További személyzeti igények tervezése. Vállalati személyzeti tervezési rendszer

A jól képzett személyzet lehetővé teszi a pénzügyi költségek csökkentését és a feladatok gyorsabb elvégzését. A személyi szükséglet tervezéséről és az alkalmazottak számának kiszámításáról a cikkben olvashat.

A cikkből megtudhatja:

Miért van szükség a létszámtervezésre?

A személyzeti tervezés az átfogó folyamat része. Ez abból áll, hogy összeállítjuk azon szakemberek listáját, akikre a szervezetnek a közeljövőben szüksége van a stratégiai fejlesztéshez.

Kapcsolódó dokumentumok letöltése:

A személyi szükségletek tervezése és előrejelzése szükséges ahhoz, hogy a vállalat személyi állományt biztosítson a költségek minimalizálása mellett. Az eljárás megkönnyíti azt a folyamatot, hogy a céget a szükséges számú, megfelelő képesítésű alkalmazottakkal látják el. Ugyanakkor a munkavállalók új helyek keresése a szervezeten belül és a munkaerőpiacon egyaránt folyik.

A személyi szükséglettervezés módszerei, típusai

A személyi szükséglet felmérése lehet minőségi és mennyiségi. Használja mindkét módszert, hogy ne kövessen el hibákat a számításokban. Nem kívánatos a szükségesnél több alkalmazottat fogadni, mivel ebben az esetben a pénzügyi költségek növekednek.

Személyzet számszerűsítése meghatározza a szükségességet számszerűsítve, a szervezet sajátosságainak és a képesítési követelmények figyelembevétele nélkül. Annak megértéséhez, hogy hány üresedést kell betölteni a közeljövőben, elemezze a vállalat szervezeti felépítését, tanulmányozza a marketingterveket.

Minőségi értékelés válaszol a „kit vegyen fel” kérdésre. Ez nehéz előrejelzés, hiszen figyelembe veszik a kategóriát, a szakot, a szakmát, a képesítési követelmények szintjét, a munkavállaló értékorientációit, az iskolai végzettséget. Vegye figyelembe a további készségeket és képességeket.

A személyzeti tervezés típusai:

• Stratégiai vagy hosszú távú- tervek készülnek a következő 5 évre vagy még hosszabbra. Készítse elő a programot toborzás erre a jövőben lesz szükség, nem most. De gondold át a jelenlegi helyzetet is, hiszen így néhány év múlva újra átgondolhatod a cég lépéseit.
• taktikai vagy szituációs tervezésre van szükség az elkövetkező időszak létszámigényének elemzéséhez. Támaszkodjon a személyi mozgás aktuális mutatóira. Mindenről sürgős szükség a könyvben olvasható személyzetben "A vonali személyzet felkutatása és értékelése: A hatékonyság növelése és a költségek csökkentése" ban ben " Rendszer személyzet».

A hosszú távú és rövid távú tervek alapján képet alkothat a személyzeti szükségletekről. Használjon nem hivatalos információkat is. A lényeg az, hogy az első személyektől kapták. Adja meg, hogy a vezetés tervez-e új fiókok nyitását vagy a meglévő részlegek bővítését. Ügyeljen arra, hogy a vezető elégedett-e a személyzet képzettségével, tekintse át az új termékekre vonatkozó terveket. Csak ezután válasszon módszereket a személyzeti igény előrejelzésére.

A szervezet személyi szükségletének tervezése és előrejelzése a következőkön alapul:

• személyi helyzet - a számviteli osztálytól, az osztályvezetőktől kapja meg;
• dokumentáció, amely információkat rögzít az áruk és szolgáltatások értékesítési volumenének változásáról az előző időszakhoz képest;
• létszám, fluktuáció helyzete minden osztályon.

Ha figyelembe veszi az összes árnyalatot, ez biztosítja a szervezetet személyzet képes megoldani a problémákat, alternatív megközelítéseket kialakítani rájuk. A munkatársak megfelelő képzettséggel rendelkeznek, és aktívan részt vesznek a cég tevékenységében. Ne felejtse el felülvizsgálni a rendszert a személyzeti igények tervezésének és előrejelzésének javítása érdekében.

A személyi követelmények tervezésének szakaszai

A személyzeti igény tervezésének több szakasza van:

1. A szakemberigény típusának meghatározása.
2. Tervezési célok meghatározása.
3. A munkavállalókra vonatkozó követelmények tervezési típusainak meghatározása.
4. Tervezési módszerek meghatározása.

A tervezés típusai. Hol kezdjem a személyzeti igények tervezését? A létszámszükséglet számítási módszerei.

A személyi követelmények tervezésének típusai

Minden cég a beszámolási időszak eredményeit összegezve gondolkodik a következő év tervein, beleértve a létszámigényeket is. Fontolja meg ennek a szükségletnek a számítási módszereit és fedezeti forrásait.

A személyzeti szükséglet tervezésének megkezdésekor meg kell értenie, hogy ez az integrált megoldások egész rendszere, amelynek konkrét céljai vannak. A tervezés feladata, hogy a megfelelő helyen és időben legyen a megfelelő képzettségű személyzet a megfelelő feladatok ellátásához. Ennek a munkának a fő céljai a következők:

• a vállalat időben történő humánerőforrás biztosítása (lehetőleg minimális költséggel);
• hatékony munka szervezése a munkaerő felvétele (személyzet biztosítása) és fejlesztése (képzés) terén.

A tervezés lehet stratégiai (hosszú távú) és taktikai (helyzetfüggő).

A stratégiai tervezésben folyamatban van egy program kidolgozása azon szakemberek listájának meghatározására, akikre a szervezetnek a jövőben szüksége lesz. A humánerőforrás-fejlesztési stratégia kialakítása folyamatban van, és meghatározásra kerül ezen erőforrások jövőbeni igénye.

A taktikai tervezésben elemzik a szervezet egy meghatározott időszakra (hónapra, negyedévre) vonatkozó munkaerő-szükségletét. Ez függ az alkalmazottak fluktuációjától, a tervezett nyugdíjazásoktól, szülési szabadságtól, elbocsátásoktól stb.

Ezenkívül a személyzet tervezése során figyelembe kell venni a piac és a verseny dinamikáját ebben az iparágban, az alkalmazottak javadalmazásának szintjét, a szervezet belső kultúráját és egyéb mutatókat (például a fejlettségi fokot ahol a cég található).

A személyzeti igények típusai

A személyzeti igény kétféle lehet: minőségi és mennyiségi.

