Niekorzystny klimat społeczny i psychologiczny w zespole. Napięcie społeczne w organizacji

Zaufanie i wysokie wymagania członków zespołu wobec siebie;

Życzliwa i rzeczowa krytyka;

Swobodne wyrażanie opinii podczas omawiania wspólnych problemów zbiorowych;

Brak nacisku ze strony lidera na podwładnych i uznanie ich prawa do podejmowania decyzji istotnych dla grupy;

Dostateczna świadomość członków zespołu na temat jego zadań i aktualnego stanu rzeczy;

Zadowolenie z przynależności do zespołu;

Wysoki stopień zaangażowania emocjonalnego i wzajemna pomoc w przypadku stanu frustracji któregokolwiek z członków zespołu;

Branie odpowiedzialności za każdego członka zespołu.

Spośród wszystkich definicji klimatu społeczno-psychologicznego, pomimo różnic w podejściach, można wyróżnić dwa elementy, które w równym stopniu charakteryzują istotę tego zjawiska:

Stosunek ludzi do wspólnych działań;

Relacje między sobą (zarówno w pionie, jak iw poziomie).

Na całą różnorodność relacji można spojrzeć przez pryzmat dwóch głównych parametrów nastroju psychicznego: obiektywnego i emocjonalnego, czyli poprzez charakter postrzegania przez osobę swojej aktywności oraz poprzez zadowolenie lub niezadowolenie z tej czynności.

Klimat społeczno-psychologiczny przejawia się w stosunku ludzi do siebie i do wspólnej sprawy, ale na tym się nie kończy.Wpływa na stosunek ludzi do świata jako całości, na ich własny światopogląd i światopogląd , a wyraża się to poprzez system orientacji wartościowych jednostki jako członka tej zbiorowości. Zatem przejawy klimatu społeczno-psychologicznego mogą być bezpośrednie i pośrednie.

Postawa wobec świata (system orientacji wartości jednostki) i wobec siebie (własny światopogląd, postawa wobec siebie, dobrostan) są zapośredniczonymi przejawami mikroklimatu społeczno-psychologicznego, gdyż zależą nie tylko od sytuacji w danego zespołu, ale także innych czynników (zarówno w skali makro, jak i czysto osobistych).

Te dwa przejawy klimatu społeczno-psychologicznego (stosunek do świata i do siebie) rozwijają się w ciągu życia, zależą od stylu życia osoby jako całości, ale nie wyklucza to możliwości rozważenia ich na poziomie konkretnego zespołu . Każdy członek kolektywu rozwija w sobie świadomość, postrzeganie i odczuwanie swojego „ja” odpowiadającego temu klimatowi.

W strukturze klimatu społeczno-psychologicznego naukowcy wyróżniają trzy główne aspekty:

Socjologiczne (wszystko, co dotyczy wspólnych działań ludzi);

Psychologiczne (nastroje, uczucia, zainteresowania członków zespołu);

Moralne (normy stosunku do pracy i do siebie nawzajem).

Czynniki wpływające na kształtowanie się SPC można podzielić na dwie grupy: te, które determinują jego stan w danym momencie oraz te, które określają jego strukturę i funkcje w czasie, czyli określają jego naturę.

Pomimo pozytywnej roli kolektywu w rozwoju jednostki, nie jest możliwe rozciągnięcie wzorców życia kolektywnego na wszystkie rodzaje relacji społecznych. Grupa często może mieć negatywny wpływ na poszczególnych jej członków, działać jako inhibitor – przytłaczający, negatywny czynnik w ich życiu. W tym przypadku mówią o niekorzystnej SEC w zespole.

Wiadomo, że relacje międzygrupowe to zespół szczególnych (nieredukowalnych do interpersonalnych) zjawisk społeczno-psychologicznych, które mają znaczący wpływ na poszczególne jednostki. Oddziaływanie to wpływa zarówno na obszar subiektywnej refleksji (percepcji) różnego rodzaju powiązań, które powstają pomiędzy poszczególnymi grupami jednostek, jak i na sposób, w jaki grupy wchodzą w interakcję dzięki niemu. Zwykle przedstawiciele innej grupy są początkowo postrzegani nie jako suma ich własnych indywidualnych właściwości i cech, ale jako nosiciele pewnej „całości społecznej”, konkurującej z „całością społeczną” podmiotu postrzegania. Właściwości tej „całości społecznej” często okazują się utrwalone w postaci sztywnych i nadmiernie uogólnionych reprezentacji międzygrupowych, w schematyzacji i uproszczeniu możliwego zakresu aspektów postrzegania innej grupy.

Ogólnie rzecz biorąc, reprezentacje międzygrupowe charakteryzują się jasnym zabarwieniem emocjonalnym, ostrą orientacją oceniającą, a zatem często niską trafnością i adekwatnością. Ich nieodłączne stereotypowanie często prowadzi do prewencyjnej rzeczywistej interakcji i nieuzasadnionego przypisywania podobnych cech wszystkim członkom określonej grupy społecznej lub społeczności bez wystarczającej świadomości możliwych różnic między nimi.

Podobne cechy percepcji międzygrupowej ujawniają się wyraźnie, gdy ustalane są różnice między grupami własnymi i cudzymi. Jedną z konsekwencji może być zjawisko dyskryminacji międzygrupowej, czyli odrzucenia społecznej i indywidualnej wartości i znaczenia innej grupy, przypisując jej początkowo niższą ocenę niż grupie własnej. Przy porównywaniu grup „własnych” i „obcych” zaczyna dominować nie poznawczy, ale afektywno-emocjonalny komponent, sztucznie podkreśla się i wyolbrzymia zalety jednego obiektu porównania i wady drugiego. Skłonność do bezkrytycznego, jednoznacznie pozytywnego przewartościowania własnej grupy nazywa się faworyzowanie wewnątrzgrupowe, przejawiająca się w tym, że dana osoba dąży w określony sposób do uprzywilejowania członków własnej grupy w stosunku do członków innej grupy. Może wpływać na procesy percepcji społecznej, w kształtowaniu ocen, opinii, zachowań itp.

Normalizacja grupowa- zjawisko społeczno-psychologiczne, które powstaje w trakcie dyskusji grupowej w postaci wygładzenia, zbieżności początkowo niejednorodnych lub diametralnie przeciwstawnych stanowisk uczestników. Efektem końcowym pracy grupy jest jedna, podzielana przez wszystkich przeciętna opinia. Warto zauważyć, że ta ostateczna decyzja, nawet w najprostszej wersji, nie jest już prostą sumą wzajemnych ustępstw, ale oferuje nowy wariant interakcji.

Przeciwieństwem tego trendu jest zjawisko polaryzacja grupowa, którego istotą jest to, że w toku dyskusji grupowej heterogeniczne opinie i stanowiska uczestników nie tylko nie ulegają wygładzeniu, ale pod koniec dyskusji formują się w dwa biegunowo przeciwstawne stanowiska, wykluczające jakiekolwiek kompromisy. Polaryzacja grupowa może również powstać poza sytuacją dyskusji. Może być wynikiem systematycznej mediacyjnej wymiany poglądów pomiędzy uczestnikami wspólnych działań; następnie w grupie powstają grupy o pozycjach biegunowych.

Kolejne zjawisko życia grupowego – cechy delegacja odpowiedzialności. Psychologowie odkryli zdumiewający fakt - na zatłoczonej ulicy dużego miasta człowiek może liczyć na pomoc innych ludzi w mniejszym stopniu niż w opustoszałym lesie. Adekwatność przypisania odpowiedzialności za wyniki wspólnych działań jest wiarygodnym wskaźnikiem integracji grupy. Podobnie będzie żądał dla siebie lub innych kary za niepowodzenie lub zachęty do powodzenia.

Wiele uwagi psychologów przyciąga szczególne zjawisko życia psychicznego człowieka, powstające w wyniku oddziaływania grupy, tzw. konformizm. Konformizm rozumiany jest jako gotowość osoby do poddania się rzeczywistemu lub wyimaginowanemu naciskowi grupy, niekrytyczna zmiana zachowania i postaw zgodnie ze stanowiskiem większości, nawet jeśli wewnętrznie stanowisko to nie było przez nią początkowo podzielane .

Przeciwieństwem formy jest inna skrajność w relacjach z grupą – tzw. za wszelką cenę i we wszystkich przypadkach przedstawiać przeciwny punkt widzenia, udając własną, bezstronną opinię.

Bezpośrednio związany z konformizmem jest wpływ na osobowość tzw. opinii publicznej. Pod opinia publiczna rozumieć stosunek grupy społecznej lub społeczeństwa jako całości, wyrażony w postaci pewnych sądów, idei, idei, do zjawisk życia społecznego, które mają wpływ na wspólne interesy. Powstaje w procesie uświadamiania grupy (społeczeństwa) jej problemów i pełni funkcje blokowania lub autoryzacji określonych działań i zachowań. Opinia publiczna kształtuje się w procesie porównywania, ścierania się różnych poglądów i stanowisk, a niekiedy jest wynikiem integracji wielu wielokierunkowych norm i kryteriów oceny społecznej.

Kompatybilność grupowa to gotowość wszystkich członków grupy do wdrożenia bezkonfliktowej komunikacji, do koordynowania swoich działań z działaniami innych uczestników wspólnych działań. Zgodność grupowa jako integralny wskaźnik uogólnia kilka indywidualnych poziomów zgodności niższej hierarchii (zgodność psychofizjologiczna, spójność oczekiwań funkcjonalnych i ról, jedność podmiot-cel i orientacja na wartość, wzajemne odniesienie wszystkich członków).

NI Shevandrin, ES Kuźmin zwrócił uwagę, że dziś możliwe jest zwiększenie wydajności pracy w przedsiębiorstwie nie poprzez zaostrzenie kontroli dyscypliny pracy, ale poprzez stworzenie sprzyjającej atmosfery psychologicznej w zespole pracowniczym, relacji wzajemnego zaufania, wzajemnej pomocy i wzajemnej odpowiedzialności. Sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny to nic innego jak realizacja najważniejszej ludzkiej potrzeby bezpieczeństwa.

Na podstawie analizy literatury naukowej zidentyfikowaliśmy deformacje SPC w pierwotnej jednostce produkcyjnej.

Deformacje klimatu społeczno-psychologicznego w zespole:

Formalizacja oficjalnych relacji i przekazanie uprawnionych funkcji pracownikom „bliskim” kierownictwu;

Niespójność relacji regulacyjnych z ideałami moralności, etyki i kultury społeczeństwa;

Ograniczenie wiodących trybów życia podczas nieregularnego dnia pracy;

Priorytet cech fizycznych nad wartościami duchowymi;

Spadek wartości ludzkich uczuć i postaw prospołecznych na skutek ciągłej rywalizacji;

Mobbing i wzajemna alienacja, chęć reagowania na traumatyczne przeżycia agresywnymi działaniami wobec współpracowników.

Klimat psychologiczny jest ważnym elementem efektywnego funkcjonowania zespołu, gdyż wpływa na produktywność osobistą pracowników oraz spójność i synergię zespołu. Historycznie, pomimo zainteresowania kolektywną edukacją w rosyjskiej, a następnie sowieckiej psychologii, problem psychologicznej atmosfery grupowej, zgodności, zbiorowej spójności w nauce został po raz pierwszy podniesiony na Zachodzie. Stało się tak z powodu istnienia porządku społecznego dla rozwoju tematu. Psychologowie biznesu mieli pytanie - w jaki sposób oprócz zachęt materialnych można osiągnąć wzrost produktywności w grupach. Ówcześni psychotechnicy odkryli, że wydajność pracy jest związana ze zgodnością osobowości pracowników w grupie.

Klimat psychologiczny jest korzystny lub niekorzystny. Jeśli niemożliwe jest przebywanie w grupie do pracy, nawet przy silnym początkowym zainteresowaniu, będzie ono systematycznie spadać.

Pojęcie klimatu społeczno-psychologicznego

W każdej grupie panuje atmosfera rywalizacji, którą można prześledzić nawet w świecie zwierząt i grupach dziecięcych, gdzie sami badani jeszcze nie są tego świadomi, ale niektórzy z nich zawsze wyróżniają się bardziej proaktywni, towarzyscy i zręczni. Tworzy się pewna hierarchia przywództwa i podporządkowania i należy tu uwzględnić kulturowe mechanizmy interakcji.

W jaki sposób ludzie mogą poruszać się po swoich związkach w kolektywach? Istnieje potrzeba doboru ludzi do grup zgodnie z zasadą stosowaną na Zachodzie od ponad 100 lat. Dziś jednak większość naszych zespołów powstaje spontanicznie, bez przestrzegania jakichkolwiek zasad. Czasami zadanie stworzenia skoordynowanego, skutecznego zespołu jest powierzone dużym prywatnym firmom lub wyspecjalizowanym agencjom rządowym. W innych przypadkach sprzyjająca atmosfera psychologiczna to rzadkość, często nawet przypadek.

Obok formalnej struktury zarządzania relacjami, jeśli występuje w grupie, istnieje nieformalna struktura przywództwa. Ważne jest, czy oficjalna struktura odpowiada nieformalnej. Dla zespołu dobrze jest, jeśli lider jest wyznaczony na lidera również w sensie psychologicznym. W przeciwnym razie, gdy kierownictwo powołuje osobę spośród siebie, aw zespole jest zresztą jeszcze jeden nieformalny lider, konfrontacje są nieuniknione.

Zespół może istnieć nominalnie, jego uczestnicy mogą komunikować się bardzo powierzchownie lub w ogóle nie wchodzić w interakcje, jak to ma miejsce np. z grupami studentów kursów korespondencyjnych czy zespołem kierowników oddziałów zlokalizowanych w różnych miastach. Aby w zespole wytworzył się sprzyjający klimat psychologiczny, konieczna jest rzeczywista obecność uczestników, ich przynależność do zespołu, ich interakcja.

Aby stworzyć pozytywny klimat, uciekają się do specjalnych zajęć, treningów na etapach szkolenia zaawansowanego oraz korporacyjnych gier rajdowych. Ludzie wewnątrz systemu nie są w stanie reanimować siebie i relacji. W grach interakcyjnych, kiedy pracownicy w różnym wieku i o różnym statusie muszą nawet nawiązać kontakt fizyczny, trzymać się, podnosić, patrzeć, komunikować, zdejmują maski, odchodzą od przypisanych im ról i zaczynają pokazywać się w komunikacji na żywo. Wspólne działanie i przejrzystość, gdy osoba jest widziana w działaniu, przyczyniają się do wzrostu zaufania, poprawia się klimat moralny i psychologiczny w zespole.

Jednak próby zmobilizowania zespołu poprzez korporacyjne wartości i wspólne spędzanie czasu nie zawsze kończą się sukcesem. Często są one przeprowadzane tylko nominalnie na zlecenie rządu, w terenie, nawet bez udziału profesjonalistów i mają charakter powierzchowny. Dzieje się tak, gdy brzmią piękne hasła, które nie znajdują odzewu u żywych ludzi, nie są przywiązane do ich intrapersonalnej i interpersonalnej rzeczywistości psychologicznej. Ważne są tutaj również cechy psychiczne samej osoby. Arogancja, podejrzliwość, przechwałki, a nawet zwykła powściągliwość odpychają ludzi i stają się przesłankami. Wtedy zmobilizowanie zespołu jest możliwe tylko poprzez rozwiązanie ukrytych problemów, przedłużających się konfrontacji, które do zera redukują klimat moralny i psychologiczny w zespole. Niezbędny jest również udział samego lidera, który jest nieodłączną częścią zespołu.

