Lean termelési veszteség a termelésben. Az ipari vállalkozások fő veszteségtípusainak osztályozása

Vállalati menedzsment, amely lehetővé teszi az olyan veszteségek kiküszöbölését, amelyek nem növelik a termékek értékét.

A veszteségeket általában „mudának” nevezik, ami japánul szó szerint haszontalanságot jelent. A karcsú gyártásban 7 hulladékfajtát szokás megkülönböztetni. Ide tartoznak a következőkhöz kapcsolódó költségek:

• Túltermelés;
• Készletek;
• túlzott feldolgozás;
• Extra mozgások;
• Hibás termékek kiadása;
• időbeli elvárások;
• Szállítás.

Mik azok a karcsú veszteségek?

A túltermelés a felesleges termékek gyártásában fejeződik ki. Ez vonatkozik mind a mennyiségre, mind a gyártási időre, vagyis arra az esetre, amikor egy vállalkozás sok olyan terméket adott ki, amelyet nem azonnal értékesítenek. A készletveszteség viszont akkor keletkezik, ha a szükségesnél több alapanyag, félkész termék kerül a gyártási folyamatba. Ha túlfeldolgozásról beszélünk, akkor olyan erőfeszítésről beszélünk, amely nem ad hozzáadott értéket a végtermékhez a vásárló-fogyasztó számára.

A termelésben gyakran előfordulnak a munkások vagy a szerszámok, illetve a gyártási folyamat során használt berendezések mozgatásával kapcsolatos szükségtelen mozgások, amelyek a vevő szempontjából nem járulnak hozzá a termékek értékének növeléséhez. A rossz minőségű termékek kibocsátása következtében veszteségek keletkezhetnek, amelyek ellenőrzése, válogatása, szükség esetén ártalmatlanítása, cseréje, javítása további teendőket igényel.

A munkafolyamat megszakításai formájában jelentkező elvárások, amelyek az emberekre, egyes anyagokra, berendezésekre, vagy a szükséges információkra való várakozással járnak, szintén termelési veszteséget okozhatnak. A szállítás sajátosságai, az anyagok vállalkozáson belüli mozgása viszont a végfelhasználónak teljesen felesleges költségeket okozhat.

Mindezek a kategóriák a lean termelés fő veszteségei, és éppen ezek kiküszöbölésére irányul egy jól megtervezett menedzsment szemlélet bevezetése a vállalkozás leghatékonyabb működésének megszervezése érdekében.

Megjegyzendő, hogy minőségibb megközelítéssel a rendszer bevezetése során gyakran 8 lean termelés veszteség derül ki. A szakértők a nyolcadik költségtípushoz sorolják a ki nem realizált emberi potenciált. Az alkalmazottak gyakran sok hasznos ötletet tudnak ajánlani. Az ilyen ötletek felhasználásának elmulasztása a legértékesebb dolog elvesztésének oka - az adott termelésben dolgozó emberek potenciálja.

A sovány hulladék forrásai

A lean gyártásban a veszteségek hét fő típusa a túlterhelés és az egyenetlenségek miatt jön létre. Ezek a felesleges költségek forrásai, amelyek nem növelik a termék értékét.

Moore - az egyenetlen munkavégzés meghatározása. Példák az egyenetlenségekre:

• Ingadozó munkarend, amely nem kapcsolódik a kereslet változásához, a végfogyasztó termékigényéhez;
• Egyenetlen működési mód, amely a műveletek eleinte túl gyors ütemű végrehajtásához kapcsolódik, majd állásidőben-várakozásban fejeződik ki.

A Muri a berendezés túlterhelésének vagy a kezelő túlterhelésének meghatározása. Ez akkor fordul elő, ha túl nagy sebességgel dolgozik, túl sok erőfeszítéssel hosszabb ideig a projekt vagy a munkaügyi normák által megkövetelt munkaterheléshez képest.

A muri, akárcsak a mura, veszteségek forrásai, amelyek az írásbeliség során megszűnnek. Kiküszöbölésük eredményeként kiderül, hogy teljesíti a különböző veszteségek csökkentését, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a végtermékhez.

Cikkek a "Lean Manufacturing" témában:

Taiichi Ohno (1912-1990), a Toyota vezérigazgatója egy időben nyolcféle mudát hozott létre. Lehetnek más típusú mudák is, de a 8-as kulcs külön figyelmet érdemel:

• 1. Túltermelés (többlettermelés);
• 2. Szállítás;
• 3. Várakozás;
• 4. Készletek;
• 5. Hibák;
• 6. Felesleges feldolgozás;
• 7. Mozgás;
• 8. A kreativitás elvesztése;

A túltermelést az egyik legszörnyűbb veszteségtípusnak tekintik, mivel más típusú veszteségek is függnek tőle.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöböléséhez csak az szükséges, hogy ne termeljünk túl sokat. Csak azt kell előállítani, amit a vevő megrendelt.

Ráadásul a nagy tételek túltermelést okozhatnak, ami a gyors átállások elmaradásához vezethet. A proaktív termelés a túltermelés egyik oka is lehet.

A túltermelés okai lehetnek többek között a túlzott, nem szabványosított és rendszerezetlen minőségű berendezések.

A túltermelés bizonyos következményekkel jár - a nyersanyagok idő előtt elhasználódnak az anyagvásárlás következtében, ami a készletek túlzott mértékű növekedéséhez, minőségromláshoz vezet.

A túltermelés elkerülhető pull ellátási lánc alkalmazásával, valamint a gyártósorok terheléseinek kiegyenlítésével.

Hosszú üzembe helyezési idők – a nagy mennyiségben történő gyártás eredményeként a készlettöbblet oka is lehet. Emellett a termelési és anyagellátási tervezési rendszer is tökéletlen lehet.

Szükség van további helyekre, raktárakra, munkaerőre, mert. a készletek növekednek.

Mindezek a többletkészletek holtteherként lógnak a vállalati költségvetési rendszerben.

A veszteségek forrásai:

• speciális raktárak anyagok és termékek számára
• Olyan időben történő szállítások biztosítása, amelyek elrejtik a termelési problémákat és nem adnak hozzáadott értéket a vevőnek;
• · anyagok és félkész termékek, amelyeket a vállalkozás fizet, de a szállítási szakaszban.

