Cultura organizațională ca factor de creștere a eficacității organizaționale. dezvoltarea organizatorica si tehnica a productiei

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Cultura organizațională ca factor de eficacitate a performanței

Introducere

Eficiența unei întreprinderi este în mare măsură determinată de factori de bază precum capacitatea de producție, tehnologia, personalul, calificările acestora și potențialul de dezvoltare. Alături de acestea, cea mai semnificativă este cultura organizațională a întreprinderii, care acționează ca un sistem condiționat format dintr-un set de reguli și standarde care determină interacțiunea și consistența membrilor echipei, managementului, diviziunilor structurale și factorilor cheie în dezvoltarea intreprinderea.

Cultura organizațională este credințele, normele de comportament, atitudinile și valorile, care sunt acele reguli nescrise care determină modul în care oamenii dintr-o anumită organizație ar trebui să lucreze și să se comporte.

Este clar că, dacă cultura unei organizații este aliniată cu scopul său general, aceasta poate fi un factor important în eficacitatea organizațională. Prin urmare, organizațiile moderne văd cultura ca pe un instrument strategic puternic care le permite să orienteze toate departamentele și indivizii către obiective comune, să mobilizeze inițiativa angajaților și să asigure o interacțiune productivă.

În prezent, există un interes din ce în ce mai mare pentru studierea relației dintre cultura organizațională și performanță. Un număr semnificativ de publicații sunt dedicate aspectelor strategice ale dezvoltării unei organizații; în ele, cultura este considerată ca un avantaj competitiv al companiei.

În același timp, există o lipsă de lucrări care reflectă o analiză multidimensională a influenței reciproce a culturii organizaționale și a eficienței întreprinderilor în Rusia modernă.

În ultimii ani, serviciile de management nu doar că și-au schimbat atitudinea față de cultura organizației, ci și-au luat o poziție activă în utilizarea acesteia ca factor de creștere a competitivității, adaptabilității, producției și eficienței managementului.

Motivul pentru care cultura organizațională a fost ignorată ca un factor important în influențarea performanței organizaționale este pentru că însăși definiția culturii operează în termenii valorilor profesate, ipotezelor fundamentale, așteptărilor, memoriei colective și formulărilor conceptuale inerente organizației. Această înțelegere a culturii dă o anumită idee despre „cum se deplasează toată lumea acolo” și reflectă atracția oamenilor față de ideologia blocată în capul lor.

Influența culturii asupra eficienței organizaționale este determinată, în primul rând, de conformitatea acesteia cu strategia generală a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității dintre strategie și cultură într-o organizație:

¦ se ignoră cultura care împiedică serios implementarea efectivă a strategiei alese;

¦ sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație; Această abordare se bazează pe recunoașterea barierelor existente pe care cultura le creează în execuția strategiei dorite și pe dezvoltarea de alternative pentru a „ocoli” aceste obstacole fără a face modificări majore strategiei în sine. Astfel, în timpul trecerii de la o schemă organizatorică mecanică la una organică în multe întreprinderi de producție, de mult timp nu este posibilă schimbarea culturii organizaționale în zonele de asamblare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

- se încearcă schimbarea culturii astfel încât aceasta să fie potrivită strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, consumatoare de timp și de resurse.

Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențial pentru succesul pe termen lung al companiei;

¦ se modifică strategia pentru a o adapta la cultura existentă.

În general, putem distinge două moduri în care cultura organizațională influențează viața unei organizații. Primul, așa cum se arată mai sus, este că cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.

Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra unei organizații. De obicei, aceste variabile formează baza sondajelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

Setul de variabile selectate de management pentru a analiza organizația poate fi direct legat de nivelul de interacțiune organizațională: organizație – mediu extern; grup -- grup; individ - organizație. Mai mult, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizație) se pot măsura atât eficacitatea funcționării acestora din punct de vedere al intereselor organizației, cât și satisfacția. În plus, fiecare dintre aceste grupe de variabile poate fi considerată sub aspect temporal, adică. să fie orientate în primul rând pe termen scurt sau pe termen lung. Fiecare dintre modelele de influență existente folosește propriul criteriu pentru a crea un set de variabile organizaționale.

Modelul V. Sathe

V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura influențează activitatea organizațională:

1) cooperarea între indivizi și părți ale organizației;

2) luarea deciziilor;

3) control;

4) comunicații;

5) loialitate față de organizație;

6) percepția mediului organizațional;

7) justificarea comportamentului dumneavoastră.

În acest caz, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii organizaționale sau modelelor de comportament organizațional, iar următoarele patru nivelului al doilea, intern, care are o bază „valorică”. Eficacitatea organizației depinde de modul în care se desfășoară aceste procese.

Cooperarea ca tipar de comportament într-o organizație nu poate fi stabilită doar cu ajutorul măsurilor formale de management, deoarece este imposibil să se prevadă toate cazurile posibile. Cât de mult cooperează oamenii într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc despre aceasta. În unele organizații, munca în grup este cea mai mare valoare, în altele - concurența internă. Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă.

Influența culturii asupra luării deciziilor are loc prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației. Deoarece cultura organizațională poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient.

Esența procesului de control este stimularea acțiunilor în vederea atingerii obiectivelor stabilite. În natura managementului, există trei mecanisme de control: piață, administrare, planificare. De obicei, organizațiile au toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite.

Mecanismul de control al pieței se bazează în principal pe prețuri. Ipoteza de bază este că schimbarea prețurilor și a plăților ar trebui să stimuleze schimbările necesare în organizație.

Mecanismul de control administrativ se bazează pe autoritatea formală. Procesul în sine constă în schimbarea regulilor și procedurilor prin emiterea de directive.

Mecanismul de control al clanului se bazează în întregime pe credințe și valori comune. Din ei pleacă membrii organizației atunci când își desfășoară acțiunile. De asemenea, presupune că angajații sunt suficient de angajați față de organizație și știu cum să opereze în cadrul culturii. Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, mecanismul clanului este înlocuit cu unul administrativ și apoi de piață.

Influența culturii asupra comunicațiilor

Influența culturii asupra comunicațiilor are loc în două direcții

Prima este absența necesității de a comunica în chestiuni pentru care există presupuneri comune. În acest caz, anumite acțiuni sunt efectuate ca fără cuvinte. În al doilea rând, ipotezele comune oferă direcție și ajutor în interpretarea mesajelor primite. Așadar, dacă într-o companie un angajat nu este considerat un apendice al unei mașini, atunci știrile despre viitoarea automatizare sau robotizare nu vor provoca un șoc în el.

Un individ se simte dedicat unei organizații atunci când se identifică cu ea și experimentează o anumită legătură emoțională cu ea. O cultură puternică face ca identificarea individului și sentimentele față de organizație să fie puternice. De asemenea, angajații își pot intensifica eforturile pentru a ajuta organizația.

Percepția unui individ asupra realității organizaționale sau a ceea ce vede este determinată în mare măsură de ceea ce spun colegii săi care împărtășesc aceeași experiență despre ceea ce văd. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor. În organizațiile în care serviciul clienților în timp util este foarte apreciat, percepția unei lipse de resurse pentru muncă nu va fi interpretată ca o nevoie de schimbare a dispoziției dezvoltate față de client. În caz contrar, clientul poate fi grav vătămat.

Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, oferind o justificare pentru comportamentul lor. În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia știind că, dacă eșuează, nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbări de comportament. Cu toate acestea, pentru ca acest proces să aibă succes, este necesar să ne asigurăm că oamenii nu își pot justifica noul comportament ca o cultură „veche”.

Model de T. Peters - R. Waterman

Autorii celebrului bestseller „În căutarea managementului de succes” T. Peters și R. Waterman au descoperit o legătură între cultură și succes într-o organizație. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, acestea „au derivat” un set de convingeri și valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes:

1) credința în acțiuni;

2) comunicarea cu consumatorul;

3) încurajarea autonomiei și antreprenoriatului;

4) privirea oamenilor ca principală sursă de productivitate și eficiență;

5) cunoașterea a ceea ce controlați;

6) nu face ceea ce nu știi;

7) structură simplă și personal mic de conducere;

8) o combinație simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație.

Credință în acțiune.

După această valoare, deciziile se iau chiar și în condiții de lipsă de informare. Amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua.

Comunicarea cu consumatorul.

Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central în munca lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație. Satisfacția clienților se află în centrul culturii organizaționale a unor astfel de firme.

Autonomie și antreprenoriat.

Companiile care se luptă cu lipsa de inovație și birocrație se „împart” în părți mai mici, gestionabile și le oferă acestora, precum și indivizilor, un grad de autonomie pentru a-și exercita creativitatea și riscul. Această normă culturală este menținută prin împărtășirea de către organizație a legendelor și poveștilor despre proprii eroi.

Productivitatea variază de la persoană la persoană.

Această valoare recunoaște oamenii drept cel mai important atu al organizației. În același timp, eficiența unei organizații este măsurată prin satisfacția membrilor săi.

Află ce controlezi.

Această normă culturală profund înrădăcinată susține că companiile de succes sunt conduse nu din spatele ușilor închise ale birourilor directorilor, ci prin vizitele managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contactul direct cu subordonații de la locul de muncă.

Nu face ceea ce nu știi.

Această prevedere este una dintre caracteristicile importante ale culturii companiilor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea în afara activității lor de bază.

Structuri simple și puțini manageri.

Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați de conducere, în special în eșalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerilor organizației și, cel mai important, asupra rezultatelor acesteia. Conform acestei valori culturale, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților lor decât pe creșterea personalului.

Flexibilitate și rigiditate simultană în organizație.

Paradoxul acestui atribut al culturii organizaționale a companiilor de succes se rezolvă astfel. O organizare ridicată se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei.

Acest lucru îi conectează ferm cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este obținută prin minimizarea intervențiilor „de ghidare” și minimizarea numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate.

Drept urmare, structura rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

Modelul T. Parsons

Mai general, legătura dintre cultură și performanța organizațională este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși.

Primele litere ale numelor engleze ale acestor funcții din abreviere dau numele modelului - AGIL: adaptare (adaptare); căutarea scopurilor (atingerea scopurilor); integrare (integrare) și legacy (legitimitate).

Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile de mediu în continuă schimbare, să își atingă obiectivele, să-și integreze părțile într-un singur întreg și, în sfârșit, să fie recunoscută de oameni și alte organizații.

Acest model se bazează pe faptul că valorile culturii organizaționale sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model.

Dacă convingerile și valorile comune ale unei organizații o ajută să se adapteze, să atingă obiectivele, să se unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci este clar că o astfel de cultură va influența organizația spre succes.

Modelul Quinn-Rohrbach

Ideile lui T. Parsons au fost dezvoltate și concretizate de R. Quinn și J. Rohrbach în modelul lor „Valori concurente și eficacitate organizațională”, care explică influența anumitor grupuri de valori asupra eficienței organizaționale. În dezvoltarea modelului AGIL, s-a propus să se ia în considerare această influență nu într-una, ci în trei dimensiuni. Prin urmare, a fost folosit așa-numitul model „valori concurente”.

Acest model include următoarele trei dimensiuni:

¦ integrare - diferenţiere: se referă la proiectarea muncii şi a organizaţiei în ansamblu. Această dimensiune indică gradul în care o organizație pune accent fie pe control (preferând stabilitatea, ordinea și predictibilitatea), fie flexibilitatea (preferând inovația, adaptarea și schimbarea);

¦ focus intern - focus extern, această dimensiune reflectă predominanța interesului în organizație fie în organizarea treburilor sale interne (coordonarea și satisfacția angajaților), fie în consolidarea poziției organizației în ansamblu în mediul extern;

¦ mijloace/instrumente - rezultate/indicatori: măsurarea în model demonstrează diferența de concentrare a atenției, pe de o parte, pe procese și proceduri (planificare, stabilire a obiectivelor etc.), iar pe de altă parte, pe final rezultate și indicatori ai măsurătorilor acestora ( productivitate, eficiență etc.).

Acest model general descrie valorile culturii unei organizații în raport cu fiecare abordare individuală pentru determinarea performanței și contrastează perspectiva unei abordări cu toate celelalte. Măsurarea valorilor concurente în modelul Quinn-Rohrbach se realizează folosind chestionare „scalate”. Prin urmare, modelul poate fi folosit ca instrument eficient pentru diagnosticarea organizațională. Spre deosebire de modelele unidimensionale, în acest caz este imposibil să se obțină „răspunsul corect unic” despre eficacitatea organizației. Modelul identifică deficiențe în toate cele patru părți ale sale, în măsura în care acestea sunt prezente în activitățile organizației.

