A szervezet kultúrája, mint a vállalkozás hatékony fejlődésének tényezője. Számos megközelítés létezik az adott kultúrát jellemző attribútumok azonosítására makro- és mikroszinten egyaránt.

A szervezet kultúrájának, mint a vállalkozás hatékony fejlesztésének tényezőjének elméleti alapjai. A szervezet kultúrája, mint a vállalkozás fejlődésének tényezője. A vállalkozás szervezeti kultúrája megvalósításának gyakorlatának elemzése.

Ossza meg munkáját a közösségi hálózatokon

Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is

Egyéb kapcsolódó munkák, amelyek érdekelhetik.vshm>
19844.		Vállalati kultúra és szervezetfejlesztés (vállalkozás példáján)	429,81 KB
	A vállalati kultúra kialakulásának és fejlesztésének elméleti vonatkozásai. A vállalati kultúra lényege és osztályozása. A vállalati kultúra kialakításának alapelemei és folyamata. A vállalati kultúra kapcsolata a szervezet menedzsmentjének egyéb elemeivel.
1496.		A kultúra szférája, mint a különböző társadalmi csoportok konszolidációjának tényezője	23,76 KB
	A kulturális szféra vonzó eseményekkel gazdagítja a társadalmi környezetet, javítja és változatossá teszi az életet, megőrzi a társadalom kollektív emlékezetét, befolyásolja a fiatalabb generáció értelmi és érzelmi fejlődését, segít megelőzni a deviáns viselkedést, közvetett hatást gyakorolva a szociokulturális életre. a társadalom élete.
1006.		Egy kereskedelmi szervezet forgótőkéje és hatékony felhasználásának mutatói	52,91 KB
	A vállalkozás tulajdonában fontos helyet foglal el a forgótőke - a forgóeszközökbe fektetett tőke egy része, amely biztosítja a termékek előállításának és értékesítésének megszakítás nélküli folyamatát. A vállalkozás működő tőkéje egy olyan gazdasági kategória, amelyben számos elméleti és gyakorlati szempont összefonódik
15577.		A szervezet vállalati kultúrája, jellemzői	166,16 KB
	A szervezet kultúrája a munkavállalók szemszögéből. A szervezet kultúrája a vezetők szemszögéből. Szervezeti kultúra és külső környezet. A szervezet kultúrájának versenyképességére és hatékonyságára gyakorolt ​​hatásának modelljei.
18237.		A nagy energiájú technológiák fejlesztésének ösztönzésének elvei a modern energetikában való hatékony felhasználás érdekében	123,89 KB
	A csúcstechnológiák feltétlenül szükségesek a modern energetika fő problémáinak megoldásához, reformjának időszakában pedig gondosan elemezni kell a piacon a legígéretesebb csúcstechnológiás és leghatékonyabb technológiák kiválasztását és bevezetését. Ám kompetens alkalmazásukhoz olyan szilárd fejlesztésekre van szükség, amelyek segíthetik a tudósokat abban, hogy új alkalmazási területeket fedezzenek fel az új elvek és ötletek folyamataihoz. Rendkívül fontos, hogy egy-egy tudományos és műszaki elképzelést áthasítsunk a kapcsolódó tudomány- és technológiai ágakban, a módosítás...
14488.		A VÁLLALKOZÁS SZERVEZETI KULTÚRÁJA	51,74 KB
	Egy erős szervezet felépítéséhez vezetői figyelmet kell fordítani egy olyan szervezeten belüli jelenségre, mint a vállalati vagy szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra vizsgálata a szervezet különböző szubkulturális és szakmai csoportjaiban lezajló folyamatok értékelését képezi. Fontos megjegyezni, hogy mivel a szervezeti kultúra szerves része a...
17094.		A BRANDING POLITIKA MINT A SZERVEZET VERSENYKÉPESSÉGÉT NÖVŐ TÉNYEZŐ	195,85 KB
	A posztindusztriális gazdaságba való modern átmenetet a szervezet immateriális javainak szerepének növekedése jellemzi. Amint azonban maguk a kutatók is megjegyzik, korai olyan tudományos iskolák létezéséről beszélni, amelyek lehetővé teszik egy szervezet versenyképességének kezelésének módszertanának teljes körű bemutatását. A hosszú távú sikerekre számító szervezetnek mindenekelőtt szellemi vezetővé kell válnia, meg kell képzelnie saját, még nem létező piacát, és meg kell kezdenie annak megteremtését.
17298.		Az öröklődés, mint fejlődési tényező	18,24 KB
	Ennél megfelelőbb álláspont az, hogy az egyén fejlődését a természeti és a társadalmi elválaszthatatlan egysége jellemzi. Ellenkezőleg, azt az álláspontot képviselik, hogy a genotípus hajtogatott formában tartalmaz egyrészt egy személy történelmi múltjáról szóló információkat, másrészt az ezzel összefüggő egyéni fejlődési programját, amely az emberiség sajátos társadalmi viszonyaihoz igazodik. élet. Így a genetika, és mindenekelőtt az öröklődés egyre fontosabbá válik a hajtóerők és források kérdésének vizsgálatában...
16761.		A hatékony egészségügyi szervezetrendszer kialakításának térbeli tényezője	93,87 KB
	A jelenlegi egészségügyi szervezeti rendszer elégtelensége nyilvánvaló. Már a főbb problémák ilyen rövid felsorolása is azt bizonyítja, hogy hiányzik az egészségügy előtt álló kihívásoknak megfelelő irányítási rendszer. Az állami és önkormányzati egészségügyi intézményekben az orvosi segítséget a polgárok számára ingyenesen biztosítják a biztosítási díjak és egyéb bevételek megfelelő költségvetésének terhére.
11607.		A szervezet átfogó fejlesztése. A szervezet integrált fejlesztésének fő irányai	1,58 MB
	A cél elérése érdekében a következő kutatási módszereket alkalmaztuk a munkában: publikációs anyag elemzése a szisztematikus megközelítés témájában; szerkezeti-funkcionális megközelítés; összehasonlítás és elemzés. Egy általános stratégia kiválasztásához vegye figyelembe az általános stratégiákat összességében. Ennek eredményeként drágulás vagy eladások növekedése érhető el, a vásárlók elköteleződnek a választott márka iránt, korlátok lépnek fel a helyettesítő termékek, újonnan érkezők megjelenése előtt. A termelési kockázat az, hogy a cég arra törekszik, hogy...

Hogyan hat a kultúra egy szervezet teljesítményére?

A hatékonyság megköveteli, hogy a szervezet kultúrája, stratégiája, környezete (külső környezet) és technológiája (belső környezet) összhangban legyen. A piaci igényekre épülő, dinamikus környezetben megfelelőbb szervezeti stratégia egyéni kezdeményezésen, kockázatvállaláson, magas szintű integráción, normális konfliktusfelfogáson és széles horizontális kommunikáción alapuló kultúrát sugall. A termékfejlesztés fejlesztési kilátásai által diktált stratégia a hatékonyságra, a stabil környezetben való jobb teljesítményre helyezi a hangsúlyt. Sikeresebb, ha a szervezet kultúrája felelős kontrollt biztosít, minimalizálja a kockázatokat és a konfliktusokat.

Így a különböző szervezetek bizonyos prioritások felé vonzódnak a szervezeti kultúrában. A szervezeti kultúra a tevékenység típusától, a tulajdonosi formától, a piacon vagy a társadalomban elfoglalt pozíciójától függően rendelkezhet sajátosságokkal. Létezik vállalkozói szervezeti kultúra, állami szervezeti kultúra, vezetői szervezeti kultúra, szervezeti kultúra a személyzettel való munka során stb.

Például az IBM a szervezeti kultúra keretein belül a következő elveket alkalmazza a személyzettel való munka során:

a rájuk ruházott feladatok ellátásához szükséges maximális hatáskör (hatalom) átadása a szakembereknek. Teljes felelősséget viselnek az ezek végrehajtására irányuló tevékenységeikért;

magas színvonalú, meglehetősen független és független gondolkodású szakemberek bevonása a munkába;

az adminisztráció által a szakemberek bizalmának és támogatásának elsőbbségének megteremtése tevékenységük ellenőrzésével szemben;

sejtekre osztódás (OSU), amelyek működését egy személy autonóm módon tudja biztosítani;

tartós intézményi (szerkezeti) változások végrehajtása. Az egyik legfontosabb probléma, amellyel minden szervezeti rendszer szembesül, az, hogy egy adott időpontban nem tud megbirkózni a piaci változásokkal, és ennek megfelelően kénytelen elhagyni az elavult strukturális szervezeti formákat. Néhány évente változik a szervezet felépítése, a döntések jóváhagyásának eljárási rendje stb. Ugyanakkor az átszervezések lehetséges negatív következményei rendszerint gyengülnek az egyes funkciók nem egyidejű, hanem különböző időpontokban történő változása következtében. Az állandó átszervezés gyakorlata például az IBM-nél azt mutatja, hogy a rendszerrel járó előnyök óriásiak. A rendszer lehetővé teszi a szervezeti struktúra átalakítását, annak megerősítését vagy a feleslegesek eltávolítását, valamint lehetőséget ad sokaknak a szakmai tapasztalat bővítésére. A legfontosabb, hogy megszabadulhatunk azoktól a "csomóktól", amelyek elkerülhetetlenül felhalmozódnak bármely szervezetben, beleértve a saját alkalmatlanságuk szintjét elért alkalmazottak azonosításának problémáját és az új kezdeményezések megjelenésének biztosítását:

közvélemény-kutatások készítése (általában évente kétszer);

a javadalmazás kialakítása két komponensben - fix fizetés és változó rész formájában. A változó rész az IBM által értékesített termékek és a nyújtott szolgáltatások mennyiségének százalékában kifejezett jutalék, valamint a korábban kitűzött célok eléréséért járó bónusz;

garantált foglalkoztatáspolitika megvalósítása. Az emberi erőforrások ügyes manőverezése (az alkalmazottak korai nyugdíjazásával, a személyzet folyamatos átképzésével és a munkaerő különböző részlegek közötti újraelosztásával, hogy elkerüljék az elbocsátást);

az alkalmazottak személyes kezdeményezésének ösztönzése a közös problémák megoldásában és a vállalati magatartási szabályok állandósága;

a vezetők részéről bizalom a vállalat egyes alkalmazottai iránt;

kollektív problémamegoldási módszerek kidolgozása, a sikerek megosztása az alkalmazottak között, akik érdekesek egy olyan szervezeti környezet kialakítása szempontjából, amely szakmájuk legjobbjait vonzza a vállalathoz;

a szakemberek szabadságának biztosítása a vállalat céljainak elérésének módjainak meghatározásában, figyelembe véve a benne rejlő lehetőségeket és a megfelelő döntések meghozatalában;

új menedzserek kiválasztása a cég alkalmazottai közül, és nem oldalról való keresés;

vállalkozói légkör kialakítása projektcsapatok, mint a vállalat fő szerkezeti egységeinek felhasználásával. Ezeket a tudósokból, orvosokból és üzletemberekből álló csoportokat a célok kitűzéséért és azok eléréséért felelős vezetők vezetik;

háttérszolgáltató egységek támogatása - saját és külső (edzőtermek, diszkók stb.).

A szervezetek mindig akkor érnek el stabilitást és teljesítményt, ha a szervezet kultúrája megfelel az alkalmazott technológiának. A rendszeres formalizált (rutinszerű) technológiai folyamatok biztosítják a szervezet stabilitását és hatékonyságát, amikor a szervezeti kultúra a döntéshozatalban a központosításra helyezi a hangsúlyt, és visszafogja (korlátozza) az egyéni kezdeményezést. A szabálytalan (nem rutinszerű) technológiák akkor hatékonyak, ha olyan szervezeti kultúrával töltik fel, amely ösztönzi az egyéni kezdeményezést és lazítja a kontrollt.

Az erős kultúra határozza meg a munkavállalói magatartás következetességét. Az alkalmazottak egyértelműen tudják, milyen magatartást kell követniük. A szervezetben a kiszámíthatóság, a rendezettség, a tevékenységek sorrendje a magas formalizáltság segítségével alakul ki. Egy erős kultúra ugyanazt az eredményt éri el mindenféle dokumentáció vagy allokáció nélkül. Ráadásul egy erős kultúra hatékonyabb lehet, mint bármely formális strukturális kontroll. Minél erősebb egy szervezet kultúrája, annál kevésbé kell a vezetésnek a formális szabályok és előírások kidolgozására összpontosítania az alkalmazottak viselkedését irányítani. Mindez annak az alkalmazottnak a tudatalattijában lesz, aki elfogadja a szervezet kultúráját.

Egy szervezet kultúrája két összetevő termékének tekinthető: 1) a létrehozók feltevései és preferenciái; 2) a követőik által hozott tapasztalat. A szükséges szinten való fenntartása közvetlenül függ az alkalmazottak kiválasztásától, a felsővezetők tevékenységétől és a szocializációs módszerektől.

Cél alkalmazottak kiválasztása azonosítani és felvenni a megfelelő ismeretekkel és készségekkel rendelkező embereket a megfelelő munka sikeres elvégzéséhez. A jelölt végső kiválasztását annak szubjektív értékelése határozza meg, aki eldönti, hogy a jelölt hogyan fog megfelelni a szervezet követelményeinek. Ezt a szubjektív értékelést gyakran előre meghatározza a szervezetben meglévő kultúra.

A felsővezetők cselekedetei jelentős hatással vannak a szervezeti kultúrára. Viselkedésük és az általuk hirdetett szervezeti stratégia meghatározott normákat hoz létre, amelyeket aztán az egész szervezet érzékel.

