Motive pentru eficiența scăzută a companiilor rusești. Determinarea eficienței personalului și modalități de îmbunătățire a acesteia

Procentul de „workaholics” în rândul profesioniștilor IT este incredibil de mare: aceștia pot discuta despre rezolvarea unei probleme ore întregi, pot sta la computer zile întregi, pot merge în vacanță ani de zile, trecând de la proiect la proiect. Cu toate acestea, acest ascetism din anumite motive poate să nu afecteze în niciun fel eficiența echipei departamentului IT.

Creșterea eficienței muncii personalului este o problemă de îngrijorare pentru aproape fiecare șef al serviciului IT - de la o companie mică până la un gigant industrial. Sistemul de motivare a personalului este adesea construit prin încercare și eroare, iar numărul de erori este destul de mare. Cum să optimizați modelele motivaționale? Cum să-i faci pe oameni să vrea să lucreze în această organizație specială, să lucreze pentru a obține un rezultat de afaceri?

În serviciile IT, apare adesea o situație în care oamenii sunt bine motivați să lucreze la un proiect, să înțeleagă scopurile și obiectivele muncii, să vadă clar orizonturile, să realizeze domenii de responsabilitate și să lucreze cu dăruire deplină. În munca de zi cu zi, imaginea este adesea semnificativ diferită: oamenii nu se gândesc la obiectivele finale ale muncii lor, nu simt un stimulent să o facă cât mai bine posibil. Se dovedește că echipa parcurge distanțele de sprint rapid și lin, dar realizările la distanțele rămase par mult mai modeste. Deoarece managerii sunt adesea incapabili să inverseze situația, începe căutarea factorilor externi de influență. Sunt folosite orice explicații - de la starea generală a economiei ruse, care, ca un ocean într-o picătură, se reflectă în caracteristicile organizatorice ale companiilor individuale, până la specificul mentalității ruse, care, desigur, uneori vă permite să „Mergi repede”, dar numai datorită faptului că, înainte, aceasta este „exploatată” mult timp și încet. Cu toate acestea, oricât de liniștitoare și de fiabilă ar părea explicația, ea nu rezolvă problema.

Pentru a înțelege motivul acestui fenomen, este necesar să se țină cont de principiile organizatorice reale, și nu declarate, ale companiei în general și ale departamentului IT în special.

Formula pentru succes

Se gândesc la crearea sau îmbunătățirea unui sistem de motivare atunci când devine necesară creșterea eficienței angajaților, într-o utilizare mai rațională a resurselor de muncă. Adesea, managerii descriu problema cam așa: „Oamenii lucrează minunat, își iubesc profesia - până la punctul în care sunt gata să acorde companiei și timpul lor personal, lucrând ore suplimentare din proprie inițiativă. Sunt buni profesioniști. Dar, în general, serviciul IT nu funcționează atât de eficient pe cât ar putea fi, timpul și resursele de muncă sunt folosite irațional.” Adesea, sentimentul de utilizare ineficientă a resurselor de muncă apare la nivel intuitiv și nu este susținut de niciun indicator. Managerii văd adesea o cale de ieșire din această situație prin schimbarea sistemului de motivare a personalului, ceea ce, de regulă, înseamnă o creștere a salariului.

„Îmbunătățirea performanței unei companii sau a diviziei acesteia nu se limitează la crearea de scheme motivaționale. Eficacitatea muncii oamenilor depinde nu numai de motivație, deci este necesar să o luăm în considerare în combinație cu alți factori semnificativi de influență. Abordarea creării unui sistem eficient de muncă a personalului pe care o practicăm este destul de des folosită în Occident, dar nu a devenit încă răspândită în Rusia”, spune Dmitry Voloshchuk, consultant în direcția „Managementul performanței personalului” a Ecopsy Consulting.

În cadrul acestei abordări, eficiența este considerată ca o derivată a trei elemente:

Eficiență = competență / bariere organizaționale x motivație,
unde competența reprezintă cunoștințe și aptitudini profesionale (și în cazul unui angajat într-o poziție de conducere, de asemenea, aptitudini manageriale). Calitățile de conducere sunt o componentă importantă a competenței angajaților din serviciile IT, deoarece într-un mediu de afaceri, din care o parte semnificativă este organizată conform principiului proiectului, majoritatea specialiștilor ocupă din când în când o funcție managerială - un manager de proiect, șef de un birou de proiect etc.;

motivație - un sistem de stimulente materiale și nemateriale, bazat pe valorile și orientările oamenilor;
barierele organizaționale sunt atitudini și trăsături ale structurii organizaționale care împiedică oamenii să lucreze cu dăruire deplină pentru binele companiei. Acestea pot fi reguli de lucru anorganice, standarde care îngreunează munca angajaților, lacune în structura organizațională, lipsa de reglementări și proceduri - de exemplu, proceduri de răspuns la situații problematice și așa mai departe.

Pe baza formulei, este posibil să luăm în considerare activitățile angajaților în trei dimensiuni - profesionalism, motivație și mediu corporativ. „Pentru a înțelege gradul de eficiență al unității, trebuie să te uiți la ce punct din acest sistem de coordonate tridimensional este: cât de mare este competența și motivația și care sunt barierele organizaționale. Abia după aceea se poate trage o concluzie despre pașii care trebuie luați pentru îmbunătățirea eficienței”, spune Dmitri Voloshchuk.

Nivelul de profesionalism al profesioniștilor IT poate fi măsurat folosind teste profesionale sau pe baza evaluării managerului de linie. Situația este mai complicată cu abilitățile și competențele lor manageriale - de multe ori specialiștii IT nu primesc nicio pregătire în abilități manageriale și își implementează funcțiile manageriale pe baza propriilor idei despre acestea. Mai mult, situația este larg răspândită atunci când cel mai bun specialist IT devine șef al serviciului IT, indiferent dacă are sau nu aptitudinile și aptitudinile unui lider.

Barierele organizaționale din diferite companii sunt foarte individuale. Nenumărate memorii obligatorii care trebuie scrise din orice motiv, procedurile complicate pentru coordonarea acțiunilor, standardele corporative învechite și multe altele pot împiedica dezvoltarea unei organizații. „Este dificil pentru oameni să își privească activitățile din exterior și să ia măsuri pentru a le optimiza - există atât de multe priorități operaționale actuale și nu există absolut timp pentru o revizuire critică. Ca urmare, importanța barierelor organizaționale este adesea subestimată. Între timp, experiența arată că pașii simpli pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri pot elibera 20-30% din timpul util al angajaților, spune Dmitry Voloshchuk. „În plus, dacă o persoană este angajată în „muncă la maimuță”, aceasta o demotivează.”

Teorie și practică

Roman Zhuravlev: „Practicile de gestionare a serviciilor IT în companii nu formează niciun sistem.” La fel ca orice alt proces din sistemul de management IT, managementul personalului trebuie să aibă obiective clar definite, care sunt clar legate de obiectivele departamentului IT, de acord, la rândul său, cu obiectivele și prioritățile companiei. Pentru atingerea acestor obiective, trebuie definite sarcini, activități principale, proceduri. Responsabilitatea pentru implementarea atât a procedurilor individuale, cât și a procesului în ansamblu ar trebui distribuită. Trebuie alocate resursele necesare, trebuie asigurată disponibilitatea competențelor necesare. Este de dorit să se identifice și să învețe cum să se evalueze indicatori măsurabili ai eficacității procesului de management al personalului. Este important ca activitățile de management al personalului să includă fazele de planificare, execuție, evaluare și îmbunătățire.

