Climat social și psihologic nefavorabil în echipă. Tensiunea socială în organizație

Încrederea și cerințele ridicate ale membrilor echipei unul față de celălalt;

Critică binevoitoare și de afaceri;

Liberă exprimare a opiniei atunci când se discută probleme colective comune;

Lipsa de presiune din partea liderului asupra subordonaților și recunoașterea dreptului acestora de a lua decizii semnificative pentru grup;

Conștientizarea suficientă a membrilor echipei cu privire la sarcinile sale și starea actuală a lucrurilor;

Satisfacția față de apartenența la echipă;

Un grad ridicat de implicare emoțională și asistență reciprocă în cazul unei stări de frustrare la oricare dintre membrii echipei;

Asumarea responsabilitatii pentru fiecare membru al echipei.

Dintre toate definițiile climatului socio-psihologic, în ciuda diferenței de abordări, se pot distinge două elemente care caracterizează în mod egal esența acestui fenomen:

Atitudinea oamenilor față de activitățile comune;

Relația unul cu celălalt (atât pe verticală, cât și pe orizontală).

Întreaga varietate a relațiilor poate fi privită prin prisma a doi parametri principali ai dispoziției psihologice: obiectiv și emoțional, adică prin natura percepției unei persoane asupra activității sale și prin satisfacția sau nemulțumirea față de activitate.

Climatul socio-psihologic se manifestă în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, dar nu se termină aici, ci afectează relația oamenilor cu lumea în ansamblu, asupra propriei viziuni asupra lumii și asupra lumii. , iar aceasta se exprimă prin sistemul de orientări valorice ale individului ca membru al acestui colectiv. Astfel, manifestările climatului socio-psihologic pot fi directe și indirecte.

Atitudinea față de lume (sistemul de orientări valorice ale individului) și față de sine (propria viziune asupra lumii, atitudinea de sine, bunăstarea) sunt manifestări mediate ale microclimatului socio-psihologic, întrucât depind nu numai de situația dintr-un echipa dată, dar și pe alți factori (atât la scară macro, cât și pur personal).

Aceste două manifestări ale climatului socio-psihologic (atitudinea față de lume și față de sine) se dezvoltă în timpul vieții, depind de stilul de viață al unei persoane în ansamblu, dar acest lucru nu exclude posibilitatea de a le considera la nivelul unei anumite echipe. . Fiecare membru al colectivului dezvoltă în sine conștiința, percepția și sentimentul „eu”-ului său corespunzător acestui climat.

În structura climatului socio-psihologic, oamenii de știință disting trei aspecte principale:

Sociologice (tot ce ține de activitățile comune ale oamenilor);

psihologic (dispoziții, sentimente, interese ale membrilor echipei);

Morala (norme de relații cu munca și între ele).

Factorii care influențează formarea SPC pot fi combinați în două grupe: cei care îi determină starea în fiecare moment și cei care îi determină structura și funcțiile în timp, adică îi determină natura.

În ciuda rolului pozitiv al colectivului în dezvoltarea individului, este imposibil să se extindă tiparele de viață colectivă la toate tipurile de relații sociale. Grupul poate avea adesea un impact negativ asupra membrilor săi specifici, acționează ca un inhibitor - un factor copleșitor, negativ în viața lor. În acest caz, se vorbește despre un SEC nefavorabil în echipă.

Se știe că relațiile intergrupale sunt un ansamblu de fenomene socio-psihologice speciale (ireductibile la interpersonale) care au un impact semnificativ asupra indivizilor. Această influență afectează atât zona de reflectare subiectivă (percepție) a diferitelor tipuri de conexiuni care apar între grupuri individuale de indivizi, cât și modul în care grupurile interacționează datorită acesteia. De obicei, reprezentanții unui alt grup sunt percepuți inițial nu în ansamblul proprietăților și caracteristicilor individuale proprii, ci ca purtători ai unui anumit „întreg social” care concurează cu „întregul social” al subiectului percepției. Proprietățile acestui „întreg social” se dovedesc adesea a fi fixate sub forma unor reprezentări intergrup inflexibile și suprageneralizate, în schematizarea și simplificarea gamei posibile de aspecte ale percepției altui grup.

În general, reprezentările intergrupurilor se caracterizează printr-o colorare emoțională strălucitoare, o orientare evaluativă ascuțită și, prin urmare, deseori acuratețe și adecvare scăzute. Stereotipurile lor inerente duce adesea la o interacțiune reală preventivă și la atribuirea nerezonabilă a unor caracteristici similare tuturor membrilor unui anumit grup social sau a unei comunități, fără o conștientizare suficientă a posibilelor diferențe dintre ei.

Trăsături similare ale percepției intergrupurilor se manifestă clar atunci când se stabilesc diferențe între propriile grupuri și ale altuia. Una dintre consecințe poate fi fenomenul discriminării intergrupale, adică respingerea valorii și semnificației sociale și individuale a altui grup, atribuindu-i un rating inițial mai mic decât propriul grup. Când se compară grupuri „proprii” și „străine”, începe să prevaleze nu o componentă cognitivă, ci una afectiv-emoțională, avantajele unui obiect de comparație și dezavantajele altuia sunt subliniate și exagerate în mod artificial. Se numește tendința către o reevaluare necritică, fără ambiguitate pozitivă, a propriului grup favoritism intragrup, manifestată prin faptul că o anumită persoană caută într-un anumit mod să favorizeze membrii propriului grup spre deosebire de membrii altui grup. Poate afecta procesele de percepție socială, în formarea aprecierilor, opiniilor, comportamentului etc.

Normalizarea grupului- un fenomen socio-psihologic care apare în cursul unei discuții de grup sub formă de netezire, convergență a pozițiilor inițial eterogene sau diametral opuse ale participanților. Rezultatul final al muncii grupului este unul singur, împărtășit de toată opinia medie. Este de remarcat faptul că această decizie finală, chiar și în varianta sa cea mai simplă, nu mai este o simplă sumă de concesii reciproce, ci oferă o nouă variantă de interacțiune.

Opusul acestei tendințe este fenomenul polarizarea grupului, a cărei esență este că, în cursul unei discuții de grup, opiniile și pozițiile eterogene ale participanților nu numai că nu sunt netezite, ci sunt formate la sfârșitul discuției în două poziții polare opuse, excluzând orice compromis. Polarizarea grupului poate apărea și în afara situației de discuție. Poate fi rezultatul unui schimb sistematic de opinii mediat între participanții la activități comune; apoi în cadrul grupului apar grupări cu poziții polare.

Un alt fenomen al vieții de grup - trăsături delegare de responsabilitate. Psihologii au dezvăluit un fapt uimitor - pe o stradă aglomerată a unui oraș mare, o persoană poate conta pe ajutorul altor oameni într-o măsură mai mică decât într-o pădure pustie. Adecvarea repartizării responsabilităţii pentru rezultatele activităţilor comune este un indicator de încredere al integrării grupului. În egală măsură, el va cere pentru sine sau pentru alții pedeapsă pentru eșec sau încurajare pentru noroc.

O mare atenție a psihologilor este atrasă de un fenomen special al vieții mentale a unei persoane, care apare ca urmare a influenței de grup, așa-numitul conformitate. Conformitatea este înțeleasă ca fiind disponibilitatea unei persoane de a se supune presiunii reale sau imaginare a grupului, o schimbare non-critică a comportamentului și a atitudinilor în conformitate cu poziția majorității, chiar dacă pe plan intern această poziție nu a fost împărtășită inițial de acesta. .

Opus ca formă este o altă extremă în relațiile cu grupul - așa-numitul negativism (nonconformism), care este înțeles ca dorința unui individ de a evita influența grupului, de a acționa întotdeauna contrar poziției majorității dominante, la orice cost şi în toate cazurile să afirme punctul de vedere opus, mascandu-se în propria opinie imparţială.

Direct legată de conformism este influența asupra personalității așa-zisei opinie publică. Sub opinie publicaînţelege atitudinea unui grup social sau a societăţii în ansamblu, exprimată sub forma unor judecăţi, idei, idei, faţă de fenomenele vieţii sociale care afectează interesele comune. Se formează în procesul de conștientizare a unui grup (societății) cu privire la problemele sale și îndeplinește funcțiile de blocare sau autorizare a anumitor acțiuni și comportamente. Opinia publică se formează în procesul de comparație, ciocnire de opinii și poziții diferite și, uneori, este rezultatul integrării multor standarde și criterii multidirecționale de evaluare socială.

Compatibilitatea grupului este disponibilitatea tuturor membrilor grupului de a implementa o comunicare fără conflicte, de a-și coordona acțiunile cu acțiunile celorlalți participanți la activități comune. Compatibilitatea de grup ca indicator integral generalizează mai multe niveluri individuale de compatibilitate ale unei ierarhii inferioare (compatibilitate psiho-fiziologică, consistența așteptărilor funcționale și de rol, unitate subiect-țintă și orientare-valoare, referință reciprocă a tuturor membrilor).

N.I. Shevandrin, E.S. Kuzmin a subliniat că astăzi este posibilă creșterea productivității muncii la o întreprindere nu prin înăsprirea controlului disciplinei muncii, ci prin crearea unei atmosfere psihologice favorabile în echipa de lucru, relații de încredere reciprocă, asistență reciprocă și responsabilitate reciprocă. Un climat socio-psihologic favorabil nu este altceva decât realizarea celei mai importante nevoi umane de securitate.

Pe baza analizei literaturii științifice, am identificat deformații ale SPC în unitatea de producție primară.

Deformări ale climatului socio-psihologic în echipă:

Formalizarea relațiilor oficiale și transferul funcțiilor legitime către angajații „apropiați” de conducere;

Inconsecvența relațiilor de reglementare cu idealurile moralității, eticii și culturii societății;

Restricționarea principalelor tipuri de viață în timpul unei zile de lucru neregulate;

Prioritatea calităților fizice față de valorile spirituale;

Scăderea valorii sentimentelor umane și a atitudinilor pro-sociale din cauza competiției constante;

Mobbing și alienare reciprocă, dorința de a răspunde experienței lor traumatizante cu acte agresive împotriva colegilor.

Climatul psihologic este o componentă importantă a funcționării eficiente a echipei, deoarece afectează productivitatea personală a angajaților, precum și coerența și sinergia echipei. Din punct de vedere istoric, în ciuda interesului pentru educația colectivă în psihologia rusă, apoi sovietică, problema atmosferei de grup psihologic, compatibilitatea, coeziunea colectivă în știință a fost ridicată pentru prima dată în Occident. Acest lucru s-a întâmplat datorită prezenței unei ordini sociale pentru dezvoltarea temei. Psihologii de afaceri au avut o întrebare - cum, pe lângă stimulentele materiale, este posibil să se realizeze o creștere a productivității în grupuri. Psihotehnicienii de atunci au aflat că productivitatea muncii este legată de compatibilitatea personalităţilor angajaţilor din grup.

Climatul psihologic este favorabil sau nefavorabil. Dacă este imposibil să fii într-un grup pentru muncă, chiar și cu un interes inițial puternic, acesta va scădea constant.

Conceptul de climat socio-psihologic

În fiecare grupă există o atmosferă competitivă, care poate fi urmărită chiar și în lumea animalelor și a grupelor de copii, unde subiecții înșiși nu sunt încă conștienți de acest lucru, dar unii dintre ei se remarcă mereu ca mai proactivi, sociabili și mai pricepuți. Se formează o anumită ierarhie de conducere și subordonare, iar aici ar trebui incluse mecanisme culturale de interacțiune.

Cum pot oamenii să navigheze în relațiile lor în colective? Este necesar să se selecteze oamenii în grupuri conform principiului care s-a făcut în Occident de mai bine de 100 de ani. Astăzi, însă, majoritatea echipelor noastre se formează spontan, fără a respecta niciun principiu. Ocazional, sarcina de a forma o echipă coordonată eficientă este încredințată marilor întreprinderi private sau agențiilor guvernamentale specializate. În alte cazuri, o atmosferă psihologică favorabilă este o raritate, adesea chiar un accident.

Pe lângă structura formală de management al relațiilor, dacă este prezentă în grup, există o structură informală de conducere. Este important dacă structura oficială se potrivește cu cea informală. Este bine pentru echipă dacă liderul este numit lider și în sens psihologic. Altfel, atunci când conducerea numește o persoană din ea însăși, iar în cadrul echipei, mai mult, mai există un lider informal, confruntările sunt inevitabile.

Echipa poate exista nominal, participanții pot comunica foarte superficial sau chiar să nu interacționeze deloc, așa cum se întâmplă, de exemplu, cu grupuri de studenți ai cursurilor prin corespondență sau cu o echipă de manageri ai filialelor situate în diferite orașe. Pentru ca în echipă să se formeze un climat psihologic favorabil, este necesar ca participanții să fie efectiv în ea, apartenența lor la echipă, interacțiunea lor.

Pentru a crea un climat pozitiv, ei recurg la cursuri speciale, antrenamente la etapele de pregătire avansată și jocuri de raliu corporativ. Oamenii din interiorul sistemului nu sunt capabili să se reanima pe ei înșiși și relațiile. În jocurile de interacțiune, când angajații de vârste și statusuri diferite trebuie chiar să facă contact fizic, să se țină, să se ridice, să se uite, să comunice, își dau jos măștile, se îndepărtează de rolurile care le sunt atribuite și încep să se arate în comunicarea live. Acțiunile comune și transparența, atunci când o persoană este văzută în activitate, contribuie la creșterea încrederii, se îmbunătățește climatul moral și psihologic din echipă.

Cu toate acestea, încercările de a aduna echipa prin valorile corporative și de a petrece timp împreună nu au întotdeauna succes. Adesea, acestea sunt efectuate doar nominal pentru sarcina guvernului, pe teren chiar și fără participarea profesioniștilor și sunt de natură superficială. Acest lucru se întâmplă atunci când sună sloganuri frumoase care nu găsesc un răspuns la oamenii vii, nu sunt legate de realitatea lor psihologică intrapersonală și interpersonală. Aici sunt importante și calitățile psihologice ale persoanei în sine. Aroganța, suspiciunea, lăudăroșia, chiar și reticența obișnuită resping oamenii și devin premise. Atunci este posibil să raliezi echipa doar prin rezolvarea problemelor ascunse, a confruntărilor prelungite care reduc climatul moral și psihologic din echipă la nimic. De asemenea, este necesară participarea conducerii în sine, care este o parte inseparabilă a echipei.

