Tantárgy: A szervezeti kultúra, mint a hatékony társadalmi menedzsment tényezője. a vállalat vezetése úgy gondolja, hogy a szervezeti kultúra segítheti a formális szervezetet céljai elérésében
A szervezet kultúrájának, mint a vállalkozás hatékony fejlesztésének tényezőjének elméleti alapjai. A szervezet kultúrája, mint a vállalkozás fejlődésének tényezője. A vállalkozás szervezeti kultúrája megvalósításának gyakorlatának elemzése.
Ossza meg munkáját a közösségi hálózatokon
Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is
Egyéb kapcsolódó munkák, amelyek érdekelhetik.vshm> |
|||
| 19844. | Vállalati kultúra és szervezetfejlesztés (vállalkozás példáján) | 429,81 KB | |
| A vállalati kultúra kialakulásának és fejlesztésének elméleti vonatkozásai. A vállalati kultúra lényege és osztályozása. A vállalati kultúra kialakításának alapelemei és folyamata. A vállalati kultúra kapcsolata a szervezet menedzsmentjének egyéb elemeivel. | |||
| 1496. | A kultúra szférája, mint a különböző társadalmi csoportok konszolidációjának tényezője | 23,76 KB | |
| A kulturális szféra vonzó eseményekkel gazdagítja a társadalmi környezetet, javítja és változatossá teszi az életet, megőrzi a társadalom kollektív emlékezetét, befolyásolja a fiatalabb generáció értelmi és érzelmi fejlődését, segít megelőzni a deviáns viselkedést, közvetett hatást gyakorolva a szociokulturális életre. a társadalom élete. | |||
| 1006. | Egy kereskedelmi szervezet forgótőkéje és hatékony felhasználásának mutatói | 52,91 KB | |
| A vállalkozás tulajdonában fontos helyet foglal el a forgótőke - a forgóeszközökbe fektetett tőke egy része, amely biztosítja a termékek előállításának és értékesítésének megszakítás nélküli folyamatát. A vállalkozás működő tőkéje egy olyan gazdasági kategória, amelyben számos elméleti és gyakorlati szempont összefonódik | |||
| 15577. | A szervezet vállalati kultúrája, jellemzői | 166,16 KB | |
| A szervezet kultúrája a munkavállalók szemszögéből. A szervezet kultúrája a vezetők szemszögéből. Szervezeti kultúra és külső környezet. A szervezet kultúrájának versenyképességére és hatékonyságára gyakorolt hatásának modelljei. | |||
| 18237. | A nagy energiájú technológiák fejlesztésének ösztönzésének elvei a modern energetikában való hatékony felhasználás érdekében | 123,89 KB | |
| A csúcstechnológiák feltétlenül szükségesek a modern energetika fő problémáinak megoldásához, reformjának időszakában pedig gondosan elemezni kell a piacon a legígéretesebb csúcstechnológiás és leghatékonyabb technológiák kiválasztását és bevezetését. Ám kompetens alkalmazásukhoz olyan szilárd fejlesztésekre van szükség, amelyek segíthetik a tudósokat abban, hogy új alkalmazási területeket fedezzenek fel az új elvek és ötletek folyamataihoz. Rendkívül fontos, hogy egy-egy tudományos és műszaki elképzelést áthasítsunk a kapcsolódó tudomány- és technológiai ágakban, a módosítás... | |||
| 14488. | A VÁLLALKOZÁS SZERVEZETI KULTÚRÁJA | 51,74 KB | |
| Egy erős szervezet felépítéséhez vezetői figyelmet kell fordítani egy olyan szervezeten belüli jelenségre, mint a vállalati vagy szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra vizsgálata a szervezet különböző szubkulturális és szakmai csoportjaiban lezajló folyamatok értékelését képezi. Fontos megjegyezni, hogy mivel a szervezeti kultúra szerves része a... | |||
| 17094. | A BRANDING POLITIKA MINT A SZERVEZET VERSENYKÉPESSÉGÉT NÖVŐ TÉNYEZŐ | 195,85 KB | |
| A posztindusztriális gazdaságba való modern átmenetet a szervezet immateriális javainak szerepének növekedése jellemzi. Amint azonban maguk a kutatók is megjegyzik, korai olyan tudományos iskolák létezéséről beszélni, amelyek lehetővé teszik egy szervezet versenyképességének kezelésének módszertanának teljes körű bemutatását. A hosszú távú sikerekre számító szervezetnek mindenekelőtt szellemi vezetővé kell válnia, meg kell képzelnie saját, még nem létező piacát, és meg kell kezdenie annak megteremtését. | |||
| 17298. | Az öröklődés, mint fejlődési tényező | 18,24 KB | |
| Ennél megfelelőbb álláspont az, hogy az egyén fejlődését a természeti és a társadalmi elválaszthatatlan egysége jellemzi. Ellenkezőleg, azt az álláspontot képviselik, hogy a genotípus hajtogatott formában tartalmaz egyrészt egy személy történelmi múltjáról szóló információkat, másrészt az ezzel összefüggő egyéni fejlődési programját, amely az emberiség sajátos társadalmi viszonyaihoz igazodik. élet. Így a genetika, és mindenekelőtt az öröklődés egyre fontosabbá válik a hajtóerők és források kérdésének vizsgálatában... | |||
| 16761. | A hatékony egészségügyi szervezetrendszer kialakításának térbeli tényezője | 93,87 KB | |
| A jelenlegi egészségügyi szervezeti rendszer elégtelensége nyilvánvaló. Már a főbb problémák ilyen rövid felsorolása is azt bizonyítja, hogy hiányzik az egészségügy előtt álló kihívásoknak megfelelő irányítási rendszer. Az állami és önkormányzati egészségügyi intézményekben az orvosi segítséget a polgárok számára ingyenesen biztosítják a biztosítási díjak és egyéb bevételek megfelelő költségvetésének terhére. | |||
| 11607. | A szervezet átfogó fejlesztése. A szervezet integrált fejlesztésének fő irányai | 1,58 MB | |
| A cél elérése érdekében a következő kutatási módszereket alkalmaztuk a munkában: publikációs anyag elemzése a szisztematikus megközelítés témájában; szerkezeti-funkcionális megközelítés; összehasonlítás és elemzés. Egy általános stratégia kiválasztásához vegye figyelembe az általános stratégiákat összességében. Ennek eredményeként drágulás vagy eladások növekedése érhető el, a vásárlók elköteleződnek a választott márka iránt, korlátok lépnek fel a helyettesítő termékek, újonnan érkezők megjelenése előtt. A termelési kockázat az, hogy a cég arra törekszik, hogy... | |||
A változás hatékonyságának kulcsa a szervezeti kultúra alábbi paraméterei.
1. A munkavállalók kreatív tevékenységének, innovációjának támogatása, ösztönzése.
2. Az iparág fejlődésének dinamikájának nyomon követése saját szervezetében a változások optimális ütemének és ritmusának kiválasztásához.
3. A társaság hitvallásának kialakítása (a szervezet küldetése, tevékenységi célja, alapelvek, munkastílus, kötelezettségek ügyfelekkel, részvényesekkel, partnerekkel, személyzettel, társadalommal szemben).
Sokféle vállalkozás nem lehet sikeres, ha nem alakítja ki a megfelelő vállalati kultúrát. Ez elsősorban a szolgáltató szektorra (szállodai üzletág, bankok, vendéglátás) és a műszakilag és technológiailag összetett termékek tömeggyártására (fogyasztói elektronika, autók) vonatkozik.
Az elmúlt évek menedzsment-kutatásai azt mutatják, hogy a vezető vállalatokat vállalati kultúrájuk közös elemei jellemzik, ami lehetővé teszi, hogy a nagy hatékonyságú tényezőkként azonosítsák őket.
T. Pitere és R. Waterman közvetlen kapcsolatot teremtett a kultúra és a szervezeti siker között. A sikeres amerikai vállalatokat mintának véve és a vezetési gyakorlatokat leírva számos olyan szervezeti kultúra értéket azonosítottak, amelyek sikerre vezették ezeket a vállalatokat:
A tettekbe vetett hit (információhiányos körülmények között is megszületnek a döntések; a döntések halogatása egyenértékű a meg nem hozatallal);
Kommunikáció a fogyasztóval (a fogyasztótól érkező információ, az ún. fogyasztóra való összpontosítás – érték minden alkalmazott számára);
Az autonómia és a vállalkozói szellem ösztönzése (a nagy- és középvállalatok gyakran olyan fiókokból állnak, amelyek a kreativitáshoz és az ésszerű kockázathoz szükséges bizonyos függetlenséget kapnak);
Az embert tekintve a termelékenység és hatékonyság fő forrásának (az ember a vállalat legfontosabb vagyona, ezért a figyelem középpontjában és a befektetés tárgyában áll);
Annak ismerete, hogy mit irányít (a vezetők nem az irodákból irányítanak, hanem folyamatosan a létesítményekben vannak);
Az alaptevékenység köré való koncentrálás (az alaptevékenységtől való túlzott diverzifikáció elfogadhatatlan);
Egyszerű felépítés és kevés vezetői létszám (minimális létszám üdvözlendő a felső vezetésben);
A rugalmasság és a merevség egyidejű kombinációja a szervezetben (a konkrét cselekvések rugalmassága és alkalmazkodóképessége a közös kulturális értékek meglehetősen inerciális és merev rendszerével érhető el).
A szervezet kultúráját, mint a változás és fejlődés hatékonyságának tényezőjét sokkal tágabban kell tekinteni, mégpedig az üzleti kultúra kontextusában, i. üzleti kultúra, profitkultúra. Ennek kapcsán illik beszélni az állam szerepéről az üzleti kultúra kialakításában és fejlesztésében. B. Artsimovich szovjet fizikusnak a tudományra vonatkozó közismert kijelentését átfogalmazva, a szervezeti kultúra is "az állam tenyerében van, és ennek a tenyérnek a melege melengeti".
Az államtól, tisztségviselőitől a társadalom nemcsak az üzleti élet és a kormányzat közötti kapcsolatok racionalizálását várja el, hanem a gazdaság ésszerű mértékű szabályozását is; az etikai normák érvényesítése az üzleti gyakorlatban; a vállalkozói szellem támogatása nemzetközi tevékenységekben; orientáció a teljes oktatási rendszer szervezeti kultúrájának oktatására; talán egy különdíj alapítása - a vállalkozók állami kitüntetése "A haza szolgálatáért".
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
A szervezeti kultúra jelensége, tanulmányozása a tudományban. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. A szervezeti kultúra fogalma. A szervezeti kultúra összetevői. A szervezeti kultúra fenntartása, fejlesztése. Szervezeti működés.
absztrakt, hozzáadva: 2008.01.18
A szervezeti kultúra fogalma és forrásai. A szervezeti kultúra többszintű modellje. A szervezeti kultúra jellemzői, alapelvei, struktúrái és típusai. Változás és javaslatok a szervezeti kultúra megváltoztatásához. Kultúra menedzsment.
szakdolgozat, hozzáadva: 2008.11.02
A szervezeti kultúra, értékek és normák fogalma. A szervezeti kultúra vizsgálatának megközelítései. A szervezeti kultúra kialakításának módszerei. A szervezeti kultúra ideológiájának kialakítása ágazati megközelítés alapján az OOO "FermaStroyKomplekt"-ben.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.02.05
A szervezeti kultúra alapfogalmai, lényege, funkciói és felépítése. A szervezeti kultúra diagnosztikájának módszerei és megközelítései. A szervezeti kultúra fejlesztésének szükségességének igazolása a CJSC "KAMAZzhilbyt"-ben. Szervezeti kultúra kódex tervezete.
szakdolgozat, hozzáadva: 2010.11.21
Mi az a szervezet. A szervezeti kultúra elemző megközelítése. A szervezeti kultúra felépítése és tartalma. A szervezeti kultúra kialakítása. A kultúra hatása a szervezeti teljesítményre. Változó szervezeti kultúra.
szakdolgozat, hozzáadva 2006.10.09
A fogalom jellemzői, az elemek vizsgálata, a tényezők leírása és a szervezeti kultúra lényegének feltárása. A szervezeti kultúra szintjének meghatározása és elemzése IP Reshetnikov N.F. Útmutató a vállalkozások szervezeti kultúrájának optimalizálásához.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.29
A szervezeti kultúra felépítése és tartalma. A szervezeti kultúra kialakítása. A JSC "Sibneft" szervezeti kultúrájának felépítése. Kultúra menedzsment. Változások végrehajtása. Javaslatok a szervezeti struktúra megváltoztatásához.
szakdolgozat, hozzáadva 2004.08.17
480 dörzsölje. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Szakdolgozat - 480 rubel, szállítás 10 perc A nap 24 órájában, a hét minden napján és ünnepnapokon
Martirosyants Oleg Igorevics. A szervezeti kultúra, mint a társadalmi menedzsment hatékonyságát növelő tényező: disszertáció ... A szociológiai tudományok kandidátusa: 08.00.22 / Martirosyants Oleg Igorevics; [A védelem helye: Pyatigor. állapot technol. un-t].- Pjatigorszk, 2007.- 170 p.: ill. RSL OD, 61 07-22/713
Bevezetés
1. fejezet. A szervezeti kultúra fogalma és modelljei: a fejlesztés elméleti, módszertani és fogalmi vonatkozásai ... 15
1.1. A kulturális szempont jelentőségét növelő történelmi meghatározók és tényezők az új évszázad gazdálkodási tevékenységében 15
1.2. A szervezeti kultúra lényege és sajátossága a társadalmi menedzsment kontextusában 34
2. fejezet A szervezeti kultúra jelensége, fejlődési minták a modern irányítási rendszerben 56
2.1. A társadalmi menedzsment kulturális értékei a szervezetben: jelek, szerkezet és jellemzők 56
2.2. A vezetés és a vezetés szerepének növelése a vezetési tevékenységek végrehajtásában 76
3. fejezet A szervezeti kultúra főbb tulajdonságai és orientációja a társadalmi környezetben 96
3.1. A bizalom, az ügyfelekkel való kapcsolatok és a piaci igények figyelembevétele, mint kritérium a szervezet kultúrájának értékeléséhez 96
3.2. Innováció: a társadalmi menedzsment és a szervezeti kultúra lényege és jelentősége 117
137. következtetés
A bibliográfiai irodalom jegyzéke 150
Pályázatok 166
Bevezetés a munkába
A kutatási téma relevanciája. A társadalom modern fejlődésének körülményei között egyetlen termelő tevékenység sem lehetséges hatékony társadalmi irányítás nélkül, amelynek minőségi állapota számos tényezőtől függ. Közülük nem utolsó helyen szerepel a helyi alrendszerek kultúrájának kialakulása és működése, ami nemcsak tudományos szempontból, hanem a modern Oroszország gyakorlati szükségleteinek felmérése szempontjából is meghatározza relevanciáját. A társadalmi menedzsment hazai tapasztalatai felszívták az osztályideológián alapuló értékorientáció hagyományait.
Manapság a szervezetek külső és belső élete gyökeresen megváltozik. Változáson mentek keresztül a célok és értékek, a vezetés alanyainak és tárgyainak viselkedési stílusa, az interakció lehetőségei szervezeten belüli és szervezetközi szinten, azonban nem lehet azonnal és teljesen elhagyni az értékmenedzsmentet, hiszen a szervezeti kultúra, mind a szinten. A tudattalan értékek és a deklarált szabályok síkjában a szervezet felhalmozott tapasztalatainak származéka. Ez ismét megerősíti a szervezeti kultúra, mint kimeríthetetlen hatáspotenciállal rendelkező társadalmi jelenség sokoldalúságát és komplexitását, ami további okként szolgál a téma feldolgozása szempontjából. A szervezeti kultúra jelensége, hogy ugyancsak ki van téve a változásnak, de változva elősegíti a szervezet alkalmazkodását az új feltételekhez. Ehhez tudni kell, hogy a szervezeti kultúra hogyan és milyen belső erőforrásokon keresztül tudja befolyásolni a menedzsmentet, annak javítását, és milyen tényezők befolyásolják ezt a folyamatot.
