Metode de motivare și stimulare a angajaților din OOO Aibolit. Motivarea angajaților echipelor de farmacie și metode de stimulare a muncii productive

Construirea unui sistem eficient de motivare a personalului farmaciei este unul dintre cele mai dificile procese din management. Din păcate, nu există o singură schemă de motivare care să influențeze la fel de eficient toți angajații. Să luăm în considerare principalii indicatori care ar trebui luați în considerare pentru dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului din farmacie.

Sistem de management al personalului.

1 În primul rând, este necesar să transmitem tuturor angajaților strategia farmaciei . Îngrijirea farmaceutică este baza muncii personalului farmaciei. Aceasta este o interacțiune complexă a farmaciștilor și farmaciștilor cu pacientul, asistență în alegerea medicamentelor potrivite, sfaturi privind administrarea medicamentelor, explicarea efectelor secundare și recomandări pentru reducerea efectelor negative ale medicamentelor, ținând cont de caracteristicile organismului, de vârsta pacientului. , posibilă înlocuire generică și altele asemenea.

2 Necesitatea introducerii standardelor de servicii și standardele de bună practică farmaceutică.

3 Asigurarea controlului asupra implementării standardelor. Controlul profesionalismului personalului trebuie verificat folosind teste special concepute si in functie de performanta fiecaruia dintre angajati.

4 Introducerea unui sistem de instruire a personalului. Cel mai bine este să încredințați aceste atribuții șefului farmaciei sau să implicați companii care vor desfășura traininguri pentru lucrătorii din domeniul farmaceutic.

5 Managementul personalului include nu numai controlul, ci și crearea unor condiții confortabile de lucru.

Evaluarea muncii farmaciștilor și farmaciștilor ar trebui să includă:

1 Îndeplinirea principalilor indicatori de performanță ai farmaciei:

• Venituri totale. Este obligatorie planificarea și stabilirea nivelului de implementare pentru o anumită perioadă (lună, trimestru). Acest indicator este calculat luând în considerare perioadele anterioare similare, indicatorii farmacoeconomici și alți factori.
• Vanzarea de medicamente care aduc cel mai mare profit farmaciei. Pentru a face acest lucru, este necesar să se efectueze periodic analize ABC și să se asigure disponibilitatea constantă a mărfurilor care se vând mai bine.
• Creșterea checului mediu. În același timp, este obligatoriu să „upsell” ținând cont de îngrijirea farmaceutică și să recomandați cele mai eficiente medicamente, ținând cont de raportul „preț-calitate”. Se știe că cele mai eficiente sunt medicamentele originale.

2 Lucru eficient cu vizitatorii. Estimată pe baza numărului tot mai mare de vizitatori repeți. Un calcul aproximativ al acestui indicator se poate face pe baza numărului de carduri de reducere emise și a numărului de achiziții cu aceste carduri.

3 bonusuri motivaționale suplimentare. Se recomandă indexarea salariilor, mai ales într-o situație economică instabilă. Plăți suplimentare pot fi efectuate pentru vechimea în muncă la această întreprindere, prezența educației farmaceutice superioare a angajaților, calificările și categoria unui farmacist.

4 Motivația non-financiară nu este mai puțin eficientă . Acest tip de motivație constă în conștientizarea angajatului de responsabilitate pentru munca sa și încrederea managementului. Se realizează prin atribuirea unor responsabilități suplimentare:

• Instruirea personalului nou
• Comanda de marfa, analiza sortimentelor
• Introducerea de idei și sugestii pentru îmbunătățirea procesului de afaceri în farmacie.

Motivația corectă a managerului de farmacie este deosebit de importantă. , care se calculează pe baza următorilor indicatori:

1 Lucru corect cu sortimentul de farmacie. Principalii indicatori sunt

• lipsa defectelor în pozițiile cheie (analiza ABC),
• cifra de afaceri de produse,
• fără suprastocare prin poziții neprofitabile,
• lipsa medicamentelor cu termen scurt de valabilitate.

2 Lucru eficient cu personalul. Include implementarea de către angajați a standardelor introduse în farmacie, creșterea numărului de vizitatori obișnuiți, absența unei atmosfere negative în echipă și fluctuația personalului.

Am dat principalele, dar nu toate, aspectele motivației personalului farmaciei. Sperăm că aceste informații vor fi utile pentru înțelegerea și crearea unui sistem individual de motivare pentru o farmacie.

31/05/2017

Psihologul și scriitorul John Raven a remarcat că „comportamentul uman este determinat de motivație mult mai mult decât de abilități, iar sarcina principală a liderilor este să își concentreze eforturile pe evaluarea motivației”.

Motivația potrivită îi inspiră pe angajați să își atingă obiectivele și să obțină rezultatele dorite, deoarece vă permite să le satisfaceți nevoile, care de multe ori diferă și se schimbă în funcție de timp sau circumstanțe. De exemplu, pentru un farmacist care tocmai a venit să lucreze într-o farmacie, o nevoie importantă este să dobândească noi cunoștințe și abilități pentru a îndeplini sarcinile funcționale și a dobândi nivelul dorit de profesionalism, în timp ce un angajat mai experimentat caută promovare și recompense financiare suplimentare.

Motivația se bazează pe determinarea motivelor angajaților, care sunt motive interne conștiente pe care aceștia încearcă să le realizeze în timp ce lucrează în organizație. Motivele angajaților sunt determinate de valorile și convingerile personale, precum și de ideile lor despre locul pe care îl ocupă în organizație.

În general, există două tipuri de motivație: intern si extern.

motivație intrinsecă apare atunci când angajații își percep munca ca fiind interesantă, semnificativă și favorabilă dezvoltării lor. Elementele importante ale motivației intrinseci sunt responsabilitatea, independența, autonomia, capacitatea de a-și folosi în mod fructuos propriile cunoștințe și abilități pentru o dezvoltare profesională ulterioară. Herzberg a descris motivația intrinsecă drept „motivare prin propria muncă”.

Acțiunea factorilor motivaționali interni este eficientă și de lungă durată, deoarece reflectă esența interioară a oamenilor și atitudinile lor psihologice.

În industria farmaceutică, motivația intrinsecă joacă, de asemenea, un rol semnificativ în atingerea obiectivelor organizaționale. De exemplu, pentru angajații farmaciei, acest lucru înseamnă a obține plăcere din munca în sine, conștientizarea personală a importanței asistenței farmaceutice pentru client, precum și un sentiment de mândrie și satisfacție față de rezultatul obținut (asistență de consiliere pentru vizitatorii farmaciei, eficientă și serviciu rapid pentru clienți, utilizarea competentă a principiilor de comercializare etc.). Motivația intrinsecă include și un sentiment de satisfacție pentru întâlnirea propriilor idei despre „farmacistul ideal”. Pentru angajații întreprinderilor de producție, aceasta este mândrie și un sentiment de implicare în crearea de succes și producția industrială a unui nou medicament eficient și sigur, precum și plăcere din însuși conținutul muncii, propriile lor realizări etc.

Motivația externă se formează din exterior și reprezintă atât întărire pozitivă (salariu, recunoaștere, laudă etc.), cât și întărire negativă - acțiune disciplinară, critică, reținere a unei părți din salariu etc. Motivația externă poate acționa asupra angajaților destul de rapid și eficient, dar nu este pe termen lung, spre deosebire de motivația internă. De exemplu, Edwards Deming a susținut că, sub influența excesivă a motivației externe, plăcerea muncii și creativitatea se estompează în plan secund, supunând cerinței de a se descurca bine la certificare sau de a obține un loc mai înalt în rating.

Cu toate acestea, este indicat ca organizația să folosească atât motivația externă, care va atrage angajații, le va satisface nevoile de bază, cât și pentru a crea condiții pentru manifestarea motivației interne, care are un impact mai lung și mai eficient.

Formarea motivației angajaților este influențată de diverși factori, printre care:

• misiune și scopuri;
• prezența feedback-ului;
• valorile de bază ale organizației;
• relațiile cu conducerea și colegii;
• echilibrul dintre muncă și viață;
• organizarea mediului de lucru.

Misiune și scop- formarea unei strategii clare si inteligibile pentru dezvoltarea organizatiei - este un factor motivant pentru angajati. De exemplu, misiunea unei farmacii, care, de regulă, constă în furnizarea de servicii farmaceutice de înaltă calitate, precum și furnizarea populației cu medicamente și alte produse farmaceutice, contribuie la formarea unor obiective de un nivel motivațional ridicat. Printre acestea se numără: îmbunătățirea calității asistenței de consultanță farmaceutică, creșterea nivelului de profesionalism al farmaciștilor, crearea unei imagini de farmacie atractive pentru clienți, realizarea indicatorilor financiari planificați etc. Obiectivele stabilite corect contribuie la satisfacerea diverselor nevoi ale angajaților, care se manifestă, printre altele, în autoexprimare și dezvoltare.

În procesul de atingere a obiectivelor, este important Părere. Permite angajaților să-și evalueze propriile activități și să le determine consecințele. De exemplu, pentru un farmacist cu experiență de lucru redusă, feedback-ul face posibil, în primul rând, să-și îmbunătățească competențele profesionale, să determine prioritățile de lucru, să realizeze valori organizaționale, să se simtă mai încrezător și mai motivat pentru a obține rezultatul dorit.

Sarcina managementului este de a crea un mediu în care toată lumea se poate bucura de munca sa.

Edwards Deming

Caracteristicile motivaționale ale obiectivelor sunt descrise în teoria scopurilor de către Lotem și Locke. De asemenea, este folosit pentru a justifica procese precum managementul obiectivelor sau MBO (management be objectives), unde se pune accent pe stabilirea obiectivelor și pe determinarea rezultatelor performanței. În ciuda faptului că utilizarea MVO poate duce la întârzieri birocratice și se acordă prea multă atenție diverșilor indicatori cantitativi, elementele acestui sistem sunt folosite pentru a forma o bază de evaluare a motivației externe a angajaților.