A vezető szervezeti kultúráját a következő jelek jellemzik:

ruganyos sportos járás,

csinos megjelenés,

modern stílus ruházatban és megjelenésben,

barátságos hozzáállás minden alkalmazotthoz,

mindig jó a hangulat

minden lehetséges őszinte segítség a munkavállalónak családi ügyekben,

pozitív kép a vezetőről a külső környezetben.

Szocializáció az új tagok alkalmazkodásának folyamata a szervezetben, kultúrája érzékelésének folyamata. A szervezeti kultúra gyakran fontosabb tényező lehet egy szervezet viselkedésének előrejelzésében, mint objektív jellemzői. A szervezet érdekelt abban, hogy minden alkalmazottja hogyan érzékeli a kultúrát. A szocializáció akkor a legszembetűnőbb, amikor új munkatárs lép a munkába, amikor tájékozódik arról, hogy a szervezetben hogyan állnak a dolgok, milyen szabályok, hagyományok vannak benne. Egyes esetekben formális képzési programot kínálnak, hogy a szervezet alkalmazottai megismerjék a szervezet kultúráját.

A kultúra kétféleképpen befolyásolja a szervezeti életet. Első- egymást kölcsönösen befolyásoló kultúra és viselkedés. Második - A kultúra nem annyira azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt, hogy hogyan teszik. Különféle megközelítések léteznek olyan változók azonosítására, amelyeken keresztül a kultúra szervezetre gyakorolt ​​hatása nyomon követhető.

A változók halmaza, amelyet a vezetés a szervezet elemzéséhez választ, közvetlenül összekapcsolható a szervezeti interakció szintjével: szervezet - külső környezet; csoport - csoport; egyéni - szervezet. Ugyanakkor minden szinten (egyén, csoport, szervezet) úgy mérhető hatékonyság működésüket a szervezet érdekei szempontjából, ill elégedettség. Ezen túlmenően ezen változócsoportok mindegyike időbeli, pl. elsősorban arra kell összpontosítani rövid időszak vagy hosszútávú perspektíva. A kultúra szervezetre gyakorolt ​​hatásának meghatározására szolgáló ilyen „elméleti” háromdimenziós modell azonban nehezen alkalmazható a gyakorlatban, és főleg kutatómunkában alkalmazzák.

Sate modell. A kultúra befolyása a szervezeti életre V. Sate hét révén mérlegeli folyamatokat(2.5. ábra):

Rizs. 2.5. Változókiválasztási modell hatástanulmányokhoz

szervezetenkénti kultúra

Egyének és egy szervezet részei közötti együttműködés;

Döntéshozatal;

Ellenőrzés;

Kommunikáció;

A szervezet elkötelezettsége;

A szervezeti környezet érzékelése;

Indokolja a viselkedését.

Ugyanakkor az első három folyamat megfelel a szervezeti kultúra első, felületes szintjének vagy a szervezeti viselkedési mintáknak, a következő négy pedig a második, felszín alatti szintnek, amelynek "érték" alapja van. Az, hogy ezek a folyamatok hogyan zajlanak, a szervezet működésének hatékonyságától függ.

együttműködés mint magatartási modellt egy szervezetben nem lehet csak formális irányítási intézkedések segítségével kialakítani, hiszen lehetetlen minden lehetséges esetet előre látni. Az, hogy az emberek ténylegesen mennyit működnek együtt egy szervezetben, az ezen a területen megosztott feltételezésektől függ. Egyes szervezetekben a csapatmunka a legnagyobb érték, másokban a belső verseny. Más szóval, minden attól függ, hogy melyik filozófia érvényesül: individualista vagy kollektivista.

A kultúra befolyása a döntéshozatal Megosztott hiedelmek és értékek alapján valósul meg, amelyek a szervezet tagjai között az alapvető feltételezések és preferenciák stabil halmazát alkotják. Mivel a szervezeti kultúra segíthet a nézeteltérések minimalizálásában, a döntéshozatali folyamat hatékonyabbá válik.

A folyamat lényege ellenőrzés cselekvések ösztönzése a kitűzött célok elérése érdekében. A kormányzás természetében három irányítási mechanizmus létezik: piac, közigazgatás, klán. A szervezetek jellemzően mindhárom mechanizmussal rendelkeznek egyszerre, de eltérő mértékben. Nál nél piac az ellenőrzési mechanizmusok elsősorban az árakra támaszkodnak.

Közigazgatási ellenőrzési mechanizmus sem formális tekintély épül fel. Maga a folyamat a szabályok és eljárások irányelvek kiadásával történő megváltoztatásából áll.

klán az ellenőrzési mechanizmus teljes mértékben a közös hiedelmeken és értékeken alapul. Tőlük indulnak ki a szervezet tagjai tetteik végrehajtásában. Feltételezhető továbbá, hogy az alkalmazottak kellően elkötelezettek a szervezet iránt, tudják, hogyan kell e kultúra keretein belül cselekedni.

A kultúra befolyása a kommunikáció két irányban történik. Az első az, hogy nincs szükség kommunikációra olyan esetekben, amikor vannak közös feltételezések. Ebben az esetben bizonyos műveleteket szavak nélkül hajtanak végre. Másodszor, a megosztott feltételezések irányt adnak és segítséget nyújtanak a kapott üzenetek értelmezéséhez.

Az egyén úgy érzi a szervezetnek szentelt amikor az utóbbival azonosítja magát és valamilyen érzelmi kapcsolatot él meg vele. Az erős kultúra megerősíti az egyén azonosulását és érzéseit a szervezet iránt.

Észlelés a szervezeti valóságot vagy azt, amit lát, nagymértékben meghatározza, hogy kollégái mit mondanak a látottakról, megosztva vele ugyanazt a tapasztalatot. A kultúra azáltal befolyásolja ezt a folyamatot, hogy a szervezeti tagoknak közösen értelmezik tapasztalataikat.

A kultúra segíti az embereket a szervezetben azáltal, hogy értelmesen cselekedjenek viselkedésük indoklása. Azokban a vállalatokban, ahol megbecsülik a kockázatot, az ember vállalja azt, tudva, hogy kudarc esetén nem kap büntetést, és a kudarcból levonják a tanulságokat a jövőre nézve. Az így indokolt cselekvések megerősítik a meglévő magatartást, különösen, ha az illeszkedik a helyzetbe. Ez a folyamat anyagi forrást jelent magának a kultúra megváltoztatásához. Mivel az emberek a kultúrát használják a viselkedés igazolására, lehetséges a kultúra megváltoztatása a viselkedés megváltoztatásával.

Peters-Waterman modell. T. Peters és R. Waterman „A sikeres menedzsment keresésében” című könyv szerzői a kultúra és a siker közötti kapcsolatot találták meg a szervezet munkájában. A sikeres amerikai cégeket mintának véve és a vezetési gyakorlatokat leírva „levezették” a szervezeti kultúra azon hiedelmeit és értékrendjét, amelyek ezeket a vállalatokat sikerre vitték:

A tettekben való hit;

Kommunikáció a fogyasztóval;

Az autonómia és a vállalkozói szellem ösztönzése;

az embereket a termelékenység és hatékonyság fő forrásának tekinteni;

Tudva, hogy mit irányítasz

Ne tedd, amit nem tudsz;

Egyszerű felépítés és kevés vezetői személyzet;

A rugalmasság és a merevség egyidejű kombinációja a szervezetben.

A tettekben való hit. Ezen érték szerint a döntések információ hiányában is születnek. A döntések elhalasztása egyenlő azzal, hogy nem hozza meg azokat.

Kommunikáció a fogyasztóval. A sikeres vállalatoknál a fogyasztó jelenti a munkájuk fókuszát, hiszen tőle származik a szervezet számára a legfontosabb információ. Az ilyen cégeknél az ügyfelek elégedettsége a szervezeti kultúrájuk központi eleme.

Autonómia és vállalkozói szellem. Az innováció és a bürokrácia hiányával küszködő vállalatok kisebb, kezelhető egységekre "oszlanak", és megadják nekik és az egyéneknek azt a fokú autonómiát, amelyre szükségük van ahhoz, hogy kreatívak legyenek és kockázatot vállaljanak.

A teljesítmény személytől függ. Ez az érték a személyt hirdeti a szervezet legfontosabb értékének. A szervezet hatékonyságát a tagok elégedettségén keresztül mérik. Az a meggyőződés, hogy az emberek tiszteletben tartása és méltóságteljes bánásmódja sikerhez vezet, e szervezetek kultúrájának középpontjában áll.

Tudd, mit irányítasz. Ennek a mélyen gyökerező kulturális normának megfelelően a sikeres cégek irányítása nem a vezetői hivatalok zárt ajtaja mögül, hanem a vezetők által az általuk kezelt létesítményekben tett látogatások és a beosztottakkal való közvetlen kapcsolattartás révén a munkahelyükön várható.

Ne tedd azt, amit nem tudsz. Ez a pozíció a sikeres cégek kultúrájának egyik fontos jellemzője kategóriába tartozik. Ezek a cégek nem fogadják el a diverzifikációt az alaptevékenységtől.

Egyszerű szerkezetek és kevés menedzser. A sikeres vállalatokra jellemző a kis számú vezetői szint és a viszonylag kis létszámú vezetői alkalmazottak jelenléte, különösen a felső szinten. A vezető pozícióját az ilyen vállalatoknál nem a beosztottjainak száma határozza meg, hanem a szervezet ügyeire, és ami a legfontosabb, annak eredményeire gyakorolt ​​befolyása.

Egyidejű rugalmasság és merevség a szervezetben. A sikeres vállalatok szervezeti kultúrájának ezen attribútuma paradoxonát a következőképpen oldjuk meg. A magas szervezettség bennük annak köszönhető, hogy minden alkalmazott megérti és hisz a vállalat értékeiben. Ez szorosan összekapcsolja és integrálja őket. A rugalmasságot a "menedzsment" beavatkozások minimalizálása és a szabályozások és eljárások számának minimalizálása biztosítja. Ez ösztönzi az innovációt és a kockázatvállalási hajlandóságot.

Parsons modell.Általánosabb formában a kultúra és a szervezet tevékenységi eredményeinek kapcsolatát T. Parsons amerikai szociológus modellje mutatja be. A modell kidolgozása bizonyos funkciók specifikációján alapul, amelyeket minden társadalmi rendszernek, beleértve a szervezetet is, el kell látnia a túlélés és a siker érdekében. E függvények angol nevének első betűi a rövidítésben adták a modell nevét - AGIL:

Alkalmazkodás;

Célok elérése;

Integráció;

Legitimitás.

A modell lényege, hogy fennmaradásához és boldogulásához minden szervezetnek képesnek kell lennie arra alkalmazkodni a külső környezet folyamatosan változó viszonyaihoz, az általa kitűzött feladatok teljesítésének eléréséhez célokat, integrálni részeik egyetlen egésszé, és végül lenni elismert emberek és más szervezetek. Ha egy szervezetben megosztott hiedelmek, értékek segítik az alkalmazkodást, céljainak elérését, egyesülést és hasznosságát bizonyítják az emberek és más szervezetek felé, akkor nyilvánvalóan egy ilyen kultúra a siker irányába fogja befolyásolni a szervezetet.

Quinn-Rohrbach modell. T. Parsons gondolatait R. Quinn és J. Rohrbach dolgozta ki és konkretizálta „Versengő értékek és szervezeti hatékonyság” modelljében, amely megmagyarázza bizonyos értékcsoportok hatását a szervezeti hatékonyságra. Az AGIL modell kidolgozásakor azt javasolták, hogy ezt a hatást ne egy, hanem három dimenzióban vegyék figyelembe. Ezért az úgynevezett „versenyző értékek” modelljét alkalmazták.

Ez a modell a következő három dimenziót tartalmazza:

- integráció - differenciálás: az alkotások tervezésére és a szervezet egészére vonatkozik. Ez a dimenzió azt jelzi, hogy egy szervezet milyen mértékben hangsúlyozza vagy az ellenőrzést (a stabilitást, a rendet és a kiszámíthatóságot részesíti előnyben), vagy a rugalmasságot (az innovációt, az alkalmazkodást és a változást részesíti előnyben);

- belső fókusz - külső fókusz: ez a dimenzió azt tükrözi, hogy a szervezetben vagy a belső ügyeinek szervezése (a munkavállalók koordinációja és elégedettsége), vagy a szervezet egészének a külső környezetben elfoglalt pozíciója erősödik az érdekek túlsúlya;

- eszközök/eszközök-eredmények/mutatók: a modellben szereplő mérés megmutatja a figyelem koncentrációjának különbségét egyrészt a folyamatokra és eljárásokra (tervezés, célkitőzés stb.), másrészt a méréseik végeredményére és mutatóira (teljesítményre) , hatékonyság stb.).

ábrán. A 2.6 bemutatja, hogy ez a három dimenzió hogyan "szül" négy különbözőt megközelítése A szervezeti hatékonyság modelljei:

1. kvadráns - az „emberi kapcsolatok” megközelítése, amely tükrözi a társadalmi kapcsolatrendszer fenntartásának állapotát, az emberek kötelezettségeit, a decentralizációt és a differenciálást a munkavállalók kohéziós és képzettségi készségeinek fejlesztésén keresztül;

2. kvadráns – „nyitott rendszerű” megközelítés, amely a decentralizáció és differenciálódás, a növekedés és az alkalmazkodás állapotát tükrözi, javítja az egész szervezet versenyhelyzetét a rugalmasság és a szükséges erőforrások megszerzésének képességének fejlesztésével;

3. kvadráns – a „racionális-cél” megközelítés, amely a szervezet egésze versenyhelyzetének erősítését tükrözi, az eredmények maximalizálását, a központosítást és az integrációt a tervezés, a hatékonyság és a termelékenység hangsúlyozásával;

4. kvadráns - a "belső folyamatok" megközelítése, amely tükrözi a centralizáció és az integráció, a konszolidáció és az utódlás állapotát, a társadalmi kapcsolatrendszer fenntartását az információk elosztásán keresztül, valamint a stabilitás és a rend megerősítését.