Astăzi, colectivismul este de domeniul trecutului, indiferent de ceea ce este declarat, dar domină în majoritatea grupurilor. Etica corporativă, în special în comunitățile înalt specializate ale militarilor, medicilor, profesorilor, protejează parțial o persoană, facilitând responsabilitatea personală și chiar înlocuiește parțial ideologia, valorile și normele comune apar în cadrul unui grup profesional.

Într-o echipă adevărată, angajații își doresc și își recunosc interschimbabilitatea, dar sunt conștienți de ei înșiși ca asociație, simt că sunt unul pentru celălalt, integranți ca grup. Compatibilitatea psihologică înseamnă că componența actuală a grupului este posibilă pentru atingerea scopurilor activității. În timp ce coeziunea psihologică, din punct de vedere al psihologiei sociale, înseamnă că această alcătuire a grupului nu este doar posibilă, ci integrată în cel mai bun mod posibil, toată lumea îi percepe pe toți ca pe o persoană necesară și pozitivă.

Climatul socio-psihologic în echipă și semnificația acestuia

Climatul echipei este cel mai adesea amenințat de. Cu toate acestea, până la urmă, conflictele sunt un fenomen natural care nu poate fi evitat și nu este nevoie să încercăm să le excludem complet din practica muncii. Conflictele nu trebuie de temut, dar trebuie gestionate. Teoria conflictului real dezvăluie faptul că atunci când suntem separați pe părți opuse ale baricadelor, avem interese diferite, aparținem unor grupuri diferite, avem statut diferit - această situație poate fi întotdeauna descrisă ca un conflict latent. După ce a studiat regulile de comunicare fără conflicte, managerul va putea să le transmită angajaților, ceea ce va ajuta la stingerea conflictelor sau la scoaterea din mediul de lucru.

Conflictul are un rol diagnostic, mai mult, poate și trebuie considerat ca un fel de punct critic care poate fi întotdeauna depășit. Cu strategia corectă, chiar și prin acest conflict, poți atinge un nou nivel de comunicare, interacțiune eficientă. Există și oameni mai mult sau mai puțin conflictuali, care pot fi evaluați deja în timpul selecției și nu pot include o persoană conflictuală în echipă.

De ce apar conflictele cel mai des? Motivele pentru aceasta sunt psihologice și sociologice. Componenta psihologică aici este că unii oameni au un caracter nesănătos, o atitudine proastă față de colegi, muncă. Cea sociologică se dezvăluie prin teoria grupurilor informale, explicând conflictele prin confruntarea lor.

Potrivit Litvak, fiecare echipă are trei subgrupe principale. Primul este educațional și carierist. Sunt oameni care studiază, stăpânesc constant noi metode progresive, vor să se perfecționeze, să eficientizeze munca. Al doilea grup se numește cultural și divertisment. Aceștia sunt oameni care lucrează bine, însă, îndeplinesc sarcini doar „de la și către”, având propriile interese, hobby-uri sau o altă profesie, mai interesantă. Vor să lase totul așa cum este acum, să nu facă schimbări, să nu învețe. Iar al treilea grup este așa-numitul alcoolic. Scopurile fiecărui grup sunt diferite - grupul educațional și carierist vrea să se dezvolte, grupul cultural și de divertisment vrea să fie lăsat în pace, iar grupul alcoolic vrea să bea.

Când doar una dintre grupurile de mai sus este prezentă în echipă, aceasta este o echipă stabilă, conflictele în ea sunt puțin probabile. Dar deja în prezența unui grup educațional și carierist și a unui al doilea grup, cultural și de divertisment, conflictele sunt inevitabile. Liderul este mai probabil să fie educațional și carierist, iar sarcina lui este să-și formeze grupul dominant, atunci echipa va fi stabilă și eficientă, deoarece celălalt grup, care se află în minoritate, nu va putea contracara. Află cine aparține grupului tău și pariază pe ei, acordă-le sprijin, arată că ai încredere în ei, că ești din același grup.

Ce să faci cu un grup de alcoolici? În mod clar, concediat. Pentru că dacă nu scoți un măr putred din farfurie, totul se va strică. Dar cultural și divertisment? Dacă participanții săi îndeplinesc sarcinile bine, nu se opun, nu se opune conducerii, nu se amestecă, iar grupul este mic, poți lucra cu ei, dar știi că pe termen lung nu vor deveni adepții tăi.

Stilul de management poate fi ales dintre autoritar, democratic sau permisiv. Se recomandă cea de mijloc, democratică, la cea autoritară se poate recurge în situații de urgență, iar cea conniventă poate fi folosită în legătură, de exemplu, cu o muncă simplă pe care subordonatul a făcut-o deja de multe ori.

Ce este mai bine de folosit - rivalitatea sau cooperarea? Poate părea că rivalitatea este mai eficientă, pe măsură ce colegii se luptă între ei, lucrează din ce în ce mai bine, străduindu-se să fie apreciați. Cu toate acestea, dintr-o perspectivă strategică, aceasta este o relație mai periculoasă, plină de izbucnirea unei lupte pentru resurse și influență. Cooperarea este mai profitabilă pe termen lung, mai ales pentru grupul educațional și carierist. Oferă o atitudine grijulie și sprijin fiecărui angajat al echipei, ceea ce oferă de-a lungul timpului încrederea și simțul integrității grupului, ale cărui interese oamenii le pot pune mai presus de ale lor.

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă

Toată lumea a auzit despre rolul climatului psihologic, înțelege importanța acestuia, dar puțini oameni sunt cu adevărat implicați în el. Mai mult, acest lucru este necesar și chiar costisitor justificat, deoarece majoritatea conflictelor sunt de natură ascunsă, adesea nici măcar nu se manifestă, totuși, tensiunea dintre personalitățile incompatibile este adesea trăită acut de ambele părți, luând resurse care ar putea fi investite în procesul de muncă. .

Este important să se creeze atmosfera psihologică potrivită și să investească în confortul participanților. Așadar, în echipa educațională s-a efectuat o psihodiagnostic a copiilor și s-au găsit puncte slabe de interacțiune pentru fiecare. Copiii au fost rugați apoi să se așeze așa cum doresc. Este de remarcat faptul că toată lumea a încercat să aleagă un loc cu acel coleg de clasă care îi este complementar în ceea ce privește personalitatea, compensând astfel slăbiciunile. În acele echipe în care sunt luate în considerare caracteristicile psihologice, oamenii se îmbolnăvesc mai puțin și demonstrează o productivitate mai mare.

La locul de muncă, unde există un climat psihologic favorabil, angajații țin nu din cauza stabilității sau a salariului, ci din dorința lor, ei apreciază starea pe care o primesc la locul de muncă. Care sunt factorii de confort psihologic?

Crearea unui climat pozitiv este influențată în mare măsură nu de psihologul corporativ sau de departamentul de personal, ci de supervizorul imediat. La fel de important este umărul prietenos al unui coleg. Întrebați angajații într-o atmosferă relaxată dacă simt că în apropiere sunt oameni gata să ajute și să le ofere un umăr de sprijin.

Angajatul trebuie să știe că este certat doar pentru greșeli reale. Aici are toate șansele să-și construiască o carieră, nu există nepotism și nici numiri în funcții de conducere „prin conexiuni”. Mai mult, ar trebui să aibă oportunitatea nu numai profesional și personal, ci și personal de a crește. Este acesta un loc de muncă în care învață mai mult, crește deasupra lui însuși din punct de vedere intelectual, moral, psihologic? Aflați dacă un angajat este dispus să rămână la muncă suplimentară. Și, dacă este pregătit, nu-l lăsa niciodată să lucreze peste program. Trebuie să depășești așteptările oamenilor, iar atunci aceștia se vor simți mulțumiți.

Există umor în echipă? Umorul ajută să faci față muncii stresante, nervoase, mai ales în domeniul lucrului cu oamenii, vânzărilor, tranzacțiilor mari. Asigurați-vă că sărbătoriți în mod regulat unele sărbători la locul de muncă, fie că este ziua de naștere a unui angajat, a unei companii sau a unor date general recunoscute - nu contează ce fel de sărbătoare și la ce scară este sărbătorită, oportunitatea angajaților de a fi împreună , deschiderea și eliberarea este importantă.

Unii manageri consideră că prietenia dintre colegi este inacceptabilă. Cu ce ​​nu sunt de acord psihologii, argumentând necesitatea interacțiunii angajaților prin canale informale pentru funcționare naturală, confort și chiar team building. Persoana și locul de muncă trebuie tratate nu numai ca un element al sistemului, ci ca un individ. Dacă o persoană se realizează ca o persoană cu drepturi depline la locul de muncă, aceasta indică munca eficientă a întregii organizații.

Un manager cu probleme într-o echipă ar trebui să-și reconsidere stilul de conducere și chiar uneori el însuși, caracterul, caracteristicile personale care se manifestă în raport cu angajații. Cel mai acceptabil în majoritatea organizațiilor de astăzi este un stil de leadership flexibil, situațional, care necesită ca un manager să combine diferite stiluri de conducere în funcție de obiective. Stilul autoritar devine mai rar și mai inacceptabil, în timp ce cel democratic domină ca stil principal. Din partea atmosferei psihologice, echipele cu conducere democratică flexibilă arată mult mai atractive și sunt mai dezirabile pentru candidați.

Cu toate acestea, prima greșeală apare cel mai adesea în momentul formării echipei din cauza lipsei selecției profesionale și a diagnosticelor de compatibilitate pentru a crea o echipă bine coordonată. Motivele pot fi deficiențele serviciilor de personal, ale psihologului și ale managerului, atunci când aceștia sunt prezenți personal la interviu. Chiar dacă se urmărește reorganizarea echipei mai târziu, ținând cont de nevoile și caracteristicile organizației și ale managementului, apelând la serviciile profesioniștilor, după ceva timp acest lucru aduce rezultate pozitive.

Psihologii, spre deosebire, din păcate, de mulți lideri, au o abordare de design pozitivă a personalității, conform căreia o persoană poate fi întotdeauna dezvoltată. Dacă o persoană, de exemplu, este în conflict, dar, așa cum se întâmplă adesea, un profesionist valoros, dacă are o dorință, lucrând cu un psiholog, puteți reduce gradul conflictului său personal.

echipă numită un fel de comunitate socială și un ansamblu de indivizi care interacționează într-un anumit fel între ei, conștienți de apartenența lor la această comunitate și recunoscuți ca membri ai acesteia din punctul de vedere al altora. Spre deosebire de alte comunități sociale, colectivul se caracterizează prin următoarele caracteristici principale:

1) interacțiune durabilă , care contribuie la forța și stabilitatea existenței sale în spațiu și timp;

2) omogenitatea compoziției clar exprimată , adică prezența semnelor inerente echipei;

3) grad relativ ridicat de coeziune pe baza unității de vederi, atitudini, poziții ale membrilor echipei;

4) structurat - un anumit grad de claritate și specificitate a repartizării funcțiilor, drepturilor și obligațiilor, responsabilităților între membrii echipei;

5) organizare , adică ordinea, subordonarea echipei unei anumite ordini de desfășurare a vieții colective comune;

6) deschidere - adică disponibilitatea de a accepta noi membri.

Indicatorii calitativi și cantitativi ai tuturor acestor caracteristici principale sunt legați de conceptul de „climat socio-psihologic al echipei”

Clima socio-psihologică (din greacă klima (klimatos) - pantă) - latura calitativă a relaţiilor interpersonale, manifestată sub forma unui ansamblu de condiţii psihologice care contribuie sau împiedică activităţile comune productive şi dezvoltarea cuprinzătoare a individului în grup.

Sinonime pentru conceptul de climat socio-psihologic - climat moral și psihologic, climat psihologic, atmosfera psihologică a echipei. Acest termen, folosit acum pe scară largă, este adesea luat la egalitate cu conceptele de atmosferă spirituală, spiritul echipei și starea de spirit dominantă.

Cele mai importante semne ale unui climat socio-psihologic favorabil:

Încrederea și cerințele ridicate ale membrilor grupului unul față de celălalt;

Critică binevoitoare și de afaceri;

Exprimarea liberă a propriei opinii atunci când se discută probleme legate de întreaga echipă;

Lipsa de presiune din partea managerilor asupra subordonaților și recunoașterea dreptului acestora de a lua decizii semnificative pentru grup;

Conștientizarea suficientă a membrilor echipei cu privire la sarcinile sale și starea de fapt în implementarea acestora;

Satisfacția față de apartenența la echipă; un grad ridicat de implicare emoțională și asistență reciprocă în situații care provoacă o stare de frustrare în oricare dintre membrii echipei;

Asumarea răspunderii pentru starea de fapt din grup de către fiecare dintre membrii acestuia etc.

Climatul socio-psihologic al echipei reflectă natura relației dintre oameni, tonul predominant al dispoziției publice în echipă, asociat cu satisfacția cu condițiile de viață, stilul și nivelul de management și alți factori. Climatul socio-psihologic al colectivului este asociat cu o anumită colorare emoțională a legăturilor psihologice ale colectivului, apărute pe baza apropierii, simpatiei, coincidenței personajelor, intereselor și înclinațiilor acestora.

SEC al colectivului se caracterizează întotdeauna prin atmosfera stării mentale și emoționale a fiecăruia dintre participanții săi, individual, specifică activității comune a oamenilor și, fără îndoială, depinde de starea generală a oamenilor din jurul său. La rândul său, atmosfera unei anumite comunități sau grup se manifestă prin natura stării mentale a oamenilor, care poate fi activă sau contemplativă, veselă sau pesimistă, intenționată sau anarhică, cotidiană sau festivă etc.

