Munkavállalók motiválásának és ösztönzésének módszerei az OOO Aibolitban. A gyógyszertári csapatok dolgozóinak motiválása és a produktív munka ösztönzésének módszerei

A gyógyszertári személyzet hatékony motivációs rendszerének kiépítése az egyik legnehezebb folyamat a menedzsmentben. Sajnos nincs egyetlen olyan motivációs rendszer sem, amely minden munkavállalót egyformán hatékonyan befolyásolna. Tekintsük azokat a főbb mutatókat, amelyeket figyelembe kell venni a gyógyszertári személyzet motivációs rendszerének kidolgozásához.

Személyzetirányítási rendszer.

1 Mindenekelőtt minden dolgozóhoz el kell juttatni a gyógyszertári stratégiát . A gyógyszerészeti ellátás a gyógyszertári dolgozói munka alapja. Ez a gyógyszerészek és a gyógyszerészek komplex interakciója a pácienssel, segítségnyújtás a megfelelő gyógyszerek kiválasztásában, tanácsadás a gyógyszerszedéshez, mellékhatások magyarázata és a gyógyszerek negatív hatásainak csökkentésére vonatkozó ajánlások, figyelembe véve a szervezet sajátosságait, a beteg életkorát. , lehetséges generikus csere, és hasonlók.

2 Szolgáltatási szabványok bevezetése és a helyes gyógyszerészeti gyakorlat standardjai.

3 A szabványok végrehajtásának ellenőrzése. A személyi állomány szakmai felkészültségének ellenőrzését külön erre a célra kialakított tesztekkel és az egyes alkalmazottak teljesítményének megfelelően kell ellenőrizni.

4 Személyzeti képzési rendszer bevezetése. Ezeket a feladatokat célszerű a gyógyszertár vezetőjére bízni, vagy olyan cégeket bevonni, amelyek a gyógyszerészek számára képzéseket tartanak.

5 A személyzeti menedzsment nemcsak az ellenőrzést foglalja magában, hanem a kényelmes munkakörülmények megteremtését is.

A gyógyszerészek és gyógyszerészek munkájának értékelése a következőkből álljon:

1 A gyógyszertár főbb teljesítménymutatóinak teljesítése:

• Teljes bevétel. Egy bizonyos időszakra (hónap, negyedév) kötelező megtervezni és beállítani a megvalósítás szintjét. Ezt a mutatót a hasonló korábbi időszakok, a farmakoökonómiai mutatók és egyéb tényezők figyelembevételével számítják ki.
• Olyan gyógyszerek értékesítése, amelyek a legnagyobb hasznot hozzák a gyógyszertárnak. Ehhez időszakonként ABC elemzést kell végezni, és biztosítani kell a jobban eladható áruk állandó elérhetőségét.
• Az átlagos csekk növekedése. Ugyanakkor kötelező a gyógyszerészeti ellátás figyelembe vételével "felértékesíteni" és az "ár-minőség" arányt figyelembe véve a leghatékonyabb gyógyszereket ajánlani. Köztudott, hogy a leghatékonyabbak az eredeti gyógyszerek.

2 Hatékony munka a látogatókkal. A becslés az ismétlődő látogatók növekvő száma alapján. Ennek a mutatónak a hozzávetőleges kiszámítása a kibocsátott kedvezménykártyák száma és az ezekkel a kártyákkal történő vásárlások száma alapján végezhető el.

3 További motivációs bónuszok. A bérek indexálása javasolt, különösen instabil gazdasági helyzetben. További kifizetések fizethetők a vállalkozásnál eltöltött idő, az alkalmazottak felsőfokú gyógyszerészi végzettségének megléte, a gyógyszerész végzettsége és kategóriája után.

4 A nem pénzügyi motiváció sem kevésbé hatékony . Ez a fajta motiváció abban áll, hogy a munkavállaló tisztában van a munkája iránti felelősséggel, és a vezetés bizalma. Ezt további feladatok kijelölésével hajtják végre:

• Új munkatársak képzése
• Árurendelés, szortiment elemzés
• Ötletek és javaslatok bemutatása az üzleti folyamat javítására a gyógyszertárban.

Különösen fontos a gyógyszertárvezető megfelelő motivációja. , amelyet a következő mutatók alapján számítanak ki:

1 Megfelelő munka a gyógyszertári választékkal. A fő mutatók a

• a kulcspozíciók hibáinak hiánya (ABC elemzés),
• termék forgalom,
• nincs túlzott készletezés a veszteséges pozíciók miatt,
• rövid eltarthatósági idejű gyógyszerek hiánya.

2 Hatékony munka a személyzettel. Ez magában foglalja a gyógyszertárban bevezetett szabványok alkalmazottak általi végrehajtását, a rendszeres látogatók számának növelését, a negatív légkör hiányát a csapatban és a fluktuációt.

Megadtuk a gyógyszertári dolgozók motivációjának fő, de nem minden szempontját. Reméljük, hogy ezek az információk hasznosak lesznek a gyógyszertár megértéséhez és egyéni motivációs rendszerének kialakításához.

31/05/2017

John Raven pszichológus és író megjegyezte, hogy „az emberi viselkedést sokkal inkább a motiváció határozza meg, mint a képességek, és a vezetők fő feladata, hogy erőfeszítéseiket a motiváció felmérésére összpontosítsák”.

A megfelelő motiváció inspirálja az alkalmazottakat céljaik elérésére és a kívánt eredmények elérésére, hiszen ez lehetővé teszi, hogy kielégítsék igényeiket, amelyek gyakran eltérőek és időtől vagy körülményektől függően változnak. Például egy gyógyszerésznek, aki most érkezett gyógyszertárba dolgozni, fontos igény az új ismeretek és készségek elsajátítása a funkcionális feladatok ellátásához és a kívánt professzionalizmus megszerzéséhez, míg a tapasztaltabb alkalmazott előléptetésre és további anyagi jutalmakra vágyik.

A motiváció a munkavállalók motivációinak meghatározásán alapul, amelyek tudatos belső motívumok, amelyeket a szervezetben végzett munka során próbálnak megvalósítani. Az alkalmazottak motívumait a személyes értékek és meggyőződések, valamint a szervezetben elfoglalt helyükről alkotott elképzeléseik határozzák meg.

Általában kétféle motiváció létezik: belső és külső.

belső motiváció akkor merül fel, amikor a munkavállalók munkájukat érdekesnek, értelmesnek és fejlődésüket elősegítőnek tekintik. A belső motiváció fontos elemei a felelősség, a függetlenség, az autonómia, a képesség, hogy saját tudásukat és készségeiket eredményesen használják fel a további szakmai fejlődés érdekében. Herzberg a belső motivációt "a saját munkán keresztüli motivációnak" nevezte.

A belső motivációs tényezők hatása hatékony és hosszan tartó, hiszen az emberek belső lényegét és pszichológiai attitűdjét tükrözi.

A gyógyszeriparban az intrinzik motiváció is jelentős szerepet játszik a szervezeti célok elérésében. Ez például a gyógyszertári dolgozók számára azt jelenti, hogy örömet szereznek magának a munkának, személyesen tudatosítják a gyógyszerészeti segítségnyújtás fontosságát az ügyfél számára, valamint büszkeséget és elégedettséget az elért eredménnyel (tanácsadó segítség a gyógyszertár látogatóinak, hatékony, ill. gyors ügyfélszolgálat, a merchandising elvek hozzáértő alkalmazása stb.). A belső motiváció magában foglalja az elégedettség érzését is, amiért az ember találkozik saját elképzeléseivel az „ideális gyógyszerészről”. A gyártó vállalatok alkalmazottai számára ez büszkeség és egy új, hatékony és biztonságos gyógyszer sikeres létrehozásában és ipari előállításában való részvétel érzése, valamint öröm a munka tartalmából, saját eredményeikből stb.

Külső motiváció kívülről jön létre, és egyszerre jelent pozitív megerősítést (bér, elismerés, dicséret stb.) és negatív megerősítést - fegyelmi eljárás, kritika, munkabér egy részének visszatartása stb. A külső motiváció elég gyorsan és hatékonyan hathat a dolgozókra, de nem hosszú távú, ellentétben a belső motivációval. Edwards Deming például azzal érvelt, hogy a külső motiváció túlzott befolyása alatt a munka öröme és a kreativitás háttérbe szorul, engedelmeskedve annak a követelménynek, hogy jól teljesítsenek a minősítésben, vagy magasabb helyezést érjenek el a minősítésben.

Mindazonáltal célszerű a szervezetnek egyrészt külső motivációt alkalmazni, amely vonzza a munkavállalókat, kielégíti alapvető szükségleteiket, másrészt megteremti a feltételeket a belső motiváció megnyilvánulásához, amely hosszabb és hatékonyabb hatást fejt ki.

A munkavállalói motiváció kialakulását számos tényező befolyásolja, többek között:

• küldetés és célok;
• visszajelzés jelenléte;
• a szervezet alapvető értékei;
• kapcsolatok a vezetőséggel és a kollégákkal;
• a munka és az élet egyensúlya;
• a munkakörnyezet megszervezése.

Küldetés és cél- világos és érthető stratégia kialakítása a szervezet fejlesztésére - motiváló tényező a munkavállalók számára. Például a gyógyszertár küldetése, amely főszabály szerint a magas színvonalú gyógyszerészeti szolgáltatások nyújtásából, valamint a lakosság gyógyszerekkel és egyéb gyógyszertári termékekkel való ellátásából áll, hozzájárul a magas motivációs szintű célok kialakításához. Ezek közé tartozik: a gyógyszerészeti szaktanácsadás minőségének javítása, a gyógyszerészek szakmai színvonalának emelése, a vásárlók számára vonzó patikaimázs kialakítása, a tervezett pénzügyi mutatók elérése stb. A megfelelően kitűzött célok hozzájárulnak a munkavállalók különféle igényeinek kielégítéséhez, amelyek többek között az önkifejezésben és a fejlődésben is megnyilvánulnak.

A célok elérésének folyamatában fontos Visszacsatolás. Lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy értékeljék saját tevékenységeiket és meghatározzák azok következményeit. Például egy kevés munkatapasztalattal rendelkező gyógyszerész számára a visszajelzés lehetővé teszi elsősorban a szakmai kompetenciák fejlesztését, a munka prioritásainak meghatározását, a szervezeti értékek felismerését, magabiztosabbnak és motiváltabbnak a kívánt eredmény elérését.

A menedzsment feladata olyan környezet megteremtése, ahol mindenki élvezheti munkáját.

