Cultura organizației ca factor de dezvoltare eficientă a întreprinderii. Există multe abordări pentru identificarea diferitelor atribute care caracterizează o anumită cultură, atât la nivel macro, cât și la nivel micro.

Fundamentele teoretice ale culturii organizației ca factor de dezvoltare eficientă a întreprinderii. Cultura organizației ca factor de dezvoltare a întreprinderii. Analiza practicii de implementare a culturii organizaționale a întreprinderii.

Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
19844.		Cultura corporativă și dezvoltarea organizației (pe exemplul unei întreprinderi)	429,81 KB
	Aspecte teoretice ale formării și dezvoltării culturii corporative. Esența și clasificarea culturii corporative. Elemente de bază și procesul de formare a culturii corporative. Relația culturii corporative cu alte elemente ale managementului organizației.
1496.		Sfera culturii ca factor de consolidare a diferitelor grupuri sociale	23,76 KB
	Sfera culturii, îmbogățind mediul social cu evenimente atractive, îmbunătățește și diversifică viața, păstrează memoria colectivă a societății, influențează dezvoltarea intelectuală și emoțională a tinerei generații, contribuie la prevenirea comportamentului deviant, având un impact indirect asupra mediului socio-cultural. viata societatii.
1006.		Capitalul de rulment al unei organizații comerciale și indicatori ai utilizării eficiente a acestuia	52,91 KB
	Un loc important în proprietatea întreprinderii îl ocupă capitalul de lucru - o parte din capitalul investit în active circulante, care asigură un proces neîntrerupt de producție și vânzare a produselor. Fondul de rulment al unei întreprinderi este o categorie economică în care se împletesc multe aspecte teoretice și practice
15577.		Cultura corporativă a organizației, caracteristicile acesteia	166,16 KB
	Cultura organizației din punctul de vedere al angajaților. Cultura organizației din punctul de vedere al managerilor. Cultura organizațională și mediul extern. Modele de influență a culturii organizației asupra competitivității și eficienței acesteia.
18237.		Principii de stimulare a dezvoltării tehnologiilor de înaltă energie pentru utilizare eficientă în energia modernă	123,89 KB
	Tehnologiile înalte sunt absolut necesare pentru rezolvarea principalelor probleme ale energiei moderne, iar în perioada reformei acesteia, este necesar să se analizeze cu atenție selecția și lansarea celor mai promițătoare tehnologii high-tech și eficiente de pe piață. Dar pentru aplicarea lor competentă, sunt necesare dezvoltări solide care să-i ajute pe oamenii de știință să descopere noi domenii de aplicare pentru procesele de noi principii și idei. Este extrem de important să se întrepătrundă o idee științifică și tehnică în ramuri conexe ale științei și tehnologiei, modificarea ...
14488.		CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ A ÎNTREPRINDERIEI	51,74 KB
	Pentru a construi o organizație puternică, este necesară atenția managementului la un astfel de fenomen intraorganizațional precum cultura corporativă sau organizațională. Studiul culturii organizaționale formează o evaluare a proceselor care au loc în diferite grupuri subculturale și profesionale din organizație. Este important de reținut că, deoarece cultura organizațională este o parte integrantă a...
17094.		POLITICA DE BRANDING CA FACTOR DE CREȘTERE A COMPETITIVITĂȚII ORGANIZAȚIEI	195,85 KB
	Tranziția modernă către o economie postindustrială este marcată de o creștere a rolului activelor necorporale ale organizației. Totuși, după cum notează înșiși cercetătorii, este prematur să vorbim despre existența școlilor științifice care să permită prezentarea integrală a metodologiei de gestionare a competitivității unei organizații. O organizație care mizează pe succesul pe termen lung trebuie în primul rând să devină un lider intelectual, să-și conceapă propria piață care încă nu există și să înceapă să o creeze.
17298.		Ereditatea ca factor de dezvoltare	18,24 KB
	Ca o poziție mai adecvată este aceea că dezvoltarea individului este caracterizată de o unitate inseparabilă a naturalului și a socialului. Dimpotrivă, se susține că genotipul conține, într-o formă pliată, în primul rând, informații despre trecutul istoric al unei persoane și, în al doilea rând, programul dezvoltării sale individuale asociat cu acesta, adaptat la condițiile sociale specifice ale viaţă. Astfel, genetica, și mai ales ereditatea, devine din ce în ce mai importantă în studiul problemei forțelor motrice și a surselor ...
16761.		Factorul spațial în formarea unui sistem eficient de organizare a sănătății	93,87 KB
	Ineficiența sistemului actual de organizare a sănătății este destul de evidentă. Chiar și o listă atât de scurtă a principalelor probleme este o dovadă a lipsei unui sistem de management adecvat provocărilor cu care se confruntă industria sănătății. Asistența medicală în instituțiile de sănătate de stat și municipale se acordă cetățenilor în mod gratuit, pe cheltuiala bugetului corespunzător al primelor de asigurare și al altor încasări.
11607.		Dezvoltarea cuprinzătoare a organizației. Principalele direcții de dezvoltare integrată a organizației	1,58 MB
	Pentru atingerea scopului, în lucrare au fost utilizate următoarele metode de cercetare: analiza materialului publicat pe tema abordării sistematice; abordare structural-funcțională; comparatie si analiza. Pentru a selecta o strategie generală, luați în considerare strategiile generale ca un întreg. Ca urmare, se realizează o creștere a prețului sau o creștere a vânzărilor, cumpărătorii devin angajați față de marca aleasă, apar bariere pentru apariția produselor înlocuitoare și a noilor veniți. Riscul de producție este că eforturile companiei de a...

Cum afectează cultura performanța unei organizații?

Eficacitatea necesită ca cultura, strategia, mediul (mediul extern) și tehnologia (mediul intern) ale unei organizații să fie aliniate. O strategie organizațională bazată pe cerințele pieței și mai adecvată într-un mediu dinamic sugerează o cultură bazată pe inițiativa individuală, asumarea de riscuri, integrare ridicată, o percepție normală a conflictului și o largă comunicare orizontală. Strategia, dictată de perspectivele de dezvoltare a dezvoltării produsului, se concentrează pe eficiență, performanță mai bună într-un mediu stabil. Are mai mult succes atunci când cultura organizației prevede un control responsabil, minimizează riscurile și conflictele.

Astfel, diferite organizații gravitează către anumite priorități în cultura organizațională. Cultura organizațională poate avea trăsături în funcție de tipul de activitate, forma de proprietate, poziția pe piață sau în societate. Există o cultură organizațională antreprenorială, o cultură organizațională de stat, o cultură organizațională a unui lider, o cultură organizațională atunci când se lucrează cu personalul etc.

De exemplu, IBM, în cadrul culturii organizaționale, utilizează următoarele principii atunci când lucrează cu personalul:

transferul către specialiști a setului maxim necesar de puteri (putere) pentru îndeplinirea funcțiilor care le sunt atribuite. Ei poartă întreaga responsabilitate pentru acțiunile lor de a le implementa;

atragerea la muncă a specialiștilor de înaltă clasă, cu o mentalitate destul de independentă și independentă;

crearea de către administrație a priorității încrederii și sprijinirii specialiștilor asupra controlului activităților acestora;

diviziunea (OSU) în celule, funcționarea fiecăreia putând fi asigurată în mod autonom de o singură persoană;

efectuarea de schimbări instituționale (structurale) permanente. Una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă orice sistem organizațional este că, la un moment dat, nu poate face față schimbărilor pieței și, în consecință, este forțat să abandoneze formele structurale de organizare învechite. La câțiva ani se modifică structura organizației, procedurile de aprobare a deciziilor etc. În același timp, posibilele consecințe negative ale reorganizărilor sunt slăbite, de regulă, ca urmare a modificărilor funcțiilor individuale nu simultan, ci în momente diferite. Practica reorganizării constante, de exemplu, la IBM, arată că beneficiile asociate acestui sistem sunt enorme. Sistemul vă permite să remaniați structura organizației, consolidând-o sau eliminând elementele inutile din ea, precum și oferind o oportunitate pentru mulți oameni de a-și extinde experiența profesională. Cel mai important, este posibil să scăpați de „globurile” care se acumulează inevitabil în orice organizație, inclusiv rezolvarea problemei identificării angajaților care au atins nivelul propriei incompetențe și asigurarea apariției de noi inițiative:

efectuarea de sondaje de opinie publică (de obicei de două ori pe an);

formarea remunerației în două componente - sub forma unui salariu fix și a unei părți variabile. Partea variabilă este un comision ca procent din volumul produselor vândute de IBM și al serviciilor prestate, precum și un bonus pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior;

implementarea unei politici de ocupare garantată. Manevrarea abil a resurselor umane (prin pensionarea anticipată a angajaților, recalificarea constantă a personalului și redistribuirea forței de muncă între diferite departamente pentru a evita necesitatea concedierii);

stimularea inițiativei personale a angajaților în rezolvarea problemelor comune și a constanței regulilor de conduită în companie;

încredere în un angajat individual al companiei din partea managerilor;

dezvoltarea metodelor colective de rezolvare a problemelor, împărtășirea succesului în rândul angajaților care sunt interesanți din punctul de vedere al creării unui mediu organizațional care să atragă în corporație cei mai buni oameni din profesia lor;

acordarea de libertate specialiștilor în determinarea modalităților de atingere a obiectivelor companiei, ținând cont de potențialul acesteia și în luarea deciziilor adecvate;

selectarea de noi manageri din rândul angajaților companiei, fără a-i căuta pe o parte;

formarea unui climat antreprenorial prin utilizarea echipelor de proiect ca principală unitate structurală a companiei. Aceste grupuri, formate din oameni de știință, medici și oameni de afaceri, sunt conduse de lideri responsabili cu stabilirea obiectivelor și realizarea lor;

subvenționarea unităților de servicii de fond - proprii și externe (săli de sport, discoteci etc.).

Organizațiile vor atinge întotdeauna stabilitate și performanță dacă cultura organizației este adecvată tehnologiei aplicate. Procesele tehnologice regulate formalizate (de rutină) asigură stabilitatea și eficiența organizației, atunci când cultura organizației se concentrează pe centralizarea în luarea deciziilor și restrânge (limitează) inițiativa individuală. Tehnologiile neregulate (nede rutină) sunt eficiente atunci când sunt pline cu o cultură organizațională care încurajează inițiativa individuală și slăbește controlul.

O cultură puternică determină consistența comportamentului angajaților. Angajații știu clar ce comportament ar trebui să urmeze. Previzibilitatea, ordinea și succesiunea activităților din organizație se formează cu ajutorul formalizării ridicate. O cultură puternică atinge același rezultat fără nicio documentare sau alocare. Mai mult, o cultură puternică poate fi mai eficientă decât orice control structural formal. Cu cât cultura unei organizații este mai puternică, cu atât managementul trebuie să se concentreze mai puțin pe dezvoltarea unor reguli și reglementări formale care să guverneze comportamentul angajaților. Totul va fi în subconștientul angajatului care acceptă cultura organizației.

Cultura unei organizații poate fi văzută ca un produs al două componente: 1) ipotezele și preferințele celor care au creat-o; 2) experiența adusă de adepții lor. Menținerea acestuia la nivelul cerut depinde direct de selecția angajaților, de acțiunile managerilor de top și de metodele de socializare.

Ţintă selecția angajaților identificați și angajați oameni cu cunoștințele și abilitățile necesare pentru a îndeplini cu succes munca relevantă. Alegerea finală a unui candidat este determinată de evaluarea subiectivă a celui care decide modul în care acest candidat va îndeplini cerințele organizației. Această evaluare subiectivă este adesea predeterminată de cultura care există în organizație.

Acțiuni ale liderilor superiori au un impact semnificativ asupra culturii organizaționale. Comportamentul lor și strategia organizației pe care o proclamă stabilesc anumite norme, care sunt apoi percepute de întreaga organizație.