Nu numai în sociologie, ci și în psihologie, s-a stabilit punctul de vedere conform căruia structura principală a SEC care se formează este starea de spirit. Să ne referim, în special, la afirmația celebrului psiholog sovietic K.K. Platonov, conform căruia climatul socio-psihologic (ca proprietate a grupului) este una (deși cea mai importantă) dintre componentele structurii interne a grupului, este determinat de relațiile interpersonale din acesta, creând stări persistente ale grupului. grup, de care depinde gradul de activitate în atingerea scopurilor.

Climatul colectivului este atitudinea mentală predominantă și relativ stabilă a colectivului, care găsește diverse forme de manifestare în toată activitatea sa de viață.

Oamenii de știință notează natură duală climatul socio-psihologic al echipei.Pe de o parte, el este unele reflecții subiective în mintea grupului totalitatea elemente mediul social, toate mediu inconjurator. Pe de altă parte, apărând ca urmare a impactului direct și indirect asupra conștiinței de grup a factorilor obiectivi și subiectivi, climatul socio-psihologic dobândește o relativă independență, devine o caracteristică obiectivă a echipei și începe să aibă un efect invers asupra colectivului. activitate și indivizi.

Climatul socio-psihologic- aceasta este nu static dar foarte dinamic educaţie. Această dinamică se manifestă în procesul de formare colectiva, si in conditiile functionarii echipei. Oamenii de știință au stabilit două etape principale ale procesului de formare colectivă. În prima etapă, rolul principal este jucat de factorul emoțional. In aceasta perioada are loc un proces intens de orientare psihologica, stabilirea de legaturi si relatii pozitive. În a doua etapă, procesele cognitive devin din ce în ce mai importante. În această perioadă, fiecare persoană acționează nu doar ca obiect potențial sau real al comunicării emoționale, ci și ca purtător al anumitor calități personale, norme și atitudini sociale. În această etapă are loc formarea de puncte de vedere comune, orientări valorice, norme și simboluri.

O altă latură care caracterizează dinamica climatului socio-psihologic al echipei sunt așa-numitele „tulburări climatice”. LA " tulburările climatice” includ fluctuații naturale ale stării emoționale din echipă, care apar periodic suișuri și coborâșuri în starea de spirit a majorității membrilor săi., care poate apărea atât într-o zi, cât și pe o perioadă mai lungă. Ele sunt asociate cu o schimbare a condițiilor de interacțiune în cadrul grupului sau o schimbare a mediului. Termenul „perturbații climatice” poartă atât conotații negative, cât și pozitive, deoarece aceste perturbări pot interfera și chiar pot favoriza viața echipei.

Factorii socio-psihologici ai eficacității organizațiilor:

1. Finalitate , care caracterizează scopurile interacțiunii comune, adică nevoile, orientările valorice ale membrilor organizației, mijloacele și metodele de interacțiune.
2. motivare , dezvăluind motivele activității de muncă, cognitive, comunicative și de altă natură a membrilor organizației.
3. Afectivitate , manifestată în atitudinea emoțională a oamenilor față de interacțiune, în specificul relațiilor emoționale, informale din organizație.
4. Toleranta la stres , care caracterizează capacitatea organizației de a mobiliza consecvent și rapid potențialul emoțional și volițional al oamenilor pentru a contracara forțele distructive.
5. Integritate , asigurand nivelul necesar de unitate de opinie, coordonare a actiunilor.
6. organizare , datorită particularităților proceselor de management și autoguvernare.

O condiție importantă pentru eficacitatea funcționării organizațiilor este prezența în ea a unui climat socio-psihologic favorabil (SPC), care include mulți dintre factorii de mai sus.

Structura climatului socio-psihologic

Un element esenţial în conceptul general de climat socio-psihologic este caracterizarea structurii acestuia. Aceasta presupune calcularea componentelor principale în cadrul fenomenului luat în considerare pe o anumită bază unificată, în special, pe categoria de relație. Apoi în structura SEC devine evident că două diviziuni principale - relația oamenilor cu munca și relația lor unul cu celălalt.

La randul lui relație unul cu celălalt se diferenţiază în relaţii între colegi de muncă şi relaţii în sistemul de conducere şi subordonare.

În cele din urmă, întreaga varietate de relații este privită prin prisma a doi parametri principali ai atitudinii mentale - emoțional și obiectiv.

Sub subiect Implică direcția atenției și natura percepției unei persoane asupra anumitor aspecte ale activității sale. Sub tonal- atitudinea sa emoțională de satisfacție sau nemulțumire față de aceste petreceri.

Climatul psihologic al colectivului, care se dezvăluie în primul rând în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, viziunea lor asupra lumii și viziunea asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice al unei persoane care este membru al acestei echipe. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel și în relație cu fiecare dintre membrii colectivului cu el însuși. Ultima dintre relații se cristalizează într-o anumită situație - forma socială a relației de sine și a conștiinței de sine a individului.

Ca urmare, se creează o anumită structură de manifestări imediate și ulterioare, mai imediate și mai mediate ale climatului socio-psihologic.

Împrejurarea că atitudine față de lume(sistemul de orientări valorice ale individului) şi atitudine față de sine(conștiința de sine, atitudinea de sine și bunăstarea) se încadrează în rang ulterior, nu cel mai apropiat manifestări ale climei, se explică prin dependența lor mai complexă, mediată în mod repetat, nu numai de situația unei echipe date, ci și de o serie de alți factori, pe de o parte, la scară macro, pe de altă parte, pur personali.

Într-adevăr, relația unei persoane cu lumea se formează în cadrul modului său de viață în ansamblu, care nu este niciodată epuizat de obiectele cutare sau cutare, chiar și cele mai semnificative pentru el, colectivul.

Același lucru este valabil și cu privire la sine. Conștiința de sine a unei persoane se dezvoltă de-a lungul vieții, iar bunăstarea depinde în mod semnificativ nu numai de statutul său în colectivul de muncă, ci adesea într-o măsură și mai mare de situația familială și domestică și de sănătatea fizică a individului.

Acest lucru, desigur, nu înlătură posibilitatea de a lua în considerare stima de sine și bunăstarea individului din această echipă specială și de a depinde de aceasta.

Bunăstarea individului în echipă se reflectă în relația individului cu un anumit grup în ansamblu, gradul de satisfacție cu poziția sa și relațiile interpersonale în

În sensul său, SPC este apropiat de conceptul de coeziune a echipei, care se referă la gradul de acceptabilitate emoțională, de satisfacție față de relația dintre membrii grupului. Coeziunea echipei se formează pe baza apropierii ideilor lucrătorilor asupra problemelor esențiale ale vieții echipei lor.
Cea mai importantă problemă în studiul SEC este identificarea factorilor care o formează. Cei mai importanți factori care determină nivelul climatului psihologic al echipei de producție sunt personalitatea liderului și sistemul de selecție și plasare a personalului administrativ. De asemenea, este influențată de calitățile personale ale liderului, de stilul și metodele de conducere, de autoritatea liderului, precum și de caracteristicile individuale ale membrilor echipei.

Liderul influențează aproape toți factorii care determină climatul socio-psihologic. De aceasta depind selecția personalului, promovarea și pedepsirea membrilor echipei, promovarea acestora în serviciu și organizarea muncii lucrătorilor. Depinde mult de stilul lui de conducere.

Să facem o scurtă descriere a acestor stiluri.

1) Directivă (autocratică). Prin aplicarea strictă a acestui stil de conducere, liderul își construiește comportamentul în conformitate cu principiile structurii formale. Un astfel de lider păstrează distanța în raport cu echipa, încearcă să evite contactele informale. El își asumă întreaga putere și responsabilitate pentru ceea ce se întâmplă în organizație, încearcă să controleze personal întregul volum de relații din organizație, acordând atenție nu numai rezultatului, ci și procesului. Deciziile sunt luate numai de el, angajații primesc doar cele mai necesare informații pentru a efectua munca. Un lider de acest tip, de regulă, este imperios, exigent, concentrat doar pe funcția țintă.

2) Democrat (consultativ). Acest tip de conducere combină concentrarea atât pe structura formală, cât și pe cea informală a relației dintre lider și subordonați. Liderul caută să împartă puterea între el și subalternii săi, ține cont de opinia echipei atunci când ia decizii, caută să controleze doar rezultatul final, fără a intra în detalii ale procesului. Angajații de la un astfel de lider primesc informații destul de complete despre locul lor în îndeplinirea unei sarcini comune, despre perspectivele echipei lor.

3) Stilul liberal (permisiv) de conducere este concentrat maxim pe menținerea relațiilor informale cu angajații, delegându-le acestora puterile și responsabilitățile. Liderul oferă subordonaților un domeniu de aplicare complet, ei își organizează în mod independent activitățile, deciziile sunt luate colectiv. Managerul intervine în procesul de producție numai dacă este necesar, exercită controlul, stimulează munca.

Acești reprezentanți ai managementului sunt chemați să participe în cel mai activ mod la reproducerea constantă și durabilă a unor stări mentale precum simpatia și atracția, un fundal emoțional pozitiv de comunicare, atractivitatea interpersonală, simțul empatiei, complicitate, capacitatea să rămână oricând singur, să fie înțeles și perceput pozitiv (indiferent de caracteristicile lor psihologice individuale).

Gestionarea optimă a activităților și a climatului socio-psihologic în orice echipă (inclusiv forța de muncă) necesită cunoștințe și abilități speciale din partea managementului. Ca masuri speciale se aplica urmatoarele: selectia fundamentata stiintific, instruirea si certificarea periodica a personalului de conducere; recrutarea echipelor primare, ținând cont de factorul de compatibilitate psihologică; utilizarea metodelor socio-psihologice care contribuie la dezvoltarea abilităților de înțelegere reciprocă eficientă și interacțiune între membrii echipei (vezi Training socio-psihologic; Joc de afaceri).

În activitățile sale de optimizare a climatului socio-psihologic, liderul ar trebui să se bazeze pe cei mai activi, conștienți, autoritari membri ai echipei.
SPC este rezultatul activității comune a oamenilor, al interacțiunii lor interpersonale. Se manifestă prin efecte de grup precum starea de spirit și opinia echipei, bunăstarea individuală și evaluarea condițiilor de viață și a muncii individului în echipă. Aceste efecte se exprimă în relaţiile asociate procesului de muncă şi rezolvarea sarcinilor comune ale echipei. Membrii colectivului ca indivizi determină microstructura socială a acesteia, a cărei originalitate este determinată de caracteristicile sociale și demografice (vârstă, sex, profesie, educație, naționalitate, origine socială). Caracteristicile psihologice ale individului contribuie sau împiedică formarea unui simț al comunității, adică influențează formarea climatului socio-psihologic în colectivul de muncă.

Cercetătorii străini evidențiază un concept psihologic atât de important precum încrederea, care stă la baza succesului organizațional (Robert Bruce Shaw). Pe de o parte, încrederea este o problemă a relațiilor dintre oameni, adică. o componentă importantă a SEC a organizației. Dar dintr-un punct de vedere mai larg, încrederea este o forță universală puternică care influențează aproape tot ceea ce se întâmplă în cadrul unei organizații și în relațiile dintre organizații și este în același timp o caracteristică structurală și culturală a unei organizații. R.B.Sho definește factorii care formează încrederea. Acestea sunt decența, competența, loialitatea, deschiderea angajaților companiei. Toți acești factori sunt considerați în relație ca „capital social” realizat în organizație.

A fost dezvoltat un anumit sistem de indicatori, pe baza căruia este posibil să se evalueze nivelul și starea SEC. Când o studiați cu ajutorul unui chestionar, următorii sunt de obicei luați ca indicatori principali:

Satisfacția angajaților organizației cu natura și conținutul muncii;

Relațiile cu colegii de muncă și managerii;

Satisfacția față de stilul de conducere;

Nivelul conflictului în relații;

Nivelul de pregătire profesională a personalului.

Adresând întrebări respondenților, cercetătorul află gama de probleme ale organizației. Analiza matematică a datelor face posibilă identificarea caracteristicilor și factorilor SEC favorabil și nefavorabil, a căror formare și îmbunătățire necesită managerii și psihologii din firme să înțeleagă starea emoțională a oamenilor, starea de spirit și relațiile dintre ei.

EXEMPLU DE STRUCTURĂ A RAPORTULUI

conform rezultatelor evaluării climatului social şi psihologic al Societăţii

Introducere

Capitolul 1. Climatul psihologic în organizaţie

1.1 Conceptul de climat psihologic în organizație

1.2 Factori care afectează climatul psihologic în echipă

3 Tipuri de climat socio-psihologic în echipă

4 Conflictul ca principală cauză a unui climat psihologic nefavorabil într-o organizație

1.4.1 Structura conflictului, tipurile și cauzele acestuia

1.4.2 Principalele forme de rezolvare a conflictelor

4.3 Caracteristicile conflictelor din sistemul de management, rolul și consecințele acestora

capitolul 2

1 Caracteristicile instituției

2 Analiza cauzelor conflictelor din sistemul de management

3 Analiza acțiunilor conducerii organizației în rezolvarea conflictelor

Capitolul 3. Îmbunătățirea metodelor de soluționare a conflictelor din sistemul de management

1 Elaborarea de propuneri pentru prevenirea conflictelor în organizația analizată

2 Eficiența costurilor a măsurilor propuse

3 Rezultatul activităților de soluționare a conflictelor în organizație

Concluzie

Lista surselor și literaturii utilizate

Aplicații

Introducere

Performanța eficientă a funcțiilor muncii depinde nu numai de condițiile organizaționale și de producție, ci și de relațiile interpersonale care au un impact semnificativ asupra bunăstării și rezultatelor muncii unei persoane. Vorbind despre climatul psihologic, trebuie avut în vedere că vorbim de un sistem de relații relativ stabil care s-a dezvoltat într-o anumită perioadă de timp și are posibilitatea de schimbare și dezvoltare.