Pentru a rezuma, în concluzie, remarcăm că în ultimă instanță, cultura este un instrument care facilitează managementul unei organizații și al tuturor proceselor interne din aceasta, având ca scop creșterea eficienței și competitivității organizației.

Documente similare

Aspect substanțial al culturii organizaționale. Modele de cultură organizațională. Cultura organizațională rusă modernă: origini și conținut. Cultură corporatistă. Tipologia culturilor organizaționale. Cultura organizațională pre-revoluționară.

prelegere, adăugată 25.02.2009

Caracteristicile elementelor culturii organizaționale. Analiza modelelor de cultură organizațională și impactul acestora asupra eficienței întreprinderii. Model de cultură organizațională a managementului teritorial al așezărilor urbane. Gramoteino, modalități de a îmbunătăți eficiența muncii sale.

lucrare de curs, adăugată 23.04.2012

Cultura corporativă, impactul acesteia asupra funcționării băncii. Modelul firmei britanice de consultanță SHL, elementele sale. Esența tehnologiei pentru dezvoltarea organizațională (consultarea organizațiilor bancare). Analiza culturii organizaționale folosind exemplul Băncii Centrale a Federației Ruse.

lucrare de curs, adăugată 12.11.2010

Conceptul și sursele culturii organizaționale. Model pe mai multe niveluri de cultură organizațională. Caracteristici și principii ale culturii organizaționale, structuri și tipuri. Schimbare și recomandări pentru schimbarea culturii organizaționale. Managementul culturii.

lucrare de curs, adăugată 11.02.2008

Concepte moderne de management. Caracteristici specifice industriei de funcționare a întreprinderii. Cultura organizațională în sistemul de management. Analiza activitatilor financiare si economice ale Lestorg-service SRL. Îmbunătățirea culturii organizaționale.

lucrare de curs, adăugată 12.11.2009

Structura, funcțiile și tipurile de cultură organizațională, relația acesteia cu cultura corporativă și imaginea organizației. Caracteristicile principalelor modele de culturi organizaționale și impactul acestora asupra eficienței unei întreprinderi folosind exemplul companiei YUKOS.

lucrare de curs, adăugată 13.06.2009

Reformarea organizației în contextul culturii corporative existente. Model pe trei niveluri de cultură corporativă de E. Schein/E. Schein. Funcții, metode de formare (schimbare) a culturii corporative. Modelul de diagnostic al culturii organizaționale AGIL.

prezentare, adaugat 30.09.2016

Funcții și tipuri de cultură organizațională, elementele și nivelurile acesteia. Influența culturii asupra proceselor interne care asigură eficiența întreprinderii. Analiza avantajelor și dezavantajelor culturii organizaționale a funcției publice ruse.

lucrare de curs, adăugată 20.11.2013

Cultura organizațională: esență, mijloace de comunicare, criterii de evaluare. Influența stilului de conducere asupra formării și menținerii culturii corporative. Evaluarea eficacității influenței culturii organizaționale asupra activităților întreprinderii și ale personalului.

lucrare de curs, adăugată 30.08.2010

Cultura organizațională a individului. Tipuri de culturi organizaționale, subculturi. Metode de transmitere culturală. Schimbarea culturii organizației. Cultura organizațională este un sistem de reguli formale și informale social progresiste.

Cheia unei schimbări eficiente sunt următorii parametri ai culturii organizației.

1. Susținerea și încurajarea activității creative și a inovației angajaților.

2. Monitorizarea dinamicii dezvoltării industriei pentru a selecta ritmul optim și ritmul schimbărilor în propria organizație.

3. Formarea credo-ului companiei (misiunea organizației, scopul activității, principii de bază, stilul de lucru, obligații față de clienți, acționari, parteneri, personal, societate).

Multe tipuri de afaceri nu pot avea succes dacă nu poate fi creată cultura corporativă adecvată. Acest lucru se aplică în primul rând sectorului serviciilor (afaceri hoteliere, bănci, catering) și producției în masă de produse complexe din punct de vedere tehnic și tehnologic (electronice de consum, mașini).

Cercetările de management din ultimii ani indică faptul că companiile lider se caracterizează prin elemente comune ale culturii lor corporative, ceea ce le permite să fie identificate ca factori de înaltă performanță.

T. Peters și R. Waterman au stabilit o legătură directă între cultură și succes într-o organizație. Luând ca model companiile americane de succes și descriind practicile de management, aceștia au identificat o serie de valori ale culturii organizaționale care au condus aceste companii la succes:

Credință în acțiune (deciziile se iau chiar și în absența informațiilor; amânarea deciziilor echivalează cu a nu le lua);

Comunicarea cu consumatorul (informații venite de la consumator, așa-numita focalizare pe consumator - valoare pentru toți angajații);

Încurajarea autonomiei și antreprenoriatului (companiile mari și mijlocii sunt adesea formate din filiale cărora li se oferă o anumită autonomie pentru a permite creativitatea și asumarea rezonabilă a riscurilor);

Considerând oamenii drept principala sursă de productivitate și eficiență (oamenii sunt cel mai important atu al companiei, de aceea sunt centrul atenției și obiectul investiției);

Cunoașterea a ceea ce gestionați (managerii gestionează nu din birourile lor, ci vizitând constant site-uri);

Concentrarea în jurul activității de bază (prea multă diversificare în afara activității de bază este inacceptabilă);

O structură simplă și un personal mic de conducere (un număr minim de angajați este binevenit la eșalonul superior al managementului);

O combinație simultană de flexibilitate și rigiditate în organizație (flexibilitatea și adaptabilitatea în acțiuni specifice se realizează cu un sistem destul de inerțial și rigid de valori culturale împărtășite).

Cultura unei organizații ca factor de eficacitate a schimbării și dezvoltării ar trebui să fie considerată mult mai larg, și anume în contextul culturii de afaceri, i.e. cultura relațiilor de afaceri, cultura profitului. În acest sens, este oportun să vorbim despre rolul statului în formarea și dezvoltarea culturii de afaceri. Pentru a parafraza celebra afirmație a fizicianului sovietic B. Artsimovici cu privire la știință, se poate argumenta că și cultura organizațională „este în palma statului și este încălzită de căldura acestei palme”.

De la stat și funcționarii săi, societatea așteaptă nu numai eficientizarea relațiilor dintre afaceri și guvern, ci și un grad rezonabil de reglementare a economiei; introducerea standardelor etice în practica de afaceri; acordarea de sprijin pentru antreprenoriat în activități internaționale; orientarea către dezvoltarea culturii organizaționale a întregului sistem de învățământ; poate stabilirea unui premiu special - un premiu de stat pentru antreprenori „Pentru serviciul patriei”.

Astăzi, există o mulțime de definiții ale termenului „cultură organizațională”; fiecare autor încearcă să reflecte în interpretarea sa toate elementele, funcțiile și manifestările culturii - aceasta indică natura multifațetă a fenomenului „cultură a companiei”. Makarkin N.P. Rolul culturii organizaționale în managementul eficient al unei instituții de învățământ superior / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Managementul universitar: practică și analiză. - 2004. - Nr. 5. - P. 156.

În unele cazuri, cultura organizațională este înțeleasă, de exemplu, ca „valori și credințe comune, ipoteze, percepții, norme și comportamente” Kulagin V.A. Managementul universitar din punctul de vedere al principiilor de guvernanță corporativă / V.A. Kulagin, V.B. Korolev // Managementul universitar. - 2006. - Nr. 6. - P. 90-97., în altele - „un ansamblu ordonat de producție, realizări sociale și spirituale ale oamenilor, care poate fi evident, i.e. înregistrate sub forma oricăror documente și implicite, i.e. reflectat în conștiință și susținut de tradiții, credință și acorduri, care este de obicei acceptat și împărtășit de membrii echipei fără dovezi, adesea la nivel intuitiv”; Chanko A.D. Experienta in diagnosticarea culturii organizationale a companiilor rusesti / A.D. Chanko // Jurnalul rus de management. - 2005. - T. 3. - Nr. 4. - pp. 29-34. în al treilea rând, cultura organizațională este un ansamblu de elemente culturale dezvoltate într-o anumită organizație, transformându-se sub influența unor factori externi și interni, asimilate de o persoană ca membru al organizației și influențându-l, acționând ca mijloc de unire a membrilor unei organizații. şi diferenţierea organizaţiei de cultura organizaţională a unui anumit grup profesional . Yablonskene N.L. Cultura corporativă a unei universități moderne / N.L. Jablonskienė // Managementul universitar: practică și analiză. - 2006. - Nr. 2. - P. 7-25. Cultura organizațională este, de asemenea, definită ca „calitatea dobândită, învățată și întruchipată a comportamentului corporativ pozitiv și a comunicării angajaților unei organizații, bazată pe interese profesionale, valori, norme și tradiții împărtășite în mod colectiv sub controlul organelor de conducere. Conținutul culturii corporative include participarea socială, parteneriatul, condițiile confortabile de muncă, politica de personal pentru reținerea angajaților, oportunități de creștere și de deblocare a potențialului acestora.” Komarovsky V.S. Managementul relaţiilor publice: manual / Ed. ed. V. S. Komarovsky. - M.: ZREPE, 2003. - 400 p.

În general, cultura organizațională este un complex format din valori tangibile și intangibile, credințe, idei, reguli de comportament în companie, filozofie, sisteme de comunicare, care este împărtășit de toți membrii organizației, care contribuie la îndeplinirea misiunii și implementarea strategiei companiei. Bulchuk V.A. Definirea și funcționalitatea principală a culturii organizaționale / V.A. Bulchuk // Economia și managementul tehnologiilor inovatoare. - 2012. - Nr. 6. - P. 14.

Astfel, după analizarea opiniilor diverșilor autori, cultura organizațională poate fi definită ca un ansamblu de norme de comportament, simboluri, ritualuri și mituri acceptate de membrii companiei și exprimate în valorile ei enunțate, care oferă angajaților linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. . Dar, în ciuda faptului că nu a existat încă o singură definiție general acceptată a acestei categorii și o singură interpretare a acesteia, este deja evident astăzi că tot ceea ce este asociat cu cultura organizațională joacă un rol uriaș și uneori dominant în activitățile orice organizație, determină comportamentul echipei sale și al fiecăruia dintre indivizii săi, interacțiunea organizației cu mediul extern, stabilitatea acesteia, eficacitatea organizației în rezolvarea problemelor sale și atingerea scopurilor pe care și le-a stabilit.

De un interes deosebit în acest sens și în lumina acestei lucrări este studiul culturii organizaționale în relație cu universitățile, care va fi discutat mai detaliat în paragraful următor.

Cultura organizațională îndeplinește o serie de funcții care joacă un rol important în viața organizației:

1) Adaptiv - cultura permite companiei să existe armonios în mediu și să reflecte impacturi negative. Dacă vorbim despre funcția adaptativă, atunci este necesar să menționăm o astfel de caracteristică a culturii ca puterea sa. Forța este determinată de mai mulți parametri:

Volumetricitatea - specificarea elementelor culturale, elaborarea și comunicarea acestora către membrii companiei, adică modul în care este definită fiecare componentă a culturii, există neajunsuri și ce anume necesită ajustare. De exemplu, dacă compania nu are un slogan sau un motto, atunci este necesar să se implice toți angajații în acest proces, să se organizeze un brainstorming comun și să se obțină rezultatul dorit.

Sharability este numărul de angajați dedicați culturii formate a companiei; în mod firesc, cu cât este mai mare nivelul de împărtășire, cu atât cultura este mai puternică, cu atât îi este mai ușor să reziste influențelor negative care o pot distruge. Partajarea poate fi crescută prin utilizarea unui număr de măsuri, cum ar fi metode de socializare a angajaților, organizarea adaptării noilor membri ai echipei, dezvoltarea unor sisteme raționale de recompensă etc.

Flexibilitatea este capacitatea culturii de a răspunde rapid și adecvat la schimbarea priorităților, scopurilor și obiectivelor companiei. Inovațiile apar în mod constant, se dezvoltă noi domenii de activitate și se ating obiectivele. Procesul de reînnoire nu poate fi oprit, astfel încât adaptarea cu succes a angajaților la acesta depinde în mare măsură de nivelul de flexibilitate al culturii companiei.

2) Formarea valorii - cultura sistematizează și organizează toate valorile pe care angajații le împărtășesc; vă permite să le construiți ierarhia și să evitați conflictele de valori. Atunci când angajații știu ce idealuri valorice se străduiește să le dezvolte compania lor, le este mai ușor să își desfășoare munca în mod eficient, concentrându-se pe acest sistem.