A kutatási probléma iránti tudományos érdeklődést frissíti az is, hogy a szervezeti kultúra szorosan kapcsolódik a menedzsment valamennyi tárgyköréhez, és mindenekelőtt a szervezeti magatartáshoz, amely
4 alkotják a szervezet tevékenységének általános rendelkezéseit, elveit és mintáit. De ha a szervezeti magatartás a csapat és minden egyes tagjának eredményére irányul, akkor a szervezeti kultúra hozzájárul azon értékszemléletek, normák, normák és szabályok kialakításához, amelyekkel ez az eredmény elérhető. A kultúra tükrözi a szervezet egyéniségét, jellemzőit, arculatát, beleértve a viselkedési normákat és a munkavállalók erkölcsi alapelveit, valamint az áruk és szolgáltatások minőségét, az üzleti környezetben elfoglalt pozíciót és végső soron a szervezet versenyképességét. .
A szervezeti kultúra vizsgálatában természetesen fontos szerepet játszik a pszichológiai aspektus, de ennek a jelenségnek a társadalmi összetevője sem kevésbé fontos. A kialakulás pillanatától és a továbbfejlődés folyamatában saját logikájának engedelmeskedik, ezért elméleti szociológiai elemzést és kutatást igényel az empirikus szociológia eszközeivel és módszereivel. Ez lehetővé teszi a szervezeti kultúra szerepének és helyének azonosítását az új generációs irányítási technológiák fejlesztésében, a kialakult vezetési modellek fel nem használt belső tartalékainak azonosításában.
Ez a téma különös aktualitást kap a modern Oroszország körülményei között a tudásalapú piacgazdaságra és a menedzsmentre való átmenet kapcsán. Ez a körülmény megköveteli a minőségileg új feladatok megoldásának képességét, a termelési és irányítási információs technológiák elsajátítását, a szervezetek közötti funkcionalitás és interakciós területek bővítését. Az a lehetőség, hogy ezeket a folyamatokat a szervezeti kultúra kontextusában tanulmányozzuk, nemcsak a folyamatban lévő átalakulások dinamikájának megértését és meghatározását teszi lehetővé, hanem annak a társadalmi menedzsment területére gyakorolt hatásának módjait és eszközeit is. Ez teljes mértékben indokolja a megjelölt témaválasztást.
A probléma tudományos fejlettségének foka. A szervezeti kultúra problémájának elemzése szükséges figyelembe véve annak sokoldalúságát és
5 szerkezeti és funkcionális jellemzők összetett jellemzői. Ebben a vonatkozásban a téma feltárásához mindenekelőtt a kultúra jelenségének és összetevőinek klasszikus fejlődésének elméleti öröksége bizonyult hasznosnak, ami szociológiai kontextusban is jelentős. Ebben az értelemben M. Weber, R. Merton, T. Parsons, D. Smelser munkái igen értékesnek bizonyultak.
A kultúra meghatározó szerepét a közélet számos területén számos kutató felismerte, de A. Belov, E. Girtz, T. Dridze, L. Ionin munkái segítették rendszerformáló funkciójának teljes megértését.
A tanulmány elméleti alapját az intézményszociológiai iskola képviselőinek munkái képezték: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.
A társadalmi menedzsment elemzésének speciális tartalmi megközelítése lehetővé tette olyan következtetések levonását, amelyeket munkáikban Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparyan, R.L. Kricsevszkij, M. Mead, M. V. Udalcova, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Ezek a szerzők meggyőzően alátámasztották a szervezeti kultúrát, mint a menedzsmentszociológia tanulmányozásának alapvető paradigmáját. Ugyanezen a területen meglehetősen jól indokolt álláspontot foglalt el I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davydov, aki az értéktényező figyelembevételére összpontosított a társadalmi menedzsmentben. Meg kell jegyezni, hogy sok kutató érdeklődött a modern Oroszország értékváltozásai és szociokulturális dinamikája iránt, azonban véleményünk szerint e problémák legérdekesebb és legrelevánsabb aspektusait A.G. tanulmányai tartalmazzák. Zdravomyslova, G.P. Zincsenko, Zh.T. Toshchenko, V.A. Yadov. A különféle szociokulturális rendszerekben történetileg kialakuló értékviszonyok összehasonlító elemzését műveikben L.A. Beljajeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubsky, B.C. Magun.
Ehhez a tanulmányhoz a személyiség problémájának, funkcióinak, társadalmi és szakmai fejlődésének tudományos fejleményei voltak érdekesek. Ebben a tekintetben nagy mértékben hozzájárultak a tudományhoz F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Szokolov. A kutatók L.M. Luzina, I.P. Manokha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin a kreatív egyéniség és a személyes potenciál kialakítására összpontosított.
A társadalmi menedzsmentben a szervezeti kultúra problémájának tudományos megértése szempontjából nagy jelentőséget tulajdonítanak a menedzser szerepének, vezetői és mentori tulajdonságainak kialakításának, amelyek nélkül egy modern vezetőnek meglehetősen nehéz megvalósítani. a funkcióit. Mindezek a kérdések tükröződnek M. Woodcock, S. Covey, R.L. munkáiban. Kricsevszkij, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Shepel, D. Francis, N.N. Jakovlev.
A szervezet felkészültségét az innovációkra, innovációkra, amelyek szociológiai alapjait G.N. Matvejev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.
A jelen tanulmány tárgyát és tárgyát képező problémák mérlegelése lehetetlen anélkül, hogy utalnánk annak a korszaknak a jellemzőire, amelyben ezt végzik. Az oroszországi átalakulások és reformok időszaka a társadalmi, társadalmi és gazdasági élet számos területén rányomta bélyegét, az irányítási szféra, valamint a kultúra területe annak összetett és sokrétű szerkezetével nem maradt befolyása nélkül. Ebben a tekintetben igencsak indokolt volt az átmeneti társadalom társadalmi vonatkozásainak fejlesztésére, az orosz viszonyok közötti átalakulási folyamatok jellemzőire térni. E.L. munkáiban elemzik őket. Belykh, R. Belman, L.A. Beljajeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Zsidkova, V.I. Zhukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.
7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, B.C. Malakhov, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tishkov.
A legérdekesebbek természetesen azok a művek voltak, amelyek szerzői a szervezeti kultúrára, mint szociológiai jelenségre helyezték a hangsúlyt. Ez az érdeklődés sok tekintetben a jelenség viszonylagos "fiatalságának" volt köszönhető, így a strukturális vagy funkcionális elemzésére tett kísérletek jelentős mértékben hozzájárulnak a probléma egészének vizsgálatához. Ezt szem előtt tartva szeretném megjegyezni azokat a tudományos fejleményeket, amelyekben a szervezetek tevékenységének kulturális vonatkozásait az átmeneti gazdaságban a vállalkozói szellem és az üzleti élet általános tendenciáinak alakulása szempontjából elemzik. Szerzőik között szerepel A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. Botavin és Yu.A. Zamoshkin.
Közvetlenül a szervezeti kultúra társadalmi menedzsmentben betöltött szerepe vált a P.M érdeklődési körébe. Diesel, V.D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigogine, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuka, S.S. Frolova, J. Shannosy, L.P. Yairov. M.K. Gorshkov, A.A. Zinovjev, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, A.I. Kravcsenko. A tanulmányok V.N. Ivanova és N.I. Lapin.
A kutatási problémák elemzése és megoldása során szekunder szociológiai anyagot használtak fel, gyűjtöttek és dolgoztak fel hazai kutatók: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev és G.N. Matvejev, I.V. Trainev.
A vizsgálat tárgya- szervezeti kultúra, amely a modern társadalomirányítás meghatározója.
8 Tantárgy kutatás alkotta a kultúra fogalmát, szerkezetét, dinamikáját és jellemzőit a modern szervezetekben, a társadalomirányítási szférára gyakorolt meghatározó hatásának formáit és módszereit, valamint a kulturális tényező szerepét növelő tényezőket a posztindusztriális társadalomban. .
A tanulmány célja a szervezeti kultúra társadalmi menedzsmentre gyakorolt hatásának természetének és mechanizmusainak meghatározása, annak javítására vonatkozó ajánlások kidolgozása a szervezetek működésének és fejlődésének optimalizálása érdekében.
E cél eléréséhez a következő megoldásra volt szükség feladatok:
mérlegelje a szervezeti kultúra átfogó tanulmányozásának elméleti alapelveit a szociológiatudományban;
a szervezeti kultúra fogalmának faktoriális operacionalizálása és elemzése a társadalmi menedzsmentre gyakorolt meghatározó hatás szempontjából;
feltárja a szervezeti kultúra fejlődésének szerkezetét, sajátosságait és trendjeit a modern Oroszországban;
elemzi a kulturális értékek szerepét a szervezet társadalmi menedzsmentjének felépítésében és tartalmában;
meghatározza a szervezeti kultúra befolyásának formáit és mértékét a szervezet vezetési tevékenységeinek hatékonyságának javítására;
a szervezeti kultúra minőségi jellemzőinek tanulmányozása, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a vezetői tevékenységhez;
jelölje ki az innovatív technológiák és a szervezeti kultúra kapcsolatát és egymásra utaltságát a társadalmi menedzsment struktúrájában.
A tanulmány fő hipotézise: a társadalomfejlődés jelenlegi szakaszában az irányítási folyamat intézményrendszertől való függése jelentősen csökken, ami teret ad a
9 szociokulturális tényezők, amelyek képesek a társadalmi irányítást hatékonnyá és az új politikai és gazdasági feltételeknek megfelelővé tenni.
További hipotézis: A piaci kapcsolatok erősödésének szakaszában lévő szervezeti kultúra a legvilágosabban a célok és értékorientációk kialakításának folyamatában nyilvánul meg, ami lehetővé teszi a benne rejlő lehetőségek kiaknázását a társadalmi menedzsment módszereinek fejlesztésében.
A vizsgálat módszertani és elméleti alapjai fejlesztéseket végzett a szociokulturális dinamikával, valamint a klasszikus vezetéselméleti és menedzsmentszociológiai koncepciókkal, amelyek alátámasztják a kultúra hatását a vezetési tevékenységekre.
A probléma szempontjából elengedhetetlenek voltak az interpretatív szociológia alapelvei, a szervezeti kultúra területén végzett speciális kutatások, valamint az empirikus anyagok szociológiai elemzésének hagyományos módszertani paradigmái, mint a faktoriális operacionalizálás, intézményelemzés, értékorientációk allokációja. tanulmányozás alatt.
A munka olyan általános módszertani elvek alkalmazásán alapul, mint az objektivitás, a következetesség, a determinizmus, a specifikusság és az átfogóság, az elmélet és a gyakorlat egysége, az analitikai és dialektikus megközelítések. Fontos kutatási eszköz volt a strukturális-funkcionális elemzés módszere, az összehasonlítás, a statisztikai elemzés, az érvelés, az ok-okozati összefüggések azonosítása is alkalmazásra talált.
A további feldolgozáshoz szükséges empirikus anyagokat dokumentumokkal és kérdőívekkel végzett munkával gyűjtöttem össze. Az eredmények lehetővé tették általánosítások készítését, hipotézisek tesztelését, a probléma egyes aspektusainak mennyiségi paramétereinek meghatározását, valamint a fogalmi apparátus operacionalizálását. Ráadásul aktívan
10 felhasználta a szociológiai kutatások eredményeit és következtetéseit, amelyeket tudományos publikációk, szakfolyóiratok tartalmaztak.
A vizsgálat empirikus alapja különböző eredetű és tematikus fókuszú adatokat tartalmaz.
Az elsődleges szociológiai anyagokat a „Vezetői és szervezeti kultúra Oroszország átalakulásában” című tanulmány részeként gyűjtötték össze egy 2003-2005-ben végzett szociológiai felméréssorozat során. a Kaukázusi Ásványvizek régiójában a Pjatigorszki Állami Műszaki Egyetem Társadalom- és Bölcsészettudományi Tanszékének végzős hallgatóiként az Orosz Tudományos Akadémia akadémikusa, V.A. professzor irányítása alatt. Kaznacheev reprezentatív felmérés és interjú módszereivel.
A másodlagos szociológiai anyagot különböző időpontokban publikált szociológiai tanulmányok alkották, amelyeket a gyakorlatban sikeresen alkalmaztak a modern követelményeknek megfelelő egyének és szervezetek kialakítására:
az Orosz Tudományos Akadémia Társadalompolitikai Tanulmányok Intézete és az ISPI RAS Dél-Oroszország Tudományos és Oktatási Központja, az ANR-Stavropol Terület sztavropoli regionális kirendeltsége a sztavropoli terület társadalmi viszonyok problémájáról. 2004-ben az „Oroszországi Népek Gyűlése” össz-oroszországi közszervezet;
A Cybernetika (Ausztria) a Vállalatirányítási és Vállalkozási Támogatási Központtal (Moszkva) közösen a szervezetek kialakításának és fejlesztésének problémáiról, a szervezeti kultúra jelentőségének növeléséről a modern társadalmi környezetben.
A másodlagos anyag a következőket is tartalmazza:
végzett közvélemény-kutatások VTsIOM 2003-ban az IKSI RAS 1992-2003-ban, a Közvélemény Alapítvány 2004-ben;
tematikus szociológiai kutatások A.P. Vardomatsky (Shift az értékdimenzióban); L.I. Ivanenko (A szabályozás értéknormatív mechanizmusai); V.N. Ivanova (Oroszország: Finding the Future); N.I. Lapina (Az oroszok alapértékeinek modernizálása); V.A. Trainev és G.N. Matveeva (Integrált információs kommunikációs technológiák és rendszerek a menedzsment tevékenységekben); V.A. Traineva és I.V. Traineva (Intellektuális technológiák a szervezetirányítási rendszerekben és információs támogatásuk).
A kutatás tudományos újdonsága Az határozza meg, hogy a szervezeti kultúrát nemcsak önálló társadalmi jelenségnek tekintik a benne rejlő fejlődési mintákkal, hanem a fejlesztésre irányuló szervezetek vezetői tevékenységének meghatározójaként is. Ezenkívül a tanulmány eredményeként:
nyomon követte a kulturális tényező jelentőségének alakulását a vezetői tevékenységben, elemezte a szervezeti kultúra különböző modelljeinek koncepcionális aspektusait a modern igényeknek való megfelelés érdekében;
kísérlet történt a faktoroperalizáció megvalósítására, a szervezeti kultúra fogalmának és lényegének elemzésére a társadalmi menedzsment szférára gyakorolt meghatározó hatásával összefüggésben;
a szociológiai kutatások eredményeit felhasználva figyelembe veszik a működésüket javító és a szervezeti kultúra céltudatos változtatásával, fejlesztésével fejlődő szervezetek vezetési hatékonyságának javítását;
bemutatásra kerül a szervezeti kultúra kvalitatív összetevőinek szociológiai értelmezése, amely a szervezet státuszjellemzőinek növelésének és piaci pozíciójának érvényre juttatásának céljának megfelelő irányelvek adaptálására és kiválasztására irányul;
megvizsgálják a külső agresszió lehetséges változatait és következményeit a szervezet kulturális területén, a környezettel való interakció formáit és módszereit;
alátámasztja a szervezeti kultúra befolyásolásának és megváltoztatásának lehetőségének társadalmi jelentőségét a társadalomirányítás korszerű rendszerének fokozatos kialakítása érdekében.
