Straty szczupłej produkcji w produkcji. Klasyfikacja głównych rodzajów strat w przedsiębiorstwach przemysłowych
Zarządzanie przedsiębiorstwem, które pozwala wyeliminować straty, które nie dodają wartości do produktów.
Straty są zwykle nazywane „muda”, co dosłownie oznacza bezużyteczność w języku japońskim. W szczupłej produkcji zwyczajowo rozróżnia się 7 rodzajów marnotrawstwa. Należą do nich koszty związane z:
- Nadprodukcja;
- Dyby;
- nadmierne przetwarzanie;
- Dodatkowe ruchy;
- Wydanie wadliwych produktów;
- oczekiwania czasowe;
- Transport.
Czym są straty Lean?
Nadprodukcja wyraża się w wytwarzaniu nadmiaru produktów. Dotyczy to zarówno ilości, jak i czasu produkcji, to znaczy, gdy przedsiębiorstwo wydało dużo produktu, który nie zostanie od razu sprzedany. Z kolei straty magazynowe powstają, gdy do procesu produkcyjnego wchodzi więcej surowców, półproduktów niż jest to konieczne. Jeśli mówimy o nadmiernym przetwarzaniu, to mówimy o wysiłku, który nie dodaje wartości do produktu końcowego dla klienta-konsumenta.
W produkcji często dochodzi do niepotrzebnych ruchów związanych z przemieszczaniem się pracowników lub narzędzi, a także sprzętu używanego podczas procesu produkcyjnego, które nie przyczyniają się do wzrostu wartości produktów z punktu widzenia kupującego. Straty mogą powstać w wyniku wydania produktów o niskiej jakości, które wymagają dodatkowych działań, aby to sprawdzić, posortować, w razie potrzeby wyrzucić, wymienić, naprawić. 
Oczekiwania w postaci przerw w procesie pracy, które wiążą się z oczekiwaniem na ludzi, niektóre materiały, sprzęt, czy oczekiwanie na niezbędne informacje, również mogą powodować straty produkcyjne. Z kolei specyfika transportu, przemieszczanie materiałów w przedsiębiorstwie może powodować koszty, które są zupełnie niepotrzebne użytkownikowi końcowemu.
Wszystkie te kategorie są głównymi stratami szczupłej produkcji i to właśnie ich eliminację ma na celu wprowadzenie dobrze zaprojektowanego podejścia do zarządzania w celu zorganizowania najbardziej efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Należy zauważyć, że przy bardziej jakościowym podejściu podczas wdrażania systemu często ujawnia się 8 strat szczupłej produkcji. Eksperci odnoszą niezrealizowany potencjał ludzki do ósmego rodzaju kosztów. Często pracownicy są w stanie zaproponować wiele przydatnych pomysłów. Niewykorzystanie takich pomysłów jest przyczyną utraty tego, co najcenniejsze – potencjału osób pracujących przy danej produkcji.
Źródła Lean Waste
Siedem głównych rodzajów strat w Lean Manufacturing powstaje w celu przeciążenia i nierówności. Są źródłem niepotrzebnych kosztów, które nie dodają wartości do produktu.
Moore - definicja nierównomiernego wykonywania pracy. Przykładami nierówności są:
- Zmienny harmonogram pracy, który nie wiąże się ze zmianami popytu, popytu na produkty ze strony konsumenta końcowego;
- Nierówny tryb działania, związany z wykonywaniem operacji najpierw w zbyt szybkim tempie, a następnie wyrażony w przestojach-oczekiwaniach.
Muri to definicja przeciążenia sprzętu lub przeciążenia operatora. Dzieje się tak, gdy pracujesz zbyt szybko, ze zbyt dużym wysiłkiem przez dłuższy czas w porównaniu z nakładem pracy wymaganym przez projekt lub normy pracy.
Muri, podobnie jak mura, są źródłem strat, które są eliminowane w trakcie czytania i pisania. W wyniku ich eliminacji okazuje się, że spełnia zadanie ograniczenia różnych strat, które nie dodają wartości do produktu końcowego.
Artykuły na temat „Lean Manufacturing”:
Taiichi Ohno (1912-1990), dyrektor naczelny Toyoty, ustanowił kiedyś 8 rodzajów mudy. Równie dobrze mogą istnieć inne rodzaje mudy, ale klucz 8 zasługuje na szczególną uwagę:
- 1. Nadprodukcja (nadwyżka produkcji);
- 2. Transport;
- 3. Oczekiwanie;
- 4. Zapasy;
- 5. Wady;
- 6. Niepotrzebne przetwarzanie;
- 7. Ruch;
- 8. Utrata kreatywności;
Nadprodukcja jest uważana za jeden z najstraszniejszych rodzajów strat, ponieważ od niej zależą inne rodzaje strat.
Aby wyeliminować tego typu straty, wystarczy nie produkować za dużo. Konieczne jest wyprodukowanie tylko tego, co zostało zamówione przez kupującego.
Ponadto duże partie mogą powodować nadprodukcję, co może prowadzić do braku szybkich przezbrojenia. Proaktywna produkcja może być również jedną z przyczyn nadprodukcji.
Nadmiar sprzętu, nieustandaryzowana i nieusystematyzowana jakość może być m.in. przyczyną nadprodukcji.
Nadprodukcja pociąga za sobą pewne konsekwencje – surowce zużywają się przedwcześnie w wyniku zakupu materiałów, co prowadzi do wzrostu zapasów do nadmiernych poziomów i utraty jakości.
Nadprodukcji można uniknąć, stosując ciągnący łańcuch dostaw, a także wyrównując obciążenia linii produkcyjnych.
Długie czasy przezbrojenia – w wyniku wytwarzania produktów w dużych ilościach, mogą być również przyczyną nadmiernych zapasów. Ponadto system planowania produkcji i zaopatrzenia materiałowego również może być niedoskonały.
Potrzebna jest dodatkowa powierzchnia, magazyny, siła robocza, bo. zapasy rosną.
Wszystkie te nadwyżki zapasów wiszą jak martwy ciężar w systemie budżetowym przedsiębiorstwa.