„De regulă, practicile de gestionare a serviciilor IT în companii nu formează niciun sistem”, spune Roman Zhuravlev, directorul departamentului de instruire IT la IT Expert. - Procesele, dacă sunt identificate, interacționează ineficient. Obiectivele serviciului IT nu sunt definite sau nu au legătură cu obiectivele companiei. Principalele activități din domeniul managementului personalului se desfășoară, potrivit acestuia, cam așa:

* planificare: cantitativă - în limita cotei de extindere a personalului, de regulă, anual. Calculul cotei nu se bazează pe nimic. În domeniul educației – în cadrul bugetelor – pe de o parte, idei vagi despre perspectivele dezvoltării infrastructurii – pe de altă parte.
* recrutare: sursele nu sunt sistematizate. Activitatea departamentului corespunzator la nivel de companie nu da rezultate cand vine vorba de personal IT. Selecția orientată profesional este efectuată la întâmplare. Selectați pe baza unei evaluări de specialitate a șefilor departamentelor IT, angajații sunt trimiși „la personal” pentru înregistrare și verificări formale.
* antrenament: în deplină conformitate cu planificarea, adică aleatoriu. (Un plan calendaristic detaliat nu poate fi doar întocmit, ci și observat. Cu toate acestea, întrebarea „De ce sunt acești oameni și aceste programe?” aparține categoriei întrebărilor retorice.)
* motivație: angajații implicați în proiecte sunt motivați financiar să finalizeze proiectul la timp. Angajații implicați în activități operaționale sunt motivați să păstreze în cadrul unui program de motivare la nivel corporativ (salariu, bonusuri, „pachet social”). CIO se implică în acest lucru în ocazii speciale, cum ar fi încercarea unui angajat cheie de a părăsi compania.

Practicile descrise nu sunt deloc asemănătoare cu recomandările formulate în modelele moderne de management IT, precum COBIT, MOF, care determină necesitatea unui management eficient al personalului, inclusiv planificarea, selecția, formarea, dezvoltarea, motivarea, rotația și concedierea. Motivele acestei discrepanțe, potrivit lui Roman Zhuravlev, sunt:

* nivelul scăzut de maturitate al proceselor de management în majoritatea companiilor rusești;
* incertitudinea statutului si obiectivelor serviciului IT din companie;
* pregătirea insuficientă a șefilor de servicii IT în domeniul managementului;
* lipsa unor metode adaptate de management al personalului, tinand cont de specificul serviciilor IT.

„În astfel de condiții, în majoritatea cazurilor nu există nicio nevoie practică de a „optimiza modelele motivaționale”. Vor rămâne modele”, spune Roman Zhuravlev.

„Cel mai important lucru este să construim un sistem de motivare pentru o anumită persoană în sistemul general de stabilire a obiectivelor unei companii (sau a unei divizii, dacă vorbim despre un serviciu IT), - spune Elena Sharova, director adjunct al departamentului. de sisteme de management corporativ la IBS. - Fiecare angajat individual trebuie să înțeleagă rolul său în „mecanismul de lucru” general și să vadă contribuția sa la succesul general. Iar schema de motivare ar trebui să fie direct legată de atingerea obiectivelor de afaceri ale unității și ale companiei în ansamblu.

În procesul de stabilire a obiectivelor strategice generale ale companiei, acestea sunt descompuse la nivelul performanților individuali. Fiecare angajat trebuie, pe de o parte, să aibă o listă de obiective clare și criterii obiective pentru atingerea acestora și, pe de altă parte, să vadă cum contribuie munca sa la succesul general. Toate acestea creează cel mai important efect psihologic - un sentiment de apartenență la o cauză mare. Fără el, este aproape imposibil să interesezi un angajat.

Este foarte important ca inițial să fie stabilite regulile jocului, nu doar în ceea ce privește motivația, ci și organizarea muncii în general. Este necesar să stabilim clar care sunt domeniile de responsabilitate ale angajaților, cum lucrăm, cum comunicăm, cum și cine va controla munca, cum vom pedepsi. Regulile de lucru (și regulile de motivare în special) nu ar trebui să fie o „cutie neagră” - ar trebui să fie transparente și de înțeles. Cu cât subiectivitatea este mai mică, cu atât mai bine.”

surse de inspiratie

Elena Sharova: „Fiecare angajat individual trebuie să-și înțeleagă rolul în „mecanismul de lucru” general. Pentru a construi un sistem eficient de management și motivare pentru serviciul IT, subliniază Roman Zhuravlev, este important:

* formulați clar obiectivele activității - serviciul IT în ansamblu, diviziile sale individuale, executanții individuali. Coordoneaza obiectivele la nivel inalt cu managementul companiei, le aduce in atentia angajatilor;
* faceți întăririle dependente doar de rezultatele explicite ale activităților IT. Recompensele pentru succesul altor oameni nu te stimulează să lucrezi mai bine. Bonusurile și alte stimulente bazate pe performanța companiei pot contribui la loialitatea angajaților IT, dar nu și la îmbunătățirea calității muncii;
* determina punctele intermediare pentru evaluarea activitatilor - semantice sau temporale. Bonusul de sfârșit de an încurajează o muncă mai bună în decembrie. Rezultatele evaluărilor intermediare trebuie să fie prompte și vizibile. Bonusul de bună performanță plătit în primul trimestru în septembrie este văzut ca o întârziere a plății;
* face sistemul de management și motivație adecvat complexității organizației, asigurând simplitatea, corectitudinea și acuratețea evaluărilor. Luați în considerare caracteristicile diferitelor moduri de gestionare a activităților. Utilizați datele din sistemele de automatizare pentru activitățile de management IT (înregistrări ale lucrărilor efectuate, rapoarte, protocoale etc.);
* rețineți că angajații IT sunt diferiți. Un operator de asistență pentru utilizatori, un programator și un inginer de rețea au trăsături de personalitate diferite, preferă diferite obiecte de activitate, își organizează munca în moduri diferite... Iar un sistem eficient de management și motivare ar trebui să țină cont de aceste diferențe;
* Oferiți oportunități de dezvoltare profesională. Pentru profesioniștii IT, este de obicei o prioritate pentru o carieră. Posibilitatea de pregătire asigură relevanța nivelului profesional, menținerea și îmbunătățirea calificărilor;
* Încercați să stabiliți o comunicare eficientă cu departamentul de resurse umane. Adesea, el nu ajută CIO pentru că niciuna dintre părți nu înțelege care sunt provocările comune, nu pentru că acele provocări nu au soluții.

Pâine, cunoaștere, atmosferă spirituală!

„Dacă comparăm întregul sistem de motivare cu un aisberg, atunci salariile, bonusurile și alte beneficii materiale sunt ceea ce se află la suprafață, ceea ce este vizibil și relativ ușor de comparat”, spune Nadezhda Shalashilina, director de resurse umane al grupului de companii Lanit. „Dar motivația nematerială este partea subacvatică a aisbergului, care este mult mai mare și mai adâncă și nu o poți vedea imediat, deși formează cea mai mare parte a blocului.”

Cu toate acestea, până acum pentru majoritatea oamenilor principalul factor motivant este motivația materială. Dar acest factor, potrivit Elenei Sharova, trebuie să fie lucrat subtil și competent: „Compensația financiară nu este doar o achiziție a calificărilor unei persoane, ar trebui să o motiveze să atingă obiective specifice și să o stimuleze să crească. Creșterea anuală a salariului „ritual” deseori cu un anumit procent nu motivează în niciun fel să obțină succes. Angajații îl percep ca pe un fapt și nu văd legătura dintre creșterea salariilor și creșterea calificărilor lor. Și angajații mai capabili nu sunt motivați pentru o creștere profesională rapidă, deoarece nu văd cum câștigurile lor depind de calitatea muncii. Astfel, o evaluare obiectivă (în termeni monetari) a abilităților angajatului ar trebui să fie formată ținând cont de contribuția angajatului la atingerea obiectivelor proiectului (dacă vorbim de managementul proiectelor) și de oportunitățile de dezvoltare profesională a acestuia.

Unul dintre mecanismele eficiente de motivare materială este certificarea personalului. În timpul procesului de certificare, angajatul convine asupra obiectivelor pentru anul legate de creșterea profesională și a carierei. În formularul de certificare sunt înregistrate nu doar atribuțiile sale, ci și un plan de dezvoltare - în care rol nou trebuie să încerci, ce aptitudini și competențe trebuie să dezvolți pentru a păși la un nou nivel. Obiectivele de lucru pentru anul pun bazele dezvoltării anumitor abilități. Creșterea calificărilor, dezvoltarea abilităților și competențelor este urmată de o schimbare a compensației.