A vizsgálat eredményeit figyelembe véve A következő rendelkezéseket terjesztik elő védekezésre:
A szervezeti kultúra alapvető helyet foglal el a vezetői tevékenység társadalmi meghatározóinak szerkezetében, nemcsak stabilizáló, hanem fejlesztési tényezőként is működik.
A modern szervezetekben a kultúrát a társadalmi normák határozzák meg, ami sokkal közelebb hozza a menedzsment céljaihoz és alapelveihez. Ki van téve a társadalmi átalakulás körülményeinek változásainak, hiszen a motiváció és a célmeghatározás egész mechanizmusa megváltozik.
A modern orosz szervezetek kultúrájának típusa, amely képes produktívan együttműködni a menedzsment szférával, nagymértékben függ a vezetők professzionalizmusától, a személyzet kohéziójának szintjétől, a szervezet filozófiájától és a szervezeti kapcsolatok formalizáltságának mértékétől.
A kulturális értékek fő jellemzői és funkcióik, mint a motivációs, szabályozó, normatív-viselkedési, racionális-kritikai, pozitívan befolyásolják a kulturális tényező felhasználásának stratégiáját és taktikáját a folyamatban.
13 társadalmi menedzsment.
A szervezeti kultúra egyik fő feladata az ideológiai átalakulás és az intézményi válság negatív következményeinek minimalizálása, egyrészt egy új értékrend kialakításával, másrészt az értékarchetípus és a kulturális hagyományok adaptációjának feltételeinek megteremtésével.
Módszertani vonatkozásban a szervezeti kultúra genezise a klasszikus szociológiai elemzés módszerei számára továbbra is elérhetetlen marad, ezért vizsgálatának alapjául az értelmező szociológia alapelveit kell szolgálni, amelyek feltárhatják e jelenség és más szimbolikus jellegű szociológiai jelenségek lényegét.
A szervezeti kultúra társadalmi menedzsmentben betöltött szerepe napjainkban fokozott figyelmet igényel mind az elméleti fejlesztések, mind a gyakorlati tesztelés szempontjából, mivel jelentős potenciált rejt magában a vezetési tevékenység hatékonyságának javításában.
A szervezeti kultúra fejlődését bizonyos mértékig korlátozza, hogy a nemzeti kultúra szerves része, amely a társadalmi átalakulás időszakában meghatározza változásainak megengedett határait.
A munka elméleti és gyakorlati jelentősége. A tanulmány főbb elméleti és gyakorlati eredményei hozzájárulnak a szervezeti kultúra és a társadalmi menedzsment közötti interakció természetének és mechanizmusainak jobb megértéséhez, a vezetői tevékenység optimális modelljeinek felkutatásához egy átalakuló társadalomban. A menedzsment új minőségét tükrözik, amely a kulturális tényező nélkülözhetetlen figyelembevételén alapul, és a szervezetek hatékonyságának javítására és fejlesztésükre összpontosít.
Az értekezés eredményei és következtetései felhasználhatók a menedzsmentelmélet fejlesztésére a kulturális alapok döntéshozatali folyamatra gyakorolt hatása és a szervezetek életének javítása szempontjából.
Gyakorlatilag az elemző anyagok, előrejelzések és ajánlások elsősorban a különböző szervezetek és vállalkozások vezetői tevékenységének hatékonyságának javítására, az oktatási és tudományos munkára, a vezetésszociológia és a szervezeti kultúra speciális kurzusainak kidolgozására használhatók. .
A munka jóváhagyása. A disszertáció főbb rendelkezéseit és következtetéseit egyetemek közötti és egyetemeken belüli tudományos és gyakorlati konferenciákon ismertették, szemináriumokon és a Pjatigorszki Állami Műszaki Egyetem Társadalom- és Bölcsészettudományi Tanszékének ülésén vitatták meg. A kutatási anyagok alapján öt publikáció készült és jelent meg, összesen 4,95 p.l.
Munka szerkezete. A dolgozat felépítését a vizsgálat tárgya, célja és célkitűzései határozták meg. Bevezetésből, három fejezetből, köztük hat bekezdésből, egy következtetésből, egy bibliográfiából és függelékekből áll.
A kulturális szempont jelentőségét növelő történelmi meghatározók és tényezők az új évszázad gazdálkodási tevékenységében
A legtágabb értelemben a kultúra egy nép vagy egy népközösség életének, eredményeinek és kreativitásának megnyilvánulási formáinak összessége, annak a sajátos új földi folyamatnak a megtestesülése, amelynek egyedi termékei kizárólag emberi alkotások, és soha nem létezhettek. a természet az ember részvétele nélkül jött létre. A "kultúra" fogalma, amely a latin "colere" szóból származik, azt jelenti, hogy "gondosan vigyázni, művelni, javítani, tisztelni". A szociológiai szótár a kultúrát "az emberi élettevékenység megszervezésének és fejlesztésének sajátos módjaként értelmezi, amely az anyagi és szellemi munka termékeiben, a társadalmi norma- és intézményrendszerben, a szellemi értékekben, az emberek természethez való viszonyának összességében, a egymásnak és maguknak."
Ez a megfogalmazás teljesen összhangban van a kultúra tartalmi jellemzőivel, amelyek a különböző területekre és szférákra ágazó tudományos közösségben léteznek. A főbbek a szokások és szokások, a nyelv és az írás, a munka jellege, az oktatás, a közgazdaságtan, a tudomány és a technika, a művészet és a vallás, egy adott közösség objektív szellemének mindenféle megnyilvánulása. A kultúra állapotának szintje csak fejlődése vagy története alapján érthető meg. E tekintetben e kérdés modern korszakhoz való viszonyítását nemcsak indokoltnak, hanem a kutatási téma feltárása szempontjából is fontosnak kell ismerni. A „kultúra” fogalma, amint fentebb említettük, magában foglalja az „emberi élet megszervezésének és fejlesztésének sajátos módját”, amely teljes mértékben a vezetési kultúrára utal, amelyen belül manapság a tudáson és a csúcstechnológián alapuló racionális elv különös jelentőséget kapott. Ez nem véletlen, hiszen maga a vezetési folyamat a környező valóság lényegének megismerésével, új ötletek, attitűdök népszerűsítésével kezdődik, i.e. a vezetői gondolkodás azon elemei, amelyek annak szintjét jellemzik.
Az emberi közösség az új évezred fordulójához érkezett, utána globális problémák várnak rá. Súlyosságukat azonban még nem ismerték fel. E tekintetben legjobb esetben is a múlt században kipróbált lehetőségek maradnak a megoldási eszközök és módszerek arzenáljában. A kialakult ellentmondás lényege mindenekelőtt a kultúra, elsősorban a menedzseri elmaradottságában rejlik, amely szervesen kapcsolódik az egyetemes kultúrához. Meggyőződésünk, hogy ma nem a kultúra elfajulásáról és finomításáról beszélünk. Ugyanakkor az új kor társadalmi-gazdasági viszonyainak fejlettségi szintje nem emelhető a régi kultúra alapján, a fáradtság, a pesszimizmus és a stagnálás nyilvánvaló tüneteivel. Ezek a jelenségek ma már csak arra alkalmasak, hogy felmérjük a kultúra hordozóinak hűségét a lényeghez. A modern kultúrának szüksége van olyan tulajdonságokra, amelyek kifejezik és meghatározzák a társadalom önalakítási akaratát a civilizációs vívmányok összefüggésében.
A modern világ már az új nemzeti kultúrák sokszínűségének útjára lépett, amelyek mennyiségi paraméterei nem adnak okot a fokozott konfrontációra és elidegenedésre. Éppen ellenkezőleg, a pluralitás ebben az esetben megteremti az emberek kölcsönös toleranciájának és kölcsönös megértésének feltételét. Igaz, nem nélkülözheti a "hagyományos" és az "erős" kultúrák rákényszerítését, amelyek már régóta kimerítették a potenciáljukat, mind az egész emberi közösségre, mind az egyes régiókra. Ennek eredményeként növekszik az akut társadalmi feszültséggel jellemezhető járások száma. A helyzet stabilizálása és a kultúraexport negatív következményeinek lokalizálása éppen az egyike azon globális problémáknak, amelyeket fentebb említettünk. Ezzel párhuzamosan az emberiségnek számos fokozatos változtatást kell végrehajtania a különböző szintű munkaszervezésben, az ipari és társadalmi viszonyok javításában, a civil társadalom elveinek megerősítésében és aktualizálásában, az önmegvalósítási szféra demokratikus jellegének növelésében. kormányzat, bővülő informatizáció és információs tér stb.
Ebben a szellemben figyelemre méltó a társadalmi-gazdasági fejlődés útja, amely előidézte az „ázsiai csoda” jelenségét, amely a nyugati világgal való konfrontáció útján haladó és a nyugati világgal vezérelt Ázsiában valósul meg. saját kulturális értékrendje. Ez utóbbi magában foglalja a világban uralkodó transzcendentális akaratot, az ember természettel való harmóniára való vágyát, a szellemi értékek, a hatalom-tulajdon elsőbbségét, az örökkévalóságra való orientációt és más kollektivista értékeket. Az ázsiai országok sikerének ideológiai modellje a nyugati kulturális normákkal szembeni negatív attitűdön és értékorientációik érvényesítésén alapul, az új valósághoz igazodva, a társadalmi fejlődés előrehaladása érdekében. Ebből a szempontból Szingapúr érdekes, ahol az „IT Master Plan 2000” van érvényben, amelynek célja, hogy az országot „szellemi szigetté” alakítsa, „ahol a kormányzat, az üzleti élet, az oktatás, a kutatás, a szabadidő és az élet egyéb területei működnek. az információs technológia segítségével kapcsolódnak egymáshoz” .négy
A társadalmi menedzsment kulturális értékei egy szervezetben: jelek, szerkezet és jellemzők
A szervezeti kultúra jelenségével kapcsolatban a szervezetet nyitott társadalmi rendszernek tekintjük, és sikere elsősorban azzal függ össze, hogy mennyire sikeresen alkalmazkodik a külső tevékenységi és környezeti feltételekhez, képes-e időben felismerni a fenyegetést, mutasson ellenállást a rendkívüli helyzetekkel szemben, és ne hagyja ki saját belső képességeit, hogy a felhalmozott erőforrásokból a lehető legnagyobb hasznot hozza. A felsorolt jellemzőkkel kapcsolatban a szervezeti kultúra formális és informális tevékenységi szabályok és normák, hagyományok, szokások, egyéni és csoportos érdekek, a munkavállalók viselkedési jellemzői ebben a szervezetben, amely eltérő vezetési stílusban, a munkával való elégedettség mutatóiban. , a kölcsönös együttműködés szintje, a munkatársak azonosítása a szervezettel és fejlesztési céljaival.
Minden vezetőnek, aki egy ilyen szervezet tagja, mindenekelőtt el kell sajátítania e szervezetek működésének alapelveit, fejlődésüket, különben semmilyen személyes és üzleti tulajdonság nem segít. Végtére is, az irányítási rendszer felépítése valójában egy reakció a belső és külső környezet különböző folyamatainak hatására. Ugyanakkor a szervezet státus jellege meghatározza a vezetés stílusát.
Ha például a külső és belső környezet, valamint a munkatechnológiák stabilak, a célok meghatározottak és megfelelnek a szervezet valós paramétereinek, a csapat főként előadókból áll, nem alkotókból, akkor a hagyományos vezetési stílus meglehetősen megfelelő. alkalmas egy ilyen szervezetre. Ebben az esetben egy innovatív stílus bevezetését korainak kell tekinteni, minden bizonnyal nem igényelt vagy közvetlenül elutasított lesz.
Fentebb megvizsgáltuk azon alapvető rendelkezések jellemzőit, amelyek alapján egy adott szervezeti kultúrát tanulmányozunk, és megjegyeztük, hogy az átalakulhat a vezetési stílus által meghatározott tényezők hatására. A vezetőnek nemcsak ismernie kell és rendelkeznie kell a bemutatott jellemzők kezeléséhez szükséges készségekkel, hanem a szervezet egészéhez, illetve konkrétan egy-egy alkalmazotthoz való tartozás jelei szerint megkülönböztetni is azokat. Ezt szem előtt tartva a társadalmi menedzsment tantárgy ne csak a felszínen heverő, könnyen hozzáférhető anyagokra koncentráljon, hanem képes legyen azt célirányosan alkalmazni a szervezet érdekében.
Vagyis ebben az esetben a vezetési eszközökkel korrigálhatók ezek a jellemzők, és a szervezeti kultúra új, konstruktív formáját adhatják nekik. Természetesen ehhez a menedzsernek szüksége lesz a hatékony befolyási eszközök tartalékára, amelyet vezetői jogosítványainak mértéke, ezek végrehajtásának minősége a szervezet körülményei között és a vezetési stílus határoz meg. A stílus fogalma csupán a hatásmechanizmusokkal kapcsolatos kérdések megválasztásának és megoldásának különféle megközelítéseit foglalja magában. A vezetési stílus ugyanúgy befolyásolja a szervezeti kultúra alakulását, ahogy annak alapjai meghatározzák a vezetési stílust és annak meghatározásának képességét. A definíció itt mindenekelőtt azt jelenti, hogy a szervezet milyen típusba tartozik a kultúra fő kritériumaként a vezetési stílust figyelembe véve összeállított osztályozási rendszerben. Sok ilyen rendszer is létezik. Az egyik szerint a három leggyakoribb kulturális típust veszik figyelembe: - bürokratikus; - piac; - klán.
Szerzője, W. Ouchi az osztályozáshoz fűzött megjegyzéseiben rámutat arra, hogy a bürokratikus rendszert a különféle folyamatok magas fokú formalizáltsága, valamint a hatalmi viszonyok szigorú hierarchiája jellemzi. A menedzsment szabályozza a vállalkozás minden tevékenységét, a döntéshozatalban fokozottan fontos a kollegialitás. Ugyanakkor gyakorlatilag nincs lehetőség arra, hogy az alkalmazottak megmutassák kreatív ember tulajdonságaikat. Ezzel szemben a piacirányítási rendszer a vállalkozás jövedelmezőségét, jövedelmezőségét hivatott szolgálni, alapja az értékviszonyok. Ami a klánkultúrát illeti, az informális kapcsolatok jelentősége jelentősen megnőtt annak elosztása terén, és a termelési problémák túlnyomó többsége az árnyéktörvények alkalmazása alapján oldódik meg. Ez azonban nem jelenti a vezetési kultúra hiányát. Ellenkezőleg, a klános vezetési stílusnál ez különösen egyértelműen megnyilvánul, és jelentősége magas szintű. Ennek az az oka, hogy a klánelvre épülő szervezetek tagjai szinte mindig hasonló gondolkodásúak, akiket a mindenki számára közös értékek kötnek össze. A gyakorlatban a vezetési stílusok különféle kombinációi lehetségesek a felsorolt kulturális típusok mindegyikében.
A menedzsment és a vezetés szerepének növelése a vezetői tevékenységek megvalósításának folyamatában
A szervezeti rendszerek kialakulásának és evolúciójának, a vezetési mechanizmusok megteremtésének problémájának retrospektív elemzése azt mutatja, hogy már a 19. században viták kezdődtek a bürokratikus és csoportstruktúrák hívei között. M. Weber ekkoriban azt a hipotézist állította fel, hogy a modern társadalomban a bürokratikus szervezet a legracionálisabb és leghatékonyabb. "A bürokratikus struktúra a stabilitás körülményei között kielégítően működik, mivel erőfeszítései a bürokratikus struktúra ellenőrzésére és kiszámíthatóságára összpontosulnak. Különleges feladatokat. Jellemzője a nagyfokú formalizáltság, specializáció, centralizáltság és a szervezeti koordinációs folyamat sikerétől való függés, azaz meglehetősen alkalmas a rutintevékenységek nagy léptékű irányítására.Természetesen stabil termelés mellett ésszerűsített, ismétlődő típusú tevékenység, a vezető szerepe kissé burkolt, és elsősorban az adminisztratív funkciók ellátására összpontosul.