Źródła strat:
- specjalne magazyny materiałów i produktów dla
- Zapewnienie terminowych dostaw, które ukrywają problemy produkcyjne i nie dodają wartości klientowi;
- · materiały i półprodukty opłacone przez przedsiębiorstwo, ale na etapie dostawy.
Kierunki poprawy:
- analiza popytu na produkty o długim okresie przydatności do spożycia;
- · analiza terminowości zmian cen zapasów niepłynnych, analiza roszczeń dotyczących zapasów niepłynnych;
- Równoważenie produkcji i marketingu;
- · analiza dynamiki zapasów i redukcji zapasów materiałów i surowców pomiędzy operacjami.
Nieefektywność organizacji przepływu produkcji pomaga zidentyfikować mapę strumienia wartości. Wyświetlając przepływy materiałów i ich kierunek, widzimy odległość, jaką pokonuje obrabiany przedmiot lub materiał, zanim stanie się gotowym produktem. Wzrost kosztów transportu prowadzi do wzrostu kosztów produktów.
Optymalizacja rozmieszczenia urządzeń, obiektów magazynowych i ogólnie kierunku przepływu materiałów pomaga zredukować liczbę wysyłek.
„Ruch” odnosi się do przemieszczania się pracowników podczas zmiany. Ruchy te mogą prowadzić do wzrostu kontuzji, spadku produktywności personelu i kumulacji zmęczenia.
Warto zauważyć, że osobista rola pracownika jest bardzo ważna w procesie optymalizacji jego zmiany pracy i wykonywanych przez niego czynności. Rozwiązując problemy optymalizacji procesu produkcyjnego można rozważyć zaawansowane szkolenia i efektywną organizację miejsca pracy. To osobiste zaangażowanie pracowników może być realizowane w ramach Kaizen - ruchu - ciągłych drobnych usprawnień, które następują stopniowo i samodzielnie.
Porównując wszystkie rodzaje strat, można zidentyfikować stratę z najmniejszą szkodą – „Oczekiwanie”.
Jest to czas, w którym nie jest wykonywana żadna użyteczna akcja, nie powstaje żadna wartość.
Oczekiwanie to wyjątkowy rodzaj straty, na który należy przenieść wszystkie inne straty, których nie można wykluczyć. Aby zmierzyć oczekiwania, konieczne jest obliczenie całkowitej liczby przestojów sprzętu i personelu na zmianę, miesiąc, kwartał, rok. Można to zrobić, korzystając z harmonogramu pracy personelu i sprzętu.
Sposoby na poprawienie:
- planowanie produkcji na podstawie zamówień;
- Wstrzymanie procesu produkcyjnego w przypadku braku konkretnych zamówień;
- Stworzenie elastycznego grafiku zarówno dla pracowników, jak i sprzętu;
- Wdrożenie 5S (systemu organizacji miejsca pracy);
- · wprowadzenie TPM (systemu ogólnej konserwacji sprzętu, z zaangażowaniem całego personelu);
- Wdrożenie SMED (szybkie przezbrojenie);
- Wdrożenie Kaizen (małe zmiany przyrostowe na bieżąco);
Wszystkie powyższe środki pomagają skrócić czas oczekiwania.
Ponadto nadmierne przetwarzanie produktów przyczynia się również do wzrostu kosztów, czego przyczyną jest brak określonego standardu produkcji dla pracownika.
Przed przystąpieniem do realizacji zlecenia pracownik musi mieć jasne rozeznanie, co wytwarza, jakie działania dodają produktowi wartości oraz jakie końcowe właściwości ten produkt powinien mieć. To wszystko powinno być ustandaryzowane.
Inny rodzaj strat – wady produkcyjne – może wiązać się z kosztami dostosowania i rewizji, korekty, dalszej kontroli i reorganizacji miejsca pracy w celu wyeliminowania tych wad. Straty te powstają w wyniku naruszenia technologii, niskich kwalifikacji pracownika, niewłaściwie dobranego sprzętu lub materiału. Koszt wad można obliczyć na podstawie łącznej ilości wadliwych produktów i kosztów przeróbek. Jak wszędzie, bardzo ważne jest zainteresowanie i zaangażowanie każdego pracownika w produkcję wysokiej jakości towarów.
A ostatnią stratą jest utrata kreatywności.
Źródła strat:
- Nieprawidłowy stosunek do pracowników, skoncentrowany na ich wykonywaniu wyłącznie pracy mechanicznej;
- Niekomfortowe warunki pracy, a co za tym idzie chęć jak najszybszego opuszczenia miejsca pracy;
- · nierozwinięty system zachęt, nagród za udaną pracę, motywacji;
Kierunki poprawy:
- dostępność wyjaśnień celów i zadań przedsiębiorstwa dla każdego pracownika;
- Zaangażowanie każdego pracownika w system ciągłego stopniowego doskonalenia (Kaizen);
- Stworzenie bardziej komfortowych warunków pracy;
- Stworzenie nowego systemu motywacji pracowników lub jakościowej poprawy starego;
- Wdrożenie otwartego kontaktu między personelem a kierownictwem przedsiębiorstwa.
Z punktu widzenia lean production cała funkcjonalność przedsiębiorstwa podzielona jest na procesy kumulujące koszty, straty, które nie dodają wartości konsumentowi końcowemu oraz procesy, które dodają tę wartość do produktu dla konsumenta. Głównym celem lean manufacturing jest właśnie redukcja wspomnianych wyżej procesów, które nie tworzą wartości dla konsumenta.
Narzędzia do produkcji odchudzonej:
- · Ciągłe doskonalenie – Kaizen (Kaizen);
- Organizacja miejsc pracy - 5S;
- · Standardowe procedury operacyjne;
- · Ogólna usługa produkcyjna;
- Sprzęt (całkowita konserwacja produkcyjna - TPM);
- Just in Time (Just-In-Time - JIT);
- · Mapy ruchu dóbr materialnych;
- · Kanban;
- · Szybka ponowna regulacja;
- · Zbudowana jakość.
Wykorzystanie tych narzędzi wyraźnie zwiększa konkurencyjność organizacji, tworząc wartość dla klienta. Tworzenie wartości naznaczone jest tworzeniem strumienia wartości.
