Te proste wskazówki pomogą poprawić efektywność Twoich pracowników. Poprawa wydajności pracowników: skuteczne sposoby

Istnieją cztery warunki wstępne, które są niezbędne, aby z powodzeniem wdrożyć koncepcję lean manufacturing w biurze. Musisz zawsze o nich pamiętać i je spełniać, bez względu na to, na jakim etapie przemian jesteś. Bez nich nie odniesiesz sukcesu. Każdy z warunków zakłada, że ​​postarasz się zrozumieć swoich pracowników, wytłumaczyć im nowe zasady pracy i zaangażować ich w realizację nowej koncepcji. Te cztery warunki są podstawą, na której spoczywa wszystko inne.

Warunek 1. Model zachowania-postawy-kultury

Ten warunek zminimalizuje opór personelu wobec zmian. Pierwszym krokiem we wdrażaniu zasad lean jest zmiana zachowań Twoich pracowników, jeśli chcesz stworzyć kulturę ciągłego doskonalenia wszystkich procesów w Twojej organizacji. Twoi pracownicy muszą zrozumieć, że pozytywna zmiana (tj. wdrożenie zasad lean) pomoże organizacji odnieść sukces na dłuższą metę.

Ten warunek pomoże Twoim pracownikom zrozumieć, dlaczego przepływ pracy w organizacji może nie być w pełni efektywny. Wraz z rozwojem firmy i wzrostem ilości pracy, ograniczenie odpadów powinno być priorytetem we wszystkich obszarach jej działalności. Pracownicy firmy muszą zdawać sobie sprawę, że każdy rodzaj procesu administracyjnego wiąże się z kosztami. W części dotyczącej drugiego warunku wyjaśnimy, jak zakomunikować personelowi potrzebę zmiany.

Warunek 3. Siedem rodzajów strat

Narzędzia i zasady Lean pomagają organizacjom identyfikować i eliminować siedem rodzajów marnotrawstwa. Stare powiedzenie „Nie możesz zarządzać tym, czego nie możesz zobaczyć” można przeformułować jako „Nie możesz poprawić tego, czego nie możesz zrozumieć”. Istotne jest, aby pracownicy zdobyli podstawową wiedzę o stratach i nauczyli się je rozumieć.

Warunek 4: Zaangażowanie kierownictwa

Wdrażanie zasad szczupłej produkcji powinno odbywać się od góry do dołu. Kadra kierownicza wyższego szczebla musi być w 100% zaangażowana w pozytywne zmiany w firmie iw 100% przekonana, że ​​należy stworzyć odchudzone przedsiębiorstwo, aby utrzymać dotychczasowe sukcesy lub osiągnąć nowe wyżyny. Współpraca kierownictwa stojącego na czele organizacji z pracownikami zainteresowanymi zmianą jest gwarancją, że zasady lean nie tylko zostaną przyjęte, ale staną się integralną częścią długoterminowej strategii rozwoju firmy.

Warunek 1. Model zachowania-postawy-kultury

Aby odnieść sukces w jakimkolwiek doskonaleniu procesów, niezbędne jest zrozumienie zachowań i postaw osób pracujących w biurze lub zadaniu.

W latach dziewięćdziesiątych w Stanach Zjednoczonych pojawiły się takie koncepcje, jak „praca zespołowa”, „autonomiczne grupy robocze”, „zaangażowanie pracowników”, „upoważnione zespoły” itp. Niezależne grupy robocze, złożone ze zwykłych pracowników, miały zmienić kulturę organizacyjną firm. Ścisła kontrola menedżerów odchodziła w przeszłość, pracownicy coraz częściej brali udział w zarządzaniu firmą. Pomysł był słuszny, ale brakowało narzędzi do osiągnięcia pożądanych rezultatów. Niemniej jednak w trakcie takich projektów można było dowiedzieć się wielu przydatnych rzeczy.

Wprowadzając do praktyki takie pojęcia jak „kierownik zespołu”, „praca zespołowa” czy „autonomiczne grupy robocze”, ludzie stanęli przed pytaniem, co i jak robić.

Samo rozszerzenie uprawnień (bez specjalnych narzędzi) nie przyniosło pożądanych rezultatów. Były sukcesy, ale nie były one niczym poparte iw związku z tym inicjatywa szybko ucichła.

Z rysunku wynika, że ​​amerykańscy menedżerowie najpierw próbowali zmienić kulturę korporacyjną, oczekując późniejszych zmian w poglądach i zachowaniach podwładnych. Po bliższym zbadaniu koncepcji Lean Manufacturing i Systemu Produkcyjnego Toyoty, badacze odkryli zupełnie inne podejście. Odkryli, że stosowanie narzędzi lean najpierw zmieniło zachowanie ludzi, którzy starali się identyfikować i eliminować marnotrawstwo. Kiedy pracownicy zaczęli czuć, że mogą kontrolować swój zakład, zmniejszając ilość odpadów i ułatwiając im pracę, ich poglądy się zmieniły: zdali sobie sprawę z potrzeby ciągłego doskonalenia wszystkich procesów. Wraz z poglądami poszczególnych pracowników radykalnie zmieniła się kultura całej organizacji. Główną zasadą pracy nie było identyfikowanie błędów, ale zapobieganie im, co w istocie jest istotą szczupłej produkcji.

Model Zachowanie-Postawa-Kultura, który opiera się na filozofii szczupłej produkcji, jest prosty. Jego realizacja wymaga nieustannych wysiłków zarówno ze strony kierownictwa, jak i zwykłych pracowników. Nawyki w pracy są trudne do zmiany. Potrzeba dyscypliny, determinacji i wytrwałości, aby organizacja się rozwijała. Pierwsze małe sukcesy będą impulsem od zmiany zachowań i postaw ludzi do zmiany całej kultury organizacyjnej.

Posiadanie wiedzy

Innym ważnym punktem dotyczącym tradycyjnego podejścia do organizacji pracy biurowej jest to, że z reguły pojedynczy pracownik firmy jest nosicielem 80% wiedzy o danym procesie. Może to powodować problemy, jeśli pracownik zachoruje, wyjedzie na wakacje lub do pracy, zmieni pracę lub odejdzie. W takich przypadkach zadanie nie może zostać ukończone. Wąska specjalizacja personelu i koncentracja wiedzy w jednej lub kilku osobach mogą być poważnymi przeszkodami w rozwoju firmy.

Ponieważ w przypadkach, gdy menedżerowie nie mają niezbędnej wiedzy (słabo orientują się w danym procesie), mogą jedynie wspierać swoich podwładnych, efektywność organizacji jest zagrożona z następujących powodów:

Budowanie Lean Office obejmuje (między innymi):

1. Skupiamy się na procesach, a nie na pracownikach.
2. Wiedza organizacyjna jest łatwo przekazywana z jednej osoby na drugą.
3. Istnieje szczegółowe zrozumienie procesów pracy, co pozwala na ich lepszą kontrolę i ciągłe doskonalenie.
4. Znajomość procesów jest standaryzowana w celu uzyskania maksymalnej jednolitości.
5. Straty są identyfikowane i eliminowane w miarę ich pojawiania się (dzienne, godzinowe i minutowe).

Te pięć zasad pozwoli pracownikowi lepiej zrozumieć nie tylko swoją pracę, ale także pracę, którą wykonują jego współpracownicy. Dzięki temu wiedza o procesach jest rozproszona w grupie.

Zmiana nie następuje natychmiast. Wszelkie zmiany należy wdrażać etapami.

Scena pierwsza. Przekonuj innych i wyznaczaj właściwy kierunek

W większości przypadków pracownicy firmy są nośnikami 80% informacji o procesach, a menedżerowie (lub organizacja) – 20%. Ten krok wyjaśnia również, dlaczego organizacja powinna być nośnikiem wiedzy. Może to potrwać do sześciu miesięcy.

Etap drugi. Zorganizuj swój przepływ pracy

Pracownicy będą kontrolować tylko 50% wiedzy o procesach, podczas gdy menedżerowie (lub organizacja) będą kontrolować pozostałe 50%. Narzędzia usystematyzują wiedzę pracowników i przeniosą ją do organizacji, tak aby każdy odczuł pozytywne zmiany. Ten etap może trwać od sześciu miesięcy do roku.

Etap trzeci. Zapisz swoje postępy

Na trzecim etapie przejścia na szczupłe biuro pracownicy firmy zaczną na co dzień po cichu uczestniczyć w ciągłym doskonaleniu wszystkich procesów biznesowych. 80% wiedzy będzie teraz uporządkowane w ramach nowego podejścia do pracy. Aż trudno uwierzyć, że 100% wiedzy o procesach może być w posiadaniu organizacji. Na tym etapie konieczne jest rozpoczęcie procesu stopniowego, systematycznego dokumentowania wiedzy.

