Metody motywowania i stymulowania pracowników w OOO Aibolit. Motywacja pracowników zespołów aptecznych i metody stymulowania produktywnej pracy

Zbudowanie skutecznego systemu motywowania personelu apteki jest jednym z najtrudniejszych procesów w zarządzaniu. Niestety nie ma jednego schematu motywacji, który równie skutecznie oddziaływałby na wszystkich pracowników. Rozważmy główne wskaźniki, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu systemu motywowania personelu apteki.

System zarządzania personelem.

1 Przede wszystkim należy przekazać wszystkim pracownikom strategię apteczną . Opieka farmaceutyczna jest podstawą pracy personelu apteki. Jest to kompleksowa interakcja farmaceutów i farmaceutów z pacjentem, pomoc w doborze odpowiednich leków, doradzanie w zakresie przyjmowania leków, wyjaśnianie skutków ubocznych i zaleceń ograniczania negatywnego działania leków, z uwzględnieniem cech organizmu, wieku pacjenta , możliwy zamiennik generyczny i tym podobne.

2 Konieczność wprowadzenia standardów obsługi i standardów dobrej praktyki farmaceutycznej.

3 Zapewnij kontrolę nad wdrażaniem standardów. Kontrola profesjonalizmu personelu musi być sprawdzana za pomocą specjalnie zaprojektowanych testów i zgodnie z wynikami każdego z pracowników.

4 Wprowadź system szkolenia personelu. Najlepiej powierzyć te obowiązki szefowi apteki lub zaangażować firmy, które przeprowadzą szkolenia dla pracowników farmaceutycznych.

5 Zarządzanie personelem obejmuje nie tylko kontrolę, ale także tworzenie komfortowych warunków pracy.

Ocena pracy farmaceutów i farmaceutów powinna polegać na:

1 Spełnienie głównych wskaźników wydajności apteki:

• Przychody ogółem. Obowiązkowe jest zaplanowanie i ustalenie poziomu realizacji na określony okres (miesiąc, kwartał). Wskaźnik ten jest obliczany z uwzględnieniem podobnych poprzednich okresów, wskaźników farmakoekonomicznych i innych czynników.
• Sprzedaż leków, które przynoszą największe zyski aptece. W tym celu konieczne jest okresowe przeprowadzanie analizy ABC i zapewnienie stałej dostępności towarów, które sprzedają się lepiej.
• Wzrost średniej kontroli. Jednocześnie obowiązuje „dosprzedaż” uwzględniająca opiekę farmaceutyczną i rekomendowanie najskuteczniejszych leków z uwzględnieniem stosunku „cena do jakości”. Wiadomo, że najskuteczniejsze są leki oryginalne.

2 Efektywna praca z gośćmi. Szacunkowo na podstawie rosnącej liczby stałych użytkowników. Przybliżonego obliczenia tego wskaźnika można dokonać na podstawie liczby wydanych kart rabatowych oraz liczby zakupów tymi kartami.

3 Dodatkowe bonusy motywacyjne. Zaleca się indeksację płac, zwłaszcza w niestabilnej sytuacji gospodarczej. Można dokonać dodatkowych płatności za staż pracy w tym przedsiębiorstwie, obecność wyższego wykształcenia farmaceutycznego pracowników, kwalifikacje i kategorię farmaceuty.

4 Motywacja pozafinansowa jest nie mniej skuteczna . Ten rodzaj motywacji polega na świadomości pracownika odpowiedzialności za swoją pracę i zaufaniu kierownictwa. Odbywa się to poprzez przypisanie dodatkowych obowiązków:

• Szkolenie nowego personelu
• Zamawianie towaru, analiza asortymentu
• Przedstawianie pomysłów i sugestii usprawniających proces biznesowy w aptece.

Właściwa motywacja kierownika apteki jest szczególnie ważna. , który jest obliczany na podstawie następujących wskaźników:

1 Prawidłowa praca z asortymentem aptecznym. Główne wskaźniki to

• brak wad na kluczowych stanowiskach (analiza ABC),
• rotacja produktów,
• brak przepełnienia nierentownymi pozycjami,
• brak leków o krótkim terminie ważności.

2 Efektywna praca z personelem. Obejmuje wdrażanie przez pracowników standardów wprowadzonych w aptece, wzrost liczby stałych bywalców, brak negatywnej atmosfery w zespole oraz rotację personelu.

Podaliśmy główne, ale nie wszystkie, aspekty motywacji personelu apteki. Mamy nadzieję, że te informacje będą przydatne do zrozumienia i stworzenia indywidualnego systemu motywacyjnego dla apteki.

31/05/2017

Psycholog i pisarz John Raven zauważył, że „zachowanie człowieka determinowane jest motywacją znacznie bardziej niż zdolnościami, a głównym zadaniem liderów jest skupienie wysiłków na ocenie motywacji”

Właściwa motywacja inspiruje pracowników do osiągania postawionych sobie celów i osiągania pożądanych rezultatów, gdyż pozwala zaspokoić ich potrzeby, które często różnią się i zmieniają w zależności od czasu czy okoliczności. Na przykład dla farmaceuty, który właśnie przyszedł do pracy w aptece, ważną potrzebą jest zdobycie nowej wiedzy i umiejętności do wykonywania obowiązków funkcyjnych i zdobycie pożądanego poziomu profesjonalizmu, podczas gdy bardziej doświadczony pracownik dąży do awansu i dodatkowych nagród finansowych.

Motywowanie polega na określeniu motywów pracowników, które są świadomymi motywami wewnętrznymi, które starają się realizować podczas pracy w organizacji. Motywy pracowników determinowane są osobistymi wartościami i przekonaniami, a także ich wyobrażeniami o tym, jakie miejsce zajmują w organizacji.

Generalnie wyróżnia się dwa rodzaje motywacji: wewnętrzny i zewnętrzny.

wewnętrzna motywacja powstaje, gdy pracownicy postrzegają swoją pracę jako interesującą, sensowną i sprzyjającą ich rozwojowi. Ważnymi elementami motywacji wewnętrznej są odpowiedzialność, samodzielność, autonomia, umiejętność owocnego wykorzystania własnej wiedzy i umiejętności do dalszego rozwoju zawodowego. Herzberg opisał motywację wewnętrzną jako „motywację poprzez własną pracę”.

Działanie wewnętrznych czynników motywacyjnych jest skuteczne i długotrwałe, ponieważ odzwierciedla wewnętrzną istotę ludzi i ich postawy psychiczne.

W branży farmaceutycznej motywacja wewnętrzna również odgrywa znaczącą rolę w osiąganiu celów organizacyjnych. Przykładowo dla pracowników apteki oznacza to czerpanie przyjemności z samej pracy, osobistą świadomość znaczenia pomocy farmaceutycznej dla klienta, a także poczucie dumy i zadowolenia z osiągniętego efektu (pomoc doradcza odwiedzającym aptekę, sprawna i szybka obsługa klienta, umiejętne stosowanie zasad merchandisingu itp.). Motywacja wewnętrzna obejmuje również poczucie satysfakcji ze spełnienia własnych wyobrażeń o „idealnym aptece”. Dla pracowników przedsiębiorstw produkcyjnych jest to duma i poczucie zaangażowania w pomyślne stworzenie i przemysłową produkcję nowego skutecznego i bezpiecznego leku, a także przyjemność z samej treści pracy, własnych osiągnięć itp.

Motywacja zewnętrzna jest tworzony z zewnątrz i reprezentuje zarówno wzmocnienie pozytywne (wynagrodzenie, uznanie, pochwała itp.), jak i wzmocnienie negatywne - działania dyscyplinarne, krytyka, wstrzymanie części wynagrodzenia itp. Motywacja zewnętrzna może działać na pracowników dość szybko i skutecznie, ale nie jest długoterminowa, w przeciwieństwie do motywacji wewnętrznej. Na przykład Edwards Deming argumentował, że pod nadmiernym wpływem motywacji zewnętrznej przyjemność pracy i kreatywność schodzą na drugi plan, wypełniając wymóg dobrego zdania na certyfikacie lub uzyskania wyższego miejsca w rankingu.

Niemniej wskazane jest, aby organizacja wykorzystywała zarówno motywację zewnętrzną, która przyciągnie pracowników, zaspokoi ich podstawowe potrzeby, jak i stworzy warunki do manifestacji motywacji wewnętrznej, która ma dłuższy i skuteczniejszy wpływ.

Na kształtowanie się motywacji pracowników mają wpływ różne czynniki, m.in.:

• misja i cele;
• obecność informacji zwrotnej;
• podstawowe wartości organizacji;
• relacje z kierownictwem i współpracownikami;
• równowaga pracy i życia;
• organizacja środowiska pracy.

Misja i cel- stworzenie jasnej i zrozumiałej strategii rozwoju organizacji - jest czynnikiem motywującym pracowników. Na przykład misja apteki, która z reguły polega na świadczeniu wysokiej jakości usług farmaceutycznych, a także dostarczaniu ludności leków i innych produktów aptecznych, przyczynia się do tworzenia celów o wysokim poziomie motywacyjnym. Należą do nich: podniesienie jakości pomocy doradczej farmaceutycznej, podniesienie poziomu profesjonalizmu farmaceutów, stworzenie atrakcyjnego wizerunku apteki dla klientów, osiągnięcie planowanych wskaźników finansowych itp. Właściwie postawione cele przyczyniają się do zaspokajania różnorodnych potrzeb pracowników, które przejawiają się m.in. w wyrażaniu siebie i rozwoju.

W procesie osiągania celów jest to ważne Informacja zwrotna. Pozwala pracownikom ocenić własne działania i określić ich konsekwencje. Na przykład farmaceucie z niewielkim stażem pracy informacja zwrotna umożliwia przede wszystkim podniesienie kompetencji zawodowych, ustalenie priorytetów pracy, realizację wartości organizacyjnych, poczucie większej pewności siebie i motywacji do osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Zadaniem kierownictwa jest stworzenie środowiska, w którym każdy może cieszyć się swoją pracą.

Edwardsa Deminga

Charakterystykę motywacyjną celów opisuje teoria celów Lotema i Locke'a. Służy również do uzasadniania procesów, takich jak zarządzanie celami, czyli MBO (management be targets), gdzie nacisk kładziony jest na wyznaczanie celów i określanie wyników działania. Pomimo tego, że stosowanie MVO może prowadzić do biurokratycznych opóźnień i zbyt wiele uwagi poświęca się różnym wskaźnikom ilościowym, elementy tego systemu są wykorzystywane do tworzenia podstawy oceny zewnętrznej motywacji pracowników.