Rizs. 2.6. A szervezeti hatékonyság versengő értékmodellje

(a Queen - Rohrbach szerint)

Ez az általános modell leírja a szervezeti kultúra értékeit a teljesítménymérés minden egyes megközelítésével kapcsolatban, és összehasonlítja az egyik megközelítés perspektíváját az összes többi megközelítéssel. A versengő értékek mérése a Quinn-Rorbach modellben történik, "skálázott" kérdőívekkel. Ezért a modell hatékony szervezetdiagnosztikai eszközként használható.

Az utóbbi időben a gyakorlati szakemberek-menedzserek és a tudósok egyre gyakrabban beszélnek a menedzsment kulturális forradalmáról. Egyre több emberi tevékenység tapasztalja az eredmények függését attól, hogy a szervezet kultúrája mennyire felel meg a mindenkori követelményeknek.

Sokféle vállalkozás ma nem lehet sikeres, ha nem tudja kialakítani a megfelelő vállalati kultúrát. Ez elsősorban a szolgáltató szektorra (szállodai üzletág, banki tevékenység, vendéglátóipar), valamint a műszakilag és technológiailag összetett termékek tömeggyártására (fogyasztói elektronika, autók) vonatkozik. A termelés számos típusa nem alkalmas a technológiai áthelyezésre egy új helyre a vállalati kultúra kulcselemeinek megfelelő áthelyezése nélkül.

A nemzetközi vállalatok különösen érzékenyek a kulturális teljesítménytényezőkre. A vállalati kultúra kialakítását, megőrzését és fejlesztését bennük bonyolítja, hogy a különböző országok és közösségek képviselőinek kulturális hagyományait ötvözni kell a különböző történelmi és kulturális hagyományokkal.

Számos közelmúltbeli vezetési tanulmány jelzi, hogy a vezető vállalatokat vállalati kultúrájuk közös elemei jellemzik, ami lehetővé teszi, hogy a magas teljesítmény tényezőinek tekintsék őket.

A mai napig nagyon sok definíció létezik a „szervezeti kultúra” fogalmára, minden szerző igyekszik értelmezésében tükrözni a kultúra minden elemét, funkcióját és megnyilvánulását – ez jelzi a „vállalati kultúra” jelenség többdimenziós jellegét. Makarkin N.P. A szervezeti kultúra szerepe egy felsőoktatási intézmény hatékony irányításában / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Egyetemvezetés: gyakorlat és elemzés. - 2004. - 5. sz. - S. 156.

Egyes esetekben a szervezeti kultúrát például „közös értékek és hiedelmek, feltételezések, felfogások, normák és viselkedésekként” értelmezik Kulagin V.A. Az egyetem vezetése a vállalatirányítási elvek szemszögéből / V.A. Kulagin, V.B. Koroljev // Egyetemi vezetés. - 2006. - 6. sz. - P. 90-97., másokban - „az emberek ipari, társadalmi és szellemi teljesítményeinek rendezett halmaza, amely lehet explicit, pl. bármilyen dokumentum formájában rögzített, és implicit, pl. a tudatban tükröződik, és hagyományok, hit és megállapodások támogatják, amit a csapat tagjai általában bizonyíték nélkül, gyakran intuitív szinten elfogadnak és osztanak meg”; Chanko A.D. Orosz vállalatok szervezeti kultúrájának diagnosztizálásában szerzett tapasztalat / A.D. Chanko // Russian Journal of Management. - 2005. - V. 3. - 4. sz. - S. 29-34. harmadszor, a szervezeti kultúra egy adott szervezetben kifejlesztett kultúraelemek összessége, amelyek külső és belső tényezők hatására átalakulnak, amelyeket egy személy a szervezet tagjaként asszimilál, és befolyásolja őt, és amely eszközként működik egy szervezet tagjainak egyesítésében. szervezés és a szervezet megkülönböztetése egy bizonyos szakmai csoport szervezeti kultúrájától . Yablonskene N.L. A modern egyetem vállalati kultúrája / N.L. Yablonskene // Egyetemvezetés: gyakorlat és elemzés. - 2006. - 2. sz. - S. 7-25. A szervezeti kultúrát úgy is definiálják, mint „a szervezet alkalmazottai pozitív vállalati magatartásának és kommunikációjának megszerzett, asszimilált és megtestesült minősége, amely a közös szakmai érdekeken, értékeken, normákon és hagyományokon alapul, a vezető testületek ellenőrzése alatt. Tartalmát tekintve a vállalati kultúra magában foglalja a nyilvánosság részvételét, a partnerséget, a kényelmes munkakörülményeket, az alkalmazottak megtartását célzó személyzeti politikát, a növekedési lehetőségeket és a potenciáljuk kiaknázását.” Komarovsky V.S. Public relations menedzsment: tankönyv / Szerk. szerk. V. S. Komarovszkij. - M.: RONGYOK, 2003. - 400 p.

Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti kultúra kézzelfogható és megfoghatatlan értékekből, hiedelmekből, eszmékből, vállalati magatartási szabályokból, filozófiából, kommunikációs rendszerekből álló komplexum, amely a szervezet minden tagja által osztozik, és amely hozzájárul a küldetés megvalósításához, ill. a vállalat stratégiájának megvalósítása. Bulchuk V.A. A szervezeti kultúra meghatározása és fő funkcionalitása / V.A. Bulchuk // Az innovatív technológiák gazdaságtana és menedzsmentje. - 2012. - 6. sz. - S. 14.

Így a különböző szerzők véleményének elemzése után a szervezeti kultúra a vállalat tagjai által elfogadott és az általa deklarált értékekben kifejezett viselkedési normák, szimbólumok, rituálék és mítoszok összességeként határozható meg, amelyek iránymutatást adnak a dolgozóknak a viselkedésüket és cselekedeteiket. Ám annak ellenére, hogy ennek a kategóriának még nem született egységes, általánosan elfogadott definíciója és egységes értelmezése, ma már nyilvánvaló, hogy minden szervezeti kultúrával kapcsolatos minden óriási, néha domináns szerepet játszik bármely szervezet tevékenységében. meghatározza csapatának és egyéniségének viselkedését, a szervezet interakcióját a külső környezettel, stabilitását, a szervezet hatékonyságát feladatai megoldásában és céljainak elérésében.

Ebben az értelemben és e munka tükrében különösen érdekes a szervezeti kultúra egyetemekkel kapcsolatos vizsgálata, amelyről a következő bekezdésben lesz részletesebben szó.

A szervezeti kultúra számos olyan funkciót lát el, amelyek fontos szerepet játszanak a szervezet életében:

1) Adaptív - a kultúra lehetővé teszi a vállalat számára, hogy harmonikusan létezzen a környezetben, tükrözze a negatív hatásokat. Ha az adaptív funkcióról beszélünk, akkor a kultúra olyan jellemzőjét kell megemlíteni, mint az erőssége. Az erősséget több paraméter határozza meg:

Tömegesség - a kultúra elemeinek konkretizálása, kidolgozása és közlése a társaság tagjaival, vagyis hogyan definiálják a kultúra egyes összetevőit, vannak-e hiányosságok, mit kell pontosan korrigálni. Például, ha a cégnek nincs szlogenje vagy mottója, akkor minden dolgozót be kell vonni ebbe a folyamatba, meg kell szervezni egy közös „brainstorming”-ot, és el kell érni a kívánt eredményt.

Megosztás - a kialakult vállalati kultúra iránt elkötelezett alkalmazottak száma, természetesen minél magasabb a megosztás szintje, minél erősebb a kultúra, annál könnyebben lehet ellenállni a negatív hatásoknak, amelyek tönkretehetik azt. Az elkülöníthetőség számos intézkedés alkalmazásával növelhető, mint például a munkavállalók szocializációjának módszerei, az új csapattagok adaptációjának megszervezése, racionális ösztönző rendszerek kialakítása stb.

Rugalmasság - a kultúra azon képessége, hogy gyorsan és megfelelően reagáljon a vállalat változó prioritásaira, céljaira és célkitűzéseire. Folyamatosan jelennek meg az innovációk, új tevékenységi irányok alakulnak ki, a célok megvalósulnak. A megújulás folyamatát nem lehet megállítani, így a munkavállalók sikeres alkalmazkodása ehhez nagyban függ a vállalati kultúra rugalmasságának mértékétől.

2) Értékformálás - a kultúra rendszerezi és rendszerezi a munkavállalók által megosztott összes értéket; lehetővé teszi a hierarchia felépítését és az értékkonfliktusok elkerülését. Ha az alkalmazottak tudják, milyen értékideálok kialakítására törekszik a cégük, akkor könnyebben tudják hatékonyan végezni munkájukat erre a rendszerre koncentrálva.

3) Kommunikatív - így vagy úgy, a vállalat alkalmazottai informális csoportokat alkotnak, formális struktúrákban kommunikálnak. A szervezet kultúrája leegyszerűsíti ezt a folyamatot az adott szervezetre jellemző nyelvhasználat, a vállalaton belüli kommunikációs rendszerek (belső hálózat, fórumok, weboldal) használatával. Fontos szerepet játszik a dolgozók közös kikapcsolódásának megszervezése is: különböző sportrendezvényeken való részvétel, természeti kirándulások stb. a dolgozóknak közös megbeszélési témáik, közös érdeklődési körük van.

4) Külső kommunikáció - a helyes és pozitív társadalmi pozíciónak köszönhetően a vállalat sokat nyer. Az ügyfelek és a befektetők számára pozitív kép alakul ki a cégről, a potenciális munkavállalók számára pedig vonzó HR márka alakul ki. A nyilvánossággal, a médiával való munka meghozza gyümölcsét – a cég mindig beszélhet promócióiról, rendezvényeiről, eseményeiről, és visszajelzést kaphat a társadalomtól.

5) Szabályozó - természetes, hogy a vállalati kultúra diktálja a viselkedési normákat, valamint az alkalmazottak kommunikációjának és interakciójának szabályait, ezért segíti a fegyelem fenntartását, felidézi a megállapított követelményeket és kiigazítja a személyzet tevékenységét.

A fenti funkciók a kultúra által végzett funkcionalitás kis részét képezik, de világos képet adnak egy ilyen jelenség fontosságáról, mint a "szervezeti kultúra", meghatározzák tevékenységének fő irányait.

A szervezeti kultúra a következő elemekből alakul ki: a szervezet küldetése; csapatszellem; vezetési és vezetési stílus; üzleti kommunikációs etikett; az alkalmazottak motiválása és ösztönzése; forma stílus. Kapitonov E.A. Vállalati kultúra és PR: tanulmányok.-gyakorlat. pótlék / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 p. P. 309. A szervezeti kultúra grafikai elemeit az 1. számú melléklet mutatja be.

A szervezeti kultúráknak több tipológiája is létezik, a főbbeket az 1. ábra mutatja be. 1.

1. ábra - A szervezeti kultúrák tipológiái

A szervezeti kultúrák egyes típusait a 2. függelék mutatja be. A megadott tipológiák nem minden szervezetre kanonikusak, de mindegyikük egy vagy több szervezeti kultúra hatását mutatja.

A szervezeti kultúrák leghíresebb tipológiája K. Cameron és R. Quinn, akik négyféle szervezeti kultúrát különböztetnek meg: klán, adhokrácia, hierarchikus és piaci (1. táblázat).

Asztal 1

A vállalati kultúrák tipológiája K. Cameron és R. Quinn szerint

	QC leírás
1. Klán (családi) kultúra	Ez a minőségellenőrzés azokra a szervezetekre jellemző, amelyek az emberekkel való törődésre és az egyéniség és egyediség belső tiszteletére összpontosítanak. Egy ilyen kultúra fő értéke a csapat. Leggyakrabban az ügyfélpiacon működő cégekről van szó: kiskereskedelem, szolgáltatás. A kultúra területén ezek közé tartoznak a kis önkormányzati (vidéki) népművészeti házak, múzeumok, könyvtárak. Ezek a szervezetek olyanok, mint egy nagy család, minden alkalmazottat odaadással, barátsággal és hagyományokkal kötnek össze. A csapaton belüli kapcsolatok érzelmeken alapulnak, nincsenek hivatalos szabályok, valamint egyértelmű feladat- és funkcionalitásmegosztás a dolgozók között. A vezető biztos abban, hogy a beosztottaknak tökéletesen meg kell érteniük őt, a beosztottak pedig anélkül, hogy egyértelmű utasításokat kapnának, megpróbálják maguknak meghatározni, mit várnak el tőlük. Az ilyen pozíció gyakran súlyos hibákhoz és minden tevékenység hatékonyságának csökkenéséhez vezet. Ha ez a kultúra túlfejlődött, a szervezet valószínűleg „felelőtlen vidéki klubbá” válik.
2. Adhokrácia kultúra	Ez a minőségellenőrzés a szervezetben a külső piaci pozíciókra, a fogyasztókra való odafigyelésben nyilvánul meg, valamint a problémák megoldásában való nagyfokú rugalmasság mellett. Az alkalmazottakat az innováció, a kockázatvállalási hajlandóság hajtja. Az egyéni kezdeményezést és szabadságot ösztönzik. Ez a fajta kultúra a csúcstechnológiás termelési szervezetekre jellemző, amelyeknek mindig a „kezet a pulzuson” kell tartaniuk. Ide tartoznak a filmstúdiók, különböző kreatív laboratóriumok a kultúra területén nagyszabású projektek kidolgozására és megvalósítására.
3. Piaci kultúra	A piaci minőségellenőrzéssel rendelkező szervezetek általában a külső pozíciókra (piaci részesedés bővülése, növekvő ügyfélkör) koncentrálnak, amihez stabilitás és kontroll (bizonyos szintű jövedelmezőség megőrzése) társul. Az ilyen cégek mindenekelőtt az eredményre, a nyerési vágyra koncentrálnak. Az alkalmazottak között ösztönözzük a rivalizálást. Ezt a kultúrát célszerű a szervezet gyors fejlődésének szakaszában, az aktív piacszerzés időszakában alkalmazni. Leginkább újonnan nyíló művészeti galériák, kiállítási központok, magánmúzeumok számára alkalmas (kereskedelmi elfogultsággal)
4. Hierarchikus (bürokratikus) kultúra	Ez azoknak a szervezeteknek a kultúrája, amelyek a dolgozók belső támogatására és az összes folyamat szabályozott rendezettségére helyezik a hangsúlyt. Általában magas szintű kontrollal rendelkeznek. Az ilyen cégek célja a stabilitás és a formalizált kapcsolatok fenntartása a csapatban. Ez a típus leggyakrabban állami struktúrákat és vállalkozásokat foglal magában, amelyek elsősorban az összes szabály betartására és a belső kényelemre összpontosítanak, nem pedig a fogyasztókra. Ezek közé tartozik néhány nagy, szövetségi vagy regionális jelentőségű kulturális intézmény.