Dziś kolektywizm należy już do przeszłości, bez względu na to, co się deklaruje, ale dominuje w większości grup. Etyka korporacyjna, zwłaszcza w środowiskach wysoko wyspecjalizowanych wojska, lekarzy, nauczycieli, częściowo chroni człowieka, ułatwia osobistą odpowiedzialność, a nawet częściowo zastępuje ideologię, wspólne wartości i normy powstają w ramach grupy zawodowej.

W prawdziwym zespole pracownicy chcą i rozpoznają swoją wymienność, ale są świadomi siebie jako stowarzyszenia, czują, że są dla siebie nawzajem, integralni jako grupa. Zgodność psychologiczna oznacza, że ​​obecny skład grupy umożliwia osiągnięcie celów działania. O ile spójność psychologiczna w ujęciu psychologii społecznej oznacza, że ​​taki skład grupy jest nie tylko możliwy, ale zintegrowany w najlepszy możliwy sposób, o tyle każdy postrzega każdego jako osobę potrzebną i pozytywną.

Klimat społeczno-psychologiczny w zespole i jego znaczenie

Klimat zespołu jest najczęściej zagrożony przez. Jednak mimo wszystko konflikty są zjawiskiem naturalnym, którego nie da się uniknąć i nie ma potrzeby dążyć do ich całkowitego wykluczenia z praktyki pracy. Konfliktów nie należy się bać, ale trzeba nimi zarządzać. Teoria rzeczywistego konfliktu ujawnia fakt, że gdy jesteśmy oddzieleni po przeciwnych stronach barykady, mamy różne interesy, należymy do różnych grup, mamy różny status – taką sytuację zawsze można określić jako konflikt utajony. Po przestudiowaniu zasad bezkonfliktowej komunikacji, kierownik będzie mógł przekazać je pracownikom, co pomoże wygasić konflikty lub usunąć ich ze środowiska pracy.

Konflikt pełni rolę diagnostyczną, ponadto może i powinien być traktowany jako swego rodzaju punkt krytyczny, który zawsze można przezwyciężyć. Przy odpowiedniej strategii, nawet poprzez ten właśnie konflikt, można wejść na nowy poziom komunikacji, efektywnej interakcji. Są też osoby mniej lub bardziej konfliktowe, które można ocenić już podczas selekcji i nie uwzględniać osoby konfliktowej w zespole.

Dlaczego najczęściej dochodzi do konfliktów? Przyczyny tego są natury psychologicznej i socjologicznej. Elementem psychologicznym jest tutaj to, że niektórzy ludzie mają niezdrowy charakter, złe nastawienie do kolegów, pracy. Socjologiczny ujawnia się poprzez teorię grup nieformalnych, wyjaśniającą konflikty poprzez ich konfrontację.

Według Litvaka każdy zespół ma trzy główne podgrupy. Pierwszy to edukacyjno-zawodowy. To ludzie, którzy się uczą, ciągle opanowują nowe postępowe metody, chcą się doskonalić, usprawniać pracę. Druga grupa to kultura i rozrywka. Są to jednak ludzie dobrze pracujący, wykonujący zadania tylko „od i do”, mający własne zainteresowania, hobby lub inny, ciekawszy zawód. Chcą zostawić wszystko tak, jak jest teraz, nie wprowadzać zmian, nie uczyć się. A trzecia grupa to tak zwani alkoholicy. Cele każdej grupy są inne – grupa edukacyjno-zawodowa chce się rozwijać, grupa kulturalno-rozrywkowa chce być pozostawiona w spokoju, a grupa alkoholowa chce pić.

Gdy w zespole występuje tylko jedna z powyższych grup, jest to zespół stabilny, konflikty w nim są mało prawdopodobne. Ale już w obecności grupy edukacyjno-karierowiczów i drugiej grupy, kulturalno-rozrywkowej, konflikty są nieuniknione. Lider jest raczej edukatorem i karierowiczem, a jego zadaniem jest formowanie swojej dominującej grupy, wtedy zespół będzie stabilny i skuteczny, gdyż druga grupa, która znajdzie się w mniejszości, nie będzie w stanie przeciwdziałać. Dowiedz się, kto należy do Twojej grupy i postaw na nich, okaż im wsparcie, pokaż, że im ufasz, że należysz do tej samej grupy.

Co zrobić z grupą alkoholików? Jasne, zwolniony. Bo jeśli nie usuniesz zgniłego jabłka z talerza, wszystko pójdzie źle. A co z kulturą i rozrywką? Jeśli jej uczestnicy dobrze wykonują zadania, nie sprzeciwiają się, nie sprzeciwiają przywództwu, nie wtrącają się, a grupa jest niewielka, możesz z nimi pracować, ale wiedz, że na dłuższą metę nie staną się Twoimi zwolennikami.

Styl zarządzania można wybrać spośród autorytarnego, demokratycznego lub permisywnego. Rekomendowana jest środkowa, demokratyczna, autorytarna może być stosowana w sytuacjach awaryjnych, a podstępna w odniesieniu do np. prostych prac, które podwładny wykonywał już wielokrotnie.

Co lepiej wykorzystać – rywalizację czy współpracę? Mogłoby się wydawać, że rywalizacja jest bardziej efektywna, ponieważ koledzy ze sobą walczą, pracują coraz lepiej, dążąc do bycia docenionym. Jednak ze strategicznego punktu widzenia jest to relacja bardziej niebezpieczna, obarczona zaostrzeniem walki o zasoby i wpływy. Współpraca jest bardziej opłacalna na dłuższą metę, zwłaszcza dla grupy edukacyjno-zawodowej. Daje troskliwą postawę i wsparcie każdemu pracownikowi zespołu, co z czasem zapewnia zaufanie i poczucie integralności grupy, której interesy ludzie potrafią stawiać ponad własne.

Tworzenie sprzyjającego klimatu psychologicznego w zespole

Wszyscy słyszeli o roli klimatu psychologicznego, rozumieją jego znaczenie, ale niewiele osób tak naprawdę jest w niego zaangażowanych. Co więcej, jest to konieczne, a nawet kosztowne, ponieważ większość konfliktów ma charakter ukryty, często nawet nieujawniony, jednak napięcie między niekompatybilnymi osobowościami jest często dotkliwie odczuwane przez obie strony, zabierając zasoby, które można by zainwestować w proces pracy .

Ważne jest, aby stworzyć odpowiednią atmosferę psychologiczną i zainwestować w komfort uczestników. Tak więc w zespole wychowawczym przeprowadzono psychodiagnostykę dzieci i dla każdego z nich znaleziono słabe punkty interakcji. Następnie poproszono dzieci, aby usiadły tak, jak chciały. Warto zauważyć, że każdy starał się wybrać miejsce z tym kolegą z klasy, który jest do niego komplementarny pod względem osobowości, rekompensując tym samym słabości. W zespołach, w których brane są pod uwagę cechy psychologiczne, ludzie rzadziej chorują i wykazują większą produktywność.

W pracy, gdzie panuje sprzyjający klimat psychologiczny, pracownicy wytrzymują nie ze względu na stabilność czy płacę, ale z chęci docenienia stanu, jaki otrzymują w pracy. Jakie są czynniki komfortu psychicznego?

Na tworzenie pozytywnego klimatu duży wpływ ma nie psycholog korporacyjny czy dział personalny, ale bezpośredni przełożony. Równie ważne jest przyjacielskie ramię kolegi. Zapytaj pracowników w swobodnej atmosferze, czy czują, że w pobliżu są ludzie, którzy są gotowi pomóc i wesprzeć ich ramieniem.

Pracownik musi wiedzieć, że jest skarcony tylko za prawdziwe błędy. Tutaj ma wszelkie szanse na zbudowanie kariery, nie ma nepotyzmu i nie ma powoływania na wyższe stanowiska „przez koneksje”. Ponadto powinien mieć możliwość rozwoju nie tylko zawodowego i personalnego, ale także osobistego. Czy to jest miejsce pracy, w którym uczy się więcej, wznosi się ponad siebie intelektualnie, moralnie, psychicznie? Dowiedz się, czy pracownik jest skłonny zostać w pracy w godzinach nadliczbowych. A jeśli jest gotowy, nigdy nie zostawiaj go z pracą w godzinach nadliczbowych. Musisz przekraczać oczekiwania ludzi, a wtedy poczują się usatysfakcjonowani.

Czy w zespole jest humor? Humor pomaga radzić sobie ze stresującą, nerwową pracą, szczególnie w zakresie pracy z ludźmi, sprzedaży, dużych transakcji. Pamiętaj, aby regularnie celebrować niektóre święta w pracy, czy to urodziny pracownika, firmy, czy ogólnie uznane daty – nieważne, jakie święto i w jakiej skali jest obchodzone, okazja dla pracowników do bycia razem , otworzyć się i wyzwolić jest ważne.

Niektórzy menedżerowie stoją na stanowisku, że przyjaźń między współpracownikami jest niedopuszczalna. Z czym nie zgadzają się psychologowie, argumentując potrzebę interakcji pracowników nieformalnymi kanałami dla naturalnego funkcjonowania, komfortu, a nawet budowania zespołu. Człowieka i miejsce pracy należy traktować nie tylko jako element systemu, ale jako jednostkę. Jeśli dana osoba realizuje się jako pełnoprawna osoba w pracy, oznacza to efektywną pracę całej organizacji.

Menedżer z problemami w zespole powinien przemyśleć swój styl przywództwa, a czasem nawet samego siebie, charakter, cechy osobowe, które przejawiają się w stosunku do pracowników. Obecnie w większości organizacji najbardziej akceptowalny jest elastyczny, sytuacyjny styl przywództwa, który wymaga od menedżera łączenia różnych stylów przywództwa w zależności od celów. Styl autorytarny staje się coraz rzadszy i nie do przyjęcia, podczas gdy styl demokratyczny dominuje jako styl główny. Od strony atmosfery psychologicznej zespoły o elastycznym, demokratycznym przywództwie wyglądają znacznie atrakcyjniej i są bardziej pożądane przez aplikantów.

Jednak pierwszy błąd najczęściej pojawia się w momencie tworzenia zespołu z powodu braku profesjonalnej selekcji i diagnostyki kompatybilności w celu stworzenia dobrze zgranego zespołu. Przyczyną mogą być niedociągnięcia służb personalnych, psychologa i kierownika, gdy są oni osobiście obecni na rozmowie kwalifikacyjnej. Nawet jeśli celem jest późniejsza reorganizacja zespołu z uwzględnieniem potrzeb i specyfiki organizacji oraz kierownictwa, skorzystanie z usług profesjonalistów, to po pewnym czasie przynosi to pozytywne efekty.

Psychologowie, w przeciwieństwie niestety do wielu liderów, mają pozytywne podejście projektowe do osobowości, zgodnie z którym osobę zawsze można rozwijać. Jeśli dana osoba jest na przykład skonfliktowana, ale jak to często bywa, wartościowy fachowiec, jeśli ma ochotę na współpracę z psychologiem, można zmniejszyć stopień jego osobistego konfliktu.

zespół nazywana rodzajem wspólnoty społecznej i zespołem jednostek oddziałujących ze sobą w określony sposób, świadomych swojej przynależności do tej wspólnoty i uznawanych za jej członków z punktu widzenia innych. W przeciwieństwie do innych społeczności społecznych, kolektyw charakteryzuje się następującymi cechami Główne cechy:

1) trwała interakcja , co przyczynia się do siły i stabilności jego istnienia w czasie i przestrzeni;

2) wyraźnie wyrażona jednorodność kompozycji , to znaczy obecność znaków charakterystycznych dla zespołu;

3) stosunkowo wysoki stopień spójności oparte na jedności poglądów, postaw, stanowisk członków zespołu;

4) zbudowany - pewien stopień jasności i szczegółowości podziału funkcji, praw i obowiązków, odpowiedzialności między członkami zespołu;

5) organizacja czyli uporządkowanie, podporządkowanie zespołu pewnemu porządkowi prowadzenia wspólnego życia zbiorowego;

6) otwartość - czyli gotowość do przyjęcia nowych członków.

Jakościowe i ilościowe wskaźniki wszystkich tych głównych cech łączy koncepcja „społeczno-psychologicznego klimatu zespołu”

Klimat społeczno-psychologiczny (z greckiego klima (klimatos) - nachylenie) - jakościową stronę relacji międzyludzkich, przejawiającą się w postaci zespołu uwarunkowań psychologicznych, które sprzyjają lub utrudniają produktywne wspólne działania i wszechstronny rozwój jednostki w grupie.

Synonimy dla pojęcia klimat społeczno-psychologiczny – klimat moralno-psychologiczny, klimat psychologiczny, atmosfera psychologiczna zespołu. Termin ten, obecnie powszechnie używany, jest często traktowany na równi z pojęciami atmosfery duchowej, ducha zespołu i panującego nastroju.

Najważniejsze oznaki sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego:

Zaufanie i wysokie wymagania członków grupy względem siebie;

Życzliwa i rzeczowa krytyka;

Swoboda wyrażania własnego zdania przy omawianiu spraw dotyczących całego zespołu;

Brak presji ze strony przełożonych na podwładnych i uznanie ich prawa do podejmowania decyzji istotnych dla grupy;

Wystarczająca świadomość członków zespołu na temat jego zadań i stanu ich realizacji;

Zadowolenie z przynależności do zespołu; wysoki stopień zaangażowania emocjonalnego i wzajemnej pomocy w sytuacjach wywołujących stan frustracji u któregokolwiek z członków zespołu;

Branie odpowiedzialności za stan rzeczy w grupie przez każdego z jej członków itp.

Klimat społeczno-psychologiczny zespołu odzwierciedla charakter relacji między ludźmi, panujący ton nastrojów społecznych w zespole, związany z zadowoleniem z warunków życia, stylu i poziomu zarządzania oraz inne czynniki. Klimat społeczno-psychologiczny kolektywu wiąże się z pewnym emocjonalnym zabarwieniem więzi psychologicznych kolektywu, powstających na podstawie ich bliskości, sympatii, zbieżności charakterów, zainteresowań i skłonności.

SEC kolektywu charakteryzuje się zawsze atmosferą stanu psychicznego i emocjonalnego każdego z jego uczestników, jednostką, specyficzną dla wspólnej działalności ludzi i niewątpliwie zależy od ogólnego stanu ludzi wokół niego. Z kolei atmosfera danej społeczności lub grupy przejawia się poprzez charakter nastrojów psychicznych ludzi, który może być aktywny lub kontemplacyjny, pogodny lub pesymistyczny, celowy lub anarchiczny, codzienny lub świąteczny itp.

Nie tylko w socjologii, ale także w psychologii ustalono punkt widzenia, zgodnie z którym główną strukturą tworzącej się SEC jest nastrój. Odwołajmy się w szczególności do wypowiedzi słynnego sowieckiego psychologa K.K. Płatonow, według którego klimat społeczno-psychologiczny (jako właściwość grupy) jest jednym (choć najważniejszym) z elementów składowych wewnętrznej struktury grupy, determinowany jest przez zachodzące w niej relacje międzyludzkie, tworzące trwałe nastroje grupy. grupa, od której zależy stopień aktywności w osiąganiu celów.