Valorile cheie organizațiile sunt baza pentru crearea unui mediu de lucru susținător și motivant. Potrivit cercetărilor efectuate de John Parcell și colegii săi de la Universitatea din Bath, toate companiile de succes au valori organizaționale bine definite, sustenabile și pe termen lung. S-a constatat o relație între atitudinea pozitivă a angajaților față de valorile organizaționale și politica companiei care aderă la acestea, și nivelul de motivație și satisfacție a acestora, precum și rezultatele activităților companiei.

Cele mai comune valori ale unei organizații sunt: ​​dezvoltarea personalului, eforturile pentru inovare, concentrarea pe satisfacția clienților, calitatea produselor și serviciilor, angajamentul față de societate etc. De regulă, valorile organizaționale corespund misiunii și viziunii dezvoltarea companiei, precum și specificul activităților acesteia. De exemplu, pentru o farmacie, principalele valori sunt: ​​calitatea îngrijirii farmaceutice acordate, dezvoltarea profesională a angajaților, formarea unei atmosfere de încredere și asistență reciprocă; pentru o întreprindere de producție farmaceutică - calitatea (siguranța, eficacitatea) mărfurilor fabricate, inovația, dezvoltarea continuă a angajaților, crearea unei echipe de profesioniști etc.

INTRODUCERE 3 1 FUNDAMENTE TEORETICE PENTRU FORMAREA MOTIVAȚIEI MUNCII 5 1.1 Motivația ca sursă a activității umane de muncă. Teorii și tipuri de motivație 5 1.2 Stimulentele ca bază a motivației 7 1.3 Sistemul de stimulente materiale și morale pentru angajați 8 2 STUDIAREA MOTIVAȚII MUNCII A SALARIAȚILOR DIN FARMACIE „36.6” 11 MOSCOVA 11 2.1 Studierea atitudinii lucrătorilor din domeniul farmaceutic față de sistemul farmaceutic a stimulentelor morale și materiale 11 2.2 Studiul și analiza organizării muncii într-o farmacie 13 2.3 Studiul și analiza satisfacției în muncă într-o farmacie 15 2.4 Justificarea abordărilor sistemului de stimulare a muncii productive 17 CONCLUZIE 19 LISTA LITERATURII UTILIZATE 20 ANEXĂ 1 22

Introducere

În procesul de origine și formare a managementului ca știință au existat întotdeauna probleme de motivare, precum și de stimulare eficientă și eficientă a muncii angajaților. În stadiul actual de dezvoltare a societății noastre, atenția se concentrează din ce în ce mai mult pe motivație, care presupune, în primul rând, utilizarea unor stimulente eficiente în vederea atingerii obiectivelor organizației și a satisfacerii nevoilor angajaților acesteia. Și anume, furnizarea de acțiuni țintite, influență activă, un impuls extern pentru desfășurarea dorită a evenimentelor. Tipurile și formele de stimulente depind de calificarea resurselor de muncă, de complexitatea muncii prestate, de relațiile de muncă consolidate în echipă și de caracteristicile sferei de care aparține întreprinderea. În ciuda dezvoltării diverselor teorii motivaționale, în sistemul de management al întreprinderilor autohtone, baza stimulentelor a fost și rămâne tocmai motivația materială a muncii, deși autorii străini recunosc importanța stimulentelor nemateriale. Trebuie remarcat faptul că, după cum arată experiența de stimulare a muncii în diverse culturi, construirea unui sistem competent de motivare a angajaților unei întreprinderi este o garanție importantă în creșterea productivității muncii, obținerea rezultatelor muncii planificate, o poziție stabilă pe piața întreprinderii și dezvoltarea culturii organizaționale. La urma urmei, personalul este principala bogăție a companiei. Astfel, tema eseului - motivația personalului farmaciei și metodele de stimulare a muncii productive este relevantă. Scopul lucrării este de a dezvolta recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare și motivare a muncii în farmacia „36.6” din Moscova. Obiectul cercetării în abstract îl constituie metodele de management al personalului întreprinderilor mici. Subiectul studiului îl constituie metodele de stimulare a muncii angajaților farmaciei. Pe baza scopului finalizării rezumatului, s-au stabilit și rezolvat consecvent sarcini de cercetare interdependente, care corespund conținutului acestei lucrări: - să ofere o generalizare teoretică a metodelor de motivare și stimulare a travaliului; - analizează principalele teorii de conținut și proces ale motivației, punctele forte și punctele slabe ale acestora, alcătuiește un tabel comparativ; - să aibă în vedere metode de stimulare materială și nematerială a muncii; - sa ia in considerare procesul de functionare a farmaciei; - să analizeze sistemul de stimulare a muncii în farmacie; - elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de stimulente a muncii la întreprindere. Baza teoretică a studiului sunt lucrările cercetătorilor autohtoni și străini precum M. Armstrong, A.Ya. Kibanov, D.K. Maslow, M. Weber, D. McClelland, F. Herzberg, L. Porter, E. Lawler, V. Vroom, A. Adams, dezvăluit în manuale și monografii despre motivația personalului. Semnificația practică a rezultatelor obținute constă în posibilitatea directă a utilizării acestor rezultate în practica unei farmacii. Rezumatul constă dintr-o introducere, două secțiuni corespunzătoare obiectivelor studiului, o concluzie, o listă de referințe.

Concluzie

Pe baza rezultatelor studiului se pot trage o serie de concluzii generalizatoare: o generalizare teoretică a modelelor existente de motivare și aplicarea acestora în procesul de conducere a întreprinderilor mici arată că în prezent este necesară studierea sistemului motivațional ca interacțiune. a factorilor externi și interni care afectează formarea unei game largi de motive ale angajaților; sistemul modern de motivare a muncii dintr-o farmacie nu poate fi menținut în cadrul standard al motivației materiale și nemateriale, este mult mai larg și mai complex. Fundamentele teoretice ale sistemului de motivare a personalului suferă anumite modificări în timp. Dar totuși, problema motivării personalului competent și productiv rămâne. Pentru personalul adevărat calificat, care poate aduce rezultate, există o „vânătoare” între concurenți, companiile de HR lucrează activ, iar organizațiile care nu vor să fie străine pe piață implementează activ sisteme de motivare a muncii. Ca urmare a analizei teoretice a problemei motivației muncii, se evidențiază teoriile procedurale și de fond ale motivației, se arată rolul acestora în dezvoltarea unei întreprinderi, obținând efectul muncii de personal. În a doua secțiune a rezumatului, este luată în considerare farmacia „36,6” din Moscova. Aceasta este o întreprindere mică, numărul ei este de doar 12 persoane, cu toate acestea, această întreprindere are anumite probleme în managementul personalului. Deci, interviul cu directorul întreprinderii a arătat anumite dificultăți în procesul de management și a identificat veriga slabă a echipei - farmacistul, care încalcă regulat disciplina muncii. Nici situația cu cel de-al doilea îngrijitor nu a fost cea mai bună, care nu are stimulente să se dezvolte profesional, deși dă rezultate foarte bune în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu. Interviurile efectuate cu acești indivizi au făcut posibilă determinarea motivelor unui astfel de comportament. În continuare, au fost elaborate recomandări pentru construirea unui sistem de motivare pentru o farmacie, care să corecteze aceste probleme.

Bibliografie

1. Armstrong M. Practica managementului resurselor umane / M. Armstrong. - St.Petersburg. : Peter, 2009. - 848 p. 2. Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. Politica de personal și strategia de management al personalului. – M.: Prospekt, 2012. – 64 p. 3. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Managementul personalului: teorie și practică. Etica relațiilor de afaceri. – M.: Prospekt, 2012. – 88 p. 4. Richie Sh., Martin P. Management of motivation. - M.: Unitate-Dana, 2009. - 400 p. 5. Shapiro S.A. Motivarea si stimularea personalului / S.A. Shapiro. - M. : GrossMedia, 2008. - 224 p. 6. Patrick Fosis. 30 de minute pentru a stăpâni metodele de motivare a personalului. - M.: Lori, 2001, 45 p. 7. Eggert M. Motivația. Ce te face să muncești din greu. M.: Gippo, 2010 - 144p. 8. Varenov A.V., Isaev S.D. Motivația personalului: joc sau muncă. Sankt Petersburg: Discurs, 2009 - 160 p. 9. Rudenko A.M. Psihologia managementului. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2010. - 352 p. 10. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Apenko S.N., Merko A.I. Motivarea personalului. - M.: Alfa-Press, 2010. - 640 p. 11. Bazarov T.Yu. Managementul personalului / T.Yu. Bazarov. - M. : Măiestrie, 2007. - 224 p. 12. Codul Muncii al Federației Ruse - M.: „Mann, Ivanov și Ferber”, 2013 - 98 p. 13. Aspecte juridice ale motivației angajaților în Federația Rusă. Articol. Revista HR. Resursa electronica. Mod de acces hr-portal.ru/article/ 14. Enkelmann N.B. Puterea motivației. Carisma, personalitate, succes. – M.: Interexpert, 2012. – 270 p. 15. Cum să devii „al tău” în companie. Adaptarea primară a personalului: orientarea către cultura organizațională. N. Volkova, „Ofițer de personal. Recrutare pentru un ofițer de cadre”, N 6, iunie 2012. 16. Proiectarea funcționalității unui post ca aspect al raționalizării muncii personalului. S. Sidorkina, „Ofițer de personal. Managementul evidențelor de personal”, N 10, octombrie 2012. 17. Cu o nouă structură către un nou viitor?. V. Gusakov, „Consultant”, nr. 23, decembrie 2013. 18. Orlova E.V. Motivarea personalului. Cash și altele. - M.: Biblioteca „Rossiyskaya Gazeta”, 2012. - 176 p. 19. Parabellum A.V., Mrochkovsky N.K. Transformarea afacerii. Construirea unei companii eficiente. - Sankt Petersburg: Peter, 2013. - 224 p. 20. Paul Strebel, Ann-Valery Olsson. Mișcări inteligente. Cum strategia inteligentă, psihologia și managementul riscurilor conduc la succesul afacerii. – M.: Olimp-Business, 2013. – 208 p. ANEXA 1 Chestionar privind atitudinea angajaților farmaciei față de sistemul de stimulente materiale și nemateriale Sistemul de stimulente materiale Întrebare Răspuns 1. Sunteți în general mulțumit de sistemul de salarizare din farmacie NU DA 2. Cunoașteți sistemul de stimulente financiare folosit în farmacie NU DA 3. Cel puțin o dată ați fost stimulat financiar în conformitate cu acest sistem NU DA 4. S-a întâmplat ca conducerea să nu vă stimuleze financiar, deși ar fi trebuit să o facă NU DA 5. Managerul știe întotdeauna despre munca de calitate, care ar trebui stimulată financiar NU DA 6. Sistemul de stimulente financiare este cunoscut, dar nu este transparent NU DA Sistemul de stimulente nemateriale Întrebare Răspuns 1. Știu despre existența un sistem de stimulente nefinanciare în farmacia farmacie NU DA 3. Cel puțin o dată ai fost stimulat nefinanciar conform acestui sistem NU DA 4. S-a întâmplat ca conducerea să nu te stimuleze nefinanciar, deși ar fi trebuit făcut așa NU DA 5. Managerul știe întotdeauna despre calitatea muncii prestate, care ar trebui stimulată nefinanciar NU DA 6. Sistemul de stimulente financiare cunoscut dar nu transparent NU DA