Útmutató a javításhoz:

• a hosszú eltarthatósági idejű termékek iránti kereslet elemzése;
• · az illikvid részvényekre vonatkozó árváltozások időszerűségének elemzése, illikvid részvényekre vonatkozó követelések elemzése;
• A termelés és a marketing egyensúlya;
• · a készletek dinamikájának elemzése és az anyag- és nyersanyagkészletek csökkentése a műveletek között.

A termelési folyamat szervezésének elégtelensége segít az értékáram térképének azonosításában. Az anyagáramlásokat és azok irányát megjelenítve azt a távolságot látjuk, amelyet a munkadarab vagy anyag megtesz, mielőtt késztermékké válik. A szállítási költségek növekedése a termékek árának növekedéséhez vezet.

A berendezések, raktározási lehetőségek és általában az anyagáramlás irányának optimalizálása segít a szállítmányok számának csökkentésében.

A „mozgás” a munkavállalók műszak alatti mozgását jelenti. Ezek a mozgások a sérülések növekedéséhez, a személyzet termelékenységének csökkenéséhez és a fáradtság felhalmozódásához vezethetnek.

Érdemes megjegyezni, hogy a munkavállaló személyes szerepe nagyon fontos a műszak és az általa végzett tevékenységek optimalizálásának folyamatában. A termelési folyamat optimalizálásának problémáinak megoldásával a továbbképzés és a munkahely hatékony megszervezése jöhet szóba. Ez a dolgozók személyes bevonása a Kaizen - mozgalom - keretein belül valósítható meg - folyamatos apró fejlesztések, amelyek fokozatosan és önmagukban jelentkeznek.

Összehasonlítva az összes veszteségtípust, lehetséges a legkisebb kárral járó veszteség azonosítása – „Várakozás”.

Ez az az idő, amikor nem történik hasznos cselekvés, nem keletkezik érték.

A várakozás egy egyedi veszteségtípus, amelybe minden más, nem kizárható veszteséget át kell vinni. Az elvárások méréséhez ki kell számolni a műszakonkénti, hónaponkénti, negyedévi, évenkénti teljes berendezés- és személyi állásidőt. Ez megtehető a személyzet és a berendezések munkájának időzítésével.

A javítás módjai:

• rendelések alapján történő gyártástervezés;
• A gyártási folyamat felfüggesztése konkrét megrendelés hiányában;
• Rugalmas időbeosztás kialakítása mind a dolgozók, mind a berendezések számára;
• 5S (munkahelyi szervezeti rendszer) bevezetése;
• · a TPM bevezetése (a berendezések általános karbantartásának rendszere, a teljes személyzet bevonásával);
• SMED (gyors átállás) megvalósítása;
• A Kaizen megvalósítása (folyamatosan kis lépésenkénti változtatások);

A fenti intézkedések mindegyike csökkenti a várakozási időt.

Ezen túlmenően a termékek túlzott feldolgozása is hozzájárul a költségek növekedéséhez, aminek oka az, hogy a munkavállaló nem rendelkezik bizonyos termelési színvonallal.

A megrendelés végrehajtásának megkezdése előtt a munkavállalónak tisztában kell lennie azzal, hogy mit gyárt, milyen műveletek növelik a termék értékét, és milyen végső tulajdonságokkal kell rendelkeznie a terméknek. Mindezt szabványosítani kellene.

A veszteség egy másik fajtája - a gyártási hibák - a kiigazítás és a felülvizsgálat, a javítás, a további ellenőrzés és a munkahely átszervezésének költségeit vonhatja maga után a hibák kiküszöbölése érdekében. Ezek a veszteségek a technológiák megsértéséből, a munkavállaló alacsony képzettségéből, a helytelenül kiválasztott berendezésből vagy anyagból származnak. A hibák költsége a hibás termékek és az utómunkálati költségek teljes összegének származtatásával számítható ki. Mint mindenhol, itt is nagyon fontos minden alkalmazott érdeklődése és részvétele a minőségi áruk előállításában.

A veszteség utolsó típusa pedig a kreativitás elvesztése.

A veszteségek forrásai:

• Az alkalmazottakkal szembeni helytelen hozzáállás, a teljesítményükre csak a mechanikus munka összpontosítása;
• Kényelmetlen munkakörülmények, és ennek eredményeként a munkahely mielőbbi elhagyásának vágya;
• · kidolgozatlan ösztönző rendszer, eredményes munkavégzés jutalmazása, motiváció;

Útmutató a javításhoz:

• a vállalkozás céljaira és célkitűzéseire vonatkozó magyarázatok rendelkezésre állása minden alkalmazott számára;
• Minden alkalmazott bevonása a folyamatos, lépésenkénti fejlesztések rendszerébe (Kaizen);
• Kényelmesebb munkakörülmények megteremtése;
• Új alkalmazotti motivációs rendszer létrehozása vagy a régi minőségi javítása;
• Nyílt kapcsolat kialakítása a személyzet és a vállalat vezetése között.

A lean termelés szempontjából a vállalkozás teljes funkcionalitása olyan folyamatokra oszlik, amelyek költségeket halmoznak fel, veszteségeket, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a végfelhasználó számára, és olyan folyamatokra, amelyek ezt az értéket adják a termékhez a fogyasztó számára. A lean gyártás fő célja éppen ezen, a fogyasztó számára értéket nem teremtő folyamatok visszaszorítása.

Lean gyártási eszközök:

• · Folyamatos fejlesztés - Kaizen (Kaizen);
• Munkahelyek szervezése - 5S;
• · Szabványos működési eljárások;
• · Általános produktív szolgáltatás;
• Berendezések (Total Productive Maintenance -TPM);
• Just in time (Just-In-Time – JIT);
• · Az anyagi javak mozgásának térképei;
• · Kanban;
• · Gyors utánállítás;
• · Épített minőség.

Ezen eszközök használata egyértelműen növeli a szervezet versenyképességét, értéket teremtve a vevő számára. Az értékteremtést az értékfolyam létrehozása jellemzi.