Cameron és Quinn "A szervezeti kultúra diagnosztizálása és megváltoztatása" című könyvében eszközt ad a szervezeti kultúra jelenlegi és kívánt állapotának felmérésére (kérdőív). Ugyanakkor a szerzők a szervezeti kultúrákat a következő paraméterek szerint értékelik:

A legfontosabb jellemzők: a szervezeten belüli kapcsolatok és az emberorientáció elvei;

Általános vezetési stílus a szervezetben;

Munkavállalói menedzsment;

A szervezet kötelező entitása;

Stratégiai célok;

A siker kritériumai.

Ennek a módszernek az alkalmazásával meghatározhatja, hogy milyen típusú kultúra uralkodik szervezetében, és lépéseket tehet a szervezet azon aspektusainak megerősítése érdekében, amelyek hozzájárulnak a kulturális átalakuláshoz.

Tehát jelenleg a szervezeti kultúra a modern szervezet szerves attribútuma lesz, olyan funkcionális orientációt szerezve, amely előre meghatározza az alkalmazottak értékeinek egybeesését és közös életük minőségi javítását. Ezen kívül előírja: Uo. - S. 311.

1. A szervezet életének erkölcsi és etikai értékrendjének, attitűdjének kialakítása, az emberi erőforrások szellemi és szellemi energiáinak potenciáljának ösztönzése küldetésének hatékony végrehajtásához.

2. A munkavállalók kötődésének (társadalmi partnerségének) erősítése a szervezet vezetésével, a munkavállalók minden szintjén az értékek, normák, hagyományok körüli közösségi érzése (szolidaritása), valamint a tevékenység minőségéért való felelősségük növelése.

3. A munkaszervezés és a humánerőforrás-gazdálkodás oly módon, hogy a szervezet tevékenysége magas mobilitást, gazdagodást, szociális védelmet biztosítson a benne dolgozók számára.

4. Vállalati identitás kialakítása, melynek célja a minőségi kultúra kialakítása, a szervezet jóléte, a munkavállalók munkával való elégedettségének serkentése és a társadalmi hozzájárulás növelése.

A fentiekből látható, hogy a szervezeti (vállalati) kultúra mennyire fontos a szervezet működése szempontjából. Befolyásolja a dolgozók teljesítményét, meghatározza a munkatársak munkához, ügyfelekhez, kollégákhoz, felettesekhez való hozzáállását, a meghozott döntések minőségét, a belső és külső környezettel való kommunikációt és egyéb olyan dolgokat, amelyek közvetlenül befolyásolják a szervezet sikerét. Ezért természetes a vezetés azon törekvése, hogy a szervezeti kultúrát a szervezet versenyképességét növelő tényezőként használja fel. Más szóval, a szervezeti kultúra a személyzeti menedzsment eszköze lehet.

Ebben a tekintetben célszerű lesz meghatározni a vezetési eszközként használt szervezeti kultúra és más vezetési eszközök közötti különbséget. Mindenekelőtt meg kell határozni ezt a fogalmat: a személyzeti menedzsment eszköz egyfajta befolyást jelent a személyzetre, amely biztosítja a személyzet olyan viselkedését, amely lehetővé teszi a vezetés céljainak elérését.

Más vezetési eszközökhöz képest, amelyek főként a viselkedés valamiféle külső szabályozói, a szervezeti kultúrában sokkal hangsúlyosabb a belső önszabályozás, pl. a munkavállaló bizonyos értékeket, hiedelmeket, normákat őszintén elfogadva és megosztva maga szabályozza viselkedését. Az értékeknek megfelelő szabályokat, normákat és szabványokat a munkavállalók további külső ösztönzés és büntetés nélkül hajtják végre. Ronzina M.D. A vállalati kultúra, mint a személyzeti menedzsment eszköze / M.D. Ronzina // Izvesztyija LETI. - 2005. - 2. sz. - P.47-51.

Így minden szervezetnek megvan a maga kultúrája, a munka sajátosságaitól függően, de célja ugyanaz: a munkaerő összegyűjtése a közös értékek és normák köré, valamint a vállalati küldetés megvalósítása. A szervezeti kultúra elemeinek ismerete, valamint a vezetési kultúra kialakulásának mechanizmusa a szervezet személyzeti kapcsolatában elengedhetetlen a vezető számára, hiszen a magas szintű vezetési kultúra magában foglalja a szervezeti kultúra megértésének képességét. egy adott szervezetet megismerni és megérteni – és a megszerzett tudásnak és elképzeléseknek megfelelően hatékonyan kezelni. Lapina S.V. A szakmai tevékenység kultúrája: előadások tanfolyama / S.V. Lapin, G.F. Bedulin. - Minszk: Akad. volt. a köztársasági elnök alatt. Fehéroroszország, 2007. - 111 p. S. 37.

A szervezeti kultúra, mint vezetési eszköz arra irányul, hogy a munkavállaló érdeke, hogy így vagy úgy cselekedjen, „életérdekévé” váljon. Ebben a tekintetben nincs szükség a munkavállalói magatartás állandó külső szabályozására.

Érdemes hangsúlyozni, hogy a hatékony szervezeti kultúra kialakításának technológiája nehezen reprodukálható versenyelőny. A személyzet motivációja a szervezeti kultúrából adódóan nyilvánvalóan magasabb szintű motiváció, mint az egyéb irányítási eszközökkel létrehozható motiváció. Ezeknek az eszközöknek a használata a belső értékalapú motiváció hiányában a munkavállalók tudatában sokkal kevésbé lehet eredményes, mintha ezen eszközök felhasználását az értékek, prioritások, elvek kialakításán való céltudatos munka kísérné.

Végezetül felsoroljuk a leggyakrabban használt eszközöket a szükséges szervezeti kultúra célirányos kialakításához: a szervezet küldetésének, jövőképének és értékeinek formalizálása, a vállalati "sétatörténetek" terjesztése, Vikhansky O.S. Menedzsment: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Közgazdász, 2007. - 670 p. P. 421. „Legendák és mítoszok” „hőseivel” és „antihőseivel”, hagyományok, rituálék teremtése és ápolása, az alkalmazottak viselkedési és tevékenységi szabályainak, normáinak közös kidolgozása és megvalósítása. A vállalati kód, amelyet minden új munkatárs megkap, céges rádió, intranet, céges újság, arculat, ruházat – ezek mind megnyilvánulásai és tényezői a szervezeti (vállalati) kultúra kialakulásának.

Hatékony eszköz lehet az alkalmak ügyes kihasználása a szervezeti kultúra kialakítására és fenntartására, mint például: állásinterjúk, jelentkezők kiválasztása a szervezeti kultúrával való összeegyeztethetőségük alapján, elbocsátás, vállalati képzés, vállalati ünnepek, nehézségek és problémák, verseny.

Így minden szervezetnek megvan a maga kultúrája, a munka sajátosságaitól függően, de célja ugyanaz: a munkaerő összegyűjtése a közös értékek és normák köré, valamint a vállalati küldetés megvalósítása.

A szervezeti kultúra figyelembe vett elemeinek ismerete, valamint a vezetési kultúra kialakításának mechanizmusa a szervezet személyzeti kapcsolatában szükséges a vezető számára, hiszen a magas szintű vezetési kultúra magában foglalja a szervezeti kultúra megértésének képességét. egy adott szervezetet megismerni és megérteni – és a megszerzett tudásnak és ötleteknek megfelelően hatékonyan irányítani. Lapina S. V., Bedulina G. F. A szakmai tevékenység kultúrája: egy előadási tanfolyam / S. V. Lapina, G. F. Bedulina. - Minszk: Akad. volt. a köztársasági elnök alatt. Fehéroroszország, 2007. - 111 p. S. 37.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

A SZERVEZETI KULTÚRA MINT A VEZETÉS HATÉKONYSÁGÁNAK NÖVELÉSE TÉNYEZŐ

Tartalom

• Bevezetés
• 1.1 Irányítási rendszer
• 3.2 A szervezeti kultúra fejlesztésére irányuló javaslatok gazdasági értékelése és társadalmi eredményessége
• Következtetés
• A felhasznált források listája

Bevezetés

A szervezet egy összetett szervezet, melynek életpotenciáljának alapja a szervezeti kultúra – hogy az emberek miért lettek a szervezet tagjai, hogyan épülnek ki közöttük a kapcsolatok, a szervezet életének milyen stabil normái és alapelvei osztoznak, szerintük mi a jó vagy rossz a szervezetben. Mindez nemcsak megkülönbözteti az egyik szervezetet a másiktól, hanem hosszú távon is jelentősen meghatározza a szervezet működésének és fennmaradásának sikerességét.

Az emberek a szervezeti kultúra hordozói. De a jól bevált szervezeti kultúrával rendelkező szervezetekben úgy tűnik, elkülönül az emberektől, és a szervezet attribútuma, olyan részévé válik, amely aktívan befolyásolja a szervezet tagjait, a normáknak megfelelően módosítva viselkedésüket. és az alapját képező értékeket.

Mivel a szervezeti kultúra fontos szerepet játszik egy szervezet életében, ezért a menedzsmentnek kiemelt figyelmet kell fordítania rá. A menedzsment nemcsak megfelel a szervezeti kultúrának, attól függ, hanem befolyásolhatja a szervezeti kultúra kialakulását és fejlődését.

Napjainkban a fejlett szervezeti kultúra nemcsak a vállalat (szervezet, vállalkozás, cég) büszkesége és a kiváló szakemberek vonzásának eszköze, hanem egy olyan társadalmi-gazdasági tér kialakítását is lehetővé teszi a szervezeten belül, amely biztosítja a legmagasabb színvonalat. termelékenység, a szervezet sikere és az alkalmazottak elkötelezettsége iránta. Ez határozza meg a kurzusmunka témájának relevanciáját.

Bármely szervezet vezetői megértik az erős szervezeti kultúra óriási előnyeit, de közülük kevesen vesznek részt ennek felépítésében és fejlesztésében. A szervezeti kultúra kialakításának kérdései ellentmondásosak, hiszen maga a szervezeti kultúra nagyrészt szubjektív kategória: minden alkalmazottnak, vezetőnek és vezetőnek megvan a maga elképzelése arról, hogy milyennek kell lennie, mit kell tennie annak fejlesztése érdekében. Az intelligencia, a nevelés, a munkavállalók felfogásának különbsége meghatározza a megközelítések és követelmények sokféleségét a szervezet szervezeti kultúrájával és egyes elemeivel szemben.

A kurzus célja a vállalati szervezeti kultúra elméleti és gyakorlati vonatkozásainak tanulmányozása. A tanfolyami munka feladatai a következők:

a vállalatirányítási rendszer figyelembevétele;

az OOO "Lestorg-Service" működésének és kezelésének ágazati jellemzőinek meghatározása;

a szervezeti kultúra irányítási rendszerben betöltött szerepének tanulmányozása;

a LLC "Lestorg-Service" pénzügyi, gazdasági és vezetési tevékenységének teljesítménymutatóinak elemzése, a vállalkozás szervezeti felépítésének értékelése;

a vállalkozás irányításának szervezeti kultúrájának tanulmányozása;

javaslatok kidolgozása a vállalkozás szervezeti kultúrájának javítására.

A tanfolyam tárgya - LLC "Lestorg-Service", tárgya - a vállalkozás szervezeti kultúrája. A kurzusban elemzett jelentési adatok a 2006-2008 közötti időszakra vonatkoznak.

1. Modern vezetési koncepciók

1.1 Irányítási rendszer

A menedzsment közgazdaságelméleti szempontból a többivel azonos erőforrás, amelynek felhasználása az eredmények és a költségek összefüggésének keretein (határain) belül történik. A vezetési hatékonyság javításának problémája tehát a gyakorlatban a következőképpen jelenik meg: meg kell határozni a gazdálkodás igénybevételének eredményét és az ezzel járó költségeket, és össze kell hasonlítani azokat. Ebből következően a vezetés egyrészt a szervezet tevékenységében további eredmények megszerzésének forrásaként működik, másrészt többletköltségek is társulnak hozzá.

Ebből az alapvető következtetések következnek: a vezetés önmagában nem garantálja a szervezet működésének hatékonyságának növekedését, korántsem mindig és mindenhol szükséges a menedzsmentet a szervezet munkájának racionalizálására használni.

Általánosságban elmondható, hogy a tevékenységi terület, az úgynevezett vállalatirányítás, különálló funkciókra osztható, amelyek három fő csoportba koncentrálódnak:

általános irányítás (szabályozási követelmények és irányítási politikák kialakítása, innovációs politikák, tervezés, munkaszervezés, motiváció, koordináció, ellenőrzés, felelősségvállalás);

a vállalkozás struktúrájának irányítása (létrehozása, tevékenységének tárgya, jogi formái, más vállalkozásokkal való kapcsolatok, területi kérdések, szervezés, átépítés, felszámolás);

meghatározott irányítási területek (marketing, K+F, termelés, személyzet, pénzügy, tárgyi eszközök).