Motivația personalului din farmacie

3. Creșterea motivației personalului diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii Concluzie Lista literaturii utilizate Anexe

Introducere

Relevanța temei de cercetare. În condițiile moderne, atitudinea personală a unei persoane față de muncă este de o importanță deosebită, care poate fi ajustată de sistemul de motivație care există în fiecare organizație. Prin urmare, în condiții moderne, interesul a crescut pentru o astfel de zonă a managementului precum motivația muncii, care este o parte semnificativă a conceptului de știință a managementului. Cunoașterea atitudinilor motivaționale ale angajatului, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu scopurile și obiectivele personale ale organizației este cea mai importantă problemă în afacerile moderne.

Înțelegerea mecanismelor interne de motivare a activității de muncă a unei persoane este o condiție necesară pentru construirea unei politici eficiente de personal a unei organizații, a cărei componentă principală este sistemul de motivare a angajaților unei organizații. Problema gestionării motivației muncii are o pondere mare în procesul de gestionare a dezvoltării cu succes a unei organizații și soluția acesteia este destul de problematică pentru majoritatea organizațiilor. În acest sens, este nevoie de cercetări în domeniul sistemului de motivare a muncii.

Angajații pot contribui activ la creșterea activităților eficiente ale organizației sau pot fi indiferenți față de rezultatele activităților, se pot opune inovațiilor care le încalcă ritmul obișnuit de lucru. Doar o persoană care este interesată de munca sa și mulțumită de aceasta poate lucra cu adevărat eficient și poate aduce beneficii organizației și societății. Aceasta este sarcina principală a unui sistem bine gândit de motivare a muncii. Prin urmare, tema lucrării de curs: „Motivarea personalului dintr-o farmacie” este relevantă.

Problemele motivației personalului sunt considerate pe scară largă în literatura științifică și jurnalistică. Teoriile motivației și managementului performanței au fost dezvoltate de oameni de știință autohtoni și străini precum J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg, K. E. Locke, D. McClelland, G. Kh. Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson și alții. Problemele de recrutare, organizare a activității șefilor organizațiilor de farmacie (AO), creșterea eficienței personalului farmaceutic al farmaciilor au fost tratate de mulți cercetători autohtoni: V. L. Bazarny, G. T Glembotskaya, I. G. Komissinskaya, Yu. A. Muzyra, I. M. Razdorskaya, E. E. Chupandina, E. F. Sharakhova, E. S. Luzyanina, T. N. Bocharova, T. V. Pak, R. B. Safarov, K. V. Puzankova și alții.

Scopul lucrării de curs este de a investiga motivația personalului dintr-o farmacie.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

— ia în considerare aspectele teoretice ale motivației personalului;

— să analizeze mediul motivațional pentru personalul diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii;

— propune măsuri de creștere a motivației personalului unităților de retail ale lanțurilor de farmacii.

Obiectul studiului îl reprezintă diviziile de retail ale lanțurilor de farmacii.

Obiectul de studiu: motivația muncii în farmacii.

La baza metodologică a lucrării au fost lucrările specialiștilor interni și străini în domeniul managementului personalului, precum: Magura M.I., Kokorev V.P., Volgin A.P., Travin V.V., Meskon M.Kh., D. Mak -Clelland și alții.

În cadrul studiului au fost utilizate următoarele metode: analiza literaturii științifice (socio-economice, psihologice, manageriale) privind problema motivației comportamentului muncii, metode de analiză financiară și economică, observarea comportamentului de muncă al personalului de farmacie, precum și chestionarea și intervievarea angajaților organizațiilor.

Lucrarea de curs constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

1. Aspecte teoretice ale motivaţiei personalului

1.1 Conceptul și esența motivației personalului

Cea mai importantă componentă a funcționării cu succes a întreprinderii pe piață este motivația ridicată a personalului său de a lucra. Un nivel ridicat de dedicare a angajaților în procesul de muncă și un nivel ridicat de angajament față de întreprinderea lor, interes pentru eficacitatea activității lor de muncă în a-și aduce contribuția la atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii - toate acestea sunt condițiile pentru eficienta ridicata a intreprinderii in ansamblu.

În lucrarea lui M. I. Magur, se afirmă că „motivația este ceea ce energizează (sau activează), direcționează și susține” comportamentul de muncă dorit. O astfel de definiție destul de generalizată nu dă o idee despre componentele motivației.

O altă definiție a motivației este dată în studiul lui A. Ya. Kibanov, care afirmă că „motivația este un proces intern de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altui tip de comportament, determinat de influența complexă a extern (stimulilor) și intern. (motive) factori.” O definiție similară este dată în lucrarea lui I. B. Durakova, unde motivația este considerată ca un proces de „incitare la activitate, care vizează formarea de motive pentru comportamentul de muncă sub influența unui complex de extern și intern. factori”. Ultimele două definiții sunt o sinteză a două abordări de înțelegere a motivației - conținut și proces, ceea ce ne permite să explorăm ambele părți ale motivației - externă (factorială) și internă (proces).

În teoria managementului, motivația este procesul de conjugare a scopurilor companiei și a obiectivelor angajatului pentru a răspunde cât mai pe deplin nevoilor ambelor, procesul de inducere a activităților pentru atingerea scopurilor comune. Astfel, în relația dintre angajat și organizație, schimbul rezultatelor muncii unui angajat pentru totalitatea remunerației pe care compania le oferă este central.

La elaborarea unui sistem de motivare a personalului este necesar să se țină cont de diferențele de prioritate a factorilor de motivare între angajații de la diferite niveluri ale ierarhiei. În procesul de a urca pe scara carierei, structura nevoilor unui angajat se schimbă. Pentru manageri, salariul intră în categoria imaginii, statutului, apartenenței la un anumit cerc de oameni, iar stimulentele nemateriale vin în prim-plan: creșterea carierei, participarea la luarea deciziilor, atingerea obiectivelor, autoritatea în echipă, personalul dezvoltare, putere și influență.

Prin urmare, un sistem eficient de motivare a angajaților ar trebui să fie cuprinzător: bazat pe diverse metode de motivare, folosind atât stimulente materiale, cât și morale, și să includă mecanisme atât pentru motivarea pozitivă, cât și pentru cea negativă.

Esența motivației muncii este dorința angajatului de a-și satisface propriile nevoi (obținând diverse beneficii) cu ajutorul forței de muncă. Motivul include: nevoia pe care salariatul doreste sa o satisfaca; ceva bun care poate satisface o nevoie; acțiune care vizează obținerea acestui beneficiu; costuri materiale şi morale ca urmare a implementării activităţii de muncă. Formarea motivelor de muncă are loc dacă:

- subiectul managementului dispune de setul necesar de prestații care corespund nevoilor unei persoane în condiționalitatea sa socială;

- pentru a dobândi beneficiile dorite sunt necesare eforturile personale ale angajatului;

- cu ajutorul activitatii de munca, aceste beneficii pot fi obtinute la un cost mai mic decat din orice alt tip de activitate.

Particularitatea motivelor muncii constă în concentrarea lor asupra ei înșiși și asupra altora, se datorează producției de mărfuri. Devenit o marfă, produsul muncii ca valoare de consum satisface nevoile nu ale angajatului însuși, ci ale altor oameni.

Un stimul este un motiv motivațional extern pentru orice activitate care nu depinde de angajat. Sarcina managerului este de a crea astfel de condiții de muncă astfel încât stimulul să fie direcționat către apariția unui motiv, adică un stimul intern, subiectiv, semnificativ, care să răspundă nevoilor subiectului activității de muncă. In acest caz, va exista interes maxim al personalului pentru calitatea, eficienta si eficienta a muncii.

Pentru a înțelege cum să conduceți o politică motivațională, este necesar să aflați ce nevoi are fiecare angajat al întreprinderii și ce interese pot apărea în legătură cu aceasta. Acest lucru va face posibilă desfășurarea mai eficientă a activităților de management motivațional și va oferi angajaților beneficii care le pot satisface nevoile.