Minőségi személyzeti igény- a létszámszükséglet kategóriák, szakmák, szakkörök és képesítési követelmények szintje szerint. Ezért a HR-menedzsernek tanulmányoznia kell az alkalmazottak további készségeire vonatkozó adatokat, hogy képet kapjon professzionalizmusuk szintjéről.

Például egy termék több egységnyi eladásához nem mindig kell az eladók számát növelni, de van egy közvetett függőség. emlékezni kell arra, hogy az eladások növekedésével nem csak a kereskedelmi részlegben nő a terhelés.

Mennyiségi létszámigény a szervezet képesítési követelményeinek és jellemzőinek figyelembevétele nélkül határozzák meg.

Például az árbevétel 20%-os növekedésével és a vállalat meglévő jövedelmezőségének megőrzése mellett a szervezet típusától függően 15-30%-os létszámnövekedést feltételezhetünk.

Hogyan kezdjük el a HR tervezést

A szükséglettervezés megkezdése előtt a HR vezetőnek ismernie kell a hosszú és a rövid távú irányítási terveket. A lényeg az, hogy ezeket az információkat a vállalat vagy az alapítók első személyeitől szerezzék be, és ne a kapcsolódó részlegektől. A szükséges információkat a számviteli osztálytól, az osztályvezetőktől vagy a cégvezetőtől lehet beszerezni.

Általában az elmúlt év eredményeinek összegzése és a következő év költségvetésének kialakítása során legalább a következő adatok érhetők el:

• az értékesítési terv százalékos növekedése (a nyújtott szolgáltatások mennyisége) az elmúlt időszakhoz (évhez) képest;
• új részlegek megnyitásának vagy új terület bérlésének valószínűsége;
• a vezetőség elégedettsége a dolgozó személyzet képzettségével;
• új termékek fejlesztésének lehetősége;
• regionális fiókok megnyitását - bezárását tervezi (ha vannak).

A tervezés megkezdése előtt tanácsos megismerkedni a következő szabályozó dokumentumokkal és mutatókkal:

• létszámjegyzék (a létszám és a betöltetlen állások osztályonkénti feltüntetésével);
• az alkalmazottakkal kapcsolatos információk (kérdőívek, személyes adatok, beleértve az alkalmazottak további készségeit);
• a személyzet fluktuációjának százalékos aránya (ideális esetben osztályonként);
• a forgalom okai;
• személyzeti politika a személyzettel kapcsolatban (a belső vagy külső környezetre összpontosít, azaz a munkavállalók megtartását célozza-e vagy sem);
• személyzeti bérek és egyéb anyagi összetevők.

Az adatok összegyűjtése után lehet áttérni a vállalat múltjáról és a rendelkezésre álló humán erőforrásokról szóló információk strukturálására, és csak ezt követően lehet a tényleges tervezést elvégezni.

A személyi szükséglet tervezésének teljes folyamata négy fő szakaszban ábrázolható. Mindegyik megvalósításához olyan információkra van szükség, amelyeket a HR-menedzser azoktól a részlegektől kap, amelyeknek új munkatársra van szükségük. A kapott adatok egyesítésével és a létszámigény "képének" összegzésével a vezető elkezdheti a tervezést.

A létszámszükséglet számítási módszerei

A személyi szükségletek előrejelzése számos módszerrel történik (összetett vagy külön). Az utóbbi időben a matematikai módszerek népszerűvé váltak. De nagyon elterjedt a szakértői értékelések módszere is, amely nem igényel komplex kutatást.

A személyzeti igény kiszámításához:

• munkaintenzitás módszer (egy munkanap fotója);
• számítási módszer a szolgáltatási szabványok szerint;
• szakértői értékelések módszere;
• extrapolációs módszer;
• a személyzeti tervezés számítógépes modellje.

Nézzük meg közelebbről az egyes módszereket.

A munkanap fényképe az, hogy a HR-vezető határozza meg a munkavállaló számára a feladatokat, intézkedéseket, majd azokat időben rögzíti. Egy ilyen tanulmány eredménye bizonyos műveletek megvalósíthatóságának, valamint jelentőségének meghatározása lesz. Lehetőség lesz visszautasítani minden akciót a jelentősebbek elvégzése érdekében, vagy akár a létszámleépítés útjára lépni, ha több pozíció feladatkörét egy személyi egységbe vonják össze.

A szolgáltatási díjak számítási módja részben hasonló az előzőhöz. A szolgáltatási szabványokat különféle GOST-ok (állami szabványok - az Orosz Föderáció egyik fő szabványkategóriája), SNiP-k (Építési normák és szabályok) és SanPiN-ek (egészségügyi szabályok és normák) rögzítik, amelyek az egyes iparágakra vonatkoznak. Ezzel a módszerrel a HR-menedzser a termelési szabványok és a tervezett termelési mennyiségek ismeretében könnyen kiszámíthatja a szükséges létszámot.

Tegyünk egy fenntartást, hogy ez a két módszer hatékonyan működik a termelő és karbantartó személyzet szükségletének kiszámításakor.

A varrodában, ahol kabátokat készítenek, három minősítési kategóriájú varrónők dolgoznak. Fényképet kell készíteni a három szakképzett varrónők munkanapjáról, és ki kell számítani annak az időnek az átlagos értékét, amely alatt egy kabátot varr (20 óra). A gyártási mennyiség (havi 600 kabát) és a 8 órás munkaidő adatai alapján ötnapos munkahét esetén a személyzeti vezető ki tudja számítani a gyártáshoz szükséges varrónők számát:
(20 óra x 600 kabát) : (8 munkaóra x 22 munkanap) = 68 varrónő

A szakértői értékelések módszere szakemberek (osztályvezetők vagy cégek) véleményén alapul. A módszer az ő intuíciójukon és szakmai tapasztalatukon alapul. A megadott módszerek közül nem ez a legpontosabb, de a tapasztalat kompenzálja a szükséges információk hiányát. Az emberi tényező sokat jelent, ezért ezt a számítási módszert leggyakrabban a kereskedelmi vállalkozásokban alkalmazzák.

Az extrapolációs módszer alkalmazásakor a vállalat aktuális helyzete átkerül a tervezett időszakra, figyelembe véve a piac sajátosságait, a pénzügyi helyzet változásait, stb. Ez a módszer rövid időszakra és stabil cégeknél jó használható . Az orosz üzlet sajnos instabil, ezért a korrigált extrapolációs módszert alkalmazzák, amikor minden külső tényezőt figyelembe vesznek, mint például az áremelkedés, az iparág népszerűsége, a kormány politikája stb.

A személyzeti tervezés számítógépes modellje nem túl népszerű módszer az alkalmazottak szükségleteinek kiszámításához. Használatánál közvetlen vezetők vesznek részt, akiknek tájékoztatást kell adniuk a HR vezetőnek. Ez alapján pedig számítógépes előrejelzést építenek, figyelembe véve a forgalmat, az értékelési eljárásokat és az "eltűnést".