A bürokratikus ellenőrzés eredményeként az egyéni kezdeményezés béklyóba kerül, ami instabilitás és gyors változás esetén súlyosan akadályozhatja a szervezet normális működését63 és szervezeten belüli ellenállást, nyomásgyakorlást, felelősség kijátszását, szekcionalizmust és a magánszféra felemelését eredményezheti. vélemény egy feladat rangjára.6 Ilyen körülmények között a szervezet tagjainak motivációja csökken. Sok bizonyíték van arra, hogy az organikus, alkalmazott-központú szervezeti struktúra hatékonyabb a motiváció generálásában, mint a bürokratikus.65
A bürokratikus struktúra használatának negatív következményeinek megelőzése érdekében munkacsoportot hoztak létre. Rugalmasság, alkalmazkodóképesség, dinamizmus és alkalmazotti orientáció jellemzi a vezetésben. A szervezetekben egy adott feladat elvégzésére munkacsoportot alakítanak ki a különböző részlegek dolgozóiból. A csoport tagjai időkorlátok között dolgoznak, energiájukat és erőfeszítéseiket egy közös cél elérésére összpontosítják. Éppen ezért a munkacsoport gyakran ér el lenyűgöző sikereket, különösen az új technológiák bevezetése, új termékek fejlesztése terén.
Nem kell azonban sietni a munkacsoport idealizálásával, hiszen ennek is vannak bizonyos hátrányai. Leggyakrabban a csoportok ideiglenesen jönnek létre. A projekt befejezése után az új ismereteket nehéz elterjeszteni a szervezet többi tagjával. Kiderül, hogy a munkacsoport nem alkalmas folyamatos felhasználásra, tudásterjesztésre a szervezet egészében. Egy sok kis, magasan specializálódott csapatból álló szervezet elveszíti a vállalati szintű célok kitűzésének és elérésének képességét.
Megjegyzendő, hogy manapság nagyon sokféle szervezeti modell kínálkozik, mint fentebb említettük: ezek a „végtelenül lapos szervezet”, a „háló”, a „kiemelés” és a „belső piac”.66 mindegyik modell igazolja előnyeit, általában a bürokratikus struktúrák nem kellően hatékony reagálását a környezet változásaira. Ezek a modellek megfelelően konceptualizálva csökkenthetik a hatalomkoncentráció mértékét, megszüntethetik a költséges közigazgatási szerveket és biztosíthatják a stratégiai döntések gyors végrehajtását. Az új szervezeti formák a személyzet és a vezetés közötti kapcsolat teljes felülvizsgálatát jelentik.
A felsorolt szervezeti koncepciók hasonlósága az, hogy mindegyik: laposabb a hierarchikus elődeikhez képest; a struktúrák dinamikus, semmint statikus állapotát jelentik; rákényszeríti az alkalmazottakat, hogy közvetlen kapcsolatba lépjenek az ügyfelekkel és a vezetőkkel; felismerni a kompetencia, az egyedi technológiák és készségek szerepét; az intelligenciát és a tudást tekintse a szervezet legértékesebb eszközének. Mindezek az irányítási modellek azonban nem csodaszer. Mindegyikük egy bizonyos helyzetben magasan szervezett infrastruktúrát igényel: kultúra, vezetési stílus, jutalmazási rendszer stb. Helytelenül alkalmazva kevésbé hatékonyak, mint a bürokratikus modell. Ezért véleményünk szerint a bürokrácia és a munkacsoportok inkább egymást kiegészítő, semmint egymást kizáró szervezeti megközelítések. A bürokrácia eredményesnek bizonyult a kombinálás és a nemzetköziesítés megvalósításában, a munkacsoport alkalmas a szocializációs, externalizációs igények alkalmazására.
Vagyis az előbbi az ismeretek alkalmazásában és felhalmozásában, míg az utóbbi a létrehozásában és terjesztésében jó. A szervezetnek ki kell használnia a bürokrácia hatékonyságát és a munkacsoport rugalmasságát egyaránt. Egy ilyen szintézis csak akkor lehetséges, ha a vezető megfelelő módon közelíti meg hatáskörét. Ehhez nem elég csak főnöknek lenni, mentorként, vezetőként kell fellépni.
A vezető, mint vezető üzleti kommunikációjának stílusa a modern szervezeti kultúra része. A szükséges imázs nélkül ez vagy az a vezető aligha számíthat sikerre és méltó hírnévre. Sajnos a vállalkozások képviselői nem mindig tulajdonítanak jelentőséget imázsuknak, ami kultúrájuk alacsony szintjére utal. „A demokrácia súlyosabb hiányossága – vélekedett G. Lebon – az adminisztráció élén álló emberek növekvő középszerűsége. Szerintük egyetlen lényeges tulajdonságra van szükségük: mindig készen kell állniuk, azonnal bármiről beszélni, azonnal elfogadható vagy legalábbis hangos érveket találni ellenfeleiknek válaszul. És ennyi."
A bizalom, az ügyfelekkel való kapcsolatok és a piaci igények figyelembevétele, mint kritérium a szervezet kultúrájának értékeléséhez
A szervezeti kultúra létező elméletei képesek voltak rávilágítani a szervezet mint ismeretelméleti rendszer problémájára, rávilágítottak olyan emberi tényezők fontosságára, mint az értékelések, vélemények, hiedelmek és szimbólumok. Emellett a probléma elméleti megértése megteremtette az előfeltételeket a tudás nem formalizált aspektusának alaposabb vizsgálatához. Ahogy fentebb is látható, a kutatók azt is megállapították, hogy a szervezet, mint közös vélemények rendszere tagjainak társadalmi interakciója és a környezettel való interakció révén képes folyamatosan tanulni, változni és fejlődni.
Az érthetőség kedvéért álljon itt néhány a szervezeti kultúra leghíresebb teoretikusainak véleménye. Így Peters és Waterman egy "humanista" megközelítést javasoltak a menedzsmentben, hisz abban, hogy a sikeres vállalatok különféle erőfeszítéseket tettek a szubjektív értékek elterjesztésére az alkalmazottak között. Így mindegyikük létrehozta a saját egyedi vállalati kultúráját, amely meghatározta a vállalat gondolkodását és viselkedését. Shine rámutatott, hogy a széles körben elterjedt nézőpont eléréséhez „a tapasztalatokat terjeszteni kell. A népszerű nézőpontnak elég hosszú ideig kell érvényesülnie ahhoz, hogy elfogadják vagy elutasítsák. Ebben az összefüggésben a kultúra a csoporttapasztalat internalizált tanulási terméke. A szerző a kultúrát úgy definiálta, mint „egy csoport által kidolgozott, tanulmányozott vagy kidolgozott alapfeltevések mintáját a külső tényezőkhöz való alkalmazkodással és a belső integrációval kapcsolatos problémák leküzdése érdekében. Ezek a feltételezések Schein szerint eléggé bebizonyosodtak ahhoz, hogy gyakorlatiasnak lehessen tekinteni, ezért ezeket az új munkatársaknak is meg kell ismertetni, hogy a fenti problémákat helyesen megértsék és átérezhessék.” Pfeffer a maga részéről a hiedelmeket hangsúlyozta . Úgy tekintett a szervezetre, mint "széles körben elterjedt tudás és meggyőződés rendszerére, amelyben a fontos adminisztratív vagy vezetői tevékenység egy olyan hitrendszer létrehozását és fenntartását foglalja magában, amely biztosítja tagjainak engedelmességét, odaadását és hatékony munkáját".
A fenti vélemények és szempontok arra utalnak, hogy a szervezeti kultúra a szervezet tagjai között terjesztett hiedelmeknek és tudásnak tekinthető, azonban véleményünk szerint a kultúra fontos a szervezet tudásteremtésében. A mi szempontunkból a szervezeti kultúra elméletei nem ismerik fel megfelelően a tudás fontosságát. Először is, a legtöbb elmélet nem fordít kellő figyelmet az ember kreatív potenciáljára. Másodszor, a legtöbb elmélet az embert információfeldolgozónak tekinti, nem pedig alkotójának. Harmadszor, a szervezetet passzívnak tekintik a környezettel való kapcsolataiban, figyelmen kívül hagyják változási és alkotási képességét. Ezt szem előtt tartva szükségesnek tartjuk először kitérni a szervezeti kultúra tulajdonságainak azon jellemzőire, amelyek jelentősen befolyásolják annak állapotát és a vezetői tevékenységre gyakorolt hatását.
A szervezeti kultúra hosszú ideje gyakorolt legkonzervatívabb tulajdonsága a bizalom. A szervezettan klasszikusa, az "X" és "Y" elmélet megalkotója Douglas McGregor meglehetősen találóan és egyben tömören írta le a kultúra minőségét, két ellentétes "emberi modellt" véve alapul. Mivel figyelme elsősorban a vezetők csoportjára irányult, gondolkodásuk modelljeit ("emberi modelleket") dolgozta ki. Elméletét kidolgozva úgy vélte, hogy a munkavállalók viselkedése a szervezetben a hozzájuk való viszonyulástól függ. Értelmezésünk szerint ez az első szint – a szervezeti-paradigmatikai dimenzió – reprezentációja, amelyről a jelen tanulmány első fejezetében volt szó (lásd a táblázatot).
Shane-hez hasonlóan McGregor az X elméletben az első szinten a paradigmát – az alapvető alapokat – tekintette. Rendelkezései a következők: a személyt főként gazdasági ösztönzők motiválják; egy személy a lehető legnagyobb haszon megszerzésének alapelve alapján cselekszik; az ember valójában inert, és kívülről kell motiválnia; az ember irracionális érzései miatt nem képes önfegyelemre és önuralomra; az egyén és általában az emberek céljai nem egyeznek meg a szervezet céljaival, ezért a szervezet költséghatékony működésének biztosítása érdekében ellenőrzésre van szükség; az átlagember veleszületett nem szereti a munkát, és ahol csak lehet, igyekszik elkerülni; mivel az embert ilyen munkavégzésre való hajlandóság jellemzi, ezért a legtöbb esetben kényszeríteni, irányítani, vezetni, pénzbüntetéssel vagy büntetéssel kell fenyegetni, mindenesetre munkára kell kényszeríteni a szervezet kialakított terveinek teljesítése érdekében. Ez a munka iránti idegenkedés olyan erős, hogy még a jutalom ígérete sem képes legyőzni.
Moszkvai Repülési Intézet
(Állami Műszaki Egyetem)
Tanfolyamok tudományágonként
„Szociális menedzsment”
"A szervezeti kultúra mint a hatékony társadalmi menedzsment tényezője"
Diák által kitöltött:
Gavrilina E.A.
A tanfolyam vezetője
munkái: Kolotovkin A.V.
Szerpuhov, 2009
Bevezetés
A kutatási téma relevanciája. Manapság a szervezeti kultúra fogalmát széles körben használják. Ez pedig korántsem tisztelgés a divat előtt, hanem annak a valódi szerepének a tükörképe, amelyet a szervezeti kultúra a hatékony irányítás rendszertényezőjeként játszik.
Egy modern szervezet vezetőinek és vezetőinek egyik fő feladata a teljes személyzet integrálása a fő célok és célkitűzések köré. A gyakorlatban a szervezeti kultúra megnyilvánul: a szervezetben rejlő értékrendszerben; az üzleti tevékenység általános elveiben; a szervezet hagyományaiban és életének sajátosságaiban; az interperszonális kapcsolatok és a személyzeti politika sajátos normáiban; a vállalat hivatalos hitvallásában és az alkalmazottak informális meggyőződésében; a kommunikációs rendszerben, sőt a szervezetben elterjedt "folklórban". Mindezek a szociokulturális tényezők, amelyek közül sok kifelé nem nagyon érezhető, nagyon lényegesek a szervezetek eredményessége szempontjából.
A szervezeti kultúra jelenségére való odafigyelést számos ok határozza meg, amelyek közül a legfontosabb a munkavállalók integrációja, a szervezet ügyei iránti odaadás érzésének kialakulása a vállalatok tevékenységének folyamatos változtatásának igénye miatt. a mai dinamikus piacon. E tekintetben ma már szinte minden nagyvállalat fokozott figyelmet fordít a szervezeti kultúra kialakításának problémáira, annak értékeinek, normáinak, mintáinak bevezetésére minden munkavállaló tudatába és viselkedésébe.
Az egyik leghatékonyabb és legszükségesebb irányítási típusnak tekintik a szervezet tagjaiban rejlő vezetési tevékenységekben a számvitelt, másrészt a kialakulásának folyamataira gyakorolt célzott hatást és a munkatársak tudatában való gyökerezést. Ennek relevanciáját bizonyítja a vállalati kultúra megvalósításának gyakorlati kérdéseivel foglalkozó publikációk növekvő száma.
Ígéretes, dinamikusan fejlődő (elméleti és vezetési gyakorlati szempontból), de rendkívül "tarka" és eddig gyengén integrált tudományterület a szervezeti kultúra kutatás kérdése. Vagyis a szervezeti kultúra problémájának jelenlegi állása számos jellegzetes vonást tükröz: a szervezeti kultúra típusainak, fajtáinak, formáinak rendkívüli változatossága; tanulmányozásának nagyon sok megközelítése; és ugyanakkor egyetlen, általánosító osztályozási séma hiánya, amely lehetővé tenné az adatok rendezését ezen a hatalmas kutatási területen.
A vizsgálat tárgya a svéd IKEA cég alkalmazottai közötti kapcsolat.
A tárgy a szervezeti kultúra, mint a hatékony társadalmi menedzsment tényezője.
A témakör tanulmányozásának célja a szervezeti kultúra és annak tartalmának tanulmányozása, a szervezet hatékony társadalmi irányításában betöltött szerep megalapozása. Ez a cél határozza meg a következő feladatok kitűzését: a "szervezeti kultúra" fogalmi tartalmának meghatározása, amelynek értelmezését a társadalom és a tudomány fejlődésének különböző szakaszaiban különböző tudósok végezték; a szervezeti kultúra jelentőségének tanulmányozása a szervezet fejlődésében és működésében; a szervezeti kultúra azon fő összetevőinek tartalmának figyelembe vétele, amelyek közvetlen hatással vannak a szervezet tevékenységére, és lehetővé teszik annak hatékony irányítását.
1. fejezet A szervezeti kultúra lényege és szerepe
1.1 A "szervezeti kultúra" fogalma
A modern irodalomban jó néhány definíció létezik a szervezeti kultúra fogalmára. A szervezeti és vezetői diszciplínák sok más fogalmához hasonlóan a szervezeti kultúra fogalmának sincs univerzális definíciója. Egy-egy kulturális területnek csak sokféle funkcionális leírása lehetséges, amelyek minden alkalommal a vizsgálat konkrét céljaitól függően fogalmazódnak meg, de a kultúrának nincs holisztikus - lényegi - definíciója, amely általánosan elismert elterjesztésben részesült volna.
A múlt század közepéig több mint százötven definíciót javasoltak különböző tudósok és tanácsadók, ahogyan a fáradhatatlan kutatók Kroeber és Kluckhohn (1952) kiszámolták. Azóta több tucat új jelent meg. Nézzünk meg néhányat közülük.
Jakus E. (1952): „A vállalkozás kultúrája egy bevett, hagyományos gondolkodási és cselekvési mód, amelyet kisebb-nagyobb mértékben a vállalkozás minden alkalmazottja osztozik, és amelyet el kell sajátítania és legalább részben át kell vennie. újoncokat, hogy a csapat új tagjai „sajátjaik” lettek.
D. Eldridge és A. Crombie (1974): „Egy szervezet kultúráját normák, értékek, hiedelmek, viselkedésminták stb. egyedi halmazaként kell felfogni, amelyek meghatározzák a csoportok és az egyének összefogásának módját. szervezet céljainak elérése érdekében. céljait."