În lucrarea lui V. V. Travin și a altor autori, se indică faptul că „principalul lucru în motivație este legătura ei inseparabilă cu nevoile umane. O persoană se străduiește să lucreze cu profituri mari, este gata să depășească obstacolele pe drumul către scopul propus, dacă munca și recompensa pe care o primește ca urmare îi permit să satisfacă nevoi care sunt semnificative pentru el.

Pentru a primi această recompensă, o persoană trebuie să efectueze anumite acțiuni de muncă, care au prețul lor sub formă de costuri fizice, materiale și morale. În plus, fiecare persoană are propriile așteptări individuale cu privire la recompensa pentru rezultatul efectuării acțiunilor de muncă.

Recompensa este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. Recompensele pot fi interne - sunt date de munca în sine (satisfacția cu obținerea rezultatelor, stima de sine etc.) și externe - sunt date de organizație (salariu, plăți suplimentare, avansare în carieră etc.).

Sistemul de remunerare a personalului este una dintre cele mai urgente probleme ale managementului resurselor umane, a cărei soluție depinde nu numai de activitatea de muncă a angajaților, ci și de sustenabilitatea strategică și dezvoltarea organizației.

În companiile rusești, se întâlnesc următoarele probleme ale sistemului de motivare:

- nu există un studiu al profilului motivațional al salariaților, sistemul de motive este recunoscut doar la concediere;

– utilizarea programelor motivaționale ale altor companii, fără a se adapta la nevoile organizației acestora și la situația financiară a acesteia;

- sistemul de motivare dezvoltat nu este adus la cunoștința angajaților;

- sistemul de motivare este axat pe angajatii care nu vor sa munceasca, si nu pe cei care aduc venituri reale organizatiei;

- nu există o înțelegere clară a structurilor din întreprindere care dezvoltă, controlează și coordonează sistemul de motivare a personalului.

Ca parte a implementării sistemului de management al motivației personalului, pot fi utilizate următoarele metode de influențare a angajaților:

Constrângerea se bazează pe teama de a fi pedepsit.

Remunerarea (stimularea) - se formează sub forma unor sisteme de stimulente materiale și morale. Sistemul de stimulente este mai eficient, deoarece întâmpină mult mai puțină rezistență din partea angajaților decât un sistem bazat pe constrângere.

Solidaritatea (motivația directă) se concentrează în primul rând pe satisfacerea celor mai înalte nevoi ale individului: nevoia de recunoaștere și autorealizare. Include persuasiune, inspirație, complicitate, menținerea entuziasmului de muncă, sugestie. Limitări în utilizarea acestei metode de motivare: necesită mult timp, managerul are abilități specifice și un nivel suficient de ridicat de cultură a angajatului. Această metodă este eficientă mai ales în condițiile în care este necesar să se creeze un anumit climat moral și psihologic pentru unirea angajaților într-o singură echipă.

Prin urmare, pentru a menține motivația angajaților de a munci, politica motivațională a întreprinderii trebuie actualizată constant în domeniul comparării volumului și structurii remunerației planificate cu așteptările individuale reale ale angajaților. Cu toate acestea, cu aceleași nevoi, oameni diferiți pot avea motive diferite, ceea ce se explică prin caracteristicile individuale ale fiecărei persoane. Nu mai puțin importantă este motivația muncii, care este asociată cu conținutul muncii, cu utilitatea acesteia și cu posibilitățile de autorealizare ale angajatului. Prin urmare, motivarea efectivă a muncii presupune o reînnoire constantă a esenței muncii, îmbunătățirea sarcinilor de muncă și a domeniilor de activitate.

1.2 Politica de motivare a personalului din organizație

Politica de motivare a personalului ar trebui să determine, de asemenea, nivelul și nevoia de stimulente: cu cât relațiile sociale și de muncă sunt mai perfecte, cu atât cultura organizațională și calitatea personalului întreprinderii sunt mai înalte, cu atât mai puțină devine nevoia de stimulente suplimentare pentru muncă. Stimularea externă prin metode pozitive și negative este doar o latură a motivației. Mai eficientă este motivația care vine de la persoana însăși ca dorință de a lucra cu profituri mari și interes pentru rezultatele muncii sale. Această stare a omului este adevărata motivație.

Un alt aspect al politicii de motivare a personalului este motivarea statutului asociată cu dorința unei persoane de a obține o poziție superioară, de a efectua o muncă mai responsabilă și mai prestigioasă.

Motivarea personalului se realizează prin metode de management, care pot fi împărțite în:

- administrativ - aceasta este o influență centralizată directă a subiectului asupra obiectului managementului. Concentrat pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație, cultura activității muncii;

- metodele economice de motivare au un caracter indirect de influență managerială, adică atunci când sunt aplicate nu se poate conta pe rezultate automate. Aceste metode se bazează pe utilizarea motivelor materiale ale comportamentului oamenilor, principalele cerințe pentru ele sunt individualizarea, adică fiecare angajat trebuie să primească ceea ce merită în funcție de rezultatele finale ale muncii și de existența unui sistem unificat pentru formarea recompense materiale individuale;

- metodele socio-psihologice de management sunt menite să creeze și să mențină un astfel de climat socio-psihologic în organizație, astfel încât angajatul să facă tot ce este necesar pentru atingerea scopurilor organizației și să aibă toate oportunitățile de autodezvoltare în direcția pe care o are ales.

În managementul modern se folosesc și alte grupe de metode de stimulare: stimulente materiale și nemateriale.

În sistemul de stimulente pentru muncă, salariile ocupă un loc de frunte. Costurile cu forța de muncă constau în: salarii de bază; salariu suplimentar; alte plăți de stimulente și compensații sub formă de remunerație.

Stimulentele nemateriale au ca scop creșterea loialității angajaților față de organizație, în același timp cu reducerea costurilor de compensare a angajaților pentru costurile cu forța de muncă. Stimulentele nemateriale sunt înțelese ca astfel de stimulente care nu sunt acordate unui angajat sub formă de numerar sau fonduri fără numerar, dar pot necesita investiții din partea organizației, acestea fiind:

- stimulente sociale (asigurări, îngrijiri medicale, bonuri);

- stimulare socio-psihologică sau morală (recunoaștere publică, prestigiu în organizație);

— stimulare creativă (dezvoltare profesională);

- stimulare cu timpul liber (timp liber, concedii suplimentare).

Pentru a implementa politica motivațională a organizației, este necesar să se elaboreze un model al sistemului de motivare a personalului ca un sistem în curs de dezvoltare, complex-țintit, care să asigure unitatea de interese a întreprinderii și a personalului acesteia. Procesul de dezvoltare a acestui sistem trebuie să fie continuu și să răspundă prompt la schimbările din mediul intern și extern al întreprinderii.

Modelul sistemului de motivare a personalului reflectă direct procedura de implementare a procesului de motivare a personalului în întreprindere. Modelul sistemului de motivare a personalului ar trebui să se bazeze pe planul strategic de dezvoltare a întreprinderii, pe baza căruia se elaborează strategia de management al personalului și politica motivațională a întreprinderii. Modelul sistemului de motivare a personalului este prezentat în fig. optsprezece]

În continuare, se realizează diagnosticarea sistemului de motivare existent la întreprindere, care presupune și identificarea și analiza principalilor factori ai mediului intern și extern al întreprinderii care afectează procesul de management al personalului și motivarea angajaților, care va identifica eventualele obstacole și oportunități în îmbunătățirea modelului de motivare.

Procesul de dezvoltare și implementare a unui model de sistem de motivare necesită optimizarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii și, în primul rând, a serviciului de management al personalului.

Orez. 1. Modelul sistemului de motivare a personalului întreprinderii

În procesul de dezvoltare a unui sistem de motivare se determină tehnologia pentru construcția acestuia, precum și alegerea metodelor și instrumentelor de influență motivațională asupra personalului.

Pe fig. 1 prezintă principalele componente tangibile și intangibile ale sistemului de motivare a personalului, care vă vor permite să obțineți rezultatul pozitiv maxim din funcționarea acestui model. Cu toate acestea, în fiecare întreprindere este necesar să se studieze și să monitorizeze constant schimbările în nevoile și prioritățile personale ale angajaților prin sondaje sau chestionare. Modelul sistemului de motivare a personalului unei întreprinderi permite rezolvarea unor sarcini organizaționale, tehnologice și socio-economice complexe de gestionare a motivației personalului și crearea unei echipe extrem de eficiente capabile să asigure ritmul depășit de dezvoltare a întreprinderii și succesul acesteia pe piață.

Astfel, putem trage următoarele concluzii: motivația este un stimulent, un motiv pentru orice acțiune, o stare activă a unei persoane care o încurajează să întreprindă acțiuni menite să satisfacă nevoile individuale sau de grup. Motivarea personalului se realizează prin metode de management: administrativ, economic, socio-psihologic. În managementul modern, stimulente materiale și nemateriale. Pentru implementarea politicii motivaționale la întreprindere este necesară elaborarea unui model al sistemului de motivare a personalului, care să asigure unitatea de interese a întreprinderii și a personalului acesteia.

2. Analiza mediului motivațional pentru personalul diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii

motivare personal farmacie retail

Să analizăm sistemul de salarizare al unui lanț de farmacii private (ORA).

În ORA, calculul salariilor angajaților se efectuează după formula:

(1)

unde: ZP - salarii calculate;

O - salariu;

H este numărul de ore lucrate;

LF - norma de ore pe lună;

DS - plata suplimentara pentru experienta;

TP - prima curenta;

DP - primă suplimentară;

KV - coeficientul de implementare a planului pentru cifra de afaceri.

Salariul este o valoare constantă și pentru șefii diviziei de retail (RP) este de 16.500 de ruble, pentru farmaciști - 12.100 de ruble. iar pentru farmaciști - 11.000 de ruble.

