170 p.: ill. RSL OD, 61 07-22/713
Introducere
Capitolul 1. Conceptul și modelele culturii organizaționale: aspecte teoretice, metodologice și conceptuale ale dezvoltării ... 15
1.1. Determinanți istorici și factori de creștere a importanței aspectului cultural în activitățile de management ale noului secol 15
1.2. Esența și specificul culturii organizaționale în contextul managementului social 34
capitolul 2 Fenomenul culturii organizaționale, modele de dezvoltare în sistemul modern de management 56
2.1. Valorile culturale ale managementului social într-o organizație: semne, structură și trăsături 56
2.2. Creșterea rolului managementului și conducerii în implementarea activităților de management 76
capitolul 3 Principalele calități și orientare ale culturii organizaționale în mediul social 96
3.1. Încrederea, relațiile cu clienții și luarea în considerare a nevoilor pieței ca criterii de evaluare a culturii unei organizații 96
3.2. Inovația: esență și semnificație pentru managementul social și cultura organizațională 117
Concluzia 137
Lista literaturii bibliografice 150
Aplicații 166
Introducere în muncă
Relevanța temei de cercetare.În condițiile dezvoltării moderne a societății, nicio activitate productivă nu este posibilă fără un management social eficient, a cărui stare calitativă depinde de mulți factori. Printre acestea, nu ultimul loc este acordat formării și funcționării culturii subsistemelor locale, ceea ce determină relevanța acesteia nu numai din punct de vedere științific, ci și din punctul de vedere al evaluării nevoilor practice ale Rusiei moderne. Experiența internă a managementului social a absorbit tradițiile de orientare a valorii bazate pe ideologia de clasă.
Astăzi, viața externă și internă a organizațiilor se schimbă radical. Scopurile și valorile, stilul comportamental al subiecților și obiectelor managementului, posibilitățile de interacțiune la nivel intraorganizațional și interorganizațional au suferit modificări, cu toate acestea, este imposibil să se abandoneze imediat și complet managementul valorii, întrucât cultura organizațională, atât la nivel a valorilor inconștiente și în planul regulilor declarate, este un derivat al experienței acumulate a organizației. Acest lucru confirmă încă o dată versatilitatea și complexitatea culturii organizaționale ca fenomen social cu un potențial inepuizabil de impact, ceea ce servește drept motiv suplimentar pentru relevanța luării în considerare a acestui subiect. Fenomenul culturii organizationale este acela ca este si ea supusa schimbarii, dar, schimbandu-se, faciliteaza adaptarea organizatiei la noile conditii. În acest sens, este necesar să se cunoască cum și prin ce resurse interne cultura organizațională poate influența managementul, îmbunătățirea acestuia și ce factori afectează acest proces.
Interesul științific pentru problema cercetării este actualizat și de legătura strânsă a culturii organizaționale cu toate domeniile de management și, mai ales, cu comportamentul organizațional, care
4 formează prevederile generale, principiile și modelele activităților organizației. Dar dacă comportamentul organizațional vizează rezultatul echipei și al fiecăruia dintre membrii acesteia, atunci cultura organizațională contribuie la formarea atitudinilor valorice, standardelor, normelor și regulilor prin care se atinge acest rezultat. Cultura reflectă individualitatea, caracteristicile, imaginea organizației, inclusiv normele de comportament și principiile morale ale angajaților, precum și calitatea bunurilor și serviciilor, precum și poziția în mediul de afaceri și, în cele din urmă, competitivitatea organizației. .
Desigur, aspectul psihologic joacă un rol important în studiul culturii organizaționale, dar componenta socială a acestui fenomen nu este mai puțin importantă. Din momentul formării și în procesul de dezvoltare ulterioară, se supune propriei logici și, prin urmare, are nevoie de analiză și cercetare sociologică teoretică folosind mijloacele și metodele sociologiei empirice. Acest lucru va face posibilă identificarea rolului și locului culturii organizaționale în dezvoltarea tehnologiilor de management de nouă generație, în identificarea rezervelor interne neutilizate ale modelelor de management consacrate.
Acest subiect capătă o relevanță deosebită în condițiile Rusiei moderne în legătură cu tranziția la o economie de piață bazată pe cunoaștere și la management. Această circumstanță necesită capacitatea de a rezolva sarcini noi calitativ, de a stăpâni tehnologiile informaționale pentru producție și management, de a extinde funcționalitatea și zonele de interacțiune între organizații. Posibilitatea studierii acestor procese în contextul culturii organizaționale permite nu numai înțelegerea și determinarea dinamicii transformărilor în curs, ci și identificarea modalităților și mijloacelor impactului acesteia asupra domeniului managementului social. Acest lucru justifică pe deplin alegerea subiectului menționat.
Gradul de dezvoltare științifică a problemei. Analiza problemei culturii organizaționale a cerut ținând cont de versatilitatea acesteia și
5 caracteristici complexe ale caracteristicilor structurale și funcționale. În acest sens, pentru dezvăluirea temei, s-a dovedit a fi utilă, în primul rând, moștenirea teoretică a evoluțiilor clasice ale fenomenului culturii și componentelor sale, care este semnificativă în context sociologic. În acest sens, lucrările lui M. Weber, R. Merton, T. Parsons, D. Smelser s-au dovedit a fi foarte valoroase.
Rolul decisiv al culturii în multe sfere ale vieții publice a fost recunoscut de mulți cercetători, dar lucrările lui A. Belov, E. Girtz, T. Dridze, L. Ionin au ajutat la înțelegerea completă a funcției sale de formare a sistemului.
Baza teoretică a studiului l-au constituit lucrările reprezentanților școlii de sociologie instituțională: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.
O abordare de fond specială a analizei managementului social a făcut posibilă tragerea de concluzii, care au fost prezentate în lucrările lor de Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparyan, R.L. Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Acești autori au fundamentat în mod convingător cultura organizațională ca paradigmă fundamentală pentru studiul sociologiei managementului. În aceeași zonă, o poziție destul de bine motivată a fost luată de I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davydov, care s-a concentrat pe luarea în considerare a factorului valoric în managementul social. Trebuie remarcat faptul că mulți cercetători au devenit interesați de schimbările de valoare și dinamica socioculturală a Rusiei moderne, cu toate acestea, în opinia noastră, cele mai interesante și relevante aspecte ale acestor probleme sunt cuprinse în studiile lui A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toșcenko, V.A. Yadov. O analiză comparativă a relațiilor de valoare care se dezvoltă istoric în diverse sisteme socioculturale a fost prezentată în lucrările lor de L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubsky, B.C. Magun.
Pentru acest studiu au fost de interes dezvoltările științifice ale problemei personalității, funcțiile acesteia, dezvoltarea socială și profesională. În acest sens, o mare contribuție la știință au avut-o F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Cercetătorii L.M. Luzina, I.P. Manokha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin sa concentrat pe formarea individualității creative și a potențialului personal.
În ceea ce privește înțelegerea științifică a problemei culturii organizaționale în managementul social, se acordă o mare importanță rolului unui manager, formării calităților sale de lider și mentor, fără de care este destul de dificil pentru un lider modern să desfășoare. funcțiile sale. Toate aceste probleme sunt reflectate în lucrările lui M. Woodcock, S. Covey, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Shepel, D. Francis, N.N. Yakovlev.
Pregătirea organizației pentru inovații, inovații, a căror bază sociologică a fost prezentată de G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.
Luarea în considerare a problemelor care au alcătuit obiectul și subiectul acestui studiu este imposibilă fără a ne referi la caracteristicile epocii în care se desfășoară. Perioada de transformare și reforme din Rusia și-a pus amprenta în multe sfere ale vieții sociale, sociale și economice; sfera managementului, precum și domeniul culturii cu toată structura sa complexă și multifațetă, nu au rămas fără influența sa. În acest sens, a fost destul de justificat să ne întoarcem la dezvoltarea aspectelor sociale ale unei societăți în tranziție, trăsăturile proceselor de transformare în condițiile rusești. Sunt analizate în lucrările lui E.L. Belykh, R. Belman, L.A. Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Zhidkova, V.I. Jukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.
7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, B.C. Malahov, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tishkov.
Desigur, cele mai interesante au fost lucrările ai căror autori s-au concentrat pe cultura organizațională ca fenomen sociologic. În multe privințe, acest interes s-a datorat relativei „tinerețe” a acestui fenomen, așa că orice încercare de analiză structurală sau funcțională a acestuia este o contribuție semnificativă la studiul problemei în ansamblu. Având în vedere acest lucru, aș dori să remarc evoluțiile științifice în care aspectele culturale din activitățile organizațiilor sunt analizate din punctul de vedere al dezvoltării tendințelor generale în antreprenoriat și afaceri într-o economie de tranziție. Printre autorii lor se numără A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. Botavin și Yu.A. Zamoshkin.
Direct rolul culturii organizaționale în managementul social a devenit un obiect de interes din partea lui P.M. Diesel, V.D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigogine, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuka, S.S. Frolova, J. Shannosy, L.P. Yairov. M.K. Gorshkov, A.A. Zinoviev, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, A.I. Kravcenko. Studiile lui V.N. Ivanova și N.I. Lapin.
În procesul de analiză și rezolvare a problemelor de cercetare a fost folosit material sociologic secundar, adunat și prelucrat de către cercetătorii autohtoni: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev și G.N. Matveev, I.V. Trainev.
Obiect de studiu- cultura organizaţională, acţionând ca un factor determinant al managementului social modern.
8 Subiect cercetare a alcătuit conceptul, structura, dinamica și caracteristicile culturii în organizațiile moderne, formele și metodele impactului determinant al acesteia asupra sferei managementului social, precum și factorii de creștere a rolului factorului cultural într-o societate postindustrială. .
Scopul studiului constă în determinarea naturii și mecanismelor impactului culturii organizaționale asupra managementului social, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acesteia în vederea optimizării funcționării și dezvoltării organizațiilor.
Atingerea acestui obiectiv a necesitat rezolvarea următoarelor sarcini:
luați în considerare principiile teoretice ale unui studiu cuprinzător al culturii organizaționale în știința sociologică;
să efectueze operaționalizarea factorială și analiza conceptului de cultură organizațională din punctul de vedere al impactului său determinant asupra managementului social;
explorați structura, specificul și tendințele în dezvoltarea culturii organizaționale în Rusia modernă;
analizează rolul valorilor culturale în structura și conținutul managementului social în organizație;
determina formele si gradul de influenta a culturii organizationale asupra imbunatatirii eficientei activitatilor de management in organizatie;
să studieze caracteristicile calitative ale culturii în organizație, legate direct de activitățile de management;
desemnează relația și interdependența tehnologiilor inovatoare și a culturii organizaționale în structura managementului social.
Ipoteza principală a studiului:în stadiul actual de dezvoltare socială, dependenţa procesului de management de sistemul instituţional se reduce semnificativ, ceea ce face loc
9 factori socio-culturali care au capacitatea de a face managementul social eficient si adecvat noilor conditii politice si economice.
Ipoteza suplimentara: cultura organizațională în stadiul de consolidare a relațiilor de piață se manifestă cel mai clar în procesul de formare a scopurilor și orientărilor valorice, ceea ce face posibilă utilizarea potențialului său în îmbunătățirea metodelor de management social.
Baza metodologică și teoretică a studiului a realizat evoluții asupra dinamicii socio-culturale, precum și a conceptelor clasice de teoria managementului și sociologia managementului, care fundamentează influența culturii asupra activităților de management.
Principiile sociologiei interpretative și cercetările speciale în domeniul culturii organizaționale, precum și paradigmele metodologice tradiționale ale analizei sociologice a materialului empiric, cum ar fi operaționalizarea factorială, analiza instituțională și alocarea orientărilor valorice, au fost esențiale pentru problema. în studiu.
Lucrarea se bazează pe utilizarea unor astfel de principii metodologice generale precum obiectivitatea, consistența, determinismul, specificitatea și complexitatea, unitatea teoriei și practicii, abordările analitice și dialectice. Un instrument important de cercetare a fost metoda analizei structural-funcționale; metodele de comparație, analiza statistică, argumentarea și identificarea relațiilor cauză-efect și-au găsit de asemenea aplicație.
Materialul empiric pentru prelucrarea ulterioară a fost colectat prin lucrul cu documente și chestionare. Rezultatele au făcut posibilă efectuarea de generalizări, testarea ipotezelor, determinarea parametrilor cantitativi ai aspectelor individuale ale problemei și operaționalizarea aparatului conceptual. În plus, în mod activ
10 au folosit rezultatele și concluziile cercetărilor sociologice cuprinse în publicații științifice, periodice de specialitate.
Baza empirică a studiului include date de diverse origini și focus tematic.
