Az orosz vállalatok alacsony hatékonyságának okai. A személyzet hatékonyságának meghatározása és javításának módjai

Hihetetlenül magas a "munkamániások" aránya az informatikusok között: órákig tudnak egy-egy probléma megoldásáról vitatkozni, napokig számítógép előtt ülni, évekig nyaralni, projektről projektre haladva. Ez az aszkézis azonban valamiért semmilyen módon nem befolyásolja az IT osztály csapatának hatékonyságát.

A személyzeti munka hatékonyságának növelése az informatikai szolgálat szinte minden vezetőjét foglalkoztatja – a kisvállalatoktól az ipari óriáscégekig. A személyzeti motivációs rendszer gyakran próba-hibával épül fel, a hibák száma meglehetősen nagy. Hogyan optimalizáljuk a motivációs modelleket? Hogyan lehet elérni, hogy az emberek kedvet kapjanak ebben a szervezetben dolgozni, üzleti eredmény eléréséért dolgozni?

Az informatikai szolgáltatásokban gyakran adódik olyan helyzet, amikor az emberek jól motiváltak egy projekten való munkára, megértik a munka céljait és célkitűzéseit, tisztán látják a távlatokat, felismerik a felelősségi területeket és teljes odaadással dolgoznak. A mindennapi munkában sokszor jelentősen eltér a kép: az emberek nem gondolnak át munkájuk végső céljaira, nem éreznek ösztönzést arra, hogy azt minél jobban végezzék. Kiderült, hogy a csapat gyorsan és gördülékenyen teszi meg a sprinttávokat, de a bennmaradási távokon sokkal szerényebbnek tűnnek az eredmények. Mivel a vezetők gyakran képtelenek megfordítani a helyzetet, elkezdődik a külső befolyásoló tényezők keresése. Bármilyen magyarázatot használunk – az orosz gazdaság általános állapotától, amely, mint egy óceán a cseppben, tükröződik az egyes vállalatok szervezeti jellemzőiben, egészen az orosz mentalitás sajátosságaiig, ami természetesen néha lehetővé teszi, hogy "menj gyorsan", de csak annak a ténynek köszönhető, hogy ezt megelőzően hosszú ideig és lassan "hasznosítják". Azonban bármennyire is megnyugtatónak és megbízhatónak tűnik a magyarázat, nem oldja meg a problémát.

A jelenség okának megértéséhez nem a deklarált, hanem valós szervezeti elveket kell figyelembe venni általában a vállalat és az informatikai részleg konkrétan.

A siker képlete

Motivációs rendszer kialakítására, fejlesztésére akkor gondolnak, amikor szükségessé válik a munkavállalók hatékonyságának növelése, a munkaerő-erőforrások ésszerűbb felhasználásában. A menedzserek gyakran így írják le a problémát: „Az emberek csodálatosan dolgoznak, szeretik a hivatásukat – olyannyira, hogy készek a cégnek és a személyes idejüket áldozni, saját kezdeményezésükre túlórázni. Jó szakemberek. De általánosságban elmondható, hogy az informatikai szolgáltatás nem működik olyan hatékonyan, mint lehetne, az idő- és munkaerő-erőforrásokat irracionálisan használják fel.” A munkaerő-erőforrások nem hatékony felhasználásának érzése gyakran intuitív szinten merül fel, és semmilyen mutató nem támasztja alá. Ebből a helyzetből a vezetők gyakran a munkatársak motivációs rendszerének megváltoztatásával látják a kiutat, ami főszabály szerint fizetésemelést jelent.

„Egy cég vagy divízió teljesítményének javítása nem korlátozódik motivációs sémák létrehozására. Az emberek munkájának eredményessége nem csak a motiváción múlik, ezért azt más jelentős befolyásoló tényezőkkel együtt kell figyelembe venni. A hatékony személyzeti munkarendszer létrehozásának általunk gyakorolt megközelítését gyakran alkalmazzák Nyugaton, de Oroszországban még nem terjedt el széles körben” – mondja Dmitrij Voloscsuk, az Ecopsy Consulting „Personnel Performance Management” részlegének tanácsadója.

Ebben a megközelítésben a hatékonyságot három elem származékának tekintjük:

Hatékonyság = kompetencia / szervezeti akadályok x motiváció,
ahol a kompetencia a szakmai tudás és készségek (és vezető pozíciót betöltő munkavállaló esetén a vezetői képességek is). A vezetői tulajdonságok fontos összetevői az informatikai szolgáltatók kompetenciájának, hiszen egy olyan üzleti környezetben, amelynek jelentős része projektelv szerint szerveződik, a legtöbb szakember időről időre vezetői pozíciót tölt be - projektmenedzser, projektiroda stb.;

motiváció - anyagi és nem anyagi ösztönzők rendszere, amely az emberek értékein és irányultságain alapul;
A szervezeti korlátok olyan attitűdök és a szervezeti struktúra jellemzői, amelyek megakadályozzák az embereket abban, hogy teljes odaadással a vállalat érdekében dolgozzanak. Ezek lehetnek szervetlen munkaszabályok, az alkalmazottak munkáját megnehezítő szabványok, a szervezeti struktúra hiányosságai, a szabályozások és eljárások hiánya - például a problémahelyzetekre való reagálási eljárások stb.

A képlet alapján három dimenzióban - professzionalizmus, motiváció és vállalati környezet - lehet figyelembe venni a munkavállalók tevékenységét. „Ahhoz, hogy megértsük az egység hatékonyságát, meg kell nézni, hogy ennek a háromdimenziós koordináta-rendszernek melyik pontja van: mennyire nagy a kompetencia és a motiváció, és mik a szervezeti akadályok. Csak ezt követően lehet következtetéseket levonni arról, hogy milyen lépéseket kell tenni a hatékonyság javítása érdekében” – mondja Dmitrij Voloscsuk.

Az informatikusok professzionalizmusának szintje szakmai tesztekkel vagy a közvetlen vezető értékelése alapján mérhető. Vezetői készségeikkel és kompetenciáikkal bonyolultabb a helyzet - az informatikusok gyakran nem kapnak semmilyen vezetői képzést, és a velük kapcsolatos saját elképzeléseik alapján valósítják meg vezetői funkcióikat. Sőt, elterjedt az a helyzet, amikor a legjobb informatikus kerül az IT-szolgáltatás élére, függetlenül attól, hogy rendelkezik-e vezetői adottságokkal és képességekkel vagy sem.

A különböző vállalatok szervezeti akadályai nagyon egyéniek. A végtelen, bármilyen okból megírandó kötelező feljegyzések, a műveletek összehangolásának bonyolult eljárásai, az elavult vállalati szabványok és még sok más hátráltathatja a szervezet fejlődését. „Nehéz az embereknek kívülről szemlélni tevékenységeiket, és lépéseket tenni azok optimalizálása érdekében – nagyon sok aktuális működési prioritás van, és egyáltalán nincs idő a kritikus felülvizsgálatra. Ennek eredményeként a szervezeti akadályok fontosságát gyakran alábecsülik. Mindeközben a tapasztalatok azt mutatják, hogy az üzleti folyamatok egyszerű javításának lépései az alkalmazottak hasznos idejének 20-30%-át szabadíthatják fel – mondja Dmitrij Voloscsuk. Ráadásul, ha valaki „majommunkát” végez, az demotiválja.”

Elmélet és gyakorlat

Roman Zhuravlev: „Az informatikai szolgáltatások menedzselésének gyakorlata a vállalatoknál nem alkot semmilyen rendszert.” Mint minden más folyamat az informatikai menedzsment rendszerben, a személyzeti menedzsmentnek is világosan meghatározott célokkal kell rendelkeznie, amelyek egyértelműen kapcsolódnak az informatikai osztály céljaihoz, megegyezés szerint, viszont a vállalati célokkal és prioritásokkal. E célok eléréséhez meg kell határozni a feladatokat, a fő tevékenységeket, eljárásokat. Mind az egyes eljárások, mind a folyamat egészének végrehajtásáért meg kell osztani a felelősséget. Ki kell osztani a szükséges erőforrásokat, biztosítani kell a szükséges kompetenciák elérhetőségét. Kívánatos a személyzetirányítási folyamat hatékonyságának mérhető mutatóinak azonosítása és elsajátítása. Fontos, hogy a személyzeti menedzsment tevékenységei magukban foglalják a tervezés, végrehajtás, értékelés és fejlesztés fázisait.