A vezetéstudomány szisztematikus megközelítésének keretein belül a rendszerek alábbi típusait és definícióit különböztetjük meg.

A rendszer az egyes elemek összessége, amelyeket kölcsönhatásban, mint egészben veszünk figyelembe. Az irányítási rendszer pedig egy olyan rendszer, amely megvalósítja a folyamatot a cél elérése érdekében. Az irányítási rendszer egy olyan rendszer, amely politikákat és célokat dolgoz ki, és ezeket a célokat eléri.

Az irányítási rendszer tehát egy olyan rendszer, amely az embereket és a technikai eszközöket, mint irányítási objektumot irányítja, annak érdekében, hogy ezek az irányítási objektumok előre meghatározott célokat érjenek el. A modern irányítási rendszerek a szervezetekben irányítási rendszerek halmazaiból állnak egy adott attribútum szerint, például a kezelt rendszer típusa szerint. A szervezet irányítási rendszerének több komponensirányítási rendszerre való felosztása az átfogó irányítás komplexitásának csökkentése és az így létrejövő alrendszerek kezelhetőségének növelése érdekében történik. Az egész szervezet irányításának minősége gyakran attól függ, hogy ezek a (különálló) irányítási rendszerek milyen kölcsönhatásban állnak egymással a közös célok elérésében.

Az E. Fayol és O. Shildon által alapított funkcionális irány a menedzsmentben a menedzsmentet univerzális folyamatnak tekintette, amely a következő funkciókat foglalja magában:

tervezés,

szervezet,

menedzsment,

koordináció,

ellenőrzés.

A menedzsment tudományos gondolkodásának ezen iránya keretein belül ezeket a funkciókat elemeknek nevezték, de ma a klasszikus vezetési tankönyvekben a menedzsment elemeit a vállalat belső szervezete szempontjából határozzák meg.

Az irányítási rendszer strukturálása a vizsgálat céljaitól függően különböző szempontok szerint történhet. Az irányítási rendszernek általában négy alrendszere van:

cél alrendszer, beleértve:

az előállított áruk és szolgáltatások minőségének javítása,

erőforrás megtakarítás,

az árupiac bővítése,

a termelés szervezési és technikai fejlesztése,

a csapat társadalmi fejlődése és a környezetvédelem;

támogató alrendszer, beleértve:

módszertani támogatás,

erőforrás biztosítása,

Információs támogatás;

jogi támogatás;

funkcionális alrendszer, beleértve:

marketing,

tervezés,

folyamatszervezés,

számvitel és ellenőrzés

motiváció;

szabályozás.

vezérlő alrendszer, beleértve:

személyzeti menedzsment,

vezetésszociológia és pszichológia,

vezetői döntések kidolgozása és végrehajtása,

elemzés és előrejelzés a döntéshozatalban.

Az oktatási kiadványokban leggyakrabban az irányítási rendszer funkcionális felépítését elemzik a releváns elemek kijelölésével.

Egyes tudósok három alrendszer megkülönböztetését javasolják az irányítási rendszerben:

szerkezeti - funkcionális alrendszer;

információs - viselkedési alrendszer;

az irányítási rendszer önfejlesztésének alrendszere.

Az ISO 72 „Az irányítási rendszerek közös elemei” nemzetközi szabvány az irányítási rendszer következő felépítését tartalmazza:

a szervezet egységes politikája;

az erőforrások optimális felhasználása;

átfogó működési ellenőrzések és általános iratkezelés;

általános információs és támogató rendszerek;

a személyzet képzésének és fejlesztésének általános rendszere;

szervezeti felépítés és elszámoltathatósági struktúra;

Mérési és felügyeleti rendszerek;

nyilvántartások és jelentések;

egységes audit.

Az irányítási rendszer tehát egy olyan rendszer, amely a politikák és célok kidolgozására és e célok elérésére szolgál. Az irányítási rendszer eleme - a vállalatirányítási rendszer (alrendszer) funkcionális része, amely megvalósítja sajátos céljait a szervezetben, és más elemekkel együtt integrált irányítási rendszert alkot.

1.2 A vállalkozás működésének iparági sajátosságai

A "Lestorg-Service" LLC eredetileg építőipari szervezeteknek szánt anyagok és berendezések nagykereskedelmi értékesítésével foglalkozott, szolgáltatásokat nyújtott az anyagok kiválasztásához, az ezekre vonatkozó alapvető számítások elkészítéséhez, valamint a leghatékonyabb és leggazdaságosabb anyagok kiválasztásához. építőipari termékek. Ma a vállalkozás fő tevékenysége száraz építési keverékek gyártása. Így vagy úgy, ez a vállalkozás az építőipar termelésének támogatása területén működik, ezért nagymértékben függ az építőanyag-értékesítés piacának keresletétől.

Ennek az iparágnak a dinamikáját az ingatlanpiaci kereslet és kínálat változásai határozzák meg. Az 1. táblázat a lakóépületek üzembe helyezésére vonatkozó adatokat mutatja be (Oroszország statisztikai szolgálata szerint).

1. táblázat - Lakóépületek üzembe helyezése, ezer négyzetméter m teljes terület

A táblázatot elemezve meg kell jegyezni az ingatlanpiacok heterogenitását az Orosz Föderáció különböző közigazgatási-területi egységeiben. Így a központi szövetségi körzet, különösen a moszkvai régió piaca mutatja a legnagyobb eltérést a lakások iránti kereslet és a kínálat között. A főváros más régiókból vonzza a potenciális fogyasztókat. A moszkvai piac gyakorlata a költségek túlbecslését, a profitinflációt tárta fel, ami indokolatlanul magas árak diktatúrájához vezet.

Figyelemre méltó, hogy ennek a mutatónak a növekedését 2008-ban a központi szövetségi körzetben csökkenés váltotta fel, míg a többi szövetségi körzetben pozitív tendenciát mutatott a mutató.

2006 végén Oroszország egy lakosára jutó lakóterek összterülete 21,2 négyzetméter volt. m., 2007-ben 21,5 nm. m., 2008-ban - 22 nm. Figyelemre méltó, hogy a központi szövetségi körzetben ez a mutató folyamatosan magasabb az Orosz Föderáció átlagánál (22,9, 23,5 és 24 négyzetméter), az Oryol régióban pedig valamivel alacsonyabb a középső régió átlagánál. Szövetségi körzet (22,1, 22,6 és 23,1 nm / fő). Ezek a mutatók jól láthatóak az 1. ábrán.

1. ábra - A lakóépületek teljes területe Oroszország lakosára jutva, négyzetméter. m.

Így 2008-ig az építőipar gyors ütemben fejlődött mind Oroszországban, mind az Oryol régióban. A pénzügyi válsággal összefüggésben azonban az építő- és befejezőanyagok iránti kereslet hanyatlásnak indult, ami nehéz választás elé állította a támogató iparágakban működő vállalkozásokat.

Nyilvánvaló, hogy ma a támogató iparágakban működő vállalkozások gazdálkodásának ágazati sajátosságai a tevékenységek széleskörű diverzifikációját teszik szükségessé, a magánépítőipar igényeire fókuszálva.

Természetesen a modern orosz gazdaság körülményei között, ahol a piac mind származási, mind minőségi szempontból sokféle áruval telített, minden gyártó vállalkozásnak vevőt kell nyernie ahhoz, hogy gazdasági tevékenységéből kifejtse hatását. , a termelés bevezetésének egy szervezeti tevékenységbe első szakaszában a vezetés úgy döntött, hogy a német WACKERS cég által kifejlesztett legújabb polimer adalékanyagokat használja az építőkeverékek előnyös tulajdonságainak fokozására a termékek gyártása során. Így a cég beszállítói között olyan külföldi partnerek is vannak, akik oroszországi képviseletükön keresztül működnek együtt. A Társaság vállalkozói-beszállítóinak száma nem nagy, mert alapvetően megbízható szervezetekkel folyik az együttműködés, köztük a PromStroyService LLC - kiváló minőségű cement gyártása és értékesítése, a CRAFT MC LLC - a papírtartályok - zacskók gyártása, a Kartush LLC - nyomdavállalat" és mások.

A vállalkozók - vásárlók köre meglehetősen változatos, köztük különleges helyet foglalnak el a MUP Oryol régiójának legnagyobb bázisa "Lesotorgovaya Építőipari áruk Baza", az ebből a bázisból származó "Craftsman" és a "StroyDvor" üzletek. kisebb üzletek nem csak Orel városában, hanem Oryol régióban is, valamint a helyiségek jelenlegi javítását végző vállalkozások és nagy építőipari cégek Orel városában.

Így az LLC "Lestorg-Service"-nek ma saját értékesítési piaca van, és ennek megfelelően a termelés növekedési ütemének ilyen termékek iránti kereslet mellett növekednie kell.

1.3 Szervezeti kultúra az irányítási rendszerben

A vállalkozások azért léteznek, hogy árukat és szolgáltatásokat termeljenek. Ez a termelés egy bizonyos technológiai láncba kapcsolódik. Ennek a láncnak az összes láncszemének aktiválásához a vállalat rendelkezik egy adminisztratív vagy irányítási rendszerrel, amelyben az összes személyzet a vezetők és beosztottak feladatait látja el. A szervezet tevékenysége azonban nem végezhető csak technológiai vagy vezetési hierarchia alapján. Az emberek vállalkozásokban, szervezetekben működnek, ami azt jelenti, hogy ugyanakkor bizonyos értékek vezérlik őket, bizonyos rituálékat végeznek stb. Ilyen értelemben minden vállalkozás vagy cég kulturális tér. Ugyanez a szervezeti kultúra minden vállalat életének alapja, amelynek érdekében az emberek a szervezet tagjaivá válnak; hogyan épülnek fel köztük a kapcsolatok; milyen stabil normákat és a vállalat működésének alapelveit osztják; mit gondolnak jónak és mi rossznak, és még sok minden más az értékekhez és normákhoz kapcsolódóan.

Tehát a szervezeti kultúra:

először is azokból az alapvető feltételezésekből, amelyekhez a szervezet tagjai magatartásukban és cselekedeteikben ragaszkodnak. Ezek a feltételezések elsősorban az egyént körülvevő környezet és az azt szabályozó változók (természet, tér, idő, munka stb.) látásmódjával kapcsolatosak;

másodszor, azokból az értékekből, amelyek irányítják az egyént abban, hogy milyen viselkedést kell elfogadhatónak vagy elfogadhatatlannak tekinteni. A vállalat sikerének egyik legmélyebb forrása a szervezet azon képessége, hogy olyan alapvető értékeket hozzon létre, amelyek egyesítik valamennyi struktúrájának erőfeszítéseit. A vállalat kulcsfontosságú értékeinek kialakításának fő célja az, hogy a környezetben és az alkalmazottak szemében a végső imázst vagy "cégképet" alakítsák ki.

A vállalat szervezeti kultúrája nemcsak a globális normákat és szabályokat foglalja magában, hanem a tevékenység mindenkori szabályozását is. Az ezektől a normáktól való eltérés erősen érinti az embert mind pozitívan, mind negatívan. Ennek oka a munkahelyi munkaszervezés, az anyagi és erkölcsi ösztönzők rendszere, a vezetési stílus, az ellenőrzési rendszer, a ruházat, a jellemvonásokhoz való hozzáállás. A szervezeti kultúra elsősorban a hatalom, a szerepek, a cselekvések és a személyiség kultúráján alapul. A hatalom kultúráját a vezetés szakmaisága és a beosztottak lojalitása határozza meg. A cselekvések szervezeti kultúrája az egyén és a társadalom szükségletein és érdekein, a személyes prioritáson alapul a nyilvánossággal szemben. Az alkalmazotti szerepkultúrát munkaköri utasítások és szabályzatok határozzák meg. A szervezeti kultúra mindezen szempontjai fontos szerepet játszanak a cég sikerében, és a kultúra és a szervezeti teljesítmény kapcsolata elsősorban azon értékek tartalmától függ, amelyeket egy adott cég megerősít.

A szervezeti kultúrát általában szubjektívre és objektívre osztják. A szubjektív szervezeti kultúra a munkatársak által megosztott példaértékű feltevésekből, meggyőződésekből és elvárásokból, valamint a szervezeti környezet egyénen kívüli értékeivel, normáival és szerepeivel együtt kialakult csoportfelfogásából fakad. Ez magában foglalja a "szimbolizmus" számos elemét: a szervezet hősei, mítoszok, történetek a vállalatról és vezetőiről, szervezeti tabuk, rituálék, a kommunikáció nyelvének felfogása és szlogenek. A szubjektív szervezeti kultúra a vezetői kultúra kialakulásának alapjául szolgál, i. vezetési stílusok, és a vezetők problémamegoldása, viselkedésük általában. Ez teremti meg a különbséget a hasonló megjelenésű szervezeti kultúrák között.

Az objektív szervezeti kultúra általában a szervezetben kialakított fizikai környezethez kötődik: magához az épülethez és annak kialakításához, elhelyezkedéséhez, berendezéseihez és bútoraihoz, színeihez és helynagyságához, felszereltségéhez, kávézóhoz, fogadószobákhoz, parkolókhoz és magukhoz az autókhoz.