Semnele care caracterizează cultura organizațională a liderului sunt:

mers atletic elastic,

aspect îngrijit,

stil modern în haine și aspect,

atitudine prietenoasă față de fiecare angajat,

întotdeauna bună dispoziție

sinceră toată asistența posibilă angajatului în probleme de familie,

imaginea pozitivă a liderului în mediul extern.

Socializare este procesul de adaptare a noilor membri în organizație, procesul de percepere a culturii acesteia. Adesea, cultura organizațională poate fi un factor mai important în prezicerea comportamentului unei organizații decât caracteristicile sale obiective. Organizația este interesată de percepția asupra culturii de către fiecare dintre angajații săi. Socializarea este cea mai evidentă atunci când un nou angajat intră în serviciu, când este informat despre cum stau lucrurile în organizație, care sunt regulile și tradițiile adoptate în aceasta. În unele cazuri, este oferit un program formal de formare, astfel încât angajații organizației să învețe despre cultura acesteia.

Există două moduri în care cultura influențează viața organizațională. Primul- cultura si comportamentul care se influenteaza reciproc. Al doilea - cultura afectează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac. Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra organizației.

Setul de variabile pe care managementul le alege pentru a analiza o organizație poate fi legat direct cu nivelul de interacțiune organizațională: organizare - mediu extern; grup - grup; individ - organizație. În același timp, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizație) poate fi măsurat ca eficienţă funcţionarea lor din punct de vedere al intereselor organizaţiei, şi satisfacţie.În plus, fiecare dintre aceste grupuri de variabile poate fi considerată în termeni de timp, adică. să fie concentrat predominant asupra Pe termen scurt sau termen lung perspectivă. Cu toate acestea, un astfel de model tridimensional „teoretizat” pentru determinarea impactului culturii asupra unei organizații este dificil de aplicat în practică și este utilizat în principal în activitatea de cercetare.

Model Sate. Influenţa culturii asupra vieţii organizaţionale V. Sate consideră prin şapte proceselor(Fig. 2.5):

Orez. 2.5. Model de selecție a variabilelor pentru studii de impact

cultura per organizatie

Cooperarea între indivizi și părți ale unei organizații;

A lua decizii;

Control;

Comunicații;

dăruirea organizației;

Percepția mediului organizațional;

Justificarea comportamentului dvs.

În același timp, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii organizaționale sau tiparelor de comportament organizațional, iar următoarele patru - cu al doilea nivel subteran, care are o bază „valorică”. Modul în care se desfășoară aceste procese depinde de eficacitatea funcționării organizației.

cooperare ca model de comportament într-o organizație nu poate fi stabilit doar cu ajutorul măsurilor formale de management, întrucât este imposibil de prevăzut toate cazurile posibile. Cât de mult cooperează oamenii într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc în acest domeniu. În unele organizații, munca în echipă este cea mai mare valoare, în altele, concurența internă. Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă.

Influența culturii asupra a lua decizii Se realizează prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura organizațională poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient.

Esența procesului Control constă în stimularea acţiunilor în direcţia atingerii scopurilor stabilite. În natura guvernării, există trei mecanisme de control: piața, administrația, clanul. De obicei, organizațiile au toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite. La piaţă mecanismele de control se bazează în principal pe prețuri.

Administrativ mecanismul de control nu este construit nici autoritatea formală. Procesul în sine constă în schimbarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive.

clan mecanismul de control se bazează în întregime pe credințe și valori comune. Din ei procedează membrii organizației în implementarea acțiunilor lor. De asemenea, se presupune că angajații sunt suficient de angajați față de organizație, știu cum să acționeze în cadrul acestei culturi.

Influența culturii asupra comunicatii se întâmplă în două direcții. Primul este că nu este nevoie să comunici în cazurile în care există presupuneri comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate ca fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite.

Individul simte dedicat organizatiei când se identifică cu acesta din urmă și experimentează o oarecare legătură emoțională cu ea. O cultură puternică face puternică identificarea individului și sentimentele față de organizație.

Percepţie realitatea organizațională sau ceea ce vede este determinată în mare măsură de ceea ce spun colegii despre ceea ce vede, împărtășind aceeași experiență cu el. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor.

Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, oferind justificarea comportamentului lor.În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia, știind că în caz de eșec nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când acesta se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbarea comportamentului.

Modelul Peters-Waterman. Autorii cărții „În căutarea unui management de succes” T. Peters și R. Waterman au găsit o legătură între cultură și succes în activitatea organizației. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, acestea au „dedus” un set de convingeri și valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes:

Credința în acțiune;

Comunicarea cu consumatorul;

Încurajarea autonomiei și antreprenoriatului;

Considerând oamenii drept principala sursă de productivitate și eficiență;

Știind ce gestionați

Nu face ceea ce nu știi;

Structură simplă și personal de conducere puțin;

Combinație simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație.

Credința în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în absența informațiilor. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.

Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central al muncii lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților pentru astfel de firme se află în centrul culturii lor organizaționale.

Autonomie și antreprenoriat. Companiile care se confruntă cu lipsa de inovație și birocrație „se împart” în unități mai mici, gestionabile și le oferă acestora, și indivizilor, gradul de autonomie necesar pentru a fi creativi și a-și asuma riscuri.

Performanța depinde de persoană. Această valoare proclamă persoana cel mai important atu al organizației. Eficacitatea organizației se măsoară prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect și demnitate duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.

Aflați pe ce dețineți controlul.În conformitate cu această normă culturală adânc înrădăcinată, se așteaptă ca companiile de succes să fie conduse nu din spatele ușilor închise ale birourilor executive, ci prin vizite ale managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contact direct cu subalternii la locurile lor de muncă.

Nu face ceea ce nu știi. Această poziție aparține categoriei uneia dintre caracteristicile importante ale culturii firmelor de succes. Aceste firme nu acceptă diversificarea în afara activității de bază.

Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați manageriali, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia.

Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație. Paradoxul acestui atribut al culturii organizaționale a companiilor de succes se rezolvă astfel. O organizare ridicată în ei se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru le conectează și le integrează strâns. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor de „management” și minimizarea numărului de reglementări și proceduri. Acest lucru încurajează inovația și dorința de a-și asuma riscuri.

Modelul Parsons.Într-o formă mai generală, relația dintre cultură și rezultatele activităților organizației este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale numelor engleze ale acestor funcții din abreviere au dat numele modelului - AGIL:

Adaptare;

Realizarea obiectivelor;

Integrare;

Legitimitatea.

Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă adapta la condițiile în continuă schimbare ale mediului extern, pentru a realiza îndeplinirea sarcinilor stabilite de acesta obiective, integrați părțile lor într-un singur întreg și, în cele din urmă, să fie recunoscut oameni și alte organizații. Dacă credințele și valorile împărtășite într-o organizație o ajută să se adapteze, să-și atingă obiectivele, să-și unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci, evident, o astfel de cultură va influența organizația în direcția succesului.

Modelul Quinn-Rohrbach. Ideile lui T. Parsons au fost dezvoltate și concretizate de R. Quinn și J. Rohrbach în modelul lor „Valori concurente și eficiență organizațională”, care explică influența anumitor grupuri de valori asupra eficienței organizaționale. În dezvoltarea modelului AGIL, s-a propus să se ia în considerare această influență nu într-una, ci în trei dimensiuni. Prin urmare, a fost folosit modelul așa-numitelor „valori concurente”.

Acest model include următoarele trei dimensiuni:

- integrare - diferentiere: se referă la proiectarea lucrărilor și la organizarea în ansamblu. Această dimensiune indică gradul în care o organizație pune accent fie pe control (preferând stabilitatea, ordinea și predictibilitatea), fie flexibilitatea (preferând inovația, adaptarea și schimbarea);

- focalizare interioară - focalizare exterioară: această dimensiune reflectă predominanța în organizarea interesului fie în organizarea treburilor sale interne (coordonarea și satisfacția angajaților), fie în consolidarea poziției organizației în ansamblu în mediul extern;

- mijloace/instrumente-rezultate/indicatori: măsurarea în model demonstrează diferența în concentrarea atenției, pe de o parte, pe procese și proceduri (planificare, stabilire a obiectivelor etc.), iar pe de altă parte, pe rezultatele finale și indicatorii măsurătorilor acestora (performanță). , eficiență etc.).

Pe fig. 2.6 arată cum aceste trei dimensiuni „dau naștere” a patru diferite abordare a modele de eficacitate organizațională:

cadranul 1 - abordarea „relațiilor umane”, reflectând starea de menținere a sistemului de relații sociale, obligațiile oamenilor, descentralizarea și diferențierea prin dezvoltarea abilităților de coeziune și calificare în rândul angajaților;

Cadranul 2 - o abordare „sistem deschis”, reflectând starea de descentralizare și diferențiere, creștere și adaptare, îmbunătățirea poziției competitive pentru întreaga organizație prin accent pe dezvoltarea flexibilității și a capacității de a dobândi resursele necesare;

cadranul 3 - abordarea „rațional-țintă”, reflectând întărirea poziției competitive a organizației în ansamblu, maximizarea rezultatelor, centralizarea și integrarea prin accent pe planificare, eficiență și productivitate;

cadranul 4 - abordarea „proceselor interne”, reflectând starea de centralizare și integrare, consolidare și succesiune, menținerea unui sistem de relații sociale prin distribuirea informațiilor și întărirea stabilității și ordinii.

Orez. 2.6. Modelul de valori concurente de eficacitate organizațională

(după Queen - Rohrbach)

Acest model general descrie valorile culturii unei organizații în raport cu fiecare abordare individuală a măsurării performanței și compară perspectiva unei abordări față de toate celelalte. Valorile concurente sunt măsurate în modelul Quinn-Rorbach folosind chestionare „la scară”. Prin urmare, modelul poate fi folosit ca un instrument eficient de diagnostic organizațional.

Recent, practicienii-managerii și oamenii de știință vorbesc din ce în ce mai mult despre revoluția culturală în management. Un număr tot mai mare de activități umane se confruntă cu o creștere a dependenței rezultatelor de cât de adecvată este cultura organizației la cerințele predominante.

Multe tipuri de afaceri astăzi nu pot avea succes dacă nu pot forma cultura corporativă adecvată. Acest lucru se aplică în primul rând sectorului de servicii (afaceri hoteliere, bancar, catering) și producției în masă de produse complexe din punct de vedere tehnic și tehnologic (electronice de consum, mașini). Multe tipuri de producție nu sunt susceptibile de transfer tehnologic într-o nouă locație fără un transfer corespunzător al elementelor cheie ale culturii corporative.

Corporațiile internaționale sunt deosebit de susceptibile la factorii de performanță culturală. Formarea, conservarea și dezvoltarea culturii corporative în ele este complicată de necesitatea de a combina tradițiile culturale ale reprezentanților diferitelor țări și comunități cu tradiții istorice și culturale diferite.

Multe studii recente de management indică faptul că companiile lider se caracterizează prin elemente comune ale culturii lor corporative, ceea ce le permite să fie considerate factori de înaltă performanță.

Până în prezent, există o mulțime de definiții ale termenului „cultură organizațională”, fiecare autor încearcă să reflecte în interpretarea sa toate elementele, funcțiile și manifestările culturii - aceasta indică natura multidimensională a fenomenului „cultura companiei”. Makarkin N.P. Rolul culturii organizaționale în managementul eficient al unei instituții de învățământ superior / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Managementul universitar: practică și analiză. - 2004. - Nr. 5. - S. 156.

