पोर्टर की प्रतिस्पर्धी रणनीतियाँ। बुनियादी रणनीतियाँ मॉडल एम

रणनीति विपणन कुली आर्थिक

माइकल पोर्टर की रणनीतियों का मुख्य सार यह है कि कंपनी के सफल कामकाज के लिए, उसे किसी तरह प्रतिस्पर्धा से बाहर खड़े होने की जरूरत है ताकि उपभोक्ताओं की नजर में हर किसी के लिए सब कुछ न हो, जैसा कि आप जानते हैं, किसी के लिए कुछ भी नहीं है . इस कार्य से निपटने के लिए, कंपनी को सही रणनीति चुननी होगी, जिसका वह बाद में पालन करेगी। प्रोफ़ेसर पोर्टर तीन प्रकार की रणनीति की पहचान करते हैं: लागत नेतृत्व, विभेदीकरण और फ़ोकस। साथ ही, फोकसिंग रणनीति को दो और में बांटा गया है: भेदभाव पर ध्यान केंद्रित करना और लागतों पर ध्यान केंद्रित करना।

रणनीति ‹‹लागत नेतृत्व››.

रणनीति का पहला संस्करण, जो 1970 के दशक में अनुभव वक्र की अवधारणा के लिए व्यापक हो गया, इस लक्ष्य पर विशेष रूप से लक्षित आर्थिक उपायों के एक सेट के माध्यम से पूर्ण उद्योग लागत नेतृत्व प्राप्त करना है। यह रणनीति अत्यंत सरल है। इसका उद्देश्य, सबसे पहले, स्थिरता पर है, न कि जोखिम भरे प्रयोगों या नवाचार और रचनात्मक विकास के नए अवसरों की खोज पर।

लागत नेतृत्व सुनिश्चित करने के लिए, सक्रिय रूप से लागत प्रभावी पैमाने की उत्पादन क्षमता का निर्माण करना आवश्यक है, अनुभव के आधार पर लागत में कमी का सख्ती से पालन करना, उत्पादन और ऊपरी लागतों को कड़ाई से नियंत्रित करना, ग्राहकों के साथ छोटे लेनदेन से बचना, अनुसंधान और विकास, सेवा जैसे क्षेत्रों में लागत को कम करना , विपणन प्रणाली, विज्ञापन, आदि। इन सबके लिए प्रबंधन की ओर से लागत नियंत्रण पर अत्यधिक ध्यान देने की आवश्यकता है। प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम लागत पूरी रणनीति का मूलमंत्र बन जाती है, हालांकि उत्पाद और सेवा की गुणवत्ता के साथ-साथ अन्य क्षेत्रों को भी नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है। कम लागत का लाभ होने से अत्यधिक प्रतिस्पर्धी माहौल में भी उद्योग के औसत से ऊपर फर्म का मुनाफा होता है।

एक कम लागत वाली स्थिति फर्म को प्रतिस्पर्धियों से बचाती है, क्योंकि इस स्तर का मतलब है कि यह उन परिस्थितियों में लाभ अर्जित करने में सक्षम है जहां इसके प्रतिद्वंद्वियों ने पहले ही ऐसी क्षमता खो दी है। कम लागत वाली स्थिति फर्म को शक्तिशाली खरीदारों से बचाती है, क्योंकि बाद वाले केवल अपनी शक्ति का उपयोग कीमतों को कम कुशल प्रतिस्पर्धियों के स्तर तक ले जाने के लिए कर सकते हैं। कम लागत शक्तिशाली आपूर्तिकर्ताओं से रक्षा करती है, जिससे इनपुट लागत बढ़ने पर फर्म को अधिक लचीलापन मिलता है। कम लागत की स्थिति को सुरक्षित करने वाले कारक भी पैमाने या लागत लाभ की अर्थव्यवस्थाओं से जुड़े प्रवेश के लिए बाधाओं को बढ़ाते हैं। अंत में, एक कम लागत वाली स्थिति स्थानापन्न के संबंध में प्रतिस्पर्धियों के सापेक्ष फर्म का पक्ष लेती है। इस प्रकार, कम लागत वाली स्थिति कंपनी को सभी पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों से बचाती है, क्योंकि बाजार की ताकतें मुनाफे को तब तक कम करती रहती हैं जब तक कि दक्षता में नेता का अनुसरण करने वाले प्रतियोगियों के मुनाफे का सफाया नहीं हो जाता है, और चूंकि कम कुशल प्रतियोगियों को सबसे पहले नुकसान उठाना पड़ता है। प्रतिस्पर्धी दबाव से।

समग्र रूप से कम लागत वाली स्थिति प्राप्त करने के लिए अक्सर अपेक्षाकृत उच्च बाजार हिस्सेदारी या अन्य लाभों की आवश्यकता होती है, जैसे कि कच्चे माल तक पहुंच। बिक्री को बढ़ाने के लिए सभी प्रमुख ग्राहक समूहों की सेवा करने, लागत साझा करने के लिए संबंधित उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला जारी करने, निर्माण को आसान बनाने के लिए उत्पाद को बदलने की भी आवश्यकता हो सकती है। बदले में, कम लागत वाली रणनीति के कार्यान्वयन के लिए आवश्यक बाजार हिस्सेदारी हासिल करने के लिए नवीनतम उपकरण, आक्रामक मूल्य निर्धारण, स्टार्ट-अप घाटे में बड़े अग्रिम निवेश की आवश्यकता हो सकती है। एक उच्च बाजार हिस्सेदारी, आपूर्ति श्रृंखला में बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं में योगदान कर सकती है और इस प्रकार लागत को और कम कर सकती है। यदि कम लागत की स्थिति हासिल की जाती है, तो यह उच्च आधार रेखा और लागत नेतृत्व को बनाए रखने के लिए नए, आधुनिक उपकरणों में पुन: निवेश करने का अवसर प्रदान करता है। कम लागत की स्थिर स्थिति बनाए रखने के लिए बड़े पैमाने पर पुनर्निवेश एक आवश्यक शर्त हो सकती है।

एक फर्म जो इस तरह की रणनीति का उपयोग करती है, प्रतियोगियों की तुलना में उत्पादों की कम कीमत पर जोर देकर बाजार में अपने प्रभाव का विस्तार करने की कोशिश करती है। एक संगठन जिसने इस रणनीति को चुना है सक्रिय रूप से अपने काम को सुव्यवस्थित करने के अवसरों की तलाश करता है, अपने उत्पादों की कीमत को यथासंभव कम रखने की कोशिश करता है, और सावधानीपूर्वक निगरानी करता है कि इसकी प्रौद्योगिकियां और उत्पादन विधियां प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक कुशल हैं।

रणनीति ‹‹भेदभाव››।

विभेदीकरण एक अद्वितीय विक्रय प्रस्ताव की अवधारणा पर आधारित हुआ करता था। अब ऐसा नहीं रहा। सिद्धांत रूप में, उचित विपणन के साथ, एक कंपनी का उत्पाद उद्योग का एक विशिष्ट प्रतिनिधि हो सकता है, लेकिन उपभोक्ताओं के मन में यह विशेष होगा। विभेदीकरण, सटीक रूप से, उपभोक्ताओं के मन में एक अद्वितीय स्थान लेने में शामिल है, उत्पाद की कुछ अनूठी संपत्ति पर काम कर रहा है।

विभेदीकरण, हालांकि, न केवल उत्पाद या विपणन को संदर्भित कर सकता है, बल्कि वितरण प्रणाली आदि को भी संदर्भित कर सकता है। यह रणनीति आपको ऐसे उत्पादों को बनाने की अनुमति देती है जो उपभोक्ताओं को प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों (हम विलासिता के सामान के बारे में बात कर रहे हैं) की तुलना में बहुत अधिक खर्च करेंगे।

एक विभेदीकरण रणनीति का पालन करने वाली कंपनियां उद्योग के नेता के साथ बड़े लागत अंतर जैसी समस्याओं का शिकार हो सकती हैं। इससे ऐसी स्थिति पैदा हो सकती है कि कंपनी अपनी सभी स्थिति के बावजूद अप्रासंगिक हो जाएगी। साथ ही, यह संभावना है कि कंपनी के उत्पाद को प्रतिस्पर्धियों द्वारा कॉपी किया जाएगा। इस तरह, कंपनी के सभी विभेदक लाभ (यदि यह उत्पाद से संबंधित है) गायब हो सकते हैं। अंत में, यह ध्यान देने योग्य है कि विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली कंपनी को लागतों पर कड़ी नजर रखनी चाहिए।

एक विभेदीकरण रणनीति, यदि सफलतापूर्वक कार्यान्वित की जाती है, तो उद्योग औसत से अधिक लाभ प्राप्त करने का एक प्रभावी साधन है, क्योंकि यह लागत नेतृत्व रणनीति की तुलना में अलग तरीके से, पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों का मुकाबला करने के लिए एक मजबूत स्थिति बनाता है। भेदभाव प्रतिस्पर्धी प्रतिद्वंद्विता से बचाता है क्योंकि यह उपभोक्ता ब्रांड वफादारी बनाता है और उत्पाद मूल्य संवेदनशीलता को कम करता है। इससे शुद्ध लाभ में वृद्धि होती है, जिससे लागत की समस्या की गंभीरता कम हो जाती है। उपभोक्ता वफादारी और उत्पाद विशिष्टता कारक को दूर करने के लिए प्रतिस्पर्धियों की आवश्यकता उद्योग में प्रवेश के लिए बाधा उत्पन्न करती है।

भेदभाव आपूर्तिकर्ताओं की शक्ति का विरोध करने के लिए उच्च स्तर का लाभ प्रदान करता है, और खरीदारों की शक्ति को भी नियंत्रित करने की अनुमति देता है, क्योंकि बाद वाले तुलनीय विकल्पों से वंचित हैं और इसलिए कम कीमत संवेदनशील हैं। अंत में, एक फर्म जो ग्राहकों की वफादारी को अलग करती है और अर्जित करती है, उसके प्रतिस्पर्धियों की तुलना में स्थानापन्न के संबंध में अधिक अनुकूल स्थिति होती है। विभेदीकरण का कार्यान्वयन कभी-कभी एक उच्च बाजार हिस्सेदारी की उपलब्धि को रोक सकता है, क्योंकि अक्सर उत्पाद भेदभाव की अवधारणा से इसकी विशिष्टता का पता चलता है, जो एक उच्च बाजार हिस्सेदारी को तुरंत बाहर कर देता है। हालांकि, एक नियम के रूप में, भेदभाव कम लागत वाली स्थिति का एक विकल्प है, क्योंकि इसे प्राप्त करने के लिए आवश्यक उपायों के लिए महत्वपूर्ण लागतों की आवश्यकता होती है। इन उपायों में व्यापक अनुसंधान और विकास, उच्च गुणवत्ता वाली सामग्री की खरीद या ग्राहकों के साथ गहन कार्य शामिल हो सकते हैं। यहां तक ​​कि अगर किसी उद्योग में सभी उपभोक्ता किसी विशेष फर्म की श्रेष्ठता को पहचानते हैं, तो उनमें से सभी उत्पाद को उच्च कीमत पर खरीदने के इच्छुक या सक्षम नहीं होंगे। अन्य प्रकार के व्यवसायों में, विभेदीकरण अपेक्षाकृत कम लागत के साथ संगत हो सकता है और प्रतिस्पर्धियों की तुलना में मूल्य निर्धारण को रोकता नहीं है।

तीसरी बुनियादी रणनीति एक विशिष्ट ग्राहक समूह, उत्पाद प्रकार या भौगोलिक बाजार खंड पर ध्यान केंद्रित कर रही है। भेदभाव की तरह, ध्यान केंद्रित करना कई रूप ले सकता है। हालांकि, यदि कम लागत या विभेदीकरण रणनीति के लक्ष्य समग्र रूप से उद्योग पर लागू होते हैं, तो फोकस रणनीति का अर्थ है एक संकीर्ण लक्ष्य पर ध्यान केंद्रित करना, जो व्यवसाय के सभी कार्यात्मक क्षेत्रों की गतिविधियों को प्रभावित करता है। इस रणनीति का आधार यह धारणा है कि कंपनी इसकी मदद से व्यापक क्षेत्र में काम करने वाले प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अधिक दक्षता या उत्पादकता के साथ एक संकीर्ण रणनीतिक लक्ष्य का पीछा करने में सक्षम है। इसके कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप, कंपनी लक्ष्य बाजार की जरूरतों की बेहतर संतुष्टि, या इस बाजार की सेवा में कम लागत, या दोनों के कारण या तो भिन्नता प्राप्त करती है। एक विभेदीकरण रणनीति को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए, कई महंगी गतिविधियों को बनाए रखना आवश्यक है:

• - उत्पाद गुणों का गहन अध्ययन;
• - डिजाइन और महंगा विज्ञापन;
• - जो कंपनियाँ एक विभेदीकरण रणनीति का पालन करना पसंद करती हैं, उनके पास महान विपणन क्षमताएँ और रचनात्मक कर्मचारियों का एक कर्मचारी होना चाहिए जो कुछ नया खोजने के लिए समय और पैसा नहीं छोड़ेंगे।

फोकस रणनीति उद्योग में एक विशिष्ट खंड का चयन करना है और इसे विशेष रूप से लक्षित करना है ताकि खरीदारों का यह विशिष्ट समूह कंपनी को प्रतिस्पर्धा से अलग कर सके। एक कंपनी कम कीमत या भेदभाव के माध्यम से लाभ प्राप्त करना चाह सकती है, लेकिन संकीर्ण रूप से परिभाषित, परिभाषित बाजार में। फोकस रणनीति हमेशा एक महत्वपूर्ण बाजार हिस्सेदारी हासिल करने की संभावनाओं पर कुछ प्रतिबंधों से जुड़ी होती है। इसमें अनिवार्य रूप से लाभप्रदता के स्तर और बिक्री की मात्रा के बीच एक विकल्प शामिल है। जैसा कि विभेदीकरण रणनीति के मामले में, वैकल्पिक लागत नेतृत्व की स्थिति का उदय संभव है, लेकिन आवश्यक नहीं है। तदनुसार, कंपनी का कार्य विशेष रूप से ग्राहकों के इस खंड के लिए आकर्षक दिखना है। एम. पोर्टर फोकसिंग स्ट्रैटेजी को दो भागों में बांटते हैं। पहला लागत पर ध्यान केंद्रित है। इसके अलावा, यह कंपनी द्वारा आवंटित उद्योग के एक खंड के साथ काम करने की लागतों पर ध्यान केंद्रित करने से जुड़ा है। कम लागत के कारण, कंपनी अपने लक्ष्य समूह की नज़र में उच्च प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने में सक्षम होगी। रणनीति की दूसरी शाखा भेदभाव पर ध्यान केंद्रित करना है। इस मामले में कंपनी का कार्य अपने उत्पाद को विशिष्ट लक्षित दर्शकों के लिए यथासंभव आकर्षक रूप में प्रस्तुत करना है। इस मामले में, एक संकीर्ण लक्षित दर्शकों (मात्रा से नहीं) को चुनना महत्वपूर्ण है, जो बाकी दर्शकों से काफी अलग होगा।