Számos megközelítés létezik az adott kultúrát jellemző attribútumok azonosítására makro- és mikroszinten egyaránt. Például F. Harris és R. Moran a szervezeti kultúrát tíz jellemzőn alapul:

önmaga és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása. Egyes kultúrák nagyra értékelik belső hangulataik munkavállaló általi elrejtését, mások külső megnyilvánulásukat ösztönzik; egyes esetekben a függetlenség és a kreativitás az együttműködésen, másokban pedig az individualizmuson keresztül nyilvánul meg;

kommunikációs rendszer és a kommunikáció nyelve (a szóbeli, írásbeli, non-verbális kommunikáció használata, nyitottságának mértéke, valamint a szakzsargon, rövidítések, gesztusok iparágtól, a szervezet funkcionális és területi hovatartozásától függően változnak);

az emberek közötti kapcsolatok (életkor és nem, státusz és hatalom, bölcsesség és intelligencia, tapasztalat és tudás, rang és protokoll, vallás és állampolgárság; a kapcsolatok formalizáltsági foka, kapott támogatás, konfliktusok megoldásának módjai);

értékek és normák, amelyeket az emberek értékelnek szervezeti életükben (beosztásuk, beosztásuk vagy maga a munkájuk);

valamiben való hit és valami iránti attitűd vagy hajlam (hit a vezetésben, a sikerben, a saját erőben, a kölcsönös segítségnyújtásban, az etikus magatartásban, a tisztességben stb.; attitűd a kollégákhoz, ügyfelekhez és versenytársakhoz, agresszió; a vallás befolyása, erkölcs);

a dolgozók fejlesztési folyamata és tanulása (meggondolatlan vagy tudatos munkavégzés, intelligenciára vagy erőre támaszkodás, dolgozók tájékoztatásának eljárásai, az okok magyarázatának megközelítései);

munkaetika és motiváció (a munkához való hozzáállás és a munkahelyi felelősség, a munka megosztása és helyettesítése, a munkahely tisztasága, a munka minősége, annak értékelése és díjazása, munkahelyi előléptetés);

az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása (az idő pontosságának és relativitásának mértéke a munkavállalók körében, az időbeosztás betartása és erre való ösztönzés);

megjelenés, öltözködés és a munkahelyi bemutatás (különféle egyenruhák és overallok, üzleti stílusok, rendezettség, kozmetikumok stb. számos mikrokultúra jelenlétét igazolják);

mit és hogyan étkeznek, szokások és hagyományok ezen a területen (az alkalmazottak étkezésének megszervezése, ideértve az ilyen helyek meglétét vagy hiányát a vállalkozásban; étkezési támogatás, az étkezések gyakorisága és időtartama; a különböző szintű dolgozók együtt vagy külön étkeznek-e ).

A szervezeti kultúra fenti jellemzői együttesen tükrözik és értelmet adnak a szervezeti kultúra fogalmának.

A közös tapasztalatok felhasználásával a szervezet tagjai közös megközelítéseket dolgoznak ki, amelyek segítik munkájukat. Az embereknek ismerniük kell a vállalat valódi küldetését, ez segít abban, hogy megértsék a vállalathoz való hozzájárulásukat. A következő kérdéscsoport a célok kitűzésére és az eléréséhez szükséges eszközök megválasztására vonatkozik, amikor is a munkavállalók részt vehetnek ezekben a folyamatokban, vagy a pálya szélén maradhatnak.

A belső integráció folyamata a szervezet tagjai közötti hatékony munkakapcsolatok kialakítására és fenntartására irányul. Ez az a folyamat, amely során megtalálják a közös munka és az együttélés módjait a vállalaton belül. Kommunikálva és interakcióba lépve tagjai arra törekszenek, hogy maguk is leírják az őket körülvevő szervezeti világot. Levonhatnak magukból bizonyos következtetéseket, és esetleg újításokat hajthatnak végre, ha úgy gondolják, hogy képesek lesznek fontos változásokat végrehajtani a környezetben.

A szervezeti kultúra nagyon mobil kategória, sok tényezőtől függ, többek között az ország, a cég fejlettségétől. Tartalma válasz azokra a problémákra, amelyeket a külső és belső környezet jelent a szervezet számára, ezért a kultúrát a menedzsment kiemelt figyelemmel kell kísérnie.

A szervezet fejlődésének minden szakaszában vezetőjének vezetői kultúrája (személyes hite, értékei és stílusa) nagymértékben meghatározhatja magának a szervezetnek a kultúráját. A cég vezetőjének, alapítójának szervezeti kultúrára gyakorolt ​​befolyását nagyon nagymértékben befolyásolja, ha erős személyiségről van szó, és a cég még csak most jön létre.

A következő módszerek léteznek a kultúra fenntartására egy szervezetben, és ezek nem csak a megfelelő emberek felvételére és a szükségtelen emberek elbocsátására vezethetők vissza:

a figyelem, az értékelés, a vezetők általi ellenőrzés tárgyai és tárgyai. Ez az egyik leghatékonyabb módszer a kultúra fenntartására egy szervezetben, mivel a menedzser ismétlődő cselekvéseikkel tudatja a dolgozókkal, hogy mi a fontos és mit várnak el tőlük.

vezetői válasz kritikus helyzetekre és szervezeti válságokra. Az ilyen helyzetek mélysége és terjedelme megkövetelheti a szervezettől a meglévő kultúra megerősítését vagy új értékek és normák bevezetését, amelyek bizonyos mértékig megváltoztatják azt. Ugyanakkor a vezetők és beosztottjaik a szervezeti kultúra más tulajdonságait is felfedezik.

példakép, tanítás és képzés. A szervezeti kultúra szempontjait a beosztottak saját szerepükön keresztül sajátítják el. A menedzserek szándékosan fontos „kulturális” jelzéseket építhetnek be a képzési programokba és a beosztottak napi munkájába. Tehát egy oktatófilm középpontjában a munkahely tisztasága állhat. Maga a menedzser demonstrálhatja beosztottjainak például bizonyos hozzáállását az ügyfelekhez, vagy képes meghallgatni másokat.

jutalmak és státuszok meghatározásának kritériumai. A szervezet kultúrája magában foglalja a jutalmak és kiváltságok rendszerét is. Ez utóbbiak általában bizonyos viselkedési mintákhoz kötődnek, és így prioritásokat állítanak fel az alkalmazottak számára, és olyan értékeket jeleznek, amelyek fontosabbak az egyes vezetők és a szervezet egésze számára. A vállalatnál a státusz beosztások rendszere ugyanebben az irányban működik.

a felvétel, előléptetés és elbocsátás kritériumai. Ez az egyik fő módja a kultúra fenntartásának egy szervezetben. Az, hogy miből indul ki a vállalat és vezetése, szabályozza a teljes személyzeti folyamatot, a szervezeten belüli munkavállalói mozgás révén gyorsan megismerhetővé válik tagjai számára. A személyi döntések kritériumai segíthetik vagy hátráltathatják a vállalatban meglévő kultúra megerősödését.

szervezeti szimbólumok és rituálék. A szervezetek kultúrájának alapját képező hiedelmek és értékek nem csak legendákon és mondákon keresztül jutnak kifejezésre, amelyek a szervezeti folklór részévé válnak, hanem különféle rituálékon, rítusokon, hagyományokon és szertartásokon keresztül is. A rituálék közé tartoznak a szokásos és ismétlődő csapatrendezvények, amelyeket meghatározott időpontban és különleges alkalmakkor tartanak, hogy befolyásolják az alkalmazottak viselkedését és megértését a szervezeti környezetben. A rituálék a rituálék rendszere. Még bizonyos vezetői döntések is szervezeti rituálékká válhatnak, amelyeket az alkalmazottak a szervezeti kultúra részeként értelmeznek. Az ilyen rituálék szervezett és tervezett, nagy „kulturális” jelentőségű akciókként működnek. A szertartások, szertartások, szertartások betartása erősíti a dolgozók önrendelkezését.

A szervezeti kultúra tehát minden vállalat tevékenységében fontos szerepet tölt be, de csak akkor válhat fő erejevé, ha összhangban van a vállalat stratégiájával.

2. A Lestorg-service LLC pénzügyi és gazdasági tevékenységének átfogó elemzése

2.1 A vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzői

A Lestorg-Service Korlátolt Felelősségű Társaság viszonylag nemrégiben - 2006 vége óta - működik a piacon. A szervezet fő tevékenysége iparcikk, faanyag, szaniteráru nagykereskedelme (OKVED 51,53). 2007-ben a vállalkozás építőipari szervezeteknek anyagok és berendezések nagykereskedelmi szállításával foglalkozott, szolgáltatásokat nyújtott az anyagok kiválasztásához, az ezekre vonatkozó alapvető számítások elkészítéséhez, valamint a leghatékonyabb és leggazdaságosabb építési termékek kiválasztásához.

2008 elején azonban a Társaság alapítóinak gyűlése az igazgatóval közösen döntött a szervezet fő tevékenységi típusának megváltoztatásáról, valamint az alapító okiratok módosításáról egy másik résztvevő belépésével összefüggésben. a cég. A döntés meghozatala után kiadták a Lestorg-Service LLC alapító okiratának új változatát, amelyben két alapítót, új típusú tevékenységet (száraz építési keverékek gyártása), valamint 20 000 rubel alaptőkét jelöltek ki.

Az adórendszer a jogi személyek általános adózási rendje, amely szerint a vállalkozás általános forgalmi adó, személyi jövedelemadó, egységes szociális adó és társasági adó fizetője.

A könyvelés automatikusan történik a licencelt 1C: Basic 8.0 verzió használatával.

A termelés és a gazdasági tevékenység értékeléséhez szükséges a mérleg szerkezetében bekövetkezett változások elemzése (A, B melléklet) 2007-2008 között (2. ábra).

2. ábra - A társaság eszközállományának dinamikája 2007-2008-ban

Az ábra a vállalkozás eszközállományának dinamikáját mutatja. 2008-ban a befektetett eszközök mutatójának viszonylagos stabilitása mellett a vállalkozás forgóeszközeinek összege csökken. Ez a vállalkozás gazdasági aktivitásának csökkenésére utalhat.

A 2007-2008 közötti kötelezettségek szerkezetét a 3. ábra mutatja.

Így a saját tőke a szervezet kötelezettségeinek nagy részét teszi ki. Meg kell jegyezni, hogy jelentősen csökkent a szervezet kölcsöntőkéje.

Meg kell jegyezni, hogy 2008-ban 2007-hez képest szinte az összes mérlegtétel összességében növekedett. 2008-ban 2007-hez képest a vállalkozás befektetett eszközeinek növekedése és a forgóeszközök csökkenése, valamint a kölcsöntőke csökkenése és a saját tőke növekedése volt, ami pozitívan hatott a vállalkozás függetlenségére. vállalkozás.

3. ábra - A társaság kötelezettségeinek szerkezetének dinamikája 2007-2008-ban.

A vállalkozás pénzügyi helyzetének felméréséhez kiszámítjuk a manőverezőképesség, a fizetőképesség, az autonómia, a folyó és az abszolút likviditás együtthatóit, valamint a pénzügyi stabilitási együtthatót. A számításokhoz a Lestorg-Service LLC pénzügyi kimutatásait használjuk (A-D mellékletek).

A manőverezőképességi együttható 2007. évi beszámolási időszak végén 0,7, 2008. év végén 0,97 volt. Ebből következően a vállalkozás saját tőkéjének azon része, amely olyan formában van, amely nem teszi lehetővé számukra a szabad mozgást, növeli az alapanyagok, anyagok beszerzését.

A pénzügyi autonómia együtthatója a beszámolási időszak végén 2007-ben 0,27, 2008-ban 0,37 volt. Ennek az aránynak a stabil, 0,1%-os növekedése a szervezet pénzügyi függetlenségének némi, bár nem jelentős növekedését jelzi.

A tőkeforgalmi mutató 2008-ban 2,269 volt, ami 0,17%-kal alacsonyabb, mint 2007 azonos időszakában.

A jelenlegi likviditási mutató 2008-ban 1,58 volt, ami 1,61%-kal magasabb, mint 2007-ben.

(1)

A fizetőképesség megtérülési mutatója 2007-ben nem érte el a szabványt (>1). Ez azt jelzi, hogy a szervezetnek növelnie kell a forgalmát, és ésszerű hitel- és pénzügyi politikát kell folytatnia, majd a következő időszakokban helyreáll a fizetőképesség. 2008-ban ez az együttható egy felett volt.

A számított mutatókat a 2. táblázat foglalja össze.

2. táblázat - A Lestorg-Service LLC pénzügyi helyzetének együtthatóinak elemzése

Így a számított együtthatók alapján megállapítható, hogy a szervezet pénzügyi helyzete stabil. A pénzügyi autonómia együtthatója, a jelenlegi likviditási mutató azonban nem felel meg a szabványnak. Egyes mérlegtételek csökkentésével a pénzügyi helyzet főbb mutatóiban enyhe emelkedés tapasztalható. Ez talán a mérleg szerkezetének javulásának köszönhető.

A vállalkozás pénzügyi tevékenységének végeredménye a nyereség, ez a nyereségesen megtermelt nettó bevétel realizált részét jelenti.

A gazdasági gyakorlatban a következő profitmutatókat használják:

1. Értékesítésből származó nyereség = (2)

2. Mérleg szerinti eredmény = (3)

3. Nettó nyereség = (4)

Számítsuk ki a következő mutatókat a 2007-es jelentési időszakra:

2008-ban az értékesítési nyereség 1 509 ezer rubel, a mérleg szerinti nyereség 1 263 ezer rubel, a nettó nyereség 1 046 ezer rubel volt.

A Lestorg-Service LLC profitmutatóinak dinamikáját a 4. ábra mutatja.

A jövedelmezőségi mutató a vállalkozás termelési tevékenységének jövedelmezőségi szintjét (veszteségességét) jellemzi.