3) Comunicativ – într-un fel sau altul, angajații companiei formează grupuri informale și comunică în structuri formale. Cultura organizației simplifică acest proces prin utilizarea limbajului specific acestei organizații prin utilizarea sistemelor interne de comunicare corporativă (intranet, forumuri, site web). Un rol important îl joacă și organizarea de recreere comună pentru angajați: atunci când participați la diverse evenimente sportive, excursii în natură etc. lucrătorii au subiecte comune de discuție și interese comune.

4) Comunicatii externe - datorita pozitionarii corecte si pozitive in societate, compania beneficiaza foarte mult. Se creează o imagine pozitivă a companiei pentru clienți și investitori și se formează un brand HR atractiv pentru potențialii angajați. Lucrul cu publicul și mass-media dă roade - compania poate oricând să vorbească despre promoțiile, activitățile și evenimentele sale și să primească feedback din partea societății.

5) Normativ și de reglementare - este firesc ca cultura companiei să dicteze normele de comportament și regulile de comunicare și interacțiune ale angajaților, prin urmare ajută la menținerea disciplinei, reamintește cerințele stabilite și face ajustări la activitățile personalului.

Funcțiile de mai sus sunt o mică parte a funcționalității îndeplinite de cultură, dar oferă o idee clară despre importanța unui astfel de fenomen precum „cultura organizațională” și determină direcțiile principale ale activităților sale.

Cultura organizațională este formată din următoarele elemente: misiunea organizației; spirit de echipa; stil de management și conducere; eticheta de comunicare în afaceri; motivarea și stimularea angajaților; stilul formei. Kapitonov E.A. Cultura corporativă și PR: muncă educațională și practică. indemnizatie / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 p. P. 309. Grafic, elementele culturii organizației sunt prezentate în Anexa 1.

Există și mai multe tipologii de culturi organizaționale, principalele fiind prezentate în Fig. 1.

Figura 1 - Tipologii ale culturilor organizaționale

Unele tipuri de culturi organizaționale sunt prezentate în Anexa 2. Tipologiile date nu sunt canonice pentru fiecare organizație, dar totuși influența uneia sau mai multor culturi organizaționale poate fi urmărită în fiecare.

Cea mai cunoscută tipologie a culturilor organizaționale este K. Cameron și R. Quinn, care disting patru tipuri de culturi organizaționale: clan, adhocrație, ierarhică și de piață (Tabelul 1).

tabelul 1

Tipologia culturilor corporative după K. Cameron și R. Quinn

	Descrierea QC
1. Cultura de clan (familie).	Acest QC este caracteristic organizațiilor care se concentrează pe grija pentru oameni și pe respectul intern pentru individualitatea și unicitatea fiecăruia. Principala valoare a unei astfel de culturi este echipa. Cel mai adesea acestea sunt companii care operează pe piața clientului: comerț cu amănuntul, servicii. În sfera culturală, acestea includ mici case de artă populară municipale (rurale), muzee și biblioteci. Aceste organizații seamănă cu o familie numeroasă, conectând toți angajații cu devotament, prietenie și tradiție. Relațiile în cadrul echipei se bazează pe sentimente; nu există reguli oficiale, precum și o împărțire clară a responsabilităților și a funcționalității între angajați. Managerul este încrezător că subordonații săi trebuie să-l înțeleagă perfect, iar subordonații, la rândul lor, fără a primi instrucțiuni clare, încearcă să stabilească singuri ce se așteaptă de la ei. Această poziție duce adesea la greșeli grave și la reducerea eficienței tuturor activităților. Dacă această cultură este supradezvoltată, există o mare probabilitate ca organizația să se transforme într-un „club de țară iresponsabil”.
2. Cultura adhocrației	Acest QC într-o organizație se manifestă prin atenția față de pozițiile externe de pe piață, față de consumatori, combinată cu o mare flexibilitate în rezolvarea problemelor. Angajații sunt conduși de inovație și de dorința de a-și asuma riscuri. Inițiativa personală și libertatea sunt încurajate. Acest tip de cultură este tipic pentru organizațiile de producție de înaltă tehnologie care trebuie să-și țină mereu „degetul pe puls”. Aceasta include studiouri de film, diverse laboratoare de creație pentru dezvoltarea și implementarea de proiecte de anvergură în domeniul culturii
3. Cultura de piata	Organizațiile cu QC de piață tind să se concentreze pe poziții externe (extinderea cotei de piață, creșterea bazei de clienți) combinate cu stabilitatea și controlul (menținerea unui anumit nivel de profitabilitate). Astfel de companii sunt concentrate, în primul rând, pe rezultate și pe dorința de a câștiga. Concurența este încurajată între angajați. Este recomandabil să folosiți această cultură în stadiul de dezvoltare rapidă a organizației, în perioada de captare activă a pieței. Cel mai mult, este potrivit pentru galerii de artă nou deschise, centre de expoziții, muzee private (cu o tendință comercială)
4. Cultura ierarhică (birocratică).	Aceasta este o cultură a organizațiilor care se concentrează pe suport intern pentru angajați și ordonarea reglementată a tuturor proceselor. Ei tind să aibă un nivel ridicat de control. Scopul unor astfel de companii este de a menține stabilitatea și relațiile formale în echipă. Acest tip include cel mai adesea agențiile guvernamentale și întreprinderile, care se concentrează în primul rând pe respectarea tuturor regulilor și pe confortul intern, mai degrabă decât pe consumatori. Acestea includ unele instituții culturale mari de importanță federală sau regională

Cameron și Quinn în cartea lor „Diagnoza și schimbarea culturii organizaționale” oferă un instrument pentru evaluarea stării actuale și dorite a culturii organizaționale (chestionar). În același timp, autorii evaluează culturile organizaționale în funcție de următorii parametri:

Cele mai importante caracteristici: principiile relațiilor intra-organizaționale și orientarea oamenilor;

Stilul general de conducere în organizație;

Managementul angajaților;

Esența de legătură a organizației;

Obiective strategice;

Criterii de succes.

Prin aplicarea acestei metodologii, puteți determina tipul de cultură care domină organizația dvs. și puteți lua măsuri pentru a consolida acele aspecte ale organizației dvs. care contribuie la transformarea culturală.

Deci, în prezent, cultura organizațională devine un atribut integral al unei organizații moderne, dobândind o orientare funcțională, care predetermina coincidența valorilor angajatului său și îmbunătățirea calitativă a activităților lor comune de viață. În plus, prevede: Ibid. - P. 311.

1. Formarea valorilor și liniilor directoare morale și etice pentru viața organizației, încurajând potențialul de energie intelectuală și spirituală a resurselor umane pentru implementarea eficientă a misiunii sale.

2. Consolidarea legăturilor (parteneriat social) ale angajaților cu managementul organizației, a simțului comunității (solidarității) la toate nivelurile de angajați în jurul valorilor, normelor, tradițiilor și creșterea responsabilității acestora pentru calitatea activităților.

3. Organizarea muncii și managementul resurselor umane în așa fel încât activitățile organizației să asigure o mobilitate ridicată, îmbogățire și protecție socială celor care lucrează în ea.

4. Crearea unei identități corporative care vizează dezvoltarea unei culturi a calității, prosperitatea organizației, stimularea satisfacției angajaților și creșterea contribuției sociale la societate.

Din cele de mai sus este clar cât de importantă este cultura organizațională (corporativă) pentru funcționarea unei organizații. Afectează performanța angajaților, determină atitudinea personalului față de muncă, față de clienți, colegi, superiori, calitatea deciziilor luate, comunicările cu mediul intern și extern și alte lucruri care afectează direct succesul organizației. Prin urmare, este firesc ca managementul să se străduiască să folosească cultura organizațională ca factor de creștere a competitivității organizației. Cu alte cuvinte, cultura organizațională poate fi un instrument de management al personalului.

În acest sens, va fi indicat să se determine diferența dintre cultura organizațională folosită ca instrument de management și alte instrumente de management. În primul rând, este necesar să se definească acest termen: un instrument de management al personalului reprezintă o anumită influență asupra personalului care asigură un astfel de comportament al acestui personal care să le permită atingerea obiectivelor de management.

În comparație cu alte instrumente de management, care sunt în principal niște regulatori externi ai comportamentului, cultura organizațională are un element mult mai pronunțat de autoreglare internă, adică. Un angajat, care acceptă și împărtășește cu sinceritate anumite valori, credințe, norme, își reglează propriul comportament. Regulile, normele și standardele în concordanță cu valorile sunt respectate de către angajați fără recompense sau pedepse externe suplimentare. Ronzina M.D. Cultura corporativă ca instrument de management al personalului / M.D. Ronzina // Izvestia LETI. - 2005. - Nr. 2. - P.47-51.

Astfel, fiecare organizație are propria sa cultură în funcție de specificul muncii, dar scopul ei este același: să unească forța de muncă în jurul valorilor și normelor comune și să realizeze misiunea corporativă. Cunoașterea elementelor culturii organizaționale, precum și a mecanismului de formare a unei culturi de management în relațiile cu personalul organizației, este necesară pentru un manager, deoarece un nivel înalt de cultură managerială presupune capacitatea de a înțelege cultura organizațională a unui anumit organizație, să o cunoască și să o înțeleagă - și, în conformitate cu cunoștințele și ideile dobândite, să o gestioneze eficient. Lapina S.V. Cultura activității profesionale: un curs de prelegeri / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Academician. ex. sub președintele Republicii Belarus, 2007. - 111 p. p. 37.

Cultura organizațională ca instrument de management are ca scop să se asigure că interesul unui angajat de a acționa într-un fel sau altul devine „interesul său vital”. În acest sens, nu este nevoie de o reglementare externă constantă a comportamentului angajaților.

Merită subliniat faptul că tehnologia formării unei culturi organizaționale eficiente este un avantaj competitiv greu de reprodus. Motivația personalului datorată culturii organizaționale este în mod evident un nivel de motivație mai ridicat decât motivația care poate fi creată folosind alte instrumente de management. Utilizarea acestor instrumente în absența unei motivații interne bazate pe valori în mintea angajaților poate fi mult mai puțin eficientă decât dacă utilizarea acestor instrumente este însoțită de o muncă intenționată privind formarea valorilor, priorităților și principiilor.

În concluzie, enumeram cele mai frecvent utilizate instrumente pentru formarea intenționată a culturii organizaționale necesare: formalizarea misiunii, viziunii și valorilor organizației, diseminarea „poveștilor de mers”, Vikhansky O.S. Management: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Economist, 2007. - 670 p. P. 421. „legende și mituri” cu „eroii” și „antieroii” lor, crearea și menținerea tradițiilor și ritualurilor, dezvoltarea și implementarea în comun a regulilor și standardelor de comportament și activități ale angajaților. Codul Corporativ, care este înmânat fiecărui nou angajat, radio corporativ, Intranet, ziar corporativ, identitate corporativă, îmbrăcăminte - toate acestea sunt atât manifestări, cât și factori în formarea culturii organizaționale (corporative).

Instrumente puternice pot fi folosirea cu pricepere a motivelor pentru formarea și menținerea culturii organizaționale, cum ar fi: interviurile de angajare, selecția candidaților ținând cont de compatibilitatea acestora cu cultura organizațională, concedierea, pregătirea corporativă, vacanțele corporative, dificultățile și problemele, competiția. .

Cunoașterea elementelor considerate ale culturii organizaționale, precum și a mecanismului de formare a unei culturi de management în relațiile cu personalul organizației, este necesară unui manager, întrucât un nivel înalt de cultură managerială presupune capacitatea de a înțelege cultura organizațională a unui o anumită organizație, să o cunoască și să o înțeleagă - și, în conformitate cu cunoștințele și ideile dobândite, să conducă eficient de către ea. Lapina S.V.Cultura activității profesionale: un curs de prelegeri / S.V.Lapina, G.F.Bedulina. - Mn.: Academician. ex. sub președintele Republicii Belarus, 2007. - 111 p. p. 37.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Fenomenul culturii organizaționale, cercetarea ei în știință. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Conceptul de cultură organizațională. Componentele culturii organizaționale. Mentinerea si dezvoltarea culturii organizationale. Comportament organizational.

rezumat, adăugat 18.01.2008

lucrare de curs, adăugată 11.02.2008

Conceptul de cultură organizațională, valori și norme. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Metode de formare a culturii organizaționale. Formarea ideologiei culturii organizaționale bazată pe abordarea sectorială în FermaStroyKomplekt LLC.

teză, adăugată 02.05.2012

Concepte de bază ale culturii organizaționale, esența, funcțiile și structura acesteia. Metode și abordări de diagnosticare a culturii organizaționale. Justificarea necesității dezvoltării culturii organizaționale la KAMAZzhilbyt CJSC. Proiectul Codului Culturii Organizaționale.

teză, adăugată 21.11.2010

Ce este o organizație? Abordare analitică a culturii organizaționale. Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Influența culturii asupra eficienței organizaționale. Schimbarea culturii organizaționale.

lucrare de curs, adaugat 10.09.2006

Caracteristicile conceptului, studiul elementelor, descrierea factorilor și dezvăluirea esenței culturii organizaționale. Determinarea nivelului și analiza elementelor culturii organizaționale a antreprenorilor individuali Reshetnikov N.F. Directii pentru optimizarea culturii organizationale a intreprinderilor.

teză, adăugată 29.08.2012

Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Structura culturii organizaționale a OAO Sibneft. Managementul culturii. Făcând schimbări. Recomandări pentru modificarea structurii organizatorice.

lucrare curs, adaugat 17.08.2004

Institutul de Aviație din Moscova

(Universitatea Tehnica de Stat)

Cursuri în disciplină

„Managementul social”

„Cultura organizațională ca factor de management social eficient”

Completat de un student:

Gavrilina E.A.