„A vállalatoknál az IT-szolgáltatások menedzselésének gyakorlata általában nem alkot semmilyen rendszert” – mondja Roman Zhuravlev, az IT Expert informatikai képzési osztályának igazgatója. - A folyamatok, ha azonosítják őket, nem hatékonyan hatnak egymásra. Az informatikai szolgáltatás céljai nincsenek meghatározva, vagy nem kapcsolódnak a vállalat céljaihoz. A személyzeti menedzsment területén a fő tevékenységeket elmondása szerint a következőképpen végzik:

* tervezés: mennyiségi - a létszámbővítési keret keretein belül, főszabály szerint évente. A kvótaszámítás nem alapul semmin. Az oktatás területén - költségvetéseken belül - egyrészt homályos elképzelések az infrastruktúra-fejlesztés kilátásairól - másrészt.
* toborzás: a források nincsenek rendszerezve. A megfelelő osztály vállalati szintű tevékenysége nem hoz eredményt az informatikai munkatársak tekintetében. A szakmailag orientált kiválasztás véletlenszerűen történik. Az informatikai osztályok vezetőinek szakértői értékelése alapján kiválasztott alkalmazottakat „a személyzethez” küldik regisztrációra és formai ellenőrzésre.
* képzés: teljes mértékben a tervezésnek megfelelően, azaz véletlenszerűen. (Részletes naptárterv nem csak készíthető, hanem megfigyelhető is. A „Miért vannak benne ezek az emberek és ezek a programok?” kérdés azonban a retorikai kérdések kategóriájába tartozik.)
* motiváció: a projektekben részt vevő alkalmazottak anyagilag motiváltak a projekt időben történő befejezésére. Az üzemi tevékenységben részt vevő munkavállalókat egy vállalati szintű motivációs program (fizetés, prémium, „szociális csomag”) részeként motiválja a megtartásra. A CIO különleges alkalmakkor vesz részt ebbe, például amikor egy kulcsfontosságú alkalmazott megpróbálja elhagyni a céget.

Az ismertetett gyakorlatok egyáltalán nem hasonlítanak a korszerű informatikai irányítási modellekben, így a COBIT, MOF-ban megfogalmazott ajánlásokhoz, amelyek meghatározzák a hatékony személyzeti menedzsment szükségességét, beleértve a tervezést, kiválasztást, képzést, fejlesztést, motiválást, rotációt és elbocsátást. Ennek az eltérésnek az okai Roman Zhuravlev szerint a következők:

* az irányítási folyamatok alacsony szintű érettsége a legtöbb orosz vállalatnál;
* az informatikai szolgáltatás helyzetének és céljainak bizonytalansága a vállalatnál;
* az informatikai szolgáltatások vezetőinek nem megfelelő képzése a menedzsment területén;
* az informatikai szolgáltatások sajátosságait figyelembe vevő adaptált személyzeti menedzsment módszerek hiánya.

„Ilyen körülmények között a legtöbb esetben nincs gyakorlati igény a „motivációs modellek optimalizálására”. Modellek maradnak” – mondja Roman Zhuravlev.

„A legfontosabb, hogy egy adott személy motivációs rendszerét építsük be egy vállalat (vagy divízió, ha informatikai szolgáltatásról beszélünk) átfogó célkitőzési rendszerébe” – mondja Elena Sharova, az osztály igazgatóhelyettese. az IBS vállalatirányítási rendszereiből. - Minden egyes alkalmazottnak meg kell értenie a szerepét a teljes „működési mechanizmusban”, és látnia kell hozzájárulását az általános sikerhez. A motivációs rendszernek pedig közvetlenül kapcsolódnia kell az egység és a vállalat egészének üzleti céljainak eléréséhez.

A vállalat általános stratégiai céljainak megfogalmazása során azokat az egyes szereplők szintjére bontják le. Minden munkavállalónak egyrészt világos célokat és objektív kritériumokat kell tartalmaznia azok elérésére, másrészt látnia kell, hogy munkája hogyan járul hozzá az általános sikerhez. Mindez létrehozza a legfontosabb pszichológiai hatást – egy nagy ügyhöz tartozás érzését. Enélkül szinte lehetetlen érdekelni egy alkalmazottat.

Nagyon fontos, hogy a játékszabályokat kezdetben rögzítsék, nem csak a motiváció, hanem általában a munkaszervezés terén is. Egyértelműen rögzíteni kell, hogy melyek a munkavállalók felelősségi körei, hogyan dolgozunk, hogyan kommunikálunk, hogyan és ki ellenőrzi a munkát, hogyan büntetjük. A munkavégzés szabályai (és különösen a motiváció) nem lehetnek „fekete dobozok”, hanem átláthatóak és érthetőek. Minél kevesebb szubjektivitás, annál jobb."

ihletforrások

Jelena Sharova: „Minden egyes alkalmazottnak meg kell értenie a szerepét az átfogó „munkamechanizmusban”. Ahhoz, hogy hatékony irányítási és motivációs rendszert építsünk ki az IT-szolgáltatás számára, Roman Zhuravlev hangsúlyozza, fontos:

* egyértelműen fogalmazza meg a tevékenység céljait - az informatikai szolgáltatás egészét, annak egyes részlegeit, egyes szereplőit. A magas szintű célokat összehangolja a cég vezetésével, felhívja a dolgozók figyelmét;
* az erősítéseket csak az informatikai tevékenységek kifejezett eredményeitől tegye függővé. A mások sikeréért járó jutalmak nem ösztönöznek arra, hogy jobban dolgozz. A vállalati teljesítményen alapuló bónuszok és egyéb ösztönzők hozzájárulhatnak az IT-alkalmazottak lojalitásához, de nem a munka minőségének javításához;
* határozza meg a tevékenységek értékelésének közbenső pontjait - szemantikai vagy időbeli. Az év végi bónusz jobb munkavégzésre ösztönöz decemberben. Az időközi értékelések eredményeinek azonnalinak és láthatónak kell lenniük. A szeptemberben kifizetett első negyedéves jó teljesítmény bónusz késedelmes kifizetésnek minősül;
* az irányítási és motivációs rendszert a szervezet összetettségéhez igazítani, biztosítva az értékelések egyszerűségét, igazságosságát és pontosságát. Vegye figyelembe a tevékenységek irányításának különböző módjainak jellemzőit. Az automatizálási rendszerek adatainak felhasználása informatikai menedzsment tevékenységekhez (végzett munkák nyilvántartása, jelentések, protokollok stb.);
* Ne feledje, hogy az IT-alkalmazottak mások. A felhasználótámogató operátor, a programozó és a hálózati mérnök eltérő személyiségjegyekkel rendelkeznek, más-más tevékenységi objektumokat részesítenek előnyben, más-más módon szervezik meg munkáját... Egy hatékony irányítási és motivációs rendszernek pedig figyelembe kell vennie ezeket a különbségeket;
* Lehetőséget biztosít a szakmai fejlődéshez. Az informatikusok számára általában ez a karrier prioritása. A képzési lehetőség biztosítja a szakmai színvonal relevanciáját, a képzettség fenntartását, javítását;
* Próbáljon meg hatékony kommunikációt kialakítani a HR részleggel. Gyakran azért nem segít a CIO-nak, mert egyik fél sem érti a közös kihívásokat, nem pedig azért, mert ezeknek a kihívásoknak nincs megoldása.

Kenyér, tudás, lelki hangulat!

„Ha a teljes motivációs rendszert egy jéghegyhez hasonlítjuk, akkor a fizetések, prémiumok és egyéb anyagi juttatások az, ami a felszínen van, ami látható és viszonylag könnyen összehasonlítható” – mondja Nadezhda Shalashilina, a Lanit cégcsoport HR igazgatója. "De a nem anyagi motiváció a jéghegy víz alatti része, amely sokkal nagyobb és mélyebb, és nem lehet azonnal látni, bár ez teszi ki a blokk nagy részét."

A legtöbb ember számára azonban eddig az anyagi motiváció a fő motiváló tényező. Elena Sharova szerint azonban ezen a tényezőn finoman és hozzáértően kell dolgozni: „A pénzügyi kompenzáció nem csupán egy személy képesítésének megvásárlása, hanem motiválnia kell őt meghatározott célok elérésére, és ösztönöznie kell a növekedésre. A gyakran előforduló „rituális” fizetésemelés évente bizonyos százalékos arányban semmiképpen sem motivál a sikerre. A munkavállalók ezt tényként érzékelik, és nem látják az összefüggést a béremelés és képzettségük növekedése között. A rátermettebb dolgozók pedig nem motiváltak a gyors szakmai fejlődésre, mert nem látják, hogyan függ a keresetük a munka minőségétől. Így a munkavállaló képességeinek objektív (pénzben kifejezett) értékelését kell kialakítani, figyelembe véve a munkavállaló hozzájárulását a projekt céljainak eléréséhez (ha projektmenedzsmentről beszélünk) és szakmai fejlődésének lehetőségeit.