Edwards Deming

A célok motivációs jellemzőit Lotem és Locke célelméletében írja le. Olyan folyamatok igazolására is használják, mint például a célok kezelése vagy az MBO (menedzsment legyen célkitűzések), ahol a célok kitűzésére és a teljesítményeredmények meghatározására helyezik a hangsúlyt. Annak ellenére, hogy az MVO használata bürokratikus késedelmet okozhat, és túl sok figyelmet fordítanak a különböző mennyiségi mutatókra, ennek a rendszernek az elemei a munkavállalók külső motivációjának értékelési alapot képeznek.

Kulcsértékek szervezetek jelentik az alapját a támogató, motiváló munkakörnyezet kialakításának. A John Parcell és a Bathi Egyetem munkatársai által végzett kutatás szerint minden sikeres vállalat jól körülhatárolható, fenntartható, hosszú távú szervezeti értékekkel rendelkezik. Összefüggést találtak a munkavállalók szervezeti értékekhez való pozitív hozzáállása és az azokat betartó cég politikája, valamint motiváltságuk és elégedettségük szintje, valamint a vállalati tevékenység eredményei között.

A szervezet leggyakoribb értékei a következők: a személyzet fejlesztése, az innovációra való törekvés, a vevői elégedettségre összpontosítás, a termékek és szolgáltatások minősége, a társadalom iránti elkötelezettség stb. A szervezeti értékek általában megfelelnek a szervezet küldetésének és jövőképének. cég fejlődését, valamint tevékenységének sajátosságait. Például egy gyógyszertár számára a fő értékek a következők: a nyújtott gyógyszerészeti ellátás minősége, az alkalmazottak szakmai fejlődése, a bizalom és a kölcsönös segítségnyújtás légkörének kialakítása; gyógyszergyártó vállalkozásnál - az iparcikk minősége (biztonságossága, hatékonysága), innováció, munkatársak folyamatos fejlesztése, szakembergárda kialakítása stb.

BEVEZETÉS 3 1 A MUNKAMOTIVÁCIÓ KIALAKÍTÁSÁNAK ELMÉLETI ALAPJAI 5 1.1 A motiváció, mint az emberi munkatevékenység forrása. A motiváció elméletei és típusai 5 1.2 Ösztönzők, mint a motiváció alapja 7 1.3 A munkavállalók anyagi és erkölcsi ösztönzési rendszere 8 2 A GYÓGYSZERÉSZETI ALKALMAZOTTAK MUNKAVÁLLALÁSÁNAK TANULMÁNYA "36.6" 11 MOSZKVA 11 2.1 A gyógyszerészek rendszerhez való viszonyának vizsgálata erkölcsi és anyagi ösztönzés 11 2.2 A gyógyszertári munkaszervezés tanulmányozása és elemzése 13 2.3 A gyógyszertári munkával való elégedettség vizsgálata és elemzése 15 2.4 A produktív munka ösztönzési rendszerének megközelítési módjainak indoklása 17 KÖVETKEZTETÉS 19 FELHASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE 20 1 22

Bevezetés

A menedzsment, mint tudomány kialakulásának és kialakulásának folyamatában mindig is felmerültek a motivációs problémák, valamint a munkavállalók munkájának hatékony és eredményes ösztönzése. Társadalmunk fejlődésének jelenlegi szakaszában egyre nagyobb figyelem irányul a motivációra, amely mindenekelőtt hatékony ösztönzők alkalmazását jelenti a szervezet céljainak elérése és a munkavállalók igényeinek kielégítése érdekében. Mégpedig célzott cselekvések, aktív befolyásolás, külső lendület biztosítása az események kívánt fejlődéséhez. Az ösztönzők típusai és formái a munkaerő-erőforrások képzettségétől, az elvégzett munka összetettségétől, a csapatban megerősödött munkaügyi kapcsolatoktól, valamint a vállalkozáshoz tartozó szféra jellemzőitől függenek. A különböző motivációs elméletek fejlődése ellenére a hazai vállalkozások irányítási rendszerében az ösztönzés alapja éppen a munkaerő anyagi motivációja volt és maradt, bár a külföldi szerzők elismerik a nem anyagi ösztönzés fontosságát. Megjegyzendő, hogy amint azt a különböző kultúrákban a munkaerő-ösztönzés tapasztalatai mutatják, egy vállalkozás dolgozóinak motiválásának kompetens rendszerének kiépítése fontos biztosíték a munkatermelékenység növelésében, a tervezett munkaeredmények elérésében, a vállalati piacon elfoglalt stabil pozícióban, szervezeti kultúra fejlesztése. Végül is a személyzet a cég fő vagyona. Így az esszé témája - a gyógyszertári személyzet motivációja és a produktív munka ösztönzésének módszerei - releváns. A munka célja ajánlások kidolgozása a moszkvai "36.6" gyógyszertárban a munka ösztönzési és motivációs rendszerének javítására. A kutatás tárgya absztrakt módon a kisvállalkozások személyzeti menedzsmentjének módszerei. A vizsgálat tárgya a gyógyszertári dolgozók munkáját ösztönző módszerek. Az absztrakt elkészítésének célja alapján olyan, egymással összefüggő kutatási feladatok kerültek kitűzésre és következetes megoldásra, amelyek megfelelnek a jelen munka tartalmának: - a szülés motiválásának és ösztönzésének módszereinek elméleti általánosítása; - elemzi a motiváció főbb tartalmi és folyamatelméleteit, erősségeit és gyengeségeit, összehasonlító táblázatot készít; - mérlegelni a szülés anyagi és nem anyagi ösztönzésének módszereit; - átgondolni a gyógyszertár működési folyamatát; - elemezni a gyógyszertári munkaerő-ösztönző rendszert; - ajánlásokat dolgozzon ki a vállalkozás munkaerő-ösztönző rendszerének javítására. A tanulmány elméleti alapját olyan hazai és külföldi kutatók munkái képezik, mint M. Armstrong, A. Ya. Kibanov, D. K. Maslow, M. Weber, D. McClelland, F. Herzberg, L. Porter, E. Lawler, V. Vroom, A. Adams, a személyzet motivációjával foglalkozó tankönyvekben és monográfiákban közölt. A kapott eredmények gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy ezeknek az eredményeknek a gyógyszertári gyakorlatban való közvetlen felhasználása lehetséges. Az absztrakt egy bevezetőből, a tanulmány célkitűzéseinek megfelelő két részből, egy következtetésből és egy hivatkozási jegyzékből áll.

Következtetés

A vizsgálat eredményei alapján számos általánosító következtetés vonható le: a létező motivációs modellek elméleti általánosítása és azok alkalmazása a kisvállalkozások irányítási folyamatában azt mutatja, hogy jelenleg szükséges a motivációs rendszer, mint kölcsönhatás vizsgálata. külső és belső tényezők, amelyek befolyásolják a munkavállalói motívumok széles körének kialakulását; a gyógyszertári munkamotiváció modern rendszere nem tartható az anyagi és nem anyagi motiváció standard keretei között, sokkal tágabb és összetettebb. A személyzeti motivációs rendszer elméleti alapjai idővel bizonyos változásokon mennek keresztül. A hozzáértő, eredményes személyzet motiválásának problémája azonban továbbra is fennáll. Valódi, eredményt hozni tudó, képzett munkaerő után „vadászat” folyik a versenytársak között, a HR-cégek aktívan dolgoznak, a piacon kívülállók lenni nem kívánó szervezetek pedig aktívan alkalmazzák a munkaerő-motivációs rendszereket. A munkaerő-motiváció problémájának elméleti mérlegelése eredményeként a motiváció procedurális és tartalmi elméletei különülnek el, bemutatásra kerül azok szerepe a vállalkozás fejlesztésében, a személyi munkaerő hatásának megszerzésében. Az absztrakt második részében a moszkvai "36.6" gyógyszertárat veszik figyelembe. Ez egy kisvállalkozás, létszáma mindössze 12 fő, azonban ennek a vállalkozásnak vannak bizonyos problémái a személyi gazdálkodásban. Így a vállalat igazgatójával készült interjú bizonyos nehézségeket mutatott az irányítási folyamatban, és azonosította a csapat gyenge láncszemét - a gyógyszerészt, aki rendszeresen megsérti a munkafegyelmet. Nem volt a legjobb a helyzet a második gondozónővel sem, akit semmi sem ösztönöz a szakmai fejlődésre, pedig nagyon jó eredményeket mutat fel feladatai ellátásában. Az ezekkel az egyénekkel készített interjúk lehetővé tették az ilyen viselkedés okainak meghatározását. Továbbá ajánlásokat dolgoztak ki egy gyógyszertári motivációs rendszer kiépítésére, amely ezeket a problémákat orvosolja.