Kluczowe wartości organizacje są podstawą do tworzenia wspierającego, motywującego środowiska pracy. Według badań przeprowadzonych przez Johna Parcella i jego współpracowników z University of Bath, wszystkie odnoszące sukcesy firmy mają dobrze zdefiniowane, trwałe i długoterminowe wartości organizacyjne. Stwierdzono związek między pozytywnym nastawieniem pracowników do wartości organizacyjnych i wyznawanej nimi polityki przedsiębiorstwa, a poziomem ich motywacji i satysfakcji, a także wynikami działalności przedsiębiorstwa.

Najczęściej spotykanymi wartościami organizacji są: rozwój personelu, dążenie do innowacji, nastawienie na zadowolenie klienta, jakość produktów i usług, zaangażowanie na rzecz społeczeństwa itp. Z reguły wartości organizacyjne odpowiadają misji i wizji organizacji rozwoju firmy, a także specyfiki jej działalności. Przykładowo dla apteki głównymi wartościami są: jakość świadczonej opieki farmaceutycznej, rozwój zawodowy pracowników, tworzenie atmosfery zaufania i wzajemnej pomocy; dla przedsiębiorstwa produkującego farmaceutyki – jakość (bezpieczeństwo, skuteczność) wytwarzanych wyrobów, innowacyjność, ciągły rozwój pracowników, tworzenie zespołu fachowców itp.

WSTĘP 3 1 TEORETYCZNE PODSTAWY KSZTAŁTOWANIA MOTYWACJI DO PRACY 5 1.1 Motywacja jako źródło aktywności zawodowej człowieka. Teorie i rodzaje motywacji 5 1.2 Zachęty jako podstawa motywacji 7 1.3 System bodźców materialnych i moralnych dla pracowników 8 2 BADANIE MOTYWACJI PRACY PRACOWNIKÓW W FARMACJI „36,6” 11 MOSKWA 11 2.1 Badanie stosunku pracowników farmaceutycznych do systemu bodźców moralnych i materialnych 11 2.2 Badanie i analiza organizacji pracy w aptece 13 2.3 Badanie i analiza satysfakcji z pracy w aptece 15 2.4 Uzasadnienie podejść do systemu motywacyjnego do produktywnej pracy 17 WNIOSKI 19 SPIS WYKORZYSTYWANEJ LITERATURY 20 ZAŁĄCZNIK 1 22

Wstęp

W procesie powstawania i kształtowania się zarządzania jako nauki zawsze istniały problemy motywacji oraz skutecznego i efektywnego stymulowania pracy pracowników. Na obecnym etapie rozwoju naszego społeczeństwa coraz większą uwagę zwraca się na motywację, która polega przede wszystkim na stosowaniu skutecznych zachęt w celu realizacji celów organizacji i zaspokajania potrzeb jej pracowników. Mianowicie zapewnienie ukierunkowanych działań, aktywnego wpływu, zewnętrznego impulsu do pożądanego rozwoju wydarzeń. Rodzaje i formy zachęt zależą od kwalifikacji zasobów pracy, złożoności wykonywanej pracy, wzmocnionych stosunków pracy w zespole oraz charakterystyki sfery, do której należy przedsiębiorstwo. Pomimo rozwoju różnych teorii motywacyjnych, w systemie zarządzania przedsiębiorstwami krajowymi podstawą bodźców była i pozostaje właśnie motywacja materialna pracy, choć autorzy zagraniczni dostrzegają znaczenie bodźców niematerialnych. Należy zauważyć, że jak pokazują doświadczenia pobudzania pracy w różnych kulturach, zbudowanie kompetentnego systemu motywowania pracowników przedsiębiorstwa jest ważną gwarancją wzrostu wydajności pracy, osiągania planowanych efektów pracy, stabilnej pozycji na rynku przedsiębiorstw oraz rozwijanie kultury organizacyjnej. W końcu personel jest głównym bogactwem firmy. Zatem temat eseju - motywacja personelu apteki i metody stymulowania produktywnej pracy są istotne. Celem pracy jest opracowanie zaleceń dotyczących doskonalenia systemu stymulacji i motywacji do pracy w aptece „36,6” w Moskwie. Przedmiotem badań w ujęciu abstrakcyjnym są metody zarządzania personelem małych przedsiębiorstw. Przedmiotem opracowania są metody stymulowania pracy pracowników aptek. Opierając się na celu uzupełnienia abstraktu, postawiono i konsekwentnie rozwiązano wzajemnie powiązane zadania badawcze, które korespondują z treścią tej pracy: - dostarczenie teoretycznego uogólnienia metod motywowania i stymulacji pracy; - analizować główne treści i procesy teorii motywacji, ich mocne i słabe strony, budować tabelę porównawczą; - rozważenie metod materialnej i niematerialnej stymulacji pracy; - rozważyć proces funkcjonowania apteki; - przeanalizować system motywacyjny pracy w aptece; - opracować rekomendacje dotyczące usprawnienia systemu zachęt do pracy w przedsiębiorstwie. Teoretyczną podstawą opracowania są prace badaczy krajowych i zagranicznych, takich jak M. Armstrong, A.Ya Kibanov, D.K. Maslow, M. Weber, D. McClelland, F. Herzberg, L. Porter, E. Lawler, V. Vroom, A. Adams, ujawnione w podręcznikach i monografiach dotyczących motywacji pracowników. Praktyczne znaczenie uzyskanych wyników polega na bezpośredniej możliwości wykorzystania tych wyników w praktyce apteki. Streszczenie składa się ze wstępu, dwóch części odpowiadających celom pracy, zakończenia, spisu piśmiennictwa.

Wniosek

Na podstawie wyników badań można wyciągnąć szereg wniosków uogólniających: teoretyczne uogólnienie istniejących modeli motywacji i ich zastosowanie w procesie zarządzania małymi przedsiębiorstwami pokazuje, że obecnie konieczne jest badanie systemu motywacyjnego jako interakcji czynników zewnętrznych i wewnętrznych, które wpływają na kształtowanie się szerokiego wachlarza motywów pracowniczych; Współczesny system motywacji pracy w aptece nie mieści się w standardowych ramach motywacji materialnej i niematerialnej, jest znacznie szerszy i bardziej złożony. Teoretyczne podstawy systemu motywowania personelu ulegają pewnym zmianom w czasie. Wciąż jednak pozostaje problem motywowania kompetentnych, produktywnych pracowników. Na prawdziwie wykwalifikowany personel, który może przynieść rezultaty, trwa „polowanie” między konkurentami, aktywnie działają firmy HR, a organizacje, które nie chcą być outsiderami na rynku, aktywnie wdrażają systemy motywowania pracowników. W wyniku teoretycznych rozważań nad problematyką motywacji do pracy wyodrębniono proceduralne i merytoryczne teorie motywacji, ukazano ich rolę w rozwoju przedsiębiorstwa, uzyskiwaniu efektu pracy personelu. W drugiej części streszczenia rozważana jest apteka „36,6” w Moskwie. Jest to małe przedsiębiorstwo, jego liczba to tylko 12 osób, jednak to przedsiębiorstwo ma pewne problemy z zarządzaniem personelem. Tak więc wywiad z dyrektorem przedsiębiorstwa wykazał pewne trudności w procesie zarządzania i zidentyfikował słabe ogniwo zespołu - farmaceutę, który regularnie narusza dyscyplinę pracy. Nie najlepiej wyglądała też sytuacja z drugim opiekunem, który nie ma motywacji do rozwoju zawodowego, choć wykazuje bardzo dobre wyniki w wypełnianiu swoich obowiązków. Przeprowadzone wywiady z tymi osobami pozwoliły ustalić przyczyny takiego zachowania. Ponadto opracowano rekomendacje budowy systemu motywacyjnego dla apteki, który naprawi te problemy.

Bibliografia

1. Armstrong M. Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi / M. Armstrong. - Sankt Petersburg. : Piotr, 2009. - 848 s. 2. Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. Polityka personalna i strategia zarządzania personelem. – M.: Prospekt, 2012. – 64 s. 3. Kibanov A.Ya., Zacharow D.K., Konovalova V.G. Zarządzanie personelem: teoria i praktyka. Etyka relacji biznesowych. – M.: Prospekt, 2012. – 88 s. 4. Richie Sh., Martin P. Zarządzanie motywacją. - M.: Unity-Dana, 2009. - 400 s. 5. Shapiro SA Motywacja i stymulacja personelu / S.A. Szapiro. - M.: GrossMedia, 2008. - 224 s. 6. Patryka Fosisa. 30 minut na opanowanie metod motywowania pracowników. - M.: Lori, 2001, 45 s. 7. Eggert M. Motywacja. Co sprawia, że ​​ciężko pracujesz. M.: Gippo, 2010 - 144p. 8. Varenov AV, Isaev SD Motywacja personelu: gra lub praca. Petersburg: Przemówienie, 2009 - 160 s. 9. Rudenko A.M. Psychologia zarządzania. - Rostów nad Donem: Phoenix, 2010. - 352 s. 10. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Apenko S.N., Merko A.I. Motywacja personelu. - M.: Alfa-Press, 2010. - 640 s. 11. Bazarov T.Yu. Zarządzanie personelem / T.Yu. Bazarow. - M.: Mistrzostwo, 2007. - 224 s. 12. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej - M.: "Mann, Iwanow i Ferber", 2013 - 98 s. 13. Prawne aspekty motywowania pracowników w Federacji Rosyjskiej. Artykuł. magazyn HR. Zasób elektroniczny. Tryb dostępu hr-portal.ru/article/ 14. Enkelmann N.B. Siła motywacji. Charyzma, osobowość, sukces. – M.: Interexpert, 2012. – 270 s. 15. Jak stać się „swoim” w firmie. Pierwotna adaptacja personelu: orientacja na kulturę organizacyjną. N. Volkova, „Oficer personalny. Nabór na oficera personalnego”, N 6, czerwiec 2012. 16. Projektowanie funkcjonalności stanowiska jako aspekt racjonowania pracy personelu. S. Sidorkina, „Oficer personalny. Zarządzanie aktami personalnymi”, N 10, październik 2012. 17. Z nową strukturą do nowej przyszłości?. W. Gusakow, „Konsultant”, nr 23, grudzień 2013 r. 18. Orłowa E.V. Motywacja personelu. Gotówka i inne. - M .: Biblioteka „Rossijskaja Gazeta”, 2012. - 176 s. 19. Parabellum AV, Mrochkovsky N.K. Transformacja biznesowa. Budowa efektywnej firmy. - Petersburg: Piotr, 2013. - 224 s. 20. Paul Strebel, Ann-Valery Olsson. Inteligentne ruchy. Jak inteligentna strategia, psychologia i zarządzanie ryzykiem wpływają na sukces biznesowy. – M.: Olimp-Biznes, 2013. – 208 s. ZAŁĄCZNIK 1 Ankieta dotycząca stosunku pracowników aptek do systemu zachęt materialnych i niematerialnych System zachęt materialnych Pytanie Odpowiedź 1. Ogólnie jest Pan(i) zadowolony z systemu wynagradzania w aptece NIE TAK 2. Czy znasz system zachęt finansowych stosowany w aptece NIE TAK 3. Przynajmniej raz zostałeś/aś pobudzony finansowo zgodnie z tym systemem NIE TAK 4. Zdarzyło się, że kierownictwo nie zmobilizowało Cię finansowo, chociaż powinno to zrobić NIE TAK 5. Kierownik zawsze wie o jakości pracy, którą należy stymulować finansowo NIE TAK 6. Znany jest system zachęt finansowych, ale nieprzejrzysty NIE TAK System zachęt niematerialnych Pytanie Odpowiedź 1. Wiem o istnieniu system zachęt pozafinansowych w aptece NIE TAK 3. Przynajmniej raz był/a Pan/Pani stymulowany pozafinansowo zgodnie z tym systemem NIE TAK 4. Zdarzyło się, że kierownictwo nie motywowało Pana/Pani pozafinansowo, chociaż powinno tak robi NIE TAK 5. Menedżer zawsze wie o jakości wykonywanej pracy, którą należy pozafinansowo stymulować NIE TAK 6. System motywacyjny jest znany, ale nieprzejrzysty NIE TAK