Az anyagi motiváció egyik hatékony mechanizmusa a személyzet tanúsítása. A minősítési folyamat során a munkavállaló megállapodik a szakmai és karrier növekedéssel kapcsolatos évre vonatkozó célokban. A tanúsító lapon nem csak a feladatai szerepelnek, hanem egy fejlesztési terv is – mely új szerepkörben kell kipróbálnia magát, milyen készségeket, kompetenciákat kell fejlesztenie, hogy új szintre léphessen. Az évre kitűzött munkacélok megalapozzák bizonyos készségek fejlesztését. A képesítések növekedését, a készségek és kompetenciák fejlődését a kompenzáció változása követi.

A motivációs sémák felépítésének második eszköze a célok általi motiváció. „A céloknak világosaknak kell lenniük, és egyértelmű mutatókat kell kitűzni a megvalósításukra, hogy ne legyenek eltérések” – hangsúlyozza Elena Sharova. - Az alapelv az, hogy a jobb eredmény nagyobb jutalmat garantál. Mindig van bónuszalap. Csak értelmet kell adni azoknak a bónuszoknak, amelyeket hagyományosan évente, negyedévente vagy havonta bocsátanak ki a különböző cégeknél, azokat konkrét célok eléréséhez kell kötni. Ez a mechanizmus nem lehet „fekete doboz”, hanem világosnak és objektívnek kell lennie.

„Tekintettel a monetáris tényező vitathatatlan fontosságára, véleményem szerint a nem anyagi motiváció a legmegbízhatóbb módja a magasan képzett szakemberek megtartásának, különösen a munkaerőhiánnyal és a bérek gyors növekedésével szemben” – mondja Nadezhda Shalashilina. "És mindez azért, mert a nem anyagi motiváció az, ami az embereknek közös értékeket és célokat, munkájuk iránti szenvedélyt, fejlődési és önmegvalósítási lehetőséget, elismerést és valódi örömet ad a munkából."

Az IT-iparban minden szempontból a nem anyagi motiváció fő tényezője a szakmai és a karrier növekedés. Ezért két-három év távlatában meg kell tervezni, hogy a munkavállaló miként fejlődik szakmailag és szakmailag egyaránt, mondja Elena Sharova. „Itt ismét megjelenik a teljesítményértékelési eszköz” – folytatja. - Az értékelés során (ha működési, és nem formális eljárásról van szó a vállalatnál) alakulnak ki a munkavállaló személyes fejlődésének céljai, és azok összhangba kerülnek a vállalat általános céljaival.

A vállalat stratégiai céljai és az egyes alkalmazottak céljai közötti összhang biztosítása érdekében az IBS „felülről lefelé irányuló” megközelítést alkalmazott az értékelés során – először a vezetés, majd lefelé a munkalétrán. Ennek köszönhetően a legfelső szint általános céljai az egyes alkalmazottak konkrét céljaira bomlanak le. A munkacéloknak megfelelően a munkavállaló fejlesztési célokat tűz ki - mit kell megtanulnia, mit kell elsajátítania. Sőt, a munkatársak fejlődési lehetőségeinek bemutatása érdekében a minősítésnél mindig valamivel ambiciózusabb célokat tűzünk ki, mint amit a képesítés megkövetel. Ez serkenti és motiválja a fejlődésre, önbizalmat ad abban, hogy sok kilátása van, és lehetősége van arra, hogy folyamatosan új dolgokat tanuljon.”

A nem anyagi motiváció egyéb fontos tényezői között kiemelhető a vezető személyiségének fontossága. „Nyilvánvalóan sokat jelent a vezető és az általa teremtett légkör a csapatban – a cég küldetése a vezetőn keresztül közvetítődik, szíveket kell lángra lobbantania. De ennek ellenére a szervezeti felépítésnek, különösen, ha ipari léptékről beszélünk, nem a vezető személyiségén kell alapulnia, hanem mindenekelőtt egy bizonyos kultúrán, szabályozáson, interakciós szabályokon és fejlesztési terveken” – mondta Elena Sharova. hisz.

Az Ecopsy Consulting „Mi tartja elõször a cégnél a tehetséges munkatársakat?” témában végzett felmérése szerint 91%-uk a közvetlen felettes személyisége. A magas jövedelmi szint nem emelkedett a harmadik lépcsőfok fölé (16,42%). „Az emberek emberek maradnak. Az anyagi összetevő fontos, de a feltételek sokkal fontosabbak - szakmai és személyes. Senki sem áll készen arra, hogy olyan emberekkel dolgozzon, akik kellemetlenek maguknak, és vizet öntenek üresből az üresbe - összegzi Dmitrij Voloscsuk. - Az orosz cégek nem anyagi motivációjának témája továbbra is gyengén van elsajátítva, nagyrészt annak köszönhető, hogy az anyagi motivációban rejlő lehetőségeket nem használták ki. A szakemberekért folyó verseny nagyrészt ennek az erőforrásnak köszönhető. De mivel már most olyan helyzetben vagyunk, hogy a jelöltek alkotják a piacot, és a kereslet is jóval nagyobb rájuk, mint a kínálat, ezért a következő években a nem anyagi motiváció kérdése akut lesz. Amikor a bérek elérik a plafont, más forrásokat kell keresni. És itt az orosz piac a nyugati utat követi: nagy valószínűséggel a cég számára költséges, de a munkavállalóknak immateriális juttatások formájában adott motiváció lesz: szociális csomag, ingyenes oktatás és kikapcsolódás, számos családi szükséglet kifizetése – életbiztosítás, gyermekek oktatásának kifizetése stb. Ezek a gyakorlatok jól kidolgozottak nyugaton, és hamarosan aktívan bevezetik az orosz vállalatoknál is.”

Hogyan lehet tisztázni a titkot

A motivációs rendszer kialakítása minden cégnél egyéni, sok belső és külső tényezőtől függ. „A motivációs rendszer kialakításakor mindenekelőtt meg kell találni az emberek belső attitűdjét, és azt, hogy saját céljaik hogyan kapcsolódnak a vállalat céljaihoz” – hangsúlyozza Dmitrij Voloscsuk, az Ecopsy Consulting tanácsadója. - Abban a pillanatban, amikor az operatív tevékenység motivációs rendszere kialakul, nagyon fontos megérteni egyrészt, hogy a vállalat mit vár el a munkavállalóktól, és mire kész motiválni őket, másrészt mit várnak el az emberek a cégtől.

Ha a rendszer egy dologra motivál, és az emberek mást várnak el a cégtől, akkor a motivációs rendszer nem fog működni, mert nem megfelelő ezeknek a konkrét embereknek. És fordítva – a motivációs sémáknak meg kell felelniük a vállalat munkatársaival szemben támasztott elvárásainak. Ha egy cég csapatmunkát vár el egy részlegtől, de a motivációs rendszer az egyéni tulajdonságok megnyilvánulásának ösztönzésére irányul, nem veszi figyelembe, hogy az ember hogyan vesz részt a csapatmunkában és dolgozik a közös eredményért, akkor az összetartó csapat nem jön össze.

Az emberek belső attitűdjeit nehéz azonosítani. Társadalmi, csoportos és egyéni preferenciákból, célokból és hagyományokból épülnek fel. A belső motívumok sokfélesége ellenére azonban az informatikai szakemberekben rejlő jellemző tulajdonságok azonosíthatók.

Az élet projektről projektre

Nadezhda Shalashilina: „A nem anyagi motiváció a jéghegy víz alatti része.” Az alkalmazottak kiválasztásakor a vezetők szimpatizálnak a hasonló gondolkodású emberekkel. Ennek eredményeként idővel a csapat azonos gondolkodású emberekből áll. A nyilvánvaló előnyök mellett ennek a megközelítésnek vannak hátrányai is.

Ma a cégek és részlegeik vezetői az esetek túlnyomó többségében állandó szakmai és karrier-növekedésre törekvő emberek, az IT-szektort pedig, mint már említettük, a szakmai fejlődés elsőbbsége jellemzi. A szakmai fejlődés minden következő lépése általában összefügg bármely projektben való részvétellel. Ennek megfelelően sok informatikai szakember fejlesztette ki a tervezési gondolkodást. Vezetővé válva hasonló üzleti tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottakat választanak ki. Ha az informatikai részleg munkája ilyen helyzetben projektelv szerint történik, az nagyon hatékony lesz, különösen egy dinamikusan fejlődő cégnél. Ám ha az alkalmazottak jelenlegi operatív tevékenységei nincsenek megjelölve világos időintervallumokkal és világosan leírt célokkal, akkor ezen a „síkságon” az emberek gyorsan kezdik elveszíteni az életkedvüket, és hamarosan új Everestek keresésére indulnak. „Az ilyen alkalmazottak napi tevékenysége mini-projektek formájában is megszervezhető, világos célokkal és világos rendszerrel az eredmények értékelésére” – mondja Dmitrij Voloscsuk. "A motivációt úgy kell felépíteni, hogy az emberek világos irányvonalakat lássanak, és rájöjjenek, mit jelent számukra, ha elérik vagy nem érik el céljaikat."