A jövedelmezőségnek a következő típusai vannak:

Értékesítés megtérülése = (5)

A termelés jövedelmezősége = (6)

Tőkearányos megtérülés = (7)

4. ábra - Az LLC "Lestorg-Service" profitmutatóinak dinamikája

Számítsuk ki ezeket az együtthatókat a 2007-es jelentési időszakra:

Az eladások megtérülése

a termelés jövedelmezősége =

tőkearányos megtérülés

2008-ban ezek a számok a következők voltak:

értékesítés megtérülése - 41,6%

a termelés jövedelmezősége - 71,2%

saját tőke megtérülése - 109%

A jövedelmezőségi mutatók dinamikája jól látható az 5. ábrán.

A termelés jövedelmezősége a forgóeszközök felhasználásának hatékonyságáról tanúskodik 2007-ben 9,8%-kal, 2008-ban pedig 71,2%-kal.

Az árbevétel megtérülése minőségi mutató, és azt mutatja, hogy 2008-ban minden megkeresett rubelben a nyereség aránya 41,6% volt, ami 32,64%-kal több, mint 2007-ben.

A saját tőke megtérülése azt jelzi, hogy 2008-ban 140%-kal nőtt a saját tőke felhasználás hatékonysága 2007 azonos időszakához képest.

5. ábra - A vállalati jövedelmezőségi mutatók dinamikája

A jövedelmezőség növelése a következő módszerekkel érhető el:

a nagykereskedelmi árak növekedése a javuló termékminőség miatt;

a termelési mennyiség növekedése a belső termelési tartalékok miatt további tőkebefektetések bevonása nélkül:

a HOP felhasználásának és forgótőkéjének javításával.

Ebből arra következtethetünk, hogy a saját tőke megtérülése magas, amely 2007-ben 39%-ot tett ki, 2008-ban pedig 109%-ra emelkedett. Az árbevétel megtérülése 2008-ban 8,96%-ról 41,6%-ra nőtt 2007-hez képest, ami az egyes megkeresett rubeleken belül magas profithányadot jelez.

Tekintsük a vállalkozási önköltségi ár szerkezetét és dinamikáját a 2007-2008-as adminisztratív kiadásokhoz képest, amelyeket a 3. táblázat egyértelműen bemutat.

3. táblázat - Az LLC "Lestorg-Service" költségének szerkezete, ezer rubel.

Ebből a táblázatból látható, hogy a vállalkozás költsége csökken, ami pozitívan befolyásolja a vállalkozás nyereségének mértékét, melynek dinamikája jól látható a 6. ábrán. 2008-ban 2007-hez képest a költsége 15%-kal csökkent.

Elemezzük a vállalkozás munkaerő-erőforrás-biztonságát, valamint a munkatermelékenységet és a vállalkozás béralapját. A számított mutatókat a 4. és 5. táblázat foglalja össze.

Így az 5. táblázat azt mutatja, hogy a Lestorg-Service LLC-nél az alkalmazottak fluktuációja nem haladja meg a normát, és a személyzet megtartásának aránya egységes. Ugyanakkor a személyi állomány mennyiségi összetételének változása csak a munkavállalók saját kérésére történik. A létszámtáblázatból (D melléklet) jól látható, hogy az ezermester és a rakodó beosztásban változások történnek. Az ezekben a munkakörökben végzett munka fizikailag nehéz, és a vállalkozásnál gyártott termékek sajátosságai miatt poros, ami megnehezíti a dolgozók légzését. Ezek a személyek nincsenek megfelelően ellátva légzőkészülékkel és overállal.

Számítsuk ki a munkatermelékenység mutatóját 2007-ben a következő képlet szerint:

ahol Q a kibocsátás mennyisége, ezer rubel.

Így ez a táblázat azt mutatja, hogy 2007-ben egy dolgozóra 4181 rubel volt a kibocsátás. Ugyanakkor a munkatermelékenység növekedési ütemének dinamikája 2008-ban 2007-hez képest 3%-kal haladja meg a béralap növekedési ütemét.

4. táblázat - A vállalkozás munkaerő-forrásokkal való ellátottságának elemzése

Mutatók			Abs. ki	Rel. kikapcsolva (07/08)
1. Az év elején dolgozókból állt
2. Elfogadott munkavállalók
3. Lemorzsolódott munkavállalók, beleértve: tetszés szerint
4. Az év végén dolgozókból állt
5. Átlagos összetétel
6. A bérlistán dolgozók száma egész évben
7. Toborzás fluktuációja
8. A személyzet fluktuációja nyugdíjazás szerint
9. A személyzet megtartásának aránya

A Lestorg-Service LLC erőforrás-felhasználásának minőségi mutatói javulnak a munkaerő-források felhasználásának hatékonyságának növekedése miatt (az alkalmazottak munkatermelékenysége 4181 ezer rubelről 4818 ezer rubelre nőtt), azonban jelentős a működő tőke forgalmának lassulása.

A vállalkozás pénzügyi helyzetét viszonylagos stabilitás jellemzi. A Lestorg-Service LLC pénzügyi autonómiájának együtthatója és a jelenlegi likviditási mutató azonban nem felel meg a szabványnak.

2.2 Az irányítási rendszer menedzsment elemzése

Jelenleg a Lestorg-Service LLC felépítése a következő részlegekből áll:

menedzsment osztály

Pénzügyi Osztály

beszerzési osztály

marketing osztály.

A gazdálkodási osztály az igazgatóból, titkárából és a személyzeti osztály vezetőjéből áll.

Az igazgató ellát bizonyos, a munkaköri leírásban szabályozott feladatokat, ideértve a vállalkozás termelési, gazdasági és pénzügyi, gazdasági tevékenységének a hatályos jogszabályokkal összhangban történő irányítását, a meghozott döntések következményeiért való felelősséget, a vagyon biztonságát és hatékony felhasználását. a vállalkozás, a munka megszervezése és az összes szerkezeti részleg, műhely és termelőegység hatékony interakciója, tevékenységük iránya a termelés fejlesztése és javítása érdekében, figyelembe véve a társadalmi és piaci prioritásokat, a vállalkozás hatékonyságának növelését, az értékesítés növelését mennyiségek és növekvő profit, a termékek minősége és versenyképessége stb.

A személyzeti osztály vezetője foglalkozik a vállalkozás személyzeti politikájával, új munkatársak toborzásával a megüresedett pozíciókra, a vállalkozás sajátosságait figyelembe vevő munkaköri leírások kidolgozásával, az alkalmazottak termelési munkaidő-nyilvántartásának vezetésével, a felvételkor alkalmazottak nyilvántartásával, személyi állomány fenntartásával. a munkavállaló igazolványát, valamint ellenőrzi a hatályos munkaügyi jogszabályok betartását.

A vezető könyvelő a vezetők kategóriájába tartozik, és a vállalkozás pénzügyi részlegét képviseli. Folyamatos közvetlen kapcsolatban áll az igazgatóval és minden szolgálattal. Feladatainak összetétele magában foglalja a vállalkozás gazdasági és pénzügyi tevékenységeinek elszámolásának lebonyolítását és megszervezését, valamint az anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrások takarékos felhasználásának, a vállalkozás vagyonának biztonságának ellenőrzését, valamint a társasági vagyon kialakítását. a számviteli jogszabályoknak megfelelő számviteli politikát, amely a vállalkozás felépítése és tevékenységi jellemzői, a pénzügyi stabilitás biztosításának szükségessége, a törvényben meghatározott időszakra vonatkozó adóbevallások készítése és benyújtása, a leltározás végrehajtása, ill. Egyéb

A marketing igazgató koordinálja a marketing osztály és az abban foglalt értékesítési szolgáltatás tevékenységét. A marketing igazgató feladatai a következők:

1. A vállalat marketingpolitikájának kialakítása a termék fogyasztói tulajdonságainak elemzésén és a termékek iránti fogyasztói kereslet előrejelzésén alapulóan.

2. Közvetlen felügyelet alatt álló osztályok részvételének biztosítása a hosszú távú és aktuális árubeszerzési és értékesítési terveknek megfelelően.

3. Új értékesítési piacok és új árufogyasztók meghatározása.

4. Védjegyalapítási javaslatok elkészítése

5. Az értékesítési és marketing osztály tervezési és beszámolási eljárásainak megvalósítása.

Így a vállalkozás fenti felépítése a 6. ábrán látható.

A Lestrog-Service LLC alkalmazottainak száma csekély. A vezetői létszám 2008-ban 4 fő: főigazgató, főkönyvelő, marketing igazgató, személyzeti osztályvezető.

6. ábra - A Lestorg-Service LLC szervezeti felépítése

Elemezzük a Lestorg-Service LLC menedzsmentjének főbb teljesítménymutatóit 2006-2008-ban. A vállalkozás gazdálkodási költségeinek dinamikáját és szerkezetét az 5. táblázat mutatja be.

A táblázat adatainak elemzése arra enged következtetni, hogy a vizsgált időszakban a gazdálkodási költségek szerkezetében nőtt a munkaerőköltségek aránya, míg abszolút értékben a Lestrog-Service LLC gazdálkodási költségei csökkentek. Ennek oka a vezetői létszám leépítése (a termelés 2008-as átprofilozása miatt a főmérnöki munkakör lekerült a létszámlistáról), a főkönyvelő állandó munkakörből részleges munkakörbe való áthelyezése, időmunka.

5. táblázat - A "Lestrog-Service" LLC kezelési költségeinek dinamikája és szerkezete 2006-2008-ban

A gazdálkodási célú berendezések beszerzési és amortizációs költségének 2008. évi csökkenése annak a következménye, hogy a társaság 2006-ban alakult, így a gazdálkodási apparátus technikai felszereltsége kiemelt szerepet kapott. Később elkészült a létszám, a technikai eszközök beszerzése, a szoftverek telepítése és megfelelő működése megtörtént, ami további beruházást nem igényelt.

Általánosságban elmondható, hogy a Lestorg-Service LLC vezető alkalmazottai béralapjából származó bérek és társadalombiztosítási hozzájárulások aránya 2006-ban 86%, 2007-ben 93%, 2008-ban pedig 99% volt.

A 7. ábra jól szemlélteti a vállalkozás teljes termelési költsége értékének változásának dinamikáját az elmúlt három évben az eladott áruk és a kezelési költségek összefüggésében.

7. ábra - Az önköltségi ár dinamikája az LLC "Lestorg-Service"-nél

6. táblázat - A kezelési költségek részesedése a bevételből

A táblázat adatainak elemzése azt mutatja, hogy az adminisztratív kiadások bevételből való részesedése 6-7% között ingadozik, a vizsgált időszakban összességében kismértékben csökkent. Ez viszonylag állandó jellegüket jelzi, a termelés és az értékesítés mennyiségétől függően.

A Lestorg-Service LLC irányítási rendszerének hatékonyságának kvantitatív meghatározása érdekében kiszámítjuk a mérleg szerinti nyereség összegét az egységnyi gazdálkodási költségre - a gazdálkodás gazdasági hatékonyságát.

Határozzuk meg ennek a mutatónak az értékeit 2006-2008-ra:

EM 2006 = 115k dörzsölés. / 395 ezer rubel = 0,29 rubel /dörzsölés.;

EM 2007 = 59 ezer rubel. / 338 ezer rubel = 0,17 dörzsölje. /dörzsölés.;

EM 2008 = 1263 ezer rubel /234 ezer rubel = 5,40 rubel. /dörzsölés.

Az eredményeket a 7. táblázat tartalmazza.

7. táblázat – A gazdálkodás gazdasági hatékonysága

A táblázatban szereplő mutatókat elemezve megállapítható, hogy a gazdálkodási hatékonyság javult 2008-ban, ami a mérleg szerinti eredmény növekedésének és a gazdálkodási költségek csökkenésének volt köszönhető.

Így a Lestorg-Service LLC irányítási rendszerét nagy hatékonyság jellemzi. A főként a vállalkozás vezetőinek javadalmazási költségeiből álló irányítási költségek volumenének csökkenése azonban a vállalkozás vezetői állományának fluktuációjának növekedéséhez, a vállalkozás céljainak elérésében való érdekeltségének csökkenéséhez vezethet. Lestorg-Service LLC és egyéb negatív megnyilvánulások.

2.3 A vállalatirányítás szervezeti kultúrája

A LLC "Lestorg-Service" kis mérete a szervezeti kultúra megnövekedett szerepéről tanúskodik a vállalatirányítási rendszer hatékonyságában.

A szervezeti kultúra vizsgálatának egyik lehetősége a szervezet menedzsmentjének felmérése. Ezt a módszert a vizsgált Lestorg-Service LLC vállalatnál alkalmazták. A felmérés során a következő feladatokat tűztük ki:

adatokat szerezni arról, hogy a vállalkozás vezetése milyen információval rendelkezik a szervezeti kultúráról;

objektív információkat szerezzen a vállalkozás szervezeti kultúrájának pozitív és negatív oldalairól;

javaslatokat tesz a szervezeti kultúra hatékonyabb menedzselésére.

A kurzusmunka keretében a vizsgálatban nyolcan vettek részt, mind a vezetők, mind az előadók közül. A felmérésre jellemző volt a vezetőség konstruktív, kiegyensúlyozott hozzáállása a feltett kérdésekhez, valamint a szokatlan esemény hasznosságába, szükségességébe vetett bizalom.

A felmérés eredményei azt mutatják, hogy a vállalat vezetése tisztában van a szervezeti kultúra jelenlétével, mint a vállalat irányítási rendszerének hatékonyságát javító tényezővel, helyes elképzelése van a megjelenésének és kialakulásának okairól, valamint javítását szükségesnek tartja.

Az LLC "Lestorg-Service"-nél végzett felmérés kimutatta, hogy a szervezeti kultúra menedzselése ebben a szervezetben a következő pozitív szempontokkal rendelkezik:

a vállalkozás vezetése úgy véli, hogy a szervezeti kultúra segítheti a formális szervezetet céljai elérésében;

Mielőtt bármilyen vezetői döntést hozna, a válaszadók túlnyomó többsége kiszámítja a negatív hatás lehetőségét a csapat többi tagjára, és ennek megfelelően hoz döntéseket;

a vállalatnál vezetők klubja működik, számukra konferenciákat, értekezleteket tartanak különféle témákban. A hatóságok hozzáállása az előadókhoz valamivel "puhább", mint a vállalkozás vezetőivel szemben.