Az értékfolyam minden olyan tevékenység, folyamat stb. összeállítása, amelyet annak érdekében hajtanak végre, hogy a termék a menedzsment három szakaszán menjen keresztül: problémamegoldás a termék fejlesztésétől a kiadásig, az információáramlás kezelése az elfogadástól a megrendeléstől az áruszállítási ütemterv megtervezéséig, a termék fizikai értelemben vett átalakításáig (alapanyagból késztermékké).

A lean koncepció gyakorlati megvalósításának következő lépése az egyes termékek teljes értékáramának meghatározása. Ritkán szerepel a folyamatban, de szinte mindig mutatja a muda mennyiségét.

A karcsú gyártás a pazarlás megszüntetéséről szól. Mit jelent a "vesztés" szó? A cikk segít megérteni a veszteségek típusait, példákat mutat be a körülötted lévő életből, és megtanítja arra is, hogyan számolja meg a vállalat által ezek miatt elvesztett pénzt. Felajánlják, hogy segít letöltéséhez szükséges).

A témával kapcsolatos könyvekben bemutatott anyagok többsége részletesen leírja a termelési folyamatok veszteségeit. ezért elsősorban az irodai folyamatokban, a szolgáltatásnyújtás folyamataiban jelentkező veszteségekről szeretnénk beszélni - ahol ezekkel napi szinten találkozunk.

Először is határozzuk meg a megfogalmazást.Minden olyan tevékenység, amely egy termék előállítása vagy szolgáltatás nyújtása során történik, erőforrásokat fogyaszt, de nem teremt értéket a vevő számára. Azok. azokat a tevékenységeket, amelyeket nélkülözhet.

Jelenleg a lean gyártás különbözteti meg nyolcféle veszteség.

ELVÁRÁS

Az irodai tevékenységek során a veszteség leggyakoribb típusa azelvárás . Mindannyian tudjuk, hogy ha több részlegben kell szerződést kötnie, akkor sokáig kell várnia. Az alkalmazottak általában időt szakítanak. Minden osztály, miután megkapta a dokumentumot, kezdetnek .... csak tedd félre... elvégre senki sem fogja feladni a már folyamatban lévő ügyeit, és azonnal elkezdi fontolóra venni az új dokumentumot. Ezért a szerződés először egy-két napra lefekszik, majd mérlegelni fogják. Amint az ügy átkerül a következő osztályra, minden megismétlődik ...

Ezenkívül az osztály minden alkalmazottja őszintén biztos abban, hogy a lehető leghatékonyabban dolgozik. Valóban, mindenki állandóan egy dokumentum elemzésével van elfoglalva. De senki nem figyel arra, hogy a mi tárgyalási folyamatunkban a szerződés több napig fekszik, kivár, és nem történik vele semmi... Képzeld el, ha minden elvárást eltávolítunk, akkor milyen gyorsan kaphatnánk meg a szükséges dokumentumokat, szolgáltatásokat. .. Meddig tudnánk előzni a versenytársakat!

Egy kormányzati intézmény látogatása sem teljes effajta veszteség nélkül. És nem számít, hogy van-e sorban állás időbélyegzővel vagy sem, akkor is várni kell. Először a recepción várunk sorban a kártya és kupon átvételére, majd az orvosi rendelő előtt. Ismételten lehetséges, hogy ebben a pillanatban minden alkalmazott dolgozik és nagyon elfoglalt, de mi, vásárlók, kénytelenek vagyunk várakozni és elvesztegetni az időnket. És természetesen nem vagyunk készek kifizetni a pénzünket ezért az elvárásért.

A gyakorlatból: az irodai folyamatokban a várakozási veszteségek elérik a teljes folyamat idejének 60-80%-át. Vagyis ha 10 napra kötünk szerződést, akkor abból 6 napra hever a szerződés az asztalokon. Ön szerint az ügyfél hajlandó fizetni érte?

A mindennapi életünkben pedig minden sorban állás, legyen az üzlet pénztáránál, benzinkútnál vagy lefagyott számítógép, az időpocsékolás.

Számítás: Vegyünk egy nagyon átlagos, 24 ezer rubelt alkalmazott fizetést, havi átlagos munkaórával 160, az alkalmazott 1 munkaórájának költségét 150 rubelért kapjuk.

Az alkalmazottak meghívást kaptak egy megbeszélésre. , azaz bocs - késik 🙂, fél órát. Mindenki az érkezését várja.

Közvetlen veszteségek a várakozástól:

Ennyibe kerül, ha csak egy találkozóra kell az ajtóban várni. És hány ilyen találkozó havonta, évben? és talán néhány a rendezők rossz formának tartják, ha időben érkeznek...

A veszteségek jelenléte a folyamatban nemcsak pénzbeli veszteségekhez vezet (ún.közvetlen veszteségek), hanem arra is közvetett veszteségek— amelyek nem rubelben értékelhetők, de befolyásolják a cég imázsát, vásárlói lojalitását, versenyelőnyét:

Szekvenálás	Az az idő, amikor a szerződés fekszik és feldolgozásra vár	A feldolgozás ideje
Az ügyfél a szerződést jóváhagyásra benyújtotta az osztálynak		1 perc
A szerződés az asztalon hever, és megvárja, amíg a főnököt elengedik.	3 óra
Az osztályvezető meghatározta a kivitelezőt		1 perc
A szerződés az asztalon hever, és arra vár, hogy a vállalkozó befejezze a korábban megkezdett ügyeket	3 óra
A vállalkozó következtetést készít és a határozatot jóváhagyásra benyújtja a vezetőnek		2 óra
A szerződés az asztalon fekszik, és megvárja, amíg a fejet elengedik	3 óra
A menedzser jóváhagyja a következtetést és tájékoztatja az ügyfelet		5 perc
Teljes	9 óra	2 óra 7 perc
Teljes folyamatidő	11 óra 7 perc

Figyelem: csak 2 óra a 11-ből a dokumentumkártyával igazi munka, és ennyi a teljes időtartam 18%-a. A többi időben a papírok „hülyén” hazudnak és várnak. És az ügyfél is vár...

Ön szerint mennyivel több ügyfele lenne a cégnek, ha a következtetéseket vonná le mindig 2 óra alatt elkészül?