Orice grup organizat, inclusiv colectivul de muncă, are structuri formale și informale, unde există propriile poziții de statut-rol. Diferiții membri ai grupului sunt mai mult sau mai puțin asemănători sau diferă în ceea ce ei consideră important și acceptabil și ceea ce este secundar și inacceptabil etc. Toate acestea creează un microclimat psihologic, starea de spirit a grupului, iar membrii grupului fie îl prețuiesc, fie îl neglijează și pot chiar să renunțe la locurile de muncă care sunt în esență interesante pentru ei. În acest sens, una dintre cele mai importante sarcini ale unui psiholog practic într-o organizație este determinată - optimizarea relațiilor interpersonale și crearea unui climat socio-psihologic favorabil în echipa de lucru, de la construirea și menținerea optime a relațiilor interpersonale, de afaceri, datorită experiențelor emoționale pozitive, este cea mai importantă condiție nu numai pentru capacitatea de muncă a echipei, ci și crearea unor organizații extrem de eficiente.

Relevanța temei lucrării cursului se datorează faptului că în orice organizație problema selecției și plasării personalului nu este singura, ci adesea cea mai dificilă. Cu cât concurența este mai puternică în zona în care își desfășoară activitatea organizația, cu atât este mai mare organizația în sine (și, în consecință, cu cât personalul angajaților săi este mai mare), cu atât calificările personalului sunt mai mari, cu atât alte probleme sunt mai acute.

Conflictul în sine nu este o problemă, problema este ce să facem cu diferențele noastre (R. Fischer).

Conflictele în echipă sunt poate cea mai importantă cauză a unui climat nefavorabil în organizație. Capacitatea de a o evita și de a căuta cele mai bune modalități de a o rezolva poate normaliza și îmbunătăți în mare măsură situația socio-psihologică din echipă.

Conflictul este cel mai adesea asociat cu agresiune, amenințări, dispute, ostilitate. Ca urmare, există o opinie că conflictul este întotdeauna indezirabil, că ar trebui evitat pe cât posibil și că ar trebui rezolvat imediat de îndată ce apare. Se credea că eficacitatea organizației se bazează mai mult pe definirea sarcinilor, procedurilor, regulilor, interacțiunii funcționarilor și dezvoltarea unei structuri organizaționale raționale. Astfel de mecanisme înlătură, în general, condițiile care conduc la conflict și pot fi folosite pentru a rezolva problemele care apar.

Dar, în majoritatea cazurilor, conflictele existente fie sunt ignorate, fie nu sunt rezolvate complet. În plus, conflictul poate fi folosit pentru bine ca instrument de management, dacă este folosit cu înțelepciune. În opinia mea, fiecare companie ar trebui să angajeze o persoană care se va ocupa de rezolvarea conflictelor care au apărut deja și de prevenirea situațiilor conflictuale în viitor. Astfel, se va menține stabilitatea psihologică în organizație.

Obiectul cercetării în lucrare este Casa Ceaikovski - un internat pentru persoanele cu dizabilități și vârstnici.

Subiectul studiului este eficacitatea metodelor de rezolvare a conflictelor.

Scopul acestui curs este de a studia climatul psihologic dintr-o organizație, de a analiza impactul conflictelor asupra situației psihologice, de a dezvolta modalități de depășire a situațiilor de conflict dintr-o anumită organizație pe baza materialului studiat.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

· ia în considerare conceptul de climat psihologic în echipă, impactul situațiilor conflictuale la nivelul acesteia;

· ia în considerare natura, esența și structura conflictelor;

· arata metodologia de rezolvare a conflictelor, metode de diagnosticare si prevenire;

· să exploreze conflictele din instituțiile administrației municipale, să arate principiile generale, regulile, recomandările utilizate în gestionarea conflictelor;

· pentru a examina activitățile propuse pentru eficacitate.

În cursul rezolvării sarcinilor stabilite ale lucrării de curs s-au folosit următoarele metode de cercetare: analiza și sinteza informațiilor colectate, metoda de comparare, generalizare și clasificare.

Ca bază teoretică pentru acest lucru de curs, au servit manuale de teoria managementului, articole din reviste.

Obiectul de studiu al lucrării îl constituie situațiile conflictuale existente în „internatul Ceaikovski pentru persoane cu dizabilități și vârstnici”.

Capitolul 1. Climatul psihologic în organizaţie

1.1 Conceptul de climat psihologic în organizație

Condițiile în care interacționează membrii grupului de lucru afectează succesul activităților lor comune, satisfacția față de procesul și rezultatele muncii. În special, acestea includ condițiile sanitare și igienice în care lucrează angajații: temperatură, umiditate, iluminare, spațiul încăperii, disponibilitatea unui loc de muncă confortabil etc. De mare importanță este natura relației din grup, starea de spirit dominantă în acesta. Pentru a desemna starea psihologică a grupului, se folosesc concepte precum „climat socio-psihologic”, „atmosferă psihologică”, „atmosferă socială”, „climat al organizației”, „microclimat”, etc.

Climatul socio-psihologic (SPC) este o stare generală, relativ stabilă, psihologică a angajaților unei întreprinderi, care se manifestă în diferite forme de activitate. Fiecare echipă, indiferent de numărul de oameni, rareori există separat, iar interacțiunea membrilor săi este inevitabilă, fie că este vorba de asistență reciprocă, concentrare pe rezultate, străduință pentru un scop comun și spirit corporativ pe de o parte și oboseală, dușmănie , încălcarea disciplinei și furtul pe de altă parte.

Desigur, o atmosferă favorabilă în echipă are întotdeauna un efect pozitiv nu numai asupra stării psihologice a fiecărui angajat, ci și asupra indicatorilor financiari (sau de altă natură) în mare măsură. Când climatul psihologic este pozitiv, se pot distinge următoarele semne:

· încredere unul în celălalt și leadership,

· sentiment de securitate și stabilitate,

· optimism comun și disponibilitate de a face față împreună chiar și celei mai dificile situații,

· comunicare plăcută, sprijin, simpatie între oameni,

· încredere, atenție și căldură, veselie,

· dorinta de a face compromisuri

· gândire liberă în limite acceptabile,

· dorința și oportunitatea de a se dezvolta profesional și intelectual, de a fi creativ în rezolvarea problemelor,

Situația inversă în echipă duce la consecințe negative și chiar cele mai ireversibile. Nu orice lider înțelege că factorul uman este cel care joacă unul dintre cele mai importante roluri în funcționarea cu succes a întreprinderii în ansamblu.

Condițiile nefavorabile de muncă (lipsa spațiului pentru personal) dau naștere la oboseală, apatie, dezinteres față de muncă, iar antipatia față de conducere este cauzată de amenzi nerezonabile, întârziere sau neplată a salariilor, jigniri personale. Grupuri mari de oameni ar trebui să fie supuse unei analize mai aprofundate pentru a identifica cauzele unui climat psihologic nefavorabil cu ajustarea ulterioară a situației actuale. Principalele caracteristici ale analizei sunt:

· productivitatea muncii angajaților;

· gradul de schimbare a personalului;

· calitatea produsului;

· absenteism și întârziere la serviciu;

· numărul de reclamații din partea clienților și angajaților;

· manipularea echipamentelor (neglijență sau acuratețe);

· gradul de angajament față de echipa lor de angajați.

1.2 Factori care afectează climatul psihologic în echipă

Ce poate afecta climatul psihologic al echipei, făcându-l pozitiv sau negativ? Desigur, condițiile sanitare și igienice contribuie în mare măsură la acest lucru. Acestea includ iluminarea, umiditatea, zona camerei, gradul de confort al locului de muncă, temperatura aerului și multe altele. De exemplu, când afară este iarnă și camera este slab încălzită (poate pentru a economisi încălzitoare), angajații simt un disconfort pronunțat la locul de muncă și, de asemenea, se pot îmbolnăvi și nu merg deloc la muncă.

Următorul factor care afectează semnificativ climatul psihologic din echipă este liderul însuși ca lider. O persoană care duce un stil de viață sănătos, este responsabilă pentru munca sa și are calități morale pozitive, acționează întotdeauna ca un model în rândul subordonaților săi. Totuși, aici vorbim doar de leadership formal. Adesea, un anumit animator de masă apare într-un grup de oameni, cu alte cuvinte, un lider informal, care, de regulă, are mai multă autoritate decât liderul oficial. Sarcina proprietarului de afaceri de aici este să-și orienteze cu competență eforturile într-o direcție creativă, fără a-și pierde propria autoritate, altfel un boicot este inevitabil.

Pentru a crea un climat psihologic favorabil în echipă, liderul ar trebui să selecteze o echipă în care oamenii să fie compatibili între ei din punct de vedere al temperamentului, experienței și vârstei prin interviuri, observații, chestionare și teste psihologice; lucrul cu motivarea angajaților (stimulente materiale și nemateriale, un sistem de sancțiuni); a fi un exemplu strălucitor de urmat; stabilește obiective clare și monitorizează implementarea calității acestora; crearea și menținerea unui spirit corporativ (cu ajutorul sărbătorilor corporative, uniformelor și insignelor corporative, o bună reputație a companiei și prestigiul de a lucra în această companie anume); să ofere tuturor oportunitatea de a se realiza pe sine și perspective optimiste pentru viitor; asigura conditii normale de munca.

Cu alte cuvinte, nivelul climatului psihologic este afectat de:

Mediul macro global: situația din societate, totalitatea condițiilor economice, culturale, politice și de altă natură. Stabilitatea în viața economică și politică a societății asigură bunăstarea socială și psihologică a membrilor săi și afectează indirect climatul socio-psihologic al grupurilor de lucru.

Mediul macro local, de ex. o organizație care include o forță de muncă. Mărimea organizației, structura statut-rol, absența contradicțiilor funcționale-rol, gradul de centralizare a puterii, participarea angajaților la planificare, la distribuirea resurselor, componența unităților structurale (sex și vârstă, profesionale, etnice), etc.

Microclimat fizic, conditii sanitare si igienice de lucru. Căldura, înfundarea, iluminarea slabă, zgomotul constant pot deveni o sursă de iritabilitate crescută și pot afecta indirect atmosfera psihologică din grup. Dimpotrivă, un loc de muncă bine echipat, condiții sanitare și igienice favorabile cresc satisfacția în muncă în general, contribuind la formarea unei SEC favorabile.

Satisfacția muncii. De mare importanță pentru formarea unei SEC favorabile este măsura în care munca este interesantă, diversă, creativă pentru o persoană, dacă corespunde nivelului său profesional, dacă îi permite să-și realizeze potențialul creativ și să se dezvolte profesional. Atractivitatea muncii crește satisfacția față de condițiile de muncă, salariu, sistemul de stimulente materiale și morale, asigurările sociale, distribuirea vacanțelor, programul de lucru, sprijinul informațional, perspectivele de carieră, oportunitatea de a-și îmbunătăți profesionalismul, nivelul de competență al colegilor, natura relațiilor de afaceri și personale în echipă pe verticală și pe orizontală etc. Atractivitatea lucrării depinde de modul în care condițiile acesteia corespund așteptărilor subiectului și îi permit să-și realizeze propriile interese, să satisfacă nevoile individului:

· în bune condiții de muncă și remunerație materială demnă;

· în comunicare și relații interpersonale prietenoase;

· succesul, realizările, recunoașterea și autoritatea personală, deținerea puterii și capacitatea de a influența comportamentul celorlalți;

· munca creativa si interesanta, oportunitati de dezvoltare profesionala si personala, realizarea potentialului propriu.

Natura activității desfășurate. Monotonia activității, responsabilitatea ei înaltă, prezența unui risc pentru sănătatea și viața unui angajat, natura stresantă, bogăția emoțională etc. - toți aceștia sunt factori care pot afecta indirect în mod negativ SEC din echipa de lucru.

Organizarea de activități comune. Structura formală a grupului, modul de distribuire a puterilor, prezența unui singur scop afectează SEC. Interdependența sarcinilor, distribuția neclară a responsabilităților funcționale, inconsecvența angajatului cu rolul său profesional, incompatibilitatea psihologică a participanților la activități comune cresc tensiunea în grup și pot deveni o sursă de conflict.

compatibilitate psihologică. Este un factor important care influențează SEC. Compatibilitatea psihologică este înțeleasă ca abilitatea de a lucra împreună, care se bazează pe combinarea optimă a calităților personale ale participanților din echipă. Compatibilitatea psihologică se poate datora asemănării caracteristicilor participanților la activități comune. Este mai ușor pentru persoanele care sunt asemănătoare între ele să stabilească interacțiune. Asemănarea contribuie la un sentiment de securitate și încredere în sine, crește stima de sine.

Gradul de compatibilitate psihologică a angajaților este influențat de cât de omogenă este componența grupului de lucru în funcție de diverși parametri sociali și psihologici.

Armonia este rezultatul compatibilității angajaților. Asigură succesul maxim posibil al activităților comune la costuri minime.

Natura comunicării în organizație. Acționează ca un factor în SEC. Lipsa informațiilor complete și exacte cu privire la o problemă importantă pentru angajați creează un teren fertil pentru apariția și răspândirea zvonurilor și bârfelor, împletind intrigi și jocuri în culise. Managerul trebuie să monitorizeze cu atenție suportul informațional satisfăcător al organizației. Competența comunicativă scăzută a angajaților duce, de asemenea, la bariere de comunicare, tensiune crescută în relațiile interpersonale, neînțelegere, neîncredere și conflicte. Capacitatea de a-și exprima clar și corect punctul de vedere, posesia unor tehnici de critică constructivă, abilități de ascultare activă etc. să creeze condiții pentru o comunicare satisfăcătoare în organizație.

Stil de conducere. Rolul liderului în crearea SEC optim este crucial:

· stilul democratic dezvoltă sociabilitatea și încrederea în relații, prietenia. În același timp, nu există un sentiment de impunere a deciziilor din afară, „de sus”. Participarea membrilor echipei în management, caracteristică acestui stil de conducere, contribuie la optimizarea SEC;

· un stil autoritar generează, de obicei, ostilitate, supunere și adulți, invidie și neîncredere. Dar dacă acest stil duce la un succes care să justifice utilizarea lui în ochii grupului, el contribuie la o SEC favorabilă, precum în sport sau în armată;

· stilul conviețuitor are ca rezultat o productivitate și calitate scăzută a muncii, nemulțumire față de activitățile comune și duce la formarea unei SEC nefavorabile. Stilul concomitent poate fi acceptabil doar în unele echipe creative.

