रूसी कंपनियों की कम दक्षता के कारण। कार्मिक दक्षता का निर्धारण और इसे सुधारने के तरीके

आईटी पेशेवरों के बीच "वर्कहोलिक्स" का प्रतिशत अविश्वसनीय रूप से अधिक है: वे घंटों तक किसी समस्या के समाधान पर चर्चा कर सकते हैं, कंप्यूटर पर दिनों तक बैठ सकते हैं, वर्षों तक छुट्टी पर जा सकते हैं, परियोजना से परियोजना की ओर बढ़ सकते हैं। हालांकि, यह तपस्या किसी कारण से आईटी विभाग की टीम की दक्षता को किसी भी तरह से प्रभावित नहीं कर सकती है।

कर्मियों के काम की दक्षता बढ़ाना आईटी सेवा के लगभग हर प्रमुख के लिए चिंता का विषय है - एक छोटी कंपनी से लेकर एक औद्योगिक दिग्गज तक। कार्मिक प्रेरणा प्रणाली अक्सर परीक्षण और त्रुटि द्वारा निर्मित होती है, और त्रुटियों की संख्या काफी बड़ी होती है। प्रेरक मॉडल का अनुकूलन कैसे करें? व्यवसाय के परिणाम प्राप्त करने के लिए लोगों को इस विशेष संगठन में काम करने के लिए कैसे प्रेरित किया जाए?

आईटी सेवाओं में, अक्सर ऐसी स्थिति उत्पन्न होती है जब लोग किसी परियोजना पर काम करने के लिए अच्छी तरह से प्रेरित होते हैं, काम के लक्ष्यों और उद्देश्यों को समझते हैं, क्षितिज को स्पष्ट रूप से देखते हैं, जिम्मेदारी के क्षेत्रों का एहसास करते हैं और पूर्ण समर्पण के साथ काम करते हैं। रोजमर्रा के काम में, तस्वीर अक्सर काफी अलग होती है: लोग अपने काम के अंतिम लक्ष्यों के बारे में नहीं सोचते हैं, जितना संभव हो सके इसे करने के लिए प्रोत्साहन महसूस नहीं करते हैं। यह पता चला है कि टीम तेजी से और आसानी से स्प्रिंट दूरी के माध्यम से जाती है, लेकिन रहने की दूरी पर उपलब्धियां अधिक मामूली दिखती हैं। चूंकि प्रबंधक अक्सर स्थिति को उलटने में असमर्थ होते हैं, प्रभाव के बाहरी कारकों की खोज शुरू होती है। किसी भी स्पष्टीकरण का उपयोग किया जाता है - रूसी अर्थव्यवस्था की सामान्य स्थिति से, जो एक बूंद में एक महासागर की तरह, व्यक्तिगत कंपनियों की संगठनात्मक विशेषताओं में परिलक्षित होता है, रूसी मानसिकता की बारीकियों के लिए, जो निश्चित रूप से, कभी-कभी आपको अनुमति देता है "तेजी से जाओ", लेकिन केवल इस तथ्य के कारण कि इससे पहले लंबे समय तक और धीरे-धीरे "दोहन" किया जाता है। हालाँकि, स्पष्टीकरण कितना भी आश्वस्त और विश्वसनीय क्यों न हो, यह समस्या का समाधान नहीं करता है।

इस घटना के कारण को समझने के लिए, सामान्य रूप से कंपनी के वास्तविक, न कि घोषित, संगठनात्मक सिद्धांतों और विशेष रूप से आईटी विभाग पर विचार करना आवश्यक है।

सफलता का सूत्र

वे श्रम संसाधनों के अधिक तर्कसंगत उपयोग में कर्मचारियों की दक्षता बढ़ाने के लिए आवश्यक होने पर एक प्रेरणा प्रणाली बनाने या सुधारने के बारे में सोचते हैं। अक्सर, प्रबंधक समस्या का वर्णन कुछ इस तरह करते हैं: "लोग अद्भुत काम करते हैं, अपने पेशे से प्यार करते हैं - इस हद तक कि वे कंपनी और अपना व्यक्तिगत समय देने के लिए तैयार हैं, अपनी पहल पर ओवरटाइम काम करते हैं। वे अच्छे पेशेवर हैं। लेकिन सामान्य तौर पर, आईटी सेवा उतनी कुशलता से काम नहीं करती जितनी हो सकती है, समय और श्रम संसाधनों का तर्कहीन रूप से उपयोग किया जाता है। ” श्रम संसाधनों के अकुशल उपयोग की भावना अक्सर सहज स्तर पर उत्पन्न होती है और किसी भी संकेतक द्वारा समर्थित नहीं होती है। प्रबंधक अक्सर कर्मचारियों की प्रेरणा की प्रणाली को बदलकर इस स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता देखते हैं, जो एक नियम के रूप में, वेतन में वृद्धि का मतलब है।

"किसी कंपनी या उसके विभाजन के प्रदर्शन में सुधार प्रेरक योजनाओं के निर्माण तक ही सीमित नहीं है। लोगों के काम की प्रभावशीलता न केवल प्रेरणा पर निर्भर करती है, इसलिए इसे प्रभाव के अन्य महत्वपूर्ण कारकों के संयोजन में विचार करना आवश्यक है। इकोप्सी कंसल्टिंग के "कार्मिक प्रदर्शन प्रबंधन" दिशा में सलाहकार दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "हमारे द्वारा अभ्यास किए जाने वाले कर्मियों की एक प्रभावी प्रणाली बनाने का दृष्टिकोण अक्सर पश्चिम में उपयोग किया जाता है, लेकिन अभी तक रूस में व्यापक नहीं हुआ है।"

इस दृष्टिकोण के भीतर, दक्षता को तीन तत्वों का व्युत्पन्न माना जाता है:

दक्षता = क्षमता / संगठनात्मक बाधाएं x प्रेरणा,
जहां क्षमता पेशेवर ज्ञान और कौशल है (और नेतृत्व की स्थिति में एक कर्मचारी के मामले में, प्रबंधकीय कौशल भी)। नेतृत्व गुण आईटी सेवा के कर्मचारियों की क्षमता का एक महत्वपूर्ण घटक है, क्योंकि व्यावसायिक वातावरण में, जिसका एक महत्वपूर्ण हिस्सा परियोजना सिद्धांत के अनुसार आयोजित किया जाता है, अधिकांश विशेषज्ञ समय-समय पर एक प्रबंधकीय स्थिति लेते हैं - एक परियोजना प्रबंधक, के प्रमुख एक परियोजना कार्यालय, आदि;

प्रेरणा - लोगों के मूल्यों और अभिविन्यास के आधार पर सामग्री और गैर-भौतिक प्रोत्साहन की एक प्रणाली;
संगठनात्मक बाधाएं संगठनात्मक संरचना के दृष्टिकोण और विशेषताएं हैं जो लोगों को कंपनी की भलाई के लिए पूर्ण समर्पण के साथ काम करने से रोकती हैं। ये अकार्बनिक कार्य नियम, मानक हो सकते हैं जो कर्मचारियों के लिए काम करना मुश्किल बनाते हैं, संगठनात्मक संरचना में अंतराल, नियमों और प्रक्रियाओं की कमी - उदाहरण के लिए, समस्या स्थितियों का जवाब देने के लिए प्रक्रियाएं, और इसी तरह।

सूत्र के आधार पर, कर्मचारियों की गतिविधियों को तीन आयामों - व्यावसायिकता, प्रेरणा और कॉर्पोरेट वातावरण में विचार करना संभव है। "इकाई की दक्षता की डिग्री को समझने के लिए, आपको यह देखना होगा कि इस त्रि-आयामी समन्वय प्रणाली में कौन सा बिंदु है: क्षमता और प्रेरणा कितनी महान है, और संगठनात्मक बाधाएं क्या हैं। उसके बाद ही यह निष्कर्ष निकालना संभव है कि दक्षता में सुधार के लिए क्या कदम उठाए जाने की जरूरत है, ”दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं।

आईटी पेशेवरों के व्यावसायिकता के स्तर को पेशेवर परीक्षणों का उपयोग करके या लाइन मैनेजर के मूल्यांकन के आधार पर मापा जा सकता है। उनके प्रबंधकीय कौशल और दक्षताओं के साथ स्थिति अधिक जटिल है - अक्सर आईटी विशेषज्ञ प्रबंधकीय कौशल में कोई प्रशिक्षण प्राप्त नहीं करते हैं और उनके बारे में अपने स्वयं के विचारों के आधार पर अपने प्रबंधकीय कार्यों को लागू करते हैं। इसके अलावा, स्थिति व्यापक है जब सबसे अच्छा आईटी विशेषज्ञ आईटी सेवा का प्रमुख बन जाता है, भले ही उसके पास एक नेता की क्षमता और कौशल हो या नहीं।

विभिन्न कंपनियों में संगठनात्मक बाधाएं बहुत ही व्यक्तिगत हैं। अंतहीन अनिवार्य मेमो जिन्हें किसी भी कारण से लिखने की आवश्यकता होती है, कार्यों के समन्वय के लिए जटिल प्रक्रियाएं, पुराने कॉर्पोरेट मानक, और बहुत कुछ संगठन के विकास को रोक सकते हैं। "लोगों के लिए अपनी गतिविधियों को बाहर से देखना और उन्हें अनुकूलित करने के लिए कदम उठाना मुश्किल है - बहुत सारी वर्तमान परिचालन प्राथमिकताएं हैं और आलोचनात्मक समीक्षा के लिए बिल्कुल समय नहीं है। नतीजतन, संगठनात्मक बाधाओं के महत्व को अक्सर कम करके आंका जाता है। इस बीच, अनुभव से पता चलता है कि व्यावसायिक प्रक्रियाओं में सुधार के लिए सरल कदम कर्मचारियों के उपयोगी समय का 20-30% खाली कर सकते हैं, दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं। "इसके अलावा, अगर कोई व्यक्ति 'बंदर श्रम' में लगा हुआ है, तो यह उसे डिमोटिवेट करता है।"

