Hogyan lép be egy orosz cég a külföldi piacra: hat tipp. Külföldön működő orosz cégek

Módszertani megközelítések az orosz piacra belépő nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásához

A modern körülmények között a nemzetközi gazdasági integráció dinamizmusa és intenzitása hozzájárul a nemzetközi piac és az egyes államok nemzeti piacainak fejlődéséhez. E tekintetben a nemzetközi nagyvállalatok igyekeznek belépni a nemzeti piacokra és az egyes országok integrációs csoportosulásainak piacaira. Oroszország vonzó a nemzetközi vállalatok számára, mind a nemzeti piac kapacitása, mind a regionális piacok kapacitása miatt. Az orosz piacon nagy európai és ázsiai cégek tevékenykednek, utóbbiak beáramlása az orosz piacra az Eurázsiai Gazdasági Unió létrejötte miatt megnő. A külföldi vállalatok belépnek az orosz piacra, és pozícióik megszilárdítása megköveteli a megfelelő módszertani megközelítést alkalmazó stratégiák kidolgozását.

Az orosz piacra lépés okai

A nemzetközi vállalatok orosz piacra lépésének számos oka lehet: az integrációs folyamatok aktiválása a globalizáció kontextusában; olyan új értékesítési piacok felkutatása, amelyek növelik az előállított termékek iránti keresletet és csökkentik a termelési költségeket az orosz munkaerőpiacon a szakképzett munkaerő széles potenciáljának kihasználása következtében; további előnyök megszerzése a méretgazdaságosság és a csúcstechnológiás iparágak termeléséhez kapcsolódó nemzeti vállalatokkal szembeni versenyelőnyök felhasználásával; a nemzetközi cégek belépése az ország növekvő, nagy kapacitású hazai nemzeti piacaira lehetővé teszi a nemzetközi vállalatok kapitalizációjának növelését, az orosz régiók által elfogadott feltételekhez való alkalmazkodást, az elért eredmények gyakorlását és áthelyezését a nemzetközi struktúra meglévő struktúrájának más részlegeibe. a vállalat egésze. Ugyanakkor a nemzetközi cégeknek a fogadó ország különböző régióiban lehetőségük nyílik arra, hogy – a területfejlesztés sajátosságaiból kiindulva – eltérő, általuk gyakorolt ​​üzleti módszereket alkalmazzanak.

Az üzletfejlesztési kilátások meghatározásában és a fogadó országok hazai nemzeti piacain elfoglalt pozícióik megszilárdításában a nemzetközi cégek az üzleti stratégia kidolgozását és megvalósítását, multinacionális rugalmasságuk növelését és a versenyképesség erősítését tekintik fő feladatuknak. A nemzetközi vállalatok és az orosz vállalatok orosz piacon való működése közötti egyensúly fenntartása, valamint a nemzeti orosz vállalatok versenykockázatainak csökkentése érdekében rendkívül fontos a nemzetközi vállalatok által alkalmazott módszertani megközelítések meghatározása a külföldi üzleti tevékenység stratégiája, valamint a nemzetközi vállalatok stratégiáinak osztályozási kritériumai.

A vállalat működési stratégiájának megválasztásának módszertani megközelítései

A nemzetközi vállalatok számára rendkívül fontos a fogadó országban folytatott üzleti tevékenység stratégiáinak megválasztása, amikor a hazai piacon a nemzeti gyártókkal, a globális piacon pedig más nemzetközi vállalatokkal versenyeznek. Ebben az esetben a vállalat működési stratégiájának megválasztásának fő módszertani megközelítése az alacsony működési költségeket, a fogadó ország nemzeti piacaihoz való hozzáférést biztosító versenyképes megközelítésen alapul, figyelembe véve azok nemzeti sokszínűségét. A multinacionális verseny figyelembevétele, az ország gazdasági, politikai és kulturális körülményei között fennálló különbségek, a termelés differenciálásának szükségessége a termékek helyi kereslethez való igazítása kapcsán, az egyes országokban működő leányvállalatok kialakításának előtérbe helyezése, a leányvállalatok autonómia szintjének meghatározása az adott piac aktuális helyzetének megfelelően.

Versenyképes megközelítés

A nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásában a versenyképes megközelítés a fogadó ország sajátos társadalmi-gazdasági jellemzőinek azonosításán alapul, és a nemzetközi vállalatok és strukturális alosztályaik termelési és gazdasági tevékenységeinek ésszerűsítésének és hatékonyságának elvein, valamint az individualizáláson alapul. más államok területén.

Globális megközelítés

A versenyképes megközelítés mellett a globális megközelítést alkalmazzák a nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásában. Az előzőtől eltérően a globális megközelítés a nemzetközi vállalatokat arra összpontosítja, hogy harmonizálják a vállalat által kidolgozott stratégiákat a különböző országok piacain, valamint biztosítsák az alacsony költségű nyereséges termelést minden olyan országban, ahol a nemzetközi vállalatok leányvállalatai vagy egyéb strukturális részlegei találhatók. . A termelési költségek alacsony szintjének elérésével a nemzetközi cégeknek minden esélyük megvan arra, hogy a hazai cégek versenyében a hazai és a világpiacon egyaránt nyerjenek. A globális megközelítés lehetővé teszi a nemzetközi vállalatok számára, hogy minden országban azonos típusú differenciálást hajtsanak végre az árutermelésben, ami hozzájárul versenyelőnyeik globális szintű meghódításához és erősítéséhez, valamint a nemzetközi vállalatok tevékenységének összehangolásához. külföldi országok piacaira.

A globális megközelítés rendszerint megtalálja a globális fókuszstratégiák hatékony alkalmazását, melynek célját az indokolja, hogy a nemzetközi vállalatok által befogadott országok stratégiailag fontos piacain azonos réseket kell elfoglalni.

A fentiek alapján megállapítható, hogy ha a globális megközelítés a nemzetközi vállalatok fókuszálását célzó stratégiák kidolgozására irányul, akkor a korábbi, versenyképes megközelítést a nemzetközi vállalatok működési stratégiáinak kidolgozásának módszertani megközelítésének kell tekinteni.

A modern körülmények között a nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásakor egyre nagyobb figyelmet fordítanak a hibrid stratégiák kidolgozására, amelyek célja a nemzetközi vállalatok székhelye szerinti országok nemzeti piacain működő nemzetközi vállalatok interakciójának tanulmányozása. Egy nemzetközi vállalat hibrid stratégiájának kialakításánál a fő módszertani alapelv a partnerek kiválasztása és a köztük lévő verseny mértékének meghatározása. A világpiacra vagy a külföldi országok piacaira való belépéskor a nemzetközi vállalatoknak azt a szabályt kell követniük, hogy a verseny lehetséges azon országok nemzeti gyártóival, ahol a nemzetközi vállalatok találhatók. Ami a nemzetközi vállalatok külföldi piacokon való interakcióját illeti, partnerként kell fellépniük. Ennek alapján a külföldi piacokon működő nemzetközi vállalatoknak hibrid vagy partnerségi stratégiát kell kialakítaniuk, hogy megszilárdítsák stratégiai pozícióikat a nemzetközi piacon és a lokalizációs országok nemzeti piacain.

A hibrid stratégiák kidolgozásánál fontos módszertani alapelv az együttműködés és a verseny egyensúlyának elve, amely kizárja a partnerek közötti konfliktus lehetőségét.

A hibrid stratégiák az együttműködési és versenystratégiák kombinációján alapulnak. Véleményünk szerint a módszertani megközelítés a nemzetközi vállalatok stratégiáinak kidolgozásában feltételesen hibrid megközelítésnek nevezhető.