K. Gold (1982): „A vállalati kultúra a szervezet észlelt jellemzőinek egyedi jellemzői, amelyek megkülönböztetik azt az iparág többi részétől.”
M. Pakanovsky és N.O. Donnel-Trujillio (1982): „A szervezeti kultúra nem csak egy része a problémának, hanem maga a probléma. Véleményünk szerint a kultúra nem az, amivel egy szervezet rendelkezik, hanem az, ami van.”
V. Sate (1982): „A kultúra fontos (gyakran nem megfogalmazott) attitűdök halmaza, amelyeket egy adott társadalom tagjai osztanak meg.”
E. Shine (1985): „A szervezeti kultúra olyan alapvető feltevések összessége, amelyeket egy csoport talált ki, fedezett fel vagy fejlesztett ki annak érdekében, hogy megtanulják, hogyan kell megbirkózni a külső alkalmazkodás és a belső integráció problémáival. Szükséges, hogy ez a komplexum hosszú ideig működjön, igazolja életképességét, ezért az említett problémákkal kapcsolatban helyes gondolkodás- és érzésmódként közvetíteni kell a szervezet új tagjai számára.
G. Morgan (1986): A metaforikus értelemben vett „kultúra” az egyik módja annak, hogy a szervezeti tevékenységeket a nyelv, a folklór, a hagyományok és az alapvető értékek, hiedelmek és ideológiák közvetítésének egyéb eszközei segítségével hajtsák végre, amelyek irányítják a szervezetet. a vállalkozás tevékenységét a megfelelő irányba.
K. Scholz (1987): „A vállalati kultúra a szervezet implicit, láthatatlan és informális tudata, amely irányítja az emberek viselkedését, és viszont magát is az ő viselkedésük alakítja.”
D. Drennan (1992): „Egy szervezet kultúrája minden, ami ez utóbbira jellemző: jellemző vonásai, uralkodó attitűdjei, elfogadott viselkedési normáinak kialakult mintái.”
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „A kultúra a közös és viszonylag tartós hiedelmek, attitűdök és értékek, amelyek egy szervezeten belül léteznek.”
E. Brown (1995): „A szervezeti kultúra hiedelmek, értékek és a valódi problémák megoldásának tanult módjainak összessége, amely egy szervezet élete során alakult ki, és hajlamos különféle anyagi formákban és a szervezet viselkedésében megnyilvánulni. szervezet tagjai.”
A következőket kell elismerni a szervezeti kultúra sikeres definícióinak az elmúlt 10-15 évben:
Higgins-McAllister: Közös értékek, normák és gyakorlatok összessége, amely megkülönbözteti az egyik szervezetet a másiktól. (Higgins, McAllister, 2006)
Shane: Hiedelmek, magatartási kódexek, attitűdök és értékek, amelyek azok az íratlan szabályok, amelyek szabályozzák, hogyan kell egy szervezetben az embereknek dolgozniuk és viselkedniük. (Schein, 1996)
Cameron-Quinn: A társadalmi ragasztó, amely összetartja a szervezetet, az „ahogy itt csináljuk”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Az utolsó informális definíció a modern amerikai kutatóké, akiknek munkája méltán tett szert nagy népszerűségre (1999-es könyvüknek van orosz fordítása - "Diagnosis and Change in Organizational Culture", Peter, 2001) ).
A sok definícióban rejlő közöset felhasználva a szervezeti kultúrát a következőképpen érthetjük meg.
A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet deklarált értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezeket az értékorientációkat az egyén a szellemi és anyagi szervezeten belüli környezet „szimbolikus” eszközeivel közvetíti.
1.2 A szervezeti kultúra jelentősége
A társadalmi menedzsment és a szervezeti kultúra összefügg egymással és kölcsönösen függenek egymástól. A vezetés ugyanakkor nemcsak megfelel a szervezet kultúrájának, erősen függ attól, hanem egy új stratégia kialakítását, kultúráját is befolyásolja. Ezért a vezetőknek képesnek kell lenniük szervezetük kultúrájának irányítására. A szervezeti kultúra egy új tudásterület, amely a menedzsmenttudományok sorozat része. Szintén a tudás egy viszonylag új területéből, a szervezetirányításból alakult ki, amely a nagy és összetett rendszerek kezelésének általános megközelítéseit, törvényszerűségeit és mintáit vizsgálja.
A szervezeti kultúra, mint jelenség fő célja, hogy segítse Önt a szervezetekben vállalt feladatok produktívabb ellátásában, és ezzel több elégedettséget szerezzen. Ez pedig a szervezet egészének gazdasági hatékonyságának javulásához vezet. Hiszen egy egységes, egyetlen cél által vezérelt, jól beolajozott óraműként működő csapat sokkal több hasznot hoz, mint például a „zűrzavar és ingadozás soraiból álló közösség”. A szervezet üzleti tevékenységének eredményessége pedig a legfontosabb mutató, kétségtelen, hogy a szervezeti kultúra ráhatása óriási.
A szervezeti kultúra a fejlett gazdasági országokban egyetlen jelenségből a vállalkozói tevékenység gyakorlatában tömegessé válik, elsajátítja a jól koordinált és kiemelt tevékenységi stratégia jegyeit, egyre jelentősebbé válik olyan tényezőkkel együtt, mint a termelési kapacitások, technológiák, személyzet, stb. Azok a vállalkozások, amelyek jelentős figyelmet fordítanak a szervezeti kultúra kialakítására és fenntartására, aránytalanul többet érnek el (többek között a jövedelmezőség tekintetében is), mint azok, akik nem tulajdonítanak kellő jelentőséget a szervezeti kultúra kérdéseinek.
Sok nyugati és orosz vállalkozó arra a következtetésre jutott, hogy a vállalat jóléte a csapat kohéziójának szintjétől, az általános siker iránti érdeklődéstől függ, amelytől anyagi jólétük nagyban függ. Talán nehéz olyan céget találni, amelyik ne szeretne jól fejlett szervezeti kultúrát. Csak egy ilyen kultúra teremtheti meg azt a „társadalmi-gazdasági mezőt”, amely biztosítja a vállalat legmagasabb termelékenységét, sikerét és az alkalmazottak elkötelezettségét.
Most Oroszországban jelentősen megnőtt az érdeklődés a szervezeti kultúra kérdései iránt, nemcsak a tudósok és kutatók részéről, hanem az alapítók és a vállalatvezetők részéről is, ami az egyik pozitív pillanatnak tulajdonítható. idő. Ennek ellenére Oroszországban még mindig kevés azoknak a vezetőknek a száma, akik tudatosan közelítenek a szervezeti kultúra kialakításához a nyugati országokhoz képest. Cégeinknél a tudatosan és tudattalanul kialakított kultúra aránya hozzávetőlegesen 20% - 80%, a nyugati vállalatoknál - 70% - 30%, a keleti - 90% - 10%. Ez egyrészt az orosz üzleti élet viszonylagos fiatalságának köszönhető, másrészt az orosz szervezetek vezetőinek objektív nehézségei vannak.
A messzelátó vezetők a szervezeti kultúrát olyan erős tényezőnek és eszköznek tekintik, amely a vállalat valamennyi részlegét és alkalmazottját a közös célok és értékek felé irányítja, mozgósítja a csapat kezdeményezését, biztosítja az elhivatottságot, elősegíti a kommunikációt és a kölcsönös megértést. A vállalkozói struktúrák fő feladata egy olyan szervezeti kultúra kialakítása, amely maximalizálja a vállalkozás sikerét.
A kultúra egyesíti a vállalaton belüli összes tevékenységet és kapcsolatot, összetartóvá és eredményessé téve a csapatot. Megalkotja a szervezet külső arculatát, alakítja arculatát, meghatározza a beszállítókkal, vevőkkel, partnerekkel való kapcsolatok jellegét. A kultúra segít az erőfeszítéseket a fő stratégiai irányokra összpontosítani, amelyeket a vállalat fő céljával - küldetésével összhangban határoznak meg.
A kultúra fogalma különösen akkor lesz hasznos, ha lehetővé teszi számunkra, hogy jobban megértsük a szervezetek életének azon aspektusait, amelyek számunkra titokzatosnak és zavarosnak tűnnek.
Jelenleg a szervezeti kultúra a fő mechanizmus, amely a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelését biztosítja. Minden szervezet számára fontos, mert irányításával befolyásolhatja:
Munkavállalói motiváció;
A cég vonzereje munkáltatóként, ami a személyzet fluktuációjában is megmutatkozik;
Minden alkalmazott erkölcsisége, üzleti hírneve;
A munkatevékenység termelékenysége és hatékonysága;
Az alkalmazottak munkájának minősége;
A személyes és munkaügyi kapcsolatok jellege a szervezetben;
A munkavállalók munkához való viszonya;
Az alkalmazottak kreatív potenciálja.
A vágy azonban önmagában nem elég. A kultúrát ugyanolyan komolyan kell venni, mint a vállalat egyéb vonatkozásait. Ugyanakkor képesnek kell lenni a tenyészet helyes diagnosztizálására, mozgásának irányának meghatározására, a rá leginkább ható tényezők elemzésére, a tenyésztés egyes elemeinek, paramétereinek beállítására. Azok a vezetők, akik megpróbálják valahogy megváltoztatni a beosztottak viselkedési kultúráját, gyakran rendkívül makacs ellenállásba ütköznek ezekkel a változásokkal szemben, ami ésszerű okokkal nem magyarázható. Ugyanakkor a szervezet egyes részlegei között ütközések lépnek fel, kommunikációs problémák merülnek fel mind az egyes alkalmazottak, mind a szervezeten belüli különböző csoportok között. Ezért ügyesen és hozzáértően kell megközelíteni a kultúra kialakításának folyamatát.
Mi adja a szervezeti kultúrát? A szervezeti kultúra szükségességét és fontosságát meghatározza, hogy egyrészt a szervezeti kultúrát elfogadó (tanulmányozott és egyetértő) személy könnyebben eligazodhat a helyzetben, kapcsolatokat építhet, elvárásokat formálhat a szervezeti kultúrával kapcsolatban. tevékenységét. Másrészt a szervezeti kultúra magas szintje lehetővé teszi, hogy az emberek tevékenységét nagyobb mértékben irányítsák értékeken, hagyományokon, hiedelmeken keresztül, mintsem közvetlen befolyásolással. Az erős kultúra lehetővé teszi a gyors döntések meghozatalát, segít megérteni a vállalkozás céljait és célkitűzéseit, minőségi szabványokat határoz meg, meghatározza a tevékenységek értékelésének és önértékelésének kritériumait, valamint segíti az üzleti és konstruktív kapcsolatok kiépítését. A gyenge kultúrákból hiányoznak az egyértelműen meghatározott értékek és annak megértése, hogy mi vezet a sikerhez.
A szervezeti kultúra, mint vezetési eszköz, vagyis amelynek segítségével a vezetőknek lehetőségük van hatékonyabb szervezet kialakítására. E megközelítés szempontjából a szervezet kultúráját úgy kell felfogni, mint olyan egyedi normák, értékek, hiedelmek, viselkedési minták stb. összességét, amelyek meghatározzák, hogy a csoportok és az egyének hogyan egyesülnek egy szervezetben a céljainak elérése érdekében. . Ez a megközelítés arra összpontosít, hogy a kultúra különböző aspektusainak (értékorientációk, hiedelmek, normák, technológiák, fogyasztókkal való kapcsolatok) kezelésével hogyan javíthatja a szervezet hatékonyságát.
Következtetés: a szervezeti kultúra a legfontosabb normák, értékek, hiedelmek összessége, amelyek iránymutatást adnak az embereknek a szervezeten belüli magatartásukhoz és cselekvéseikhez a leghatékonyabb társadalmi menedzsment és az egész szervezet sikeres működése érdekében.
A szervezeti kultúra, a szervezet igen összetett paramétere a legerősebben befolyásolja a szervezeti teljesítményt, így a maximális hatékonyság elérésének eszköze a szervezeti kultúra menedzserek általi megértése és kezelése. A vezető feladata, hogy megtalálja az emelőkart: olyan tényezőket, motívumokat és érveket, amelyek meg tudják győzni az embereket a változtatás szükségességéről, majd módszereket dolgozzon ki a munkavállalók változásokhoz való alkalmazkodására, ami a képzésben, a képzettség javításában, a személyi változásokban stb.
A szervezeti kultúra tükrözi a csapat társadalmi és anyagi életének legtöbb jelenségét, az uralkodó erkölcsi normákat és értékeket, a magatartási kódexet. A társaság vezetői csapatának feladata a vállalati kultúra hatékonyságát leginkább elősegítő formák kialakítása, elemzése, irányítása és fenntartása.
Tehát a szervezeti kultúra lefedi a csapat szellemi és anyagi életének jelenségeinek nagy területét, nevezetesen: a benne uralkodó erkölcsi normákat és értékeket, az elfogadott magatartási kódexet és a gyökerező rituálékat.
2.1 Értékek
A szervezeti kultúra magját természetesen azok az értékek alkotják, amelyek alapján a szervezetben kialakulnak a normák és magatartásformák. Az alapítók és a szervezet legmeghatározóbb tagjai által megosztott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken múlik a munkavállalók összetartása, a nézetek és cselekvések egysége, és ennek következtében a a szervezet céljai biztosítva vannak.
Az értékek biztosítják a társadalmi rendszer (szervezet) integritásának megőrzését, mivel az értékek bizonyos anyagi és szellemi előnyök különleges jelentőségét fejezik ki a rendszer léte és fejlődése szempontjából. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje szempontjából mind a szervezet létezésének stratégiai céljait tükröző értékek-célok, mind az értékek-eszközök, vagyis a személyzet azon értékes tulajdonságai egy adott szervezet számára (például fegyelem, őszinteség). , kezdeményezőkészség) és a belső környezet jellemzői (például csapatszellem), amelyek lehetővé teszik az érték-cél elérését.
Az értékek-célok a szervezet küldetésében fejeződnek ki, és a szervezeti kultúra legfontosabb elemei. Általában a szervezet megalakításának kezdeti szakaszában alakulnak ki a vezető közvetlen befolyása alatt (közvetlenül a fej által, figyelembe véve képességeit, kompetenciájának szintjét, vezetési stílusát és még karakterét is). A küldetés, mint értékcél általános képet ad a külső környezet alanyainak arról, hogy mi a szervezet, mire törekszik, milyen eszközöket kész felhasználni a tevékenységében, mi a filozófiája, ami pedig hozzájárul a szervezetről alkotott bizonyos kép kialakításához vagy megszilárdításához. Az értékek-célok hozzájárulnak a szervezeten belüli egység kialakításához, a társasági szellem megteremtéséhez. A munkavállalók tudatába hozott érték-célok bizonytalan helyzetben irányítják őket, lehetőséget teremtenek a szervezet hatékonyabb irányítására, hiszen biztosítják a célrendszer összhangját, gazdagítják a dolgozó tevékenységét.
Az értékek-eszközök (az értékek, amelyek lehetővé teszik a szervezet céljainak elérését, pl. a személyzet minősége, a szervezeti munka alapelvei) célirányosan bevezethetők a szervezetbe, és spontán módon - a a munkaerő tapasztalata vagy véletlenül, véletlenül. Az értékeszközök tartalma, illetve a szervezet tagjai általi elfogadása és el nem fogadása jelentősen befolyásolhatja a szervezet céljainak elérését. Vagyis az értékeknek-céloknak összhangban kell lenniük az értékekkel-eszközökkel.