Astfel, liderul poate afecta semnificativ natura relațiilor interpersonale din echipa de lucru, atitudinea față de activitățile comune, satisfacția față de condițiile și rezultatele muncii, i.e. climatul socio-psihologic, de care depinde în mare măsură eficacitatea organizației în ansamblu.

1.3 Tipuri de climat socio-psihologic în echipă

Când se vorbește despre climatul socio-psihologic (SPC) al echipei, se referă la următoarele:

· un set de caracteristici socio-psihologice ale grupului;

· starea psihologică predominantă și stabilă a echipei;

· natura relațiilor în echipă;

· caracteristică integrală a stării echipei.

Distingeți climatul socio-psihologic favorabil și cel nefavorabil în organizație.

Un SEC favorabil se caracterizează prin optimism, bucurie de a comunica, încredere, un sentiment de securitate, siguranță și confort, sprijin reciproc, căldură și atenție în relații, simpatie interpersonală, deschidere la comunicare, încredere, veselie, capacitatea de a gândi liber, de a crea , cresc intelectual și profesional, contribuie la dezvoltarea organizației, comit greșeli fără teama de pedeapsă etc.

Un SEC nefavorabil se caracterizează prin pesimism, iritabilitate, plictiseală, tensiune ridicată și conflict în relațiile din grup, incertitudine, teamă de a greși sau de a face o impresie proastă, frică de pedeapsă, respingere, neînțelegere, ostilitate, suspiciune, neîncredere față de fiecare. altele, nedorința de a investi eforturi într-un produs comun, în dezvoltarea echipei și a organizației în ansamblu, nemulțumire etc. echipa de conflicte climatice psihologice

Există semne după care se poate judeca indirect atmosfera din grup. Acestea includ:

· rata de rotație a personalului;

· productivitatea muncii;

· calitatea produsului;

· numărul de absenteism și întârziere;

· numărul de reclamații, reclamații primite de la angajați și clienți;

· efectuarea muncii la timp sau cu întârziere;

· neglijență sau neglijență în manipularea echipamentelor;

· frecvența pauzelor de lucru.

Liderul poate reglementa în mod intenționat natura relațiilor din grup și poate influența SEC. Pentru a face acest lucru, este necesar să cunoașteți tiparele formării sale și să desfășurați activități de management, ținând cont de factorii care afectează SEC.

1.4 Conflictul ca principală cauză a unui climat psihologic nefavorabil într-o organizație

.4.1 Structura conflictului, tipurile și cauzele acestuia

Conflictele sunt tovarășul etern al vieții noastre. Și, prin urmare, nici cea mai consistentă politică de umanizare în întreprinderi și instituții și cele mai bune metode de management nu vor proteja împotriva nevoii de a trăi în condiții de conflict. Cuvântul „conflict” este de origine latină și înseamnă literal „coliziune”. În centrul oricărui conflict se află o contradicție, care de obicei duce fie la constructive (de exemplu, la consolidarea dinamicii de grup, dezvoltarea echipei), fie la consecințe distructive (de exemplu, la prăbușirea echipei). Astfel, conflictele în cea mai generală formă pot fi calificate drept constructive - cu semn pozitiv și distructive - cu semn negativ.

Orice situație de conflict, pe lângă conflictul în sine, include un set de cauze și condiții care preced apariția dezacordurilor. De aceea, într-un anumit sens, o situație conflictuală trebuie înțeleasă ca o confluență de premise psihologice, condiții sociale și motive de producție pentru un potențial conflict care nu s-a produs încă, amenințând să se descarce într-un adevărat conflict de muncă ce apare atunci când conștientul comportamentul uneia dintre părți intră în conflict iresolubil cu interesele celeilalte părți.

Conflictele și situațiile conflictuale care apar în colectivul de muncă pot fi împărțite în diferite tipuri în funcție de mai multe motive de calificare.

Conform orientării serviciu-comunicative, apar conflicte între nivelurile ierarhice de conducere - verticale, precum și între angajați egali în funcție oficială - orizontale.

Conflictele pot apărea pe o bază de afaceri sau personală - funcționale sau personale.

Conflictele pot fi constructive, sau creative și distructive (distructive). Primele stimulează dezvoltarea colectivului de muncă și a angajaților acestuia, cei din urmă împiedică dezvoltarea acestuia, conflictele constructive își găsesc expresia în dispute fundamentale, discuții creative, distructive - în mici reclamații și mari denunțuri.

În funcție de cauzele apariției, există trei tipuri de conflicte de muncă în întreprindere:

· Conflictul de scopuri, când subiecții managementului văd diferit starea obiectului lor în prezent și viitor;

· Un conflict de divergență de opinii, atunci când angajații diferă în abordările lor de rezolvare a problemelor de producție, atât în ​​ceea ce privește metodele de acțiune, cât și momentul implementării acestora;

· Conflict emoțional, când diferite categorii de personal în relații între ele au sentimente și emoții opuse.

Pe lângă tipurile de conflicte de muncă luate în considerare, se mai disting:

· După gravitate: ascuns, potențial, deschis;

· După numărul de participanți: personal, interpersonal, intragrup, intergrup, intracorporat și intercorporate;

· După natura apariției: psihologic, social, economic, organizațional, național, etnic;

· După metoda de rezoluție: antagonic și compromis.

Conflictele ascunse se caracterizează prin absența forțelor externe de interacțiune între părțile în conflict, conflictele deschise se caracterizează printr-o ciocnire pronunțată a părților opuse, utilizarea metodelor directe de influențare a adversarului.

Conflictul personal sau intern apare în interiorul individului și, prin natura sa, reflectă discrepanța dintre scopurile, nevoile, interesele, motivele unei persoane și ale unei organizații în procesul activității lor generale de producție.

Conflictele interpersonale și de grup sunt caracterizate prin prezența acțiunilor necoordonate între lucrătorii individuali sau grupurile acestora. În relațiile de muncă ale lucrătorilor de diferite categorii, astfel de conflicte sunt cele mai frecvente.

Conflictele sociale sunt considerate cea mai înaltă etapă în dezvoltarea contradicțiilor în relațiile de muncă ale lucrătorilor individuali, grupurilor profesionale, diviziilor întregi care apar în absența unei evaluări obiective și corecte a rezultatelor activităților lor de producție.

Acea valoare, despre care există o ciocnire a intereselor părților, se numește obiect al conflictului. Este asociat fie cu dificultăți organizaționale sau tehnologice, particularități ale salariilor, fie cu specificul relațiilor de afaceri și personale ale părților în conflict.

Subiectul conflictului sunt acele contradicții care apar între părțile care interacționează și pe care acestea încearcă să le rezolve prin confruntare. Subiectul conflictului poate fi beneficiile economice și sociale, valorile materiale și spirituale, regimurile politice, instituțiile juridice, doctrinele ideologice, credințele religioase, drepturile și libertățile omului, idealurile morale și estetice, diverse tradiții etc.

Conflictele apar cu privire la un obiect, dar esența lor este exprimată în subiectul conflictului.

Luați în considerare structura conflictului. Fiecare conflict are o structură mai mult sau mai puțin pronunțată, care include:

· Obiective: motive subiective ale participanților săi, datorită opiniilor și convingerilor lor, intereselor materiale și spirituale;

· Oponenți: participanți specifici la conflicte;

· motivul coliziunii;

· Motivul conflictului.

Sarcina de optimizare a climatului socio-psihologic al echipelor dictează necesitatea identificării cauzelor conflictelor dintre membrii acestora.

În producția modernă se pot distinge trei grupuri de cauze comune care provoacă situații conflictuale în colectivele de muncă. Prima este legată de deficiențe în organizarea producției, raționalizarea și remunerarea personalului; al doilea - cu deficiențe în managementul producției, plasarea incorectă a lucrătorilor în locuri de muncă care nu țin cont de calificările și caracteristicile psihologice ale acestora; a treia – cu relaţii interpersonale în cadrul echipei de producţie.

În termeni generali, se pot distinge următoarele cauze ale conflictelor de muncă: personalitatea managerului, competenţa managerilor, compatibilitatea psihologică a lucrătorilor în efectuarea muncii comune.

Conceptul de „incompatibilitate psihologică” este folosit pentru a desemna combinația optimă a calităților personale ale angajaților dintr-o singură echipă. În producție, în situații de conflict, este mai des folosită definiția negativă a „incompatibilității psihologice”, ceea ce înseamnă nu doar o diferență de atitudini valorice, absența legăturilor de non-producție, lipsa de respect sau ostilitatea oamenilor unul față de celălalt - este incapacitatea de a se înțelege reciproc în situații critice, diferențe de atenție, gândire și altele.trăsături de personalitate congenitale și dobândite care împiedică activitatea comună de muncă.

Pe lângă cauzele psihologice generale ale conflictelor, există mulți alți factori de producție la întreprindere care provoacă nemulțumiri interne în rândul angajaților cu privire la condițiile socio-economice și rezultatele muncii lor:

· Caracterul monoton al muncii prestate;

· Încălcarea ritmului de producție;

· Schimbarea modului de operare;

· ore suplimentare frecvente;

· Condiții de muncă dăunătoare;

· Deficiențe în raționalizarea forței de muncă;

· Nemulțumirea cu salariile;

· Lipsa condițiilor de pregătire avansată;

· Nemulțumirea față de relațiile cu managementul;

· Complexitatea relațiilor cu echipa.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona: cu cât este mai mare nivelul de cultură socio-psihologică a membrilor colectivului de muncă, și mai ales a conducătorului acestuia, cu atât mai multe conflicte de afaceri, constructive vor avea loc în viața lui. În schimb, cu cât este mai scăzut acest nivel, cu atât mai răspândite sunt conflictele personale care joacă un rol distructiv.

În unitățile de producție bine gestionate, tărâmul conflictelor de afaceri tinde să fie departe de tărâmul conflictului personal. În astfel de condiții, nivelul general de gestionare a conflictelor într-o anumită întreprindere crește, de asemenea, semnificativ.

Conflictele de afaceri sunt de obicei constructive și mobile: situația conflictuală dispare de îndată ce dispare problema producției.

1.4.2 Principalele forme de rezolvare a conflictelor

Sfârșitul conflictului este sfârșitul conflictului din orice motiv, este activitatea subiecților conflictului, bazată pe dorința de a rezolva conflictul și problema care a dus la acesta. Modul de rezolvare a conflictului presupune acțiunile active ale managerilor și ale întregului personal în obținerea unui rezultat pozitiv al situației conflictuale apărute.

Forme de bază de încheiere a conflictului:

·permisiune;

atenuare

decontare;

eliminare;

· terminând prin escaladarea într-un alt conflict.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare formular.

Primele două forme de completare sunt realizate de forțele subiecților conflictului.

Permisiune necesită participarea comună a adversarilor pentru a-și schimba pozițiile inițiale. Acest lucru se poate întâmpla prin concesii reciproce sau compromisuri reciproce ale părților în conflict, sau prin stabilirea cooperării.

Atenuarea este sfârșitul temporar și parțial al unui conflict. Contradicția care a provocat ciocnirea nu este rezolvată, pot rămâne tensiuni între adversari. Această formă de completare conduce : schimbarea priorităților motivelor care conduc adversarii; pierderea semnificației obiectului situației conflictuale; insuficiența forțelor pentru a continua conflictul sau epuizarea resurselor.

Soluționarea și eliminarea conflictului sunt forme de completare care au loc cu participarea părților independente. O înțelegere poate avea loc și fără acordul părților aflate în conflict.

Ca urmare a negocierilor în desfășurare, terții reduc conflictul la o soluție de compromis, caută concesii de la principalele subiecte ale conflictului. eliminare conflictul se bazează pe o schimbare radicală a elementelor structurii conflictului. Aceasta este o formă destul de rigidă de rezolvare a conflictelor, dar în unele conflicte este singura posibilă.

Modalități de rezolvare a conflictului:

· prevenirea temporară prelungită a interacțiunii dintre părțile în conflict;

· asigurarea excluderii complete a interacțiunilor adversarilor;

· eliminarea obiectului conflictului;

· satisfacerea intereselor tuturor subiecţilor de interacţiune conflictuală.

Uneori, în timpul interacțiunii conflictuale, apare un nou obiect de conflict. Dacă semnificația sa pentru adversari este mai mare decât obiectul anterior, atunci interacțiunea lor se dezvoltă într-un alt conflict. Această formă de încheiere a conflictului este posibilă atât prin acțiuni comune independente ale părților în conflict, cât și cu participarea unei terțe părți la soluționarea conflictului.

Cu orice formă de încheiere a conflictului, este important să înțelegeți când conflictul poate fi considerat încheiat.

Principalele criterii pentru încheierea conflictului:

· satisfacția părților în conflict cu rezultatele finalizării;

· încetarea opoziției;

· atingerea scopului uneia dintre părți;

· împărțirea obiectului conflictului între adversari;

· eliminarea unuia dintre participanții la conflict;

· schimbarea poziției uneia dintre părțile în conflict.

Rezolvarea completă a conflictului presupune identificarea și eliminarea principalelor cauze care au dat naștere situației conflictuale, precum și schimbarea scopului principal sau a atitudinii participanților la conflict față de activitățile de producție. Conflictele nerezolvate pot duce ulterior la noi conflicte de muncă.

1.4.3 Particularitatea conflictelor în sistemul de management, rolul și consecințele acestora

Conflictele în management sunt conflicte care apar în forța de muncă între lider și subordonat (conflicte „vertical”).

Natura subordonării în relația dintre un subordonat și un lider se poate extinde în două domenii: oficial și personal.

Relațiile formale implică reguli și norme formale și necesită îndeplinirea instrucțiunilor funcționale ale angajatului.