A hibrid stratégiák egyre nagyobb figyelmet kapnak a külföldi piacokra belépő nemzetközi vállalatok közötti együttműködés különböző formáinak kialakítása miatt. A hibrid stratégiák különös jelentőséget kapnak a globális válságok leküzdésében. Amikor össze kell kapcsolni az erőfeszítéseket, mint nagy teljesítményű vállalatok, biztonsági ráhagyással és versenyelőnyökkel. Ilyenek azok a cégek is, amelyek jól elsajátították a külpiacot, orientálódnak a külső környezetben és a nemzetközi cégek által befogadott országok makrogazdasági helyzetében. A nemzetközi vállalatok hibrid stratégiái közé tartoznak a versenystratégiák és az együttműködési stratégiák, meg kell jegyezni, hogy a hibrid stratégia részeként a nemzetközi vállalatok együttműködési stratégiájának kidolgozása során a saját erejükre támaszkodó nemzetközi vállalatok jobban érdekeltek. Ezek a vállalatok vezető pozíciókat töltenek be saját iparágukban, figyelembe véve a nemzetközi vállalatok versenyelőnyeit a partnerek között. A hibrid stratégiák célja, hogy erősítsék a vállalat versenyelőnyeit. A legkeresettebb és legértékesebb, a vállalat versenyelőnyét megerősítő technológiák fejlesztésének elősegítését, a másodlagos jelentőségű technológiák fejlesztését a partnerekre kell bízni.

A hibrid stratégiák kidolgozásának gyakorlata

A hibrid technológiák fejlesztését nemzetközi nagyvállalatok végzik. Tudományigényes termékek és csúcstechnológiák gyártását végzik. A versenystratégia a hibrid stratégia részeként a nemzetközi vállalatok kisegítő, másodlagos funkcióinak megvalósítását célozza.

Így a nemzetközi vállalatok hibrid stratégia kidolgozásának módszertani megközelítése a cselekvések összehangolását biztosító módszertani posztulátumokon alapul. Stratégiai alternatívák kombinációja, részvétele, kidolgozása a külső környezet és a vállalat versenyhelyzetének elemzése figyelembevételével. A piaci megközelítések módszertani posztulátumai másodlagos helyet foglalnak el a hibrid stratégiák kidolgozásában. A hibrid stratégiák fő előnye, hogy a nemzetközi vállalatok megőrzik a nemzetközi szövetségek vezető pozícióit. Partnerségeken alapuló nagy projektekben való részvétel.

Amint azt a gyakorlat mutatja, a hibrid stratégiák kidolgozását jelenleg számítógépek, mikroprocesszorok gyártásával és csúcstechnológiás termékek gyártásával foglalkozó nemzetközi nagyvállalatok végzik. Az orosz piacon a hibrid stratégiákat megvalósító nemzetközi cégeket a Fujitsu, a Toshiba, az IBM, az Apple és a HP képviseli. K+F-vel foglalkoznak a számítástechnika, mikroprocesszorok fejlesztése területén.

A nemzetközi vállalatok függésének és függetlenségének problémája

K. Barlett és S. Ghoshal munkái megjegyzik, hogy a nemzetközi vállalatok függőségének és függetlenségének problémája interakciójuk és együttműködésük időszakában rendkívül fontos. A vállalatok közötti hatékony együttműködés nem valósítható meg csupán az együttműködés irányítására szolgáló adminisztratív mechanizmus segítségével. Mivel a független társaságok minden lehetséges módon igyekeznek megvédeni függetlenségüket, kerülve az adminisztratív befolyást. A nagymértékben függõ vállalatok úgy vélik, hogy a kooperatív együttmûködés szelleme jobban megragadja õket, mint az azon alapuló együttmûködés, hogy teljes mértékben egyet kell érteniük azok érveivel, akiktõl függnek.

A vállalatok egymásrautaltsága az együttműködés és interakció folyamatában a közöttük fennálló kapcsolatok tartalmának és formáinak változását jelenti, biztosítva az egyes partnerek önellátását saját érdekeik megvalósításához. Ez pedig az együttműködés menedzselésének függvényében történő ellenőrzésről a koordinációra és együttműködésre való átmenetet jelenti. A hibrid stratégiák kidolgozásakor nem csak a nemzetközi vállalatok egymásrautaltságának mértékét kell figyelembe venni. Az együttműködés folyamatában az együttműködési menedzsment mechanizmusnak a koordináción és az együttműködésen kell alapulnia, ami jelentősen növeli az irányítási költségeket, de biztosítja a végeredmény elérésének hatékonyságát.

A nemzetközi gyakorlatban a nemzetközi vállalatok következő stratégiái ismertek: több országra kiterjedő, nemzetközi, globális és transznacionális:

• A több országra kiterjedő stratégia a nemzetközi vállalat székhelye és működése szerinti ország jogi és piaci feltételeinek való megfelelésre összpontosít. A több országra kiterjedő stratégia versenyszemlélet alapján készül, és a nemzeti vállalatokkal való verseny megnyerésére összpontosít. Általában saját országának erőforrásait használja fel.
• A globális stratégia globális megközelítés alapján kerül kialakításra, melynek tárgya a nemzetközi globális környezet és a nemzeti, globális fogyasztói értékek. A globális stratégiák a globális hatékonyságra és a belső integrációra törekednek.
• A nemzetközi stratégiák általában magukban foglalják egy nemzetközi cég által külföldön felhalmozott tapasztalatok és ismeretek átadását és a helyi viszonyokhoz való adaptálását.
• A transznacionális stratégiák a transznacionális vállalatok fejlesztésének tárgyát képezik.

Az orosz piacra belépő nagy külföldi vállalatok általában az oroszországi makrogazdasági és politikai helyzetre, valamint a nemzetközi gazdasági és politikai helyzetre összpontosítva alkalmazzák a fenti stratégiákat. Az oroszországi nagy külföldi cégek listáját közreadó Forbes magazin szerint a francia Groupe Auchan a 2016-os év éllovasa, az Auchan és az Atak üzletekkel. A második helyen a német Metro Group végzett az irányítása alatt álló Metro Cash & Carry és Media Markt projektekkel. A 2016-os első három helyezettet a Japan Tobacco International japán dohánygyár zárja.

1. táblázat Külföldi cégek tevékenységének elemzése

Cégnév	Bevétel 2016	Bevétel 2015	Tevékenységi köre
Auchan/Auchan csoport	414	372	Kereskedelmi
Metro Cash & Carry és Media-Markt-Saturn/Metro Group	305	294	Kereskedelmi
J.T.I. Russia/Japan Tobacco International	245	222
FMSM/Philip Morris International	234	194	Dohánytermékek gyártása és értékesítése
Toyota Motor/Toyota Motor	230	249	gépészet
IKEA/IKEA	200	184	Kereskedelmi
Volkswagen Group Rus/Volkswagen Group	171	231	gépészet
PepsiCo Holdings/PepsiCo	172	171	élelmiszeripar
Mercedes-Benz/Daimler	157	148	gépészet
Leroy Merlin East/Leroy Merlin	152	124	Kereskedelmi

A táblázat adatait elemezve látható, hogy az orosz piacon jelen lévő legnagyobb nemzetközi cégek többsége kiskereskedelemmel (kiskereskedelem) foglalkozik. A kiskereskedők aktívan gyakorolják a széles körben elterjedt osztályszemléletet. Különböző jövedelemszintű fogyasztókra összpontosítanak, ezért készek különféle szintű árukat kínálni – a „gazdaságtól” a „luxusig”. Tekintettel az országban tapasztalható markáns társadalmi differenciálódásra, a kiskereskedők a lakosság különböző szegmenseinek, eltérő jövedelmi szinttel rendelkező szükségleteit elégítik ki. Ezenkívül az orosz piacon a vezető helyet az élelmiszeriparban, valamint a dohánytermékek előállításával és értékesítésével foglalkozó cégek foglalják el.