Motywacja personelu apteki

3. Zwiększenie motywacji pracowników oddziałów detalicznych sieci aptecznych Podsumowanie Spis wykorzystanej literatury Załączniki

Wstęp

Trafność tematu badań. We współczesnych warunkach szczególne znaczenie ma osobisty stosunek człowieka do pracy, który może być dostosowywany przez istniejący w każdej organizacji system motywacyjny. Dlatego we współczesnych warunkach wzrosło zainteresowanie takim obszarem zarządzania, jak motywacja do pracy, która jest istotną częścią koncepcji nauk o zarządzaniu. Znajomość postaw motywacyjnych pracownika, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z osobistymi celami i zadaniami organizacji jest najważniejszą kwestią we współczesnym biznesie.

Zrozumienie wewnętrznych mechanizmów motywowania danej osoby do aktywności zawodowej jest niezbędnym warunkiem budowania skutecznej polityki personalnej organizacji, której głównym elementem jest system motywowania pracowników organizacji. Kwestia zarządzania motywacją do pracy ma duży udział w procesie zarządzania pomyślnym rozwojem organizacji, a jej rozwiązanie dla większości organizacji jest dość problematyczne. W związku z tym istnieje potrzeba badań z zakresu systemu motywacji do pracy.

Pracownicy mogą aktywnie przyczyniać się do wzrostu efektywnych działań organizacji lub mogą być obojętni na wyniki działań, sprzeciwiać się innowacjom naruszającym ich zwykły rytm pracy. Tylko osoba zainteresowana swoją pracą i zadowolona z niej może naprawdę efektywnie pracować i przynosić korzyści organizacji i społeczeństwu. To jest główne zadanie dobrze przemyślanego systemu motywacji do pracy. Dlatego temat pracy na kursie: „Motywacja personelu w aptece” jest aktualny.

Problematyka motywacji pracowników jest szeroko rozważana w literaturze naukowej i publicystycznej. Teorie motywacji i zarządzania wynikami zostały opracowane przez takich naukowców krajowych i zagranicznych, jak J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg, K. E. Locke, D. McClelland, G. Kh Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson i inni. Kwestiami rekrutacji, organizacji pracy szefów organizacji farmaceutycznych (AO), zwiększania wydajności personelu farmaceutycznego aptek zajmowało się wielu krajowych badaczy: V. L. Bazarny, G. T Glembotskaya, I. G. Komissinskaya, Yu. Muzyra, I. M. Razdorskaya, E. E. Chupandina, E. F. Sharakhova, E. S. Luzyanina, T. N. Bocharova, T. V. Pak, R. B. Safarov, K. V. Puzankova i inni.

Celem zajęć jest zbadanie motywacji personelu apteki.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

— rozważyć teoretyczne aspekty motywacji personelu;

— analiza środowiska motywacyjnego personelu oddziałów detalicznych sieci aptecznych;

— zaproponować środki mające na celu zwiększenie motywacji personelu jednostek detalicznych sieci aptecznych.

Przedmiotem opracowania są detaliczne oddziały sieci aptecznych.

Temat badań: motywacja do pracy w aptekach.

Metodologiczną podstawą pracy były prace krajowych i zagranicznych specjalistów w dziedzinie zarządzania personelem, takich jak: Magura M.I., Kokorev V.P., Volgin A.P., Travin V.V., Meskon M.Kh., D. Mak -Clelland i inni.

W toku badań wykorzystano następujące metody: analizę literatury naukowej (społeczno-ekonomicznej, psychologicznej, menedżerskiej) dotyczącej problemu motywacji zachowań pracowniczych, metody analizy finansowej i ekonomicznej, obserwację zachowań pracowniczych personelu aptek, a także przesłuchiwanie i przeprowadzanie wywiadów z pracownikami organizacji.

Praca kursowa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu piśmiennictwa i zastosowań.

1. Teoretyczne aspekty motywowania pracowników

1.1 Pojęcie i istota motywowania pracowników

Najważniejszym elementem pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku jest wysoka motywacja jego personelu do pracy. Wysoki poziom zaangażowania pracowników w proces pracy oraz wysoki poziom zaangażowania w swoje przedsiębiorstwo, zainteresowanie efektywnością ich aktywności zawodowej we wnoszeniu wkładu w realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa – to wszystko warunki wysoka efektywność przedsiębiorstwa jako całości.

W pracy M. I. Magura stwierdza się, że „motywacja jest tym, co energetyzuje (lub aktywuje), kieruje i wspiera” pożądane zachowanie związane z pracą.Taka dość uogólniona definicja nie daje wyobrażenia o składnikach motywacji.

Inną definicję motywacji podano w badaniu A. Ya Kibanov, który stwierdza, że ​​​​„motywacja to wewnętrzny proces świadomego wyboru przez osobę takiego lub innego rodzaju zachowania, zdeterminowany złożonym wpływem zewnętrznych (bodźców) i wewnętrznych Czynniki (motywy)”. Podobną definicję podano w pracy I. B. Durakovej, gdzie motywację uważa się za proces „podżegania do działania, mający na celu kształtowanie motywów zachowań pracowniczych pod wpływem kompleksu zewnętrznych i wewnętrznych czynniki”. Dwie ostatnie definicje są syntezą dwóch podejść do rozumienia motywacji – treściowego i procesowego, co pozwala na eksplorację obu stron motywacji – zewnętrznej (czynnikowej) i wewnętrznej (procesowej).

W teorii zarządzania motywacja to proces łączenia celów firmy i celów pracownika w celu jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb obu, proces nakłaniania do działań w celu osiągnięcia wspólnych celów. Zatem w relacji między pracownikiem a organizacją centralna jest wymiana wyników pracy pracownika za całokształt wynagrodzenia, które zapewnia firma.

Opracowując system motywowania personelu, należy wziąć pod uwagę różnice w priorytecie czynników motywujących wśród pracowników na różnych poziomach hierarchii. W procesie wspinania się po szczeblach kariery zmienia się struktura potrzeb pracownika. Dla menedżerów wynagrodzenie przechodzi do kategorii wizerunku, statusu, przynależności do określonego kręgu osób, a na pierwszy plan wysuwają się zachęty niematerialne: rozwój kariery, udział w podejmowaniu decyzji, osiąganie celów, autorytet w zespole, osobiste rozwój, władza i wpływy.

Skuteczny system motywowania pracowników powinien być zatem kompleksowy: opierać się na różnych metodach motywowania, wykorzystując zarówno bodźce materialne, jak i moralne oraz uwzględniać mechanizmy motywowania zarówno pozytywnego, jak i negatywnego.

Istotą motywacji do pracy jest chęć zaspokojenia przez pracownika własnych potrzeb (uzyskania różnych korzyści) przy pomocy pracy. Motyw obejmuje: potrzebę, którą pracownik chce zaspokoić; jakieś dobro, które może zaspokoić potrzebę; działanie zmierzające do uzyskania tego świadczenia; koszty materialne i moralne w wyniku realizacji pracy. Powstawanie motywów pracy ma miejsce, jeśli:

- podmiot zarządzający posiada niezbędny zestaw świadczeń odpowiadający potrzebom osoby w jej społecznych uwarunkowaniach;

- do uzyskania pożądanych korzyści niezbędny jest osobisty wysiłek pracownika;

- przy pomocy aktywności zawodowej korzyści te można uzyskać niższym kosztem niż przy jakimkolwiek innym rodzaju działalności.

Specyfika motywów pracy polega na skupieniu się na sobie i innych, wynika to z produkcji towarowej. Stając się towarem, produkt pracy jako wartość konsumpcyjna zaspokaja potrzeby nie samego pracownika, ale innych ludzi.

Bodziec to zewnętrzny powód motywacyjny dla każdej aktywności, która nie zależy od pracownika. Zadaniem kierownika jest stworzenie takich warunków pracy, aby bodziec był skierowany na pojawienie się motywu, tj. Bodźca wewnętrznego, subiektywnego, znaczącego, który zaspokaja potrzeby podmiotu aktywności zawodowej. W takim przypadku będzie maksymalne zainteresowanie personelu jakością, sprawnym i efektywnym wykonywaniem pracy.