Relațiile personale care apar în relațiile informale pot dezvălui o nepotrivire a temperamentelor, caracteristici ale interacțiunii dintre un lider și un subordonat, care afectează și natura relației. Managerul definește un set de cerințe și roluri pe care subordonatul trebuie să le îndeplinească, organizând toate condițiile pentru implementarea acestora.

Aproape întotdeauna, oportunitățile și condițiile nu se potrivesc cerințelor, așa că apare un conflict. Conflictele dintre un subordonat și un lider sunt determinate de următoarele caracteristici:

· conflictele interpersonale în producție sunt cele mai conflictogene, așa cum sunt în sistemul „persoană-persoană”;

· conținutul de fond al activității în relația dintre subordonat și lider este important, deoarece de aceasta depinde calitatea activității profesionale a subordonatului, rezultatul muncii sale;

· apariţia conflictelor se produce mai mult cu activităţi comune mai intense şi mai frecvente ale conducătorului şi subordonatului.

Mai mult de jumătate dintre conflicte apar la nivelul „supraveghetorului imediat – subordonat”. Prin urmare, relația dintre un lider și un subordonat apropiat de statut este mai conflictogenă decât o relație cu o distanță mare de statut.

Comunicarea prost organizată între un lider și un subordonat este principala cauză a conflictelor în relații. Daca sunt mai multi manageri, subordonatul trebuie sa fie clar constient de continuitatea cerintelor lor si sa efectueze munca, ghidat de ierarhia existenta la locul de munca. Atunci când gestionează un număr mare de subordonați, managerul trebuie să gestioneze rapid responsabilitățile funcționale ale fiecărui angajat. Acest lucru va ajuta la prevenirea sau reducerea conflictelor de management.

Organizarea condițiilor de muncă este o condiție importantă în prevenirea conflictelor verticale. Cu alte cuvinte, toate îndatoririle funcționale ale subordonaților trebuie să fie prevăzute cu mijloacele pentru a le îndeplini.

În literatura științifică, se pot urmări diferite atitudini față de conflicte. Conflictul, ca fenomen, este întotdeauna nedorit, care ar trebui, dacă este posibil, să fie evitat și rezolvat imediat. Această atitudine se vede clar în lucrările autorilor aparținând școlii de management științific, școlii administrative. Scriitorii care aparțin școlii „relațiilor umane” au avut și ei tendința de a crede că conflictele trebuie evitate. Dar dacă conflictele au fost prezente în organizații, ei au considerat acest lucru ca un semn al performanței ineficiente și al managementului defectuos.

Viziunea modernă este că, chiar și în organizațiile bine gestionate, unele conflicte nu numai că sunt posibile, ci pot fi chiar de dorit. În multe cazuri, conflictul ajută la evidențierea diversității punctelor de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la identificarea problemelor și așa mai departe.

Astfel, conflictul poate fi funcțional și poate duce la o creștere a eficacității organizației. Sau poate fi disfuncțională și poate duce la scăderea satisfacției personale, a colaborării în grup și a eficienței organizaționale. Rolul conflictului depinde în principal de cât de eficient este gestionat.

Luați în considerare consecințele funcționale ale conflictului.

Conflictele contribuie la dezvoltarea și schimbarea în organizație, deoarece dezvăluie neajunsuri în organizație, dezvăluie contradicții. Ele ajută la reducerea rezistenței la schimbare.

Conflictele contribuie la menținerea echilibrului dinamic și a stabilității sociale. Motivele sunt dezvăluite, și nu merg adânc, unde sunt și mai intense și au un efect distructiv asupra organizației.

Conflictul poate reduce, de asemenea, șansele de gândire de grup și sindromul de supunere, atunci când subordonații nu exprimă idei despre care cred că sunt contrare ideilor liderilor. Acest lucru poate îmbunătăți calitatea procesului de luare a deciziilor, deoarece perspectivele suplimentare și „diagnosticarea” situației conduc la o mai bună înțelegere a acesteia; simptomele sunt separate de cauze și sunt dezvoltate alternative și criterii suplimentare pentru evaluarea lor.

Prin conflict, membrii grupului pot rezolva posibile probleme de performanță chiar înainte ca soluția să fie implementată.

Conflictele contribuie la formarea solidarității de grup, care face posibilă eradicarea cauzelor dezunității interne și restabilirea unității. Dar este necesar să anulăm faptul că un astfel de impact este exercitat de conflicte care afectează doar astfel de scopuri, valori și interese care nu contrazic fundamentele relațiilor intra-grup. Într-o tendință, astfel de conflicte contribuie la schimbarea normelor și relațiilor intra-grup în conformitate cu nevoile urgente ale indivizilor sau subgrupurilor individuale.

În procesul conflictului, problema poate fi rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii se vor simți mai implicați în rezolvarea acestei probleme. Aceasta, la rândul său, minimizează sau elimină complet dificultățile în implementarea deciziilor - ostilitate, nedreptate și constrângere de a acționa împotriva voinței.

Ca urmare a conflictului, părțile vor fi mai dispuse să coopereze decât să se antagonizeze în situațiile viitoare care pot fi pline de conflict.

Conflictul contribuie la structurarea organizației, determinând poziția diferitelor subgrupuri în cadrul sistemului, funcțiile acestora și repartizarea pozițiilor de putere între acestea.

Dacă nu găsiți o modalitate eficientă de a gestiona conflictul, pot apărea următoarele consecințe disfuncționale, de ex. condiții care împiedică atingerea obiectivelor:

· Creșterea tensiunii emoționale și psihologice în echipă;

· Nemulțumiri, o stare proastă de spirit și, ca urmare, o creștere a fluctuației personalului și o scădere a productivității;

· Mai puțină cooperare în viitor;

· Obstacol în calea implementării schimbării și a introducerii uneia noi;

· Loialitate ridicată față de grupul cuiva și concurență mai neproductivă cu alte grupuri din organizație;

· Vizualizarea celeilalte părți ca un „dușman”, vedere asupra obiectivelor cuiva ca pozitive și obiectivele celeilalte părți ca negative;

· Reducerea interacțiunii și comunicării dintre părțile în conflict;

· O creștere a ostilității între părțile în conflict, pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scad.

Conflictul schimbă adesea prioritățile atât de mult încât amenință adevăratele interese ale părților.

În centrul oricărui conflict se află o situație care include fie poziții conflictuale ale părților cu orice ocazie, fie interese, dorințe și înclinații nepotrivite ale adversarilor. Pentru ca conflictul să crească, este nevoie de un incident (cauză) atunci când una dintre părți începe să acționeze, încălcând (chiar și neintenționat) interesele celeilalte părți.

Astfel, conflict = situație conflictuală + incident.

capitolul 2

.1 Caracteristicile instituției

Internatul Ceaikovski pentru persoanele cu dizabilități și vârstnici este o instituție staționară de stat de servicii sociale pentru populație, subordonată Departamentului de Protecție Socială a Populației din Teritoriul Perm.

În prezent, activitățile caselor de bătrâni pentru persoane cu dizabilități și bătrâni sunt reglementate de următoarele reglementări:

· Decretul Guvernului Federației Ruse din 15 aprilie 1995 nr. 338 „Cu privire la dezvoltarea unei rețele de școli-internat speciale pentru vârstnici și persoane cu dizabilități”;

· Ordinul Ministerului Protecției Sociale al Federației Ruse din 11 octombrie 1993 nr. 180 „Cu privire la organizarea școlilor-internat (departamente de milă pentru vârstnici și handicapați)”;

· Decretul Ministerului Muncii al Federației Ruse din 15 februarie 2002 nr. 13 „Cu privire la aprobarea standardelor pentru numărul de angajați în casele de bătrâni pentru bătrâni și persoane cu dizabilități”

· Carta instituției staționare autonome regionale de stat de servicii sociale pentru populație „Pensiunea Ceaikovski pentru vârstnici și persoane cu dizabilități” (denumită în continuare „Carta”).

În pensiunea pentru persoanele cu dizabilități și vârstnici se acordă servicii cetățenilor care și-au pierdut parțial sau complet capacitatea de autoservire și care au nevoie de îngrijire externă constantă. În nevoie, în condițiile legii, sunt recunoscuți cetățenii vârstnici (bărbați peste 60 de ani, femei peste 55 de ani), persoanele cu dizabilități din prima și a doua grupă de peste 18 ani care au nevoie de asistență externă constantă din cauza unei completări sau parțiale. pierderea capacității de a se deplasa independent și de autoservire.

Astfel, scopul principal al orfelinatului Ceaikovski este de a crea condiții de viață favorabile pentru persoanele cu dizabilități și bătrâni, de a organiza îngrijirea și de a le oferi îngrijiri medicale, de a desfășura reabilitare medicală, socială și de muncă și de a organiza activități sociale și culturale.

În conformitate cu Cartea, cetățenilor în vârstă și persoanelor cu dizabilități care locuiesc în instituții staționare de servicii sociale li se asigură:

) servicii materiale și gospodărești (asigurarea spațiului de locuit, organizarea măsurilor de reabilitare, activități medicale și de muncă, servicii culturale și comunitare);

) servicii de catering, viata de zi cu zi, petrecere a timpului liber (mese calde, inclusiv mese dietetice, asigurare de haine, incaltaminte, lenjerie de pat, crearea conditiilor pentru ritualurile religioase etc.);

) servicii socio-medicale și sanitar-igiene (organizarea muncii medicale și preventive în sfera programului de bază de asigurări medicale obligatorii, acordarea de îngrijiri, asistență la examenul medical și social, măsuri de reabilitare, asistență în spitalizare, acordarea de sprijin psihologic). , asigurarea conditiilor sanitare si de igiena in incinta);

) servicii legate de reabilitarea socială și de muncă (crearea condițiilor de utilizare a oportunităților de muncă reziduale);

) servicii juridice;

) asistență în organizarea serviciilor de înmormântare.

Atunci când beneficiază de servicii sociale, vârstnicii și persoanele cu dizabilități care locuiesc în instituții staționare de servicii sociale au dreptul la un tratament respectuos și uman din partea personalului, de a primi informații despre condițiile de prestare a serviciilor sociale, drepturile și obligațiile acestora, să mențină confidențialitatea datelor lor personale, dreptul la protejarea intereselor lor, inclusiv în instanță.

Pensiunea Ceaikovski folosește o structură de management liniar-funcțională (Fig. 1). Acest lucru se datorează faptului că departamentele organizaționale complexe nu sunt create cu o astfel de structură. Implică o împărțire clară a drepturilor, îndatoririlor și domeniilor de responsabilitate, ceea ce, desigur, are un efect benefic asupra eficienței instituției.

Orez. 1. Structura organizatorică a instituţiei

Luați în considerare principalele elemente de cheltuieli și venituri pentru a determina capacitățile de resurse ale organizației.

tabelul 1

Profit și cheltuieli ale organizației, 2011

Total pe an, ruble Profit, inclusiv: 350.000 - subvenții de stat 220.000 - caritate 74.000 - finanțarea reparațiilor anuale planificate 56.000 Costuri, inclusiv: 263.000 - salarii 207.000 - reparații cosmetice ale spațiilor 56.000

Astfel, se propune alocarea de fonduri pentru realizarea măsurilor de prevenire și soluționare a situațiilor conflictuale din fondul de salarizare cu reducerea cotei de asistent la un specialist în asistență socială și pe cheltuiala fondurilor primite în scop caritabil.

2.2 Analiza cauzelor conflictelor din sistemul de management

Pensiunea este o instituție socio-medicală, ceea ce înseamnă că principalele scopuri de funcționare ar trebui să se afle în planul social. Într-o instituție, există un contact constant între oameni, grupuri, prin urmare, conflictele sunt inevitabile.

Pentru a analiza problema conflictelor din sistemul de management al acestei organizații, am aplicat metoda observării angajaților într-un cadru informal și într-un cadru de lucru, în urma căreia au fost identificate următoarele situații conflictuale:

1.Conflict între lucrătorii medicali: la sfârșitul zilei de lucru, asistenta care a predat tura partenerului său a lăsat în urmă o mizerie (seringile nu au fost scoase, vată împrăștiată) și un raport privind materialele medicale folosite pentru tură. nici nu a fost furnizat, ceea ce indica nerespectarea fișei postului. Acest conflict este de natură organizațională. În plus, există ostilitate interpersonală între asistente. Conflictul a fost rezolvat de director: asistenta a fost mustrată pentru nerespectarea fișei postului, o altă asistentă a fost transferată la o altă secție a internatului.

2.Conflictul a avut loc direct între directorul afacerilor generale și directorul organizației. Era în felul următor: obiectul conflictului a fost postul de asistent specialist în asistență socială. Părțile nu s-au putut pune de acord cu privire la problema reducerii acestei rate. Directorul a susținut necesitatea reducerii personalului din cauza crizei și a dificultăților financiare. A propus repartizarea atribuțiilor de asistent între un specialist în asistență socială și șeful unității sociale. Directorul pentru Afaceri Generale, referindu-se la fișele postului și regulamentul de muncă ale acestor specialiști, precum și la analizarea volumului de muncă al acestora, și-a exprimat dezacordul față de măsurile propuse. Pe acest teren a existat un conflict deschis. O ieșire din situația conflictuală a fost propusă de contabilul șef. Ea a constat în reducerea costului nevoilor casnice pentru personal. Astfel, acest conflict este constructiv.

Aceste situații sunt conflicte interpersonale și anume ciocnirea personalităților cu caractere, vederi, valori diferite.

Pe parcursul acestei lucrări, am aplicat și metoda chestionării angajaților organizației pentru a identifica potențiale situații conflictuale (Anexa 1). A existat un conflict între șeful de departament și angajații din echipă. Subiectul conflictului a fost întârzierea sistematică a angajaților de a lucra fără un motiv întemeiat. Potrivit angajaților departamentului, aceasta se datorează motivației insuficiente pentru munca responsabilă în organizație, și anume: salariile mici și lipsa condițiilor adecvate pentru muncă și timp liber. Șeful secției a fost rugat să analizeze situația actuală și să pregătească posibile soluții la conflictul actual.