În unele cazuri, cultura organizațională este înțeleasă, de exemplu, ca „valori și credințe comune, ipoteze, percepții, norme și comportamente” Kulagin V.A. Managementul universitar din punctul de vedere al principiilor de guvernanță corporativă / V.A. Kulagin, V.B. Korolev // Managementul universitar. - 2006. - Nr. 6. - P. 90-97., în altele - „un set ordonat de realizări industriale, sociale și spirituale ale oamenilor, care poate fi explicit, i.e. fixate sub forma oricăror documente și implicite, i.e. reflectat în conștiință și susținut de tradiții, credință și acorduri, care este de obicei acceptat și împărtășit de membrii echipei fără dovezi, adesea la nivel intuitiv”; Chanko A.D. Experienta in diagnosticarea culturii organizationale a companiilor rusesti / A.D. Chanko // Jurnalul rus de management. - 2005. - V. 3. - Nr. 4. - S. 29-34. în al treilea rând, cultura organizațională este un ansamblu de elemente de cultură dezvoltate într-o anumită organizație, transformându-se sub influența unor factori externi și interni, asimilate de o persoană ca membru al organizației și influențându-l, acționând ca mijloc de unire a membrilor uneia. organizarea si deosebirea organizatiei de cultura organizationala a unui anumit grup profesional . Yablonskene N.L. Cultura corporativă a universității moderne / N.L. Yablonskene // Managementul universitar: practică și analiză. - 2006. - Nr. 2. - S. 7-25. Cultura organizațională este, de asemenea, definită ca „calitatea dobândită, asimilată și întruchipată a comportamentului corporativ pozitiv și a comunicării angajaților organizației, bazată pe interese profesionale, valori, norme și tradiții împărtășite colectiv sub controlul organelor de conducere. În ceea ce privește conținutul, cultura corporativă include participarea publicului, parteneriatul, condițiile confortabile de muncă, politica de personal pentru reținerea angajaților, oportunități de creștere și deblocare a potențialului acestora.” Komarovsky V.S. Managementul relaţiilor publice: manual / Ed. ed. V. S. Komarovsky. - M.: ZREPE, 2003. - 400 p.

În general, cultura organizațională este un complex format din valori tangibile și intangibile, credințe, idei, reguli de conduită în companie, filozofie, sisteme de comunicare, care este împărtășit de toți membrii organizației, care contribuie la îndeplinirea misiunii și implementarea strategiei companiei. Bulchuk V.A. Definirea și funcționalitatea principală a culturii organizaționale / V.A. Bulchuk // Economia și managementul tehnologiilor inovatoare. - 2012. - Nr. 6. - S. 14.

Astfel, după analizarea opiniilor diverșilor autori, cultura organizațională poate fi definită ca un ansamblu de norme de comportament, simboluri, ritualuri și mituri acceptate de membrii companiei și exprimate în valorile declarate de aceasta, care oferă angajaților linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Dar, în ciuda faptului că nu a existat încă o singură definiție general acceptată a acestei categorii și o singură interpretare a acesteia, este deja evident astăzi că tot ceea ce ține de cultura organizațională joacă un rol uriaș și uneori dominant în activitățile oricărei organizații. determină comportamentul echipei sale și al fiecărui individ al personalității sale, interacțiunea organizației cu mediul extern, stabilitatea acesteia, eficacitatea organizației în rezolvarea sarcinilor sale și atingerea scopurilor sale.

De un interes deosebit în acest sens și în lumina acestei lucrări este studiul culturii organizaționale în relație cu universitățile, care va fi discutat mai detaliat în paragraful următor.

Cultura organizațională îndeplinește o serie de funcții care joacă un rol important în viața unei organizații:

1) Adaptiv - cultura permite companiei să existe armonios în mediu, reflectând impacturi negative. Dacă vorbim despre funcția adaptativă, atunci este necesar să menționăm o astfel de caracteristică a culturii ca puterea sa. Forța este determinată de mai mulți parametri:

Bulkness - concretizarea elementelor de cultură, elaborarea și comunicarea acestora către membrii companiei, adică modul în care este definită fiecare componentă a culturii, există neajunsuri, ce anume trebuie corectat. De exemplu, dacă compania nu are un slogan sau un motto, atunci este necesar să se implice toți angajații în acest proces, să se organizeze un „brainstorming” comun și să se obțină rezultatul dorit.

Împărtășirea - numărul de angajați dedicați culturii companiei formate, în mod firesc, cu cât nivelul de împărtășire este mai mare, cu atât cultura este mai puternică, cu atât este mai ușor să rezistați influențelor negative care o pot distruge. Separabilitatea poate fi sporită prin utilizarea unui număr de măsuri, precum metode de socializare a angajaților, organizarea adaptării noilor membri ai echipei, dezvoltarea unor sisteme raționale de stimulare etc.

Flexibilitate - capacitatea unei culturi de a răspunde rapid și adecvat la schimbarea priorităților, scopurilor și obiectivelor companiei. Inovațiile apar în mod constant, se dezvoltă noi direcții de activitate și se ating obiectivele. Procesul de reînnoire nu poate fi oprit, astfel încât adaptarea cu succes a angajaților la acesta depinde în mare măsură de nivelul de flexibilitate al culturii companiei.

2) Formarea valorii - cultura sistematizează și organizează toate valorile împărtășite de angajați; vă permite să le construiți ierarhia și să evitați conflictul de valori. Atunci când angajații știu ce idealuri valorice se străduiește să le dezvolte compania lor, le este mai ușor să își desfășoare munca în mod eficient, concentrându-se pe acest sistem.

3) Comunicativ – într-un fel sau altul, angajații companiei formează grupuri informale, comunică în structuri formale. Cultura organizației simplifică acest proces prin utilizarea unui limbaj specific acestei organizații, prin utilizarea sistemelor de comunicare intra-corporate (rețea internă, forumuri, site web). Un rol important îl joacă și organizarea de recreere comună a angajaților: cu participarea la diverse evenimente sportive, excursii în natură etc. lucrătorii au subiecte comune de discuție, interese comune.

4) Comunicari externe - datorita pozitionarii corecte si pozitive in societate, compania castiga foarte mult. Se creează o imagine pozitivă a companiei pentru clienți și investitori și se formează un brand HR atractiv pentru potențialii angajați. Lucrul cu publicul, cu mass-media dă roade - compania poate oricând să vorbească despre promoțiile, evenimentele și evenimentele sale și să obțină feedback din partea societății.

5) Reglementare - este firesc ca cultura companiei să dicteze normele de comportament și regulile de comunicare și interacțiune ale angajaților, prin urmare ajută la menținerea disciplinei, reamintește cerințele stabilite și face ajustări la activitățile personalului.

Funcțiile de mai sus sunt o mică parte a funcționalității îndeplinite de cultură, dar dau o idee clară despre importanța unui astfel de fenomen precum „cultura organizațională”, determină direcțiile principale ale activităților sale.

Cultura organizaţională se formează din următoarele elemente: misiunea organizaţiei; spirit de echipa; stil de management și conducere; eticheta de comunicare în afaceri; motivarea și stimularea angajaților; stilul formei. Kapitonov E.A. Cultura corporativa si PR: studii.-pract. indemnizatie / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 p. P. 309. Elementele grafice ale culturii organizației sunt prezentate în Anexa 1.

Există și mai multe tipologii de culturi organizaționale, principalele fiind prezentate în Fig. unu.

Figura 1 - Tipologii ale culturilor organizaționale

Unele tipuri de culturi organizaționale sunt prezentate în Anexa 2. Tipologiile prezentate nu sunt canonice pentru fiecare organizație, dar, cu toate acestea, fiecare arată influența uneia sau mai multor culturi organizaționale.

Cea mai cunoscută tipologie a culturilor organizaționale este K. Cameron și R. Quinn, care disting patru tipuri de culturi organizaționale: clan, adhocrație, ierarhică și de piață (Tabelul 1).

tabelul 1

Tipologia culturilor corporative după K. Cameron și R. Quinn

	descriere QC
1. Cultura de clan (familie).	Acest QC este tipic pentru organizațiile care se concentrează pe grija pentru oameni și pe respectul intern pentru individualitatea și unicitatea fiecăruia. Principala valoare a unei astfel de culturi este echipa. Cel mai adesea acestea sunt companii care operează pe piața clientului: comerț cu amănuntul, servicii. În sfera culturii, acestea includ mici case municipale (rurale) de artă populară, muzee și biblioteci. Aceste organizații sunt ca o mare familie, leagă toți angajații cu devotament, prietenie și tradiție. Relațiile în cadrul echipei se bazează pe sentimente, nu există reguli oficiale, precum și o împărțire clară a sarcinilor și funcționalității între angajați. Liderul este sigur că subordonații ar trebui să-l înțeleagă perfect, iar subordonații, la rândul lor, fără a primi instrucțiuni clare, încearcă să stabilească singuri ce se așteaptă de la ei. O astfel de poziție duce adesea la erori grave și la o scădere a eficacității tuturor activităților. Dacă această cultură este supradezvoltată, este probabil ca organizația să se transforme într-un „club de țară iresponsabil”
2. Cultura adhocrației	Acest QC în organizație se manifestă prin atenția față de pozițiile externe de pe piață, față de consumatori, combinată cu o mare flexibilitate în rezolvarea problemelor. Angajații sunt conduși de inovație, dorința de a-și asuma riscuri. Inițiativa și libertatea individuală sunt încurajate. Acest tip de cultură este tipic pentru organizațiile de producție de înaltă tehnologie, care trebuie să țină întotdeauna „mâna pe puls”. Aceasta include studiouri de film, diverse laboratoare de creație pentru dezvoltarea și implementarea de proiecte de anvergură în domeniul culturii.
3. Cultura de piata	Organizațiile cu QC pe piață tind să se concentreze pe poziții externe (extinderea cotei de piață, creșterea bazei de clienți) combinate cu stabilitatea și controlul (menținerea unui anumit nivel de profitabilitate). Astfel de companii sunt concentrate, în primul rând, pe rezultat, dorința de a câștiga. Rivalitatea este încurajată în rândul angajaților. Este recomandabil să folosiți această cultură în stadiul de dezvoltare rapidă a organizației, în perioada de captare activă a pieței. Cel mai mult, este potrivit pentru galerii de artă nou deschise, centre de expoziții, muzee private (cu o tendință comercială)
4. Cultura ierarhică (birocratică).	Aceasta este cultura organizațiilor care se concentrează pe sprijinul intern pentru angajați și pe ordinea reglementată a tuturor proceselor. Ei tind să aibă un nivel ridicat de control. Scopul unor astfel de companii este de a menține stabilitatea și relațiile formale în echipă. Acest tip include cel mai adesea structuri și întreprinderi de stat, care, în primul rând, sunt concentrate pe respectarea tuturor regulilor și confortul intern, mai degrabă decât pe consumatori. Acestea includ unele instituții culturale mari de importanță federală sau regională.

Cameron și Quinn în cartea lor „Diagnoza și schimbarea culturii organizaționale” oferă un instrument pentru evaluarea stării actuale și dorite a culturii organizaționale (chestionar). În același timp, autorii evaluează culturile organizaționale în funcție de următorii parametri:

Cele mai importante caracteristici: principiile relațiilor intra-organizaționale și orientarea oamenilor;

Stilul general de conducere în organizație;

Managementul angajaților;

Entitatea obligatorie a organizației;

Obiective strategice;

Criterii de succes.

Prin aplicarea acestei metodologii, puteți determina tipul de cultură care domină organizația dvs. și puteți lua măsuri pentru a consolida acele aspecte ale organizației dvs. care contribuie la transformarea culturală.

Deci, în prezent, cultura organizațională devine un atribut integral al unei organizații moderne, dobândind o orientare funcțională care predetermina coincidența valorilor angajatului său și îmbunătățirea calitativă a vieții lor comune. În plus, prevede: Ibid. - S. 311.

1. Formarea valorilor și atitudinilor morale și etice ale vieții organizației, inducerea potențialului energiei intelectuale și spirituale a resurselor umane pentru implementarea eficientă a misiunii sale.

2. Consolidarea legăturilor (parteneriat social) angajaților cu managementul organizației, a simțului comunității (solidarității) la toate nivelurile de angajați în jurul valorilor, normelor, tradițiilor și creșterea responsabilității acestora pentru calitatea activităților.