Bibliográfia

1. Armstrong M. Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata / M. Armstrong. - Szentpétervár. : Péter, 2009. - 848 p. 2. Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. Személyzetpolitika és személyzeti menedzsment stratégia. – M.: Prospekt, 2012. – 64 p. 3. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Személyzetmenedzsment: elmélet és gyakorlat. Az üzleti kapcsolatok etikája. – M.: Prospekt, 2012. – 88 p. 4. Richie Sh., Martin P. A motiváció kezelése. - M.: Unity-Dana, 2009. - 400 p. 5. Shapiro S.A. A személyzet motiválása és ösztönzése / S.A. Shapiro. - M. : GrossMedia, 2008. - 224 p. 6. Patrick Fosis. 30 perc a munkatársak motiválási módszereinek elsajátítására. - M.: Lori, 2001, 45 p. 7. Eggert M. Motiváció. Amitől keményen dolgozol. M.: Gippo, 2010 - 144p. 8. Varenov A.V., Isaev S.D. A személyzet motivációja: játék vagy munka. Szentpétervár: Beszéd, 2009 - 160 p. 9. Rudenko A.M. Menedzsment pszichológia. - Rostov-on-Don: Főnix, 2010. - 352 p. 10. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Apenko S.N., Merko A.I. A személyzet motivációja. - M.: Alfa-Press, 2010. - 640 p. 11. Bazarov T.Yu. Személyzeti menedzsment / T.Yu. Bazarov. - M. : Mesterség, 2007. - 224 p. 12. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve - M.: "Mann, Ivanov és Ferber", 2013 - 98 p. 13. A munkavállalói motiváció jogi vonatkozásai az Orosz Föderációban. Cikk. HR magazin. Elektronikus forrás. Hozzáférési mód: hr-portal.ru/article/ 14. Enkelmann N.B. A motiváció ereje. Karizma, személyiség, siker. – M.: Szakértő, 2012. – 270 p. 15. Hogyan lehet „sajátjává” lenni a társaságban. A személyzet elsődleges adaptációja: a szervezeti kultúrához való orientáció. N. Volkova, „Személyzeti tiszt. Toborzás személyzeti tisztnek”, N 6, 2012. június 16. A beosztás funkcionalitásának tervezése, mint a személyzeti munkaadagolás szempontja. S. Sidorkina, „Személyzeti tiszt. Személyzeti iratkezelés”, N 10, 2012. október 17. Új struktúrával egy új jövő felé?. V. Gusakov, „Tanácsadó”, 2013. december 23. 18. Orlova E.V. A személyzet motivációja. Készpénz és mások. - M.: A "Rossiyskaya Gazeta" könyvtára, 2012. - 176 p. 19. Parabellum A.V., Mrochkovsky N.K. Üzleti átalakulás. Hatékony cég építése. - Szentpétervár: Péter, 2013. - 224 p. 20. Paul Strebel, Ann-Valery Olsson. Okos mozdulatok. Az intelligens stratégia, pszichológia és kockázatkezelés hogyan vezeti az üzleti sikert. – M.: Olimp-Business, 2013. – 208 p. 1. MELLÉKLET Kérdőív a gyógyszertári alkalmazottak anyagi és nem anyagi ösztönzési rendszeréhez való hozzáállásáról Anyagi ösztönzés rendszere Kérdés Válasz 1. Általánosságban elégedett a gyógyszertári bérrendszerrel NEM IGEN 2. Ismeri-e a gyógyszertárban alkalmazott pénzügyi ösztönző rendszert NEM IGEN 3. Legalább egyszer anyagi ösztönzésben részesült ennek a rendszernek megfelelően NEM IGEN 4. Előfordult, hogy a vezetőség nem ösztönözte anyagilag, pedig ezt kellett volna NEM IGEN 5. A vezető mindig tud a minőségi munkáról, amelyet anyagilag ösztönözni kell NEM IGEN 6. Az anyagi ösztönzők rendszere ismert, de nem átlátható NEM IGEN A nem anyagi ösztönzők rendszere Kérdés Válasz 1. Tudom, hogy létezik nem anyagi ösztönző rendszer a gyógyszertárban NEM IGEN 3. Legalább egyszer nem anyagi ösztönzésben részesült ennek a rendszernek megfelelően NEM IGEN 4. Előfordult, hogy a vezetőség nem ösztönözte nem anyagilag, pedig kellett volna így történt NEM IGEN 5. A vezető mindig tud az elvégzett munka minőségéről, amelyet nem anyagilag ösztönözni kell NEM IGEN 6. Pénzügyi ösztönző rendszer ismert, de nem átlátszó NEM IGEN

A gyógyszertári alkalmazottak motivációja

3. A gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek munkatársainak motivációjának növelése Konklúzió Felhasznált irodalom jegyzéke Mellékletek

Bevezetés

A kutatási téma relevanciája. A modern körülmények között kiemelt jelentőséggel bír az ember személyes munkához való hozzáállása, amelyet a minden szervezetben meglévő motivációs rendszer tud korrigálni. Ezért a modern körülmények között megnőtt az érdeklődés a menedzsment olyan területe iránt, mint a munkaerő-motiváció, amely a menedzsmenttudomány fogalmának jelentős részét képezi. A munkavállaló motivációs attitűdjeinek ismerete, a szervezet személyes céljainak és célkitűzéseinek megfelelő kialakításának és irányításának képessége a modern üzleti élet legfontosabb kérdése.

Az egyén munkaerő-tevékenységének motiválásának belső mechanizmusainak megértése szükséges feltétele a szervezet hatékony személyzeti politikájának kialakításának, amelynek fő összetevője a szervezet alkalmazottainak motivációs rendszere. A munkamotiváció kezelésének kérdése nagy szerepet játszik a szervezet sikeres fejlődésének lebonyolításában, és megoldása a legtöbb szervezet számára meglehetősen problematikus. Ezzel kapcsolatban kutatásra van szükség a munkaerő-motivációs rendszer területén.

Az alkalmazottak aktívan hozzájárulhatnak a szervezet eredményes tevékenységének növekedéséhez, vagy közömbösek lehetnek a tevékenységük eredményei iránt, ellenezhetik a megszokott munkaritmusukat sértő újításokat. Csak az tud igazán hatékonyan dolgozni, és a szervezet és a társadalom javát szolgálni, aki érdeklődik munkája iránt és elégedett vele. Ez a fő feladata egy jól átgondolt munkaerő-motivációs rendszernek. Ezért releváns a kurzusmunka témája: "A személyzet motivációja a gyógyszertárban".

A munkatársak motivációjának problémái széles körben foglalkoznak a tudományos és újságírói irodalomban. A motiváció és a teljesítménymenedzsment elméleteit olyan hazai és külföldi tudósok dolgozták ki, mint J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg, K. E. Locke, D. McClelland, G. Kh. Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson és mások. A toborzás, a gyógyszertári szervezetek (AO) vezetőinek munkájának megszervezésének, a gyógyszertárak gyógyszerészi személyzetének hatékonyságának növelésének kérdéseivel számos hazai kutató foglalkozott: V. L. Bazarny, G. T Glembotskaya, I. G. Komissinskaya, Yu. A. Muzyra, I. M. Razdorskaya, E. E. Chupandina, E. F. Sharakhova, E. S. Luzyanina, T. N. Bocharova, T. V. Pak, R. B. Safarov, K. V. Puzankova és mások.

A kurzusmunka célja a gyógyszertárban dolgozók motiváltságának vizsgálata.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

— mérlegelni kell a személyzet motivációjának elméleti szempontjait;

— a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek személyzete motivációs környezetének elemzése;

— javaslatot tegyen intézkedésekre a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi egységeinél dolgozó személyzet motivációjának növelésére.

A vizsgálat tárgya a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi üzletágai.

Tantárgy: munkaerő-motiváció a patikákban.

A munka módszertani alapját a személyzeti menedzsment területén dolgozó hazai és külföldi szakemberek munkái képezték, mint például: Magura M.I., Kokorev V.P., Volgin A.P., Travin V.V., Meskon M.Kh., D. Mak -Clelland és mások.

A vizsgálat során a következő módszereket alkalmaztuk: a munkaerő-magatartás motivációjának problémájával foglalkozó tudományos (társadalmi-gazdasági, pszichológiai, menedzseri) szakirodalom elemzése, pénzügyi-gazdasági elemzési módszerek, gyógyszertári dolgozók munkaügyi magatartásának megfigyelése, valamint a szervezetek dolgozóinak kikérdezése és interjúztatása.

A kurzusmunka egy bevezetőből, három fejezetből, egy konklúzióból, a hivatkozások és alkalmazások listájából áll.

1. A munkatársak motivációjának elméleti vonatkozásai

1.1 A munkatársak motivációjának fogalma és lényege

A vállalkozás sikeres piaci működésének legfontosabb összetevője a munkatársak magas munkamotivációja. A munkavállalók nagyfokú elhivatottsága a munkafolyamatban és magas szintű elkötelezettsége vállalkozásuk iránt, érdeklődésük munkatevékenységük eredményessége iránt, hogy hozzájáruljanak a vállalkozás stratégiai céljainak eléréséhez - mindezek a feltételek a vállalkozás egészének magas hatékonysága.

M. I. Magur művében kijelenti, hogy „a motiváció az, ami energetizálja (vagy aktiválja), irányítja és támogatja” a kívánt munkaerő-magatartást. Egy ilyen meglehetősen általánosított definíció nem ad képet a motiváció összetevőiről.

A motiváció egy másik definícióját A. Ya. Kibanov tanulmánya adja, amely szerint „a motiváció egy belső folyamat, amely során az ember tudatosan választ egy bizonyos viselkedéstípust, amelyet külső (inger) és belső komplex befolyás határoz meg. (motívumok) tényezők.” Hasonló meghatározást ad I. B. Durakova munkája is, ahol a motivációt a „tevékenységre való ösztönzés folyamatának tekintik, amelynek célja a munkavégzés motivációinak kialakítása külső és belső komplexum hatására. tényezők”. Az utolsó két definíció a motiváció megértésének két megközelítésének – a tartalom és a folyamat – szintézise, ​​amely lehetővé teszi a motiváció mindkét oldalának – külső (faktoriális) és belső (folyamat) – feltárását.

A vezetéselméletben a motiváció a vállalat céljainak és a munkavállaló céljainak összekapcsolásának folyamata annak érdekében, hogy mindkettő szükségleteit a lehető legteljesebb mértékben kielégítsük, a közös célok elérését szolgáló tevékenységek ösztönzése. Így a munkavállaló és a szervezet kapcsolatában központi szerepet játszik a munkavállalói munka eredményének cseréje a vállalat által biztosított díjazás összességére.

A személyzeti motivációs rendszer kialakításánál figyelembe kell venni a hierarchia különböző szintjein lévő munkavállalók motiváló tényezők prioritásának különbségeit. A karrierlétrán felfelé haladva megváltozik a munkavállaló szükségleteinek szerkezete. A menedzsereknél a fizetés az imázs, státusz, egy bizonyos körhöz való tartozás kategóriába kerül, és a nem anyagi ösztönzők kerülnek előtérbe: karrier növekedés, részvétel a döntéshozatalban, célok elérése, tekintély a csapatban, személyes fejlődés, hatalom és befolyás.

Ezért egy hatékony munkavállalói motivációs rendszernek átfogónak kell lennie: különféle motivációs módszereken kell alapulnia, mind az anyagi, mind az erkölcsi ösztönzőket alkalmazva, és tartalmaznia kell mind a pozitív, mind a negatív motiváció mechanizmusait.

A munkamotiváció lényege a munkavállaló azon vágya, hogy saját szükségleteit kielégítse (különböző juttatások megszerzése) munkaerő segítségével. Az indíték a következőket tartalmazza: az a szükséglet, amelyet a munkavállaló kielégíteni szeretne; valami jószág, amely kielégít egy szükségletet; ezen előny megszerzését célzó cselekvés; anyagi és erkölcsi költségek a munkavégzés eredményeként. A munkamotívumok kialakulása akkor következik be, ha:

- a gazdálkodás alanya rendelkezik a szükséges ellátásokkal, amelyek megfelelnek az egyén szükségleteinek szociális feltételrendszerében;

- a kívánt juttatások megszerzéséhez a munkavállaló személyes erőfeszítése szükséges;

- a munkatevékenység segítségével ezek a juttatások minden más tevékenységnél alacsonyabb költséggel érhetők el.

A munka motívumainak sajátossága abban rejlik, hogy magukra és másokra összpontosítanak, ez az árutermelésnek köszönhető. A munka terméke, mint fogyasztói érték áruvá válva nem magának a munkavállalónak, hanem más embereknek a szükségleteit elégíti ki.