इस रणनीति के साथ समस्या यह है कि जब छोटे लक्षित दर्शकों के साथ काम करते हैं, तो कंपनी की लागत पूरे उद्योग के लिए काम करने वाली एक से अधिक होगी। अंत में, माइकल पोर्टर ने एक और महत्वपूर्ण खतरे पर प्रकाश डाला - प्रतियोगियों को उस खंड में एक संकीर्ण बाजार खंड मिल सकता है जिसमें कंपनी संचालित होती है, जिससे इसके जीवन को गंभीर रूप से जटिल बना दिया जाता है।

एम. पोर्टर के अनुसार, इनमें से कोई भी रणनीति कंपनी को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ देती है। सबसे बुरी बात यह है कि अगर कंपनी रणनीति चुनने में आधे रास्ते में देरी कर रही है। इस मामले में, यह धीरे-धीरे अपनी बाजार हिस्सेदारी खो देगा, इसकी लागत बढ़ेगी, जो इसे बड़े खरीदारों के साथ काम करने से रोकेगी। इसके अलावा, कंपनी संकीर्ण निशानों को पकड़ने और अन्य उत्पादों के साथ प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम नहीं होगी, जिन्होंने इसे भेदभाव के माध्यम से दरकिनार कर दिया।

पोर्टर की बुनियादी रणनीतियों में से किसी एक को चुनते समय, यह समझना बहुत महत्वपूर्ण है कि कंपनी अंततः क्या हासिल करना चाहती है। आखिरकार, फोकस और भेदभाव की रणनीति आय में गंभीर कमी (लेकिन लाभ नहीं) में भी योगदान दे सकती है। यह सब इस तथ्य की ओर जाता है कि एक ऑपरेटिंग कंपनी के लिए एक रणनीति चुनते समय, एक पूर्ण पुनर्गठन आवश्यक हो सकता है, जो अनिवार्य रूप से छँटाई करेगा।

एम. पोर्टर की बुनियादी रणनीतियाँ प्रबंधन की क्लासिक्स हैं और उन्होंने कई मौजूदा रणनीतियों के आधार के रूप में काम किया है।

पोर्टर के बारे में माइकल पोर्टर की प्रतिस्पर्धी रणनीति: तीन मौलिक अवधारणाएँ।

पोर्टर की कंपनी विकास रणनीति चुनने की विधि

विषय "फंडामेंटल्स ऑफ बिजनेस" पर सार 5वें वर्ष के छात्र जीआर द्वारा पूरा किया गया था। 9212 किरसानोव ई.ए.

मास्को राज्य औद्योगिक विश्वविद्यालय

अर्थशास्त्र, प्रबंधन और सूचना प्रौद्योगिकी संकाय

मॉस्को, 2002

परिचय

माइकल पोर्टर हार्वर्ड बिजनेस स्कूल में बिजनेस एडमिनिस्ट्रेशन के प्रोफेसर हैं; प्रतिस्पर्धी रणनीति और अंतरराष्ट्रीय बाजारों में प्रतिस्पर्धा के क्षेत्र में एक अग्रणी विशेषज्ञ। वह 1973 में हार्वर्ड बिजनेस स्कूल में शामिल हुए और उस कॉलेज के इतिहास में सबसे कम उम्र के प्रोफेसर थे। उनके विचारों ने लोकप्रिय कॉलेज पाठ्यक्रमों में से एक का आधार बनाया। हार्वर्ड बिजनेस स्कूल में अन्य शीर्ष शिक्षकों के साथ, प्रोफेसर पोर्टर रणनीति पढ़ाते हैं। वह बड़े निगमों के शीर्ष अधिकारियों के लिए एक पाठ्यक्रम के लेखक हैं जिन्हें हाल ही में उनकी नई स्थिति में नियुक्त किया गया है। अक्सर दुनिया भर के सरकारी संगठन और निजी निगम प्रतिस्पर्धी रणनीति पर बोलने के लिए एम. पोर्टर को आमंत्रित करते हैं।

एम. पोर्टर 15 पुस्तकों और 50 से अधिक लेखों के लेखक हैं। 1980 में प्रकाशित, उनकी पुस्तक "प्रतिस्पर्धी रणनीति: उद्योगों और प्रतियोगियों के विश्लेषण के लिए तकनीक" को इस क्षेत्र में अग्रणी कार्यों में से एक के रूप में व्यापक रूप से मान्यता प्राप्त है। उनकी अगली दो पुस्तकें, "कॉम्पिटिटिव एडवांटेज: क्रिएटिंग एंड सस्टेनिंग सुपीरियर परफॉर्मेंस" और "द कॉम्पिटिटिव एडवांटेज ऑफ नेशंस" क्रमशः 1985 और 1990 में प्रकाशित हुईं, जो राष्ट्रों, राज्यों और क्षेत्रों की प्रतिस्पर्धा के बारे में उनके द्वारा विकसित एक नए सिद्धांत की पेशकश करती हैं। अपने नवीनतम शोध में, वह वहीं लौटता है जहाँ से उसने शुरू किया था - कंपनी की रणनीति के लिए।

पोर्टर के बारे में

माइकल पोर्टर: 1980 के दशक के गुरु (शिक्षक)।

70 के दशक के मध्य में। 20 वीं सदी में, हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के प्रोफेसर माइकल पोर्टर, जो बाद में स्कूल के सबसे कम उम्र के आजीवन प्रोफेसर थे, ने उस समय प्रतिस्पर्धी रणनीति के कुछ सबसे उन्नत तरीकों का अध्ययन किया और असंतुष्ट रहे। वह जानता था कि प्रतिस्पर्धी रणनीति प्रबंधकों के लिए एक सर्वोच्च प्राथमिकता है क्योंकि यह मूलभूत प्रश्न उठाती है जिसका उत्तर सभी व्यापारिक नेताओं को देना होता है, जैसे:

मेरे उद्योग में या जिन उद्योगों में मैं विस्तार करना चाहता हूं, उनमें प्रतिस्पर्धा क्या है?

मेरे प्रतिस्पर्धियों की संभावित कार्रवाइयां क्या हैं और इन कार्रवाइयों का सबसे अच्छा जवाब कैसे दिया जाए?

मेरा उद्योग कैसे विकसित होगा?

लंबी अवधि में प्रतिस्पर्धा करने के लिए मेरी फर्म किस स्थिति में हो सकती है?

इन सवालों के महत्व के बावजूद, पोर्टर ने पाया कि उस समय के शीर्ष रणनीतिकारों ने कुछ या कोई प्रतिस्पर्धी विश्लेषण विधियों की पेशकश नहीं की थी, जिनका उपयोग प्रबंधक ऐसे सवालों के जवाब देने के लिए कर सकते थे। वास्तव में विश्लेषणात्मक तकनीकों के बजाय, गुरुओं ने सिफारिश की कि पोर्टर कमजोर और आदिम मॉडल को चौड़ाई और व्यापकता की कमी मानते हैं। पोर्टर को उस समय के सबसे लोकप्रिय विकास/बाज़ार शेयर मैट्रिक्स के मूल्य के बारे में विशेष संदेह था।

चित्र 1. बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप द्वारा विकसित ग्रोथ/मार्केट शेयर मैट्रिक्स

1960 के दशक में बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप द्वारा ग्रोथ/मार्केट शेयर मैट्रिक्स को विकसित और प्रचारित किया गया था। यह मैट्रिक्स केवल इसकी लालित्य से अलग था, मात्रात्मक, गणना, उज्ज्वल और, सबसे महत्वपूर्ण, अनुमानों और अनुमानों को अनावश्यक बना दिया। और हां, उसने बोस्टन समूह को बहुत पैसा कमाया।

विकास/बाजार हिस्सेदारी मैट्रिक्स का उपयोग करके अपनी रणनीति को परिभाषित करने के लिए, एक प्रबंधक को केवल दो आयामों-उद्योग विकास दर और सापेक्ष बाजार हिस्सेदारी के संदर्भ में अपनी फर्म के डिवीजनों की स्थिति का मूल्यांकन करना पड़ता था। मैट्रिक्स की कोशिकाओं में एक बार इकाइयों को रखने के बाद, निर्णय आसानी से किए जा सकते हैं और दुर्लभ संसाधनों को तदनुसार आवंटित किया जा सकता है।

मैट्रिक्स के ऊपरी बाएँ वर्ग में आने वाली इकाइयाँ "तारों" शब्द द्वारा निर्दिष्ट की जाती हैं। उनके पास तेजी से बढ़ते बाजारों का एक बड़ा हिस्सा है। इन डिवीजनों को और विकसित करने के लिए धन की आवश्यकता होती है, लेकिन क्योंकि वे प्रतियोगिता में मजबूत स्थिति में हैं, यह माना जा सकता है कि उनके पास उच्च लाभ है और महत्वपूर्ण नकदी उत्पन्न करते हैं। यह उम्मीद की जाती है कि "सितारे" अपनी वित्तीय जरूरतों को पूरा करेंगे। लेकिन अगर उन्हें धन की आवश्यकता है, तो उन्हें उपलब्ध कराया जाना चाहिए, क्योंकि। निवेश पर प्रतिफल अधिक होने का वादा करता है। अन्य चीजें समान होने पर, किसी भी परिस्थिति में ऐसी इकाइयों से पैसा नहीं निकाला जाना चाहिए, क्योंकि इससे उन्हें निश्चित रूप से नुकसान होगा।

निचले बाएँ वर्ग में नकद गायें ऐसी इकाइयाँ हैं जो बहुत प्रतिस्पर्धात्मक रूप से स्थित हैं और धीमी गति से बढ़ते बाजारों के बड़े हिस्से को रखती हैं। नकदी गायों से महत्वपूर्ण मात्रा में धन उत्पन्न करने की उम्मीद की जाती है, लेकिन उनकी खुद की बहुत मामूली जरूरतें होती हैं। उनसे, आप कंपनी के अन्य विभागों की मदद के लिए या अनुसंधान एवं विकास के वित्तपोषण के लिए पैसे भेज सकते हैं।

"प्रश्न चिह्न" - मैट्रिक्स के ऊपरी दाएँ वर्ग में स्थित इकाइयाँ - वास्तव में "मुश्किल बच्चे" हैं। उन्हें अपने विकास को वित्तपोषित करने के लिए भारी धन की आवश्यकता होती है, लेकिन इन प्रभागों से अधिक पूंजी उत्पन्न करने की संभावना नहीं है क्योंकि वे बाजार में हिस्सेदारी की मांग कर रहे हैं और अभी तक विनिर्माण अनुभव (तथाकथित सीखने की अवस्था) के माध्यम से प्राप्त बचत से लाभान्वित नहीं हो रहे हैं। प्रश्न चिह्न समस्याएं पैदा करते हैं क्योंकि भविष्य में, जैसे-जैसे बाजार परिपक्व होता है, वे या तो सितारे या पैसे के भूखे कुत्ते बन सकते हैं। सामान्य तौर पर, मॉडल सुझाव देता है कि होनहार "प्रश्न चिह्न" को एक अल्पकालिक नकद पंप दिया जाना चाहिए और देखें कि क्या वे "सितारों" में बदल सकते हैं। हालांकि, अगर ऐसे उद्यम "कुत्ते" बन जाते हैं, तो उन्हें आंख और आंख की जरूरत होती है।

"डॉग्स" ऐसे विभाग हैं जो नुकसान में काम करते हैं और कभी-कभी वित्तीय जाल में भी बदल जाते हैं। इनमें धीमी गति से बढ़ते बाजारों के छोटे शेयर रखने वाले उद्यम शामिल हैं। यह उम्मीद की जा सकती है कि उनका मुनाफा नगण्य या न के बराबर है। "कुत्ते" आप की तुलना में बहुत कम मदद कर सकते हैं। कुछ, हालांकि बहुत अधिक नहीं है, "कुत्ते" को एक छोटे से बाजार के स्थान पर फिर से केंद्रित करने और बदले हुए बाजार में किसी तरह इसे "स्टार" या "कैश काउ" में बदलने का अवसर है। सामान्य तौर पर, यह संभावना नहीं है कि चमत्कारी परिवर्तनों के ऐसे प्रयास सफल होंगे। इनसे बचना चाहिए। बोस्टन सलाहकारों के मॉडल के अनुसार, सबसे अच्छी बात यह है कि "कुत्तों" को पैसा नहीं खिलाना चाहिए और उन्हें मरने देना चाहिए। लाभहीन उद्यमों को बेचना या उनका परिसमापन करना और भी बेहतर है।

ऐसा विश्लेषण था, और उस समय की सिफारिशें थीं। सब कुछ सरल, साफ, आसान और तार्किक है। एक बार जब आप यह निर्धारित कर लेते हैं कि आपके पास एक सितारा है, एक नकद गाय है, एक प्रश्न चिह्न है, या एक कुत्ता है, तो आप वास्तव में जानते हैं कि क्या करना है। आप समझते हैं कि कौन से उद्यमों को धन देना है, किसे दुहना चाहिए, और किसे भाग्य की दया पर छोड़ा जा सकता है। हालाँकि, पोर्टर कहते हैं, एक समस्या है। हालांकि यह बहुत अच्छा लग रहा है, वास्तव में, विकास/बाजार हिस्सेदारी मैट्रिक्स पूरी तरह से बेकार है। क्यों?

"कुत्ते" और "गाय" का अंत

पोर्टर ने पाया कि विकास/बाजार हिस्सेदारी मैट्रिक्स कई मायनों में त्रुटिपूर्ण था। सबसे पहले, इस मॉडल का उपयोग करने के लिए, आपको बाजार को ठीक से परिभाषित करने की आवश्यकता है, और इसके लिए अक्सर बहुत अधिक विश्लेषणात्मक कार्य की आवश्यकता होती है। और मॉडल ऐसे विश्लेषण के लिए कोई उपकरण प्रदान नहीं करता है। सामान्य तौर पर, आप खुद को अपने दम पर पाते हैं। दूसरा, यह मॉडल मानता है कि बाजार हिस्सेदारी संभावित नकदी प्रवाह का एक अच्छा संकेतक है, और विकास धन की जरूरतों का एक समान रूप से अच्छा संकेतक है। हालाँकि, पोर्टर कहते हैं, न तो उतना विश्वसनीय है जितना कि मॉडल बताता है। लाभ और नकदी प्रवाह बाजार हिस्सेदारी और विकास के अलावा कई अन्य कारकों पर निर्भर करता है। अंत में (और सबसे महत्वपूर्ण), विकास / बाजार हिस्सेदारी मैट्रिक्स, पोर्टर का तर्क है, किसी विशेष उद्यम की रणनीति का निर्धारण करने के लिए अपने आप में बहुत उपयोगी नहीं है। सरलीकृत सिफारिशें - एक "कुत्ते" को मौत के घाट उतारने या "प्रश्न चिह्न" से "स्टार" बढ़ने के लिए - प्रबंधकों के लिए संकेत के रूप में सेवा करने के लिए पर्याप्त नहीं हैं। प्रबंधकों को उन सभी "सितारों", "प्रश्न चिह्नों", सभी "गायों" और "कुत्तों", और अन्य बचकाने खिलौनों को त्यागने और प्रतियोगिता के किसी प्रकार के वयस्क विश्लेषण पर आगे बढ़ने की आवश्यकता है। बेशक, व्यापारिक नेताओं को कुछ उपकरणों और विश्लेषण के तरीकों की आवश्यकता होगी, और उन्हें मार्गदर्शन और मार्गदर्शन करने के लिए एक गुरु की आवश्यकता होगी। पोर्टर के मन में कोई संदेह नहीं था कि कौन से उपकरण और तरीके सबसे अधिक उपयोगी होंगे, और यदि गुरु का आवरण उसके युवा कंधों पर पड़ता है, तो ऐसा ही हो!