Strumień wartości jest kompilacją wszystkich działań, procesów itp., które są wykonywane, aby produkt przeszedł przez trzy etapy zarządzania: rozwiązywanie problemów od opracowania samego produktu do jego wydania, zarządzanie przepływem informacji od przyjęcia zamówienia po planowanie harmonogramu dostaw towarów, przekształcenie produktu w sensie fizycznym (z surowców w gotowe wyroby).
Kolejnym krokiem w realizacji koncepcji lean w praktyce jest zdefiniowanie całego strumienia wartości dla każdego produktu. Rzadko jest uwzględniana w procesie, ale prawie zawsze pokazuje ilość mudy.
Produkcja odchudzona polega na eliminacji marnotrawstwa. Co oznacza słowo „strata”? Artykuł pomoże Ci zrozumieć rodzaje strat, pokaże przykłady z otaczającego Cię życia, a także nauczy Cię, jak liczyć pieniądze, które firma traci z ich powodu. Zaproponowano Ci pomoc wymagane do pobrania).
Większość materiałów na ten temat prezentowanych w książkach szczegółowo opisuje straty w procesach produkcyjnych. dlatego chcielibyśmy porozmawiać o stratach przede wszystkim w procesach biurowych, w procesach świadczenia usług – gdzie spotykamy się z nimi na co dzień.
Najpierw zdefiniujmy sformułowanie.Każda czynność, która ma miejsce w procesie wytwarzania produktu lub świadczenia usługi, pochłania zasoby, ale nie tworzy wartości dla klienta. Tych. czynności, bez których możesz się obejść.
Obecnie wyróżnia się Lean Manufacturing osiem rodzajów strat.
OCZEKIWANIE 
Najczęstszym rodzajem strat w działalności biurowej jest:oczekiwanie . Wszyscy wiemy, że jeśli musisz uzgodnić umowę w kilku działach, to będziesz musiał długo czekać. Pracownicy zwykle nie spieszą się. Każdy dział, po otrzymaniu dokumentu, na początek .... po prostu odłóż to na bok… w końcu nikt nie porzuci swoich spraw, które już trwają, i od razu zacznie rozważać nowy dokument. Dlatego umowa najpierw będzie leżała na dzień lub dwa, a potem zostanie rozpatrzona. Jak tylko sprawa zostanie przeniesiona do następnego działu, wszystko się powtarza...
Ponadto każdy z pracowników działu ma szczerą pewność, że pracuje jak najefektywniej. Rzeczywiście, każdy jest stale zajęty analizowaniem dokumentu. Ale nikt nie zwraca uwagi na to, że w naszym procesie negocjacyjnym umowa leży kilka dni, czeka i nic się z nią nie dzieje… Wyobraź sobie, że jeśli usuniemy wszelkie oczekiwania, to jak szybko moglibyśmy otrzymać niezbędne dokumenty, usługi. .. jak daleko mogliśmy wyprzedzić konkurentów!
Wizyta w jakiejkolwiek instytucji rządowej również nie jest kompletna bez tego typu strat. I nie ma znaczenia, czy mamy kolejkę ze znacznikiem czasu, czy nie, wciąż czeka nas oczekiwanie. Najpierw czekamy w kolejce w recepcji po kartę i kupon, a następnie przed gabinetem lekarskim. Znowu możliwe, że w tej chwili wszyscy pracownicy pracują i są bardzo zajęci, ale my jako klienci jesteśmy zmuszeni czekać i marnować czas. I oczywiście nie jesteśmy gotowi płacić za to oczekiwanie.
Z praktyki: w procesach biurowych straty z oczekiwania sięgają 60-80% czasu całego procesu. Oznacza to, że jeśli zawrzemy umowę na 10 dni, to 6 dni z nich umowa leży na stołach. Czy uważasz, że klient jest gotów za to zapłacić?
A w naszym codziennym życiu każda kolejka, czy to do kasy w sklepie, na stację benzynową, czy do zamrożonego komputera, jest stratą naszego czasu.
Obliczenie: Przyjmijmy bardzo przeciętną pensję pracownika w wysokości 24 tysięcy rubli, przy średniej stawce godzin pracy miesięcznie 160, otrzymujemy koszt 1 roboczogodziny pracownika na 150 rubli.
Pracownicy otrzymali zaproszenie na spotkanie. , tj. przepraszam - opóźnione 🙂, pół godziny. Wszyscy czekają na jego przybycie.
Straty bezpośrednie od czekania:
To koszt czekania pod drzwiami tylko na jedno spotkanie. A ile takich spotkań miesięcznie, rocznie? a może trochę reżyserzy uważają, że przybycie na czas jest złą formą...
Obecność strat w procesie prowadzi nie tylko do strat pieniężnych (tzw.straty bezpośrednie), ale także do straty pośrednie— których nie można wycenić w rublach, ale które wpływają na wizerunek firmy, lojalność klientów, przewagę konkurencyjną:
| Sekwencjonowanie | Czas, w którym umowa leży i czeka na realizację | Czas przetwarzania |
| Klient przedłożył umowę do akceptacji do działu | 1 minuta | |
| Kontrakt leży na stole i czeka, aż szef zostanie zwolniony. | 3 godziny | |
| Kierownik wydziału określił wykonawcę | 1 minuta | |
| Umowa leży na stole i czeka, aż wykonawca zakończy rozpoczęte wcześniej sprawy | 3 godziny | |
| Wykonawca przygotowuje wniosek i przekazuje decyzję kierownikowi do zatwierdzenia | 2 godziny | |
| Umowa leży na stole i czeka, aż głowa zostanie zwolniona | 3 godziny | |
| Kierownik zatwierdza wniosek i informuje klienta | 5 minut | |
| Całkowity | godzina 9 | 2 godziny 7 minut |
| Całkowity czas procesu | 11 godzin 7 minut | |
Uwaga: tylko 2 godziny na 11 z przepustką na dokumenty prawdziwa praca, i to wszystko 18% całkowitego czasu trwania. Przez resztę czasu gazety „głupio” kłamią i czekają. A klient też czeka…
Jak myślisz, ilu więcej klientów miałaby firma, gdyby wnioski zawsze robisz w 2 godziny?