Klimat kolektywu to dominująca i stosunkowo stabilna postawa psychiczna kolektywu, która znajduje różnorodne formy manifestacji w całej swojej działalności życiowej.

Naukowcy zauważają Podwójna natura z jednej strony klimat społeczno-psychologiczny zespołu, on jest subiektywna refleksja w umyśle grupy całość elementyśrodowisko społeczne, wszystko środowisko. Z drugiej strony, powstały w wyniku bezpośredniego i pośredniego wpływu na świadomość grupową czynników obiektywnych i subiektywnych, klimat społeczno-psychologiczny nabiera względnej samodzielności, staje się obiektywną cechą zespołu i zaczyna wywierać odwrotny wpływ na zbiorowość. działalność i osoby.

Klimat społeczno-psychologiczny- Ten nie statyczny, ale bardzo dynamiczny Edukacja. Ta dynamika przejawia się m.in w procesie formowania kolektywu oraz w warunkach funkcjonowania zespołu. Naukowcy ustalili dwa główne etapy procesu formowania się kolektywu. Na pierwszym etapie główną rolę odgrywa czynnik emocjonalny. W tym okresie następuje intensywny proces orientacji psychologicznej, nawiązywania więzi i pozytywnych relacji. Na drugim etapie coraz większego znaczenia nabierają procesy poznawcze. W tym okresie każda osoba działa nie tylko jako potencjalny lub rzeczywisty przedmiot komunikacji emocjonalnej, ale także jako nośnik pewnych cech osobistych, norm społecznych i postaw. Na tym etapie następuje kształtowanie się wspólnych poglądów, orientacji na wartości, norm i symboli.

Kolejną stroną charakteryzującą dynamikę klimatu społeczno-psychologicznego zespołu są tzw „zakłócenia klimatyczne”. DO " zaburzenia klimatyczne” obejmują naturalne wahania stanu emocjonalnego w zespole, okresowo występujące wzloty i upadki nastrojów większości jego członków, które mogą wystąpić zarówno w ciągu jednego dnia, jak iw dłuższym okresie. Wiążą się one ze zmianą warunków interakcji w grupie lub zmianą otoczenia. Termin „zakłócenia klimatyczne” ma zarówno negatywne, jak i pozytywne konotacje, ponieważ zakłócenia te mogą zakłócać, a nawet sprzyjać życiu zespołu.

Społeczno-psychologiczne czynniki efektywności organizacji:

1. Celowość , który charakteryzuje cele wspólnej interakcji, czyli potrzeby, orientacje wartości członków organizacji, środki i metody interakcji.
2. motywacja , ujawniając przyczyny pracy, poznawczej, komunikacyjnej i innej aktywności członków organizacji.
3. Emocjonalność , przejawiająca się w emocjonalnym nastawieniu ludzi do interakcji, w specyfice emocjonalnych, nieformalnych relacji w organizacji.
4. Odporność na stres , która charakteryzuje zdolność organizacji do konsekwentnego i szybkiego mobilizowania emocjonalnego i wolicjonalnego potencjału ludzi do przeciwdziałania siłom destrukcyjnym.
5. Uczciwość , zapewniając niezbędny poziom jedności opinii, koordynację działań.
6. organizacja , ze względu na specyfikę procesów zarządczych i samorządowych.

Ważnym warunkiem efektywności funkcjonowania organizacji jest występowanie w niej sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego (SPC), na który składa się wiele z powyższych czynników.

Struktura klimatu społeczno-psychologicznego

Istotnym elementem ogólnej koncepcji klimatu społeczno-psychologicznego jest charakterystyka jego struktury. Polega to na obliczeniu głównych składowych w ramach rozważanego zjawiska na pewnej ujednoliconej podstawie, w szczególności na kategorii relacji. Następnie w strukturze SEC staje się to oczywiste dwa główne działy – stosunek ludzi do pracy i ich stosunek do siebie.

z kolei stosunek do siebie dzielą się na relacje między współpracownikami oraz relacje w systemie przywództwa i podporządkowania.

Ostatecznie na całą różnorodność związków patrzy się przez pryzmat dwóch głównych parametrów nastawienia psychicznego – emocjonalnego i obiektywnego.

Pod tematem Oznacza to kierunek uwagi i charakter postrzegania przez osobę pewnych aspektów jej działalności. Pod tonalnym- jego emocjonalna postawa zadowolenia lub niezadowolenia z tych partii.

Psychologiczny klimat zbiorowości, który przejawia się przede wszystkim w stosunku ludzi do siebie i do wspólnej sprawy, nie wyczerpuje się jeszcze na tym. Nieuchronnie wpływa to na stosunek ludzi do świata jako całości, ich światopogląd i światopogląd. A to z kolei może przejawiać się w całym systemie orientacji wartościowych osoby, która jest członkiem tego zespołu. Klimat objawia się więc w określony sposób iw stosunku do każdego z członków kolektywu do siebie samego. Ostatnia z relacji krystalizuje się w pewną sytuację – społeczną formę samorelacji i samoświadomości jednostki.

W rezultacie powstaje pewna struktura bezpośrednich i późniejszych, bardziej bezpośrednich i bardziej zapośredniczonych przejawów klimatu społeczno-psychologicznego.

Okoliczność, że stosunek do świata(system orientacji wartości jednostki) i stosunek do siebie(samoświadomość, postawa wobec siebie i dobre samopoczucie) mieszczą się w tym rankingu późniejszy, nie najbliższy przejawy klimatu, tłumaczy się ich bardziej złożoną, wielokrotnie zapośredniczoną zależnością nie tylko od sytuacji danego zespołu, ale także od szeregu innych czynników, z jednej strony makroskali, z drugiej czysto osobistych.

Rzeczywiście, stosunek człowieka do świata kształtuje się w ramach jego stylu życia jako całości, który nigdy nie jest wyczerpany przedmiotami tego czy innego, nawet najbardziej dla niego znaczącego, kolektywu.

To samo odnosi się do samego siebie. Samoświadomość człowieka kształtuje się przez całe życie, a dobrostan w istotny sposób zależy nie tylko od jego statusu w zespole zawodowym, ale często w jeszcze większym stopniu od sytuacji rodzinnej i domowej oraz stanu zdrowia fizycznego jednostki.

Nie wyklucza to oczywiście możliwości rozważenia samooceny i dobrego samopoczucia jednostki w tym konkretnym zespole i od niej zależnej.

Dobrostan jednostki w zespole odzwierciedla się w stosunku jednostki do określonej grupy jako całości, stopniu zadowolenia z zajmowanej pozycji i stosunkach międzyludzkich w

W swoim znaczeniu SPC jest bliskie pojęciu spójności zespołu, które odnosi się do stopnia akceptacji emocjonalnej, zadowolenia z relacji między członkami grupy. Spójność zespołu kształtuje się na podstawie bliskości poglądów pracowników na istotne kwestie życia ich zespołu.
Najważniejszym problemem w badaniu SEC jest identyfikacja czynników, które ją tworzą. Najważniejszymi czynnikami determinującymi poziom klimatu psychologicznego zespołu produkcyjnego są osobowość lidera oraz system doboru i rozmieszczenia personelu administracyjnego. Wpływ na to mają również cechy osobiste lidera, styl i metody kierowania, autorytet lidera, a także indywidualne cechy członków zespołu.

Lider ma wpływ na prawie wszystkie czynniki, które określają klimat społeczno-psychologiczny. Od tego zależy dobór personelu, awansowanie i karanie członków zespołu, ich awans w służbie oraz organizacja pracy pracowników. Wiele zależy od jego stylu przywództwa.

Podajmy krótki opis tych stylów.

1) Dyrektywa (autokratyczna). Przy ścisłym stosowaniu tego stylu przywództwa lider buduje swoje zachowanie zgodnie z zasadami struktury formalnej. Taki lider zachowuje dystans w stosunku do zespołu, stara się unikać nieformalnych kontaktów. Przejmuje pełną władzę i odpowiedzialność za to, co dzieje się w organizacji, stara się osobiście kontrolować cały zakres relacji w organizacji, zwracając uwagę nie tylko na wynik, ale także na proces. Decyzje podejmuje sam, pracownicy otrzymują tylko najbardziej niezbędne informacje do wykonywania pracy. Przywódca tego typu z reguły jest władczy, wymagający, skupiony tylko na funkcji docelowej.

2) Demokratyczny (konsultacyjny). Ten typ przywództwa łączy koncentrację zarówno na formalnej, jak i nieformalnej strukturze relacji między liderem a podwładnymi. Lider dąży do podziału władzy między siebie i swoich podwładnych, przy podejmowaniu decyzji bierze pod uwagę opinię zespołu, stara się kontrolować tylko efekt końcowy, bez wchodzenia w szczegóły procesu. Pracownicy takiego lidera otrzymują w miarę kompletną informację o swoim miejscu w wykonywaniu wspólnego zadania, o perspektywach swojego zespołu.

3) Liberalny (permisywny) styl kierowania jest maksymalnie nastawiony na utrzymywanie nieformalnych relacji z pracownikami, delegowanie im uprawnień i obowiązków. Lider daje podwładnym pełne pole manewru, samodzielnie organizują swoje działania, decyzje podejmowane są kolektywnie. Kierownik ingeruje w proces produkcyjny tylko wtedy, gdy jest to konieczne, sprawuje kontrolę, stymuluje pracę.

To właśnie ci przedstawiciele kierownictwa są wezwani do jak najbardziej aktywnego udziału w stałym, trwałym odtwarzaniu takich stanów psychicznych, jak sympatia i atrakcyjność, pozytywne podłoże emocjonalne komunikacji, atrakcyjność interpersonalna, poczucie empatii, współudział, umiejętność pozostać sobą w każdej chwili, być zrozumianym i pozytywnie postrzeganym (niezależnie od indywidualnych cech psychologicznych).

Optymalne zarządzanie działaniami i klimatem społeczno-psychologicznym w każdym zespole (w tym pracowniczym) wymaga od kierownictwa szczególnej wiedzy i umiejętności. Jako środki szczególne stosuje się: naukowo uzasadnioną selekcję, szkolenie i okresową certyfikację kadry kierowniczej; rekrutacja drużyn podstawowych z uwzględnieniem czynnika zgodności psychologicznej; stosowanie metod socjopsychologicznych, które przyczyniają się do rozwoju umiejętności efektywnego wzajemnego zrozumienia i interakcji między członkami zespołu (patrz Trening socjopsychologiczny; Gra biznesowa).

Lider w swoich działaniach na rzecz optymalizacji klimatu społeczno-psychologicznego powinien polegać na najbardziej aktywnych, świadomych, autorytatywnych członkach zespołu.
SPC jest wynikiem wspólnej działalności ludzi, ich międzyludzkich interakcji. Przejawia się w takich efektach grupowych, jak nastrój i opinia zespołu, dobrostan jednostki oraz ocena warunków życia i pracy jednostki w zespole. Efekty te wyrażają się w relacjach związanych z procesem pracy i rozwiązywaniem wspólnych zadań zespołu. Członkowie kolektywu jako jednostki decydują o jego mikrostrukturze społecznej, której oryginalność determinują cechy społeczno-demograficzne (wiek, płeć, zawód, wykształcenie, narodowość, pochodzenie społeczne). Psychologiczne cechy jednostki przyczyniają się lub utrudniają tworzenie poczucia wspólnoty, czyli wpływają na kształtowanie się klimatu społeczno-psychologicznego w kolektywie pracy.

Zagraniczni badacze zwracają uwagę na tak ważną koncepcję psychologiczną, jak zaufanie, które jest podstawą sukcesu organizacji (Robert Bruce Shaw). Z jednej strony zaufanie to problem relacji między ludźmi, tj. ważnym elementem SEC organizacji. Ale z szerszego punktu widzenia zaufanie jest potężną uniwersalną siłą, która wpływa na prawie wszystko, co dzieje się w organizacji i relacjach między organizacjami, a jednocześnie jest strukturalną i kulturową cechą organizacji. R.B.Sho definiuje czynniki budujące zaufanie. Są to przyzwoitość, kompetencja, lojalność, otwartość pracowników firmy. Wszystkie te czynniki rozpatrywane są we wzajemnych relacjach jako „kapitał społeczny” osiągany w organizacji.

Opracowano pewien system wskaźników, na podstawie których można ocenić poziom i stan SEC. Podczas badania go za pomocą ankiety za główne wskaźniki przyjmuje się zwykle:

Zadowolenie pracowników organizacji z charakteru i treści pracy;

Relacje ze współpracownikami i przełożonymi;

Zadowolenie ze stylu przywództwa;

Poziom konfliktu w relacjach;

Poziom przygotowania zawodowego personelu.

Zadając pytania respondentom, badacz poznaje zakres problemów organizacji. Matematyczna analiza danych pozwala zidentyfikować cechy i czynniki korzystnego i niekorzystnego SEC, którego tworzenie i doskonalenie wymaga od menedżerów i psychologów w firmach zrozumienia stanu emocjonalnego ludzi, nastroju i wzajemnych relacji.

PRZYKŁAD STRUKTURY RAPORTU

zgodnie z wynikami oceny klimatu społecznego i psychologicznego Spółki

Wstęp

Rozdział 1. Klimat psychologiczny w organizacji

1.1 Pojęcie klimatu psychologicznego w organizacji

1.2 Czynniki wpływające na klimat psychologiczny w zespole

3 Typy klimatu społeczno - psychologicznego w zespole

4 Konflikt jako główna przyczyna niekorzystnego klimatu psychologicznego w organizacji

1.4.1 Struktura konfliktu, jego rodzaje i przyczyny

1.4.2 Główne formy rozwiązywania konfliktów

4.3 Cechy konfliktów w systemie zarządzania, ich rola i konsekwencje

Rozdział 2

1 Charakterystyka instytucji

2 Analiza przyczyn konfliktów w systemie zarządzania

3 Analiza działań kierownictwa organizacji w rozwiązywaniu konfliktów

Rozdział 3. Doskonalenie metod rozwiązywania konfliktów w systemie zarządzania

1 Opracowanie propozycji zapobiegania konfliktom w analizowanej organizacji

2 Opłacalność proponowanych działań

3 Rezultat działań w zakresie rozwiązywania konfliktów w organizacji

Wniosek

Spis wykorzystanych źródeł i literatury

Aplikacje

Wstęp

Efektywne wykonywanie funkcji pracowniczych zależy nie tylko od warunków organizacyjnych i produkcyjnych, ale także od relacji międzyludzkich, które mają istotny wpływ na samopoczucie i wyniki pracy człowieka. Mówiąc o klimacie psychologicznym, należy wziąć pod uwagę, że mówimy o stosunkowo stabilnym systemie relacji, który rozwinął się w pewnym okresie czasu i ma możliwość zmiany i rozwoju.