Șef de cursuri

lucrări: Kolotovkin A.V.

Serpuhov, 2009

Introducere

Relevanța temei de cercetare. Astăzi conceptul de cultură organizațională este utilizat pe scară largă. Și acesta nu este nicidecum un „tribut adus modei”, ci o reflectare a rolului real pe care îl joacă cultura organizațională ca factor sistemic de management eficient.

Una dintre principalele provocări cu care se confruntă liderii și managerii unei organizații moderne este integrarea întregului personal în jurul scopurilor și obiectivelor sale principale. În practică, cultura organizațională se manifestă: în sistemul de valori inerent organizației; în principii generale de conduită în afaceri; în tradițiile organizației și particularitățile vieții sale; în norme specifice de relații interpersonale și politici de personal; în credo-ul oficial al companiei și convingerile informale ale angajaților săi; în sistemul de comunicare şi chiar în „folclorul” larg răspândit în organizaţie. Toți acești factori socioculturali, efectul multora dintre care nu sunt foarte vizibili în exterior, sunt foarte semnificativi pentru eficacitatea organizațiilor.

Atenția la fenomenul culturii organizaționale este determinată de o serie de motive, dintre care cele mai importante sunt integrarea angajaților, dezvoltarea în ei a simțului devotamentului față de treburile organizației în fața nevoii de schimbări constante. în activitățile corporațiilor pe o piață dinamică modernă. În acest sens, aproape toate companiile mari acordă acum o atenție sporită problemelor de formare a culturii organizaționale, introducerea valorilor, normelor și modelelor acesteia în conștiința și comportamentul tuturor angajaților.

Luând în considerare în activitățile de management natura inerentă a membrilor organizației și, pe de altă parte, influența intenționată asupra proceselor de formare și înrădăcinare a acesteia în mintea personalului este considerată drept unul dintre cele mai eficiente și necesare tipuri de management. Relevanța acestui lucru este evidențiată de numărul tot mai mare de publicații pe probleme practice ale introducerii culturii corporative.

Problemele cercetării culturii organizaționale sunt promițătoare, în curs de dezvoltare dinamic (din punct de vedere al teoriei și practicii manageriale), dar extrem de „pestrite” și până acum slab integrate arie de cercetare. Adică, starea actuală a problemei culturii organizaționale reflectă o serie de trăsături caracteristice ale acesteia: diversitatea extremă de tipuri, tipuri, forme de cultură organizațională; un număr foarte mare de abordări ale studiului său; și, în același timp, absența oricărei scheme de clasificare unice, generalizatoare, care să permită organizarea datelor în acest vast domeniu de cercetare.

Obiectul studiului este relația dintre angajații companiei suedeze IKEA.

Subiectul este cultura organizațională ca factor de management social eficient.

Scopul studiului acestei teme este de a studia cultura organizațională și conținutul acesteia, justificând rolul în managementul social eficient al organizației. Acest scop determină formularea următoarelor sarcini: determinarea conținutului conceptual al „culturii organizaționale”, a cărui interpretare a fost efectuată de diverși oameni de știință în diferite stadii de dezvoltare a societății și științelor; studiul importanței pe care o are cultura organizațională în dezvoltarea și funcționarea organizației; luarea în considerare a conținutului principalelor componente ale culturii organizaționale, care au un impact direct asupra activităților organizației și permit managementul eficient al acesteia.

Capitolul 1. Esența și rolul culturii organizaționale

1.1 Conceptul de „cultură organizațională”

În literatura modernă, există destul de multe definiții ale conceptului de cultură organizațională. Ca multe alte concepte de discipline organizaționale și de management, conceptul de cultură organizațională nu are o definiție universală. Sunt posibile doar diverse descrieri funcționale ale unei zone culturale, care sunt de fiecare dată formulate în funcție de scopurile specifice ale studiului, dar nu există o definiție holistică - esențială - a culturii care să fi devenit general acceptată.

Până la jumătatea secolului trecut, diverși oameni de știință și consultanți au propus mai mult de o sută cincizeci dintre definițiile sale, calculate de neobositei cercetători Kroeber și Kluckhohn (1952). De atunci, au apărut câteva zeci de altele noi. Să ne uităm la unele dintre ele.

E. Jacus (1952): „Cultura întreprinderii este un mod obișnuit, tradițional de a gândi și a acționa, care este împărtășit într-o măsură mai mare sau mai mică de toți angajații întreprinderii și care trebuie să fie interiorizat și cel puțin parțial acceptat de către nou-veniți, astfel încât membrii echipei au devenit „unul dintre ai noștri”.

D. Eldridge și A. Crombie (1974): „Cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a atinge obiectivele obiectivelor sale.”

K. Gold (1982): „Cultura corporativă este caracteristicile unice ale caracteristicilor percepute ale unei organizații, ceea ce o deosebește de toate celelalte din industrie.”

M. Pakanovsky și N.O. Donnell-Trujillo (1982): „Cultura organizațională nu este doar o parte a problemei, este problema însăși. În opinia noastră, cultura nu este ceea ce are o organizație, ci ceea ce este.”

V. Sathe (1982): „Cultura este un set de atitudini importante (adesea neformulate) împărtășite de membrii unei anumite societăți.”

E. Schein (1985): „Cultura organizațională este un set de ipoteze de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup pentru a învăța să facă față problemelor de adaptare externă și de integrare internă. Este necesar ca acest complex să funcționeze mult timp, să-și dovedească valabilitatea, și de aceea trebuie transmis noilor membri ai organizației ca mod corect de a gândi și a simți cu privire la problemele menționate.”

G. Morgan (1986): „Cultura” în sens metaforic este una dintre modalitățile de desfășurare a activităților organizaționale prin utilizarea limbajului, folclorului, tradițiilor și a altor mijloace de transmitere a valorilor fundamentale, credințelor, ideologiei care ghidează activitățile întreprindere în direcția corectă.”

K. Scholz (1987): „Cultura corporativă este conștiința tacită, invizibilă și informală a organizației care guvernează comportamentul oamenilor și, la rândul său, este ea însăși modelată de comportamentul lor”.

D. Drennan (1992): „Cultura unei organizații este tot ceea ce este tipic pentru aceasta din urmă: trăsăturile sale caracteristice, atitudinile predominante, modelele formate ale normelor acceptate de comportament.”

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „Cultura reprezintă credințele, atitudinile și valorile comune și relativ stabile care există în cadrul unei organizații.”

E. Brown (1995): „Cultura organizațională este un set de credințe, valori și modalități învățate de rezolvare a problemelor din lumea reală care s-au dezvoltat de-a lungul vieții unei organizații și tind să se manifeste în diferite forme materiale și în comportamentul membrii organizației.”

Următoarele ar trebui recunoscute ca definiții de succes ale culturii organizaționale în ultimii 10-15 ani:

Higgins-McAllister: Un set de valori comune, norme și practici care distinge o organizație de alta. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Credințele, normele de comportament, atitudinile și valorile, care sunt regulile nescrise care determină modul în care oamenii dintr-o anumită organizație ar trebui să lucreze și să se comporte. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Lipiciul social care ține o organizație unită este „modul în care facem lucrurile pe aici”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Ultima definiție informală aparține cercetătorilor americani moderni, ale căror lucrări au devenit cunoscute pe scară largă (există o traducere în limba rusă a cărții lor din 1999, „Diagnostics and Change in Organizational Culture”, Peter, 2001).

Folosind ceea ce este comun pentru multe definiții, putem înțelege cultura organizațională după cum urmează.

Cultura organizațională este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii unei organizații și exprimate în valorile declarate ale organizației, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise de individ prin mijloacele „simbolice” ale mediului spiritual și material intraorganizațional.

1.2 Importanța culturii organizaționale

Managementul social și cultura organizațională sunt interconectate și interdependente. În același timp, managementul nu numai că corespunde culturii organizației și este foarte dependent de aceasta, ci influențează și formarea culturii pentru noua strategie. Prin urmare, managerii trebuie să fie capabili să gestioneze cultura organizației lor. Cultura organizațională este un nou domeniu de cunoaștere care face parte din seria științelor managementului. A apărut dintr-un domeniu relativ nou de cunoaștere - managementul organizațional, care studiază abordări generale, legile și modelele în managementul sistemelor mari și complexe.

Scopul principal al culturii organizaționale ca fenomen este de a ajuta oamenii să-și îndeplinească sarcinile în organizații mai productiv și să primească o mai mare satisfacție de la aceasta. Și aceasta, la rândul său, va duce la o îmbunătățire a eficienței economice a organizației în ansamblu. La urma urmei, o echipă unită, condusă de un singur scop, care funcționează ca un mecanism de ceas bine uns, va aduce mult mai multe beneficii decât o „comunitate de rânduri de confuzie și vacillare”, de exemplu. Și eficiența afacerii unei organizații este cel mai important indicator; fără îndoială, influența culturii organizaționale asupra acesteia este enormă.

Cultura organizațională în țările economice dezvoltate dintr-un singur fenomen în practicarea activității antreprenoriale se răspândește, capătă trăsăturile unei strategii de activitate bine coordonate și prioritare și devine din ce în ce mai importantă alături de factori precum capacitatea de producție, tehnologia, personalul etc. . Întreprinderile care acordă o atenție semnificativă problemelor de formare și menținere a culturii organizaționale realizează disproporționat mai mult (inclusiv din punct de vedere al profitabilității) decât cele care nu acordă importanța cuvenită problemelor culturii organizaționale.

Mulți antreprenori occidentali și ruși au ajuns la concluzia că prosperitatea unei companii depinde de nivelul de coeziune al echipei, de interesul acesteia pentru succesul comun, de care depinde în mare măsură bunăstarea lor materială. Poate că este dificil să găsești o companie care nu ar dori să aibă o cultură organizațională bine dezvoltată. Doar o astfel de cultură este capabilă să creeze acel „câmp socio-economic” care va asigura cea mai mare productivitate, succesul companiei și angajamentul angajaților săi față de aceasta.

Acum, în Rusia, există o creștere semnificativă a interesului pentru problemele culturii organizaționale nu numai din partea oamenilor de știință și cercetători, ci și a fondatorilor de afaceri și a managerilor de companii, care ar trebui să fie considerat unul dintre momentele pozitive ale timpului nostru. Dar totuși, numărul managerilor care abordează în mod conștient formarea culturii organizaționale în comparație cu țările occidentale este încă mic în Rusia. Proporția culturii formate conștient și inconștient în companiile noastre este de aproximativ 20% la 80%, în companiile occidentale - 70% la 30%, în cele estice - 90% la 10%. Pe de o parte, acest lucru se poate datora tinereții relative a afacerilor rusești; pe de altă parte, există dificultăți obiective cu care se confruntă liderii organizațiilor rusești.

Liderii cu gândire înaintea văd cultura organizațională ca un factor și un instrument puternic care le permite să orienteze toate departamentele și angajații individuali ai întreprinderii către obiective și valori comune, să mobilizeze inițiativa echipei, să asigure dedicarea, să faciliteze comunicarea și să realizeze înțelegerea reciprocă. Sarcina principală a structurilor de afaceri este de a crea o cultură organizațională care să maximizeze succesul întreprinderii.

Cultura unește toate activitățile și toate relațiile din cadrul companiei, făcând echipa coerentă și productivă. Ea creează imaginea externă a organizației, îi modelează imaginea, determină natura relațiilor cu furnizorii, clienții și partenerii. Cultura ajută la concentrarea eforturilor pe principalele direcții strategice, determinate în conformitate cu scopul principal al companiei - misiunea acesteia.