Al doilea instrument de construire a schemelor motivaționale este motivarea prin obiective. „Obiectivele trebuie să fie clare și trebuie stabiliți indicatori clari ai realizării lor, astfel încât să nu existe discrepanțe”, subliniază Elena Sharova. - Principiul este că un rezultat mai bun garantează o recompensă mai mare. Există întotdeauna un fond de bonus. Este necesar doar să dați sens bonusurilor care sunt în mod tradițional emise în diferite companii anual, trimestrial sau lunar, trebuie să le legați de atingerea unor obiective specifice. Acest mecanism nu ar trebui să fie o „cutie neagră”, ci ar trebui să fie clar și obiectiv.”

„Având în vedere importanța incontestabilă a factorului monetar, în opinia mea, motivația nematerială este cea mai fiabilă modalitate de a reține specialiști de înaltă calificare, mai ales în fața lipsei de personal și a creșterii rapide a salariilor”, spune Nadejda Shalașilina. „Și totul pentru că este o motivație nematerială care oferă oamenilor valori și obiective comune, pasiune pentru munca lor, oportunități de dezvoltare și autorealizare, recunoaștere și plăcere reală de la muncă.”

În industria IT, din toate punctele de vedere, principalul factor de motivație nematerială este creșterea profesională și a carierei. Prin urmare, este necesar să se planifice modul în care angajatul va crește atât din punct de vedere profesional, cât și din punct de vedere al carierei, din perspectiva a doi sau trei ani, spune Elena Sharova. „Acesta este locul în care instrumentul de evaluare a performanței intră din nou în joc”, continuă ea. - În timpul evaluării (dacă este o procedură operațională, și nu o procedură formală în companie) sunt dezvoltate obiectivele de creștere personală a angajatului și sunt coordonate cu obiectivele generale ale companiei.

Pentru a asigura coerența între obiectivele strategice ale companiei și obiectivele angajaților individuali, IBS a adoptat o abordare „de sus în jos” a evaluării - mai întâi managementul, apoi în jos pe scara locului de muncă. Datorită acestui fapt, obiectivele generale ale nivelului superior sunt descompuse în obiectivele specifice ale fiecărui angajat. În conformitate cu obiectivele de lucru, angajatului i se stabilesc obiective de dezvoltare - ce trebuie învățat, ce să stăpânească. Mai mult, pentru a arăta oportunități de dezvoltare angajaților, ne-am stabilit întotdeauna obiective ceva mai ambițioase în certificare decât sunt cerute de calificare. Acest lucru îl stimulează și îl motivează să se dezvolte, dă încredere că are multe perspective și are oportunitatea de a învăța constant lucruri noi.”

Printre alți factori importanți ai motivației nemateriale, se remarcă importanța personalității liderului. „Evident că liderul și atmosfera pe care o creează în echipă înseamnă foarte mult – misiunea companiei se transmite prin lider, el trebuie să înflameze inimile. Dar totuși, structura organizatorică, mai ales dacă vorbim de scară industrială, nu ar trebui să se bazeze pe personalitatea liderului, ci, în primul rând, pe o anumită cultură, reglementări, reguli de interacțiune și planuri de dezvoltare.” Elena Sharova crede.

Potrivit unui sondaj realizat de Ecopsy Consulting pe tema „Ce îi ține pe angajații talentați în companie în primul rând?” 91%) s-au dovedit a fi personalitatea supervizorului imediat. Nivelul ridicat al veniturilor nu a crescut peste treapta a treia (16,42%). „Oamenii rămân oameni. Componenta materială este importantă, dar mai importante sunt condițiile – profesionale și personale. Nimeni nu este pregătit să lucreze cu oameni care sunt neplăcuți pentru ei înșiși și să toarne apă din gol în gol, - rezumă Dmitry Voloshchuk. - Subiectul motivației nemateriale de către companiile rusești este încă prost stăpânit, în mare parte din cauza faptului că potențialul motivației materiale nu a fost epuizat. Competiția pentru specialiști se datorează în mare măsură acestei resurse. Dar din moment ce suntem deja într-o situație în care candidații formează piața, iar cererea pentru aceștia este mult mai mare decât oferta, problema motivației nemateriale va fi acută în următorii ani. Când salariile ating plafonul, se vor căuta alte resurse. Și aici piața rusă va urma calea occidentală: cel mai probabil, va fi o motivație care este costisitoare pentru companie, dar este oferită angajaților sub formă de beneficii intangibile: un pachet social, posibilitatea de educație și recreere gratuite, plata pentru o serie de nevoi familiale - asigurare de viață, plata pentru educația copiilor și etc. Aceste practici sunt bine dezvoltate în Occident și vor fi în curând implementate activ în companiile rusești.”

Cum să clarificăm secretul

Dezvoltarea unui sistem de motivare pentru fiecare companie este individuală, depinde de mulți factori interni și externi. „La crearea unui sistem de motivare, este necesar, în primul rând, să aflăm atitudinile interne ale oamenilor și modul în care propriile lor obiective sunt legate de obiectivele companiei”, subliniază Dmitry Voloshchuk, consultant la Ecopsy Consulting. - În momentul în care se dezvoltă un sistem de motivare a activităților operaționale, este foarte important să înțelegem, pe de o parte, ce așteaptă compania de la angajați și pentru ce este pregătită să-i motiveze, iar pe de altă parte, ceea ce așteaptă oamenii de la companie.

Dacă sistemul motivează pentru un lucru, iar oamenii așteaptă un altul de la companie, atunci sistemul de motivare nu va funcționa pentru că nu este potrivit pentru acești oameni specifici. Și invers - schemele motivaționale ar trebui să fie adecvate așteptărilor companiei de la personal. Dacă o companie se așteaptă la lucru în echipă de la un departament, dar sistemul de motivare are ca scop încurajarea manifestării calităților individuale, fără a ține cont de modul în care o persoană este implicată în munca în echipă și lucrează pentru un rezultat comun, o echipă închegată nu va funcționa.

Atitudinile interne ale oamenilor sunt un domeniu greu de identificat. Ele sunt formate din preferințe sociale, de grup și individuale, obiective și tradiții. Dar, în ciuda varietății de motive interne, pot fi identificate unele trăsături caracteristice inerente profesioniștilor IT.

Viața de la proiect la proiect

Nadezhda Shalashilina: „Motivația nematerială este partea subacvatică a aisbergului.” Atunci când selectează angajații, managerii simpatizează cu oamenii care au aceleași idei. Drept urmare, de-a lungul timpului, echipa este formată din oameni cu același mod de a gândi. Alături de avantajele evidente, această abordare are și unele dezavantaje.

Astăzi, liderii companiilor și diviziile acestora, în marea majoritate a cazurilor, sunt oameni care vizează o creștere profesională și profesională constantă, iar sectorul IT, așa cum sa menționat deja, se remarcă prin faptul că creșterea profesională are prioritate. Fiecare pas următor de dezvoltare profesională, de regulă, se corelează cu participarea la orice proiect. În consecință, mulți profesioniști IT au dezvoltat gândirea de design. Devenind lideri, ei selectează angajați cu calități similare de afaceri. Dacă activitatea departamentului IT într-o astfel de situație este organizată după principiul proiectului, aceasta va fi foarte eficientă, mai ales într-o companie în dezvoltare dinamică. Dar dacă activitățile operaționale actuale ale angajaților nu sunt marcate cu perioade de timp clare și obiective clar descrise, oamenii de pe această „câmpie” încep rapid să-și piardă pofta de viață și în curând pornesc în căutarea noilor Everesturi. „Activitățile zilnice ale unor astfel de angajați pot fi organizate sub formă de mini-proiecte, cu obiective clare și un sistem clar de evaluare a rezultatelor”, spune Dmitry Voloshchuk. „Motivația ar trebui să fie construită în așa fel încât oamenii să vadă linii directoare clare și să realizeze ce va însemna pentru ei să-și atingă sau nu obiectivele.”