Material sociologic primar a fost colectat ca parte a studiului „Cultura managerială și organizațională în transformarea Rusiei” în cadrul unei serii de anchete sociologice care au fost efectuate în 2003-2005. în regiunea Apelor Minerale Caucaziene, în calitate de studenți absolvenți ai Departamentului de Științe Sociale și Umaniste a Universității Tehnologice de Stat Pyatigorsk, sub îndrumarea academicianului Academiei Ruse de Științe, profesorul V.A. Kaznacheev prin metode de anchetă reprezentativă și interviu.
Materialul sociologic secundar a fost alcătuit din studii sociologice publicate, realizate în momente diferite și utilizate cu succes în practică pentru a forma indivizi și organizații care îndeplinesc cerințele moderne:
privind problema relațiilor sociale din teritoriul Stavropol de către Institutul de Studii Socio-politice al Academiei Ruse de Științe împreună cu Centrul Științific și Educațional al Rusiei de Sud al ISPI RAS, filiala regională Stavropol a ANR-Teritoriul Stavropol a organizație publică integrală rusească „Adunarea Popoarelor Rusiei” în 2004;
Cybernetika (Austria) împreună cu Centrul de Sprijin pentru Guvernarea Corporativă și Afaceri (Moscova) pe problemele formării și dezvoltării organizațiilor, crescând importanța culturii organizaționale în mediul social modern.
Materialul secundar include, de asemenea:
sondaje efectuate VTsIOMîn 2003, IKSI RAS în 1992-2003, Fundaţia Opiniei Publice în 2004;
cercetările sociologice tematice ale A.P. Vardomatsky (Schimbare în dimensiunea valorii); L.I. Ivanenko (Mecanisme de reglare valoric-normative); V.N. Ivanova (Rusia: Găsirea viitorului); N.I. Lapina (Modernizarea valorilor de bază ale rușilor); V.A. Trainev și G.N. Matveeva (Tehnologii și sisteme integrate de comunicare informațională în activități de management); V.A. Traineva și I.V. Traineva (Tehnologii intelectuale în sistemele de management organizațional și suportul lor informațional).
Noutatea științifică a cercetării este determinată de faptul că cultura organizațională este considerată nu numai ca un fenomen social independent cu modelele sale inerente de dezvoltare, ci și ca un determinant al activității manageriale în organizațiile care vizează dezvoltarea. În plus, în urma studiului:
a urmărit evoluția semnificației factorului cultural în activitățile de management, a analizat aspectele conceptuale ale diferitelor modele de cultură organizațională pentru conformitatea acestora cu nevoile moderne;
s-a încercat implementarea operaționalizării factorilor, analiza conceptului și esenței culturii organizaționale în contextul impactului determinant al acesteia asupra sferei managementului social;
folosind rezultatele cercetărilor sociologice, sunt luate în considerare criteriile de îmbunătățire a eficienței managementului organizațiilor care își îmbunătățesc funcționarea și se dezvoltă printr-o schimbare intenționată și dezvoltarea culturii în organizație;
este prezentată o interpretare sociologică a componentelor calitative ale culturii organizaționale, care vizează adaptarea și alegerea unor linii directoare care să corespundă obiectivelor de creștere a caracteristicilor de statut ale organizației și de afirmare a poziției acesteia pe piață;
sunt investigate posibilele variante și consecințe ale agresiunii externe în aria culturală a organizației, formele și metodele de interacțiune a acesteia cu mediul;
fundamentează semnificaţia socială a posibilităţii de influenţare şi schimbare a culturii organizaţionale în vederea dezvoltării progresive a sistemului modern de management social.
Luând în considerare rezultatele studiului Pentru apărare sunt prezentate următoarele dispoziții:
Cultura organizațională ocupă o poziție fundamentală în structura determinanților sociali ai activității manageriale, acționând nu doar ca factor stabilizator, ci și ca factor de dezvoltare.
În organizațiile moderne, cultura este determinată de standardele sociale, ceea ce o apropie mult mai mult de scopurile și principiile managementului. Este supusă schimbărilor în condițiile transformării sociale, deoarece motivația și întregul mecanism de stabilire a scopurilor se schimbă.
Tipul de cultură în organizațiile rusești moderne care este capabil să interacționeze productiv cu sfera managementului depinde în mare măsură de profesionalismul managerilor, de nivelul de coeziune a personalului, de filosofia acestei organizații și de gradul de formalizare a relațiilor organizaționale.
Principalele caracteristici ale valorilor culturale și funcțiile acestora, cum ar fi motivaționale, de reglementare, normativ-comportamentale, rațional-critice, afectează pozitiv strategia și tactica de utilizare a factorului cultural în proces.
13 managementul social.
Una dintre principalele sarcini ale culturii organizaționale este de a minimiza consecințele negative ale transformării ideologice și ale crizei instituționale, în primul rând, prin formarea unui nou sistem de valori, iar în al doilea rând, prin crearea condițiilor pentru adaptarea arhetipului valoric și a tradițiilor culturale.
Din punct de vedere metodologic, geneza culturii organizaționale rămâne inaccesibilă metodelor de analiză sociologică clasică, astfel încât principiile sociologiei interpretative care pot dezvălui esența acestui fenomen și a altor fenomene sociologice cu caracter simbolic ar trebui să servească drept bază pentru studiul lui.
Rolul culturii organizaționale în managementul social necesită astăzi o atenție sporită atât din punct de vedere al dezvoltărilor teoretice, cât și din punct de vedere al testării practice, deoarece conține un potențial semnificativ de îmbunătățire a eficienței activităților de management.
Dezvoltarea culturii organizaționale este limitată într-o anumită măsură de faptul că este parte integrantă a culturii naționale, ceea ce determină limitele admisibile ale schimbărilor acesteia în perioadele de transformare socială.
Semnificația teoretică și practică a lucrării. Principalele rezultate teoretice și practice ale studiului contribuie la o mai bună înțelegere a naturii și mecanismelor de interacțiune dintre cultura organizațională și managementul social, căutarea modelelor optime de activitate managerială într-o societate în transformare. Ele reflectă o nouă calitate a managementului bazată pe luarea în considerare indispensabilă a factorului cultural și axată pe îmbunătățirea eficienței organizațiilor și dezvoltarea acestora.
Rezultatele și concluziile disertației pot fi folosite pentru a dezvolta teoria managementului în ceea ce privește influența bazelor culturale asupra procesului de luare a deciziilor și îmbunătățirea vieții organizațiilor.
În plan practic, materialele de analiză, previziunile și recomandările pot fi utilizate, în primul rând, pentru îmbunătățirea eficienței activităților de management în diverse organizații și întreprinderi, în activitatea educațională și științifică, pentru a dezvolta cursuri speciale de sociologia managementului și cultura organizațională. .
Aprobarea lucrării. Principalele prevederi și concluzii ale disertației au fost prezentate la conferințe științifice și practice interuniversitare și intrauniversitare, discutate la seminarii și la o reuniune a Departamentului de Științe Sociale și Umanistice a Universității Tehnologice de Stat Pyatigorsk. Pe baza materialelor de cercetare au fost întocmite și emise cinci publicații, cu un volum total de 4,95 p.l.
Structura muncii. Structura tezei a fost determinată de subiectul, scopul și obiectivele studiului. Se compune dintr-o introducere, trei capitole, inclusiv șase paragrafe, o concluzie, o bibliografie și anexe.
Determinanți istorici și factori de creștere a importanței aspectului cultural în activitățile de management ale noului secol
În sensul cel mai larg, cultura este un ansamblu de manifestări ale vieții, realizărilor și creativității unui popor sau a unei comunități de oameni, întruchiparea acelui proces nou deosebit de pe pământ, ale cărui produse individuale sunt exclusiv creații umane și nu ar putea fi niciodată. a fost generat fără participarea omului prin natură. Conceptul de „cultură”, care provine din latinescul „colere”, înseamnă „îngrijiți cu atenție, cultivați, îmbunătățiți, cinstiți”. Dicționarul sociologic interpretează cultura ca „un mod specific de organizare și dezvoltare a activității vieții umane, reprezentat în produsele muncii materiale și spirituale, în sistemul normelor și instituțiilor sociale, a valorilor spirituale, în totalitatea relațiilor oamenilor cu natura, a unul altuia și pentru ei înșiși”.
Această formulare este destul de compatibilă cu caracteristica conținutului culturii care există în comunitatea științifică, care se ramifică într-o varietate de domenii și sfere. Principalele sunt obiceiurile și obiceiurile, limba și scrierea, natura muncii, educația, economia, știința și tehnologia, arta și religia, tot felul de manifestări ale spiritului obiectiv al unei anumite comunități. Nivelul stării culturii poate fi înțeles numai pe baza dezvoltării sau istoriei acesteia. În acest sens, abordarea acestei probleme în raport cu perioada modernă ar trebui să fie recunoscută ca nu numai justificată, ci și importantă pentru dezvăluirea temei de cercetare. Conceptul de „cultură”, așa cum am menționat mai sus, include „un mod specific de organizare și dezvoltare a vieții umane”, care se referă în totalitate la cultura managementului, în cadrul căreia astăzi a căpătat o importanță deosebită un principiu rațional bazat pe cunoaștere și înaltă tehnologie. Acest lucru nu este întâmplător, deoarece procesul de management în sine începe cu cunoașterea esenței realității înconjurătoare, promovarea de noi idei și atitudini, de exemplu. acele elemente ale gândirii manageriale care îi caracterizează nivelul.
Comunitatea umană a ajuns la începutul noului mileniu, după care o așteaptă probleme globale. Cu toate acestea, gravitatea lor nu a fost încă înțeleasă. În acest sens, în cel mai bun caz, posibilitățile testate în secolul trecut rămân în arsenalul de mijloace și metode de soluționare. Esența contradicției care a apărut constă, în primul rând, în înapoierea culturii, în primul rând managerială, care este parte integrantă și legată organic de cultura universală. Suntem convinși că astăzi nu vorbim despre degenerarea culturii și rafinarea ei. În același timp, nivelul de dezvoltare a relațiilor socio-economice ale noii ere nu poate fi ridicat pe baza vechii culturi cu simptome evidente de oboseală, pesimism și stagnare. Aceste fenomene sunt acum potrivite doar pentru aprecierea fidelității purtătorilor de cultură față de esența ei. Cultura modernă are nevoie de asemenea calități care să exprime și să determine voința societății de autoformare în contextul realizărilor civilizaționale.
Lumea modernă a pornit deja pe calea diversităţii noilor culturi naţionale, ai căror parametri cantitativi nu sunt motive pentru confruntare şi înstrăinare sporită. Dimpotrivă, pluralitatea în acest caz creează o condiție pentru toleranța reciprocă și înțelegerea reciprocă a oamenilor. Adevărat, nu se poate lipsi de impunerea unor culturi „tradiționale” și „puternice”, care și-au epuizat de mult potențialul, atât asupra întregii comunități umane, cât și asupra unor regiuni individuale. Ca urmare, numărul raioanelor caracterizate de tensiune socială acută este în creștere. Stabilizarea situației și localizarea consecințelor negative ale exportului de cultură este tocmai una dintre acele probleme globale care au fost menționate mai sus. Odată cu aceasta, umanitatea va trebui să facă multe schimbări progresive în organizarea activității muncii la diferite niveluri, în îmbunătățirea relațiilor industriale și sociale, în afirmarea și actualizarea principiilor societății civile, în creșterea caracterului democratic al sferei auto-autonomiei. guvernare, extinderea spaţiului de informatizare şi informare etc.
În acest sens, este remarcabilă calea dezvoltării socio-economice, care a dat naștere fenomenului „miracolului asiatic”, care se realizează în Asia, care se află pe calea confruntării cu lumea occidentală și este ghidată de ea. propriul set de valori culturale. Acesta din urmă include voința transcendentală dominantă în lume, dorința omului de armonie cu natura, prioritatea valorilor spirituale, puterea-proprietate, orientarea către eternitate și alte valori colectiviste. Modelul ideologic al succesului țărilor asiatice se bazează pe o atitudine negativă față de normele culturale occidentale și pe afirmarea orientărilor valorice ale acestora, adaptate noilor realități, în vederea realizării progresului în dezvoltarea socială. În acest sens, este de interes Singapore, în care este în vigoare „Planul Master IT 2000”, care vizează transformarea țării într-o „insula intelectuală”, „unde guvern, afaceri, educație, cercetare, agrement și alte domenii ale vieții. sunt interconectate cu ajutorul tehnologiei informaţiei” .patru
Valorile culturale ale managementului social într-o organizație: semne, structură și caracteristici
În legătură cu fenomenul culturii organizaționale, o organizație este considerată ca un sistem social deschis, iar succesul său este asociat în primul rând cu cât de bine se adaptează la condițiile externe de activitate și la mediu, dacă poate recunoaște o amenințare în timp util, arata rezistenta la situatii extraordinare, si nu pierde propriile capacitati interne, pentru a extrage maximum de beneficii din resursele acumulate. În raport cu caracteristicile enumerate, cultura organizațională este un sistem de reguli și norme formale și informale de activitate, tradiții, obiceiuri, interese individuale și de grup, caracteristicile comportamentale ale angajaților din această organizație particulară, care diferă în stilul de conducere, indicatori de satisfacție în muncă. , nivelul de cooperare reciprocă, identificarea angajaților cu organizarea și obiectivele dezvoltării acestuia.