Egyes vállalkozásoknál általában hiányoznak azok az értékek-célok, amelyek az egész szervezet számára fontosak, amelyek általában a küldetésben is megjelennek, máshol ezeket csak a felső vezetés ismeri. Ezek a vállalkozások vagy elérik a szűk célt, a menedzsment gazdagítását, vagy nem veszik észre, milyen erős egyesítő erőt hagynak figyelmen kívül azzal, hogy nem tájékoztatják a munkatársakat a stratégiai irányról.
Figyelembe véve a modern orosz vállalkozások kultúráját, megjegyezhető, hogy egészen a közelmúltig nem volt közös vezérgondolatuk, amely a stratégiai célokat tükrözné - a küldetések. Lehet, hogy az ötletek a levegőben vannak, és nem formálódnak hivatalos dokumentumokban, de fokozatosan, a fejlődő vállalkozásokban tudatosul valami közös és fontos, ami összeköti a hétköznapi dolgozókat és a vezetést. Ezeket az elképzeléseket általában különböző szinteken fejezik ki mind a vezetők, mind a hétköznapi dolgozók egymástól függetlenül, és egyesítő funkciót töltenek be. Egy ilyen értékcél akkor válik a vállalkozás szervezeti kultúrájának alapjává, ha más elemekkel kombinálva fejlesztik és vezetik be a munkavállalók tudatába.
Fokozatosan formálódnak az értékek-eszközök az orosz vállalkozások személyi állományában is, például korábban nem számított rossz cselekedetnek, ha valamit elvettek egy vállalkozástól, most elkezdték ezt szigorúan ellenőrizni és büntetni, az elbocsátásig. A dolgozók tudatán persze nem lehet azonnal változtatni, de a lényeg az, hogy ebbe az irányba tegyünk lépéseket. Ösztönözni kell a fegyelmet, az őszinteséget, a munkavégzéshez való felelősségteljes hozzáállást, nyugalmat és büntetni kell a jellem negatív aspektusainak megnyilvánulását, például lustaság, agresszivitás (hozzájárul a konfliktusok kialakulásához és sérti a csoportkohéziót, negatív érzelmek és asszociációk keletkeznek, megszűnik a munkába állás vágya, és az ideges környezet megzavarja a normál munkaritmust).
Az értékek viszonylag általános hiedelmek, amelyek meghatározzák, hogy mi a helyes és mi a helytelen, és meghatározzák az emberek általános preferenciáit. Az értékek lehetnek pozitívak, olyan viselkedési minták felé orientálva az embereket, amelyek támogatják a szervezet stratégiai céljainak elérését, de lehetnek negatívak is, amelyek negatívan befolyásolják a szervezet egészének hatékonyságát.
Amikor egy vállalkozás kultúrájáról beszélünk, általában az értékeinek pozitív orientációját jelentik, amelyek hozzájárulnak a vállalkozás működéséhez, fejlődéséhez. Minél több pozitív érték van (a vezetés számára), és minél erősebben elkötelezettek irántuk a szervezet alkalmazottai, annál pozitívabb hatással lesz a kultúra a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységére.
A következő állításokkal kifejezett pozitív értékek:
A munka "kiválóan" végezhető;
Az igazság vitában születik;
A fogyasztó érdekei mindenek felett állnak;
A cég sikere az én sikerem;
A kölcsönös segítségnyújtás és a kollégákkal való jó kapcsolatok fenntartása;
Nem versengés, hanem együttműködés a közös cél érdekében.
A következő állításokkal kifejezett negatív értékek:
A hatóságokban nem lehet megbízni, csak a barátokban lehet megbízni;
Te vagy a főnök – én bolond vagyok, én vagyok a főnök –, te bolond vagy;
Ne dőlj ki;
Nem a jó munka a legfontosabb az életben;
A vásárlók (vásárlók) véletlenszerű emberek, és csak kellemetlenséget okoznak és zavarják a munkánkat;
Ne végezzen újra minden munkát.
Az értékeket is fel lehet osztani egyénire és szervezetire, de ezek nagyrészt egybeesnek, de vannak olyanok, amelyek kizárólag egy csoporthoz vagy egy másik csoporthoz tartoznak. Például a „jólét”, „biztonság”, „kezdeményezés”, „minőség”, „függetlenség” mindkét csoportra utalhat, és például „család”, „kiszámíthatóság”, „munka”, „hatóság” az egyénre utalnak, és a „helyettesíthetőség”, „rugalmasság”, „változás” a szervezethez kapcsolódnak. Mindenki a saját jelentését helyezi az érték nevében. Az alábbiakban néhány érték értelmezése látható.
Biztonság - kifejezhető mind az üzleti titok megőrzésének vágyában, mind a szervezet megőrzésére való törődésben, valamint a nem ártalmas és nem veszélyes munkakörülmények biztosításában.
A jólét az anyagi jólétre való összpontosítás, mint az egyén, családja, közössége, amelyben él, szükségleteinek kielégítésének feltétele.
Hatalom - a hatalom birtoklása lehetővé teszi saját és szervezeti céljai elérését, növeli mások jelentőségét, mások fölé emel, lehetővé teszi bizonyos érzések átélését, befolyásolja az embereket, ösztönzi őket céltudatos tevékenységekre, bizonyosságot ad az embernek. jogokat és felelősséget ró a neki alárendelt személyek tevékenységének eredményeiért.
A helyettesíthetőség olyan érték, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy rugalmasan reagáljon a környezet váratlan változásaira és magán a szervezeten belüli vészhelyzetekre.
A harmónia egy szervezet életének különböző szempontjainak, aspektusainak megfeleltetésére való orientáció, függetlenül attól, hogy ezek a jelenségek hatékonyak-e vagy sem, a lényeg, hogy ne zavarják meg a kapcsolatok egyensúlyát, harmóniáját.
Rugalmasság – a rugalmasság középpontba állítása hatékony interakcióra ösztönzi a munkavállalókat, közösen keresik a probléma optimális megoldását, a különböző szolgáltatások képviselői számára elfogadható célok elérésének módjait, időben reagálnak a környezeti változásokra (különösen instabil külső környezetben) .
Fegyelem - a szervezetben a munkavállalók magatartását szabályozó normák betartására összpontosít, hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez, a munkafolyamat egyértelmű megszervezéséhez, a különböző részlegek tevékenységének összehangolásához.
Legalitás - a jogszerűség irányultságának hiánya mind a vezetők, mind a beosztottak részéről függő, kiszolgáltatott helyzetbe hozza őket, bonyolítja a kapcsolatokat, bizonytalanabbá teszi a helyzetet.
Változás - a munkavállalók változásközpontú oktatása segít elkerülni egyes negatív jelenségeket (változással szembeni ellenállás, bizonytalanságtól való félelem, konzervativitás a döntéshozatalban, kockázatkerülés), valamint ösztönzi a munkavállalókat innovációra, képességek és képzések fejlesztésére, felgyorsítja a munkaerő-adaptáció folyamatát, az új technológiák és technikák elsajátítását.
Kezdeményezés - ennek az értéknek a bevezetése a munkavállaló aktív élethelyzetét alakítja ki, hozzájárul a szervezet fejlődéséhez, kedvező szociálpszichológiai légkört jelez.
Karrier - ez az érték hozzájárul a készségek fejlesztésének vágyához, a kezdeményezéshez; keresi a kitűnési lehetőségeket; ha erkölcsi irányelvekkel kombinálják, hozzájárul a szervezet fejlődéséhez.
A csapat, mint érték jellemzi a munkavállaló elkötelezettségét e csapat iránt, a csapat boldogulásáért és a tagságért sokat áldozni való hajlandóságot. A munkavállaló védettnek, magabiztosnak érzi magát, részt vesz a csapat tevékenységében, fél attól, hogy kívül maradjon. A csapathoz való orientáció azt jelzi, hogy egy személy ezzel a rendszerint összetartó csapattal azonosítja magát.
Azonban nem minden, a munkavállaló által felismert, sőt elfogadott szervezeti érték válik igazán személyes értékévé. Egy bizonyos érték tudatosítása és az ehhez való pozitív hozzáállás nyilvánvalóan nem elég. Ráadásul nem is mindig szükséges. Ennek az átalakulásnak valóban szükséges feltétele a munkavállaló gyakorlati bevonása a szervezet ezen érték megvalósítását célzó tevékenységébe.
Csak a szervezeti értékrendnek megfelelő napi tevékenységgel, a kialakult normák és magatartási szabályok betartásával válhat a munkavállaló a vállalat csoporton belüli társadalmi elvárásoknak és követelményeknek megfelelő képviselőjévé.
A szervezet összes értéke egy hierarchikus rendszer, vagyis nem csupán egymásnak megfelelő értékrend, hanem ezek közül is kiemelhető a fő és a kísérő értékek. A szervezeti kultúra tartalmát azok az értékek határozzák meg, amelyek a szervezeti kultúra alapját képezik. Az egymással összefüggő értékek bizonyos halmaza jellemző egy adott szervezet kultúrájára, és megfelel a vezetési stílusnak, szervezeti felépítésnek, stratégiának, ellenőrzési rendszernek.
Thomas Peters és Robert Waterman amerikai szociológusok, az In Search of Effective Management című könyv szerzői. (A legjobb cégek tapasztalata) olyan cégek felmérései alapján, mint az IBM, a Boeing, a Dana, a McDonald's, a Behtel és mások, arra a következtetésre jutott, hogy a sikeres cégeket az értékekre való erős összpontosítás jellemzi.
A szervezeti kultúra normái - az egyéni és csoportos viselkedés általánosan elfogadott, egy adott szervezetben elfogadhatónak elismert normái, amelyek az idő múlásával alakultak ki a tagok interakciója eredményeként. A normák határozzák meg a szervezet számára fontos jelenségekhez való viszonyulást, általában a munkához való viszonyulást. A szervezeti kultúra normáinak megértését a közös attitűdök, értékek és elvárások formálják. Minél jobban értékeli az ember egy adott szervezethez való tartozását, annál inkább egybeesik a viselkedése annak normáival. Sok esetben a szervezeti kultúra normáit a szervezet egyáltalán nem hirdeti ki, nem szabályozza, hanem valahogy minden tagja számára ismertté válnak. Ezeket szóban, ritkábban írásban is kézbesíthetik.
A szervezeti kultúra normáinak a csoporttagok általi észlelése gyakran nem azonos. Ez ellentmondásokhoz vezethet az interakcióban és a kommunikációban. A normák eltérőek lehetnek (leggyakrabban ez történik) minden alkalmazottra vagy csak egyénekre. Céljuk, hogy elmondják a szervezet tagjainak, milyen magatartást, milyen munkát várnak el tőlük. A csoport által elfogadott normák erős befolyást gyakorolnak az egyén viselkedésére és arra, hogy a csoport milyen irányban fog működni: a szervezet céljainak elérése vagy az ellenük való ellenállás.
A szervezeti kultúra normái. lehet pozitív vagy negatív. A szervezeti kultúra pozitív normái azok, amelyek támogatják a szervezet céljait és célkitűzéseit, és ösztönzik az e célok elérését célzó magatartást. Ezek azok a normák, amelyek ösztönzik az alkalmazottak szorgalmát, a szervezet iránti elkötelezettségüket, a termékminőséggel kapcsolatos törődést vagy a vevői elégedettség iránti aggodalmat. A szervezeti kultúra negatív normái éppen ellenkező hatást fejtenek ki: olyan magatartásra ösztönöznek, amely nem járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez. A szervezeti kultúra negatív normáira példaként említhetők azok, amelyek ösztönzik a cég konstruktív kritikáját, kenőpénzt, zsarolást, ajándékozást, különféle ajándékokat, személyes érdekeken alapuló konfliktusokat, vállalati titkok felfedését, lopást, hiányzást, alacsony munkatermelékenységet stb.
A magatartási normák azok a követelmények, amelyeket a társadalom a tagjaival szemben támaszt, és amelyek segítségével a társadalom szabályozza, valamint irányítja, ellenőrzi és értékeli viselkedésüket. Azáltal, hogy viselkedésében elfogad és megvalósít egy bizonyos normarendszert és a hozzá kapcsolódó értékrendet, az ember bekerül azon emberek csoportjába, akik osztják, elfogadják és megvalósítják ezt az értékrendszert. Például a szervezetben nem fogadják el állításaid, gondolataid közvetlen kifejezését, az alkalmazottak félnek a büntetéstől (talán implicit, közvetett). Az ilyen magatartás eredményeként a vezetés nem ismeri a dolgok valós állapotát, a személyzet hangulatát, a szervezet fő alkalmazottainak igényeit és problémáit.
Számunkra a legnagyobb érdeklődésre számot tartó a szervezet tagjai által elismert normák, amelyek bizonyos mértékig befolyásolhatók. Ezek a normák azt a helyzetet vagy körülményeket írják le, amelyekben bizonyos szabályokat betartanak. Ezek magukban foglalják az arra vonatkozó elvárásokat, hogy az emberek mit gondolnak, éreznek vagy tesznek egy adott helyzetben. A szervezeti magatartást szabályozó normák többsége a vezetés vagy a szervezet más tagjai által alkalmazott szankciókkal és/vagy a szabályok internalizálásával (belső asszimilációja, átvétele) valósul meg.
A normák funkciói: a normák szabályozzák a saját és mások viselkedését, kiküszöbölve a tipikus probléma minden alkalommal történő megoldásának szükségességét, és lehetővé téve a másik viselkedésének előrejelzését, megkönnyítve a közös cselekvések összehangolását. A szabályok betartása lehetővé teszi, hogy ne kövessen el tipikus hibákat ebben a helyzetben. És végül előíró, illetve motiváló elemeket tartalmaznak.
Az értékek és normák asszimilációjának fő mechanizmusa a jelentőségüknek a szervezet felső vezetése általi bemutatása, a különféle szabályozási dokumentumokban történő bejegyzése, a személyzeti politika elveinek összhangja az elfogadott és kívánt értékekkel és normákkal. . A szervezeti kultúra megvalósítását szolgáló elvek, elemek és intézkedések kidolgozását a vállalkozás vezetésével együtt kell elvégezni, aminek meg kell határoznia a kívánt szervezeti kultúra főbb jellemzőit. Ez a folyamat az orosz vállalkozásoknál még csak most kezdődik, és gyakran nincsenek meghatározva az ezzel foglalkozó részlegek és szolgálatok (általában a szervezeti kultúra tanulmányozása, formálása és fejlesztése válik a személyzeti szolgálat funkciójává).
2.3 Világkép
Világkép - a körülöttünk lévő világról, az ember és a társadalom természetéről szóló elképzelések, amelyek irányítják a szervezet tagjainak viselkedését, és meghatározzák kapcsolataikat más alkalmazottakkal, ügyfelekkel, versenytársakkal stb. A világkép szorosan összefügg az egyén szocializációjának sajátosságaival, etnikai kultúrájával és vallási meggyőződésével. A munkavállalók világnézetének jelentős eltérései komolyan hátráltatják együttműködésüket. Ebben az esetben jelentős szervezeten belüli ellentmondásoknak, konfliktusoknak van helye. Ugyanakkor nagyon fontos megérteni, hogy nagyon nehéz gyökeresen megváltoztatni az emberek világnézetét, és jelentős erőfeszítésekre van szükség a különböző világnézetű emberek álláspontjának kölcsönös megértéséhez és elfogadásához. Az egyén világnézete nehezen fejezhető ki világos verbális megfogalmazásokban, és nem mindenki tudja megmagyarázni a viselkedése mögött meghúzódó alapelveket. És ahhoz, hogy megértsük valakinek a világképét, néha sok erőfeszítésbe és időbe telik, hogy segítsen az embernek megmagyarázni a világról alkotott elképzelésének alapvető koordinátáit.