3. Organizarea muncii si managementul resurselor umane in asa fel incat activitatile organizatiei sa asigure mobilitate ridicata, imbogatire, protectie sociala celor care lucreaza in aceasta.

4. Crearea unei identități corporative care vizează dezvoltarea unei culturi a calității, prosperitatea organizației, stimularea satisfacției în muncă a angajaților și creșterea contribuției sociale la societate.

Din cele de mai sus, se poate observa cât de importantă este cultura organizațională (corporativă) pentru funcționarea organizației. Afectează performanța angajaților, determină atitudinea personalului față de muncă, față de clienți, colegi, superiori, calitatea deciziilor luate, comunicarea cu mediul intern și extern și alte lucruri care afectează direct succesul organizației. Prin urmare, dorința managementului de a folosi cultura organizațională ca factor de creștere a competitivității organizației este firească. Cu alte cuvinte, cultura organizațională poate fi un instrument de management al personalului.

În acest sens, va fi indicat să se determine diferența dintre cultura organizațională folosită ca instrument de management și alte instrumente de management. În primul rând, este necesar să definim acest termen: un instrument de management al personalului este un fel de influență asupra personalului care asigură un astfel de comportament al acestui personal care permite atingerea obiectivelor managementului.

În comparație cu alte instrumente de management, care sunt în principal un fel de regulatori externi ai comportamentului, cultura organizațională are un element mult mai pronunțat de autoreglare internă, adică. un angajat, care acceptă și împărtășește cu sinceritate unele valori, credințe, norme, își reglează el însuși comportamentul. Regulile, normele și standardele care corespund valorilor sunt îndeplinite de către angajați fără încurajări și pedepse externe suplimentare. Ronzina M.D. Cultura corporativă ca instrument de management al personalului / M.D. Ronzina // Izvestiya LETI. - 2005. - Nr. 2. - P.47-51.

Astfel, fiecare organizație are propria sa cultură, în funcție de specificul muncii, dar scopul ei este același: reunirea forței de muncă în jurul valorilor și normelor comune și realizarea unei misiuni corporative. Cunoașterea elementelor culturii organizaționale, precum și a mecanismului de formare a unei culturi de management în relația cu personalul organizației, este necesară pentru un manager, deoarece un nivel înalt de cultură managerială implică capacitatea de a înțelege cultura organizațională a organizației. o anumită organizație, să o cunoască și să o înțeleagă - și, în conformitate cu cunoștințele și ideile dobândite, să o gestioneze eficient. Lapina S.V. Cultura activității profesionale: un curs de prelegeri / S.V. Lapin, G.F. Bedulin. - Minsk: Acad. ex. sub președintele Rep. Belarus, 2007. - 111 p. S. 37.

Cultura organizațională ca instrument de management are ca scop asigurarea faptului că interesul angajatului de a acționa într-un fel sau altul devine „interesul său de viață”. În acest sens, nu este nevoie de o reglementare externă constantă a comportamentului angajaților.

Merită subliniat faptul că tehnologia formării unei culturi organizaționale eficiente este un avantaj competitiv greu de reprodus. Motivația personalului, datorită culturii organizaționale, este, evident, o motivație de un nivel superior motivației care poate fi creată folosind alte instrumente de management. Utilizarea acestor instrumente în absența unei motivații interne bazate pe valori în mintea angajaților poate fi mult mai puțin eficientă decât dacă utilizarea acestor instrumente este însoțită de o muncă intenționată privind formarea valorilor, priorităților, principiilor.

În concluzie, enumeram cele mai frecvent utilizate instrumente pentru formarea intenționată a culturii organizaționale necesare: formalizarea misiunii, viziunii și valorilor organizației, diseminarea „poveștilor de mers” corporative, Vikhansky O.S. Management: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Economist, 2007. - 670 p. P. 421. „Legende și mituri” cu „eroii” și „antieroii” lor, crearea și menținerea tradițiilor și ritualurilor, elaborarea și implementarea în comun a regulilor și standardelor de comportament și activități ale angajaților. Codul corporativ, care este dat fiecărui nou angajat, radio corporative, intranet, ziar corporativ, identitate corporativă, îmbrăcăminte - toate acestea sunt atât manifestări, cât și factori în formarea culturii organizaționale (corporative).

Instrumente puternice pot fi folosirea cu pricepere a ocaziilor pentru formarea și menținerea culturii organizaționale, cum ar fi: interviurile de angajare, selecția solicitanților pe baza compatibilității acestora cu cultura organizațională, concedierea, pregătirea corporativă, vacanțele corporative, dificultățile și problemele, competiția.

Astfel, fiecare organizație are propria sa cultură, în funcție de specificul muncii, dar scopul ei este același: reunirea forței de muncă în jurul valorilor și normelor comune și realizarea unei misiuni corporative.

Cunoașterea elementelor considerate ale culturii organizaționale, precum și a mecanismului de formare a unei culturi de management în relația cu personalul organizației este necesară unui manager, deoarece un nivel înalt de cultură managerială implică capacitatea de a înțelege cultura organizațională a organizației. o anumită organizație, să o cunoască și să o înțeleagă - și, în conformitate cu cunoștințele și ideile dobândite, să o gestioneze eficient. Lapina S. V., Bedulina G. F. Cultura activităţii profesionale: un curs de prelegeri / S. V. Lapina, G. F. Bedulina. - Minsk: Acad. ex. sub președintele Rep. Belarus, 2007. - 111 p. S. 37.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA FACTOR DE CREȘTERE A EFICIENȚEI MANAGEMENTULUI

Conţinut

• Introducere
• 1.1 Sistem de management
• 3.2 Evaluarea economică și eficacitatea socială a propunerilor de îmbunătățire a culturii organizaționale
• Concluzie
• Lista surselor utilizate

Introducere

Organizația este un organism complex, baza potențialului de viață al căruia este cultura organizațională - pentru ce oamenii au devenit membri ai organizației, cum se construiesc relațiile între ei, ce norme și principii stabile ale vieții organizației le împărtășesc, ce, în opinia lor, este bine sau rău în organizație. Toate acestea nu numai că disting o organizație de alta, dar determină și în mod semnificativ succesul funcționării și supraviețuirea organizației pe termen lung.

Oamenii sunt purtătorii culturii organizaționale. Dar în organizațiile cu o cultură organizațională bine stabilită, ea pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are o influență activă asupra membrilor organizației, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele. și valorile care stau la baza acestuia.

Deoarece cultura organizațională joacă un rol important în viața unei organizații, ea ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului. Managementul nu numai că corespunde culturii organizaționale, depinde de aceasta, dar la rândul său poate influența formarea și dezvoltarea culturii organizaționale.

În zilele noastre, o cultură organizațională dezvoltată nu este doar mândria companiei (organizație, întreprindere, firmă) și un mijloc de a atrage profesioniști de înaltă clasă, ci vă permite și să creați un astfel de spațiu socio-economic în cadrul organizației care să asigure cel mai înalt nivel productivitatea, succesul organizației și angajamentul angajaților față de aceasta. Aceasta determină relevanța temei lucrării cursului.

Liderii oricărei organizații înțeleg beneficiile enorme ale unei culturi organizaționale puternice, dar puțini dintre ei sunt implicați în construirea și dezvoltarea acesteia. Problemele formării unei culturi organizaționale sunt controversate, deoarece cultura organizațională în sine este în mare măsură o categorie subiectivă: fiecare angajat, manager și lider are propria sa idee despre cum ar trebui să fie și ce ar trebui făcut pentru ao dezvolta. Diferența de inteligență, educație, percepție a angajaților determină varietatea de abordări și cerințe pentru cultura organizațională a organizației și elementele sale individuale.

Scopul cursului este de a studia aspectele teoretice și practice ale culturii organizaționale a întreprinderii. Sarcinile din cadrul cursului sunt:

luarea în considerare a sistemului de management al întreprinderii;

definirea caracteristicilor ramurilor de funcționare și management al OOO „Lestorg-Service”;

studierea rolului culturii organizaționale în sistemul de management;

analiza indicatorilor de performanță ai activităților financiare, economice și manageriale ale SRL „Lestorg-Service”, evaluarea structurii organizatorice a întreprinderii;

studiul culturii organizaționale a conducerii acestei întreprinderi;

elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea culturii organizaționale a întreprinderii.

Obiectul de studiu în munca de curs - SRL „Lestorg-Service”, subiectul - cultura organizațională a întreprinderii. Datele de raportare, analizate în lucrarea de curs, sunt prezentate pentru 2006-2008.

1. Concepte moderne de management

1.1 Sistem de management

Managementul din punctul de vedere al teoriei economice este aceeași resursă ca și altele, a cărei utilizare are loc în cadrul (limitelor) corelării rezultatelor și costurilor. Prin urmare, problema îmbunătățirii eficienței managementului în termeni practici apare după cum urmează: este necesar să se determine rezultatul utilizării managementului și costurile asociate cu acesta și să le compare. În consecință, managementul acționează, pe de o parte, ca o sursă de obținere a rezultatelor suplimentare în activitățile organizației și, pe de altă parte, îi sunt asociate costuri suplimentare.

De aici rezultă concluziile fundamentale: managementul în sine nu garantează o creștere a eficienței funcționării organizației, este departe de a fi întotdeauna și oriunde necesar să se utilizeze managementul ca o modalitate de eficientizare a activității organizației.

În general, domeniul de activitate, numit managementul companiei, poate fi împărțit în funcții separate, care sunt concentrate în trei grupe principale:

managementul general (stabilirea cerințelor de reglementare și a politicilor de management, politici de inovare, planificare, organizare a muncii, motivare, coordonare, control, responsabilitate);

managementul structurii întreprinderii (înființarea acesteia, obiectul de activitate, formele juridice, relațiile cu alte întreprinderi, problemele teritoriale, organizarea, reconstrucția, lichidarea);

domenii specifice de management (marketing, R&D, producție, personal, finanțe, active fixe).

În cadrul unei abordări sistematice a științei managementului, se disting următoarele tipuri și definiții de sisteme.

Un sistem este un set de elemente individuale considerate în interacțiune ca un întreg. Sistemul de control, la rândul său, este un sistem care implementează procesul pentru atingerea scopului. Un sistem de management este un sistem pentru dezvoltarea politicilor și obiectivelor și atingerea acestor obiective.

Astfel, un sistem de management este un sistem de gestionare a oamenilor și a mijloacelor tehnice, ca obiecte ale managementului, în vederea atingerii unor scopuri prestabilite de către aceste obiecte ale managementului. Sistemele moderne de management din organizații constau din seturi de sisteme de management în funcție de un anumit atribut, de exemplu, după tipul de sistem care este gestionat. Împărțirea sistemului de management al organizației în mai multe sisteme de management al componentelor se realizează pentru a reduce complexitatea managementului general și a crește gestionabilitatea subsistemelor rezultate. Calitatea managementului întregii organizații depinde adesea de gradul de interacțiune dintre aceste sisteme de management (separate) în atingerea scopurilor comune.

Direcția funcțională în management, fondată de E. Fayol și O. Shildon, a considerat managementul ca un proces universal, incluzând următoarele funcții:

planificare,

organizare,

management,

coordonare,

Control.

În cadrul acestei direcții de gândire științifică a managementului, aceste funcții au fost numite elemente, dar astăzi în manualele clasice de management elementele managementului sunt definite din punctul de vedere al organizării interne a întreprinderii.

Structurarea sistemului de management poate fi realizată după diferite criterii, în funcție de obiectivele studiului acestuia. În general, există patru subsisteme ale sistemului de management:

subsistemul țintă, inclusiv:

îmbunătățirea calității produselor și serviciilor fabricate,

economisirea resurselor,

extinderea pieței de mărfuri,

dezvoltarea organizatorica si tehnica a productiei,

dezvoltarea socială a echipei și protecția mediului;

subsistemul suport, inclusiv:

suport metodologic,

furnizarea de resurse,

Suport informațional;

suport juridic;

subsistem funcțional, inclusiv:

marketing,

planificare,

organizarea proceselor,

contabilitate si control

motivare;

regulament.

subsistemul de control, inclusiv:

managementul personalului,

sociologia și psihologia managementului,

elaborarea și implementarea deciziilor de management,

analiză și prognoză în luarea deciziilor.