माइकल पोर्टर की प्रतिस्पर्धी रणनीति: तीन मौलिक अवधारणाएँ

विश्लेषण के लिए आवश्यक उपकरण प्रदान करने के पोर्टर के पहले प्रयास ने प्रतिस्पर्धी रणनीति का रूप ले लिया। 1980 में प्रकाशित, इस पुस्तक ने पोर्टर को एक गुरु की कक्षा में पहुंचा दिया और उन्हें एक दशक के लिए छह-आंकड़ा परामर्श आय की गारंटी दी। पोर्टर की दूसरी और तीसरी किताबें, कॉम्पिटिटिव एडवांटेज (1985) और द कॉम्पिटिटिव एडवांटेज ऑफ नेशंस (1990) ने उनके हाई प्रोफाइल को मजबूत किया। रणनीतिक योजनाकारों के लिए पोर्टर एक देवता बन गया है। 1980 के दशक और 1990 के दशक के प्रारंभ में, जब इन विशेषज्ञों ने रणनीति, प्रतिस्पर्धा और बाजार नेतृत्व के मुद्दों पर चर्चा की, तो हर बार उन्होंने श्रद्धा के साथ अपने देवता के नाम का उल्लेख किया। सर्वोच्च रैंक के नेता कांपते हुए पोर्टर के हर शब्द को सुनते थे, और असफल गुरु उसे ईर्ष्या से देखते थे।

पोर्टर ने तर्क दिया कि ऊपर वर्णित रणनीति के महत्वपूर्ण प्रश्नों के वास्तविक उत्तर प्राप्त करने के लिए आवश्यक विश्लेषण करने के लिए प्रबंधकों को तीन मौलिक (प्रमुख) अवधारणाओं को समझने की आवश्यकता है।

पहली प्रमुख अवधारणा दीर्घकालिक लाभप्रदता के संदर्भ में विभिन्न उद्योगों के सापेक्ष आकर्षण से संबंधित है। पोर्टर ने कहा, उद्योगों का आकर्षण, पांच प्रमुख प्रतिस्पर्धी ताकतों के अनुसार भिन्न होता है, और इन ताकतों को समझना रणनीति विकसित करने और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए मौलिक है।

पोर्टर ने तर्क दिया कि किसी भी फर्म के लिए सबसे अच्छी रणनीति विशिष्ट परिस्थितियों पर निर्भर करती है, सबसे सामान्य स्तर पर, केवल तीन उचित और न्यायोचित पद हैं जो एक कंपनी ले सकती है जो इसे पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों के साथ सफलतापूर्वक सामना करने में सक्षम बनाती है, इसे प्रदान करती है। प्रतिस्पर्धी फर्मों की तुलना में निवेश पर उच्च रिटर्न वाले शेयरधारक और लंबी अवधि में प्रतिस्पर्धियों को मात देते हैं।

अंत में, पोर्टर का मानना ​​था कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों का कोई भी विश्लेषण समग्र रूप से कंपनी के स्तर पर नहीं होना चाहिए, बल्कि कंपनी के डिजाइन, निर्माण, विपणन, आपूर्ति और समर्थन में शामिल व्यक्तिगत फर्मों के असतत कार्यों के स्तर पर होना चाहिए। उनका उत्पाद। संक्षेप में, प्रत्येक व्यवसाय को उपभोक्ताओं के लिए कुछ मूल्य-सृजन गतिविधियों की एक श्रृंखला के रूप में सोचा जा सकता है, और उनकी इस मूल्य श्रृंखला के सावधानीपूर्वक विश्लेषण के माध्यम से ही कंपनियां स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ के स्रोत खोज सकती हैं। आइए पोर्टर की प्रमुख अवधारणाओं में से प्रत्येक पर करीब से नज़र डालें।

मुख्य अवधारणा 1: कोर प्रतिस्पर्धी बल

पोर्टर की पहली प्रमुख अवधारणा पांच प्रमुख प्रतिस्पर्धी ताकतों की पहचान करती है जो उनका मानना ​​है कि किसी भी उद्योग में प्रतिस्पर्धा की तीव्रता को निर्धारित करती है। "एक उद्योग में एक उद्यम के लिए प्रतिस्पर्धी रणनीति का लक्ष्य उद्योग में एक ऐसी स्थिति का पता लगाना है जिसमें कंपनी प्रतिस्पर्धी ताकतों की कार्रवाई के खिलाफ सबसे अच्छा बचाव कर सके या उन्हें अपने लाभ के लिए प्रभावित कर सके।" ये पांच प्रतिस्पर्धी बल हैं।

उद्योग में प्रवेश करने वाले नए प्रतिस्पर्धियों का खतरा।

कीमतों में कटौती के लिए बातचीत करने के लिए आपके ग्राहकों की क्षमता।

आपके आपूर्तिकर्ताओं की अपने उत्पादों के लिए उच्च कीमतों को सुरक्षित करने की क्षमता।

बाज़ार में आपके उत्पादों और सेवाओं के स्थानापन्नों के प्रवेश का ख़तरा।

उद्योग में मौजूदा प्रतिस्पर्धियों के बीच संघर्ष की उग्रता की डिग्री।

निम्नलिखित में से प्रत्येक खंड इन बलों में से एक को समर्पित है।

प्रथम प्रतिस्पर्धी बल: नए प्रतियोगियों का खतरा

पोर्टर द्वारा पहचानी गई ताकतों में से पहला उस आसानी या कठिनाई से संबंधित है जो एक उद्योग में एक नए प्रतियोगी का सामना कर सकता है। जाहिर है, किसी उद्योग में प्रवेश करना जितना कठिन होता है, वहां प्रतिस्पर्धा उतनी ही कम होती है और दीर्घकाल में राजस्व उत्पन्न होने की संभावना उतनी ही अधिक होती है। पोर्टर सात बाधाओं की पहचान करता है जो नए प्रतिस्पर्धियों के लिए बाजार में प्रवेश करना मुश्किल बनाती हैं।

पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं। कुछ उद्योगों में, बड़ी फर्मों को लाभ होता है क्योंकि उत्पादन की एक इकाई का उत्पादन करने या किसी भी संचालन को करने की लागत कम हो जाती है क्योंकि उत्पादन की पूर्ण मात्रा बढ़ जाती है। इसलिए, एक नए प्रतियोगी को बड़े पैमाने पर अपने संचालन का विस्तार करने के लिए बहुत पैसा खर्च करना चाहिए, या, छोटे पैमाने पर शुरू करके, उच्च लागतों के कारण महत्वपूर्ण नुकसान उठाना चाहिए। पोर्टर ने नोट किया कि "मैन्युफैक्चरिंग, आर एंड डी, मार्केटिंग और सर्विस में बड़े पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं मेनफ्रेम कंप्यूटिंग में प्रवेश के लिए प्रमुख बाधाएं प्रतीत होती हैं।"

उत्पाद विशिष्टीकरण। फर्म जो पहले से ही बाजार में स्थापित हैं, उनके पास प्रसिद्ध ब्रांड हैं और समय के साथ गठित उपभोक्ताओं की वफादारी का आनंद लेते हैं। एक नए प्रतियोगी को यह सुनिश्चित करने के लिए बहुत पैसा खर्च करना होगा कि उसका ब्रांड पहले से स्थापित ब्रांडों (उदाहरण के लिए, कोका-कोला) से आगे निकल जाए और वह अपने नियमित ग्राहकों को जीतने में सक्षम हो।

पूंजी निवेश की आवश्यकता। किसी गतिविधि को शुरू करने के लिए जितने अधिक वित्तीय संसाधनों की आवश्यकता होती है, उसके लिए उतनी ही अधिक बाधा उठानी पड़ती है। यह विशेष रूप से सच है यदि प्रारंभिक प्रत्यक्ष निवेश, जैसे आर एंड डी या विज्ञापन लागत, जोखिम भरा है या पुनर्प्राप्त नहीं किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, एक नई दवा कंपनी शुरू करने से जुड़ी लागतें और जोखिम एक छोटी परामर्श फर्म शुरू करने से जुड़ी लागतों और जोखिमों से बहुत अधिक होंगे।

स्विचन लागत। व्यवसाय में प्रवेश के लिए एक बाधा तब भी उत्पन्न होती है जब उपभोक्ताओं को एक आपूर्तिकर्ता से दूसरे में स्विच करने पर काफी नुकसान उठाना पड़ता है। उदाहरण के लिए, अंतःशिरा ड्रिप ब्रांड से ब्रांड में भिन्न होती है, और नर्स एक से दूसरे में स्विच करने के लिए बहुत अनिच्छुक होती हैं क्योंकि यह तकनीकी कठिनाइयों का निर्माण करती है।

वितरण चैनलों तक पहुंच। कोई भी जो एक नया केबल टेलीविजन चैनल आयोजित करता है उसे दर्शकों के लिए संघर्ष करना पड़ता है। उदाहरण के लिए, बड़े और महंगे विज्ञापनों पर विचार करें, जो दर्शकों को स्टोरी चैनल, रोमांस चैनल, या इसी तरह के नवाचारों तक पहुंच के लिए अपनी सेवा कंपनियों से पूछने के लिए प्रोत्साहित करते हैं। नए खाद्य उत्पादों के उत्पादकों को एक समान चुनौती का सामना करना पड़ रहा है और वे सुपरमार्केट अलमारियों पर जगह के लिए लड़ रहे हैं।

लागत जो गतिविधि के पैमाने की परवाह किए बिना उत्पन्न होती है। प्रौद्योगिकी के स्वामित्व, किसी दिए गए उत्पाद के उत्पादन में विशेषज्ञता, कच्चे माल की उपलब्धता, लाभप्रद स्थिति, सरकारी सब्सिडी, कुशल श्रमिकों आदि सहित कई कारणों से स्थापित फर्मों की लागत कम हो सकती है।

सरकारी नीति। सरकार कुछ प्रकार की गतिविधियों के लिए लाइसेंस की शुरुआत, कच्चे माल (कोयला कहते हैं), सार्वजनिक भूमि तक पहुंच पर प्रतिबंध और कई अन्य तरीकों से किसी उद्योग तक पहुंच को बाधित या अवरुद्ध कर सकती है। राज्य विनियमन के अधीन उद्योगों में सड़क और रेल परिवहन और माल की डिलीवरी शामिल है।

दूसरा प्रतिस्पर्धी बल: स्थानापन्न दबाव

पोर्टर द्वारा पहचानी गई दूसरी प्रतिस्पर्धी ताकत उस आसानी से संबंधित है जिसके साथ ग्राहक एक प्रकार के उत्पाद या सेवा को दूसरे के लिए स्थानापन्न कर सकता है। उदाहरण के लिए, शीसे रेशा इन्सुलेट सामग्री के निर्माताओं के लिए, स्थानापन्न सामग्री सेलूलोज़, एस्बेस्टस फाइबर और स्टायरोफोम इन्सुलेशन सामग्री हैं; चीनी का विकल्प उच्च फ्रुक्टोज कॉर्न सिरप है। पोर्टर नोट करते हैं कि विकल्प एक विशेष रूप से गंभीर खतरा बन जाते हैं जब वे ग्राहकों को न केवल वैकल्पिक उत्पादों और सेवाओं के साथ प्रदान करते हैं, बल्कि मूल्य / उपयोगिता अनुपात में भी काफी सुधार करते हैं। उदाहरण के लिए, इलेक्ट्रॉनिक अलार्म सिस्टम की शुरूआत का सुरक्षा व्यवसाय पर नकारात्मक प्रभाव पड़ा है क्योंकि ये सिस्टम बहुत कम लागत पर समान स्तर की सुरक्षा प्रदान करते हैं।

तीसरा प्रतिस्पर्धी बल: विभिन्न खरीदारों की कीमतों को नीचे धकेलने की क्षमता

तीसरा, पोर्टर कहते हैं, ग्राहकों को समान नहीं बनाया जाता है। निम्नलिखित मामलों में खरीदार अधिक शक्तिशाली हो जाते हैं।

जब वे बड़ी मात्रा में खरीदारी करते हैं, जो उन्हें कम यूनिट कीमतों की मांग करने की अनुमति देता है। उदाहरण के लिए, उस शक्ति के बारे में सोचें जो वॉल-मार्ट को एक आपूर्तिकर्ता से कीमतों में कटौती की मांग करनी पड़ती है, और इसकी तुलना एक छोटी दुकान की शक्ति से करें।

जब पैसे बचाने में उनकी महत्वपूर्ण रुचि होती है, क्योंकि वे जो उत्पाद खरीदते हैं, वह उनकी कुल लागत का एक महत्वपूर्ण हिस्सा होता है। उदाहरण के लिए, एक एयरलाइन, एक रिटेलर की तुलना में ईंधन की लागत के बारे में अधिक चिंतित है, जिसके पास केवल एक डिलीवरी ट्रक है।

जब वे मानक उत्पाद या आइटम खरीदते हैं जिसमें शिपिंग और हैंडलिंग शुल्क शामिल होते हैं। यदि उत्पाद का बाजार में व्यापक रूप से प्रतिनिधित्व किया जाता है, तो संभवतः कई वैकल्पिक आपूर्तिकर्ता हैं, जो खरीदार को उनकी प्रतिस्पर्धा पर खेलते हुए, इष्टतम लेनदेन की स्थिति प्राप्त करने की अनुमति देता है। उदाहरण के लिए, चार दरवाजों वाली सेडान की तलाश करने वाला ग्राहक फैंसी स्पोर्ट्स कार की तलाश करने वाले व्यक्ति की तुलना में मोलभाव करने की अधिक संभावना रखता है।

जब उन्हें छोटी स्विचिंग लागतों को वहन करने की आवश्यकता का सामना करना पड़ता है। एक कंपनी के कागज़ के तौलिये को दूसरे निर्माता के साथ बदलने में आमतौर पर बहुत कम या कोई स्विचिंग लागत शामिल नहीं होती है। इसके विपरीत, Windows-आधारित कंप्यूटर सिस्टम से Apple Macintosh पर स्विच करना काफी महंगा हो सकता है, जिसमें हार्डवेयर और सॉफ़्टवेयर का प्रतिस्थापन और डेटा वाली फ़ाइलों का रूपांतरण शामिल है।