Az inger minden olyan tevékenység külső motivációs oka, amely nem függ a munkavállalótól. A vezető feladata olyan munkakörülmények megteremtése, hogy az inger egy motívum, azaz egy belső, szubjektív, jelentős inger megjelenésére irányuljon, amely megfelel a munkatevékenység alanya szükségleteinek. Ebben az esetben a munkatársak maximális érdeklődése lesz a minőségi, hatékony és eredményes munkavégzés iránt.

A motivációs politika végrehajtásának megértéséhez meg kell találni, hogy a vállalkozás minden alkalmazottjának milyen igényei vannak, és ezzel kapcsolatban milyen érdekek merülhetnek fel. Ez lehetővé teszi a motivációs menedzsment tevékenységek hatékonyabb végzését, és a munkavállalók számára az igényeiket kielégítő előnyöket.

V. V. Travin és más szerzők munkáiban azt jelzik, hogy „a motivációban a fő dolog az emberi szükségletekkel való elválaszthatatlan kapcsolata. Az ember arra törekszik, hogy magas megtérüléssel dolgozzon, készen áll az akadályok leküzdésére a kitűzött cél felé vezető úton, ha a munka és az ennek eredményeként kapott jutalom lehetővé teszi számára, hogy kielégítse a számára jelentős szükségleteket.

E jutalom megszerzéséhez az embernek bizonyos munkatevékenységeket kell végrehajtania, amelyek ára fizikai, anyagi és erkölcsi költségek formájában jelentkezik. Ezenkívül minden embernek megvannak a saját egyéni elvárásai a munkavégzés eredményének jutalmazásával kapcsolatban.

A jutalom minden, amit az ember értékesnek tart a maga számára. A jutalmazás lehet belső - maga a munka adja (elégedettség az elért eredményekkel, önbecsülés stb.), és külső - a szervezet adja (bér, pótlékok, szakmai előmenetel stb.).

A személyi javadalmazási rendszer a humánerőforrás-gazdálkodás egyik legsürgetőbb problémája, amelynek megoldása nemcsak a munkavállalók munkaerõ-aktivitásán, hanem a szervezet stratégiai fenntarthatóságán és fejlõdésén is múlik.

Az orosz vállalatoknál a motivációs rendszer következő problémái vannak:

- a munkavállalók motivációs profilját nem vizsgálják, az indítékrendszert csak elbocsátáskor ismerik el;

– más cégek motivációs programjainak felhasználása szervezetük igényeihez és pénzügyi helyzetéhez való alkalmazkodás nélkül;

- a kialakított motivációs rendszerre nem hívják fel a dolgozók figyelmét;

- a motivációs rendszer azokra a munkavállalókra összpontosul, akik nem akarnak dolgozni, és nem azokra, akik valódi jövedelmet hoznak a szervezetnek;

- nincs világos megértés arról, hogy a vállalaton belül milyen struktúrák fejlesztik, irányítják és koordinálják a személyzeti motivációs rendszert.

A személyzeti motivációs menedzsment rendszer megvalósításának részeként az alábbi módszerek alkalmazhatók a munkatársak befolyásolására:

A kényszer a büntetéstől való félelemen alapul.

Díjazás (stimuláció) - anyagi és erkölcsi ösztönzőrendszerek formájában jön létre. Az ösztönző rendszer hatékonyabb, mert sokkal kisebb ellenállásba ütközik a munkavállalók részéről, mint a kényszeren alapuló rendszer.

A szolidaritás (közvetlen motiváció) elsősorban az egyén legmagasabb szükségleteinek kielégítésére irányul: az elismerés és az önmegvalósítás szükségletére. Tartalmazza a rábeszélést, az inspirációt, a cinkosságot, a munkalelkesedés fenntartását, a javaslatot. Korlátai ennek a motivációs módszernek az alkalmazásában: sok időt igényel, a vezető sajátos készségekkel és kellően magas szintű alkalmazotti kultúrával rendelkezik. Ez a módszer különösen hatékony olyan körülmények között, amikor bizonyos erkölcsi és pszichológiai légkört kell létrehozni az alkalmazottak egyetlen csapatba való egyesítéséhez.

Ezért a munkavállalók munkamotivációjának megőrzése érdekében a vállalkozás motivációs politikáját folyamatosan aktualizálni kell a tervezett javadalmazás volumenének és szerkezetének a munkavállalók egyéni tényleges elvárásaival való összehasonlítása terén. Azonos szükségletek esetén azonban különböző embereknek különböző indítékai lehetnek, ami az egyes személyek egyéni jellemzőivel magyarázható. Nem kevésbé fontos a munkamotiváció, amely a munka tartalmával, hasznosságával, a munkavállaló önmegvalósítási lehetőségeivel függ össze. Ezért a hatékony munkaerő-motiváció a munka lényegének folyamatos megújulását, a munkafeladatok és tevékenységi területek javítását jelenti.

1.2 A személyzet motivációs politikája a szervezetben

A személyi motivációs politikának meg kell határoznia az ösztönzők szintjét és szükségességét is: minél tökéletesebbek a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok, minél magasabb a szervezeti kultúra és a munkaerő minősége, annál kisebb az igény a további munkaerő-ösztönzésre. A pozitív és negatív módszerekkel történő külső stimuláció csak az egyik oldala a motivációnak. Hatékonyabb az a motiváció, amely magából az emberből fakad, mint a magas hozamú munkavágy és a munkája eredményei iránti érdeklődés. Az embernek ez az állapota az igazi motiváció.

A személyzeti motivációs politika másik aspektusa a státuszmotiváció, amely egy személy magasabb pozícióba kerülésének, felelősségteljesebb és tekintélyesebb munkavégzésének vágyához kapcsolódik.

A személyzet motiválása irányítási módszerekkel történik, amelyek a következőkre oszthatók:

- adminisztratív - ez az alany közvetlen központosított befolyása a vezetés tárgyára. Olyan viselkedési motívumokra összpontosítva, mint a munkafegyelem tudatos igénye, a kötelességtudat, az ember azon vágya, hogy egy adott szervezetben dolgozzon, a munkavégzés kultúrája;

- a gazdasági motivációs módszerek közvetett vezetői hatásúak, azaz alkalmazásakor nem számíthatunk automatikus eredményekre. Ezek a módszerek az emberek viselkedésének anyagi motívumainak felhasználásán alapulnak, a velük szemben támasztott fő követelmények az individualizáció, vagyis minden alkalmazottnak meg kell kapnia azt, amit megérdemel a munka végső eredményei és az egységes rendszer kialakítása szerint. egyéni anyagi jutalmak;

- A szociálpszichológiai vezetési módszerek célja olyan szociálpszichológiai légkör kialakítása és fenntartása a szervezetben, hogy a munkavállaló mindent megtegyen a szervezet céljainak elérése érdekében, és minden lehetősége legyen az önfejlesztésre abban az irányban választott.

A modern menedzsmentben az ösztönző módszerek más csoportjait is alkalmazzák: az anyagi és nem anyagi ösztönzőket.

A munkaösztönző rendszerben a bérek vezetnek. A munkaerőköltség a következőkből áll: alapbér; kiegészítő fizetés; egyéb ösztönző és kompenzációs kifizetések díjazás formájában.

A nem anyagi ösztönzők célja, hogy növeljék az alkalmazottak lojalitását a szervezethez, ugyanakkor csökkentsék az alkalmazottak munkaerőköltségei kompenzációjának költségeit. A nem anyagi ösztönzőket olyan ösztönzőknek kell tekinteni, amelyeket nem készpénz vagy nem készpénz formájában bocsátanak ki a munkavállalónak, de befektetést igényelhetnek a szervezettől, ezek a következők:

- szociális ösztönzők (biztosítás, orvosi ellátás, utalványok);

- szociálpszichológiai vagy morális stimuláció (nyilvános elismerés, presztízs a szervezetben);

— kreatív ösztönzés (szakmai fejlődés);

- stimuláció szabadidővel (szabadidő, kiegészítő szabadság).

A szervezet motivációs politikájának megvalósításához szükség van a személyzeti motivációs rendszer modelljének kidolgozására, mint egy fejlődő, komplex célrendszerre, amely biztosítja a vállalkozás és a személyzet érdekeinek egységét. E rendszer fejlesztési folyamatának folyamatosnak kell lennie, és azonnal reagálnia kell a vállalat belső és külső környezetének változásaira.

A személyzeti motivációs rendszer modellje közvetlenül tükrözi a személyi motiváció folyamatának a vállalaton belüli megvalósítási eljárását. A személyzeti motivációs rendszer modelljének a vállalkozásfejlesztési stratégiai tervre kell épülnie, amely alapján kidolgozzák a vállalat személyzeti menedzsment stratégiáját és motivációs politikáját. A személyzeti motivációs rendszer modelljét a 2. ábra mutatja. tizennyolc]

Ezt követően kerül sor a vállalkozásnál meglévő motivációs rendszer diagnosztikájára, amely magában foglalja a vállalat belső és külső környezetének azon főbb tényezőinek azonosítását és elemzését is, amelyek befolyásolják a személyzeti menedzsment folyamatát és a munkavállalók motivációját. azonosítja a lehetséges akadályokat és lehetőségeket a motivációs modell fejlesztésében.

A motivációs rendszermodell kialakításának és bevezetésének folyamata megköveteli a vállalatirányítás szervezeti felépítésének és mindenekelőtt a személyzeti menedzsment szolgáltatásának optimalizálását.

Rizs. 1. A vállalkozás személyi állományának motivációs rendszerének modellje

A motivációs rendszer kialakítása során meghatározzák a felépítésének technológiáját, valamint a személyzet motivációs befolyásolásának módszereit és eszközeit.

ábrán. Az 1. ábra bemutatja a személyzeti motivációs rendszer főbb kézzelfogható és immateriális összetevőit, amelyek lehetővé teszik, hogy a modell működéséből a lehető legnagyobb pozitív eredményt érje el. Azonban minden vállalkozásnál folyamatosan tanulmányozni és nyomon kell követni a munkavállalók igényeinek és személyes prioritásainak változását felmérések vagy kérdőívek segítségével. A vállalkozás személyi motivációs rendszerének modellje lehetővé teszi a személyzeti motiváció kezelésének komplex szervezeti, technológiai és társadalmi-gazdasági feladatainak megoldását, és egy olyan rendkívül hatékony csapat létrehozását, amely képes biztosítani a vállalkozás fejlődésének túlszárnyaló ütemét és piaci sikerét.

Így a következő következtetéseket vonhatjuk le: a motiváció olyan ösztönző, indok minden cselekvésre, az ember aktív állapota, amely az egyéni vagy csoportos szükségletek kielégítését célzó cselekvésekre ösztönzi. A személyzet motiválása irányítási módszerekkel történik: adminisztratív, gazdasági, szociálpszichológiai. A modern gazdálkodásban az anyagi és nem anyagi ösztönzés. A motivációs politika vállalkozásnál történő megvalósításához szükséges a személyi motivációs rendszer olyan modelljének kidolgozása, amely biztosítja a vállalkozás és a személyzet érdekeinek egységét.