Az orosz piacon a nemzetközi vállalatok iparági specializációjának elemzése lehetővé teszi, hogy következtetést vonjunk le. Az orosz piacra belépő külföldi cégek főként egy globális stratégia alkalmazására koncentrálnak, több országra kiterjedő, nemzetközi és transznacionális stratégiák egyes elemeit alkalmazva.

A globális stratégia a következő stratégiai célok kialakítását foglalja magában:

• a napi és a jelenlegi műveletek hatékonyságának elérése, ami a termelési tényezők költsége közötti különbségek tanulmányozásának köszönhető a különböző országokban;
• kockázatkezelés, amely lehetővé teszi a kockázatok azonosítását az egyes országokban;
• képzés és innováció, míg a képzés figyelembe veszi a vállalatok székhelye szerinti ország kulturális sajátosságait.

Mindazonáltal modern körülmények között új módszertani megközelítéseket kell kidolgozni a nemzetközi vállalatok stratégiájának kialakításához. Abból kiindulva, hogy a jelenlegi szakaszban a nemzetközi szövetségek és integrációs szövetségek létrejöttének körülményei között a nemzetközi vállalatoknak egyre inkább meg kell oldaniuk a szabványosítás vagy adaptáció problémáját az integrációs szövetségeken belül kialakuló világpiacokon.

A nemzetközi vállalatok stratégiáinak módszertani megközelítéseinek kidolgozása és osztályozása fontos a stratégiák lényegének elemzése és a meglévő és az újonnan kidolgozott stratégiák osztályozása szempontjából. A nemzetközi vállalatok stratégiáinak elemzése során alkalmazott módszertani megközelítések differenciálása és kiválasztása lehetővé teszi a különböző államokra jellemző sajátosságok azonosítását. Új típusú stratégiák megjelenésének előrejelzése a jövőben, figyelembe véve a vegyes stratégiák lehetséges opcióit.

A meglévő stratégiák besorolása átalakulásuk miatt változhat. Az ismert stratégiák azonosított sajátosságai kiegészíthetők és új vonásokra tehetnek szert, ötvözve a globalitás előnyeit a lokális előnyökkel. Az orosz vállalatok számára fontos a helyes navigáció a partnerek vagy versenytársak stratégiáinak elemzésekor az orosz piacon való interakció folyamatában.

FEA hetilap: nemzetközi projektek, új régi szankciók, orosz fegyverszállítás, nem erőforrás-export. 2. rész

2. rész Orosz fegyverszállítások Az orosz fegyverek továbbra is versenyképesek és keresettek a világpiacon. Nem is olyan régen, Burundi...

2019. március 06

FEA hetilap, 7-8. hét: nemzetközi projektek, új régi szankciók, orosz fegyverszállítás, nem áruexport

1. rész Nemzetközi projektek Az „One Belt One Road” új közlekedési artéria építése és fejlesztése továbbra is heves vitákat vált ki a tudósok között,…

Az oldal szerkesztői egy anyagba gyűjtöttek 10, a nemzetközi piacon fejlődő, Oroszországgal kapcsolatban álló céget. A listán szerepelnek mind a külföldi piacokra lépő cégek, mind azok, amelyeket orosz állampolgárok hoztak létre más országokban, de nem szerepeltek benne állami részesedéssel rendelkező óriásvállalatok és állami vállalatok.

Easy Ten

Az orosz Easy Ten cég, amely mobilalkalmazást fejlesztett ki idegen nyelvek tanulására, az Internet Initiatives Development Foundation gyorsítójának második sorozatát végzett. 2016 januárjában a vállalat kvalifikálta magát az 500 Startups gyorsítóprogramba San Franciscóban, és 125 000 dollárt gyűjtött össze.

A cég bevétele 2015-ben 1,3 millió dollár volt, az Easy Ten legfontosabb piacai jelenleg Oroszország és Brazília. 2015-ben a szolgáltatás használói panaszkodtak az állítólagos átláthatatlan előfizetési modellre: az Easy Ten ingyenes hétnapos időszakot kínál, amely után állítólag az ügyfél tudta nélkül számít fel pénzt. A projekt létrehozója, Dmitry Zaryuta, hogy ez az Apple által kínált standard bevételszerzési eszköz.

ecwid

Ruslan Fazlyev uljanovszki vállalkozó 2009-ben indította útjára az Ecwid webáruházat. 2011-ben a Runa Capital kockázati alap 1,5 millió dollárt fektetett be az Ecwid-be, jelenleg Szamarában, Uljanovszkban és San Diegóban van irodája, ahol 100 ember dolgozik, és 175 ország 900 000 vállalkozója használja termékeit.

Fazlyev a 2015-ös eredményeket összegezve a blogjában azt írta, hogy kapott ajánlatokat a cég eladására, de azokat elutasította.

"Dodo Pizza"

A Syktyvkarban 2015-ben létrehozott "Dodo Pizza" pizzériahálózat bevétele 1,086 milliárd rubelt tett ki, amelyből 1,013 milliárd rubel az orosz piacról származott. A cég Romániában, Kazahsztánban, Üzbegisztánban, Litvániában és Észtországban, 2016-ban pedig az amerikai piacon is működik.

2013-ban a hálózat létrehozója, Fedor Ovchinnikov leállította a kockázatitőke-befektetések bevonását az üzletfejlesztésbe, és úgy döntött, hogy közösségi befektetéssel szerez forrást.

GetIntent

Kezdetben olyan szolgáltatást hoztak létre, amelyben az ügyfél maga is beállíthat és elindíthat egy RTB reklámkampányt. „Oroszországban nincs túl nagy hirdetési piac, és különösen a programozott piac, ezért a GetIntent azonnal a világ legnagyobb hirdetési piacát, az Egyesült Államokat választotta. Az Egyesült Államokban a programozott hirdetési piac mérete 2015-ben körülbelül 10 milliárd dollárt tett ki, Oroszországban pedig különböző becslések szerint 2-4 milliárd rubelt” – olvasható a cég honlapján.

Az amerikai iroda 2014-ben nyílt meg. „Az Egyesült Államok piacára való 2014-es belépés lehetővé tette számunkra, hogy 2 millió dolláros bevételt termeljünk, és nullszaldós legyen” – mondta a GetIntent.

A GetIntent összesen 1,5 millió dollár befektetést vonzott Igor Ryabenky üzleti angyaltól és a Boris Mints részvételével létrehozott Buran Ventures alaptól. A második fordulóban Thomas Falk, a Falk Solutions EG alapítójának eValue alapja is részt vett. A GetIntent bevétele 2015-ben 6,9 millió dollár volt. A bevétel 90%-a az Egyesült Államok piacáról származik. 2016 végére a GetIntent háromszoros növekedést jósol 2015-höz képest. A cég 35 főt foglalkoztat.

GroupIB

2003-ban alakult Moszkvában egy informatikai bűncselekmények kivizsgálására és megelőzésére szakosodott cég. 2016-ban a Group-IB 29 éves alapítója, Ilya Sachkov felkerült a Forbes legokosabb 30 év alatti vállalkozói rangsorába. A cég 150 főt foglalkoztat, a 2015-ös bevételi adatokat nem hozzák nyilvánosságra.

Jelenleg a cégnek Londonban és a Közel-Keleten, valamint Innopolisban van irodája. A közeljövőben az IB-csoport külföldi jelenlétének növelését tervezi – közölte a társaság.

Luca

Az Afisha webhely korábbi főszerkesztője, Evgenia Kuyda és Philip Dudchuk ajánlási szolgáltatása 2015-ben, aki korábban a RIA Novostinál dolgozott. A Luka alkalmazást elfogadták az Y Combinator gyorsítóba. Kuyda és Dudchuk az Egyesült Államokban él és dolgozik. 2016 áprilisában vált ismertté, hogy a Sherpa Capital, az Y Combinator, a Ludlow Ventures és a Zynga társalapítója, Justin Waldron 4,4 millió dolláros szolgáltatása chatbotok fejlesztésébe kezdett.

