A stratégiai tervezés, mint kockázatkezelési eszköz. A kockázatszámítás elméleti alapjai a vállalkozásfejlesztés stratégiai irányításában
A kockázatok stratégiai menedzsment célú mérése során olyan mutatót kell használni, mint a kockázati szint. Ezt a mutatót minden egyes stratégiához a célmeghatározás szakaszában kell meghatározni. Ezt a szintet az értékelési kritériumok összessége és azok eltérési határai határozzák meg. A stratégia akkor tekinthető megvalósítottnak, ha az értékelési kritériumoktól előre meghatározott eltéréseket érnek el. Ezen eltérések mérésének mechanizmusa összetett és alkalmazásában nem egyértelmű, de a stratégiai menedzsmentben fontos meghatározni egy ilyen mérési változatot, amely a legjobban figyelembe veszi a lehetséges befolyásoló tényezőket és azok hatásának nagyságát a cél elérésétől való eltérésekre. a beállított becsült mutatókat. A kockázatméréshez először minden lehetséges kockázatot meg kell vizsgálni, azonosítani és osztályozni kell. Ebben a tekintetben a kockázatok osztályozása rendkívül fontos.
A szervezet fejlesztési stratégiájának megalapozása és kialakítása során figyelembe veendő kockázatokat hatásuk mértéke szerint osztjuk fel:
végzetes;
· kritikus;
jelentős;
mérsékelt;
· jelentéktelen.
A stratégiai döntések meghozatala során figyelembe kell venni az érintettek különböző csoportjainak eltérő kockázati érzékenységét. Ennek megfelelően a következő kockázattípusokat lehet megkülönböztetni:
ü megengedhető;
ü elfogadható;
o Érvénytelen.
A további kockázatok feloszthatók:
ü egy szisztematikuson;
ü rendszertelen.
És lehetnek:
ü kiszámítható és kiszámíthatatlan;
ü nyilvánvaló és rejtett;
ü mérhető és mérhetetlen;
ü kiszámítható és kiszámíthatatlan;
ü közvetlen és közvetett.
A stratégiai elemzés és a célmeghatározás során egy szervezet kockázatokat viselhet, amelyek két csoportra oszthatók:
1 csoport. Makrokörnyezeti kockázatok:
a távoli környezet makrogazdasági kockázatai;
a közvetlen környezet kockázatai.
belső kockázatok.
1 csoport. A távoli környezet makrogazdasági kockázatai a következő típusokra osztható:
1) politikai;
2) gazdasági (pénzügyi);
3) környezeti;
4) termelés;
5) előre nem látható vis maior körülmények bekövetkezésével kapcsolatos kockázatok.
1) Politikai kockázat az a kockázat, amely a közrend változása következtében felmerül. A szervezet vagyona szempontjából figyelembe veszi az előrejelzett esemény jövedelmezőségének csökkenését az állam gazdaságpolitikájában bekövetkezett változások miatt. A politikai kockázatok közé tartoznak az országban végbemenő kedvezőtlen társadalmi-politikai változások kockázatai, valamint az ország üzleti biztonságának kockázatai (vandalizmus, munkanélküliség, terrorizmus, szabotázs stb.).
2) Gazdasági (pénzügyi) kockázat figyelembe veszi az állami szabályozást az adózás, a természetes monopóliumok árazása, a földhasználat, a bérleti normák, az export-import, a külgazdasági tevékenység területén. Ez az előrejelzett eredmény elvesztésének (megváltozásának) kockázata az infláció, a nemzeti valuta konvertibilitásának változása, a bank- és pénzügyi rendszer állami szabályozásának változása stb.
3) Termelési kockázatok- ezek az egyes iparágak, vállalkozások vagy régiók fejlesztésének állami szabályozásával, a saját gyártó támogatására irányuló állami politika lehetőségével vagy a külföldi gyártó hazai piacára való esetleges invázió feltételeinek megteremtésével kapcsolatosak.
4) Környezeti kockázatok- ezek közvetlen veszélyt jelentenek a külső üzleti környezetre, hiszen a környezetvédelmi tevékenységet az állam szabályozza. A környezetvédelem területén a váratlan állami szabályozási intézkedések jelentősen befolyásolhatják az előre jelzett eredménytől való eltérést.
5) előre nem látható vis maior körülményekhez kapcsolódó kockázatok. Ilyen kockázatok közé tartoznak a természeti katasztrófák. Megjegyzendő, hogy a külső üzleti környezet kockázatainak fenti besorolása nem teljes körű. A fent felsorolt paraméterek bármelyikének előre nem látható változásai fenyegetést vagy bizonytalanságot jelentenek a kívánt eredmény elérésében.
A mikrokörnyezet kockázataira A következő típusú kockázatokat kell figyelembe venni:
1) termelés;
2) tudományos és műszaki;
3) társadalmi-gazdasági.
1) Termelési kockázat a mikrokörnyezet a változó piaci igények vagy a termék minőségének csökkenése miatti esetleges termelőkapacitás-vesztéssel jár. Ezt a termelési költségek növekedése, a termelés és a marketing irracionális szervezése miatti termelési volumen csökkenése kíséri. A szervezet versenyelőnyének elvesztésének kockázatát szintén a termelési kockázatnak kell tulajdonítani.
2) Tudományos és műszaki kockázat lehetővé teszi a vállalkozás versenyelőnyének elvesztését, amelyet a fő technológiai berendezés (erkölcsi vagy fizikai) teljesítményének csökkenése okoz, beleértve a teljes leállást is.
A tudományos és műszaki kockázatok közé tartoznak az állóeszközök és technológiák elavulásának kockázatai, beruházási kockázatok, rekonstrukciós kockázatok, új technológiák vagy tevékenységek megjelenésének kockázatai stb.
Ebbe a kockázati csoportba bele kell foglalni a termék előállításához szükséges új, gazdaságosabb technológiák kifejlesztésének kockázatát. A szervezet tudományos és műszaki lemaradása a fő versenytársakhoz képest növeli a termelési volumen csökkenésének kockázatát, csökkenti a gyártott termékek versenyképességét, valamint növeli a termékértékesítési piac elvesztésének kockázatát.
3) Társadalmi-gazdasági kockázatok A mikrokörnyezet a szervezet kedvezőtlen társadalmi légkörének, a csődnek, az árpolitikának, a veszteséges szervezetnek, az egyik vállalkozásnak az értékesítési piacon fennálló monopóliumelőnyének kihasználásával vagy részvények megszerzésével, stb.
2. Belső kockázatok kezdetben objektív és szubjektív csoportokra osztható.
NAK NEK szubjektív belső kockázatok tulajdonítani kell a vezetői döntések meghozatalának kockázatait a stratégia tervezésének és végrehajtásának minden szakaszában (különös tekintettel a hibásan megválasztott célok kockázataira, az SZH helytelen kiosztására, a stratégiai, taktikai és operatív tervezés hiányosságára, az alárendeltségi hierarchia megsértésére). célok és terv stb.).
NAK NEK objektív belső kockázatok magában foglalja a szervezet különféle tevékenységeivel kapcsolatos kockázatokat. A következő típusú kockázatokat különböztetjük meg.
1) Környezeti kockázatok a környezetvédelmi jogszabályok megsértése, az engedélyek hiánya, a kezelő létesítmények hatékonyságának csökkenése stb. miatt keletkeznek. A szervezetek környezeti kockázatként a természeti katasztrófákat, az árvíz-, tűz- és egyéb veszélyeket sorolják fel .
2) A szervezet jogi kockázatai- ezek azok a kockázatok, amelyeket a létezését biztosító tevékenységek végzésére vonatkozó engedélyek hiánya, a szabadalmi jog be nem tartása, a külső ügyfelekkel való peres ügyek megjelenése, a szerződéses kötelezettségek teljesítésének elmulasztása stb.