Gândirea de design este plină de un alt pericol. Oamenii obișnuiți cu munca pe proiecte consideră că este necesar să se implice în implementarea a cât mai multe proiecte, indiferent de posibilitatea reală de finalizare a acestora. Principalul indicator al eșecului profesional, ei consideră respingerea proiectului. Prin urmare, departamentul IT poate fi implicat în multe proiecte interne implementate simultan, care vizează automatizarea diferitelor procese de afaceri sau îmbunătățirea sistemelor create. În același timp, volumul total de muncă depășește semnificativ capacitățile resurselor disponibile. În consecință, zeci de proiecte pot fi într-o stare neterminată de ani de zile. „Diferența esențială dintre un departament IT intern și o companie independentă care implementează proiecte pe piață este că departamentul intern nu își evaluează propria profitabilitate”, notează Dmitry Voloshchuk. - Aceasta este situația în majoritatea departamentelor IT ale companiilor mari. Desigur, managerul ar trebui să filtreze propunerile clienților interni, în funcție de resursele de care dispune. Dar, de regulă, el însuși este caracterizat de gândirea la proiect și a format o echipă de oameni cu gânduri similare. Cercul se închide.

Într-o astfel de situație, propunem schimbarea orientării valorii - principalul lucru nu este numărul de proiecte implementate, ci numărul de proiecte implementate cu succes. Aceasta presupune automat crearea unui filtru de propuneri ale clienților – doar acele proiecte de care unitățile funcționale sunt cu adevărat interesate sunt acceptate la muncă. În același timp, proiectele evident fără speranță trebuie încheiate, astfel încât resursele să nu fie irosite.”

Sindromul antrenorului jucătorului

Problema „antrenorului de joc” este foarte tipică pentru departamentele IT. Personalul IT sunt profesioniști extraordinari, cu un nivel înalt de cunoștințe și experiență bogată. Au trecut de la programatori începători și administratori de sistem la profesioniști de nivel înalt, cunosc temeinic domeniul și înțeleg bine ce fac subordonații lor de la toate nivelurile. Cu toate acestea, activitatea lor actuală se află mai mult în domeniul managementului decât într-un domeniu specific. Funcția principală a acestor specialiști este stabilirea sarcinilor și monitorizarea implementării acestora. Dar cunoașterea materiei și lipsa abilităților manageriale duc la faptul că ei tind să analizeze prea amănunțit orice problemă pe care o au angajații sau să se angajeze să corecteze singuri deficiențele. La orice solicitare de ajutor sau in procesul de monitorizare a executarii comenzilor, acestia raspund nu ca manageri, ci ca ingineri. „Aceasta este o problemă foarte comună în IT”, notează Dmitry Voloshchuk. - Unitatea funcționează ineficient, deoarece angajații cu un nivel superior oficial și de calificare își alocă timpul și efortul în rezolvarea problemelor subordonaților. Își iubesc foarte mult meseria și sunt incapabili să refuze sarcini interesante din domeniul de studiu, deoarece sarcinile manageriale nu îi fascinează atât de mult. Într-o astfel de situație, este foarte important să construim un sistem de priorități în schema motivațională. Dacă angajații sunt motivați pentru un rezultat de afaceri, ei vor rezolva problema în ansamblu, fără a intra în mici detalii.”

Public peste privat

Dmitry Voloshchuk: „Motivația ar trebui să fie construită în așa fel încât oamenii să vadă linii directoare clare.” O altă greșeală comună în crearea unui sistem de motivare este atunci când sistemul motivează oamenii doar pentru munca individuală și toți indicatorii reflectă eficiența personală a fiecărui angajat. Într-o astfel de situație, angajaților le lipsește simțul de echipă, asistența reciprocă colectivă și sprijinul pentru o muncă confortabilă. În plus, într-o echipă în care toată lumea se simte „vedetă”, nu există efect de echipă. După ce s-au încurcat, oamenii au tendința inconștient de a face lobby pentru prioritățile site-ului lor, ceea ce încetinește cauza comună. Nu există suficient efect de sinergie din munca echipei.

„Este necesar să se creeze indicatori ai activității colective a unității”, sfătuiește Dmitry Voloshchuk, „și să susțină realizarea acestor indicatori cu un sistem de bonusuri. Premiile în acest caz vor fi împărțite: o parte este emisă pe baza indicatorilor generali, iar o parte - pe baza indicatorilor individuali. Nu există nimic revoluționar în această metodă de motivare - așa era, de exemplu, organizat sistemul de bonusuri la întreprinderile industriale pe vremea sovietică. Dar directorilor informatici nu le trece niciodată prin minte să aplice această experiență în activitatea departamentului lor subordonat. Poate că, la prima vedere, ideea de a compara munca unei persoane care produce valori materiale cu munca unei persoane care creează valori intelectuale pare absurdă. Dar dacă aruncați o privire mai atentă, există multe în comun în procesul de organizare a muncii și a obiectivelor lor. Este necesar doar să construim un sistem de motivare în strictă concordanță cu așteptările angajaților.”

Notă CIO

Ca orice domeniu de activitate, domeniul tehnologiei informației parcurge diverse etape ale ciclului de viață. În primul rând, creatorii vin într-o zonă nouă, dar în timp, tehnologiile sunt dezvoltate și apare un strat larg de artizani. Apare o procedură clară, un set de algoritmi și șabloane menite să rezolve probleme. Acest lucru este necesar și inevitabil. Deoarece industria IT este destul de tânără, creativitatea în ea s-a transformat relativ recent într-un meșteșug. Asadar, astazi este tipica situatia in care un specialist IT care a atins cel mai inalt nivel profesional isi pierde interesul pentru domeniul subiectului, ceea ce nu ii mai ofera posibilitatea de a rezolva probleme de o complexitate tot mai mare. Se pune întrebarea sacramentală: ce să faci? „Există două căi de ieșire: fie împingeți prioritățile profesionale în plan secundar și bucurați-vă de viață, fie căutați noi aplicații în activitatea profesională”, spune Dmitry Voloshchuk. - Dacă prima variantă este inacceptabilă, atunci pentru CIO soluția problemei poate fi în schimbarea rolului, în intrarea în activitatea managerială. Mai mult, mediul IT este aranjat în așa fel încât o persoană să poată atinge un nivel foarte înalt de carieră, rămânând în același timp expert.

Astăzi, companiile au o nevoie serioasă de a îmbunătăți eficiența serviciilor IT, de a le crește gestionabilitatea. Serviciile IT au bugete mari, perspective mari, riscuri mari cu managementul analfabet. Situația a ajuns într-un punct critic când este necesar să se atingă un nivel calitativ nou de management al serviciilor IT. Companiile au început deja să permită managerilor IT să participe la managementul afacerii, la planificarea strategică. În consecință, nu doar specialiști vor fi solicitați, ci și specialiști cu pregătirea și cunoștințele unui manager. Cei care sunt capabili să combine ambele aceste roluri - un expert și un manager - devin deja competitivi și interesanți pentru piață.”

Sunt luate în considerare patru tipuri de factori care afectează eficacitatea muncii echipei (grupului):

organizatoric - statutul, dimensiunea și componența grupului;

mediul în care își desfășoară activitatea grupul, starea comunicațiilor și locația specifică în care își desfășoară activitatea grupul;

importanța și natura sarcinilor cu care se confruntă oamenii;

libertatea de a-și organiza propria muncă, permițând oamenilor să lucreze efectiv mai armonios și cu interes.

Principalele modalități de a asigura eficacitatea muncii echipei:

Având un lider puternic interesat de succesul echipei (formal și informal). Fiecare grup, de regulă, are propriul său mod de lucru și propriile sale tradiții specifice care îi guvernează comportamentul zilnic. Influențarea unei comunități de oameni înseamnă că modelele lor stabilite de comportament trebuie să se schimbe, iar acest lucru se realizează cel mai ușor prin interacțiunea cu cei care au putere în cadrul unor astfel de grupuri.