Nginx

2002-ben a Rambler rendszergazdája, Igor Sysoev elkezdte fejleszteni az Nginx webszervert. Az első nyilvánosan elérhető kiadás 2004 őszén jelent meg. A Netcraft szerint 2016 áprilisában az Nginx által kiszolgált oldalak száma meghaladta a 143 milliót, ezzel a Microsoft és az Apache után a világ harmadik legnépszerűbb webszervere.

2011 júliusában Sysoev létrehozta az Nginxet kereskedelmi termékek fejlesztésére. A fő iroda San Franciscóban, egy másik Moszkvában található. 2016 áprilisában a cég 8 millió dolláros befektetést vont be az ausztrál Telstra távközlési óriástól. A Nginx korábbi befektetői közé tartozik a Runa Capital és a Dell alapítója, Michael Dell családi alapja, az MSD Capital, valamint a New Enterprise Associates és a Box.com vezérigazgatója, Aaron Levy.

Revolut

Nyikolaj Sztoronszkij, az Orosz Közgazdasági Iskola és a Moszkvai Fizikai és Technológiai Intézet végzettje által készített brit projekt. A szolgáltatás azoknak szól, akik rendszeresen használnak különböző valutákat. Lehetővé teszi, hogy banki jutalékok nélkül váltson át egy valutát a másikra, és az alapokat az átlagos piaci árfolyamon váltja át.

„2013-ban [Storonsky] felmondott a Credit Suisse-nál, és elkezdte tesztelni üzleti ötletei életképességét. Oroszországot szem előtt tartva gondolkodtam a rövid lejáratú hitelezésen, de hamar rájöttem, hogy a hitelfelvevők nem biztos, hogy visszaadják a pénzt, mert nincs olyan eszköz, amely arra kényszeríthetné őket, hogy visszaadják a pénzt. A második ötlet mellett döntöttem – egy több valutás kártya” – írta az RBC a Revolutról.

A Revolut három devizaszámlával rendelkező MasterCard kártyát biztosít a felhasználóknak. Ezeket mobilalkalmazáson keresztül kezelik. A cég ingyenes szolgáltatást kínál, és nem számít fel ügyfeleinek jutalékot a tranzakciók után. A cég kevesebb mint egy éve létezik, és ez idő alatt több mint 100 000 felhasználót vonzott, és 4,8 millió dollár befektetést vonzott.

Softline

A Softline IT holdingot 1993-ban alapították. Ma a külföldi üzlet a bevétel 40%-át hozza a társaságnak. „A közeljövő tervei között szerepel részesedésének növelése, ráadásul organikus növekedéssel és helyi szereplők felvásárlásával a dinamikus piacokon. A cég 28 országban van jelen, a legfontosabb régiók Oroszországon és a FÁK-on kívül Latin-Amerika és Délkelet-Ázsia, valamint India – amit általában BRICS+-nak neveznek” – mondta a cég a vc.ru-nak.

Egy atelier formátumban dolgozó, kollekcióit Instagramon keresztül értékesítő fiatal tervező és egy évente több mint 20 000 kollekcióval rendelkező, bejáratott dizájnmárka között nagyon nagy a lépés, és át kell adni egy olykor fiatal tervező-vállalkozónak (ha Ön nevezheti így) – lehetetlen feladat.

1. Magas belépési küszöb

Ma már kevesen akarnak befektetni egy tehetségbe vagy ötletbe, és egy tervezőnek általában elegendő saját forrása egy kis kollekció kiadására, amelyet az ismerősei, barátai körében eladnak, és ritkán kapnak meg. komoly hálózati kiskereskedelembe. Maximum - hétvégi tervezői vásárok és POP-UP piacok a bevásárlóközpontban.

2. A gyűjtemény kiadásának és az alapanyagok beszerzésének magas költségei

A bejáratott dizájner márkáktól eltérően a kezdő tervezők kénytelenek kollekciót kialakítani a helyi piacon, különösen kis mennyiségben, a tényleges kiskereskedelmi áron vásárolni az alapanyagokat, ami közvetlenül befolyásolja a költségeket, és a végterméket indokolatlanul megdrágítja. fogyasztók, és ennek megfelelően kevésbé keresettek.

3. Orosz gyárak szabászatára vonatkozó megrendelések feladása

Körülbelül egy éve, a rubel összeomlásával összefüggésben hatalmas megrendelések áramlottak ki Kínából, és azok átkerültek az orosz gyártóüzemek kapacitásaiba. Emiatt a helyi produkciók túlterheltek rendelésekkel, egy kisebb gyűjtemény leadásához több hónapos sorban állás szükséges, ami meghosszabbítja a megjelenési időt, és ennek megfelelően a gyűjtemény értékesítéséből profitot termel. Nem beszélve a szezonális áruk késésének kockázatáról. Valójában az induló dizájner márkák számára korlátozott számú varrófelszereléssel rendelkező kis műhelyek állnak rendelkezésre, amelyekből gyakran hiányzik a szükséges termelőszemélyzet és minőség-ellenőrzési részleg, valamint a szabott termékek ára nyilvánvalóan magasabb a piacinál.

4. A szükséges kereskedelmi és ipari infrastruktúra hiánya

Nehéz előállítani, még nehezebb eladni, főleg, ha a tervező a csapat összes szükséges szakemberének szerepét tölti be, a futártól a PR-szakemberig. Ilyen körülmények között nehéz beszélni a tervezői tehetség kibontakozásáról és a márka kreatív összetevőiről. A tervező a folyamatosan változó üzemeltetési feladatok ördögi körébe került, anélkül, hogy átruházhatná azokat, mivel még nincs erőforrása ahhoz, hogy profi csapatot vonzzon.

Ez felveti a kérdést: az elmúlt 2 év alatt kifejlődött dizájner márkák új generációja fel tudja-e venni a versenyt, vagy teljesen leválthatja-e az európai beszállítókat?

A válasz önmagát sugallja: a fiatal márkák nagyon komoly nehézségekkel küzdenek kollekcióik ipari gyártása és értékesítése során, és biztosan nem tudnak megfelelni a jelenlegi piaci igényeknek.

Most pedig beszéljünk a már kialakult, múlttal rendelkező designer márkákról, komoly termékmátrixszal és évi legalább 50 000 darabos gyártott kollekcióval. Növekednek? Milyen új lehetőségek nyíltak meg előttük?

Milyen új lehetőségek nyíltak meg a komoly termékmátrixszal és évente legalább 50 000 darabos gyártott kollekcióval rendelkező, bejáratott designer márkák előtt?

1. Nyersanyag beszerzés.

Úgy tűnik, hogy a dizájner márkák kollekcióik komoly sorozatának elkészítésével olyan áron vásárolhatják meg a szükséges alapanyagokat, amelyek biztosítják a késztermékek értékesítéséből származó nyereséget. így van? Igen és nem. Az orosz márkák hagyományosan Olaszországból, Törökországból és Kínából vásárolnak alapanyagokat. Az árfolyam növekedése kapcsán a legkitartóbb és legprémiumabb márkák is lassan kínai pótlást kezdtek keresni az olasz manufaktúráknak, a legutóbbi törökországi események kapcsán pedig hamarosan a törökök számára is kilátás nyílik a csere lehetőségére. szövet- és fonalgyártók. Marad Kína a sok hónapos ellátásával vagy az orosz piacon történő nyersanyagkereséssel. Nem árulok el semmi újat, ha azt mondom, hogy az orosz nyersanyaggyártók még csak egy hosszú út elején járnak, ami még nagyon messze van a világtrendektől, innovációktól, a dizájnok és vásznak relevanciájától. Például az olyan nemzetközi szövet- és fonalak kiállításokon, mint a Premier Vision Paris vagy az Isztambul, ahol a világ összes vezető márkája választ szövetet leendő kollekciójához, gyakorlatilag nincs orosz alapanyaggyártó.