2. A gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek munkatársai motivációs környezetének elemzése

motivációs személyzet gyógyszertár kiskereskedelem

Elemezzük egy magán patikalánc bérrendszerét (ÓRA).

ÓRÁBAN az alkalmazottak bérének kiszámítása a következő képlet szerint történik:

(1)

ahol: ZP - számított bér;

O - fizetés;

H a ledolgozott órák száma;

LF - a havi órák normája;

DS - kiegészítő fizetés a tapasztalatért;

TP - aktuális prémium;

DP - kiegészítő prémium;

KV - a forgalomra vonatkozó terv végrehajtási együtthatója.

A fizetés állandó érték, és a kiskereskedelmi részleg (RP) vezetőinek 16 500 rubel, gyógyszerészek esetében 12 100 rubel. és a gyógyszerészek számára - 11 000 rubel.

Az aktuális bónusz is állandó érték, és a menedzserek számára a nagysága az RP forgalmától függően kerül meghatározásra:

- kevesebb, mint 1,5 millió rubel RP forgalommal. havonta a fej jelenlegi bónusza 3300 rubel lesz,

- 1,5-2,5 millió rubel forgalommal. - 6600 rubel,

- több mint 2,5 millió rubel forgalommal. - 8800 rubel.

Az első táblázat alkalmazottai számára a jelenlegi bónuszt az RP havi forgalma is meghatározza, és összege 3300 rubel, illetve 4400 rubel. vagy 5500 rubel.

A szolgálati idő bónusza a gyógyszertári lánccal (AS) fennálló munkaviszony időtartamától függ, és a következő képlettel számítják ki:

DS \u003d CH 500 rubel, (2)

ahol: DS - szolgálati idő utáni pótlék, C - szolgálati idő ÓRÁBAN, években.

A szolgálati időre vonatkozó kiegészítő kifizetés maximális összege 2500 rubel, azaz a munkavállaló fizetése 500 rubel növekszik. a szervezetnél eltöltött minden egyes évre az első 5 évben, majd a növekedés leáll. Ez a fajta kiegészítés nem függ a betöltött pozíciótól.

Az alkalmazottak számára további bónuszt számítanak ki az RP munkájának eredménye alapján: minden gyógyszertárhoz havi forgalmi tervet határoznak meg, és ha a tervezett értéket elérik, az RP minden alkalmazottja teljes kiegészítő bónuszt kap. A terv 85-100%-os teljesülése esetén a prémium összege újraszámításra kerül a tervteljesítési együttható figyelembevételével, ha pedig a terv 85%-nál kisebb mértékben teljesül, az RP dolgozói többletjuttatásban nem részesülnek. Az RP-terv túlteljesítése nem növeli az alkalmazottak kifizetésének összegét. Az RP-menedzserek további bónuszának maximális összege 5000 rubel, a közönséges szakemberek számára - 3000 rubel.

Így a CHAS dolgozóinak bérét csak a forgalmi terv teljesítésének vagy nem teljesítésének ténye érinti. Ez a bérszámfejtési rendszer nem adja meg a vezetésnek a béren keresztüli személyzeti menedzsment befolyását, mert a munkavállalók munkájának személyes eredményei és feladataik ellátásának minősége nem tükröződik a javadalmazásban. Ez alapján a bérek ebben a szervezetben nem töltik be motivációs funkciójukat.

Az elvégzett munka tartalma és az elvárásoknak való megfelelés nagy hatással van a dolgozói elégedettségre. Az RP vezetőinek a munka tartalmával való elégedettségének mélyebb vizsgálata érdekében GAP-elemzést végeztünk, hogy meghatározzuk az elvégzett munkával kapcsolatos elvárások és a tényleges teljesítmény közötti különbségeket. Ebből a célból egy 13 kérdést tartalmazó kérdőívet dolgoztak ki a munka tartalmi jellemzőinek az RP vezetői számára lényeges jellemzőinek szintjének felmérésére, amelyet a válaszadóknak elvárásaik és tényleges értékeik szempontjából kellett értékelniük (1. melléklet). ).

Az RP CHAS vezetőitől kapott kérdőívek feldolgozásának eredményeit az 1. táblázat tartalmazza.

Asztal 1

A WP MTA vezetők munkatartalmi jellemzőinek (SR) várható és tényleges szintjei

	A CP jellemzői	Várható szint, %	Tényleges szint, %
	autonómia
	Sokféleség
	Jelentőség
	Visszajelzés a munkából
	Bizonytalanság
	Konfliktus
	Bonyolultság
	Meglepetés
	Cselekedve tanulás

Az olyan SR jellemzők legmagasabb elvárt szintje, mint a sokszínűség (88%) és a cselekvés általi tanulás (88%). Ez azt jelzi, hogy a WP HR-vezetői olyan munkát szeretnének végezni, amely sokrétű cselekvést, széles körű ismereteket és készségeket igényelne tőlük, ugyanakkor lehetővé tenné számukra új ismeretek megszerzését, tapasztalataik gyarapítását. A legalacsonyabb elvárt érték a konfliktustartalom (45%), amely a különböző felek közötti ellentmondások, nézeteltérések gyakoriságát jellemzi. Ugyanakkor a tényleges konfliktusszint magasabb a vártnál, és ennek az SR-jellemzőnek a GAP-rés értéke a legnagyobb (14%).

Szintén nagy különbség van a „Felmerülő problémák megoldása és az akadályok elhárítása” (9%) és az „Autonómia” (-8%) SR jellemzők várható és tényleges szintje között. Az autonómiát jellemző GAP gap negatív értéke azt jelzi, hogy az RP vezetői ebben a szervezetben nem kapnak kellő önállóságot a munkájuk során.

Az SR-nek a bizonytalanság (0%), a meglepetés (-1%) és a szignifikancia (1%) szintjéhez kapcsolódó jellemzői a leginkább összhangban vannak az RP vezetőinek elvárásaival. Ez azt jelenti, hogy az RP vezetői számára az általuk végzett munka optimálisan szabályozott, a problémák és akadályok gyakorisága, valamint a munkájuk eredményének hatása a többi ember életére és tevékenységére a lehető legközelebb van. a kívánt szintre.

Az RP IAS vezetőinek kérdőíveinek feldolgozása eredményeként kapott adatokat a 2. táblázat tartalmazza.

Az IAS RP menedzserei munkájuktól magas szintű jelentõséget várnak el mások számára (91%), magas szintû új ismeretek és készségek elsajátítását a munkafolyamat során (89%), valamint nagyfokú bizonytalanságot (89%) ), azaz programozatlan munka elvégzése a megvalósítás módjának megválasztásával.

2. táblázat

Az IAS RP vezetőinek SR-i jellemzőinek várható és tényleges szintjei

	A CP jellemzői	Várható szint, %	Tényleges szint, %
	autonómia
	Sokféleség
	Jelentőség
	Visszajelzés a munkából
	Bizonytalanság
	Konfliktus
	Bonyolultság
	Meglepetés
	Magának a munkafolyamatnak a javítása
	Cselekedve tanulás
	Elégedettség a munka eredményével
	A felmerülő problémák megoldása és az akadályok elhárítása

Ugyanakkor az elvégzett munka tényleges jelentőségének szintje teljes mértékben megfelel az elvárásoknak, és a munkafolyamatban a tanulás szintje valamivel alacsonyabb a kívántnál (GAP gap -3%). A munka tényleges bizonytalansági szintje is alacsonyabb, mint amire az RP vezetői számítanak. Ez azt mutatja, hogy a szervezetben az RP vezetői nem kapnak kellő önállóságot a célok elérésének módjainak megválasztásával kapcsolatos kérdések megoldásában.

A „konfliktus” SR karakterisztikának van a legalacsonyabb várható értéke, ugyanakkor a legnagyobb a résértéke is: a tényleges szint 26%-kal haladja meg a kívántat.

Az IAC RP vezetői elvárják, hogy munkájuk kevésbé legyen összetett (11% GAP), kiszámíthatóbb (15% GAP), és alacsonyabb legyen a problémák és akadályok gyakorisága, mint amilyen volt (16% GAP). Az olyan SR jellemzők esetében, mint az „autonómia”, az „eredményekkel való elégedettség” és a „diverzitás”, a szervezet tényleges szintje alacsonyabb a kívánatosnál, így az SR vezetőinek hiányzik a munkavégzés önállósága, teljesítménye. változatos cselekvések, különféle ismeretek és készségek felhasználása, aminek eredményeként a munkájuk eredményével való elégedettség csökkent.

Az RP rendes alkalmazottainak a közvetlen felettesekkel való kapcsolataival való elégedettségének vizsgálatát ugyanazzal a módszerrel végeztük, mint az RP RP vezetőinek az AU felső vezetésével való kapcsolatokkal való elégedettségének vizsgálatát.

A 105 hétköznapi alkalmazott kérdőíveinek feldolgozása eredményeként kapott értékek valamivel nagyobbak, mint az RP-vezetők kérdőíveiből nyert értékek. Ugyanakkor a kapcsolatokat jellemző mutatók megoszlása ​​mindkét foglalkoztatotti kategóriában gyakorlatilag azonos (3. táblázat).

3. táblázat

Az RP AS vezetői és a CHAS felső vezetésével rendelkező rendes alkalmazottak közötti kapcsolat értékelése

A legalacsonyabb értékelést az egyes alkalmazotti kategóriákban a „konzisztencia” jellemző kapta (70% az RP-vezetők és 74% a hétköznapi alkalmazottak körében), melynek értéke azt mutatja, hogy a HR felső vezetése által hozott intézkedések és döntések az RP menedzserek nem mindig tartják következetesnek és logikusnak. Ugyanez a kép figyelhető meg a hétköznapi munkásokkal kapcsolatban az RP vezetőivel kapcsolatban. Feltételezhető, hogy ennek oka a szervezet céljaira és célkitűzéseire vonatkozó információk hiánya, amelyeket a felső vezetés biztosított, és közvetlen felettesek juttatnak el csapataikba.

A delegáltság szintje szintén alacsony értékelést kapott az RP dolgozóitól (71%, illetve 76%). A vezetés legmagasabb és középső szintje közötti kapcsolathoz hasonlóan az RP rendes alkalmazottai a szabadság hiányát tapasztalják szakmai tevékenységeikben, és az RP vezetőinek fokozott kontrollja.