Bonusul actual este, de asemenea, o valoare constantă, iar mărimea lui pentru manageri este determinată în funcție de cifra de afaceri a RP:

- cu o cifră de afaceri de RP mai mică de 1,5 milioane de ruble. pe lună, bonusul actual al șefului va fi de 3.300 de ruble,

- cu o cifră de afaceri de 1,5 până la 2,5 milioane de ruble. - 6.600 de ruble,

- cu o cifră de afaceri de peste 2,5 milioane de ruble. - 8 800 de ruble.

Pentru angajații din primul tabel, bonusul actual este determinat și de cifra de afaceri a RP pe lună și se ridică la 3.300 de ruble, respectiv 4.400 de ruble. sau 5.500 de ruble.

Primul de vechime depinde de durata raportului de muncă cu lanțul de farmacii (AS) și se calculează după formula:

DS \u003d CH 500 de ruble, (2)

unde: DS - plata suplimentara pentru vechime, C - vechime in ORE in ani.

Suma maximă a plății suplimentare pentru vechimea în muncă este de 2.500 de ruble, adică salariul angajatului crește cu 500 de ruble. pentru fiecare an de serviciu în organizație în primii 5 ani și apoi încetează să crească. Acest tip de supliment nu depinde de postul ocupat.

Un bonus suplimentar pentru angajați se calculează pe baza rezultatelor muncii RP: pentru fiecare farmacie se stabilește un plan lunar de cifră de afaceri și, dacă valoarea planificată este atinsă, toți angajații RP primesc integral un bonus suplimentar. Daca planul este indeplinit cu 85-100%, cuantumul bonusului se recalculeaza tinand cont de coeficientul de indeplinire a planului, iar daca planul este indeplinit cu mai putin de 85%, angajatii RP nu primesc bonus suplimentar. Îndeplinirea excesivă a planului RP nu crește valoarea plății către angajați. Suma maximă de bonus suplimentar pentru managerii RP este de 5.000 de ruble, pentru specialiștii obișnuiți - 3.000 de ruble.

Astfel, salariile angajaților CHAS sunt afectate doar de faptul îndeplinirii sau neîndeplinirii planului de cifra de afaceri. Acest sistem de salarizare nu oferă conducerii pârghia managementului personalului prin salarii, deoarece rezultatele personale ale muncii angajaților și calitatea îndeplinirii atribuțiilor lor nu se reflectă în remunerație. Pe baza acestui fapt, salariile din această organizație nu își îndeplinesc funcția motivațională.

Conținutul muncii prestate și conformitatea acesteia cu așteptările au o mare influență asupra satisfacției angajaților. Pentru un studiu mai profund al satisfacției liderilor PR cu conținutul lucrării, a fost efectuată o analiză GAP pentru a determina decalajele dintre așteptările de la munca depusă și performanța reală a acesteia. În acest scop, a fost elaborat un chestionar care a cuprins 13 întrebări pentru evaluarea nivelului de caracteristici ale conținutului muncii care sunt semnificative pentru liderii PR, pe care respondenții au trebuit să le evalueze în funcție de așteptările și valoarea reală (Anexa 1). ).

Rezultatele procesării chestionarelor primite de la șefii RP CHAS sunt prezentate în Tabelul 1.

tabelul 1

Nivelurile așteptate și reale ale caracteristicilor conținutului postului (SR) ale liderilor WP HAS

	Caracteristicile CP	Nivel așteptat, %	Nivel real, %
	autonomie
	Diversitate
	Semnificaţie
	Feedback de la locul de muncă
	Incertitudine
	Conflict
	Complexitate
	Surprinde
	Învățare prin practică

Cel mai înalt nivel așteptat de caracteristici SR precum diversitatea (88%) și învățarea prin practică (88%). Acest lucru indică faptul că liderii WP HR doresc să facă o muncă care le-ar cere să efectueze o varietate de acțiuni, să folosească o gamă largă de cunoștințe și abilități și, în același timp, le-ar permite să dobândească noi cunoștințe și să-și îmbogățească experiența. Cea mai mică valoare așteptată este conținutul conflictual (45%), care caracterizează frecvența contradicțiilor și dezacordurilor între diferite părți. În același timp, nivelul real de conflict este mai mare decât cel așteptat, iar valoarea GAP-gap pentru această caracteristică SR este cea mai mare (14%).

De asemenea, există o mare diferență între nivelurile așteptate și cele reale ale caracteristicilor SR „Rezolvarea problemelor emergente și eliminarea obstacolelor” (9%) și „Autonomie” (-8%). Valoarea negativă a decalajului GAP, care caracterizează autonomia, indică faptul că liderilor RP din această organizație nu li se oferă suficientă independență în procesul de a-și face munca.

Caracteristicile SR asociate cu nivelul de incertitudine (0%), surpriză (-1%) și semnificație (1%) sunt cel mai în concordanță cu așteptările liderilor RP. Aceasta înseamnă că, pentru liderii RP, munca pe care o desfășoară este reglată optim, frecvența problemelor și obstacolelor, precum și impactul rezultatelor muncii lor asupra vieții și activităților altor oameni, sunt cât mai apropiate posibil. la nivelul dorit.

Datele obținute în urma prelucrării chestionarelor șefilor IAS RP sunt prezentate în Tabelul 2.

Managerii IAS RP așteaptă de la munca lor un nivel ridicat de semnificație pentru alți oameni (91%), un nivel ridicat de dobândire de noi cunoștințe și abilități în procesul muncii (89%), precum și un nivel ridicat de incertitudine (89% ), adică efectuarea de lucrări neprogramate cu o alegere de modalități de implementare.

masa 2

Nivelurile așteptate și reale ale caracteristicilor SR-urilor conducătorilor IAS RP

	Caracteristicile CP	Nivel așteptat, %	Nivel real, %
	autonomie
	Diversitate
	Semnificaţie
	Feedback de la locul de muncă
	Incertitudine
	Conflict
	Complexitate
	Surprinde
	Îmbunătățirea procesului de lucru în sine
	Învățare prin practică
	Satisfacția cu rezultatele muncii
	Rezolvarea problemelor emergente și eliminarea obstacolelor

În același timp, nivelul real de semnificație al muncii prestate este pe deplin în concordanță cu așteptările, iar nivelul de învățare în procesul muncii este oarecum mai scăzut decât cel dorit (diferența GAP -3%). Nivelul real de incertitudine în muncă este, de asemenea, mai scăzut decât se așteaptă liderii RP. Aceasta arată că în organizație, liderilor RP nu li se acordă suficientă independență în rezolvarea problemelor legate de alegerea modalităților de atingere a obiectivelor.

Caracteristica SR „conflict” are cea mai mică valoare așteptată, în timp ce are și cea mai mare valoare a decalajului: nivelul real îl depășește pe cel dorit cu 26%.

Liderii IAC RP se așteaptă ca munca lor să fie mai puțin complexă (11% GAP), mai previzibilă (15% GAP) și frecvența mai scăzută a problemelor și obstacolelor care trebuie abordate decât au fost (16% GAP). Pentru astfel de caracteristici SR precum „autonomie”, „satisfacție cu rezultatele” și „diversitate”, nivelul real în organizație este mai scăzut decât se dorește, astfel că liderii SR le lipsește independența în îndeplinirea muncii lor, capacitatea de a efectua o varietate de acțiuni, utilizarea diferitelor cunoștințe și abilități, care, ca urmare, au condus la o scădere a satisfacției cu rezultatul muncii lor.

Studiul satisfacției angajaților obișnuiți ai RP cu relațiile cu supervizorii imediati a fost realizat prin aceeași metodă ca și studiul satisfacției managerilor RP RP cu relațiile cu conducerea de vârf a UA.

Valorile obținute în urma procesării chestionarelor a 105 angajați obișnuiți sunt ceva mai mari decât valorile obținute din chestionarele managerilor RP. În același timp, distribuția indicatorilor care caracterizează relațiile în ambele categorii de salariați este practic aceeași (Tabelul 3).

Tabelul 3

Evaluarea relației dintre șefii RP AS și angajații obișnuiți cu conducerea superioară din CHAS

Cel mai mic rating din fiecare categorie de angajați a fost acordat caracteristicii „consecvență” (70% în rândul managerilor RP și 74% în rândul angajaților obișnuiți), a cărui valoare arată că acțiunile și deciziile luate de conducerea de vârf a HR sunt nu întotdeauna percepute de managerii RP ca consistente și logice. Același tablou se observă în raport cu muncitorii obișnuiți și cu liderii RP. Se poate presupune că acest lucru se datorează lipsei de informații cu privire la scopurile și obiectivele organizației, furnizate de top management și aduse echipelor acestora de către supervizorii direcți.

Nivelul de delegare a primit și un rating scăzut din partea angajaților RP (71%, respectiv 76%). La fel ca și în cazul relației dintre nivelul cel mai înalt și cel mediu de conducere, angajații obișnuiți ai RP experimentează o lipsă de libertate în activitățile lor profesionale și un nivel crescut de control din partea liderilor RP-ului lor.

Cei mai înalți angajați ai RP au evaluat grija și atenția acordată de supervizorul lor imediat (85%). Un sentiment de atenție mai pronunțat între managerii RP și subordonații acestora în comparație cu relația dintre managementul de vârf și managerii RP poate fi explicat prin îndepărtarea RP de biroul central, ceea ce reduce frecvența interacțiunilor dintre ei.

Rezultatele procesării chestionarelor primite de la angajații rețelei de farmacii municipale (MAC) sunt prezentate în Tabelul 4.