सिद्धांत और अभ्यास

रोमन ज़ुरावलेव: "कंपनियों में आईटी सेवाओं के प्रबंधन की प्रथाएँ कोई प्रणाली नहीं बनाती हैं।" आईटी प्रबंधन प्रणाली में किसी भी अन्य प्रक्रिया की तरह, कार्मिक प्रबंधन के पास स्पष्ट रूप से परिभाषित लक्ष्य होने चाहिए जो स्पष्ट रूप से आईटी विभाग के लक्ष्यों से संबंधित हों, सहमत हों, बदले में, कंपनी के लक्ष्यों और प्राथमिकताओं के साथ। इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, कार्यों, मुख्य गतिविधियों, प्रक्रियाओं को परिभाषित किया जाना चाहिए। व्यक्तिगत प्रक्रियाओं और समग्र रूप से प्रक्रिया दोनों के कार्यान्वयन की जिम्मेदारी वितरित की जानी चाहिए। आवश्यक संसाधनों का आवंटन किया जाना चाहिए, आवश्यक दक्षताओं की उपलब्धता सुनिश्चित की जानी चाहिए। कार्मिक प्रबंधन प्रक्रिया की प्रभावशीलता के मापनीय संकेतकों का मूल्यांकन करने के तरीके को पहचानना और सीखना वांछनीय है। यह महत्वपूर्ण है कि कार्मिक प्रबंधन की गतिविधियों में नियोजन, निष्पादन, मूल्यांकन और सुधार के चरण शामिल हों।

आईटी विशेषज्ञ में आईटी प्रशिक्षण विभाग के निदेशक रोमन ज़ुरावलेव कहते हैं, "एक नियम के रूप में, कंपनियों में आईटी सेवाओं के प्रबंधन की प्रथाएं कोई प्रणाली नहीं बनाती हैं।" - प्रक्रियाएं, यदि पहचानी जाती हैं, तो अक्षम रूप से परस्पर क्रिया करती हैं। आईटी सेवा के लक्ष्य परिभाषित नहीं हैं या कंपनी के लक्ष्यों से संबंधित नहीं हैं। उनके अनुसार, कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में मुख्य गतिविधियाँ कुछ इस तरह की जाती हैं:

* योजना: मात्रात्मक - कर्मचारी विस्तार कोटा की सीमा के भीतर, एक नियम के रूप में, सालाना। कोटा की गणना किसी चीज पर आधारित नहीं है। शिक्षा के क्षेत्र में - बजट के भीतर - एक ओर, बुनियादी ढांचे के विकास की संभावनाओं के बारे में अस्पष्ट विचार - दूसरी ओर।
* भर्ती: स्रोत व्यवस्थित नहीं हैं। जब आईटी कर्मचारियों की बात आती है तो कंपनी स्तर पर संबंधित विभाग की गतिविधि परिणाम नहीं देती है। व्यावसायिक रूप से उन्मुख चयन बेतरतीब ढंग से आयोजित किया जाता है। आईटी विभागों के प्रमुखों के विशेषज्ञ मूल्यांकन के आधार पर चयनित कर्मचारियों को पंजीकरण और औपचारिक जांच के लिए "कर्मचारियों के पास" भेजा जाता है।
* प्रशिक्षण: योजना के अनुसार पूर्ण रूप से, यानी बेतरतीब ढंग से। (एक विस्तृत कैलेंडर योजना न केवल तैयार की जा सकती है, बल्कि देखी भी जा सकती है। हालाँकि, प्रश्न "ये लोग और ये कार्यक्रम क्यों हैं?" अलंकारिक प्रश्नों की श्रेणी से संबंधित है।)
* प्रेरणा: परियोजनाओं में शामिल कर्मचारियों को समय पर परियोजना को पूरा करने के लिए वित्तीय रूप से प्रेरित किया जाता है। परिचालन गतिविधियों में शामिल कर्मचारियों को कॉर्पोरेट-व्यापी प्रेरणा कार्यक्रम (वेतन, बोनस, "सामाजिक पैकेज") के हिस्से के रूप में बनाए रखने के लिए प्रेरित किया जाता है। सीआईओ विशेष अवसरों पर इसमें शामिल हो जाता है, जैसे कि एक प्रमुख कर्मचारी द्वारा कंपनी छोड़ने का प्रयास।

वर्णित प्रथाएं आधुनिक आईटी प्रबंधन मॉडल, जैसे कि COBIT, MOF में निर्धारित सिफारिशों के समान नहीं हैं, जो योजना, चयन, प्रशिक्षण, विकास, प्रेरणा, रोटेशन और बर्खास्तगी सहित प्रभावी कार्मिक प्रबंधन की आवश्यकता को निर्धारित करती हैं। रोमन ज़ुरावलेव के अनुसार इस विसंगति के कारण हैं:

* अधिकांश रूसी कंपनियों में प्रबंधन प्रक्रियाओं की परिपक्वता का निम्न स्तर;
* कंपनी में आईटी सेवा की स्थिति और लक्ष्यों की अनिश्चितता;
* प्रबंधन के क्षेत्र में आईटी सेवाओं के प्रमुखों का अपर्याप्त प्रशिक्षण;
* आईटी सेवाओं की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए कार्मिक प्रबंधन के अनुकूलित तरीकों की कमी।

"ऐसी परिस्थितियों में, ज्यादातर मामलों में 'प्रेरक मॉडल को अनुकूलित करने' की कोई व्यावहारिक आवश्यकता नहीं होती है। वे मॉडल बने रहेंगे, ”रोमन ज़ुरावलेव कहते हैं।

विभाग के उप निदेशक एलेना शारोवा कहते हैं, "सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि किसी कंपनी (या एक डिवीजन, अगर हम एक आईटी सेवा के बारे में बात कर रहे हैं) की समग्र लक्ष्य-निर्धारण प्रणाली में किसी विशेष व्यक्ति के लिए एक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण करना है। आईबीएस में कॉर्पोरेट प्रबंधन प्रणाली के। - प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी को समग्र "कार्य तंत्र" में अपनी भूमिका को समझना चाहिए और समग्र सफलता में उसके योगदान को देखना चाहिए। और प्रेरणा योजना सीधे इकाई और कंपनी के व्यावसायिक लक्ष्यों की उपलब्धि से संबंधित होनी चाहिए।

कंपनी के सामान्य रणनीतिक लक्ष्यों को निर्धारित करने की प्रक्रिया में, वे व्यक्तिगत कलाकारों के स्तर तक विघटित हो जाते हैं। प्रत्येक कर्मचारी के पास, एक ओर, उन्हें प्राप्त करने के लिए स्पष्ट लक्ष्यों और उद्देश्य मानदंडों की एक सूची होनी चाहिए, और दूसरी ओर, यह देखना चाहिए कि उनका काम समग्र सफलता में कैसे योगदान देता है। यह सब सबसे महत्वपूर्ण मनोवैज्ञानिक प्रभाव पैदा करता है - एक महान कारण से संबंधित होने की भावना। इसके बिना, किसी कर्मचारी को ब्याज देना लगभग असंभव है।

यह बहुत महत्वपूर्ण है कि खेल के नियम शुरू में न केवल प्रेरणा के संदर्भ में, बल्कि सामान्य रूप से काम के संगठन के रूप में भी निर्धारित किए जाते हैं। कर्मचारियों की जिम्मेदारी के क्षेत्र क्या हैं, हम कैसे काम करते हैं, हम कैसे संवाद करते हैं, काम को कैसे और कौन नियंत्रित करेगा, हम कैसे दंडित करेंगे, यह स्पष्ट रूप से तय करना आवश्यक है। काम के नियम (और विशेष रूप से प्रेरणा के नियम) "ब्लैक बॉक्स" नहीं होने चाहिए - वे पारदर्शी और समझने योग्य होने चाहिए। कम व्यक्तिपरकता, बेहतर। ”

प्रेरणा के स्रोत

ऐलेना शारोवा: "प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी को समग्र" कार्य तंत्र में अपनी भूमिका को समझना चाहिए।

* गतिविधि के लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से तैयार करें - समग्र रूप से आईटी सेवा, इसके व्यक्तिगत प्रभाग, व्यक्तिगत कलाकार। कंपनी के प्रबंधन के साथ उच्च-स्तरीय लक्ष्यों का समन्वय करें, उन्हें कर्मचारियों के ध्यान में लाएं;
* सुदृढीकरण को केवल आईटी गतिविधियों के स्पष्ट परिणामों पर निर्भर करें। अन्य लोगों की सफलता के लिए पुरस्कार आपको बेहतर काम करने के लिए प्रेरित नहीं करते हैं। कंपनी के प्रदर्शन के आधार पर बोनस और अन्य प्रोत्साहन आईटी कर्मचारियों की वफादारी में योगदान कर सकते हैं, लेकिन काम की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए नहीं;
* गतिविधियों के मूल्यांकन के लिए मध्यवर्ती बिंदु निर्धारित करें - शब्दार्थ या लौकिक। साल के अंत का बोनस दिसंबर में बेहतर काम को प्रोत्साहित करता है। अंतरिम आकलन के परिणाम शीघ्र और दृश्यमान होने चाहिए। सितंबर में भुगतान की गई पहली तिमाही के अच्छे प्रदर्शन बोनस को देर से भुगतान के रूप में देखा जाता है;
* प्रबंधन और प्रेरणा की प्रणाली को संगठन की जटिलता के लिए पर्याप्त बनाना, आकलन की सादगी, निष्पक्षता और सटीकता सुनिश्चित करना। गतिविधियों के प्रबंधन के विभिन्न तरीकों की विशेषताओं को ध्यान में रखें। आईटी प्रबंधन गतिविधियों (प्रदर्शन किए गए कार्य के रिकॉर्ड, रिपोर्ट, प्रोटोकॉल, आदि) के लिए ऑटोमेशन सिस्टम से डेटा का उपयोग करें;
* याद रखें कि आईटी कर्मचारी अलग हैं। एक उपयोगकर्ता सहायता ऑपरेटर, एक प्रोग्रामर और एक नेटवर्क इंजीनियर के पास अलग-अलग व्यक्तित्व लक्षण होते हैं, गतिविधि की विभिन्न वस्तुओं को पसंद करते हैं, अपने काम को अलग-अलग तरीकों से व्यवस्थित करते हैं ... और एक प्रभावी प्रबंधन और प्रेरणा प्रणाली को इन अंतरों को ध्यान में रखना चाहिए;
*पेशेवर विकास के अवसर प्रदान करें। आईटी पेशेवरों के लिए, यह आमतौर पर करियर के लिए प्राथमिकता होती है। प्रशिक्षण की संभावना पेशेवर स्तर की प्रासंगिकता, योग्यता के रखरखाव और सुधार को सुनिश्चित करती है;
* मानव संसाधन विभाग के साथ प्रभावी संचार स्थापित करने का प्रयास करें। अक्सर वह सीआईओ की मदद नहीं करता है क्योंकि न तो पार्टी यह समझती है कि आम चुनौतियां क्या हैं, इसलिए नहीं कि उन चुनौतियों का समाधान नहीं है।

रोटी, ज्ञान, आध्यात्मिक वातावरण!