Kluczowym czynnikiem sukcesu we wdrażaniu Lean w biurze i utrzymywaniu osiągniętych wyników jest ciągłe, codzienne doskonalenie. W miarę jak zmienia się zachowanie Twoich pracowników, będziesz musiał wprowadzić system nagród, aby w jakiś sposób zaznaczyć zachodzące zmiany. Osoby, które łatwo dostosowują się do zmian, szybko zaakceptują nowy system. Od razu zobaczą jego zalety. Ci, którzy powoli dostosowują się do zmian, mogą opierać się starym zasadom i trzymać się ich. Bądź cierpliwy: prędzej czy później nowa koncepcja przemówi sama za siebie, a pracownicy odczują korzyści. Lean office nie da się osiągnąć za jednym zamachem. Każdego dnia musisz robić wiele małych, stopniowych kroków.

Warunek 2: Biznesowe uzasadnienie przejścia na lean

Aby firma pozostała konkurencyjna w skali globalnej, menedżerowie muszą skupić się na kosztach. Wydatki administracyjne lub biurowe stanowią większość kosztów produktu lub usługi. Koszty administracyjne to zwykle 60-80% ostatecznej ceny produktu. Aby zachować konkurencyjność, firmy intensywnie ograniczają koszty administracyjne. Toyota stworzyła całą filozofię redukcji kosztów. Warunki rynkowe (stała w równaniu) określają cenę sprzedaży. Koszt i zysk są zmienne. Chęć firm do obniżenia kosztów wewnętrznych była impulsem do doskonalenia wszystkich procesów biznesowych.

Dzięki filozofii i narzędziom lean manufacturing każda organizacja może obniżyć swoje koszty wewnętrzne poprzez eliminację marnotrawstwa i tym samym pozostać konkurencyjną na światowym rynku. Aby wyeliminować straty w procesach administracyjnych, należy je najpierw zidentyfikować, a to wymaga szczegółowego zrozumienia, czym jest marnotrawstwo.

Warunek 3. Siedem rodzajów strat

Celem lean manufacturing jest identyfikacja, analiza i eliminacja wszelkich marnotrawstw w procesie produkcyjnym. Praca nad eliminacją marnotrawstwa musi być kontynuowana każdego dnia, co godzinę, co minutę. Nowe podejście przede wszystkim do działu nie oznacza redukcji ludzi, ale racjonalne wykorzystanie ich pracy i zwiększenie jej wartości dla organizacji. W związku z tym kierownictwo firmy może potrzebować przeglądu treści pracy lub obowiązków służbowych personelu, aby spełniali oni zasady wydajnej produkcji.

Aby lepiej zrozumieć koncepcję szczupłej produkcji, musisz najpierw zrozumieć marnotrawstwo. Ważne jest, aby identyfikować straty na najniższym poziomie.

Odpady to wszystkie operacje, które wymagają czasu i zasobów, ale nie dodają wartości do gotowego produktu lub usługi. Konsument płaci za wartość; Straty to wszelkie transakcje dokonywane przez Twoją organizację z produktem lub usługą, za które Twoi klienci mogą płacić, kiedy nie powinni. Ponieważ konsumenci stają się coraz bardziej świadomi rzeczywistych kosztów towarów i usług, oczekują od firm optymalizacji kosztów i eliminacji marnotrawstwa. Klienci potrzebują stabilnych cen i niższych cen w wyniku oszczędności. Za straty organizacyjne muszą zapłacić konsumenci. W wyniku tego wszystkiego widzimy, że:

• dzienny koszt leczenia jest różny w różnych szpitalach;
• opłaty za rozpatrzenie wniosku o kredyt hipoteczny, a także oprocentowanie kredytów hipotecznych różnią się znacznie między różnymi instytucjami pożyczkowymi;
• istnieje duże zróżnicowanie czesnego w instytucjach szkolnictwa wyższego;
• roczne stopy procentowe dla różnych kart kredytowych są bardzo zróżnicowane;
• cena konkretnego projektu budowlanego oferowana przez różnych wykonawców może znacznie się różnić.

Taka zmienność we wszystkich tych i wielu innych przykładach wynika z wysokości „akceptowalnych” strat organizacji (niezależnie od tego, jak są one definiowane).

1. Nadprodukcja

Wykonywanie określonego rodzaju pracy, zanim będzie ona wymagana, jest marnotrawstwem. To jest najgorsza ze wszystkich strat, ponieważ nadprodukcja prowadzi do innych strat.

Przykłady nadprodukcji:

• pisanie raportów, których nikt nie czyta i których nikt nie potrzebuje;
• wykonywanie dodatkowych kopii dokumentów;
• wielokrotne wysyłanie tego samego dokumentu pocztą elektroniczną lub faksem;
• wprowadzanie powtarzających się informacji do wielu dokumentów;
• bezsensowne spotkania.

Narzędzia do eliminacji nadprodukcji:

• czas taktu;
• poziom;
• standaryzowana praca;
• równoważenie obciążenia pracą;
• badanie potrzeby konkretnej operacji.

2. Oczekiwanie (czas oczekiwania w kolejce)

Wszelkie oczekiwania (co do ludzi, podpisów, informacji itp.) to strata. Ten rodzaj utraty można porównać do nisko wiszącego jabłka, które łatwo jest sięgnąć, zerwać i użyć zgodnie z jego przeznaczeniem. Często nie traktujemy papieru leżącego w tacy dokumentów przychodzących jako źródła marnotrawstwa. Pamiętaj jednak, ile razy przeglądamy tę tacę, próbując znaleźć coś, czego potrzebujemy? Ile razy coś zaczynasz, zanim to skończysz? Aby pozbyć się tego typu strat, należy kierować się zasadą „skończone – złożone (lub wyrzucone)”.

Przykłady strat drugiego typu:

• duża liczba obowiązkowych podpisów i zezwoleń;
• zależność od innych pracowników w wykonywaniu jakiegokolwiek zadania;
• opóźnienia w uzyskaniu informacji;
• problemy z oprogramowaniem;
• wykonanie zadania różne działy;

Narzędzia do eliminowania strat drugiego typu:

• poziom;
• kurierzy;
• System zarządzania dokumentami.

3. Ruch

Jakikolwiek przepływ osób, dokumentów i/lub komunikacji elektronicznej, który nie tworzy wartości, jest marnotrawstwem. Ten rodzaj marnotrawstwa występuje z powodu złego rozplanowania biura, wadliwego lub przestarzałego wyposażenia biura oraz braku niezbędnych materiałów. Straty te są podstępne i niedostrzegalne w tych procesach biurowych, które nie zostały przeanalizowane pod kątem możliwych usprawnień. Niezależnie od branży, w firmie można znaleźć pracowników, którzy wyglądają na „zajętych”, ale tak naprawdę nie wnoszą wartości dodanej do produktu lub usługi. Narzędzia Lean mogą pomóc Ci zidentyfikować, zredukować i/lub wyeliminować marnotrawstwo typu 3.

Przykłady strat trzeciego typu:

• wyszukaj pliki na komputerze;
• wyszukaj dokumenty w szafce;
• ciągłe ponowne czytanie podręczników w poszukiwaniu informacji;
• wykonywanie jednego zadania przez różne działy przy braku efektywnej interakcji;
• brak odpowiedzialności za wykonanie jakiegokolwiek zadania.

Narzędzia do eliminowania strat trzeciego typu:

• standaryzowana praca;
• przebudowa przestrzeni roboczej;
• system ciągnięcia i supermarket;
• śledzenie dokumentów.

4. Ruszaj się

Bezużyteczny przepływ dokumentów wpływa na czas potrzebny do wykonania wszelkich prac w biurze. Nawet przy swobodnym dostępie do Internetu i poczty elektronicznej często do klientów trafiają dokumenty o niewielkiej lub żadnej wartości. Aby efektywnie zorganizować pracę, ważne jest ograniczenie lub wyeliminowanie tego rodzaju marnotrawstwa, dla którego konieczne jest rozłożenie wszystkich prac na kolejne operacje i ułożenie ich jak najbliżej siebie. Jeśli nie można pozbyć się przepływu dokumentów między procesami, należy go maksymalnie zautomatyzować. Zadaj sobie następujące pytania, na przykład: „Czy układ biura jest optymalny?” lub „Czy przenoszenie dokumentów z jednego etapu pracy na drugi jest zautomatyzowane?”.

Przykłady strat czwartego typu:

• wysyłanie niepotrzebnych dokumentów;
• zbyt częsta rejestracja dokumentów w toku;
• zbyt wiele adresów na liście mailingowej;
• ręczne przekazywanie dokumentów do kolejnego etapu pracy;
• realizacja jednego zadania przez kilka działów;
• błędny priorytet.