Climat psihologic normal. Sprijinul reciproc al oamenilor, discuția deschisă asupra dezacordurilor, lipsa de dorință de a se muta într-un loc nou mărturisește prezența acestuia. Este mai bine ca echipa să fie diversă, formată din oameni diferiți, ceea ce promite o mai mare eficiență a muncii.

Psihologii au observat că coeziunea este contagioasă și poate avea un efect pozitiv asupra celorlalți, așa că sfătuiesc să o întărească intenționat, inclusiv prin evenimente colective formale și informale - de la întâlniri și întâlniri până la excursii pe teren și aranjarea de cine de gală.

Știința comportamentului managerial acordă o mare importanță dezvoltării contactelor, consultărilor și legăturilor personale între lider și subordonați. Încrederea este baza pentru formarea unei echipe sănătoase și productive. Încrederea se naște atunci când oamenii spun ceea ce gândesc, iar zonele de incertitudine și slăbiciunea profesională sunt eliminate.

O forță de muncă trebuie să aibă dimensiuni optime. Mărimea echipei este determinată de obiectivele sale și afectează pregătirea membrilor individuali pentru anumite eforturi, puterea echipei și rezultatele activităților sale.

Claritatea obiectivelor. Toată lumea ar trebui să-și imagineze ce rezultate să încerce, să înțeleagă clar și să împărtășească obiectivele echipei. Compromisul optim între interesele personale și colective ale angajaților va permite managerului să elibereze energia subordonaților și să o direcționeze spre atingerea scopurilor organizației.

Formarea relevante norme si standarde așa. care comportament asteptat de la membrii echipei.

Doar dacă aceste norme sunt respectate, o persoană individuală poate conta pe sprijinul și recunoașterea celorlalți, precum și pe stimularea adecvată a contribuției sale la cauza comună.

Căutați noi cunoștințe, idei, metode promițătoare de lucru. Căutarea devine o nevoie internă a oamenilor dintr-o astfel de echipă, stimulând dezvoltarea abilităților creative individuale ale fiecărui angajat. Eficacitatea managementului depinde de modul în care managerul va fi capabil să creeze și să mențină o atmosferă creativă în echipă.

Modele generale de formare a unei echipe viabile și funcționale eficient:

echipa este un produs al dezvoltării grupului în ansamblu și a tuturor membrilor săi individual în contextul unei activități comune semnificative din punct de vedere social;

condiția formării unei echipe este prezența în grup a relațiilor interpersonale normale și armonia între relațiile formale și informale;

acesta din urmă ar trebui să fie exprimat în interacțiune de succes în procesul de conducere a șefului și a liderului informal al grupului.

Numai prin crearea unei echipe de lucru eficient, puteți fi sigur că sarcinile organizației vor fi rezolvate cu succes. Dar, în același timp, o condiție necesară este participarea activă a liderului la toate procesele de formare, dezvoltare și implementare a obiectivelor.

În prezent, mulți angajatori încetează să creadă în basmele epocii sovietice, despre necesitatea de a desfășura activități educaționale pentru îmbunătățirea eficienței muncii, realizând că este dificil să obții rezultate semnificative de la un angajat fără a oferi ceva în schimb. Majoritatea angajaților se îndepărtează de înțelegerea faptului că datorează ceva companiei pentru care lucrează și nici măcar numele tare al companiei nu îi stimulează întotdeauna la muncă productivă.

Un manager cu experiență realizează că este posibil să se realizeze o creștere a eficienței muncii personalului numai dacă sunt luate în considerare următoarele condiții:

1. Dorința de a îmbunătăți performanța ar trebui să fie reciprocă, bazată pe dorința angajatorului și a angajatului. Acesta din urmă trebuie să înțeleagă că va primi ceva în schimb, iar rentabilitatea îndeplinirii productive a îndatoririlor sale oficiale îi va îmbunătăți situația financiară sau statutul social. Beneficiul companiei este asigurat de creșterea eficienței personalului său și, ca urmare, o creștere a profiturilor și a profitabilității întregii întreprinderi datorită creșterii productivității muncii.

2. Orice angajat, fie că este încărcător sau manager de linie, este în esență o persoană simplă, cu propriile nevoi egoiste. În cele mai multe cazuri, nu îi pasă de indicatorii economici ai întreprinderii, de situația financiară și de ceea ce ar putea face care este util pentru bunăstarea companiei. Fiecare persoană își urmărește, în primul rând, interesele sale individuale, „egoiste”.

3. Pentru a crește eficiența muncii, pe lângă beneficiul reciproc, este nevoie de o inițiativă din partea conducerii companiei, care să permită angajatului să simtă stabilitate. Angajatul trebuie să simtă cu adevărat interesul întreprinderii față de el, realizând că prin creșterea productivității sale, își poate asigura nu doar o poziție financiară stabilă, ci și creșterea carierei pe termen lung.

Deci, având în vedere toate condițiile, liderul se confruntă cu multe întrebări:

Ce urmeaza? Unde sa încep? Cum se evaluează eficiența personalului? Cum să identifici acei angajați care aduc cu adevărat profit tangibil organizației și care sunt necesari companiei? Care este criteriul care vă permite să evaluați utilitatea unui angajat pentru companie? Cum să îmbunătățim performanța personalului?

Pentru a înțelege nivelul profesional al angajaților care lucrează în companie, în primul rând, este necesar să se evalueze gradul de pregătire teoretică și practică a acestora necesar pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor lor profesionale.

Atât în practica rusă, cât și în cea mondială, există mai multe metode de evaluare a eficienței fiecărui angajat în funcție de productivitatea acestuia, adică. capacitatea de a crea cel mai calitativ un produs necesar intreprinderii. Principalele metode utilizate în practică includ:

1. Certificare

2. Testare

3. Managementul prin obiective

4.Managementul performanței

1. Certificare

Certificarea este o modalitate de a evalua cunoștințele și abilitățile profesionale. O caracteristică a atestării, ca modalitate de evaluare a personalului, este că o evaluare profesională a abilităților unui angajat este dată de o comisie formată din specialiști din diferite domenii. În cursul certificării, sunt clarificate pregătirea teoretică, abilitățile și abilitățile de bază ale angajatului întreprinderii, corespunzătoare calificărilor sale. Prin urmare, pentru o persoană talentată și muncitoare, certificarea este o modalitate de a se dovedi.

Certificarea poate avea loc numai pe baza ordinului conducătorului întreprinderii, iar toate concluziile comisiei de certificare sunt documentate. Totodată, angajatul are dreptul de a se familiariza cu concluziile comisiei de certificare. Acesta poate fi un stimulent suplimentar pentru a-și dezvolta și îmbunătăți cunoștințele și abilitățile profesionale.

Certificarea este poate singura modalitate de a evalua eficacitatea personalului, care este menționată în legislația muncii a Federației Ruse. Rezultatele nesatisfăcătoare ale verificării de atestare permit conducătorului întreprinderii să rezilieze contractul de muncă cu salariatul.

2. Testare

Testarea este una dintre cele mai obiective metode de evaluare a personalului, mai ales atunci când se aplică pentru un loc de muncă, când este necesară identificarea majorității competențelor care sunt utile, și uneori necesare, pentru postul corespunzător.

Există mai multe metode de testare care sunt cele mai utilizate pe scară largă în practică:

metoda biografică;

Metoda chestionarului;

Metoda de observare;

Interviu;

Metoda jocului de afaceri

Interviu de competență

Centru de evaluare

metoda biografică

Este cea mai formală și subiectivă metodă, deoarece presupune evaluarea datelor biografice, folosind informațiile oficiale disponibile. Această metodă este utilizată în principal la angajarea angajaților.

Chestionar

Cel mai popular mod de a evalua cunoștințele profesionale, profilul psihologic și calificările unui angajat. Există două tipuri principale de testare, metoda de interogare: de calificare și psihologică.