Cel mai adesea, în publicațiile educaționale, organizarea funcțională a sistemului de management este analizată cu alocarea elementelor relevante.

Unii oameni de știință propun să distingă trei subsisteme în sistemul de management:

subsistem structural - funcțional;

subsistem informaţional - comportamental;

subsistemul de autodezvoltare a sistemului de control.

Standardul internațional ISO 72 „Elemente comune ale sistemelor de management” oferă următoarea structură a sistemului de management:

politica unificată a organizației;

utilizarea optimă a resurselor;

controale operaționale cuprinzătoare și gestionarea generală a înregistrărilor;

sisteme generale de informare și suport;

sistemul general de pregătire și dezvoltare a personalului;

structura organizatorica si structura responsabilitatii;

sisteme de măsurare și monitorizare;

înregistrări și raportări;

audit unic.

Astfel, un sistem de management este un sistem pentru dezvoltarea politicilor și obiectivelor și atingerea acestor obiective. Element al sistemului de management - o parte funcțională a sistemului de management al întreprinderii (subsistem), realizându-și obiectivele specifice în organizație și constituind împreună cu alte elemente un sistem integrat de management.

1.2 Specificul industriei de funcționare a întreprinderii

LLC „Lestorg-Service” a fost inițial angajat în furnizarea cu ridicata de materiale și echipamente pentru organizațiile de construcții, a furnizat servicii pentru selectarea materialelor, realizarea de calcule de bază ale necesității acestora, precum și selecția celor mai eficiente și economice. produse pentru constructii. Astăzi, principala activitate a întreprinderii este producția de amestecuri uscate pentru construcții. Într-un fel sau altul, această întreprindere operează în domeniul susținerii producției industriei construcțiilor și, prin urmare, este foarte dependentă de cererea de pe piață pentru vânzarea materialelor de construcție.

Dinamica acestei industrii este determinată de modificările cererii și ofertei de pe piața imobiliară. Tabelul 1 prezintă date privind punerea în funcțiune a clădirilor rezidențiale (conform serviciului de statistică al Rusiei).

Tabel 1 - Punerea în funcțiune a clădirilor de locuit, mii de metri pătrați m. de suprafaţă totală

Analizând tabelul, este necesar să se constate eterogenitatea piețelor imobiliare din diferite entități administrativ-teritoriale ale Federației Ruse. Astfel, Districtul Federal Central, în special piața din regiunea Moscovei, prezintă cel mai mare decalaj între cererea de apartamente și oferta acestora. Capitala atrage potențiali consumatori din alte regiuni. Practica pieței de la Moscova a relevat o supraestimare a costurilor, inflația profiturilor, ceea ce duce la dictatura prețurilor nejustificat de mari.

Este de remarcat faptul că creșterea acestui indicator în 2008 a fost înlocuită cu o scădere în Districtul Federal Central, în timp ce în alte districte federale sa înregistrat o tendință pozitivă a indicatorului.

La sfârșitul anului 2006, suprafața totală a spațiilor de locuit per locuitor al Rusiei se ridica la 21,2 mp. m., în 2007 21,5 mp. m., în 2008 - 22 mp. Este de remarcat faptul că în Districtul Federal Central acest indicator este în mod constant mai mare decât media pentru Federația Rusă (22,9, 23,5 și, respectiv, 24 mp), iar în Regiunea Oryol este puțin mai mic decât media pentru Centrala. District federal (respectiv 22,1, 22,6 și 23,1 mp/persoană). Acești indicatori sunt prezentați clar în Figura 1.

Figura 1 - Suprafața totală a spațiilor rezidențiale pe locuitor al Rusiei, mp. m.

Astfel, până în 2008, industria construcțiilor s-a dezvoltat într-un ritm rapid atât în ​​Rusia, cât și în regiunea Oryol. Cu toate acestea, în contextul crizei financiare, cererea de materiale de construcție și finisare a început să scadă, ceea ce a pus întreprinderile din industriile suport în fața unei alegeri dificile.

Este evident că astăzi trăsăturile sectoriale ale managementului întreprinderilor din industriile suport necesită o largă diversificare a activităților, cu accent pe nevoile construcțiilor private.

Desigur, în condițiile economiei moderne ruse, unde piața este saturată cu o varietate de mărfuri atât din punct de vedere al originii, cât și al calității, fiecare întreprindere de producție, pentru a avea un efect din activitatea sa economică, trebuie să câștige un cumpărător. , la primele etape de introducere a producției în activitățile unei organizații, conducerea a decis să folosească cei mai noi aditivi polimerici dezvoltați de compania germană WACKERS pentru a spori proprietățile benefice ale amestecurilor de construcție în producția de produse. Astfel, printre furnizorii companiei se numără parteneri străini care cooperează prin reprezentanța lor în Rusia. Numărul contractorilor-furnizori ai Companiei nu este mare, deoarece practic are loc cooperarea cu organizații de încredere, care includ PromStroyService LLC - producția și vânzarea de ciment de înaltă calitate, CRAFT MC LLC - producția de containere de hârtie - pungi, Kartush LLC - tipografie” şi altele.

Cercul de antreprenori - cumpărători este destul de divers, printre ei un loc special îl ocupă cea mai mare bază din regiunea Oryol a MUP „Baza de bunuri de construcții Lesotorgovaya”, magazinele din această bază „Meșter” și „StroyDvor”, un număr. de magazine mai mici nu numai în orașul Orel, ci și în regiunea Oryol, precum și întreprinderile care prestează servicii pentru repararea curentă a spațiilor și marile companii de construcții din orașul Orel.

Astfel, SRL „Lestorg-Service” are astăzi propria piață de vânzare și, în consecință, rata de creștere a producției cu o astfel de cerere de produse ar trebui să crească.

1.3 Cultura organizațională în sistemul de management

Întreprinderile există pentru a produce bunuri și servicii. Această producție este conectată într-un anumit lanț tehnologic. Pentru a activa toate verigile acestui lanț, întreprinderea dispune de un sistem administrativ sau de management în care tot personalul îndeplinește funcțiile de manageri și subordonați. Totuși, activitățile organizației nu pot fi desfășurate doar pe baza tehnologiei sau a ierarhiei de management. Oamenii operează în întreprinderi și organizații, ceea ce înseamnă că în același timp se ghidează după niște valori specifice, îndeplinesc anumite ritualuri etc. În acest sens, fiecare întreprindere sau companie este un spațiu cultural. Aceeași cultură organizațională stă la baza vieții oricărei companii, de dragul căreia oamenii devin membri ai organizației; cum se construiesc relațiile între ei; ce norme și principii stabile de funcționare a companiei împărtășesc; ceea ce cred ei că este bine și ce este rău și mult mai mult din ceea ce se referă la valori și norme.

Deci, cultura organizațională este:

în primul rând, din ipotezele de bază la care aderă membrii organizației în comportamentul și acțiunile lor. Aceste ipoteze sunt legate în principal de viziunea asupra mediului care înconjoară individul și de variabilele care îl reglează (natura, spațiul, timpul, munca etc.);

în al doilea rând, din valorile care ghidează individul în ce comportament ar trebui considerat acceptabil sau inacceptabil. Capacitatea organizației de a crea valori de bază care să unească eforturile tuturor structurilor sale este una dintre cele mai profunde surse ale succesului companiei. Formarea valorilor cheie ale companiei are ca scop principal crearea în mediu și în ochii angajaților săi a imaginii supreme sau „imaginea companiei”.

Cultura organizațională a companiei include nu doar norme și reguli globale, ci și reglementările actuale ale activității. Abaterea de la aceste norme afectează puternic o persoană atât pozitiv, cât și negativ. Acest lucru se datorează organizării muncii la locul de muncă, sistemului de stimulente materiale și morale, stilului de conducere, sistemului de control, îmbrăcămintei, atitudinii față de trăsăturile de caracter. Cultura organizațională se bazează în primul rând pe o cultură a puterii, rolurilor, acțiunilor și personalității. Cultura puterii este determinată de profesionalismul conducerii și loialitatea subordonaților. Cultura organizațională a acțiunilor se bazează pe nevoile și interesele unei persoane și ale societății, pe prioritatea personalului față de public. Cultura rolului angajatului este definită de un set de instrucțiuni și regulamente de muncă. Toate aceste aspecte ale culturii organizaționale joacă un rol important în succesul firmei, iar relația dintre cultură și performanța organizațională depinde în primul rând de conținutul acelor valori care sunt afirmate de o anumită firmă.

Cultura organizațională este de obicei împărțită în subiectivă și obiectivă. Cultura organizațională subiectivă provine din ipotezele, credințele și așteptările exemplare împărtășite de angajați, precum și din percepția de grup asupra mediului organizațional cu valorile, normele și rolurile acestuia care există în afara individului. Aceasta include o serie de elemente de „simbolism”: eroi ai organizației, mituri, povești despre companie și liderii săi, tabuuri organizaționale, ritualuri, percepția limbajului de comunicare și sloganuri. Cultura organizațională subiectivă servește ca bază pentru formarea culturii manageriale, adică. stilurile de conducere și rezolvarea problemelor de către lideri, comportamentul lor în general. Acesta este ceea ce creează diferența dintre culturile organizaționale asemănătoare.

Cultura organizațională obiectivă este de obicei asociată cu mediul fizic creat în organizație: clădirea în sine și designul acesteia, amplasarea, echipamentele și mobilierul, culorile și cantitatea de spațiu, facilități, cantină, săli de recepție, parcări și mașini în sine.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor atribute care caracterizează o anumită cultură, atât la nivel macro, cât și la nivel micro. De exemplu, F. Harris și R. Moran consideră cultura organizațională bazată pe zece caracteristici:

conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație. Unele culturi apreciază ascunderea stărilor lor interne de către angajat, altele încurajează manifestarea lor externă; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele - prin individualism;

sistemul de comunicare și limbajul comunicării (utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, gradul de deschidere a acesteia, precum și jargonul, abrevierile, gesturile variază în funcție de industria, afilierea funcțională și teritorială a organizației);

relațiile dintre oameni (după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență și cunoștințe, rang și protocol, religie și cetățenie; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, modalitățile de rezolvare a conflictelor);

valorile și normele pe care oamenii le prețuiesc în viața lor organizațională (poziția lor, titlurile sau munca în sine);

credință în ceva și atitudine sau dispoziție față de ceva (credință în leadership, succes, în forțele proprii, în asistență reciprocă, în comportament etic, în corectitudine etc.; atitudine față de colegi, clienți și concurenți, agresivitate; influența religiei și moralitate);

procesul de dezvoltare și învățare a lucrătorilor (performanță necugetă sau conștientă a muncii, bazarea pe inteligență sau forță, proceduri de informare a lucrătorilor, abordări pentru explicarea motivelor);

etica și motivația muncii (atitudine față de muncă și responsabilitate la locul de muncă, împărțirea și înlocuirea muncii, curățenia locului de muncă, calitatea muncii, evaluarea și remunerarea acesteia, promovarea la locul de muncă);

conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea acestuia (gradul de acuratețe și relativitatea timpului în rândul angajaților, respectarea programului de timp și încurajarea pentru aceasta);

aspectul, îmbrăcămintea și prezentarea de sine la locul de muncă (o varietate de uniforme și salopete, stiluri de afaceri, curățenie, cosmetice etc. confirmă prezența multor microculturi);

ce și cum mănâncă oamenii, obiceiurile și tradițiile în acest domeniu (organizarea meselor pentru angajați, inclusiv prezența sau absența unor astfel de locuri în întreprindere; subvenții pentru alimente, frecvența și durata meselor; dacă lucrătorii de diferite niveluri mănâncă împreună sau separat ).