Narzędzia do eliminowania strat czwartego typu:

• równomierny rozkład obciążenia pracą;
• map strumienia wartości;
• ciągły przepływ;
• System zarządzania dokumentami;
• standaryzowana praca;
• środki kontroli wizualnej.

5. Nadmierne przetwarzanie

Wykonywanie pracy, której nie wymaga klient wewnętrzny lub zewnętrzny, to piąty rodzaj marnotrawstwa. Nadmierne przetwarzanie nie tworzy wartości dla klienta i nie powinien za to płacić. W procesach administracyjnych straty te są najtrudniejsze do wykrycia. Aby to zrobić, możesz na przykład zadać następujące pytania: „Jakie główne operacje należy wykonać, aby zaspokoić potrzeby klienta?” lub „Jak jasno rozumiemy potrzeby naszych klientów?”.

Przykłady strat piątego typu:

• duplikatów raportów lub informacji;
• wprowadzanie powtarzających się danych;
• rozpowszechnianie fałszywych informacji;
• stała edycja dokumentów;
• nieefektywne spotkania i brak agendy;
• brak jasnego planowania projektu.

Narzędzia do eliminowania strat piątego typu:

• metody zbierania danych;
• śledzenie dokumentów;
• standaryzowana praca;
• System zarządzania dokumentami.

6. Zapasy (czas)

Stosy papierów, dodatkowa papeteria, duża ilość podpisów na dokumentach - to wszystko straty. Zajmują przestrzeń i czas. Jeśli przetwarzanie dokumentu zostanie wstrzymane do czasu otrzymania dodatkowych informacji (podpisu itp.) i sytuacja ulegnie zmianie, wówczas czas poświęcony na ten dokument można przypisać stratom. W biurze istnieją dwa główne rodzaje marnotrawstwa, które można sklasyfikować jako „inwentarz”: 1) materiały biurowe i 2) czas.

Przykłady strat szóstego typu:

• dokumenty oczekujące na podpis lub wizę;
• prace, których kontynuacja wymaga zakończenia innych procesów;
• nieaktualne dokumenty;
• przestarzały sprzęt biurowy;
• nieodpowiednie przeszkolenie personelu pomocniczego;
• zakup dodatkowych materiałów biurowych.

Narzędzia do eliminacji strat szóstego typu:

• map strumienia wartości;
• standaryzowana praca;
• Karty kanban do artykułów piśmiennych;
• wyrównanie obciążenia pracą - heijunka;
• ton wizualny;
• System zarządzania dokumentami.

7. Małżeństwo

Odpady powstałe w wyniku wad obejmują wszelkie przetworzenia, w wyniku których powstały wady oraz dodatkowe przetworzenia niezbędne do ich usunięcia. Odrzucenie (zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne) wiąże się z dodatkowym przetwarzaniem dokumentów, które nie dodaje wartości do produktu lub usługi. Poprawne wykonanie zadania za pierwszym razem zajmuje mniej czasu niż ponowne wykonanie. Korekta małżeństwa jest marnotrawstwem, które zwiększa koszt jakiegokolwiek produktu lub usługi, a konsument nie musi za nie płacić. Straty tego rodzaju mogą znacznie zmniejszyć zyski.

Przykłady strat siódmego typu:

• błędy we wprowadzaniu danych;
• błędy w ustalaniu cen;
• przekazanie niekompletnej dokumentacji do kolejnych etapów przetwarzania;
• utrata dokumentów lub informacji;
• błędne informacje w dokumencie;
• nieefektywna organizacja plików na komputerze lub folderów w szafce;
• niewłaściwy dobór pracowników do obsługi klienta.

Narzędzia do eliminowania strat siódmego typu:

• zapewnienie przewidywalnego wyniku;
• środki kontroli wizualnej;
• standaryzowana praca;
• System zarządzania dokumentami;
• dziennik postojów i nieplanowanych zadań;
• krótkie spotkania organizacyjne;
• narzędzia zapobiegania błędom.

8. Nieracjonalne wykorzystanie siły roboczej

W wielu przypadkach irracjonalne wykorzystanie siły roboczej jest ósmym rodzajem marnotrawstwa. Praca ludzka jest wykorzystywana w sposób irracjonalny, gdy pracownicy wykonują zadania, które nie wymagają całej ich wiedzy, umiejętności i zdolności do tworzenia wartości. Właściwy system zarządzania wydajnością może znacznie ograniczyć tego rodzaju marnotrawstwo. Opracuj strategię korporacyjną i metodologię przypisywania ludzi do obszarów, w których wniosą największą wartość do organizacji.

Przykłady strat ósmego typu:

• naruszenie terminów realizacji projektów;
• nierównomierny rozkład obciążenia pracą ze względu na niewystarczająco szerokie kwalifikacje personelu;
• częsta absencja i duża rotacja personelu;
• nieodpowiedni system zarządzania wynikami;
• niewystarczająca ocena umiejętności zawodowych przed zatrudnieniem.

Narzędzia do eliminowania strat ósmego typu:

• rozliczanie procesów pracy;
• standaryzowana praca;
• System zarządzania dokumentami;
• krótkie spotkania organizacyjne;
• uzasadnienie przejścia do szczupłego biura.

Rozważ następujące pytania.

1. Jak przekazać informacje o stratach wszystkim pracownikom organizacji?
2. Jakie straty można szybko wyeliminować?
3. Co można zrobić, aby od razu poprawić satysfakcję klienta?

Te pytania zachęcą innych do myślenia i pomogą ci w produktywnej rozmowie o stracie.

Warunek 4: Zaangażowanie kierownictwa

Firmy takie jak Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE czy Nike mają jedną wspólną cechę, bardzo ważną cechę – niekwestionowanego lidera na czele, którym kieruje reszta. Trzon ich firmy stanowią najlepsi menedżerowie Bill Gates, Sam Walton i Fred Smith. Wyróżniają się wyjątkową wnikliwością i to oni przekształcili swój biznes w nieśmiertelne imperium.

John Maxwell w swojej książce The 21 Irrefutable Laws of Leadership opisuje swoje pierwsze prawo, prawo sufitu, w następujący sposób: „Zdolność do przywództwa określa poziom efektywności osoby (organizacji). Silne przywództwo znacznie zwiększa możliwości organizacji. Jeśli przywództwo jest słabe, możliwości organizacji są ograniczone”.

Ważne jest, aby zrozumieć, że przejście na lean management jest niemożliwe bez 100% udziału kierownictwa firmy. Kiedy dyrektor generalny, po przeczytaniu w Wall Street Journal o szczupłej produkcji w samolocie w drodze powrotnej z wakacji, mówi swojemu przełożonemu: „Coś w tym jest”, nie oznacza to, że jest gotowy na długoterminowe zmiany.

Kierownictwo firmy powinno kierować się chęcią doskonalenia. Top manager musi brać aktywny udział we wdrażaniu nowych zasad. Nawet jeśli w pilotażowy projekt reengineeringu procesów biznesowych zaangażowane są trzy osoby, powinno w nim uczestniczyć najwyższe kierownictwo firmy. Udział ten oznacza:

• przydział niezbędnych zasobów;
• obecność na spotkaniu inauguracyjnym;
• doradzanie zespołowi w razie potrzeby;
• okazywanie zainteresowania osiągnięciami zespołu i uczestnictwo w spotkaniach zespołu;
• nagradzanie zespołu na podstawie wyników;
• wsparcie członków zespołu w przypadku trudności.

Ta lista nie jest bynajmniej wyczerpująca, ale przedstawia główne sposoby, w jakie kierownictwo firmy może wykazać swoje zainteresowanie szczupłym zarządzaniem.

Ramy czasowe

Przejście do odchudzonego biura może zająć od kilku miesięcy do kilku lat. Będzie to zależeć od następujących czynników:

1. Wielkość organizacji. Im mniejsza organizacja, tym mniej czasu to zajmie. W dużych firmach (powyżej 500 pracowników biurowych) należy najpierw rozpocząć pilotażowe projekty w jednym dziale, a następnie objąć nimi całą firmę.
2. Dostępność niezbędnych narzędzi.
3. Świadomość korzyści. Reorganizacja biura zakończy się sukcesem, jeśli firma będzie świadoma potrzeby szkolenia personelu w zawodach pokrewnych, współpracy między działami, zatrudniania ogólnych, a nie wąskich specjalistów, wykorzystywania wiedzy organizacyjnej i zachęcania do partnerstwa między kierownikami a podwładnymi.