3) Személyi kockázatok kockázatokat tartalmaz:
nem kellően képzett személyzeti menedzsment és munkavállalói motiváció;
· nem hatékony javadalmazási rendszer;
Magasan professzionális személyzet elvesztése;
A munka termelékenységének csökkenése;
munkaidő-kiesés különböző okokból.
4) A körülmények kockázata, Vis maior a szervezet számára a gazdasági tevékenység körülményeinek előre nem látható változásai, valamint a technológia és a biztonság megsértésével járó konkrét kockázatok.
5) Gazdasági kockázatok magában foglalja a kockázatokat: a szervezet jövedelmezőségének elvesztése, a termékek értékesítési árának csökkenése, a fő nyersanyagok és energiahordozók piaci feltételeinek változásai.
A gazdasági kockázatok közé kell tartoznia a szervezet eszközeinek elvesztésének, a szervezet likviditásának és pénzügyi stabilitásának csökkenésének, a szavatolótőke csökkentésének és a kölcsöntőke növekedésének kockázatának is.
6) Marketing kockázatok a termékek piacának elvesztésével, a változó fogyasztói igényekkel, a nem hatékony rendelési portfólióval, a fogyasztói kereslet változásával, stb. A marketingkockázat magában foglalja a nem kielégítő reklámozásból, új versenytársak megjelenéséből vagy helyettesítő termékek megjelenéséből adódó kockázatokat is. helytelen választékpolitika és helytelenül választott árpolitika.
7) Pénzügyi kockázatok- ezek a kockázatok a készpénzforgalom csökkenéséből, az inflációból, a refinanszírozási ráták emelkedéséből, az adórendszer változásaiból, az energiaárak emelkedéséből, a természetes monopolisták adósságainak kiszolgálásához szükséges pénzügyi források elvesztéséből.
A kockázatok fenti besorolása meglehetősen feltételes, mivel nehéz egyértelmű határokat meghatározni a különböző típusú kockázatok között. Mindegyik összefügg, megváltoztatja és kiegészíti egymást mind a kockázati tényezők hatásának erősítése, mind a hatás gyengítése irányában.
A stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment legfontosabb funkciója és központi láncszeme. A szervezet stratégiájának stratégiai terv formájában történő kidolgozásának és konkretizálásának folyamata.
A stratégiai tervezés fő feladata, hogy a vállalkozás lehetőségein belül olyan rugalmasságot és innovációt biztosítson a szervezet tevékenységében, amely a céljainak eléréséhez szükséges, elfogadható kockázati szint mellett, amely bármely üzletágban fennáll.
Ezért a stratégiai tervezés minden szakaszában gondoskodni kell a kockázatok eredményre gyakorolt hatásának figyelembevételére szolgáló módszerek azonosításáról, osztályozásáról és kidolgozásáról.
G.B. Kleiner a stratégiai döntések meghozatalával kapcsolatban a kockázat következő definícióját adja:
„A kockázat a stratégiai döntések olyan következményeinek lehetősége, amelyekben a kitűzött célokat részben vagy teljesen nem érik el.”
Bármely fejlesztési stratégia kidolgozásának koncepciója feltételezi, hogy a jövőbeni eredmények meghatározhatók, értékelhetők vagy mérhetők.
A kockázat fő jellemzői: következetlenség, alternatíva és bizonytalanság. Az olyan jellemző, mint a kockázati következetlenség, az objektíven létező kockázatos cselekvések és azok szubjektív értékelésének ütközéséhez vezet.
Mivel a kezdeményezések, innovatív ötletek mellett új, ígéretes, a technikai fejlődést felgyorsító, a közvéleményt és a társadalom szellemi légkörét befolyásoló tevékenységek bevezetése, a konzervativizmus, a dogmatizmus, a szubjektivizmus stb.
Az alternatív kockázat azt jelenti, hogy két vagy több lehetséges megoldás, irány, cselekvés közül kell választani. Ha nincs választási lehetőség, akkor nincs kockázatos helyzet, következésképpen nincs kockázat. A bizonytalanság a projekt (megoldás) megvalósításának feltételeire vonatkozó információk hiányossága vagy pontatlansága. A kockázat fennállása közvetlenül összefügg a bizonytalanság jelenlétével, amely formailag és tartalmilag heterogén. A vállalkozói tevékenység a külső környezet (gazdasági, politikai, társadalmi stb.) bizonytalanságának, számos változónak, partnernek, olyan személynek a hatására történik, akiknek viselkedése nem mindig jósolható meg elfogadható pontossággal. A döntés bizonytalansága, az eredmény a következő tényezőknek köszönhető:
- - kellően hosszú időintervallum a stratégia kidolgozása és a megvalósítás során elért eredmény között;
- - az irányítási folyamat ellenőrizhetőségének mértéke;
- - a kidolgozott stratégiát és a kapcsolat jellegét befolyásoló változók ismertségének mértéke;
- - tapasztalat hiánya konkrét vezetői döntések meghozatalában;
- - szubjektív megközelítés a vezetői döntések meghozatalához.
A stratégiai választás folyamata mindig számos alternatíva körülményei között zajlik, amelyek mindegyike egy vagy másik típusú kockázat velejárója. A stratégiák kialakításának és megvalósításának folyamata folyamatos, és bizonyos döntések állandó meghozatalát igényli annak különböző szakaszaiban. Ez a folyamat a cél megfogalmazásából, a tervezett eredmény formalizálásából, az elérési út és értékelési szempontok meghatározásából áll, figyelembe véve a kockázatokat és a kiválasztási szabályokat. Ezen túlmenően a megoldás megválasztása függ a probléma (rendszerszintű, személyes, funkcionális) tanulmányozása során szerzett információk szintjétől, az elemzés szerkezetétől és teljességétől, a kockázatkezelési rendszertől, a választás pszichológiai mechanizmusaitól. megoldás (akarati, intellektuális, érzelmi stb.). A fő döntési tényezők az információs feltételek és azok bizonytalansága.
A bizonyosság foka szerint a stratégiai tervezés végrehajtásának feltételeit determinisztikusra, véletlenre és bizonytalanra lehet osztani. A determinisztikus (határozott) feltételek ismert eredményt feltételeznek különféle alternatív választási lehetőségek mellett. A véletlenszerű feltételek magukban foglalják az egyes alternatívák eredményének bizonyos fokú valószínűséggel történő meghatározását. A bizonytalan feltételek nem jelentik a lehetséges kimenetel meghatározását.
Általános esetben a vállalkozások tevékenysége során felmerülő összes kockázatot hagyományosan ismert, előre látható és előre nem látható kockázatokra osztják.
Az ismert kockázatok – a bírságok megfizetésének, a források egy részének elvesztésének kockázata lopás vagy biztonsági megsértés miatt – bizonyos típusú hatások vagy a vizsgált vállalkozástípust befolyásoló tényezők változása következtében merülnek fel.
Előrelátható kockázatok - minőségromlás a kidolgozott szabványok előírásainak be nem tartása miatt, szerződéses kockázatok előleg alapján, bizonyos típusú devizakockázatok stb., a kockázatok előfordulásának lehetősége előre látható a felhalmozott tapasztalatok alapján vállalkozások. Előre nem látható kockázatok - a részvényesek céljaiban bekövetkezett változások, az ország politikai helyzetében bekövetkezett változások stb., amelyek tapasztalat vagy információ hiányában előre nem jelezhetők.
A kockázatkezelési stratégia hatékony kidolgozásához egyértelműen és pontosan meg kell határozni a vállalati stratégia megvalósításában részt vevő valamennyi résztvevő számára, hogy mit kell érteni a „kockázat” fogalmán. Íme a fogalom leggyakoribb definíciói.