Każda zorganizowana grupa, w tym kolektyw pracowniczy, ma formalne i nieformalne struktury, w których istnieją ich własne pozycje i role. Różni członkowie grupy są mniej więcej podobni lub różnią się tym, co uważają za ważne i akceptowalne, a co drugorzędne i nieakceptowalne i tak dalej. Wszystko to tworzy psychologiczny mikroklimat, nastrój grupy, a członkowie grupy albo to cenią, albo zaniedbują, a nawet mogą zrezygnować z pracy, która jest dla nich merytorycznie interesująca. W tym zakresie określa się jedno z najważniejszych zadań psychologa praktycznego w organizacji – optymalizację relacji międzyludzkich i tworzenie sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole roboczym, gdyż budowanie i utrzymywanie optymalnych relacji biznesowych, interpersonalnych, dzięki pozytywnym doświadczeniom emocjonalnym, jest najważniejszym warunkiem nie tylko zdolności do pracy zespołowej, ale także tworzenia wysoce efektywnych organizacji.

Aktualność tematyki zajęć wynika z faktu, że w każdej organizacji problem doboru i rozmieszczenia personelu nie jest jedynym, ale często najtrudniejszym. Im ostrzejsza konkurencja na terenie, na którym działa organizacja, im większa jest sama organizacja (a co za tym idzie większa kadra jej pracowników), im wyższe kwalifikacje kadry, tym bardziej dotkliwe są inne problemy.

Sam konflikt nie jest problemem, problemem jest to, co zrobić z naszymi różnicami (R. Fischer).

Konflikty w zespole to chyba najważniejsza przyczyna niesprzyjającego klimatu w organizacji. Umiejętność jej unikania i szukania najlepszych sposobów jej rozwiązania może w dużym stopniu normalizować i poprawiać sytuację społeczno-psychologiczną w zespole.

Konflikt najczęściej kojarzy się z agresją, groźbami, sporami, wrogością. W rezultacie istnieje opinia, że ​​konflikt jest zawsze niepożądany, że należy go w miarę możliwości unikać i rozwiązywać natychmiast, gdy tylko się pojawi. Uważano, że efektywność organizacji opiera się bardziej na określeniu zadań, procedur, zasad, współdziałaniu urzędników i opracowaniu racjonalnej struktury organizacyjnej. Takie mechanizmy na ogół usuwają warunki sprzyjające konfliktom i mogą być wykorzystywane do rozwiązywania pojawiających się problemów.

Jednak w większości przypadków istniejące konflikty są albo ignorowane, albo nie w pełni rozwiązywane. Ponadto konflikt może być wykorzystany w dobrym celu jako narzędzie zarządzania, jeśli jest używany mądrze. Moim zdaniem każda firma powinna zatrudniać osobę, która będzie zajmować się rozwiązywaniem już powstałych konfliktów i zapobieganiem sytuacjom konfliktowym w przyszłości. W ten sposób zachowana zostanie stabilność psychiczna w organizacji.

Obiektem badań w pracy jest Dom Czajkowskiego – internat dla osób niepełnosprawnych i starszych.

Przedmiotem opracowania jest skuteczność metod rozwiązywania konfliktów.

Celem pracy na tym kursie jest zbadanie klimatu psychologicznego w organizacji, analiza wpływu konfliktów na sytuację psychologiczną, wypracowanie sposobów przezwyciężania sytuacji konfliktowych w konkretnej organizacji na podstawie studiowanego materiału.

Aby osiągnąć ten cel, wyznaczono następujące zadania:

· rozważyć pojęcie klimatu psychologicznego w zespole, wpływ sytuacji konfliktowych na jego poziom;

· rozważyć naturę, istotę i strukturę konfliktów;

· pokazać metodologię rozwiązywania konfliktów, metody diagnostyki i profilaktyki;

· badać konflikty w instytucjach samorządu miejskiego, pokazywać ogólne zasady, reguły, zalecenia stosowane w zarządzaniu konfliktami;

· zbadanie proponowanych działań pod kątem skuteczności.

W trakcie rozwiązywania postawionych zadań pracy kursowej zastosowano następujące metody badawcze: analizę i syntezę zebranych informacji, metodę porównawczą, uogólniającą i klasyfikacyjną.

Jako podstawę teoretyczną do pracy na tym kursie służyły podręczniki z teorii zarządzania, artykuły z czasopism.

Przedmiotem badań w pracy są istniejące sytuacje konfliktowe w „internacie Czajkowskiego dla osób niepełnosprawnych i starszych”.

Rozdział 1. Klimat psychologiczny w organizacji

1.1 Pojęcie klimatu psychologicznego w organizacji

Warunki, w jakich wchodzą w interakcję członkowie grupy roboczej, wpływają na powodzenie ich wspólnych działań, zadowolenie z procesu i wyników pracy. W szczególności są to warunki sanitarno-higieniczne, w jakich pracują pracownicy: temperatura, wilgotność, oświetlenie, przestronność pomieszczenia, dostępność komfortowego stanowiska pracy itp. Ogromne znaczenie ma charakter relacji w grupie, dominujący w niej nastrój. Aby określić stan psychiczny grupy, stosuje się takie pojęcia, jak „klimat społeczno-psychologiczny”, „atmosfera psychologiczna”, „atmosfera społeczna”, „klimat organizacji”, „mikroklimat” itp.

Klimat społeczno-psychologiczny (SPC) to ogólny, względnie stabilny, psychologiczny nastrój pracowników jednego przedsiębiorstwa, który przejawia się w różnych formach aktywności. Każdy zespół, bez względu na liczbę osób, rzadko istnieje osobno, a interakcja jego członków jest nieunikniona, czy to wzajemna pomoc, nastawienie na wyniki, dążenie do wspólnego celu i duch korporacyjny z jednej strony, czy zmęczenie, wrogość , naruszenie dyscypliny i kradzież z drugiej strony.

Oczywiście sprzyjająca atmosfera w zespole zawsze pozytywnie wpływa nie tylko na stan psychiczny każdego pracownika, ale także w dużym stopniu na wskaźniki finansowe (lub inne). Kiedy klimat psychologiczny jest pozytywny, można wyróżnić następujące oznaki:

· zaufanie do siebie i przywództwa,

· poczucie bezpieczeństwa i stabilności,

· wspólny optymizm i gotowość do wspólnego stawiania czoła nawet najtrudniejszej sytuacji,

· przyjemna komunikacja, wsparcie, sympatia między ludźmi,

· pewność siebie, uwaga i ciepło, pogoda ducha,

· gotowość do kompromisu

· swobodne myślenie w dopuszczalnych granicach,

· chęć i możliwość rozwoju zawodowego i intelektualnego, kreatywność w rozwiązywaniu problemów,

Odwrotna sytuacja w zespole prowadzi do negatywnych konsekwencji i to najbardziej nieodwracalnych. Nie każdy lider rozumie, że to właśnie czynnik ludzki odgrywa jedną z najważniejszych ról w pomyślnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa jako całości.

Niekorzystne warunki pracy (brak miejsca dla personelu) powodują zmęczenie, apatię, brak zainteresowania pracą, a niechęć do kierownictwa jest spowodowana nieuzasadnionymi karami pieniężnymi, opóźnieniami lub niewypłacaniem wynagrodzeń, zniewagami osobistymi. Duże grupy ludzi należy poddać bardziej pogłębionej analizie w celu zidentyfikowania przyczyn niekorzystnego klimatu psychicznego z późniejszym dostosowaniem obecnej sytuacji. Główne cechy analizy to:

· wydajność pracy pracowników;

· stopień rotacji personelu;

· jakość produktu;

· absencja i spóźnianie się do pracy;

· liczba skarg od klientów i pracowników;

· obchodzenie się ze sprzętem (zaniedbanie lub dokładność);

· stopień zaangażowania w zespół pracowników.

1.2 Czynniki wpływające na klimat psychologiczny w zespole

Co może wpłynąć na klimat psychologiczny zespołu, czyniąc go pozytywnym lub negatywnym? Oczywiście w dużej mierze przyczyniają się do tego warunki sanitarno-higieniczne. Należą do nich oświetlenie, wilgotność, powierzchnia pomieszczenia, stopień wygody miejsca pracy, temperatura powietrza i wiele innych. Na przykład, gdy na zewnątrz jest zima i pomieszczenie jest źle ogrzane (być może po to, by zaoszczędzić na grzejnikach), pracownicy odczuwają wyraźny dyskomfort w miejscu pracy, mogą też zachorować i w ogóle nie iść do pracy.

Kolejnym czynnikiem, który znacząco wpływa na klimat psychologiczny w zespole, jest sam lider jako lider. Osoba, która prowadzi zdrowy tryb życia, jest odpowiedzialna za swoją pracę i posiada pozytywne cechy moralne, zawsze stanowi wzór do naśladowania wśród swoich podwładnych. Jednak tutaj mówimy tylko o formalnym przywództwie. Często w grupie ludzi pojawia się pewien artysta masowy, czyli nieformalny przywódca, który z reguły ma większy autorytet niż oficjalny przywódca. Zadaniem właściciela firmy jest tutaj kompetentne skierowanie swoich wysiłków w kreatywnym kierunku, bez utraty własnego autorytetu, w przeciwnym razie bojkot jest nieunikniony.

Aby stworzyć sprzyjający klimat psychologiczny w zespole, lider powinien dobrać zespół, w którym ludzie są zgodni ze sobą pod względem temperamentu, doświadczenia i wieku poprzez wywiady, obserwację, ankiety i testy psychologiczne; praca z motywacją pracowników (bodźce materialne i niematerialne, system sankcji); być świetlanym przykładem do naśladowania; wyznaczaj jasne cele i monitoruj jakość ich realizacji; tworzyć i utrzymywać ducha korporacyjnego (przy pomocy świąt firmowych, firmowych mundurów i odznak, dobrej reputacji firmy i prestiżu pracy w tej konkretnej firmie); dać każdemu możliwość realizacji siebie i optymistyczne perspektywy na przyszłość; zapewnić normalne warunki pracy.

Innymi słowy, na poziom klimatu psychicznego wpływają:

Globalne otoczenie makro: sytuacja w społeczeństwie, całokształt uwarunkowań ekonomicznych, kulturowych, politycznych i innych. Stabilność życia gospodarczego i politycznego społeczeństwa zapewnia dobrobyt społeczny i psychiczny jego członków oraz pośrednio wpływa na klimat społeczno-psychologiczny grup roboczych.

Lokalne środowisko makro, tj. organizacja obejmująca pracowników. Wielkość organizacji, struktura status-rola, brak sprzeczności funkcjonalno-rolowych, stopień centralizacji władzy, udział pracowników w planowaniu, w podziale zasobów, skład jednostek strukturalnych (płeć i wiek, zawodowy, etniczny) itp.

Mikroklimat fizyczny, warunki sanitarno-higieniczne pracy. Upał, duszność, słabe oświetlenie, ciągły hałas mogą stać się źródłem zwiększonej drażliwości i pośrednio wpływać na psychologiczną atmosferę w grupie. Wręcz przeciwnie, dobrze wyposażone miejsce pracy, sprzyjające warunki sanitarno-higieniczne zwiększają ogólną satysfakcję z pracy, przyczyniając się do powstania korzystnej SEC.

Satysfakcja z pracy. Duże znaczenie dla kształtowania się korzystnej SEC ma to, w jakim stopniu praca jest dla człowieka interesująca, różnorodna, twórcza, czy odpowiada jego poziomowi zawodowemu, czy pozwala mu realizować swój potencjał twórczy i rozwijać się zawodowo. Atrakcyjność pracy zwiększa zadowolenie z warunków pracy, płacy, systemu zachęt materialnych i moralnych, zabezpieczenia społecznego, rozkładu urlopów, grafiku pracy, wsparcia informacyjnego, perspektyw zawodowych, możliwości doskonalenia swojego profesjonalizmu, poziomu kompetencji współpracowników, charakter relacji biznesowych i osobistych w zespole wertykalnym i poziomym itp. Atrakcyjność pracy zależy od tego, w jaki sposób jej warunki odpowiadają oczekiwaniom podmiotu i pozwalają mu realizować własne zainteresowania, zaspokajać potrzeby jednostki:

· w dobrych warunkach pracy i godziwym wynagrodzeniu materialnym;

· w komunikacji i przyjaznych relacjach międzyludzkich;

· sukces, osiągnięcia, uznanie i autorytet osobisty, posiadanie władzy i zdolność wpływania na zachowanie innych;

· kreatywną i ciekawą pracę, możliwość rozwoju zawodowego i osobistego, realizację własnego potencjału.

Charakter wykonywanej czynności. Monotonia czynności, jej duża odpowiedzialność, występowanie zagrożenia dla zdrowia i życia pracownika, stresogenność, bogactwo emocjonalne itp. - wszystko to są czynniki, które mogą pośrednio negatywnie wpłynąć na SEC w zespole roboczym.

Organizacja wspólnych działań. Formalna struktura grupy, sposób podziału uprawnień, obecność jednego celu wpływa na SEC. Współzależność zadań, niejasny podział obowiązków funkcyjnych, niekonsekwencja pracownika z jego rolą zawodową, niezgodność psychologiczna uczestników wspólnych działań zwiększają napięcie w grupie i mogą stać się źródłem konfliktów.

kompatybilność psychologiczna. Jest to ważny czynnik wpływający na SEC. Zgodność psychologiczna rozumiana jest jako umiejętność współpracy, która opiera się na optymalnym połączeniu cech osobowych uczestników zespołu. Zgodność psychologiczna może wynikać z podobieństwa cech uczestników wspólnych działań. Ludziom, którzy są do siebie podobni, łatwiej jest nawiązać interakcję. Podobieństwo przyczynia się do poczucia bezpieczeństwa i pewności siebie, zwiększa poczucie własnej wartości.

Na stopień zgodności psychologicznej pracowników ma wpływ jednorodność składu grupy roboczej według różnych parametrów społecznych i psychologicznych.

Harmonia jest wynikiem zgodności pracowników. Zapewnia maksymalny możliwy sukces wspólnych działań przy minimalnych kosztach.

Istota komunikacji w organizacji. Działa jako czynnik w SEC. Brak pełnej i rzetelnej informacji w ważnej dla pracowników sprawie stwarza podatny grunt dla powstawania i rozprzestrzeniania się plotek i plotek, snucia intryg i zakulisowych gierek. Kierownik powinien uważnie monitorować zadowalające wsparcie informacyjne organizacji. Niskie kompetencje komunikacyjne pracowników prowadzą również do powstawania barier komunikacyjnych, wzmożonego napięcia w relacjach międzyludzkich, nieporozumień, nieufności i konfliktów. Umiejętność jasnego i trafnego wyrażania swojego punktu widzenia, posiadanie technik konstruktywnej krytyki, umiejętność aktywnego słuchania itp. stworzyć warunki do satysfakcjonującej komunikacji w organizacji.

Styl przywództwa. Rola lidera w tworzeniu optymalnej SEC jest kluczowa:

· styl demokratyczny rozwija towarzyskość i zaufanie w związkach, życzliwość. Jednocześnie nie ma poczucia narzucania decyzji z zewnątrz, „z góry”. Charakterystyczny dla tego stylu przywództwa udział członków zespołu w zarządzaniu przyczynia się do optymalizacji SEC;

· styl autorytarny zwykle rodzi wrogość, uległość i przymiarki, zazdrość i nieufność. Ale jeśli ten styl prowadzi do sukcesu, który uzasadnia jego użycie w oczach grupy, przyczynia się do korzystnego SEC, na przykład w sporcie lub w wojsku;

· styl przebiegły skutkuje niską produktywnością i jakością pracy, niezadowoleniem ze wspólnych działań i prowadzi do powstania niekorzystnej SEC. Podstępny styl może być akceptowalny tylko w niektórych kreatywnych zespołach.