PPP - behawioralne przykłady z przeszłości

Efektywność pracy podwładnych można zwiększyć poprzez dobór odpowiednich kandydatów na etapie rekrutacji. Przykłady zachowań z przeszłości są doskonałym narzędziem do sprawdzania kompetencji i uczciwości kandydata. Aby z niego skorzystać, należy sporządzić listę pytań na interesujące Cię tematy (doświadczenie w podejmowaniu trudnych decyzji, przejawy przywództwa, rekrutacja, doświadczenie w budowaniu zespołu, negocjacjach itp.), a następnie zadając pytania w rozmowie kwalifikacyjnej uważnie obserwuj, jak kandydat formułuje swoje odpowiedzi.

W większości przypadków, gdy kandydat podaje ten przykład, opisuje wszystkie cztery elementy zapytania ofertowego: sytuację, cel, działania i wynik. Kiedy jest przebiegły, brakuje mu jednego z tych czterech elementów. Na przykład na pytanie: „Powiedz mi, jak rozwiązałeś konflikty, które pojawiają się w twoim zespole?” kandydat odpowiada: „Miałem ukrytego lidera w zespole, a on mi przeszkadzał. Musiałem go postawić na swoim miejscu i osiągnąłem to – odszedł miesiąc później”.

Widzimy, że kandydat nie opisuje dokładnie sytuacji, bo nie wyjaśnia, co konkretnie przeszkodziło mu w ukryciu lidera. Nie opisuje jasno Celu. I całkowicie pomija moment Akcji. Najprawdopodobniej kandydat jest przebiegły. Możemy to sprawdzić, zadając mu pytania wyjaśniające dotyczące elementów, które wypadły z jego historii: „A co konkretnie przeszkodziło ci w tym liderze?”, „Co chciałeś od niego osiągnąć?”, – Opowiedz mi więcej o tym, co zrobiłeś w tym celu? Jeśli odpowiadając na dodatkowe pytania, kandydat zaczyna odchodzić od tematu lub mówić ogólnikami, najprawdopodobniej jest przebiegły. Jeśli odpowie jasno, to najprawdopodobniej ma doświadczenie zawodowe w tej materii.

Zwróć odpowiedzialność podwładnemu

Jeśli podwładny nie wykonał zadania, zapytaj go "Po co?" nie zrobił tego, ale "Dlaczego?" Biorąc pod uwagę fakt, że niewiele osób jest gotowych wziąć odpowiedzialność za źle wykonaną pracę, zadając podwładnemu pytanie: – Dlaczego nie zastosowałeś się?, sam zachęcisz go do szukania dla siebie wymówek. Kiedy zadajesz pytanie – Dlaczego nie zastosowałeś się?, zachęcasz podwładnego do wzięcia odpowiedzialności, a następnym razem dobrze się zastanowi, zanim wykona pracę niedbale.

„Przetłumacz na język rosyjski” obiekcje podwładnych

" Przetłumacz na język rosyjski” oznacza zrozumienie przyczyny sprzeciwu i zwrócenie odpowiedzialności za zadanie podwładnemu. Na przykład: „ To zadanie nie jest realistyczne do wykonania na czas!” „Oznacza to, że nie wiesz, jak się zorganizowaćwłasnygodziny pracy, aby mieć na to czas? Lub " nie mogę tego zrobić. cele są zbyt wysokie!” „Chcesz powiedzieć, że nie wiesz, jak je osiągnąć?” Lub - Nie mogłem strzelić goli, bo mam słabą drużynę. „Więc chcesz powiedzieć, że nie wiesz, jak zarządzać swoim zespołem?"

Przy dużej ilości obiekcji między liderem a zespołem może dojść do sporu lub sytuacji konfliktowej. Aby uniknąć sporów, możesz łagodzić obiekcje. Aby to zrobić, możesz dołączyć do sprzeciwu: „ Nie mogłem zrealizować planu. placówki mają należności!” „Dlatego trzeba z góry ściągać od nich należności!” Lub możesz wyróżnić jeden fakt: „ To zadanie jest dla mnie za trudne!” „Rzeczywiście, macie różne zadania pod względem złożoności”. A po złagodzeniu można już przystąpić do „tłumaczenia na język rosyjski”.

Zarządzaj zachowaniem pracowników

Pracownicy kształtują swoje zachowania w oparciu o swój światopogląd i często nie wiedzą, co to znaczy „dobrze pracować” w oczach przełożonego. Takie nieporozumienie w końcu powoduje niezadowolenie władz, a następnie demotywację podwładnych. Najłatwiejszym sposobem, aby podwładni zachowywali się tak, jak chcesz, jest informacja zwrotna.

Na spotkaniu z pracownikiem opisz oczekiwane od niego zachowanie i porównaj z tym, jak zwykle się zachowuje. Następnie uzgodnij z nim, jak zmieni swoje zachowanie po rozmowie.

Aktualne zachowanie pracownika należy pokazać na konkretnych przykładach, w przeciwnym razie Twoją opinię odbierze jako bezpodstawne oskarżenie. Na przykład: „Spóźniłeś się już 3 razy w ciągu ostatniego tygodnia. To nie jest akceptowalne zachowanie w naszym zespole. Oczekuję, że będziesz punktualny zarówno w punktualnym pojawianiu się w pracy, jak i wykonywaniu bieżących zadań. Czy możesz mi to zagwarantować?”

Sprawdź gotowość podwładnego do wykonania zadania

Kiedy wyznaczasz pracownikowi zadanie, poproś go, aby opisał, w jaki sposób i jakimi środkami wykona to zadanie. Pomoże ci to zrozumieć jego kompetencje i sprawdzić, czy rozumie, co ma robić. Użyj tego narzędzia podczas pracy z „początkującymi”, którzy wciąż nie znają dobrze swojej pracy.

Ucz podwładnych odpowiedzialności

Kontrola jest ważną częścią zarządzania, która może zająć od 30 do 80% czasu pracy menedżera. Zwykle lider wyznacza zadanie, a następnie kontroluje proces lub wynik. Oznacza to, że sam ustala, komu i jakie zadanie jest ustawione, i kiedy trzeba to kontrolować. Dobrze też, jeśli wszyscy podwładni w Twoim zespole mają takie same zadania. Ale co zrobić, gdy masz kilku podwładnych, a każdy z nich ma swój własny kierunek pracy z inną funkcjonalnością i innymi zadaniami?

Możesz ułatwić sobie proces kontroli, jeśli nauczysz podwładnych samodzielnego raportowania. W tym celu wspólnie z podwładnymi ustalcie w jakiej formie i według jakich kryteriów będą raportować. Ważne jest, aby podwładny rozumiał, że kiedy otrzymuje zadanie, samodzielnie wyznacza pośrednie i końcowe punkty kontrolne i koordynuje to z tobą. Następnie monitoruje wykonanie zadania i sam się raportuje.

Po pierwsze, takie podejście pozwala być na bieżąco z wydarzeniami. Po drugie, pozwala uzyskać większą odpowiedzialność od pracowników.

Uzyskaj osobisty

Kiedy chwalisz za coś podwładnego, możesz zwiększyć efekt takiego działania informacja zwrotna. Aby to zrobić, musisz przekazać informację zwrotną zgodnie z zasadą - najpierw jego pozytywną cechę osobistą, a następnie przykład behawioralny potwierdzający tę cechę. Jeśli Twój pracownik zawsze wykonuje wszystkie zadania na czas, o jakiej jakości osobistej może to świadczyć? Na przykład o odpowiedzialności lub o pracowitości.

Informacja zwrotna w tym przypadku będzie brzmiała następująco: „Witalij, jesteś bardzo odpowiedzialną osobą. W ciągu ostatnich sześciu miesięcy wykonałeś wszystkie zadania na czas. Byłeś jednym z pierwszych, którzy ukończyli trudne zadanie uruchomienia projektu. Jeśli utrzymasz tak wysoki poziom odpowiedzialności w ciągu najbliższych sześciu miesięcy będziesz mógł zakwalifikować się do awansu (lub dostaniesz dodatkowe dwa dni urlopu itp.)"

Ważny! Nigdy nie bądź osobisty, gdy przekazujesz negatywną opinię. Przy negatywnym sprzężeniu zwrotnym potrzebne jest zupełnie inne podejście.

Chcemy, aby Twój biznes się rozwijał!

Każda organizacja prędzej czy później staje przed problemem zwiększenia efektywności produkcji. I nie zawsze chodzi o element ekonomiczny.

O tym, jakie metody preferować przy organizacji takiej pracy, decyduje kierownictwo przedsiębiorstwa. Na podstawie znajomości środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, cech procesów produkcyjnych możliwe jest opracowanie planu, który doprowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu.

Co należy rozumieć przez efektywność działania?