A.P. Gradov a kockázatot értelmezve a következő szempontokra hívja fel a figyelmet:
- - egyrészt a kockázat azt a veszélyt jelenti, hogy a projekt megvalósítása veszteségekhez vezethet;
- - másodszor, a kockázat a szóban forgó projekt becsült mutatóinak (például nyereség, jövedelmezőség stb.) többszörös előrejelzés eredményeként kapott szóródásának (szórásának) mértéke;
- - harmadszor, kockázat alatt azt a veszélyt értjük, amely azzal a ténnyel jár, hogy egy vállalkozói projekt célja nem valósul meg a tervezett mennyiségben.
Shannon viszont a következő definíciót adja a kockázatnak az üzleti értékelés szükségességével kapcsolatban: "A kockázat a bizonyosság (vagy bizonytalanság) foka, amely a várható jövőbeni hozam eléréséhez kapcsolódik."
Az E.A. Utkin szerint a kockázatot nagyon gyakran a kidolgozott cselekvési terv végrehajtása miatti anyagi, munkaerő- vagy pénzügyi erőforrások bizonyos mennyiségi veszteségeivel vetik össze.
A „kockázat” fogalmának általánosan elfogadott definíciójának hiánya elsősorban maguknak a kockázatoknak a sokféleségéből, az üzletfejlesztésre gyakorolt hatásuk eltérő mértékéből és az e kockázatok iránti eltérő érzékenységből adódik. A kockázat objektíven jelen van az emberi tevékenység bármely területén, beleértve a vállalkozások fejlesztésére vonatkozó stratégiai tervek végrehajtásának folyamatát is.
Számunkra úgy tűnik, hogy ezen a tevékenységi területen a kockázatot úgy kell érteni, mint annak lehetőségét, hogy a vállalkozás fejlesztésének alapvető vagy funkcionális stratégiájának végrehajtása során nem érjük el az értékelési kritériumok értékét.
A kockázatnak a stratégia megvalósítására gyakorolt hatásának mutatója a cél elmulasztása következményeinek felmérése. A befolyásnak lehetnek negatív és pozitív hatásai is. A különböző akadályok, kockázati tényezők jelenléte azonban a kidolgozott stratégiák megvalósításában csökkenti e fejlesztések vonzerejét, vagy teljesen vonzhatatlanná teszi. A kockázatot és annak következményeit befolyásoló tényezőket objektív (a külső üzleti környezet tényezői) és szubjektív (amelyek közvetlenül kapcsolódnak a vállalkozás tevékenységéhez, erőforrás-potenciáljához) csoportokra osztják.
A kockázati alanyok közé tartoznak azok, akik teljes mértékben, részben vagy közvetve vállalják a kockázatot, vagy azok, akik a kockázatokat kezelik. Ennek megfelelően a vállalkozás minden érintettje kockázati alanyokhoz köthető, mivel kapcsolatban állnak a vállalkozás stratégiájának megvalósításával, és lehetőségük van befolyásolni annak megvalósításának menetét. Érintettek - a vállalkozáshoz kapcsolódó emberek meglehetősen széles köre. A vállalkozás fő érintettjei a következők:
- - befektetők, akik tőkéjüket bizonyos fokú kockázat mellett fektetik be a társaságba, hogy abból bevételt szerezzenek;
- - hitelezők;
- - vállalatvezetők;
- - a vállalkozás alkalmazottai;
- - beszállítók;
- - fogyasztók (a vállalkozás vásárlói);
- - állami és állami szervezetek.
Gyakran előfordul, hogy az egyik alany elfogadható kockázati határai nem esnek egybe más alanyok kockázatértékelésével. Már a célmeghatározás szakaszában el kell jutni a kockázat kompromisszumos megértéséhez.
A vállalkozásnak meg kell találnia az adott határok optimális értékeit a stratégia kialakított és egyeztetett alapmutatóinak készlete szerint, meghatározni az elfogadható szint határait. Az ilyen paraméterek összehangolása a stratégiai kockázatkezelés egyik legnehezebb feladata.
A vállalatfejlesztési célok kialakításakor kockázatok merülhetnek fel. A vállalkozásfejlesztési stratégiai terv céljainak megfogalmazásának szakaszában a lehető legtöbb megbízható és megbízható információt össze kell gyűjteni, ami viszont csökkenti a szubjektív tényező befolyását, és kiválasztja a legoptimálisabb megoldást. egy adott kockázati helyzet.
Az információ lehet megbízható, amely megbízható forrásból származik, hivatalos és nem hivatalos (a megbízhatóság mértéke nagymértékben függ az érintettektől), viszonylag megbízható és megbízhatatlan, amelyet bizonyos torzítással szereznek be.
A kockázatméréshez először minden lehetséges kockázatot meg kell vizsgálni, azonosítani és osztályozni kell. Ebben a tekintetben a kockázatok részletes osztályozása kiemelten fontos.
Kezdetben a vállalkozásfejlesztési stratégia megalapozásakor és kidolgozásakor figyelembe veendő kockázatokat hatásuk mértéke szerint osztjuk fel:
- - katasztrofális;
- - kritikus;
- - jelentős;
- - mérsékelt;
- - jelentéktelen.
Az érintettek különböző csoportjainak kockázati érzékenysége szerint a következő kockázattípusokat lehet megkülönböztetni:
- - elfogadható;
- - elfogadható;
- - érvénytelen.
Különös gyakorlati jelentőségű az elfogadható kockázat, amely feltételezi, hogy a választott stratégiai cél elérése érdekében mindig lehet olyan megoldást találni, amely egy bizonyos kompromisszumos kockázati szintet biztosít, amely megfelel a várható haszon és a kockázati kockázat közötti bizonyos egyensúlynak. veszteség.
A kockázatokat szintén szisztematikusra és nem szisztematikusra osztják. És lehetnek:
- - kiszámítható és kiszámíthatatlan;
- - explicit és rejtett;
- - mérhető és mérhetetlen;
- - kiszámítható és kiszámíthatatlan;
- - közvetlen és közvetett.
Az elszámolás jellege szerint a kockázatokat külső (a távoli környezet makrogazdasági és a közeli környezet kockázatai) és belső (objektív és szubjektív) kockázatokra osztják.
1. A távoli környezet makrogazdasági kockázatai közé tartoznak a politikai, gazdasági (pénzügyi), környezeti, termelési, előre nem látható vis maior körülmények bekövetkezésével járó kockázatok. A politikai kockázat a veszteségek vagy a profitcsökkenés lehetősége a kormány politikája következtében. A politikai kockázat tehát a kormányzat menetében bekövetkezett esetleges változásokkal, tevékenységének kiemelt területeinek változásaival jár. Az ilyen típusú kockázatok elszámolása különösen fontos az instabil jogszabályokkal, a hagyományok és az üzleti kultúra hiányával rendelkező országokban. A politikai kockázat elkerülhetetlenül velejárója a vállalkozói tevékenységnek, nem kerülhető el, csak helyesen értékelhető és vehető figyelembe. A politikai kockázatok közé elsősorban az országban végbemenő kedvezőtlen társadalmi-politikai változások kockázatai, valamint az ország üzleti biztonságának kockázatai (vandalizmus, munkanélküliség, terrorizmus, szabotázs stb.) tartoznak. A gazdasági (pénzügyi) kockázat figyelembe veszi az állami szabályozást az adózás, a természetes monopóliumok árazása, a földhasználat, a bérleti normák, az export-import, a külgazdasági tevékenység területén. Ez az előrejelzett eredmény elvesztésének (megváltozásának) kockázata az infláció, a nemzeti valuta konvertibilitásának változása, a bank- és pénzügyi rendszer állami szabályozásának változása stb.
A termelési kockázatok azok, amelyek az egyes iparágak, vállalkozások vagy régiók fejlesztésének állami szabályozásával, a saját gyártó támogatására irányuló állami politika lehetőségével vagy a hazai piacra egy külföldi gyártó általi esetleges invázió feltételeinek megteremtésével járnak. A környezeti kockázatok közvetlen veszélyt jelentenek a külső üzleti környezetre, mivel a környezetvédelmi tevékenységet az állam szabályozza. A környezetvédelem területén a váratlan állami szabályozási intézkedések jelentősen befolyásolhatják az előre jelzett eredménytől való eltérést. Az előre nem látható vis maior körülményekhez kapcsolódó kockázatok. Ilyen kockázatok közé tartoznak a természeti katasztrófák.