Tabelul 4

Evaluarea relației dintre șefii RP AS și angajații obișnuiți cu conducerea superioară a MAS

Angajații de bază ai IAS au apreciat foarte mult relația stabilită cu supervizorul lor imediat. Evaluarea generală a relației dintre angajați și liderii RP în aproape toți indicatorii este cu 5% mai mare decât evaluarea relației dintre nivelurile medii și superioare ale managementului.

De asemenea, MAC nu a relevat diferențe semnificative statistic între relațiile în care șeful RP acționează ca subordonat și relațiile în care șeful RP este șeful subordonaților săi. Rezultatele acestui studiu arată că relațiile care s-au dezvoltat între nivelul cel mai înalt și cel mediu de conducere au un impact semnificativ asupra relației dintre șef și subordonat din RP AS. Acest fapt subliniază marea importanță a necesității formării unei relații de încredere între conducerea AS și liderii RP.

3. Creșterea motivației personalului diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii

Luați în considerare modelul conceptual al unui sistem cuprinzător de evaluare a rezultatelor muncii șefilor diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii, care se bazează pe conceptul de management prin obiective (MBO) de P. Drucker (Anexa 2) .

Pentru a crește motivația conducătorilor RP AS, a fost elaborat un sistem cuprinzător de evaluare a rezultatelor muncii managerilor RP și lucrătorilor obișnuiți din farmacie, care stă la baza unui contract efectiv încheiat cu angajații AS.

Conform Programului pentru îmbunătățirea treptată a sistemului de salarizare în instituțiile de stat (municipale) pentru perioada 2012-2018, aprobat de Guvernul Federației Ruse din 26 noiembrie 2012 N 2190-r: Un contract efectiv este un contract de muncă cu un salariat, care precizează responsabilitățile sale de muncă, condițiile de remunerare, indicatorii de performanță și criteriile de numire a plăților de stimulare în funcție de rezultatele muncii și de calitatea serviciilor oferite, precum și măsurile de sprijin social.

Implementarea acestui document face posibilă precizarea responsabilităților de serviciu ale conducătorilor RP, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cărora se va plăti partea salarială din salariu, sistematizarea plăților compensatorii prevăzute în CA, precum și elaborarea criteriilor de evaluarea performanțelor managerilor RP, în baza căreia se va determina mărimea părții bonus din salariu. Astfel, managerii RP vor înțelege clar la ce domenii ale activității lor de muncă trebuie să acorde atenție pentru a îmbunătăți calitatea muncii și a-și crește salariile.

Implementarea sistemului de evaluare luat în considerare se realizează în două direcții:

1) Implementarea unui sistem de calcul al părții bonus a salariilor pe baza KPI - ca instrument de evaluare lunară a performanței angajaților;

2) Efectuarea anuală a unei certificări interne a conducătorilor RP - ca mijloc de evaluare a rezultatelor obținute la sfârșitul anului cu atribuirea categoriilor condiționate (primul, al doilea, al treilea).

Sistemul KPI din AS este dezvoltat pe baza unor obiective formulate, astfel încât poate fi considerat nu numai ca un sistem de remunerare a personalului, ci și ca un sistem pentru atingerea obiectivelor generale ale organizației.

Cerințe pentru KPI:

- KPI ar trebui să reflecte funcția cheie a activității angajatului;

- KPI trebuie să fie gestionabil, adică un angajat poate influența valoarea indicatorului în cadrul responsabilităților sale.

Indicatorii KPI pentru fiecare post sunt formați pe baza fișelor postului și a responsabilităților funcționale. Criteriile de evaluare a funcțiilor cheie pot fi: calitatea muncii efectuate, durata lucrării, costul muncii efectuate, eficiența sau productivitatea.

După determinarea KPI-ului, ponderea fiecărui indicator este determinată conform principiului: cu cât indicatorul este mai important, cu atât este mai mare ponderea acestuia. Ponderea KPI nu trebuie să fie mai mare de 50% și mai mică de 5%. Suma ponderilor KPI este de 100%. Organizația nu trebuie să aibă mai mult de 7 indicatori KPI pentru manageri și mai mult de 5 pentru angajații obișnuiți.

Calculul salariilor în sistemul KPI se face după formula:

ZP \u003d Salariu + (% din salariu) (pondere KPI x K1 + pondere KPI x K2 + ... + pondere KPI x Kn), (3)

unde: K - factori de corecție în funcție de gradul de performanță efectivă de către angajatul KPI.

Măsurarea performanței poate fi pe un singur nivel sau pe mai multe niveluri. Într-o măsurare cu un singur nivel, ținta și rezultatul sunt comparate, în timp ce factorii de ajustare nu sunt utilizați și prima pentru acest indicator este fie plătită, fie nu. Cu măsurarea pe mai multe niveluri, factorul de corecție poate fi exprimat ca un procent egal cu procentul planului.

Avantajele utilizării unui sistem KPI:

1) Motivația personalului este direct legată de atingerea obiectivelor de afaceri ale organizației.

2) Optimizarea și îmbunătățirea eficienței sistemului de control.

3) Identificarea punctelor slabe în activitățile organizației pentru dezvoltarea lor ulterioară.

4) Determinarea celor mai promițătoare domenii de activitate.

5) Creșterea responsabilității fiecărui angajat pentru domeniul său de activitate.

6) Efectul introducerii acestui sistem de remunerare poate fi măsurat și calculat.

7) Folosind acest sistem, puteți stimula angajații cu stimulente atât materiale, cât și nemateriale.

8) Motivația angajaților, dorința de a atinge obiectivele stabilite este în creștere.

9) Loialitatea organizatorică a personalului este în creștere.

Introducerea sistemului KPI, așa cum arată practica mondială, crește profitul întreprinderii cu 10-30% datorită faptului că accentul angajaților pe rezultate, motivația și loialitatea acestora față de companie sunt sporite.

În ciuda faptului că sistemul de remunerare KPI este utilizat în unele SA, iar certificarea managerilor RP este folosit aproape peste tot, implementarea practică a acestor metode este separată de obiectivele organizației, responsabilitățile postului angajaților și nu are legătură cu organizația. cultură (OC), loialitate organizațională (OL) și satisfacție generală în muncă (OS). Prin urmare, a apărut sarcina de a elabora o procedură de implementare a unui contract eficient folosind sistemul KPI, ținând cont de factorii studiați anterior care afectează sistemul de operare al muncii în organizație și a unui sistem de certificare care să permită evaluarea nu numai a indicatorilor obiectivi. de implementare a planului, dar și stimularea angajatului pentru îmbunătățirea profesionalismului, precum și creșterea satisfacției angajaților în acele domenii de activitate profesională care le provoacă cel mai mic grad de satisfacție |site, 16 |

Astfel, cele mai problematice domenii în lucrul cu liderii RP sunt sistemul de remunerare, relațiile cu conducerea superioară, în special controlul sporit asupra activităților acestora, precum și motivația scăzută pentru îmbunătățirea nivelului de profesionalism. Influența acestor factori poate fi optimizată și, prin urmare, poate crește nivelul de satisfacție în muncă în rândul liderilor RP. Introducerea unui contract eficient și a unui sistem cuprinzător de evaluare a performanței personalului în versiunea propusă necesită o muncă pregătitoare semnificativă.

Să luăm în considerare un exemplu de dezvoltare a unei matrice KPI pentru personalul RP RP:

AS pentru anul în curs și-a propus următoarele obiective: creșterea cifrei de afaceri, îmbunătățirea calității serviciilor, maximizarea utilizării activelor existente, îmbunătățirea disciplinei performanței la toate nivelurile de management. Aceste obiective ale organizației s-au reflectat în KPI-urile liderilor RP. Tabelul 5 prezintă un exemplu de calcul al ratelor de performanță KPI.

Tabelul 5

Matricea KPI a șefului RP AS și ratele de performanță

	Creșterea cifrei de afaceri	Cifra de afaceri comercială a Republicii Polone
	Maximizarea utilizării activelor existente	Cifra de afaceri de inventar
		Ponderea mărfurilor nelichide în soldul total al mărfurilor
	Îmbunătățirea calității serviciilor	Numărul de reclamații ale clienților
	A ridica disciplina de performanta	Numărul de documente depuse în timp util

Pe baza ponderilor specifice ale KPI, se poate observa că cei mai semnificativi pentru UA sunt indicatorii care reflectă creșterea cifrei de afaceri și maximizarea utilizării activelor existente. Pentru indicatorul KPI „număr de reclamații de la clienți”, valoarea planificată este setată la 0, ceea ce înseamnă că dacă apare cel puțin o reclamație de la un client, prima pentru acest KPI nu va fi plătită.

În acest sistem de calcul, doar KPI-1 este axat pe creșterea indicatorului analizat, toți ceilalți KPI-uri vizează reducerea indicatorilor. Prin urmare, raportul de performanță KPI-1 este calculat ca raport dintre nivelul real al indicatorului și nivelul planificat, iar KPI-urile rămase sunt calculate ca raport dintre nivelul indicatorului planificat și nivelul real. AS a aprobat valoarea prag a raportului de eficiență KPI egală cu 0,8. În exemplu, raportul de eficiență KPI-3 este mai mic de 0,8 și nu se va plăti niciun bonus pentru acest indicator.

Salariul șefului RP AS este de 25.350 de ruble. Raportul dintre salariu și partea de bonus este definit ca 70/30, astfel, suma planificată a părții de bonus va fi de 11.000 de ruble. Luând în considerare coeficienții de eficiență obținuți, mărimea reală a părții bonus va fi egală cu:

Apoi: suma totală a salariilor va fi de 25.350 + 9.050 = 34.400 de ruble.

Pe baza obiectivelor AS, au fost determinați și indicatori KPI pentru angajații obișnuiți ai AS RP. Un exemplu de calcul este prezentat în Tabelul 6.