लैनिट ग्रुप ऑफ कंपनीज की एचआर डायरेक्टर नादेज़्दा शलशिलिना कहती हैं, "अगर हम पूरे मोटिवेशन सिस्टम की तुलना हिमखंड से करते हैं, तो वेतन, बोनस और अन्य भौतिक लाभ सतह पर मौजूद हैं, जो दिखाई दे रहे हैं और तुलना करने में अपेक्षाकृत आसान हैं।" "लेकिन गैर-भौतिक प्रेरणा हिमशैल का बहुत पानी के नीचे का हिस्सा है, जो बहुत बड़ा और गहरा है, और आप इसे तुरंत नहीं देख सकते हैं, हालांकि यह अधिकांश ब्लॉक को बनाता है।"

हालांकि, अब तक अधिकांश लोगों के लिए मुख्य प्रेरक कारक भौतिक प्रेरणा है। लेकिन ऐलेना शारोवा के अनुसार, इस कारक पर सूक्ष्मता और सक्षमता से काम करने की आवश्यकता है: "वित्तीय मुआवजा केवल किसी व्यक्ति की योग्यता की खरीद नहीं है, यह उसे विशिष्ट लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करना चाहिए और उसे बढ़ने के लिए प्रोत्साहित करना चाहिए। अक्सर होने वाली "अनुष्ठान" वेतन में एक निश्चित प्रतिशत की वार्षिक वृद्धि किसी भी तरह से सफलता प्राप्त करने के लिए प्रेरित नहीं करती है। कर्मचारी इसे एक तथ्य के रूप में देखते हैं और वेतन में वृद्धि और उनकी योग्यता में वृद्धि के बीच संबंध नहीं देखते हैं। और अधिक सक्षम कर्मचारी तेजी से पेशेवर विकास के लिए प्रेरित नहीं होते हैं, क्योंकि वे यह नहीं देखते हैं कि उनकी कमाई काम की गुणवत्ता पर कैसे निर्भर करती है। इस प्रकार, कर्मचारी की क्षमताओं का एक उद्देश्य मूल्यांकन (मौद्रिक संदर्भ में) परियोजना लक्ष्यों की उपलब्धि में कर्मचारी के योगदान (यदि हम परियोजना प्रबंधन के बारे में बात कर रहे हैं) और उसके पेशेवर विकास के अवसरों को ध्यान में रखते हुए बनाया जाना चाहिए।

सामग्री प्रेरणा के प्रभावी तंत्रों में से एक कर्मियों का प्रमाणन है। प्रमाणन प्रक्रिया के दौरान, कर्मचारी पेशेवर और कैरियर के विकास से संबंधित वर्ष के लिए लक्ष्यों पर सहमत होता है। प्रमाणन फॉर्म में, न केवल उसके कर्तव्यों को दर्ज किया जाता है, बल्कि एक विकास योजना - जिसमें आपको खुद को आजमाने की नई भूमिका की आवश्यकता होती है, एक नए स्तर पर कदम रखने के लिए आपको कौन से कौशल और दक्षताओं को विकसित करने की आवश्यकता होती है। वर्ष के लिए कार्य लक्ष्य कुछ कौशल के विकास की नींव रखते हैं। योग्यता में वृद्धि, कौशल और दक्षताओं के विकास के बाद मुआवजे में बदलाव होता है।

प्रेरक योजनाओं के निर्माण का दूसरा साधन लक्ष्यों से प्रेरणा है। ऐलेना शारोवा जोर देती है, "लक्ष्य स्पष्ट होने चाहिए, और उनकी उपलब्धि के स्पष्ट संकेतक निर्धारित किए जाने चाहिए ताकि कोई विसंगति न हो।" - सिद्धांत यह है कि बेहतर परिणाम अधिक इनाम की गारंटी देता है। हमेशा एक बोनस फंड होता है। केवल उन बोनसों को अर्थ देना आवश्यक है जो परंपरागत रूप से विभिन्न कंपनियों में सालाना, त्रैमासिक या मासिक जारी किए जाते हैं, आपको उन्हें विशिष्ट लक्ष्यों की उपलब्धि से जोड़ने की आवश्यकता है। यह तंत्र "ब्लैक बॉक्स" नहीं होना चाहिए, बल्कि स्पष्ट और उद्देश्यपूर्ण होना चाहिए।

"मौद्रिक कारक के निर्विवाद महत्व को देखते हुए, मेरी राय में, गैर-भौतिक प्रेरणा उच्च योग्य विशेषज्ञों को बनाए रखने का सबसे विश्वसनीय तरीका है, विशेष रूप से कर्मियों की कमी और वेतन में तेजी से वृद्धि के मामले में," नादेज़्दा शलशिलिना कहते हैं। "और सभी क्योंकि यह गैर-भौतिक प्रेरणा है जो लोगों को सामान्य मूल्य और लक्ष्य, उनके काम के लिए जुनून, विकास के अवसर और आत्म-प्राप्ति, मान्यता और काम से वास्तविक आनंद देता है।"

आईटी उद्योग में, सभी खातों से, गैर-भौतिक प्रेरणा का मुख्य कारक पेशेवर और कैरियर की वृद्धि है। इसलिए, यह योजना बनाना आवश्यक है कि दो या तीन वर्षों के परिप्रेक्ष्य में कर्मचारी पेशेवर और करियर दोनों तरह से कैसे विकसित होगा, ऐलेना शारोवा कहती है। "यह वह जगह है जहाँ प्रदर्शन मूल्यांकन उपकरण फिर से चलन में आता है," वह जारी है। - यह मूल्यांकन के दौरान होता है (यदि यह एक संचालन है, और कंपनी में औपचारिक प्रक्रिया नहीं है) कि कर्मचारी के व्यक्तिगत विकास के लक्ष्यों को विकसित किया जाता है और उन्हें कंपनी के सामान्य लक्ष्यों के साथ समन्वयित किया जाता है।

कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के लक्ष्यों के बीच निरंतरता सुनिश्चित करने के लिए, आईबीएस ने मूल्यांकन के लिए "टॉप-डाउन" दृष्टिकोण अपनाया है - पहले प्रबंधन, और फिर नौकरी की सीढ़ी के नीचे। इसके लिए धन्यवाद, शीर्ष स्तर के सामान्य लक्ष्य प्रत्येक कर्मचारी के विशिष्ट लक्ष्यों में विघटित हो जाते हैं। कार्य लक्ष्यों के अनुसार, कर्मचारी विकास के लक्ष्य निर्धारित करता है - क्या सीखने की जरूरत है, क्या मास्टर करना है। इसके अलावा, कर्मचारी विकास के अवसरों को दिखाने के लिए, हम हमेशा प्रमाणन में योग्यता की अपेक्षा कुछ अधिक महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित करते हैं। यह उसे विकसित करने के लिए प्रोत्साहित और प्रेरित करता है, यह विश्वास दिलाता है कि उसके पास कई संभावनाएं हैं और उसे लगातार नई चीजें सीखने का अवसर मिलता है। ”

गैर-भौतिक प्रेरणा के अन्य महत्वपूर्ण कारकों में, नेता के व्यक्तित्व के महत्व को नोट किया जा सकता है। "जाहिर है, टीम में वह जो नेता और माहौल बनाता है, वह बहुत मायने रखता है - कंपनी का मिशन नेता के माध्यम से प्रसारित होता है, उसे दिलों को भड़काना चाहिए। लेकिन फिर भी, संगठनात्मक संरचना, खासकर अगर हम औद्योगिक पैमाने के बारे में बात कर रहे हैं, तो नेता के व्यक्तित्व पर आधारित नहीं होना चाहिए, लेकिन सबसे पहले, एक निश्चित संस्कृति, नियमों, बातचीत के नियमों और विकास योजनाओं पर, "ऐलेना शारोवा विश्वास करता है।

इकोप्सी कंसल्टिंग द्वारा किए गए एक सर्वेक्षण के अनुसार "कंपनी में प्रतिभाशाली कर्मचारियों को पहले स्थान पर क्या रखता है?" 91%) तत्काल पर्यवेक्षक का व्यक्तित्व निकला। आय का उच्च स्तर तीसरे चरण (16.42%) से ऊपर नहीं उठा। "लोग लोग बने रहते हैं। सामग्री घटक महत्वपूर्ण है, लेकिन शर्तें अधिक महत्वपूर्ण हैं - पेशेवर और व्यक्तिगत। कोई भी ऐसे लोगों के साथ काम करने के लिए तैयार नहीं है जो अपने लिए अप्रिय हैं और खाली से खाली पानी डालते हैं, - दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं। - रूसी कंपनियों द्वारा गैर-भौतिक प्रेरणा का विषय अभी भी खराब रूप से महारत हासिल है, मुख्य रूप से इस तथ्य के कारण कि भौतिक प्रेरणा की क्षमता का उपयोग नहीं किया गया है। विशेषज्ञों के लिए प्रतिस्पर्धा काफी हद तक इस संसाधन के कारण है। लेकिन चूंकि हम पहले से ही ऐसी स्थिति में हैं जहां उम्मीदवार बाजार बनाते हैं, और उनकी मांग आपूर्ति की तुलना में बहुत अधिक है, आने वाले वर्षों में गैर-भौतिक प्रेरणा का मुद्दा तीव्र होगा। जब मजदूरी उच्चतम सीमा तक पहुंच जाएगी, तो अन्य संसाधन मांगे जाएंगे। और यहां रूसी बाजार पश्चिमी मार्ग का अनुसरण करेगा: सबसे अधिक संभावना है, यह एक प्रेरणा होगी जो कंपनी के लिए महंगी है, लेकिन कर्मचारियों को अमूर्त लाभ के रूप में दी जाती है: एक सामाजिक पैकेज, मुफ्त शिक्षा और मनोरंजन की संभावना, परिवार की कई जरूरतों के लिए भुगतान - जीवन बीमा, बच्चों की शिक्षा के लिए भुगतान और आदि। ये प्रथाएं पश्चिम में अच्छी तरह से विकसित हैं और जल्द ही रूसी कंपनियों में सक्रिय रूप से लागू की जाएंगी।"

रहस्य कैसे स्पष्ट करें

प्रत्येक कंपनी के लिए प्रेरणा प्रणाली का विकास व्यक्तिगत है, यह कई आंतरिक और बाहरी कारकों पर निर्भर करता है। "एक प्रेरणा प्रणाली बनाते समय, सबसे पहले, लोगों के आंतरिक दृष्टिकोण का पता लगाना आवश्यक है और उनके अपने लक्ष्य कंपनी के लक्ष्यों से कैसे संबंधित हैं," इकोप्सी कंसल्टिंग के सलाहकार दिमित्री वोलोशचुक पर जोर देते हैं। - फिलहाल जब परिचालन गतिविधियों के लिए प्रेरणा की एक प्रणाली विकसित की जा रही है, तो यह समझना बहुत जरूरी है कि एक तरफ, कंपनी कर्मचारियों से क्या उम्मीद करती है और उन्हें प्रेरित करने के लिए क्या तैयार है, और दूसरी तरफ, लोग कंपनी से क्या उम्मीद करते हैं।