जब उनकी आय कम होती है। खरीदारों की आय जितनी कम होगी, उतनी ही जल्दी वे सस्ते आपूर्तिकर्ताओं की तलाश करेंगे। धनवान दुकानदारों के मूल्य संवेदनशील होने की संभावना बहुत कम होती है।

जब वे स्वयं खरीदे गए उत्पाद का उत्पादन करते हैं। बड़ी कार कंपनियां अक्सर इस तथ्य का उपयोग करती हैं कि सौदों की शर्तों को निर्धारित करते समय आपूर्तिकर्ताओं पर दबाव डालने के लिए वे स्वयं एक समान उत्पाद का उत्तोलन के रूप में उत्पादन कर सकते हैं। "क्या आप हमें उस कीमत पर ब्रेक देना चाहेंगे जिस पर हम जोर देते हैं? ठीक है, हम उन्हें खुद बना लेंगे।"

जब वे खरीदे गए उत्पाद की गुणवत्ता के बारे में अत्यधिक चिंतित हों। एक उदाहरण तेल के कुओं को उड़ाने से जुड़ी भारी लागत है। स्वाभाविक रूप से, तेल क्षेत्र के उपकरणों के खरीदार उन उपकरणों की गुणवत्ता और विश्वसनीयता से अधिक चिंतित हैं जो इन उपकरणों की लागत की तुलना में शुद्धिकरण की आवश्यकता को रोकते हैं।

जब उन्हें पूरी जानकारी हो। एक उपभोक्ता जो डीलर और पुरानी कार की कीमतों के सावधानीपूर्वक अध्ययन के बाद एक नई कार की कीमत पर मोलभाव करता है, उस व्यक्ति की तुलना में एक अच्छा सौदा पाने की संभावना अधिक होती है जो एक विक्रेता पर भरोसा करता है जो सबसे अच्छा सौदा पेश करने का दावा करता है।

चौथा प्रतिस्पर्धी बल: कीमतें बढ़ाने के लिए आपूर्तिकर्ताओं की क्षमता

कीमतों को बढ़ाने के लिए आपूर्तिकर्ताओं की क्षमता कीमतों को कम करने के लिए खरीदारों की क्षमता के समान है। पोर्टर के अनुसार, संघों में एकजुट आपूर्तिकर्ताओं के पास निम्नलिखित मामलों में महत्वपूर्ण शक्ति होती है।

जब आपूर्तिकर्ता उद्योग में कुछ कंपनियों का वर्चस्व होता है और खरीदार उद्योग की तुलना में उत्पादन का उच्च स्तर होता है। इसकी संभावना कम है कि खरीदार कीमतों को कम करने, उन्हें आपूर्ति की गई वस्तुओं की गुणवत्ता में सुधार करने या अपने लिए आपूर्ति की अधिक अनुकूल शर्तों को प्राप्त करने के लिए एक साथ आएंगे।

जब आपूर्तिकर्ताओं को उनके उद्योग द्वारा बेचे जाने वाले स्थानापन्न उत्पादों से संघर्ष नहीं करना पड़ता है। दूसरे शब्दों में, खरीदार के पास व्यापक विकल्प नहीं होते हैं।

जब किसी विशेष आपूर्तिकर्ता की बिक्री का एक महत्वपूर्ण हिस्सा किसी विशेष खरीदार पर निर्भर नहीं करता है।

जब आपूर्तिकर्ता का उत्पाद किसी तरह से अनूठा होता है, या जब खरीदार के विकल्प उत्पाद खोजने का प्रयास उच्च लागत और कठिनाइयों से जुड़ा होता है।

जब आपूर्तिकर्ता "फॉरवर्ड इंटीग्रेशन" का वास्तविक खतरा पैदा करते हैं - आपूर्तिकर्ताओं का एक समूह खरीदार के लिए एक प्रतियोगी बन सकता है, संसाधनों और / या उत्पादों का उपयोग करके वे उन सामानों का उत्पादन करने के लिए बेचते हैं जो खरीदार वर्तमान में उत्पादित करते हैं।

पांचवां प्रतिस्पर्धी बल: वर्तमान प्रतिस्पर्धियों के बीच प्रतिद्वंद्विता

अंत में, पोर्टर कहते हैं, एक उद्योग में प्रतिस्पर्धा का स्तर भी मौजूदा प्रतिस्पर्धियों के बीच संघर्ष से निर्धारित होता है। पोर्टर का तर्क है कि उन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा अधिक तीव्र है जो निम्नलिखित स्थितियों से प्रभावित हैं।

एक उद्योग में कई कंपनियां प्रतिस्पर्धा कर रही हैं, या प्रतिस्पर्धी कंपनियां अपने निपटान में संसाधनों के आकार और (या) मात्रा में लगभग बराबर हैं। शर्तें, अनुशासन स्थापित करें। यदि उद्योग में कई प्रतिस्पर्धी फर्में हैं और (या) वे शक्ति में लगभग बराबर हैं, तो संभावना बढ़ जाती है कि प्रतिस्पर्धी फर्मों में से एक लाभ प्राप्त करने के लिए कीमतों में तेज कटौती करेगी।

यह उद्योग धीरे-धीरे विकसित हो रहा है। यदि किसी उद्योग में विकास धीमा या बंद हो जाता है, तो प्रतिस्पर्धी फर्मों को व्यवसाय से बाहर रखने के लिए प्रतिस्पर्धी अपने प्रदर्शन में सुधार कर सकते हैं।

फर्मों की उच्च निश्चित लागत होती है। निश्चित लागतें दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों से जुड़ी लागतें हैं जैसे कि प्रबंधकों के लिए वेतन, विच्छेद और अवकाश वेतन, बीमा, आदि। आमतौर पर, उत्पादन की मात्रा के आधार पर ये लागतें नहीं बदलती हैं। यदि निश्चित लागत उत्पादन की कुल लागत के सापेक्ष उच्च है, तो फर्मों पर उतना ही उत्पादन करने का दबाव होता है जितना कि उनकी उत्पादन क्षमता इकाई लागत को कम करने की अनुमति देती है।

फर्म उच्च भंडारण लागत वहन करती हैं। यदि तैयार माल की सूची रखने की लागत अधिक है, तो कंपनियों को माल की तेजी से बिक्री के लिए कीमतों में कटौती करने का लालच होता है।

फर्मों को उन शर्तों पर विचार करने के लिए मजबूर किया जाता है जिनके दौरान उत्पाद को बेचना आवश्यक होता है। उदाहरण के लिए, बिना बिके टिकटों के लिए एयरलाइंस को कभी भी प्रतिपूर्ति नहीं की जाती है। इसलिए, एयरलाइंस को महत्वपूर्ण छूट पर भी सभी टिकट बेचने की जरूरत है।

उत्पाद या सेवा खरीदारों द्वारा बहुतायत और विविधता में उपलब्ध होने के रूप में माना जाता है, और खरीदारों को एक प्रकार के उत्पाद से दूसरे या एक निर्माता से दूसरे में स्विच करने की लागत कम होती है। ऐसे मामलों में, खरीदार कीमत पर मोलभाव करते हैं और अतिरिक्त या अधिमान्य सेवाओं की मांग करते हैं, और प्रतिस्पर्धा तेज हो जाती है।

तेज छलांग लगाकर उत्पादन क्षमता बढ़ानी होगी। कुछ उद्योगों में, जैसे क्लोरीन, पॉलीविनाइल क्लोराइड और यूरिया, कंपनियां या तो क्षमता में वृद्धि करने में सक्षम नहीं हैं, या उनके लिए क्षमता में वृद्धि करना लागत प्रभावी नहीं है। इसलिए, ऐसे उद्योग अत्यधिक क्षमता की अवधि से तेज उतार-चढ़ाव के अधीन होते हैं, जब कंपनियां बाजार की जरूरतों से अधिक उत्पादन कर सकती हैं, कम क्षमता की अवधि के लिए, जब किसी उत्पाद की मांग कंपनियों द्वारा प्रदान की जाने वाली आपूर्ति से अधिक होने लगती है। क्षमताओं की अपर्याप्तता उनके विस्तार के निर्णय को प्रेरित करती है। आवश्यकता के कारण, क्षमताएं बड़ी मात्रा में बढ़ जाती हैं, जो फिर से उनकी अतिरेक की ओर ले जाती हैं, और यह, बदले में, कम कीमतों और कड़ी प्रतिस्पर्धा की ओर ले जाती है।

प्रतियोगियों की अलग-अलग रणनीतियाँ, अलग-अलग पृष्ठभूमि, अलग-अलग लोग और इसी तरह की अन्य चीज़ें होती हैं। पोर्टर नोट करते हैं कि विदेशी कंपनियां प्रतिस्पर्धी माहौल को जटिल बनाती हैं, क्योंकि वे बाजार में स्थानीय, स्थापित फर्मों की तुलना में अपनी गतिविधियों में विभिन्न लक्ष्यों और उद्देश्यों का पीछा करती हैं। उनके मालिकों के नेतृत्व वाली अपेक्षाकृत नई और छोटी फर्मों के लिए भी यही सच है। ऐसी फर्में अधिक आक्रामक और उद्यमशील हो सकती हैं।

प्रतियोगिता में दांव ऊंचे हैं। उदाहरण के लिए, अमेरिका के लंबी दूरी के प्रदाताओं के बीच प्रतिस्पर्धा विशेष रूप से उद्योग के नियंत्रण मुक्त होने के बाद पहले कुछ वर्षों में तीव्र थी, क्योंकि प्रतियोगियों ने ग्राहकों को जीतने और बाजार को तराशने के लिए उपलब्ध सीमित समय का लाभ उठाया। प्रदाता चिंतित थे कि जिन ग्राहकों ने पहले से ही एक टेलीफोन सेवा प्रदाता चुना था, वे दूसरे पर स्विच करने के लिए अनिच्छुक थे।

उद्योग छोड़ने के लिए गंभीर बाधाएं। आर्थिक, रणनीतिक और/या भावनात्मक रूप से एक फर्म के लिए किसी व्यवसाय का आत्मसमर्पण करना और उससे बाहर निकलना महंगा हो सकता है। इसलिए, कंपनियां बाजार में बने रहने की कोशिश करती हैं, भले ही खेल जारी रखना उनके लिए बहुत लाभदायक न हो। पोर्टर ऐसी बाधाओं के निम्नलिखित उदाहरण देते हैं:

महंगे और अत्यधिक विशिष्ट उपकरण जिन्हें बेचना या परिसमापन करना मुश्किल है;

एक रोजगार समझौते का अस्तित्व, जिसका उल्लंघन महंगा होगा;

इस व्यवसाय के लिए पूंजी के प्रबंधकों और मालिकों की भावनात्मक प्रतिबद्धता;

काम के निलंबन और उद्यमों को बंद करने पर बहुत आम विदेशी प्रतिबंध।

मुख्य अवधारणा 2: सामान्य प्रतिस्पर्धी रणनीतियाँ

"प्रतिस्पर्धी रणनीति," पोर्टर लिखते हैं, "एक उद्योग में एक मजबूत स्थिति हासिल करने के लिए एक रक्षात्मक या आक्रामक कदम है, जो पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों को सफलतापूर्वक पार करने के लिए है, और इस तरह निवेश पर उच्च रिटर्न उत्पन्न करता है। जबकि पोर्टर स्वीकार करता है कि कंपनियों ने इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए कई अलग-अलग तरीके दिखाए हैं, वह जोर देकर कहते हैं कि अन्य फर्मों को मात देने का एकमात्र तरीका तीन आंतरिक रूप से सुसंगत और सफल रणनीतियों के माध्यम से है। यहाँ कुछ विशिष्ट रणनीतियाँ हैं:

लागत न्यूनीकरण।

भेदभाव।

एकाग्रता।

पहली विशिष्ट रणनीति: लागत न्यूनीकरण

कुछ कंपनियों में प्रबंधक लागत प्रबंधन पर बहुत ध्यान देते हैं। हालांकि वे गुणवत्ता, सेवा और अन्य आवश्यक चीजों की उपेक्षा नहीं करते हैं, इन कंपनियों की मुख्य रणनीति उद्योग में प्रतिस्पर्धियों की तुलना में लागत कम करना है। कम लागत इन कंपनियों को पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों से कई तरह से बचाती है। पोर्टर बताते हैं: "इस तरह की फर्म अपनी लागत के मामले में जिस स्थिति में रहती है, वह प्रतियोगियों की प्रतिद्वंद्विता से सुरक्षा प्रदान करती है, क्योंकि कम लागत का मतलब है कि प्रतिस्पर्धा के दौरान अपने प्रतिद्वंद्वियों द्वारा पहले ही अपने मुनाफे को समाप्त करने के बाद फर्म मुनाफा कमा सकती है। कम लागत इस फर्म को शक्तिशाली खरीदारों से बचाती है, जैसे खरीदार अपनी शक्ति का उपयोग केवल एक प्रतियोगी द्वारा प्रस्तावित कीमतों के स्तर तक इसकी कीमतों को नीचे लाने के लिए कर सकते हैं जो इस फर्म की दक्षता में अगले हैं। कम लागत फर्म को इनपुट लागत में वृद्धि के रूप में मुकाबला करने के लिए अधिक लचीलापन प्रदान करके फर्म को आपूर्तिकर्ताओं से बचाती है। कम लागत की ओर ले जाने वाले कारक आमतौर पर उद्योग में प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश के लिए उच्च अवरोध पैदा करते हैं - ये पैमाने या लागत लाभ की अर्थव्यवस्थाएं हैं। अंत में, कम लागत आमतौर पर फर्म को स्थानापन्न उत्पादों के संबंध में लाभप्रद स्थिति में डालती है। इस प्रकार, कम लागत वाली स्थिति फर्म को सभी पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों से बचाती है, क्योंकि लेन-देन की अनुकूल शर्तों के लिए संघर्ष उसके मुनाफे को केवल तब तक कम कर सकता है जब तक कि उसके अगले सबसे कुशल प्रतियोगी का मुनाफा नष्ट न हो जाए। बढ़ी हुई प्रतिस्पर्धा के कारण कम कुशल फर्में सबसे पहले पीड़ित होंगी। ”

बेशक, न्यूनतम लागत की रणनीति हर कंपनी के लिए उपयुक्त नहीं है। पोर्टर ने तर्क दिया कि इस तरह की रणनीति को आगे बढ़ाने की इच्छा रखने वाली कंपनियों को प्रतिस्पर्धियों के मुकाबले बड़े बाजार शेयरों को नियंत्रित करना चाहिए या कच्चे माल की सबसे अनुकूल पहुंच जैसे अन्य फायदे हैं। उत्पादों को निर्माण में आसान होने के लिए डिज़ाइन किया जाना चाहिए; इसके अलावा, लागत को समान रूप से वितरित करने और प्रत्येक व्यक्तिगत उत्पाद के लिए उन्हें कम करने के लिए परस्पर उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन करना उचित है। अगला, कम लागत वाली कंपनियों को व्यापक उपभोक्ता आधार जीतने की जरूरत है। ऐसी कंपनी छोटे बाजार के निशानों से संतुष्ट नहीं हो सकती। एक बार जब कोई कंपनी एक लागत नेता बन जाती है, तो यह उच्च स्तर की लाभप्रदता बनाए रखने में सक्षम होती है, और यदि यह उपकरण और संयंत्रों को उन्नत करने में बुद्धिमानी से अपने लाभ का पुनर्निवेश करती है, तो यह कुछ समय के लिए बढ़त बनाए रख सकती है। पोर्टर ब्रिग्स एंड स्ट्रैटन, लिंकन इलेक्ट्रिक, टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स, ब्लैक एंड डेकर और ड्यू फॉन्ट को उन कंपनियों के उदाहरण के रूप में बताता है जिन्होंने ऐसा किया है।