Megjegyzendő, hogy a külső üzleti környezet kockázatainak fenti besorolása nem teljes körű. A fent felsorolt paraméterek bármelyikének előre nem látható változásai fenyegetést vagy bizonytalanságot jelentenek a kívánt eredmény elérésében.
A közeli környezet kockázatai közé tartoznak az ipari, tudományos és műszaki, társadalmi-gazdasági kockázatok. Gyártási kockázat:
- - az értékesítési piac igényeinek változása vagy a megtermelt áru minőségének csökkenése miatti esetleges termelési kapacitás elvesztésével járó kockázat;
- - a tervezett munkakör nem teljesülésének, a költségek növekedésének, a tervezés hiányosságainak kockázata;
- - tudományos és műszaki kockázat - a vállalkozás versenyelőnyének elvesztésének kockázata, amelyet a fő technológiai berendezés teljesítményének csökkenése okoz, beleértve a teljes leállást is;
- - a tárgyi eszközök és technológiák elavulásának kockázata, beruházási kockázatok, rekonstrukciós kockázatok, új technológiák vagy tevékenységek kockázata stb.;
- - a termék előállításához szükséges új, gazdaságosabb technológiák kifejlesztésének kockázata;
- - társadalmi-gazdasági kockázatok - a vállalkozás számára veszteséges árpolitika folytatásának kockázatai, az egyik vállalkozás felszívódása a másikhoz az értékesítési piacon fennálló monopóliumelőnyének felhasználásával vagy részvények megszerzésével, a kedvezőtlen társadalmi légkör kockázata. vállalkozás, csőd stb.
- 2. A szubjektív belső kockázatok közé tartoznak a vezetői döntések meghozatalának kockázatai a stratégia tervezésének és végrehajtásának minden szakaszában (különös tekintettel a hibásan kiválasztott célok kockázataira, a stratégiai, taktikai és operatív tervezés hiányosságaira, a célok alárendeltségi hierarchiájának megsértésére). és terv stb.).
Objektív belső kockázatok - a vállalkozás különböző területeivel kapcsolatos kockázatok - környezeti, jogi, gazdasági, marketing, pénzügyi, személyi kockázatok, körülmények.
A kockázatok fenti besorolása meglehetősen feltételes, mivel nehéz egyértelmű határokat meghatározni a különböző típusú kockázatok között.
A vállalkozás környezeti kockázatai közé tartoznak a természeti katasztrófák, az árvizek, tüzek és egyéb veszélyek, amelyek a környezetvédelmi jogszabályok megsértéséből, az engedélyek hiányából, a tisztítóberendezések hatékonyságának csökkenéséből, stb.
A vállalkozás jogi kockázatai a fennállását biztosító tevékenységek végzésére vonatkozó engedélyek hiánya, a szabadalmi jog be nem tartása, a szerződéses kötelezettségek nem teljesítése, a külső ügyfelekkel való peres ügyek előfordulása által okozott kockázatok.
Gazdasági kockázatok - a vállalkozás jövedelmezőségének elvesztésének kockázatai, a vállalkozás eszközeinek elvesztésének kockázatai, a vállalkozás likviditásának és pénzügyi stabilitásának csökkenése, a szavatolótőke csökkenése és a kölcsönzött tőke összegének növekedése, az alacsonyabb kockázatok termékértékesítési árak, az alapvető nyersanyagok és energiahordozók piaci viszonyok változása stb.
A marketing kockázat magában foglalja a rossz reklámozásból, az új versenytársak vagy helyettesítő termékek bevezetéséből, a hibás választék- és árpolitikából eredő kockázatokat. A termékek értékesítési piacának elvesztésével, a fogyasztói igények változásával, a fogyasztói kereslet változásával stb.
Pénzügyi kockázatot jelentenek az infláció, a refinanszírozási kamatláb emelkedése, az adórendszer változásai, az energiaárak emelkedése, a természetes monopolisták adósságainak kiszolgálásához szükséges pénzügyi források elvesztése.
A személyi kockázatok a személyzet nem kellően képzett irányításával, a munkavállalók motiváltságával, a magasan képzett munkaerő elvesztésével és a nem hatékony javadalmazási rendszerrel járnak.
A körülményi kockázatok az üzleti feltételek előre nem látható változásai, valamint a technológiai és biztonsági előírásokat megsértő konkrét kockázatok. Minden kockázat összefügg, egymást változtatva és kiegészítve mind a kockázati tényezők hatásának növelése, mind a hatások gyengülése irányában.
Kockázatok a vállalkozás munkájában és típusai
A menedzsment objektumai többtényezős körülmények között működnek. A cég tevékenységét befolyásolhatja a makro-, mezo- és mikrokörnyezet. A tényezők lehetnek szabályozhatók vagy ellenőrizhetetlenek.
A kockázat alatt olyan nemkívánatos események lehetőségét értjük, amelyek negatív változásokat hozhatnak.
1. definíció
A kezelhető kockázatok azok a kockázatok, amelyek különböző módszerekkel előre jelezhetők és hatásuk eredménye minimálisra csökkenthető.
Vegye figyelembe néhány kockázattípust:
- A hatás eredményétől függően a kockázatok spekulatív és tiszta kockázatokra oszthatók. Az első pozitív, negatív vagy semleges eredményt ad. Ez magában foglalja a pénzügyi kockázatokat, amelyek hasznot hozhatnak. A tiszta kockázatok általában nulla vagy negatív eredményeket eredményeznek. Vannak természetes, ember által előidézett és természetes kockázatok.
- A válsághelyzetek leküzdésének egyik módszere kockázat esetén a biztosítás. Lehet harmadik féltől származó és belső is, vagyis a kockázatminimalizálás saját erőforrásai és tartalékai rovására történik. Ezért vannak osztva biztosítási és nem biztosítási.
- A negatív hatás természetétől függően megkülönböztetik az ember vagy a természet hatásával kapcsolatos kockázatokat.
- A biztosítás elve szerint a kockázatokat egyéni és univerzálisra osztják. Az előbbiek a biztosított tárgy vagy jelenség sajátos tulajdonságainak meglétét jelentik, míg az utóbbiak általános biztosítási formákra utalnak.
- Az anomális kockázatok olyan negatív hatások csoportja, amelyek az objektum teljes megsemmisüléséhez vagy élettartamának megzavarásához vezetnek.
- Az előfordulás sajátosságai szerint megkülönböztetünk kereskedelmi, műszaki, környezeti, politikai, valuta-, vagyoni, termelési és egyéb kockázatokat.
- A vállalkozás befejezésének valószínűségével összefüggő kockázatokat csőd-, felszámolási, pénzügyi veszteségek és a jövedelmezőség csökkenése kockázatának nevezzük.
Vállalati kockázatkezelés
A kockázatos helyzetek leküzdésének egyik módja a kockázatkezelés. Lényege a kockázatazonosítási folyamatok megszervezésében, annak elemzésében és a megfelelő vezetői döntés meghozatalában rejlik annak kiküszöbölésére vagy minimalizálására. Maga a kockázatkezelési folyamat magában foglalja:
- A kockázattervezés célja, hogy módszertant dolgozzon ki ezek leküzdésére a társaság tevékenysége során.
- A kockázatok és előfordulásuk helyeinek azonosítása elemző munka alapján.
- A kvalitatív értékelés célja annak megértése, hogy egy kockázat milyen hatással járhat.
- A számszerűsítés megmutatja a kockázat által okozott kár mértékét.
- A múltbeli kockázatok folyamatos nyomon követése, elemzése azok leküzdése és a jövőbeni megelőzés érdekében.