यदि प्रणाली एक चीज के लिए प्रेरित करती है, और लोग कंपनी से दूसरे की उम्मीद करते हैं, तो प्रेरणा प्रणाली काम नहीं करेगी क्योंकि यह इन विशिष्ट लोगों के लिए उपयुक्त नहीं है। और इसके विपरीत - कर्मचारियों से कंपनी की अपेक्षाओं के लिए प्रेरक योजनाएं पर्याप्त होनी चाहिए। यदि कोई कंपनी किसी विभाग से टीम वर्क की अपेक्षा करती है, लेकिन प्रेरणा प्रणाली का उद्देश्य व्यक्तिगत गुणों की अभिव्यक्ति को प्रोत्साहित करना है, इस बात को ध्यान में नहीं रखना कि कोई व्यक्ति टीम वर्क में कैसे शामिल होता है और एक सामान्य परिणाम के लिए काम करता है, तो एक एकजुट टीम काम नहीं करेगी।

लोगों के आंतरिक दृष्टिकोण को पहचानना एक कठिन क्षेत्र है। वे सामाजिक, समूह और व्यक्तिगत प्राथमिकताओं, लक्ष्यों और परंपराओं से बने होते हैं। लेकिन, सभी प्रकार के आंतरिक उद्देश्यों के बावजूद, आईटी पेशेवरों में निहित कुछ विशिष्ट विशेषताओं की पहचान की जा सकती है।

प्रोजेक्ट से प्रोजेक्ट तक का जीवन

नादेज़्दा शालाशिलिना: "गैर-भौतिक प्रेरणा हिमशैल का पानी के नीचे का हिस्सा है।" कर्मचारियों का चयन करते समय, प्रबंधकों को समान विचारधारा वाले लोगों के साथ सहानुभूति होती है। नतीजतन, समय के साथ, टीम समान सोच वाले लोगों से बनी होती है। स्पष्ट लाभों के साथ, इस दृष्टिकोण के कुछ नुकसान भी हैं।

आज, अधिकांश मामलों में कंपनियों और उनके डिवीजनों के नेता निरंतर पेशेवर और कैरियर के विकास के उद्देश्य से लोग हैं, और आईटी क्षेत्र, जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, इस तथ्य से प्रतिष्ठित है कि पेशेवर विकास की प्राथमिकता है। पेशेवर विकास का प्रत्येक अगला चरण, एक नियम के रूप में, किसी भी परियोजना में भागीदारी से संबंधित है। तदनुसार, कई आईटी पेशेवरों ने डिजाइन सोच विकसित की है। नेता बनकर, वे समान व्यावसायिक गुणों वाले कर्मचारियों का चयन करते हैं। यदि ऐसी स्थिति में आईटी विभाग का काम परियोजना सिद्धांत के अनुसार व्यवस्थित किया जाता है, तो यह बहुत प्रभावी होगा, खासकर गतिशील रूप से विकासशील कंपनी में। लेकिन अगर कर्मचारियों की वर्तमान परिचालन गतिविधियों को स्पष्ट समय अवधि और स्पष्ट रूप से वर्णित लक्ष्यों के साथ चिह्नित नहीं किया जाता है, तो इस "सादे" पर लोग जल्दी से जीवन के लिए अपना उत्साह खोने लगते हैं और जल्द ही नए एवरेस्ट की तलाश में निकल जाते हैं। दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "ऐसे कर्मचारियों की दैनिक गतिविधियों को स्पष्ट लक्ष्यों और परिणामों के मूल्यांकन के लिए एक स्पष्ट प्रणाली के साथ मिनी-प्रोजेक्ट्स के रूप में व्यवस्थित किया जा सकता है।" "प्रेरणा इस तरह से बनाई जानी चाहिए कि लोग स्पष्ट दिशा-निर्देश देखें और महसूस करें कि उनके लिए अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने या न प्राप्त करने का क्या अर्थ होगा।"

डिजाइन सोच एक और खतरे से भरा है। जो लोग परियोजना कार्य के अभ्यस्त हैं, उन्हें पूरा करने की वास्तविक संभावना की परवाह किए बिना, यथासंभव अधिक से अधिक परियोजनाओं के कार्यान्वयन में शामिल होना आवश्यक समझते हैं। पेशेवर विफलता का मुख्य संकेतक, वे परियोजना की अस्वीकृति पर विचार करते हैं। इसलिए, आईटी विभाग विभिन्न व्यावसायिक प्रक्रियाओं को स्वचालित करने या बनाई गई प्रणालियों में सुधार के उद्देश्य से कई एक साथ कार्यान्वित आंतरिक परियोजनाओं में शामिल हो सकता है। इसी समय, काम की कुल मात्रा उपलब्ध संसाधनों की क्षमताओं से काफी अधिक है। तदनुसार, दर्जनों परियोजनाएं वर्षों से अधूरी स्थिति में हो सकती हैं। "आंतरिक आईटी विभाग और बाजार पर परियोजनाओं को लागू करने वाली एक स्वतंत्र कंपनी के बीच आवश्यक अंतर यह है कि आंतरिक विभाग अपनी लाभप्रदता का मूल्यांकन नहीं करता है," दिमित्री वोलोशचुक नोट करता है। - बड़ी कंपनियों के ज्यादातर आईटी विभागों का यही हाल है। बेशक, प्रबंधक को अपने निपटान में संसाधनों के आधार पर आंतरिक ग्राहकों के प्रस्तावों को फ़िल्टर करना होगा। लेकिन, एक नियम के रूप में, वह खुद परियोजना सोच की विशेषता है, और उसने समान विचारधारा वाले लोगों की एक टीम बनाई। घेरा बंद हो जाता है।

ऐसी स्थिति में, हम मूल्य अभिविन्यास को बदलने का प्रस्ताव करते हैं - मुख्य बात कार्यान्वित की संख्या नहीं है, बल्कि सफलतापूर्वक कार्यान्वित परियोजनाओं की संख्या है। यह स्वचालित रूप से ग्राहक प्रस्तावों के एक फिल्टर के निर्माण पर जोर देता है - केवल वे परियोजनाएं जिनमें कार्यात्मक इकाइयां वास्तव में रुचि रखती हैं, काम के लिए स्वीकार की जाती हैं। साथ ही, स्पष्ट रूप से निराशाजनक परियोजनाओं को समाप्त किया जाना चाहिए ताकि संसाधन बर्बाद न हों।”

प्लेयर कोच सिंड्रोम

आईटी विभागों के लिए "प्लेइंग कोच" की समस्या बहुत विशिष्ट है। आईटी कर्मचारी उच्च स्तर के ज्ञान और समृद्ध अनुभव वाले महान पेशेवर हैं। वे नौसिखिए प्रोग्रामर और सिस्टम एडमिनिस्ट्रेटर से उच्च-स्तरीय पेशेवरों के पास गए हैं, वे विषय क्षेत्र को अच्छी तरह से जानते हैं और अच्छी तरह समझते हैं कि उनके अधीनस्थ सभी स्तरों पर क्या कर रहे हैं। हालाँकि, उनका वर्तमान कार्य किसी विशिष्ट विषय क्षेत्र की तुलना में प्रबंधन के क्षेत्र में अधिक निहित है। इन विशेषज्ञों का मुख्य कार्य कार्य निर्धारित करना और उनके कार्यान्वयन की निगरानी करना है। लेकिन विषय क्षेत्र का ज्ञान और प्रबंधकीय कौशल की कमी इस तथ्य की ओर ले जाती है कि वे हर उस समस्या का विश्लेषण करते हैं जो कर्मचारियों के पास बहुत अच्छी तरह से होती है या कमियों को स्वयं ठीक करने का कार्य करती है। मदद के लिए या आदेशों के निष्पादन की निगरानी की प्रक्रिया में किसी भी अनुरोध के लिए, वे प्रबंधकों के रूप में नहीं, बल्कि इंजीनियरों के रूप में जवाब देते हैं। "यह आईटी में एक बहुत ही आम समस्या है," दिमित्री वोलोशचुक नोट करता है। - इकाई अक्षमता से काम करती है, क्योंकि उच्च अधिकारी और योग्यता स्तर के कर्मचारी अपना समय और प्रयास अपने अधीनस्थों की समस्याओं को हल करने में लगाते हैं। वे अपनी नौकरी से बहुत प्यार करते हैं और विषय क्षेत्र में दिलचस्प कार्यों को अस्वीकार करने में असमर्थ हैं, क्योंकि प्रबंधकीय कार्य उन्हें इतना मोहित नहीं करते हैं। ऐसे में प्रेरक योजना में प्राथमिकताओं की व्यवस्था बनाना बहुत जरूरी है। यदि कर्मचारियों को व्यावसायिक परिणाम के लिए प्रेरित किया जाता है, तो वे छोटे विवरणों में जाए बिना समस्या को समग्र रूप से हल कर देंगे।"

निजी पर सार्वजनिक

दिमित्री वोलोशचुक: "प्रेरणा इस तरह से बनाई जानी चाहिए कि लोग स्पष्ट दिशा-निर्देश देखें।" एक प्रेरणा प्रणाली बनाने में एक और आम गलती है जब सिस्टम केवल व्यक्तिगत काम के लिए लोगों को प्रेरित करता है और सभी संकेतक प्रत्येक कर्मचारी की व्यक्तिगत प्रभावशीलता को दर्शाते हैं। ऐसे में कर्मचारियों में टीम की भावना, सामूहिक पारस्परिक सहायता और आरामदायक काम के लिए समर्थन की कमी होती है। इसके अलावा, एक टीम में जहां हर कोई "स्टार" की तरह महसूस करता है, वहां कोई टीम प्रभाव नहीं होता है। गड़बड़ करने के बाद, लोग अनजाने में अपनी साइट की प्राथमिकताओं की पैरवी करने लगते हैं, जो सामान्य कारण को धीमा कर देता है। टीम के काम से पर्याप्त तालमेल का प्रभाव नहीं है।