जैसा कि आप उम्मीद कर सकते हैं, पोर्टर चेतावनी देते हैं, लागत नेतृत्व कुछ असफलताओं, असुविधाओं और खतरों के साथ आता है। हालांकि उत्पादन में वृद्धि अक्सर कम लागत की ओर ले जाती है, पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं स्वचालित रूप से नहीं होती हैं, और कम लागत वाले अधिकारियों को यह सुनिश्चित करने के लिए निरंतर तलाश करनी चाहिए कि संभावित बचत वास्तव में महसूस हो। अप्रचलित संपत्तियों को नष्ट करने, प्रौद्योगिकी में निवेश करने - संक्षेप में, लागतों पर नज़र रखने की आवश्यकता पर प्रबंधकों को तुरंत प्रतिक्रिया देनी चाहिए। अंत में, यह खतरा है कि कुछ नए या पुराने प्रतियोगी नेता की तकनीक या लागत प्रबंधन तकनीकों का लाभ उठाएंगे और जीतेंगे। लागत नेतृत्व प्रतिस्पर्धी ताकतों के लिए एक प्रभावी प्रतिक्रिया हो सकती है, लेकिन यह हार के खिलाफ कोई गारंटी नहीं देती है।

दूसरी विशिष्ट रणनीति: भेदभाव

लागत नेतृत्व के विकल्प के रूप में, पोर्टर उत्पाद विभेदीकरण का प्रस्ताव करता है, अर्थात उद्योग में इसे बाकी हिस्सों से अलग करना। एक विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली एक फर्म लागत के बारे में कम चिंतित है और उद्योग के भीतर कुछ अद्वितीय के रूप में देखे जाने के लिए अधिक उत्सुक है। उदाहरण के लिए, कैटरपिलर अपने ट्रैक्टरों के स्थायित्व, सर्विस और स्पेयर पार्ट्स की उपलब्धता और प्रतिस्पर्धा से अलग दिखने के लिए एक उत्कृष्ट डीलर नेटवर्क पर जोर देता है। जेन-एयर अपने द्वारा निर्मित इकाइयों पर अद्वितीय भागों को स्थापित करके ऐसा ही करता है। कोलमैन उच्च गुणवत्ता वाले कैंपिंग उपकरण बनाती है। लागत नेतृत्व के विपरीत, जो एक उद्योग में एक सच्चे नेता के लिए अनुमति देता है, एक भेदभाव रणनीति कई नेताओं को एक उद्योग के भीतर मौजूद होने की अनुमति देती है, प्रत्येक अपने उत्पाद की कुछ विशिष्ट विशेषताओं को बनाए रखता है।

भेदभाव के लिए लागत में एक निश्चित वृद्धि की आवश्यकता होती है। इस रणनीति का पालन करने वाली कंपनियों को लागत नेताओं की तुलना में अनुसंधान और विकास में अधिक निवेश करना चाहिए। विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली कंपनियों के पास बेहतर डिज़ाइन किए गए उत्पाद होने चाहिए। उन्हें उच्च गुणवत्ता प्रदान करने की आवश्यकता होती है और वे अक्सर अधिक महंगे कच्चे माल का उपयोग करते हैं। उन्हें ग्राहक सेवा में भारी निवेश करने और बाजार में कुछ हिस्सेदारी छोड़ने के लिए तैयार रहने की जरूरत है। जबकि कोई भी उन कंपनियों द्वारा पेश किए गए उत्पादों और सेवाओं की श्रेष्ठता को पहचान सकता है जो अलग-अलग रास्ते का अनुसरण करते हैं, कई उपभोक्ता उनके लिए अधिक भुगतान करने में असमर्थ या अनिच्छुक हैं। उदाहरण के लिए, मर्सिडीज हर किसी के लिए कार नहीं है।

फिर भी, पोर्टर ने तर्क दिया, उत्पाद विभेदीकरण एक व्यवहार्य रणनीति है। किसी विशेष ब्रांड के प्रति उपभोक्ता की वफादारी, कुछ हद तक प्रतिस्पर्धियों के खिलाफ एक बचाव है। फर्मों द्वारा प्रदान की जाने वाली वस्तुओं या सेवाओं की विशिष्टता जो एक विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करती है, नए प्रतिस्पर्धियों के लिए पर्याप्त बाधा के रूप में कार्य करती है। भेदभाव द्वारा बनाई गई उच्च लाभप्रदता आपूर्तिकर्ताओं के खिलाफ एक निश्चित सुरक्षा प्रदान करती है, क्योंकि यह आपको इनपुट के वैकल्पिक स्रोतों की खोज के लिए वित्तीय भंडार रखने की अनुमति देती है। फर्मों द्वारा एक विभेदीकरण रणनीति के साथ दी जाने वाली वस्तुओं और सेवाओं को बदलना आसान नहीं है। नतीजतन, उपभोक्ताओं के पास सीमित विकल्प और कीमतें कम करने की सीमित क्षमता है।

साथ ही, भेदभाव के साथ कुछ जोखिम होते हैं, जैसा कि लागत को कम करने में नेतृत्व की रणनीति होती है। सबसे पहले, यदि लागत कम करने वाली फर्मों के उत्पाद की कीमतें अलग-अलग फर्मों की तुलना में बहुत कम हैं, तो उपभोक्ता पूर्व को पसंद कर सकते हैं। यह संभव है कि खरीदार लागत में कमी हासिल करने के लिए फर्मों के दूसरे समूह द्वारा पेश किए गए कुछ विवरणों, सेवाओं और विशिष्टता का त्याग करने का फैसला करेगा। दूसरा, जो आज किसी कंपनी को अलग बनाता है वह कल काम नहीं कर सकता है। और खरीदारों के स्वाद परिवर्तनशील हैं। एक विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली एक फर्म द्वारा पेश की जाने वाली अनूठी विशेषता किसी तरह अप्रचलित हो जाएगी। अंत में, लागत-न्यूनीकरण रणनीतियों का अनुसरण करने वाले प्रतियोगी उपभोक्ताओं को लुभाने और उन्हें स्वयं पर स्विच करने के लिए एक विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली फर्मों के उत्पादों की नकल करने में सक्षम हैं। उदाहरण के लिए, हार्ले-डेविडसन, जो स्पष्ट रूप से बड़े-विस्थापन मोटरसाइकिलों के उत्पादन में विभेदीकरण की रणनीति का अनुसरण करता है और जिसका एक विश्व प्रसिद्ध ब्रांड नाम है, कावासाकी या अन्य जापानी मोटरसाइकिल निर्माताओं के साथ प्रतिस्पर्धा से पीड़ित हो सकता है जो हार्ले जैसे उत्पादों को कम कीमत पर पेश करते हैं। कम कीमत।

तीसरी विशिष्ट रणनीति: एकाग्रता

पोर्टर द्वारा वर्णित अंतिम विशिष्ट रणनीति एकाग्रता रणनीति है। इस तरह की रणनीति का पालन करने वाली कंपनी एक विशिष्ट ग्राहक को संतुष्ट करने, उत्पादों की एक विशिष्ट श्रेणी पर या किसी विशिष्ट भौगोलिक क्षेत्र के बाजार में अपने प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करती है। "जबकि लागत न्यूनीकरण और विभेदीकरण रणनीतियों का उद्देश्य उद्योग-व्यापी लक्ष्यों को प्राप्त करना है, एक विशेष ग्राहक के लिए बहुत अच्छी सेवा पर एक पूर्ण एकाग्रता रणनीति बनाई जाती है।" उदाहरण के लिए, पोर्टर पेंट केवल पेशेवर कलाकारों की सेवा करने और बड़े पैमाने पर बाजार को अन्य पेंट कंपनियों पर छोड़ने पर ध्यान केंद्रित करता है। इस रणनीति और पिछले दो के बीच मुख्य अंतर यह है कि एक कंपनी जो एक एकाग्रता रणनीति चुनती है वह केवल एक संकीर्ण बाजार खंड में प्रतिस्पर्धा करने का निर्णय लेती है। सभी ग्राहकों को सस्ते या अद्वितीय उत्पादों और सेवाओं की पेशकश करके आकर्षित करने के बजाय, एक एकाग्रता रणनीति कंपनी एक विशिष्ट प्रकार के ग्राहक की सेवा करती है। एक संकीर्ण बाजार में काम करते हुए, ऐसी कंपनी लागत कम करने या अपने सेगमेंट में भेदभाव की रणनीति का पीछा करने में अग्रणी बनने का प्रयास कर सकती है। ऐसा करने में, यह लागत नेताओं और अद्वितीय उत्पाद कंपनियों के समान लाभ और हानियों का सामना करता है।

बीच सड़क पर फंसने का खतरा

इसलिए, कोई भी कंपनी तीन रणनीतियों में से एक चुन सकती है: लागत, भेदभाव और एकाग्रता को कम करने में नेतृत्व हासिल करना। उत्तरार्द्ध में, बदले में, दो विकल्प शामिल हैं - लागत न्यूनीकरण और भेदभाव। पोर्टर के अनुसार, प्रतिस्पर्धी ताकतों का मुकाबला करने के लिए ये रणनीतियाँ तीन अत्यधिक व्यवहार्य दृष्टिकोण हैं, पोर्टर ने सभी व्यापारिक नेताओं को सलाह दी है कि इनमें से केवल एक दृष्टिकोण का उपयोग करना बेहतर है। उनमें से केवल एक का पालन करने में विफलता प्रबंधकों और उनकी कंपनियों को बिना किसी सुसंगत, ठोस रणनीति के बीच में कहीं अटका देगी। इस तरह की एक फर्म के पास "बाजार हिस्सेदारी, निवेश, और उद्योग के भीतर लागत-न्यूनीकरण या भेदभाव को कम करने के लिए एक संकीर्ण बाजार खंड में इससे बचने के लिए आवश्यक दृढ़ संकल्प नहीं होगा।" ऐसी फर्म दोनों ग्राहकों को खो देगी जो बड़ी मात्रा में उत्पाद खरीदते हैं और कम कीमतों की मांग करते हैं, और ऐसे ग्राहक जो उत्पादों और सेवाओं की विशिष्टता की मांग करते हैं। बीच में कहीं फंसी एक फर्म का मुनाफा कम होगा, एक धुंधली कॉर्पोरेट संस्कृति, परस्पर विरोधी संगठनात्मक संरचनाएं, एक कमजोर प्रेरणा प्रणाली, और इसी तरह। पोर्टर का तर्क है कि ऐसी निराशाजनक परिस्थितियों का जोखिम लेने के बजाय, प्रबंधकों को तीन रणनीतियों में से एक को चुनने की अच्छी सलाह लेनी चाहिए। आख़िर कैसे? ऐसा करने के लिए, आपको पोर्टर की तीसरी और अंतिम प्रमुख अवधारणा - मूल्य श्रृंखला की अवधारणा से परिचित होना होगा।

मुख्य अवधारणा 3: मूल्य श्रृंखला

पोर्टर लिखते हैं, "फर्म को समग्र रूप से देखते हुए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को नहीं समझा जा सकता है।" लागत न्यूनीकरण और विभेदीकरण में वास्तविक लाभ एक फर्म द्वारा अपने ग्राहकों को मूल्य देने के लिए की जाने वाली क्रियाओं की श्रृंखला में पाया जाना है। विस्तृत रणनीतिक विश्लेषण करते समय और रणनीति चुनते समय, पोर्टर विशेष रूप से मूल्य श्रृंखला का संदर्भ देने का सुझाव देते हैं।

वह पांच प्राथमिक और चार माध्यमिक गतिविधियों की पहचान करता है जो किसी भी फर्म में ऐसी श्रृंखला बनाते हैं। यहाँ पाँच प्राथमिक क्रियाएँ हैं।

उद्यम की सामग्री और तकनीकी सहायता। ये आदानों की प्राप्ति, भंडारण और वितरण से संबंधित गतिविधियाँ हैं, जैसे कच्चे माल और सामग्रियों की भौतिक संभाल, उनका भंडारण, स्टॉक का रिकॉर्ड रखना, वाहनों की आवाजाही का समय निर्धारण, आपूर्तिकर्ताओं के साथ समझौता करना।

उत्पादन प्रक्रियाएं। ये ऐसी गतिविधियाँ हैं जो इनपुट को अंतिम उत्पादों में परिवर्तित करती हैं, जैसे मशीनिंग, पैकेजिंग, असेंबली, उपकरणों का रखरखाव, तैयार उत्पादों का परीक्षण, मुद्रित उत्पादों का उत्पादन और उत्पादन सुविधाओं और परिसरों का संचालन।

बिक्री का रसद समर्थन। ये ग्राहकों को किसी उत्पाद के संग्रह, भंडारण और भौतिक वितरण से संबंधित संचालन हैं, जैसे वेयरहाउसिंग, तैयार माल की भौतिक हैंडलिंग, वितरण वाहनों का संचालन, ऑर्डर प्रोसेसिंग और शेड्यूलिंग।

विपणन और बिक्री। किसी उत्पाद की खरीद और बिक्री से जुड़ी सभी गतिविधियाँ - विज्ञापन, बाज़ार में माल का प्रचार, बिक्री संचालन, उद्धरण, वितरण चैनलों का चयन, विपणक के साथ संबंध और मूल्य निर्धारण।

सेवा। किसी उत्पाद के मूल्य को जोड़ने या बनाए रखने वाली सेवाओं के प्रावधान से संबंधित गतिविधियाँ, जैसे स्थापना, मरम्मत, प्रशिक्षण, घटकों की आपूर्ति और समायोजन (समायोजन)।

चार माध्यमिक (या सहायक) गतिविधियाँ इस प्रकार हैं।

खरीद। मशीनरी, उपकरण (प्रयोगशाला और कार्यालय उपकरण सहित) और भवनों के अलावा कच्चे माल, आपूर्ति और अन्य उपभोग्य सामग्रियों की खरीद से संबंधित गतिविधियाँ।

प्रौद्योगिकी विकास। अनुसंधान और विकास, उत्पाद और उत्पाद डिजाइन, मीडिया अनुसंधान, निर्माण प्रक्रियाओं के डिजाइन, सेवा प्रक्रियाओं आदि सहित उत्पाद और/या प्रक्रिया सुधार गतिविधियां।