A vállalkozói tevékenységben a krízishelyzetek leküzdésére szolgáló módszereket dolgoztak ki. A leggyakoribb a negatív trendek megjelenésének elkerülése. Ez a megközelítés lehetővé teszi a kockázat előrejelzését és a leküzdésére szolgáló módszerek gyakorlatba ültetését. Ez magában foglalja a megbízhatatlan beszállítókkal való együttműködés megtagadását, a kétes szerződések, tranzakciók és megállapodások elutasítását. Emellett a vállalkozó igénybe veheti a biztosítók és a kezesek szolgáltatásait, akik vállalják a kockázat egy részét.
A kockázati lokalizáció bizonyos munkaterületek elszigetelését jelenti. Ez a megközelítés azonban megköveteli a gyengeségek egyértelmű azonosítását és a kockázatok azonosítását. E célból speciális leányvállalatok vagy strukturális részlegek hozhatók létre, illetve szerződések köthetők külső cégekkel kockázatos projektek megvalósítására.
Megjegyzés 1
A kockázatdiverzifikáció a hatás eredményének elosztása a társaság teljes tevékenységére a veszteségek minimalizálása érdekében. A kockázat megoszlik a projekt résztvevői, tevékenységtípusok, vásárlások között. A befektetési tevékenység területén olyan portfólió alakítható ki, amely magában foglalja a különféle eszközök jelenlétét a kockázatok között.
Stratégiai kockázatkezelés
A vállalkozások által alkalmazott irányítási módszereket általában stratégiai és taktikai menedzsmentre osztják. Az első a hosszú távra és a vállalkozás terveire vonatkozik. A vállalkozás életének teljes folyamatára összpontosítanak. A taktikai irányítás konkrét gyakorlati feladatok meghatározott időn belüli végrehajtásával foglalkozik. A stratégiai kockázatkezelés a negatív trendek elemzésével, tervezésével és azok előfordulása esetén történő leküzdésével foglalkozik.
A stratégia magában foglalja a vállalati magatartás módszereinek és elveinek kidolgozását, figyelembe véve azok előrejelzését és elemző előkészítő munkáját. A kockázatkezeléssel végzett gondos munka lehetővé teszi a vállalat befektetési vonzerejének növelését, a partnerek, partnerek, szolgáltatásokat nyújtó harmadik felek bizalmának növelését. A stratégia kidolgozása lehetővé teszi, hogy alternatív megoldásokat hozzon létre, és rugalmasan reagáljon a válságeseményekre.
A vállalat kockázatkezelési magatartása a következő iránymutatásokat követheti. A kockázat elkerülése a vállalati folyamatok olyan megszervezésében rejlik, amely minimalizálja annak előfordulásának helyzetét. A visszatartás magában foglalja az esetleges kockázat elfogadását. A válságból való kilábalás érdekében tartalékokat képeznek, amelyek fedezhetik a hirtelen felmerülő kiadásokat vagy károkat. Ennek a megközelítésnek a megvalósításához olyan átlátható információs környezet kialakítása szükséges, amely minimálisra csökkenti a döntési környezet bizonytalanságát. A kockázatvállalás magában foglalja a kockázati biztosítást. Ebből kiderül, hogy a biztosító társaság vállalja a költségek fedezését, a társaság pedig szolgáltatási díjat fizet. Az önbiztosítás azt jelenti, hogy a társaság önállóan hoz létre egy bizonyos pénzügyi tartalékot, amelyet csak válsághelyzet esetén a kiadások fedezésére fordítanak.
2. megjegyzés
A fedezeti módszert széles körben alkalmazzák a pénzügyi tevékenységekben. Vannak még speciális alapok is, amelyek biztosítást nyújtanak a pénzügyi szolgáltatások területén. Ennek az eljárásnak az a lényege, hogy olyan műveleteket hajtsanak végre, amelyek minden esetben lehetővé teszik, hogy az eszközök tulajdonosa bizonyos összegű kifizetéseket kapjon.
Mindenkit érdekel a kockázat, mert a kockázat a sikerrel jár. Azt, hogy mi a siker, az emberek többféleképpen definiálják, de senki sem vitatja, hogy a hozzá vezető úton kockáztatni kell. Bármilyen tevékenység végrehajtása kockázat nélkül lehetetlen. Valójában az üzlet a kockázat elfogadása az elfogadható jutalom reményében.
A kockázatkezelés minden olyan szervezet átfogó irányításának szerves részét képezi, amely a túlélésre és küldetésének betöltésére törekszik. A kockázatkezelés akár rendszerszintű cél is lehet egyes szervezetek számára. Ebben az esetben a kockázatkezelés az operatív menedzsment részévé válhat. Például, mi a célja a hadseregnek a modern világban? Harcolj a háború ellen minden eszközzel, beleértve a katonaságot is. Ebben az esetben a kockázatkezelés a fő cél, a hadviselés pedig másodlagos cél.
Mit foglal magában a vállalati kockázatkezelés?
Kockázatkezelési folyamatok
A kockázatkezelés a kockázatok azonosításával, elemzésével és döntéshozatalával kapcsolatos folyamatok, amelyek magukban foglalják a kockázati események bekövetkezésének pozitív és negatív következményeinek maximalizálását és minimalizálását. A projekt kockázatkezelési folyamata általában a következő eljárásokat tartalmazza:
1. Kockázatkezelési tervezés - a megközelítések és a tervezési tevékenységek kiválasztása a projekt kockázatkezeléséhez.
2. Kockázatok azonosítása - a projektet befolyásoló kockázatok azonosítása, jellemzőik dokumentálása.
3. Kvalitatív kockázatértékelés - a kockázatok és előfordulásuk feltételeinek kvalitatív elemzése a projekt sikerére gyakorolt hatásuk meghatározása érdekében.
4. Számszerűsítés - a kockázatok projektre gyakorolt hatásának valószínűségének kvantitatív elemzése.
5. Kockázat-válasz tervezés - a kockázati események negatív következményeinek mérséklésére és az esetleges előnyök felhasználására szolgáló eljárások és módszerek meghatározása.
6. Kockázat monitoring és ellenőrzés - kockázatok nyomon követése, fennmaradó kockázatok azonosítása, a projekt kockázatkezelési tervének végrehajtása és a kockázatcsökkentési intézkedések hatékonyságának értékelése.
Kockázat azonosítás
A kockázatok sokfélék és változatosak. De bármely szervezet kockázati profiljának meghatározásakor az elemzők mindenekelőtt a stratégiai kockázatokat emelik ki. Mire épül?
Egy cég fejlesztése lehetetlen taktika és stratégia nélkül. Még ha a felsővezetők azt állítják is, hogy nincs stratégia, az valójában egy rövid távú stratégia a jelenlegi változásokhoz való alkalmazkodásra. Néha, például nehéz időkben, ez a stratégia helyesnek bizonyulhat. Ha a vezetés egyszerűen passzív, és ez előnyös lehet a jelenlegi vezetés számára, akkor a vállalat elkerülhetetlenül elveszti piaci értékét a versenytársak csapásai és a véletlenszerű körülmények hatására.
Vannak-e hibák a vezetésben? A gyakorlat azt mutatja, hogy minél nagyobb valószínűséggel követnek el hibákat, annál agresszívebb a fejlesztési politika és annál ambiciózusabb a vállalat vezetése. Az ilyen hibák lehetősége olyan hibák halmazát alkotja, amelyek egyetlen név alatt kombinálhatók - stratégiai kockázatok.
A stratégiai kockázat figyelembe vétele azt jelenti, hogy figyelembe kell venni egy olyan váratlan esemény lehetőségét, amely csökkenti egy olyan váratlan esemény lehetőségét, amely csökkenti a vezetők azon képességét, hogy időben és minőségi módon dolgozzanak ki vállalatirányítási stratégiát, és hajtsák végre a vezetés által elfogadott irányítási stratégiát (Simons.R.A. megjegyzés). on Identifying Strategic Risk// Harvard Business Scool Review .1999/November.P.1)
Előfordulhat, hogy a vezérlőrendszer nem tudja végrehajtani a stratégiát a következő okok miatt:
1) az üzletvitel folyamatából (működési kockázat)
2) a társaság vagyonaromlásának lehetőségétől
3) a versenykörnyezet változásaitól
4) a jó hírnév elvesztésétől, a hírnév elvesztésétől, a bizalom elvesztésétől.