Az eltűnés alatt az ellátás olyan formáját értjük, amikor a munkavállaló egyszerűen nem jelenik meg a munkahelyén a munkanap kezdetéig anélkül, hogy az elbocsátását előzetesen figyelmeztetné. Ez a jelenség gyakori például azoknál a cégeknél, amelyek fióknyitónál 12 órás munkanapot állapítanak meg. És néhány alkalmazott, aki nem tudja fenntartani ezt az ütemtervet, figyelmeztetés nélkül távozik. Mivel az ilyen cégeknél a 2-3 hónapban megtörténik a munkával kapcsolatos papírmunka, semmi nem tartja meg a munkavállalót.

Annak érdekében, hogy a személyi tervezésre vonatkozó előrejelzés indokolt legyen, olyan tényezőt kell figyelembe venni, mint a fluktuáció. A fluktuáció pontosabb meghatározása érdekében figyelembe kell venni a vállalkozás összes jellemzőjét, beleértve azon alkalmazottak számát, akik esetleg nem teljesítik a minősítést, a személyzet természetes távozását (például nyugdíjba vagy anyaságba vonulnak). szabadság), valamint a szezonalitási tényező (az elbocsátások száma az évszaktól függhet). Ugyanazon vállalaton belül a különböző részlegek forgalmi aránya eltérő lehet.

Például egy értékesítési képviselőnél a cégnél 1,5-2 év a munkaidő. A termelési részlegek és a vezetők számára a hatékonysági időszak évekig is eltarthat. Itt a folyékonyság szintje körülbelül 5-10% lehet. Egyes források szerint a feldolgozóiparban a forgalom átlagosan 10%. Ha a cég aktívan fejlődik és tömeges munkaerő-felvétel történik, akkor a forgalom 20%-ra nő. A kiskereskedelemben és a biztosítóknál a 30%-os alkalmazotti fluktuáció számít az irányadónak. A HoReKa szegmensben (szállodai és éttermi üzletág) pedig még a 80%-os forgalom is az irányadó.

Ha a vállalat vezetése elégedetlenségét fejezi ki a személyzet képzettségével kapcsolatban, akkor valószínűleg a következő évben az alkalmazottak olyan eljárást fognak végrehajtani, mint a személyzet értékelése vagy tanúsítása. Ennek megfelelően a létszám tervezésénél nem csak a fluktuáció mértékét kell figyelembe venni (az elmúlt év adatai alapján), hanem azt is, hogy bizonyos létszám esetén a cég elhagyása várható. Tegyük fel, hogy körülbelül 10%-kal több fog "eltűnni".

A szervezet létszáma 100 álláshely. A december 1-jei létszámtábla szerint 90 fő dolgozik. 10 szabad hely van. 20%-os árbevétel mellett 20 dolgozónak kellene kilépnie. 10% körüli "eltűnés" 10 fő távozásának felel meg.
Ebből kiderül, hogy 10+20+10=40 új alkalmazottat kell felvenni csak a meglévő létszám fenntartása érdekében.
ha az árbevétel 20%-os növelését tervezik, akkor a létszámnövekedés 10-30%-os legyen, azaz legalább 10 fővel több alkalmazottat kell toborozni. ezért a tervezett évben 50 fős létszám felvételére van szükség, ami a jelenlegi létszám 50%-a.

Toborzási módszerek a személyzeti igények kielégítésére

A személyzeti szolgálat a szervezet igényei alapján választja ki a személyi szükséglet kielégítésének módjait és forrásait. A cégek leggyakrabban aktív munkaerő-felvételi módszereket alkalmaznak:

• toborzás közvetlenül az oktatási intézményekben;
• pályázatok beadása helyi és interregionális munkaügyi központokba (munkaerő-börze);
• személyzeti tanácsadók és szakosodott közvetítő toborzó cégek szolgáltatásainak igénybevétele;
• alkalmazottaikon keresztül új szakembereket toborozni.

A személyi szükséglet fedezésének forrásai lehetnek külső (oktatási intézmények, kereskedelmi képző központok, közvetítő toborzó cégek, munkaügyi központok, szakmai szövetségek és egyesületek, szabad munkaerőpiac) és belsőek (saját céges források).

A személyi szükséglet tervezésénél figyelembe kell venni a belső és külső tényezőket. A belső az egyes szakmák betöltésének átlagos időtartama. A toborzási terv kidolgozásakor figyelembe kell venni a személyi szolgálat e feladatra rendelt erőforrásait, meg kell tervezni a toborzás költségeit (költségvetését).

A főbb külső tényezők közül érdemes kiemelni a régió személyi helyzetét (megfelelő végzettségű munkaerő rendelkezésre állása a régióban, munkanélküliségi ráta, fluktuáció stb.). Ilyen információk a regionális sajtóból és internetes oldalakról szerezhetők be a megjelent álláshirdetések elemzésével. A város (régió) oktatási intézményeire is fókuszálhat. Például, ha az országban vannak olyan egyetemek, amelyek a TOP-100-as besorolásban szerepelnek, akkor következtetést vonhatunk le a jelöltek képzettségi szintjéről. És természetesen az Önt érdeklő információkhoz a regionális munkaerő-közvetítő ügynökségekkel együttműködve is hozzájuthat.

* A cikk a "Handbook of Personal Management" folyóiratban található.

A személyzeti tervezés legfontosabb feladata, hogy minden vállalkozásban minden munkavállalói kategória teljes körű és hatékony foglalkoztatását biztosítsa. A teljes foglalkoztatottság a munkahelyek száma és a munkaerő-erőforrások közötti egyensúly megteremtését jelenti minden munkavállalói kategória esetében A személyzeti menedzsment piaci mechanizmusának kidolgozása egy regionális vállalkozásnál // A köztársasági tudományos és gyakorlati konferencia előadásai. / Alatt. szerk. M. Bukhalkova. - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