Tym samym lider może znacząco wpływać na charakter relacji międzyludzkich w zespole roboczym, stosunek do wspólnych działań, zadowolenie z warunków i wyników pracy, tj. klimat społeczno-psychologiczny, od którego w dużej mierze zależy efektywność organizacji jako całości.

1.3 Typy klimatu społeczno - psychologicznego w zespole

Mówiąc o klimacie społeczno-psychologicznym (SPC) zespołu, mają na myśli:

· zespół społeczno-psychologicznych cech grupy;

· panujący i stabilny nastrój psychologiczny zespołu;

· charakter relacji w zespole;

· integralna charakterystyka stanu zespołu.

Rozróżnij korzystny i niekorzystny klimat społeczno-psychologiczny w organizacji.

SEC charakteryzuje się optymizmem, radością z komunikowania się, zaufaniem, poczuciem bezpieczeństwa, bezpieczeństwa i komfortu, wzajemnym wsparciem, ciepłem i uwagą w relacjach, sympatią interpersonalną, otwartością w komunikacji, pewnością siebie, pogodą ducha, umiejętnością swobodnego myślenia, tworzenia , rozwijać się intelektualnie i zawodowo, przyczyniać się do rozwoju organizacji, popełniać błędy bez obawy o karę itp.

Niekorzystny SEC charakteryzuje się pesymizmem, drażliwością, znudzeniem, wysokim napięciem i konfliktem w relacjach w grupie, niepewnością, obawą popełnienia błędu lub wywarcia złego wrażenia, obawą przed karą, odrzuceniem, niezrozumieniem, wrogością, podejrzliwością, nieufnością do każdego inne, niechęć do inwestowania wysiłków we wspólny produkt, w rozwój zespołu i organizacji jako całości, niezadowolenie itp. zespół konfliktu psychologicznego klimatu

Istnieją znaki, po których można pośrednio ocenić atmosferę w grupie. Obejmują one:

· wskaźnik rotacji personelu;

· produktywność pracy;

· jakość produktu;

· liczba nieobecności i spóźnień;

· liczba skarg, skarg otrzymanych od pracowników i klientów;

· terminowe lub spóźnione wykonywanie pracy;

· nieostrożność lub zaniedbanie w obsłudze sprzętu;

· częstotliwość przerw w pracy.

Lider może celowo regulować charakter relacji w grupie i wpływać na SEC. W tym celu konieczna jest znajomość wzorców jej powstawania oraz prowadzenie działań zarządczych z uwzględnieniem czynników wpływających na SEC.

1.4 Konflikt jako główna przyczyna niekorzystnego klimatu psychologicznego w organizacji

.4.1 Struktura konfliktu, jego rodzaje i przyczyny

Konflikty są odwiecznym towarzyszem naszego życia. A zatem nawet najbardziej konsekwentna polityka humanizacji w przedsiębiorstwach i instytucjach oraz najlepsze metody zarządzania nie uchronią przed koniecznością życia w warunkach konfliktu. Słowo „konflikt” ma pochodzenie łacińskie i dosłownie oznacza „zderzenie”. U podstaw każdego konfliktu leży sprzeczność, która zwykle prowadzi albo do konstruktywnych (na przykład do wzmocnienia dynamiki grupy, rozwoju zespołu), albo do destrukcyjnych konsekwencji (na przykład do rozpadu zespołu). Tak więc konflikty w najbardziej ogólnej postaci można zakwalifikować jako konstruktywne – ze znakiem pozytywnym i destrukcyjne – ze znakiem negatywnym.

Każda sytuacja konfliktowa, oprócz samego konfliktu, obejmuje zespół przyczyn i warunków, które poprzedzają pojawienie się nieporozumień. Dlatego też w pewnym sensie sytuację konfliktową należy rozumieć jako splot psychologicznych przesłanek, uwarunkowań społecznych i przyczyn produkcyjnych dla potencjalnego konfliktu, który jeszcze nie wystąpił, grożącego przekształceniem się w realny konflikt pracowniczy, który pojawia się, gdy świadomy zachowanie jednej ze stron wchodzi w nierozwiązywalny konflikt z interesami drugiej strony.

Konflikty i sytuacje konfliktowe, które powstają w kolektywie pracowniczym, można podzielić na różne typy według wielu podstaw kwalifikacyjnych.

Zgodnie z orientacją usługowo-komunikacyjną konflikty powstają między hierarchicznymi poziomami zarządzania – pionowym, a także między pracownikami równymi na stanowiskach służbowych – poziomym.

Konflikty mogą powstawać na gruncie biznesowym lub osobistym – funkcjonalnym lub osobistym.

Konflikty mogą być konstruktywne lub twórcze i destrukcyjne (destrukcyjne). Te pierwsze stymulują rozwój kolektywu robotniczego i jego pracowników, drugie hamują jego rozwój, konflikty konstruktywne znajdują wyraz w sporach fundamentalnych, dyskusjach twórczych, destrukcyjne – w drobnych skargach i wielkich donosach.

W zależności od przyczyn wystąpienia w przedsiębiorstwie występują trzy rodzaje konfliktów pracowniczych:

· Konflikt celów, gdy podmioty zarządzania inaczej postrzegają stan swojego obiektu w teraźniejszości iw przyszłości;

· Konflikt rozbieżności poglądów, gdy pracownicy różnią się podejściem do rozwiązywania problemów produkcyjnych, zarówno co do metod działania, jak i terminów ich realizacji;

· Konflikt emocjonalny, gdy różne kategorie personelu w relacjach ze sobą mają przeciwne uczucia i emocje.

Oprócz rozważanych rodzajów konfliktów pracowniczych wyróżnia się je również:

· Według wagi: ukryty, potencjalny, otwarty;

· Według liczby uczestników: osobisty, interpersonalny, wewnątrzgrupowy, międzygrupowy, wewnątrzkorporacyjny i międzykorporacyjny;

· Ze względu na charakter występowania: psychologiczny, społeczny, ekonomiczny, organizacyjny, narodowy, etniczny;

· Zgodnie z metodą rozwiązania: antagonistyczną i kompromisową.

Konflikty ukryte charakteryzują się brakiem zewnętrznych sił interakcji między skonfliktowanymi stronami, konflikty otwarte charakteryzują się wyraźnym starciem przeciwnych stron, stosowaniem bezpośrednich metod wpływania na przeciwnika.

Osobisty lub wewnętrzny konflikt powstaje w jednostce i ze swej natury odzwierciedla rozbieżność między celami, potrzebami, zainteresowaniami, motywami osoby i organizacji w procesie ich ogólnej działalności produkcyjnej.

Konflikty interpersonalne i grupowe charakteryzują się obecnością nieskoordynowanych działań pomiędzy poszczególnymi pracownikami lub ich grupami. W stosunkach pracy pracowników różnych kategorii takie konflikty występują najczęściej.

Konflikty społeczne są uważane za najwyższy etap rozwoju sprzeczności w stosunkach pracy poszczególnych pracowników, grup zawodowych, całych podziałów, które powstają przy braku obiektywnej, sprawiedliwej oceny wyników ich działalności produkcyjnej.

Wartość, co do której zachodzi konflikt interesów stron, nazywana jest przedmiotem konfliktu. Wiąże się to albo z trudnościami organizacyjnymi, technologicznymi, specyfiką płac, albo ze specyfiką relacji biznesowych i osobistych stron konfliktu.

Przedmiotem konfliktu są te sprzeczności, które powstają między współpracującymi stronami i które starają się rozwiązać poprzez konfrontację. Przedmiotem konfliktu mogą być korzyści ekonomiczne i społeczne, wartości materialne i duchowe, reżimy polityczne, instytucje prawne, doktryny ideologiczne, przekonania religijne, prawa i wolności człowieka, ideały moralne i estetyczne, różne tradycje i tak dalej.

Konflikty powstają o jakiś przedmiot, ale ich istota wyraża się w przedmiocie konfliktu.

Rozważ strukturę konfliktu. Każdy konflikt ma mniej lub bardziej wyraźną strukturę, która obejmuje:

· Cele: subiektywne motywy jego uczestników, wynikające z ich poglądów i przekonań, interesów materialnych i duchowych;

· Przeciwnicy: konkretni uczestnicy konfliktów;

· powód kolizji;

· Przyczyna konfliktu.

Zadanie optymalizacji klimatu społeczno-psychologicznego zespołów dyktuje potrzebę identyfikacji przyczyn konfliktów pomiędzy ich członkami.

We współczesnej produkcji można wyróżnić trzy grupy wspólnych przyczyn, które powodują sytuacje konfliktowe w kolektywach pracy. Pierwszy dotyczy niedociągnięć w organizacji produkcji, racjonowaniu i wynagradzaniu personelu; drugi - z niedociągnięciami w zarządzaniu produkcją, niewłaściwym umieszczaniem pracowników na stanowiskach, które nie uwzględniają ich kwalifikacji i cech psychologicznych; trzecia – z relacjami międzyludzkimi w zespole produkcyjnym.

Ogólnie można wyróżnić następujące przyczyny konfliktów pracowniczych: osobowość kierownika, kompetencje kierowników, zgodność psychologiczna pracowników w wykonywaniu wspólnej pracy.

Pojęcie „niezgodności psychologicznej” jest używane do określenia optymalnej kombinacji cech osobistych pracowników w jednym zespole. W produkcji, w sytuacjach konfliktowych częściej stosuje się negatywną definicję „niezgodności psychologicznej”, która oznacza nie tylko różnicę w postawach wartościujących, brak więzi pozaprodukcyjnych, brak szacunku czy wrogość ludzi do siebie – to niezdolność do wzajemnego zrozumienia w sytuacjach krytycznych, różnice w uwadze, myśleniu itp. wrodzone i nabyte cechy osobowości, które uniemożliwiają wspólną pracę.

Oprócz ogólnych psychologicznych przyczyn konfliktów w przedsiębiorstwie istnieje wiele innych czynników produkcji, które powodują wewnętrzne niezadowolenie pracowników z warunków społeczno-ekonomicznych i wyników ich pracy:

· Monotonny charakter wykonywanej pracy;

· Naruszenie rytmu produkcji;

· tryb zmiany pracy;

· Częsta praca w nadgodzinach;

· Szkodliwe warunki pracy;

· Niedociągnięcia w racjonowaniu siły roboczej;

· Niezadowolenie z zarobków;

· Brak warunków do zaawansowanego szkolenia;

· Niezadowolenie z relacji z kierownictwem;

· Złożoność relacji z zespołem.

Na podstawie powyższego możemy stwierdzić: im wyższy poziom kultury społeczno-psychologicznej członków kolektywu pracowniczego, a zwłaszcza jego lidera, tym więcej biznesowych, konstruktywnych konfliktów będzie miało miejsce w jego życiu. I odwrotnie, im niższy jest ten poziom, tym bardziej rozpowszechnione są konflikty osobiste, które pełnią destrukcyjną rolę.

W dobrze zarządzanych jednostkach produkcyjnych sfera konfliktów biznesowych jest zwykle bardzo odległa od sfery konfliktów osobistych. W takich warunkach wyraźnie wzrasta również ogólny poziom zarządzania konfliktami w danym przedsiębiorstwie.

Konflikty biznesowe mają zazwyczaj charakter konstruktywny i mobilny: sytuacja konfliktowa znika, gdy tylko znika problem produkcyjny.

1.4.2 Główne formy rozwiązywania konfliktów

Koniec konfliktu to koniec konfliktu z jakiegokolwiek powodu, jest to aktywność podmiotów konfliktu, oparta na chęci rozwiązania konfliktu i problemu, który do niego doprowadził. Sposobem na rozwiązanie konfliktu jest aktywne działanie kierowników i całego personelu w celu uzyskania pozytywnego rozwiązania zaistniałej sytuacji konfliktowej.

Podstawowe formy zakończenia konfliktu:

·pozwolenie;

osłabienie

osada;

eliminacja;

· kończy się eskalacją do kolejnego konfliktu.

Przyjrzyjmy się bliżej każdej formie.

Pierwsze dwie formy realizacji są realizowane przez siły podmiotów konfliktu.

Pozwolenie wymaga wspólnego udziału przeciwników, aby zmienić swoje początkowe pozycje. Może to nastąpić w drodze wzajemnych ustępstw lub wzajemnego kompromisu zwaśnionych stron lub poprzez nawiązanie współpracy.

Osłabienie jest tymczasowym i częściowym zakończeniem konfliktu. Sprzeczność, która spowodowała kolizję, nie została rozwiązana, między przeciwnikami mogą utrzymywać się napięcia. Ta forma realizacji prowadzi : zmiana priorytetów motywów kierujących przeciwnikami; utrata znaczenia przedmiotu sytuacji konfliktowej; niewystarczające siły do ​​kontynuowania konfliktu lub wyczerpywanie się zasobów.

Rozstrzygnięcie i eliminacja konfliktu to formy realizacji, które zachodzą przy udziale niezależnych stron. Do zawarcia ugody może dojść również bez zgody zwaśnionych stron.

W wyniku toczących się negocjacji strony trzecie sprowadzają konflikt do rozwiązania kompromisowego, dążą do ustępstw od głównych podmiotów konfliktu. eliminacja konflikt polega na radykalnej zmianie elementów struktury konfliktu. Jest to dość sztywna forma rozwiązywania konfliktów, ale w niektórych konfliktach jedyna możliwa.

Sposoby rozwiązania konfliktu:

· przedłużone tymczasowe uniemożliwienie interakcji między stronami konfliktu;

· zapewnienie całkowitego wykluczenia interakcji przeciwników;

· eliminacja przedmiotu konfliktu;

· zaspokojenie interesów wszystkich podmiotów interakcji konfliktowej.

Czasami podczas interakcji konfliktowej pojawia się nowy obiekt konfliktu. Jeśli jego znaczenie dla przeciwników jest większe niż poprzedniego obiektu, wówczas ich interakcja przeradza się w kolejny konflikt. Ta forma zakończenia konfliktu jest możliwa zarówno przy samodzielnych wspólnych działaniach skonfliktowanych stron, jak i przy udziale strony trzeciej w rozwiązaniu konfliktu.

W przypadku zakończenia jakiejkolwiek formy konfliktu ważne jest, aby zrozumieć, kiedy konflikt można uznać za zakończony.

Główne kryteria zakończenia konfliktu:

· zadowolenie stron konfliktu z rezultatów realizacji;

· ustanie sprzeciwu;

· osiągnięcie celu jednej ze stron;

· podział przedmiotu konfliktu między przeciwnikami;

· eliminacja jednego z uczestników konfliktu;

· zmiana stanowiska jednej ze stron konfliktu.

Całkowite rozwiązanie konfliktu polega na zidentyfikowaniu i wyeliminowaniu głównych przyczyn, które doprowadziły do ​​powstania sytuacji konfliktowej, a także zmianie głównego celu lub nastawienia uczestników konfliktu do działań produkcyjnych. Nierozwiązane konflikty mogą następnie prowadzić do nowych sporów pracowniczych.