Az RP legrangosabb alkalmazottai a közvetlen felettesük által tanúsított törődést és odafigyelést értékelték (85%). Az RP vezetők és beosztottjaik közötti fokozott figyelemérzet a felső vezetés és az RP vezetők közötti kapcsolathoz képest azzal magyarázható, hogy az RP távol van a központi irodától, ami csökkenti a köztük lévő interakciók gyakoriságát.

Az önkormányzati gyógyszertári hálózat (MAC) dolgozóitól kapott kérdőívek feldolgozásának eredményeit a 4. táblázat tartalmazza.

4. táblázat

Az RP AS vezetői és a MAS felső vezetőivel rendelkező rendes alkalmazottak közötti kapcsolat értékelése

Az IAS beosztású munkatársai nagyra értékelték a közvetlen felettesükkel kialakított kapcsolatot. Az RP alkalmazottai és vezetői közötti kapcsolat általános megítélése szinte minden mutatóban 5%-kal magasabb, mint a vezetés közép- és felső szintje közötti kapcsolat értékelése.

A MAC nem tárt fel statisztikailag szignifikáns különbséget azon kapcsolatok között, ahol az RP vezetője beosztottként működik, és azon kapcsolatok között, amelyekben az RP vezetője a beosztottjai főnöke. A tanulmány eredményei azt mutatják, hogy a vezetés legmagasabb és középső szintje között kialakult kapcsolatok jelentős hatással vannak a vezető és a beosztott kapcsolatára az RP AS-ben. Ez a tény hangsúlyozza annak nagy jelentőségét, hogy bizalmi kapcsolatot kell kialakítani az AS vezetése és az RP vezetői között.

3. A gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinél dolgozók motiváltságának növelése

Tekintsük a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek vezetőinek munkájának eredményeit értékelő átfogó rendszer koncepcionális modelljét, amely a P. Drucker által a célok szerinti menedzsment (MBO) koncepcióján alapul (2. melléklet).

Az RP AS vezetőinek motivációjának növelésére az RP vezetői és a közönséges gyógyszertári dolgozók munkájának eredményeinek átfogó értékelési rendszere került kidolgozásra, amely az AS munkatársaival való hatékony szerződéskötés alapja.

Az Orosz Föderáció kormánya által 2012. november 26-án jóváhagyott, az állami (önkormányzati) intézmények bérrendszerének fokozatos javítására vonatkozó, 2012-2018-as program szerint N 2190-r: A hatályos szerződés olyan munkaszerződés, amelynek munkavállaló, amely meghatározza a munkaköri kötelezettségeit, a javadalmazás feltételeit, a teljesítménymutatókat és a munka eredményétől és a nyújtott szolgáltatások minőségétől függő ösztönző kifizetések kijelölésének kritériumait, valamint a szociális támogatás intézkedéseit.

Jelen dokumentum megvalósítása lehetővé teszi az RP vezetők munkaköri feladatainak pontosítását, amelyek megfelelő ellátásáért a fizetés illetményrészét folyósítják, rendszerezi az AK-ban előírt kompenzációs kifizetéseket, valamint kritériumok kidolgozását. az RP vezetők teljesítményének értékelése, amely alapján kerül megállapításra a bér jutalmazó részének nagysága. Így az RP menedzserek egyértelműen megértik, hogy munkatevékenységük mely területeire kell odafigyelniük a munka minőségének javítása és a béremelés érdekében.

A vizsgált értékelési rendszer megvalósítása két irányban történik:

1) A bérek bónuszrészének KPI-n alapuló számítási rendszerének bevezetése - a munkavállalók teljesítményének havi értékelésének eszközeként;

2) Az RP vezetőinek éves belső minősítésének lebonyolítása - az év végén elért eredmények értékelésének eszközeként feltételes kategóriák (első, második, harmadik) hozzárendelésével.

A KPI-rendszer az AS-ban megfogalmazott célok alapján kerül kialakításra, így nemcsak a személyzet javadalmazási rendszerének tekinthető, hanem a szervezet átfogó céljainak elérését szolgáló rendszernek is.

A KPI-k követelményei:

- a KPI-nek tükröznie kell a munkavállaló tevékenységének kulcsfontosságú funkcióját;

- A KPI-nek kezelhetőnek kell lennie, azaz a munkavállaló munkaköri feladatai között befolyásolhatja a mutató értékét.

Az egyes pozíciókra vonatkozó KPI-mutatókat a munkaköri leírások és a funkcionális felelősségek alapján alakítják ki. A kulcsfontosságú funkciók értékelésének kritériumai lehetnek: az elvégzett munka minősége, a munka időtartama, az elvégzett munka költsége, hatékonysága vagy termelékenysége.

A KPI meghatározása után az egyes mutatók részesedését a következő elv szerint határozzuk meg: minél fontosabb a mutató, annál nagyobb a részesedése. A KPI aránya nem lehet több 50%-nál és kevesebb, mint 5%. A KPI-súlyok összege 100%. A szervezet nem rendelkezhet 7-nél több KPI-mutatóval a vezetők és 5-nél több a hétköznapi alkalmazottak számára.

A KPI rendszerben a bérszámfejtés a következő képlet szerint történik:

ZP \u003d Fizetés + (a fizetés %-a) (KPI súly x K1 + KPI súly x K2 + ... + KPI súly x Kn), (3)

ahol: K - a KPI alkalmazottja tényleges teljesítményének mértékétől függő korrekciós tényezők.

A teljesítménymérés lehet egyszintű vagy többszintű. Az egyszintű mérés során a cél és az eredmény összehasonlításra kerül, miközben nem alkalmaznak korrekciós tényezőket, és ennek a mutatónak a prémiumát vagy fizetik, vagy nem. Többszintű mérésnél a korrekciós tényező a terv százalékával megegyező százalékban fejezhető ki.

A KPI-rendszer használatának előnyei:

1) A személyzet motivációja közvetlenül kapcsolódik a szervezet üzleti céljainak eléréséhez.

2) Az irányítási rendszer optimalizálása és hatékonyságának javítása.

3) A gyenge pontok azonosítása a szervezet tevékenységében azok további fejlesztése érdekében.

4) A legígéretesebb tevékenységi területek meghatározása.

5) Növelje az egyes alkalmazottak felelősségét a munkaterületéért.

6) E javadalmazási rendszer bevezetésének hatása mérhető és kiszámítható.

7) Ezzel a rendszerrel anyagi és nem anyagi ösztönzőkkel egyaránt ösztönözheti az alkalmazottakat.

8) Növekszik a dolgozók motiváltsága, a kitűzött célok elérése iránti vágy.

9) Növekszik a munkatársak szervezeti lojalitása.

A KPI-rendszer bevezetése, amint azt a világgyakorlat mutatja, 10-30%-kal növeli a vállalkozás profitját, mivel az alkalmazottak eredményközpontúsága, motivációjuk és a vállalat iránti hűségük nő.

Annak ellenére, hogy egyes JSC-kben a KPI javadalmazási rendszert alkalmazzák, és szinte mindenhol alkalmazzák az RP-menedzserek minősítését, ezeknek a módszereknek a gyakorlati megvalósítása elválik a szervezet céljaitól, az alkalmazottak munkaköri kötelezettségeitől, és nem kapcsolódik a szervezethez. kultúra (OC), szervezeti lojalitás (OL) és általános munkával való elégedettség (OS). Ezért felmerült egy olyan eljárás kidolgozása egy hatékony szerződés végrehajtására a KPI rendszer segítségével, amely figyelembe veszi a korábban vizsgált, a szervezet munkaerő-rendszerét befolyásoló tényezőket, valamint egy olyan tanúsítási rendszert, amely lehetővé teszi nemcsak az objektív mutatók értékelését. a terv megvalósításának javítása, hanem a munkavállalók professzionalizmusának javítására való ösztönzése, valamint a munkavállalói elégedettség növelése azokon a szakmai tevékenységi területeken, amelyek a legkisebb elégedettséget okozzák | site, 16 |

Így az RP vezetőivel való munka során a legproblémásabb területek a javadalmazási rendszer, a felső vezetéssel való kapcsolatok, különösen a tevékenységük feletti fokozott kontroll, valamint a szakmai színvonal javítására irányuló alacsony motiváció. Ezeknek a tényezőknek a hatása optimalizálható, és ezáltal növelhető az RP vezetőinek munkával való elégedettsége. A hatályos szerződés és a személyzet teljesítményértékelésére szolgáló átfogó rendszer bevezetése a javasolt változatban jelentős előkészítő munkát igényel.

Nézzünk egy példát egy KPI-mátrix kidolgozására az RP RP személyzete számára:

Az AS a tárgyévre a következő célokat tűzte ki maga elé: a forgalom növelése, a szolgáltatás minőségének javítása, a meglévő eszközök maximális kihasználása, a teljesítményfegyelem javítása a vezetés minden szintjén. A szervezet ezen céljai tükröződtek az RP vezetőinek KPI-iben. Az 5. táblázat egy példát mutat be a KPI teljesítményarányok kiszámítására.

5. táblázat

Az RP AS vezetőjének KPI-mátrixa és a teljesítményarányok

	A forgalom növekedése	A Lengyel Köztársaság kereskedelmi forgalma
	A meglévő eszközök maximális kihasználása	Készletforgalom
		Az illikvid áruk aránya a teljes áruegyenlegben
	A szolgáltatás minőségének javítása	Ügyfélpanaszok száma
	Emel teljesítményfegyelem	A nem időben benyújtott dokumentumok száma

A KPI fajlagos súlyai ​​alapján látható, hogy az AU számára a legjelentősebbek azok a mutatók, amelyek a forgalom növekedését és a meglévő eszközök felhasználásának maximalizálását tükrözik. Az „ügyfelektől érkező kárigények száma” KPI mutatónál a tervezett érték 0, ami azt jelenti, hogy ha legalább egy ügyfél panasz érkezik, akkor ennek a KPI-nek a prémiumát nem fizetik ki.

Ebben a számítási rendszerben csak a KPI-1 fókuszál az elemzett mutató növelésére, az összes többi KPI a mutatók csökkentésére irányul. Ezért a KPI-1 teljesítménymutató a mutató tényleges szintjének a tervezett szinthez viszonyított arányaként, a fennmaradó KPI-k pedig a tervezett mutatószint és a tényleges szint arányaként kerül kiszámításra. Az AS jóváhagyta a KPI hatékonysági mutató 0,8 küszöbértékét. A példában a KPI-3 hatékonysági mutatója kisebb, mint 0,8, és ezért a mutatóért nem fizetnek bónuszt.