A szervezet személyi szükségletének felmérése lehet mennyiségi és minőségi. A személyzeti szükséglet kvantitatív felmérése, amelynek célja a „mennyit?” kérdés megválaszolása, a javasolt szervezeti struktúra (vezetési szintek, részlegek száma, felelősségi körök megoszlása), a gyártástechnológiai követelmények (egy formája) elemzésén alapul. előadóművészek közös tevékenységeinek szervezése, marketingterv (vállalkozások üzembe helyezése, a termelés szakaszos kiépítése), valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkezett változások előrejelzése (figyelembe véve például a technológiai változásokat). Ugyanakkor minden bizonnyal fontos információ a betöltött állások számáról. A személyzeti igény kvalitatív felmérése a „ki?” kérdés megválaszolására tett kísérlet. Ez egy összetettebb típusú előrejelzés, hiszen a mennyiségi értékeléshez hasonló elemzést követően figyelembe kell venni az értékorientációkat, a kultúra és képzettség szintjét, a személyzet szakmai készségeit és képességeit, amelyekre a szervezetnek szüksége van. Különös nehézséget jelent a vezetői személyzet iránti igény felmérése. Ebben az esetben figyelembe kell venni legalább a személyzet azon képességeit, hogy "racionális működési és stratégiai célokat határozzon meg a vállalkozás működéséhez, és olyan optimális vezetői döntéseket hozzon, amelyek biztosítják a ezeket a célokat." A személyzeti értékelés fontos pontja a szervezeti és pénzügyi személyzeti tervek kidolgozása, beleértve:

• a személyzet vonzására irányuló intézkedési program kidolgozása;
• a jelöltek értékelésére szolgáló módszerek kidolgozása vagy adaptálása;
• a személyzet toborzásával és értékelésével kapcsolatos pénzügyi költségek kiszámítása;
• értékelési tevékenységek végrehajtása;
• személyzeti fejlesztési programok kidolgozása;
• · Személyzetfejlesztési programok megvalósításának költségbecslése Személyzetgazdálkodás. / Szerk. Bazarova T., Eremina B. - M .: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1998. - P. 110. .

A vállalkozás jelenlegi szükségletét a fő munkavállalók iránt a termékek munkaintenzitásának normái határozzák meg. Általánosságban elmondható, hogy az éves munkaerő-szükséglet az adott munka éves termelési programja munkaintenzitásának és az egy dolgozóra jutó tényleges időalap arányaként számítható ki a következő képlet segítségével:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Ahol PP munkásszükséglet, ember; Tg - a munka teljes (éves) munkaintenzitása, óra; Fe - éves effektív munkaidő alap, munkaóra.

A termelési munkások szükségletének tervezése során meghatározásra kerül a jelenlét és a bérszámfejtés. A kisegítő személyzetbe azok a dolgozók tartoznak, akiknek minden nap munkába kell jönniük, hogy biztosítsák a termelés normál menetét. A listán minden munkavállaló szerepel, aki a vállalkozás ipari és termelő személyzeti csoportjába tartozik, ideértve azokat is, akik szabadságon vannak, betegség miatt távollévők stb. A dolgozók listája év közben változik a fluktuáció miatt. Ezért szükséges különbséget tenni a vállalkozás átlagos dolgozói létszáma között, amely számtani átlagos éves létszámuk.

A titkos és a munkarendben dolgozók közötti mennyiségi arány vagy szerkezetük a tényleges munkaidő-alap és a névleges arányaként ábrázolható, amelynek megfelelő értéke megközelítőleg 225 és 250 munkanap. Ebből az arányból (225:250 = 0,9) az következik, hogy a bérlistán dolgozók száma hozzávetőlegesen 10%-kal haladja meg a részvételi arányt, amint az a bérlistán dolgozók számának képletéből is kitűnik:

Psp \u003d 1,1 Rya (2).

Ahol a Psp az alkalmazottak bérszámfejtése, a Rya az alkalmazottak nem titkolt száma.

A hazai vállalkozások különböző kategóriáinak létszámának tervezése rendszerint integrált módszerekkel vagy gazdasági és matematikai függőségek alkalmazásával történik. A kidolgozott modellek és képletek alapján kiszámítható a vezetői személyzet szükségessége a termelésben a különböző kategóriákba tartozó szakemberek által végzett összes funkcióhoz:

A létszámtervezés során fontos a különböző kategóriájú alkalmazottak többletigényének megállapítása, amely a termelési volumenbővülés miatti létszámbővítésből, valamint a munkavállalók távozásának vagy elvesztésének kompenzációjából áll. a vállalkozás a természeti és társadalmi tényezők hatása alatt áll. A vállalkozásnál az egyik vagy másik kategóriájú személyi többletigény legegyszerűbben a tervezett (jelenlegi) és a tényleges létszám közötti különbséggel reprezentálható:

Рd = Рpl - Рf (4).

Ahol Rd - további személyzeti igény; Рpl - a tervezett személyi szükséglet; Rf - a tényleges létszám.

Piacgazdaságban nehezebb a vállalkozás stratégiai céljainak megvalósításához szükséges munkaerő-szükséglet hosszú távú tervezése Bukhalkov, M. Személyzeti menedzsment. /M. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

A személyzeti tervezés egy szervezetben az átfogó tervezési folyamat része, melynek feladata, hogy összeállítsa azon szakemberek listáját, akikre a vállalatnak a közeljövőben szüksége lehet a stratégiai fejlesztéshez és a tervek megvalósításához.

A munkaerő-tervezés a következő célok eléréséhez szükséges:

A vállalkozás ellátása a szükséges személyzettel a költségek minimalizálása mellett;

Lehetőségek arra, hogy a lehető legrövidebb időn belül biztosítsák a vállalkozás számára a szükséges számú, megfelelő végzettségű munkavállalót;

A redundáns személyzet alkalmazásának csökkentése vagy optimalizálása;

A személyzet képességeitől, készségeitől és tudásuktól függően történő alkalmazása.

A követelmények tervezését személyzeti kategóriák szerint végzik: vezetők, szakemberek és dolgozók.

A vezetőket és a szakembereket viszont tevékenységtípus szerint csoportosítják a szervezet irányítási funkcióinak megfelelően. A fő- és segédtermeléshez szakmánként, majd a munka összetettsége alapján - szakképzettségenként külön-külön tervezzük a munkaerőigényt.

A tervezés a következő változásokat veszi figyelembe.

1. Nyugdíjba vonulás, elbocsátás, csoportkijelölés miatti rokkantság stb. kapcsán a személyi állomány pótlásának szükségessége;

2. A létszám csökkentésének szükségessége a termelési mennyiségek racionalizálása vagy csökkentése, leállások, nem fizetések stb. miatt.

3. A létszámbővítés igénye a termelés bővítésével, a vállalkozói tevékenység fejlesztésével, stb.

A tervezett szükséglet és a tényleges létszám összevetése lehetővé teszi a szakmák és munkacsoportok számának változásának meghatározását (2. ábra).

2. ábra A tervezett szükséglet és a tényleges létszám összehasonlítása.