Conceptul de cultură va fi deosebit de util dacă ne permite să înțelegem mai bine acele aspecte ale vieții organizaționale care ni se par misterioase și confuze.

În prezent, cultura organizațională este considerată ca fiind principalul mecanism de asigurare a unei creșteri practice a eficienței unei organizații. Este important pentru orice organizație, deoarece gestionând-o poți influența:

Motivația angajaților;

Atractivitatea companiei ca angajator, care se reflectă în fluctuația personalului;

moralitatea fiecărui angajat, reputația sa de afaceri;

Productivitatea și eficiența muncii;

Calitatea muncii angajatului;

Natura relațiilor personale și industriale în organizație;

Atitudinile angajaților față de muncă;

Potențialul creativ al angajaților.

Dar doar dorința nu este suficientă. Cultura trebuie luată la fel de serios ca și alte aspecte ale activităților unei companii. În același timp, este necesar să puteți diagnostica în mod competent cultura, să determinați direcția de mișcare a acesteia, să analizați factorii care au cel mai mare impact asupra ei și să ajustați anumite elemente și parametri ai culturii. Managerii care încearcă să schimbe cumva cultura comportamentului subordonaților lor se confruntă adesea cu o rezistență extrem de încăpățânată la aceste schimbări, ceea ce nu poate fi explicat prin motive rezonabile. În acest caz, apar ciocniri între departamentele individuale ale organizației, apar probleme de comunicare atât între angajați individuali, cât și între diferite grupuri din cadrul organizației. Prin urmare, este necesar să se abordeze cu pricepere și competență procesul de formare a culturii.

Ce oferă cultura organizațională? Necesitatea și importanța culturii organizaționale este determinată de faptul că, pe de o parte, este mai ușor pentru o persoană care a acceptat (după ce a studiat și a fost de acord) cultura organizațională să navigheze în situație, să construiască relații și să își formeze așteptări în legătură. cu activitățile sale. Pe de altă parte, un nivel ridicat de cultură organizațională face posibilă dirijarea activităților oamenilor, într-o măsură mai mare, prin valori, tradiții, credințe, decât prin influența directă asupra acestora. O cultură puternică vă permite să luați rapid decizii, vă ajută să înțelegeți scopurile și obiectivele întreprinderii, stabilește standarde de calitate, definește criterii de evaluare și autoevaluare a activităților și contribuie la construirea de relații de afaceri și constructive. Culturile slabe le lipsesc valorile clar exprimate și înțelegerea a ceea ce duce la succes.

Cultura organizațională ca instrument de management, adică cu ajutorul căruia managerii au posibilitatea de a crea o organizație mai eficientă. Din punctul de vedere al acestei abordări, cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a-și atinge obiectivele. . Această abordare se concentrează asupra modului în care gestionând diverse aspecte ale culturii (orientări valorice, credințe, norme, tehnologii, relații cu consumatorii), se poate îmbunătăți eficiența unei organizații.

Concluzie: cultura organizațională este un ansamblu al celor mai importante norme, valori, credințe care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor în organizație pentru implementarea celui mai eficient management social și funcționarea cu succes a întregii organizații.

Cultura organizațională, o dimensiune extrem de complexă a unei organizații, are cel mai mare impact asupra eficienței organizaționale, astfel încât mijlocul de a atinge eficacitatea maximă este înțelegerea și gestionarea culturii organizaționale din partea managerilor. Sarcinile managerului sunt să găsească pârghii: factori, motive și argumente care pot convinge oamenii de necesitatea schimbărilor, iar apoi să dezvolte metode de adaptare a angajaților la schimbări, exprimate în formare, îmbunătățirea calificărilor, schimbări de personal etc.

Cultura organizațională reflectă majoritatea fenomenelor din viața socială și materială a echipei, normele și valorile morale dominante și codul de conduită. Sarcinile echipei de conducere a companiei sunt de a forma, analiza, gestiona și menține cele mai propice eficacității culturii corporative.

Deci, cultura organizațională acoperă o mare arie de fenomene din viața spirituală și materială a unei echipe, și anume: normele morale și valorile care o domină, codul de conduită acceptat și ritualurile înrădăcinate.

2.1 Valori

Miezul culturii organizaționale îl reprezintă, fără îndoială, valorile pe baza cărora se dezvoltă normele și formele de comportament în organizație. Valorile împărtășite și declarate de fondatorii și cei mai autoriți membri ai organizației devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și, în consecință, realizarea obiectivele organizației sunt asigurate.

Valorile asigură păstrarea integrității sistemului social (organizației), datorită faptului că valorile exprimă semnificația deosebită a anumitor beneficii materiale și spirituale pentru existența și dezvoltarea sistemului. Din punctul de vedere al managementului personalului unei organizații, atât valorile-scopuri, care reflectă obiectivele strategice ale existenței organizației, cât și valorile-mijloace, adică acele calități valoroase ale personalului pentru o anumită organizație (de exemplu, disciplină, onestitate, inițiativă). ) și caracteristicile mediului intern (de exemplu, spiritul de echipă), care vă permit să atingeți obiectivul-valoare.

Valorile și scopurile sunt exprimate în misiunea organizației și reprezintă cel mai important element al culturii organizaționale. Ele se formează, de regulă, în stadiul inițial al formării unei organizații sub influența directă a managerului (direct de către manager, ținând cont de abilitățile sale, nivelul de competență, stilul de conducere și chiar caracterul său). Misiunea ca valoare-scop oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ce este organizația, spre ce tinde, ce mijloace este gata să folosească în activitățile sale, care este filosofia sa, ceea ce la rândul său contribuie la formarea sau consolidarea unei anumite imagini a organizaţiei. Valorile și scopurile contribuie la formarea unității în cadrul organizației și la crearea unui spirit corporativ. Valorile și scopurile aduse în conștiința angajaților îi ghidează într-o situație incertă, creează oportunitatea unui management mai eficient al organizației, deoarece asigură coerența setului de obiective și îmbogățesc activitățile angajatului.

Valorile-mijloace (valori care fac posibilă atingerea scopurilor organizației, de exemplu, calitățile personalului, principiile muncii organizației) pot fi fie introduse în mod intenționat în organizație, fie formate (formate) spontan - pe bază de pe experiența forței de muncă sau întâmplător, din întâmplare. Conținutul valorilor-mijloace, precum și acceptarea și neacceptarea acestora de către membrii organizației pot influența semnificativ atingerea obiectivelor organizației. Adică, valorile obiectivelor trebuie să fie în concordanță cu valorile mijloacelor.

La unele întreprinderi, valorile și obiectivele care sunt importante pentru întreaga organizație, care se reflectă de obicei în misiune, lipsesc cu desăvârșire; la altele, sunt cunoscute doar de top management. Aceste întreprinderi fie realizează obiective înguste de îmbogățire a managementului, fie managerii nu înțeleg ce forță unificatoare puternică neglijează prin neinformarea personalului despre direcția strategică a activității.

Având în vedere cultura întreprinderilor moderne rusești, se poate observa că până de curând acestea nu aveau o idee călăuzitoare comună care să reflecte obiective strategice - misiuni. Ideile pot fi în aer și nu formalizate în documente oficiale, dar treptat, în întreprinderile în curs de dezvoltare, există o conștientizare a ceva comun și important care unește lucrătorii obișnuiți și conducerea. Aceste idei sunt de obicei exprimate la diferite niveluri atât de către manageri, cât și de către lucrătorii obișnuiți, independent unul de celălalt, și îndeplinesc o funcție unificatoare. O astfel de valoare-scop devine baza culturii organizaționale a unei întreprinderi dacă este dezvoltată și introdusă în conștiința angajaților în combinație cu alte elemente.

Mijloacele-valori se formează treptat și în rândul personalului întreprinderilor rusești; de exemplu, anterior nu era considerat un act rău de a lua ceva de la întreprindere, dar acum acest lucru a devenit strict monitorizat și pedepsit, până la și inclusiv concediere. Desigur, nu vă puteți schimba imediat părerea angajaților, dar principalul lucru este să faceți pași în această direcție. Este necesar să se încurajeze disciplina, onestitatea, o atitudine responsabilă față de îndeplinirea muncii, calmul și pedepsirea manifestării aspectelor negative ale caracterului, de exemplu, lenea, agresivitatea (contribuie la apariția conflictelor și perturbă coeziunea grupului, negativ apar emoții și asocieri, dorința de a veni la muncă dispare, iar nervos situația perturbă ritmul normal de lucru).

Valorile sunt convingeri relativ generale care definesc ce este bine și ce este rău și stabilesc preferințele generale ale oamenilor. Valorile pot fi pozitive, ghidând oamenii către modele de comportament care susțin atingerea obiectivelor strategice ale organizației, dar pot fi și negative, ceea ce afectează negativ eficacitatea organizației în ansamblu.

Când se vorbește despre cultura unei întreprinderi, se referă de obicei la orientarea pozitivă a valorilor acesteia, care contribuie la funcționarea și dezvoltarea întreprinderii. Cu cât valorile mai pozitive (pentru management) și cu cât angajații organizației se angajează mai mult față de ele, cu atât cultura va avea mai pozitivă asupra producției și activităților economice ale întreprinderii.

Valori pozitive exprimate prin următoarele afirmații:

Lucrarea poate fi realizată perfect;

În dispută, adevărul se naște;

Interesele consumatorului sunt pe primul loc;

Succesul companiei este succesul meu;

O atitudine de asistenta reciproca si mentinerea unor relatii bune cu colegii;

Nu concurență, ci cooperare pentru a lucra spre un scop comun.

Valori negative exprimate prin următoarele afirmații:

Nu poți avea încredere în șefii tăi, poți avea încredere doar în prietenii tăi;

You are the boss - I am a prost, I am the boss - tu ești un prost;

Tine-ti capul jos;

Lucrul bine nu este cel mai important lucru în viață;

Cumpărătorii (clienții) sunt persoane aleatorii și nu fac decât să adauge inconveniente și să interfereze cu munca noastră;

Nu poți reface toată munca.

Valorile pot fi, de asemenea, împărțite în individuale și organizaționale, cu toate acestea, ele se suprapun în multe feluri, dar există și acelea care se referă exclusiv fie la un grup, fie la altul. De exemplu, cum ar fi „bunăstarea”, „siguranța”, „inițiativa”, „calitate”, „independența” se pot referi la ambele grupuri și precum „familie”, „previzibilitate”, „muncă”, „autoritate” se referă la individ, iar „interschimbabilitatea”, „flexibilitatea”, „schimbarea” sunt asociate cu organizația. Fiecare își pune propriul sens în numele unei valori. Mai jos este o interpretare a unor valori.

Siguranța – poate fi exprimată în dorința de a păstra secretele comerciale, și în preocuparea pentru păstrarea organizației și în asigurarea unor condiții de muncă nevătămătoare și nepericuloase.

Bunăstarea este un accent pe bunăstarea materială, ca o condiție pentru satisfacerea nevoilor unei persoane, ale familiei sale și ale comunității în care trăiește.

Puterea - deținerea puterii vă permite să vă atingeți obiectivele proprii și organizaționale, crește semnificația în ochii celorlalți, vă ridică deasupra altor oameni, vă permite să simți anumite sentimente, să influențezi oamenii, să-i încurajeze la activități cu scop, îi conferă unei persoane anumite drepturi. si impune responsabilitatea pentru rezultatele activitatilor celor aflati sub controlul sau.de oameni.

Interschimbabilitatea este o valoare care permite unei organizații să răspundă în mod flexibil la schimbările neașteptate ale mediului și la situațiile de urgență din organizația însăși.

Armonia este o orientare către corespondența diferitelor aspecte și aspecte ale vieții unei organizații, indiferent dacă aceste fenomene sunt eficiente sau nu, principalul lucru este să nu perturbe echilibrul și armonia relațiilor.

Flexibilitate – concentrarea pe flexibilitate încurajează angajații să interacționeze eficient, să caute împreună o soluție optimă pentru o problemă, modalități de atingere a obiectivelor acceptabile pentru reprezentanții diverselor servicii și răspunsul în timp util la schimbările de mediu (relevante în special într-un mediu extern instabil).

Disciplina – se concentrează pe respectarea normelor care guvernează comportamentul angajaților din organizație, contribuie la atingerea obiectivelor organizației, organizarea clară a procesului de muncă și coordonarea activităților diferitelor departamente.

Legalitatea - lipsa de orientare către legalitate din partea managerilor și a subordonaților îi pune într-o poziție dependentă, vulnerabilă, complică relațiile și face situația mai incertă.