Két kulcsszó van a kérdésemben: először - MINDIG - minden előadásnál azonos időtartamot jelent, a második pedig - 2 óra a minimális folyamatvégrehajtási idő várakozási időveszteség nélkül.

Nos, hogyan? Megvalósítható-e egy folyamat az ügyfél megvárása nélkül?

HIBÁK

A következő típusú veszteségeket meglehetősen nehéz megfigyelni az irodában, de valójában nagyon gyakori -hibák egy termék gyártása vagy szolgáltatás nyújtása olyan hibákkal, amelyek kijavítása további erőforrásokat igényel . A hibák mindig járulékos feldolgozást igényelnek, ami csak növeli a gyártási költséget és meghosszabbítja a feldolgozási időt. Végül is kevesebb időbe telik, hogy mindent jól csináljunk meg először, mint hogy először rosszul csináljuk meg, majd újra csináljuk.

A gyártásban a hibák kijavítása egyszerűbb: a mester reggel 10 db nyersdarabot adott át a gépnek, este pedig 9 db feldolgozott és 1 db hibás, a vezérlő által nem elfogadott darabot kapott. És az irodában minden rejtettebb a kíváncsi szemek elől: egy alkalmazott ül, nézi a számítógépet, mit csinál ott? Nehéz lehet megérteni. A szolgáltatásnyújtás során az ügyfél általában csak a végső szakaszban látja és veszi észre a hibát. De hány hibát azonosítottak és javítottak ki maguk az előadók a végrehajtás során - általában ezt nem is rögzítik. Maguk az alkalmazottak nem érdekeltek abban, hogy tájékoztassák a vezetést a „jambjukról”, egyszerűbb csendes módon újrakészíteni.

A gyakorlatból: A bank a jelzálogszerződések megkötésekor biztosító társaság szolgáltatásait veszi igénybe a nem ingatlanra vonatkozó biztosítás megkötésére. A banki alkalmazottak folyamatosan panaszkodnak egymás között a biztosítótársaságtól származó hibás dokumentumok magas szintje miatt. A vezetőség nem válaszol a panaszokra, mivel nincs okirati bizonyíték. A biztosítási szerződések felülvizsgálatairól szóló egy hónapos adatgyűjtés és rögzítés után volt hibákat talált a dokumentumok 95%-ában. Egy banknak (és egy biztosítónak is) ez óriási erőforrás-kiesést jelent: végül is minden dokumentumot újra kellett készíteni, egyeztetni az ügyfelekkel, és gyakran a regisztrációs kamarával is, ami természetesen befolyásolta az átvétel idejét. hitel kiadása és a művelet költsége a bank számára. A bank vezetői felismerve a szörnyű statisztikát, szigorú feltételeket szabtak a biztosító vezetőinek az esetek több mint 5%-ában.

És itt vannak példák az életből: hibák, amikor árcédulákat helyeznek el az árukon egy boltban (feltéve, hogy ezt nem szándékosan tették), valamint a vizsgálati eredmények vagy a járóbeteg-kártya elvesztése egy poliklinikán.

Számítás:

Számítási paraméter	Jelentése
Biztosítási kötvények száma (= jelzáloghitelek száma), évente	10 000
Az az idő, amit egy banki alkalmazott a hiba azonosítására és a biztosító „kirúgására” fordít	10 perc = 0,17 óra
Várakozási idő a bank és az ügyfél számára - amíg a biztosító újraírja a kötvényt	0,5 nap
Ideje elkészíteni (újrakészíteni) 1 biztosítást a biztosítónál	10 perc
Kiegészítő anyagok költsége (értékes forma, kazetta ....) 1 biztosítási kötvényenként	20 rubel
Egy banki alkalmazott 1 munkaórájának költsége	150 dörzsölje
Számítás	10 000 darab* 0,17 óra* 150 rubel
A bank teljes vesztesége	255 000 rubel évente
A biztosítási díj teljes elvesztése az alkalmazottakon végzett változtatások miatt	255 000 rubel évente
A kiegészítő anyagok teljes biztosítási vesztesége	200 000 rubel évente
További időveszteség az ügyfélre való várakozásból	0,5 nap

FELDOLGOZÁS MUTATÁSA

A következő típusú veszteségredundáns feldolgozás - olyan műveletek végrehajtása, amelyek az ügyfél számára nem szükségesek, amelyek ennek eredményeként a teljes folyamat késleltetéséhez vezetnek , és gyakran ráadásul bürokratizálja is a folyamatot.

Például: a nagyvállalatoknál a megállapodás aláírásakor a gazdasági, jogi és számviteli osztályon a közvetlen végrehajtók mellett ennek az osztálynak a vezetőjére is vízum szükséges. Mindenki érti, hogy ez így van, de a hagyományok ezt megkövetelik... és minden további vízum egyrészt az okmányok asztalra kerüléséig eltelt idő, másrészt maga a vezető munkaidejének ára.

Vagy egy másik igazi élmény: az iroda minden nap összegyűjti az adott napra vonatkozó ügyféltranzakciók dokumentumait, és meghatározott sorrendbe állítja őket - ez 15-20 percet vesz igénybe, pl. egy hónapon keresztül körülbelül 8 órát vagy egy teljes munkanapot. Az elkészült dokumentumokat a számviteli osztálynak küldik. Képzelje el meglepetésünket, amikor megtudtuk, hogy a könyvelő, miután megkapta a szépen összehajtogatott papírdarabokat, mindent egy nagy kupacba önt az asztalra, és egészen más elv szerint válogatja össze!

Egy másik példa: ez az információk megkettőzése, szerződések elektronikus ill
papír formában, és néha szkennelt formában is - minden esetre. Töltünk és fizetünk az alkalmazottak idejére olyan tevékenységekért, amelyekre az ügyfélnek nincs szükségeés amelyek csak bonyolítják a folyamatainkat.

Számítás: A formális aláírás ára: az elkészített banki szolgáltatási szerződésen először az előadó, majd formálisan - az irodavezető írt alá.