मानव संसाधन प्रबंधन। कर्मियों की भर्ती, भर्ती, प्रशिक्षण, विकास और पारिश्रमिक से संबंधित गतिविधियाँ।

फर्मों के बुनियादी ढांचे को बनाए रखना। सामान्य प्रबंधन, योजना, वित्त पोषण, लेखा, सरकारी संबंध, गुणवत्ता प्रबंधन आदि जैसी गतिविधियाँ।

बेशक, पोर्टर कहते हैं, ये गतिविधियाँ एक मानक मूल्य श्रृंखला की कड़ियाँ हैं। प्रत्येक मानक (या विशिष्ट) श्रेणी को केवल इस विशेष कंपनी के लिए अद्वितीय कार्यों में विभाजित किया जा सकता है और होना चाहिए। उदाहरण के लिए, विपणन और बिक्री, जो प्राथमिक गतिविधि का गठन करते हैं, को विपणन प्रबंधन, विज्ञापन, विक्रेता प्रबंधन, बिक्री विभाग की गतिविधियों, तकनीकी साहित्य की तैयारी और उत्पाद प्रचार में विभाजित किया जाता है। और इन व्यक्तिगत क्रियाओं को और भी विशिष्ट क्रियाओं में विभाजित किया जा सकता है। इस डिसएग्रीगेशन का उद्देश्य (या, जैसा कि पोर्टर कहते हैं, "डिसएग्रीगेशन") कंपनियों को तीन सामान्य रणनीतियों में से एक को चुनने में मदद करना है। ऐसा करने के लिए, हमें संभावित प्रतिस्पर्धी लाभ के उन क्षेत्रों को उजागर करने की आवश्यकता है जो एक कंपनी पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों का प्रतिकार करके हासिल कर सकती है जो प्रत्येक उद्योग और एक विशेष कंपनी के लिए अद्वितीय हैं। इस प्रकार, "...उद्योग के आधार पर, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए प्रत्येक श्रेणी महत्वपूर्ण हो सकती है। एक वितरक के लिए, यह उत्पादन और बिक्री के लिए एक असाधारण महत्वपूर्ण रसद समर्थन है ... कंपनियों को ऋण देने में शामिल बैंक के लिए, विपणन और बिक्री का महत्वपूर्ण महत्व है, अर्थात। कर्मचारियों के कुशल कार्य का निर्धारण ... ऋण देने की विधि और उनके प्रावधान के लिए शर्तें ... चॉकलेट उद्योग में, कोको बीन्स की खरीद, और बिजली संयंत्रों में ... ईंधन की खरीद सबसे महत्वपूर्ण निर्धारक हैं लागत का स्तर और संबंधित रणनीति ... इस्पात उद्योग में, उत्पादन प्रौद्योगिकियां सबसे महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ हैं।"

संक्षेप में, किसी भी कंपनी के लिए स्थायी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के सभी स्रोत यहाँ निहित हैं, मूल्य श्रृंखला में गहरे। ऐसा विश्लेषण कंपनी के सभी नेताओं द्वारा किया जाना चाहिए, और यह चरणों में किया जाना चाहिए। प्रबंधकों के लिए आरेख बनाना, उनकी कंपनियों की लागत का विश्लेषण करना और फिर प्रतिस्पर्धी फर्मों के संबंध में वही विश्लेषण करना उपयोगी होता है। आखिरकार, एक सही रणनीति सामने आएगी। हाँ, यह संभव है कि यह होगा। या शायद नहीं।

निष्कर्ष

पोर्टर के विस्तृत विश्लेषण का उद्देश्य भविष्य के बारे में अटकलबाजी के तत्वों को खत्म करना और व्यापार की दुनिया में व्यवस्था लाना था। इस जटिल सिद्धांत के अंतर्निहित सिद्धांत सरल हैं। यदि प्रत्येक कंपनी लगातार पोर्टर की योजनाओं की योजना बनाती है और उसका पालन करती है, तो प्रतिस्पर्धा स्थिर हो जाएगी और एक ऐसे राज्य को रास्ता देगी जिसमें कोई भी फर्म जो लागत कम करने, भेदभाव की रणनीति का पालन करने, या एकाग्रता पर ध्यान केंद्रित करने में अग्रणी बनना चाहती है, उसके स्थान पर हो जाती है। तब प्रतियोगिता गति खो देगी और स्थिर हो जाएगी। बेशक, यह भविष्यवाणी सच नहीं हुई, और सिफारिशें अप्रभावी थीं।

पोर्टर के विचारों के काम नहीं करने का मुख्य कारण यह है कि कुछ कंपनियों ने उसके आइवी-कवर नियमों से खेलने से इनकार कर दिया। 1980 के दशक के दौरान, जब पोर्टर अपने विचारों को परिष्कृत कर रहा था, वॉल मार्ट जैसे कई जापानी और कुछ अमेरिकी नवयुवकों ने वह किया जो पोर्टर ने सोचा कि निश्चित रूप से असंभव था - साथ ही लागत को कम किया और विभेदित किया। पोर्टर की शब्दावली में, वे बीच में कहीं फंस गए थे, फिर भी वे न केवल जीवित रहे, फले-फूले, फले-फूले। अमेरिकी निगमों के लिए यह स्पष्ट हो गया कि पोर्टर का सिद्धांत अब वास्तविकता के अनुरूप नहीं है। यह सब विश्लेषण क्यों पोर्टर और उनके रणनीतिक योजनाकारों के साथ खुद को नशे में लग रहा था? कुछ लोग आश्चर्य करने लगे कि रणनीतिक योजना के परिणाम कितने फायदेमंद होते हैं। संदेह करने वालों में इस क्षेत्र के विशेषज्ञ थे। मैकगिल यूनिवर्सिटी (मॉन्ट्रियल) में प्रबंधन के प्रोफेसर हेनरी मिंटज़बर्ग को दो बार हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू में सर्वश्रेष्ठ लेख के लिए मैक्किंज़े पुरस्कार से सम्मानित किया गया, 1994 में प्रकाशित द राइज एंड फॉल ऑफ स्ट्रेटेजिक प्लानिंग में रणनीतिक योजना की आलोचनाओं को संक्षेप में प्रस्तुत किया गया और जो एक तरह का बन गया। इस गतिविधि का मृत्युलेख।

लेकिन, सब कुछ के बावजूद, पोर्टर ने अर्थव्यवस्था के विकास में बहुत बड़ा योगदान दिया, जिसके लिए कई लोग उन्हें बहुत-बहुत धन्यवाद कहते हैं।

ग्रन्थसूची

डीजी बॉयेट और डीटी बॉयेट "ज्ञान के दायरे के लिए गाइड। प्रबंधन परास्नातक के सर्वश्रेष्ठ विचार»

साइट www.management.com.ua से इंटरनेट पर लेख (प्रबंधन में सुधार के लिए नई रणनीति पर माइकल पोर्टर)।

ओ.एस. विखांस्की, ए.आई. नौमोव, प्रबंधन: "व्यक्ति, रणनीति, संगठन, प्रक्रिया", एम।, 1995

हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के एक प्रसिद्ध अमेरिकी प्रोफेसर, एम। पोर्टर ने दो सबसे महत्वपूर्ण कारकों - लक्ष्य बाजार के पैमाने और प्रतिस्पर्धी लाभों के अनुपात पर विचार के आधार पर बुनियादी रणनीतिक मॉडल प्रस्तावित किए। इन कारकों के आधार पर, एम. पोर्टर ने तीन बुनियादी प्रतिस्पर्धी रणनीतियों की पहचान की:

1) लागत बचत के माध्यम से नेतृत्व की रणनीति। यह बुनियादी रणनीति उन फर्मों या एसबीए के लिए विशिष्ट है जिनके पास अपेक्षाकृत कम कीमत पर एक मानक उत्पाद पेश करके व्यापक बाजार कवरेज है। यह रणनीति उच्च उत्पादकता और कम उत्पादन लागत पर आधारित है। इन फायदों का स्रोत पैमाने की अर्थव्यवस्था, उच्च प्रौद्योगिकी या कच्चे माल के स्रोतों तक लाभप्रद पहुंच हो सकता है।

2) विभेदन रणनीति। पोर्टर के अनुसार, इसका मतलब है कि कंपनी उत्पाद को अनूठी विशेषताएं देना चाहती है जो खरीदार के लिए महत्वपूर्ण हो सकती है और जो उत्पाद को प्रतिस्पर्धियों की पेशकश से अलग करती है। उत्पाद की विशिष्ट विशेषताओं और इसकी विशिष्टता के कारण, कंपनी को महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त होते हैं। भेदभाव न केवल उत्पाद के गुणों में हो सकता है, बल्कि छवि, ब्रांड, माल की डिलीवरी के तरीके, बिक्री के बाद की सेवा और अन्य मापदंडों में भी हो सकता है। एक नियम के रूप में, भेदभाव की रणनीति उच्च उत्पादन और विपणन लागत के साथ होती है। इसके बावजूद, इस रणनीति का उपयोग करने वाली कंपनियां इस तथ्य के कारण लाभ कमाती हैं कि बाजार अधिक कीमत स्वीकार करने के लिए तैयार है। लागत नेतृत्व रणनीति की तुलना में इस रणनीति में अधिक विपणन लागत की आवश्यकता होती है, क्योंकि यह उत्पाद को बढ़ावा देने और उपभोक्ताओं को इसकी विशिष्ट विशेषताओं को समझाने के लिए अधिक प्रयासों की आवश्यकता से जुड़ा है।

3) विशेषज्ञता की रणनीति (ध्यान केंद्रित करना)। इस रणनीति को लागू करके, फर्म ग्राहकों के एक खंड या छोटे समूह पर ध्यान केंद्रित करना चाहता है और प्रतिस्पर्धियों की तुलना में इसे (उन्हें) बेहतर और अधिक कुशलता से सेवा प्रदान करता है। फोकस रणनीति दो प्रकार की होती है। चुने हुए खंड के भीतर, फर्म कम लागत या भेदभाव के माध्यम से लाभ प्राप्त करना चाहती है।

प्रत्येक बुनियादी रणनीतियों में विशिष्ट जोखिम होते हैं।

लागत नेतृत्व से जुड़ा जोखिम इस तथ्य की विशेषता है कि फर्म प्रतिस्पर्धियों के लगातार दबाव में है। जोखिम स्रोत हो सकते हैं:

तकनीकी प्रगति जो पिछले ज्ञान और निवेश का अवमूल्यन करती है;

नए प्रतियोगी जो नकल करके समान परिणाम प्राप्त करते हैं;

लागतों पर अत्यधिक ध्यान देने के कारण उत्पादों को बदलने की आवश्यकता को समझने में विफलता;

लागत प्रेरित मुद्रास्फीति, जो मूल्य अंतर को बनाए रखने की फर्म की क्षमता को कमजोर करती है।

भेदभाव से जुड़ा जोखिम मुख्य स्रोतों के कारण होता है:

इस रणनीति का उपयोग करने वाली फर्म और लागत नेतृत्व रणनीति का उपयोग करने वालों के बीच लागत का अंतर इतना बड़ा है कि यह किसी विशेष वर्गीकरण, ब्रांड, उत्पाद प्रतिष्ठा आदि के प्रति ग्राहक निष्ठा को बनाए नहीं रख सकता है। इस प्रकार, भिन्नता मूल्य में अंतर से अधिक है, अर्थात। अधिकांश खरीदारों के लिए कीमतें अनुचित रूप से ऊंची हो जाती हैं;

खरीदारों की जागरूकता की डिग्री बढ़ने और उत्पाद के परिचित होने के साथ ही विभेदीकरण कारक की भूमिका गिर जाती है;

नकली उत्पादों की उपस्थिति के प्रभाव में भेदभाव इतना महत्वपूर्ण नहीं लगता है।

ध्यान केंद्रित करने से जुड़ा जोखिम निम्नलिखित कारणों से होता है:

गैर-विशिष्ट वस्तुओं के संबंध में कीमतों में अंतर बहुत बड़ा हो जाता है, अर्थात मूल्य स्तर ध्यान केंद्रित करके प्राप्त प्रभाव से अधिक हो जाता है;

लक्ष्य खंड और बाजार की ओर से उत्पाद की आवश्यकताओं में अंतर कम हो जाता है, जिसके कारण ध्यान केंद्रित करने की रणनीति अनुचित हो जाती है;

प्रतियोगियों को फर्म द्वारा चुने गए लक्ष्य खंड के भीतर उपभोक्ताओं के संकीर्ण समूह (उप-खंड) मिलते हैं।

बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप (BCG) का मैट्रिक्स। उत्पाद पोर्टफोलियो का अनुकूलन करने के लिए इसका आवेदन।

आवेदन क्षेत्र:बीसीजी मैट्रिक्स का उपयोग रणनीतिक विश्लेषण और उत्पाद कार्यक्रम (उत्पाद श्रेणी) की योजना बनाने की प्रक्रिया में किया जा सकता है, आपको उपलब्ध उत्पादों के बीच संसाधनों को सही ढंग से आवंटित करने की अनुमति देता है। एक निश्चित अवधि के बाद बीसीजी मैट्रिक्स को फिर से बनाना नियंत्रण प्रक्रिया में उपयोगी हो सकता है।

विवरण:बोस्टन मैट्रिक्स एक उत्पाद जीवन चक्र मॉडल पर आधारित है, जिसके अनुसार एक उत्पाद अपने विकास में 5 चरणों से गुजरता है: बाजार में प्रवेश ("बिल्ली" उत्पाद या "प्रश्न चिह्न"), विकास ("स्टार" उत्पाद) , परिपक्वता और संतृप्ति। (उत्पाद - "नकदी गाय") और मंदी (उत्पाद - "कुत्ते")। बीसीजी मैट्रिक्स रणनीतिक स्थान "विकास दर / बाजार हिस्सेदारी" में एक विशेष प्रकार के व्यवसाय की स्थिति का एक चित्रमय प्रतिनिधित्व है।

10x - नेता; 1x-समानता

1. "सितारे"-उत्पाद जो उच्च विकास दर वाले बाजारों में काम करते हैं और उनके नेता हैं (सापेक्ष बाजार हिस्सेदारी> 1x)। सही निर्णय और सही रणनीति के साथ, एक प्रश्न चिह्न एक सितारे में बदल सकता है। (35-50%)

2. "बिल्लियाँ" - उच्च विकास दर वाले बाजारों में काम करने वाले सामान, लेकिन कम सापेक्ष बाजार हिस्सेदारी के साथ (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

"प्रतिस्पर्धी रणनीति," पोर्टर लिखते हैं, "एक उद्योग में एक मजबूत स्थिति हासिल करने के लिए डिज़ाइन की गई एक रक्षात्मक या आक्रामक कार्रवाई है, जो पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों को सफलतापूर्वक दूर करने के लिए है, और इस तरह निवेश पर उच्च रिटर्न उत्पन्न करती है।" जबकि पोर्टर स्वीकार करता है कि कंपनियों ने इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए कई अलग-अलग तरीके दिखाए हैं, वह जोर देकर कहते हैं कि अन्य फर्मों को मात देने का एकमात्र तरीका तीन आंतरिक रूप से सुसंगत और सफल रणनीतियों के माध्यम से है। यहाँ कुछ विशिष्ट रणनीतियाँ हैं:

लागत न्यूनीकरण।
भेदभाव।
एकाग्रता।
लागत न्यूनीकरण रणनीति

कुछ कंपनियों में प्रबंधक लागत प्रबंधन पर बहुत ध्यान देते हैं। हालांकि वे गुणवत्ता, सेवा और अन्य आवश्यक चीजों की उपेक्षा नहीं करते हैं, इन कंपनियों की मुख्य रणनीति उद्योग में प्रतिस्पर्धियों की तुलना में लागत कम करना है। कम लागत इन कंपनियों को पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों से कई तरह से बचाती है। पोर्टर बताते हैं: "इस तरह की फर्म की लागत के मामले में जो स्थिति है, वह प्रतिस्पर्धियों की प्रतिद्वंद्विता से सुरक्षा प्रदान करती है, क्योंकि कम लागत का मतलब है कि प्रतिस्पर्धा के दौरान अपने प्रतिस्पर्धियों द्वारा पहले से ही अपने मुनाफे को समाप्त करने के बाद फर्म लाभ कमा सकती है। "

इस रणनीति के लाभ।

कम लागत इस फर्म को शक्तिशाली खरीदारों से बचाती है, जैसे खरीदार अपनी शक्ति का उपयोग केवल एक प्रतियोगी द्वारा प्रस्तावित कीमतों के स्तर तक इसकी कीमतों को नीचे लाने के लिए कर सकते हैं जो इस फर्म की दक्षता में अगले हैं।
कम लागत फर्म को इनपुट लागत में वृद्धि के रूप में मुकाबला करने के लिए अधिक लचीलापन प्रदान करके फर्म को आपूर्तिकर्ताओं से बचाती है।
कम लागत की ओर ले जाने वाले कारक आमतौर पर उद्योग में प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश के लिए उच्च अवरोध पैदा करते हैं - ये पैमाने या लागत लाभ की अर्थव्यवस्थाएं हैं।
अंत में, कम लागत आमतौर पर फर्म को स्थानापन्न उत्पादों के संबंध में लाभप्रद स्थिति में डालती है।
इस प्रकार, कम लागत वाली स्थिति फर्म को सभी पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों से बचाती है, क्योंकि लेन-देन की अनुकूल शर्तों के लिए संघर्ष उसके मुनाफे को केवल तब तक कम कर सकता है जब तक कि उसके अगले सबसे कुशल प्रतियोगी का मुनाफा नष्ट न हो जाए। बढ़ी हुई प्रतिस्पर्धा के कारण कम कुशल फर्में सबसे पहले पीड़ित होंगी।

बेशक, न्यूनतम लागत की रणनीति हर कंपनी के लिए उपयुक्त नहीं है। ऐसी रणनीति को आगे बढ़ाने की इच्छा रखने वाली कंपनियों को प्रतिस्पर्धियों के सापेक्ष बड़े बाजार शेयरों को नियंत्रित करना चाहिए या कच्चे माल की सबसे अनुकूल पहुंच जैसे अन्य फायदे हैं। उत्पादों को निर्माण में आसान होने के लिए डिज़ाइन किया जाना चाहिए; इसके अलावा, लागत को समान रूप से वितरित करने और प्रत्येक व्यक्तिगत उत्पाद के लिए उन्हें कम करने के लिए परस्पर उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन करना उचित है। अगला, कम लागत वाली कंपनियों को व्यापक उपभोक्ता आधार जीतने की जरूरत है। ऐसी कंपनी छोटे बाजार के निशानों से संतुष्ट नहीं हो सकती। एक बार जब कोई कंपनी एक लागत नेता बन जाती है, तो यह उच्च स्तर की लाभप्रदता बनाए रखने में सक्षम होती है, और यदि यह उपकरण और संयंत्रों को उन्नत करने में बुद्धिमानी से अपने लाभ का पुनर्निवेश करती है, तो यह कुछ समय के लिए बढ़त बनाए रख सकती है। पोर्टर ब्रिग्स एंड स्ट्रैटन, लिंकन इलेक्ट्रिक, टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स, ब्लैक एंड डेकर और ड्यू फॉन्ट को उन कंपनियों के उदाहरण के रूप में बताता है जिन्होंने ऐसा किया है।

जैसा कि आप उम्मीद कर सकते हैं, पोर्टर चेतावनी देते हैं, लागत नेतृत्व कुछ असफलताओं, असुविधाओं और खतरों के साथ आता है। हालांकि उत्पादन में वृद्धि अक्सर कम लागत की ओर ले जाती है, पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं स्वचालित रूप से नहीं होती हैं, और कम लागत वाले अधिकारियों को यह सुनिश्चित करने के लिए निरंतर तलाश करनी चाहिए कि संभावित बचत वास्तव में महसूस हो। प्रबंधकों को अप्रचलित संपत्तियों को नष्ट करने, प्रौद्योगिकी में निवेश करने की आवश्यकता पर त्वरित प्रतिक्रिया देने की आवश्यकता है - एक शब्द में, लागतों पर नज़र रखें। अंत में, यह खतरा है कि कुछ नए या पुराने प्रतियोगी नेता की तकनीक या लागत प्रबंधन तकनीकों का लाभ उठाएंगे और जीतेंगे। लागत नेतृत्व प्रतिस्पर्धी ताकतों के लिए एक प्रभावी प्रतिक्रिया हो सकती है, लेकिन यह हार के खिलाफ कोई गारंटी नहीं देती है।

भेदभाव की रणनीति

लागत नेतृत्व के विकल्प के रूप में, पोर्टर उत्पाद विभेदीकरण का प्रस्ताव करता है, अर्थात उद्योग में इसे बाकी हिस्सों से अलग करना। एक विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली एक फर्म लागत के बारे में कम चिंतित है और उद्योग के भीतर कुछ अद्वितीय के रूप में देखे जाने के लिए अधिक उत्सुक है। उदाहरण के लिए, कैटरपिलर अपने ट्रैक्टरों के स्थायित्व, सर्विस और स्पेयर पार्ट्स की उपलब्धता और प्रतिस्पर्धा से अलग दिखने के लिए एक उत्कृष्ट डीलर नेटवर्क पर जोर देता है। जेन-एयर अपने द्वारा निर्मित इकाइयों पर अद्वितीय भागों को स्थापित करके ऐसा ही करता है। कोलमैन उच्च गुणवत्ता वाले कैंपिंग उपकरण बनाती है। लागत नेतृत्व के विपरीत, जो एक उद्योग में एक सच्चे नेता के लिए अनुमति देता है, एक भेदभाव रणनीति कई नेताओं को एक उद्योग के भीतर मौजूद होने की अनुमति देती है, प्रत्येक अपने उत्पाद की कुछ विशिष्ट विशेषताओं को बनाए रखता है।

भेदभाव के लिए लागत में एक निश्चित वृद्धि की आवश्यकता होती है। इस रणनीति का पालन करने वाली कंपनियों को लागत नेताओं की तुलना में अनुसंधान और विकास में अधिक निवेश करना चाहिए। विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली कंपनियों के पास बेहतर डिज़ाइन किए गए उत्पाद होने चाहिए। उन्हें उच्च गुणवत्ता प्रदान करने की आवश्यकता होती है और वे अक्सर अधिक महंगे कच्चे माल का उपयोग करते हैं। उन्हें ग्राहक सेवा में भारी निवेश करने और बाजार में कुछ हिस्सेदारी छोड़ने के लिए तैयार रहने की जरूरत है। जबकि कोई भी उन कंपनियों द्वारा पेश किए गए उत्पादों और सेवाओं की श्रेष्ठता को पहचान सकता है जो अलग-अलग रास्ते का अनुसरण करते हैं, कई उपभोक्ता उनके लिए अधिक भुगतान करने में असमर्थ या अनिच्छुक हैं। उदाहरण के लिए, मर्सिडीज हर किसी के लिए कार नहीं है।

फर्म के लिए इस रणनीति का क्या लाभ है?

किसी विशेष ब्रांड के प्रति उपभोक्ता की वफादारी, कुछ हद तक प्रतिस्पर्धियों के खिलाफ एक बचाव है।
फर्मों द्वारा प्रदान की जाने वाली वस्तुओं या सेवाओं की विशिष्टता जो एक भेदभाव रणनीति को लागू करती है, नए प्रतिस्पर्धियों के लिए पर्याप्त बाधा के रूप में कार्य करती है।
भेदभाव द्वारा बनाई गई उच्च लाभप्रदता आपूर्तिकर्ताओं के खिलाफ एक निश्चित सुरक्षा प्रदान करती है, क्योंकि यह आपको इनपुट के वैकल्पिक स्रोतों की खोज के लिए वित्तीय भंडार रखने की अनुमति देती है।
फर्मों द्वारा एक विभेदीकरण रणनीति के साथ दी जाने वाली वस्तुओं और सेवाओं को बदलना आसान नहीं है।
नतीजतन, उपभोक्ताओं के पास सीमित विकल्प और कीमतें कम करने की सीमित क्षमता है।

साथ ही, भेदभाव के साथ कुछ जोखिम होते हैं, जैसा कि लागत को कम करने में नेतृत्व की रणनीति होती है।

यदि लागत कम करने वाली फर्मों के पास एक उत्पाद है जो विभेदक फर्मों की तुलना में बहुत कम महंगा है, तो उपभोक्ता पूर्व को पसंद कर सकते हैं। यह संभव है कि खरीदार लागत में कमी हासिल करने के लिए फर्मों के दूसरे समूह द्वारा पेश किए गए कुछ विवरणों, सेवाओं और विशिष्टता का त्याग करने का फैसला करेगा।
जो चीज़ आज किसी कंपनी को अलग बनाती है, हो सकता है कि वह कल काम न करे। और खरीदारों के स्वाद परिवर्तनशील हैं। एक विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली एक फर्म द्वारा पेश की जाने वाली अनूठी विशेषता किसी तरह अप्रचलित हो जाएगी।
लागत कम करने की रणनीतियों का अनुसरण करने वाले प्रतियोगी उपभोक्ताओं को लुभाने और उन्हें अपने आप में बदलने के लिए एक विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली फर्मों के उत्पादों की नकल करने में सक्षम हैं। उदाहरण के लिए, हार्ले-डेविडसन, जो स्पष्ट रूप से बड़े-विस्थापन मोटरसाइकिलों के उत्पादन में विभेदीकरण की रणनीति का अनुसरण करता है और जिसका एक विश्व प्रसिद्ध ब्रांड नाम है, कावासाकी या अन्य जापानी मोटरसाइकिल निर्माताओं के साथ प्रतिस्पर्धा से पीड़ित हो सकता है जो हार्ले जैसे उत्पादों को कम कीमत पर पेश करते हैं। कम कीमत।
एकाग्रता की रणनीति

इस तरह की रणनीति का पालन करने वाली कंपनी एक विशिष्ट ग्राहक को संतुष्ट करने, उत्पादों की एक विशिष्ट श्रेणी पर या किसी विशिष्ट भौगोलिक क्षेत्र के बाजार में अपने प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करती है। "जबकि लागत न्यूनीकरण और विभेदीकरण रणनीतियों का उद्देश्य उद्योग-व्यापी लक्ष्यों को प्राप्त करना है, एक विशेष ग्राहक के लिए बहुत अच्छी सेवा पर एक पूर्ण एकाग्रता रणनीति बनाई जाती है।" उदाहरण के लिए, पोर्टर पेंट केवल पेशेवर कलाकारों की सेवा करने और बड़े पैमाने पर बाजार को अन्य पेंट कंपनियों पर छोड़ने पर ध्यान केंद्रित करता है। इस रणनीति और पिछले दो के बीच मुख्य अंतर यह है कि एक कंपनी जो एक एकाग्रता रणनीति चुनती है वह केवल एक संकीर्ण बाजार खंड में प्रतिस्पर्धा करने का निर्णय लेती है। सभी ग्राहकों को सस्ते या अद्वितीय उत्पादों और सेवाओं की पेशकश करके आकर्षित करने के बजाय, एक एकाग्रता रणनीति कंपनी एक विशिष्ट प्रकार के ग्राहक की सेवा करती है। एक संकीर्ण बाजार में काम करते हुए, ऐसी कंपनी लागत कम करने या अपने सेगमेंट में भेदभाव की रणनीति का पीछा करने में अग्रणी बनने का प्रयास कर सकती है। ऐसा करने में, यह लागत नेताओं और अद्वितीय उत्पाद कंपनियों के समान लाभ और हानियों का सामना करता है।

बीच की स्थिति में फंस गया

इसलिए, कोई भी कंपनी तीन रणनीतियों में से एक चुन सकती है: लागत, भेदभाव और एकाग्रता को कम करने में नेतृत्व हासिल करना। उत्तरार्द्ध में, बदले में, दो विकल्प शामिल हैं - लागत न्यूनीकरण और भेदभाव। पोर्टर के अनुसार, प्रतिस्पर्धी ताकतों का मुकाबला करने के लिए ये रणनीतियाँ तीन अत्यधिक व्यवहार्य दृष्टिकोण हैं, पोर्टर ने सभी व्यापारिक नेताओं को सलाह दी है कि इनमें से केवल एक दृष्टिकोण का उपयोग करना बेहतर है। उनमें से केवल एक का पालन करने में विफलता प्रबंधकों और उनकी कंपनियों को बिना किसी सुसंगत, ठोस रणनीति के बीच में कहीं अटका देगी। इस तरह की एक फर्म के पास "बाजार हिस्सेदारी, निवेश, और उद्योग के भीतर लागत-न्यूनीकरण या भेदभाव को कम करने के लिए एक संकीर्ण बाजार खंड में इससे बचने के लिए आवश्यक दृढ़ संकल्प नहीं होगा।" ऐसी फर्म दोनों ग्राहकों को खो देगी जो बड़ी मात्रा में उत्पाद खरीदते हैं और कम कीमतों की मांग करते हैं, और ऐसे ग्राहक जो उत्पादों और सेवाओं की विशिष्टता की मांग करते हैं। बीच में कहीं फंसी एक फर्म का मुनाफा कम होगा, एक धुंधली कॉर्पोरेट संस्कृति, परस्पर विरोधी संगठनात्मक संरचनाएं, एक कमजोर प्रेरणा प्रणाली, और इसी तरह। पोर्टर का तर्क है कि ऐसी निराशाजनक परिस्थितियों का जोखिम लेने के बजाय, प्रबंधकों को तीन रणनीतियों में से एक को चुनने की अच्छी सलाह लेनी चाहिए।