A Lestorg-Service LLC munkatársai úgy vélik, hogy csak azért, mert a "középső láncszem" menedzser lojalitását nem sikerült elérni, nincs szükség leváltására. Ezzel a problémával még nem találkoztak a menedzsment gyakorlatában. Ha azonban a "középvezető" hűsége beosztottaihoz megzavarja a vállalkozás tevékenységét, a szervezet vezetése szükségesnek tartja a leváltását.

a vállalat munkatársai úgy vélik, hogy a munkavállalók egyik munkahelyről a másikra való áthelyezése (mind területi, mind hierarchikus léptékben) a szervezeti kultúra hatékony irányításának egyik módszere. Ezt a módszert a vállalkozásban használják. Tehát az eladók rendszeresen ellátják a főkönyvelő feladatait távollétében, hogy kitöltsék a vonatkozó dokumentációt, elsajátítsák az automatizált számviteli rendszert.

A Lestorg-Service LLC szervezeti kultúra menedzsmentjének negatív aspektusai a következők:

a vizsgált vállalkozásnál nyilvános rendezvényt nem tartanak és nem is terveznek. A szervezet vezetése úgy gondolja, hogy erre nincs szükség, és csak eltereli az emberek figyelmét a saját dolgaikról;

a válaszadók egy része a döntés meghozatalához azt válaszolta, hogy nem vonja be a szervezet tagjait ezeknek a kérdéseknek a megvitatásába, mások akkor vonják be őket, amikor azt saját maguk számára szükségesnek tartják;

a vállalkozás munkatársai úgy vélik, hogy az irodák elhelyezése nem befolyásolja a szervezet tagjainak magatartását, és ennek megfelelően nem alkalmazza ezt az irányítási módszert a vállalkozásnál - az igazgató kivételével az összes vezető tisztségviselő egy iroda;

a szervezet vezetése ismeri a vállalkozás informális csoportjainak természetes vezetőit, de nem alkalmaz velük együttműködési módokat;

A Lestorg-Service LLC vezetése lehetségesnek tartja a különböző információátviteli csatornák rugalmas felhasználásával, hogy növelje befolyását a szervezeti kultúra kialakítására, azonban az informális információátadási csatornákat nem használják a szervezeti kultúra befolyásolására.

A Lestorg-Service LLC szervezeti kultúrájának sajátosságai közé tartozik a mikrocsoportok kialakítása a csapatban, beleértve:

az "Odnoklassniki" internetes oldal résztvevői és aktív felhasználói;

könyvelőkből és értékesítőkből álló csoport (kötetlen rendezvények például fitneszterem látogatás, közös ünnepségek, könyvcsere).

Így a Lestorg-Service LLC-ben a szervezeti kultúra irányítása nem rendszeres, hanem spontán módon alakul ki az alkalmazottak informális interakciója és a hivatalos feladatok ellátásával kapcsolatos kommunikáció eredményeként.

3. A Lestorg-service LLC szervezeti kultúrájának fejlesztése

3.1 Javaslatok a szervezeti kultúra fejlesztésére

Az elemzés kimutatta, hogy a Lestorg-Service LLC-ben gyakorlatilag nincsenek nem formalizált szervezeti kultúra elemei.

Ez nem felel meg az új vezetési paradigma követelményeinek, a vállalatirányítás hatékonyságának csökkenéséhez vezet, és csökkenti a munkatársak érdeklődését a szervezet végső céljainak elérése iránt. Az irányítás hatékonyságának javítása érdekében megfogalmazzuk a fő ajánlásokat a Lestorg-Service LLC szervezeti kultúrájának javítására. Foglaljuk össze az ajánlásokat a 7. táblázatban.

7. táblázat – A Lestorg-Service LLC által javasolt szervezeti kultúra attribútumok jellemzői

Attribútumok
1. Értékek és normák	A vezetésnek előtérbe kell helyeznie az alkalmazottak motivációját. A Lestorg-Service LLC-nél megfigyelt viszonylag rugalmas munkarend biztosítása az anyagi ösztönzők szintjének csökkenésével a vezető alkalmazottak elbocsátásához vezethet.
2. A munkavállalói fejlődés és tanulás folyamata	Az értékesítők készségeinek fejlesztése az automatizált számviteli és elemző programok használatában, az alkalmazottak részvétele szemináriumokon, vásárokon és kiállításokon, szakirodalom előfizetése
3. Munkamorál és motiváció	A Lestorg-Service LLC alkalmazottait javasolni kell, hogy fordítsanak nagyobb figyelmet a munkahely tisztaságára
4. Önmagad és a szervezetben elfoglalt helyed tudatosítása	Csapatszemléleten és széles körű hatáskör-átruházáson alapuló vezetésszervezés, ahol a csapat minden tagjának joga van véleményt nyilvánítani a szervezet problémájáról
5. Kommunikációs rendszer és kommunikáció nyelve	A szóbeli beszédhasználat határainak bővítése a vezetési gyakorlat munkafolyamatainak csökkentése érdekében
6. Emberek közötti kapcsolatok	A vezetőség irányított erőfeszítése a konstruktívan interakciós informális csoportok kialakítására, figyelembe véve a felmérés során azonosított csoportokat
7. Valamiben való hit és valami iránti hajlam	Hit a vezetésben, a sikerben, a saját erőben, a kölcsönös segítségnyújtásban, az etikus magatartásban, az igazságosságban stb.; kapcsolat a kollégákkal és az ügyfelekkel
8. Megjelenés, öltözködés és önbemutatás a munkahelyen	Az alkalmazottak véleményének figyelembevétele az egyenruha megrendelésekor, a vezetői alkalmazottak üzleti stílusának betartása
9. Mit és hogyan esznek az emberek, szokások és hagyományok ezen a területen	Célszerű a vállalkozás vezetése megfontolni a dolgozók közös étkezésének megszervezését ebédidőben a közeli étkezdében.
10. Az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása	Az időbeosztás pontosságának javítása, intézkedések a késések leküzdésére

A Lestorg-Service LLC szervezeti kultúráját kialakító intézkedések kidolgozásakor azt tervezték, hogy az irányítási rendszerben a következő funkciókat látja el:

biztonsági funkció. Ez egy olyan gát létrehozásából áll, amely megvédi a szervezetet a nem kívánt külső hatásoktól;

integráló funkció. Kialakítja a szervezethez tartozás érzését, büszkeségét, a kívülállók vágyát, hogy csatlakozzanak hozzá. Ez megkönnyíti a személyi problémák megoldását;

szabályozó funkciója. Támogatja a szervezet tagjainak szükséges viselkedési szabályait, normáit, kapcsolataikat, kapcsolataikat a külvilággal, ami biztosítéka annak stabilitásának, csökkenti a nem kívánt konfliktusok lehetőségét;

Hasonló dokumentumok

A szervezeti kultúra a modern vezetésben, mint a szervezet irányításának egyik tényezője. A vállalati kultúra menedzsment jellemzői a nemzeti vezetési modellekben. Szervezeti kultúra menedzsment rendszer tervezése egy orosz szervezetben.

absztrakt, hozzáadva: 2010.08.24


A szervezeti kultúra elemeinek jellemzői. A szervezeti kultúra modelljeinek elemzése és hatásuk a vállalkozás hatékonyságára. A város területi közigazgatásának szervezeti kultúrájának modellje. Gramoteino, a munkája hatékonyságának javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.04.23


A szervezeti kultúra funkciói, típusai, elemei, szintjei. A kultúra hatása a vállalkozás hatékonyságát biztosító belső folyamatokra. Az orosz közszolgálat szervezeti kultúrája előnyeinek és hátrányainak elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.11.20


A szervezeti kultúra lényege, fogalma. Funkciói, elemei, kialakulásának sajátosságai és tulajdonságai. A szervezeti kultúra modern információs technológiái. Módszerek a megváltoztatására. Szervezeti kultúra és vállalatirányítási stratégiák.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.02.14


A szervezeti kultúra fogalma és jellemzői az új gazdasági körülmények között. A külső alkalmazkodás és túlélés folyamata. A belső integráció problémái. A szervezeti kultúra fenntartásának módszerei. A Coca-Cola vállalat szervezeti kultúrája.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.06.01


A szervezeti kultúra elméleti vonatkozásai, tartalma és szerkezete. A kultúra vállalat szervezeti hatékonyságára gyakorolt ​​hatásának jellemzői. Az OOO PF "TTS-5" tevékenységének általános jellemzői. A szervezeti kultúra elemzése ennél a vállalkozásnál.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.10.21


A szervezeti kultúra lényeges aspektusa. A szervezeti kultúra modelljei. Modern orosz szervezeti kultúra: eredet és tartalom. Vállalati kultúra. A szervezeti kultúrák tipológiája. A forradalom előtti szervezeti kultúra.

előadás, hozzáadva 2009.02.25


A "szervezeti kultúra" fogalma. Szervezeti kultúra és vállalatirányítási stratégiák. Szervezeti kultúra a külgazdasági együttműködésben. A szervezeti kultúra helye és szerepe a vállalkozás válságkezelésében.

szakdolgozat, hozzáadva 2006.12.09


A gazdálkodás hatékonyságának és eredményességének fogalma, valamint az ezeket befolyásoló tényezők. Társadalmi felelősségvállalás és szervezeti kultúra. A gazdasági hatékonyság és a menedzsment termelékenység mutatói. A menedzsment hatékonyságának problémái.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.12.09


A vállalkozás gazdasági kultúrájának diagnosztikája, jelentősége. A vállalkozás szervezeti kultúrájának modelljeinek és típusainak jellemzése a külföldi és az ukrán szakirodalom körülményei között. A szervezeti kultúra értékelésének eszközei, az intézkedések és mérések megválasztása.

A változás hatékonyságának kulcsa a szervezeti kultúra alábbi paraméterei.

1. A munkavállalók kreatív tevékenységének, innovációjának támogatása, ösztönzése.

2. Az iparág fejlődésének dinamikájának nyomon követése saját szervezetében a változások optimális ütemének és ritmusának kiválasztásához.

3. A társaság hitvallásának kialakítása (a szervezet küldetése, tevékenységi célja, alapelvek, munkastílus, kötelezettségek ügyfelekkel, részvényesekkel, partnerekkel, személyzettel, társadalommal szemben).

Sokféle vállalkozás nem lehet sikeres, ha nem alakítja ki a megfelelő vállalati kultúrát. Ez elsősorban a szolgáltató szektorra (szállodai üzletág, bankok, vendéglátás) és a műszakilag és technológiailag összetett termékek tömeggyártására (fogyasztói elektronika, autók) vonatkozik.

Az elmúlt évek menedzsment-kutatásai azt mutatják, hogy a vezető vállalatokat vállalati kultúrájuk közös elemei jellemzik, ami lehetővé teszi, hogy a nagy hatékonyságú tényezőkként azonosítsák őket.

T. Pitere és R. Waterman közvetlen kapcsolatot teremtett a kultúra és a szervezeti siker között. A sikeres amerikai vállalatokat mintának véve és a vezetési gyakorlatokat leírva számos olyan szervezeti kultúra értéket azonosítottak, amelyek sikerre vezették ezeket a vállalatokat:

A tettekbe vetett hit (információhiányos körülmények között is megszületnek a döntések; a döntések halogatása egyenértékű a meg nem hozatallal);

Kommunikáció a fogyasztóval (a fogyasztótól érkező információ, az ún. fogyasztóra való összpontosítás – érték minden alkalmazott számára);

Az autonómia és a vállalkozói szellem ösztönzése (a nagy- és középvállalatok gyakran olyan fiókokból állnak, amelyek a kreativitáshoz és az ésszerű kockázathoz szükséges bizonyos függetlenséget kapnak);

Az embert tekintve a termelékenység és hatékonyság fő forrásának (az ember a vállalat legfontosabb vagyona, ezért a figyelem középpontjában és a befektetés tárgyában áll);

Annak ismerete, hogy mit irányít (a vezetők nem az irodákból irányítanak, hanem folyamatosan a létesítményekben vannak);

Az alaptevékenység köré való koncentrálás (az alaptevékenységtől való túlzott diverzifikáció elfogadhatatlan);

Egyszerű felépítés és kevés vezetői létszám (minimális létszám üdvözlendő a felső vezetésben);

A rugalmasság és a merevség egyidejű kombinációja a szervezetben (a konkrét cselekvések rugalmassága és alkalmazkodóképessége a közös kulturális értékek meglehetősen inerciális és merev rendszerével érhető el).

A szervezet kultúráját, mint a változás és fejlődés hatékonyságának tényezőjét sokkal tágabban kell tekinteni, mégpedig az üzleti kultúra kontextusában, i. üzleti kultúra, profitkultúra. Ennek kapcsán illik beszélni az állam szerepéről az üzleti kultúra kialakításában és fejlesztésében. B. Artsimovich szovjet fizikusnak a tudományra vonatkozó közismert kijelentését átfogalmazva, a szervezeti kultúra is "az állam tenyerében van, és ennek a tenyérnek a melege melengeti".

Az államtól, tisztségviselőitől a társadalom nemcsak az üzleti élet és a kormányzat közötti kapcsolatok racionalizálását várja el, hanem a gazdaság ésszerű mértékű szabályozását is; az etikai normák érvényesítése az üzleti gyakorlatban; a vállalkozói szellem támogatása nemzetközi tevékenységekben; orientáció a teljes oktatási rendszer szervezeti kultúrájának oktatására; talán egy különdíj alapítása - a vállalkozók állami kitüntetése "A haza szolgálatáért".