Efektywność przedsiębiorstwa jest kategorią ekonomiczną. Pojęcie to oznacza wyniki przedsiębiorstwa, które można wyrazić w:

• wzrost tempa produkcji;
• obniżenie kosztów, obciążeń podatkowych;
• zmniejszenie ilości emisji do środowiska;
• praca itp.

Istnieją również prace naukowe, które definiują efektywność organizacji jako efektywność operacji lub projektu, w którym wynikowy produkt lub nowe działanie przynosi więcej pieniędzy niż wydano. Lub te manipulacje oszczędzają pewną ilość zasobów, która również przekracza koszty pracy związanej z ich realizacją.

Warunki wydajności

W większości przypadków, dążąc do poprawy efektywności organizacji, kierownictwo oczekuje uzyskania określonego wyniku finansowego. Ale nie zawsze odzwierciedla to strategiczną przyszłość produkcji. Dlatego uważa się, że bardziej poprawne jest osiąganie wskaźników wzrostu. Można powiedzieć, że osiągnięcie ekonomicznej efektywności produkcji było możliwe, jeżeli:

• wynikający z tego wynik finansowy jest wyższy niż u konkurentów;
• organizacja przydziela wystarczające zasoby do przeprowadzenia zmian w produkcji lub zarządzaniu;
• tempo wzrostu wskaźników finansowych będzie w krótkim okresie wyższe niż u konkurentów.

Takie podejście nieustannie motywuje do poszukiwania rozwiązań zwiększających konkurencyjność produkcji. Jest to istotne w celu prowadzenia prac ukierunkowanych na rozwój strategiczny.

Ważne jest również, aby każda komórka strukturalna organizacji troszczyła się o znalezienie sposobów na zwiększenie swojej efektywności ekonomicznej. W końcu, jeśli jeden z nich nie zadziała dobrze, organizacja nie będzie w stanie poprawić swoich wyników jako całości.

Narzędzia zwiększające efektywność

Sposoby poprawy efektywności przedsiębiorstwa są bardzo różnorodne. Główne sposoby na zwiększenie zysku organizacji to:

• redukcja kosztów, którą można osiągnąć poprzez obniżenie warunków cenowych zakupów, optymalizację produkcji, redukcję personelu lub poziomu płac;
• unowocześnienie procesów lub całej produkcji, co pozwala osiągnąć wzrost wydajności pracy, zmniejszenie ilości przetwarzanych surowców, odpadów, automatyzację większości operacji;
• zmiany w systemie organizacyjnym, które mogą mieć wpływ na strukturę zarządzania, zasady obsługi klienta, komunikacji itp.;
• wzmocnienie komunikacji marketingowej, gdy zadaniem jest maksymalizacja wzrostu sprzedaży towarów, zmiana postaw wobec organizacji, znalezienie nowych możliwości produkcji.

Każdy z tych obszarów może być szczegółowy i ma swoje własne metody pracy. Cały system zarządzania w firmie musi być tak skonstruowany, aby na każdym szczeblu pracownicy przejmowali inicjatywę, prowadząc do wzrostu efektywności ekonomicznej.

Często zestaw działań, które powinny zwiększyć efektywność pracy, wpływa na wszystkie bloki aktywności jednocześnie. Takie systematyczne podejście pozwala na wykorzystanie efektu synergii.

Czynniki wpływające na efektywność

Jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa jest zainteresowane osiąganiem lepszych wyników, musi analizować informacje o stanie środowiska zewnętrznego i wewnętrznego. Wtedy będzie jasne, które z istniejących czynników należy wykorzystać z korzyścią dla przyszłego rozwoju strategicznego. Obejmują one:

• Minimalne zużycie zasobów. Im mniej technologii, sprzętu, personelu jest zużywanych przy zachowaniu wielkości produkcji, tym organizacja jest bardziej efektywna.
• Zwiększenie efektywności kadr poprzez optymalizację struktury, podnoszenie kwalifikacji i szkoleń, poszukiwanie bardziej kompetentnych kadr, zmianę systemu motywacyjnego.
• Zwiększenie efektywności personelu poprzez poprawę jego stanu zdrowia oraz poprawę warunków pracy. Działania mające na celu rozwiązanie tych problemów prowadzą do zmniejszenia liczby zwolnień lekarskich (oszczędności w funduszach pracodawcy), zwiększenia produktywności i lojalności pracowników.
• Wzmocnienie czynników społeczno-psychologicznych. Wykorzystanie narzędzi decentralizacji w zarządzaniu może być dobrym impulsem do rozwoju.
• Zastosowanie wyników postępu naukowo-technicznego. Ignorowanie nowoczesnych technologii lub wymówek przed ich wdrażaniem ze względu na konieczność inwestycji prowadzi do spadku konkurencyjności i ewentualnej późniejszej likwidacji. Obawiając się niekorzystnej sytuacji gospodarczej w bieżącym okresie, firmy często blokują sobie drogę do rozwoju w przyszłości.
• Wykorzystanie dywersyfikacji, współpracy i innych strategii, które pozwalają na wykorzystanie istniejących zasobów w różnych projektach.
• Przyciąganie kapitału inwestycyjnego i inne mechanizmy finansowania zewnętrznego. Nawet prywatyzacja może otworzyć drogę do poprawy efektywności przedsiębiorstwa.

Wszystkie te czynniki prowadzą nie tylko do wzrostu efektywności ekonomicznej, ale także zarządczej. Aby śledzić efektywność prowadzonych prac, konieczne jest nakreślenie harmonogramu kontroli oraz wskaźników, które zostaną sprawdzone.

Osobno zastanowimy się nad czynnikiem poprawy zdrowia pracowników - z tego powodu, że niewielu pracodawców do tej pory zwracało na to należytą uwagę. Tymczasem dbanie o zespół bezpośrednio przekłada się na zyski firmy. Na przykład według badania przeprowadzonego w ramach HR Lab. – Laboratorium Innowacji HR”, palący pracownik spędza 330 (!) godzin pracy rocznie na przerwach na papierosa. Jeśli jego pensja wynosi 50 000 rubli miesięcznie, to okazuje się, że w ciągu roku firma traci do 100 000 rubli na zarobkach plus około 40 000 rubli na podatkach i składkach na ubezpieczenia społeczne; plus koszty zwolnień lekarskich, z których palacze, według statystyk, korzystają częściej. A jeśli pensja pracownika jest wyższa, to koszty są jeszcze wyższe. A jeśli w firmie są dziesiątki, setki takich pracowników?

Aby wyeliminować tę dodatkową pozycję kosztową i zwiększyć wydajność pracowników palących, można doradzić firmom. (Pod linkiem znajdziesz kalkulator, za pomocą którego możesz obliczyć, ile zaoszczędzi Twoja firma, jeśli pracownicy rzucą palenie.)

Gdzie zacząć?

Aby zrozumieć, jakie prace należy wykonać, aby poprawić efektywność produkcji, należy przeprowadzić dokładną analizę. Szef firmy musi mieć uzasadnienie dla przyszłych decyzji zarządczych, dlatego wymagane jest:

• zbierać statystyki za poprzednie lata dotyczące produkcji wyrobów, ich sprzedaży, liczby pracowników w państwie, funduszu płac, rentowności itp.;
• poznać średnie branżowe lub wyniki konkurencji;
• porównanie wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa i innych uczestników rynku;
• w zależności od tego, który wskaźnik jest bardziej opóźniony, przeanalizuj czynniki, które doprowadziły do ​​takiego wyniku;
• zidentyfikować osoby odpowiedzialne za rozwój działań, które powinny zmienić sytuację oraz ramy czasowe osiągnięcia nowych wskaźników.

Możliwe, że kierownictwo będzie musiało podjąć wiele decyzji dotyczących siebie. Na przykład przekształcenie funkcji i podziału odpowiedzialności, zakresu delegowanych uprawnień, sposobów pracy z personelem i przekazywania informacji wewnątrz firmy.

Co może utrudniać wzrost wydajności?

Nawet jeśli kierownictwo widzi sens w zmianach, które powinny prowadzić do wzrostu efektywności firmy, wyników może nie być. Co dziwne, problem leży w psychologicznym postrzeganiu zmian menedżerskich, a także w ich prawnym wsparciu.

Na przykład wprowadzenie nowych technologii i instalacja sprzętu prawie zawsze skutkuje redukcją personelu. Oczywiście pracownicy przedsiębiorstwa nie chcą pozostać bez pracy. Ich zadaniem jest jak największe opóźnienie takich zmian. Mogą też powoływać się na argumenty ekonomiczne, mówiąc, że ponowny montaż sprzętu na jakiś czas będzie wymagał zaprzestania prac.