"रणनीति," पोर्टर लिखते हैं, "उद्योग में एक मजबूत स्थिति हासिल करने के उद्देश्य से एक रक्षात्मक या आक्रामक कार्रवाई है, सफलतापूर्वक काबू पाने और इस तरह निवेश पर उच्च रिटर्न प्राप्त करने के लिए।" जबकि पोर्टर स्वीकार करता है कि कंपनियों ने इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए कई अलग-अलग तरीके दिखाए हैं, वह जोर देकर कहते हैं कि अन्य फर्मों को मात देने का एकमात्र तरीका तीन आंतरिक रूप से सुसंगत और सफल रणनीतियों के माध्यम से है। यहाँ कुछ विशिष्ट रणनीतियाँ हैं:

• लागत न्यूनीकरण।
• भेदभाव।
• एकाग्रता।

लागत न्यूनीकरण रणनीति

कुछ कंपनियों में प्रबंधक लागत प्रबंधन पर बहुत ध्यान देते हैं। हालांकि वे गुणवत्ता, सेवा और अन्य आवश्यक चीजों की उपेक्षा नहीं करते हैं, इन कंपनियों की मुख्य रणनीति उद्योग में प्रतिस्पर्धियों की तुलना में लागत कम करना है। कम लागत इन कंपनियों को पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों से कई तरह से बचाती है। पोर्टर बताते हैं: "इस तरह की फर्म अपनी लागत के मामले में जिस स्थिति में रहती है, वह उसे प्रतिस्पर्धियों की प्रतिद्वंद्विता से सुरक्षा प्रदान करती है, क्योंकि कम लागत का मतलब है कि प्रतिद्वंद्विता के दौरान अपने प्रतिस्पर्धियों द्वारा पहले ही अपने मुनाफे को समाप्त करने के बाद फर्म मुनाफा कमा सकती है। "

इस रणनीति के लाभ।

• कम लागत इस फर्म को शक्तिशाली खरीदारों से बचाती है, जैसे खरीदार अपनी शक्ति का उपयोग केवल एक प्रतियोगी द्वारा प्रस्तावित कीमतों के स्तर तक इसकी कीमतों को नीचे लाने के लिए कर सकते हैं जो इस फर्म की दक्षता में अगले हैं।
• कम लागत फर्म को इनपुट लागत में वृद्धि के रूप में मुकाबला करने के लिए अधिक लचीलापन प्रदान करके फर्म को आपूर्तिकर्ताओं से बचाती है।
• कम लागत की ओर ले जाने वाले कारक आमतौर पर उद्योग में प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश के लिए उच्च अवरोध पैदा करते हैं - ये पैमाने या लागत लाभ की अर्थव्यवस्थाएं हैं।
• अंत में, कम लागत आमतौर पर फर्म को स्थानापन्न उत्पादों के संबंध में लाभप्रद स्थिति में डालती है।
• इस प्रकार, कम लागत वाली स्थिति फर्म को सभी पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों से बचाती है, क्योंकि लेन-देन की अनुकूल शर्तों के लिए संघर्ष उसके मुनाफे को केवल तब तक कम कर सकता है जब तक कि उसके अगले सबसे कुशल प्रतियोगी का मुनाफा नष्ट न हो जाए। बढ़ी हुई प्रतिस्पर्धा के कारण कम कुशल फर्में सबसे पहले पीड़ित होंगी।

बेशक, न्यूनतम लागत की रणनीति हर कंपनी के लिए उपयुक्त नहीं है। ऐसी रणनीति को आगे बढ़ाने की इच्छा रखने वाली कंपनियों को प्रतिस्पर्धियों के सापेक्ष बड़े बाजार शेयरों को नियंत्रित करना चाहिए या कच्चे माल की सबसे अनुकूल पहुंच जैसे अन्य फायदे हैं। उत्पादों को निर्माण में आसान होने के लिए डिज़ाइन किया जाना चाहिए; इसके अलावा, लागत को समान रूप से वितरित करने और प्रत्येक व्यक्तिगत उत्पाद के लिए उन्हें कम करने के लिए परस्पर उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन करना उचित है। अगला, कम लागत वाली कंपनियों को व्यापक उपभोक्ता आधार जीतने की जरूरत है। ऐसी कंपनी छोटे बाजार के निशानों से संतुष्ट नहीं हो सकती। एक बार जब कोई कंपनी एक लागत नेता बन जाती है, तो यह उच्च स्तर की लाभप्रदता बनाए रखने में सक्षम होती है, और यदि यह उपकरण और संयंत्रों को उन्नत करने में बुद्धिमानी से अपने लाभ का पुनर्निवेश करती है, तो यह कुछ समय के लिए बढ़त बनाए रख सकती है। पोर्टर ब्रिग्स एंड स्ट्रैटन, लिंकन इलेक्ट्रिक, टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स, ब्लैक एंड डेकर और ड्यू फॉन्ट को उन कंपनियों के उदाहरण के रूप में बताता है जिन्होंने ऐसा किया है।

जैसा कि आप उम्मीद कर सकते हैं, पोर्टर चेतावनी देते हैं, लागत नेतृत्व कुछ असफलताओं, असुविधाओं और खतरों के साथ आता है। हालांकि उत्पादन में वृद्धि अक्सर कम लागत की ओर ले जाती है, पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं स्वचालित रूप से नहीं होती हैं, और कम लागत वाले अधिकारियों को यह सुनिश्चित करने के लिए निरंतर तलाश करनी चाहिए कि संभावित बचत वास्तव में महसूस हो। प्रबंधकों को अप्रचलित संपत्तियों को नष्ट करने, प्रौद्योगिकी में निवेश करने - संक्षेप में, लागतों पर नजर रखने की आवश्यकता पर तुरंत प्रतिक्रिया देनी चाहिए। अंत में, यह खतरा है कि कुछ नए या पुराने प्रतियोगी नेता की तकनीक या लागत प्रबंधन तकनीकों का लाभ उठाएंगे और जीतेंगे। लागत नेतृत्व प्रतिस्पर्धी ताकतों के लिए एक प्रभावी प्रतिक्रिया हो सकती है, लेकिन यह हार के खिलाफ कोई गारंटी नहीं देती है।

भेदभाव की रणनीति

लागत नेतृत्व के विकल्प के रूप में, पोर्टर उत्पाद विभेदीकरण का प्रस्ताव करता है, अर्थात उद्योग में इसे बाकी हिस्सों से अलग करना। एक विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली एक फर्म लागत के बारे में कम चिंतित है और उद्योग के भीतर कुछ अद्वितीय के रूप में देखे जाने के लिए अधिक उत्सुक है। उदाहरण के लिए, कैटरपिलर अपने ट्रैक्टरों के स्थायित्व, सर्विस और स्पेयर पार्ट्स की उपलब्धता और प्रतिस्पर्धा से अलग दिखने के लिए एक उत्कृष्ट डीलर नेटवर्क पर जोर देता है। जेन-एयर अपने द्वारा निर्मित इकाइयों पर अद्वितीय भागों को स्थापित करके ऐसा ही करता है। कोलमैन उच्च गुणवत्ता वाले कैंपिंग उपकरण बनाती है। लागत नेतृत्व के विपरीत, जो एक उद्योग में एक सच्चे नेता के लिए अनुमति देता है, एक भेदभाव रणनीति कई नेताओं को एक उद्योग के भीतर मौजूद होने की अनुमति देती है, प्रत्येक अपने उत्पाद की कुछ विशिष्ट विशेषताओं को बनाए रखता है।

भेदभाव के लिए लागत में एक निश्चित वृद्धि की आवश्यकता होती है। इस रणनीति का पालन करने वाली कंपनियों को लागत नेताओं की तुलना में अनुसंधान और विकास में अधिक निवेश करना चाहिए। विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली कंपनियों के पास बेहतर डिज़ाइन किए गए उत्पाद होने चाहिए। उन्हें उच्च गुणवत्ता प्रदान करने की आवश्यकता होती है और वे अक्सर अधिक महंगे कच्चे माल का उपयोग करते हैं। उन्हें ग्राहक सेवा में भारी निवेश करने और बाजार में कुछ हिस्सेदारी छोड़ने के लिए तैयार रहने की जरूरत है। जबकि कोई भी उन कंपनियों द्वारा पेश किए गए उत्पादों और सेवाओं की श्रेष्ठता को पहचान सकता है जो अलग-अलग रास्ते का अनुसरण करते हैं, कई उपभोक्ता उनके लिए अधिक भुगतान करने में असमर्थ या अनिच्छुक हैं। उदाहरण के लिए, मर्सिडीज हर किसी के लिए कार नहीं है।

फर्म के लिए इस रणनीति का क्या लाभ है?

• किसी विशेष ब्रांड के प्रति उपभोक्ता की वफादारी, कुछ हद तक प्रतिस्पर्धियों के खिलाफ एक बचाव है।
• फर्मों द्वारा प्रदान की जाने वाली वस्तुओं या सेवाओं की विशिष्टता जो एक भेदभाव रणनीति को लागू करती है, नए प्रतिस्पर्धियों के लिए पर्याप्त बाधा के रूप में कार्य करती है।
• भेदभाव द्वारा बनाई गई उच्च लाभप्रदता आपूर्तिकर्ताओं के खिलाफ एक निश्चित सुरक्षा प्रदान करती है, क्योंकि यह आपको इनपुट के वैकल्पिक स्रोतों की खोज के लिए वित्तीय भंडार रखने की अनुमति देती है।
• फर्मों द्वारा एक विभेदीकरण रणनीति के साथ दी जाने वाली वस्तुओं और सेवाओं को बदलना आसान नहीं है।
• नतीजतन, उपभोक्ताओं के पास सीमित विकल्प और कीमतें कम करने की सीमित क्षमता है।

साथ ही, भेदभाव के साथ कुछ जोखिम होते हैं, जैसा कि लागत को कम करने में नेतृत्व की रणनीति होती है।

• यदि लागत कम करने वाली फर्मों के पास एक उत्पाद है जो विभेदक फर्मों की तुलना में बहुत कम महंगा है, तो उपभोक्ता पूर्व को पसंद कर सकते हैं। यह संभव है कि खरीदार लागत में कमी हासिल करने के लिए फर्मों के दूसरे समूह द्वारा पेश किए गए कुछ विवरणों, सेवाओं और विशिष्टता का त्याग करने का फैसला करेगा।
• जो चीज़ आज किसी कंपनी को अलग बनाती है, हो सकता है कि वह कल काम न करे। और खरीदारों के स्वाद परिवर्तनशील हैं। एक विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली एक फर्म द्वारा पेश की जाने वाली अनूठी विशेषता किसी तरह अप्रचलित हो जाएगी।
• लागत कम करने की रणनीतियों का अनुसरण करने वाले प्रतियोगी उपभोक्ताओं को लुभाने और उन्हें अपने आप में बदलने के लिए एक विभेदीकरण रणनीति का अनुसरण करने वाली फर्मों के उत्पादों की नकल करने में सक्षम हैं। उदाहरण के लिए, हार्ले-डेविडसन, जो स्पष्ट रूप से बड़े-विस्थापन मोटरसाइकिलों के उत्पादन में विभेदीकरण की रणनीति का अनुसरण करता है और जिसका एक विश्व प्रसिद्ध ब्रांड नाम है, कावासाकी या अन्य जापानी मोटरसाइकिल निर्माताओं के साथ प्रतिस्पर्धा से पीड़ित हो सकता है जो हार्ले जैसे उत्पादों को कम कीमत पर पेश करते हैं। कम कीमत।

एकाग्रता की रणनीति

इस तरह की रणनीति का पालन करने वाली कंपनी एक विशिष्ट ग्राहक को संतुष्ट करने, उत्पादों की एक विशिष्ट श्रेणी पर या किसी विशिष्ट भौगोलिक क्षेत्र के बाजार में अपने प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करती है। "जबकि लागत न्यूनीकरण और विभेदीकरण रणनीतियों का उद्देश्य उद्योग-व्यापी लक्ष्यों को प्राप्त करना है, एक विशेष ग्राहक के लिए बहुत अच्छी सेवा पर एक पूर्ण एकाग्रता रणनीति बनाई जाती है।" उदाहरण के लिए, पोर्टर पेंट केवल पेशेवर कलाकारों की सेवा करने और बड़े पैमाने पर बाजार को अन्य पेंट कंपनियों पर छोड़ने पर ध्यान केंद्रित करता है। इस रणनीति और पिछले दो के बीच मुख्य अंतर यह है कि एक कंपनी जो एक एकाग्रता रणनीति चुनती है वह केवल एक संकीर्ण बाजार खंड में प्रतिस्पर्धा करने का निर्णय लेती है। सभी ग्राहकों को सस्ते या अद्वितीय उत्पादों और सेवाओं की पेशकश करके आकर्षित करने के बजाय, एक एकाग्रता रणनीति कंपनी एक विशिष्ट प्रकार के ग्राहक की सेवा करती है। एक संकीर्ण बाजार में काम करते हुए, ऐसी कंपनी लागत कम करने या अपने सेगमेंट में भेदभाव की रणनीति का पीछा करने में अग्रणी बनने का प्रयास कर सकती है। ऐसा करने में, यह लागत नेताओं और अद्वितीय उत्पाद कंपनियों के समान लाभ और हानियों का सामना करता है।

बीच की स्थिति में फंस गया

इसलिए, कोई भी कंपनी तीन रणनीतियों में से एक चुन सकती है: लागत, भेदभाव और एकाग्रता को कम करने में नेतृत्व हासिल करना। उत्तरार्द्ध में, बदले में, दो विकल्प शामिल हैं - लागत न्यूनीकरण और भेदभाव। पोर्टर के अनुसार, प्रतिस्पर्धी ताकतों का मुकाबला करने के लिए ये रणनीतियाँ तीन अत्यधिक व्यवहार्य दृष्टिकोण हैं, पोर्टर ने सभी व्यापारिक नेताओं को सलाह दी है कि इनमें से केवल एक दृष्टिकोण का उपयोग करना बेहतर है। उनमें से केवल एक का पालन करने में विफलता प्रबंधकों और उनकी कंपनियों को "बीच में कहीं फंस गई" और बिना किसी सुसंगत, ठोस रणनीति के छोड़ देगी। इस तरह की एक फर्म के पास "बाजार हिस्सेदारी, निवेश, और उद्योग के भीतर लागत न्यूनीकरण या भेदभाव को एक संकीर्ण बाजार खंड में इससे बचने के लिए आवश्यक नहीं होगा।" ऐसी फर्म दोनों ग्राहकों को खो देगी जो बड़ी मात्रा में उत्पाद खरीदते हैं और कम कीमतों की मांग करते हैं, और ऐसे ग्राहक जो उत्पादों और सेवाओं की विशिष्टता की मांग करते हैं। बीच में कहीं फंसी एक फर्म का मुनाफा कम होगा, एक धुंधली कॉर्पोरेट संस्कृति, परस्पर विरोधी संगठनात्मक संरचनाएं, एक कमजोर प्रेरणा प्रणाली, और इसी तरह। पोर्टर का तर्क है कि ऐसी निराशाजनक परिस्थितियों का जोखिम लेने के बजाय, प्रबंधकों को तीन रणनीतियों में से एक को चुनने की अच्छी सलाह लेनी चाहिए।