Számítási paraméter	Jelentése
Szerződések száma, évente	6 000
A menedzser 1 szerződés jóváhagyására fordított ideje	1 perc = 0,017 óra
Várakozási idő a kliensre - amíg a menedzser felszabadul

Taiichi Ohno, a karcsúsított termelés ideológusa hétféle tömegtermelési veszteséget azonosított, amelyek azonosítása nélkül lehetetlen bármely vállalkozás hatékonyságát növelni:

• - túltermelés;
• - elvárás;
• - mozgások (személyzet, szerszámok szükségtelen mozgása);
• - szállítás;
• - túlzott feldolgozás;
• - készletek (anyagok, erőforrások);
• - hibák és változtatások.

Túltermelés – a következő gyártási szakaszhoz vagy vásárlóhoz ténylegesen szükséges termelés előtt. A veszteség legrosszabb formája, amely felerősíti a másik hatot.

Túltermelési veszteség keletkezik, ha egy vállalkozás a szükségesnél többet gyárt, szerel össze vagy bocsát ki. Valami csak „csak abban az esetben” történik, és nem „éppen időben”. A tervezés hiánya, a nagy lemaradások, a hosszú átállási idők, a vevőkkel való nem kellően szoros kapcsolattartás (a folyamatosan változó igényeik félreértése) a gyártási ciklusok időtartamának növekedéséhez vezet. A gyártó alaptalanul azt hiszi, hogy fogyasztóinak több kibocsátásra van szükségük, és ennek következtében megszenvedik az eladhatatlan áruk és szolgáltatások előállítási költségeit.

Mit kell tenni?

Azonosítsa azokat a folyamatokat, amelyek többet termelnek, mint amennyit az ügyfél „kihúz”, és amelyek további intézkedéseket igényelnek a felesleges termékek tárolásának megszervezéséhez a műveletek között.

Csökkentse a pazarlást a gyártósorok beállításával, újraszerszámozásával és kiegyensúlyozásával töltött idő csökkentésével.

Várakozás - leállás a kezelők számára a gép működése közben a berendezés meghibásodása, a szükséges alkatrészek késedelmes átvétele stb.

A várakozási idő elveszik, amikor az emberek, a műveletek vagy a részben kész termékek kénytelenek várni a további műveletekre, információkra vagy anyagokra. A rossz tervezés, a megbízhatatlan beszállítók, a kommunikációs problémák és a rossz készletkezelés leálláshoz vezet, ami idő- és pénzpazarlást eredményez.

Mit kell tenni?

Azonosítsa azokat az embereket vagy berendezéseket, akik az előző művelet befejezésére vagy a következő művelet megkezdésére, anyagokra vagy információkra várnak.

Csökkentse a hulladék mennyiségét a gyártósorok szintbe állításával a ciklusidő/taktidő oszlopdiagramok segítségével a folyamatok szinkronizálására. Mozgások - olyan mozdulatok végrehajtása a kezelők által, amelyek túlmutatnak a termelő munka körén, vagy amelyeknél nincs szükség, például alkatrészek, szerszámok, dokumentációk keresésére.

Az elveszett mozgás a személyzet, termékek, anyagok és berendezések szükségtelen mozgása, amely nem növeli a folyamat értékét. A dolgozók gyakran szükségtelen mozgást végeznek a telephelyükről a műhely raktárába és vissza, valamint a számukra nem szükséges berendezések körül. Ez az egyik legkellemetlenebb veszteség mind a hétköznapi személyzet, mind a menedzsment számára, mivel az elvesztegetett idő és az állásidő csökkenti a termelési folyamatok hatékonyságát, megnehezítve a dolgozók munkáját. Míg a legtöbb gyártási folyamatot az alapoktól kezdve úgy tervezték, hogy minimálisra csökkentsék a szükségtelen mozgást, a mozgási veszteség továbbra is az egyik fő hulladékforrás, amely észrevétlenül fordul elő, és meghibásodásokhoz vezet.

Mit kell tenni? Határozza meg, ha a személyzet szükségtelen mozdulatokat vagy mozdulatokat hajt végre, és készítsen átfogó diagramot a tényleges folyamatfolyamatokról. Csökkentse a hulladékot úgy, hogy minden folyamathoz értékáram-térképet és/vagy fizikai áramlási térképet dolgoz ki és vizsgál, majd csökkenti a kezelők, berendezések, anyagok mozgását.

Szállítás - alkatrészek és termékek szükségtelen mozgatása, például a gyártás egy bizonyos szakaszából a raktárba, és nem a következő szakaszba.

Szállítási veszteségek akkor fordulnak elő, ha a személyzet, berendezések, termékek vagy információk a ténylegesen szükségesnél gyakrabban vagy nagyobb távolságra mozognak. A többlépcsős folyamatokban az anyagok és a személyzet folyamatról folyamatra mozognak, amelyeket tér és/vagy idő választ el egymástól. A folyamatok sorba vagy egymás melletti elrendezése helyett gyakran távol helyezkednek el egymástól, így targoncák, szállítószalagok vagy egyéb szállítóeszközök használata szükséges az anyagok következő művelethez való mozgatásához. Mindezek a mozgások nem adnak fogyasztói értéket az előállított termékhez.

Mit kell tenni? Azonosítsa a személyzet, anyagok vagy információk mozgását, amely nem járul hozzá az értékteremtési folyamathoz. Csökkentse a pazarlást az anyagmozgatás és a jármű mozgásának fizikai távolságának minimalizálásával zónák lehatárolásával és átépítéssel A túlmunkálás szükségtelen vagy helytelen megmunkálás elvégzése, amely általában a rossz szerszámminőség vagy rossz termékkialakítás miatt következik be.

A túlzott feldolgozásból származó hulladék akkor keletkezik, ha olyan terméket vagy szolgáltatást állítanak elő, amelynek a felhasználhatósága magasabb, mint amit a vevő akar, és amiért hajlandó fizetni. Az ügyfél szemében értéktelen funkciók hozzáadása nem javítja a terméket vagy a folyamatot. Az arra vonatkozó információk hiánya, hogy a fogyasztók hogyan használnak egy terméket vagy szolgáltatást, gyakran olyan szükségtelen funkciók hozzáadásához vezet, amelyekre a gyártó úgy gondolja, hogy a vásárlóknak szüksége van vagy szeretnének (bár ez nem pontosan ismert).