Fiecare manager care face parte dintr-o astfel de organizație trebuie în primul rând să stăpânească principiile de funcționare a acestor organizații, evoluția lor, altfel nu va ajuta calitățile personale și de afaceri. La urma urmei, construirea unui sistem de control, de fapt, este o reacție la impactul diferitelor procese în mediul intern și extern. În același timp, natura statutului organizației determină stilul de management.
Dacă, de exemplu, mediul extern și intern, precum și tehnologiile de lucru sunt stabile, obiectivele sunt definite și corespund parametrilor reali ai organizației, echipa este formată în principal din interpreți, nu creatori, atunci stilul tradițional de management este destul de potrivite pentru o astfel de organizație. În acest caz, introducerea unui stil inovator ar trebui recunoscută ca prematură, cu siguranță se va dovedi a fi nerevendicată sau respinsă direct.
Mai sus, am luat în considerare caracteristicile prevederilor de bază pe baza cărora este studiată o anumită cultură organizațională și am remarcat că aceasta poate fi transformată sub influența unor factori determinați de stilul de management. Managerul trebuie nu numai să cunoască și să aibă abilitățile de a gestiona caracteristicile prezentate, ci și să le distingă în funcție de semnele de apartenență în raport cu echipa organizației în ansamblu și cu un anumit angajat în special. Având în vedere acest lucru, subiectul managementului social nu ar trebui să se concentreze numai pe materialul ușor accesibil care se află la suprafață, ci și să îl poată aplica intenționat în interesul organizației.
Cu alte cuvinte, în acest caz, instrumentele de management pot fi folosite pentru a corecta aceste caracteristici și a le oferi o nouă formă constructivă de cultură organizațională. Desigur, pentru aceasta, managerul va avea nevoie de o rezervă de mijloace eficiente de influență, care va fi determinată de gradul puterilor sale manageriale, de calitatea implementării acestora în condițiile organizației și de stilul de conducere. Conceptul de stil include doar un set de abordări diferite ale alegerii și soluționării problemelor legate de mecanismele de influență. Stilul de management va influența dezvoltarea culturii organizaționale în același mod în care bazele acesteia vor determina stilul de conducere și capacitatea de a-l defini. Definiția de aici înseamnă, în primul rând, de ce tip aparține organizația în sistemul de clasificare, întocmit ținând cont de stilul de management ca principal criteriu al culturii. Există și multe astfel de sisteme. Potrivit unuia dintre ele, sunt luate în considerare cele trei tipuri culturale cele mai comune: - birocratice; - piata; - clan.
Autorul său W. Ouchi, în comentariile sale asupra acestei clasificări, subliniază că sistemul birocratic se caracterizează printr-un grad ridicat de formalizare a diferitelor procese, precum și printr-o ierarhie strictă a relațiilor de putere. Managementul reglementează toate activitățile întreprinderii cu o importanță sporită a colegialității în luarea deciziilor. În același timp, nu există practic nicio oportunitate pentru angajați să-și arate calitățile de persoană creativă. Spre deosebire de acesta, sistemul de management al pieței este conceput pentru rentabilitatea și rentabilitatea întreprinderii, iar fundamentul său este relațiile de valoare. În ceea ce privește cultura clanului, importanța relațiilor informale a crescut semnificativ în sfera distribuției sale, iar marea majoritate a problemelor de producție sunt soluționate pe baza aplicării legilor din umbră. Totuși, acest lucru nu indică absența unei culturi de management. Dimpotrivă, cu un stil de conducere de clan, se manifestă deosebit de clar, iar semnificația sa este la un nivel înalt. Acest lucru se datorează faptului că aproape întotdeauna membrii organizațiilor construite pe principiul clanului sunt similari, uniți de valori comune pentru toți. În practică, sunt posibile diverse combinații de stiluri de conducere în fiecare dintre tipurile culturale enumerate.
Creșterea rolului managementului și conducerii în procesul de implementare a activităților de management
O analiză retrospectivă a problemei formării și evoluției sistemelor organizaționale, crearea mecanismelor manageriale arată că încă din secolul al XIX-lea au început dispute între susținătorii structurilor birocratice și de grup. În acest moment, M. Weber a înaintat ipoteza că în societatea modernă organizarea birocratică este cea mai rațională și eficientă „Structura birocratică funcționează satisfăcător în condiții de stabilitate, întrucât eforturile sale sunt concentrate pe controlul și predictibilitatea îndatoriri specifice.Se remarcă printr-un grad ridicat de formalizare, specializare, centralizare și dependență de succesul procesului de coordonare organizațională, adică destul de potrivit pentru gestionarea activităților de rutină la scară largă.Bineînțeles, cu o producție stabilă cu o raționalizare, activitate de tip repetitiv, rolul liderului este oarecum voalat și se concentrează în principal pe îndeplinirea funcțiilor administrative.
Ca urmare a controlului birocratic, este încătușată inițiativa individuală, care, în condiții de instabilitate și schimbare rapidă, poate împiedica serios funcționarea normală a organizației63 și poate da naștere la opoziție intraorganizațională, presiuni, evadare de responsabilitate, secționalism și ridicare privată. opinia la rangul unei sarcini.6 În astfel de condiţii motivaţia membrilor organizaţiei este redusă. Există multe dovezi că o structură organizațională organică, centrată pe angajați este mai eficientă în generarea motivației decât una birocratică.65
Pentru a preveni consecințele negative ale utilizării unei structuri birocratice, a fost creat un grup de lucru. Se caracterizeaza prin flexibilitate, adaptabilitate, dinamism si orientare catre angajat in management. În organizații, pentru a îndeplini o anumită sarcină, un grup de lucru este format din angajați din diferite departamente. Membrii grupului lucrează sub constrângeri de timp, își concentrează energia și eforturile pe atingerea unui obiectiv comun. De aceea, grupul de lucru realizează adesea succese impresionante, mai ales în domeniul introducerii de noi tehnologii, dezvoltării de noi produse.
Cu toate acestea, nu este nevoie să vă grăbiți să idealizați grupul de lucru, deoarece acesta are și anumite dezavantaje. Cel mai adesea, grupurile sunt create temporar. Noile cunoștințe după finalizarea proiectului sunt dificil de difuzat către restul organizației. Se pare că grupul de lucru nu este potrivit pentru utilizarea continuă și diseminarea cunoștințelor în întreaga organizație. O organizație formată din multe echipe mici, foarte specializate, își pierde capacitatea de a stabili și atinge obiective la nivel corporativ.
Trebuie remarcat faptul că astăzi sunt oferite o mare varietate de modele organizaționale, așa cum s-a menționat mai sus: acestea sunt „organizația infinit plată”, și „web-ul”, și „proeminența” și „piața internă”.66 Susținătorii fiecare dintre modele își justifică avantajele, de regulă, răspunsul insuficient eficient al structurilor birocratice la schimbările din mediu. Aceste modele, corect conceptualizate, pot reduce gradul de concentrare a puterii, pot desființa organe administrative costisitoare și pot asigura implementarea rapidă a deciziilor strategice. Noile forme organizatorice presupun o revizuire completă a relației dintre personal și management.
Asemănarea conceptelor organizaționale enumerate este că toate sunt: mai plate în comparație cu predecesorii lor ierarhici; implică mai degrabă o stare dinamică a structurilor decât o stare statică; împinge angajații să contacteze direct clienții și managerii; recunoaște rolul competenței, tehnologiilor și aptitudinilor unice; consideră inteligența și cunoștințele drept cele mai valoroase active ale organizației. Cu toate acestea, toate aceste modele de management nu sunt un panaceu. Fiecare dintre ele într-o anumită situație necesită o infrastructură foarte organizată: cultură, stil de conducere, sistem de recompensă etc. Când sunt aplicate greșit, sunt mai puțin eficiente decât modelul birocratic. Prin urmare, în opinia noastră, birocrația și grupurile de lucru sunt abordări organizaționale complementare, mai degrabă decât care se exclud reciproc. Birocrația s-a dovedit a fi eficientă în implementarea combinației și internaționalizării, grupul de lucru este destul de potrivit pentru utilizare în nevoia de socializare și externalizare.
Cu alte cuvinte, primul este bun la aplicarea și acumularea cunoștințelor, în timp ce cel din urmă este bun la crearea și diseminarea acestora. Organizația trebuie să profite atât de eficiența birocrației, cât și de flexibilitatea grupului de lucru. O astfel de sinteză este posibilă numai cu abordarea adecvată a liderului asupra punerii în aplicare a puterilor sale. Pentru a face acest lucru, nu este suficient să fii doar un șef, trebuie să fii capabil să acționezi ca un mentor, un lider.
Stilul de comunicare de afaceri al liderului ca lider face parte din cultura organizațională modernă. Fără imaginea necesară, acest sau acel lider cu greu poate conta pe succes și pe o reputație demnă. Din păcate, reprezentanții afacerilor nu acordă întotdeauna importanță imaginii lor, ceea ce indică un nivel scăzut al culturii lor. „Un neajuns mai grav al democrației”, a gândit G. Lebon, „este mediocritatea tot mai mare a oamenilor care se află în fruntea administrației. Au nevoie, cred ei, de o singură calitate esențială: să fie mereu pregătiți, să vorbească imediat despre orice, să găsească imediat argumente plauzibile sau, cel puțin, zgomotoase, ca răspuns la adversarii lor. Și asta e tot."
Încrederea, relațiile cu clienții și luarea în considerare a nevoilor pieței ca criterii de evaluare a culturii unei organizații
Teoriile existente ale culturii organizaționale au reușit să pună în lumină problema organizației ca sistem epistemologic, au evidențiat importanța unor factori umani precum evaluările, opiniile, credințele și simbolurile. În plus, înțelegerea teoretică a problemei a creat premisele pentru un studiu mai amănunțit al aspectului neformalizat al cunoașterii. După cum sa arătat mai sus, cercetătorii au descoperit, de asemenea, că organizația, ca sistem de opinii comune, este capabilă să învețe, să se schimbe și să evolueze în mod constant prin interacțiunea socială a membrilor săi și interacțiunea cu mediul.
Pentru claritate, iată câteva dintre opiniile celor mai cunoscuți teoreticieni ai culturii organizaționale. Astfel, Peters și Waterman au propus o abordare „umanistă” a managementului, crezând că companiile de succes au făcut o varietate de eforturi pentru a răspândi valori subiective în rândul angajaților. În acest fel, fiecare dintre ei și-a creat propria cultură corporativă unică, care a determinat gândirea și comportamentul companiei. Shine a subliniat că pentru a obține un punct de vedere larg răspândit „trebuie diseminată experiența. Un punct de vedere popular trebuie să prevaleze suficient de mult pentru a fi acceptat sau respins. În acest context, cultura este un produs de învățare interiorizat al experienței de grup. Autorul a definit cultura ca „un model de ipoteze de bază propuse, studiate sau dezvoltate de un grup pentru a depăși problemele asociate cu adaptarea la factori externi și integrarea internă. Aceste ipoteze, potrivit lui Schein, sunt suficient de bine dovedite pentru a fi considerate practice și, prin urmare, trebuie prezentate noilor angajați pentru a asigura o înțelegere și o simțire corectă a problemelor de mai sus.” La rândul său, Pfeffer a subliniat convingerile. . El a văzut organizația ca „un sistem de cunoștințe și credințe larg răspândite în care o activitate administrativă sau managerială importantă implică crearea și menținerea unui sistem de credințe care asigură supunerea, devotamentul și munca eficientă a membrilor săi”.
Opiniile și punctele de vedere de mai sus indică faptul că cultura organizațională poate fi considerată drept credințe și cunoștințe diseminate în rândul membrilor organizației, totuși, în opinia noastră, cultura este importantă pentru crearea cunoștințelor de către organizație. Din punctul nostru de vedere, teoriile culturii organizaționale nu recunosc în mod adecvat importanța cunoașterii. În primul rând, majoritatea teoriilor nu acordă atenția necesară potențialului creativ al omului. În al doilea rând, majoritatea teoriilor consideră o persoană drept un procesator de informații, și nu creatorul acesteia. În al treilea rând, organizația este considerată pasivă în relațiile cu mediul, capacitatea ei de a se schimba și de a crea este ignorată. Având în vedere acest lucru, considerăm că este necesar să ne întoarcem mai întâi la caracteristicile calităților culturii organizaționale care afectează semnificativ starea acesteia și impactul asupra activităților de management.