W moim pytaniu są dwa kluczowe słowa: po pierwsze - ZAWSZE - oznacza taki sam czas trwania dla każdego spektaklu, a drugi - 2 godziny to minimalny czas realizacji procesu przy braku strat czasu oczekiwania.
Cóż, jak? Czy możliwe jest wdrożenie procesu bez czekania na klienta?
WADY
Następujący rodzaj strat jest dość trudny do zaobserwowania w biurze, ale w rzeczywistości jest bardzo powszechny:wady to wykonanie produktu lub świadczenie usługi z błędami, które wymagają dodatkowych zasobów do ich naprawienia;
. Wady zawsze wiążą się z dodatkową obróbką, co tylko zwiększa koszty produkcji i wydłuża czas procesu. W końcu zrobienie wszystkiego dobrze za pierwszym razem zajmuje mniej czasu niż zrobienie tego najpierw źle, a następnie ponowne wykonanie.
W produkcji naprawa defektów jest łatwiejsza: mistrz przekazał maszynie 10 półfabrykatów rano, a wieczorem otrzymał 9 przetworzonych i 1 wadliwy, nie zaakceptowany przez kontrolera. A w biurze wszystko jest bardziej ukryte przed wzrokiem ciekawskich: pracownik siedzi, patrzy na komputer, co tam robi? To może być trudne do zrozumienia. Podczas świadczenia usług klient zazwyczaj widzi i zauważa błąd dopiero na końcowym etapie. Ale ile błędów zostało zidentyfikowanych i poprawionych w trakcie realizacji przez samych wykonawców - zwykle nie jest to nawet rejestrowane. Sami pracownicy nie są zainteresowani informowaniem kierownictwa o swoich „ościeżnicach”, łatwiejsze do przerobienia w cichy sposób.
Z praktyki: Bank korzysta z usług firmy ubezpieczeniowej w zakresie aranżowania ubezpieczenia nieruchomości innych niż nieruchomości przy zawieraniu umów hipotecznych. Pracownicy Banku nieustannie skarżą się między sobą na wysoki poziom wadliwych dokumentów firmy ubezpieczeniowej. Kierownictwo nie odpowiada na skargi, ponieważ nie ma dowodów z dokumentów. Po zebraniu i ewidencjonowaniu przez miesiąc danych o rewizjach polis, pojawiły się znalazłem błędy w 95% dokumentów. Dla banku (jak również dla towarzystwa ubezpieczeniowego) jest to ogromna strata środków: wszak wszystkie dokumenty trzeba było przerobić, uzgodnić z klientami, a często z izbą rejestrową, co oczywiście wpłynęło na czas wystawienie kredytu i koszt operacji dla banku. Zdając sobie sprawę z okropnych statystyk, menedżerowie banku postawili szefom towarzystwa ubezpieczeniowego surowe warunki o potrzebie ponad 5% spraw.
A oto przykłady z życia: błędy przy umieszczaniu metek na towarach w sklepie (o ile nie zostało to zrobione celowo), a także utrata wyników badań lub karty ambulatoryjnej w przychodni.
Obliczenie:
| Parametr do obliczeń | Oznaczający |
| Liczba polis ubezpieczeniowych (= liczba kredytów hipotecznych) rocznie | 10 000 |
| Czas spędzony przez pracownika banku na zidentyfikowaniu błędu i „wykopaniu” firmy ubezpieczeniowej | 10 minut = 0,17 godziny |
| Czas oczekiwania na bank i klienta - podczas gdy towarzystwo ubezpieczeniowe przerabia polisę | 0,5 dnia |
| Czas na przygotowanie (przerobienie) 1 polisy ubezpieczeniowej przez firmę ubezpieczeniową | 10 minut |
| Koszt materiałów dodatkowych (wartościowa forma, wkład....) na 1 polisę ubezpieczeniową | 20 rubli |
| Koszt 1 roboczogodziny pracownika banku | 150 rubli |
| Obliczenie | 10 000 sztuk* 0,17 godziny* 150 rubli |
| Całkowita strata banku | 255 000 rubli rocznie |
| Całkowita utrata wypłaty ubezpieczenia za zmiany pracowników | 255 000 rubli rocznie |
| Całkowita strata ubezpieczenia dodatkowych materiałów | 200 000 rubli rocznie |
| Dodatkowa strata czasu oczekiwania na klienta | 0,5 dnia |
PRZETWARZANIE
Kolejny rodzaj strat tonadmiarowe przetwarzanie – wykonywanie operacji, które nie są konieczne dla klienta, co w efekcie prowadzi do opóźnienia w całym procesie , a także często dodatkowo biurokratyzuje proces.
Na przykład: w dużych firmach, przy podpisywaniu umowy, oprócz bezpośrednich wykonawców w działach ekonomicznym, prawnym i księgowym, wiza wymagana jest również dla kierownika tego działu. Wszyscy rozumieją, że tak jest, ale tradycje tego wymagają… a każda dodatkowa wiza to zarówno czas do „wyleczenia” dokumentów na stole, jak i cena czasu pracy samego lidera.
Lub inne prawdziwe doświadczenie: codziennie biuro zbiera dokumenty dotyczące transakcji klientów na dany dzień i układa je w określonej kolejności - zajmuje to 15-20 minut, tj. przez miesiąc około 8 godzin lub cały dzień roboczy. Gotowe dokumenty trafiają do działu księgowości. Wyobraźcie sobie nasze zdziwienie, gdy dowiedzieliśmy się, że dział księgowości, otrzymawszy pięknie złożone kartki papieru, układa wszystko na stole w jeden wielki stos i sortuje według zupełnie innej zasady!
Inny przykład: to powielanie informacji, umów w formie elektronicznej i
w formie papierowej, a czasem także w formie skanu - na wszelki wypadek. wydajemy i płacimy za czas pracowników za czynności, które nie są potrzebne klientowi i które tylko komplikują nasze procesy.