Testare de calificare

Pentru a determina abilitățile profesionale ale unui specialist, este necesar să se elaboreze criterii sau cerințe de referință pentru calificarea unui post pentru care angajatul corespunzător aplică sau lucrează deja. Pentru a reflecta cel mai bine abilitățile necesare, cei mai experimentați specialiști din domeniile relevante sunt implicați în dezvoltarea itemilor de testare.

Cea mai obiectivă și imparțială evaluare a rezultatelor unei astfel de teste este o comparație computerizată a rezultatelor testelor cu valorile de referință.

Testare psihologică

Testele psihologice sunt concepute în primul rând pentru a determina portretul psihologic al subiectului și a identifica potențialul acestuia. Acest lucru este valabil mai ales atunci când lucrați într-o echipă mare cu stres psihologic și fizic grav.

Astfel, principalele sarcini ale testării psihologice sunt de a determina rezistența la stres a unui angajat, de a identifica oportunitățile ascunse, de a căuta angajați predispuși la sindromul „burnout” și de a elimina personalul „inutil”.

Testarea de observare

Această metodă este răspândită în marile companii de tehnologie. Esența sa este de a monitoriza angajații prin dispozitive tehnice. Deși metoda îți permite obiectiv să evaluezi competențele profesionale, performanța, abilitățile de comunicare, marele ei dezavantaj este subiectivitatea, deoarece. Evaluarea depinde de opinia observatorilor, care nu reflectă întotdeauna în mod obiectiv starea reală a lucrurilor.

Interviu

Cel mai adesea, această metodă este folosită la angajarea unui angajat. În această etapă, îi sunt identificate punctele forte și punctele slabe, sunt analizate abilitățile sale de comunicare și abilitățile profesionale. Dar utilizarea regulată a interviurilor în procesul de muncă va evita conflictele în echipă, va identifica specialiști care sunt nemulțumiți de munca lor și sunt capabili să își îndeplinească sarcinile profesionale mai bine și mai eficient într-un alt loc de muncă.

Dezavantajul acestei metode este și subiectivitatea. Concluzia se bazează pe opinia doar a uneia, rareori a două persoane.

Metoda jocului de afaceri

Metoda se bazează pe desfășurarea unui joc de afaceri și permite conducerii companiei să scoată din rândul angajaților specialiști cei mai activi, întreprinzători, gânditori, care pot fi înscriși în rezervă pentru a-i lua în considerare pentru posturi superioare, unde pot dezvălui toate capacitățile lor.

Interviu de competență

Interviul de competență este o combinație între un interviu și o metodă de joc de afaceri. Baza metodei este identificarea aptitudinilor - competențe care sunt necesare pentru o anumită poziție (management, marketing, finanțe etc.). Interviul poate avea loc sub forma unui joc de afaceri.

Centru de evaluare

Centrul de evaluare este un set de metode de testare care vă permit să evaluați în mod cuprinzător abilitățile personalului, combinând un joc de afaceri, chestionare și testare psihologică.

Înainte de AC, serviciul de personal al întreprinderii întocmește un plan pentru eveniment. Cel mai adesea, AC se desfășoară sub forma unui joc de afaceri cu o evaluare a competenței și eficacității angajaților care participă la program. În cadrul evenimentului pot fi efectuate teste psihologice și teste care vizează identificarea aptitudinilor (competențelor) profesionale.

Dezavantajul acestei metode este costul ridicat, acoperirea redusă a personalului și distragerea atenției de la procesul de producție.

Aș dori să remarc că evaluarea eficienței performanței personalului folosind metode de testare, deși ajută la determinarea calităților profesionale ale angajaților unei întreprinderi, este adesea auxiliară și este utilizată în principal la angajare, pentru a oferi o evaluare preliminară a abilități profesionale și un angajat portret psihologic și fiziologic.

3. Managementul prin obiective

Management Buy Objectives sau Management by Objectives este una dintre cele mai obiective moduri de a arăta cât de eficient este un angajat la locul de muncă.

Evaluarea eficacității unui specialist pe baza îndeplinirii sarcinilor atribuite presupune că la începutul perioadei (indiferent dacă este o săptămână sau o lună), managerul formulează 3-5 sarcini clar înțelese, fezabile pentru subordonat. . Fără greș, indicatorii digitali ai planurilor sunt conveniți cu subalternii și se discută posibilele strategii și tactici de lucru pentru atingerea obiectivelor.

O sarcină importantă a MBO este crearea unui astfel de sistem de motivare, în care salariul în mare măsură (cel puțin 40%) va depinde de cât de bine face față angajatul sarcinilor.

Evaluarea eficienței prin metoda MBO

Evaluarea se realizează în două moduri:

1. Plata sumelor fixe pentru implementarea fiecăruia dintre indicatorii de performanță. Procentul de îndeplinire excesivă, în acest caz, nu are importanță, îndeplinirea insuficientă a indicatorului reduce partea de bonus proporțional cu îndeplinirea insuficientă a planului. În același timp, se stabilește un indicator minim de subperformanță (cel mai adesea este de 80-85%).

2. Pentru o mai bună înțelegere de către angajat a dependenței salariilor de îndeplinirea sarcinilor stabilite, precum și pentru a evalua eficacitatea implementării indicatorilor planificați, se formează o matrice MBO cu indicarea sarcinilor și numerice. indicatori (vezi tabelul 1.). În același timp, obținem coeficientul mediu de eficiență a angajatului.

Tabelul 1. Matricea MBO

Director de vânzări: Ivanov Ivan Ivanovici

Partea permanentă a salariului (salariu): 15.000 de ruble

Partea premium de bază: 15.000 de ruble

	Ţintă	Greutate specifică, %	Indicatori numerici Nr.	Suma reală mii de ruble	Procent finalizat %	Indicator de performanta	Primă plătibilă, freacă
	Volumul vânzărilor, mii de ruble		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Rambursare, mii de ruble		10000.00	9000.00
	Creșterea bazei de clienți activi, clienți				120%
	Vânzări de mărci produse de companie		4000.00	3900.00	98 %
Total					29430

Partea premium se calculează după formula:

PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)

unde PB este bonusul de bază, HC1.2... este ponderea indicatorului în bonusul total, PV1.2... este procentul real de performanță al indicatorului.

În acest caz, salariile acumulate sunt:

ZP \u003d OCH + PR

unde OCH este partea fixă (salariu).

Principalii indicatori de performanță pentru manager sunt procentul de finalizare a fiecăreia dintre sarcini, precum și indicatorul general de performanță, calculat prin formula:

PE=∑ SW*(PV/100)

Tabelul 2 prezintă evaluarea unui angajat în funcție de îndeplinirea sarcinilor atribuite și recomandări pentru utilizarea eficientă a aptitudinilor sale în viitor.

Indicator de eficiență, %	Nota
	Nu se potrivește cu poziția	Transferați într-o altă poziție
	Eficiență scăzută	Training suplimentar, coaching, mentorat
	Eficiență medie	Coaching, mentorat
	Angajat eficient	Bonusuri, stimulare nematerială
	Angajat de înaltă performanță	Transfer într-o poziție superioară sau într-o rezervă pentru promovare.

Pe baza celor de mai sus, se poate concluziona că sistemul MVO este, ca modalitate de evaluare a personalului, care face posibilă identificarea nu numai a aptitudinilor profesionale puternice și slabe ale unui angajat, ci are și un efect motivant eficient, stimulându-i pentru a crește eficiența și a îndeplini sarcinile stabilite de conducere.

4.Managementul performanței

Managementul Performanței (PM) sau Managementul Performanței este un alt sistem obiectiv de evaluare a personalului bazat pe stabilirea și monitorizarea indicatorilor de performanță pentru sarcini, care este considerat o formă îmbunătățită a sistemului MVO, care permite managementului să evalueze mai complet competențele angajatului, iar din urmă să fie cel mai motivat să obţină rezultatul final .