Tabelul 6

Matricea KPI a angajaților obișnuiți ai RP AS și ratele de performanță

AS are un salariu de 18.000 de ruble pentru un farmacist. Raportul dintre salariu și bonusuri ale părților salariale, precum și pentru liderii RP, este de 70/30. În același timp, suma planificată a bonusului este de 7.700 de ruble.

Calculul bonusului curent, luând în considerare coeficienții de performanță, va fi următorul:

Raportul de performanță KPI-4 este mai mic decât valoarea de prag stabilită în acest AS, prin urmare, nu se plătește niciun bonus pentru acest indicator.

Suma totală a salariilor va fi: 18.000 + 6.143 = 24.143 ruble.

Pentru a crește motivația managerilor RP de a-și îmbunătăți nivelul de profesionalism și de a atinge obiectivele KPI aprobate, se propune efectuarea unei certificări anuale a managerilor RP în cadrul sistemului nostru cuprinzător propus de evaluare a muncii personalului. În același timp, obiectivele certificării ar trebui să fie:

— evaluarea performanțelor conducătorilor RP pentru perioada anterioară;

- primirea feedback-ului de la nivelul mediu de management în principalele domenii de activitate;

— identificarea punctelor slabe și determinarea necesității de pregătire și formarea abilităților necesare în rândul liderilor PR.

Elaborarea criteriilor de evaluare a șefilor RP ar trebui să se bazeze pe responsabilitățile postului șefilor de farmacii, precum și pe obiectivele aprobate ale organizației și ale RP ale acesteia.

În sistemul de atestare propus, evaluarea activităților conducătorilor RP ar trebui efectuată în 2 domenii:

1) Cunoștințe și aptitudini profesionale, inclusiv cunoștințe despre sortimentul de farmacie, acte normative care reglementează activitățile farmaceutice, cunoașterea regulilor interne de organizare și a standardelor de activitate, precum și abilități de vânzări active, cunoștințe de programe informatice și software care funcționează în AS.

Importantă în procesul de desfășurare a certificării anuale este colectarea de date privind nivelul de satisfacție al liderilor RP. În acest scop, se recomandă utilizarea unui chestionar elaborat pe baza metodologiei Sharapatova E.A. (Anexa 3).

Utilizarea acestui sistem de evaluare va permite conducerii SA să identifice semnificația fiecăruia dintre factorii motivaționali (MF) studiați și să determine: nivelul productivității muncii, nivelurile de satisfacție față de diversele MF în rândul liderilor PR. Datele acumulate de-a lungul mai multor ani, obținute prin această tehnică, vor permite să se vadă atât schimbarea priorităților în muncă, cât și schimbarea nivelului de OU al angajaților, precum și să se tragă concluzii despre gradul de eficacitate al personalului. si politica de motivatie urmata in companie.

Formularul de atestare elaborat trebuie să fie ușor de înțeles pentru toți participanții la atestare, să permită introducerea în el a tuturor informațiilor necesare obținute în timpul procesului de atestare și, de asemenea, să fie convenabil pentru prelucrarea ulterioară a rezultatelor.

Planificarea procesului de certificare. În procesul de dezvoltare a unui sistem de atestare pentru managerii RP, este necesar să se determine:

- momentul certificării, ținând cont de sezonalitatea activităților, programul pentru alte activități planificate. Toți acești factori trebuie luați în considerare pentru ca participanții la certificare să aibă posibilitatea de a se pregăti cu atenție pentru aceasta și pentru ca procedura în sine să se desfășoare într-o atmosferă calmă.

— metode de evaluare. În funcție de criteriile selectate, evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale poate fi efectuată sub format de testare, sarcini practice sau interviuri. Evaluarea performanței trebuie neapărat efectuată sub forma unui interviu.

Numai în cursul unei conversații personale se poate discuta cu liderii RP rezultatele obținute, dificultățile cu care a trebuit să se confrunte în această perioadă, să se identifice posibile modalități de eliminare a acestora, precum și să se schițeze modalități de dezvoltare. Pentru ca acest interviu să fie util și eficient, toate rapoartele necesare trebuie colectate și procesate înainte de interviul de certificare, iar pe baza rezultatelor prelucrării datelor, întrebările sau subiectele de discuție cu fiecare lider RP trebuie formulate clar.

- procedura de realizare a etapelor de certificare. În cadrul sistemului de certificare pe care îl propunem, se recomandă mai întâi să se evalueze cunoștințele profesionale și nivelul instituției de învățământ, apoi se procedează la discutarea rezultatelor muncii.

- procedura de certificare, adică să se determine timpul necesar pentru certificarea unui șef al PR.

- termenii în care vor fi prelucrate datele colectate în timpul procesului de certificare, precum și termenii de familiarizare a participanților la certificare cu acestea.

— un sistem de evaluare a rezultatelor obținute. Pe baza rezultatelor certificării anuale, recomandăm atribuirea categoriilor intra-organizaționale: prima, a doua și a treia. Pentru fiecare categorie, va fi necesar să se definească praguri pentru criteriile de evaluat.

— un sistem de reflectare a rezultatelor atestării asupra salariilor șefilor RP. Cea mai optimă, în opinia noastră, este introducerea unei plăți suplimentare pentru categoria atribuită, a cărei cuantum se reflectă în contractul efectiv între plăți compensatorii, pe o perioadă de un an. Toate condițiile, regulile de desfășurare a certificării ar trebui să fie reflectate în regulamentul privind certificarea sau într-un alt document intern al UA.

Testarea și implementarea unui sistem cuprinzător de evaluare a rezultatelor performanței personalului: după dezvoltarea modelelor de remunerare bazate pe sistemul KPI și sistemul de certificare, comisia unificată de certificare (EAC) ar trebui să implementeze un proiect pilot bazat pe mai multe PR. În calitate de PR care participă la proiectul pilot, trebuie selectați acele PR care au un număr mediu de personal în CNE și un nivel mediu de indicatori de performanță. Liderii PR selectați ar trebui să fie pozitivi cu privire la implementarea noului sistem de evaluare a performanței, precum și să fie capabili să ofere EAC informații detaliate cu privire la aspectele pozitive și negative ale sistemului implementat.

Membrii EAC ar trebui să familiarizeze toți participanții la proiectul pilot cu toate procedurile noului sistem, să explice semnificația fiecăruia dintre indicatorii KPI selectați, metoda noului sistem de salarizare, criteriile selectate pentru certificare și asigurați-vă că anunță obiectivele schimbărilor. De asemenea, este necesar să se arate clar cât de mult va crește salariul angajaților și managerilor RP dacă indicatorii planificați sunt atinși și certificarea este promovată cu succes.

Prima etapă a introducerii noului sistem în cadrul proiectului pilot ar trebui să fie stabilirea obiectivelor și a salarizării pe baza KPI pentru managerii și angajații obișnuiți ai PR selectați.

După 3 luni se poate efectua prima certificare a managerilor, timp în care se va efectua și o evaluare a modificărilor intervenite în activitatea RP în această perioadă. Dacă introducerea unui nou sistem de plată bazat pe KPI nu dă rezultatele dorite, este necesar să se identifice cauzele posibile și să se facă ajustările necesare. În această etapă, feedback-ul de la managerii de date RP este deosebit de important.

Dacă sistemul funcționează și indicatorii planificați sunt atinși, atunci este posibil să se procedeze la implementarea acestui sistem în toate RP-urile CNE. În același timp, este necesară notificarea trecerii la un contract efectiv și la un nou sistem de evaluare a rezultatelor muncii angajaților organizației cu cel puțin 2 luni înainte.

Înainte de introducerea unui nou sistem de evaluare a performanței, membrii EAK trebuie să facă o prezentare a noului sistem de remunerare pentru toate categoriile de angajați, astfel încât fiecare angajat să înțeleagă clar ce rezultate ale muncii sale și în ce măsură îi vor afecta direct salariul. De asemenea, un aspect important este clarificarea întrebării cum și în ce interval de timp vor fi monitorizate performanța angajaților.

Sistemul de remunerare implementat bazat pe KPI își va avea efectul motivant asupra personalului doar dacă este clar pentru fiecare dintre angajați.

Concluzie

Cunoașterea atitudinilor motivaționale ale angajatului, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu scopurile și obiectivele personale ale organizației este cea mai importantă problemă în afacerile moderne.

Lucrarea de curs are în vedere motivația personalului din farmacie.

În partea teoretică a lucrării sunt luate în considerare conceptul, esența motivației personalului și politica de motivare a personalului din organizație. Esența motivației muncii este dorința angajatului de a-și satisface propriile nevoi (obținând diverse beneficii) cu ajutorul forței de muncă. Organizațiile folosesc diverse metode de motivare care vizează îmbunătățirea eficienței angajaților. Motivarea personalului se realizează prin metode de management, care se împart în: administrativ, economic și socio-psihologic. În managementul modern se utilizează stimularea materială și nematerială a muncii. Pentru a implementa politica motivațională, organizațiile dezvoltă un model al sistemului de motivare a personalului ca un sistem în curs de dezvoltare, complex-țintit, care asigură unitatea de interese a întreprinderii și a personalului acesteia.

Al doilea capitol analizează mediul motivațional pentru personalul diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii: este analizat sistemul de remunerare al unui lanț privat de farmacii; a fost analizată satisfacția față de conținutul muncii prestate de personal; a fost analizată relația angajaților obișnuiți cu șefii departamentelor de retail ai lanțurilor de farmacii.

Al treilea capitol propune măsuri de creștere a motivației personalului diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacii: se are în vedere un model conceptual al unui sistem cuprinzător de evaluare a rezultatelor muncii șefilor diviziilor de retail ale lanțurilor de farmacie; a fost luat în considerare un exemplu de dezvoltare a unei matrice KPI pentru personalul CNE RP; a fost dezvoltat un sistem de atestare a șefilor departamentelor de retail din lanțurile de farmacii. Sistemul de salarizare implementat bazat pe KPI va avea un efect motivant asupra personalului doar dacă este clar pentru fiecare dintre angajați.