Caracteristicile de mai sus ale culturii organizaționale, luate împreună, reflectă și dau sens conceptului de cultură organizațională.

Folosind experiența comună, membrii organizației dezvoltă abordări comune care îi ajută în munca lor. Oamenii trebuie să cunoască adevărata misiune a companiei, acest lucru îi va ajuta să înțeleagă contribuția lor la companie. Următorul grup de întrebări se referă la stabilirea obiectivelor și la alegerea mijloacelor pentru a le atinge, atunci când angajații pot fie să ia parte la aceste procese, fie să rămână pe margine.

Procesul de integrare internă se preocupă de stabilirea și menținerea unor relații de muncă eficiente între membrii unei organizații. Este procesul de găsire a modalităților de a lucra împreună și de a coexista în cadrul unei companii. Comunicând și interacționând, membrii săi caută să descrie singuri lumea organizațională din jurul lor. Ei pot trage anumite concluzii pentru ei înșiși și, poate, pot face unele inovații dacă cred că vor putea face schimbări importante în mediu.

Cultura organizațională este o categorie foarte mobilă, în funcție de mulți factori, inclusiv de dezvoltarea țării, a companiei. Conținutul său este un răspuns la problemele pe care mediul extern și intern le pune organizației, motiv pentru care cultura ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului.

În toate etapele dezvoltării unei organizații, cultura managerială a liderului acesteia (credința personală, valorile și stilul său) poate determina în mare măsură cultura organizației în sine. În foarte mare măsură, influența liderului sau fondatorului companiei asupra culturii organizaționale este afectată dacă acesta este o personalitate puternică, iar compania este tocmai în curs de creare.

Există următoarele metode de a menține o cultură într-o organizație și nu se rezumă doar la angajarea oamenilor potriviți și concedierea persoanelor inutile:

obiecte si obiecte de atentie, evaluare, control de catre manageri. Aceasta este una dintre cele mai puternice metode de menținere a culturii într-o organizație, deoarece managerul le informează angajaților ce este important și ce se așteaptă de la ei prin acțiunile lor repetitive.

răspunsul managementului la situații critice și crize organizaționale. Profunzimea și amploarea unor astfel de situații pot impune organizației fie să consolideze cultura existentă, fie să introducă noi valori și norme care o schimbă într-o oarecare măsură. În același timp, managerii și subordonații lor descoperă și alte calități ale culturii organizaționale.

modelare, predare și formare. Aspecte ale culturii organizaționale sunt dobândite de subordonați prin modul în care ar trebui să își îndeplinească rolurile. Managerii pot construi în mod deliberat indicii „culturale” importante în programele de formare și în asistența de zi cu zi a subordonaților la locul de muncă. Deci, un film educațional se poate concentra pe curățenia locului de muncă. Managerul însuși poate demonstra subordonaților, de exemplu, o anumită atitudine față de clienți sau capacitatea de a-i asculta pe ceilalți.

criteriile de determinare a recompenselor și a statusurilor. Cultura din organizație include și un sistem de recompense și privilegii. Acestea din urmă sunt de obicei legate de anumite modele de comportament și astfel stabilesc priorități pentru angajați și indică valori care sunt mai importante pentru managerii individuali și pentru organizație în ansamblu. Sistemul posturilor de statut din companie funcționează în aceeași direcție.

criteriile de angajare, promovare și concediere. Aceasta este una dintre principalele modalități de a menține cultura într-o organizație. Din ce provin compania și conducerea acesteia, reglementând întregul proces de personal, devine rapid cunoscut membrilor săi prin mișcarea angajaților în cadrul organizației. Criteriile pentru deciziile de personal pot ajuta sau împiedica consolidarea culturii existente în companie.

simboluri și ritualuri organizaționale. Multe dintre credințele și valorile care stau la baza culturii unei organizații sunt exprimate nu numai prin legende și saga care devin parte din folclorul organizațional, ci și prin diferite ritualuri, rituri, tradiții și ceremonii. Ritualurile includ evenimente de echipă standard și repetitive desfășurate la o oră stabilită și cu o ocazie specială pentru a influența comportamentul și înțelegerea angajaților mediului organizațional. Ritualurile sunt un sistem de ritualuri. Chiar și anumite decizii manageriale pot deveni ritualuri organizaționale pe care angajații le interpretează ca parte a culturii organizaționale. Astfel de ritualuri acționează ca acțiuni organizate și planificate de mare semnificație „culturală”. Respectarea ritualurilor, ritualurilor și ceremoniilor întărește autodeterminarea lucrătorilor.

Așadar, cultura organizațională joacă un rol important în activitățile oricărei companii, dar poate deveni forța sa principală doar atunci când este în concordanță cu strategia companiei.

2. Analiza cuprinzătoare a activităților financiare și economice ale Lestorg-service SRL

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii

Compania cu răspundere limitată Lestorg-Service a funcționat pe piață relativ recent - de la sfârșitul anului 2006. Activitatea principală a organizației este comerțul cu ridicata cu produse industriale, cherestea, echipamente sanitare (OKVED 51.53). În 2007 întreprinderea a fost angajată în livrări cu ridicata de materiale și echipamente către organizațiile de construcții, a furnizat servicii pentru selecția materialelor, realizarea de calcule de bază ale nevoii acestora, precum și selecția celor mai eficiente și mai economice produse de construcție.

Cu toate acestea, la începutul anului 2008, ședința fondatorilor Societății, împreună cu directorul, a decis schimbarea principalului tip de activitate al organizației, precum și modificarea documentelor constitutive în legătură cu intrarea unui alt participant în Compania. După luarea deciziei, a fost emisă o nouă versiune a Cartei Lestorg-Service LLC, în care au fost desemnați doi fondatori, un nou tip de activitate (producția de mixuri uscate pentru clădiri), precum și un capital autorizat de 20.000 de ruble.

Regimul fiscal este Regimul general de impunere a persoanelor juridice, conform căruia o întreprindere este plătitoare de taxa pe valoarea adăugată, impozitul pe venitul persoanelor fizice, impozitul social unificat și impozitul pe profit.

Contabilitatea se realizează automat utilizând versiunea licențiată 1C: versiunea de bază 8.0.

Pentru evaluarea producției și a activității economice este necesară analizarea modificărilor în structura bilanţului contabil (Anexele A, B) în perioada 2007-2008 (Figura 2).

Figura 2 - Dinamica structurii activelor companiei în perioada 2007-2008

Figura arată dinamica activelor întreprinderii. În anul 2008, se constată o scădere a valorii activelor curente ale întreprinderii cu o relativă stabilitate a indicatorului activelor imobilizate. Acest lucru poate indica o scădere a activității economice a întreprinderii.

Structura pasivelor în perioada 2007-2008 este prezentată în Figura 3.

Astfel, capitalul propriu constituie o mare parte din pasivele organizației. Trebuie remarcată o scădere semnificativă a cantității de capital împrumutat al organizației.

Trebuie remarcată creșterea generală a aproape tuturor posturilor din bilanţ în 2008 comparativ cu 2007. În anul 2008, față de 2007, s-a înregistrat o creștere a activelor imobilizate ale întreprinderii și o reducere a activelor circulante, precum și o reducere a capitalului împrumutat și o creștere a capitalurilor proprii, ceea ce a avut un efect pozitiv asupra independenței afacere.

Figura 3 - Dinamica structurii pasivelor companiei în perioada 2007-2008.

Pentru aprecierea stării financiare a întreprinderii se calculează coeficienții de manevrabilitate, solvabilitate, autonomie, lichiditate curentă și absolută și coeficientul de stabilitate financiară. Pentru calcule, folosim situațiile financiare ale Lestorg-Service LLC (Anexele A-D).

Coeficientul de manevrabilitate era de 0,7 la sfârşitul perioadei de raportare a anului 2007, iar la sfârşitul perioadei de raportare a anului 2008 această valoare era de 0,97. În consecință, ponderea capitalului propriu al întreprinderii, care este într-o formă care nu le permite să manevreze liber, crescând achiziția de materii prime, materiale.

Coeficientul de autonomie financiară la sfârșitul perioadei de raportare în 2007 a fost de 0,27, iar în 2008 a fost de 0,37. Creșterea stabilă a acestui raport cu 0,1% indică o oarecare creștere, deși nu semnificativă, a independenței financiare a organizației.

Rata de rotație a capitalului în 2008 a fost de 2.269, ceea ce este cu 0,17% mai mic decât în ​​aceeași perioadă din 2007.

Rata curentă de lichiditate în 2008 a fost de 1,58, ceea ce este cu 1,61% mai mare decât în ​​2007.

(1)

Rata de recuperare a solvabilității în 2007 nu a îndeplinit standardul (>1). Acest lucru indică faptul că organizația trebuie să crească cifra de afaceri și să conducă o politică rezonabilă de credit și financiar, apoi în perioadele ulterioare solvabilitatea va fi restabilită. În 2008, acest coeficient era peste unu.

Indicatorii calculați sunt rezumați în tabelul 2.

Tabelul 2 - Analiza coeficienților stării financiare a Lestorg-Service SRL

Astfel, pe baza coeficienților calculați, se poate concluziona că situația financiară a organizației este stabilă. Cu toate acestea, coeficientul de autonomie financiară, raportul curent de lichiditate nu îndeplinesc standardul. Odată cu reducerea unor elemente din bilanţ, se constată o uşoară creştere a principalelor indicatori ai situaţiei financiare. Poate că acest lucru se datorează unei îmbunătățiri a structurii bilanţului.

Rezultatul final al activității financiare a întreprinderii este profitul, acesta reprezentând partea realizată din venitul net creat în mod profitabil.

În practica economică, se folosesc următorii indicatori de profit:

1. Profit din vânzări = (2)

2. Profit bilanț = (3)

3. Profit net = (4)

Să calculăm acești indicatori pentru perioada de raportare din 2007:

În 2008, profitul din vânzări a fost de 1.509 mii de ruble, profitul bilanțului a fost de 1.263 mii de ruble, iar profitul net a fost de 1.046 mii de ruble.

Dinamica indicatorilor de profit ai Lestorg-Service LLC este prezentată în Figura 4.

Indicatorul de rentabilitate caracterizează nivelul de rentabilitate (neprofitabilitate) a activității de producție a întreprinderii.

Există următoarele tipuri de profitabilitate:

Rentabilitatea vânzărilor = (5)

Rentabilitatea producției = (6)

Rentabilitatea capitalurilor proprii = (7)

Figura 4 - Dinamica indicatorilor de profit ai SRL „Lesorg-Service”

Să calculăm acești coeficienți pentru perioada de raportare din 2007:

rentabilitatea vânzărilor

rentabilitatea producției =

rentabilitatea capitalului propriu

În 2008, aceste cifre au fost:

rentabilitatea vânzărilor - 41,6%

rentabilitatea producției - 71,2%

randamentul capitalului propriu - 109%

Dinamica indicatorilor de profitabilitate este prezentată clar în Figura 5.

Rentabilitatea producției mărturisește eficiența utilizării activelor circulante în 2007 cu 9,8%, iar în 2008 cu 71,2%.

Rentabilitatea vânzărilor este un indicator calitativ și arată că ponderea profitului în fiecare rublă câștigată în 2008 a fost de 41,6%, adică cu 32,64% mai mult decât în ​​2007.

Randamentul capitalului propriu indică o creștere cu 140% a eficienței utilizării capitalului propriu în 2008, comparativ cu aceeași perioadă din 2007.

Figura 5 - Dinamica indicatorilor de profitabilitate a întreprinderii

Creșterea nivelului de profitabilitate se realizează prin următoarele metode:

creșterea prețurilor cu ridicata datorită îmbunătățirii calității produselor;

creșterea volumelor de producție datorită rezervelor interne de producție fără a atrage investiții de capital suplimentare:

prin îmbunătățirea utilizării și a capitalului de lucru al OPF.