Obliczenie: Cena podpisu formalnego: na przygotowanej umowie o świadczenie usług bankowych najpierw podpisuje wykonawca, potem formalnie - kierownik biura.
| Parametr do obliczeń | Oznaczający |
| Liczba umów rocznie | 6 000 |
| Czas menedżera poświęcony na zatwierdzenie 1 umowy | 1 minuta = 0,017 godziny |
| Czas oczekiwania na klienta - do czasu zwolnienia kierownika |
Ideolog Lean Production Taiichi Ohno zidentyfikował siedem rodzajów strat masowej produkcji, bez zidentyfikowania których niemożliwe jest zwiększenie wydajności jakiegokolwiek przedsiębiorstwa:
- - nadprodukcja;
- - oczekiwanie;
- - ruchy (niepotrzebne ruchy personelu, narzędzi);
- - transport;
- - nadmierne przetwarzanie;
- - zapasy (materiały, surowce);
- - wady i zmiany.
Nadprodukcja - produkcja wyprzedzająca faktyczne zapotrzebowanie na kolejny etap produkcji lub klienta. Najgorsza forma straty, która wzmacnia pozostałe sześć.
Straty z tytułu nadprodukcji powstają, gdy przedsiębiorstwo produkuje, montuje lub wypuszcza więcej, niż jest to konieczne. Coś robi się „na wszelki wypadek”, a nie „w porę”. Brak planowania, duże zaległości, długie czasy przezbrojenia, niewystarczająco bliski kontakt z klientami (niezrozumienie ich ciągle zmieniających się wymagań) prowadzą do wydłużenia czasu trwania cykli produkcyjnych. Producent bezpodstawnie uważa, że jego konsumenci potrzebują większej produkcji iw rezultacie ponosi koszty produkcji towarów i usług, których nie można sprzedać.
Co robić?
Zidentyfikuj procesy, które produkują więcej niż klient „wyciąga” i które wymagają dodatkowych środków w celu zorganizowania przechowywania nadmiaru produktów między operacjami.
Zmniejsz marnotrawstwo, skracając czas poświęcany na konfigurowanie, przezbrojenie i wyważanie linii produkcyjnych.
Oczekiwanie - przestój operatorów podczas pracy maszyny spowodowany awarią sprzętu, późnym odbiorem niezbędnych części itp.
Czas oczekiwania jest stracony, gdy ludzie, operacje lub częściowo gotowe produkty są zmuszone czekać na dalsze działania, informacje lub materiały. Złe planowanie, nierzetelni dostawcy, problemy z komunikacją i złe zarządzanie zapasami powodują przestoje, które skutkują stratą czasu i pieniędzy.
Co robić?
Zidentyfikuj osoby lub sprzęt, które czekają na zakończenie poprzedniej lub rozpoczęcie następnej operacji, materiały lub informacje.
Zmniejsz ilość odpadów, wyrównując linie produkcyjne za pomocą wykresów słupkowych czasu cyklu/czasu taktu w celu synchronizacji procesów. Ruchy - wykonywanie przez operatorów ruchów, które wykraczają poza zakres pracy produkcyjnej lub w których nie ma potrzeby np. poszukiwanie części, narzędzi, dokumentacji.
Utracony ruch to niepotrzebny ruch personelu, produktów, materiałów i sprzętu, który nie dodaje wartości do procesu. Często pracownicy wykonują niepotrzebne ruchy ze swojej lokalizacji do magazynu warsztatu iz powrotem, a także wokół sprzętu, którego nie potrzebują. Jest to jedna z najbardziej nieprzyjemnych strat zarówno dla zwykłego personelu, jak i dla kierownictwa, ponieważ zmarnowany czas i przestoje obniżają wydajność procesów produkcyjnych, utrudniając pracownikom pracę. Podczas gdy większość procesów produkcyjnych jest projektowana od podstaw, aby zminimalizować niepotrzebne ruchy, utrata ruchu pozostaje jednym z głównych źródeł marnotrawstwa, które występuje niezauważone i prowadzi do awarii.
Co robić? Określ, kiedy personel wykonuje niepotrzebne ruchy lub ruchy i sporządź kompleksowy diagram rzeczywistych przepływów procesów. Zmniejsz ilość odpadów, opracowując i badając mapę strumienia wartości i/lub mapę przepływu fizycznego dla każdego procesu, a następnie zmniejszając ruch operatorów, sprzętu, materiałów.
Transport - przenoszenie niepotrzebnie części i produktów, na przykład z pewnego etapu produkcji do magazynu, a nie do następnego etapu.
Straty transportowe występują, gdy personel, sprzęt, produkty lub informacje przemieszczają się częściej lub na większe odległości, niż jest to faktycznie konieczne. W procesach wieloetapowych materiały i personel przemieszczają się od procesu do procesu, które są oddzielone przestrzenią i/lub czasem. Zamiast układać procesy szeregowo lub obok siebie, często są one rozmieszczone daleko od siebie, co wymaga użycia wózków widłowych, przenośników lub innych urządzeń transportowych w celu przeniesienia materiałów do następnej operacji. Wszystkie te ruchy nie dodają wartości konsumenckiej do wytwarzanego produktu.
Co robić? Zidentyfikuj ruchy personelu, materiałów lub informacji, które nie przyczyniają się do procesu tworzenia wartości. Zmniejszenie strat poprzez zminimalizowanie fizycznej odległości przenoszenia materiału i ruchu pojazdu poprzez wyznaczenie stref i zastosowanie przebudowy Nadmierna obróbka to wykonanie niepotrzebnej lub nieprawidłowej obróbki, zwykle z powodu złej jakości narzędzia lub złego projektu produktu.
Odpady z nadmiernego przetwarzania mają miejsce, gdy wytwarzany jest produkt lub usługa, która ma wyższą użyteczność niż chce i jest gotów zapłacić nabywca. Dodanie funkcjonalności, która w oczach klienta nie ma żadnej wartości, nie poprawia produktu ani procesu. Brak informacji o tym, jak konsumenci korzystają z produktu lub usługi, często prowadzi do dodania niepotrzebnej funkcjonalności, której producent uważa, że klienci potrzebują lub chcą (choć nie jest to do końca znane).
Co robić? Zlokalizuj produkty zwrócone przez klientów, które są zepsute lub wadliwe, w których nie było widocznego zużycia przed awarią. Wyjaśnij sytuację poprzez ankietę wśród konsumentów i badanie pracy produktu w rzeczywistych warunkach.