A tervezési gondolkodás egy másik veszéllyel is jár. A projektmunkához szokott emberek szükségesnek tartják minél több projekt megvalósításába bekapcsolódni, függetlenül azok megvalósulásának valós lehetőségétől. A szakmai kudarc fő mutatójának a projekt elutasítását tartják. Ezért az informatikai részleg számos, egyidejűleg megvalósuló belső projektben is részt vehet, amelyek célja a különböző üzleti folyamatok automatizálása vagy a létrehozott rendszerek fejlesztése. Ugyanakkor a munka teljes mennyisége jelentősen meghaladja a rendelkezésre álló erőforrások lehetőségeit. Ennek megfelelően több tucat projekt lehet évekig befejezetlen állapotban. „A lényeges különbség a belső IT-részleg és a piacon projekteket megvalósító független vállalat között az, hogy a belső részleg nem értékeli saját jövedelmezőségét” – jegyzi meg Dmitrij Voloscsuk. - Ez a helyzet a legtöbb nagyvállalat informatikai osztályán. Természetesen a menedzsernek szűrnie kellene a belső ügyfelek javaslatait, a rendelkezésére álló erőforrások alapján. De általában őt magát is a projektgondolkodás jellemzi, és hasonló gondolkodású emberekből álló csapatot alkotott. A kör bezárul.

Ilyen helyzetben javasoljuk az értékorientáció megváltoztatását - a lényeg nem a megvalósított projektek száma, hanem a sikeresen megvalósított projektek száma. Ez automatikusan maga után vonja a vevői javaslatok szűrőjének létrehozását - csak azokat a projekteket fogadjuk el munkára, amelyekben a funkcionális egységek valóban érdeklődnek. Ugyanakkor a nyilvánvalóan kilátástalan projekteket meg kell szüntetni, hogy az erőforrások ne menjenek kárba.”

Játékos edző szindróma

A "játszó edző" problémája nagyon jellemző az informatikai részlegekre. Az informatikusok kiváló szakemberek, magas szintű tudással és gazdag tapasztalattal. Kezdő programozókból és rendszergazdákból magas szintű szakemberekké váltak, alaposan ismerik a tárgykört, és jól értik, hogy minden szinten mit csinálnak beosztottjaik. Jelenlegi munkájuk azonban inkább a menedzsment területére, mintsem egy konkrét tárgykörre terjed ki. Ezeknek a szakembereknek a fő feladata a feladatok meghatározása és végrehajtásuk nyomon követése. A témakör ismerete és a vezetői készségek hiánya azonban oda vezet, hogy hajlamosak minden olyan problémát alaposan elemezni, amivel a munkavállalók felmerülnek, vagy maguk vállalják a hiányosságok kijavítását. Bármilyen segítségkérésre vagy a megbízások végrehajtásának ellenőrzése során nem vezetőként, hanem mérnökként válaszolnak. „Ez nagyon gyakori probléma az informatikában” – jegyzi meg Dmitrij Voloscsuk. - Az egység nem működik hatékonyan, mert a magasabb tisztségviselői és képzettségi szintű munkatársak idejüket és erőfeszítéseiket a beosztottjaik problémáinak megoldására fordítják. Nagyon szeretik a munkájukat, és képtelenek megtagadni a tárgykörben érdekes feladatokat, mert a vezetői feladatok nem vonzzák őket annyira. Ilyen helyzetben nagyon fontos a motivációs sémában prioritásrendszer felépítése. Ha az alkalmazottak motiváltak egy üzleti eredményre, akkor a probléma egészét oldják meg, anélkül, hogy apró részletekbe mennének.”

Nyilvános, mint privát

Dmitrij Voloscsuk: „A motivációt úgy kell felépíteni, hogy az emberek világos irányvonalakat lássanak.” Egy másik gyakori hiba a motivációs rendszer kialakításában, amikor a rendszer csak az egyéni munkára motiválja az embereket, és minden mutató az egyes alkalmazottak személyes hatékonyságát tükrözi. Ilyen helyzetben az alkalmazottakból hiányzik a csapattudat, a kollektív kölcsönös segítségnyújtás és a kényelmes munkavégzés támogatása. Ráadásul egy olyan csapatban, ahol mindenki "sztárnak" érzi magát, nincs csapathatás. Miután elrontották, az emberek öntudatlanul hajlamosak lobbizni webhelyük prioritásaiért, ami lelassítja a közös ügyet. Nincs elég szinergiahatás a csapat munkájából.

„Meg kell alkotni az egység kollektív munkájának mutatóit – tanácsolja Dmitrij Voloscsuk –, és e mutatók elérését bónuszrendszerrel alátámasztani. A nyeremények ebben az esetben felosztásra kerülnek: egy részét az általános mutatók, a részét pedig az egyéni mutatók alapján adják ki. Ebben a motivációs módszerben nincs semmi forradalmi – így szervezték meg például a bónuszrendszert az ipari vállalkozásoknál még a szovjet időkben. De az informatikai igazgatóknak szinte fel sem merül, hogy ezt a tapasztalatot az alárendelt részlegük munkájában alkalmazzák. Talán első pillantásra abszurdnak tűnik az az elképzelés, hogy egy anyagi értékeket termelő személy munkáját hasonlítsuk össze egy szellemi értékeket létrehozó személy munkájával. De ha jobban megnézzük, sok közös vonás van munkájuk és céljaik megszervezésének folyamatában. Csak olyan motivációs rendszert kell kiépíteni, amely szigorúan megfelel a munkavállalói elvárásoknak.”

CIO megjegyzés

Mint minden tevékenységi terület, az informatika területe is életciklusának különböző szakaszain megy keresztül. Először az alkotók új területre érkeznek, de idővel fejlődnek a technológiák, és megjelenik a kézművesek széles rétege. Megjelenik egy világos eljárás, a problémák megoldására kialakított algoritmusok és sablonok halmaza. Ez szükséges és elkerülhetetlen. Mivel az IT-ipar meglehetősen fiatal, a kreativitás viszonylag nemrégiben mesterséggé vált. Ezért ma jellemző az a helyzet, amikor a legmagasabb szakmai szintet elért informatikus elveszíti érdeklődését a témakör iránt, ami már nem ad lehetőséget egyre bonyolultabb problémák megoldására. Felmerül a szentségi kérdés: mit tegyünk? „Két kiút van: vagy háttérbe szorítja a szakmai prioritásokat, és élvezze az életet, vagy keressen új alkalmazásokat a szakmai tevékenységben” – mondja Dmitrij Voloscsuk. - Ha az első lehetőség elfogadhatatlan, akkor a CIO számára a probléma megoldása a szerepváltásban, a vezetői tevékenységbe lépésben jelenthet. Sőt, az informatikai környezet úgy van kialakítva, hogy az ember nagyon magas karrierszintet érhet el, miközben szakértő marad.

A cégeknek ma már komoly igényük van az informatikai szolgáltatások hatékonyságának javítására, kezelhetőségük növelésére. Az informatikai szolgáltatásoknak nagy költségvetésük van, nagy kilátások, nagy kockázatok az analfabéta menedzsmenttel. A helyzet kritikus ponthoz érkezett, amikor az IT-szolgáltatásmenedzsment minőségileg új szintjét kell elérni. A cégek már megkezdték annak lehetővé tételét, hogy az informatikai vezetők részt vegyenek az üzletvezetésben, a stratégiai tervezésben. Ennek megfelelően nemcsak a szakemberekre lesz kereslet, hanem a menedzser képességeivel és tudásával rendelkező szakemberekre. Azok, akik ezt a két szerepet – a szakértő és a menedzser – képesek kombinálni, már versenyképesek és érdekesek a piac számára.”

Négyféle tényezőt veszünk figyelembe, amelyek befolyásolják a csapat (csoport) munkájának hatékonyságát:

szervezeti - a csoport státusza, mérete és összetétele;

a környezet, amelyben a csoport működik, a kommunikáció állapota és az adott hely, ahol a csoport működik;

az emberek előtt álló feladatok fontossága és jellege;

saját munkájuk megszervezésének szabadsága, lehetővé téve az emberek számára, hogy valóban harmonikusabban és érdeklődéssel dolgozhassanak.

A csapatmunka hatékonyságának biztosításának fő módjai:

Erős vezetővelérdeklődik a csapat sikerében (formális és informális). Általában minden csoportnak megvan a maga munkamódszere és sajátos hagyományai, amelyek szabályozzák mindennapi viselkedését. Az emberek közösségének befolyásolása azt jelenti, hogy kialakult viselkedési mintáiknak meg kell változniuk, és ez a legkönnyebben úgy érhető el, ha kapcsolatba lépünk azokkal, akiknek hatalmuk van az ilyen csoportokon belül.