Jelentős nehézségek merülnek fel a vegyesvállalatok szervezésénél, ahol a munkavállalók olyan világnézetek hordozói, amelyekben jelentős különbségek vannak. Ebben az esetben objektív alapja van a szervezet dolgozói közötti jelentős ellentmondásoknak, konfliktusoknak, és jelentős további erőfeszítésekre van szükség egy ilyen csapat tagjainak világnézetének harmonizálásához. Ugyanakkor nagyon fontos megérteni, hogy az emberek világnézetét nem lehet gyökeresen megváltoztatni. Az egyetlen dolog, amit el lehet érni, az a kölcsönös megértés és egy másik kultúra képviselői álláspontjainak elfogadása. Ha nem történt különösebb munka a világnézetek harmonizálása érdekében, egy ilyen csapat tagjainak nem marad más, mint az etnikai előítéletekre való támaszkodás.
A világnézet szinte láthatatlan abban az értelemben, hogy nem minden ember képes megfogalmazni a viselkedését meghatározó alapposztulátumokat. A világnézet megértéséhez pedig időnként több órányi beszélgetésre van szükség, amelyben az embert egyéb cselekedeteinek indítékairól kérdezik. Pszichológiai szempontból gyakran könnyebb nem egy személy magyarázatát a saját tetteire használni, hanem egy kérést annak magyarázatára, hogy így vagy úgy, miért cselekedett egy másik személy, vagy egy beszélgetést valamilyen helyi hősről. Az utolsó beszélgetésből tájékozódhatunk az adott társadalmi környezetben kultivált sikerkritériumokról.
2.4 Viselkedési stílus
A szervezeti kultúra irányítását biztosító lényeges elem az érzelmi információtörténeti háttér. Valójában ez a legösszetettebb eszköz a szervezeti kultúra befolyásolására. A szervezeti kultúra menedzsment tantárgy (vezetők és tanácsadók) feladata bizonyos elképzeléseket, meggyőződéseket hordozó kulturális formák kialakítása és elterjesztése a szervezet dolgozói között. A kulturális formákon keresztül a vezetés egy olyan mechanizmust valósíthat meg, amely új kiművelést és/vagy régi ideológiai minták fenntartását (megőrzését) segíti. Az érzelmi információtörténeti háttér a szervezeti kultúra bizonyos objektíven létező formáiban létezik. A kulturális formák négy fő kategóriába sorolhatók: szimbólumok, nyelv, narratíva és szokások.
Szimbólum - valamilyen fogalom, jelenség, ötlet konvencionális jeleként szolgál, a kulturális formák legegyszerűbb és egyben leggyakoribb kategóriája. A szimbólum jelentését kimeríthetetlen kétértelműség jellemzi, amely lehetővé teszi a meglévő szimbólumok új jelentését a kialakuló értékektől függően. A szimbólumok jelentőségükben és az ideológiai minták kifejezésében betöltött szerepükben különböznek egymástól. Vannak úgynevezett kulcsszimbólumok, amelyek "viszonylag tiszta formában" fejezik ki a szervezeti kultúra tartalmát. A kulcsszimbólumok viszont két fő csoportra oszthatók. Szimbólumok, amelyek tükrözik a szervezet arculatának (vagy külső arculatának) jellemzőit. A belső kapcsolatok ideológiáját kifejező szimbólumok. A szimbólumok olyan tárgyak, amelyekkel a vállalat mások szemében társítani kíván. A szimbólumok olyan attribútumokat tartalmaznak, mint a cég neve, a központi irodaépület architektúrája és méretei, elhelyezkedése és belseje, speciális parkolóhelyek rendelkezésre állása az alkalmazottak számára, a cég tulajdonában lévő autók és repülőgépek stb.
A nyelv hangok, írott jelek vagy gesztusok rendszere, amelyet a szervezet tagjai a személyközi kommunikáció eszközeként használnak, és amelynek során az egyének különféle ötleteket, ötleteket, érdeklődéseket, érzéseket és attitűdöket cserélnek (az egyének közötti interakció alapja). Az egyének közötti információcsere azonban csak akkor lehetséges, ha a jeleket, és ami a legfontosabb, a hozzájuk rendelt jelentéseket a kommunikációs folyamat minden résztvevője ismeri. Minden szervezetnek megvan a maga jellegzetes nyelve, melynek fejlesztése az egyének szocializációjának, sikeres működésének szükséges feltétele. A szervezet számos olyan nyelvi formát fejleszt ki, amelyek tükrözik ideológiáinak sajátosságait, és hozzájárulnak a szervezet egy bizonyos kulturális modelljének (képének) kialakulásához: metaforák, közmondások és dalok vagy himnuszok. Az interperszonális kommunikáció során a szervezet tagjai olyan nyelvi formákat is használnak, mint a zsargon, a szleng és a gesztusok, kifejezve a kultúrájukra jellemző jelentéseket. A pletykák és pletykák széles körben elterjedtek a modern szervezetekben.
Minden vállalatnak megvan a saját, egyedi kommunikációs nyelve. És mint minden országban, a nemzeti nyelvet az őslakosok értik a legjobban, így a szervezet nyelvét is az alkalmazottai értik a legjobban. A „márkás” szakmai kifejezések használata egy beszélgetésben azt jelzi, hogy a beszélő egy adott céghez tartozik. A szervezet nyelve bizonyos szakzsargonok, szlengek, gesztusok, jelzések, jelek alapján alakul ki, széles körben használ metaforákat, vicceket, humort. Mindez lehetővé teszi a szervezet dolgozói számára, hogy konkrét információkat egyértelműen közöljenek kollégáikkal. Egy szóval kifejezhető a vállalat értékrendje alapján kialakított ideológiája.
A rituálék átgondolt, megtervezett színházi előadások, amelyek a kulturális kifejezés különböző formáit egyesítik egyetlen eseményben. A rituálék és rituálék a közönség számára készültek.
A szertartások olyan rendszerek, amelyek egy adott eseményhez kapcsolódó több rituálét egyesítenek. Csakúgy, mint a mítoszok és szimbólumok, a szertartások és szertartások is fontos szerepet játszanak a szervezeti kultúra alakításában. Minden szervezetre jellemző rituálék magukban foglalják a jóváhagyás rituáléját, a lefokozás vagy elbocsátás rituáléját, a konfliktusmegoldás rituáléját, a bevonódás rituáléját stb.
Az öltözködés módja, az öltözködési stílus a szervezeti kultúra nélkülözhetetlen tulajdonsága. A szervezeti kultúra ezen elemére fordítanak nagy figyelmet a szakemberek. A szakterületén sikereket elért szervezetek többsége egységes vagy speciális jelekkel rendelkezik a hozzátartozásról.
2.5 Szociálpszichológiai klíma
A szociálpszichológiai klíma a csoport belső kapcsolatainak stabil rendszere, amely érzelmi hangulatban, közvéleményben és teljesítményeredményekben nyilvánul meg. Ez a csapat szociálpszichológiai állapota, az értékorientációk természete, az interperszonális kapcsolatok, a kölcsönös elvárások.
Jelentésében a szociálpszichológiai klíma közel áll a csapatkohézió fogalmához, amely az érzelmi elfogadhatóság mértékére, a csoporttagok kapcsolatával való elégedettségre utal. A csapat kohéziója a dolgozók elképzeléseinek közelsége alapján alakul ki csapatuk életének lényeges kérdéseiben.
A szociálpszichológiai klíma vizsgálatának legfontosabb problémája az azt alakító tényezők azonosítása. A produkciós csapat pszichológiai légkörének szintjét meghatározó legfontosabb tényezők a vezető személyisége, az adminisztratív személyzet kiválasztásának és elhelyezésének rendszere, amelyet befolyásolnak a vezető személyi tulajdonságai, a vezető stílusa és módszerei. vezetés, a vezető tekintélye, valamint a csapattagok egyéni jellemzői.
A vezető szinte minden olyan tényezőt befolyásol, amely meghatározza a szociálpszichológiai klímát. Ettől függ a személyi állomány kiválasztása, a csapat tagjainak előléptetése és megbüntetése, a szolgálatban való előléptetésük, a dolgozók munkájának megszervezése. Sok múlik a vezetési stílusán.
A szociálpszichológiai klíma lehet kedvező és kedvezőtlen, attól függően, hogy milyen hatással van a csapat általános teljesítményére.
A kedvező szociálpszichológiai klímát a következők jellemzik:
A csapatban lévő értékek és kapcsolatok főként a társadalom értékeinek és célkitűzéseinek felelnek meg, azaz társadalmilag elfogadottak és egyben megfelelnek a szervezet értékeinek és célkitűzéseinek;
A csapat tagjai kellően fejlett szükséglettel rendelkeznek a társadalom javát szolgáló munka iránt, mint az egyén önmegvalósítási szférája;
Fejleszti a munkához való kreatív hozzáállást, ösztönzi a kezdeményezést;
Az interperszonális kapcsolatokat a kölcsönös bizalom és egymás iránti tisztelet uralja;
A csoportos tevékenység eredményes, a csapatot magas szintű összetartás jellemzi;
Elegendő a kölcsönös segítségnyújtás és a kölcsönös felelősség.
A kedvezőtlen, egészségtelen szociálpszichológiai klímát a következők jellemzik:
Az önkeresés túlsúlya (többet venni a társadalomtól, kevesebbet adni);
Az elvtársak iránti tiszteletlenség;
A kreativitás, kezdeményezőkészség visszaszorítása;
Közömbösség és érzéketlenség a kommunikációban;
Csevegés, pletyka, felülés;
Képtelenség aktiválni a csoportpotenciált;
a teljesítmény csökkenése;
Kölcsönös titkolózás, „kölcsönös felelősség”.
A szociálpszichológiai klíma állapotának tanulmányozása segít felmérni, hogy a szervezeti kultúra milyen pozitív vagy negatív hatást gyakorol a vállalkozás tevékenységére.
Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti kultúra döntő tényező lehet és kell is lennie a szervezeti változásban. A szervezeti kultúra csökkentheti a kollektív bizonytalanságot, leegyszerűsítheti a közös értelmezési rendszert minden alkalmazott számára, társadalmi rendet teremthet, tisztázza a csapattagok elvárásait, biztosíthatja az integritást a mindenki által észlelt alapértékeken és normákon keresztül, megteremtheti az összetartozás érzését mindenkiben. a szervezetnek, hozzon létre elkötelezettséget a közös ügy iránt, jövőképet, ezzel energiát adva a továbblépéshez.
Következtetés: a szervezeti kultúra tartalmát figyelembe véve elmondható, hogy ezek az összetevők együttesen javíthatják a társadalmi menedzsment hatékonyságát, elérhetik a munkahatékonyságot és profitálhatnak a szellemi tulajdon birtoklásából.
3. fejezet Példa egy „erős” szervezeti kultúrával rendelkező szervezetre
3.1 A svéd IKEA vállalat szervezeti kultúrája
Egy erős szervezeti kultúrával rendelkező vállalat egyik legszembetűnőbb példája az IKEA. A cég nem csak az olyan értékeket igyekszik bemutatni, mint az önkritika, a szerénység, az állandó önmunka vállalati szinten, hanem közvetíteni is azokat a fogyasztókhoz. A cég történetének kulcsfigurája az alapító, Ingvar Kamprad. Az IKEA cégcsoport elnöki posztjáról 1986-ban való távozása után is vezető tanácsadóként dolgozik a mai napig.
A szervezeti kultúra kialakítása hosszú és összetett folyamat, amely több szakaszban zajlik, és a kultúraépítés szakaszait, azok tartalmát és időrendjét az egyes vállalatok fejlődésének összefüggései határozzák meg. Ebben az esetben nézzük meg, hogyan alakult ki és mire épült az IKEA szervezeti kultúrája, amely később a hatékony embermenedzsment példája lett szerte a világon.
A globális vállalat vezetése azon a véleményen van, hogy az IKEA erős szervezeti kultúrájának fenntartása és fejlesztése az egyik kulcstényező, amely biztosítja az IKEA koncepció sikerét a jelenben és a jövőben is. Ezért minden új alkalmazott, aki a céghez érkezik, már az első napokban „elmerül” az IKEA kultúrájában. Jogai és kötelezettségei, a biztonság megismerése mellett megismeri a cég hagyományait, küldetését, értékeit, megismeri az IKEA környezetvédelmi tevékenységét és azt, hogy ő maga hogyan tud részt venni a környezetvédelmi kérdések megoldásában - például a hulladékok válogatásában. vagy villamos energiát és vizet takaríthat meg működés közben.
Az IKEA kultúrája a vállalat fejlődésének és megalakulásának folyamatában született meg alapítója, Ingvar Kamprad erős személyiségének hatására. Az első lépés a vállalat küldetésének meghatározása: értékorientációk, belső erkölcs és filozófia, a főbb alapértékek meghatározása. Ez a szakasz valós és deklarált értékeket is tartalmaz. Ebben a szakaszban fontos tudatni a vállalat alkalmazottaival, hogy ők ennek a kultúrának a hordozói. Ehhez az új munkatársak vállalati szervezeti kultúrájába való „bemerítésének” taktikáját gyakorolják a korábban leírtak szerint. A kutatások kimutatták, hogy az IKEA-nál dolgozó emberek úgy gondolják, hogy a társadalom életszínvonalának javításán dolgoznak. Ezért szeretnek az IKEA-nak dolgozni. Úgy gondolják, hogy munkájuk hozzájárul a világ jobbá tételéhez. Üzleti filozófiájuk a demokratizálódási folyamaton alapul, melynek fő szlogenje: "Változtasd meg sok ember mindennapi életét jobbá."
A "Parancsolat a bútorkereskedőnek" című könyvében Kamprad felvázolta a vállalat céljait, erkölcsi és üzleti elveit. E mű stílusa egy vallásos és építtető értekezésre emlékeztet. (A „The Commandments for a Furniture Dealer” – Kamprad 1976-ban írt rövid esszéje egyfajta evangélium lett az IKEA alkalmazottai számára – kézikönyv, spirituális útmutatás, amelyet a mai napig szigorúan betartanak.) A „Parancsolat” felfedi a lényeget Ingvar Kamprad – idealista, akinek vasakarata van a győzelemre. Például az egyik posztulátum azt mondja: "Az erőforrások tékozlása halálos bűn."
Ezért az IKEA-kultúra olyan értékeken alapul, mint az egyszerűség, a szerénység és a költségkontroll. A cégvezetők, beleértve a felső vezetést, soha nem repülnek első osztályon, és nem szállnak meg drága szállodákban. Íme néhány az IKEA vezetés 31 alapelve közül:
Motiválja az alkalmazottakat, és lehetőséget ad nekik a továbblépésre;
A munkával való elégedettség a legjobb altató;
A tervek nagy része még megvalósulásra vár – ez egy csodálatos jövő!
A pozitív emberek mindig nyernek;
A győzelem nem jelenti valakinek a vereségét;
A bürokrácia akadályozza a gyors és egyértelmű problémamegoldást;
A hibák elkövetése az elszánt emberek kiváltsága;
A határozatlanság több statisztikát, több ellenőrzést, többet jelent
ülések, több bürokrácia, több rutin;
Az egyszerűség jó. Az összetett szabályok bénítóak lehetnek;
Egyetlen módszer sem lehet hatékonyabb, mint egy jó példa.
A svéd IKEA cégnél csak azokat próbálják felvenni, akiknek érdekei és értékei egybeesnek a cég értékeivel. Igaz, itt van egy nehézség is, mert meglehetősen nehéz olyan embereket találni, akik teljes mértékben osztoznának a cég érdekeiben, és hosszú ideig készek voltak dolgozni érte. Az oroszországi IKEA üzletek nyitásának sebességéből ítélve azonban még mindig vannak ilyen emberek. Ennek az elvnek az alkalmazása pedig lehetővé teszi a nyugodt, barátságos légkör kialakítását egy csapatban minden nehézség nélkül, amely mindenekelőtt az embereket és a csapatszellemet értékeli. Vezető pozícióban lévőnek
Elengedhetetlen a munkatársak motiválása és fejlesztése. csapatszellem: jó dolog, de minden résztvevőtől felelősségteljes hozzáállást kíván a feladataihoz. Mint egy kapitány, a döntést először a csapattal folytatott konzultáció után hozza meg. Ezek után nincs idő a vitára. Vegyen egy jelzést a futballcsapattól!