Cea mai conservatoare calitate a culturii organizaționale practicată de mult timp este încrederea. Clasicul doctrinei organizațiilor, creatorul teoriei lui „X” și „Y” Douglas McGregor a descris destul de potrivit și în același timp compact calitatea culturii, luând ca bază două „modele umane” opuse. Deoarece i s-a atras atenția în principal asupra grupului de lideri, el a dezvoltat modele ale gândirii lor („modele umane”). Dezvoltându-și teoria, el a crezut că comportamentul angajaților dintr-o organizație depinde de atitudinea față de aceștia. În înțelegerea noastră, aceasta este reprezentarea primului nivel - dimensiunea organizațional-paradigmatică, despre care a fost discutată în primul capitol al acestui studiu (vezi tabelul).
Ca și Shane, McGregor în Teoria X la primul nivel a considerat paradigma - fundamentele de bază. Prevederile sale sunt următoarele: o persoană este motivată în principal de stimulente economice; o persoană acționează pe principiul de bază al obținerii unui beneficiu maxim posibil; o persoană, de fapt, este inertă și trebuie motivată din exterior; o persoană, din cauza sentimentelor sale iraționale, nu este capabilă de autodisciplină și autocontrol; scopurile individului și ale oamenilor în general nu corespund scopurilor organizației, prin urmare, controlul este necesar pentru a asigura funcționarea rentabilă a organizației; omul obișnuit are o antipatie înnăscută față de muncă și încearcă să o evite oriunde poate; întrucât o persoană se caracterizează printr-o astfel de lipsă de dorință de a lucra, atunci în cele mai multe cazuri trebuie să fie forțată, dirijată, condusă, amenințată cu amendă sau pedeapsă, în orice caz trebuie obligată să lucreze pentru a îndeplini planurile stabilite ale organizației. Această aversiune față de muncă este atât de puternică încât nici măcar promisiunile de recompensă nu o pot depăși.
Institutul de Aviație din Moscova
(Universitatea Tehnica de Stat)
Cursuri pe disciplină
„Management social”
„Cultura organizațională ca factor de management social eficient”
Completat de un student:
Gavrilina E.A.
Șef de curs
lucrări: Kolotovkin A.V.
Serpuhov, 2009
Introducere
Relevanța temei de cercetare. Astăzi, conceptul de cultură organizațională este utilizat pe scară largă. Și acesta nu este nicidecum un tribut adus modei, ci o reflectare a rolului real pe care cultura organizațională îl joacă ca factor sistemic în managementul eficient.
Una dintre sarcinile principale cu care se confruntă liderii și managerii unei organizații moderne este integrarea întregului personal în jurul scopurilor și obiectivelor sale principale. În practică, cultura organizațională se manifestă: în sistemul de valori inerent organizației; în principiile generale de a face afaceri; în tradițiile organizației și particularitățile vieții sale; în norme specifice de relații interpersonale și de politică de personal; în credo-ul oficial al companiei și convingerile informale ale angajaților săi; în sistemul de comunicare şi chiar în „folclorul” comun în organizaţie. Toți acești factori socio-culturali, efectul multora dintre care nu este foarte vizibil în exterior, sunt foarte esențiali pentru eficacitatea organizațiilor.
Atenția la fenomenul culturii organizaționale este determinată de o serie de motive, dintre care cele mai importante sunt integrarea angajaților, dezvoltarea unui sentiment de devotament față de treburile organizației în nevoia de schimbări constante în activitățile corporațiilor. pe piaţa dinamică actuală. În acest sens, aproape toate companiile mari acordă acum o atenție sporită problemelor formării unei culturi organizaționale, introducând valorile, normele, modelele acesteia în conștiința și comportamentul tuturor angajaților.
Contabilitatea în activitățile de management inerente membrilor organizației și, pe de altă parte, un impact vizat asupra proceselor de formare și înrădăcinare a acesteia în mintea personalului este considerată drept unul dintre cele mai eficiente și necesare tipuri de management. Relevanța acestui lucru este evidențiată de numărul tot mai mare de publicații pe probleme practice ale implementării culturii corporative.
Problematica cercetării culturii organizaționale este un domeniu de studiu promițător, în dezvoltare dinamică (din punct de vedere al teoriei și practicii manageriale), dar extrem de „pestriț” și până acum slab integrat. Adică, starea actuală a problemei culturii organizaționale reflectă o serie de trăsături caracteristice ale acesteia: o varietate extraordinară de tipuri, feluri, forme de cultură organizațională; un număr foarte mare de abordări ale studiului său; și, în același timp, absența oricărei scheme de clasificare unice, generalizatoare, care să permită ordonarea datelor în acest vast domeniu de cercetare.
Obiectul studiului este relația dintre angajații companiei suedeze IKEA.
Subiectul este cultura organizațională ca factor de management social eficient.
Scopul studiului acestei teme este de a studia cultura organizațională și conținutul acesteia, de a fundamenta rolul în managementul social eficient al organizației. Acest scop determină stabilirea următoarelor sarcini: definirea conținutului conceptual al „culturii organizaționale”, a cărui interpretare a fost efectuată de diverși oameni de știință în diferite stadii de dezvoltare a societății și științelor; studiul importanței pe care o are cultura organizațională în dezvoltarea și funcționarea organizației; luarea în considerare a conținutului principalelor componente ale culturii organizaționale, care au un impact direct asupra activităților organizației și vă permit să o gestionați eficient.
Capitolul 1. Esența și rolul culturii organizaționale
1.1 Conceptul de „cultură organizațională”
În literatura modernă, există destul de multe definiții ale conceptului de cultură organizațională. Ca multe alte concepte de discipline organizaționale și manageriale, conceptul de cultură organizațională nu are o definiție universală. Sunt posibile doar o varietate de descrieri funcționale ale unei zone culturale, care sunt de fiecare dată formulate în funcție de scopurile specifice ale studiului, dar nu există o definiție holistică - esențială - a culturii care să fi primit o distribuție general recunoscută.
Până la mijlocul secolului trecut, mai mult de o sută cincizeci de definiții fuseseră propuse de diverși oameni de știință și consultanți, după cum au calculat neobositei cercetători Kroeber și Kluckhohn (1952). De atunci, au apărut zeci de noi. Să luăm în considerare unele dintre ele.
E. Jakus (1952): „Cultura unei întreprinderi este un mod obișnuit, tradițional de a gândi și a acționa, care este împărtășit într-o măsură mai mare sau mai mică de toți angajații întreprinderii și care trebuie învățat și cel puțin parțial adoptat de către noii veniți, astfel încât noii membri ai echipei să devină „ai lor”.
D. Eldridge și A. Crombie (1974): „Cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii sunt reuniți într-un organizaţie pentru a-şi atinge scopurile.obiective."
K. Gold (1982): „Cultura corporativă este caracteristicile unice ale caracteristicilor percepute ale unei organizații, ceea ce o deosebește de toate celelalte din industrie.”
M. Pakanovsky și N.O. Donnel-Trujillio (1982): „Cultura organizațională nu este doar o parte a problemei, este problema însăși. În opinia noastră, cultura nu este ceea ce are o organizație, ci ceea ce este.”
V. Sate (1982): „Cultura este un set de atitudini importante (adesea neformulate) împărtășite de membrii unei anumite societăți.”
E. Shine (1985): „Cultura organizațională este un set de ipoteze de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup pentru a învăța cum să facă față problemelor de adaptare externă și de integrare internă. Este necesar ca această funcție complexă pentru o lungă perioadă de timp, să-și confirme viabilitatea și, prin urmare, trebuie transmisă noilor membri ai organizației ca mod corect de a gândi și a simți în raport cu problemele menționate.
G. Morgan (1986): „Cultura” într-un sens metaforic este unul dintre modurile în care activitățile organizaționale sunt desfășurate prin utilizarea limbii, folclorului, tradițiilor și a altor mijloace de transmitere a valorilor fundamentale, credințelor și ideologiilor care conduc activitățile întreprinderii în direcția corectă.
K. Scholz (1987): „Cultura corporativă este conștiința implicită, invizibilă și informală a organizației care controlează comportamentul oamenilor și, la rândul său, este ea însăși modelată de comportamentul lor”.
D. Drennan (1992): „Cultura unei organizații este tot ceea ce este tipic pentru aceasta din urmă: trăsăturile sale caracteristice, atitudinile predominante, modelele formate ale normelor acceptate de comportament.”
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „Cultura este credințele, atitudinile și valorile comune și relativ durabile care există în cadrul unei organizații.”
E. Brown (1995): „Cultura organizațională este un ansamblu de credințe, valori și modalități învățate de rezolvare a problemelor reale care s-a format în timpul vieții unei organizații și tinde să se manifeste în diverse forme materiale și în comportamentul membrii organizației.”
Următoarele ar trebui recunoscute ca definiții de succes ale culturii organizaționale în ultimii 10-15 ani:
Higgins-McAllister: Un set de valori comune, norme și practici care distinge o organizație de alta. (Higgins, McAllister, 2006)
Shane: Credințele, codurile de conduită, atitudinile și valorile, care sunt regulile nescrise care guvernează modul în care oamenii dintr-o organizație ar trebui să lucreze și să se comporte. (Schein, 1996)
Cameron-Quinn: Lipiciul social care ține organizația unită este „modul în care o facem aici”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Ultima definiție informală aparține cercetătorilor americani moderni, ale căror lucrări au câștigat pe bună dreptate o mare popularitate (există o traducere în limba rusă a cărții lor din 1999 - „Diagnostic and Change in Organizational Culture”, Peter, 2001 ).
Folosind comunul care este inerent în multe definiții, putem înțelege cultura organizațională după cum urmează.
Cultura organizațională este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate ale organizației, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise de individ prin mijloacele „simbolice” ale mediului spiritual și material intraorganizațional.
1.2 Importanța culturii organizaționale
Managementul social și cultura organizațională sunt interdependente și interdependente. În același timp, managementul nu numai că corespunde culturii organizației, depinde puternic de aceasta, ci influențează și formarea și cultura unei noi strategii. Prin urmare, managerii trebuie să fie capabili să gestioneze cultura organizației lor. Cultura organizațională este un nou domeniu de cunoaștere care face parte din seria științelor managementului. De asemenea, a apărut dintr-un domeniu relativ nou de cunoaștere - managementul organizațional, care studiază abordări generale, legile și modelele în managementul sistemelor mari și complexe.
Scopul principal al culturii organizaționale ca fenomen este acela de a vă ajuta să vă îndepliniți sarcinile în organizații mai productiv și să obțineți mai multă satisfacție din aceasta. Și aceasta, la rândul său, va duce la o îmbunătățire a eficienței economice a organizației în ansamblu. La urma urmei, o echipă unită, condusă de un singur scop, care lucrează ca un ceas bine uns, va aduce mult mai multe beneficii decât o „comunitate de rânduri de confuzie și șovăieli”, de exemplu. Iar eficacitatea afacerii organizației este cel mai important indicator, nu există nicio îndoială că influența culturii organizaționale asupra acesteia este enormă.
Cultura organizațională în țările economice dezvoltate dintr-un singur fenomen în practicarea activității antreprenoriale devine în masă, capătă trăsăturile unei strategii de activitate bine coordonate și prioritare, devine din ce în ce mai semnificativă alături de factori precum capacități de producție, tehnologii, personal, etc. Întreprinderile care acordă o atenție semnificativă formării și menținerii culturii organizaționale realizează disproporționat mai mult (inclusiv din punct de vedere al profitabilității) decât cele care nu acordă importanța cuvenită problemelor culturii organizaționale.
Mulți antreprenori occidentali și ruși au ajuns la concluzia că prosperitatea companiei depinde de nivelul de coeziune a echipei, de interesul acesteia pentru succesul general, de care depinde în mare măsură bunăstarea lor materială. Poate că este dificil să găsești o companie care nu ar dori să aibă o cultură organizațională bine dezvoltată. Doar o astfel de cultură poate crea „domeniul socio-economic” care va asigura cea mai mare productivitate, succesul companiei și angajamentul angajaților săi față de aceasta.