"इकाई के सामूहिक कार्य के संकेतक बनाना आवश्यक है," दिमित्री वोलोशचुक सलाह देते हैं, "और एक बोनस प्रणाली के साथ इन संकेतकों की उपलब्धि का बैकअप लें। इस मामले में पुरस्कार विभाजित किया जाएगा: भाग सामान्य संकेतकों के आधार पर जारी किया जाता है, और भाग - व्यक्तिगत लोगों के आधार पर। प्रेरणा की इस पद्धति में क्रांतिकारी कुछ भी नहीं है - उदाहरण के लिए, सोवियत काल में औद्योगिक उद्यमों में बोनस प्रणाली का आयोजन किया गया था। लेकिन सीआईओ को अपने अधीनस्थ विभाग के काम के लिए इस अनुभव को लागू करने के लिए लगभग कभी ऐसा नहीं होता है। शायद, पहली नज़र में, भौतिक मूल्यों का उत्पादन करने वाले व्यक्ति के श्रम की तुलना बौद्धिक मूल्यों को बनाने वाले व्यक्ति के श्रम से करने का विचार बेतुका लगता है। लेकिन अगर आप करीब से देखें, तो उनके काम और लक्ष्यों को व्यवस्थित करने की प्रक्रिया में बहुत कुछ समान है। केवल कर्मचारियों की अपेक्षाओं के अनुरूप एक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण करना आवश्यक है।"

सीआईओ नोट

गतिविधि के किसी भी क्षेत्र की तरह, सूचना प्रौद्योगिकी का क्षेत्र जीवन चक्र के विभिन्न चरणों से गुजरता है। सबसे पहले, निर्माता एक नए क्षेत्र में आते हैं, लेकिन समय के साथ, प्रौद्योगिकियों का विकास होता है और कारीगरों की एक विस्तृत परत दिखाई देती है। एक स्पष्ट प्रक्रिया दिखाई देती है, समस्याओं को हल करने के लिए डिज़ाइन किए गए एल्गोरिदम और टेम्प्लेट का एक सेट। यह आवश्यक और अपरिहार्य है। चूंकि आईटी उद्योग काफी युवा है, इसलिए इसमें रचनात्मकता अपेक्षाकृत हाल ही में एक शिल्प में बदल गई है। इसलिए, आज स्थिति विशिष्ट है जब एक आईटी विशेषज्ञ जो उच्चतम पेशेवर स्तर पर पहुंच गया है, विषय क्षेत्र में रुचि खो देता है, जो अब उसे कभी भी उच्च जटिलता की समस्याओं को हल करने का अवसर नहीं देता है। पवित्र प्रश्न उठता है: क्या करना है? "दो तरीके हैं: या तो पेशेवर प्राथमिकताओं को पृष्ठभूमि में धकेलें और जीवन का आनंद लें, या पेशेवर गतिविधि में नए अनुप्रयोगों की तलाश करें," दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं। - यदि पहला विकल्प अस्वीकार्य है, तो सीआईओ के लिए समस्या का समाधान प्रबंधकीय गतिविधि में प्रवेश करने में भूमिका बदलने में हो सकता है। इसके अलावा, आईटी वातावरण को इस तरह से व्यवस्थित किया जाता है कि एक व्यक्ति एक विशेषज्ञ रहते हुए एक बहुत ही उच्च कैरियर स्तर तक पहुंच सकता है।

आज, कंपनियों को अपनी प्रबंधन क्षमता बढ़ाने के लिए आईटी सेवाओं की दक्षता में सुधार करने की गंभीर आवश्यकता है। आईटी सेवाओं में बड़े बजट, बड़ी संभावनाएं, अनपढ़ प्रबंधन के साथ बड़े जोखिम हैं। स्थिति एक महत्वपूर्ण बिंदु पर आ गई है जब आईटी सेवा प्रबंधन के गुणात्मक रूप से नए स्तर तक पहुंचना आवश्यक है। कंपनियों ने आईटी प्रबंधकों को रणनीतिक योजना में, व्यवसाय प्रबंधन में भाग लेने की अनुमति देना शुरू कर दिया है। तदनुसार, न केवल विशेषज्ञ मांग में होंगे, बल्कि एक प्रबंधक के निर्माण और ज्ञान वाले विशेषज्ञ होंगे। जो लोग इन दोनों भूमिकाओं को जोड़ सकते हैं - एक विशेषज्ञ और एक प्रबंधक - पहले से ही प्रतिस्पर्धी और बाजार के लिए दिलचस्प हो रहे हैं।"

टीम (समूह) के कार्य की प्रभावशीलता को प्रभावित करने वाले चार प्रकार के कारकों पर विचार किया जाता है:

संगठनात्मक - समूह की स्थिति, आकार और संरचना;

वह वातावरण जिसमें समूह संचालित होता है, संचार की स्थिति और विशिष्ट स्थान जहां समूह संचालित होता है;

लोगों के सामने आने वाले कार्यों का महत्व और प्रकृति;

लोगों को वास्तव में अधिक सामंजस्यपूर्ण और रुचि के साथ काम करने की अनुमति देते हुए, अपने स्वयं के कार्य को व्यवस्थित करने की स्वतंत्रता।

टीम के काम की प्रभावशीलता सुनिश्चित करने के मुख्य तरीके:

एक मजबूत नेता होनाटीम की सफलता में रुचि (औपचारिक और अनौपचारिक)। प्रत्येक समूह, एक नियम के रूप में, काम करने का अपना तरीका और अपनी विशिष्ट परंपराएं हैं जो उसके दैनिक व्यवहार को नियंत्रित करती हैं। लोगों के एक समुदाय को प्रभावित करने का मतलब है कि उनके व्यवहार के स्थापित पैटर्न को बदलना होगा, और यह उन लोगों के साथ बातचीत करके आसानी से प्राप्त किया जा सकता है जिनके पास ऐसे समूहों के भीतर शक्ति है।

सामान्य मनोवैज्ञानिक जलवायु।लोगों का आपसी समर्थन, असहमति की खुली चर्चा, किसी नए स्थान पर जाने की अनिच्छा इसकी उपस्थिति की गवाही देती है। यह बेहतर है कि टीम विविध है, इसमें भिन्न लोग शामिल हैं, जो अधिक कार्य कुशलता का वादा करता है।

मनोवैज्ञानिकों ने देखा है कि सामंजस्य संक्रामक है और इसका दूसरों पर सकारात्मक प्रभाव पड़ सकता है, इसलिए वे औपचारिक और अनौपचारिक सामूहिक आयोजनों के माध्यम से - बैठकों और बैठकों से लेकर फील्ड ट्रिप और पर्व रात्रिभोज की व्यवस्था सहित, इसे उद्देश्यपूर्ण रूप से मजबूत करने की सलाह देते हैं।

प्रबंधकीय व्यवहार का विज्ञान नेता और अधीनस्थों के बीच संपर्क, परामर्श और व्यक्तिगत संबंधों के विकास को बहुत महत्व देता है। विश्वास एक स्वस्थ और उत्पादक टीम के निर्माण का आधार है। विश्वास पैदा होता है जब लोग कहते हैं कि वे क्या सोचते हैं, और अनिश्चितता और पेशेवर कमजोरी के क्षेत्र समाप्त हो जाते हैं।

एक कार्यबल होना चाहिए इष्टतम आयाम. टीम का आकार उसके लक्ष्यों से निर्धारित होता है और कुछ प्रयासों, टीम की ताकत और उसकी गतिविधियों के परिणामों के लिए व्यक्तिगत सदस्यों की तत्परता को प्रभावित करता है।

लक्ष्यों की स्पष्टता।सभी को कल्पना करनी चाहिए कि टीम के लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से समझने और साझा करने के लिए किन परिणामों का प्रयास करना चाहिए। कर्मचारियों के व्यक्तिगत और सामूहिक हितों के बीच इष्टतम समझौता प्रबंधक को अधीनस्थों की ऊर्जा को मुक्त करने और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए निर्देशित करने की अनुमति देगा।

प्रासंगिक का गठन मानदंड और मानककि कैसे। कौन सा व्‍यवहारटीम के सदस्यों से अपेक्षित।

केवल अगर इन मानदंडों का पालन किया जाता है, तो एक व्यक्ति दूसरों के समर्थन और मान्यता के साथ-साथ सामान्य कारण में उनके योगदान की उचित उत्तेजना पर भरोसा कर सकता है।

नए ज्ञान, विचारों, काम के आशाजनक तरीकों की खोज करें. ऐसी टीम में खोज लोगों की आंतरिक आवश्यकता बन जाती है, जो प्रत्येक कर्मचारी की व्यक्तिगत रचनात्मक क्षमताओं के विकास को प्रोत्साहित करती है। प्रबंधन की प्रभावशीलता इस बात पर निर्भर करती है कि प्रबंधक टीम में रचनात्मक माहौल बनाने और बनाए रखने में कैसे सक्षम होगा।

एक व्यवहार्य और प्रभावी ढंग से कार्य करने वाली टीम के गठन के सामान्य पैटर्न:

टीम एक समग्र सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण गतिविधि के संदर्भ में व्यक्तिगत रूप से समूह और उसके सभी सदस्यों के विकास का एक उत्पाद है;

एक टीम के गठन की शर्त सामान्य पारस्परिक संबंधों के समूह में उपस्थिति और औपचारिक और अनौपचारिक संबंधों के बीच सामंजस्य है;

उत्तरार्द्ध को समूह के प्रमुख और अनौपचारिक नेता के प्रबंधन की प्रक्रिया में सफल बातचीत में व्यक्त किया जाना चाहिए।

प्रभावी ढंग से काम करने वाली टीम बनाकर ही आप यह सुनिश्चित कर सकते हैं कि संगठन के कार्यों को सफलतापूर्वक हल किया जाएगा। लेकिन साथ ही, लक्ष्यों के गठन, विकास और कार्यान्वयन की सभी प्रक्रियाओं में नेता की सक्रिय भागीदारी एक आवश्यक शर्त है।

वर्तमान में, कई नियोक्ता सोवियत काल की परियों की कहानियों पर विश्वास करना बंद कर देते हैं, श्रम दक्षता में सुधार के लिए शैक्षिक कार्य करने की आवश्यकता के बारे में, यह महसूस करते हुए कि बदले में कुछ भी दिए बिना किसी कर्मचारी से कोई महत्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करना मुश्किल है। अधिकांश कर्मचारी इस समझ से दूर हो जाते हैं कि वे जिस कंपनी के लिए काम करते हैं, उसके लिए उनका कुछ बकाया है, और यहां तक ​​​​कि कंपनी का ऊंचा नाम भी उन्हें हमेशा उत्पादक कार्य के लिए प्रेरित नहीं करता है।

एक अनुभवी प्रबंधक को पता चलता है कि कर्मियों के काम की दक्षता में वृद्धि तभी संभव है जब निम्नलिखित शर्तों को ध्यान में रखा जाए:

1. नियोक्ता और कर्मचारी की इच्छा के आधार पर प्रदर्शन में सुधार की इच्छा आपसी होनी चाहिए। उत्तरार्द्ध को यह समझने की जरूरत है कि उसे बदले में कुछ मिलेगा, और अपने आधिकारिक कर्तव्यों के उत्पादक प्रदर्शन पर वापसी से उसकी वित्तीय स्थिति या सामाजिक स्थिति में सुधार होगा। कंपनी का लाभ अपने कर्मियों की दक्षता में वृद्धि करके प्रदान किया जाता है, और परिणामस्वरूप, श्रम उत्पादकता में वृद्धि के कारण पूरे उद्यम के मुनाफे और लाभप्रदता में वृद्धि होती है।

2. कोई भी कर्मचारी, चाहे वह लोडर हो या लाइन मैनेजर, अनिवार्य रूप से अपनी स्वार्थी जरूरतों वाला एक साधारण व्यक्ति होता है। ज्यादातर मामलों में, वह उद्यम के आर्थिक संकेतकों, वित्तीय स्थिति की परवाह नहीं करता है, और वह क्या कर सकता है जो कंपनी की भलाई के लिए उपयोगी है। प्रत्येक व्यक्ति, सबसे पहले, अपने व्यक्तिगत, "स्वार्थी" हितों का पीछा करता है।

3. काम की दक्षता बढ़ाने के लिए, पारस्परिक लाभ के अलावा, कंपनी के प्रबंधन से एक पहल की आवश्यकता है, जिससे कर्मचारी स्थिरता महसूस कर सके। कर्मचारी को वास्तव में उसमें उद्यम की रुचि को महसूस करना चाहिए, यह महसूस करते हुए कि अपनी उत्पादकता में वृद्धि करके, वह न केवल एक स्थिर वित्तीय स्थिति सुनिश्चित कर सकता है, बल्कि लंबे समय में कैरियर की वृद्धि भी सुनिश्चित कर सकता है।

इसलिए, सभी शर्तों को देखते हुए, नेता को कई सवालों का सामना करना पड़ता है:

आगे क्या होगा? कहाँ से शुरू करें? कर्मचारियों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन कैसे करें? उन कर्मचारियों की पहचान कैसे करें जो वास्तव में संगठन के लिए वास्तविक लाभ लाते हैं और कंपनी के लिए आवश्यक हैं? वह कौन सा मानदंड है जो आपको कंपनी के लिए एक कर्मचारी की उपयोगिता का मूल्यांकन करने की अनुमति देता है? कर्मचारियों के प्रदर्शन में सुधार कैसे करें?

कंपनी में काम करने वाले कर्मचारियों के पेशेवर स्तर को समझने के लिए, सबसे पहले, उनके पेशेवर कर्तव्यों के प्रभावी प्रदर्शन के लिए आवश्यक उनके सैद्धांतिक और व्यावहारिक प्रशिक्षण की डिग्री का आकलन करना आवश्यक है।

रूसी और विश्व अभ्यास दोनों में, प्रत्येक कर्मचारी की उत्पादकता के आधार पर उसकी प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए कई तरीके हैं, अर्थात। उद्यम के लिए आवश्यक उत्पाद को गुणात्मक रूप से बनाने की क्षमता। अभ्यास में उपयोग की जाने वाली मुख्य विधियों में शामिल हैं:

1. प्रमाणन

2. परीक्षण

3. उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन

4. प्रदर्शन प्रबंधन

1. प्रमाणन

प्रमाणन पेशेवर ज्ञान और कौशल का आकलन करने का एक तरीका है। सत्यापन की एक विशेषता, कर्मियों के आकलन के एक तरीके के रूप में, यह है कि एक कर्मचारी की क्षमताओं का एक पेशेवर मूल्यांकन एक आयोग द्वारा दिया जाता है जिसमें विभिन्न क्षेत्रों के विशेषज्ञ शामिल होते हैं। प्रमाणन के दौरान, उद्यम के कर्मचारी के सैद्धांतिक प्रशिक्षण, बुनियादी कौशल और क्षमताओं को उसकी योग्यता के अनुरूप स्पष्ट किया जाता है। इसलिए, एक प्रतिभाशाली और मेहनती व्यक्ति के लिए, प्रमाणन खुद को साबित करने का एक तरीका है।

प्रमाणन केवल उद्यम के प्रमुख के आदेश के आधार पर हो सकता है, और प्रमाणन आयोग के सभी निष्कर्षों का दस्तावेजीकरण किया जाता है। उसी समय, कर्मचारी को प्रमाणन आयोग के निष्कर्षों से परिचित होने का अधिकार है। यह उनके ज्ञान और पेशेवर कौशल को विकसित करने और सुधारने के लिए एक अतिरिक्त प्रोत्साहन हो सकता है।

प्रमाणन शायद कर्मियों की प्रभावशीलता का आकलन करने का एकमात्र तरीका है, जिसका उल्लेख रूसी संघ के श्रम कानून में किया गया है। सत्यापन जांच के असंतोषजनक परिणाम उद्यम के प्रमुख को कर्मचारी के साथ रोजगार अनुबंध को समाप्त करने की अनुमति देते हैं।

2. परीक्षण

परीक्षण कर्मियों के मूल्यांकन के सबसे उद्देश्यपूर्ण तरीकों में से एक है, खासकर नौकरी के लिए आवेदन करते समय, जब संबंधित स्थिति के लिए उपयोगी और कभी-कभी आवश्यक अधिकांश कौशल की पहचान करना आवश्यक होता है।

कई परीक्षण विधियां हैं जो अभ्यास में सबसे व्यापक रूप से उपयोग की जाती हैं:

जीवनी पद्धति;

प्रश्नावली विधि;

अवलोकन की विधि;

साक्षात्कार;

व्यापार खेल विधि

योग्यता साक्षात्कार

मूल्यांकन केंद्र

जीवनी पद्धति

यह सबसे औपचारिक और व्यक्तिपरक तरीका है, क्योंकि उपलब्ध आधिकारिक जानकारी का उपयोग करते हुए, जीवनी संबंधी डेटा का मूल्यांकन शामिल है। इस पद्धति का उपयोग मुख्य रूप से कर्मचारियों को काम पर रखने के लिए किया जाता है।

प्रश्नावली

किसी कर्मचारी के पेशेवर ज्ञान, मनोवैज्ञानिक प्रोफ़ाइल और योग्यता का आकलन करने का सबसे लोकप्रिय तरीका। परीक्षण के दो मुख्य प्रकार हैं, प्रश्न पूछने की विधि: योग्यता और मनोवैज्ञानिक।

योग्यता परीक्षण

किसी विशेषज्ञ की पेशेवर क्षमताओं को निर्धारित करने के लिए, उस पद की योग्यता के लिए मानदंड या संदर्भ आवश्यकताओं को विकसित करना आवश्यक है जिसके लिए संबंधित कर्मचारी आवेदन कर रहा है या पहले से ही काम कर रहा है। आवश्यक कौशल को सर्वोत्तम रूप से प्रतिबिंबित करने के लिए, संबंधित क्षेत्रों में सबसे अनुभवी विशेषज्ञ परीक्षण वस्तुओं के विकास में शामिल होते हैं।

इस तरह के परीक्षण के परिणामों का सबसे उद्देश्यपूर्ण और निष्पक्ष मूल्यांकन संदर्भ मूल्यों के साथ परीक्षण के परिणामों की कंप्यूटर तुलना है।

मनोवैज्ञानिक परीक्षण

मनोवैज्ञानिक परीक्षण मुख्य रूप से विषय के मनोवैज्ञानिक चित्र को निर्धारित करने और उसकी क्षमता की पहचान करने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं। गंभीर मनोवैज्ञानिक और शारीरिक तनाव के साथ एक बड़ी टीम में काम करते समय यह विशेष रूप से सच है।

इस प्रकार, मनोवैज्ञानिक परीक्षण के मुख्य कार्य एक कर्मचारी के तनाव प्रतिरोध को निर्धारित करना, छिपे हुए अवसरों की पहचान करना, "बर्नआउट" सिंड्रोम से ग्रस्त कर्मचारियों की खोज करना और "अनावश्यक" कर्मियों को बाहर निकालना है।

अवलोकन परीक्षण

यह विधि बड़ी प्रौद्योगिकी कंपनियों में व्यापक है। इसका सार तकनीकी उपकरणों के माध्यम से कर्मचारियों की निगरानी करना है। यद्यपि विधि निष्पक्ष रूप से आपको पेशेवर दक्षताओं, प्रदर्शन, संचार कौशल का मूल्यांकन करने की अनुमति देती है, लेकिन इसकी बड़ी कमी व्यक्तिपरकता है, क्योंकि। मूल्यांकन पर्यवेक्षकों की राय पर निर्भर करता है, जो हमेशा वास्तविक स्थिति को निष्पक्ष रूप से प्रतिबिंबित नहीं करता है।

साक्षात्कार

सबसे अधिक बार, इस पद्धति का उपयोग किसी कर्मचारी को काम पर रखते समय किया जाता है। इस स्तर पर, उसकी ताकत और कमजोरियों की पहचान की जाती है, उसके संचार कौशल और पेशेवर कौशल का विश्लेषण किया जाता है। लेकिन काम की प्रक्रिया में साक्षात्कार के नियमित उपयोग से टीम में टकराव से बचा जा सकेगा, ऐसे विशेषज्ञों की पहचान होगी जो अपने काम से असंतुष्ट हैं और किसी अन्य कार्यस्थल में पेशेवर कर्तव्यों को बेहतर और अधिक कुशलता से करने में सक्षम हैं।

इस पद्धति का नुकसान भी व्यक्तिपरकता है। निष्कर्ष केवल एक, शायद ही कभी दो लोगों की राय पर आधारित है।

व्यापार खेल विधि

यह विधि एक व्यावसायिक खेल आयोजित करने पर आधारित है और कंपनी के प्रबंधन को कर्मचारियों में से सबसे सक्रिय, उद्यमी, सोच विशेषज्ञों को बाहर करने की अनुमति देती है, जिन्हें उच्च पदों के लिए उन पर विचार करने के लिए रिजर्व में सूचीबद्ध किया जा सकता है, जहां वे प्रकट करने में सक्षम हैं उनकी सभी क्षमताएं।

योग्यता साक्षात्कार

योग्यता साक्षात्कार एक साक्षात्कार और एक व्यावसायिक खेल पद्धति का एक संयोजन है। विधि का आधार कौशल की पहचान करना है - दक्षता जो किसी विशेष स्थिति (प्रबंधन, विपणन, वित्त, आदि) के लिए आवश्यक हैं। साक्षात्कार एक व्यावसायिक खेल के रूप में हो सकता है।