Zmniejsz ilość odpadów, określając, jakiej funkcjonalności konsument naprawdę potrzebuje i za którą jest gotów zapłacić. Aby to zrobić, musisz dokładnie zrozumieć i dokładnie zrozumieć, w jaki sposób i na jakich warunkach klienci korzystają z produktu wytwarzanego przez przedsiębiorstwo. Zapasy - posiadanie większej ilości zapasów, niż jest to konieczne do dobrze zaplanowanego działania systemu ciągnącego.
Zapasy z natury są generalnie klasyfikowane według ich pozycji w strumieniu wartości i ich przeznaczenia. Do opisu pozycji zapasów w procesie produkcyjnym wykorzystywane są pojęcia takie jak surowce i materiały, produkcja w toku oraz wyroby gotowe. Aby opisać zamierzone wykorzystanie zapasów, używane są pojęcia zapasów buforowych, zapasów bezpieczeństwa i zapasów wysyłkowych.
Ponieważ zapasy zawsze charakteryzują się określoną pozycją i przeznaczeniem (a niektóre zapasy pełnią jednocześnie kilka funkcji), te same towary mogą jednocześnie reprezentować np. wyroby gotowe i zapasy buforowe. Podobnie te same przedmioty mogą być zarówno surowcami, jak i zapasami bezpieczeństwa. Niektóre pozycje mogą być nawet wyrobami gotowymi, zapasami buforowymi i zapasami bezpieczeństwa (szczególnie, jeśli strumień wartości między surowcem a produktem gotowym nie jest bardzo długi).
Aby uniknąć nieporozumień, ważne jest dokładne zdefiniowanie każdego rodzaju inwentarza. Surowy materiał
Przedmioty w fabryce, które nie zostały jeszcze przetworzone.
Produkcja w toku (Work-in-Process) Produkty znajdujące się w przedsiębiorstwie pomiędzy etapami przetwarzania. W systemach Lean Manufacturing standardowa praca w toku to minimalna liczba części (w tym tych na obrabiarkach) potrzebna do zapewnienia płynnego działania komórki lub procesu.
Towary gotowe Pozycje, które zostały ukończone i są gotowe do wysyłki.
Zapasy buforowe
Towary, które są zwykle przechowywane na końcu linii produkcyjnej lub procesu, aby zaspokoić potrzeby klientów w przypadku nagłego krótkoterminowego wzrostu popytu przekraczającego obecne możliwości produkcyjne.
Zapas bezpieczeństwa
Produkty zlokalizowane w dowolnym miejscu (surowce, produkcja w toku lub wyroby gotowe) i ubezpieczające kolejne etapy od ewentualnych problemów na poprzednich etapach produkcji. Zapasy bezpieczeństwa mogą być również określane jako zapasy awaryjne.
Terminy zapas buforowy i zapas bezpieczeństwa są często używane zamiennie, co prowadzi do nieporozumień. Istnieje między nimi istotna różnica, którą można podsumować następująco: zapasy buforowe chronią klienta przedsiębiorstwa w przypadku nagłej zmiany popytu; zapasy bezpieczeństwa chronią samo przedsiębiorstwo przed chwilową niemożnością zaspokojenia popytu przez jego etapy produkcji i dostawców.
Zapasy w wysyłce (Zapasy wysyłkowe)
Towar w strefach wysyłkowych linii produkcyjnej, gotowy do kolejnej wysyłki. Z reguły ich wielkość jest proporcjonalna do wielkości partii i częstotliwości wysyłek. Inna nazwa to zapasy cykli.
Odpady spowodowane nadmiernymi zapasami są związane z szeregiem problemów jakościowych, takich jak przeróbki i wady, problemy z personelem i/lub planowaniem produkcji, czasy realizacji i problemy z dostawcami. Zbyt kosztowne jest utrzymywanie nadmiernych zapasów, które zamrażają kapitał i wymagają zapłaty odsetek bankowych. Nadmiar zapasów zmniejsza zwrot z inwestycji w pracę i surowce.
Co robić?
Zidentyfikuj nadwyżkę mocy produkcyjnych, nadmiar zapasów surowców, produkcji w toku lub wyrobów gotowych o obrotach mniejszych niż 10 razy w roku.
Zmniejsz ilość odpadów dzięki just-in-time i kanban.
Korekta - kontrola, zmiana i odrzucenie.
Straty spowodowane defektami lub koniecznością przeróbek pojawiają się, gdy nie ma niezawodnego systemu prewencyjnego obejmującego metody poka-eke (Roka-Yoke) i wbudowaną ochronę przed błędami. Za każdym razem, gdy popełni błąd podczas pracy z produktem i przekaże go do kolejnego etapu procesu lub, co gorsza, do klienta, producent musi pogodzić się z przeróbką jako integralną częścią procesu. Za każdym razem, gdy coś źle robi, montuje lub naprawia, traci pieniądze dwa razy, podczas gdy klient płaci za produkt lub usługę tylko raz.
Co robić?
Identyfikuj wadliwe lub niekompletne produkty lub usługi, a także gotowe produkty, które są regenerowane lub wyrzucane. Zmniejsz ilość odpadów, ulepszając system kontroli wizualnej i opracowując pełniejsze standardowe procedury operacyjne.
Zaimplementuj wbudowany system ochrony przed błędami poka-eke, w którym ukryte jest źródło błędów.
Identyfikacja i ograniczenie omówionych powyżej strat da istotny impuls do wyjścia firmy z kryzysu i/lub rozwoju produkcji i rozwoju nowych produktów poprzez uwolnienie zasobów przedsiębiorstwa.