Să analizăm cauzele conflictelor care apar în instituție. În primul rând, aceasta este remunerarea imperfectă a personalului, ca urmare a căreia există o nedorință clară a angajaților de a lucra în organizație. În al doilea rând, acestea sunt deficiențe în organizarea muncii angajaților: reaprovizionarea prematură a consumabilelor (vată, bandaje etc.), lipsa unei săli de odihnă pentru angajați. În al treilea rând, aceasta este plasarea greșită a angajaților la locul de muncă, în special, fără a lua în considerare preferințele personale și, ca urmare, conflictul dintre angajați și dezorganizarea acestora. În al patrulea rând, este o relație tensionată între conducerea organizației și personalul acesteia.

Astfel, putem evidenția problemele existente în organizație:

1.conflicte interpersonale, în special conflicte între personal;

2.intra-corporate: conflict între conducere și personal.

2.3 Analiza acțiunilor conducerii organizației în rezolvarea conflictelor

Nu toate conflictele pot fi prevenite. Prin urmare, este foarte important să poți ieși din conflict.

Rezolvarea conflictului este un proces în mai multe etape care include analiza și evaluarea situației, alegerea unei metode de soluționare a conflictului, formarea unui plan de acțiune, implementarea acestuia și o evaluare a eficacității acțiunilor cuiva.

La paragraful 2.2 s-a făcut o analiză și s-a făcut o evaluare a conflictelor existente în organizația în cauză. În această etapă, vom lua în considerare acțiunile conducerii instituției pentru a netezi conflictele din echipă. Acțiunile directorului de internat pot fi caracterizate drept autoritare. În special, toate deciziile sunt luate de el singur, fără a organiza adunări generale și discuții de probleme. Toate deciziile sunt obligatorii. Din punctul de vedere al managementului organizației, această abordare a soluționării conflictelor este ineficientă.

Rezultatul acțiunilor directorului este agravarea conflictului dintre conducerea și angajații instituției.

Capitolul 3. Îmbunătățirea metodelor de soluționare a conflictelor din sistemul de management

.1 Elaborarea de propuneri pentru prevenirea conflictelor în organizația analizată

Pentru rezolvarea situațiilor conflictuale vom folosi metode intrapersonale și structurale. Să luăm în considerare fiecare dintre ele mai detaliat.

· Metode intrapersonale consta in capacitatea unei persoane de a-si organiza corect propriul comportament, de a-si exprima punctul de vedere fara a provoca o reactie de aparare din partea celeilalte persoane. Unii autori sugerează utilizarea metodei „Sunt o declarație”, adică un mod de a transmite altei persoane atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații și pretenții, dar în așa fel încât celălalt să-și schimbe atitudinea. Această metodă ajută o persoană să-și mențină poziția fără a transforma adversarul în dușmanul său. „Sunt o declarație” este construită astfel încât să permită individului să-și exprime părerea despre situație, să-și exprime poziția.

· Metode structurale - metode de influențare în principal a conflictelor organizaționale care decurg din distribuirea incorectă a puterilor, organizarea muncii, sistemul de stimulare adoptat etc. Aceste metode includ: clarificarea cerințelor postului, mecanisme de coordonare și integrare, obiective corporative, utilizarea sistemelor de recompensă.

Următoarele măsuri i-au fost propuse directorului azilului de bătrâni pentru prevenirea situațiilor conflictuale noi și soluționarea existente:

· Întâlniri organizatorice periodice cu echipa pentru a discuta aspecte generale legate de organizarea muncii, îmbunătățirea acesteia. O condiție necesară este ca fiecare angajat să aibă dreptul de a-și exprima opinia cu privire la o anumită problemă.

· Desfășurarea conversațiilor personale cu fiecare angajat al personalului pe tema relațiilor în echipă, nevoia de a lucra pe sine, precum și clarificarea regulamentului de muncă și a fișelor postului în funcție de postul ocupat;

· Organizarea unui loc de odihna si masa pentru angajati;

· Pentru a motiva angajații, au fost propuse o serie de măsuri: aceasta este luarea în considerare a problemei meselor gratuite pentru echipă și a călătoriilor la locul de muncă, programarea muncii personalului, ținând cont de nevoile organizației și de preferințele personale ale angajaților, organizând asistență materială pentru angajații nevoiași ai instituției prin constituirea „Fondului de ajutor reciproc”;

· Crearea unei „Carte de reclamații și sugestii” pentru angajații organizației în vederea identificării potențialelor situații conflictuale în echipă și oportunității de a propune măsuri pentru eliminarea acestora.

Aceste propuneri au fost puse în aplicare.

În primul rând a avut loc o adunare generală și au fost identificate problemele care au dus la conflicte constante în echipă. În special, orice angajat a avut posibilitatea de a-și oferi propriile modalități de îmbunătățire a muncii. La ședință, directorul a vorbit despre „Cartea de reclamații și sugestii”, în care oricine poate face o înscriere în mod anonim.

Pe lângă adunarea generală, directorul a avut o discuție cu administrația orfelinatului. Au fost luate în considerare fișele de post ale angajaților, au fost revizuite programele de lucru și a fost analizată problema din echipă.

Rezultatul măsurilor de mai sus a fost o scădere vizibilă a atitudinii negative a angajaților față de management. Au fost aduse modificări în organizarea muncii personalului.

Situația s-a stabilizat. Toate conflictele existente au fost rezolvate.

Separat, aș dori să subliniez măsurile care vizează reducerea atitudinii negative în management și organizație în ansamblu. Aceasta se referă la politica socială a întreprinderii. Unele beneficii și garanții pentru angajați au fost prezentate conducerii spre considerare:

a) forma monetara:

plățile întreprinderii pentru achiziționarea de proprietăți și proprietăți;

eliberare plătită de la muncă (la căsătorie, boală gravă a membrilor familiei, decesul părinților etc.);

bani suplimentari de concediu;

compensații pentru orele de lucru mai scurte pentru lucrătorii în vârstă;

subvenții și indemnizații de invaliditate plătite de Fondul de asigurări de sănătate;

recompensă bănească oferită în legătură cu sărbători sau sărbători personale, recompensă de Crăciun (bani sau cadouri);

b) sub formă de asigurare pentru salariatul în vârstă (pe lângă pensia de stat și asigurarea privată a salariatului):

prevederi suplimentare de pensii în cadrul întreprinderii;

remunerarea unică a pensionarilor din întreprindere;

c) sub forma utilizării instituţiilor sociale ale întreprinderii:

beneficii în utilizarea cantinelor;

utilizarea caselor de odihnă, sanatoriilor;

acordarea unor condiţii preferenţiale de locuri în instituţiile preşcolare etc.

De asemenea, este necesar să se acorde atenție prevenirii conflictelor în organizație. În acest scop, se propun următoarele măsuri.

Condițiile obiectiv-subiective pentru prevenirea conflictelor într-o organizație includ factori organizaționali și manageriali, inclusiv optimizarea structurii organizatorice a întreprinderii, optimizarea relațiilor funcționale, monitorizarea conformității angajaților cu cerințele impuse acestora, luarea deciziilor optime de management și competență. evaluarea performantelor altor angajati. Măsurile de prevenire a conflictelor sunt eliminarea cauzelor socio-psihologice ale conflictelor și blocarea cauzelor personale ale conflictelor.

Strategiile de interacțiune dezvoltate de participanții săi devin adesea decisive pentru rezultatul unui conflict. Dintre cele cinci strategii de bază cunoscute (competiție, compromis, cooperare, evitare și adaptare), cooperarea a fost propusă ca fiind cel mai dificil dintre toate stilurile, dar în același timp și cel mai eficient în rezolvarea situațiilor conflictuale. Avantajul său este că părțile găsesc soluția cea mai acceptabilă care le transformă din adversari în parteneri. Înseamnă găsirea modalităților de a implica toți participanții în procesul de soluționare a conflictelor și străduința de a satisface nevoile tuturor.

Cel mai bun mod de a începe implementarea acestei strategii este cu fraze de genul: „Vreau un rezultat echitabil pentru amândoi”, „Să vedem cum putem amândoi să realizăm ceea ce ne dorim”, „Am venit la tine să ne rezolv problema”.

Cu toate acestea, o astfel de strategie necesită abilitatea de a-ți explica deciziile, de a asculta cealaltă parte și de a-ți reține emoțiile. Absența unuia dintre acești factori face ca acest stil să fie ineficient. Pe baza acestui fapt, conducerea a fost invitată să conducă o conversație cu personalul pe tema autocontrolului.

3.2 Eficiența costurilor a măsurilor propuse

Înainte de a evalua eficiența economică a activităților, este necesar să se stabilească calendarul activităților și al executanților.

masa 2

Momentul activităților propuse, obiectivele și performanții acestora

Activități Scop Performanți Termen Elaborarea documentației de reglementare și reglementare (regulamente de lucru) Asigurarea unui cadru legal și de reglementare pentru activitatea personalului Departamentul Resurse Umane 1 lună Elaborarea unui buget pentru activitățile în desfășurare Controlul cheltuirii fondurilor Contabil-șef 1 săptămână Crearea unui mediu psihologic favorabil Reducerea probabilității situațiilor de conflict, crearea unor astfel de condiții de activitate și interacțiune între oameni care să minimizeze probabilitatea apariției sau dezvoltării distructive a contradicțiilor între ei.

Pentru a afla cât de eficiente sunt măsurile propuse, este necesar să se efectueze calcule economice care să confirme eficacitatea modificărilor propuse.

Costurile pentru elaborarea documentației de reglementare și reglementare includ furnizarea unui proiect de documentație pentru aprobare, coordonarea propunerii de anteproiect, aprobare.

Tabelul 3

Costul total al activităților propuse

Eveniment zile ore Număr angajați Sumă, frecvență Întocmirea documentației 54012000 Întocmirea „Cartei de reclamații” pentru angajați1 -1 50 Replanificarea sălii de masă și odihnă 21-625000 Îmbunătățirea programului de lucru181400 Crearea „Ajutorului reciproc Fond"10---Organizarea meselor gratuite pentru angajati 30904450Total 27900 Astfel, costul dezvoltării documentației de reglementare și de reglementare este de 27.900 de ruble, inclusiv costurile unice, care reprezintă cea mai mare parte a costurilor: 27.450 de ruble.

Investițiile în implementarea măsurilor sunt propuse în detrimentul fondurilor primite de la stat sub formă de asistență materială alocată pentru repararea spațiilor, precum și prin reducerea ratei unui asistent de specialitate în asistență socială. În plus, conducerii organizației i sa oferit să folosească pentru Program o parte din fondurile primite sub formă de caritate.

Următorul pas este determinarea efectului economic din implementarea măsurilor propuse. Toate activitățile de mai sus și costurile asociate implementării lor sunt prezentate în Tabelul 3. Pe baza datelor obținute în tabel, vom determina principalii indicatori ai eficienței economice.

Tabelul 4

Modificări ale profiturilor și costurilor asociate activităților propuse

Indicatori 2011, rub 2012 (plan), rub

Astfel, pe baza rezultatelor analizei, se poate concluziona că „Casa pentru Bătrâni și Invalidi”, la implementarea acestor măsuri, va reduce costurile cu 31.550 de ruble, reducând în același timp profiturile cu 15.000 de ruble. Cu alte cuvinte, profitul va rămâne pozitiv.

Munca managerială poate fi privită ca suma situațiilor manageriale rezolvate, iar calitatea deciziilor ca un criteriu determinant pentru eficacitatea acestei lucrări. Criteriul pentru calitatea soluțiilor este implementarea lor practică.

În practică, se utilizează un indicator care evaluează indirect calitatea deciziilor manageriale prin numărul de decizii luate și se calculează prin formula:

Unde Kk este coeficientul de calitate al deciziilor de management sau eficacitatea acestora;

Рп - numărul de decizii luate;

Рв - numărul de soluții finalizate;

Рн - numărul de soluții de calitate scăzută realizate.

Exprimat procentual, acest indicator caracterizează, în esență, calitatea managementului.

Să prezentăm sub forma unui tabel toate măsurile de soluționare a situațiilor conflictuale înainte de măsurile propuse și după implementarea acestora. În continuare, calculăm eficiența măsurilor luate și comparăm performanța acestora.

Tabelul 5

Măsuri care vizează eliminarea situațiilor conflictuale din organizație, 2011

DeciziaA fost implementatăA fost executată prost sau nu a fost efectuată la toate Adunarea generală + Convorbiri personale + Amenzi și pedepse + Concedierea angajaților + Modificarea programului de lucru + Total 32

Tabelul 6

Măsuri care vizează eliminarea situațiilor conflictuale din organizație, 2012

DecizieA fost făcutăS-a făcut prost sau nu a fost făcută deloc Adunarea generală+Convorbiri personale++Penalități și pedepse+Modificarea programului de lucru+Organizarea locului de odihnă pentru angajați+Întrebare despre gratuit mese pentru angajați+Crearea unui „Fond de asistență reciprocă”+Crearea „Cartei de reclamații și sugestii” pentru angajați+Ajustarea programului de lucru pentru angajați+Sărbătorirea sărbătorilor interne+Total83

Astfel, în 2011 eficacitatea măsurilor a fost:

La realizarea măsurilor propuse, eficacitatea acestora a fost:

Astfel, putem concluziona despre eficacitatea măsurilor propuse pentru rezolvarea situațiilor conflictuale din organizație, sau cu alte cuvinte, eficacitatea rezolvării sarcinilor.

3.3 Rezultatul activităților de rezolvare a conflictelor din organizație

Pe parcursul luării măsurilor de soluționare a situațiilor conflictuale din organizație, conducerea a revizuit sistemul de muncă al angajaților (programele și locul de muncă însuși), remunerarea în funcție de postul ocupat, volumul de muncă și performanța.

S-a luat în considerare programul de motivare a angajaților, iar majoritatea măsurilor de creștere a loialității angajaților față de organizație și management au fost puse în practică.