Annak érdekében, hogy a vállalat következetesen megóvja az elfogadott irányítási stratégia kudarcának kockázatát, olyan védelmi rendszert kell kiépíteni, amely magát a stratégiát világosan leírja.
Egy ilyen eszközt – a stratégiai feltérképezést, mint a szervezet egészének irányítási stratégiájának következetes leírását – először Kaplan és Norton javasolta a kiegyensúlyozott eredménymutatóról szóló koncepciójában.
A stratégia átmenetet tartalmaz a jelenlegi állapotból a kívánatos jövőbe. A stratégiai stratégiai térképek felépítése magában foglalja a stratégia megfogalmazását és a megvalósítás módjainak rendszerét. A stratégiai feltérképezési technikák részletes leírása megtalálható Norton és Kaplan könyveiben.
Bármely menedzsment stratégia alaptérképe a 2. ábrán látható.
Nem is nagyon megyek bele a koncepció lényegébe, a kockázatkezelők jelentős következtetéseket vonhatnak le ebből a szerkezeti diagramból.
A stratégiai kockázatok komplexumának értékelését itt minden egyes elemhez és sikermutatóhoz viszonyítva kell elvégezni, elemezve a stratégia konkrét megfogalmazását, hogy agresszív, mérsékelt vagy nem agresszív. A kockázatértékelés ezután átvált a bevétel és a termelékenység növelését célzó stratégia értékelésére. Ezt követően elemzik az ügyfélkörrel való kommunikáció stratégiáit, a vállalaton belüli új ötletek lehetőségeit, valamint a tapasztalatgyűjtést, a képzést és a vállalati kultúra fejlesztését az új átfogó stratégia keretében. Ha legalább az alsó elem kockázatai túl magasnak bizonyulnak, akkor az egész stratégia kérdéses lehet. Ebben az esetben a túlzottan kockázatos elemről döntenek, majd értékelik az átfogó stratégiát, és minden elem kockázati mutatóit újragondolják.
A vezetési stratégia egyes elemeihez technikákat fejlesztettek ki a problémák és lehetőségek korai tüneteinek felismerésére, ilyen technikára például a „Stratégiai körülmények kezelése”. Lényegében ez egy megelőző módszer a folyamat lemaradásának kockázatára. A módszer az úgynevezett stratégiai hiányosságokra összpontosít, amelyeket gyenge minőségi és mennyiségi tünetek észlelnek, amelyek az új technológiák megjelenését jelzik.
A legfontosabb stratégiai kockázatok közé tartozik a vállalati termelés leállításának kockázata. Egyes cégek számára annyira fontos, hogy speciális üzletmenet-folytonossági terveket készítsenek. A vállalat kockázattűrő képességének egyik legfontosabb mutatója a leállási napok száma, amelyek az állásidőt csődbe és az üzletből való kilépésbe torkollják. Néha ezt a mutatót nehéz kiszámítani, néha pedig nyilvánvaló. Mindenesetre ismerni kell mind a vállalat egésze, mind a kulcsfontosságú részlegei és elemei számára.
Kockázatkezelési módszerek
Különféle külső és belső kockázati tényezők hatására különböző kockázatcsökkentési módszerek alkalmazhatók, amelyek a vállalkozás tevékenységének bizonyos aspektusait érintik.
A vállalkozói tevékenységben alkalmazott módszerek 4 csoportra oszthatók:
Kockázatkerülési módszerek
Kockázat lokalizációs módszerek
Kockázatdiverzifikációs módszerek.
Kockázatkompenzációs módszerek.
Konkrét kockázatkezelési módszer kiválasztásakor a kockázatkezelőnek az alábbi elvek alapján kell eljárnia:
Nem kockáztathatsz többet, mint amennyit a saját tőkéd megengedhet magának.
Ne kockáztass sokat egy kicsit
Előre kell látni a kockázat következményeit.
A kockázat elkerülésének leggyakoribb módszerei a gazdasági gyakorlatban.
Kockázat elkerülési módszerek:
Megbízhatatlan partnerek elutasítása, a partnerkör bővítésének szükségességével összefüggő projektekben való részvétel megtagadása, olyan beruházási és innovációs projektek elutasítása, amelyek megvalósíthatóságába vagy eredményességébe vetett bizalom megkérdőjelezhető
A kockázatbiztosítás a kockázatcsökkentés fő módja. Az esetleges károk biztosítása nem csak a rossz döntések elleni védekezést szolgálja, hanem növeli a döntéshozók felelősségét is, kényszerítve őket a fejlesztés és a döntéshozatal komolyabbá tételére, a biztosítási szerződések szerinti rendszeres védelmi intézkedések megtételére.
Keress kezeseket
Alkalmatlan alkalmazottak elbocsátása.
Ha lehetséges egyértelműen azonosítani a kockázatokat és előfordulásuk forrásait, jelentkezzen kockázati lokalizációs módszerek. Például a legveszélyesebb szakaszok vagy tevékenységi területek külön szerkezeti egységekre történő szétválasztásával ellenőrizhetőbbé teheti és csökkentheti a kockázati szintet.
A kockázatdiverzifikációs módszerek abból állnak, hogy a teljes kockázatot függetlenekre osztják fel, ezzel csökkentve a teljes kockázat valószínűségét.
Ez lehet például a tevékenységek vagy irányítási területek diverzifikálása (diverzifikációja) - a nyújtott termékek vagy szolgáltatások körének bővítése, különböző típusú fogyasztók, különböző régiók vállalkozásai megcélzása. Ez lehet az értékesítés és az ellátás diverzifikációja, azaz több piacon történő egyidejű munkavégzés, amikor az egyik piac veszteségeit más piacokon lehet kompenzálni.
A beruházási projektek kockázatainak diverzifikálása több, viszonylag kisebb beruházási projekt megvalósításának előnyben részesítése
A projektek végrehajtása során ez a felelősség megosztása a projekt résztvevői között, az egyes résztvevők hatáskörének és felelősségének egyértelmű megosztása.
Kockázatkompenzációs módszerek
A kockázatkompenzációs módszerek a veszélymegelőzési mechanizmusok létrehozásához kapcsolódnak. Ezek a módszerek munkaigényesebbek, és széleskörű előzetes munkát igényelnek alkalmazásuk.
A tevékenységek stratégiai tervezése, mint kockázatkompenzációs módszer akkor pozitív hatást fejt ki, ha a stratégia kialakítása a vállalkozás minden területére kiterjed. A stratégiai tervezés szakaszai eltávolíthatják a bizonytalanság nagy részét, lehetővé teszik a projektek megvalósítása során felmerülő szűk keresztmetszetek előrejelzését, a kockázati források előzetes azonosítását és kompenzációs intézkedések kidolgozását, a tartalékok felhasználásának tervét.
A külső környezet előrejelzése, azaz időszakos fejlesztési forgatókönyvek kidolgozása és az üzleti környezet jövőbeli állapotának felmérése a projektben résztvevők számára, a partnerek és versenytársak viselkedésének előrejelzése, általános gazdasági előrejelzés.
A társadalmi-gazdasági és szabályozási környezet figyelemmel kísérése magában foglalja a releváns folyamatokkal kapcsolatos aktuális információk nyomon követését.
Tartalékrendszer létrehozása. Ez a módszer közel áll a biztosításhoz, de a vállalkozáson belül koncentrálódik. A vállalkozás nyersanyagokból, anyagokból, alkatrészekből biztosítási készleteket, tartalék alapokat hoz létre, terveket dolgoz ki azok válsághelyzetben történő felhasználására, nem használja fel a szabad kapacitásokat.