| Straty | Powody | Efekty | Jak obliczyć straty? | Jak wyeliminować? |
| nadprodukcja | duże imprezy; Brak możliwości szybkiej korekty; Proaktywna produkcja Nadmiar sprzętu, niestabilna jakość. | przedwczesne zużycie surowców; zakup materiałów; nadmiar zapasów, utrata jakości. | · Ilość nieodebranych produktów i półfabrykatów w magazynach i operacjach pośrednich. W ciągu miesiąca, kwartału, roku. | · ciągnący system dostaw; · Równoważenie obciążenia linii produkcyjnych. |
| nadmiar zapasów | Długoterminowa korekta produkcja wyrobów w dużych ilościach; · niedoskonałość systemu planowania produkcji i dostaw materiałów. | · wzrost obszarów; dodatkowa siła robocza; Potrzeba poszukiwań Możliwość uszkodzenia potrzeba dodatkowych palet. | Określ, ile materiałów jest na stanie, które nie są potrzebne w następnym tygodniu (miesiąc - w zależności od cyklu dostaw) | · ciągnący system produkcyjny; wyrównanie produkcji Zmniejszenie wielkości partii Poprawa systemu planowania. |
| Transport | nieefektywne rozmieszczenie sprzętu; duża odległość między zakładami produkcyjnymi; Nieefektywnie zorganizowany przepływ produkcji; oddalenie magazynów. | wzrost kosztów podróży; Dodatkowe koszty wyszukiwania uszkodzenie produktów podczas transportu. | · Koszt przeniesienia detali z jednej operacji do drugiej oraz na stanie. Możliwe małżeństwo w przypadku niewłaściwego transportu. Map strumienia wartości. | optymalizacja lokalizacji sprzętu; optymalizacja zakładów produkcyjnych; Optymalizacja lokalizacji magazynów. |
| Podróż | nieracjonalna organizacja miejsca pracy; nieracjonalne rozmieszczenie sprzętu i pojemników; · niespójność działań; Brak wystandaryzowanych procesów. | spadek wydajności pracy; Zmęczenie personelu Wzrost urazów i chorób zawodowych. | · Czas ruchów pracownika, określenie czasu i odległości. Schemat spaghetti. | · optymalizacja procesu produkcyjnego; · rozwój zawodowy personelu; optymalizacja dystrybucji sprzętu; Sprawnie zorganizowane miejsca pracy. |
| Oczekiwanie | niezrównoważone procesy produkcyjne; - niedoskonałość planowania; produkcja wyrobów w dużych partiach. | wzrost czasu na wytworzenie jednostki produkcyjnej; Zmniejszona wydajność demotywacja personelu. | · Harmonogram pracy personelu i sprzętu. Całkowity czas przestoju na zmianę, miesiąc, rok. | dostosowanie procesów produkcyjnych; optymalizacja lokalizacji sprzętu; Skrócony czas przygotowania. |
| Nadmierne przetwarzanie | Brak standardu brak zrozumienia, czego chce konsument; Niedoskonałość technologii. | wzrost kosztów produkcji; wzrost czasu produkcji. | Dowiedz się od klienta, jakie właściwości produktu uważa za niezbędne, a które są drugorzędne lub wcale nie są potrzebne. Nadmierne koszty przetwarzania. | normalizacja; dokładne badanie wymagań klienta. |
| Rework wady | · naruszenie technologii; niskie kwalifikacje pracownika; Nieodpowiednie narzędzia, sprzęt, materiały. | powstają dodatkowe koszty: za rewizję, za kontrolę; zorganizować miejsce w celu wyeliminowania wad | Ilość małżeństwa – jego koszt, czyli koszt przeróbki. | organizacja procesu zapewnienia wydawania produktów wysokiej jakości; Wdrożenie systemu do sprawnej pracy urządzeń. |
Bibliografia:
· Womack James P., Jones Daniel T. - Lean Manufacturing: Jak pozbyć się odpadów i sprawić, by Twoja firma prosperowała/ Per. z angielskiego. – M.: Alpina Business Books, 2004. – 473p. – (seria „Modele zarządzania wiodących korporacji”).
· Mann, Dawid - Zarządzanie szczupłą produkcją/ D. Manna; za. z angielskiego. [ALE. N. Sterlyazhnikova]. Tł.: Nowy Jork: Prasa o produktywności, policjant. 2005 Moskwa: Standardy i jakość, 2009
· Rampersad, Hubert K. - TPS-Lean Six Sigma: nowe podejście do budowania wysokowydajnej firmy: za. z angielskiego. / H. Rampersad, A. El-Khomsi. Tłumacz:.- Charlotte, NC: Inform. age publ., 2007 Moskwa: Standardy i jakość, 2009
· Taiichi Ono. - System produkcyjny Toyoty: odejście od masowej produkcji- M: Wydawnictwo IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
· „W sam raz” dla pracowników. - Grupa Rozwoju Prasy Produktywności. M. Wydawnictwo IKSI, 2007, ISBN 5-903148-02-6
1. Poka-yoke- zapobieganie błędom, budowanie procesu w sposób uniemożliwiający przeniesienie wadliwego produktu na kolejny etap produkcji.
2. Straty
Straty przedsiębiorstwa to każda czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości dla konsumenta. Straty dzielą się na siedem rodzajów:
- Nadprodukcja.
- Małżeństwo i zmiana.
- Ruch.
- Ruch materiałów.
- Zaległości dotyczące „podziałów”.
- Dodatkowe przetwarzanie.
- Przestój.
1. Straty nadprodukcja powstają, gdy sklepy lub sekcje produkują, montują lub produkują więcej niż to konieczne. Niedoskonała praca działu planowania i wysyłki, duże zaległości, długie korekty, brak lub niewystarczający kontakt z klientem prowadzą do rozrzutnego wydłużenia czasu trwania procesów biznesowych.
Przykład. Sklep nr 202 wytopił 410 kadłubów na zmianę, chociaż następny sklep nr 203 w łańcuchu produkcyjnym jest w stanie przetworzyć tylko 250 kadłubów na zmianę. Wydane dodatkowe środki, pytanie brzmi „na co?”.
2. Małżeństwo i zmiana. Za każdym razem, gdy robimy usterkę i przekazujemy ją do kolejnego etapu produkcji, dwukrotnie tracimy pieniądze, gdy próbujemy ją naprawić, podczas gdy klient płaci nam tylko raz. Jeszcze gorzej, gdyby małżeństwo trafiło do klienta. Po odebraniu wadliwego produktu możemy stracić klienta. Nie każdy chce po raz drugi kupić towar od oszusta.