A második szakaszban az alapértékek alapján megfogalmazódnak a szervezet tagjainak magatartási normái. Ezek közé tartozik: az üzleti etika az alkalmazottak közötti és az ügyfelekkel folytatott kommunikációban, a szervezeten belüli informális kapcsolatokat szabályozó normák kialakítása, valamint olyan értékelések kidolgozása, amelyek megállapítják, hogy milyen magatartás kívánatos és mi nem.
Általános szabály, hogy ebben a szakaszban kialakul a vezetőség hozzáállása a csapat légköréhez, például eldől, hogy a kollégák hogyan szólítják meg egymást - „te” vagy „te”, meghatározzák a javaslattétel politikáját. .
Az IKEA-nál a vezérigazgatónak nincs saját külön irodája, ahogy a cégben senki másnak – ez a cég politikája. Az IKEA alapítója, Ingvar Kamprad például mindig a legolcsóbb repülőjegyeket vásárolja meg, és ugyanezt követeli meg beosztottjaitól is: a cég vállalati szabályzata azt javasolja, hogy a felsővezetők turistaosztályon utazzanak repülővel.
Ráadásul a cégnél teljesen hiányzik a bürokrácia a vezetéssel való kommunikációban és a munkavállaló büntetéstől való félelme: mindenki egyenrangúan kommunikál egymással, beosztásától és életkorától függetlenül. A tapasztaltabb kolléga mindig készen áll, hogy segítsen egy kevésbé tapasztaltnak, a vezető válaszol minden kérdésre, segít megérteni minden helyzetet. Minden új alkalmazottat különös figyelem és törődés vesz körül. Segítenek, válaszolnak, elmagyarázzák – és semmi gond. A felelősségvállalás vágya és az átruházás képessége a legfontosabb tulajdonságok minden IKEA-alkalmazott számára. „Világképünk alapját az alázat és akaraterő képezi, terveink megvalósításában pedig az egyszerűség segít bennünket. Ebbe a koncepcióba beletartozunk a természetesség, a hatékonyság és a józan ész. És végül a példamutatás az IKEA bármely vezetőjének szabálya.”
Az IKEA veteránjai úgy adják át kultúrájukat az új generációnak, hogy megtanítják őket a „te” használatára, ne kössenek nyakkendőt, egyszerű ruhákban járjanak, takarékoskodjanak. A demokratikus tervezés a szerénység tanává vált mind a vásárlók, mind a gyártók számára Az IKEA igazi szelleme még mindig a lelkesedésen, az állandó innovációs vágyon, a költségek tudatosságán, a felelősségvállalás és mások segítésének vágyán, a célok elérésében való szerénységen és az egyszerűségen alapul. az élet útja.
Az alkalmazottak kezdeményezőkészségének ösztönzése és a nehézkes bürokrácia hiánya azonban mindig is prioritás volt az IKEA szervezeti kultúrájában. A cég másik prioritása a személyzettel való törődés, és nem annyira a híres svéd szocializmus szellemében a számtalan szociális juttatással, hanem a nagycsalád jegyében, ahol a cégvezető egyfajta szerepet tölt be. a "kedves, gondoskodó nagypapa" és a központi igazgatóság vezetői segítik a helyi dolgozókat a fejlődésben. Mellesleg (jellegzetes érintés) az IKEA alkalmazottait az összes belső dokumentumban általában "kollégáknak" (munkatársaknak) nevezik.
A „bennszülött” értékek fáradhatatlan ápolása oda vezetett, hogy a cég minden alkalmazottja az IKEA-kultusz hű követője: munkamániások, lelkesek és „misszionáriusok”. A vállalati kultúrát a kívülállók nem értik jól. Például a cég alkalmazottait nem hozza zavarba, hogy a felsők nem kapnak kiváltságokat, és a felső vezetés mindig készen áll arra, hogy közvetlenül részt vegyen az "alul" munkájában. A cég rendszeresen tart "bürokráciaellenes heteket", amelyek során a menedzserek például értékesítési asszisztensként vagy pénztárosként dolgoznak. A mai IKEA vezérigazgatója, Anders Dalvig egyszerűen azt mondja: "Nemrég autókat pakoltam, ágyakat és matracokat árultam."
„Inspirálja a munkatársait. Kevesebb főnök, több függetlenség, meleg családi légkör – ezt szeretik a dolgozók. Ilyen feltételek mellett készségesen elfogadják a cég filozófiáját és stílusát. - Az IKEA alapítója, Ingvar Kamprad tanácsokat ad a hatékony társadalommenedzsmenthez.
A dolgozók között azonban éles verseny folyik. Mindenkinek meg kell próbálnia a legjobb lenni, miközben javítja az egész vállalat munkáját. Az IKEA egyik helsingborgi főirodájának falán egy óriási plakát függ, amely heti rendszerességgel tükrözi az eladások ütemét és volumenét, országonként a legjobb piaci mutatókat. A cég az önfejlesztés és az önigényesség elvét hirdeti. A hagyományok iránti elkötelezettség ellenére a cég rendkívüli megközelítéseket hirdet és ösztönöz.
A hatékony szervezeti kultúra kialakításának végső szakaszában kialakulnak a szervezet hagyományai és szimbólumai, tükrözve a fentieket. A cégnél átvett hagyományok gyakran alkalommá válnak a céges ünnepek, bulik megtartására. Tehát az IKEA-nál vállalati szinten az újévet és a napforduló napját ünneplik, amelyet széles körben ünnepelnek Svédországban, a cégalapító szülőföldjén. A vállalat szimbolikája gyakran magában foglalja az alkalmazottak öltözködési kódjának bevezetését. A központi iroda dolgozóinak öltözködési szabályait azonban a vezetők belátása szerint kell meghatározni. Az IKEA oroszországi irodájában például az alkalmi ruházat a legnépszerűbb a dolgozók körében, de ha valaki öltönyben, nyakkendőben szokott dolgozni, senki sem kényszeríti a szokások megváltoztatására.
A kutatók azzal érvelnek, hogy a nagyszerű ötlet által vezérelt csapatok és vállalatok termelékenyebbek, még akkor is, ha végső céljuk a pénzszerzés. Az IKEA-t kezdetben a „Jobb életet sokaknak” szlogenben rejlő magas gondolat vezérelte. Ingvar Kamprad azt akarta, hogy az emberek szerte a világon vásárolhassanak gyönyörű bútorokat és lakberendezési tárgyakat, és ez a vágy küldetéssé vált. Az IKEA több mint 60 éve segít megváltoztatni sok ember mindennapi életét szerte a világon azzal, hogy funkcionális otthoni és irodai termékeket kínál olyan áron, amelyet a legtöbb ember megengedhet magának, a világ több mint 260 üzletében. Az IKEA sikerét a vállalat összes alkalmazottjának produktív interakciója és az erős szervezeti kultúra határozza meg.
A vállalat céljaitól függően, a külső környezet, amelyben dolgozik, a munkavállalók személyes kultúrája, a különböző kultúrák természetesen optimálisnak tekinthetők. De ugyanakkor vannak közös elemeik. Ezért nem mindegy, hogy az egyes szervezetek szervezeti kultúrája milyen elvek alapján alakul ki, akár az IKEA-val, akár nem, de ennek eredményeként egy hatékony irányítási rendszerhez kell vezetnie. Mivel a szervezeti kultúra az egyik első szerepet játszik a társadalmi menedzsment hatékonyságának és jelentőségének növelésében.
Következtetés: ebben a fejezetben az „erős” szervezeti kultúrával rendelkező vállalat egyik legfényesebb példáját vesszük szemügyre, amely ismét bizonyítja a hatékony irányításban betöltött óriási szerepét és minden szervezetben a formálás fontosságát.
Következtetés
A kurzusmunka a szervezeti kultúra lényegének értelmezését ölelte fel különböző tudósok által a társadalom fejlődésének különböző szakaszaiban. Azt is alátámasztja, hogy a szervezeti kultúra milyen jelentőséggel bír a vállalkozásban, és hogyan befolyásolja tevékenységének eredményességét, és kísérletet tesz a szervezeti kultúra összetevőinek tartalmának feltárására. Példaként említjük a svéd IKEA céget, amely hatékony és erős szervezeti kultúrával rendelkezik, amely világszerte sikeres tevékenységének egyik fő tényezője.
A cég nem tud működni, ha alkalmazottai a szükséges készségeken és képességeken túlmenően nem rendelkeznek írott és íratlan szabályokkal, a vállalat életének törvényeivel, nem választanak bizonyos attitűdöt munkájukhoz, saját magukhoz. cég, kollégák és ügyfelek. Ezek a készségek, képességek, attitűdök, magatartási normák, szervezeti szabályok együttesen alkotják meg a vállalat vállalati kultúráját. Egy adott cég szervezeti kultúráját meghatározó vezető tényezők közé tartoznak a felső vezetés által megjelölt értékek. Ez az ügyfelekkel, kormányzati szervezetekkel szembeni attitűdre, a világszínvonalra való törekvésre, szolgáltatásaik, képzési rendszereikre, viselkedési normáikra és számos egyéb értékre vonatkozik.
Egy cég sikere jobban múlhat a szervezeti kultúra erősségén, mint sok más szervezeti tényezőn. Az erős kultúrák megkönnyítik a kommunikációt és a döntéshozatalt, valamint megkönnyítik a bizalomra épülő együttműködést. A szervezeti kultúra, a szervezet igen összetett paramétere a legerősebben befolyásolja a szervezeti teljesítményt, így a maximális hatékonyság elérésének eszköze a szervezeti kultúra menedzserek általi megértése és kezelése.
A kurzusmunka témájának tanulmányozása után a következő következtetések vonhatók le:
A kutatási területek széles köre ellenére
a szervezeti kultúra és annak a vállalkozás hatékonyságára gyakorolt hatása a tudományos világban, a szervezeti kultúra kialakításának és fejlesztésének folyamatainak irányítására nem alakult ki egységes koncepció, e problémák megoldásának módszertani megközelítései és módszertani eszközei nem teljesen kidolgozottak;
Kétségtelen azonban, hogy a szervezeti kultúra
a szervezet hatékonyságának egyik legfontosabb tényezője, amely lehetővé teszi a sikeres gazdálkodást. A szervezet vezetőjének személyes meggyőződése, értékei és viselkedési stílusa nagymértékben meghatározza a szervezet kultúráját. A formációt, annak tartalmát, egyedi paramétereit a külső és belső környezet tényezői befolyásolják.
Számos módszert alkalmazok a szervezeti kultúra fenntartására,
amelyek között szerepelnek: szlogenek; történetek, legendák, mítoszok és rituálék; külső és állapotszimbólumok; vezetői magatartás; személyzeti politika stb.;
· a szervezeti kultúra - egy nagyon vitatott koncepció, amely a legerősebb katalizátor kudarc esetén - a legnagyobb fékezője a menedzsment által kidolgozott stratégiai tervek megvalósításának.
Összegzésképpen meg kell jegyezni, hogy jelenleg kevés szervezet veszi figyelembe annak lehetőségét, hogy a szervezeti kultúrát az alkalmazottak tevékenységének és viselkedésének irányításának egyik progresszív eszközeként használja a feladataik ellátása során, és ami a legfontosabb, hogy nem minden A szervezeti kultúra figyelembe vett összetevői közül a különböző szervezetek irányításába bevonható. Felhasználásuk lehetősége a szervezeti kultúra fejlettségi fokától függ, ami viszont függ attól, hogy milyen iparágban működik a vállalat, milyen gyártási technológiát alkalmaznak, illetve a külső környezet dinamizmusát. Tudományosan igazolt és gyakorlattal igazolt azonban, hogy a vállalat szervezeti kultúrája a hatékony társadalmi menedzsment egyik fontos tényezője, ezért a „túléléshez” hozzáértően kell megközelíteni a kultúra létrehozásának és alakításának folyamatát. ” és sikeresen fejlődni egy ilyen összetett és versenyképes külső környezetben.
Bibliográfia
1. Borisova E.A. Személyzeti menedzsment modern vezetők számára. - Szentpétervár: Péter, 2004.
2. Veselova N.G. Társadalmi menedzsment és kultúrájának elemei. / Szerk. V.A. Traineva. – M.: Dashkov, 2002.
3. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: a személyzeti munkáról szóló kézikönyv. – M.: Ügyvéd, 2001.
4. Groshev I.V. Szervezeti kultúra. – M.: Egység, 2004.
5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. A vállalati kultúra szemiotikája: szimbólumok, mítoszok, rituálék. Az üzleti kultúrák szemiotikája és imázsológiája: a Nemzetközi Tudományos Konferencia anyaga. 2003. szeptember 16-17. / Szerk. szerk. V.M. Jurijev. - Tambov: TSU, 2003.
6. Geleger R. A szervezet lelke. Hogyan teremtsünk sikeres vállalati kultúrát - Kedves könyv, 2006.
7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Szervezeti viselkedés. - M.: Közgazdász, 2006.
8. Kapitonov E.A. Vállalati kultúra és PR Kiadó: 2003. március.
9. Kapitonov E.A. Vállalati kultúra: Elmélet és gyakorlat, Alfa-press, 2005.
10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Szervezeti kultúra: koncepció és valóság. - M .: Az Orosz Tudományos Akadémia Pszichológiai Intézete, 2002.
11. Kevin M. Thomson, Receptek a vállalati kultúrához. Hogyan lehet megváltoztatni a megszokott viselkedést. - Balance Business Books, 2005
12. Kozlov V.V. A szervezeti kultúra menedzselése. – M.: Infra-M, 2001.
13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Vállalati kultúra: a sikeres vállalkozás "öltönye". – 2000.
14. Margulis-Yakushev S.V. A személyzetirányítás hat hatékony módszere: mi működik Oroszországban? // A személyzeti menedzsment kézikönyve. – 2004.
15. Mogutnova N.N. Vállalati kultúra: koncepció, megközelítések. - M.: Szocik, 2005
16. Prigogine A.I. Szervezeti kultúra és átalakulása // Társadalomtudományok és modernitás, 2003, 5. sz., p. 12-23.
17. Kiadvány. A szervezeti kultúra mint a finommenedzsment eszköze (Interjú Herbert Wolperttel) // AKP, 2008. december
18. Solomanidina T.O. A vállalat szervezeti kultúrája. - M .: Személyzeti menedzsment, 2003.
19. Tesakova N. V. Küldetés és vállalati kód. - M.: RIP-holding, 2004
20. Torekul B. "Az IKEA saga" 2006
21. Fedorova A. A. Vállalati kultúra a szervezetirányítási rendszerben: Dis. folypát. gazdaság Tudományok, Moszkva, 2005
22. Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés. / Per. angolból, 3. kiadás. Szerk. V.A. Spivak. - Szentpétervár: Péter, 2008.
23. Shcherbina S.V. Szervezeti kultúra a nyugati hagyományban: természet, kialakulási logika és működés. A Moszkvai Állami Egyetem Szociológiai Kara M. V. Lomonoszovról 2008
Kiadvány. A szervezeti kultúra mint a finommenedzsment eszköze (Interjú Herbert Wolperttel) // AKP, 2008. december
Semenov Yu. G. Szervezeti kultúra: menedzsment és diagnosztika. - Jekatyerinburg: URORAS Közgazdasági Intézet, 2004.
Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Szervezeti viselkedés. - M.: Közgazdász, 2006. - S. 294-295
B. Torekul "Az IKEA saga" 2006