Normál pszichológiai légkör. Az emberek kölcsönös támogatása, a nézeteltérések nyílt megbeszélése, az új helyre költözési hajlandóság tanúskodik a jelenlétéről. Jobb, ha a csapat sokszínű, eltérő emberekből áll, ami nagyobb munkahatékonyságot ígér.

A pszichológusok észrevették, hogy a kohézió ragályos, és pozitív hatással lehet másokra is, ezért azt tanácsolják, hogy célirányosan erősítsék, beleértve a formális és informális kollektív rendezvényeket is – a találkozóktól a találkozóktól a kirándulásokig és a gálavacsorákig.

A vezetői magatartás tudománya nagy jelentőséget tulajdonít a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatok, konzultációk, személyes kapcsolatok fejlesztésének. A bizalom az alapja egy egészséges és eredményes csapat kialakításának. A bizalom akkor születik, amikor az emberek kimondják, amit gondolnak, és megszűnnek a bizonytalanságok és a szakmai gyengeségek.

Egy munkaerőnek rendelkeznie kell optimális méretek. A csapat méretét a céljai határozzák meg, és befolyásolja az egyes tagok felkészültségét bizonyos erőfeszítésekre, a csapat erejét és tevékenységének eredményét.

A célok egyértelműsége. Mindenkinek el kell képzelnie, milyen eredményekre kell törekednie, világosan értse és ossza meg a csapat céljait. Az alkalmazottak személyes és kollektív érdekei közötti optimális kompromisszum lehetővé teszi a vezető számára, hogy felszabadítsa a beosztottak energiáját, és a szervezet céljainak elérésére irányítsa.

Releváns kialakítása normák és szabványok azt a műsort. melyik viselkedés várható a csapat tagjaitól.

Csak ha ezeket a normákat betartják, egy személy számíthat mások támogatására és elismerésére, valamint a közös ügyhöz való hozzájárulásának megfelelő ösztönzésére.

Új ismeretek, ötletek, ígéretes munkamódszerek keresése. A keresés az emberek belső szükségletévé válik egy ilyen csapatban, ösztönözve az egyes alkalmazottak egyéni kreatív képességeinek fejlődését. A vezetés hatékonysága attól függ, hogy a menedzser hogyan tud kreatív légkört teremteni és fenntartani a csapatban.

Egy életképes és hatékonyan működő csapat kialakításának általános mintái:

a csapat a csoport egészének és minden tagjának egyénileg egy közös társadalmilag jelentős tevékenység keretében történő fejlődésének terméke;

a csapat kialakításának feltétele a normális interperszonális kapcsolatok, a formális és informális kapcsolatok harmóniája a csoportban való jelenléte;

ez utóbbinak sikeres interakcióban kell kifejeződnie a csoport vezetőjének és informális vezetőjének irányítási folyamatában.

Csak egy hatékonyan működő csapat létrehozásával lehet biztos abban, hogy a szervezet feladatait sikeresen megoldják. De ugyanakkor szükséges feltétel a vezető aktív részvétele a formálás, a fejlesztés és a célok megvalósításának minden folyamatában.

Jelenleg sok munkaadó nem hisz a szovjet korszak tündérmeséiben, arról, hogy a munkaerő hatékonyságának javítása érdekében oktatási munkát kell végezni, felismerve, hogy nehéz jelentős eredményt elérni a munkavállalótól anélkül, hogy bármit is felajánlana cserébe. A legtöbb alkalmazott eltávolodik attól a felfogástól, hogy tartozik valamivel a cégnek, ahol dolgozik, és még a cég hangos neve sem mindig ösztönzi őket a produktív munkára.

A tapasztalt vezető felismeri, hogy a személyzet munkájának hatékonyságának növelése csak az alábbi feltételek figyelembe vételével lehetséges:

1. A teljesítmény javítására irányuló vágynak kölcsönösnek kell lennie, a munkáltató és a munkavállaló vágya alapján. Utóbbinak meg kell értenie, hogy kap valamit cserébe, és a hivatali feladatai eredményes ellátásának megtérülése javítja anyagi helyzetét vagy társadalmi helyzetét. A vállalat hasznát a személyzet hatékonyságának növelése biztosítja, és ennek eredményeként a munkatermelékenység növekedése miatt az egész vállalkozás nyeresége és jövedelmezősége nő.

2. Bármely alkalmazott, legyen az rakodó vagy közvetlen vezető, alapvetően egyszerű ember, saját önző szükségleteivel. A legtöbb esetben nem törődik a vállalkozás gazdasági mutatóival, pénzügyi helyzetével, és azzal, hogy mit tehetne, az hasznos a cég boldogulása érdekében. Minden ember elsősorban egyéni, „önző” érdekeit követi.

3. A munkavégzés hatékonyságának növelése érdekében a kölcsönös előnyökön túlmenően olyan kezdeményezésre van szükség a cégvezetés részéről, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy érezze a stabilitást. A munkavállalónak valóban éreznie kell iránta a vállalkozás érdeklődését, belátva, hogy termelékenységének növelésével nemcsak stabil anyagi helyzetet, hanem hosszú távon karriernövekedést is biztosíthat.

Tehát minden feltétel mellett a vezetőnek sok kérdéssel kell szembenéznie:

Mi a következő lépés? Hol kezdjem? Hogyan értékeljük a személyzet hatékonyságát? Hogyan lehet azonosítani azokat a munkavállalókat, akik valóban kézzelfogható profitot hoznak a szervezetnek, és szükségesek a vállalat számára? Mi az a kritérium, amely lehetővé teszi, hogy értékelje a munkavállaló hasznosságát a vállalat számára? Hogyan javítható a személyzet teljesítménye?

A vállalatnál dolgozó munkavállalók szakmai színvonalának megértéséhez mindenekelőtt fel kell mérni a szakmai feladataik hatékony ellátásához szükséges elméleti és gyakorlati képzettségüket.

Mind az orosz, mind a világgyakorlatban többféle módszer létezik az egyes alkalmazottak hatékonyságának felmérésére a termelékenységétől függően, pl. a vállalkozás számára szükséges termék legminőségibb létrehozásának képessége. A gyakorlatban alkalmazott fő módszerek a következők:

1. Tanúsítás

2. Tesztelés

3. Célok szerinti irányítás

4. Teljesítménymenedzsment

1. Tanúsítás

A minősítés a szakmai tudás és készségek felmérésének egyik módja. Az igazoltatásnak, mint a személyi állomány értékelésének egyik jellemzője, hogy a munkavállaló képességeinek szakmai értékelését különböző szakterületek szakembereiből álló bizottság végzi. A minősítés során a vállalkozás alkalmazottjának szakképzettségének megfelelő elméleti képzése, alapkészségei és képességei tisztázásra kerülnek. Ezért egy tehetséges és szorgalmas ember számára a tanúsítás egy módja annak, hogy bizonyítson.

A tanúsítás csak a vállalkozás vezetőjének utasítása alapján történhet, és a tanúsító bizottság minden következtetése dokumentálva van. Ugyanakkor a munkavállalónak joga van megismerni a tanúsító bizottság következtetéseit. Ez további ösztönzést jelenthet tudásuk és szakmai készségeik fejlesztésére és fejlesztésére.

A tanúsítás talán az egyetlen módja a személyzet hatékonyságának felmérésére, amelyet az Orosz Föderáció munkaügyi jogszabályai említenek. Az igazolási ellenőrzés nem kielégítő eredménye lehetővé teszi a vállalkozás vezetőjének, hogy felmondja a munkavállalóval kötött munkaszerződést.

2. Tesztelés

A tesztelés az egyik legobjektívebb személyértékelési módszer, különösen állásra jelentkezéskor, amikor meg kell határozni a legtöbb hasznos, esetenként szükséges készségeket az adott pozícióhoz.

A gyakorlatban számos vizsgálati módszer létezik a legszélesebb körben:

életrajzi módszer;

Kérdőíves módszer;

Megfigyelési módszer;

Interjú;

Üzleti játékmódszer

Kompetenciainterjú

Értékelő központ

életrajzi módszer

Ez a legformálisabb és legszubjektívebb módszer, mert életrajzi adatok értékelését foglalja magában, a rendelkezésre álló hivatalos információk felhasználásával. Ezt a módszert főként alkalmazottak felvételekor alkalmazzák.

Kérdőív

A legnépszerűbb módszer a munkavállaló szakmai tudásának, pszichológiai profiljának és képzettségének felmérésére. A tesztelésnek két fő típusa van, a kikérdezés módja: minősítő és pszichológiai.