Rezultatul muncii depuse a fost:

1.reducerea situațiilor conflictuale în echipă, unele dintre conflicte sunt complet eliminate;

2.îmbunătățirea dispoziției de lucru în echipă;

.coeziunea echipei;

.dorința fiecărui angajat de a lucra în această organizație - creșterea loialității;

.imbunatatirea atitudinii angajatilor fata de bolnavii si batranii Azilului de batrani.

Concluzie

Fiecare persoană din viață are propriile obiective legate de diverse domenii ale vieții. Fiecare se străduiește să realizeze ceva propriu sau încearcă să facă ceva în felul său. Dar, adesea, oamenii legați prin legături de activitate comercială comună se ciocnesc în propriile lor interese și apoi apare un conflict. Conflictul, ca eveniment, dezorganizează oamenii.

În viața de zi cu zi, situațiile conflictuale în cea mai mare parte, cu excepția stresului și a dezechilibrului mental temporar, nu poartă nimic. În timp ce pentru un manager, conflictul este unul dintre principalii inamici, pentru că consecințele acesteia pot fi cele mai imprevizibile. Prin urmare, una dintre funcțiile unui manager, ca persoană care lucrează cu oamenii, este capacitatea de a preveni situațiile conflictuale, de a le atenua consecințele, de a rezolva disputele și abilitatea de a scoate oamenii din ostilitatea intereselor spre cooperare și înțelegere reciprocă.

Dar de multe ori managerii care nu se pot concentra sau controla într-o situație de conflict, iau o poziție obiectivă, încearcă instinctiv fie să prevină un conflict, fie să-l amâne, ceea ce nu oferă o soluție completă la problemele unei echipe de afaceri.

În această lucrare, pe exemplul organizației „Pensiunea Ceaikovski pentru persoane cu dizabilități și vârstnici”, a fost analizată o situație conflictuală atât între angajații organizației, cât și între angajați și conducere. Au fost date caracteristicile conflictelor, cauzele lor. În plus, au fost evaluate acțiunile conducerii pentru prevenirea acestora.

Pe baza analizei informatiilor primite a fost intocmit un plan de solutionare a conflictelor si disputelor dintre angajati. Pentru implementarea măsurilor propuse, conducerea a elaborat un plan de acțiune.

Rezultatul acțiunilor conducerii a fost o scădere a conflictelor în echipă, o creștere a loialității față de organizație și a performanței generale a angajaților.

Măsurile propuse s-au dovedit a fi destul de eficiente pentru rezolvarea sarcinilor.

Lista surselor și literaturii utilizate

1.Antonova N.V. Psihologia managementului. Proc. indemnizație, - 2010

2. Bukhalkov M. I. Managementul personalului: Manual. - Ed. a II-a, corectată. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2008

Kuzmina T. V. Conflictologie #"centrul"> Atasamentul 1

Chestionar pentru angajații organizației

1.Specificați sexul dvs.:

2.Introduceți vârsta dvs:

55 de ani și peste

3.Specificați natura muncii dvs

Constant

Temporar

4.De cât timp sunteți în această organizație?

Mai putin de un an

De la 1 an la 5 ani

Peste 5 ani

5.Crezi că există conflicte în echipă?

6.Dacă credeți că există conflicte în echipă, atunci în ce grup le-ați clasifica?

interpersonale

Conflicte cu managementul

gospodărie

Alte ________________________________________________________

7.Care credeți că este motivul conflictelor existente cu conducerea?

Salariu mic pentru angajați

Organizare slabă a muncii și odihnă a angajaților

Lipsa de interes pentru conducere în echipă

Alte ________________________________________________________

8.Ce măsuri, în opinia dumneavoastră, ar contribui la prevenirea și rezolvarea conflictelor existente direct în organizația dumneavoastră?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.Ești mulțumit de jobul tău?

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Cea mai importantă problemă este identificarea factorilor care modelează climatul socio-psihologic din echipă. Cei mai importanți factori care determină nivelul climatului psihologic profesional în echipă vor fi sistemul de selecție și plasare a personalului administrativ, precum și personalitatea liderului. Climatul echipei este influențat și de calitățile personale ale liderului, stilul și metodele de conducere, autoritatea liderului, precum și caracteristicile individuale ale membrilor echipei.

Liderul influențează aproape toți factorii care determină climatul socio-psihologic. De aceasta depind selecția personalului, promovarea și pedepsirea membrilor echipei, promovarea acestora pe scara carierei și organizarea muncii angajaților. Depinde mult de stilul lui de conducere.

Conducerea echipei este o combinație de știință și artă. Din punctul de vedere al managementului american, esența conducerii este să faci munca nu cu mâinile tale, ci cu mâinile altcuiva. De fapt, o sarcină și mai dificilă este să faci nu numai mâinile altora să lucreze, ci și capetele altora. Prin urmare, este nerezonabil să te bazezi doar pe tine, considerându-te omniscient și capabil să faci totul. Nu ar trebui să faci niciodată singur ceea ce pot și trebuie să facă subordonații (cu excepția cazurilor de exemplu personal).

Performanța fiecărei sarcini trebuie monitorizată și evaluată (formele de control nu trebuie să fie totalitare); lipsa de control poate conduce angajatul la ideea inutilității muncii sale. Nu este nevoie să transformi controlul în custodie mică. Dacă soluția independentă a problemei propusă de angajat nu contrazice în principiu punctul de vedere al conducerii, nu este nevoie să îngrădiți inițiativa angajatului și să ne certați pe fleacuri.

Fiecare realizare a angajatului și inițiativa acestuia trebuie remarcate imediat. Puteți mulțumi unui subordonat în prezența altor angajați. O persoană este încurajată de o evaluare pozitivă a acțiunilor și supărărilor sale dacă nu observă și nu apreciază succesul în muncă. Când un angajat este într-un fel mai talentat și mai de succes decât managerul său, acesta nu este ceva negativ; buna reputație a subordonaților este lauda liderului și îi este creditată.

Nu este necesar să se facă comentarii unui subordonat care a săvârșit o infracțiune minoră în prezența altor persoane, angajați sau subordonați; Umilirea unei persoane nu este cel mai bun mod de a educa. Nu are rost să critici oamenii. Ar fi mai constructiv să le criticăm greșelile, arătând din ce neajunsuri pot apărea astfel de greșeli. Și cu atât mai mult, nu este necesar să subliniem aceste deficiențe la o persoană - trebuie să tragă el însuși toate concluziile.

Într-o situație conflictuală, folosirea cuvintelor dure, jignitoare (dacă situația poate fi rezolvată fără ele) va fi dezastruoasă.Este foarte important: o scânteie de respect și, în plus, de simpatie, plantată de lider în sufletul unui subordonat, îl poate taxa pentru muncă creativă dezinteresată, indiferent de timp.

Formularea precisă a gândurilor cuiva: alfabetizarea profesională, competența managerială și cultura generală se manifestă în modul de a vorbi. Un gând ușor de conturat și formulat încurajează comunicarea, elimină potențialul de conflict cauzat de neînțelegere. Observația făcută corect elimină iritația inutilă. Uneori este util să faci comentarii sub forma unei întrebări: „Crezi că este o greșeală aici?” sau ce parere ai…".

Capacitatea unui lider de a apăra interesele întregii echipe și ale fiecăruia dintre subalternii săi este un bun mijloc de a câștiga autoritate și de a uni angajații într-un singur grup.

Credulitatea și neîncrederea sunt cele mai importante calități ale unei persoane, de care depinde climatul socio-psihologic din echipă. Credibilitatea excesivă, excesivă, distinge persoanele fără experiență, ușor rănite. Le este greu să fie lideri buni. Dar cel mai rău dintre toate este suspiciunea față de toată lumea. Neîncrederea liderului generează aproape întotdeauna neîncrederea subordonaților. Arătând neîncredere în oameni, o persoană limitează aproape întotdeauna posibilitatea de înțelegere reciprocă și, prin urmare, eficacitatea activității colective.

Delegarea de autoritate stimulează dezvăluirea abilităților, inițiativei, independenței și competenței subordonaților. Delegarea are adesea un efect pozitiv asupra motivației angajaților și satisfacției în muncă.

Situațiile obiective contradictorii care apar în activitățile oamenilor creează potențialul de conflicte care se transformă în realitate doar în combinație cu factori subiectivi. Indiferent ce condiții obiective există, în cele din urmă oamenii sunt cei care intră în conflict, prin urmare, ce dezvoltare va primi depinde de atitudinea lor față de situație, de percepția lor despre aceasta. Factorul uman în apariția conflictului este asociat atât cu caracteristicile echipei, cât și cu caracteristicile personale individuale ale oamenilor. Climatul psihologic care s-a dezvoltat în echipă are un impact asupra nivelului de fond al conflictului din ea, asupra modului în care oamenii trăiesc situații tensionate stresante. Dezvoltarea situațiilor complexe în conflicte se observă mai des în echipele cu un nivel scăzut de dezvoltare, caracterizate prin dezbinarea membrilor săi, lipsa unității dintre aceștia pe activități comune și alte aspecte ale interacțiunii. Nivelul de dezvoltare al principiului colectivist însuși se dovedește a fi unul dintre factorii care determină capacitatea echipei de a depăși optim dificultățile și situațiile dificile și invers, potențiala tendință la conflicte. Predominanța unor calități personale în rândul membrilor echipei afectează relațiile care se dezvoltă în cadrul echipei, natura atitudinii sale mentale, îi conferă o anumită trăsătură care poate contribui sau împiedica coeziunea acesteia. Trăsăturile negative de caracter, cum ar fi resentimentele, invidia și stima de sine morbidă, împiedică în mod deosebit unitatea echipei.

În general, conflictul este înțeles ca o coliziune a acțiunilor direcționate opus ale angajaților cauzate de diferențe de interese, opinii și aspirații. Conflictul este însoțit de tensiune în relații.

Cauzele comune ale conflictelor sunt:

Deficiențe în organizarea raționalizării și a remunerației. Confortul spiritual al oamenilor depinde în mare măsură de gradul de implementare a principiului justiției sociale. Este foarte important ca acei muncitori care lucrează mai bine să primească mai mult.

Deficiențe în organizarea conducerii, cauzate de incompetența liderului, discrepanța dintre personalitatea acestuia și nivelul de maturitate al echipei; educația sa morală insuficientă, precum și cultura sa psihologică scăzută.

Imperfecțiunea echipei în sine sau a membrilor ei individuali: lipsa disciplinei conștiente, care împiedică munca liderului și dezvoltarea întregii echipe; inerția și inerția predominante în stela activității colectivului, ceea ce duce la o mare rezistență la inovare, la relații nesănătoase între personalul și nou-veniți; incompatibilitatea psihologică și morală a membrilor individuali ai echipei, transferul nenorocirilor personale, necazurile indivizilor la relațiile din echipa de muncă etc.

Team building presupune, în primul rând, identificarea cauzelor conflictului și desfășurarea unei activități preventive adecvate, care poate fi realizată în următoarele domenii:

Îmbunătățirea organizării și condițiilor de muncă, asigurarea ritmului și coordonării stricte a procesului de producție, ceea ce provoacă satisfacție morală în rândul lucrătorilor;

Selectarea personalului și plasarea corectă a personalului, ținând cont de caracteristicile socio-profesionale și de compatibilitatea psihologică a acestuia, ceea ce reduce probabilitatea de conflict;

Dezvoltarea criticii și a autocriticii etc.

Cu toate acestea, este imposibil să eviți complet conflictele în echipă. De regulă, nicio echipă nu se poate descurca fără conflicte. În plus, conflictele au atât consecințe negative, cât și pozitive. Ei îi ajută pe membrii echipei să se cunoască, să își facă o idee mai bună despre așteptările și pretențiile reciproce, iar administrația - despre deficiențele în organizarea muncii, a vieții și a managementului producției. Prin urmare, este foarte important ca ciocnirea de opinii, pozițiile părților aflate în conflict să nu le înstrăineze unele de altele, astfel încât problemele controversate să fie rezolvate și să înceteze să fie controversate, pentru ca conflictul să nu meargă pe o cale distructivă. În acest sens, comportamentul celor aflați în conflict, cultura conflictului, are o importanță deosebită.

Astfel, climatul socio-psihologic este starea de spirit psihologică dintr-un grup sau echipă. Principalii factori ai climatului psihologic: relațiile verticale și orizontale, stilul și normele acestora, iar apoi diverse componente ale mediului de producție (organizare și condiții de muncă, sistem de stimulare). Natura climatului socio-psihologic depinde în general de gradul de dezvoltare al echipei. Există o relație pozitivă directă între climatul socio-psihologic al echipei și eficacitatea activităților comune ale membrilor săi.

Climatul socio-psihologic este rezultatul activității comune a oamenilor, al interacțiunii lor interpersonale. Se manifestă prin efecte de grup precum starea de spirit și opinia echipei, bunăstarea individuală și evaluările condițiilor de viață și de muncă ale individului în echipă. Aceste efecte se exprimă în relaţiile asociate procesului de muncă şi rezolvarea sarcinilor comune ale echipei.

Membrii colectivului ca indivizi determină microstructura socială a acesteia, a cărei originalitate este determinată de caracteristicile sociale și demografice (vârstă, sex, profesie, educație, naționalitate, origine socială). Caracteristicile psihologice ale individului contribuie sau împiedică formarea unui simț al comunității, adică influențează formarea climatului socio-psihologic în colectivul de muncă.

Echipa de lucru eficient: are obiective clare; toți membrii nu sunt indiferenți unul față de celălalt; sunt deschiși unul față de celălalt; relațiile dintre oameni se caracterizează printr-un grad ridicat de încredere; deciziile se iau prin consens sau, acolo unde există alternative, după obținerea consimțământului tuturor membrilor; oamenii sunt angajați în echipă și se străduiesc să facă munca acesteia și mai eficientă; conflictele emergente sunt rezolvate fără interferențe externe; toți membrii țin cont nu numai de ideile și opiniile, ci și de sentimentele camarazilor lor (pot fi exprimate deschis); rolurile sunt clar definite; depune toate eforturile pentru a atinge un scop comun; se stabilesc relaţii constructive cu alte grupuri şi echipe.