Fontos, hogy pénzügyi stratégiát dolgozzon ki eszközei és forrásai kezelésére, azok optimális szerkezetének és a befektetett pénzeszközök megfelelő likviditásának megszervezésével.
Személyzeti képzés és oktatás.
A stratégiai tervezés és nyomon követés módszereinek alkalmazása során széles körben szükséges az informatizálás - a szabályozási és referenciainformációs rendszerek megszerzése és folyamatos frissítése, kereskedelmi információs hálózatokhoz való csatlakozás, saját prediktív és elemző tanulmányok elvégzése, tanácsadók bevonása. A kapott adatok lehetővé teszik számunkra, hogy megragadjuk a gazdálkodó egységek közötti kapcsolatok alakulásának tendenciáit, időt adjunk a szabályozási újításokra való felkészülésre, lehetőséget adnak az új üzleti szabályokból eredő veszteségek kompenzálására megfelelő intézkedések megtételére, valamint az operatív és stratégiai tervek kiigazítására.
Az információbőség speciális információs rendszer alkalmazását teszi szükségessé.
A kockázatkezelési folyamatok automatizálására különféle megoldásokat javasoltak, például relációs adatbázisok, vállalati erőforrás-tervező (ERP) rendszerek használatát. Ezeknek a rendszereknek a nem túl nagy alkalmazkodóképessége a kockázatkezelési folyamatokban részt vevő folyamatok sokféleségéhez vezet ahhoz a tényhez, hogy az irodai alkalmazások maximálisan automatizálják ezeket a folyamatokat, ami a munka egy munkahelyen történő automatizálását jelenti, és nem ad működési képet a folyamatokról. az egész szervezet munkáját.
Az elektronikus dokumentumkezelő rendszerek (EDMS) fejlesztése azt mutatja, hogy a legracionálisabban integrált megoldás az ERP és az EDMS WorkFlow-ot használó kombinációja („Workflow”, üzleti folyamat automatizálás), továbbá a folyamatok tranzakciós és elszámolási része is ERP-ben történik, a dokumentumfilm pedig az EDMS-ben van.
Az EDMS használatának szükségessége meghatározza a következő tényezők jelenlétét:
Változatos kockázatok, kockázatkezelési módszerek,
A kockázatkezelési folyamatokban felhasznált információk nagyon különbözőek lehetnek - szöveges fájlok, táblázatok, szkennelt dokumentumok, fényképek (például pillanatképek a helyszínről),
A szervezet számos alkalmazottja és osztálya bevonható az információval való munka folyamatába.
Programfigyelő és korai figyelmeztető rendszer
A vállalati kockázat-kockázat-figyelő rendszereket először a 20. század 60-as éveiben hozták létre. Ezek a rendszerek főként a történeti adatok elemzésén és a trendek azonosításán alapultak. Ezeket a tendenciákat figyelembe véve olyan célszámokat terveztünk, amelyek elérésekor a rendszer normálisnak (normálnak) tekinthető.
A következő generáció az 1980-as évek elején a veszélyekre és lehetőségekre vonatkozó korai figyelmeztető rendszerek voltak, amelyek az empirikus és számított diagnosztikai kvantitatív és kvalitatív jelek speciális listáira támaszkodtak. Ez a módszertan kiegészíti a felügyeleti rendszert az ellenőrzési és diagnosztikai pontok térképével, amelyeket felügyelnek és összehasonlítanak a szabványokkal. Ha ezen pontok közül egy vagy több állapotában rendellenességet észlel, riasztást küld a vezérlőrendszernek, amelynek intézkednie kell a helyzet javításáról.
Jelenleg ezen a területen a kockázatkezelési program stratégiai elemeit monitorozó rendszerek (Strategic Issue Management, SIM) számítanak az utolsó szónak, melynek fő különbsége a korábbiaktól a kockázatkezelés megvalósítására tett kísérlet. a céget az „Előtte”, és nem az „Utólag” pozíciókból. A SIM-rendszerek a vállalat és környezete strukturális változásaira fókuszálnak, 360 fokos radarként működnek, és igyekeznek a lehető legkorábban észlelni az úgynevezett stratégiai megszakadásokat vagy stratégiai meglepetéseket. Ehhez jön még a „status quo megsértése” és a „növekvő aszimmetria”. Az ilyen jogsértéseket a diagnosztikai listák alapján még gyenge jelek és strukturálatlan információ esetén is észlelik.
Ebből a célból kialakítják a gyanús tünetek monitorozását, és figyelemmel kísérik azok kialakulását.
Példák a folytonossági zavarokra: a fedezeti pont és a vissza nem térő pontok. Ez utóbbiak jellemezhetők gazdaságilag, pénzügyileg, jogilag, műszakilag stb. A nem visszatérési pont olyan helyzet, amely után a folyamat elkerülhetetlenül egy bizonyos kockázati folyosóba kerül. Ezt követően a kockázat elfogadottnak tekinthető, és a kockázatot előidéző veszély megvalósulása esetén minden veszteség azt a személyt vagy szervezetet terheli, aki ezt a kockázatot vállalta. A menedzserek „visszajátszhatnak”, lemondhatnak egy kockázatos projektet vállalható veszteségekkel egészen idáig, és az átadás után már csak abban reménykedhetnek, hogy a veszteség elfogadott valószínűségű kockázata a győzelem útját fogja követni, és készen állni válság- vagy katasztrófahelyzet-kezelési sémákat alkalmaz, ha minden óvintézkedés ellenére a folyamat kedvezőtlenül ment.
Teljesen váratlanul nem történik meglepetés. A meglepetés a megfigyelő tudatlanságának, figyelmetlenségének, fegyvertelenségének vagy képtelenségének az eredménye. Ezért tulajdonítanak nagy jelentőséget a SIM rendszerek a személyzet kockázatérzékenységének és diagnosztikai képzettségének növelésének. Ezzel a megközelítéssel lehetővé válik a kockázatok megelőző kezelése teljes bizonytalanság és az események nem teljes megismételhetősége mellett.
A vállalati problémákkal kapcsolatos korai figyelmeztetés tüneteinek azonosítására szolgáló módszertan különböző irányokba fejlődik.
A cégek problémáinak korai figyelmeztető tüneteinek egyik legnépszerűbb listáját 1993-ban tette közzé John Barrickman, az American Bankers Association megbízásából. Ez a lista klasszikussá vált, gyakran idézik és beillesztik a banki kiadványokba. A cikk terjedelme nem teszi lehetővé a teljes idézést. Példaként álljon itt egy kis részlet:
Érzékelhető változás a vállalat kulcsszemélyzetének imázsának viselkedésében (személyes szokásaiban).
A kulcsfontosságú alkalmazottak képtelenek egyértelműen megfogalmazni cégük küldetését, átfogó és versenyképes stratégiáját
Problémák a cég kulcsfontosságú alkalmazottainak családjában és házasságában
A cég vagy képviselőinek a bankhoz vagy a bankárhoz való hozzáállásának megváltozása, különösen az együttműködés iránti érdeklődés csökkenése.
Az ügyfél (vagy képviselője) személyes választási lehetősége vagy a kötelezettség mértékének csökkentése.
A cég tapasztalatlansága az iparágban vagy üzletágban.
Változások a társaság vezetőségének összetételében
Változások a társaság tulajdonosi összetételében
Változások a kiemelt szakemberek összetételében
A menetrendi kötelezettségek teljesítésének elmulasztása.
A múltban már megoldott problémák visszahozása.
A cég képtelensége tevékenységét minőségileg megtervezni stb.
Az események alakulására vonatkozó előrejelzés felépítésének másik iránya a kiegyensúlyozott eredménymutató monitorozása, amelyre a stratégiai kockázatok mérlegelésekor már szó esett.