1.4.3 Specyfika konfliktów w systemie zarządzania, ich rola i konsekwencje

Konflikty w zarządzaniu to konflikty, które powstają w sile roboczej między liderem a podwładnym (konflikty „pionowe”).

Charakter podporządkowania w relacji między podwładnym a liderem może rozciągać się na dwa obszary: oficjalny i osobisty.

Relacje formalne obejmują formalne zasady i normy oraz wymagają wypełniania przez pracownika instrukcji funkcjonalnych.

Relacje osobiste powstające w związkach nieformalnych mogą ujawniać niedopasowanie temperamentów, cech interakcji między przywódcą a podwładnym, co również wpływa na charakter relacji. Menedżer określa zestaw wymagań i ról, które musi spełniać podwładny, organizując wszystkie warunki ich realizacji.

Niemal zawsze możliwości i warunki nie odpowiadają wymaganiom, więc powstaje konflikt. Konflikty między podwładnym a liderem determinowane są przez następujące cechy:

· konflikty międzyludzkie w produkcji są najbardziej konfliktogenne, ponieważ występują w układzie „człowiek-człowiek”;

· ważna jest merytoryczna treść działania w relacji między podwładnym a liderem, ponieważ od tego zależy jakość działalności zawodowej podwładnego, wynik jego pracy;

· pojawianie się konfliktów występuje częściej przy bardziej intensywnych i częstszych wspólnych działaniach lidera i podwładnego.

Ponad połowa konfliktów występuje na poziomie „bezpośredni przełożony – podwładny”. Dlatego związek lidera i podwładnego o zbliżonym statusie jest bardziej konfliktogenny niż związek o dużym dystansie statusowym.

Źle zorganizowana komunikacja między liderem a podwładnym jest główną przyczyną konfliktów w relacjach. Jeśli kierowników jest kilku, podwładny musi mieć wyraźną świadomość ciągłości swoich wymagań i wykonywać pracę, kierując się hierarchią istniejącą na stanowisku pracy. Zarządzając dużą liczbą podwładnych, kierownik musi szybko zarządzać obowiązkami funkcjonalnymi każdego pracownika. Pomoże to zapobiegać lub ograniczać konflikty w zarządzaniu.

Organizacja warunków pracy jest ważnym warunkiem zapobiegania konfliktom wertykalnym. Innymi słowy, wszystkie obowiązki funkcjonalne podwładnych muszą mieć zapewnione środki do ich wypełnienia.

W literaturze naukowej można prześledzić różne postawy wobec konfliktów. Konflikt jako zjawisko jest zawsze zjawiskiem niepożądanym, którego należy w miarę możliwości unikać i natychmiast rozwiązywać. Taka postawa jest wyraźnie widoczna w pracach autorów należących do szkoły naukowego zarządzania, szkoły administracyjnej. Pisarze należący do szkoły „stosunków międzyludzkich” również skłonni byli uważać, że należy unikać konfliktów. Ale jeśli w organizacjach występowały konflikty, uważano to za oznakę nieefektywnego działania i złego zarządzania.

Współczesny pogląd głosi, że nawet w dobrze zarządzanych organizacjach pewne konflikty są nie tylko możliwe, ale nawet pożądane. W wielu przypadkach konflikt pomaga uwypuklić różnorodność punktów widzenia, dostarcza dodatkowych informacji, pomaga zidentyfikować problemy itp.

Konflikt może więc mieć charakter funkcjonalny i prowadzić do wzrostu efektywności organizacji. Lub może być dysfunkcyjna i prowadzić do zmniejszenia osobistej satysfakcji, współpracy w grupie i efektywności organizacyjnej. Rola konfliktu zależy głównie od tego, jak skutecznie jest zarządzany.

Rozważ funkcjonalne konsekwencje konfliktu.

Konflikty przyczyniają się do rozwoju i zmiany w organizacji, ponieważ ujawniają braki w organizacji, ujawniają sprzeczności. Pomagają zmniejszyć opór wobec zmian.

Konflikty przyczyniają się do utrzymania dynamicznej równowagi i stabilności społecznej. Przyczyny są ujawniane i nie sięgają głęboko, gdzie są jeszcze bardziej nasilone i mają destrukcyjny wpływ na organizację.

Konflikt może również zmniejszyć szanse na syndrom myślenia grupowego i uległości, gdy podwładni nie wyrażają pomysłów, które ich zdaniem są sprzeczne z ideami liderów. Może to poprawić jakość procesu decyzyjnego, gdyż dodatkowe spostrzeżenia i „diagnoza” sytuacji prowadzą do lepszego jej zrozumienia; oddzielono objawy od przyczyn i opracowano dodatkowe alternatywy i kryteria ich oceny.

Dzięki konfliktowi członkowie grupy mogą pracować nad możliwymi problemami z wydajnością, zanim rozwiązanie zostanie w ogóle wdrożone.

Konflikty przyczyniają się do kształtowania solidarności grupowej, która umożliwia likwidację przyczyn wewnętrznego rozłamu i przywracanie jedności. Trzeba jednak odrzucić, że taki wpływ wywierają konflikty dotykające tylko takich celów, wartości i interesów, które nie stoją w sprzeczności z podstawami relacji wewnątrzgrupowych. W trendzie takie konflikty przyczyniają się do zmiany norm i relacji wewnątrzgrupowych zgodnie z pilnymi potrzebami poszczególnych jednostek lub podgrup.

W procesie konfliktu problem można rozwiązać w sposób akceptowalny dla wszystkich stron, dzięki czemu ludzie poczują się bardziej zaangażowani w rozwiązanie tego problemu. To z kolei minimalizuje lub całkowicie eliminuje trudności w realizacji decyzji – wrogość, niesprawiedliwość i przymus działania wbrew woli.

W wyniku konfliktu strony będą bardziej skłonne do współpracy niż do antagonizowania się w przyszłych sytuacjach, które mogą być obarczone konfliktem.

Konflikt przyczynia się do ustrukturyzowania organizacji, określenia pozycji różnych podgrup w systemie, ich funkcji i podziału pozycji władzy między nimi.

Jeśli nie znajdziesz skutecznego sposobu na poradzenie sobie z konfliktem, mogą pojawić się następujące dysfunkcjonalne konsekwencje, tj.: warunki utrudniające osiągnięcie celów:

· Zwiększone napięcie emocjonalne i psychiczne w zespole;

· Niezadowolenie, złe samopoczucie, a w efekcie wzrost rotacji personelu i spadek produktywności;

· Mniej współpracy w przyszłości;

· Przeszkoda we wdrożeniu zmiany i wprowadzeniu nowej;

· Wysoka lojalność wobec własnej grupy i bardziej bezproduktywna rywalizacja z innymi grupami w organizacji;

· Postrzeganie drugiej strony jako „wroga”, postrzeganie własnych celów jako pozytywnych, a celów drugiej strony jako negatywnych;

· Ograniczenie interakcji i komunikacji między stronami konfliktu;

· Wzrost wrogości między skonfliktowanymi stronami, ponieważ zmniejsza się zarówno interakcja, jak i komunikacja.

Konflikt często zmienia priorytety tak bardzo, że zagraża prawdziwym interesom stron.

U podstaw każdego konfliktu leży sytuacja, która obejmuje sprzeczne stanowiska stron w dowolnym momencie lub niedopasowane interesy, pragnienia i skłonności przeciwników. Do narastania konfliktu potrzebny jest incydent (przyczyna), gdy jedna ze stron zaczyna działać, naruszając (nawet nieumyślnie) interesy drugiej strony.

Zatem konflikt = sytuacja konfliktowa + incydent.

Rozdział 2

.1 Charakterystyka instytucji

Szkoła z internatem Czajkowskiego dla osób niepełnosprawnych i starszych jest państwową stacjonarną instytucją usług socjalnych dla ludności, podlegającą Departamentowi Ochrony Socjalnej Ludności Terytorium Perm.

Obecnie działalność domów pomocy społecznej dla osób niepełnosprawnych i starszych regulują następujące przepisy:

· Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 15 kwietnia 1995 r. Nr 338 „O rozwoju sieci specjalnych szkół z internatem dla osób starszych i niepełnosprawnych”;

· Rozporządzenie Ministerstwa Opieki Społecznej Federacji Rosyjskiej z dnia 11 października 1993 r. Nr 180 „W sprawie organizacji szkół z internatem (oddziały miłosierdzia dla osób starszych i niepełnosprawnych)”;

· Rozporządzenie Ministerstwa Pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 15 lutego 2002 r. Nr 13 „W sprawie zatwierdzenia norm dotyczących liczby pracowników domów opieki dla osób starszych i niepełnosprawnych”

· Statut regionalnej państwowej autonomicznej stacjonarnej instytucji usług socjalnych dla ludności „Pensjonat Czajkowskiego dla osób starszych i niepełnosprawnych” (zwany dalej „Kartą”).

W pensjonacie dla osób niepełnosprawnych i starszych usługi świadczone są obywatelom, którzy częściowo lub całkowicie utracili zdolność do samoobsługi i potrzebują stałej opieki zewnętrznej. W potrzebie, zgodnie z ustawą, są uznani obywatele w podeszłym wieku (mężczyźni powyżej 60 roku życia, kobiety powyżej 55 roku życia), osoby niepełnosprawne pierwszej i drugiej grupy powyżej 18 roku życia, które wymagają stałej pomocy z zewnątrz z powodu całkowitego lub częściowego utrata zdolności do samodzielnego poruszania się i samoobsługi.

Tak więc głównym celem Domu Dziecka im. Piotra Czajkowskiego jest tworzenie sprzyjających warunków życia osobom niepełnosprawnym i starszym, organizowanie opieki i udzielanie im opieki medycznej, prowadzenie rehabilitacji medycznej, socjalnej i zawodowej oraz organizowanie pracy socjalnej i kulturalnej.

Zgodnie z Kartą osobom starszym i niepełnosprawnym przebywającym w stacjonarnych placówkach pomocy społecznej zapewnia się:

) usługi materialne i domowe (zapewnianie przestrzeni życiowej, organizacja działań rehabilitacyjnych, działalność medyczna i pracownicza, usługi kulturalne i społeczne);

) usługi związane z gastronomią, życiem codziennym, wypoczynkiem (ciepłe posiłki, w tym posiłki dietetyczne, dostarczanie odzieży, obuwia, pościeli, tworzenie warunków do obrzędów religijnych itp.);

) usługi społeczno-medyczne i sanitarno-higieniczne (organizacja pracy lekarskiej i profilaktycznej w zakresie podstawowego programu obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego, świadczenie pielęgnacyjne, pomoc w badaniach lekarskich i socjalnych, działania rehabilitacyjne, pomoc w hospitalizacji, udzielanie wsparcia psychologicznego , zapewnienie warunków sanitarno-higienicznych w lokalu);

) usługi związane z rehabilitacją społeczną i zawodową (tworzenie warunków do wykorzystania pozostałych możliwości pracy);

) usługi prawne;

) pomoc w organizacji usług pogrzebowych.

Osoby w podeszłym wieku i osoby niepełnosprawne przebywające w stacjonarnych placówkach pomocy społecznej, korzystające z usług socjalnych, mają prawo do godnego i humanitarnego traktowania ze strony personelu, do otrzymywania informacji o warunkach świadczenia usług socjalnych, ich prawach i obowiązkach, do zachowania poufności swoich danych osobowych, prawo do ochrony swoich interesów, w tym przed sądem.

W pensjonacie Czajkowskiego zastosowano liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania (ryc. 1). Wynika to z faktu, że o takiej strukturze nie powstają złożone działy organizacyjne. Oznacza to jasny podział uprawnień, obowiązków i obszarów odpowiedzialności, co oczywiście korzystnie wpływa na efektywność instytucji.

Ryż. 1. Struktura organizacyjna instytucji

Rozważ główne pozycje wydatków i dochodów, aby określić możliwości zasobów organizacji.

Tabela 1

Zyski i wydatki organizacji, 2011 r

Razem rocznie rubli Zysk, w tym: 350 000 - dotacje państwowe 220 000 - dobroczynność 74 000 - finansowanie planowych remontów rocznych 56 000 Koszty, w tym: 263 000 - płace 207 000 - remonty kosmetyczne lokali 56 000

W związku z tym proponuje się przeznaczenie środków na prowadzenie działań służących zapobieganiu i rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych z funduszu płac z obniżeniem stawki asystenta specjalisty pracy socjalnej i kosztem środków otrzymanych w ramach działalności charytatywnej.

2.2 Analiza przyczyn konfliktów w systemie zarządzania

Pensjonat jest placówką społeczno-medyczną, co oznacza, że ​​główne cele funkcjonowania powinny leżeć na płaszczyźnie społecznej. W instytucji istnieje ciągły kontakt między ludźmi, grupami, dlatego konflikty są nieuniknione.

Do analizy problemu konfliktów w systemie zarządzania tej organizacji zastosowałam metodę obserwacji pracowników w środowisku nieformalnym oraz w środowisku pracy, w wyniku której zidentyfikowano następujące sytuacje konfliktowe:

1.Konflikt między pracownikami medycznymi: na koniec dnia pracy pielęgniarka, która przekazała zmianę partnerowi, zostawiła po sobie bałagan (nie wyjęto strzykawek, porozrzucano watę) oraz raport o zużytych materiałach medycznych na zmianę nie podano również, co wskazywało na niezgodność z opisem stanowiska. Ten konflikt ma charakter organizacyjny. Ponadto między pielęgniarkami istnieje wrogość interpersonalna. Konflikt został rozwiązany przez dyrektora: pielęgniarka została ukarana naganą za nieprzestrzeganie opisu stanowiska, inna pielęgniarka została przeniesiona do innego oddziału internatu.

2.Konflikt miał miejsce bezpośrednio między dyrektorem ds. ogólnych a dyrektorem organizacji. Sprawa przedstawiała się następująco: przedmiotem sporu było stanowisko asystenta specjalisty ds. pracy socjalnej. Strony nie mogły dojść do porozumienia w kwestii obniżenia tej stawki. Dyrektor argumentował za koniecznością redukcji personelu ze względu na kryzys i trudności finansowe. Zaproponował podział obowiązków asystenta między specjalistę ds. pracy socjalnej a kierownika komórki socjalnej. Dyrektor ds. Ogólnych, odnosząc się do opisów stanowisk i regulaminów pracy tych specjalistów, a także analizując ich obciążenie pracą, wyraził sprzeciw wobec proponowanych działań. Na tym gruncie doszło do otwartego konfliktu. Wyjście z sytuacji konfliktowej zaproponował główny księgowy. Polegało to na obniżeniu kosztów utrzymania gospodarstw domowych dla personelu. Ten konflikt jest więc konstruktywny.

Tymi sytuacjami są konflikty międzyludzkie, czyli zderzenie osobowości o różnych charakterach, poglądach, wartościach.

W toku tej pracy zastosowałam również metodę ankietowania pracowników organizacji w celu identyfikacji potencjalnych sytuacji konfliktowych (załącznik 1). Doszło do konfliktu między kierownikiem działu a pracownikami w zespole. Przedmiotem konfliktu było systematyczne spóźnianie się pracowników do pracy bez uzasadnionego powodu. Zdaniem pracowników departamentu wynika to z niedostatecznej motywacji do odpowiedzialnej pracy w organizacji, a mianowicie: niskich zarobków oraz braku odpowiednich warunków do pracy i wypoczynku. Kierownika wydziału poproszono o analizę obecnej sytuacji i przygotowanie możliwych rozwiązań istniejącego konfliktu.