Aby zrozumieć, jak prowadzić politykę motywacyjną, należy dowiedzieć się, jakie potrzeby ma każdy pracownik przedsiębiorstwa i jakie w związku z tym mogą powstać interesy. Umożliwi to skuteczniejsze prowadzenie działań z zakresu zarządzania motywacją i zapewni pracownikom korzyści, które mogą zaspokoić ich potrzeby.

W pracy V. V. Travina i innych autorów wskazuje się, że „najważniejsze w motywacji jest jej nierozerwalne powiązanie z ludzkimi potrzebami. Osoba dąży do pracy przynoszącej wysokie zyski, jest gotowa pokonywać przeszkody na drodze do zamierzonego celu, jeśli praca i nagroda, którą w jej wyniku otrzymuje, pozwolą mu zaspokoić istotne dla niego potrzeby.

Aby otrzymać tę nagrodę, człowiek musi wykonać określone czynności pracownicze, które mają swoją cenę w postaci kosztów fizycznych, materialnych i moralnych. Ponadto każda osoba ma swoje indywidualne oczekiwania dotyczące nagrody za wynik wykonywania działań pracowniczych.

Nagrodą jest wszystko, co dana osoba uważa za wartościowe dla siebie. Nagrody mogą być wewnętrzne – daje je sama praca (zadowolenie z osiąganych wyników, poczucie własnej wartości itp.), jak i zewnętrzne – daje je organizacja (wynagrodzenie, dodatki, awans zawodowy itp.).

System wynagrodzeń personelu jest jednym z najpilniejszych problemów zarządzania zasobami ludzkimi, którego rozwiązanie zależy nie tylko od aktywności zawodowej pracowników, ale także od strategicznej trwałości i rozwoju organizacji.

W rosyjskich firmach spotyka się następujące problemy systemu motywacyjnego:

- nie ma badania profilu motywacyjnego pracowników, system motywów jest rozpoznawany dopiero po zwolnieniu;

– korzystanie z programów motywacyjnych innych firm, bez dostosowania do potrzeb ich organizacji i jej kondycji finansowej;

- wypracowany system motywowania nie jest uświadamiany pracownikom;

- system motywacyjny koncentruje się na pracownikach, którzy nie chcą pracować, a nie na tych, którzy przynoszą realny dochód organizacji;

- nie ma jasnego zrozumienia, jakie struktury w przedsiębiorstwie opracowują, kontrolują i koordynują system motywacji personelu.

W ramach wdrażania systemu zarządzania motywacją personelu można zastosować następujące metody oddziaływania na pracowników:

Przymus opiera się na strachu przed karą.

Wynagrodzenie (stymulacja) – kształtuje się w postaci systemów bodźców materialnych i moralnych. System motywacyjny jest bardziej efektywny, ponieważ napotyka znacznie mniejszy opór ze strony pracowników niż system oparty na przymusie.

Solidarność (motywacja bezpośrednia) ukierunkowana jest przede wszystkim na zaspokojenie najwyższych potrzeb jednostki: potrzeby uznania i samorealizacji. Obejmuje perswazję, inspirację, współudział, podtrzymywanie entuzjazmu do pracy, sugestię. Ograniczenia w stosowaniu tej metody motywowania: wymaga dużo czasu, kierownik ma określone umiejętności i odpowiednio wysoki poziom kultury pracowników. Ta metoda jest szczególnie skuteczna w warunkach, gdy konieczne jest stworzenie pewnego klimatu moralnego i psychologicznego dla zjednoczenia pracowników w jeden zespół.

Dlatego, aby utrzymać motywację pracowników do pracy, polityka motywacyjna przedsiębiorstwa musi być stale aktualizowana w zakresie porównywania wielkości i struktury planowanych wynagrodzeń z indywidualnymi, rzeczywistymi oczekiwaniami pracowników. Jednak przy tych samych potrzebach różni ludzie mogą mieć różne motywy, co tłumaczy się indywidualnymi cechami każdej osoby. Nie mniej ważna jest motywacja do pracy, która jest związana z treścią pracy, jej użytecznością i możliwościami samorealizacji pracownika. Dlatego skuteczna motywacja do pracy oznacza ciągłe odnawianie istoty pracy, doskonalenie zadań pracy i dziedzin działalności.

1.2 Polityka motywowania pracowników w organizacji

Polityka motywowania personelu powinna również określać poziom i zapotrzebowanie na zachęty: im doskonalsze są stosunki społeczne i pracownicze, im wyższa kultura organizacyjna i jakość personelu przedsiębiorstwa, tym mniejsza staje się potrzeba dodatkowych zachęt pracowniczych. Stymulacja zewnętrzna metodami pozytywnymi i negatywnymi to tylko jedna strona motywacji. Skuteczniejsza jest motywacja, która pochodzi od samej osoby jako chęć pracy z wysokimi przychodami i zainteresowanie wynikami jej pracy. To właśnie ten stan człowieka jest prawdziwą motywacją.

Innym aspektem polityki motywowania personelu jest motywacja statusowa związana z chęcią zdobycia przez osobę wyższego stanowiska, wykonywania bardziej odpowiedzialnej i prestiżowej pracy.

Motywowanie personelu odbywa się poprzez metody zarządzania, które można podzielić na:

- administracyjny - jest to bezpośredni scentralizowany wpływ podmiotu na przedmiot zarządzania. Koncentruje się na takich motywach zachowania, jak świadoma potrzeba dyscypliny pracy, poczucie obowiązku, chęć osoby do pracy w określonej organizacji, kultura aktywności zawodowej;

- ekonomiczne metody motywowania mają pośredni charakter wpływu menedżerskiego, tzn. przy ich stosowaniu nie można liczyć na automatyczne rezultaty. Metody te opierają się na wykorzystaniu materialnych motywów zachowań ludzi, głównymi wymaganiami dla nich są indywidualizacja, to znaczy każdy pracownik musi otrzymać to, na co zasługuje, zgodnie z ostatecznymi wynikami pracy i istnieniem jednolitego systemu tworzenia indywidualne nagrody materialne;

- społeczno-psychologiczne metody zarządzania mają na celu stworzenie i utrzymanie takiego klimatu społeczno-psychologicznego w organizacji, aby pracownik robił wszystko, co niezbędne, aby osiągnąć cele organizacji i miał wszelkie możliwości samorozwoju w obranym przez siebie kierunku wybrany.

We współczesnym zarządzaniu stosuje się również inne grupy metod motywacyjnych: zachęty materialne i niematerialne.

W systemie zachęt pracowniczych płace zajmują wiodące miejsce. Na koszty pracy składają się: wynagrodzenie podstawowe; dodatkowe wynagrodzenie; inne płatności motywacyjne i kompensacyjne w formie wynagrodzenia.

Zachęty niematerialne mają na celu zwiększenie lojalności pracowników wobec organizacji przy jednoczesnym obniżeniu kosztów rekompensowania pracownikom kosztów pracy. Przez zachęty niematerialne rozumie się takie zachęty, które nie są wydawane pracownikowi w formie środków pieniężnych lub niepieniężnych, ale mogą wymagać inwestycji ze strony organizacji, są to:

- zachęty socjalne (ubezpieczenie, opieka medyczna, bony);

- stymulacja społeczno-psychologiczna lub moralna (społeczne uznanie, prestiż w organizacji);

— twórcza stymulacja (rozwój zawodowy);

- stymulacja czasem wolnym (czas wolny, dodatkowe wakacje).

Do realizacji polityki motywacyjnej organizacji konieczne jest wypracowanie modelu systemu motywacji personelu jako rozwijającego się, kompleksowo ukierunkowanego systemu, który zapewnia jedność interesów przedsiębiorstwa i jego personelu. Proces rozwoju tego systemu powinien być ciągły i szybko reagować na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa.

Model systemu motywacji personelu bezpośrednio odzwierciedla procedurę wdrażania procesu motywacji personelu w przedsiębiorstwie. Model systemu motywowania personelu powinien opierać się na strategicznym planie rozwoju przedsiębiorstwa, na podstawie którego opracowywana jest strategia zarządzania personelem oraz polityka motywacyjna przedsiębiorstwa. Model systemu motywowania personelu przedstawiono na ryc. 18]

Następnie przeprowadzana jest diagnostyka systemu motywacyjnego istniejącego w przedsiębiorstwie, która obejmuje również identyfikację i analizę głównych czynników otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa, wpływających na proces zarządzania personelem i motywowanie pracowników, co zidentyfikuje możliwe przeszkody i szanse w doskonaleniu modelu motywacyjnego.

Proces opracowania i wdrożenia modelu systemu motywacyjnego wymaga optymalizacji struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem, a przede wszystkim obsługi zarządzania personelem.

Ryż. 1. Model systemu motywowania personelu przedsiębiorstwa

W procesie opracowywania systemu motywacyjnego określa się technologię jego budowy, a także wybór metod i narzędzi motywacyjnego wpływu na personel.

na ryc. 1 pokazuje główne materialne i niematerialne składniki systemu motywacji personelu, które pozwolą uzyskać maksymalnie pozytywny wynik z funkcjonowania tego modelu. Jednak w każdym przedsiębiorstwie konieczne jest ciągłe badanie i monitorowanie zmian potrzeb i osobistych priorytetów pracowników za pomocą ankiet lub kwestionariuszy. Model systemu motywowania personelu przedsiębiorstwa pozwala na rozwiązywanie złożonych zadań organizacyjnych, technologicznych i społeczno-ekonomicznych zarządzania motywacją personelu i tworzenie wysoce efektywnego zespołu, który jest w stanie zapewnić wyprzedzające tempo rozwoju przedsiębiorstwa i jego sukces rynkowy.

Można zatem wyciągnąć następujące wnioski: motywacja jest bodźcem, powodem do jakiegokolwiek działania, aktywnym stanem osoby, który zachęca ją do podejmowania działań mających na celu zaspokojenie potrzeb indywidualnych lub grupowych. Motywowanie personelu odbywa się za pomocą metod zarządzania: administracyjnych, ekonomicznych, społeczno-psychologicznych. We współczesnym zarządzaniu bodźce materialne i niematerialne. Do realizacji polityki motywacyjnej w przedsiębiorstwie niezbędne jest wypracowanie modelu systemu motywowania personelu, który zapewnia jedność interesów przedsiębiorstwa i jego personelu.