Minősítő vizsgálat

A szakember szakmai képességeinek meghatározásához kritériumok vagy referenciakövetelmények kidolgozása szükséges azon munkakör minősítésére, amelyre a megfelelő munkavállaló pályázik vagy már dolgozik. A szükséges készségek legjobb tükrözése érdekében az adott területek legtapasztaltabb szakembereit vonják be a tesztelemek fejlesztésébe.

Az ilyen vizsgálatok eredményeinek legobjektívebb és pártatlan értékelése a teszteredmények és a referenciaértékek számítógépes összehasonlítása.

Pszichológiai tesztelés

A pszichológiai tesztek elsősorban az alany pszichológiai portréjának meghatározására és potenciáljának azonosítására szolgálnak. Ez különösen igaz, ha nagy csapatban dolgozunk, komoly pszichés és fizikai stressz mellett.

A pszichológiai tesztelés fő feladatai tehát a munkavállaló stresszállóságának meghatározása, a rejtett lehetőségek feltárása, a „kiégési” szindrómára hajlamos munkatársak felkutatása, a „felesleges” személyzet kiszűrése.

Megfigyelési tesztelés

Ez a módszer széles körben elterjedt a nagy technológiai cégeknél. Lényege, hogy technikai eszközökön keresztül figyeljék a dolgozókat. Bár a módszer objektíven lehetővé teszi a szakmai kompetenciák, a teljesítmény, a kommunikációs készségek értékelését, nagy hátránya a szubjektivitás, mert. Az értékelés a megfigyelők véleményétől függ, amely nem mindig tükrözi objektíven a dolgok valós állapotát.

Interjú

Ezt a módszert leggyakrabban alkalmazott felvételekor alkalmazzák. Ebben a szakaszban azonosítják erősségeit és gyengeségeit, elemzik kommunikációs készségeit és szakmai készségeit. De az interjúk rendszeres alkalmazása a munkafolyamat során elkerüli a konfliktusokat a csapatban, azonosítja azokat a szakembereket, akik elégedetlenek a munkájukkal, és egy másik munkahelyen jobban és hatékonyabban tudják ellátni a szakmai feladatokat.

Ennek a módszernek a hátránya is a szubjektivitás. A következtetés csak egy, ritkán két ember véleményén alapul.

Üzleti játékmódszer

A módszer egy üzleti játék lebonyolításán alapul, és lehetővé teszi, hogy a cég vezetése a dolgozók közül kiemelje a legaktívabb, legvállalkozóbb, leggondolkodóbb szakembereket, akiket tartalékba besorozhatnak, hogy megfontolják őket magasabb pozíciók betöltésére, ahol képesek feltárni. minden képességüket.

Kompetenciainterjú

A kompetenciainterjú egy interjú és egy üzleti játékmódszer kombinációja. A módszer alapja a készségek – kompetenciák azonosítása, amelyek egy adott pozícióhoz szükségesek (menedzsment, marketing, pénzügy stb.). Az interjú történhet üzleti játék formájában.

Értékelő központ

Az értékelő központ olyan tesztelési módszerek készlete, amely lehetővé teszi a személyzet képességeinek átfogó felmérését az üzleti játék, a kérdőívek és a pszichológiai tesztek kombinálásával.

Az AC előtt a vállalkozás személyzeti szolgálata tervet készít a rendezvényre. Az AC-t leggyakrabban üzleti játék formájában hajtják végre, a programban részt vevő alkalmazottak kompetenciájának és hatékonyságának értékelésével. A rendezvény ideje alatt pszichológiai tesztek, szakmai készségek (kompetenciák) azonosítását célzó tesztek végezhetők.

Ennek a módszernek a hátránya a magas költsége, a kis létszámú személyzeti lefedettség és az, hogy elvonja a figyelmet a gyártási folyamatról.

Szeretném megjegyezni, hogy a személyzeti teljesítmény hatékonyságának vizsgálati módszerekkel történő értékelése, bár segít a vállalkozás alkalmazottai szakmai kvalitásainak meghatározásában, gyakran kiegészítő jellegű, és főként a munkaerő-felvétel során alkalmazzák, hogy előzetes értékelést adjon szakmai ismeretek és pszichológiai és fiziológiai portré alkalmazott.

3. Célok szerinti irányítás

A Vezetői Vásárlási célkitűzések vagy a Célok szerinti irányítás az egyik legobjektívebb módja annak, hogy megmutassa, mennyire hatékony egy alkalmazott a munkahelyén.

A szakember eredményességének értékelése a rábízott feladatok teljesítése alapján feltételezi, hogy az időszak elején (függetlenül attól, hogy hét vagy hónap) a vezető 3-5 jól érthető, megvalósítható feladatot fogalmaz meg a beosztott számára. . Hiba nélkül egyeztetik a tervek digitális mutatóit az alárendeltekkel, és megbeszélik a célok elérését szolgáló lehetséges stratégiákat és taktikákat.

Az MBO fontos feladata egy olyan motivációs rendszer kialakítása, amelyben a fizetés nagymértékben (legalább 40%-ban) függ attól, hogy a munkavállaló mennyire birkózik meg a feladatokkal.

Hatékonyság értékelése MBO módszerrel

Az értékelés kétféleképpen történik:

1. Fix összegek kifizetése az egyes teljesítménymutatók végrehajtására. A túlteljesítés százalékos aránya ebben az esetben nem számít, a mutató alulteljesítése a terv alulteljesítésével arányosan csökkenti a bónusz részt. Ugyanakkor egy minimális alulteljesítési mutatót is beállítanak (leggyakrabban 80-85%).

2. Annak érdekében, hogy a munkavállaló jobban megértse a bérek függőségét a kitűzött feladatok teljesítésétől, valamint hogy értékelje a tervezett mutatók végrehajtásának hatékonyságát, MBO mátrixot alakítanak ki a feladatok megjelölésével és számszerűsítéssel. mutatók (lásd 1. táblázat). Ezzel egyidejűleg megkapjuk az átlagos alkalmazotti hatékonysági együtthatót.

1. táblázat. MBO mátrix

Értékesítési vezető: Ivanov Ivan Ivanovics

A fizetés állandó része (fizetés): 15 000 rubel

Alap prémium rész: 15 000 rubel

	Cél	Fajsúly, %	Numerikus mutatók sz.	Tényleges összeg ezer rubel	Teljesített százalék	Teljesítménymutató	Prémium fizetendő, dörzsölje
	Eladási mennyiség, ezer rubel		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Visszatérítés, ezer rubel		10000.00	9000.00
	Aktív ügyfélkör, ügyfelek növekedése				120%
	A cég által gyártott márkák értékesítése		4000.00	3900.00	98 %
Teljes					29430

A prémium részt a következő képlet szerint számítják ki:

PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)

ahol PB az alap bónusz, HC1.2… a mutató részesedése a teljes bónuszból, PV1.2… a mutató teljesítményének tényleges százaléka.

Ebben az esetben a felhalmozott bérek a következők:

ZP \u003d OCH + PR

ahol az OCH a fix rész (fizetés).

A vezető fő teljesítménymutatói az egyes feladatok elvégzésének százalékos aránya, valamint az általános teljesítménymutató, amelyet a következő képlettel számítanak ki:

PE=∑ SW* (PV/100)

A 2. táblázat egy alkalmazott értékelését mutatja a rábízott feladatok teljesítése függvényében, és javaslatokat tesz készségeinek a jövőbeni hatékony hasznosítására.

Hatékonysági mutató, %	Fokozat
	Nem egyezik a pozícióval	Áthelyezés másik pozícióba
	Alacsony hatékonyság	Kiegészítő képzés, coaching, mentorálás
	Átlagos hatékonyság	Coaching, mentorálás
	Hatékony alkalmazott	Bónuszok, nem anyagi stimuláció
	Nagy teljesítményű alkalmazott	Áthelyezés magasabb pozícióba vagy előléptetési tartalékba.

A fentiek alapján megállapítható, hogy az MVO rendszer a személyi állomány felmérésének egyik módja, amely nemcsak a munkavállaló erős és gyenge szakmai képességeinek azonosítását teszi lehetővé, hanem hatékony motiváló, serkentő hatása is van. a hatékonyság növelésére és a vezetés által kitűzött feladatok teljesítésére.

4. Teljesítménymenedzsment

A Performance Management (PM) vagy a Performance Management egy másik objektív, a feladatok teljesítménymutatóinak felállításán és nyomon követésén alapuló személyzetértékelési rendszer, amely az MVO rendszer továbbfejlesztett formájának tekinthető, amely lehetővé teszi a vezetés számára a munkavállaló kompetenciáinak teljesebb felmérését, és a utóbbiak legyenek a leginkább motiváltak a végeredmény eléréséhez.

A PM rendszerben a munkavállalót nem csak a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI), hanem a kompetencia szintje alapján is értékelik. Ennek a technikának az az előnye, hogy mind a munka hatékonyságának növelésére, mind a munkához szükséges szakmai készségek fejlődésének ösztönzésére irányul. Ezenkívül lehetővé teszi a személyzet hatékonyságának értékelését bizonyos pozíciókban.