Kaplan és Norton koncepciója abból az álláspontból indul ki, hogy lehetetlen egy mutató - profit - szerint gazdálkodni, ahogyan lehetetlen egy repülőgépet egyetlen műszerrel repülni. A profit a múltbeli döntések mutatója, és egyáltalán nem mutatja meg, hogy az események hogyan fognak tovább fejlődni.
A kiegyensúlyozott eredménymutató segítségével egyszerre építhet fel vállalati stratégiát. A mutatók ezután viszonyítási alapként szolgálnak a kollektív fellépéshez.
Ugyanakkor mutatóként szolgálhatnak arra vonatkozóan, hogy a megtett intézkedések mennyire hatékonyak a kitűzött célok elérésében. A tervezett mutatókkal való összehasonlítás lehetővé teszi az események fejlődési irányának meghatározását.
Hatékony kockázatfigyelő rendszer kiépítése
Hogyan lehet eligazodni a különféle kockázatok között, amelyek minden olyan vállalat tevékenységében jelentkeznek, amely úgy dönt, hogy ilyen nehéz, modern körülmények között kíván működni?
Egy hatékony kockázatfigyelő rendszernek a következő elemekkel kell rendelkeznie:
Egyértelműen meghatározott megfigyelési területek
Megfigyelők és ügynökök széles hálózata
Szűrők és kritériumok a bejövő információk kiértékeléséhez
Egyértelműen meghatározott kommunikációs csatornák a vállalat vezetésével és menedzselt alrendszereivel
az önfejlesztés alrendszere.
Milyen információs rendszer tudja biztosítani a követelményeket az ilyen kockázatfigyelő rendszerek működéséhez?
A relációs adatbázisok vagy rendszerek, például az ERP (erőforrás-menedzsment) használatára tett kísérletek nem voltak túl hatékonyak, és jelenleg az irodai alkalmazásokat elsősorban a kockázatkezelési munka automatizálására használják. Ennek a megoldásnak az egyszerűsége és alacsony költsége párosul a rendszer egy munkaállomásra való korlátaival, vagyis a vezérlőrendszer nem tehető többfelhasználóssá és csökkenti az elemzés lehetőségét.
A korszerű elektronikus dokumentumkezelő rendszerek képességei lehetővé teszik az információgyűjtés és -tárolás megszervezését a kockázatkezelés minden szakaszában, a szükséges információáramlás megteremtését és szabályozását.
Az EDMS fő előnyei a kockázatkezelési rendszer felépítésében a következők:
1) sokféle információ tárolásának képessége.
A kockázatkezelés fő folyamatai a dokumentumok összegyűjtése, tárolása és átadása mindazoknak, akiknek szükségük van rá.
Ezért az EDMS-ek alkalmasabbak olyan folyamatok lebonyolítására, amelyek az információk egy részét strukturált (például táblázatos) formában, egy részét pedig csatolt fájlok formájában tárolhatják. A numerikus elemzési módszerekhez az adatok speciális programokba vihetők át.
A kockázatfigyeléshez felhasznált információk rendkívül változatosak lehetnek - WORD fájlok (pl. szakértői vélemények), beszkennelt képek (pl. licencek), fotók a helyszínről, árfolyamtáblázatok stb.
2) a tervek végrehajtásának nyomon követésére szolgáló mechanizmusok rendelkezésre állása
A kockázatkezelési rendszer fontos része a cselekvések tervezése és végrehajtásuk nyomon követése. A hierarchikus megbízási rendszer kialakításának mechanizmusa konkrét végrehajtók kijelölésével, emlékeztetők küldésével a közelgő határidőre, vagy a határidő lejártára, de a megbízás nem teljesülésére, a teljesítményfegyelemről szóló elemző jelentések elkészítése teszi a kockázatkezelést valóban működőképessé. az ellenőrzési folyamatokra fordított minimális idő, mi ad lehetőséget az embereknek, hogy valóban gondolkodjanak – mindent előre láttunk?
3) a funkcionális és földrajzi méretezés lehetősége.
Valamennyi szakértő egyetért abban, hogy a teljes körű kockázatkezelési rendszer egyidejű bevezetésének gyakorlati lehetetlensége a szervezetben.
A kockázatkezelési rendszer bevezetésének folyamata általában egy különálló, legkritikusabb területen (bankok működési kockázatai, ipar technikai kockázatai, külgazdasági tevékenység devizakockázatai) egy pilot projekttel kezdődik. A kockázatkezelési technológiák kidolgozása után ezen a kísérleti területen a kockázatkezelést más típusú kockázatokra is alkalmazzák.
A kiépítés funkcionális alapon haladhat: eleinte csak az események monitorozása vagy a tervek megvalósításának nyomon követése valósul meg, majd prediktív forgatókönyvek készítése átfogó akciótervek kidolgozásához, és már - koronaként - elemző szakértői általánosítások készítése a helyzet elemzése és a megtett intézkedések hatékonysága.
Az EDMS funkció lehetővé teszi mind a földrajzi, mind a funkcionális méretezés végrehajtását.
A "Client-Server" architektúra lehetővé teszi új felhasználók csatlakoztatását és bevonását a folyamatban lévő folyamatokba egyszerűen a munkahelyek összekapcsolásával anélkül, hogy programkód szinten változtatásokat kellene végrehajtania.
A munka megbízhatóságát a szerverek klaszterekbe való integrálása biztosítja.
A távoli felhasználók munkájának biztosítása érdekében replikációs mechanizmust használnak. A replika egy másik kiszolgálón lévő adatbázis teljes másolata, amely több ezer mérföldre lehet az eredeti dokumentum létrehozásának helyétől. Az információk átvitele replikációs módszerrel történik - az adatbázisok teljes másolatának fenntartása két vagy több távoli szerveren. Ezzel a mechanizmussal lehetetlen elveszíteni egyetlen üzenetet sem. A szerverek addig cserélnek adatokat, amíg a replikált adatbázisokban tárolt információk teljes egyezését meg nem szerzik.
A funkcionális skálázás az EDMS modularitása miatt valósul meg. A kockázatkezelési folyamatok beviteli sorrendje az EDMS modulok beviteli sorrendjének köszönhetően valósítható meg.
Az EDMS szervezete, amelyet a kockázatkezelési folyamatok megvalósítására irányuló munkákra szánnak, a következő sémaként ábrázolható:
A kezdeti szakasz a stratégia kidolgozása és a szervezet kockázati profiljának kialakítása.
A szervezet kialakított kockázati profilja alapján előrejelzések készülnek az események alakulásáról.
Megelőző intézkedések és a következmények elhárításának terveinek kidolgozása.
A kockázati események nyomon követésére ellenőrzési terv készül.
Ellenőrző intézkedések végrehajtása az azonosított kockázati események speciális adatbázisban történő nyilvántartásával.
A külső környezet monitorozása a kockázati események adatbázisában található információk nyilvántartásával történik.
Elvégzik az előrejelzések, a felhalmozott információk elemzését, és meghatározzák a folyamatban lévő tevékenységek hatékonyságát
Az akcióterv kiigazítása folyamatban van.
A kiegyensúlyozott eredménymutatók rendszerét elemző általánosítások készítésével figyeljük.
Az eredmények alapján módosítják a kiegyensúlyozott eredménymutató alapját.
És hogyan építsünk analitikus általánosításokat, milyen módszereket és feldolgozási algoritmusokat használjunk - ezt a feladatot a kockázatkezelők oldják meg minden konkrét helyzetben.
Az analitikus általánosítások megalkotásának módszerei nagyon sokrétűek, és a kockázatkezelés folyamatosan fejlődik, készletük folyamatosan bővül. Új típusú kockázatok jelennek meg, például az online üzleti tevékenység kockázatai. A kockázatkezelés elméletét és gyakorlatát pedig minden szervezet kiegészítheti saját tapasztalataival.
A gyakorlat azt mutatja, hogy a kockázatkezelőnek, akárcsak az orvosnak, egész életében tanulnia kell.