Schimbarea - cultivarea concentrarii asupra schimbării în angajați vă permite să evitați unele fenomene negative (rezistența la schimbare, teama de incertitudine, conservatorism în luarea deciziilor, evitarea riscurilor), precum și încurajarea angajaților să inoveze, să-și îmbunătățească abilitățile și formarea, ajută la accelerarea procesul de adaptare a muncii, stăpânirea noilor tehnologii și echipamente.

Inițiativa - introducerea acestei valori formează o poziție activă de viață a angajatului, contribuie la dezvoltarea organizației și indică un climat socio-psihologic favorabil.

Cariera – această valoare promovează dorința de a îmbunătăți calificările și de a da dovadă de inițiativă; căutarea oportunităților de a se distinge, de a ieși în evidență; dacă este combinată cu îndrumări morale, contribuie la dezvoltarea organizației.

Echipa ca valoare caracterizează angajamentul angajatului față de această echipă, dorința de a sacrifica mult pentru prosperitatea echipei și apartenența la aceasta. Angajatul se simte protejat și încrezător în sine, participând la activitățile echipei, îi este frică să nu fie în afara acesteia. Orientarea colectivă indică faptul că o persoană se identifică cu un grup dat, de obicei unit.

Cu toate acestea, nu toate valorile organizaționale care sunt recunoscute și chiar acceptate de un angajat ca atare devin de fapt valorile sale personale. Conștientizarea unei anumite valori și o atitudine pozitivă față de aceasta nu sunt în mod clar suficiente. În plus, nici nu este întotdeauna necesar. O condiție cu adevărat necesară pentru această transformare este includerea practică a angajatului în activitățile organizației care vizează realizarea acestei valori.

Doar acționând zilnic în conformitate cu valorile organizaționale, respectând normele și regulile de conduită stabilite, un angajat poate deveni un reprezentant al companiei care îndeplinește așteptările și cerințele sociale intragrup.

Toate valorile unei organizații reprezintă un sistem ierarhic, adică nu sunt doar un set de valori care corespund între ele, ci între ele se pot distinge valorile de bază și cele însoțitoare. Conținutul culturii organizaționale este determinat de acele valori care stau la baza culturii organizaționale. Un anumit set de valori interconectate este caracteristic culturilor unei anumite organizații și corespunde stilului de conducere, structurii organizaționale, strategiei și sistemului de control.

Sociologii americani Thomas Peters și Robert Waterman, autori ai cărții „În căutarea unui management eficient. (Experience of the best companies)”, pe baza sondajelor efectuate de companii precum IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel și altele, a ajuns la concluzia că companiile de succes se disting printr-o puternică orientare către valori.

Normele de cultură organizațională sunt standarde general acceptate de comportament individual și de grup, recunoscute ca acceptabile într-o organizație dată, dezvoltate în timp ca urmare a interacțiunii membrilor săi. Normele determină atitudinea față de fenomene importante pentru organizație și atitudinea față de muncă în general. Înțelegerea normelor culturii organizaționale este modelată de atitudini, valori și așteptări comune. Cu cât o persoană își apreciază mai mult apartenența la o anumită organizație, cu atât mai mult comportamentul său va coincide cu normele acesteia. În multe cazuri, normele culturii organizaționale nu sunt deloc declarate sau reglementate de organizație, ci devin cumva cunoscute de toți membrii acesteia. Ele pot fi comunicate oral sau, mai rar, în scris.

Percepțiile membrilor grupului asupra normelor culturii organizaționale sunt adesea inegale. Acest lucru poate duce la inconsecvențe în interacțiune și comunicare. Standardele pot fi diferite (cel mai adesea sunt) pentru toți angajații sau numai pentru anumite persoane. Ele sunt concepute pentru a spune membrilor organizației ce comportament și ce fel de muncă se așteaptă de la ei. Normele adoptate de grup au o influență puternică asupra comportamentului individului și asupra direcției în care grupul va lucra: pentru atingerea scopurilor organizației sau pentru a le opune.

Norme de cultură organizațională. poate fi pozitiv sau negativ. Normele pozitive ale culturii organizaționale sunt cele care susțin scopurile și obiectivele organizației și încurajează comportamentul care vizează atingerea acestor obiective. Acestea sunt acele standarde care răsplătesc diligența angajaților, dedicarea față de organizație, preocuparea pentru calitatea produsului sau preocuparea pentru satisfacția clienților. Normele negative de cultură organizațională au efectul opus: încurajează comportamentul care nu contribuie la atingerea obiectivelor organizației. Un exemplu de norme negative ale culturii organizaționale sunt cele care încurajează critica neconstructivă la adresa companiei, mita, extorcarea de bani, cadourile, diverse cadouri, conflictele bazate pe interese personale, dezvăluirea secretelor companiei, furtul, absenteismul, nivelurile scăzute ale productivității muncii etc.

Standardele de comportament sunt cerințele pe care societatea le face membrilor săi și cu ajutorul cărora societatea reglementează, dirijează, controlează și evaluează comportamentul acestora. Acceptând și implementând în comportamentul său un anumit sistem de norme și valori asociate acestora, o persoană se trezește inclusă într-un grup de oameni care împărtășesc, acceptă și implementează acest sistem de valori. De exemplu, nu este acceptat în organizație să-și exprime direct plângerile și gândurile; angajaților le este frică de pedepse (eventual implicite, indirecte). Ca urmare a acestui comportament, conducerea nu cunoaște adevărata stare a lucrurilor, starea de spirit a personalului, nevoile și problemele principalilor angajați ai organizației.

Pentru noi, cel mai mare interes este în normele recunoscute de membrii organizației, care într-o oarecare măsură sunt supuse influenței lor. Aceste reguli descriu situația sau circumstanțele în care sunt respectate anumite reguli. Ele implică așteptări cu privire la ceea ce oamenii gândesc, simt sau fac într-o anumită situație. Majoritatea normelor care reglementează comportamentul organizațional sunt implementate prin sancțiuni aplicate de conducere sau de alți membri ai organizației și/sau prin internalizarea (asimilarea internă, acceptarea) regulilor.

Funcțiile normelor: normele reglementează propriul comportament al unei persoane și comportamentul celorlalți, eliminând nevoia de a rezolva o problemă tipică de fiecare dată și, permițând cuiva să prezică comportamentul altuia, facilitează coordonarea acțiunilor comune. Respectarea normelor vă permite să evitați să faceți greșeli tipice pentru o anumită situație. Și, în sfârșit, conțin elemente prescriptive și, în consecință, motivante.

Principalul mecanism de asimilare a valorilor și normelor este demonstrarea semnificației acestora de către conducerea de vârf a organizației, formalizarea lor în diverse documente de reglementare, coerența principiilor politicii de personal cu valorile și normele acceptate și dorite. Elaborarea principiilor, elementelor și măsurilor pentru introducerea culturii organizaționale trebuie realizată în comun cu conducerea întreprinderii, care trebuie să determine principalele caracteristici ale culturii organizaționale dorite. Acest proces la întreprinderile rusești este abia la început, iar departamentele și serviciile care ar trebui să se ocupe de acest lucru nu sunt adesea identificate (de obicei, studiul, formarea și dezvoltarea culturii organizaționale devin o funcție a serviciului de personal).

2.3 Viziunea asupra lumii

Viziunea asupra lumii - idei despre lumea înconjurătoare, natura omului și a societății, ghidarea comportamentului membrilor organizației și determinarea naturii relațiilor acestora cu alți angajați, clienți, concurenți etc. Viziunea asupra lumii este strâns legată de caracteristicile socializării unui individ, de cultura sa etnică și de credințele religioase. Diferențele semnificative în viziunile lucrătorilor asupra lumii complică serios cooperarea acestora. În acest caz, există loc pentru contradicții și conflicte intra-organizaționale semnificative. În același timp, este foarte important să înțelegem că este foarte dificil să schimbi radical viziunile oamenilor asupra lumii și sunt necesare eforturi semnificative pentru a obține o înțelegere și acceptare reciprocă a pozițiilor oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii. Viziunea asupra lumii a unui individ este greu de exprimat în formulări verbale clare și nu toată lumea este capabilă să explice principiile de bază care stau la baza comportamentului său. Și pentru a înțelege viziunea cuiva asupra lumii, uneori este nevoie de mult efort și timp pentru a ajuta o persoană să explice coordonatele de bază ale viziunii sale despre lume.

Dificultăți semnificative apar atunci când se organizează joint ventures în care angajații sunt purtători de viziuni asupra lumii care au diferențe semnificative. În acest caz, există un teren obiectiv pentru contradicții și conflicte semnificative între angajații organizației și sunt necesare eforturi suplimentare semnificative pentru a armoniza viziunile asupra lumii ale membrilor unei astfel de echipe. În același timp, este foarte important să înțelegem că nu va fi posibilă schimbarea radicală a viziunii oamenilor asupra lumii. Singurul lucru care poate fi atins este un nou nivel de înțelegere reciprocă și acceptare a pozițiilor reprezentanților unei alte culturi. Dacă nu s-a făcut o muncă specială pentru armonizarea viziunilor asupra lumii, membrii unei astfel de echipe nu au de ales decât să se bazeze pe prejudecățile etnice.

Viziunea asupra lumii este aproape nedetectabilă, în sensul că nu fiecare persoană este capabilă să formuleze postulatele de bază care îi conduc comportamentul. Și pentru a înțelege o viziune asupra lumii, sunt necesare uneori multe ore de conversații în care o persoană este întrebată despre motivele anumitor acțiuni ale sale. Din punct de vedere psihologic, este adesea mai ușor să folosiți nu explicația unei persoane cu privire la propriile sale acțiuni, ci o solicitare de a explica de ce o altă persoană a acționat într-un fel sau altul sau o conversație despre un erou local. Din ultima conversație puteți obține informații despre criteriile de succes cultivate într-un mediu social dat.

2.4 Stilul de comportament

Un element esential care asigura managementul culturii organizationale este fondul informatic-istoric emotional. Este, de fapt, cel mai complex instrument de influențare a culturii organizaționale. Sarcina subiectului managementului culturii organizaționale (manageri și consultanți) este de a dezvolta și disemina forme culturale care poartă anumite idei și convingeri în rândul angajaților organizației. Prin intermediul formelor culturale, conducerea poate implementa un mecanism pentru cultivarea de noi și/sau menținerea (conservarea) vechilor modele ideologice. Contextul informatic-istoric emoțional există în anumite forme de cultură organizațională existente în mod obiectiv. Formele culturale sunt împărțite în patru categorii principale: simboluri, limbaj, narațiune și obiceiuri.

Simbol - servește ca semn convențional al unui concept, fenomen, idee, cea mai simplă și în același timp cea mai comună categorie de forme culturale. Semnificația unui simbol se distinge prin polisemia sa inepuizabilă, care face posibilă darea unui nou sens simbolurilor existente în funcție de valorile formate. Simbolurile variază în ceea ce privește gradul de semnificație și rolul pe care îl joacă în exprimarea tiparelor ideologice. Există așa-numitele simboluri cheie care exprimă conținutul culturii organizaționale „într-o formă relativ pură”. Simbolurile cheie, la rândul lor, sunt împărțite în două grupuri principale. Simboluri care reflectă caracteristicile imaginii (sau imaginii externe) a organizației. Simboluri care vizează exprimarea ideologiei relațiilor interne. Simbolurile sunt obiecte cu care o companie doreste sa fie asociata in ochii celorlalti. Simbolurile includ atribute precum numele companiei, arhitectura și dimensiunea clădirii sediului central, locația și interiorul acesteia, prezența locurilor de parcare speciale pentru angajați, mașini și avioane deținute de companie etc.

Limbajul este un sistem de sunete, semne scrise sau gesturi utilizate de membrii unei organizații ca mijloc de comunicare interpersonală, în timpul căruia indivizii schimbă între ei diverse idei, idei, interese, sentimente și atitudini (baza interacțiunii dintre indivizi). Cu toate acestea, orice schimb de informații între indivizi este posibil doar dacă semnele și, cel mai important, semnificațiile care le sunt atribuite sunt cunoscute de toți participanții la procesul de comunicare. Orice organizație are un limbaj propriu, caracteristic, a cărui stăpânire este o condiție necesară pentru socializarea și funcționarea cu succes a indivizilor. O organizație dezvoltă multe forme lingvistice care reflectă caracteristicile ideologiilor sale inerente și contribuie la formarea unui anumit model cultural (imagine) al acestei organizații: metafore, proverbe și cântece sau imnuri. În procesul de comunicare interpersonală, membrii organizației folosesc și forme lingvistice precum jargonul, argoul și gesturile care exprimă semnificații caracteristice culturii lor. Bârfele și zvonurile sunt răspândite în organizațiile moderne.