A teljesítménymenedzsment fő szakaszai a következők:

Teljesítménystandardok és KPI-k (Key Performance Indicators) kidolgozása;

Célok kitűzése KPI alapján;

A KPI teljesítményének értékelése;

Kompetenciák felmérése, modellezése.

A PM rendszer bevezetésének folyamata a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) vállalatvezetés általi kidolgozásával kezdődik, amelyeket a vállalkozás egyes pozícióira vonatkozó szakmai követelményeknek megfelelően alakítanak ki. Minden KPI fel van osztva egyénire, csak egy adott személy munkájától függően, és kollektívre vagy csapatra, amelyek szorosan kapcsolódnak az egész egység munkájához.

Az egység munkájának mutatójaként leggyakrabban a szállítási szint (pénzvisszatérítés) és a nyereség, amelyből a bónuszalapot képezik.

A kidolgozott KPI-k alapján minden alkalmazottra teljesítménystandardokat határoznak meg, amelyek azon alapulnak, hogy képes-e teljesíteni a vállalkozás vezetése által vele szemben támasztott követelményeket. A digitális KPI-mutatók tervezésének fontos szempontja az alkalmazottak közvetlen részvétele, akinek ezeket teljesítenie kell.

Hatékonyságértékelés a Performance Management rendszer szerint

A KPI teljesítményének elemzése a személyes eredményekből és az egység eredményeiből álló kitöltött mátrix alapján történik (3. táblázat)

3. táblázat KPI mátrix. Személyes találatok.

KPI	A súlytKPI	Bázis	Norma	Cél	Tény	részeredmény
Szállítás, ezer rubel		8000	10000	12000	10000	100%
A pénz érkezése ezer rubel.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Ügyfélbázis növekedése						200%
Saját márkák értékesítése		3000	4000	5000	3900
Profit ezer rubel			1000	1200	1000	100 %
Eredmény

A mátrix indikátorok értékelése:

Bec KPI - a mutatók fontossági együtthatója. A feladatok prioritásától függően a numerikus kifejezés 0-1, míg az összes mutató összege nem haladhatja meg az 1-et.

Bázis - a KPI minimális lehetséges digitális kifejezése.

Norma - a KPI átlagos digitális kifejezése

Cél - a tervezett szint felett (ha a Célt ténylegesen több mint 50%-kal túllépik, akkor tervezési hiba történt).

részeredmény - az egyes KPI teljesítményét jelző relatív mutatót a következő képlettel számítják ki:

Részeredmény (%) \u003d (tényalap) / (normalap) X100%

1. ábra A teljesítménymutatók értékelése

Az egyes kulcsfontosságú teljesítménymutatók kiértékelése után (2. táblázat, 1. ábra) le kell vezetni a munkavállaló összteljesítményét (minősítését), a következő képlet segítségével számítva ki:

Összesített eredmény (%) = ∑ Részeredmény (%) x Súly

A 2. ábra a KPI alapú Teljesítménymenedzsment rendszer teljesítményértékelési szintjeit mutatja.

2. ábra. Teljesítményértékelési szintek (értékelés)

A Performance Management rendszer nemcsak objektív módszer a munkatársak kompetenciájának felmérésére, hanem hatékony motiváló tényező is, amely lehetővé teszi a dolgozó számára a tervezésben való részvételt és a feladatok elvégzésére való törekvést.

Személyzeti teljesítmény mátrix MBO és PM alapján.

Az alkalmazottak hatékonyságának meghatározásához a vállalat összes alkalmazottját csoportok szerint rangsorolják (4. táblázat).

4. táblázat: Vállalati alkalmazottak rangsorolása csoportok szerint

		Leírások
Kulcs	VP (nagy potenciál)	A személyzet (mind a vezetők, mind az alkalmazottak) rendelkezik karrierlehetőség (hivatalos)— jelentősen feljebb léphet a karrierlétrán, miközben a munka hatékonysága nem csökken
		Olyan személyzet (mind a vezetők, mind a vonalbeli alkalmazottak), akik enyhén vertikálisan előre tudnak lépni, és ehhez megfelelő készségekkel rendelkeznek.
		Olyan személyzet (mind vezetők, mind hétköznapi alkalmazottak), akik kismértékben előre tudnak lépni ugyanazon a pozíciócsoporton belül.
További	VP (magas szintű szakemberek)	Olyan személyzet (vezetők és hétköznapi alkalmazottak egyaránt), akik folyamatosan magas eredményeket mutatnak fel, de korlátozott karrier-növekedési potenciállal rendelkeznek.
	nap (magas szintű szakemberek)	A vállalkozás működéséhez szükséges vagy egyedi ismeretekkel (készségekkel) rendelkező személyzet (mind vezetők, mind hétköznapi alkalmazottak) rendelkezik, de gyakorlatilag nem rendelkezik a karrier növekedés lehetőségével. Az ilyen munkavállaló elbocsátása esetén megfelelő helyettesítésre van szükség.
		A vállalkozás egyéb alkalmazottai

Objektív mutatók alapján lehetőség nyílik egy olyan mátrix összeállítására, amely a vállalkozás egyes dolgozóinak képességeitől és fejlődési kilátásaitól függően határozza meg a személyi állomány felhasználásának hatékonyságát (5. táblázat).

5. táblázat: A személyzet gazdasági hatékonysága.

Teljesítménymutató (MVO)	Részeredmény (RM)	3 Sun, alelnök	2 VP	1 VP, P1
		A munkavállaló stabil eredményeket mutat. A költséghatékonyság attól függ, hogy az ilyen alkalmazottak potenciálja a közeljövőben fejlődik-e	Jelentősen hozzájárul a mai vállalkozás gazdasági hatékonyságához, és rendelkezik a fenntartható eredmények eléréséhez szükséges képességekkel a jövőben	Jelentősen hozzájárul a vállalkozás gazdasági hatékonyságához ma és a jövőben is
		6 nap	5 nap	4
		Nem hatékony alkalmazott, ebben a pozícióban nem befolyásolja a vállalkozás gazdasági hatékonyságát	Értékes, stabil munkatárs, aki eléri a szükséges eredményeket, befolyásolva a vállalkozás gazdasági hatékonyságát	Professzionális fejlődést tanúsító alkalmazottak, akik jelentős hatást tudnak gyakorolni a vállalkozás gazdasági hatékonyságára
		9	8	7
		Nem hatékony alkalmazott, lehetséges áthelyezés más pozícióba	Egy új alkalmazott, aki nemrégiben dolgozott ebben a pozícióban. Némi növekedési potenciált mutat	Nemrég kinevezett alkalmazott. Jelentős növekedési potenciált mutat.
		RÖVID	ÁTLAGOS	MAGAS
		NÖVEKEDÉSI LEHETŐSÉG

Így az objektív számszerű mutatókon alapuló személyzetértékelési módszerek fontos mutatói a vállalkozás munkaerő-erőforrás-felhasználásának hatékonyságának. A munkatermelékenység felmérésének eredményei alapján nemcsak a tehetséges és rátermett munkavállalók azonosítása, valamint a lusta, dolgozni nem akaró egyének kiszűrése, hanem a munkavállalók tevékenységének hatékonyságának növelése is kézzelfogható és immateriális eszközökkel.

A személyi állomány felmérése, a legrátermettebb és legprofibb szakemberek meghatározása a vállalkozás vezetőjének egyik fő feladata. Egy másik fontos probléma az alkalmazottak lojalitásának növelése a szervezethez, amelyben dolgoznak, ami nemcsak az értékes személyzet megtartását, hanem a munkaerő hatékonyságának növelését is lehetővé teszi.

Mint fentebb említettük, a fő ösztönző természetesen a bérek szintje. A munkáltató a munkavállalók számára méltányos, átlátható, érthető anyagi motivációs rendszer kialakításával a munka termelékenységének növelését ösztönzi.

A szakembernek nemcsak magas fizetést kell kapnia, hanem meg is kell keresnie, olyan tervekre összpontosítva, amelyek elkészítésében ő maga is részt vesz.

Bár a monetáris motiváció fontos, fontos szem előtt tartani a termelékenység befolyásolásának nem anyagi módjait. Az alkalmazottaknak látniuk kell a vállalat irántuk való törődést, ami növeli hűségüket és ennek következtében a munka hatékonyságát.

A személyzeti felhasználás hatékonyságának növelése érdekében mindenekelőtt kényelmes munkakörülményeket kell biztosítani. Elegendő személyes tér, kényelmes irodabútor, kommunikációs képesség, nagyszámú szükségtelen rituálé hiánya a munkanap során, túlóra, indokolatlan pénzbírságok lehetővé teszik a munkavállaló számára, hogy kényelmesen érezze magát, és a munkacsoport teljes tagjának érezze magát.