2. Értékesítési csatornák.

Az elmúlt 2 évben a dizájner márkák olyan fontos értékesítési csatornái, mint a regionális többmárkás üzletek, amelyek kollekciókat előrendelhettek és vásárolhattak, exponenciálisan bezárni kezdtek, forgalmat biztosítva a márkának. A kis multimárkák válsága közvetlenül összefügg azzal, hogy fő szortimentjüket európai (kb. 35 százalék), török ​​(kb. 50 százalék), orosz (5 százalék) és ázsiai beszállítók alkották. Az euró-dollár árfolyam extrém növekedése idején olyan helyzetbe kerültek, hogy nem tudták visszaváltani rendeléseiket, és jelentősen elvesztették a forgalmukat, tulajdonképpen eladták a korábbi kollekciók maradványait. Sokan bezárták vállalkozásukat, másoknak sikerült átorientálniuk magukat, növelve az orosz tervezők arányát a választékban. A törökországi termékellátás válsága jelentősen csökkenti a válságot túlélő vállalkozók amúgy is csekély számát.

A többmárkás üzleteket, mint disztribúciós csatornát felváltották a bővülő szövetségi hálózatok, amelyekbe korábban nagyon nehezen tudtak bejutni a tervezők, most viszont áruhiány miatt (igen, van) lehetőség nyílik a polcra állni. A Fashion House, Podium, LaModa vagy Wildberries több mint valódi. De teljesen más feltételek mellett: a nagy hálózatok szívesen fogadnak árukat jutalék ellenében nagy mennyiségben (a szükséges mennyiség előállításához a márka gyakran kénytelen komoly banki kamatra kölcsönt felvenni), így a tervezőnek hosszabb fizetési kötelezettsége marad eladott kollekció és a szezon végén a termékegyenlegek visszatérésének kockázata. Ez a legjobb esetben is így van, mostanra egyre gyakoribbá váltak azok a helyzetek, amikor a tervező egyszerűen nem kap fizetést az eladott árukért sokáig. Vannak precedensek, vannak megnyert perek és végrehajtási perek. Mindez nem könnyíti meg az orosz dizájner márka üzletét, ahogy Ön is tudja.

3. Saját üzletek nyitása.

Az üzletnyitás egyrészt könnyebbé vált, a bérlőhiánnyal küzdő bevásárlóközpontok új kiskereskedelmi irányként kezdték kiemelni a dizájner márkákat, és lehetővé teszik bérlői jelenlétüket. Pár éve egyszerűen nem beszéltek a tervezőkkel a kölcsönzési osztályokon, a dizájner márkák az egyik igen tekintélyes bevásárlóközpont szerint „a kockázatos csoportba tartoztak”. Most már több mint lehetséges boltot nyitni és egészen megfelelő bérleti díjakkal. Nehezebb a kiegyensúlyozott és szezonális választékkal való feltöltésének folyamatát kialakítani, magas színvonalú szolgáltatást és személyzetet biztosítani, mert a tapasztalt kereskedőkkel ellentétben egy designer márka először szembesül mindennel.

4. Nemzetközi terjeszkedés. Van rá lehetőség?

Biztos van rá lehetőség, mert amikor egy ajtó bezárul, azonnal lehetőség nyílik a többiek kinyílására. Néhány bejáratott orosz márka, mint például a Victoria Andriyanova, Uliana Sergienko, Alena Akhmadullina és mások, már világszerte megtalálták vásárlóikat az áruházakban, valójában úttörőként szolgáltak a tervezők második hullámában, akik nehézségekbe ütköztek az értékesítés során. a hazai piacon, most minden eddiginél jobban a tengerentúlra fordulnak. A nemzetközi kiállításokon és szakkiállításokon való részvétel pont az, amire a dizájner márkáknak fókuszálniuk kell, hiszen ma ez a fejlődési út stratégiailag az egyik legígéretesebb, nem csak a profitszerzés, hanem a márka maximális fenntarthatóságának biztosítása szempontjából is.

Mit jelent a fentiek mindegyike az orosz piac számára? Hogy a ruházati import pótlása a dizájner márkák, a nagyok, és főleg az induló vállalkozások erőivel a jelenlegi piaci helyzetben, a finanszírozási lehetőségek hiányában, a minőségi alapanyagok beszerzésében, korszerű termelési létesítmények és kialakított értékesítési csatornák, amelyek mindenki számára előnyös alapon működnek a gyártó és az eladó közötti kapcsolatban.

Minden bizonnyal van lehetőség a helyi márkák fejlesztésére, és egyre több olyan képzési program a tervezők számára, amelyek nem csak a divatról, hanem az üzleti folyamatokról is képet adnak, megnyílt Oroszország első Fashion Collaboration üzleti inkubátora, ahol a tervezők fogadhatnak kollekcióik eladásából származó jogdíjakat, lehetővé vált a nemzetközi szakkiállításokon való részvétel, akár kollektív standok formájában is. Ipari volumen jelenlétével a kollekció nagyon sikeresen értékesíthető a vezető többmárkás kiskereskedők hálózatában, és már kialakult kereskedelmi struktúrával és megfelelő termékmátrixszal beléphet a teljes értékű kiskereskedelembe.

Minden a mi kezünkben.

A tervező véleménye

Olga Krapivina - az UONA márka társtulajdonosa

Természetesen a válság hatással volt a márkára. Csak tavaly kezdtük el a munkát, és nem csak a válság túlélése a feladat, hanem a lendület. A legfőbb nehézséget számunkra a szövetek drágulása jelenti, a legtöbb beszállító megduplázta az árat! Az euró árfolyama megkérdőjelezi az olaszországi selyem- és gyapjúvásárlást.

Ugyanakkor a fogyasztók árérzékenysége kifejezettebb. A lányok szelektívebbé és igényesebbé váltak, ugyanakkor nő az orosz márkák iránti hűség és bizalom. Ez a mi kezünkre játszott, hiszen egyedi és nagyon jó minőségű ruhákat varrunk. A termelési költségek csökkenése (saját szabóműhelyt nyitottak) és az értékesítési volumen növekedése miatt az árak mindössze 20%-kal emelkedtek tavalyhoz képest. Idén nyáron kockáztattunk és megnyitottuk saját butikunkat egy tekintélyes bevásárlóközpontban, hűségprogramot indítottunk, tréningeket tartunk a személyzettel, egyéni megközelítést kínálunk minden vásárlónak és mindenféle szolgáltatást: ingyenes testreszabás, ingyenes kiszállítás Oroszország, minden vásárláskor kellemes és hasznos ajándékokat adunk vásárlóinknak. Ez jelentős szerepet játszott a hűséges és hűséges vásárlók körének kialakításában, és lehetővé tette, hogy a nehéz idők ellenére kétszeres árbevétel-növekedést érjünk el a tavalyi évhez képest.

Cikk forrása -

Ivan Yurchenko, a Puzzle English, az angol nyelvtanulást segítő online oktatási szolgáltatás szerkesztője megkérdezte a külföldi piacra már belépett, illetve az erre készülő vállalkozókat, hogy mi vezette őket ehhez a döntéshez, és miért nem akarnak azzá válni. csak Oroszországban található.

Az oroszországi állam által a kis- és középvállalkozásoknak nyújtott támogatási intézkedések ellenére folyamatosan növekszik a hazánkat külföldre hagyó vállalkozók száma. Így a Boston Consulting Group tanulmánya szerint, amelyben 24 ezer válaszadó vett részt, az orosz tudósok 50%-a, a felsővezetők 52%-a, a terület specialistáinak 54%-a, a mérnökök 49%-a, az orvosok 46%-a szeretne dolgozni. külföldön. A távozni vágyók 65 százaléka ugyanakkor „digitális” szakmát képviselő ember. Az átlagéletkor elérheti a 30 évet.