A személyzeti igény és a tényleges rendelkezésre állás összehasonlításakor a következő lehetőségek lehetségesek:

1. A tervezett személyi szükséglet és a személyzet rendelkezésre állása megegyezik egymással. Ez azt jelenti, hogy a vizsgált időszakban a vállalkozás céljainak teljesítéséhez szükséges teljes létszám teljes mértékben megfelel a tervezett létszámnak.

2. A személyzeti igény nagyobb, mint a tényleges rendelkezésre állás. Ez azt jelenti, hogy a szükséges létszám meghaladja a jövőben várható létszámot. Ebben az esetben a létszámigény pozitív érték lesz, ami létszámhiányra utal. Tehát a vállalatnak intézkedéseket kell hoznia a munkaerő vonzására.

3. A személyzeti igény kisebb, mint a rendelkezésre álló személyzet. Ez azt jelenti, hogy több személyzet áll rendelkezésre, mint amennyi a termelési célok eléréséhez szükséges. Ezt a helyzetet létszámtúllépésnek nevezzük. A létszámszükséglet ebben az esetben negatív érték. A helyzet megváltoztatása érdekében intézkedéseket kell hozni a létszám csökkentésére.

A sikeres munkaerő-tervezés végső soron a következő kérdésekre adott válaszok ismeretén alapul:

? hány dolgozó, milyen készségek, mikor és hol szükséges;

? hogyan vonzzák be a szükséges számú alkalmazottat, és hogyan csökkentsék vagy optimalizálják a feleslegessé vált alkalmazottak felhasználását;

? hogyan lehet a legjobban felhasználni a személyzetet képességeiknek, készségeiknek és belső motivációjuknak megfelelően;

? hogyan lehet feltételeket biztosítani a személyzet fejlesztéséhez;

? milyen költségekkel jár a tervezett tevékenységek.

E kérdések megválaszolásához figyelembe kell venni a munkaerőigényt befolyásoló tényezőket. Hagyományosan megkülönböztetik azokat a belső és külső tényezőket, amelyek befolyásolják a szervezet munkaerő-szükségletét.

Belső tényezők. Ezek mindenekelőtt a szervezet céljai, melyek megvalósításához humán erőforrásra van szükség. A szervezet céljai bemutathatók mind hosszú távú stratégiai cél, mind üzleti terv formájában. Minél konkrétabb a szervezeti cél, annál könnyebben meghatározható az eléréséhez szükséges munkaerő.

A szervezet munkaerő-igényének változásának másik forrása a munkaerő szervezeten belüli dinamikája (önkéntes elbocsátások, nyugdíjazások, fogyatékossági bizonyítványok a terhesség és szülés miatt, szülői szabadság).

Külső tényezők. A számos külső tényező között a legfontosabbak közül több van, amelyek közvetlen hatással vannak a munkaerőpiac helyzetére.

Makrogazdasági paraméterek - a gazdasági növekedési ráták, az infláció és a munkanélküliségi ráták, a szerkezeti változások (a nemzetgazdaság egyik szektorának fejlesztése a másik visszaszorításával) - erős hatást gyakorolnak mind a vállalat stratégiájára (humánerőforrás-igény), mind a munkaerő-piaci helyzetre ( humánerőforrás-ellátás) . Ezzel párhuzamosan nő a munkaerő iránti kereslet és ennek megfelelően a bérek.

Mérnöki és technológiai fejlesztés drámai módon megváltoztathatja a szervezet munkaerő-szükségletét. Elég, ha felidézzük a személyi számítógépek példáját, amelyek könyvelők millióit váltották fel világszerte. A humánerőforrás-szakértőknek szorosan együtt kell működniük a vállalat műszaki szakértőivel, hogy előre felmérjék egy új technika vagy technológia esetleges bevezetésének a szervezet személyzeti igényeire gyakorolt ​​hatását.

Politikai változások jogszabályi változásokon (adórendszer, társadalombiztosítási rendszer, munkajog), makrogazdasági paraméterek szabályozásán, bizonyos politikai légkör kialakításán keresztül befolyásolhatja a humánerőforrás-szükségletet és a munkaerő-piaci helyzetet. A kötelező társadalombiztosítási befizetések csökkentése automatikusan csökkenti a munkaerőköltségeket, és nyereségessé teheti a vállalat számára olyan további munkavállalók felvételét, akiket korábban a magas költségek miatt nem tudtak felvenni. Ezzel a tényezővel kapcsolatban a humánerőforrás-szakértők számára nem annyira az a nehézség, hogy előre jelezzék bizonyos politikai változások munkaerőigényre gyakorolt ​​hatását, hanem maguknak a változásoknak az előrejelzése.

Verseny és piaci feltételek , amelyek számos tényező hatására változnak, a legközvetlenebb hatással vannak a vállalat humánerőforrás-szükségletére. Egy stabil vagy zsugorodó piacon a verseny fokozódása általában azt jelenti, hogy a vállalatnak mérlegelnie kell munkaerő leépítését. Ezzel szemben a szervezet termékei iránti gyorsan növekvő kereslet azt jelzi, hogy további munkaerőt kell toborozni. Ez a feladat sikeresen megoldható a piacdinamikai kutatásban részt vevő humán erőforrás és marketing szakemberek szoros interakciójával.

A szervezet személyi szükségletének felmérése lehet mennyiségi és minőségi.

mennyiségi igény a személyzetben - ez bizonyos számú, különböző szakterületű munkavállalóra van szükség. A következő megközelítések használhatók a munkaerő-szükséglet mennyiségi meghatározására:

a munkavégzéshez szükséges idő figyelembevételén alapuló módszer (a dolgozói létszámot a részvételi szám bérszámmá konvertálási együtthatójának törttel történő szorzatából határozzuk meg, melynek számlálója a befejezéshez szükséges idő a termelési program, a nevező pedig egy alkalmazott hasznos időkerete);

a létszám számítása a munkafolyamat munkaerő-intenzitására vonatkozó adatok alapján;

számítási módszer a szolgáltatási szabványok szerint;

a munkakörök és a létszámstandardok számítási módszere (a létszámszabványt törtből határozzák meg, amelynek számlálójában a munka mennyisége, a nevezőben pedig a szolgáltatási arány szerepel);

statisztikai módszerek, amelyek lehetővé teszik a személyi szükségletek összekapcsolását a termelési volumenekkel, a munka intenzitásával stb. Az együttható változás trendjének elemzése: ez a megközelítés a múltbeli összefüggések tanulmányozásán alapul, például a közvetlen (termelési) és a termelési, valamint a közvetett (nem termelő) munkavállalók és ennek a levelezésnek a jövőre vonatkozó előrejelzése;

a szakértői értékelések módszerei: egyszerű szakértői értékelés (a személyi szükségletet az illetékes szolgálat vezetője értékeli) és a kiterjesztett szakértői értékelés (a személyi szükségletet szakértői csoport értékeli). Egy ilyen becslés nagyon durva lehet, ha nincsenek megbízható adatok a teljesítményszintek előre jelzett növekedéséről vagy az új készségigényekről.

minőségi igény a személyzetben - ez bizonyos szakterületek dolgozóinak, bizonyos képzettségi szintnek a szükségessége. Különféle megközelítések alkalmazhatók a személyzet minőségi szükségletének meghatározására is. Közülük a főbbek a következők:

gyártási és technológiai dokumentáció alapján szakmai és minősítő munkamegosztás;

osztályokra vonatkozó szabályzatok, munkaköri leírások és munkaköri leírások elemzése;

személyzet;

dokumentáció elemzése, amely meghatározza az előadók szakmai és képesítési összetételét meghatározott munkatípusok elvégzéséhez.