2. Analiza środowiska motywacyjnego pracowników oddziałów detalicznych sieci aptecznych

personel motywacyjny apteka detaliczna

Przeanalizujmy system płac w sieci prywatnych aptek (GODZINA).

W GODZINIE obliczanie wynagrodzeń pracowników odbywa się według wzoru:

(1)

gdzie: ZP - płace kalkulacyjne;

O - wynagrodzenie;

H to liczba przepracowanych godzin;

LF - norma godzin miesięcznie;

DS - dodatkowa opłata za doświadczenie;

TP - składka bieżąca;

DP - premia dodatkowa;

KV - współczynnik realizacji planu dla obrotu.

Wynagrodzenie jest wartością stałą i dla szefów pionu detalicznego (RP) wynosi 16 500 rubli, dla farmaceutów - 12 100 rubli. a dla farmaceutów - 11 000 rubli.

Bieżąca premia jest również wartością stałą, a jej wielkość dla menedżerów ustalana jest w zależności od obrotu RP:

- z obrotem RP mniejszym niż 1,5 miliona rubli. miesięcznie aktualna premia głowy wyniesie 3300 rubli,

- z obrotami od 1,5 do 2,5 miliona rubli. — 6600 rubli,

- z obrotami przekraczającymi 2,5 miliona rubli. — 8800 rubli.

Dla pracowników pierwszego stołu aktualna premia jest również określana przez obrót RP miesięcznie i wynosi odpowiednio 3300 rubli, 4400 rubli. lub 5500 rubli.

Premia za staż pracy uzależniona jest od czasu trwania stosunku pracy z siecią aptek (AS) i obliczana jest według wzoru:

DS \u003d CH 500 rubli, (2)

gdzie: DS – dodatek za staż pracy, C – staż pracy w GODZINACH w latach.

Maksymalna kwota dodatkowej płatności za staż pracy wynosi 2500 rubli, tj. Pensja pracownika wzrasta o 500 rubli. za każdy rok pracy w organizacji przez pierwsze 5 lat, a następnie przestaje rosnąć. Ten rodzaj dodatku nie jest uzależniony od zajmowanego stanowiska.

Dodatkowa premia dla pracowników naliczana jest na podstawie wyników pracy RP: dla każdej apteki ustalany jest miesięczny plan obrotów i po osiągnięciu zaplanowanej wartości wszyscy pracownicy RP otrzymują dodatkową premię w całości. W przypadku wykonania planu w 85-100% wysokość premii przeliczana jest z uwzględnieniem współczynnika realizacji planu, aw przypadku realizacji planu w mniej niż 85% pracownicy RP nie otrzymują dodatkowej premii. Nadmierna realizacja planu RP nie zwiększa kwoty wypłaty dla pracowników. Maksymalna kwota dodatkowej premii dla menedżerów RP wynosi 5000 rubli, dla zwykłych specjalistów - 3000 rubli.

Tym samym na wynagrodzenia pracowników CHAS ma wpływ jedynie fakt realizacji lub niezrealizowania planu rotacji. Ten system płac nie daje kierownictwu dźwigni zarządzania personelem poprzez płace, ponieważ osobiste wyniki pracy pracowników i jakość wykonywania przez nich obowiązków nie znajdują odzwierciedlenia w wynagrodzeniu. Z tego powodu płace w tej organizacji nie spełniają swojej funkcji motywacyjnej.

Treść wykonywanej pracy i jej zgodność z oczekiwaniami ma ogromny wpływ na satysfakcję pracowników. W celu głębszego zbadania satysfakcji liderów RP z treści pracy przeprowadzono analizę GAP, która pozwoliła określić rozbieżności między oczekiwaniami wobec wykonywanej pracy a jej faktycznym wykonaniem. W tym celu opracowano kwestionariusz zawierający 13 pytań oceniających poziom cech treści pracy istotnych dla liderów RP, które respondenci mieli ocenić pod kątem swoich oczekiwań i rzeczywistej wartości (Załącznik 1). ).

Wyniki rozpatrzenia ankiet otrzymanych od szefów RP CHAS przedstawia tabela 1.

Tabela 1

Oczekiwane i rzeczywiste poziomy cech treści pracy (SR) liderów WP HAS

	Charakterystyka CP	Oczekiwany poziom, %	Rzeczywisty poziom, %
	autonomia
	Różnorodność
	Znaczenie
	Informacja zwrotna z pracy
	Niepewność
	Konflikt
	Złożoność
	Niespodzianka
	Nauka przez praktykę

Najwyższy oczekiwany poziom takich cech SR jak różnorodność (88%) i nauka przez działanie (88%). Wskazuje to, że liderzy WP HR chcą wykonywać pracę, która wymagałaby od nich wykonywania różnorodnych czynności, korzystania z szerokiego zasobu wiedzy i umiejętności, a jednocześnie pozwalałaby na zdobywanie nowej wiedzy i wzbogacanie doświadczenia. Najniższą oczekiwaną wartością jest treść konfliktu (45%), która charakteryzuje częstość występowania sprzeczności i nieporozumień pomiędzy różnymi stronami. Jednocześnie rzeczywisty poziom konfliktu jest wyższy od oczekiwanego, a wartość GAP-gap dla tej cechy SR jest największa (14%).

Istnieje również duża różnica między oczekiwanymi a rzeczywistymi poziomami cech SR „Rozwiązywanie pojawiających się problemów i usuwanie przeszkód” (9%) oraz „Autonomia” (-8%). Ujemna wartość luki GAP, która charakteryzuje autonomię, wskazuje, że liderzy RP w tej organizacji nie mają wystarczającej samodzielności w procesie wykonywania swojej pracy.

Charakterystyka SR związana z poziomem niepewności (0%), zaskoczenia (-1%) i istotności (1%) jest najbardziej zgodna z oczekiwaniami liderów RP. Oznacza to, że dla liderów RP praca, którą wykonują, jest optymalnie uregulowana, częstotliwość problemów i przeszkód, a także wpływ efektów ich pracy na życie i działania innych ludzi są jak najbardziej zbliżone do pożądanego poziomu.

Dane uzyskane w wyniku przetworzenia ankiet szefów RP IAS przedstawiono w tabeli 2.

Menedżerowie IAS RP oczekują od swojej pracy wysokiego poziomu istotności dla innych ludzi (91%), wysokiego poziomu zdobywania nowej wiedzy i umiejętności w procesie pracy (89%), a także wysokiego poziomu niepewności (89% ), czyli wykonywanie pracy nie zaprogramowanej z możliwością wyboru sposobów jej realizacji.

Tabela 2

Oczekiwane i rzeczywiste poziomy cech SR liderów MSR RP

	Charakterystyka CP	Oczekiwany poziom, %	Rzeczywisty poziom, %
	autonomia
	Różnorodność
	Znaczenie
	Informacja zwrotna z pracy
	Niepewność
	Konflikt
	Złożoność
	Niespodzianka
	Usprawnienie samego procesu pracy
	Nauka przez praktykę
	Zadowolenie z efektów pracy
	Rozwiązywanie pojawiających się problemów i usuwanie przeszkód

Jednocześnie rzeczywisty poziom istotności wykonywanej pracy jest w pełni zgodny z oczekiwaniami, a poziom uczenia się w procesie pracy jest nieco niższy od pożądanego (luka GAP -3%). Rzeczywisty poziom niepewności w pracy jest też niższy niż spodziewają się liderzy RP. Pokazuje to, że w organizacji liderzy RP nie mają wystarczającej samodzielności w rozwiązywaniu problemów związanych z wyborem sposobów osiągania celów.

Charakterystyka „konfliktowa” SR ma najniższą wartość oczekiwaną, przy czym ma też największą wartość luki: rzeczywisty poziom przekracza pożądany o 26%.

Liderzy IAC RP oczekują, że ich praca będzie mniej złożona (11% GAP), bardziej przewidywalna (15% GAP) i będzie rzadziej niż dotychczas pojawiać się problemy i przeszkody, którymi należy się zająć (16% GAP). Dla takich cech SR jak „autonomia”, „zadowolenie z wyników” i „różnorodność” rzeczywisty poziom w organizacji jest niższy od pożądanego, stąd liderom SR brakuje samodzielności w wykonywaniu swojej pracy, umiejętności wykonywania różnorodność działań, wykorzystywanie różnorodnej wiedzy i umiejętności, co w efekcie prowadziło do spadku satysfakcji z efektu ich pracy.

Badanie satysfakcji szeregowych pracowników RP z relacji z bezpośrednimi przełożonymi zostało przeprowadzone tą samą metodą, co badanie satysfakcji kierowników RP RP z relacji z najwyższym kierownictwem UA.

Wartości uzyskane w wyniku przetworzenia ankiet 105 szeregowych pracowników są nieco większe niż wartości uzyskane z ankiet menedżerów RP. Jednocześnie rozkład wskaźników charakteryzujących relacje w obu kategoriach pracowników jest praktycznie taki sam (tab. 3).

Tabela 3

Ocena relacji szefów RP AS i szeregowych pracowników z wyższą kadrą kierowniczą w CHAS

Najniżej w każdej kategorii pracowników została oceniona cecha „konsekwencja” (70% wśród kierowników RP i 74% wśród zwykłych pracowników), której wartość świadczy o tym, że działania i decyzje podejmowane przez najwyższe kierownictwo HR są nie zawsze postrzegane przez menedżerów RP jako spójne i logiczne. Ten sam obraz obserwuje się w stosunku do zwykłych robotników do przywódców RP. Można przypuszczać, że wynika to z braku informacji o celach i zadaniach organizacji, dostarczanych przez najwyższe kierownictwo i przekazywanych swoim zespołom przez bezpośrednich przełożonych.

Nisko oceniono również poziom delegowania pracowników RP (odpowiednio 71% i 76%). Podobnie jak w przypadku relacji pomiędzy najwyższym i średnim szczeblem kierownictwa, zwykli pracownicy RP doświadczają braku swobody w działaniach zawodowych i zwiększonego poziomu kontroli ze strony liderów ich RP.

Szeregowi pracownicy RP najwyżej ocenili troskę i uwagę okazywaną im przez bezpośredniego przełożonego (85%). Wyraźniejsze poczucie uwagi między kierownikami RP a ich podwładnymi w porównaniu z relacjami pomiędzy najwyższym kierownictwem a kierownikami RP można wytłumaczyć oddaleniem RP od centrali, co zmniejsza częstotliwość interakcji między nimi.