Miért olyan vonzó a külföld a hazai szellemi elit és a vállalkozók számára? Érdemes azzal kezdeni, hogy Oroszországban valóban nem könnyű induló vállalkozásokat létrehozni. Így az IIDF, az Ernst & Young és Alekszej Szolovjov kockázati befektető által közösen készített „Startup Barometer 2018” tanulmány az egyik kulcsproblémát – a projektfinanszírozást – orvosolja. Például a Szilícium-völgyben, Los Angelesben, Bostonban és Seattle-ben a kockázatitőke-befektetéseket vonzó, jövedelmező startupok száma közel 100%.

A szakértők szerint Oroszországban a vállalatok 71%-a saját forrásból működik, és nem befektetők finanszírozzák őket, míg a projekt fejlesztése nem különösebben befolyásolja a pénz helyzetét: 40%-uk fő finanszírozási forrása a kezdeti befektetés. , 33%-a bevétel révén fejlődik.

Általánosságban elmondható, hogy a bevételekkel nem túl jó a helyzet: az induló vállalkozások 30%-a még nem rendelkezik bevétellel, 23%-uk egymillió rubel vagy kevesebb évente, és csak 19%-uk keres 10 milliót.

Az alapítók 63%-ának van tapasztalata a projekt kudarcával kapcsolatban. Anton Ustimenko, az Ernst & Young FÁK kommunikációs, média- és technológiai szolgáltatások csoportjának vezetője szerint az orosz vállalkozók növekedését korlátozza, hogy nincs egyértelmű fókusz a kockázati tőke finanszírozásra.

1. Szeretnénk „olcsón” tesztelni a nyelvi piacokat

Alexander Antonov, az angol Puzzle angol tanulási online szolgáltatás alapítója

„Úgy döntöttünk, hogy külföldre megyünk, mert nemcsak Oroszországban, hanem más piacokon is szeretnénk pénzt keresni, és nem csak rubelben szeretnénk bevételt szerezni.”

Nehéz megmondani, melyik piacot látjuk vonzónak, mert még nem ismerjük a valós statisztikákat. Szeretnénk „olcsón” tesztelni az összes többé-kevésbé nagy nyelvi piacot, megtudni, mennyibe kerül rajtuk a regisztráció, mik az aktiválási és fizetési konverziók. Minden olyan piacot vonzónak fogunk tekinteni, ahol a számok kedvezőek. Ha kiválasztunk egy vagy két prioritást, elkezdjük növelni a felhasználói bázist, és elköltjük a marketing költségvetést. Az első hat hónapban vagy egy évben veszteségesen tervezik rajtuk a gazdaságot, majd önellátásra hozzuk a piacot.

A „bővítési” terv a következő: először teszteljük a piacot, majd toborozunk egy kezdeti felhasználói bázist, majd helyi alkalmazottakat veszünk fel, ezt követően pedig jobban adaptáljuk a platformokat egy adott piachoz.

Az új piacra lépést segítő előnyöknek tekintjük a minőségi és változatos tartalmakat, a nyelvtanulást lehetővé tevő változatos képzéseket, a felhasználó által moderált szótárt.

Természetesen problémák merülnek fel, és nem lehet előre látni, hogy melyek. De nem fogjuk más emberek „terjeszkedési” forgatókönyveit használni: tanulunk a saját hibáinkból. Terveink szerint a szolgáltatás külpiaci bevezetése körülbelül egy évig tart majd.

2. Tervezzük a piacra lépést

Sergey Doroshenko, a JJ oktatási holding alapítója (Little Mozart és STAR stúdióhálózatok)

„Az új fejlesztésekbe és technológiákba történő befektetések volumene Kínában a tetőn megy keresztül. Ugyanakkor a kínaiaknak van egy kérése a kreativitás fejlesztésére, és van egy módszertanunk a kreatív képességek fejlesztésére.”

Úgy gondoljuk, hogy Kína nagyon vonzó és ígéretes piac számunkra. Hihetetlen ütemben növekszik itt a kereslet, az ország kibújt az árnyékból és aktív pozíciót foglalt el a globális világban. A hálózatok fejlődésének üteme Kínában összehasonlíthatatlan a miénkkel. Ha összehasonlítjuk Moszkvát és Sencsent, akkor Moszkva lassú város. A kínai kockázati alapok és üzleti angyalok aktívan fektetnek be startupokba, érdeklődést mutatva az új trendek iránt. Ugyanakkor a kínaiak nem tartják magukat kreatívnak, és kérik, hogy fejlesszék ezt a képességet a gyerekekben. És van egy módszerünk a gyermek kreatív képességeinek a zenén keresztül történő fejlesztésére.

A következő egy-két évben tervezzük a kínai piacra lépést, és már tartunk előzetes egyeztetéseket. A kínai piac érdekes, de sajátos. Az ázsiai piacra lépés a mi világnézetünkkel és az üzleti élet megértésével kockázatos kísérlet. Ezért először is meg kell találnunk a megfelelő partnert: vagy egy tapasztalt befektetőt itt, vagy lehetőleg egy kínai partnert. Útmutatóra van szükségünk egy ismeretlen területre. Vannak ott jeladók, de nem lehet csak megérteni őket: szükség van egy emberre, aki pontosan meghatározza a nem nyilvánvaló jelek jelentését, aki képes eligazodni, merre mehet és hová nem. Bármilyen helyzetben lehetsz kreatív, de a próbálkozásokhoz idő kell, ezért a legjobb, ha olyan partnered van, aki ismeri a területet. Egy ilyen szövetség minden bizonnyal növeli a siker esélyét Kínában.

A következő lépés a kínai piac kvalitatív vizsgálata annak érdekében, hogy meghatározzuk a termékünk iránti keresletet és azt a belépési pontot, ahonnan elindulunk. Az is nagyon fontos számunkra, hogy egy tapasztalt és motivált kínai csapatot hozzunk létre. De ugyanakkor meg kell védeni a termékhez fűződő szellemi jogainkat, gyermekfejlesztési módszereinket.

Bízunk a termékünkben. A zene az emberi tevékenység egyik legösszetettebb fajtája, ezért fejlesztő hatása magas. A gyerekeket játékokon keresztül bevonva a zenélésbe, átfogóan fejlesztjük képességeiket, használjuk az információérzékelés fő csatornáit. Foglalkozásainkat két éves kortól vehetik igénybe a gyerekek, most pedig az egyéves gyerekek fejlesztésének módszertanán dolgozunk.

Fő kockázatunk a növekedés korlátozása. Képzett szakembereket alkalmazunk, akiket nemcsak gondosan kiválasztunk, hanem egy hónapon át képezünk is. A kínaiak azonban zenész nemzet, és remélem, hogy ez segít abban, hogy ne veszítsük el a növekedést. A kínai piacra már bekerült orosz projektek eredményei hitet adnak a sikerben. Andrej Prohorovics Dodo Pizza és Ainar Abdrakhmanov Babystep.tv című filmje már elnyerte a kínaiak szívét, van kitől tanulnunk.

3. ígéretes irány számunkra

Arkady Meshkovsky, a Rentmania bérleti szolgáltatás alapítója

„Egyszerűen irreális Oroszországból globális internetes céget építeni. Moszkva nagyszerű város a tesztelési és prototípus-készítési szolgáltatások számára, de itt nincs elég finanszírozás.”

Sokáig tanakodtunk, hogy melyik Oroszországon kívüli piac lesz az első külföldi piacunk, és a magas fejlesztési költségek és a nagy verseny ellenére úgy döntöttünk, hogy az Egyesült Államok lesz. Úgy döntöttünk, hogy számunkra ez nagy kockázat – nagy jutalom (nagy kockázat – nagy jutalom). Már belépünk az amerikai piacra, és Kaliforniában vagyunk. Tervezzük a termék adaptálását és a helyi partnerségek lokalizálását (kifizetések, biztosítás, szállítás), majd engedélyezzük a marketinget és megkezdjük a tranzakciók fogadását. Ezután ezzel a húzással szeretnénk helyi befektetéseket kapni az üzleti angyaloktól az Egyesült Államok további fejlesztésére.