Acum, în Rusia, există o creștere semnificativă a interesului pentru problemele culturii organizaționale, nu numai din partea oamenilor de știință și a cercetătorilor, ci și din partea fondatorilor de afaceri și a liderilor de companii, ceea ce ar trebui atribuit unuia dintre momentele pozitive ale noastre. timp. Dar totuși, numărul liderilor care abordează în mod conștient formarea culturii organizaționale în comparație cu țările occidentale este încă mic în Rusia. Proporția culturii formate conștient și inconștient în companiile noastre este de aproximativ 20% până la 80%, în companiile occidentale - 70% până la 30%, estice - 90% până la 10%. Pe de o parte, acest lucru se poate datora tinereții relative a afacerilor rusești, pe de altă parte, există dificultăți obiective cu care se confruntă liderii organizațiilor rusești.
Liderii cu vedere lungă văd cultura organizațională ca un factor și un instrument puternic pentru a orienta toate departamentele și angajații individuali ai întreprinderii către obiective și valori comune, mobilizează inițiativa echipei, asigură dedicarea, facilitează comunicarea și atinge înțelegerea reciprocă. Sarcina principală a structurilor antreprenoriale este formarea unei astfel de culturi organizaționale care să maximizeze succesul întreprinderii.
Cultura unește toate activitățile și toate relațiile din cadrul companiei, făcând echipa coerentă și productivă. Ea creează imaginea externă a organizației, își formează imaginea, determină natura relațiilor cu furnizorii, clienții și partenerii. Cultura ajută la concentrarea eforturilor pe principalele direcții strategice, determinate în conformitate cu scopul principal al companiei - misiunea acesteia.
Conceptul de cultură va fi deosebit de util dacă ne permite să înțelegem mai bine acele aspecte ale vieții organizațiilor care ni se par misterioase și confuze.
În prezent, cultura organizațională este considerată ca fiind principalul mecanism care asigură o creștere practică a eficienței organizației. Este important pentru orice organizație, deoarece gestionând-o poți influența:
Motivația angajaților;
Atractivitatea companiei ca angajator, care se reflectă în fluctuația de personal;
moralitatea fiecărui angajat, reputația sa de afaceri;
Productivitatea și eficiența activității muncii;
Calitatea muncii angajaților;
Natura relațiilor personale și industriale în organizație;
Relația angajaților cu locul de muncă;
Potențialul creativ al angajaților.
Cu toate acestea, doar dorința nu este suficientă. Cultura trebuie luată la fel de serios ca și alte aspecte ale companiei. În același timp, este necesar să se poată diagnostica corect cultura, să se determine direcția de mișcare a acesteia, să se analizeze factorii care au cel mai mare impact asupra ei și să se ajusteze anumite elemente și parametri ai culturii. Managerii care încearcă să schimbe cumva cultura comportamentului subordonaților întâmpină adesea o rezistență extrem de încăpățânată la aceste schimbări, ceea ce nu poate fi explicat prin motive rezonabile. În același timp, apar ciocniri între diviziile individuale ale organizației, apar probleme de comunicare atât între angajați individuali, cât și între diferite grupuri din cadrul organizației. Prin urmare, este necesar să abordați cu pricepere și competență procesul de formare a unei culturi.
Ce dă cultura organizațională? Necesitatea și importanța culturii organizaționale este determinată de faptul că, pe de o parte, unei persoane care a acceptat (după ce a studiat și a fost de acord cu) cultura organizațională îi este mai ușor să navigheze în situație, să construiască relații și să își formeze așteptări în legătură cu activitățile sale. Pe de altă parte, un nivel ridicat de cultură organizațională face posibilă gestionarea activităților oamenilor, într-o măsură mai mare, prin valori, tradiții, credințe, decât prin influențare directă asupra acestora. O cultură puternică vă permite să luați decizii rapide, vă ajută să înțelegeți scopurile și obiectivele întreprinderii, stabilește standarde de calitate, determină criteriile de evaluare și autoevaluare a activităților și ajută la construirea de relații de afaceri și constructive. Culturile slabe le lipsesc valorile clar definite și înțelegerea a ceea ce duce la succes.
Cultura organizațională ca instrument de management, adică cu ajutorul căruia liderii au posibilitatea de a crea o organizație mai eficientă. Din punctul de vedere al acestei abordări, cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a-și atinge obiectivele. . Această abordare se concentrează asupra modului în care gestionând diverse aspecte ale culturii (orientări valorice, credințe, norme, tehnologii, relații cu consumatorii), puteți îmbunătăți eficiența organizației.
Concluzie: cultura organizațională este un set al celor mai importante norme, valori, credințe care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor într-o organizație pentru cel mai eficient management social și funcționare de succes a întregii organizații.
Cultura organizațională, un parametru foarte complex al unei organizații, are cea mai puternică influență asupra performanței organizaționale, astfel încât mijlocul de a atinge eficiența maximă este înțelegerea și gestionarea culturii organizaționale de către manageri. Sarcinile managerului sunt să găsească pârghia: factori, motive și argumente care pot convinge oamenii de necesitatea schimbării, iar apoi să dezvolte metode de adaptare a angajaților la schimbări, exprimate în formare, îmbunătățirea calificărilor acestora, schimbări de personal etc.
Cultura organizațională reflectă majoritatea fenomenelor din viața socială și materială a echipei, normele și valorile morale dominante, codul de conduită. Sarcinile echipei de conducere a companiei sunt formarea, analiza, managementul și menținerea celor mai propice eficacității culturii corporative.
Deci, cultura organizațională acoperă o mare arie de fenomene ale vieții spirituale și materiale a echipei, și anume: normele morale și valorile care domină în ea, codul de conduită adoptat și ritualurile înrădăcinate.
2.1 Valori
Miezul culturii organizaționale sunt, desigur, valorile pe baza cărora sunt dezvoltate normele și formele de comportament în organizație. Valorile împărtășite și declarate de fondatori și cei mai autoriți membri ai organizației devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și, în consecință, realizarea obiectivele organizaţiei sunt asigurate.
Valorile asigură păstrarea integrității sistemului social (organizației), datorită faptului că valorile exprimă semnificația deosebită a anumitor beneficii materiale și spirituale pentru existența și dezvoltarea sistemului. Din punctul de vedere al managementului personalului unei organizații, atât valorile-scopuri, care reflectă obiectivele strategice ale existenței unei organizații, cât și valorile-mijloace, adică acele calități valoroase ale personalului pentru o anumită organizație (de exemplu, disciplină, onestitate). , inițiativa) și caracteristicile mediului intern (de exemplu, spiritul de echipă) care vă permit să atingeți obiectivul-valoare.
Valorile-scopurile sunt exprimate în misiunea organizației și reprezintă cel mai important element al culturii organizaționale. Ele se formează, de regulă, în stadiul inițial al formării unei organizații sub influența directă a șefului (direct de către șef, ținând cont de abilitățile sale, nivelul de competență, stilul de conducere și chiar caracterul său). Misiunea ca valoare-scop oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ce este organizația, spre ce tinde, ce mijloace este gata să folosească în activitățile sale, care este filosofia sa, ceea ce la rândul său contribuie la formarea sau consolidarea unei anumite imagini a organizaţiei. Valorile-scopuri contribuie la formarea unității în cadrul organizației și la crearea unui spirit corporativ. Scopurile-valoare aduse conștiinței angajaților îi ghidează într-o situație incertă, creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizației, întrucât asigură consistența setului de obiective, îmbogățește activitatea lucrătorului.
Valorile-mijloace (valori care permit atingerea scopurilor organizației, de exemplu, calitatea personalului, principiile muncii organizației) pot fi atât introduse în mod intenționat în organizație, cât și formate (formate) spontan - pe baza experiența forței de muncă sau accidental, din întâmplare. Conținutul mijloacelor-valoare, precum și acceptarea și neacceptarea acestora de către membrii organizației pot afecta semnificativ atingerea scopurilor organizației. Adică valorile-ţelurile trebuie să fie în concordanţă cu valorile-mijloace.
La unele intreprinderi, valorile-scopuri importante pentru intreaga organizatie, care se reflecta de obicei in misiune, sunt in general absente, la altele sunt cunoscute doar de top management. Aceste afaceri fie realizează obiectivul îngust de îmbogățire a managementului, fie nu își dau seama ce forță unificatoare puternică neglijează neinformand personalul despre direcția strategică.
Având în vedere culturile întreprinderilor moderne rusești, se poate observa că până de curând acestea nu aveau o idee călăuzitoare comună care să reflecte obiective strategice - misiuni. Ideile pot fi în aer și să nu fie oficializate în documente oficiale, dar treptat, în întreprinderile în curs de dezvoltare, există o conștientizare a ceva comun și important care unește muncitorii obișnuiți și conducerea. Aceste idei sunt de obicei exprimate la diferite niveluri atât de către manageri, cât și de către lucrătorii obișnuiți, independent unul de celălalt, și îndeplinesc o funcție unificatoare. O astfel de valoare-scop devine baza culturii organizaționale a întreprinderii, dacă este dezvoltată și introdusă în mintea angajaților în combinație cu alte elemente.
Valorile-mijloace se formează treptat și în rândul personalului întreprinderilor rusești, de exemplu, nu era considerat anterior o faptă rea să luați ceva dintr-o întreprindere, acum au început să monitorizeze și să pedepsească cu strictețe acest lucru, până la concediere inclusiv. Desigur, conștiința lucrătorilor nu poate fi schimbată imediat, dar principalul lucru este să facem pași în această direcție. Este necesar să se încurajeze disciplina, onestitatea, o atitudine responsabilă față de îndeplinirea muncii cuiva, calmul și să se pedepsească manifestarea aspectelor negative ale caracterului, de exemplu, lenea, agresivitatea (contribuie la apariția conflictelor și încalcă coeziunea grupului, negativ apar emoții și asocieri, dorința de a veni la muncă dispare, iar mediul nervos perturbă ritmul normal de lucru).
Valorile sunt convingeri relativ generale care determină ce este bine și ce este rău și stabilesc preferințele generale ale oamenilor. Valorile pot fi pozitive, orientând oamenii spre astfel de modele de comportament care susțin atingerea obiectivelor strategice ale organizației, dar pot fi și negative, ceea ce afectează negativ eficacitatea organizației în ansamblu.
Când se vorbește despre cultura unei întreprinderi, acestea înseamnă de obicei orientarea pozitivă a valorilor acesteia, care contribuie la funcționarea și dezvoltarea întreprinderii. Cu cât valorile mai pozitive (pentru management) și cu cât angajații organizației se angajează mai puternic față de ele, cu atât cultura va avea un impact mai pozitiv asupra producției și activităților economice ale întreprinderii.
Valori pozitive exprimate prin următoarele afirmații:
Lucrarea poate fi făcută „excelent”;
Adevărul se naște în dispută;
Interesele consumatorului sunt mai presus de toate;
Succesul companiei este succesul meu;
Dispozitia de asistenta reciproca si mentinerea unor relatii bune cu colegii;
Nu concurență, ci cooperare pentru a lucra spre un scop comun.
Valori negative exprimate prin următoarele afirmații:
Nu se poate avea încredere în autorități, se poate avea încredere doar în prieteni;
Tu ești șeful - eu sunt un prost, eu sunt șeful - ești un prost;
Nu vă aplecați;
Lucrul bine nu este cel mai important lucru în viață;
Cumpărătorii (clienții) sunt persoane aleatorii și doar adaugă inconveniente și interferează cu munca noastră;
Nu refaceți toată munca.
Valorile pot fi, de asemenea, împărțite în individuale și organizaționale, dar ele coincid în mare măsură, dar există acelea care aparțin exclusiv fie unui grup, fie altuia. De exemplu, cum ar fi „bunăstarea”, „securitatea”, „inițiativa”, „calitate”, „independența” se pot referi la ambele grupuri, precum și „familie”, „predictibilitate”, „muncă”, „autoritate” se referă la individ, iar „fungibilitatea”, „flexibilitatea”, „schimbarea” sunt asociate cu organizația. Fiecare își pune propriul sens în numele valorii. Mai jos este o interpretare a unora dintre valori.
Securitatea – se poate exprima atât în dorința de a păstra un secret comercial, cât și în grija pentru păstrarea organizației, cât și în asigurarea unor condiții de muncă nevătămătoare și nepericuloase.
Bunăstarea este un accent pe bunăstarea materială ca o condiție pentru îndeplinirea nevoilor unei persoane, ale familiei sale, ale comunității în cadrul căreia trăiește.
Putere - deținerea puterii vă permite să vă atingeți obiectivele proprii și organizaționale, crește semnificația în ochii celorlalți, vă ridică deasupra celorlalți oameni, vă permite să simți anumite sentimente, să influențezi oamenii, să-i încurajeze la activități cu scop, oferă unei persoane anumite drepturi și își impune responsabilitatea pentru rezultatele activităților celor supuși lui de oameni.
Fungibilitatea este o valoare care permite unei organizații să răspundă în mod flexibil la schimbările neașteptate ale mediului și la situațiile de urgență din cadrul organizației în sine.