În sistemul PM, un angajat este evaluat nu numai prin indicatori cheie de performanță (KPI), ci și prin nivelul de competență. Avantajul acestei tehnici este că vizează atât creșterea eficacității muncii, cât și stimularea dezvoltării abilităților profesionale necesare muncii. În plus, vă permite să evaluați eficiența personalului din anumite posturi.

Principalele etape ale managementului performanței sunt:

Dezvoltarea standardelor de performanță și a KPI-urilor (Key Performance Indicators);

Stabilirea obiectivelor pe baza KPI;

Evaluarea performanței KPI;

Evaluarea si modelarea competentelor.

Procesul de introducere a sistemului PM începe cu dezvoltarea de către conducerea întreprinderii a indicatorilor cheie de performanță (KPI), care sunt formați în conformitate cu cerințele profesionale pentru fiecare post din întreprindere. Toate KPI-urile sunt împărțite în individuale, în funcție doar de munca unei anumite persoane, și colective sau în echipă, care sunt strâns legate de munca întregii unități.

Ca indicatori ai activității unității, cel mai adesea acționează nivelul de expediere (rambursarea banilor) și profitul, din care se formează fondul de bonus.

Pe baza KPI-urilor dezvoltate, pentru fiecare angajat se determină standarde de performanță, care se bazează pe capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele impuse acestuia de conducerea întreprinderii. Un aspect important în procesul de planificare a indicatorilor KPI digitali este participarea directă a angajatului care va trebui să le îndeplinească.

Evaluarea eficienței conform sistemului de management al performanței

Analiza performanței KPI se realizează pe baza matricei completate, constând din rezultatele personale și rezultatele unității (tabelul 3)

Tabelul 3 Matricea KPI. Rezultate personale.

KPI	GreutateaKPI	Baza	Normă	Ţintă	Fapt	rezultat parțial
Livrare, mii de ruble		8000	10000	12000	10000	100%
Sosirea banilor mii de ruble.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Creșterea bazei de clienți						200%
Vânzări mărci proprii		3000	4000	5000	3900
Profit de mii de ruble			1000	1200	1000	100 %
Rezultat

Evaluarea indicatorilor matrici:

Bec KPI - coeficientul de importanță al indicatorilor. În funcție de prioritatea sarcinilor, expresia numerică este egală cu 0-1, în timp ce suma tuturor indicatorilor nu trebuie să depășească 1.

Baza - exprimarea digitală minimă posibilă a KPI.

Normă - exprimarea digitală medie a KPI

Ţintă - nivelul peste planificat (dacă, de fapt, Obiectivul este depășit cu mai mult de 50%, atunci există o eroare în planificare).

rezultat parțial - un indicator relativ care indică performanța fiecărui KPI este calculat prin formula:

Rezultat parțial (%) \u003d (Fact-Base) / (Norm-Base) X100%

Fig.1 Evaluarea indicatorilor de performanță

După evaluarea fiecărui indicator cheie de performanță (Tabelul 2, Fig. 1), este necesar să se obțină performanța generală a angajatului (evaluarea), calculându-l folosind formula:

Rezultat total (%) = ∑ Rezultat parțial (%) x Greutate

Figura 2 prezintă nivelurile de evaluare a performanței sistemului de management al performanței bazat pe KPI.

Fig.2. Niveluri de evaluare a performanței (evaluare)

Sistemul de management al performanței nu este doar o modalitate obiectivă de a evalua competența personalului, ci și un factor motivant eficient care permite angajatului să participe la planificare și să se străduiască să ducă la bun sfârșit sarcinile.

Matrice de performanță a personalului bazată pe MBO și PM.

Pentru a determina eficiența angajaților, tot personalul întreprinderii este clasificat pe grupuri (tabelul 4).

Tabelul 4. Clasamentul personalului întreprinderii pe grupuri

		Descrieri
Cheie	VP (potențial ridicat)	Personalul (atât managerii, cât și angajații) au potențial pentru o carieră (oficial)— poate urca semnificativ pe scara carierei, în timp ce eficiența muncii nu scade
		Personal (atât directori, cât și angajați de linie) care poate avansa ușor pe verticală cu suficiente abilități pentru a face acest lucru.
		Personal (atât manageri, cât și angajați obișnuiți) care este capabil să avanseze ușor în cadrul aceluiași grup de posturi.
Adiţional	VP (profesionisti de inalta clasa)	Personal (atât manageri, cât și angajați obișnuiți) care arată în mod constant rezultate ridicate, dar au un potențial limitat de creștere a carierei.
	soare (specialisti de inalta clasa)	Personal (atât manageri, cât și angajați obișnuiți) care posedă cunoștințele (abilitățile) necesare sau unice necesare funcționării întreprinderii, dar practic nu au potențial de creștere în carieră. În cazul concedierii unui astfel de angajat, este necesar un înlocuitor adecvat.
		Alt personal al întreprinderii

Pe baza unor indicatori obiectivi, este posibilă elaborarea unei matrice care determină eficiența utilizării personalului, în funcție de abilitățile și perspectivele de dezvoltare ale fiecărui angajat al întreprinderii (Tabelul 5).

Tabelul 5. Eficiența economică a personalului.

Indicator de performanță (MVO)	Rezultat parțial (RM)	3 Sun, VP	2 VP	1 VP, P1
		Angajatul arată rezultate stabile. Eficiența costurilor depinde de dezvoltarea potențialului unor astfel de angajați în viitorul apropiat	Aduce o contribuție semnificativă la eficiența economică a întreprinderii în prezent și are abilitățile de a obține rezultate durabile în viitor	Aduce o contribuție semnificativă la eficiența economică a întreprinderii în prezent și în viitor
		6 soare	5 soare	4
		Angajat ineficient, în această poziție nu afectează eficiența economică a întreprinderii	Un angajat valoros, stabil, care obține rezultatele necesare, influențând eficiența economică a întreprinderii	Angajații care demonstrează creștere profesională, capabili să aibă un impact semnificativ asupra eficienței economice a întreprinderii
		9	8	7
		Angajat ineficient, posibil transfer pe alt post	Un nou angajat care a lucrat recent în această poziție. Arată un anumit potențial de creștere	Angajat recent numit. Prezintă un potențial de creștere semnificativ.
		MIC DE STATURA	IN MEDIE	ÎNALT
		POTENȚIAL DE CREȘTERE

Astfel, metodele de evaluare a personalului bazate pe indicatori numerici obiectivi sunt indicatori importanți ai eficienței utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii. Pe baza rezultatelor evaluării productivității muncii, se pot identifica nu numai lucrători talentați și capabili și îndepărtează persoanele leneșe care nu doresc să muncească, ci și crește eficiența activităților angajaților folosind atât pârghii tangibile, cât și intangibile.

Evaluarea personalului și identificarea celor mai capabili și profesioniști specialiști este una dintre sarcinile principale ale șefului întreprinderii. O altă problemă importantă este creșterea loialității personalului față de organizația în care lucrează, ceea ce permite nu numai reținerea personalului valoros, ci și asigurarea unei creșteri a eficienței muncii.

După cum sa menționat mai sus, principalul stimulent, desigur, este nivelul salariilor. Prin crearea unui sistem corect, transparent, de înțeles de motivație materială pentru angajați, angajatorul încurajează creșterea productivității muncii.

Un specialist nu trebuie doar să primească un salariu mare, ci să îl câștige, concentrându-se pe planuri, la pregătirea cărora el însuși participă.

Deși motivația monetară este importantă, este important să ținem cont de modalitățile nemateriale de influențare a productivității. Angajații ar trebui să vadă preocuparea companiei față de ei, ceea ce le crește loialitatea și, ca urmare, eficiența muncii.

Pentru a crește eficiența utilizării personalului, este necesar, în primul rând, să se asigure condiții confortabile de lucru. Spațiul personal suficient, mobilierul confortabil de birou, capacitatea de a comunica, absența unui număr mare de ritualuri inutile în timpul zilei de lucru, orele suplimentare, amenzile nejustificate, vor permite angajatului să se simtă confortabil și să se simtă ca un membru cu drepturi depline al echipei de lucru.