Przeanalizujmy przyczyny konfliktów, które powstają w instytucji. Po pierwsze, jest to niedoskonałe wynagrodzenie personelu, w wyniku którego występuje wyraźna niechęć pracowników do pracy w organizacji. Po drugie, są to braki w organizacji pracy pracowników: nieterminowe uzupełnianie materiałów eksploatacyjnych (waty, bandaże itp.), brak miejsca do odpoczynku dla pracowników. Po trzecie, jest to niewłaściwe rozmieszczenie pracowników w miejscu pracy, w szczególności bez uwzględnienia osobistych preferencji, aw efekcie konflikt między pracownikami i ich dezorganizacja. Po czwarte, jest to napięta relacja między kierownictwem organizacji a jej personelem.

W ten sposób możemy wyróżnić istniejące problemy w organizacji:

1.konflikty interpersonalne, w szczególności konflikty między pracownikami;

2.wewnątrz przedsiębiorstwa: konflikt między kierownictwem a personelem.

2.3 Analiza działań kierownictwa organizacji w rozwiązywaniu konfliktów

Nie wszystkim konfliktom można zapobiec. Dlatego bardzo ważna jest umiejętność wyjścia z konfliktu.

Rozwiązywanie konfliktów to wieloetapowy proces, który obejmuje analizę i ocenę sytuacji, wybór metody rozwiązania konfliktu, stworzenie planu działania, jego realizację oraz ocenę skuteczności swoich działań.

W paragrafie 2.2 dokonano analizy i oceny istniejących konfliktów w przedmiotowej organizacji. Na tym etapie rozważymy działania kierownictwa instytucji w celu wygładzenia konfliktów w zespole. Działania dyrektora internatu można określić jako autorytarne. W szczególności wszystkie decyzje podejmuje sam, bez organizowania walnych zgromadzeń i omawiania problemów. Wszystkie decyzje są wiążące. Z punktu widzenia kierownictwa organizacji takie podejście do rozwiązywania konfliktów jest nieskuteczne.

Efektem działań dyrektora jest zaostrzenie konfliktu między dyrekcją a pracownikami instytucji.

Rozdział 3. Doskonalenie metod rozwiązywania konfliktów w systemie zarządzania

.1 Opracowanie propozycji zapobiegania konfliktom w analizowanej organizacji

Do rozwiązywania sytuacji konfliktowych wykorzystamy metody intrapersonalne i strukturalne. Rozważmy każdy z nich bardziej szczegółowo.

· Metody intrapersonalne polega na zdolności osoby do prawidłowego zorganizowania własnego zachowania, wyrażenia swojego punktu widzenia bez wywoływania reakcji obronnej ze strony drugiej osoby. Niektórzy autorzy proponują stosowanie metody „jestem stwierdzeniem”, tj. sposób przekazania drugiej osobie swojego stosunku do określonego tematu, bez oskarżeń i żądań, ale w taki sposób, aby druga osoba zmieniła swoje nastawienie. Ta metoda pomaga osobie utrzymać swoją pozycję bez zmieniania przeciwnika we wroga. „Jestem stwierdzeniem” jest konstruowane w taki sposób, aby umożliwić jednostce wyrażenie opinii na temat sytuacji, wyrażenie swojego stanowiska.

· Metody strukturalne – metody wpływania głównie na konflikty organizacyjne wynikające z niewłaściwego podziału uprawnień, organizacji pracy, przyjętego systemu motywacyjnego itp. Metody te obejmują: doprecyzowanie wymagań pracy, mechanizmy koordynacji i integracji, cele korporacyjne, stosowanie systemów wynagradzania.

Dyrektorowi Domu Pomocy Społecznej zaproponowano następujące działania mające na celu zapobieganie powstawaniu nowych i rozwiązywanie istniejących sytuacji konfliktowych:

· Okresowe spotkania organizacyjne z zespołem w celu omówienia ogólnych zagadnień związanych z organizacją pracy, jej doskonaleniem. Warunkiem koniecznym jest, aby każdy pracownik miał prawo do wyrażenia opinii w określonej sprawie.

· Prowadzenie osobistych rozmów z każdym pracownikiem personelu na temat relacji w zespole, konieczności pracy nad sobą, a także doprecyzowanie regulaminu pracy i opisów stanowisk zgodnie z zajmowanym stanowiskiem;

· Organizacja miejsca wypoczynku i posiłków dla pracowników;

· W celu motywowania pracowników zaproponowano szereg działań: jest to rozważenie kwestii bezpłatnych posiłków dla zespołu i dojazdów do miejsca pracy, harmonogramowanie pracy personelu, uwzględnienie potrzeb organizacji i osobistych preferencji pracowników, organizowanie pomocy materialnej dla potrzebujących pracowników instytucji poprzez tworzenie „Funduszu Samopomocy”;

· Stworzenie „Księgi skarg i sugestii” dla pracowników organizacji w celu identyfikacji potencjalnych sytuacji konfliktowych w zespole oraz możliwość zaproponowania działań mających na celu ich wyeliminowanie.

Propozycje te zostały zrealizowane.

Przede wszystkim odbyło się walne zebranie i zidentyfikowano problemy, które doprowadziły do ​​ciągłych konfliktów w zespole. W szczególności każdy pracownik miał możliwość zaproponowania własnych sposobów usprawnienia pracy. Na spotkaniu dyrektor mówił o „Księdze skarg i wniosków”, do której każdy może dokonać anonimowego wpisu.

Oprócz walnego zebrania dyrektorka odbyła rozmowę z administracją domu dziecka. Przeanalizowano opisy stanowisk pracowników, zweryfikowano harmonogramy pracy oraz przeanalizowano problem w zespole.

Efektem powyższych działań było zauważalne zmniejszenie negatywnego nastawienia pracowników do kadry zarządzającej. Dokonano zmian w organizacji pracy personelu.

Sytuacja się ustabilizowała. Wszystkie istniejące konflikty zostały rozwiązane.

Osobno chciałbym podkreślić działania mające na celu zmniejszenie negatywnego nastawienia kierownictwa i organizacji jako całości. Odnosi się to do polityki społecznej przedsiębiorstwa. Zarządowi przedstawiono do rozpatrzenia niektóre świadczenia i gwarancje dla pracowników:

a) forma pieniężna:

płatności przedsiębiorstwa za nabycie nieruchomości i nieruchomości;

płatne zwolnienie z pracy (w przypadku zawarcia związku małżeńskiego, poważnej choroby członków rodziny, śmierci rodziców itp.);

dodatkowe pieniądze na wakacje;

rekompensata za krótszy czas pracy dla starszych pracowników;

stypendia i renty inwalidzkie wypłacane przez Fundusz Ubezpieczeń Zdrowotnych;

nagroda pieniężna przyznawana w związku z osobistymi uroczystościami lub świętami, nagroda bożonarodzeniowa (pieniądze lub prezenty);

b) w formie zabezpieczenia pracownika na starość (oprócz emerytury państwowej i prywatnego ubezpieczenia pracownika):

dodatkowe zabezpieczenie emerytalne w przedsiębiorstwie;

jednorazowe wynagrodzenie emerytów i rencistów z przedsiębiorstwa;

c) w formie korzystania z instytucji społecznych przedsiębiorstwa:

świadczenia w korzystaniu ze stołówek;

korzystanie z domów wypoczynkowych, sanatoriów;

przyznawanie preferencyjnych warunków miejsc w placówkach przedszkolnych itp.

Konieczne jest również zwrócenie uwagi na zapobieganie konfliktom w organizacji. W tym celu proponuje się następujące środki.

Obiektywno-podmiotowymi warunkami zapobiegania konfliktom w organizacji są czynniki organizacyjne i zarządcze, w tym optymalizacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, optymalizacja relacji funkcjonalnych, monitorowanie przestrzegania przez pracowników stawianych im wymagań, podejmowanie optymalnych decyzji zarządczych i kompetentne ocenianie pracy innych pracowników. Środki zapobiegania konfliktom to eliminacja społeczno-psychologicznych przyczyn konfliktów oraz blokowanie osobistych przyczyn konfliktów.

Strategie interakcji wypracowane przez jego uczestników często decydują o wyniku konfliktu. Spośród znanych pięciu podstawowych strategii (konkurencja, kompromis, współpraca, unikanie i adaptacja) współpraca została zaproponowana jako najtrudniejszy ze wszystkich stylów, ale jednocześnie najskuteczniejszy w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych. Jego zaletą jest to, że strony znajdują najbardziej akceptowalne rozwiązanie, które zmienia je z przeciwników w partnerów. Oznacza znalezienie sposobów na zaangażowanie wszystkich uczestników w proces rozwiązywania konfliktów i dążenie do zaspokojenia potrzeb wszystkich.

Najlepszym sposobem na rozpoczęcie wdrażania tej strategii są zwroty takie jak: „Chcę sprawiedliwego wyniku dla nas obojga”, „Zobaczmy, jak oboje możemy osiągnąć to, czego chcemy”, „Przyszedłem do ciebie, aby rozwiązać nasz problem”.

Taka strategia wymaga jednak umiejętności wyjaśniania swoich decyzji, słuchania drugiej strony i powściągania emocji. Brak jednego z tych czynników powoduje, że ten styl jest nieskuteczny. Na tej podstawie kierownictwo zostało poproszone o przeprowadzenie rozmowy z personelem na temat samokontroli.

3.2 Opłacalność proponowanych działań

Przed dokonaniem oceny efektywności ekonomicznej działań konieczne jest ustalenie harmonogramu działań oraz wykonawców.

Tabela 2

Harmonogram proponowanych działań, ich cele i wykonawcy

Czynności Cel Wykonawcy Ramy czasowe Opracowanie dokumentacji regulacyjnej i regulacyjnej (regulamin pracy) Zapewnienie ram prawnych i regulacyjnych dla pracy personelu Dział kadr 1 miesiąc Opracowanie budżetu na bieżące działania Kontrola wydatkowania środków Główny Księgowy 1 tydzień Stworzenie sprzyjającego środowiska psychologicznego Zmniejszanie prawdopodobieństwa wystąpienia sytuacji konfliktowych, tworzenie takich warunków działania i interakcji między ludźmi, które zminimalizują prawdopodobieństwo powstania lub destrukcyjnego rozwoju sprzeczności między nimi.

Aby przekonać się, na ile skuteczne są proponowane działania, konieczne jest przeprowadzenie kalkulacji ekonomicznych potwierdzających skuteczność proponowanych zmian.

Koszty opracowania dokumentacji regulacyjnej i regulacyjnej obejmują dostarczenie projektu dokumentacji do zatwierdzenia, koordynację wniosku przedprojektowego, zatwierdzenie.

Tabela 3

Całkowity koszt proponowanych działań

Dni imprezy godziny Liczba zatrudnionych osób Kwota, rub. Przygotowanie dokumentacji 54012000 Stworzenie „Księgi skarg” dla pracowników1 -1 50 Przeplanowanie jadalni i pokoju wypoczynkowego 21-625000 Poprawa harmonogramu pracy 181400 Stworzenie „Pomocy wzajemnej Fundusz"10---Organizacja bezpłatnych posiłków dla pracowników 30904450Razem 27900 Tak więc koszt opracowania dokumentacji regulacyjnej i regulacyjnej wynosi 27 900 rubli, w tym koszty jednorazowe, które stanowią większość kosztów: 27 450 rubli.

Proponuje się inwestycje w realizację działań kosztem środków otrzymanych od państwa w formie pomocy materialnej przeznaczonej na remont lokalu, a także poprzez obniżenie stawki asystenta specjalisty ds. pracy socjalnej. Ponadto kierownictwu organizacji zaproponowano przeznaczenie na Program części środków otrzymanych w formie charytatywnej.

Kolejnym krokiem jest określenie efektu ekonomicznego z wdrożenia proponowanych działań. Wszystkie powyższe działania oraz koszty związane z ich realizacją podano w tabeli 3. Na podstawie danych uzyskanych w tabeli określimy główne wskaźniki efektywności ekonomicznej.

Tabela 4

Zmiany zysków i kosztów związanych z proponowanymi działaniami

Wskaźniki 2011, rub. 2012 (plan), rub

Tak więc na podstawie wyników analizy można stwierdzić, że „Dom Seniora i Niepełnosprawnego”, realizując te działania, obniży koszty o 31 550 rubli, jednocześnie zmniejszając zyski o 15 000 rubli. Innymi słowy, zysk pozostanie dodatni.

Pracę kierowniczą można postrzegać jako sumę rozwiązanych sytuacji kierowniczych, a jakość decyzji jako kryterium decydujące o skuteczności tej pracy. Kryterium jakości rozwiązań jest ich praktyczna realizacja.

W praktyce stosuje się wskaźnik, który pośrednio ocenia jakość decyzji zarządczych poprzez liczbę podjętych decyzji i jest obliczany według wzoru:

gdzie Kk jest współczynnikiem jakości decyzji zarządczych, czyli ich skuteczności;

Рп - liczba podjętych decyzji;

Рв - liczba ukończonych rozwiązań;

Рн - liczba wykonanych rozwiązań niskiej jakości.

Wyrażony w procentach wskaźnik ten zasadniczo charakteryzuje jakość zarządzania.

Przedstawmy w formie tabeli wszystkie działania zmierzające do rozwiązania sytuacji konfliktowych przed proponowanymi działaniami i po ich wdrożeniu. Następnie obliczamy skuteczność podjętych działań i porównujemy ich skuteczność.

Tabela 5

Działania mające na celu eliminację sytuacji konfliktowych w organizacji, 2011

Decyzja Została wykonana Została wykonana źle lub nie została wykonana Walne zgromadzenie + Rozmowy osobiste + Grzywny i kary + Zwolnienia pracowników + Zmiana harmonogramów pracy + Razem 32

Tabela 6

Działania mające na celu eliminację sytuacji konfliktowych w organizacji, 2012

Decyzja została podjęta Została podjęta źle lub nie została wykonana Walne zgromadzenie+Rozmowy osobiste++Kary i kary+Zmiana grafiku pracy+Organizacja miejsca wypoczynku dla pracowników+Pytanie o bezpłatne posiłki dla pracowników+Utworzenie „Funduszu Samopomocy”+Stworzenie „Księgi Skarg i Wniosków” dla pracowników+Dostosowanie grafików pracy dla pracowników+Obchody świąt wewnętrznych+Ogółem83

I tak w 2011 r. skuteczność działań była:

Podczas realizacji proponowanych działań ich skuteczność była:

Można zatem wnioskować o skuteczności proponowanych działań w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych w organizacji, czyli innymi słowy o skuteczności rozwiązywania zadań.

3.3 Rezultaty działań związanych z rozwiązywaniem konfliktów w organizacji

W toku podejmowania działań zmierzających do rozwiązania sytuacji konfliktowych w organizacji kierownictwo dokonało przeglądu systemu pracy pracowników (harmonogramów i samego stanowiska pracy), wynagrodzeń adekwatnych do zajmowanego stanowiska, ilości pracy i wydajności.

Rozważono program motywacyjny pracowników oraz wdrożono większość działań zwiększających lojalność pracowników wobec organizacji i kierownictwa.