Astfel, putem concluziona că randamentul capitalului propriu este ridicat, care în 2007 a fost de 39%, iar în 2008 a crescut la 109%. Rentabilitatea vânzărilor în 2008 a crescut comparativ cu 2007 de la 8,96% la 41,6%, ceea ce indică o pondere mare a profitului în fiecare rublă câștigată.

Să luăm în considerare structura și dinamica prețului de cost la întreprindere în comparație cu cheltuielile administrative din 2007-2008, care sunt prezentate clar în Tabelul 3.

Tabelul 3 - Structura costului SRL „Lestorg-Service”, mii de ruble.

Din acest tabel se poate observa că costul întreprinderii este redus, ceea ce are un efect pozitiv asupra valorii profitului întreprinderii, a cărui dinamică se vede clar în Figura 6. În 2008, comparativ cu 2007, costul a scăzut cu 15%.

Vom analiza securitatea întreprinderii cu resursele de muncă, precum și productivitatea muncii și fondul de salarii al întreprinderii. Indicatorii calculați sunt rezumați în tabelele 4 și 5.

Astfel, din Tabelul 5 se arată că rata de rotație a personalului la Lestorg-Service LLC nu depășește norma, iar rata de retenție a personalului tinde spre unitate. În același timp, modificările în componența cantitativă a personalului apar doar la cererea proprie a angajaților. Din tabelul de personal (Anexa D) se poate observa că au loc schimbări în pozițiile unui manual și al unui încărcător. Munca prestata in aceste posturi este dificila din punct de vedere fizic si, avand in vedere specificul produselor fabricate la aceasta intreprindere, prafoasa, ceea ce ingreuneaza respiratia muncitorilor. Acest personal nu este dotat în mod adecvat cu respiratoare și salopete.

Să calculăm indicatorul productivității muncii în 2007 după formula:

unde Q este volumul producției, mii de ruble.

Astfel, acest tabel arată că în 2007 au existat 4.181 de ruble de producție per muncitor. Totodată, dinamica ritmului de creştere a productivităţii muncii în 2008 faţă de 2007 este mai mare decât ritmul de creştere a fondului de salarii cu 3%.

Tabelul 4 - Analiza furnizării întreprinderii cu resurse de muncă

Indicatori			Abs. oprit	rel. oprit (08/07)
1. Formată din muncitori la începutul anului
2. Lucrători acceptați
3. Lucrători abandonați, inclusiv: după plac
4. Constată din muncitori la sfârșitul anului
5. Compoziție medie
6. Numărul de angajați pe statul de plată pe tot parcursul anului
7. Rata de rotație a recrutării
8. Rata de rotație a personalului prin pensionare
9. Rata de retenție a personalului

Indicatorii calitativi ai utilizării resurselor de către Lestorg-Service LLC se îmbunătățesc datorită creșterii eficienței utilizării resurselor de muncă (productivitatea muncii a angajaților a crescut de la 4181 mii ruble la 4818 mii ruble), cu toate acestea, există o creștere semnificativă. încetinirea cifrei de afaceri a capitalului de lucru.

Starea financiară a întreprinderii este caracterizată de relativa stabilitate. Cu toate acestea, coeficientul de autonomie financiară al Lestorg-Service LLC și rata actuală de lichiditate nu respectă standardul.

2.2 Analiza managerială a sistemului de management

În prezent, structura Lestorg-Service LLC este formată din următoarele divizii:

Departamentul de Management

departament financiar

departament de achizitii

Departamentul de marketing.

Departamentul de management este format din director, secretarul acestuia și șeful departamentului de personal.

Directorul îndeplinește anumite funcții reglementate de fișa postului, inclusiv gestionarea, în conformitate cu legislația în vigoare, a activităților de producție, economice și financiare și economice ale întreprinderii, responsabilitatea pentru consecințele deciziilor luate, siguranța și utilizarea eficientă a proprietății. a întreprinderii, organizarea muncii și interacțiunea eficientă a tuturor diviziilor structurale, atelierelor și unităților de producție, direcția activităților acestora pentru dezvoltarea și îmbunătățirea producției, luând în considerare prioritățile sociale și de piață, creșterea eficienței întreprinderii, creșterea vânzărilor volume și creșterea profiturilor, calitatea și competitivitatea produselor și multe altele.

Șeful departamentului de personal este implicat în politica de personal a întreprinderii, recrutarea de noi angajați pentru posturile vacante, elaborarea fișelor postului ținând cont de specificul întreprinderii, menținerea pontajului de producție a angajaților, înregistrarea angajaților la angajare, menținerea unui personal cardul salariatului și, de asemenea, monitorizează respectarea legislației muncii în vigoare.

Contabilul-șef aparține categoriei de manageri și reprezintă departamentul financiar al întreprinderii. El este în contact permanent direct cu directorul și toate serviciile. Componența atribuțiilor sale include implementarea și organizarea contabilității activităților economice și financiare ale întreprinderii, precum și controlul asupra utilizării economice a resurselor materiale, de muncă și financiare, siguranța proprietății întreprinderii, formarea o politică contabilă în conformitate cu legislația contabilă, bazată pe structura și caracteristicile activităților întreprinderii, necesitatea asigurării stabilității financiare a acesteia, întocmirea și depunerea rapoartelor fiscale pentru perioada prevăzută de lege, realizarea inventarierii și alte

Directorul de marketing coordonează activitățile departamentului de marketing și ale serviciului de vânzări incluse în acesta. Responsabilitățile directorului de marketing sunt următoarele:

1. Dezvoltarea politicii de marketing a companiei bazată pe analiza proprietăților de consum ale produsului și prognozarea cererii de produse ale consumatorilor.

2. Asigurarea participării departamentelor aflate sub supraveghere directă în conformitate cu planurile pe termen lung și actuale de achiziție și vânzare de mărfuri.

3. Determinarea de noi piețe de vânzare și de noi consumatori de bunuri.

4. Întocmirea propunerilor pentru formarea unei mărci

5. Implementarea procedurilor de planificare si raportare ale departamentului de vanzari si marketing.

Astfel, structura de mai sus a întreprinderii este prezentată în Figura 6.

Numărul de angajați ai Lestrog-Service LLC este mic. Numărul de angajați de conducere în 2008 este de 4: director general, contabil șef, director de marketing, șef departament personal.

Figura 6 - Structura organizatorică a Lestorg-Service LLC

Să analizăm principalii indicatori de performanță ai managementului Lestorg-Service LLC în perioada 2006-2008. Dinamica și structura costurilor de management ale întreprinderii sunt prezentate în tabelul 5.

O analiză a datelor din tabel ne permite să concluzionăm că, în perioada analizată, ponderea costurilor cu forța de muncă în structura cheltuielilor de management a crescut, în timp ce în termeni absoluti, costurile de management ale Lestrog-Service LLC au scăzut. Acest lucru s-a datorat unei reduceri a numărului de angajați de conducere (funcția de inginer șef a fost eliminată de pe lista personalului din cauza reprofilării producției în 2008), transferului contabilului șef de la un loc de muncă permanent la unul parțial. muncă de timp.

Tabelul 5 - Dinamica și structura cheltuielilor de management ale SRL „Lestrog-Service” în perioada 2006-2008

Reducerea costului de achiziție și amortizare a echipamentelor în scopuri de management în anul 2008 este o consecință a faptului că societatea a fost înființată în 2006, astfel încât echipamentului tehnic al aparatului de management i sa acordat un rol cheie. Ulterior, personalul a fost finalizat, s-au achiziționat mijloace tehnice, software-ul a fost instalat și funcționat corespunzător, ceea ce nu a necesitat investiții suplimentare.

În general, ponderea salariilor și contribuțiilor sociale din fondul de salarii al angajaților de conducere ai Lestorg-Service SRL a fost de 86% în 2006, 93% în 2007 și 99% în 2008.

Figura 7 arată clar dinamica modificărilor valorii costului total de producție al întreprinderii în ultimii trei ani în contextul costului mărfurilor vândute și al cheltuielilor de management.

Figura 7 - Dinamica prețului de cost la SRL „Lestorg-Service”

Tabelul 6 - Ponderea cheltuielilor de management în venituri

O analiză a datelor din tabel arată că ponderea cheltuielilor administrative în venituri fluctuează la nivelul de 6-7%, scăzând în general ușor în perioada analizată. Aceasta indică natura lor relativ constantă, în funcție de volumul producției și vânzărilor.

Pentru a determina cantitativ eficacitatea sistemului de management al Lestorg-Service LLC, calculăm suma profitului bilanțului pe unitatea de costuri de management - eficiența economică a managementului.

Să determinăm valorile acestui indicator pentru 2006-2008:

EM 2006 = 115k freca. / 395 mii de ruble = 0,29 ruble /freca.;

EM 2007 = 59 mii de ruble. / 338 mii de ruble = 0,17 frecții. /freca.;

EM 2008 = 1263 mii de ruble /234 mii de ruble = 5,40 ruble. /freca.

Rezultatele sunt grupate în tabelul 7.

Tabelul 7 - Eficiența economică a managementului

Analizând indicatorii din tabel, putem concluziona că eficiența managementului s-a îmbunătățit în 2008, ceea ce s-a datorat unei creșteri a profitului bilanțului împreună cu o reducere a costurilor de management.

Astfel, sistemul de management al Lestorg-Service LLC se caracterizează printr-o eficiență ridicată. Totuși, o scădere a volumului cheltuielilor de management, constând în principal din costul remunerației managerilor întreprinderii, poate duce la o creștere a cifrei de afaceri a personalului de conducere al întreprinderii, o scădere a nivelului interesului acesteia pentru atingerea obiectivelor Lestorg-Service LLC și alte manifestări negative.

2.3 Cultura organizațională a managementului întreprinderii

Dimensiunea redusă a SRL „Lestorg-Service” mărturisește rolul sporit al culturii organizaționale ca factor în eficacitatea sistemului de management al întreprinderii.

Una dintre opțiunile pentru realizarea unui studiu al culturii organizaționale este un sondaj asupra managementului organizației. Această metodă a fost utilizată la întreprinderea studiată Lestorg-Service LLC. În cadrul acestui sondaj au fost stabilite următoarele sarcini:

obține date despre ce informații despre cultura organizațională are conducerea întreprinderii;

obține informații obiective despre aspectele pozitive și negative ale culturii organizaționale la această întreprindere;

sugerează modalități de a gestiona cultura organizațională mai eficient.

Opt persoane au participat la studiu în cadrul lucrărilor de curs, atât din rândul personalului de conducere, cât și din rândul interpreților. O trăsătură caracteristică a sondajului a fost atitudinea constructivă, echilibrată a managementului față de întrebările puse, alături de încrederea acestora în utilitatea și necesitatea unui eveniment neobișnuit.

Rezultatele sondajului indică faptul că conducerea companiei este conștientă de prezența culturii organizaționale ca factor de îmbunătățire a eficienței sistemului de management la nivelul întreprinderii, are o idee corectă a motivelor apariției și formării acesteia și, de asemenea, consideră necesară îmbunătățirea acestuia.

Un sondaj realizat la SRL „Lestorg-Service” a arătat că managementul culturii organizaționale în această organizație are următoarele aspecte pozitive:

conducerea întreprinderii consideră că cultura organizațională poate ajuta organizația formală să-și atingă obiectivele;

înainte de a lua orice decizie de management, marea majoritate a respondenților calculează posibilitatea unui impact negativ asupra celorlalți membri ai echipei și iau decizii în conformitate cu aceasta;

există un club de directori la întreprindere, pentru ei sunt organizate conferințe și întâlniri pe diverse probleme. Atitudinea autorităților față de interpreți este oarecum „mai blândă” decât față de personalul de conducere al întreprinderii.