Wyniki przetwarzania ankiet otrzymanych od pracowników sieci aptek miejskich (MAC) przedstawia tabela 4.

Tabela 4

Ocena relacji szefów RP AS i szeregowych pracowników z wyższą kadrą kierowniczą w MAS

Szeregowi pracownicy IAS wysoko ocenili nawiązaną relację z bezpośrednim przełożonym. Ogólna ocena relacji między pracownikami a liderami RP w prawie wszystkich wskaźnikach jest o 5% wyższa niż ocena relacji między średnim i najwyższym szczeblem zarządzania.

MAC nie wykazała również istotnych statystycznie różnic między relacjami, w których szef RP pełni funkcję podwładnego, a relacjami, w których szef RP jest szefem swoich podwładnych. Wyniki niniejszego badania pokazują, że relacje, które wykształciły się pomiędzy najwyższym i średnim szczeblem zarządzania, mają istotny wpływ na relacje między szefem a podwładnym w RP AS. Fakt ten podkreśla ogromne znaczenie potrzeby kształtowania opartej na zaufaniu relacji pomiędzy kierownictwem AS a przywódcami RP.

3. Zwiększenie motywacji pracowników oddziałów detalicznych sieci aptecznych

Rozważ koncepcyjny model kompleksowego systemu oceny wyników pracy szefów oddziałów detalicznych sieci aptecznych, który opiera się na koncepcji zarządzania przez cele (MBO) P. Druckera (załącznik 2) .

W celu zwiększenia motywacji liderów RP AS opracowano kompleksowy system oceny wyników pracy kierowników RP i zwykłych pracowników apteki, który jest podstawą skutecznego zawierania kontraktu z pracownikami AS.

Zgodnie z Programem stopniowej poprawy systemu płac w instytucjach państwowych (miejskich) na lata 2012-2018, zatwierdzonym przez Rząd Federacji Rosyjskiej z dnia 26 listopada 2012 r. N 2190-r: Skuteczna umowa to umowa o pracę z pracownika, który określa jego obowiązki służbowe, warunki wynagradzania, wskaźniki wydajności oraz kryteria wyznaczania wynagrodzeń motywacyjnych w zależności od wyników pracy i jakości świadczonych usług, a także środki pomocy społecznej.

Wdrożenie tego dokumentu umożliwia określenie obowiązków służbowych kierowników RP, za należyte wykonywanie których wypłacana będzie część płacowa wynagrodzenia, usystematyzowanie wypłat odszkodowań przewidzianych w KA, a także wypracowanie kryteriów ocena pracy menedżerów RP, na podstawie której zostanie ustalona wysokość premiowej części wynagrodzenia. W ten sposób menedżerowie RP będą jasno rozumieć, na jakie obszary swojej aktywności zawodowej muszą zwrócić uwagę, aby poprawić jakość pracy i zwiększyć swoje zarobki.

Wdrożenie rozważanego systemu oceny odbywa się w dwóch kierunkach:

1) Wdrożenie systemu naliczania premiowej części wynagrodzeń w oparciu o KPI – jako narzędzie do miesięcznej oceny wydajności pracowników;

2) Przeprowadzenie corocznej certyfikacji wewnętrznej liderów RP - jako środka oceny osiągniętych wyników na koniec roku z przydziałem kategorii warunkowych (pierwsza, druga, trzecia).

System KPI w AS jest rozwijany na podstawie sformułowanych celów, więc można go traktować nie tylko jako system wynagradzania personelu, ale także jako system osiągania ogólnych celów organizacji.

Wymagania dotyczące KPI:

- KPI powinny odzwierciedlać kluczową funkcję działania pracownika;

- KPI musi być zarządzalny, tzn. pracownik może wpływać na wartość wskaźnika w ramach swoich obowiązków służbowych.

Wskaźniki KPI dla każdego stanowiska są tworzone na podstawie opisów stanowisk i obowiązków funkcjonalnych. Kryteriami oceny kluczowych funkcji mogą być: jakość wykonywanej pracy, czas trwania pracy, koszt wykonywanej pracy, wydajność lub produktywność.

Po określeniu KPI ustalany jest udział każdego wskaźnika zgodnie z zasadą: im ważniejszy wskaźnik, tym większy jego udział. Udział KPI nie powinien być większy niż 50% i mniejszy niż 5%. Suma wag KPI wynosi 100%. Organizacja nie powinna mieć więcej niż 7 wskaźników KPI dla menedżerów i więcej niż 5 dla zwykłych pracowników.

Naliczanie płac w systemie KPI odbywa się według wzoru:

ZP \u003d Wynagrodzenie + (% wynagrodzenia) (waga KPI x K1 + waga KPI x K2 + ... + waga KPI x Kn), (3)

gdzie: K - współczynniki korygujące w zależności od stopnia faktycznej realizacji przez pracownika KPI.

Pomiar wydajności może być jednopoziomowy lub wielopoziomowy. W pomiarze jednopoziomowym porównuje się cel i wynik, przy czym nie stosuje się współczynników korygujących, a premia za ten wskaźnik jest płatna lub nie. Przy pomiarze wielopoziomowym współczynnik korekcji można wyrazić w procentach równych procentowi planu.

Korzyści z zastosowania systemu KPI:

1) Motywacja personelu jest bezpośrednio związana z osiąganiem celów biznesowych organizacji.

2) Optymalizacja i poprawa efektywności systemu sterowania.

3) Identyfikacja słabych stron w działaniach organizacji dla ich dalszego rozwoju.

4) Określenie najbardziej obiecujących obszarów działalności.

5) Zwiększenie odpowiedzialności każdego pracownika za jego obszar pracy.

6) Efekt wprowadzenia tego systemu wynagradzania można zmierzyć i obliczyć.

7) Za pomocą tego systemu możesz stymulować pracowników zarówno materialnymi, jak i niematerialnymi zachętami.

8) Wzrasta motywacja pracowników, chęć osiągania wyznaczonych celów.

9) Wzrasta lojalność organizacyjna personelu.

Wprowadzenie systemu KPI, jak pokazuje praktyka światowa, zwiększa zysk przedsiębiorstwa o 10-30% dzięki temu, że zwiększa się koncentracja pracowników na wynikach, ich motywacja i lojalność wobec firmy.

Pomimo faktu, że system wynagradzania KPI jest stosowany w niektórych JSC, a certyfikacja menedżerów RP jest stosowana prawie wszędzie, praktyczna realizacja tych metod jest oderwana od celów organizacji, obowiązków służbowych pracowników i nie jest związana z organizacją kultura (OC), lojalność organizacyjna (OL) i ogólna satysfakcja z pracy (OS). W związku z tym pojawiło się zadanie opracowania procedury realizacji efektywnej umowy z wykorzystaniem systemu KPI, uwzględniającego wcześniej badane czynniki wpływające na OS pracy w organizacji, oraz systemu certyfikacji, który pozwoliłby na ocenę nie tylko obiektywnych wskaźników realizacji planu, ale także stymulowanie pracownika do podnoszenia profesjonalizmu, a także zwiększanie satysfakcji pracowników w tych obszarach aktywności zawodowej, które sprawiają im najmniejszy stopień satysfakcji | site, 16 |

Zatem najbardziej problematycznymi obszarami w pracy z liderami RP są system wynagradzania, relacje z wyższą kadrą kierowniczą, w szczególności zwiększona kontrola nad ich działalnością, a także niska motywacja do podnoszenia poziomu profesjonalizmu. Wpływ tych czynników można zoptymalizować, a tym samym zwiększyć poziom satysfakcji z pracy wśród liderów RP. Wprowadzenie skutecznego kontraktu i kompleksowego systemu oceny pracy personelu w proponowanej wersji wymaga znacznych prac przygotowawczych.

Rozważmy przykład opracowania macierzy KPI dla personelu RP RP:

AS na bieżący rok postawiła sobie następujące cele: zwiększenie obrotów, poprawa jakości obsługi, maksymalizacja wykorzystania posiadanego majątku, poprawa dyscypliny działania na wszystkich szczeblach zarządzania. Te cele organizacji znalazły odzwierciedlenie w KPI przywódców RP. Tabela 5 przedstawia przykład obliczania wskaźników wydajności KPI.

Tabela 5

Macierz KPI szefa RP AS oraz wskaźniki wydajności

	Wzrost obrotów	Obroty handlowe Rzeczypospolitej Polskiej
	Maksymalne wykorzystanie istniejących zasobów	Obrót zapasami
		Udział dóbr niepłynnych w całkowitym bilansie towarowym
	Poprawa jakości obsługi	Liczba reklamacji klientów
	Wznosić dyscyplina wykonania	Liczba nieterminowo złożonych dokumentów

Na podstawie poszczególnych wag KPI można zauważyć, że najistotniejsze dla UA są wskaźniki odzwierciedlające wzrost obrotów i maksymalizację wykorzystania posiadanych aktywów. Dla wskaźnika KPI „liczba reklamacji od klientów” planowana jest wartość 0, co oznacza, że ​​jeśli pojawi się chociaż jedna reklamacja od klienta, to premia za ten KPI nie zostanie zapłacona.

W tym systemie kalkulacji tylko KPI-1 nastawiony jest na zwiększenie analizowanego wskaźnika, wszystkie pozostałe KPI mają na celu obniżenie wskaźników. W związku z tym wskaźnik wykonania KPI-1 liczony jest jako stosunek rzeczywistego poziomu wskaźnika do poziomu planowanego, a pozostałe KPI jako stosunek planowanego poziomu wskaźnika do poziomu rzeczywistego. AS zatwierdził wartość progową wskaźnika efektywności KPI równą 0,8. W przykładzie wskaźnik efektywności KPI-3 jest mniejszy niż 0,8 i za ten wskaźnik nie zostanie wypłacona żadna premia.

Wynagrodzenie szefa RP AS wynosi 25 350 rubli. Stosunek części płacowej do premiowej określa się jako 70/30, a zatem planowana wysokość części premiowej wyniesie 11 000 rubli. Biorąc pod uwagę uzyskane współczynniki efektywności, rzeczywista wielkość części premiowej będzie równa:

Wtedy: ogólna kwota płac wyniesie 25 350 + 9 050 = 34 400 rubli.

W oparciu o cele AS określono również wskaźniki KPI dla zwykłych pracowników AS RP. Przykład obliczeń przedstawiono w tabeli 6.