Efektem wykonanej pracy było:

1.ograniczenie sytuacji konfliktowych w zespole, część konfliktów zostaje całkowicie wyeliminowana;

2.poprawa nastroju pracy w zespole;

.spójność zespołu;

.chęć każdego pracownika do pracy w tej organizacji – zwiększenie lojalności;

.poprawa postawy pracowników wobec chorych i starszych Domu Pomocy Społecznej.

Wniosek

Każdy człowiek w życiu ma swoje własne cele związane z różnymi dziedzinami życia. Każdy dąży do osiągnięcia czegoś własnego lub próbuje zrobić coś na swój własny sposób. Ale często ludzie, których łączą więzi wspólnej działalności gospodarczej, kolidują we własnych interesach i wtedy dochodzi do konfliktu. Konflikt jako zdarzenie dezorganizuje ludzi.

W życiu codziennym sytuacje konfliktowe w większości, poza stresem i chwilową nierównowagą psychiczną, nie niosą ze sobą niczego. Podczas gdy dla menedżera konflikt jest jednym z głównych wrogów, ponieważ konsekwencje tego mogą być najbardziej nieprzewidywalne. Dlatego jedną z funkcji menedżera, jako osoby pracującej z ludźmi, jest umiejętność zapobiegania sytuacjom konfliktowym, łagodzenia ich skutków, rozstrzygania sporów oraz umiejętność wyprowadzania ludzi z wrogości interesów do współpracy i wzajemnego zrozumienia.

Często jednak menedżerowie, którzy nie potrafią się skoncentrować ani opanować w sytuacji konfliktowej, zajmują obiektywne stanowisko, instynktownie starają się albo zapobiec konfliktowi, albo odroczyć go, co nie zapewnia pełnego rozwiązania problemów w zespole biznesowym.

W niniejszej pracy na przykładzie organizacji „Persztyn im. Czajkowskiego dla osób niepełnosprawnych i starszych” przeanalizowano sytuację konfliktową zarówno wśród pracowników organizacji, jak i pomiędzy pracownikami a kierownictwem. Podano charakterystykę konfliktów, ich przyczyny. Ponadto oceniono działania kierownictwa mające na celu zapobieganie im.

Na podstawie analizy otrzymanych informacji opracowano plan rozwiązywania konfliktów i sporów pomiędzy pracownikami. Aby wdrożyć proponowane środki, kierownictwo opracowało plan działania.

Efektem działań kierownictwa było zmniejszenie konfliktów w zespole, wzrost lojalności wobec organizacji i ogólnej wydajności pracowników.

Zaproponowane środki okazały się dość skuteczne w rozwiązywaniu zadań.

Spis wykorzystanych źródeł i literatury

1.Antonova N.V. Psychologia zarządzania. proc. zasiłek, - 2010 r

2. Bukhalkov M. I. Zarządzanie personelem: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2008

Kuźmina TV Konfliktologia #"centrum"> Aneks 1

Kwestionariusz pracowników organizacji

1. Określ swoją płeć:

2.Wpisz swój wiek:

55 lat i więcej

3.Określ charakter swojej pracy

Stały

Tymczasowy

4.Jak długo jesteś w tej organizacji?

Mniej niż rok

Od 1 roku do 5 lat

Ponad 5 lat

5.Czy uważasz, że w zespole zdarzają się konflikty?

6.Jeśli uważasz, że w zespole zdarzają się konflikty, to do jakiej grupy byś je zaliczył?

interpersonalne

Konflikty z kierownictwem

gospodarstwo domowe

Inny ________________________________________________________

7.Jak myślisz, jaka jest przyczyna istniejących konfliktów z zarządem?

Niskie wynagrodzenie dla pracowników

Zła organizacja pracy i wypoczynku pracowników

Brak zainteresowania lidera zespołem

Inny ________________________________________________________

8.Jakie działania, Państwa zdaniem, przyczyniłyby się do zapobiegania i rozwiązywania istniejących konfliktów bezpośrednio w Państwa organizacji?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.Czy jesteś zadowolony ze swojej pracy?

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub udzielą korepetycji z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Najważniejszym problemem jest identyfikacja czynników kształtujących klimat społeczno-psychologiczny w zespole. Najważniejszymi czynnikami determinującymi poziom profesjonalnego klimatu psychologicznego w zespole będzie system doboru i rozmieszczenia personelu administracyjnego, a także osobowość lidera. Na klimat zespołu wpływają również cechy osobiste lidera, styl i metody kierowania, autorytet lidera, a także indywidualne cechy członków zespołu.

Lider ma wpływ na prawie wszystkie czynniki, które określają klimat społeczno-psychologiczny. Od tego zależy dobór personelu, awansowanie i karanie członków zespołu, ich awansowanie po szczeblach kariery oraz organizacja pracy pracowników. Wiele zależy od jego stylu przywództwa.

Kierowanie zespołem to połączenie nauki i sztuki. Z punktu widzenia amerykańskiego zarządzania istotą przywództwa jest wykonywanie pracy nie własnymi, ale cudzymi rękami. W rzeczywistości jeszcze trudniejszym zadaniem jest sprawić, by nie tylko ręce innych ludzi działały, ale także głowy innych ludzi. Dlatego nierozsądne jest poleganie tylko na sobie, uważanie się za wszechwiedzącego i zdolnego do wszystkiego. Nigdy nie powinieneś sam robić tego, co mogą i powinni robić podwładni (z wyjątkiem przypadków osobistego przykładu).

Wykonanie każdego zadania musi być monitorowane i oceniane (formy kontroli nie powinny być totalitarne); brak kontroli może doprowadzić pracownika do idei bezużyteczności jego pracy. Nie ma potrzeby przekształcania kontroli w drobną opiekę. Jeśli zaproponowane przez pracownika samodzielne rozwiązanie problemu nie jest w zasadzie sprzeczne z punktem widzenia kierownictwa, nie ma potrzeby krępowania inicjatywy pracownika i spierania się o drobiazgi.

Każde osiągnięcie pracownika i jego inicjatywa powinny być od razu odnotowane. Możesz podziękować podwładnemu w obecności innych pracowników. Osoba jest zachęcana pozytywną oceną swoich działań i denerwuje się, jeśli nie zauważa i nie docenia sukcesu w pracy. Kiedy pracownik jest w jakiś sposób bardziej utalentowany i odnosi większe sukcesy niż jego przełożony, nie jest to coś negatywnego; dobra reputacja podwładnych jest pochwałą lidera i jest mu przypisywana.

Nie jest konieczne komentowanie podwładnego, który popełnił wykroczenie w obecności innych osób, pracowników lub podwładnych; Poniżanie człowieka nie jest najlepszym sposobem na edukację. Nie ma sensu krytykować ludzi. Bardziej konstruktywnie byłoby skrytykować ich błędy, wskazując, z jakich niedociągnięć takie błędy mogą wynikać. Co więcej, nie trzeba wskazywać tych niedociągnięć u osoby - sam musi wyciągnąć wszystkie wnioski.

W sytuacji konfliktowej użycie ostrych, obraźliwych słów (jeśli da się bez nich rozwiązać sytuację) będzie zgubne.To bardzo ważne: iskierka szacunku, a co więcej, sympatii, zasiana przez lidera w duszy podwładny, może obciążyć go za twórczą, bezinteresowną pracę, niezależnie od czasu.

Precyzyjne formułowanie myśli: biegłość zawodowa, kompetencje kierownicze i ogólna kultura przejawiają się w sposobie mówienia. Łatwo zarysowana i sformułowana myśl sprzyja komunikacji, eliminuje potencjalne konflikty spowodowane nieporozumieniem. Poprawnie sformułowana uwaga eliminuje niepotrzebne irytacje. Czasami pomocny jest komentarz w formie pytania: „Czy uważasz, że jest tu błąd?” lub co myślisz…".

Umiejętność lidera do obrony interesów całego zespołu i każdego z jego podwładnych to dobry sposób na zdobycie autorytetu i zjednoczenie pracowników w jedną grupę.

Łatwowierność i nieufność to najważniejsze cechy człowieka, od których zależy klimat społeczno-psychologiczny w zespole. Nadmierna, nadmierna łatwowierność wyróżnia niedoświadczonych, łatwo zranionych ludzi. Trudno im być dobrymi przywódcami. Ale najgorsze jest podejrzliwość wobec wszystkich. Niedowierzanie lidera prawie zawsze rodzi niedowierzanie podwładnych. Okazując nieufność wobec ludzi, człowiek prawie zawsze ogranicza możliwość wzajemnego zrozumienia, a co za tym idzie, skuteczność zbiorowego działania.

Delegowanie władzy stymuluje ujawnianie zdolności, inicjatywy, samodzielności i kompetencji podwładnych. Delegowanie często ma pozytywny wpływ na motywację pracowników i satysfakcję z pracy.

Obiektywnie sprzeczne sytuacje, które pojawiają się w działaniach ludzi, stwarzają potencjał konfliktów, które urzeczywistniają się dopiero w połączeniu z czynnikami subiektywnymi. Bez względu na to, jakie istnieją obiektywne warunki, ostatecznie to ludzie wchodzą w konflikt, dlatego to, jaki rozwój otrzyma, zależy od ich stosunku do sytuacji, ich postrzegania jej. Czynnik ludzki w powstawaniu konfliktu związany jest zarówno z cechami zespołu, jak i indywidualnymi cechami osobowymi ludzi. Klimat psychologiczny, jaki wytworzył się w zespole, ma wpływ na poziom tła konfliktu w nim, na to, jak ludzie przeżywają napięte sytuacje stresowe. Przekształcanie sytuacji złożonych w konflikty częściej obserwuje się w zespołach o niskim poziomie rozwoju, charakteryzujących się rozbiciem ich członków, brakiem jedności między nimi we wspólnych działaniach i innych aspektach interakcji. Poziom rozwoju samej zasady kolektywizmu okazuje się być jednym z czynników decydujących o zdolności zespołu do optymalnego pokonywania trudności i sytuacji trudnych i odwrotnie, potencjalnej skłonności do konfliktów. Przewaga pewnych cech osobistych wśród członków zespołu wpływa na relacje, jakie rozwijają się w zespole, na charakter jego nastawienia psychicznego, nadaje mu pewną cechę, która może sprzyjać lub utrudniać jego spójność. Negatywne cechy charakteru, takie jak niechęć, zazdrość i chorobliwa samoocena, szczególnie silnie utrudniają jedność zespołu.

Najogólniej konflikt rozumiany jest jako zderzenie przeciwstawnie ukierunkowanych działań pracowników spowodowanych różnicami interesów, poglądów i aspiracji. Konfliktowi towarzyszy napięcie w związkach.

Częstymi przyczynami konfliktów są:

Braki w organizacji reglamentacji i wynagradzania. Komfort duchowy ludzi w dużej mierze zależy od stopnia realizacji zasady sprawiedliwości społecznej. Bardzo ważne jest, aby ci pracownicy, którzy pracują lepiej, dostawali więcej.

Braki w organizacji przywództwa, spowodowane niekompetencją lidera, rozbieżnością między jego osobowością a poziomem dojrzałości zespołu; jego niedostateczne wychowanie moralne, a także niską kulturę psychologiczną.

Niedoskonałość samego zespołu lub jego poszczególnych członków: brak świadomej dyscypliny, która utrudnia pracę lidera i rozwój całego zespołu; panująca inercja i inercja w steli działalności kolektywu, która prowadzi do dużego oporu wobec innowacji, niezdrowych relacji między pracownikami personalnymi a nowicjuszami; niezgodność psychologiczna i moralna poszczególnych członków zespołu, przenoszenie osobistych nieszczęść, kłopotów jednostek na relacje w zespole roboczym itp.

Budowanie zespołu polega przede wszystkim na identyfikacji przyczyn konfliktu i przeprowadzeniu odpowiedniej pracy prewencyjnej, która może być prowadzona w następujących obszarach:

Poprawa organizacji i warunków pracy, zapewnienie rytmu i ścisła koordynacja procesu produkcyjnego, co powoduje moralną satysfakcję pracowników;

Dobór personelu i prawidłowe rozmieszczenie personelu, biorąc pod uwagę jego cechy społeczno-zawodowe i zgodność psychologiczną, co zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktu;

Rozwój krytyki i samokrytyki itp.

Nie da się jednak całkowicie uniknąć konfliktów w zespole. Z reguły żaden zespół nie może obejść się bez konfliktów. Co więcej, konflikty mają zarówno negatywne, jak i pozytywne konsekwencje. Pomagają członkom zespołu poznać się nawzajem, lepiej zorientować się w wzajemnych oczekiwaniach i roszczeniach, a administracji – o niedociągnięciach w organizacji pracy, życia i zarządzania produkcją. Dlatego bardzo ważne jest, aby zderzenie poglądów, stanowisk skonfliktowanych stron nie oddalało ich od siebie, aby kwestie sporne zostały rozwiązane i przestały być kontrowersyjne, aby konflikt nie poszedł na destrukcyjną ścieżkę. W tym względzie szczególne znaczenie ma zachowanie osób będących w konflikcie, kultura konfliktu.

Zatem klimat społeczno-psychologiczny to nastrój psychologiczny w grupie lub zespole. Główne czynniki klimatu psychologicznego: relacje pionowe i poziome, ich styl i normy, a następnie różne komponenty środowiska produkcyjnego (organizacja i warunki pracy, system stymulacji). Charakter klimatu społeczno-psychologicznego na ogół zależy od stopnia rozwoju zespołu. Istnieje bezpośredni pozytywny związek między klimatem społeczno-psychologicznym zespołu a efektywnością wspólnych działań jego członków.

Klimat społeczno-psychologiczny jest wynikiem wspólnej aktywności ludzi, ich międzyludzkich interakcji. Przejawia się to w takich efektach grupowych, jak nastrój i opinia zespołu, dobrostan jednostki oraz ocena warunków życia i pracy jednostki w zespole. Efekty te wyrażają się w relacjach związanych z procesem pracy i rozwiązywaniem wspólnych zadań zespołu.

Członkowie kolektywu jako jednostki decydują o jego mikrostrukturze społecznej, której oryginalność determinują cechy społeczno-demograficzne (wiek, płeć, zawód, wykształcenie, narodowość, pochodzenie społeczne). Psychologiczne cechy jednostki przyczyniają się lub utrudniają tworzenie poczucia wspólnoty, czyli wpływają na kształtowanie się klimatu społeczno-psychologicznego w kolektywie pracy.

Sprawnie działający zespół: ma jasne cele; wszyscy członkowie nie są sobie obojętni; są na siebie otwarci; relacje między ludźmi charakteryzują się wysokim stopniem zaufania; decyzje podejmowane są w drodze konsensusu lub, jeżeli istnieją alternatywy, po uzyskaniu zgody wszystkich członków; ludzie są oddani zespołowi i dążą do tego, aby jego praca była jeszcze bardziej efektywna; pojawiające się konflikty są rozwiązywane bez ingerencji z zewnątrz; wszyscy członkowie biorą pod uwagę nie tylko idee i opinie, ale także uczucia swoich towarzyszy (można je otwarcie wyrażać); role są jasno określone; dokłada wszelkich starań, aby osiągnąć wspólny cel; nawiązywane są konstruktywne relacje z innymi grupami i zespołami.