A személyi szükséglet meghatározásánál gyakran a szakértők véleménye döntő jelentőségű, lehetővé téve annak jobb megértését, hogy a szervezetnek milyen minőségi változtatásokat kell végrehajtania a személyzeti struktúrában a céljainak sikeres elérése érdekében. Szakértőként a szervezet megfelelő tapasztalattal, tudással és képzettséggel rendelkező munkatársai, valamint külső szakértők egyaránt eljárhatnak.

A szervezet méretének, a vállalati tevékenység méretének és összetettségének növekedésével nő a vállalkozás igénye és készsége a szisztematikus munkaerő-tervezés bevezetésére. Változások vannak a munkaerő tartalmában, a technológiákban és magukban az eszközökben. Ezek a változások előtérbe helyezik a dolgozókkal szemben támasztott összes új követelményt, amelyeket a személyi állomány kiválasztásánál figyelembe kell venni. A munkaerő-tervezés ideális esetben választ ad minden olyan kérdésre, amely a vállalat számára szükséges munkaerő biztosításával és az ezzel járó költségek meghatározásával kapcsolatos. Ugyanakkor a személyzeti tervezés hibái gyakran jelentős veszteségekhez vezetnek a szervezet számára.

A munkaerő-tervezési folyamat négy szakaszra osztható.

Első fázis , amelyből indul ki és alapul a munkaerő-tervezési folyamat, az a szervezet stratégiai tervének elemzése . Milyen céljai vannak a szervezetnek a jövőben? Milyen teljesítmény-, minőségi, ügyfélszolgálati célokat tervez elérni a szervezet a következő hat hónapban, egy évben, két évben, öt évben? A stratégiai célok világos meghatározása az a viszonyítási alap, amelyhez képest minden fontos humánerőforrás-döntést elbírálnak.

Második fázis - ez a szervezet munkaerő-szükségletének előrejelzése . Milyen alosztályok (osztályok, osztályok stb.) keletkeznek a stratégia megvalósítása következtében? Milyen szakterületekre van szükség? Hány ember? Milyen munkakörökre nem lesz többé szükség? Hogyan befolyásolja a technológiák fejlesztésének folyamata a minőségi és mennyiségi személyzeti igényt?

Ebben a szakaszban össze kell hasonlítani a szervezet igényeit és a rendelkezésre álló emberi erőforrásokat. Van-e szakadék aközött, amire szükségünk van, és ami jelenleg van? Milyen munkakörök kulcsfontosságúak a kitűzött stratégiai célok eléréséhez? Ki készen áll jelenleg ezeknek a kulcspozícióknak a betöltésére? Készen áll a szervezet a szükséges személyi változásokra? A személyzeti tervezés, a minőségi vagy mennyiségi munkaerőhiány pótlásának problémája, lehetővé teszi a személyi munka konkrét területeinek felvázolását.

A szervezet személyzeti szükségleteinek felmérésének egyik megközelítése a különböző pozíciók betöltetlen állásainak előrejelzése. Ebben az esetben a főbb szakmacsoportokhoz tartozó személyi állomány mozgásának statisztikai adatai alapján azonosíthatóak az e mozgást okozó kulcstényezők.

Harmadik szakasz . A személyzeti tervezés keretében a legfontosabb munkaterület a szervezet belső munkaerő-erőforrásainak állapotának felméréséhez kapcsolódik. Milyen képességekkel rendelkezik a személyzet a stratégiai tervben kitűzött célokhoz képest? Rendelkezik-e a személyzet elegendő tudással, készségekkel és tapasztalattal a kidolgozott stratégia megvalósításához? E kérdések megválaszolásakor jelentős mennyiségű személyi információ elemzésére van szükség: demográfiai adatok és iskolai végzettség, felmérések és tesztek eredményei, a személyi teljesítmény időszakos értékelésének eredményei (tanúsítványok), munkaköri követelmények, a termelékenység tényleges szintje. , és még sok más.

Mivel a szervezet saját képessége a növekvő mennyiségi és minőségi munkaerő-szükséglet kielégítésére gyakran nem elegendő, a személyzeti tervezés szinte mindig megköveteli a külső munkaerő-források tanulmányozását és értékelését. Milyen tudással, készségekkel és tapasztalattal rendelkező munkavállalókat könnyű találni a külső munkaerőpiacon? Milyen jellemzőket nehéz megtalálni? Mely intézményekhez (oktatási intézményekhez, egyesületekhez, ügynökségekhez) kell fordulni a munkaerő-keresés megkönnyítése érdekében?

Negyedik szakasz. Tervek készítése, időkeret meghatározása a teljes feladatkör megoldására a cég szükséges személyi állományának biztosítására. A személyzeti tervezés célja a szervezet további munkaerő-szükségletének kielégítésére irányuló intézkedések időben történő meghatározása, figyelembe véve a vállalat, részlegeinek vagy egyes tevékenységi területeinek fejlesztési ütemtervét. Az elkészített terveknek arra a kérdésre kell választ adniuk, hogy miként valósul meg az új termelő létesítmények tervezett üzembe helyezéséhez vagy egy új termékskála megjelenéséhez szükséges munkaerő toborzása. A tervezett tevékenységek arra irányulnak, hogy jelezzék, mit kell tenni a meglévő vagy vélt munkaerőhiány pótlására a szükséges tudásszinttel, készségekkel és tapasztalattal.

A személyzeti tervezésben átfogó cselekvési tervek kidolgozása a mai humán erőforrás és a szervezet jövőbeli igényei közötti szakadék csökkentését célozza.

A megtekintéséhez engedélyezze a JavaScriptet

Személyzeti tervezést végeznek annak érdekében, hogy meghatározzák az alkalmazottak számát az adott feladatok ellátásában részt vevő személyzeti kategóriák szerint. Egyben feltüntetik szakmai összetételüket, jóváhagyják az állapotokat.