Armonia este o orientare spre corespondența diverselor aspecte, aspecte ale vieții unei organizații, indiferent dacă aceste fenomene sunt sau nu eficiente, principalul lucru este să nu perturbe echilibrul, armonia relațiilor.
Flexibilitate - concentrarea pe flexibilitate încurajează angajații să interacționeze eficient, să caute în comun soluția optimă a problemei, modalități de atingere a obiectivelor care sunt acceptabile pentru reprezentanții diverselor servicii, răspunsul în timp util la schimbările de mediu (relevant în special într-un mediu extern instabil) .
Disciplina - se concentrează pe respectarea normelor care guvernează comportamentul angajaților în organizație, contribuie la atingerea obiectivelor organizației, la o organizare clară a procesului de muncă și la coordonarea activităților diferitelor departamente.
Legalitatea - lipsa de orientare către legalitate atât a liderilor cât și a subordonaților îi pune într-o poziție dependentă, vulnerabilă, complică relațiile, face situația mai incertă.
Schimbare - educarea angajaților cu accent pe schimbare ajută la evitarea unor fenomene negative (rezistența la schimbare, teama de incertitudine, conservatorism în luarea deciziilor, evitarea riscului), precum și încurajarea angajaților să inoveze, să îmbunătățească abilitățile și formarea, ajută la accelerarea procesului de adaptare a muncii, stăpânirea noilor tehnologii și tehnici.
Inițiativa - introducerea acestei valori formează o poziție activă de viață a angajatului, contribuie la dezvoltarea organizației, indică un climat socio-psihologic favorabil.
Cariera - această valoare contribuie la dorința de a îmbunătăți competențele, a lua inițiativa; căutarea oportunităților de a ieși în evidență; dacă este combinată cu îndrumări morale, contribuie la dezvoltarea organizației.
Echipa ca valoare caracterizează angajamentul angajatului față de această echipă, disponibilitatea de a sacrifica mult pentru prosperitatea echipei și apartenența la aceasta. Angajatul se simte protejat, încrezător în sine, participând la activitățile echipei, îi este frică să fie în afara acesteia. Orientarea către echipă indică faptul că o persoană se identifică cu aceasta, de regulă, echipă strânsă.
Cu toate acestea, nu toate valorile organizaționale, realizate și chiar acceptate de angajat ca atare, devin cu adevărat valorile sale personale. Conștientizarea unei anumite valori și o atitudine pozitivă față de aceasta nu sunt în mod clar suficiente. În plus, nici nu este întotdeauna necesar. O condiție cu adevărat necesară pentru această transformare este includerea practică a angajatului în activitățile organizației care vizează realizarea acestei valori.
Doar acționând zilnic în conformitate cu valorile organizaționale, respectând normele și regulile de conduită stabilite, un angajat poate deveni un reprezentant al companiei care îndeplinește așteptările și cerințele sociale intra-grup.
Toate valorile organizației sunt un sistem ierarhic, adică nu sunt doar un set de valori care corespund între ele, ci printre ele se pot evidenția valorile principale și însoțitoare. Conținutul culturii organizaționale este determinat de valorile care stau la baza culturii organizaționale. Un anumit set de valori interconectate este caracteristic culturilor unei anumite organizații și corespunde stilului de conducere, structurii organizaționale, strategiei, sistemului de control.
Sociologii americani Thomas Peters și Robert Waterman, autori ai cărții În căutarea managementului eficient. (Experiența celor mai bune companii), pe baza sondajelor efectuate de companii precum IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel și altele, a concluzionat că firmele de succes se caracterizează printr-un accent puternic pe valori.
Norme de cultură organizațională - standardele general acceptate de comportament individual și de grup, recunoscute ca acceptabile într-o organizație dată, dezvoltate în timp ca urmare a interacțiunii membrilor săi. Normele determină atitudinea față de fenomenele care sunt importante pentru organizație, atitudinea față de muncă în general. Înțelegerea normelor culturii organizaționale este formată din atitudini, valori și așteptări comune. Cu cât o persoană își apreciază mai mult apartenența la o anumită organizație, cu atât mai mult comportamentul său va coincide cu normele acesteia. În multe cazuri, normele culturii organizaționale nu sunt deloc anunțate sau reglementate de organizație, ci devin cumva cunoscute de toți membrii acesteia. Ele pot fi susținute oral sau, mai rar, în scris.
Percepția normelor culturii organizaționale de către membrii grupului nu este adesea aceeași. Acest lucru poate duce la contradicții în interacțiune și comunicare. Normele pot fi diferite (cel mai des se întâmplă) pentru toți angajații sau doar pentru persoane fizice. Ele sunt concepute pentru a le spune membrilor organizației ce fel de comportament și ce fel de muncă se așteaptă de la ei. Normele adoptate de grup au o influență puternică asupra comportamentului individului și asupra direcției în care grupul va lucra: pentru a atinge obiectivele organizației sau pentru a le rezista.
Norme de cultură organizațională. poate fi pozitiv sau negativ. Normele pozitive ale culturii organizaționale sunt cele care susțin scopurile și obiectivele organizației și încurajează comportamentul care vizează atingerea acestor obiective. Acestea sunt normele care încurajează diligența angajaților, dedicarea acestora față de organizație, preocuparea pentru calitatea produsului sau preocuparea pentru satisfacția clienților. Normele negative ale culturii organizaționale au efectul opus: ele încurajează un comportament care nu contribuie la atingerea scopurilor organizației. Un exemplu de norme negative de cultură organizațională sunt cele care încurajează critica neconstructivă la adresa companiei, mita, extorcarea, cadourile, cadourile diverse, conflictele bazate pe interese personale, dezvăluirea secretelor companiei, furtul, absenteismul, productivitatea scăzută a muncii etc.
Standardele de conduită sunt cerințele pe care societatea le impune membrilor săi și cu ajutorul cărora societatea reglementează, precum și le dirijează, controlează și evaluează comportamentul acestora. Acceptând și realizând în comportamentul său un anumit sistem de norme și valori asociate acestora, o persoană este inclusă în grupul de oameni care împărtășesc, acceptă și implementează acest sistem de valori. De exemplu, exprimarea directă a afirmațiilor și gândurilor tale nu este acceptată în organizație, angajații se tem de pedepse (poate implicite, indirecte). Ca urmare a unui astfel de comportament, conducerea nu cunoaște adevărata stare a lucrurilor, starea de spirit a personalului, nevoile și problemele principalilor angajați ai organizației.
Pentru noi, de cel mai mare interes sunt normele recunoscute de membrii organizației, care într-o oarecare măsură sunt supuse influenței lor. Aceste norme descriu situația sau circumstanțele în care sunt respectate anumite reguli. Acestea includ așteptări cu privire la ceea ce oamenii gândesc, simt sau fac într-o anumită situație. Majoritatea normelor care guvernează comportamentul organizațional sunt implementate prin sancțiuni aplicate de conducere sau de alți membri ai organizației, și/sau prin internalizarea (asimilare internă, adoptare) a regulilor.
Funcțiile normelor: normele reglementează propriul comportament și comportamentul celorlalți, eliminând de fiecare dată nevoia de a rezolva o problemă tipică și, permițând cuiva să prezică comportamentul altuia, facilitează coordonarea acțiunilor comune. Respectarea regulilor vă permite să nu faceți greșeli tipice pentru această situație. Și, în sfârșit, conțin elemente prescriptive, respectiv motivante.
Principalul mecanism de asimilare a valorilor și normelor este demonstrarea semnificației acestora de către conducerea de vârf a organizației, înregistrarea lor în diverse documente de reglementare, coerența principiilor politicii de personal cu valorile și normele acceptate și dorite. . Dezvoltarea principiilor, elementelor și măsurilor pentru implementarea culturii organizaționale trebuie realizată împreună cu conducerea întreprinderii, care să determine principalele caracteristici ale culturii organizaționale dorite. Acest proces la întreprinderile rusești este abia la început și adesea departamentele și serviciile care ar trebui să se ocupe de aceasta nu sunt definite (de obicei, studiul, formarea și dezvoltarea culturii organizaționale devin o funcție a serviciului de personal).
2.3 Viziunea asupra lumii
Viziunea asupra lumii - idei despre lumea din jurul nostru, natura omului și a societății, care ghidează comportamentul membrilor organizației și determină natura relațiilor acestora cu alți angajați, clienți, concurenți etc. Viziunea asupra lumii este strâns legată de caracteristicile socializării individului, de cultura sa etnică și de credințele religioase. Diferențele semnificative între viziunile lucrătorilor asupra lumii împiedică în mod serios cooperarea acestora. În acest caz, există temei pentru contradicții și conflicte intra-organizaționale semnificative. În același timp, este foarte important să înțelegem că este foarte dificil să schimbi radical viziunea asupra oamenilor și sunt necesare eforturi semnificative pentru a obține o anumită înțelegere și acceptare reciprocă a pozițiilor oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii. Viziunea asupra lumii a unui individ este greu de exprimat în formulări verbale clare și nu toată lumea este capabilă să explice principiile de bază care stau la baza comportamentului său. Și pentru a înțelege viziunea cuiva asupra lumii, uneori este nevoie de mult efort și timp pentru a ajuta o persoană să explice coordonatele de bază ale viziunii sale despre lume.
Apar dificultăți semnificative în organizarea joint-venture-urilor, unde angajații sunt purtători de viziuni asupra lumii care au diferențe semnificative. În acest caz, există un teren obiectiv pentru contradicții și conflicte semnificative între angajații organizației și sunt necesare eforturi suplimentare semnificative pentru a armoniza viziunile asupra lumii ale membrilor unei astfel de echipe. În același timp, este foarte important să înțelegem că nu va fi posibil să se schimbe radical viziunea asupra oamenilor. Singurul lucru care poate fi atins este un nou nivel de înțelegere reciprocă și acceptare a pozițiilor reprezentanților unei alte culturi. Dacă nu s-a făcut o muncă specială pentru armonizarea viziunilor asupra lumii, membrii unei astfel de echipe nu au rămas decât să se bazeze pe prejudecățile etnice.
Viziunea asupra lumii este aproape invizibilă în sensul că nu fiecare persoană este capabilă să formuleze postulatele de bază care conduc comportamentul său. Și pentru a înțelege viziunea asupra lumii, sunt necesare uneori multe ore de conversații în care o persoană este întrebată despre motivele celorlalte acțiuni ale sale. Din punct de vedere psihologic, este adesea mai ușor să folosiți nu o explicație a unei persoane a propriilor acțiuni, ci o solicitare de a explica de ce, într-un fel sau altul, a acționat o altă persoană sau o conversație despre un erou local. Din ultima conversație se pot obține informații despre criteriile de succes cultivate într-un mediu social dat.
2.4 Stilul de comportament
Un element esential care asigura managementul culturii organizationale este fondul informatic-istoric emotional. Este, de fapt, cel mai complex instrument de influențare a culturii organizaționale. Sarcina subiectului managementului culturii organizaționale (manageri și consultanți) este de a dezvolta și disemina în rândul angajaților organizației forme culturale care poartă anumite idei și convingeri. Prin intermediul formelor culturale, conducerea poate implementa un mecanism pentru cultivarea de noi și/sau menținerea (conservarea) vechilor modele ideologice. Informații emoționale-fondul istoric există în anumite forme de cultură organizațională existente în mod obiectiv. Formele culturale se încadrează în patru categorii principale: simboluri, limbaj, narațiune și obiceiuri.
Simbol - servește ca semn convențional al unui concept, fenomen, idee, cea mai simplă și în același timp cea mai comună categorie de forme culturale. Semnificația simbolului este caracterizată de o ambiguitate inepuizabilă, ceea ce face posibilă darea unui nou sens simbolurilor existente, în funcție de valorile formate. Simbolurile diferă prin gradul lor de semnificație și prin rolul pe care îl joacă în exprimarea tiparelor ideologice. Există așa-numitele simboluri cheie care exprimă conținutul culturii organizaționale „într-o formă relativ pură”. Simbolurile cheie, la rândul lor, sunt împărțite în două grupuri principale. Simboluri care reflectă caracteristicile imaginii (sau imaginii externe) a organizației. Simboluri care vizează exprimarea ideologiei relațiilor interne. Simbolurile sunt obiecte cu care compania dorește să fie asociată în ochii celorlalți. Simbolurile includ atribute precum numele companiei, arhitectura și dimensiunile clădirii sediului central, locația și interiorul acesteia, disponibilitatea unor locuri de parcare speciale pentru angajați, mașini și aeronave deținute de companie etc.