Z punktu widzenia ustawodawstwa proces zwalniania pracowników jest ściśle regulowany. W przypadku naruszenia procedur przedsiębiorstwo jest skazane na dodatkowe koszty, co obniża wyniki ekonomiczne.

Aby przełamać te wszystkie opory, należy przemyśleć system powiadamiania pracowników o zmianach, pokazujący pozytywne aspekty wprowadzania zmian.

Dodatkowe trudności mogą dotyczyć:

• z brakiem finansowania lub niemożnością dostępu do źródeł inwestycji;
• z brakiem kompetencji wśród pracowników przedsiębiorstwa, co nie pozwala na realizację planów;
• z brakiem systemu planowania strategicznego w organizacji i analityki za poprzednie lata pracy.

Aby osiągnąć efektywność ekonomiczną, konieczna będzie systematyczna praca na dużą skalę. Nie możemy wykluczyć konieczności zaangażowania zewnętrznych specjalistów, którzy zaoszczędzą czas na wdrażaniu zmian.

Ogólnie rzecz biorąc, przy kompetentnym podejściu i zastosowaniu rozsądnych środków, możliwe jest zwiększenie efektywności każdego przedsiębiorstwa, niezależnie od sytuacji i na jakim etapie jego rozwoju się ono znajduje.

Każdy lider chce, aby jego podwładni pracowali efektywnie. Aby poprawić jakość i efektywność pracy, stosuje się wiele metod, od motywowania po indywidualne podejście do pracownika. Często, aby poprawić wydajność, nie trzeba szukać igły w stogu siana. Wystarczy zwrócić uwagę na kilka punktów. Yuri Smagin, twórca serwisu Shopokop, dzieli się swoimi sekretami na usprawnienie pracy personelu.

Poprawa warunków pracy

Stwórz komfortowe warunki pracy: zorganizuj wygodne miejsca pracy, przyjemne otoczenie. Na przykład w firmieGoogle staje się kreatywny w projektowaniu biur. Koncepcja nowego biura w Moskwie opiera się na dziedzictwie kulturowym naszego kraju. Na jego terenie można znaleźć salę spotkań, stworzoną na podstawie pracy „Dwanaście krzeseł”, czy plac zabaw w formie szałasu.

Ważny jest również komfort psychiczny. Brak konfliktów i intryg pozwala pracownikom skupić się wyłącznie na pracy, nie rozpraszając się kłótniami i złym nastrojem. Zgrany zespół to zespół stabilny emocjonalnie. Uważnie monitoruj panujące w nim nastroje, stosuj metody oceny nastrojów w stosunku do współpracowników i kierownictwa. Prowadzimy szkolenia i imprezy firmowe mające na celu zjednoczenie pracowników, organizujemy koła zainteresowań.

Należy pamiętać o indywidualnym podejściu do pracowników. Niektóre osoby mogą preferować elastyczny harmonogram. Jeśli Twoi pracownicy to ludzie kreatywni i dynamiczni, a charakter pracy nie zależy od pory dnia, postaraj się stworzyć warunki pracy akceptowalne dla wszystkich.

Motywacja

Motywuj swoich pracowników finansowo. Stwórz system premiowy, dzieląc wynagrodzenie na część stałą i premiową. Licząc na większe dochody, pracownicy będą lepiej wykonywać swoje zadania. Ustaw osiągalne warunki i zwiększ premie.

Zorganizuj rywalizację między pracownikami. To zwiększy ich wydajność.

Na przykład firmaFreshBooks wprowadził wirtualne odznaki dla pracowników, które były wydawane nie tylko za rozwiązywanie ważnych zadań, ale także za takie zasługi jak: wcześniejsze przybycie do pracy („early bird”), stworzenie artykułu na firmowego bloga („Hemingway”). Pod koniec miesiąca wyniki zostały podsumowane, a zwycięzcy otrzymali nagrody.

Potwierdź znaczenie. Jeśli pracownik stracił zainteresowanie pracą, dowiedz się, dlaczego. Przypomnij mu, że przydzielone mu zadania są integralną częścią ogólnego wyniku. Pokaż mu, jak ważny jest dla całej firmy.

Zachęcaj do rozwoju. Posuwanie się naprzód jest powszechnym pragnieniem większości z nas. Kiedy praca pomaga tylko w rozwoju osobistym, jest to dobre zarówno dla firmy, jak i dla pracownika. Stwórz profesjonalną bibliotekę i pozwól sobie czytać książki. Zwalniaj pracowników na specjalistyczne seminaria, szkolenia i konferencje. Organizuj wydarzenia w firmie, podczas których pracownicy będą dzielić się wiedzą i doświadczeniem.

Rozwój kadry

Jednym z poważnych problemów, z jakimi regularnie borykają się przedsiębiorcy, jest brak wykwalifikowanych pracowników. Istnieją dwa sposoby wyjścia z tej sytuacji: kupić pracowników od konkurencji lub samemu ich wyedukować i wyszkolić. Szkolenie i „wychowanie” pracowników stworzy lojalnych wobec firmy profesjonalistów. Podnieś kwalifikacje swoich pracowników. Nowa wiedza pomoże generować nowe pomysły i nadążać za postępem. Jedną z metod jest system kształcenia ustawicznego.

Na przykład w firmieSPLAT z roku na rok prowadzi coraz więcej szkoleń ukierunkowanych nie tylko na umiejętności przydatne w pracy, ale również ukierunkowane na rozwój osobisty pracowników.

Pracuj nad błędami

Praca nad błędami na spotkaniach i planowanie spotkań. Pomoże to nauczyć pracowników, jak rozwiązywać problemy pojawiające się w trakcie pracy, analizować ich działania, oceniać konsekwencje i eliminować błędy na czas. Dodatkowo do treści szkoleń wewnętrznych można wprowadzić najczęściej popełniane błędy, przewidując tym samym ich powtarzanie przez różnych pracowników.

Kontrola nad pracą pracowników

Zaufaj, ale sprawdź. Kontroluj pracę pracowników. Oceń kompletność wykonanej pracy, a będziesz w stanie zidentyfikować na wczesnych etapach spadek motywacji wśród zespołu. Jest to szczególnie ważne, gdy pracownicy wchodzą w bezpośrednią interakcję z klientami, świadcząc im usługi lub sprzedając towary.

Kontrolę jakości pracy pracowników może przeprowadzić firma, ale nie zawsze taka kontrola jest obiektywna. W ostatnich latach popularne stało się ocenianie pracy personelu metodą „tajemniczego klienta”. Osoby zatrudnione przyjeżdżają kupić produkt lub usługę według wcześniej przygotowanego scenariusza, po czym składają raport na temat jakości usługi. Metoda pozwala określić, w jakim stopniu pracownicy firmy przestrzegają standardów obsługi korporacyjnej, co należy przeszkolić dla personelu oraz zidentyfikować słabości metodologii pozyskiwania klientów.

Tajne kontrole zlecane są agencjom marketingowym lub samodzielnie zatrudniają tajemniczych klientów. Inną możliwością jest wykorzystanie internetowych technologii Mystery Shopping. Pełna automatyzacja metody tajemniczego klienta czyni system prostszym i bardziej przejrzystym. Możesz skontaktować się bezpośrednio z wykonawcami, wybierając ich na podstawie ich oceny. Eliminuje to pośrednika, co prowadzi do bardziej efektywnej interakcji.

Podsumowując

Zwiększenie wydajności pracowników nie jest łatwym zadaniem, ale jest możliwe. Dbając o motywację, rozwój pracowników i kontrolę, możesz przenieść swój biznes na wyższy poziom, zwiększyć zyski i zebrać swój wymarzony zespół.

Coraz więcej firm zastanawia się, jak wyciągnąć więcej od pracowników i jednocześnie nic nie robić, ale jeśli już, to tylko trochę.

Kryzys zrobił swoje, ale załoga firm nie wyciągnęła wniosków, o których firmy marzą, tj. personel wciąż jest chętny do szukania lepszego miejsca, a wielu faktycznie je znajduje.

Niektóre firmy są gotowe do prowadzenia kampanii wyjaśniających, niestrudzenie tłumacząc, czego nie mogą teraz zrobić dla pracowników, a pracownicy powinni trochę poczekać i być wdzięczni, że mieli okazję przetrwać kryzys w firmie. Ale te argumenty w większości przypadków nie znajdują zrozumienia i według różnych szacunków i badań od 60 do 80% załogi jest gotowych do zmiany firmy.

Inne firmy postanowiły znaleźć ten przysłowiowy przycisk personelu, który mogą nacisnąć i uzyskać jeszcze więcej wyników, których potrzebuje firma, bez dodatkowego wysiłku ze strony firmy. XXI wiek jest na ulicy, a firmy dalej wierzą w tę bajkę.