Un aspect important al creșterii loialității angajaților față de companie este grija acestora de către management. Oferirea de oportunități de formare este un puternic factor de motivare pentru o mare parte a echipei companiei. Obținerea de cunoștințe și abilități suplimentare în detrimentul companiei și, ca urmare, o muncă mai bine plătită la întreprinderea „nativă” este unul dintre cele mai puternice stimulente pentru ca personalul să lucreze eficient.

Ca principale metode de organizare a instruirii, marile companii folosesc practica organizării unei universități corporative, unde invită atât specialiști cu normă întreagă, cât și profesori pe bază de contract. Întreprinderile mai mici practică un sistem intern de formare corporativă sau plătesc formarea în companii de externalizare.

Rezumând cele de mai sus, observăm că eficacitatea muncii personalului depinde de mai mulți factori:

Cât de profesional este selectat personalul întreprinderii, dacă oamenii sunt plasați corect, dacă corespund posturilor lor;

Cât de loiali sunt angajații companiei lor;

Cât de mult îi pasă companiei de angajații săi, de constanța personalului. Majoritatea angajaților se vor strădui să îmbunătățească eficiența muncii lor dacă sunt siguri că conducerea întreprinderii respectă oamenii, le prețuiește munca, sănătatea și timpul.

Îmbunătățirea eficienței muncii personalului- un motiv de îngrijorare pentru aproape fiecare șef al serviciului IT - de la o companie mică până la un gigant industrial. Sistemul de motivare a personalului este adesea construit prin încercare și eroare, iar numărul de erori este destul de mare. Cum să optimizați modelele motivaționale? Cum să-i faci pe oameni să vrea să lucreze în această organizație specială, să lucreze pentru a obține un rezultat de afaceri?

Pentru a înțelege motivul acestui fenomen, este necesar să se țină cont de principiile organizatorice reale, și nu declarate, ale companiei în general și ale departamentului IT în special.

Formula pentru succes

În cadrul acestei abordări, eficiența este considerată ca o derivată a trei elemente:

Eficiență = competență / bariere organizaționale x motivație, unde competența reprezintă cunoștințe și aptitudini profesionale (și în cazul unui angajat într-o poziție de conducere, de asemenea, aptitudini manageriale). Calitățile de conducere sunt o componentă importantă a competenței angajaților din serviciile IT, deoarece într-un mediu de afaceri, din care o parte semnificativă este organizată conform principiului proiectului, majoritatea specialiștilor ocupă din când în când o funcție managerială - un manager de proiect, șef de un birou de proiect etc.;
motivație - un sistem de stimulente materiale și nemateriale, bazat pe valorile și orientările oamenilor;
barierele organizaționale sunt atitudini și trăsături ale structurii organizaționale care împiedică oamenii să lucreze cu dăruire deplină pentru binele companiei. Acestea pot fi reguli de lucru anorganice, standarde care îngreunează munca angajaților, lacune în structura organizațională, lipsa de reglementări și proceduri - de exemplu, proceduri de răspuns la situații problematice și așa mai departe.

Teorie și practică

planificare: cantitativă - în limita cotei de extindere a personalului, de regulă, anual. Calculul cotei nu se bazează pe nimic. În domeniul educației – în cadrul bugetelor – pe de o parte, idei vagi despre perspectivele dezvoltării infrastructurii – pe de altă parte.
recrutare: sursele nu sunt sistematizate. Activitatea departamentului corespunzator la nivel de companie nu da rezultate cand vine vorba de personal IT. Selecția orientată profesional este efectuată la întâmplare. Selectați pe baza unei evaluări de specialitate a șefilor departamentelor IT, angajații sunt trimiși „la personal” pentru înregistrare și verificări formale.
instruire: în deplină conformitate cu planificarea, adică aleatoriu. (Un plan calendaristic detaliat nu poate fi doar întocmit, ci și observat. Cu toate acestea, întrebarea „De ce sunt acești oameni și aceste programe?” aparține categoriei întrebărilor retorice.)
motivare: angajații implicați în proiecte sunt motivați financiar să finalizeze proiectul la timp. Angajații implicați în activități operaționale sunt motivați să păstreze în cadrul unui program de motivare la nivel corporativ (salariu, bonusuri, „pachet social”). CIO se implică în acest lucru în ocazii speciale, cum ar fi încercarea unui angajat cheie de a părăsi compania.

nivelul scăzut de maturitate al proceselor de management în majoritatea companiilor rusești;
incertitudinea stării și obiectivelor serviciului IT din companie;
pregătirea insuficientă a șefilor de servicii IT în domeniul managementului;
lipsa unor metode adaptate de management al personalului, ținând cont de specificul serviciilor IT.

„În astfel de condiții, în majoritatea cazurilor nu există nicio nevoie practică de a „optimiza modelele motivaționale”. Vor rămâne modele”, spune Roman Zhuravlev.

surse de inspiratie

să formuleze clar obiectivele activității - serviciul IT în ansamblu, diviziile sale individuale, executanții individuali. Coordoneaza obiectivele la nivel inalt cu managementul companiei, le aduce in atentia angajatilor;
face întăririle dependente doar de rezultatele explicite ale activităților IT. Recompensele pentru succesul altor oameni nu te stimulează să lucrezi mai bine. Bonusurile și alte stimulente bazate pe performanța companiei pot contribui la loialitatea angajaților IT, dar nu și la îmbunătățirea calității muncii;
determina puncte intermediare pentru evaluarea activitatilor – semantice sau temporale. Bonusul de sfârșit de an încurajează o muncă mai bună în decembrie. Rezultatele evaluărilor intermediare trebuie să fie prompte și vizibile. Bonusul de bună performanță plătit în primul trimestru în septembrie este văzut ca o întârziere a plății;
face sistemul de management și motivație adecvat complexității organizației, asigurând simplitatea, corectitudinea și acuratețea evaluărilor. Luați în considerare caracteristicile diferitelor moduri de gestionare a activităților. Utilizați datele din sistemele de automatizare pentru activitățile de management IT (înregistrări ale lucrărilor efectuate, rapoarte, protocoale etc.);
rețineți că angajații IT sunt diferiți. Un operator de asistență pentru utilizatori, un programator și un inginer de rețea au trăsături de personalitate diferite, preferă diferite obiecte de activitate, își organizează munca în moduri diferite... Iar un sistem eficient de management și motivare ar trebui să țină cont de aceste diferențe;
oferă oportunități de dezvoltare profesională. Pentru profesioniștii IT, este de obicei o prioritate pentru o carieră. Posibilitatea de pregătire asigură relevanța nivelului profesional, menținerea și îmbunătățirea calificărilor;
încercați să stabiliți o comunicare eficientă cu departamentul de personal. Adesea, el nu ajută CIO pentru că niciuna dintre părți nu înțelege care sunt provocările comune, nu pentru că acele provocări nu au soluții.

Pâine, cunoaștere, atmosferă spirituală!

Cum să clarificăm secretul

Viața de la proiect la proiect

Sindromul antrenorului jucătorului

Public peste privat

Notă CIO

Elena Nekrasova

Automatizare contabilitate pentru orice afacere

Acțiune

CATEGORII

Screening

Ecografia extremităților

Tipuri de ultrasunete

ecografie abdominală

ecografie toracică

ARTICOLE POPULARE

	Negația nu cu verbe (în formă personală, la infinitiv, sub formă de gerunziu) se scrie separat: nu lua, nu era, neștiind, încet.
	Prezentare, raportare principalele trăsături ale filozofiei renașterii
	Stilul de ficțiune
	Copiii pământului Prezentare noi suntem copiii pământului pentru grădină
	Prezentare pe tema barierelor în calea comunicării, munca a fost făcută de studenți.Fără comunicare, ne închidem.

2022 "kingad.ru" - examinarea cu ultrasunete a organelor umane