Limbajul este un sistem de sunete, semne scrise sau gesturi utilizate de membrii unei organizații ca mijloc de comunicare interpersonală, în timpul căruia indivizii schimbă diverse idei, idei, interese, sentimente și atitudini (baza interacțiunii dintre indivizi). Cu toate acestea, orice schimb de informații între indivizi este posibil doar dacă semnele și, cel mai important, semnificațiile care le sunt atribuite sunt cunoscute de toți participanții la procesul de comunicare. Orice organizație are propriul său limbaj caracteristic, a cărui dezvoltare este o condiție necesară pentru socializarea și funcționarea cu succes a indivizilor. Organizația dezvoltă multe forme de limbaj care reflectă trăsăturile ideologiilor sale și contribuie la formarea unui anumit model cultural (imagine) al acestei organizații: metafore, proverbe și cântece sau imnuri. În procesul de comunicare interpersonală, membrii organizației folosesc și forme de limbaj precum jargonul, argoul și gesturile, exprimând semnificații caracteristice culturii lor. Bârfele și zvonurile sunt răspândite în organizațiile moderne.
Fiecare companie are propriul său limbaj unic de comunicare. Și, ca în orice țară, limba națională este cel mai bine înțeleasă de indigeni, astfel încât limba organizației este cel mai bine înțeleasă de angajații săi. Utilizarea expresiilor profesionale „de marcă” într-o conversație indică faptul că vorbitorul aparține unei anumite companii. Limbajul organizației se formează pe baza anumitor jargon, argou, gesturi, semnale, semne, folosește pe scară largă metafore, glume și umor. Toate acestea le permit angajaților organizației să comunice clar informații specifice colegilor lor. Într-o frază, ideologia companiei, bazată pe valorile sale, poate fi reflectată.
Ritualurile sunt spectacole de teatru gândite, planificate, care combină diferite forme de expresie culturală într-un singur eveniment. Ritualurile și ritualurile sunt concepute pentru public.
Ceremoniile sunt sisteme care combină mai multe ritualuri asociate cu un anumit eveniment. La fel ca miturile și simbolurile, ritualurile și ceremoniile joacă un rol important în modelarea culturii organizaționale. Ritualurile caracteristice oricărei organizații includ ritualul aprobării, ritualul retrogradării sau demiterii, ritualul rezolvării conflictului, ritualul implicării etc.
Modul de îmbrăcare, stilul de îmbrăcăminte este un atribut indispensabil al culturii organizaționale. Este acest element al culturii organizaționale căruia îi acordă o mare atenție de către specialiști. Majoritatea organizațiilor care au obținut succes în domeniul lor au semne uniforme sau speciale de apartenență la acesta.
2.5 Climatul socio-psihologic
Climatul socio-psihologic este un sistem stabil de relații interne ale grupului, manifestat în starea emoțională, opinia publică și rezultatele performanței. Aceasta este starea socio-psihologică a echipei, natura orientărilor valorice, relațiile interpersonale, așteptările reciproce.
În sensul său, climatul socio-psihologic este apropiat de conceptul de coeziune în echipă, care se referă la gradul de acceptabilitate emoțională, de satisfacție față de relația dintre membrii grupului. Coeziunea echipei se formează pe baza apropierii ideilor lucrătorilor asupra problemelor esențiale ale vieții echipei lor.
Cea mai importantă problemă în studiul climatului socio-psihologic este identificarea factorilor care îl modelează. Cei mai importanți factori care determină nivelul climatului psihologic al echipei de producție sunt personalitatea liderului și sistemul de selecție și plasare a personalului administrativ.De asemenea, este influențat de calitățile personale ale liderului, stilul și metodele de conducerea, autoritatea liderului, precum și caracteristicile individuale ale membrilor echipei.
Liderul influențează aproape toți factorii care determină climatul socio-psihologic. De aceasta depind selecția personalului, promovarea și pedepsirea membrilor echipei, promovarea acestora în serviciu și organizarea muncii lucrătorilor. Depinde mult de stilul lui de conducere.
Climatul socio-psihologic poate fi favorabil și nefavorabil, în funcție de modul în care afectează performanța generală a echipei.
Un climat socio-psihologic favorabil se caracterizează prin următoarele:
Valorile și relațiile din echipă corespund în principal valorilor și obiectivelor societății, adică sunt aprobate social și, în același timp, corespund valorilor și obiectivelor organizației;
Membrii echipei au o nevoie suficient de dezvoltată de muncă în beneficiul societății ca sferă de autoactualizare a individului;
Se dezvoltă o atitudine creativă față de muncă, se încurajează inițiativa;
Relațiile interpersonale sunt dominate de încredere reciprocă și respect unul față de celălalt;
Activitatea de grup este eficientă, echipa se caracterizează printr-un nivel ridicat de coeziune;
Există suficientă asistență reciprocă și responsabilitate reciprocă.
Un climat socio-psihologic nefavorabil, nesănătos se caracterizează prin următoarele:
Predominanța căutării de sine (luați mai mult din societate, oferiți mai puțin);
Lipsa de respect față de tovarăși;
Suprimarea creativității, inițiativă;
Indiferență și insensibilitate în comunicare;
Cercete, bârfă, șezând;
Incapacitatea de a activa potențialul grupului;
scăderea performanței;
Ascundere reciprocă, „responsabilitate reciprocă”.
Studierea stării climatului socio-psihologic va ajuta la evaluarea impactului pe care cultura organizațională îl are asupra activităților întreprinderii - pozitiv sau negativ.
În general, cultura organizațională poate și ar trebui să fie un factor decisiv în schimbarea organizațională. Cultura organizațională poate reduce incertitudinea colectivă, simplifica un sistem comun de interpretare pentru toți angajații, poate crea ordine socială, clarifica așteptările membrilor echipei, poate asigura integritatea prin valorile fundamentale și normele percepute de toți, poate crea un sentiment de apartenență tuturor. organizației, creați un angajament față de cauza comună, o viziune asupra viitorului, dând astfel energie pentru a merge mai departe.
Concluzie: având în vedere conținutul culturii organizaționale, putem spune că împreună aceste componente pot îmbunătăți eficiența managementului social, pot atinge eficiența muncii și pot beneficia de deținerea proprietății intelectuale.
Capitolul 3. Un exemplu de organizație cu o cultură organizațională „puternică”.
3.1 Cultura organizațională a companiei suedeze IKEA
Unul dintre cele mai izbitoare exemple de companie cu o cultură organizațională puternică este IKEA. Compania încearcă nu numai să introducă valori precum autocritica, modestia, munca constantă asupra propriei persoane la nivel corporativ, ci și să le transmită consumatorilor. O figură cheie în istoria corporativă a companiei este fondatorul acesteia, Ingvar Kamprad. Și chiar și după ce a părăsit postul de președinte al grupului de companii IKEA în 1986, el continuă să lucreze ca consilier principal până în prezent.
Formarea unei culturi organizaționale este un proces lung și complex care se desfășoară în mai multe etape, iar etapele construirii unei culturi, conținutul și cronologia acestora sunt determinate de contextul dezvoltării fiecărei companii individuale. În acest caz, să ne uităm la modul în care s-a format cultura organizațională a IKEA și pe ce s-a bazat, care a devenit ulterior un exemplu de management eficient al oamenilor din întreaga lume.
Conducerea companiei globale este de părere că menținerea și dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice a IKEA este unul dintre factorii cheie care asigură succesul conceptului IKEA în prezent și viitor. De aceea, fiecare angajat nou, care vine în companie, „se cufundă” în cultura IKEA în primele zile. Împreună cu drepturile și responsabilitățile sale, o introducere în siguranță, el cunoaște tradițiile, misiunea, valorile companiei, învață despre activitățile de mediu ale IKEA și cum poate el însuși să participe la rezolvarea problemelor de mediu - de exemplu, sortarea deșeurilor. sau economisind energie electrică și apă în timpul funcționării.
Cultura IKEA s-a născut în procesul de dezvoltare și formare a companiei sub influența personalității puternice a fondatorului său - Ingvar Kamprad. Prima etapă este definirea misiunii companiei: orientări valorice, moralitate și filozofie internă, determinarea principalelor valori de bază. Această etapă include atât valorile reale, cât și cele declarate. În această etapă, este important să le transmitem angajaților companiei că ei sunt purtătorii acestei culturi. Pentru aceasta, se practică tactica de „imersare” a noilor angajați în cultura organizațională a companiei, așa cum s-a descris mai devreme. Cercetările au arătat că oamenii care lucrează la IKEA cred că lucrează pentru a îmbunătăți nivelul de viață în societate. De aceea le place să lucreze pentru IKEA. Ei cred că munca lor ajută la îmbunătățirea lumii. Filosofia lor de afaceri se bazează pe procesul de democratizare, al cărui slogan principal este: „Schimbați viața de zi cu zi a multor oameni în bine”.
În „Comandments to a Furniture Dealer”, Kamprad a subliniat obiectivele și principiile morale și de afaceri ale companiei. Stilul acestei lucrări seamănă cu un tratat religios și edificator. („Poruncile pentru un comerciant de mobilă” - un scurt eseu scris de Kamprad în 1976, a devenit un fel de evanghelie pentru angajații IKEA - un manual, o instrucțiune spirituală, respectată cu strictețe până astăzi.) „Poruncile” dezvăluie esența Ingvar Kamprad - un idealist cu o voință de fier de a câștiga. De exemplu, unul dintre postulate spune: „Risipirea resurselor este un păcat de moarte”.
Prin urmare, cultura IKEA se bazează pe valori precum simplitatea, modestia și controlul costurilor. Managerii companiei, inclusiv managementul superior, nu zboară niciodată la clasa întâi și nu stau în hoteluri scumpe. Iată câteva dintre cele 31 de principii ale conducerii IKEA:
Motivați angajații și oferiți-le oportunitatea de a merge mai departe;
Satisfacția în muncă este cea mai bună pastilă de dormit;
Majoritatea planurilor sunt încă de îndeplinit - acesta este un viitor minunat!
Oamenii pozitivi câștigă întotdeauna;
Victoria nu înseamnă înfrângerea cuiva;
Birocrația împiedică rezolvarea rapidă și clară a problemelor;
A greși este privilegiul oamenilor hotărâți;
Indecizia înseamnă mai multe statistici, mai multe verificări, mai multe
întâlniri, mai multă birocrație, mai multă rutină;
Simplitatea este bună. Regulile complexe pot fi paralizante;
Nicio metodă nu poate fi mai eficientă decât un exemplu bun.
În compania suedeză IKEA, încearcă să angajeze numai pe cei ale căror interese și valori coincid cu valorile companiei. Adevărat, există și o dificultate aici, deoarece este destul de dificil să găsești oameni care să împărtășească pe deplin interesele companiei și să fie gata să lucreze pentru ea mult timp. Cu toate acestea, judecând după viteza cu care se deschid magazinele IKEA în Rusia, există încă astfel de oameni. Iar aplicarea acestui principiu face posibilă crearea unei atmosfere calme, prietenoase într-o echipă fără prea multe dificultăți, care prețuiește oamenii și spiritul de echipă mai presus de orice. Pentru cineva într-o poziție de conducere
Este esențial să vă motivați și să vă dezvoltați angajații. spirit de echipă: un lucru bun, dar necesită o atitudine responsabilă față de îndatoririle lor din partea tuturor participanților. Ca un căpitan, iei decizia după ce te-ai consultat mai întâi cu echipa ta. Nu mai este timp de discuții după aceea. Ia un indiciu de la echipa de fotbal!
La a doua etapă, pe baza valorilor de bază, se formulează standardele de comportament ale membrilor organizaţiei. Acestea includ: etica în afaceri în comunicarea între angajați și cu clienții, stabilirea de norme care guvernează relațiile informale în cadrul organizației și dezvoltarea evaluărilor care stabilesc ce comportament este dezirabil și ce nu.
De regulă, în această etapă, se formează atitudinea conducerii față de atmosfera din echipă, de exemplu, se decide cum se vor adresa colegii - „tu” sau „tu”, este determinată politica de a face propuneri .
La IKEA, CEO-ul nu are propriul birou separat, așa cum nimeni altcineva din companie nu are unul - aceasta este politica companiei. De exemplu, fondatorul IKEA, Ingvar Kamprad, cumpără întotdeauna cele mai ieftine bilete de avion și solicită același lucru de la subalternii săi: codul corporativ al companiei recomandă ca managerii de top să călătorească cu avionul în clasa economică.