Porozmawiajmy więc o tym, jak poprawić efektywność personelu. Zanim zaczniemy, przyjrzyjmy się kilku mitom, które firmy wykorzystują, a które ostatecznie prowadzą tylko do rozczarowania.

Pierwszym mitem jest to, że możesz coś dostać od personelu, nie robiąc nic w zamian. Prawdopodobnie jest to możliwe, jeśli Twoja firma to ogrodzenie i bariera lub coś podobnego, a wtedy pytanie, jak długo personel jest gotowy pracować bez pieniędzy, w obrzydliwych warunkach i jaki będzie wynik. Na szczęście nie ma zbyt wielu chętnych do pracy za jedzenie, więc pole działania takich firm jest bardzo wąskie. Dla firm, które twierdzą, że czeka ich wspaniała przyszłość, podążanie za tym mitem jest bardzo kosztowne – w postaci ogromnych obrotów, ciągle nieobsadzonych stanowisk, w tym kluczowych, obrzydliwego wizerunku jako pracodawcy, garści żartów i anegdot o firmie na fora w i w sieciach społecznościowych.

Drugi mit jest taki, że kadra marzy o pracy w dużych firmach z nazwą, więc wielkość i nazwa firmy już wystarczy. Tak naprawdę nie wystarczy, aby pracownik pożegnał się ze złudzeniami na 3-6 miesięcy. A jeśli znana nazwa i wielkość nie będą poparte choćby wielkością płacy przekraczającej średnią na rynku, to firma straci pracownika, co prawda nie dziś, ale jutro na pewno.

Trzecim mitem jest to, że pracownik „powinien” coś zrobić dla firmy. Rzeczywistość bardzo szybko obala ten mit. I nawet jeśli firma zachowuje się w ten sposób wobec pracowników i inspiruje ich myślą, że powinni być wdzięczni za to, że zostali znalezieni na śmietniku, obuci, ubrani itp., to pracownicy reagują na to absolutnie nie tak, jak by sobie tego życzyła firma. A jeśli nie ma za co firmy „tolerować” firmy, to pracownik bardzo szybko wyrusza w poszukiwaniu lepszego życia i lepszego towarzystwa.

Czwarty mit mówi, że troskę o personel można naśladować. Jest to możliwe, ale na bardzo krótko. Za maksymalnie rok wszystko stanie się dla pracownika jasne, mówienie i robienie jest tak odległe jak bieguny ziemi. Da się wprowadzić w błąd nie tylko pracowników i rynek, ale długo nikogo w tym złudzeniu nie uda się utrzymać. Internet, portale społecznościowe, fora i sami pracownicy firmy bardzo szybko pokażą, że król jest nagi… Jeśli nie ma już czego „tolerować” firmy, to za pół roku, za rok, zaczną się nastroje migracyjne To.

Myślę, że to są główne mity, którymi posługują się firmy, a niektóre podniosły te mity do rangi polityki i podążają za nimi uparcie, tak uparcie, że doprowadzają firmy do upadku lub do punktu, w którym pacjent jest raczej martwy. Oczywiste jest, że żaden z tych mitów nie może prowadzić do wyników, aw takich firmach nie mówi się o żadnej wydajności personelu.

Pierwszy wniosek, jaki z tego wynika, jest taki, że zwiększenie efektywności personelu jest możliwe tylko przy pewnych staraniach ze strony przedsiębiorstwa. To jak dwa wiosła na łódce, spróbuj wiosłować tylko jednym wiosłem, co się stanie… Jeśli jeszcze prościej, to całe nasze życie podlega prawu „co siejesz, to zbierasz”, który powiedział, że HR to jedynym obszarem, w którym to prawo nie ma zastosowania. Jesteś zabawny i ja też.

Drugi wniosek jest taki, że pracownik to ta sama osoba ze wszystkimi swoimi osobliwościami, słabościami, poglądami, która kieruje się zasadą egoizm i w zasadzie nie obchodzi go, jaki okres firma żyje, jak się nazywa, ile zrobiła dla niego wczoraj, a ile obiecuje zrobić jutro. Jeśli praca nie jest dla niego wygodna lub opłacalna, nie będzie w niej pracował. Muszę Cię rozczarować, ale wydaje mi się, że żaden z Twoich pracowników nie budzi się rano z myślą o zrobieniu tak pożytecznej rzeczy dla firmy. To nie jest twój problem ani moje złośliwe zamiary, tak po prostu działa życie. Może ją „tolerować” przez jakiś czas, realizując własne interesy, ale nie interesy firmy. A jak rozumiesz słowa „wytrzymałość” i skuteczność nie są ze sobą w żaden sposób powiązane. Dlatego nawet tam, gdzie firma nie ma obrotów, ale wszyscy „tolerują” firmę, z tego czy innego powodu, nie trzeba też mówić o efektywności personelu - to tylko złudzenie. Spójrz na wiele „odnoszących sukcesy” i „bogatych” firm, co mają, a mają bagno - drogie, piękne, ale ciche i bezużyteczne.

Z tego wynika trzeci i chyba główny wniosek – aby zwiększyć efektywność personelu, potrzebne są obopólnie korzystne działania zarówno dla firmy, jak i dla pracownika, ale pierwszy ruch jest po stronie firmy. I wtedy czasem pytanie, kto powinien zrobić więcej – firma dla pracownika czy pracownik dla firmy, zamienia się w rozwiązanie odwiecznego pytania – kto pojawił się przed kurą czy przed jajkiem.

Dlaczego mam pewność, że pierwszy ruch należy do firmy? Ponieważ firma jest bardziej zainteresowana wynikiem, a poza tym tworzenie firmy jest nadal długoterminowe (naprawdę chcę wierzyć, że będziemy mieć firmy, które będą żyły setki lat). Ale firma powinna robić tylko to, na co ją stać. Nie powinno być złudzeń, biznes to biznes, nie ma potrzeby zamieniania go w dobroczynność, nie ma potrzeby rozdawania tego, na co się nie zapracowało. HR powinien być strażnikiem finansów firmy. Firma nie powinna mieć pytania płaćmy więcej za wszelką cenę. Pytanie powinno brzmieć inaczej - zarabiajmy więcej, żeby było nas stać na więcej, ten pomysł może zostać zaakceptowany przez załogę firmy, bo ten pomysł jest uczciwy.

I jeszcze jedna rzecz, o której myślę, że warto wspomnieć, że przez efektywność personelu rozumiemy wynik, który jest niezbędny dla firmy, a tutaj oba słowa są rezultatem głównym i pożądanym.

Co zatem może zrobić firma, aby poprawić efektywność pracowników? Motywuj, twórz warunki do życia podczas pracy, szanuj. Wydaje się skomplikowane? Przyjrzyjmy się bliżej, jestem pewien, że wszystko jest znacznie prostsze.

Więc. Motywować. Celowo używam tego terminu, ponieważ mówię o motywacji jako systemie. Nie podoba mi się podejście, w którym motywacja jest dzielona na materialną i niematerialną i starają się osiągnąć rezultaty z każdego elementu z osobna.

Co rozumiem przez motywację. Płacenie nie jest lepsze ani wyższe, ale płacenie jak najbardziej zbliżone do wyników firmy, jeśli nie ma wyników, to… Ale jeśli są wyniki, to personel powinien być za nie wynagradzany. Należy informować i wyjaśniać personelowi związek między wynagrodzeniem a wynikami. Drugie pytanie brzmi: jeśli płacisz znacznie poniżej rynku, spróbuj zrozumieć problem, może jest was po prostu za dużo. Tajemnicą znaną milionom jest to, że tabela zatrudnienia prawie każdej firmy obejmuje 10-15% nadwyżki personelu, co niczym nie do uniesienia ciężar ciągnie firmę na dno lub nie pozwala jej się rozwijać. W kryzysie nie trzeba posuwać się daleko, wiele firm zredukowało nawet połowę personelu, pytanie nie brzmi, jak przetrwały, ale pytanie, czy po kryzysie nie zwróciły całego personelu z powrotem, nawet tam, gdzie wolumeny powróciły do ​​poziomów sprzed kryzysu lub nawet wzrosły. Dlatego jestem pewien, że Twoja firma również ma rezerwę, ale nie musisz robić z tego celu samego w sobie i doprowadzać do absurdu.

Jeśli nie możesz jeszcze wszystkim dobrze zapłacić, to wyróżnij tych, którzy są jak najbliżej uzyskania tego bardzo pożądanego rezultatu i tych, którzy odnoszą największe sukcesy w uzyskaniu tych wyników, motywuj jak dotąd tylko ich. Pracuj z częścią bonusową, powiąż jej wielkość z wynikami firmy. Będzie odpowiedni wynik, będzie odpowiednia wielkość premii. Moim zdaniem wszystko jest uczciwe i zrozumiałe. Ponownie, nie oddawaj tego, czego nie zarabiasz.