A vállalkozás teljes személyzete két csoportra oszlik: ipari termelés (PPP) és nem ipari.

Rész ipari és termelő személyzet magában foglalja a fő-, segéd-, szállító-, segéd- és melléküzletek, a biztonsági és irányítási apparátus összes alkalmazottját. Kategóriák szerint a következőkre oszthatók: vezetők, szakemberek, alkalmazottak, munkások, inasok és őrök.

Nak nek nem ipari személyzet magában foglalja azokat a munkavállalókat, akik nem vesznek részt a vállalkozás fő tevékenységében, és olyan feltételek megteremtésében vesznek részt, amelyek biztosítják a termelés egészének normális működését (a vendéglátó részleg alkalmazottai, a kulturális és közösségi és egészségügyi szolgáltatások stb.).

A dolgozói létszám tervezése. A létszám tervezésekor mindenekelőtt egy átlagos listás dolgozó munkaidejére kell mérleget készíteni a tervezett évre a szakosztályra, üzletre, vállalkozásra vonatkozóan. A munkaidő mérleg formáját az 5.5. táblázat tartalmazza.

Átlagos munkanap súlyozott átlagként határozzák meg, figyelembe véve a különböző munkavállalói kategóriák munkanapjának eltérő hosszát. A különösen nehéz munkát végző munkavállalók, serdülők és szoptató anyák munkaideje rövidebb. Az ünnepnapi csökkentett nyitvatartási időt is figyelembe veszik.

Hasznos (hatékony) időalapúgy határozzák meg, hogy egy munkavállaló tervezett munkanapjainak számát megszorozzák a munkanap átlagos hosszával.

Meghatározás a tervezett munkakör teljesítéséhez szükséges munkavállalók száma, a vállalkozásnál általában a termelési program munkaintenzitása alapján hajtják végre. A számítás a következő képlet szerint történik:

(5.39)

ahol CR - kulcsfontosságú dolgozók tervezett létszáma, fő; T a gyártási program tervezett technológiai munkaintenzitása, normál óraszám; FV - egy dolgozó tervezett hasznos ideje, óra; Kn- a normáknak való megfelelés tervezett mértéke.

Azoknál a vállalkozásoknál, ahol a termelési munkaintenzitást mind a fő-, mind a segédmunkások munkaerőköltségéből számítják, a segédmunkások létszámát azonos módon határozzák meg.

Ha homogén termékeket állítanak elő a helyszínen, a műhelyben, tervezett dolgozói létszám gyártási szabványok határozzák meg:

(5.40)

Ahol VPN- tervezett munkamennyiség természetes értelemben, darabok;

Hban ben -óránkénti tervezett termelési ütem, db.

222 5. fejezet

Egységek, készülékek, gépek üzemeltetéséhez szükséges dolgozói létszám stb. szolgáltatási szabványok határozzák meg:

(5.41)

ahol DE - munkaegységek vagy egyéb szolgáltatási tárgyak, darabok száma; C a napi műszakok száma; De - szolgáltatási díj, azaz az egy vagy egy munkavállalói csoport által kiszolgált aggregátumok, berendezések, a termelési területek mérete stb. Ks - a bérszámfejtés csökkentési együtthatója, amelyet a napokban kifejezett névleges munkaidő-alap és a tervezett munkanapok aránya határoz meg.

Azon segédmunkások létszámának tervezésekor, akiknél sem a munkakör, sem a szolgáltatási színvonal nem állapítható meg, a munkakörök számának megfelelő számítást alkalmazzuk. Ezek a darukezelők, parittyázók, raktárosok, szedők stb. Munkájukat bizonyos munkahelyeken végzik, ezért a következő képletet használják:

CR=M*S*Ks (5.42)

ahol M- munkahelyek száma.

A létszám tervezése lineáris programozási modellel történhet, amely lehetővé teszi mind az összlétszám, mind annak szakterületenkénti megoszlását. A probléma megoldása a termékek előállításához szükséges tényleges munkaidő-alap minimalizálásának kritériuma szerint történik. Lehetővé teszi az egyes szakterületeken az optimális létszám meghatározását, korlátozások mellett.

Elfogadjuk a következő egyezményeket:

xén- az i-edik szakon dolgozók összlétszáma;

Фi - egy átlagos i-edik szakos listás munkavállaló éves tényleges munkaideje, óra;

Zi az i-edik szakterület egy dolgozójának évi átlagos munkaóráinak száma;

ti - az i-edik szakterület összes munkájának elvégzéséhez szükséges idő;

Ti - az i-edik szakterületen végzett összes munka teljes munkaintenzitása;

qi - az 1. szakterületen végzett munka tényleges mennyisége fizikai vagy pénzben kifejezve;

Pi - terv az i-edik szakterületen dolgozók termelékenységének növelésére (az átlagos termelés növekedésének százalékában);

ki - a termelési normák teljesítési együtthatója az i-edik szakterületen;

Péntekén - az i-edik szakterület egyik dolgozójának tényleges teljesítménye fizikai vagy pénzben kifejezve;

3Пi az i-edik szakterületen dolgozó munkavállaló átlagos órabére;

FZPén - béralap az i-edik szakon végzett összes munka elvégzésére.

A célfüggvény így fog kinézni:

Ez a korlátozás azt mutatja, hogy az egyes szakterületeken az átlagos munkaórák száma nem lehet kevesebb, mint a tervezési időszakra biztosított e szakterület egyes munkáinak elvégzéséhez szükséges idő:

(5.45) Ennek a korlátozásnak az az értelme, hogy a teljes tervezett munkamennyiség teljes munkaintenzitása ne haladja meg az összes munkavállaló teljes valós munkaidő-alapját:

(5.46)

Ez a megszorítás azt mutatja, hogy egy adott termelési program teljesítéséhez szükséges munkavállalók számát a munkatermelékenység növelésének tervének és a termelési szabványok teljesítésének együtthatóinak figyelembevételével határozzák meg:

(5.47)

Ez a korlátozás biztosítja, hogy a ténylegesen felhalmozott bérek összege minden szakterületen megfeleljen a termelési volumen tekintetében a terv tényleges teljesítéséhez igazított béralapnak:

xi=>0, i=l,2,3,...,m. (5.48)

Ennek a megszorításnak a modellbe való bevezetése azzal magyarázható, hogy a dolgozók összlétszáma ("-és szakterületek") nem lehet negatív érték.

Ez a modell lehetővé teszi a tervezett célok teljesítéséhez szükséges optimális létszám megtalálását mind a vállalat egészére, mind az egyes műhelyekre, szekciókra és csapatokra vonatkozóan.