În plus, companiei îi lipsește complet birocrația atunci când comunică cu conducerea și teama angajatului de pedeapsă: toată lumea comunică între ei pe picior de egalitate, indiferent de poziție și vârstă. Un coleg mai experimentat este întotdeauna gata să-l ajute pe unul mai puțin experimentat, managerul va răspunde la orice întrebare, va ajuta la înțelegerea oricărei situații. Fiecare nou angajat este înconjurat de o atenție și grijă deosebite. Ei vor ajuta, vor răspunde, vor explica - și fără bătăi de cap. Dorința de a-și asuma responsabilitatea și capacitatea de a o delega sunt cele mai importante calități pentru orice angajat IKEA. „Umilința și voința formează baza viziunii noastre asupra lumii, iar simplitatea ne ajută în implementarea planurilor noastre. În acest concept includem naturalețea, eficiența și bunul simț. Și, în sfârșit, a da exemplu este regula pentru orice manager la IKEA.”
Veteranii IKEA își transmit cultura unei noi generații, învățându-i cum să folosească „tu”, să nu lege cravata, să meargă în haine simple, să fie cumpătați. Designul democratic a devenit o doctrină a modestiei atât pentru cumpărători, cât și pentru producători. Adevăratul spirit al IKEA este încă construit pe entuziasm, dorința constantă de a inova, conștientizarea costurilor, dorința de a-și asuma responsabilitatea și de a-i ajuta pe ceilalți, modestia în atingerea obiectivelor și simplitatea lor. mod de viață.
Cu toate acestea, stimularea inițiativei angajaților și absența unei birocrații greoaie au fost întotdeauna priorități în cultura organizațională a IKEA. O altă prioritate a companiei este grija pentru personal, și nu atât în spiritul celebrului socialism suedez cu nenumăratele sale beneficii sociale, cât în spiritul unei familii numeroase, unde șeful companiei joacă rolul unui fel de de "bunic amabil grijuliu", și managerii consiliului central ajută lucrătorii locali să se îmbunătățească . Apropo (atingerea caracteristică), angajații din IKEA în toate documentele interne sunt de obicei numiți „colegi” (colegi).
Cultivarea neobosită a valorilor „indigene” a dus la faptul că toți angajații companiei sunt adepți fideli ai cultului IKEA: sunt dependenti de muncă, entuziaști și „misionari”. Cultura corporativă nu este bine înțeleasă de cei din afară. De exemplu, angajații companiei nu sunt jenați de faptul că vârfurile nu primesc niciun privilegiu și că conducerea de vârf este întotdeauna gata să participe direct la munca „de jos”. Compania organizează în mod regulat „săptămâni de antibirocrație”, în care managerii lucrează, de exemplu, ca asistenți de vânzări sau casieri. CEO-ul IKEA de astăzi, Anders Dalvig, spune simplu: „Recent, descărcam mașini, vindeam paturi și saltele”.
„Inspiră-ți personalul. Mai puțini șefi, mai multă independență, o atmosferă caldă de familie - asta le place angajaților. În astfel de condiții, ei vor accepta cu ușurință filozofia și stilul companiei. - Fondatorul IKEA, Ingvar Kamprad, oferă sfaturi despre managementul social eficient.
Cu toate acestea, există o concurență acerbă între lucrători. Toată lumea ar trebui să încerce să devină cel mai bun, îmbunătățind în același timp munca întregii companii. Pe peretele unuia dintre birourile principale ale IKEA din Helsingborg atârnă un poster gigant, care reflectă săptămânal ritmul și volumul vânzărilor, cei mai buni indicatori de piață pe țară. Compania promovează principiul autoperfecționării și exigenței față de sine. În ciuda angajamentului față de tradiție, compania promovează și încurajează abordări extraordinare.
În etapa finală a formării unei culturi organizaționale eficiente, se formează tradițiile organizației și simbolurile acesteia, reflectând toate cele de mai sus. Tradițiile adoptate în companie devin adesea o ocazie pentru organizarea de sărbători și petreceri corporative. Așadar, la IKEA, la nivel corporativ, se sărbătorește Anul Nou și Ziua Solstițiului Solar, care este sărbătorită pe scară largă în Suedia, în patria fondatorului companiei. Simbolismul companiei implică adesea introducerea unui cod vestimentar pentru angajați. Cu toate acestea, codul vestimentar pentru angajații biroului central este lăsat la latitudinea managerilor. De exemplu, în biroul rusesc al IKEA, îmbrăcămintea casual este cea mai populară printre angajați, dar dacă cineva este obișnuit să meargă la muncă în costum și cravată, nimeni nu-l va obliga să-și schimbe obiceiurile.
Cercetătorii susțin că echipele și companiile conduse de o idee grozavă sunt mai productive, chiar dacă scopul lor final este să facă bani. IKEA a fost ghidat inițial de ideea înaltă conținută în sloganul „O viață mai bună pentru mulți”. Ingvar Kamprad și-a dorit ca oamenii din întreaga lume să poată cumpăra mobilier și articole de interior frumoase, iar această dorință s-a transformat într-o misiune. De peste 60 de ani, IKEA a contribuit la schimbarea vieții de zi cu zi a multor oameni din întreaga lume, oferind produse funcționale pentru casă și birou, la prețuri pe care majoritatea oamenilor și le pot permite, în peste 260 de magazine din întreaga lume. Succesul IKEA este determinat de interacțiunea productivă a tuturor angajaților companiei și de o cultură organizațională puternică.
În funcție de obiectivele companiei, mediul extern în care funcționează, cultura personală a angajaților, diferitele culturi pot fi, desigur, considerate optime. Dar în același timp au elemente comune. Prin urmare, nu contează pe ce principii, la fel ca cele ale IKEA sau nu, se va forma cultura organizațională a fiecărei organizații, dar ca rezultat ar trebui să conducă la un sistem de management eficient. Întrucât cultura organizațională joacă unul dintre primele roluri în creșterea eficienței și semnificației managementului social.
Concluzie: acest capitol ia în considerare unul dintre cele mai strălucitoare exemple de companie cu o cultură organizațională „puternică”, care își dovedește încă o dată rolul imens în managementul eficient și importanța formării în fiecare organizație.
Concluzie
Lucrarea cursului a acoperit interpretarea esenței culturii organizaționale de către diverși oameni de știință în diferite stadii ale dezvoltării societății. De asemenea, fundamentează importanța pe care o joacă cultura organizațională în întreprindere și modul în care aceasta afectează eficacitatea activităților acesteia și se încearcă dezvăluirea conținutului componentelor culturii organizaționale. De exemplu, este considerată compania suedeză IKEA, care are o cultură organizațională eficientă și puternică, care este unul dintre principalii factori pentru activitățile sale de succes în întreaga lume.
Firma nu poate funcționa dacă angajații săi nu posedă, pe lângă un set de aptitudini și abilități necesare, un set de reguli scrise și nescrise, legile de viață ale acestei companii, nu aleg o anumită atitudine față de munca lor, față de companie, colegi și clienți. Împreună aceste abilități, abilități, atitudini, norme de comportament, reguli ale organizației sunt cele care creează cultura corporativă a companiei. Factorii conducători care determină cultura organizațională a unei anumite firme includ valorile indicate de managementul de vârf. Aceasta se referă la atitudinea față de clienți, organizații guvernamentale, dorința de standarde mondiale și extinderea serviciilor lor, sisteme de formare, norme de comportament și o serie de alte valori.
Succesul unei firme poate depinde mai mult de puterea culturii organizaționale decât de mulți alți factori organizaționali. Culturile puternice facilitează comunicarea și luarea deciziilor și facilitează colaborarea bazată pe încredere. Cultura organizațională, un parametru foarte complex al unei organizații, are cea mai puternică influență asupra performanței organizaționale, astfel încât mijlocul de a atinge eficiența maximă este înțelegerea și gestionarea culturii organizaționale de către manageri.
După studierea temei lucrării cursului, se pot trage următoarele concluzii:
În ciuda gamei largi de domenii de cercetare
cultura organizațională și impactul acesteia asupra eficienței unei întreprinderi în lumea științifică, nu a existat un concept unificat pentru gestionarea proceselor de formare și dezvoltare a culturii organizaționale, abordările metodologice și instrumentele metodologice pentru rezolvarea acestor probleme nu au fost pe deplin dezvoltate;
Cu toate acestea, nu există nicio îndoială că cultura organizațională
este unul dintre cei mai importanți factori în eficacitatea organizației, care vă permite să gestionați cu succes. Credința personală, valorile și stilul de comportament al șefului organizației determină în mare măsură cultura organizației. Formarea, conținutul și parametrii individuali sunt influențate de factori ai mediului extern și intern.
Folosesc o serie de metode pentru a menține cultura în organizație,
printre care se numără: sloganuri; povești, legende, mituri și ritualuri; simboluri externe și de statut; comportament de management; politica de personal etc.;
· cultura organizationala - un concept foarte controversat, fiind cel mai puternic catalizator, in cazurile de esec - este cea mai mare frana in implementarea planurilor strategice elaborate de management.
În concluzie, trebuie remarcat că în prezent, puține organizații iau în considerare posibilitatea de a utiliza cultura organizațională ca unul dintre instrumentele progresive de gestionare a acțiunilor și comportamentului angajaților în exercitarea atribuțiilor lor și, cel mai important, că nu toate dintre componentele considerate ale culturii organizaţionale pot fi implicate în managementul diverselor organizaţii. Posibilitatea de utilizare a acestora depinde de gradul de dezvoltare al culturii organizației, care la rândul său depinde de industria în care își desfășoară activitatea compania, de tehnologia de producție folosită și de dinamismul mediului extern. Cu toate acestea, a fost dovedit științific și verificat prin practică că cultura organizațională a unei companii este unul dintre factorii importanți pentru managementul social eficient, prin urmare, este necesar să se abordeze cu competență procesul de creare și formare a unei culturi pentru a „supraviețui”. ” și să se dezvolte cu succes într-un mediu extern atât de complex și competitiv.
Bibliografie
1. Borisova E.A. Managementul personalului pentru liderii moderni. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.
2. Veselova N.G. Managementul social și elementele culturii sale. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Dashkov, 2002.
3. Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un manual privind munca personalului. – M.: Avocat, 2001.
4. Groshev I.V. Cultura organizationala. – M.: Unitate, 2004.
5. Groșev I.V., Emelyanov P.V. Semiotica culturii corporative: simboluri, mituri, ritualuri. Semiotica și imagineologia culturilor de afaceri: Proceedings of the International Scientific Conference. 16-17 septembrie 2003 / Ed. ed. V.M. Iuriev. - Tambov: TSU, 2003.
6. Geleger R. Sufletul organizaţiei. Cum să creați o cultură corporativă de succes - Kind book, 2006.
7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Comportament organizațional. - M.: Economist, 2006.
8. Kapitonov E.A. Editura Cultură corporativă și PR: martie 2003.
9. Kapitonov E.A. Cultura corporativă: Teorie și practică, Alfa-press, 2005.
10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Cultura organizațională: concept și realitate. - M.: Institutul de Psihologie al Academiei Ruse de Științe, 2002.
11. Kevin M. Thomson, Rețete pentru cultura corporativă. Cum să schimbi comportamentul obișnuit. - Balance Business Books, 2005
12. Kozlov V.V. Managementul culturii organizaționale. – M.: Infra-M, 2001.
13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Cultura corporativă: „costumul” unei afaceri de succes. – 2000.
14. Margulis-Yakushev S.V. Șase metode eficiente de management al personalului: ce funcționează în Rusia? // Manual de management al personalului. – 2004.
15. Mogutnova N.N. Cultura corporativă: concept, abordări. - M.: Sotsis, 2005
16. Prigogine A.I. Cultura organizațională și transformarea ei // Științe sociale și modernitate, 2003, nr.5, p. 12-23.
17. Publicare. Cultura organizațională ca instrument de management fin (Interviu cu Herbert Wolpert) // AKP, decembrie 2008
18. Solomanidina T.O. Cultura organizațională a companiei. - M .: Managementul personalului, 2003.
19. Tesakova N. V. Misiune și cod corporativ. - M.: RIP-holding, 2004
20. Torekul B. „The Saga of IKEA” 2006
21. Fedorova A. A. Cultura corporativă în sistemul de management al organizației: Dis. cand. economie Științe, Moscova, 2005
22. Shane E. Cultura organizațională și leadership. / Per. din engleză, ediția a 3-a. Ed. V.A. Spivak. - Sankt Petersburg: Peter, 2008.
23. Shcherbina S.V. Cultura organizațională în tradiția occidentală: natură, logica formării și funcției. Facultatea de Sociologie a Universității de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosov 2008
Publicare. Cultura organizațională ca instrument de management fin (Interviu cu Herbert Wolpert) // AKP, decembrie 2008
Semenov Yu. G. Cultura organizațională: management și diagnosticare. - Ekaterinburg: Institutul de Economie URORAS, 2004.
Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Comportament organizațional. - M.: Economist, 2006. - S. 294-295
B. Torekul „The Saga of IKEA” 2006