A lakóautó-piacot ígéretes iránynak tartjuk az Egyesült Államok felé történő „terjeszkedésben”. Los Angelesben ez a legnagyobb, de a verseny még nem olyan erős rajta. Terveink szerint az 1980-as évek végén - 1990-es évek közepén született generációra szabott termék- és interfész-funkciók rovására "kiköltözünk".

Egyelőre az egyik lábunk még Európában van, a másik pedig már az Egyesült Államokban, és ez a tőkebevonás fő kockázata: az amerikai befektetők hozzászoktak, hogy csak azokhoz az alapítókhoz fektessenek be, akik családjukkal élnek és az Egyesült Államokban dolgoznak.

A fő hivatkozási pont számunkra az Airbnb, mivel ugyanaz a szolgáltatás az egész világon, csak nyelvekben különbözik. Tulajdonképpen ezt szeretnénk itt sínekre hozni és más városok összekapcsolásával tovább léptetni. Természetesen megértjük, hogy velünk ellentétben az Airbnb egyetlen termék, de tudjuk, mit kezdjünk vele.

Az első bevétel megszerzése általában több hónapot vesz igénybe, de egy startup-on belül a terjeszkedési döntés meghozatala a részvényesekkel és alapítókkal sokkal nehezebb és hosszabb. A megoldás kifejlődése évekbe telhet, hiszen elsősorban az erőforrások eltérítéséről, magas kockázatról és többletköltségről van szó. Ezért a legtöbb orosz startup egyszerűen nem vállal kockázatot, és továbbra is a helyi piacon ül.

4. Amit csinálunk, annak nagyobb piaca van az Egyesült Államokban

Jevgenyij Protasenko, a HPC Hub vezérigazgatója

„Szívesebben teszek több erőfeszítést, de beilleszkedek egy olyan környezetbe, amely világosabb számomra és jobban megfelel az értékeimnek.”

Bérelhető felhő-szuperszámítógépek biztosításával foglalkozunk, és elmondhatom, hogy Oroszországban sokkal kisebb a piaca annak, amit csinálok, mint például az Egyesült Államokban. Kevesebb olyan kis- és középvállalatunk van, amely komolyan innovál, és HPC-re (szuperszámítási teljesítményre) van szüksége. Ha összehasonlítjuk az oroszországi és az USA-beli üzleti tevékenységet, akkor az induláskor a fő különbség pusztán mennyiségi. Több ügyfél, több partner, több befektető, nagyobb széttagoltság a legtöbb piacon, de nagyobb a verseny.

Más kérdés, hogy egyáltalán miért merült fel ez a különbség. És ez a kérdés inkább történelmi és politikai. Véleményem szerint valóban az elcsépelt "fejlett intézmények" a döntő tényező. Az USA-ban jogilag és technikailag is egyszerűbb az első befektetés "aláírása". Vannak mindenki számára világos általános szabályok, amelyek a rendszerkockázatok csökkentésével működnek.

De van néhány sajátosság: az első naptól kezdve jogi tanácsadóra (jogi tanácsadóra) van szüksége.

Az államokban elég komolyak a jogi problémák. Ha a jogalkalmazás megalapozott, és a szerződés a felek szándékának megfelelően teljes egészében működik, és bírósági eljárás alapja lehet, akkor érdemes erőfeszítéseket tenni egy ilyen szerződés megkötésére.

Általában érdemes megnézni, hogyan működik minden a különböző országokban: akkor van lehetőség objektív összehasonlításra. Ugyanakkor a globális IT üzletág számára célszerű lehet külön folyamatokat tartani Oroszországban - például a K+F-et. Ha külföldön készül technológiai vállalkozásba, rendkívül hasznos, ha kihasználja azokat a gyorsítókat, amelyeket a piacra lépés megkönnyítésére szabtak, beleértve a nemzetközi gyökerű projekteket is.

Nem mondhatom, hogy nehézségek lennének a „barát vagy ellenség” tekintetében. Kaliforniában, ha technológiai területen dolgozik, kapcsolatai szinte többsége első generációs bevándorló lesz. Ez a környezet nagyon toleráns az elsődleges eredetet illetően. De ahhoz, hogy normálisan működjön, integrálódnia kell ebbe a környezetbe. Ha nincs kérdés az üzletmenettel kapcsolatban, akkor senkit sem érdekel, hogy honnan jössz.

Elmondhatom, hogy Oroszországnak megvannak a saját akadályai és a saját munkamegközelítései, amelyek ezekhez az akadályokhoz igazodnak. Az, hogy mennyi erőfeszítést és kinek kell befektetnie e megközelítések sikeres megvalósításához, attól függ, hogy a személyes, mondjuk a tehetségek megfelelnek-e annak az üzleti környezetnek a sajátosságainak, amelyben a munka folyik. Vannak, akik könnyebbnek és érdekesebbnek találják Oroszországban, de én személy szerint nem szeretem az üzleti környezet bizonyos aspektusait. De ez csak személyes ízlésem és körülményeim kivetítése.

5. Az orosz piac nagyon lojális

Dmitrij Simonenko, a Plesk, Parallels, Euratech Robotics, Innalabs, Petroglyph alapítója

„Életem felét külföldön éltem le, de most visszatértem. Fizikailag jól vagyok itt."

A kapitalizmus motorja a termelékenység javulása. És ennek eredményeként - specializáció. A fejlett kommunikációs technológiával és infrastruktúrával rendelkező modern világban a „külföld” fogalma kitörlődött, országos szinten kialakultak a specializációk: az emberek, az éghajlat és az ökológia sajátosságaira épülnek. Például az olaszok zseniális tervezők. Nyemcovot nehéz megverni az SKD mechanikában. Nehéz mindent egyetlen országban fejleszteni, és ma már minden ország beépült a globális térbe.

Manapság nehéz erős üzletet létrehozni anélkül, hogy a külföldi országokra összpontosítanánk, ezért az orosz vállalkozók minden piacon érdeklődnek. Mindenki másképp reagál a termékére. A világ bármely piacának megvannak a maga finomságai, és nehéz ezeket előre tudni. A világ fejlődik, mindig van valami új, és amikor belépsz egy ismeretlen piacra, olyan visszajelzéseket kapsz, amelyek új ötleteket adnak, és segítenek új termékek megtalálásában. Nagyon ritka, hogy egy cég évekig gyártja ugyanazt a terméket. Általában kapcsolódó vagy teljesen új termékek jelennek meg - ez a piac fejlődésének eredménye. Olyan felfedezések ezek, amelyeknek köszönhetően fejlődsz, tanulsz, megismered a világot, átéled a tudás örömét.

Bár 1999 óta több üzleti projektet (Plesk, Parallels, Innalabs, Euratech Robotics) indítottam el vagy alapítottam a világ különböző piacain, minden új tapasztalat meglepetést tartogat. A mai napon partneremmel, Anton Suprunnal új orosz márkát, a Petroglyph®-t vezetjük be az európai piacon. Termékünk a Cserginszkij-hegység (Altáj) lábánál található kristálytiszta víz. És meg kell oldanunk egy érdekes logisztikai problémát Németországban, hogy a szállodákból és éttermekből visszahozott palackokat megtöltsük vízzel Altajból.

A valóság tehát mindig korrigálja az eredeti terveket. Minden országban, ahol dolgoztam - az USA-ban, Kínában, Írországban - vannak előnyei és hátrányai. Oroszországban több a személyes kapcsolat és kevesebb a formalitás. Amerikában lehetetlen mélyen beszélni az életről az emberekkel – az aggodalmak és az érdekek a kereskedelmi pénzügyek körül forognak. Írországban az emberek körülötted érdeklődnek a személyiséged iránt, de még mindig megvannak a maguk hagyományai és életmódjuk.