Fiecare companie are propriul său limbaj de comunicare specific, unic. Și, așa cum în orice țară, limba națională este cel mai bine înțeleasă de indigenii, tot așa și limba unei organizații este cel mai bine înțeleasă de angajații săi. Utilizarea expresiilor profesionale „de marcă” într-o conversație indică faptul că vorbitorul aparține unei anumite companii. Limbajul organizației se formează pe baza unui anumit jargon, argo, gesturi, semnale, semne și folosește pe scară largă metafore, glume și umor. Toate acestea le permit angajaților organizației să transmită clar informații specifice colegilor de muncă. O frază poate reflecta ideologia companiei, pe baza valorilor acesteia.

Ritualurile sunt acțiuni teatrale gândite, planificate, care combină diferite forme de expresie culturală într-un singur eveniment. Ritualurile și ceremoniile sunt destinate spectatorilor.

Ceremoniile sunt sisteme care combină mai multe ritualuri asociate cu un anumit eveniment. La fel ca miturile și simbolurile, ritualurile și ceremoniile joacă un rol important în modelarea culturii organizaționale. Ritualurile caracteristice oricărei organizații includ un ritual de confirmare a unei poziții, un ritual de retrogradare sau demitere, un ritual de rezolvare a conflictului, un ritual de implicare etc.

Modul de îmbrăcare, stilul de îmbrăcăminte este un atribut indispensabil al culturii organizaționale. Este acest element al culturii organizaționale care primește multă atenție din partea specialiștilor. Majoritatea organizațiilor care au obținut succes în afacerea lor au semne uniforme sau speciale de apartenență la aceasta.

2.5 Climatul socio-psihologic

Climatul socio-psihologic este un sistem stabil de conexiuni interne ale unui grup, manifestat în starea emoțională, opinia publică și rezultatele performanței. Aceasta este starea socio-psihologică a echipei, natura orientărilor valorice, relațiile interpersonale și așteptările reciproce.

În sensul său, climatul socio-psihologic este apropiat de conceptul de coeziune în echipă, care este înțeles ca gradul de acceptabilitate emoțională și de satisfacție față de relațiile dintre membrii grupului. Coeziunea echipei se formează pe baza asemănării ideilor lucrătorilor asupra problemelor semnificative ale vieții echipei lor.

Cea mai importantă problemă în studierea climatului socio-psihologic este identificarea factorilor care îl modelează. Cei mai importanți factori care determină nivelul de climat psihologic al echipei de producție sunt personalitatea liderului și sistemul de selecție și plasare a personalului administrativ.De asemenea, este influențat de calitățile personale ale liderului, stilul și metodele de conducere, autoritatea liderului, precum și caracteristicile individuale ale membrilor echipei.

Liderul influențează aproape toți factorii care determină climatul socio-psihologic. De aceasta depind selecția personalului, încurajarea și pedepsirea membrilor echipei, promovarea acestora și organizarea muncii lucrătorilor. Depinde mult de stilul lui de conducere.

Climatul socio-psihologic poate fi favorabil sau nefavorabil în funcție de modul în care afectează performanța generală a echipei.

Un climat socio-psihologic favorabil se caracterizează prin următoarele:

Valorile și relațiile din echipă corespund, în general, valorilor și obiectivelor societății, adică sunt aprobate social și, în același timp, în concordanță cu valorile și obiectivele organizației;

Membrii echipei au o nevoie suficient de dezvoltată de a lucra în beneficiul societății ca sferă de autoactualizare personală;

Se dezvoltă o atitudine creativă față de muncă, se încurajează inițiativa;

În relațiile interpersonale, predomină încrederea reciprocă și respectul unul față de celălalt;

Activitățile de grup sunt eficiente, echipa se caracterizează printr-un nivel ridicat de coeziune;

Există suficientă asistență reciprocă și responsabilitate reciprocă.

Un climat socio-psihologic nefavorabil, nesănătos se caracterizează prin următoarele:

Predominarea lăcomiei (luați mai mult de la societate, dați mai puțin);

Lipsa de respect pentru camarazi;

Suprimarea creativității, inițiativă;

Indiferență și insensibilitate în comunicare;

Cercete, bârfă, bătăi de cap;

Neactivarea potențialului de grup;

Scăderea performanței;

Ascundere reciprocă, „responsabilitate reciprocă”.

Studierea stării climatului socio-psihologic va ajuta la evaluarea impactului pe care cultura organizațională îl are asupra activităților întreprinderii - pozitiv sau negativ.

În general, cultura organizațională poate și ar trebui să devină un factor decisiv în schimbarea organizațională. Datorită culturii organizaționale, este posibilă reducerea gradului de incertitudine colectivă, simplificarea sistemului de interpretare comun tuturor angajaților, crearea ordinii sociale, clarificarea așteptărilor membrilor echipei, asigurarea integrității prin valorile fundamentale și normele percepute de către tuturor, creați un sentiment de implicare a tuturor în organizație, creați loialitate față de afacerea comună, o viziune asupra viitorului, oferind astfel un impuls de energie pentru a merge mai departe.

Concluzie: având în vedere conținutul culturii organizaționale, putem spune că împreună aceste componente fac posibilă creșterea eficienței managementului social, realizarea eficienței muncii și beneficiul de deținerea proprietății intelectuale.

Capitolul 3. Un exemplu de organizație cu o cultură organizațională „puternică”.

3.1 Cultura organizațională a companiei suedeze IKEA

Unul dintre cele mai izbitoare exemple de companie cu o cultură organizațională puternică este IKEA. Compania încearcă nu numai să introducă valori precum autocritica, modestia și munca constantă asupra propriei persoane la nivel corporativ, ci și să le transmită consumatorilor. O figură cheie în istoria companiei este fondatorul acesteia, Ingvar Kamprad. Și chiar și după ce a părăsit postul de președinte al grupului de companii IKEA în 1986, el continuă să lucreze ca consilier principal până în prezent.

Formarea unei culturi organizaționale este un proces lung și complex care se desfășoară în mai multe etape, iar etapele construirii unei culturi, conținutul și cronologia acestora sunt determinate de contextul de dezvoltare al fiecărei companii individuale. În acest caz, vom lua în considerare modul în care s-a format cultura organizațională a companiei IKEA și pe ce s-a bazat aceasta, care a devenit ulterior un exemplu de management eficient al oamenilor din întreaga lume.

Conducerea companiei globale este de părere că menținerea și dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice IKEA este unul dintre factorii cheie care asigură succesul conceptului IKEA în prezent și viitor. De aceea, fiecare angajat nou, la alăturarea companiei, este „cufundat” în cultura IKEA în primele zile. Împreună cu drepturile și responsabilitățile sale și o introducere în siguranță, el se familiarizează cu tradițiile, misiunea, valorile companiei, învață despre activitățile de mediu ale IKEA și despre modul în care el însuși poate lua parte la rezolvarea problemelor de mediu - de exemplu, prin sortare. risipa sau economisește energie electrică și apă în timpul funcționării.

Cultura IKEA s-a născut în procesul de dezvoltare și formare a companiei sub influența personalității puternice a fondatorului său, Ingvar Kamprad. Prima etapă este definirea misiunii companiei: orientări valorice, morală internă și filozofie, definirea principalelor valori de bază. Această etapă include atât valorile reale, cât și cele declarate. În această etapă, este important să le transmitem angajaților companiei că ei sunt purtătorii acestei culturi. În acest scop, se practică tactica de „imersare” a noilor angajați în cultura organizațională a companiei, așa cum s-a descris mai devreme. Cercetările au arătat că oamenii care lucrează la IKEA cred că lucrează pentru a îmbunătăți nivelul de viață al societății. De aceea le place să lucreze pentru IKEA. Ei cred că prin munca lor ajută la îmbunătățirea lumii. Filosofia lor de afaceri se bazează pe procesul de democratizare, al cărui slogan principal este: „Pentru a face diferența în viața de zi cu zi a multor oameni”.

În „Comandments for a Furniture Dealer”, Kamprad a subliniat obiectivele și principiile morale și de afaceri ale companiei. Stilul acestei lucrări seamănă cu un tratat edificator religios. („Comandments for a Furniture Dealer” - un scurt eseu scris de Kamprad în 1976, a devenit un fel de Evanghelie pentru angajații IKEA - o carte de referință, instrucțiuni spirituale, respectate cu strictețe până astăzi.) „Comandments” dezvăluie esența lui Ingvar Kamprad - un idealist cu o voință de fier de a câștiga . De exemplu, unul dintre postulate spune: „risipa de resurse este un păcat de moarte”.

Prin urmare, cultura IKEA se bazează pe valorile simplității, modestiei și controlului costurilor. Managerii companiei, inclusiv managementul superior, nu zboară niciodată la clasa întâi și nu stau în hoteluri scumpe. Iată câteva dintre cele 31 de principii de management IKEA:

Motivați angajații și oferiți-le oportunitatea de a merge mai departe;

Satisfacția cu munca finalizată este cea mai bună pastilă de dormit;

Majoritatea planurilor nu au fost încă îndeplinite - acesta este un viitor minunat!

Oamenii pozitivi câștigă întotdeauna;

A câștiga nu înseamnă înfrângerea cuiva;

Birocrația împiedică rezolvarea rapidă și clară a problemelor;

A greși este privilegiul oamenilor hotărâți;

Indecizia înseamnă mai multe statistici, mai multe verificări, mai multe

întâlniri, mai multă birocrație, mai multă rutină;

Simplitatea este bună. Regulile complexe pot fi paralizante;

Nicio metodă nu este mai eficientă decât un exemplu bun.

Compania suedeză IKEA încearcă să angajeze doar cei ale căror interese și valori coincid cu valorile companiei. Adevărat, există și o dificultate aici, deoarece este destul de dificil să găsești oameni care să împărtășească pe deplin interesele companiei și să fie gata să lucreze în ea mult timp. Cu toate acestea, judecând după viteza cu care se deschid magazinele IKEA în Rusia, astfel de oameni încă există. Iar aplicarea acestui principiu vă permite să creați o atmosferă calmă, prietenoasă într-o echipă care prețuiește oamenii și spiritul de echipă mai presus de orice, fără dificultăți deosebite. Pentru cineva într-o poziție de conducere,

Este vital să vă motivați și să vă dezvoltați angajații. Spirit de echipă: un lucru bun, dar necesită responsabilitate din partea tuturor celor implicați. Ca un căpitan, iei o decizie după ce te-ai consultat mai întâi cu echipajul tău. După aceea nu mai este timp de discuții. Luați un exemplu de la echipa de fotbal!

În a doua etapă, pe baza valorilor de bază, sunt formulate standarde de conduită pentru membrii organizației. Acestea includ: etica în afaceri în interacțiunile dintre angajați și cu clienții, stabilirea de norme care guvernează relațiile informale în cadrul organizației și dezvoltarea evaluărilor care stabilesc ce este de dorit și ce nu este în comportament.

De regulă, în această etapă, se formează atitudinea conducerii față de atmosfera din echipă, de exemplu, se decide cum se vor adresa colegii - ca „tu” sau „tu”, iar politica de a face propuneri este determinată .

La IKEA, CEO-ul nu are propriul birou separat, așa cum nimeni altcineva din companie nu are unul - aceasta este politica companiei. De exemplu, fondatorul IKEA, Ingvar Kamprad, cumpără întotdeauna cele mai ieftine bilete de avion și cere același lucru de la subalternii săi: codul corporativ al companiei recomandă ca managerii de top să călătorească cu avionul în clasa economică.

În plus, companiei îi lipsește complet birocrația atunci când comunică cu conducerea și cu angajații teama de pedeapsă: toată lumea comunică între ei în condiții egale, indiferent de poziție și vârstă. Un coleg mai experimentat este întotdeauna gata să-l ajute pe unul mai puțin experimentat; managerul va răspunde la orice întrebare și va ajuta la înțelegerea oricărei situații. Fiecare nou angajat este tratat cu o atenție și grijă deosebită. Ei vor ajuta, vor răspunde, vor explica - și fără bătăi de cap. Dorința de a-și asuma responsabilitatea și capacitatea de a o delega sunt cele mai importante calități pentru orice angajat IKEA. „Modestia și voința formează baza viziunii noastre asupra lumii, iar simplitatea ne ajută să ne îndeplinim planurile. În acest concept includem naturalețea, eficiența și bunul simț. Și, în sfârșit, să conduci prin exemplu este regula pentru orice lider la IKEA.”