Mit kell tenni? Keresse meg az ügyfelek által visszaküldött, törött vagy hibás termékeket, ahol a hiba előtt nem volt látható kopás. Tisztázza a helyzetet a fogyasztók körében végzett felméréssel és a termék valós körülmények közötti működésének tanulmányozásával.

Csökkentse a hulladékot azáltal, hogy meghatározza, milyen funkciókra van szüksége a fogyasztónak, és mely funkciókért hajlandó fizetni. Ehhez pontosan meg kell értenie és világosan meg kell értenie, hogy az ügyfelek hogyan és milyen feltételekkel használják a vállalkozás által előállított terméket. Leltár - több készlet tartása, mint amennyi a húzórendszer jól megtervezett működéséhez szükséges.

A fizikai készleteket általában az értékáramban elfoglalt helyzetük és tervezett felhasználásuk szerint osztályozzák. A készletek helyzetének leírására a termelési folyamatban olyan fogalmakat használnak, mint a nyersanyagok és anyagok, a befejezetlen termelés és a késztermékek. A készletek rendeltetésszerű felhasználásának leírására a pufferkészlet, a biztonsági készlet és a szállítási készlet fogalmát használjuk.

Mivel a készleteket mindig egy bizonyos pozíció és rendeltetés jellemzi (és egyes készletek egyszerre több funkciót is ellátnak), ugyanazok a tételek egyszerre jelenthetnek például készterméket és pufferkészletet. Hasonlóképpen, ugyanazok a cikkek lehetnek alapanyagok és biztonsági készletek is. És egyes cikkek akár késztermékek, pufferkészletek és biztonsági készletek is lehetnek (különösen, ha az alapanyag és a késztermék közötti értékfolyam nem túl hosszú).

A félreértések elkerülése érdekében fontos az egyes készlettípusok pontos meghatározása. Nyersanyagok

A gyárban lévő tételek, amelyeket még nem dolgoztak fel.

Folyamatban lévő gyártás (Folyamatban lévő gyártás) Olyan termékek, amelyek a vállalkozásban a feldolgozás két szakaszában vannak. A karcsú gyártási rendszerekben a szabványos folyamatban lévő munka az alkatrész minimális száma (beleértve a szerszámgépeken lévőket is), amely egy cella vagy folyamat zökkenőmentes működéséhez szükséges.

Kész áruk Elkészült és szállításra kész tételek.

Pufferkészlet

Olyan áruk, amelyeket jellemzően a termelési vonal vagy folyamat végén tárolnak a vevői igények kielégítésére a jelenlegi termelési kapacitást meghaladó hirtelen, rövid távú keresletnövekedés esetén.

Biztonsági készlet

Bárhol elhelyezett termékek (alapanyagok, folyamatban lévő termelés vagy késztermékek), és biztosítják a későbbi szakaszokat a gyártás korábbi szakaszaiban előforduló esetleges problémák ellen. A biztonsági készletet biztonsági készletnek is nevezhetjük.

A pufferkészlet és a biztonsági készlet kifejezéseket gyakran felcserélve használják, ami zavart okoz. A kettő között van egy lényeges különbség, amely így összegezhető: a pufferkészlet védi a vállalkozás ügyfelét a kereslet hirtelen változása esetén; A biztonsági készlet megvédi magát a vállalkozást attól, hogy termelési szakaszai és beszállítói átmenetileg nem tudják kielégíteni a keresletet.

Szállítási készlet (Szállítási készlet)

Áruk a gyártósor szállítási területein, készen áll a következő szállítmányra. Ezek mennyisége általában arányos a tételek mennyiségével és a szállítás gyakoriságával. Egy másik név a ciklus részvények.

A készlettöbblet miatti hulladék számos minőségi problémával jár, mint például az utómunkálatok és hibák, a munkaerő- és/vagy termeléstervezési problémák, az átfutási idők és a beszállítói problémák. Túl drága a túlzott készletek fenntartása, amelyek befagyasztják a tőkét, és banki kamatot igényelnek. A többletkészlet csökkenti a munkaerő- és nyersanyag-befektetések megtérülését.

Mit kell tenni?

Határozza meg a többletkapacitást, a túlzott nyersanyagkészletet, a folyamatban lévő termelést vagy a késztermékeket, amelyek forgalma kevesebb, mint évi 10-szer.

Csökkentse a hulladékot a just-in-time és a kanban segítségével.

Javítás - ellenőrzés, módosítás és elutasítás.

A meghibásodások vagy az átdolgozás szükségessége miatti veszteségek akkor jelentkeznek, ha nincs megbízható megelőző rendszer, amely magában foglalja a poka-eke (Roka-Yoke) módszereket és a beépített hibavédelmet. Valahányszor hibát követnek el egy termékkel végzett munka során, és azt továbbadják a folyamat következő lépésének, vagy ami még rosszabb, a vevőnek, a gyártónak bele kell tűrnie az átdolgozást, amely a folyamat szerves része. Minden alkalommal kétszer veszít pénzt, amikor valamit rosszul készít, szerel össze vagy javít, miközben a vásárló csak egyszer fizet a termékért vagy szolgáltatásért.

Mit kell tenni?

Azonosítsa a hibás vagy hiányos termékeket vagy szolgáltatásokat, valamint az újragyártott vagy kiselejtezett késztermékeket. Csökkentse a hulladék mennyiségét a szemrevételezéses ellenőrzési rendszer fejlesztésével és teljesebb szabványos működési eljárások kidolgozásával.

Valósítson meg egy beépített poka-eke hibavédelmi rendszert, ahol a hibaforrás rejtve van.

A fent tárgyalt veszteségek azonosítása és csökkentése jelentős lendületet ad a vállalat válságból való kilábalásához és/vagy a termelés fejlesztéséhez és új termékek fejlesztéséhez a vállalati erőforrások felszabadításával.