Vannak kulturális és politikai sajátosságok. Az emberek mentalitása a különböző országokban eltérő: nehéz azonnal megérteni, hogyan gondolkodnak, élnek és működnek – a megértés tapasztalattal jár.

Az orosz piac nagyon lojális és kedves, lehet csesztetni, de otthon megbocsátanak és adnak egy esélyt. Jó a kezdésünk. A nagy piacok kevésbé elnézőek, ott pedig az üzlet lottó: ha elrontod, rossz terméket készítesz, vagy negatív értékelést kapsz, akkor nehéz lesz kiszállni belőle.

Az új piacokra lépés mindig egy kísérlet: ami itt működött, az nem biztos, hogy ott működik. Ha az orosz üzletet külföldre viszi, fel kell készülnie a különféle kockázatokra, de nem szabad azt gondolnia, hogy mindent a nulláról kezd: technikai bázis, csapat, teljes ütések és tapasztalat - a projekt már rendelkezik ezzel a biztonsági résszel. Igen, a marketinget egy új piacon újra kell építeni: minél kulturálisan függőbb egy termék, annál nehezebb lokalizálni. Ellenőriznünk kell, hogy a termék megfelel-e az igényeknek, meg kell értenünk, hogy az emberek miért vásárolnak valamit, milyen értékeik vannak. De ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy többet kell majd külföldön befektetni az üzleti életbe: valószínűleg találsz olyan termékajánlatot, amely vírusosan terjed, és egy kiadvány a Financial Timesban elég lesz a tömeges kereslet elindításához.

Ne befolyásolják külső tényezők. A politikai ütközések ellenére az a tény, hogy orosz vagyok, csak segített. Tisztelnek minket, és egy kicsit félünk is – lenyűgözi őket vadságunk és erőnk mítosza. Lehet, hogy elvesztettem néhány üzletet, de nem szóltak róla. Lennének más lehetőségek számomra, ha helybeli lennék? Valószínűleg, de nem vagyok helyi, és nem láttam őket. De a kezdő megközelítésem előnyökkel járt, olyan árnyalatokat, új réseket láttam, amelyeket egy helyi lakos villogó szeme nem vett észre.

Az üzletalapítók a saját útjukat járják – ez az ő útjuk. Aki sokat keresett, az előtte is sokat veszített, de amikor megszűnik a veszteség fájdalma, szárnyak nőnek. Bármilyen ijesztő is, a szívedet kell követned, és nem hazudsz magadnak: ne engedj a konjunktúrának, ne kövesd a külvilág által plántált célokat. Soha nem vettem el pénzt senkitől, aki azt követelte, hogy úgy csináljak valamit, ahogy akarják. Amikor meghozok egy döntést, megvizsgálom magam, és megkérdezem, hogy a félelem vagy a kapzsiság közrejátszott-e a döntés meghozatalában. Ha egy kicsit is "igen", akkor ez rossz döntés.

Egy szép reggel kinyitottam a szemem, és egy gondolat járt a fejemben: „Mit keresek én itt”? Ma pedig sok időt töltök külföldön, de amikor elhagyom a repteret, vagy akár kiszállok a gépből abba a hüvelybe, ahol az Aeroflot lányai állnak, úgy tűnik, hogy egy áramforráshoz kapcsolódtam - fizikailag jól érzem magam itt.

Az a tény, hogy Oroszországban sok tehetséges vállalkozó van, akik egyedi ötleteket generálnak és saját elméjükkel keresnek tőkét, nem csak örülhet. Az viszont kiábrándító, hogy nem mindenki lát fejlődési lehetőséget szülőföldjén, és új távlatokat keresve külföldre helyezi át vállalkozását. Szeretném hinni, hogy az államunk erőfeszítései az üzletemberek számára kedvező feltételek megteremtésére növekedni fognak, és a hazai "agyok" gyakrabban térnek vissza, és többet dolgoznak Oroszországért.

Számos áru- és szolgáltatásgyártó álmodik belépni az orosz piacra. Hazánk meglehetősen gazdag és lehetőségekben bővelkedik, ezért mindenki, aki országos viszonylatban is méltó helyet foglal el, vállalkozása komoly növekedésére számíthat. Legyen szó külföldi cégről vagy csak egy kis cégről, nálunk is ugyanazok a piacra lépési módszerek alkalmazhatók rá.

Szakasz

Minden üzletember köteles kitalálni egy alapötletet, és meg kell kezdenie az áruk gyártását. Sokan azonban úgy gondolják, hogy feladataik itt véget érnek. Természetesen az ötletnek eredetinek kell lennie, hogy ne legyenek analógok, és a piac gyakorlatilag ne legyen foglalt, valamint a versenytársak legyőzése érdekében. Ami a termelést illeti, jobb, ha megfelelő ár-minőség arányt biztosítunk, hogy megjelenjenek a rendszeres vásárlók, és jövedelmező szerződéseket kössenek.

Azonban még akkor is, ha mindkét szakasz tökéletesen megy, belépni az orosz piacra fejlődés nélkül lehetetlen. A marketingcég az egész ország számára képviseli a márkát és a termékeket, valamint kiemeli a jellegzetességeket és felhívja magára a figyelmet, biztosítja saját vállalkozásuk fejlődését. A modern reklámozás egy nagyon különleges iparág. A kiállítást nem szabad alábecsülni, mint marketing eszközt, és éppen ez a kiállítás lehet az a lépés, amely lehetővé teszi, hogy könnyedén beléphessen az orosz piacra és elfoglalja az őt megillető helyet.

A kiállítás szerepe

Természetesen ebben az esetben csak igazán jelentős és jelentős kiállításokról van szó. A legtöbb üzletember ráveti a szemét, és nem hiába. Ez egy csodálatos hely, amely Moszkva központjában található, és rendszeresen ad otthont a legnagyobb, gyakran akár világméretű rendezvényeknek is. Érdemes odafigyelni arra, hogy az egyes rendezvények lebonyolítása és lebonyolítása valóban magas színvonalú, a résztvevők pedig nagyon nagy cégek.

A kiállításra is kell megfelelően felkészülni, mégpedig a jó anyagot összegyűjteni és a lehető legjobban bemutatni. Érdemes odafigyelni a részletekre állvány, dizájn, füzetek formájában, valamint egy szórakoztató programra is időt szánni. Érdemes kiválasztani a cég igazán méltó újításait, amelyekkel minden látogatót meglephet. Egyszerűen hozzá kell adni a saját lelkesedését is, amely egy olyan funkció és egy kis fényes folt lesz, amely felkelti a figyelmet.

A kiállítás eredményeként lehetőség nyílik arra, hogy az egész ország megismerje egy adott céget, és ez lesz az első lépés a piacra lépéshez. A második pont a kiállítás és a konkrét stand alapos médiavisszhangja, valamint a márka és a termékek folyamatos említése. Végül pedig ügyelni kell arra, hogy a vevők beáramlása a hirdetési lépés után a következő szakasz legyen. Minden ügyfélnek elégedettnek kell lennie, és állandó vásárlóvá kell válnia. Ezek megalapozhatják a cég jó hírnevét és népszerűségét a jövőben.

Természetesen előtte belépni az orosz piacra erre fel kell készülni. Kellő mennyiségben kell dolgozni, sok vevőt fogadni. Szükséges továbbá közlekedési kapcsolatok biztosítása, logisztikai részleg megnyitása a más városokkal való együttműködés érdekében. Készüljön fel új fiókok megnyitására a nagyobb városokban.

Az orosz piacra lépés gyakorlatilag minden vállalat sikerének csúcsa. Ez egy lehetőség, hogy jó hírnevet szerezzen, nagy profitot termeljen, és lendületet adjon a komoly fejlődésnek - ez most tényleg jó nagy üzlet.