Przykład. Zakład wyprodukował nowy silnik DPT 810-2U1 w partii 100 sztuk i kosztem 800 tysięcy rubli. 60 silników zwróconych do napraw gwarancyjnych. Dodatkowe koszty wyniosły 400 tysięcy rubli. dla silnika. Cena sprzedaży DPT 810 to 1 050 tys. RUB. Razem: przychody ze sprzedaży - 105 milionów rubli. Planowany dochód - 25 milionów rubli. (do czasu zwrotu do naprawy gwarancyjnej). Biorąc pod uwagę naprawę - tylko 1 milion rubli. „Doskonały wynik!
3. Ruch. Absolutnie nieuzasadnione ruchy (pracownicy, sprzęt, surowce), które wydłużają proces biznesowy.
Przykład. 480 pracowników warsztatu nr 5 z powodu problemów konstrukcyjnych (warsztat właśnie został wybudowany) zmuszonych jest odwiedzić specjalną instytucję znajdującą się 370 metrów od budynku warsztatu. Średnia pensja pracownika to 18 tysięcy rubli. Przy średniej prędkości poruszania się pracownika 5 km / h wizyta w tej instytucji zajmie około 8 minut czasu pracy - około 192 osób / h dziennie, czyli około 20 tysięcy rubli. tylko za pensje i około 440 tysięcy rubli miesięcznie.
4. Ruch materiałów. Często zamiast spójnego uporządkowania procesów biznesowych, mamy do czynienia z wykorzystaniem środków technicznych – dźwigów, ładowarek, pojazdów, przenośników itp. przenieść detale do kolejnego etapu obróbki.
Przykład. Po obróbce w warsztacie nr 33 wyrób jest przechowywany w skrzyniach i zawracany do obróbki cieplnej do warsztatu nr 30, skąd wraca do warsztatu nr 33 w celu montażu.
5. Zaległości na „rozbiorach”. Większość firm wykorzystuje pożyczone pieniądze do uzupełnienia kapitału obrotowego. Ale zawyżone międzyoperacyjne zapasy surowców i materiałów to luksus, na który nie stać rozsądnego menedżera. Około 30% rezerwy zakupu można łatwo znaleźć w nadmiarze zapasów.
Przykład. Podczas nieplanowanej inwentaryzacji sekcji okuć zidentyfikowano około 280 000 śrub, podczas gdy do realizacji zaplanowanego na miesiąc celu potrzeba tylko 70 000 sztuk. Tak więc za cenę śruby 27 rubli. za sztukę, 5670 tysięcy rubli. kapitał obrotowy „zakopany w ziemi”.
6. Dodatkowe przetwarzanie. Produkcja towarów lub usług o cechach konsumenckich, które znacznie przekraczają wymagania konsumenta, za które jest on gotów zapłacić. Nieznajomość lub niezrozumienie procesu wykorzystania wydanego produktu prowadzi do niepotrzebnych operacji przetwarzania.
Przykład. Obrobiona powierzchnia boku i tyłu części na szlifierce wzdłużnej ucieszy oko mechaników tylko wtedy, gdy produkt będzie remontowany za 10-12 lat. Straty dzisiejszego przetwórstwa są ogromne – miliony rocznie.
7. Przestój. Powstają one głównie w obecności niedokończonych produktów, kiedy pracownicy przedsiębiorstwa stoją i czekają, kiedy będzie można rozpocząć pracę. Taki przestój jest wynikiem złego planowania, złego zarządzania, nieprofesjonalnego zarządzania zapasami oraz braku podstawowej komunikacji między działami.
Przykład. W hali montażowej w pobliżu frezarki zgromadziło się kilkanaście półfabrykatów - operator nie mógł ich zainstalować na maszynie z powodu awarii suwnicy bramowej. Biorąc pod uwagę, że ta maszyna znajduje się na początku łańcucha technologicznego, praca warsztatu została wstrzymana. Poszukiwanie mechanika po 1 godzinie i 20 minutach zakończyło się sukcesem - żuraw zaczął działać. Przybliżone straty: 76 operatorów maszyn było bezczynnych przez 80 minut (przy średniej pensji 18 tys. rubli miesięcznie, to jest 10,4 tys. rubli strat tylko w wynagrodzeniach pracowników, nie licząc faktu, że ludzie będą musieli zostać wyprowadzeni na weekendy i inne warsztaty też były bezczynne z powodu braku pustych miejsc).
Ze wszystkich rodzajów strat najniebezpieczniejszy jest: nadprodukcja Wyprodukowanie większej liczby przedmiotów szybciej lub wcześniej niż jest to wymagane na kolejnym etapie produkcji, ponieważ jednocześnie tworzy i ukrywa inne odpady. W sensie ekonomicznym nadprodukcja prowadzi do wzrostu wolumenu kapitału obrotowego zamrożonego w produkcji w toku, wzrostu podstawy opodatkowania, wzrostu kosztu zakupionych materiałów, wzrostu wolumenu wyrobów gotowych itp. Istnieją inne straty z tym związane, np. wady ukryte są w dużych ilościach, które zostaną wykryte ewentualnie po pewnym czasie, co oznacza, że bardzo trudno będzie przywrócić warunki do ich wystąpienia, zidentyfikować i wyeliminować ich przyczyny.
Nadprodukcja prowadzi do stanów magazynowych, które nie tylko wpływają na kapitał obrotowy, ale również tworzą cały łańcuch dodatkowych kosztów, takich jak: dodatkowe funkcje księgowe i sprawozdawcze, naddokumentacja, zapotrzebowanie na powierzchnię produkcyjną i magazynową, wielokrotny wzrost wolumenu podnoszenia, operacje transportowe i magazynowe.
Nadprodukcja (i nie tylko) pociąga za sobą zarówno oczekiwania, a co za tym idzie straty w wydajności pracy (produkcja), jak i spadek stopnia wykorzystania sprzętu.
Praktyka
Opis sytuacji. W przedsiębiorstwie, którego obszarem działalności jest produkcja zwrotnic do transportu kolejowego, wprowadzana jest koncepcja lean production, ale istnieje stała tendencja do zamrażania kapitału obrotowego.
Sposób na identyfikację problemów. W 2011 roku eksperci CJSC „Krona Group” przeprowadzili badanie przedsiębiorstwa w celu zidentyfikowania problemów w systemie produkcyjnym i opracowania propozycji poprawy sytuacji.
Aby osiągnąć cel, postawiono następujące zadania:
Podobne informacje.