Az RP AS vezetőjének fizetése 25 350 rubel. A fizetés és a bónusz rész aránya 70/30, így a bónuszrész tervezett összege 11 000 rubel lesz. A kapott hatékonysági együtthatókat figyelembe véve a bónuszrész tényleges mérete megegyezik:

Ezután: a bérek teljes összege 25 350 + 9 050 = 34 400 rubel lesz.

Az AS céljai alapján meghatározásra kerültek az AS RP rendes alkalmazottai KPI-mutatói is. A számítási példa a 6. táblázatban látható.

6. táblázat

Az RP AS rendes alkalmazottainak KPI-mátrixa és a teljesítménymutatók

Az AS egy gyógyszerész fizetése 18 000 rubel. A bérek és a prémium részek aránya, valamint az RP vezetői esetében 70/30. Ugyanakkor a bónusz tervezett összege 7700 rubel.

A jelenlegi bónusz számítása, figyelembe véve a teljesítménytényezőket, a következőképpen alakul:

A KPI-4 teljesítménymutatója kisebb, mint az ebben az AS-ben meghatározott küszöbérték, ezért ezért a mutatóért nem jár bónusz.

A bérek teljes összege: 18 000 + 6 143 = 24 143 rubel.

Az RP vezetők motivációjának növelése érdekében szakmai színvonaluk javítása és a jóváhagyott KPI-célok elérése érdekében javasoljuk az RP vezetők éves minősítésének lebonyolítását a javasolt átfogó személyzeti munka értékelési rendszerünk keretében. Ugyanakkor a tanúsítás céljai a következők:

— az RP vezetőinek előző időszaki teljesítményének értékelése;

- visszajelzést kapni a középvezetői szinttől a fő tevékenységi területeken;

— a gyengeségek azonosítása és a képzési igény meghatározása és a szükséges készségek kialakítása az RP vezetői körében.

Az RP vezetőinek értékelésére vonatkozó kritériumok kialakításánál a gyógyszertári vezetők munkaköri feladataira, valamint a szervezet és RP jóváhagyott céljaira kell épülni.

A javasolt tanúsítási rendszerben az RP vezetőinek tevékenységének értékelését 2 területen kell elvégezni:

1) Szakmai ismeretek és készségek, ideértve a gyógyszertári választék, a gyógyszerészeti tevékenységet szabályozó szabályozó dokumentumok ismeretét, a belső szervezeti szabályok és a tevékenységi normák ismeretét, valamint aktív értékesítési ismereteket, az AS-ben működő számítógépes programok és szoftverek ismerete.

Az éves tanúsítás lebonyolítása során fontos az RP vezetőinek elégedettségi szintjére vonatkozó adatok gyűjtése. Erre a célra a Sharapatova E.A. módszertana alapján kidolgozott kérdőív használata javasolt (3. melléklet).

Ennek az értékelési rendszernek a használata lehetővé teszi az AS vezetése számára, hogy azonosítsa az egyes vizsgált motivációs tényezők (MF) jelentőségét, és meghatározza: a munkatermelékenység szintjét, az RP vezetőinek különböző MF-ekkel való elégedettségi szintjét. A több éven át felhalmozott, ezzel a technikával nyert adatok lehetővé teszik mind a munka prioritásainak, mind az alkalmazottak szervezeti szintjének változását, valamint következtetések levonását a személyzet hatékonyságának mértékére vonatkozóan. és a vállalatnál követett motivációs politikát.

A kidolgozott tanúsítási formanyomtatványnak az igazolás minden résztvevője számára érthetőnek kell lennie, lehetővé kell tennie az igazolási folyamat során megszerzett összes szükséges információ beírását, valamint az eredmények további feldolgozásához is kényelmesnek kell lennie.

A tanúsítási folyamat megtervezése. Az RP-menedzserek tanúsítási rendszerének kidolgozása során meg kell határozni:

- a tanúsítás időpontja, a tevékenységek szezonalitása figyelembevételével, az egyéb tervezett tevékenységek ütemezése. Mindezeket a tényezőket figyelembe kell venni, hogy a tanúsítás résztvevőinek lehetőségük legyen arra, hogy alaposan felkészüljenek rá, és maga az eljárás nyugodt légkörben folyjon.

– értékelési módszerek. A kiválasztott kritériumoktól függően a szakmai ismeretek és készségek felmérése tesztelés, gyakorlati feladatok vagy interjúk formájában történhet. A teljesítmény értékelését szükségszerűen interjú formájában kell elvégezni.

Csak személyes beszélgetés során lehet az RP vezetőivel megbeszélni az elért eredményeket, a nehézségeket, amelyekkel ebben az időszakban szembe kellett nézni, feltárni a lehetséges kiküszöbölési módokat, illetve felvázolni a fejlesztési módokat. Annak érdekében, hogy ez az interjú hasznos és eredményes legyen, minden szükséges jelentést össze kell gyűjteni és fel kell dolgozni a minősítő interjú előtt, és az adatfeldolgozás eredményei alapján egyértelműen meg kell fogalmazni az egyes RP-vezetőkkel megvitatandó kérdéseket vagy témákat.

- a tanúsítás szakaszainak végrehajtási eljárása. Az általunk javasolt minősítési rendszer keretében először az oktatási intézmény szakmai tudásának és színvonalának felmérése, majd a munka eredményének megbeszélése javasolt.

- a tanúsítási eljárás, azaz az RP egy vezetőjének minősítéséhez szükséges idő meghatározása.

- a tanúsítási folyamat során gyűjtött adatok feldolgozásának időtartama, valamint a tanúsításban résztvevők megismertetésének feltételei.

— a kapott eredmények értékelési rendszere. Az éves tanúsítás eredménye alapján javasoljuk a szervezeten belüli kategóriák hozzárendelését: első, második és harmadik. Minden kategória esetében meg kell határozni az értékelendő kritériumok küszöbértékeit.

– az RP vezetőinek bérére vonatkozó tanúsítási eredmények tükrözésére szolgáló rendszer. Véleményünk szerint a legoptimálisabb a hozzárendelt kategória utáni pótlék bevezetése, melynek mértéke a hatályos szerződésben a kompenzációs kifizetések között szerepel, egy éves időtartamra. A tanúsítás lebonyolításának minden feltételét, szabályát tükröznie kell a tanúsításról szóló rendeletben vagy az AU más belső dokumentumában.

A személyi teljesítmény eredményét értékelő átfogó rendszer tesztelése és bevezetése: a KPI rendszeren és a tanúsítási rendszeren alapuló javadalmazási modellek kidolgozása után az egységes tanúsító bizottság (EAC) több RP-n alapuló pilot projektet valósítson meg. A kísérleti projektben részt vevő RP-kként azokat az RP-ket kell kiválasztani, amelyek átlagos létszámmal rendelkeznek az atomerőműben, és átlagos teljesítménymutatókkal rendelkeznek. A kiválasztott RP-k vezetőinek pozitívan kell hozzáállniuk az új teljesítményértékelési rendszer bevezetéséhez, valamint képesnek kell lenniük az EAC-nak részletes tájékoztatást adni a bevezetett rendszer pozitív és negatív oldalairól.

Az EAC-tagoknak a pilot projekt minden résztvevőjét meg kell ismertetniük az új rendszer összes eljárásával, el kell magyarázniuk az egyes kiválasztott KPI-mutatók jelentését, az új bérszámfejtési rendszer módszerét, a tanúsításhoz kiválasztott kritériumokat, és feltétlenül közölni kell a változások céljait. Azt is világosan meg kell mutatni, hogy az RP alkalmazottainak és vezetőinek fizetése mennyivel nő a tervezett mutatók elérése és a tanúsítás sikeres teljesítése esetén.

Az új rendszer bevezetésének első lépése a pilot projekt keretében a KPI-n alapuló célok és bérszámfejtés kell, hogy legyen a kiválasztott RP-k vezetői és hétköznapi alkalmazottai számára.

3 hónap elteltével kerülhet sor a vezetők első minősítésére, melynek során az RP munkájában ezen időszak alatt bekövetkezett változások értékelésére is sor kerül. Ha a KPI-n alapuló új bérezési rendszer bevezetése nem hozza meg a kívánt eredményt, akkor fel kell tárni a lehetséges okokat és meg kell tenni a szükséges módosításokat. Ebben a szakaszban különösen fontos az RP adatkezelők visszajelzése.

Ha a rendszer működik és a tervezett mutatók teljesülnek, akkor lehetőség van ennek a rendszernek a bevezetésére az összes atomerőmű RP-ben. Ugyanakkor legalább 2 hónappal korábban be kell jelenteni a hatályos szerződésre való átállást és a szervezet alkalmazottai munkájának eredményeinek értékelésére szolgáló új rendszert.

Az új teljesítményértékelési rendszer bevezetése előtt az EAK-tagoknak minden munkavállalói kategóriára vonatkozóan ismertetést kell készíteniük az új javadalmazási rendszerről, hogy minden dolgozó egyértelműen megértse, milyen munkája eredménye és milyen mértékben érinti közvetlenül a fizetését. Szintén fontos szempont annak a kérdésnek a tisztázása, hogy a dolgozók teljesítményét hogyan és milyen időtávon fogják nyomon követni.

A bevezetett KPI-n alapuló javadalmazási rendszer csak akkor fejti ki motiváló hatását a munkatársakra, ha az minden dolgozó számára egyértelmű.

Következtetés

A munkavállaló motivációs attitűdjeinek ismerete, a szervezet személyes céljainak és célkitűzéseinek megfelelő kialakításának és irányításának képessége a modern üzleti élet legfontosabb kérdése.

A tanfolyami munka figyelembe veszi a gyógyszertárban dolgozók motiváltságát.

A munka elméleti részében a személyzeti motiváció fogalmát, lényegét és a szervezeti személyzeti motiváció politikáját tárgyaljuk. A munkamotiváció lényege a munkavállaló azon vágya, hogy saját szükségleteit kielégítse (különböző juttatások megszerzése) munkaerő segítségével. A szervezetek különféle motivációs módszereket alkalmaznak a munkavállalók hatékonyságának javítására. A személyzet motiválása irányítási módszerekkel történik, amelyek a következőkre oszthatók: adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai. A modern menedzsmentben a munkaerő anyagi és nem anyagi ösztönzését alkalmazzák. A motivációs politika megvalósításához a szervezetek kidolgozzák a személyzeti motivációs rendszer modelljét, mint egy fejlődő, komplex célrendszert, amely biztosítja a vállalkozás és a személyzet érdekeinek egységét.

A második fejezet a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek személyzetének motivációs környezetét elemzi: egy magán patikalánc javadalmazási rendszerét elemzi; elemezték a személyzet által végzett munka tartalmával való elégedettséget; elemezte a hétköznapi alkalmazottak kapcsolatát a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek vezetőivel.