Veszteség	Az okok	Hatások	Hogyan kell kiszámítani a veszteségeket?	Hogyan lehet megszüntetni?
túltermelés	nagy partik; A gyors utánállítás lehetetlensége; Proaktív termelés Felszereltség, instabil minőség.	a nyersanyagok idő előtti elfogyasztása; anyagok beszerzése; többletkészlet, minőségromlás.	· A nem igényelt termékek és üres áruk mennyisége a raktárakban és a közbenső műveletekben. A hónap, negyedév, év folyamán.	· szállítások húzórendszere; · Gyártósorok terheléselosztása.
felesleges készlet	Hosszú távú utánállítás termékek előállítása nagy mennyiségben; · a gyártástervezés és az anyagellátás rendszerének tökéletlensége.	· területek növekedése; további munkaerő; A keresés szükségessége A sérülés lehetősége további raklapok szükségessége.	Határozza meg, hány olyan anyag van raktáron, amelyre nincs szükség a következő héten (hónap - az ellátási ciklustól függően)	· húzó termelési rendszer; a termelés kiegyenlítése A tétel méretének csökkentése A tervezési rendszer fejlesztése.
Szállítás	a berendezések nem hatékony elhelyezése; nagy távolság a termelési helyek között; Nem hatékonyan szervezett termelési folyamat; a tároló létesítmények távolsága.	az utazási költségek növekedése; További keresési költségek a termékek sérülése a szállítás során.	· A munkadarabok egyik műveletből a másikba mozgatásának költsége, és raktáron. Nem megfelelő szállítás esetén házasságkötés lehetséges. Értékfolyam térkép.	a berendezések elhelyezésének optimalizálása; a termelési helyek optimalizálása; A raktárak elhelyezkedésének optimalizálása.
Utazás	a munkaterület irracionális szervezése; a berendezések és konténerek irracionális elrendezése; · a műveletek következetlensége; Szabványosított folyamatok hiánya.	a munka termelékenységének csökkenése; A személyzet fáradtsága A sérülések és foglalkozási megbetegedések számának növekedése.	· A dolgozó mozgásának időzítése, idő és távolság meghatározása. Spagetti diagram.	· a gyártási folyamat optimalizálása; · a személyzet szakmai fejlesztése; berendezések elosztásának optimalizálása; Hatékonyan szervezett munkahelyek.
Elvárás	kiegyensúlyozatlan termelési folyamatok; - a tervezés tökéletlensége; termékek nagy tételben történő előállítása.	a termelési egység előállításához szükséges idő növekedése; Csökkent teljesítmény a személyzet demotivációja.	· A személyzet és a berendezések munkájának ütemezése. Teljes állásidő műszakonként, hónaponként, évenként.	a termelési folyamatok összehangolása; a berendezések elhelyezésének optimalizálása; Csökkentett beállítási idő.
Túlfeldolgozás	Szabvány hiánya nem érti, mit akar a fogyasztó; A technológiák tökéletlensége.	a termelési költségek növekedése; a gyártási idő növekedése.	Tudja meg a vásárlótól, hogy a terméknek mely tulajdonságait tartja szükségesnek, és melyek másodlagosak, vagy egyáltalán nem szükségesek. Túlzott feldolgozási költségek.	szabványosítás; a vevői igények alapos tanulmányozása.
Újradolgozási hibák	· a technológia megsértése; a munkavállaló alacsony képzettsége; Nem megfelelő eszközök, felszerelések, anyagok.	további költségek merülnek fel: felülvizsgálatért, ellenőrzésért; helyet szervezni a hibák kiküszöbölésére	A házasság mennyisége - annak költsége vagy az átdolgozás költsége.	a minőségi termékek kibocsátását biztosító folyamat megszervezése; A berendezések hatékony működését biztosító rendszer megvalósítása.

Bibliográfia:

· Womack James P., Jones Daniel T. - Lean Manufacturing: Hogyan lehet megszabadulni a hulladéktól, és felvirágoztatja cégét/ Per. angolról. – M.: Alpina Business Books, 2004. – 473p. – („Vezető vállalatok vezetési modelljei” sorozat).

· Mann, David - Lean Manufacturing Management/ D. Mann; per. angolról. [DE. N. Sterlyazhnikova]. Ford.: New York: Termelékenységi sajtó, zsaru. 2005 Moszkva: Szabványok és minőség, 2009

· Rampersad, Hubert K. - TPS-Lean Six Sigma: Új megközelítés a nagy teljesítményű vállalat felépítéséhez: per. angolról. / H. Rampersad, A. El-Khomsi. Ford.:.- Charlotte, N.C.: Inform. kor publik., 2007 Moszkva: Szabványok és minőség, 2009

· Taiichi Ono. - Toyota gyártási rendszer: távolodunk a tömeggyártástól- M: IKSI Kiadó, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· "Épp időben" a dolgozóknak. - Termelékenységi sajtófejlesztési csoport. M. IKSI Kiadó, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Poka-igás- hibamegelőzés, olyan folyamat felépítése, amely megakadályozza, hogy a hibás termék a gyártás következő szakaszába kerüljön.

2. Veszteségek
Vállalati veszteségek Minden olyan tevékenység, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem teremt értéket a fogyasztó számára. A veszteségeket hét típusra osztják:

1. Túltermelés.
2. Házasság és változás.
3. Mozgalom.
4. Anyagmozgás.
5. Lemaradások az "újrapartícióknál".
6. További feldolgozás.
7. Állásidő.

1. Veszteség túltermelés akkor keletkeznek, amikor az üzletek vagy szekciók a szükségesnél többet gyártanak, szerelnek össze vagy gyártanak. A tervezési és diszpécser részleg tökéletlen munkája, nagy lemaradások, hosszas utánállítások, az ügyféllel való kapcsolat hiánya vagy elégtelensége az üzleti folyamatok időtartamának pazarló növekedéséhez vezet.

Példa. A 202-es műhely műszakonként 410 hajótestet olvasztott be, bár a gyártási lánc következő 203-as üzlete műszakonként csak 250 hajótestet képes feldolgozni. Többletforrás elköltött, a kérdés az, hogy „mire?”.

2. Házasság és változás. Minden alkalommal, amikor meghibásodunk, és továbbadjuk a gyártás következő szakaszának, kétszer veszítünk pénzt, amikor megpróbáljuk kijavítani, miközben a vevő csak egyszer fizet nekünk. Még rosszabb, ha a házasság az ügyfélhez ment. A hibás termék visszavétele után elveszíthetjük a vásárlót. Nem mindenki akar másodszor is árut vásárolni egy csalótól.