Az alkalmazottak vállalat iránti lojalitásának növelésének fontos szempontja a menedzsment róluk való gondoskodása. A képzési lehetőségek biztosítása erős motiváló tényező a cég csapatának jelentős része számára. A további ismeretek és készségek megszerzése a vállalat rovására, és ennek eredményeként a magasabb fizetésű munka a „bennszülött” vállalkozásnál az egyik legerősebb ösztönző a munkatársak számára a hatékony munkavégzésre.

A képzésszervezés fő módszereként a nagyvállalatok a vállalati egyetem szervezésének gyakorlatát alkalmazzák, ahová szerződéses alapon főállású szakembereket és tanárokat is meghívnak. A kisebb vállalkozások belső vállalati képzési rendszert alkalmaznak, vagy kihelyezett cégeknél fizetnek a képzésért.

Összegezve a fentieket, megjegyezzük, hogy a személyzet munkájának hatékonysága több tényezőtől függ:

Milyen szakmailag választják ki a vállalkozás személyzetét, megfelelően helyezik-e el az embereket, megfelelnek-e beosztásuknak;

Mennyire lojálisak az alkalmazottak cégükhöz;

Mennyire törődik a cég alkalmazottaival, a személyzet állandóságával. A legtöbb munkavállaló munkája hatékonyságának javítására törekszik, ha biztos abban, hogy a vállalat vezetése tiszteli az embereket, megbecsüli munkájukat, egészségüket és idejüket.

A személyzeti munka hatékonyságának javítása- az IT-szolgáltatás szinte minden vezetőjét foglalkoztatja - a kisvállalattól az ipari óriásig. A személyzeti motivációs rendszer gyakran próba-hibával épül fel, a hibák száma meglehetősen nagy. Hogyan optimalizáljuk a motivációs modelleket? Hogyan lehet elérni, hogy az emberek kedvet kapjanak ebben a szervezetben dolgozni, üzleti eredmény eléréséért dolgozni?

A jelenség okának megértéséhez nem a deklarált, hanem valós szervezeti elveket kell figyelembe venni általában a vállalat és az informatikai részleg konkrétan.

A siker képlete

Ebben a megközelítésben a hatékonyságot három elem származékának tekintjük:

Hatékonyság = kompetencia / szervezeti korlátok x motiváció, ahol a kompetencia szakmai tudás és készségek (és vezető pozícióban lévő munkavállaló esetén vezetői képességek is). A vezetői tulajdonságok fontos összetevői az informatikai szolgáltatók kompetenciájának, hiszen egy olyan üzleti környezetben, amelynek jelentős része projektelv szerint szerveződik, a legtöbb szakember időről időre vezetői pozíciót tölt be - projektmenedzser, projektiroda stb.;
motiváció - anyagi és nem anyagi ösztönzők rendszere, amely az emberek értékein és irányultságain alapul;
A szervezeti korlátok olyan attitűdök és a szervezeti struktúra jellemzői, amelyek megakadályozzák az embereket abban, hogy teljes odaadással a vállalat érdekében dolgozzanak. Ezek lehetnek szervetlen munkaszabályok, az alkalmazottak munkáját megnehezítő szabványok, a szervezeti struktúra hiányosságai, a szabályozások és eljárások hiánya - például a problémahelyzetekre való reagálási eljárások stb.

Elmélet és gyakorlat

tervezés: mennyiségi - a létszámbővítési keret keretein belül, főszabály szerint évente. A kvótaszámítás nem alapul semmin. Az oktatás területén - költségvetéseken belül - egyrészt homályos elképzelések az infrastruktúra-fejlesztés kilátásairól - másrészt.
toborzás: a források nincsenek rendszerezve. A megfelelő osztály vállalati szintű tevékenysége nem hoz eredményt az informatikai munkatársak tekintetében. A szakmailag orientált kiválasztás véletlenszerűen történik. Az informatikai osztályok vezetőinek szakértői értékelése alapján kiválasztott alkalmazottakat „a személyzethez” küldik regisztrációra és formai ellenőrzésre.
képzés: teljes mértékben a tervezéssel összhangban, azaz véletlenszerűen. (Részletes naptárterv nem csak készíthető, hanem megfigyelhető is. A „Miért vannak benne ezek az emberek és ezek a programok?” kérdés azonban a retorikai kérdések kategóriájába tartozik.)
motiváció: a projektekben részt vevő munkavállalók anyagilag motiváltak a projekt határidőre történő befejezésére. Az üzemi tevékenységben részt vevő munkavállalókat egy vállalati szintű motivációs program (fizetés, prémium, „szociális csomag”) részeként motiválja a megtartásra. A CIO különleges alkalmakkor vesz részt ebbe, például amikor egy kulcsfontosságú alkalmazott megpróbálja elhagyni a céget.

az irányítási folyamatok alacsony érettsége a legtöbb orosz vállalatnál;
az informatikai szolgáltatás státuszának és céljainak bizonytalansága a vállalatnál;
az IT-szolgáltatások vezetőinek nem megfelelő képzése a menedzsment területén;
az informatikai szolgáltatások sajátosságait figyelembe vevő adaptált személyzeti menedzsment módszerek hiánya.

„Ilyen körülmények között a legtöbb esetben nincs gyakorlati igény a „motivációs modellek optimalizálására”. Modellek maradnak” – mondja Roman Zhuravlev.

ihletforrások

világosan fogalmazza meg a tevékenység céljait - az informatikai szolgáltatás egészét, annak egyes részlegeit, egyes szereplőit. A magas szintű célokat összehangolja a cég vezetésével, felhívja a dolgozók figyelmét;
az erősítéseket csak az informatikai tevékenységek kifejezett eredményeitől tegye függővé. A mások sikeréért járó jutalmak nem ösztönöznek arra, hogy jobban dolgozz. A vállalati teljesítményen alapuló bónuszok és egyéb ösztönzők hozzájárulhatnak az IT-alkalmazottak lojalitásához, de nem a munka minőségének javításához;
határozzon meg köztes pontokat a tevékenységek értékeléséhez - szemantikai vagy időbeli. Az év végi bónusz jobb munkavégzésre ösztönöz decemberben. Az időközi értékelések eredményeinek azonnalinak és láthatónak kell lenniük. A szeptemberben kifizetett első negyedéves jó teljesítmény bónusz késedelmes kifizetésnek minősül;
a vezetési és motivációs rendszert a szervezet összetettségéhez igazítani, biztosítva az értékelések egyszerűségét, igazságosságát és pontosságát. Vegye figyelembe a tevékenységek irányításának különböző módjainak jellemzőit. Az automatizálási rendszerek adatainak felhasználása informatikai menedzsment tevékenységekhez (végzett munkák nyilvántartása, jelentések, protokollok stb.);
ne feledje, hogy az IT-alkalmazottak mások. A felhasználótámogató operátor, a programozó és a hálózati mérnök eltérő személyiségjegyekkel rendelkeznek, más-más tevékenységi objektumokat részesítenek előnyben, más-más módon szervezik meg munkáját... Egy hatékony irányítási és motivációs rendszernek pedig figyelembe kell vennie ezeket a különbségeket;
lehetőséget biztosítanak a szakmai fejlődésre. Az informatikusok számára általában ez a karrier prioritása. A képzési lehetőség biztosítja a szakmai színvonal relevanciáját, a képzettség fenntartását, javítását;
próbáljon hatékony kommunikációt kialakítani a személyzeti osztállyal. Gyakran azért nem segít a CIO-nak, mert egyik fél sem érti a közös kihívásokat, nem pedig azért, mert ezeknek a kihívásoknak nincs megoldása.

Kenyér, tudás, lelki hangulat!

Hogyan lehet tisztázni a titkot

Az élet projektről projektre

Játékos edző szindróma

Nyilvános, mint privát

CIO megjegyzés

Jelena Nekrasova

Könyvelési automatizálás minden vállalkozás számára

Részvény

KATEGÓRIÁK

Szűrés

A végtagok ultrahangja

Az ultrahang típusai

hasi ultrahang

mellkasi ultrahang

NÉPSZERŰ CIKKEK

	A tagadást nem igékkel (személyes formában, infinitivusban, gerund alakban) külön írjuk: ne vedd, nem volt, nem tudva, lassan
	Előadás, beszámoló a reneszánsz filozófiájának főbb vonásairól
	Szépirodalmi stílus
	A föld gyermekei Bemutató mi vagyunk a föld gyermekei a kertért
	Előadás a kommunikációs akadályok témában, a munkát tanulók végezték Kommunikáció nélkül bezárkózunk.

2022 "kingad.ru" - az emberi szervek ultrahangvizsgálata