Veteranii IKEA își transmit cultura noii generații, învățându-i să folosească prenumele, să nu poarte cravate, să poarte haine simple și să fie economisiți. Designul democratic a devenit o doctrină a modestiei atât pentru cumpărători, cât și pentru producători.Adevăratul spirit al IKEA este încă construit pe entuziasm, pe dorința constantă de inovație, pe conștiința cheltuielilor, pe dorința de a-și asuma responsabilitatea și de a-i ajuta pe ceilalți, pe modestie în realizarea scopurile și pe simplitate modul lor de viață.

Cu toate acestea, stimularea inițiativei angajaților și absența unui aparat birocratic greoi au fost întotdeauna prioritățile culturii organizaționale a IKEA. O altă prioritate a companiei este îngrijirea personalului, și nu atât în spiritul celebrului socialism suedez cu nenumăratele sale beneficii sociale, cât în spiritul unei familii mari, unde șeful companiei joacă rolul unui un fel de „bun amabil și grijuliu” și managerii consiliului central îi ajută pe angajații locali să se îmbunătățească. Apropo (o atingere caracteristică), în toate documentele interne, angajații IKEA sunt de obicei numiți „colegi de muncă”.

Cultivarea neobosită a valorilor „indigene” a dus la faptul că toți angajații companiei sunt adepți fideli ai cultului IKEA: sunt dependenti de muncă, entuziaști și „misionari”. Cultura corporativă nu este complet clară pentru cei din afară. De exemplu, angajații companiei nu sunt jenați de faptul că managerii de vârf nu primesc niciun privilegiu și că conducerea superioară este întotdeauna gata să ia parte direct la munca „de jos în sus”. Compania organizează în mod regulat „săptămâni anti-birocratie”, în care managerii lucrează, de exemplu, ca consultanți de vânzări sau casieri. CEO-ul IKEA de astăzi, Anders Dahlvig, spune simplu: „Recent descărcam mașini, vindeam paturi și saltele”.

„Încurajați-vă personalul. Mai puțini șefi, mai multă independență, o atmosferă caldă de familie - le place angajaților. În astfel de condiții, ei vor accepta cu ușurință filozofia și stilul companiei.” - Fondatorul IKEA, Ingvar Kamprad, oferă recomandări pentru un management social eficient.

Cu toate acestea, există o concurență acerbă între lucrători. Toți ar trebui să încerce să devină cei mai buni, îmbunătățind în același timp performanța întregii companii. Pe peretele unuia dintre birourile principale ale IKEA din Helsingborg atârnă un afiș uriaș care arată ratele și volumele de vânzări săptămânale, cei mai buni indicatori de piață în funcție de țară. Compania promovează principiul autoperfecționării și a fi exigent cu sine. În ciuda angajamentului său față de tradiție, compania promovează și încurajează abordările inovatoare.

În etapa finală a formării unei culturi organizaționale eficiente, are loc formarea tradițiilor organizației și simbolurilor acesteia, reflectând toate cele de mai sus. Tradițiile adoptate de companie devin adesea motivul sărbătorilor și petrecerilor corporative. Astfel, la nivel corporativ, IKEA sărbătorește Anul Nou și Ziua Solstițiului Solar, care este sărbătorită pe scară largă în Suedia, patria fondatorului companiei. Simbolurile companiei implică adesea introducerea unui cod vestimentar pentru angajați. Cu toate acestea, codul vestimentar pentru angajații biroului central este la latitudinea managerilor. De exemplu, în biroul rusesc al IKEA, îmbrăcămintea casual este cel mai popular stil în rândul angajaților, dar dacă cineva este obișnuit să meargă la muncă în costum și cravată, nimeni nu-l va obliga să-și schimbe obiceiurile.

Cercetătorii spun că echipele și companiile conduse de o idee grozavă sunt mai productive, chiar dacă scopul lor final este să facă bani. IKEA a fost ghidat inițial de o idee înaltă, încapsulată în sloganul „O viață mai bună pentru mulți”. Ingvar Kamprad și-a dorit ca oamenii din întreaga lume să poată cumpăra mobilier și decor frumos, iar această dorință s-a transformat într-o misiune. De mai bine de 60 de ani, IKEA a contribuit la transformarea vieții de zi cu zi a multor oameni din întreaga lume, oferind produse funcționale pentru casă și birou, la prețuri pe care majoritatea oamenilor și le pot permite în peste 260 de magazine din întreaga lume. Succesul IKEA este determinat de interacțiunea productivă a tuturor angajaților companiei și de o cultură organizațională puternică.

În funcție de obiectivele companiei, de mediul extern în care își desfășoară activitatea și de cultura personală a angajaților, diferite culturi, desigur, pot fi considerate optime. Dar în același timp au elemente comune. Prin urmare, nu contează pe ce principii, la fel ca cele ale IKEA sau nu, se va forma cultura organizațională a fiecărei organizații, dar ca rezultat ar trebui să conducă la un sistem de management eficient. Deoarece cultura organizațională joacă unul dintre primele roluri în creșterea eficacității și semnificației managementului social.

Concluzie: acest capitol examinează unul dintre exemplele izbitoare ale unei companii cu o cultură organizațională „puternică”, care își dovedește încă o dată rolul imens în managementul eficient și importanța formării în fiecare organizație.

Concluzie

Lucrarea cursului a acoperit interpretarea esenței culturii organizaționale de către diverși oameni de știință în diferite stadii ale dezvoltării societății. Este, de asemenea, fundamentată importanța pe care o joacă cultura organizațională într-o întreprindere și modul în care aceasta afectează eficacitatea activităților acesteia și se încearcă dezvăluirea conținutului componentelor culturii organizaționale. De exemplu, este considerată compania suedeză IKEA, care are o cultură organizațională eficientă și puternică, care este unul dintre principalii factori ai activităților sale de succes în întreaga lume.

O companie nu poate funcționa dacă angajații săi nu posedă, pe lângă un set de abilități și abilități necesare, un set de reguli scrise și nescrise, legile de viață ale unei anumite companii și nu aleg o anumită atitudine față de munca lor, față de compania, colegii și clienții lor. Împreună aceste abilități, abilități, atitudini, norme de comportament, reguli ale organizației creează cultura corporativă a companiei. Factorii conducători care determină cultura organizațională a unei anumite companii includ valorile indicate de managementul de vârf. Aceasta se referă la atitudinea față de clienți, organizații guvernamentale, dorința de standarde mondiale și extinderea serviciilor lor, sisteme de instruire, norme de comportament și o serie de alte valori.

Succesul unei firme poate depinde mai mult de puterea culturii organizaționale decât de mulți alți factori organizaționali. Culturile puternice facilitează comunicarea și luarea deciziilor și facilitează colaborarea bazată pe încredere. Cultura organizațională, o dimensiune extrem de complexă a unei organizații, are cel mai mare impact asupra eficienței organizaționale, astfel încât mijlocul de a atinge eficacitatea maximă este înțelegerea și gestionarea culturii organizaționale din partea managerilor.

După ce a studiat tema lucrării cursului, se pot trage următoarele concluzii:

în ciuda gamei largi de domenii de probleme de cercetare

cultura organizațională și influența acesteia asupra eficienței unei întreprinderi, în lumea științifică nu a existat un concept unificat pentru gestionarea proceselor de formare și dezvoltare a culturii organizaționale, abordările metodologice și instrumentele metodologice pentru rezolvarea acestor probleme nu au fost pe deplin dezvoltate;

· cu toate acestea, nu există nicio îndoială că cultura organizațională

este unul dintre cei mai importanți factori în eficacitatea unei organizații, care permite managementul de succes. Convingerile personale, valorile și stilul de comportament al liderului unei organizații determină în mare măsură cultura organizației. Formarea conținutului său și a parametrilor individuali este influențată de factorii mediului extern și intern.

· Folosesc o serie de metode pentru a menține cultura în organizație,

dintre care putem evidenția: sloganuri; povești, legende, mituri și ritualuri; simboluri externe și de statut; comportament de management; politica de personal etc.;

· cultura organizationala este un concept foarte controversat, fiind cel mai puternic catalizator, in cazurile de esec, este cel mai mare inhibitor in implementarea planurilor strategice elaborate de management.

În concluzie, trebuie menționat că în prezent, puține organizații iau în considerare posibilitatea de a utiliza cultura organizațională ca unul dintre instrumentele progresive de gestionare a acțiunilor și comportamentului angajaților în îndeplinirea atribuțiilor lor și, cel mai important, că nu toate dintre componentele considerate ale culturii organizaţionale pot fi utilizate de conducerea diverselor organizaţii. Posibilitatea utilizării acestora depinde de gradul de dezvoltare a culturii organizației, care, la rândul său, depinde de industria în care își desfășoară activitatea compania, de tehnologia de producție utilizată și de dinamismul mediului extern. Cu toate acestea, a fost dovedit științific și verificat prin practică că cultura organizațională a unei companii este unul dintre factorii importanți ai managementului social eficient, de aceea este necesar să se abordeze cu competență procesul de creare și modelare a culturii pentru a „supraviețui” și se dezvoltă cu succes într-un mediu extern atât de complex și competitiv.

Bibliografie

1. Borisova E.A. Managementul personalului pentru managerii moderni. – Sankt Petersburg: Peter, 2004.

2. Veselova N.G. Managementul social și elementele culturii sale. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Dashkov, 2002.

3. Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un manual privind munca personalului. – M.: Avocat, 2001.

4. Groshev I.V. Cultura organizationala. – M.: Unitate, 2004.

5. Groșev I.V., Emelyanov P.V. Semiotica culturii corporative: simboluri, mituri, ritualuri. Semiotica și imagineologia culturilor de afaceri: Proceedings of the International Scientific Conference. 16-17 septembrie 2003 / Rep. ed. V.M. Iuriev. – Tambov: TSU, 2003.

6. Galager R. Sufletul organizaţiei. Cum să creați o cultură corporativă de succes - Good Book, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Comportament organizațional. – M.: Economist, 2006.

8. Kapitonov E.A. Cultura corporativă și PR Editura: MarT, 2003.

9. Kapitonov E.A. Cultura corporativă: Teorie și practică Publicat: Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Cultura organizațională: concept și realitate. – M.: Institutul de Psihologie RAS, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Rețete pentru cultura corporativă. Cum să schimbi comportamentul obișnuit. - Balance Business Books, 2005

12. Kozlov V.V. Gestionarea culturii organizaționale. – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Cultura corporativă: „costumul” unei afaceri de succes. – 2000.

14. Margulis-Yakushev S.V. Șase metode eficiente de management al personalului: ce funcționează în Rusia? // Manual de management al personalului. – 2004.

15. Mogutnova N.N. Cultura corporativă: concept, abordări. - M.: Sotsis, 2005

16. Prigojin A.I. Cultura organizațională și transformarea ei // Științe sociale și modernitate, 2003, nr. 5, p. 12-23.

17. Publicare. Cultura organizațională ca instrument de management fin (Interviu cu Herbert Wolpert) // AKR, decembrie 2008

18. Solomanidina T.O. Cultura organizațională a companiei. – M.: Managementul personalului, 2003.

19. Tesakova N.V. Misiune și cod corporativ. - M.: RIP-holding, 2004

20. Torekul B. „The Saga of IKEA” 2006

21. Fedorova A. A. Cultura corporativă în sistemul de management al unei organizații: Dis. Ph.D. econ. Științe, Moscova, 2005

22. Shane E. Cultura organizațională și leadership. / Per. din engleză, ediția a 3-a. Ed. V.A. Spivak. – Sankt Petersburg: Peter, 2008.

23. Shcherbina S.V. Cultura organizațională în tradiția occidentală: natura, logica formării și funcțiile. Facultatea de Social a Universității de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosov 2008

Publicare. Cultura organizațională ca instrument de management fin (Interviu cu Herbert Wolpert) // AKR, decembrie 2008

Semenov Yu. G. Cultura organizațională: management și diagnosticare. - Ekaterinburg: Institutul de Economie URORAN, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Comportament organizațional. – M.: Economist, 2006. – P. 294-295

B. Torekul „Saga IKEA” 2006

CATEGORII

Screening

Ecografia extremităților

Tipuri de ultrasunete

Ecografia abdominală

Ecografia toracelui

ARTICOLE POPULARE

	Semne de punctuație pentru vorbirea directă
	Desinențe accentuate și neaccentuate ale substantivelor singulare
	Ciuperci porcini marinate de stepă Cum să gătești ciuperci albe de stepă
	Cătină: cum să crești un copac și beneficiile fructelor de pădure
	Interpretarea viselor cruce de argint pectorală

2024 „kingad.ru” - examinarea cu ultrasunete a organelor umane