Példa. Az üzem egy új DPT 810-2U1 motort gyártott 100 darabos tételben, 800 ezer rubel költséggel. 60 motor garanciális javításra visszaküldve. A további költségek 400 ezer rubelt tettek ki. a motor számára. A DPT 810 eladási ára 1050 ezer RUB. Összesen: árbevétel - 105 millió rubel. Tervezett bevétel - 25 millió rubel. (garanciális javításra való visszaküldésig). Figyelembe véve a javítást - csak 1 millió rubel. "Kiváló eredmény!

3. Mozgás. Teljesen indokolatlan mozgások (alkalmazottak, berendezések, alapanyagok), amelyek meghosszabbítják az üzleti folyamatot.

Példa. Az 5-ös számú műhely 480 dolgozója építési problémák miatt (a műhely most épült) kénytelen ellátogatni a műhely épületétől 370 méterre lévő speciális intézménybe. Egy alkalmazott átlagos fizetése 18 ezer rubel. Egy alkalmazott átlagos mozgási sebessége 5 km / h, ennek az intézménynek a meglátogatása körülbelül 8 perc munkaidőt vesz igénybe - körülbelül 192 ember / óra naponta, vagyis körülbelül 20 ezer rubel. csak a bérekre, és körülbelül 440 ezer rubel havonta.

4. Anyagmozgatás. Gyakran az üzleti folyamatok következetes elrendezése helyett technikai eszközök - daruk, rakodók, járművek, szállítószalagok stb. - használatával kell foglalkozni. hogy a munkadarabokat a feldolgozás következő szakaszába vigye.

Példa. A 33. számú műhelyben történő megmunkálás után a terméket dobozokban tárolják és hőkezelésre visszajuttatják a 30. számú műhelybe, ahonnan visszautazik a 33. számú műhelybe összeszerelésre.

5. Lemaradások az "újrapartícióknál". A legtöbb vállalkozás kölcsönpénzt használ fel forgótőkéjének feltöltésére. Ám a megnövelt interoperatív nyersanyag- és anyagkészletek megfizethetetlen luxus egy körültekintő menedzser számára. A beszerzési tartalék körülbelül 30%-a könnyen megtalálható a többletkészletben.

Példa. A vasalat előre nem tervezett leltározása során mintegy 280 000 csavart azonosítottak, míg a hónapra tervezett cél teljesítéséhez mindössze 70 000 darabra van szükség. Tehát egy csavar 27 rubel áron. darab, 5670 ezer rubel. működő tőke "földbe temetve".

6. További feldolgozás. Olyan áruk vagy szolgáltatások előállítása, amelyek fogyasztói minősége jelentősen meghaladja a fogyasztó azon igényeit, amelyekért hajlandó fizetni. A kiadott termék felhasználási folyamatának tudatlansága vagy félreértése szükségtelen feldolgozási műveletekhez vezet.

Példa. A hosszanti csiszológépen az alkatrész oldal- és hátoldalának megmunkált felülete csak a termék 10-12 éven belüli nagyjavítása esetén fogja tetszeni a szerelők szemének. A mai feldolgozás veszteségei óriásiak – évente milliók.

7. Leállás. Főleg befejezetlen termékek jelenlétében merülnek fel, amikor a vállalat alkalmazottai állnak és várják, hogy mikor lehet elkezdeni dolgozni. Az ilyen leállások a rossz tervezés, a rossz irányítás, a szakszerűtlen készletkezelés és a részlegek közötti alapvető kommunikáció hiányának az eredménye.

Példa. Az összeszerelő műhelyben körülbelül egy tucat nyersdarab gyűlt össze a marógép közelében - a kezelő a portáldaru meghibásodása miatt nem tudta felszerelni a gépre. Tekintettel arra, hogy ez a gép a technológiai lánc elején áll, a műhely munkája leállt. A szerelő keresése 1 óra 20 perc után sikeres volt - a daru elkezdett dolgozni. Hozzávetőleges veszteség: 76 gépkezelő 80 percig tétlen volt (havi 18 ezer rubel átlagfizetés mellett ez 10,4 ezer rubel veszteség csak a dolgozók bérében, nem számítva azt, hogy az embereket ki kell vinni hétvégéken, máshol pedig a műhelyek szintén tétlenek voltak üresek hiánya miatt).

Az összes veszteségtípus közül a legveszélyesebb az túltermelés A következő gyártási lépéshez szükségesnél gyorsabban vagy korábban több cikk előállítása, mert ezzel egyidejűleg más hulladék keletkezik és elrejthető. Gazdasági értelemben a túltermelés a befejezetlen termelésben befagyott forgóeszköz mennyiségének növekedéséhez, az adóalap növekedéséhez, a vásárolt anyagok költségének növekedéséhez, a késztermékek mennyiségének növekedéséhez stb. Más veszteségek is társulnak hozzá, például nagy mennyiségben rejtőznek a hibák, amelyek valószínűleg egy idő után kiderülnek, ami azt jelenti, hogy nagyon nehéz lesz helyreállítani az előfordulás feltételeit, azonosítani és megszüntetni az okokat.

A túltermelés készletekhez vezet, amelyek nemcsak a forgótőkét érintik, hanem többletköltségek egész láncolatát is képezik, mint pl.: további könyvelési és jelentési funkciók, túldokumentáció, termelési és raktárhelyigény, az emelési volumen többszörös növekedése, szállítási és tárolási műveletek.
A túltermelés (és nem csak az) egyrészt a várakozásokkal, másrészt a munkatermelékenység (kibocsátás) csökkenésével, valamint a berendezés-kihasználtság csökkenésével jár.

Szakmai gyakorlat

A helyzet leírása. A vasúti szállításhoz szükséges váltótermékek gyártásával foglalkozó vállalkozásnál bevezetik a lean termelés koncepcióját, de folyamatosan a működő tőke befagyasztásának tendenciája figyelhető meg.

A problémák azonosításának módja. 2011-ben a CJSC "Krona Group" szakértői felmérést végeztek a vállalkozásban, hogy azonosítsák a termelési rendszer problémáit, és javaslatokat dolgozzanak ki a helyzet javítására.

A cél elérése érdekében a következő feladatokat tűztük ki:

Hasonló információk.