Tabela 6

Macierz KPI zwykłych pracowników RP AS oraz wskaźniki wydajności

AS ma pensję w wysokości 18 000 rubli dla farmaceuty. Stosunek wynagrodzenia i premiowych części wynagrodzenia, jak również dla przywódców RP, wynosi 70/30. Jednocześnie planowana kwota premii to 7700 rubli.

Obliczenie aktualnej premii, biorąc pod uwagę współczynniki wydajności, będzie wyglądać następująco:

Wskaźnik efektywności KPI-4 jest niższy od wartości progowej określonej w niniejszym AS, w związku z czym za ten wskaźnik nie wypłaca się premii.

Całkowita kwota płac wyniesie: 18 000 + 6143 = 24 143 rubli.

W celu zwiększenia motywacji menedżerów RP do podnoszenia poziomu profesjonalizmu i osiągania przyjętych KPI, proponujemy przeprowadzanie corocznej certyfikacji menedżerów RP w ramach proponowanego przez nas kompleksowego systemu oceny pracy personelu. Jednocześnie celem certyfikacji powinno być:

— ocena pracy liderów RP za poprzedni okres;

- otrzymywanie informacji zwrotnej od średniego szczebla zarządzania w głównych obszarach działalności;

— identyfikacja słabych stron i określenie potrzeby szkolenia i kształtowania niezbędnych umiejętności wśród liderów RP.

Opracowanie kryteriów oceny szefów RP powinno opierać się na obowiązkach służbowych kierowników aptek, a także zatwierdzonych celach organizacji i jej RP.

W proponowanym systemie atestacji ocena działalności liderów RP powinna być prowadzona w 2 obszarach:

1) Wiedza i umiejętności zawodowe, w tym znajomość asortymentu aptecznego, dokumentów regulacyjnych regulujących działalność farmaceutyczną, znajomość wewnętrznych zasad organizacyjnych i standardów działania, a także umiejętności aktywnej sprzedaży, znajomość programów komputerowych i oprogramowania funkcjonującego w AS.

Istotne w procesie przeprowadzania corocznej certyfikacji jest zbieranie danych o poziomie satysfakcji liderów RP. W tym celu zaleca się wykorzystanie kwestionariusza opracowanego w oparciu o metodologię Sharapatovej E.A. (załącznik 3).

Zastosowanie tego systemu ocen pozwoli kierownictwu AS zidentyfikować znaczenie każdego z badanych czynników motywacyjnych (MF) oraz określić: poziom wydajności pracy, poziom zadowolenia z różnych MF wśród liderów RP. Zgromadzone w ciągu kilku lat dane, pozyskane tą techniką, pozwolą dostrzec zarówno zmianę priorytetów w pracy, jak i zmianę poziomu OU pracowników, a także wyciągnięcie wniosków na temat stopnia efektywności personelu i polityka motywacyjna prowadzona w firmie.

Opracowany formularz poświadczenia powinien być zrozumiały dla wszystkich uczestników poświadczenia, umożliwiać wprowadzenie do niego wszystkich niezbędnych informacji uzyskanych w procesie poświadczenia, a także być wygodny do dalszej obróbki wyników.

Planowanie procesu certyfikacji. W procesie tworzenia systemu atestacji dla menedżerów RP konieczne jest ustalenie:

- harmonogram certyfikacji z uwzględnieniem sezonowości działań, harmonogram innych planowanych działań. Wszystkie te czynniki należy wziąć pod uwagę, aby uczestnicy certyfikacji mieli możliwość starannego przygotowania się do niej, a sam zabieg odbył się w spokojnej atmosferze.

— metody oceny. W zależności od wybranych kryteriów ocena wiedzy i umiejętności zawodowych może być przeprowadzona w formie testów, zadań praktycznych lub rozmów kwalifikacyjnych. Ocena wyników musi koniecznie zostać przeprowadzona w formie wywiadu.

Tylko w toku osobistej rozmowy możliwe jest omówienie z przywódcami RP uzyskanych wyników, trudności, z jakimi trzeba było się zmierzyć w tym okresie, wskazanie możliwych sposobów ich eliminacji, a także nakreślenie dróg rozwoju. Aby rozmowa ta była użyteczna i efektywna, przed rozmową certyfikacyjną muszą zostać zebrane i przetworzone wszystkie niezbędne raporty, a na podstawie wyników przetwarzania danych należy jasno sformułować pytania lub tematy do dyskusji z każdym liderem RP.

- procedurę przeprowadzania etapów certyfikacji. W ramach proponowanego przez nas systemu certyfikacji, zaleca się najpierw ocenę wiedzy zawodowej oraz poziomu instytucji edukacyjnej, a następnie przystąpienie do omówienia wyników prac.

- procedura certyfikacyjna, tj. określenie czasu potrzebnego na certyfikację jednego szefa RP.

- terminach, w jakich będą przetwarzane dane zebrane w trakcie procesu certyfikacji, a także terminach zapoznania się z nimi uczestników procesu certyfikacji.

— system oceny uzyskanych wyników. Na podstawie wyników corocznej certyfikacji rekomendujemy przypisanie kategorii wewnątrzorganizacyjnych: pierwszej, drugiej i trzeciej. Dla każdej kategorii konieczne będzie zdefiniowanie progów dla kryteriów podlegających ocenie.

— system odzwierciedlania wyników zaświadczeń o płacach szefów RP. Najbardziej optymalne naszym zdaniem jest wprowadzenie dopłaty za przydzieloną kategorię, której wysokość jest odzwierciedlona w obowiązującej umowie między wypłatami rekompensat, na okres jednego roku. Wszystkie warunki, zasady przeprowadzania certyfikacji powinny znaleźć odzwierciedlenie w rozporządzeniu w sprawie certyfikacji lub w innym dokumencie wewnętrznym UA.

Testowanie i wdrożenie kompleksowego systemu oceny wyników pracy personelu: po opracowaniu modeli wynagradzania w oparciu o system KPI oraz system certyfikacji, jednolita komisja certyfikacyjna (EAC) powinna wdrożyć projekt pilotażowy oparty na kilku RP. Jako RP uczestniczące w projekcie pilotażowym należy wybrać te RP, które mają średnią liczbę personelu w EJ i średni poziom wskaźników efektywności. Liderzy wybranych RP powinni być pozytywnie nastawieni do wdrożenia nowego systemu ocen pracowniczych, a także umieć przekazać EAC szczegółowe informacje na temat pozytywnych i negatywnych aspektów wdrożonego systemu.

Członkowie EAC powinni zapoznać wszystkich uczestników projektu pilotażowego ze wszystkimi procedurami nowego systemu, wyjaśnić znaczenie każdego z wybranych wskaźników KPI, sposób funkcjonowania nowego systemu płacowego, kryteria wybrane do certyfikacji oraz koniecznie ogłosić cele zmian. Konieczne jest również wyraźne pokazanie, o ile wzrosną wynagrodzenia pracowników i menedżerów RP, jeśli zostaną osiągnięte zaplanowane wskaźniki i pomyślnie przejdzie certyfikację.

Pierwszym etapem wdrożenia nowego systemu w ramach projektu pilotażowego powinno być wyznaczenie celów i listy płac w oparciu o KPI dla menedżerów i szeregowych pracowników wybranych RP.

Po 3 miesiącach będzie można przeprowadzić pierwszą certyfikację kierowników, podczas której dokonana zostanie również ocena zmian, jakie zaszły w pracy RP w tym okresie. Jeśli wprowadzenie nowego systemu wynagradzania opartego na KPI nie przyniesie pożądanych rezultatów, konieczne jest zidentyfikowanie możliwych przyczyn i dokonanie niezbędnych korekt. Na tym etapie szczególnie ważna jest informacja zwrotna od menedżerów danych RP.

Jeśli system zadziała i zostaną osiągnięte zaplanowane wskaźniki, to można przystąpić do wdrażania tego systemu we wszystkich RP EJ. Jednocześnie konieczne jest powiadomienie o przejściu na obowiązującą umowę i nowy system oceny wyników pracy pracowników organizacji z co najmniej 2-miesięcznym wyprzedzeniem.

Przed wprowadzeniem nowego systemu ocen, członkowie EAK muszą dokonać prezentacji nowego systemu wynagradzania dla wszystkich kategorii pracowników, tak aby każdy pracownik jasno zrozumiał, jakie efekty jego pracy iw jakim stopniu będą miały bezpośredni wpływ na jego wynagrodzenie. Ważnym aspektem jest również doprecyzowanie kwestii, w jaki sposób iw jakich ramach czasowych będzie monitorowana praca pracowników.

Wdrożony system wynagradzania oparty na KPI będzie działał motywująco na załogę tylko wtedy, gdy będzie jasny dla każdego z pracowników.

Wniosek

Znajomość postaw motywacyjnych pracownika, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z osobistymi celami i zadaniami organizacji jest najważniejszą kwestią we współczesnym biznesie.

Praca kursu uwzględnia motywację personelu w aptece.

W części teoretycznej pracy rozważono pojęcie, istotę motywacji personelu oraz politykę motywowania personelu w organizacji. Istotą motywacji do pracy jest chęć zaspokojenia przez pracownika własnych potrzeb (uzyskania różnych korzyści) przy pomocy pracy. Organizacje stosują różne metody motywowania mające na celu poprawę efektywności pracowników. Motywowanie personelu odbywa się poprzez metody zarządzania, które dzielą się na: administracyjne, ekonomiczne i społeczno-psychologiczne. We współczesnym zarządzaniu stosuje się materialną i niematerialną stymulację pracy. Aby wdrożyć politykę motywacyjną, organizacje opracowują model systemu motywacji personelu jako rozwijającego się, kompleksowo ukierunkowanego systemu, który zapewnia jedność interesów przedsiębiorstwa i jego personelu.

W drugim rozdziale przeanalizowano środowisko motywacyjne personelu oddziałów detalicznych sieci aptecznych: przeanalizowano system wynagradzania sieci aptek prywatnych; analizowano zadowolenie z treści pracy wykonywanej przez personel; przeanalizowano relacje zwykłych pracowników z kierownikami działów detalicznych sieci aptecznych.