Vezetők, szakemberek, alkalmazottak létszámának tervezése a vállalkozásokban az alábbiak alapján történik:

1) az irányítás összetettsége,

2) normatív módszer,

3) a munkahelyek száma szerint.

Mivel ezeknek a dolgozóknak a munkavégzési funkciói nagyon változatosak, munkájukat nem lehet pontosan szabványosítani. Az ellenőrzés komplexitásának meghatározásának módszertani megközelítését az 5.3. fejezet tárgyalja. A menedzsment munkaintenzitásának ismeretében a vezetők, szakemberek és alkalmazottak számának számítása a munkaerő-intenzitás szerinti létszámtervezéshez hasonlóan történik (5.39 képlet), azaz. a gazdálkodás munkaintenzitását elosztva egy alkalmazott éves munkaidejének összegével.

Ezt a módszert azonban gyakorlatilag nem használják a gyakorlatban. A második módszer a vezetői funkciók létszámszabványainak kidolgozását jelenti, amelyre a teljes vezetés

a személyzetet az elvégzett feladatoktól függően csoportokba sorolják.

Minden egyes irányítási funkciónál meghatározzák az alkalmazottak számát befolyásoló fő tényezőket, és a matematikai statisztika módszereivel megállapítják a forma funkcionális függőségeit:

ahol Nszám- egy adott vezetői funkcióhoz tartozó létszámszabvány; NAK NEK - együttható, amely kifejezi a szabvány és a tényezők számértékének kapcsolatát; x, U, Z- tényezők számértéke;

a, b , Val vel - kitevők a tényezők számértékén. Például a tervezési funkcióban dolgozó szakemberek számát a következő képlet határozza meg:

ahol H ppp - az ipari és termelési alkalmazottak, emberek száma; Vn- eladási mennyiség, dörzsölje.

A számszabványok a kiválasztott tényezők függvényében logaritmikus rácsokra épített táblázatok vagy nomogramok formájában is bemutathatók. A nomogramok lehetővé teszik a szakemberek és alkalmazottak számának meghatározását a tényezők bármely értékéhez a megállapított tartományon belül.

A gyakorlatban gyakrabban a vezetők számának tervezését a kezelhetőség (beosztottak száma), a szakemberek és alkalmazottak számának a 100 főre jutó létszáma határozza meg. Ugyanakkor a standardokat többváltozós regressziós analízis módszerével számítják ki. A módszer hátránya, hogy számos irányítási folyamat bonyolultsága nem függ a dolgozók számától vagy a beosztottak számától.

A vezetők, szakemberek és alkalmazottak létszámának megtervezése a munkahelyek számában először az irányítási és termelési struktúra szervezeti felépítését, majd az egyes szerkezeti egységekre vonatkozó létszámtáblázat kidolgozását foglalja magában. A vezetők, a szakemberek és a munkavállalók állapotát évente frissítjük, figyelembe véve az új feladatokat és az irányítási rendszer folyamatban lévő racionalizálását.

A létszám tervezése a vállalkozás valamennyi részlegénél a munkamegosztás alapján szervezett termelési folyamat keretében történik. Ugyanakkor meg kell valósítani az egyes munkavállalók közötti koordinált együttműködést.

A tanulók számát a többletmunkaszükséglet alapján határozzák meg. Ugyanakkor meghatározzák egyrészt, hogy mely szakmák dolgozói közül van többletigény, másrészt az, hogy a szakiskolákból milyen szakmák dolgozói érkeznek a vállalkozásba.

A munkaerő- és létszámtervben a tanulók létszámát átlagos listaösszetétel formájában adják meg, amelyet az oktatási időszak figyelembevételével számítanak ki.

Összegezve a munkavállalók, a vezetők, a szakemberek, az alkalmazottak és a tanulók számát a vállalkozás összes részlegére vonatkozóan, meghatározzák a vállalkozás ipari és termelő személyzetének teljes számát, amelynek meg kell felelnie a munka termelékenységének műszaki és gazdasági növekedésének. tényezőket. Az ipari és termelő személyzet teljes számát a következő képlettel kell meghatározni:

(5.51)

ahol Cseh Köztársaság ppp - ipari és termelő személyzet létszáma, fő; VP pl - tervezett termelési mennyiség, r.; PTbaz- termelési kibocsátás egy átlagos alkalmazottra jutó bázisévben, rub.; E - megtakarítások számokban, műszaki és gazdasági tényezők szerint számítva, emberek.

Az ipari és termelő személyzet teljes létszáma kiszámítható a termelési program teljes munkaintenzitása alapján, valamint a következő képlettel:

(5.52)

ahol T b technika - tetszőlegesen becsült technológiai összetettség. alapján meghatározott tervezett év programja

a bázisév termékeinek, munkáinak és szolgáltatásainak technológiai munkaintenzitása, munkaóra; Fd - egy munkavállaló tényleges (hasznos) munkaidejének alapja a bázisévben, óra; NAK NEK- a termelési szabványok átlagos éves teljesítési együtthatója a bázisévben; bw - a termelési szolgáltatásban dolgozók, vezetők, szakemberek és alkalmazottak létszáma a bázisévi létszámtáblázat szerint, fő; E - megtakarítások (tervezett változás) a számban műszaki és gazdasági tényezők, fők miatt.

A nem ipari személyzet létszámát tevékenységenként önállóan, annak sajátosságait figyelembe véve tervezzük.

A munkaerő- és létszámtervben az ipari termelőszemélyzet átlagos létszámát negyedévenként határozzuk meg úgy, hogy a negyedéves termelési program teljes munkaerő-intenzitását elosztjuk egy alkalmazott adott negyedévi hasznos munkaidejével, vagy a termelést. egy adott negyedévben egy PPP-munkatárs ugyanabban a negyedévben elért teljesítményével.

Egy alkalmazott kibocsátását bármely negyedévben úgy számítják ki, hogy egy munkavállaló tervezett átlagos napi teljesítményét megszorozzák a negyedév munkanapjainak számával.

A negyedévenként számított átlagszám nem haladhatja meg az év átlagában számított átlagszámot.

A létszámkalkuláció eredményeit a „Munka és bérek” űrlapon foglaljuk össze (6.1. táblázat).

A tervezett létszám alapján a munkatermelékenység növekedése miatti termelési volumennövekedés hányadát határozzuk meg:

(5.53)

ahol Dv.p. - a termelés volumennövekedésének aránya a munkatermelékenység növekedése miatt, %;  H ppp - tervezett ipari és termelői létszámbővítés, %;  VP- termelési volumen tervezett növekedése, %.