Bibliografie

1. Decretul Guvernului Federației Ruse din 26 noiembrie 2012 nr. 2190-r „Cu privire la programul de îmbunătățire treptată a sistemului de salarizare în instituțiile de stat (municipale) pentru 2012-2018”.

2. Arakelov A. A. Îmbunătățirea sistemului de motivare pentru managerii de mijloc ca mecanism de management pentru o întreprindere minieră a industriei cărbunelui / A. A. Arakelov // Buletin de informare și analiză miniere. - 2011, nr. 1, p. 114−118

3. Vetluzhskikh E. Motivația și salariile: instrumente, tehnici. Practică / E. Vetluzhskikh. — M.: AlpinaBuks, 2012, p. 33.

4. Doskova L. S. Managementul personalului.- M .: Eksmo, - 2011, p. 41

5. Drucker P. Practica managementului / P. Drucker. - M .: „Williams”, 2013, p. 97

6. Ermolov Yu. A. Direcții ale relației dintre conceptele de cultură organizațională și motivația muncii în teoria managementului / Yu. A. Ermolov // Buletinul TSU. - 2011, nr. 2, p. 67

7. Zubarev A. G. Managementul motivației: probleme instituționale / A. G. Zubarev // Vestnik VSU. - 2011, nr. 1, p. 134

8. Ilyin E. P. Motivație și motive. / Sankt Petersburg: Peter, - 2013, p. optsprezece

9. Islamgalieva S. R. Îmbunătățirea sistemului de remunerare în companie prin implementarea KPI / S. R. Islamgalieva // Proceedings of the Russian State University of Oil and Gas. I. M. Gubkin. - 2011, nr. 3, p. 154

10. Kaminskaya A. V. Evaluarea cuprinzătoare a personalului unei organizații de farmacie / A. V. Kaminskaya // Noua farmacie. - 2014, nr. 10, p. 54

11. Klochkov A. K. KPI și motivația personalului. Colecție completă de instrumente practice / A. K. Klochkov. — M.: Eksmo, 2011, p. 51

12. Klochkov A. Motivarea personalului de a implementa strategia companiei / A. Klochkov// Ziar financiar. Lansare regională. - 2014, nr. 6, p. 12

13. Kolmagorov M. V. Managementul motivației bazat pe stimulente // M. V. Kolmagorov, S. I. Ksenofontov, I. P. Povarich // Buletinul Universității Tehnice de Stat Kuzbass. - 2015, nr. 1, p. 102

14. Kuznetsov S. A. Dezavantajele sistemului de motivare în Rusia ca o consecință a unui sistem imperfect de management al personalului. // Probleme moderne ale științei și educației. - 2011, nr. 6, p. 24

15. Leshchenko N. P. Sisteme de motivare a angajaților în managementul organizației / N. P. Leshchenko, D. S. Tsibina // Buletinul Universității din Omsk. - 2013, nr. 3, p. 34

16. Magura M. I. Secretele motivatiei sau motivatiei fara secrete. / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. // Managementul personalului, 2011, p. 44−58

17. Masnichenko A. V. Managementul organizației bazat pe KPI / A. V. Masnichenko // Culegere de lucrări științifice ale universităților: probleme de economie, finanțe și management al producției. - 2012, nr. 31, p. 121

18. Paley T. F. Utilizarea sistemului KPI în procesul de implementare a strategiei: experiență practică / T. F. Paley, E. G. Gaptrahimova // Buletinul KSPEI. - 2012, nr. 2, p. 27

19. Pudrikov K. A. Piața muncii în industria farmaceutică din Rusia / K. A. Pudrikov, E. A. Maksimkina // Farmacie. - 2012, nr. 5, p. 31

20. Solomanidina T. O. Managementul motivației personalului: ghid educațional și practic. / T. O. Solomanidina, V. G. Solomanidin. - M .: SRL „Jurnal” Managementul Personalului”, 2015, p. 28

21. Travin VV Management motivațional: Modulul III: manual - practic. indemnizatie. / V. V. Travin, M. I. Magura, M. B. Kurbatova - ed. a II-a, corectat. - M: Delo, 2013, p. 25

22. Managementul personalului organizaţiei: Manual / ed. A. Ya. Kibanova. - Ed. a III-a, add. și refăcut. — M.: INFRA-M, 2012, p. 27−212

23. Managementul personalului: Manual. / Ed. prof. I. B. Durakova. — M.: INFRA-M, 2012, p. 27

24. Ufimtsev V. V. Motivarea eficientă a personalului unei întreprinderi mici este cea mai importantă condiție pentru dezvoltarea cu succes a unei organizații / V. V. Ufimtsev, E. M. Mezentsev // Izvestiya IGEA. - 2012, nr. 3, p. 91

25. Cheskidov R.P.Teoriile motivaţiei din punct de vedere al elementelor şi caracteristicilor calitative ale managementului / R.P. Cheskidov // Izvestia USUE. - 2011, nr. 2, p. 134

26. Chudinov K. Yu. Criterii pentru eficacitatea activității manageriale a managerilor de mijloc / K. Yu. Chudinov // Jurnalul rus de psihologie. - 2014, nr. 3, v. 6, p. 52

27. Implicarea în muncă și angajamentul față de organizație. // http://rggusf.ru/organizatsionnoe/vovlechennost-v.html

28. Esenţa motivaţiei muncii. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_9407.html

Atasamentul 1

Chestionar Dragi colegi! Vă rugăm să completați chestionarul propus.

Evaluați nivelul factorilor dați în coloana 2 în conformitate cu experiența din organizația dumneavoastră în acest moment (coloana 3), iar în coloana 4 - corespondența acelorași afirmații cu așteptările dumneavoastră de la această poziție. În fiecare dintre cazuri, răspunsurile propuse înseamnă: 1 - nivel scăzut, 2 - nivel destul de scăzut, 3 - greu de răspuns, 4 - nivel destul de înalt, 5 - nivel înalt.

Factorii care caracterizează conținutul lucrării

Adecvare pentru munca în această organizație

Îndeplinirea așteptărilor dvs

Anexa 2

Model conceptual al unui sistem integrat de evaluare a rezultatelor muncii conducătorilor RP A C Anexa 3

Chestionar Bună ziua, dragi colegi!

Acest chestionar este conceput pentru a evalua profilul motivațional al organizației dumneavoastră. Te rugăm să răspunzi la următoarele întrebări.

Varsta ta -

1 - complet mulțumit, 2 - mai degrabă mulțumit decât nemulțumit, 3 - mai degrabă nemulțumit decât mulțumit, 4 - complet nemulțumit.

	Sunteți mulțumit de evaluarea materială a lucrării dvs.?
	Îți place procesul de lucru?
	Sunteți mulțumit de relația dvs. cu administrația organizației?
	Ești mulțumit de relațiile din cadrul echipei tale?
	Ești mulțumit de dezvoltarea carierei tale?
	Sunteți mulțumit de condițiile de muncă?
	Ești mulțumit de ritmul de dezvoltare al cunoștințelor și aptitudinilor tale profesionale?

MOTIVAREA ANGAJATĂRILOR DE FARMACIE

E. P. Ivanova, V.A. Smolina

MOTIVAREA ANGAJATĂRILOR DE FARMACIE

E. P. Ivanova, V.A. Smolina

Universitatea de Stat de Medicină din Saratov. IN SI. Razumovsky Ministerul Sănătății al Rusiei

Departamentul de Economie și Management al Sănătății și Farmacie

Motivația angajaților este unul dintre locurile centrale în managementul personalului, deoarece este cauza directă a comportamentului acestuia. Vă permite să implementați pe deplin o abordare individuală a personalului și să realizați potențialul personal atât al managerului, cât și al tuturor celorlalți angajați pentru a atinge obiectivele actuale și strategice ale organizației. Nivelul actual de dezvoltare economică evidențiază resursele umane ca element-cheie și resursă a unei organizații eficiente. Cea mai importantă componentă a procesului de management al resurselor umane într-o organizație este motivarea și stimularea muncii.

Scopul studiului: studierea părerii lucrătorilor din domeniul farmaceutic asupra problemelor de motivare a personalului farmaceutic.

Pentru studierea structurii motivației muncii a personalului organizațiilor de farmacie a fost utilizată metoda de chestionare a personalului și a managerilor. Au fost intervievate 70 de persoane, inclusiv 50 de angajați ai organizațiilor farmaceutice (71,4%), manageri - 20 de persoane (28,6%). Obiectele studiului au fost organizațiile de farmacie ale orașului Saratov („Imploziya”, „Lekar”, „Medunitsa”, etc.).

Rezultatele cercetării

O analiză a sistemului de motivare a muncii în organizațiile de farmacie a arătat că managementul personalului unei întreprinderi se realizează folosind o combinație de metode de management administrativ, economic și socio-psihologic. Dar majoritatea angajaților organizațiilor de farmacie (98% dintre angajații chestionați, 100% dintre manageri) consideră că stimulentele materiale le cresc semnificativ activitatea de muncă, în timp ce alte metode: posibilitatea de a participa la conducerea companiei, stimulente morale și impact psihologic, afectează mai puțin semnificativ.

Pentru angajații din farmacie sunt importante salariile mari (92%), oportunitățile de creștere profesională (46%), un climat psihologic favorabil în echipă, independența în muncă, condițiile de muncă favorabile, o garanție a securității sociale și încrederea în viitor. Pentru șefii organizațiilor de farmacie, printre tipurile de stimulente propuse, pe primul loc se află nivelul remunerației materiale (100% dintre respondenți), prestigiul profesiei și autoritatea în rândul angajaților.