Pomyśl także o motywacji kluczowego personelu, tzw. „złoty atut”, ale jednocześnie główną zasadą jest użyteczność dla firmy i jej wyniku, aw żadnym wypadku osobiste oddanie komuś lub jakaś zasługa, która w ogóle nie jest sformułowana (bądź przygotowany do wyjaśnienia tego i , w takim przypadku obroń swoją decyzję).

Kolejny ważny punkt tzw. Pakiet socjalny. Kryzys nieco ostudził apetyty załogi, ale temat wciąż aktualny, firmy znów szykują się do „wyścigu” pakietów socjalnych, jako skutecznego środka w walce o pracowników. Ale dwie ważne kwestie, jeśli nie możesz jeszcze sobie na to pozwolić, nie zaczynaj, możesz pozwolić tylko na kluczowy personel - zrób to, tylko jasno określ kryteria, kto należy do kluczowego personelu i dlaczego i kiedy (na jakich warunkach lub wyniki) reszta personelu również będzie mogła się z tym połączyć. Nie nazywaj pakietem socjalnym tego, co zapewniasz pracownikowi do wykonywania jego funkcji (biuro, samochód, laptop, telefon komórkowy itp.) Jest to zapewnienie niezbędnych warunków pracy, ale nic więcej. I nie wymagajcie od pracowników innego rozumienia tego, tak się nie stanie.

Teraz o innej niematerialnej motywacji, jeśli chcesz. Przede wszystkim pracownik musi czuć się człowiekiem. Praca nie jest płatnym niewolnictwem, może być sprzedawaniem czasu za pieniądze, ale niczym więcej. Dlatego zadaniem firmy jest stworzenie warunków, aby proces ten był korzystny dla obu stron. Dlatego firma musieć:

1. Jasno określ zakres zadań i obowiązków pracownika na tym stanowisku; jasno określ wyniki, jakich firma oczekuje od tego stanowiska; jasno przekazać kryteria, według których te wyniki będą oceniane.

2. Zapewnić pracownikowi prawo do otrzymywania „informacji zwrotnej” od firmy na temat osiągniętych wyników i oczekiwań, na podstawie wyników ocen, w kwestii możliwości i perspektyw zawodowych itp. pytania.

3. Zapewnij pracownikowi prawo do aktywnego udziału w życiu firmy, zasięgaj jego opinii na temat problemów stojących przed firmą, na temat poprawy organizacji i warunków pracy.

4. Informuj pracowników o życiu firmy (zwłaszcza jeśli jest to struktura wielooddziałowa), o sytuacji w firmie, o planach firmy.

5. Podziękuj pracownikom za sukces, za sugestie.

Stwórz warunki do życia podczas pracy. Nie zrobiłem rezerwacji specjalnie na życie w pracy. Ponieważ część życia spędzona w pracy jest bardzo ważna i praca powinna być wygodna. Dla kogo taka myśl jest obrzydliwa i bluźniercza, niech nie czyta dalej. Ale chcę tu mówić nie tylko o warunkach pracy, choć coraz więcej firm poświęca temu zagadnieniu wystarczającą uwagę. Niektóre firmy budują swoje biura dla ludzi i dla ludzi, aby mogli wygodnie pracować. Firmy te już rozumieją związek między komfortem a wynikami.

Chcę, żebyś pomyślał o tych rzeczach, kiedy mówisz o warunkach życia w pracy:

1. Zapewnij miejsce, w którym pracownicy będą mogli spędzać czas w nieformalnej atmosferze przy filiżance herbaty lub kawy. Nie jest tajemnicą, że niektórzy pracownicy przychodzą nie tylko do pracy, ale też do komunikowania się, trochę nadużyć, ale takie jest życie. Organizując taką strefę poza miejscem pracy, firma upieka kilka pieczeni na jednym ogniu. Rozumie potrzebę komunikacji niektórych pracowników bez zakłócania przepływu pracy, a poza tym to właśnie w tak nieformalnej atmosferze narodziło się wiele ciekawych pomysłów. Dlatego niektóre firmy umieszczają tablicę w takim miejscu.

2. Nie rozumiem zakazu umieszczania przez firmy zdjęć i innych przedmiotów, pamiątek im bliskich na biurkach pracowników. Jeśli nadal można się jakoś zgodzić z pamiątkami, to kategorycznie nie zgadzam się ze zdjęciami rodziny. Dla wielu pracowników utrzymanie rodziny jest jednym z głównych, a czasem jedynym powodem, dla którego są gotowi „znosić” pracę. Firma może wymagać, aby życie osobiste pozostało poza biurem, ale po pierwsze firma nie będzie w stanie tego kontrolować, a po drugie pracownik, przekraczając próg biura, nie przestał być mężem lub żoną; matka lub ojciec. Nie ma sensu walczyć o miejsce rodziny w życiu pracownika. Wręcz przeciwnie, firma powinna wiedzieć, jak żyje pracownik, dzielić sukcesy członków jego rodziny, ale też wspierać go w trudnych chwilach. Krewni dla pracownika są bardzo ważni. Myślę, że współczesne firmy już to zrozumiały, więc coraz częściej czyta się w prasie o tym, jak firma pozwala pracować dzieciom, niektóre firmy pozwalają na zwierzęta. Firma potrzebuje wyniku i jest gotowa na pewne ustępstwa i elastyczność dla tego wyniku.

3. Nie zamieniaj życia pracowników w obóz pionierski, z duża ilość absurdalne, bezużyteczne rytuały. Jeśli uważasz, że pracownik powinien to znosić, to już o tym pisałem tutaj. Wszystkie rytuały powinny być pożyteczne, przemyślane i nie przesadne. Sam chcesz wyników, więc nie rozpraszaj pracowników drobiazgami.

4. Żądaj wyników, ale nie kontroluj tego, co pracownik robi w ciągu dnia pracy. Nie ma rezultatu, spróbuj go osiągnąć lub pożegnaj się. Lepiej wykorzystaj ten czas na jaśniejsze zestawienie zadań. Jeśli nie ufasz swoim pracownikom, jaki jest sens waszej współpracy. Jeśli byłeś kontrolowany w dzieciństwie lub kiedy zacząłeś pracować, to czas zrozumieć, że jest to bezużyteczne i pozwolić, aby to błędne koło się na tobie skończyło.

5. Zadbaj o czas pracy pracowników, od nadgodzin, od głupich godzin siedzących, od „wiecznej” siły wyższej; od przerw i innych rzeczy, które obciążają tylko sieć energetyczną i podnoszą koszty internetu i telefonu. Po raz kolejny żądaj wyniku, a nie godzin i raportów, jak ten wynik ma zostać osiągnięty. Ani zegarki, ani raporty nie są dla firmy przydatne. Jeśli myślisz, że tylko Ty wiesz, jak pracownikowi lepiej spędzać czas między końcem dnia pracy a początkiem następnego, to Cię rozczaruję, Twoi pracownicy wiedzą o tym dużo lepiej.

6. Nie nadużywaj grzywien, kar. Jeśli myślisz, że nie ma innego sposobu, pomyśl, wydaje mi się, że wynik można osiągnąć w inny pozytywny sposób. Jeśli musisz się bać firmy, to zastanów się, dlaczego masz się bać, może potrzebujesz szacunku i wartości firmy, inaczej jest zupełnie inaczej.

Wreszcie, szanuj swoich pracowników i bądź z nimi szczery. O co chodzi ze wszystkim - jak bardzo jesteś z nimi szczery, jak bardzo szanujesz i cenisz ich pracę, jak bardzo cenisz ich czas i zdrowie. W ten sposób Twoim celem jest zbudowanie firmy, którą pracownicy będą cenić. Czy chcesz zbudować długoterminowy związek, czy po prostu wytrzymać do jutra. Jakie są Twoje cele, jakiego rodzaju pracowników przyciągasz, cudów tu nie ma. Ale jeśli firma jest uczciwa wobec swoich pracowników, to pracownicy są uczciwi w zamian. A uczciwość w relacjach to już gwarancja uzyskania potrzebnych firmie wyników.

Jak widać, firma może wiele zrobić dla wyniku, a robiąc to, firma ma prawo wymagać od pracownika wyników, ale tak naprawdę sam pracownik da wynik, ponieważ w takich warunkach nie może być W przeciwnym razie. I nie musisz szukać przycisku, ale jeśli naprawdę chcesz, poszukaj go w domu.

• Motywacja, Zachęty, Wynagrodzenie, KPI, Benefity i Wynagrodzenie