W trzecim rozdziale zaproponowano działania mające na celu zwiększenie motywacji personelu oddziałów detalicznych sieci aptecznych: rozważono koncepcyjny model kompleksowego systemu oceny wyników pracy kierowników oddziałów detalicznych sieci aptecznych; rozpatrzono przykład opracowania macierzy KPI dla personelu RP EJ; opracowano system atestacji kierowników działów detalicznych sieci aptecznych. Wdrożony system płac oparty na KPI będzie działał motywująco na pracowników tylko wtedy, gdy będzie jasny dla każdego z pracowników.

Bibliografia

1. Rozporządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 26 listopada 2012 r. nr 2190-r „O programie stopniowej poprawy systemu płac w instytucjach państwowych (miejskich) na lata 2012-2018”.

2. Arakelov A. A. Doskonalenie systemu motywacyjnego dla menedżerów średniego szczebla jako mechanizmu zarządzania przedsiębiorstwem górniczym przemysłu węglowego / A. A. Arakelov // Biuletyn informacyjny i analityczny górnictwa. - 2011, nr 1, s. 114-118

3. Vetluzhskikh E. Motywacja i płace: narzędzia, metody. Praktyka / E. Vetluzhskikh. — M.: AlpinaBuks, 2012, s. 33.

4. Doskova L. S. Zarządzanie personelem - M .: Eksmo, - 2011, s. 41

5. Drucker P. Praktyka zarządzania / P. Drucker. - M.: "Williams", 2013, s. 97

6. Ermolov Yu A. Kierunki relacji między koncepcjami kultury organizacyjnej a motywacją do pracy w teorii zarządzania / Yu A. Ermolov // Biuletyn TSU. - 2011, nr 2, s. 67

7. Zubarev A. G. Zarządzanie motywacją: problemy instytucjonalne / A. G. Zubarev // Vestnik VSU. - 2011, nr 1, s. 134

8. Ilyin E. P. Motywacja i motywy. / Petersburg: Piotr, - 2013, s. 18

9. Islamgalieva S. R. Poprawa systemu wynagradzania w firmie poprzez wdrożenie KPI / S. R. Islamgalieva // Postępowanie Rosyjskiego Państwowego Uniwersytetu Nafty i Gazu. IM Gubkin. - 2011, nr 3, s. 154

10. Kaminskaya A. V. Kompleksowa ocena personelu organizacji farmaceutycznej / A. V. Kaminskaya // New Pharmacy. - 2014, nr 10, s. 54

11. Klochkov A. K. KPI i motywacja personelu. Kompletny zbiór praktycznych narzędzi / A. K. Klochkov. — M.: Eksmo, 2011, s. 51

12. Klochkov A. Motywacja pracowników do realizacji strategii firmy / A. Klochkov// Gazeta finansowa. Wydanie regionalne. - 2014, nr 6, s. 12

13. Kolmagorov M. V. Zarządzanie motywacją w oparciu o zachęty // M. V. Kolmagorov, S. I. Ksenofontov, I. P. Povarich // Biuletyn Państwowego Uniwersytetu Technicznego Kuzbass. - 2015, nr 1, s. 102

14. Kuzniecow S. A. Wady systemu motywacyjnego w Rosji jako konsekwencja niedoskonałego systemu zarządzania personelem. // Współczesne problemy nauki i edukacji. - 2011, nr 6, s. 24

15. Leshchenko N. P. Systemy motywacji pracowników w zarządzaniu organizacją / N. P. Leshchenko, D. S. Tsibina // Biuletyn Uniwersytetu w Omsku. - 2013, nr 3, s. 34

16. Magura M. I. Tajniki motywacji, czyli motywacja bez tajemnic. / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. // Zarządzanie personelem, 2011, s. 44-58

17. Masnichenko A. V. Zarządzanie organizacją w oparciu o KPI / A. V. Masnichenko // Zbiór prac naukowych uniwersytetów: problemy ekonomii, finansów i zarządzania produkcją. - 2012, nr 31, s. 121

18. Paley T. F. Wykorzystanie systemu KPI w procesie wdrażania strategii: praktyczne doświadczenia / T. F. Paley, E. G. Gaptrahimova // Biuletyn KSPEI. - 2012, nr 2, s. 27

19. Pudrikov K. A. Rynek pracy w przemyśle farmaceutycznym w Rosji / K. A. Pudrikov, E. A. Maksimkina // Farmacja. - 2012, nr 5, s. 31

20. Solomanidina T. O. Zarządzanie motywacją personelu: przewodnik edukacyjny i praktyczny. / TO Solomanidina, VG Solomanidin. - M .: LLC „Journal” Zarządzanie personelem ”, 2015, s. 28

21. Travin VV Zarządzanie motywacją: Moduł III: podręcznik - praktyczny. dodatek. / VV Travin, MI Magura, MB Kurbatova - wyd. 2, poprawione. - M: Delo, 2013, s. 25

22. Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik / wyd. A. Ya Kibanova. - wyd. 3, dodaj. i przerobione. — M.: INFRA-M, 2012, s. 27-212

23. Zarządzanie personelem: Podręcznik. / wyd. prof. I. B. Durakowa. — M.: INFRA-M, 2012, s. 27

24. Ufimtsev V. V. Skuteczna motywacja personelu w małym przedsiębiorstwie jest najważniejszym warunkiem pomyślnego rozwoju organizacji / V. V. Ufimtsev, E. M. Mezentsev // Izvestiya IGEA. - 2012, nr 3, s. 91

25. Cheskidov R.P. Teorie motywacji z punktu widzenia elementów i jakościowych cech zarządzania / R.P. Cheskidov // Izvestia USUE. - 2011, nr 2, s. 134

26. Chudinov K. Yu Kryteria skuteczności działalności kierowniczej menedżerów średniego szczebla / K. Yu Chudinov // Russian Journal of Psychology. - 2014, nr 3, t. 6, s. 52

27. Zaangażowanie w pracę i przywiązanie do organizacji. // http://rggusf.ru/organizatsionnoe/vovlechennost-v.html

28. Istota motywacji do pracy. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_9407.html

Aneks 1

Kwestionariusz Szanowni Państwo! Prosimy o wypełnienie proponowanej ankiety.

Oceń poziom czynników podanych w kolumnie 2 zgodnie z obecnym doświadczeniem w Twojej organizacji (kolumna 3), aw kolumnie 4 - zgodność tych samych stwierdzeń z Twoimi oczekiwaniami z tego stanowiska. W każdym z przypadków proponowane odpowiedzi oznaczają: 1 – poziom niski, 2 – poziom raczej niski, 3 – trudno odpowiedzieć, 4 – poziom raczej wysoki, 5 – poziom wysoki.

Czynniki charakteryzujące treść pracy

Przydatność do pracy w tej organizacji

Spełniając Twoje oczekiwania

Załącznik 2

Model koncepcyjny zintegrowanego systemu oceny wyników pracy liderów RP A C Załącznik nr 3

Kwestionariusz Dzień dobry, drodzy koledzy!

Ten kwestionariusz ma na celu ocenę profilu motywacyjnego Twojej organizacji. Proszę odpowiedzieć na następujące pytania.

Twój wiek -

1 – całkowicie zadowolony, 2 – raczej zadowolony niż niezadowolony, 3 – raczej niezadowolony niż zadowolony, 4 – całkowicie niezadowolony.

	Czy jesteś zadowolony z merytorycznej oceny swojej pracy?
	Czy podoba ci się proces pracy?
	Czy jesteś zadowolony ze swoich relacji z administracją organizacji?
	Czy jesteś zadowolony z relacji w swoim zespole?
	Czy jesteś zadowolony z rozwoju swojej kariery?
	Czy jesteś zadowolony z warunków pracy?
	Czy jesteś zadowolony z tempa rozwoju swojej wiedzy i umiejętności zawodowych?

MOTYWACJA PRACOWNIKÓW APTEKI

EP Ivanova, VA Smolina

MOTYWACJA PRACOWNIKÓW APTEKI

EP Ivanova, VA Smolina

Saratowski Państwowy Uniwersytet Medyczny. W I. Razumowskiego Ministerstwa Zdrowia Rosji

Katedra Ekonomiki i Zarządzania Służbą Zdrowia i Farmacji

Motywacja pracownika jest jednym z centralnych miejsc w zarządzaniu personelem, ponieważ jest bezpośrednią przyczyną jego zachowania. Pozwala w pełni wdrożyć indywidualne podejście do personelu i zrealizować potencjał osobisty zarówno kierownika, jak i wszystkich pozostałych pracowników do realizacji bieżących i strategicznych celów organizacji. Obecny poziom rozwoju gospodarczego wskazuje na zasoby ludzkie jako kluczowy element i zasób efektywnej organizacji. Najważniejszym elementem procesu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji jest motywowanie i stymulowanie pracy.

Cel pracy: poznanie opinii pracowników farmaceutycznych na temat problemów motywowania personelu farmaceutycznego.

Aby zbadać strukturę motywacji do pracy personelu organizacji farmaceutycznych, zastosowano metodę kwestionowania personelu i kierowników. Przebadano 70 osób, w tym 50 pracowników organizacji farmaceutycznych (71,4%), menedżerów – 20 osób (28,6%). Przedmiotem badań były organizacje aptekarskie miasta Saratów („Imploziya”, „Lekar”, „Medunitsa” itp.).

Winiki wyszukiwania

Analiza systemu motywacji pracy w organizacjach farmaceutycznych wykazała, że ​​zarządzanie personelem przedsiębiorstwa odbywa się za pomocą kombinacji metod zarządzania administracyjnego, ekonomicznego i społeczno-psychologicznego. Ale większość pracowników organizacji aptecznych (98% ankietowanych pracowników, 100% menedżerów) uważa, że ​​zachęty materialne znacznie zwiększają ich aktywność zawodową, podczas gdy inne metody: możliwość wzięcia udziału w zarządzaniu firmą, zachęty moralne i wpływ psychologiczny, wpływają mniej znacząco.

Dla pracowników aptek ważne są wysokie zarobki (92%), możliwość rozwoju zawodowego (46%), sprzyjający klimat psychologiczny w zespole, samodzielność w pracy, dogodne warunki pracy, gwarancja bezpieczeństwa socjalnego i wiara w przyszłość. Dla szefów organizacji aptecznych, wśród proponowanych rodzajów zachęt, pierwsze miejsce zajmuje poziom wynagrodzenia materialnego (100% respondentów), prestiż zawodu i autorytet wśród pracowników.