Personalul Lestorg-Service LLC consideră că doar pentru că nu a putut fi atinsă loialitatea managerului „middle link”, nu este nevoie să-l înlocuiască. Această problemă nu a fost încă întâlnită în practica managementului. Totuși, dacă loialitatea „managerului de mijloc” față de subordonații săi va interfera cu activitățile întreprinderii, conducerea organizației va considera necesară înlocuirea acestuia.

personalul întreprinderii consideră că transferul angajaților de la un loc de muncă la altul (atât la scară teritorială, cât și ierarhică) este una dintre metodele de management eficient al culturii organizaționale. Această metodă este utilizată în întreprindere. Deci, vânzătorii îndeplinesc periodic funcțiile contabilului șef în lipsa acestuia pentru a completa documentația relevantă, a stăpâni sistemul de contabilitate automatizat.

Aspectele negative ale managementului culturii organizaționale în Lestorg-Service LLC sunt:

nu sunt organizate evenimente publice și nu sunt planificate la întreprinderea în studiu. Conducerea organizației consideră că nu este nevoie de acest lucru și doar va distrage atenția oamenilor de la propriile afaceri;

pentru a lua orice decizie, unii dintre respondenți au răspuns că nu implică membri ai organizației în discuția acestor probleme, alții îi implică atunci când consideră că este necesar pentru ei înșiși;

personalul întreprinderii consideră că amplasarea birourilor nu va afecta comportamentul membrilor organizației și, în consecință, nu aplică această metodă de management la întreprindere - tot personalul de conducere, cu excepția directorului, este situat în un birou;

conducerea organizației cunoaște liderii naturali ai grupurilor informale din întreprindere, dar nu folosește nicio metodă de cooperare cu aceștia;

Conducerea Lestorg-Service LLC consideră că este posibilă, prin utilizarea flexibilă a diverselor canale de transfer de informații, creșterea influenței acesteia asupra formării culturii organizaționale, cu toate acestea, canalele informale de transfer de informații nu sunt folosite pentru a influența cultura organizațională.

Particularitățile culturii organizaționale a Lestorg-Service LLC includ formarea de microgrupuri în echipă, inclusiv:

participanții și utilizatorii activi ai site-ului de internet „Odnoklassniki”;

un grup format din personal contabil și agenți de vânzări (exemple de evenimente informale sunt vizitarea unei săli de fitness, serbările comune, schimbul de cărți).

Astfel, în Lestorg-Service LLC, managementul culturii organizaționale nu este de natură obișnuită, ea se formează spontan ca urmare a interacțiunii informale a angajaților și a comunicării privind îndeplinirea atribuțiilor oficiale.

3. Îmbunătățirea culturii organizaționale a Lestorg-service LLC

3.1 Sugestii pentru îmbunătățirea culturii organizaționale

Analiza a arătat că practic nu există elemente de cultură organizațională neformalizată în Lestorg-Service LLC.

Acest lucru nu îndeplinește cerințele noii paradigme de management, duce la o scădere a eficienței managementului întreprinderii și reduce nivelul de interes al angajaților pentru atingerea scopurilor finale ale organizației. Pentru a îmbunătăți eficiența managementului, vom formula principalele recomandări pentru îmbunătățirea culturii organizaționale a Lestorg-Service LLC. Să rezumam recomandările din tabelul 7.

Tabelul 7 - Caracteristicile atributelor culturii organizaționale recomandate de Lestorg-Service LLC

Atribute
1. Valori și norme	Managementul trebuie să acorde prioritate motivației angajaților. Asigurarea unui program de lucru relativ flexibil observat în Lestorg-Service LLC, sub rezerva unei scăderi a nivelului de stimulente materiale, poate duce la concedierea angajaților de conducere
2. Procesul de dezvoltare și învățare a angajaților	Îmbunătățirea abilităților vânzătorilor în utilizarea programelor automate de contabilitate și analiză, participarea angajaților la seminarii, târguri și expoziții, abonament la literatura de specialitate
3. Etica și motivația muncii	Angajații Lestorg-Service LLC ar trebui sfătuiți să acorde mai multă atenție curățeniei locului de muncă
4. Conștientizarea despre tine și locul tău în organizație	Organizarea managementului bazată pe o abordare în echipă și pe o largă delegare de autoritate, în care fiecare membru al echipei are dreptul să-și exprime punctul de vedere asupra problemei organizației
5. Sistem de comunicare și limbaj de comunicare	Extinderea limitelor utilizării vorbirii orale pentru a reduce fluxul de lucru în practica managerială
6. Relațiile dintre oameni	Eforturile direcționate ale managementului pentru a forma grupuri informale care interacționează constructiv, ținând cont de grupurile identificate în timpul sondajului
7. Credința în ceva și dispoziția față de ceva	Credința în leadership, succes, forță proprie, asistență reciprocă, comportament etic, dreptate etc.; relația cu colegii și clienții
8. Aspectul, îmbrăcămintea și autoprezentarea la locul de muncă	Ținând cont de opiniile angajaților atunci când comand uniforme, respectarea stilului de afaceri de îmbrăcăminte de către angajații de conducere
9. Ce și cum mănâncă oamenii, obiceiuri și tradiții în acest domeniu	Este recomandabil ca conducerea întreprinderii să ia în considerare organizarea de mese comune pentru angajați la ora prânzului într-o cantină din apropiere.
10. Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui	Îmbunătățirea acurateței respectării orarului, măsuri de combatere a întârzierilor

La elaborarea măsurilor de formare a culturii organizaționale a Lestorg-Service LLC, s-a planificat ca în sistemul de management să îndeplinească următoarele funcții:

functie de securitate. Constă în crearea unei bariere care protejează organizația de influențe externe nedorite;

functia de integrare. Formează un sentiment de apartenență la organizație, mândrie de ea, dorința celor din afară de a se alătura acesteia. Acest lucru facilitează rezolvarea problemelor de personal;

functie de reglementare. Susține regulile și normele de comportament necesare ale membrilor organizației, relațiile acestora, contactele cu lumea exterioară, ceea ce este o garanție a stabilității acesteia, reduce posibilitatea apariției conflictelor nedorite;

Documente similare

Cultura organizațională în managementul modern ca factor în managementul unei organizații. Caracteristici ale managementului culturii corporative în modelele naționale de management. Proiectarea unui sistem de management al culturii organizaționale într-o organizație rusă.

rezumat, adăugat 24.08.2010


Caracteristicile elementelor culturii organizaționale. Analiza modelelor de cultură organizațională și impactul acestora asupra eficienței întreprinderii. Model de cultura organizatorica a administratiei teritoriale a orasului. Gramoteino, modalități de îmbunătățire a eficienței muncii sale.

lucrare de termen, adăugată 23.04.2012


Funcții și tipuri de cultură organizațională, elementele și nivelurile acesteia. Influența culturii asupra proceselor interne care asigură eficiența întreprinderii. Analiza avantajelor și dezavantajelor culturii organizaționale a serviciului public rusesc.

lucrare de termen, adăugată 20.11.2013


Esența și conceptul culturii organizaționale. Funcțiile, elementele, caracteristicile formării și proprietățile sale. Tehnologiile informaționale moderne ale culturii organizaționale. Metode de schimbare. Cultura organizațională și strategii de management al întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 14.02.2012


Conceptul și caracteristicile culturii organizaționale în noile condiții economice. Procesul de adaptare externă și de supraviețuire. Probleme de integrare internă. Metode de menținere a culturii organizaționale. Cultura organizațională a întreprinderii Coca-Cola.

lucrare de termen, adăugată 01.06.2014


Aspecte teoretice, conținut și structura culturii organizaționale. Caracteristici ale influenței culturii asupra eficienței organizaționale a firmei. Caracteristicile generale ale activităților OOO PF „TTS-5”. Analiza culturii organizationale la aceasta intreprindere.

lucrare de termen, adăugată 21.10.2011


Aspect substanțial al culturii organizaționale. Modele de cultură organizațională. Cultura organizațională rusă modernă: origini și conținut. Cultură corporatistă. Tipologia culturilor organizaționale. Cultura organizațională pre-revoluționară.

prelegere, adăugată 25.02.2009


Conceptul de „cultură organizațională”. Cultura organizațională și strategii de management al întreprinderii. Cultura organizațională în cooperarea economică externă. Locul și rolul culturii organizaționale în managementul anticriz al unei întreprinderi.

lucrare de termen, adăugată 09.12.2006


Conceptul de eficiență și eficacitate a managementului, precum și factorii care le influențează. Responsabilitate socială și cultură organizațională. Indicatori ai eficienței economice și a productivității managementului. Probleme ale eficienței managementului.

lucrare de termen, adăugată 12.09.2016


Diagnosticarea culturii economice a întreprinderii, semnificația acesteia. Caracterizarea modelelor și tipurilor de cultură organizațională a întreprinderii în condițiile literaturii străine și ucrainene. Instrumente de evaluare a culturii organizaționale, alegerea măsurilor și măsurătorilor.

Cheia eficacității schimbării sunt următorii parametri ai culturii organizației.

1. Susținerea și încurajarea activității creative, a inovației angajaților.

2. Urmărirea dinamicii dezvoltării industriei pentru a selecta ritmul și ritmul optim al schimbărilor în propria organizație.

3. Formarea credo-ului companiei (misiunea organizației, scopul activității, principii de bază, stilul de lucru, obligații față de clienți, acționari, parteneri, personal, societate).

Multe tipuri de afaceri nu pot avea succes dacă nu reușesc să dezvolte cultura corporativă adecvată. Acest lucru se aplică în primul rând sectorului serviciilor (afaceri hoteliere, bănci, catering) și producției în masă de produse complexe din punct de vedere tehnic și tehnologic (electronice de consum, mașini).

Cercetările de management din ultimii ani indică faptul că companiile de top se caracterizează prin elemente comune ale culturii lor corporative, ceea ce le permite să fie identificate ca factori de înaltă eficiență.

T. Pitere și R. Waterman au stabilit o legătură directă între cultură și succesul organizațional. Luând ca model companiile americane de succes și descriind practicile de management, aceștia au identificat o serie de valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes:

Credință în acțiune (deciziile se iau chiar și în condiții de lipsă de informații; amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua);

Comunicarea cu consumatorul (informații venite de la consumator, așa-numita focalizare pe consumator - o valoare pentru toți angajații);

Încurajarea autonomiei și antreprenoriatului (companiile mari și mijlocii constau adesea din sucursale, cărora li se acordă o anumită independență necesară creativității și risc rezonabil);

Considerând oamenii drept principala sursă de productivitate și eficiență (persoana este cel mai important atu al companiei, de aceea este centrul atenției și obiectul investiției);

Cunoașterea a ceea ce gestionați (managerii gestionează nu din birouri, ci fiind constant la facilități);

Concentrarea în jurul activității de bază (prea multă diversificare în afara activității de bază este inacceptabilă);

Structură simplă și un număr mic de personal de conducere (un personal minim este binevenit în eșalonul superior al managementului);

Combinația simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație (flexibilitatea și adaptabilitatea în acțiuni specifice se realizează cu un sistem destul de inerțial și rigid de valori culturale împărtășite).

Cultura organizației ca factor de eficacitate a schimbării și dezvoltării ar trebui considerată mult mai larg, și anume în contextul culturii de afaceri, i.e. cultura de afaceri, cultura profitului. În acest sens, este oportun să vorbim despre rolul statului în formarea și dezvoltarea culturii de afaceri. Parafrazând binecunoscuta afirmație a fizicianului sovietic B. Artsimovici cu privire la știință, se poate susține că și cultura organizațională „este în palma statului și este încălzită de căldura acestei palme”.

De la stat, oficialii săi, societatea așteaptă nu numai eficientizarea relațiilor dintre afaceri și guvern, ci și un grad rezonabil de reglementare a economiei; implementarea standardelor etice în practica de afaceri; acordarea de sprijin pentru antreprenoriat în activități internaționale; orientarea către educarea culturii organizaționale a întregului sistem de învățământ; poate stabilirea unui premiu special - premiul de stat pentru antreprenori „Pentru slujirea patriei”.