A harmadik fejezet intézkedéseket javasol a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek személyzetének motivációjának növelésére: a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegeinek vezetőinek munkáját értékelő átfogó rendszer koncepcionális modellje; egy példát vettek figyelembe a KPI-mátrix kidolgozására az RP Atomerőmű személyzete számára; kidolgozásra került a gyógyszertári láncok kiskereskedelmi részlegvezetőinek minősítési rendszere. A bevezetett KPI-n alapuló bérszámfejtési rendszer csak akkor fejt ki motiváló hatást a munkatársakra, ha az minden dolgozó számára egyértelmű.

Bibliográfia

1. Az Orosz Föderáció kormányának 2012. november 26-i 2190-r számú rendelete „Az állami (önkormányzati) intézmények bérrendszerének fokozatos javítására vonatkozó programról a 2012-2018-as időszakra”.

2. Arakelov A. A. A középvezetők motivációs rendszerének javítása, mint egy szénipari bányászati ​​vállalat irányítási mechanizmusa / A. A. Arakelov // Bányászati ​​információs és elemző közlemény. - 2011, 1. szám, p. 114−118

3. Vetluzhskikh E. Motiváció és bérek: Eszközök, technikák. Gyakorlat / E. Vetluzhskikh. — M.: AlpinaBuks, 2012, p. 33.

4. Doskova L. S. Személyzeti menedzsment - M .: Eksmo, - 2011, p. 41

5. Drucker P. A vezetés gyakorlata / P. Drucker. - M .: "Williams", 2013, p. 97

6. Ermolov Yu. A. A szervezeti kultúra és a munkaerő-motiváció fogalmai közötti kapcsolat irányai a vezetéselméletben / Yu. A. Ermolov // Bulletin of TSU. - 2011, 2. szám, p. 67

7. Zubarev A. G. A motiváció kezelése: intézményi problémák / A. G. Zubarev // Vestnik VSU. - 2011, 1. szám, p. 134

8. Iljin E. P. Motiváció és indítékok. / St. Petersburg: Peter, - 2013, p. tizennyolc

9. Islamgalieva S. R. A javadalmazási rendszer javítása a vállalatban a KPI végrehajtásával / S. R. Islamgalieva // Az Orosz Állami Olaj- és Gázipari Egyetem közleménye. I. M. Gubkin. - 2011, 3. szám, p. 154

10. Kaminskaya A. V. Egy gyógyszertári szervezet személyzetének átfogó értékelése / A. V. Kaminskaya // New Pharmacy. - 2014, 10. szám, p. 54

11. Klochkov A. K. KPI és a személyzet motivációja. Gyakorlati eszközök teljes gyűjteménye / A. K. Klochkov. — M.: Eksmo, 2011, p. 51

12. Klochkov A. A munkatársak motiválása a vállalati stratégia megvalósítására / A. Klochkov// Pénzügyi újság. Regionális kiadás. - 2014, 6. szám, p. 12

13. Kolmagorov M. V. A motiváció kezelése ösztönzőkön alapuló // M. V. Kolmagorov, S. I. Ksenofontov, I. P. Povarich // Bulletin of the Kuzbass State Technical University. - 2015, 1. szám, p. 102

14. Kuznetsov S. A. Az oroszországi motivációs rendszer hátrányai a tökéletlen személyzetirányítási rendszer következményeként. // A tudomány és az oktatás modern problémái. - 2011, 6. szám, p. 24

15. Leshchenko N. P. A munkavállalói motiváció rendszerei a szervezetirányításban / N. P. Leshchenko, D. S. Tsibina // Az Omszki Egyetem közleménye. - 2013, 3. szám, p. 34

16. Magura M. I. A motiváció titkai vagy a titkok nélküli motiváció. / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. // Személyzeti menedzsment, 2011, p. 44−58

17. Masnichenko A. V. Szervezetirányítás KPI alapján / A. V. Masnichenko // Egyetemi tudományos közlemények gyűjteménye: közgazdasági, pénzügyi és termelésirányítási problémák. - 2012, 31. szám, p. 121

18. Paley T. F. A KPI rendszer használata a stratégia megvalósításának folyamatában: gyakorlati tapasztalatok / T. F. Paley, E. G. Gaptrahimova // Bulletin of KSPEI. - 2012, 2. szám, p. 27

19. Pudrikov K. A. A munkaerőpiac a gyógyszeriparban Oroszországban / K. A. Pudrikov, E. A. Maksimkina // Gyógyszertár. - 2012, 5. szám, p. 31

20. Solomanidina T. O. A személyzet motivációjának kezelése: oktatási és gyakorlati útmutató. / T. O. Solomanidina, V. G. Solomanidin. - M .: LLC "Journal" Személyzeti Menedzsment ", 2015, p. 28

21. Travin VV Motivációmenedzsment: III. modul: tankönyv - gyakorlati. juttatás. / V. V. Travin, M. I. Magura, M. B. Kurbatova - 2. kiad., javítva. - M: Delo, 2013, p. 25

22. A szervezet személyzeti irányítása: Tankönyv / szerk. A. Ya. Kibanova. - 3. kiadás, add. és átdolgozták. — M.: INFRA-M, 2012, p. 27−212

23. Személyügyi menedzsment: Tankönyv. / Szerk. prof. I. B. Durakova. — M.: INFRA-M, 2012, p. 27

24. Ufimcev V. V. A kisvállalkozások személyzetének hatékony motiválása a szervezet sikeres fejlődésének legfontosabb feltétele / V. V. Ufimtsev, E. M. Mezentsev // Izvesztyija IGEA. - 2012, 3. szám, p. 91

25. Cheskidov R.P. A motiváció elméletei a menedzsment elemeinek és minőségi jellemzőinek szempontjából / R. P. Cheskidov // Izvestija USUE. - 2011, 2. szám, p. 134

26. Chudinov K. Yu. A középvezetők vezetői tevékenységének hatékonyságának kritériumai / K. Yu. Chudinov // Russian Journal of Psychology. - 2014, 3. szám, 6. v., p. 52

27. A munkába való bekapcsolódás és a szervezet iránti elkötelezettség. // http://rggusf.ru/organizatsionnoe/vovlechennost-v.html

28. A munkaerő-motiváció lényege. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_9407.html

1. melléklet

Kérdőív Tisztelt Kollégák! Kérjük, töltse ki a javasolt kérdőívet.

Értékelje a 2. oszlopban megadott tényezők szintjét az Ön szervezetében jelenleg szerzett tapasztalatok alapján (3. oszlop), a 4. oszlopban pedig - ugyanezen állítások e pozícióból származó elvárásainak való megfelelését. A javasolt válaszok mindegyik esetben: 1 - alacsony szint, 2 - meglehetősen alacsony szint, 3 - nehezen megválaszolható, 4 - meglehetősen magas, 5 - magas.

A mű tartalmát jellemző tényezők

Alkalmasság ebben a szervezetben való munkára

Az elvárásoknak való megfelelés

2. melléklet

Az RP vezetői munkájának eredményeit értékelő integrált rendszer koncepcionális modellje A C 3. sz.

Kérdőív Jó napot, kedves kollégák!

Ez a kérdőív az Ön szervezete motivációs profiljának felmérésére szolgál. Kérjük, válaszoljon az alábbi kérdésekre.

A korod -

1 - teljesen elégedett, 2 - inkább elégedett, mint elégedetlen, 3 - inkább elégedetlen, mint elégedett, 4 - teljesen elégedetlen.

	Elégedett-e munkája anyagi értékelésével?
	Élvezed a munkafolyamatot?
	Elégedett a szervezet vezetésével való kapcsolatával?
	Elégedett vagy a csapaton belüli kapcsolatokkal?
	Elégedett vagy karriered alakulásával?
	Elégedett a munkakörülményekkel?
	Elégedett-e szakmai ismeretei és készségei fejlődésének ütemével?

A GYÓGYSZERTÁRI ALKALMAZOTTAK MOTIVÁCIÓJA

E. P. Ivanova, V.A. Smolina

A GYÓGYSZERTÁRI ALKALMAZOTTAK MOTIVÁCIÓJA

E. P. Ivanova, V.A. Smolina

Szaratovi Állami Orvostudományi Egyetem. AZ ÉS. Razumovsky Oroszország Egészségügyi Minisztériuma

Egészségügyi és Gyógyszerészeti Gazdasági és Menedzsment Tanszék

A munkatársak motivációja a személyzeti menedzsment egyik központi helye, hiszen magatartásának közvetlen oka. Lehetővé teszi a személyzet egyéni megközelítésének teljes körű megvalósítását, és mind a vezető, mind az összes többi alkalmazott személyes potenciáljának megvalósítását a szervezet jelenlegi és stratégiai céljainak elérése érdekében. A gazdasági fejlettség jelenlegi szintje a humán erőforrást a hatékony szervezet kulcselemeként és erőforrásaként emeli ki. A szervezet humánerőforrás-menedzsment folyamatának legfontosabb eleme a munkaerő motiválása és ösztönzése.

A tanulmány célja: a gyógyszerészek véleményének vizsgálata a gyógyszerészi személyzet motiválásának problémáiról.

A gyógyszertári szervezetek munkaerő-motivációjának szerkezetének vizsgálatához a személyzet és a vezetők megkérdezésének módszerét alkalmazták. 70 főt kérdeztek meg, köztük 50 gyógyszeripari szervezet alkalmazottját (71,4%), vezetőket - 20 főt (28,6%). A vizsgálat tárgyai Szaratov város gyógyszertári szervezetei voltak ("Imploziya", "Lekar", "Medunitsa" stb.).

Kutatási eredmények

A gyógyszertári szervezetek munkaerő-motivációs rendszerének elemzése azt mutatta, hogy egy vállalkozás személyzeti irányítását adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai irányítási módszerek kombinációjával végzik. Ám a gyógyszertári szervezetek dolgozóinak többsége (a megkérdezett munkavállalók 98%-a, a vezetők 100%-a) úgy véli, hogy az anyagi ösztönzés jelentősen növeli a munkaerő-aktivitást, míg az egyéb módszerek: a vállalatvezetésben való részvétel lehetősége, erkölcsi ösztönzés, ill. pszichológiai hatás, kevésbé jelentős hatással.

A gyógyszertári dolgozók számára fontos a magas bér (92%), a szakmai fejlődési lehetőség (46%), a kedvező pszichológiai légkör a csapatban, a munkavégzés függetlensége, a kedvező munkakörülmények, a társadalombiztosítás garanciája és a jövőbe vetett bizalom. A gyógyszertári szervezetek vezetői számára a javasolt ösztönző típusok között az anyagi javadalmazás mértéke (a válaszadók 100%-a), a szakma presztízse, a munkavállalók tekintélye szerepel az első helyen.