मूल्यांकन केंद्र

मूल्यांकन केंद्र परीक्षण विधियों का एक सेट है जो आपको व्यावसायिक खेल, प्रश्नावली और मनोवैज्ञानिक परीक्षण के संयोजन से कर्मचारियों की क्षमताओं का व्यापक मूल्यांकन करने की अनुमति देता है।

एसी से पहले, उद्यम की कार्मिक सेवा घटना के लिए एक योजना तैयार करती है। अक्सर, कार्यक्रम में भाग लेने वाले कर्मचारियों की क्षमता और प्रभावशीलता के आकलन के साथ एसी को एक व्यावसायिक खेल के रूप में किया जाता है। घटना के दौरान, पेशेवर कौशल (दक्षताओं) की पहचान करने के उद्देश्य से मनोवैज्ञानिक परीक्षण और परीक्षण किए जा सकते हैं।

इस पद्धति का नुकसान इसकी उच्च लागत, कर्मियों का छोटा कवरेज और उत्पादन प्रक्रिया से इसकी व्याकुलता है।

मैं यह नोट करना चाहूंगा कि परीक्षण विधियों का उपयोग करके कर्मियों के प्रदर्शन की प्रभावशीलता का आकलन, हालांकि यह एक उद्यम के कर्मचारियों के पेशेवर गुणों को निर्धारित करने में मदद करता है, अक्सर सहायक होता है और इसका उपयोग मुख्य रूप से काम पर रखने के लिए किया जाता है, ताकि प्रारंभिक मूल्यांकन दिया जा सके। पेशेवर कौशल और एक मनोवैज्ञानिक और शारीरिक चित्र कर्मचारी।

3. उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन

प्रबंधन खरीदें उद्देश्य या उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन यह दिखाने के सबसे उद्देश्यपूर्ण तरीकों में से एक है कि एक कर्मचारी अपने कार्यस्थल में कितना प्रभावी है।

सौंपे गए कार्यों की पूर्ति के आधार पर किसी विशेषज्ञ की प्रभावशीलता का मूल्यांकन मानता है कि अवधि की शुरुआत में (चाहे वह एक सप्ताह या एक महीना हो), प्रबंधक अधीनस्थ के लिए 3-5 स्पष्ट रूप से समझने योग्य, व्यवहार्य कार्य तैयार करता है . बिना असफलता के, योजनाओं के डिजिटल संकेतक अधीनस्थों से सहमत होते हैं और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए संभावित रणनीतियों और कार्य की रणनीति पर चर्चा की जाती है।

MBO का एक महत्वपूर्ण कार्य प्रेरणा की ऐसी प्रणाली बनाना है, जिसमें वेतन काफी हद तक (कम से कम 40%) इस बात पर निर्भर करेगा कि कर्मचारी कार्यों को कितनी अच्छी तरह से करता है।

एमबीओ विधि द्वारा दक्षता का मूल्यांकन

मूल्यांकन दो तरह से किया जाता है:

1. प्रत्येक प्रदर्शन संकेतक के कार्यान्वयन के लिए निश्चित राशि का भुगतान। अतिपूर्ति का प्रतिशत, इस मामले में, कोई फर्क नहीं पड़ता, संकेतक की कमी योजना की अपूर्णता के अनुपात में बोनस भाग को कम कर देती है। उसी समय, एक न्यूनतम अंडरपरफॉर्मेंस इंडिकेटर सेट किया जाता है (ज्यादातर यह 80-85% होता है)।

2. निर्धारित कार्यों की पूर्ति पर मजदूरी की निर्भरता के कर्मचारी द्वारा बेहतर समझ के लिए, साथ ही नियोजित संकेतकों के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए, कार्यों के संकेत के साथ एक एमबीओ मैट्रिक्स का गठन किया जाता है और संख्यात्मक संकेतक (तालिका 1 देखें)। उसी समय, हम औसत कर्मचारी दक्षता गुणांक प्राप्त करते हैं।

तालिका 1. एमबीओ मैट्रिक्स

बिक्री प्रबंधक: इवानोव इवान इवानोविच

वेतन का स्थायी हिस्सा (वेतन): 15,000 रूबल

मूल प्रीमियम भाग: 15,000 रूबल

	लक्ष्य	निश्चित वजन, %	संख्यात्मक संकेतक सं।	वास्तविक राशि हजार रूबल	प्रतिशत पूर्ण%	कार्यनिष्पादन संकेतक	प्रीमियम देय, रगड़
	बिक्री की मात्रा, हजार रूबल		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	धनवापसी, हजार रूबल		10000.00	9000.00
	सक्रिय ग्राहक आधार, ग्राहकों का विकास				120%
	कंपनी द्वारा उत्पादित ब्रांडों की बिक्री		4000.00	3900.00	98 %
कुल					29430

प्रीमियम भाग की गणना सूत्र के अनुसार की जाती है:

पीआर \u003d (पीबी * एचसी 1 * पीवी 1) + (पीबी * सीवी 2 * पीवी 2) + (पीबी * सीवी 3 * पीवी 3) + (पीबी * सीवी 4 * पीवी 4)

जहां PB आधार बोनस है, HC1.2… कुल बोनस में संकेतक का हिस्सा है, PV1.2… संकेतक के प्रदर्शन का वास्तविक प्रतिशत है।

इस मामले में, अर्जित मजदूरी हैं:

जिला परिषद \u003d ओसीएच + पीआर

जहां OCH निश्चित हिस्सा (वेतन) है।

प्रबंधक के लिए मुख्य प्रदर्शन संकेतक प्रत्येक कार्य के पूरा होने का प्रतिशत है, साथ ही समग्र प्रदर्शन संकेतक, सूत्र द्वारा गणना की गई है:

पीई = ∑ एसडब्ल्यू * (पीवी / 100)

तालिका 2 भविष्य में अपने कौशल के प्रभावी उपयोग के लिए सौंपे गए कार्यों और सिफारिशों के प्रदर्शन के आधार पर एक कर्मचारी के मूल्यांकन को दर्शाती है।

दक्षता संकेतक,%	श्रेणी
	स्थिति से मेल नहीं खाता	किसी अन्य पद पर स्थानांतरण
	कम क्षमता	अतिरिक्त प्रशिक्षण, कोचिंग, सलाह
	औसत दक्षता	शिक्षण सलाह
	कुशल कर्मचारी	बोनस, गैर-भौतिक उत्तेजना
	उच्च प्रदर्शन कर्मचारी	पदोन्नति के लिए किसी उच्च पद या रिजर्व में स्थानांतरण।

पूर्वगामी के आधार पर, यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि एमवीओ प्रणाली, कर्मियों का आकलन करने के एक तरीके के रूप में है, जो न केवल एक कर्मचारी के मजबूत और कमजोर पेशेवर कौशल की पहचान करना संभव बनाता है, बल्कि एक प्रभावी प्रेरक प्रभाव भी है, उन्हें उत्तेजित करता है दक्षता बढ़ाने और प्रबंधन द्वारा निर्धारित कार्यों को पूरा करने के लिए।

4. प्रदर्शन प्रबंधन

प्रदर्शन प्रबंधन (पीएम) या प्रदर्शन प्रबंधन कार्यों के लिए प्रदर्शन संकेतकों की स्थापना और निगरानी के आधार पर एक अन्य उद्देश्य कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली है, जिसे एमवीओ प्रणाली का एक बेहतर रूप माना जाता है, जो प्रबंधन को कर्मचारी की दक्षताओं का अधिक पूरी तरह से आकलन करने की अनुमति देता है, और अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए सबसे अधिक प्रेरित होने के लिए।

पीएम प्रणाली में, एक कर्मचारी का मूल्यांकन न केवल प्रमुख प्रदर्शन संकेतक (केपीआई) द्वारा किया जाता है, बल्कि उसकी क्षमता के स्तर से भी किया जाता है। इस तकनीक का लाभ यह है कि इसका उद्देश्य काम की प्रभावशीलता को बढ़ाना और काम के लिए आवश्यक पेशेवर कौशल के विकास को प्रोत्साहित करना है। इसके अलावा, यह आपको कुछ पदों पर कर्मियों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने की अनुमति देता है।

प्रदर्शन प्रबंधन के मुख्य चरण हैं:

प्रदर्शन मानकों और KPI का विकास (प्रमुख प्रदर्शन संकेतक);

KPI के आधार पर लक्ष्य निर्धारित करना;

KPI प्रदर्शन का मूल्यांकन;

दक्षताओं का आकलन और मॉडलिंग।

पीएम प्रणाली शुरू करने की प्रक्रिया उद्यम के प्रबंधन द्वारा प्रमुख प्रदर्शन संकेतक (केपीआई) के विकास के साथ शुरू होती है, जो उद्यम में प्रत्येक स्थिति के लिए पेशेवर आवश्यकताओं के अनुसार बनाई जाती है। सभी KPI को व्यक्तिगत रूप से विभाजित किया जाता है, जो केवल किसी विशेष व्यक्ति के काम पर निर्भर करता है, और सामूहिक या टीम, जो पूरी इकाई के काम से निकटता से संबंधित है।

यूनिट के काम के संकेतक के रूप में, अक्सर शिपमेंट का स्तर (पैसे की वापसी) और लाभ, जिससे बोनस फंड बनता है, कार्य करते हैं।

विकसित KPI के आधार पर, प्रत्येक कर्मचारी के लिए प्रदर्शन मानक निर्धारित किए जाते हैं, जो उद्यम के प्रबंधन द्वारा उस पर लगाई गई आवश्यकताओं को पूरा करने की उसकी क्षमता पर आधारित होते हैं। डिजिटल KPI संकेतकों की योजना बनाने की प्रक्रिया में एक महत्वपूर्ण पहलू उस कर्मचारी की प्रत्यक्ष भागीदारी है जिसे उन्हें पूरा करना होगा।

प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के अनुसार दक्षता मूल्यांकन

KPI प्रदर्शन का विश्लेषण पूर्ण मैट्रिक्स के आधार पर किया जाता है, जिसमें व्यक्तिगत परिणाम और इकाई के परिणाम शामिल होते हैं (तालिका 3)

तालिका 3 KPI मैट्रिक्स। व्यक्तिगत परिणाम।

केपीआई	वज़नकेपीआई	आधार	आदर्श	लक्ष्य	तथ्य	आंशिक परिणाम
शिपमेंट, हजार रूबल		8000	10000	12000	10000	100%
पैसे का आगमन हजार रूबल।		8000	10000	12000	10 000	100 %
ग्राहक आधार का विकास						200%
खुद के ब्रांड की बिक्री		3000	4000	5000	3900
लाभ हजार रूबल			1000	1200	1000	100 %
नतीजा

मैट्रिक्स संकेतकों का आकलन:

बीके केपीआई - संकेतकों के महत्व का गुणांक। कार्यों की प्राथमिकता के आधार पर, संख्यात्मक अभिव्यक्ति 0-1 के बराबर होती है, जबकि सभी संकेतकों का योग 1 से अधिक नहीं होना चाहिए।

आधार - KPI की न्यूनतम संभव डिजिटल अभिव्यक्ति।

आदर्श - KPI की औसत डिजिटल अभिव्यक्ति

लक्ष्य - ऊपर-नियोजित स्तर (यदि, वास्तव में, लक्ष्य 50% से अधिक हो गया है, तो नियोजन में त्रुटि है)।

आंशिक परिणाम - प्रत्येक KPI के प्रदर्शन को दर्शाने वाले एक सापेक्ष संकेतक की गणना सूत्र द्वारा की जाती है:

आंशिक परिणाम (%) \u003d (तथ्य-आधार) / (सामान्य-आधार) X100%

Fig.1 प्रदर्शन संकेतकों का मूल्यांकन

प्रत्येक प्रमुख प्रदर्शन संकेतक (तालिका 2, चित्र 1) का मूल्यांकन करने के बाद, कर्मचारी के समग्र प्रदर्शन (रेटिंग) को प्राप्त करना आवश्यक है, इसकी गणना सूत्र का उपयोग करके की जाती है:

समग्र परिणाम (%) = ∑ आंशिक परिणाम (%) x भार

चित्र 2 KPI-आधारित प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली के प्रदर्शन मूल्यांकन स्तरों को दिखाता है।

रेखा चित्र नम्बर 2। प्रदर्शन मूल्यांकन स्तर (रेटिंग)

प्रदर्शन प्रबंधन प्रणाली न केवल कर्मचारियों की क्षमता का आकलन करने का एक उद्देश्यपूर्ण तरीका है, बल्कि एक प्रभावी प्रेरक कारक भी है जो कर्मचारी को नियोजन में भाग लेने की अनुमति देता है और कार्यों को पूरा करने का प्रयास करता है।

एमबीओ और पीएम पर आधारित कार्मिक प्रदर्शन मैट्रिक्स।

कर्मचारियों की प्रभावशीलता का निर्धारण करने के लिए, उद्यम के सभी कर्मियों को समूहों (तालिका 4) द्वारा क्रमबद्ध किया जाता है।

तालिका 4. समूहों द्वारा उद्यम कर्मियों की रैंकिंग

		विवरण
चाभी	वीपी (अधिक संभाव्यता)	कार्मिक (प्रबंधक और कर्मचारी दोनों) के पास है करियर की संभावना (आधिकारिक)- करियर की सीढ़ी को महत्वपूर्ण रूप से आगे बढ़ा सकता है, जबकि काम की दक्षता कम नहीं होती है
		कार्मिक (दोनों अधिकारी और लाइन कर्मचारी) जो ऐसा करने के लिए पर्याप्त कौशल के साथ थोड़ा लंबवत आगे बढ़ सकते हैं।
		कार्मिक (प्रबंधक और सामान्य कर्मचारी दोनों) जो पदों के एक ही समूह के भीतर थोड़ा आगे बढ़ने में सक्षम हैं।
अतिरिक्त	वीपी (उच्च श्रेणी के पेशेवर)	कार्मिक (प्रबंधक और सामान्य कर्मचारी दोनों) जो लगातार उच्च परिणाम दिखाते हैं, लेकिन उनके पास सीमित कैरियर विकास क्षमता है।
	रवि (उच्च श्रेणी के विशेषज्ञ)	कार्मिक (दोनों प्रबंधक और सामान्य कर्मचारी) उद्यम के कामकाज के लिए आवश्यक आवश्यक या अद्वितीय ज्ञान (कौशल) रखते हैं, लेकिन व्यावहारिक रूप से कैरियर के विकास की क्षमता नहीं रखते हैं। ऐसे कर्मचारी की बर्खास्तगी की स्थिति में, पर्याप्त प्रतिस्थापन की आवश्यकता होती है।
		उद्यम के अन्य कर्मियों

उद्देश्य संकेतकों के आधार पर, एक मैट्रिक्स को संकलित करना संभव है जो उद्यम के प्रत्येक कर्मचारी की क्षमताओं और विकास की संभावनाओं के आधार पर कर्मियों के उपयोग की प्रभावशीलता को निर्धारित करता है (तालिका 5)।

तालिका 5. कर्मियों की आर्थिक दक्षता।

प्रदर्शन संकेतक (एमवीओ)	आंशिक परिणाम (आरएम)	3 सूर्य, वी.पी	2 वीपी	1 वीपी, पी1
		कर्मचारी स्थिर परिणाम दिखाता है। लागत-प्रभावशीलता निकट भविष्य में ऐसे कर्मचारियों की क्षमता के विकास पर निर्भर करती है	आज उद्यम की आर्थिक दक्षता में महत्वपूर्ण योगदान देता है और भविष्य में स्थायी परिणाम प्राप्त करने का कौशल रखता है	आज और भविष्य में उद्यम की आर्थिक दक्षता में महत्वपूर्ण योगदान देता है
		6 रवि	5 रवि	4
		अक्षम कर्मचारी, इस स्थिति में उद्यम की आर्थिक दक्षता को प्रभावित नहीं करता है	एक मूल्यवान, स्थिर कर्मचारी जो उद्यम की आर्थिक दक्षता को प्रभावित करते हुए आवश्यक परिणाम प्राप्त करता है	व्यावसायिक विकास का प्रदर्शन करने वाले कर्मचारी, उद्यम की आर्थिक दक्षता पर महत्वपूर्ण प्रभाव डालने में सक्षम हैं
		9	8	7
		अक्षम कर्मचारी, किसी अन्य पद पर संभावित स्थानांतरण	एक नया कर्मचारी जिसने हाल ही में इस पद पर काम किया है। कुछ विकास क्षमता दिखाता है	हाल ही में नियुक्त कर्मचारी। महत्वपूर्ण वृद्धि क्षमता को दर्शाता है।
		कम	औसत	उच्च
		विकास क्षमता

इस प्रकार, उद्देश्य संख्यात्मक संकेतकों के आधार पर कर्मियों के मूल्यांकन के तरीके उद्यम के श्रम संसाधनों के उपयोग की प्रभावशीलता के महत्वपूर्ण संकेतक हैं। श्रम उत्पादकता मूल्यांकन के परिणामों के आधार पर, कोई न केवल प्रतिभाशाली और सक्षम श्रमिकों की पहचान कर सकता है और आलसी व्यक्तियों को बाहर निकाल सकता है जो काम नहीं करना चाहते हैं, बल्कि मूर्त और अमूर्त लीवर दोनों का उपयोग करके कर्मचारियों की गतिविधियों की दक्षता में भी वृद्धि करते हैं।

कर्मियों का मूल्यांकन और सबसे सक्षम और पेशेवर विशेषज्ञों की पहचान उद्यम के प्रमुख के मुख्य कार्यों में से एक है। एक अन्य महत्वपूर्ण समस्या उस संगठन के प्रति कर्मचारियों की वफादारी बढ़ाना है जिसमें वे काम करते हैं, जो न केवल मूल्यवान कर्मियों को बनाए रखने की अनुमति देता है, बल्कि श्रम दक्षता में वृद्धि सुनिश्चित करता है।

जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, मुख्य प्रोत्साहन, निश्चित रूप से, मजदूरी का स्तर है। कर्मचारियों के लिए सामग्री प्रेरणा की एक निष्पक्ष, पारदर्शी, समझने योग्य प्रणाली बनाकर, नियोक्ता श्रम उत्पादकता बढ़ाने के लिए प्रोत्साहित करता है।

एक विशेषज्ञ को न केवल एक उच्च वेतन प्राप्त करना चाहिए, बल्कि इसे उन योजनाओं पर ध्यान केंद्रित करके अर्जित करना चाहिए, जिसकी तैयारी में वह स्वयं भाग लेता है।

जबकि मौद्रिक प्रेरणा महत्वपूर्ण है, उत्पादकता को प्रभावित करने के गैर-भौतिक तरीकों को ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है। कर्मचारियों को उनके लिए कंपनी की चिंता को देखना चाहिए, जिससे उनकी वफादारी बढ़ती है और परिणामस्वरूप, कार्यकुशलता बढ़ती है।

कर्मियों के उपयोग की दक्षता बढ़ाने के लिए, सबसे पहले, आरामदायक काम करने की स्थिति प्रदान करना आवश्यक है। पर्याप्त व्यक्तिगत स्थान, आरामदायक कार्यालय फर्नीचर, संवाद करने की क्षमता, कार्य दिवस के दौरान बड़ी संख्या में अनावश्यक अनुष्ठानों की अनुपस्थिति, ओवरटाइम, अनुचित जुर्माना, कर्मचारी को सहज महसूस करने और कार्य दल के पूर्ण सदस्य की तरह महसूस करने की अनुमति देगा।

कंपनी के प्रति कर्मचारियों की वफादारी बढ़ाने का एक महत्वपूर्ण पहलू प्रबंधन द्वारा उनकी देखभाल करना है। प्रशिक्षण के अवसर प्रदान करना कंपनी की टीम के एक बड़े हिस्से के लिए एक मजबूत प्रेरक कारक है। कंपनी की कीमत पर अतिरिक्त ज्ञान और कौशल प्राप्त करना और, परिणामस्वरूप, "मूल" उद्यम में उच्च वेतन वाला काम कर्मचारियों के लिए प्रभावी ढंग से काम करने के लिए सबसे मजबूत प्रोत्साहनों में से एक है।

प्रशिक्षण के आयोजन के मुख्य तरीकों के रूप में, बड़ी कंपनियां एक कॉर्पोरेट विश्वविद्यालय के आयोजन की प्रथा का उपयोग करती हैं, जहां वे पूर्णकालिक विशेषज्ञों और शिक्षकों दोनों को अनुबंध के आधार पर आमंत्रित करती हैं। छोटे उद्यम आंतरिक कॉर्पोरेट प्रशिक्षण प्रणाली का अभ्यास करते हैं, या आउटसोर्सिंग कंपनियों में प्रशिक्षण के लिए भुगतान करते हैं।

उपरोक्त को सारांशित करते हुए, हम ध्यान दें कि कर्मियों के काम की प्रभावशीलता कई कारकों पर निर्भर करती है:

उद्यम के कर्मचारियों को पेशेवर रूप से कैसे चुना जाता है, क्या लोगों को सही ढंग से रखा गया है, क्या वे अपने पदों के अनुरूप हैं;

कर्मचारी अपनी कंपनी के प्रति कितने वफादार होते हैं;

कंपनी अपने कर्मचारियों की कितनी परवाह करती है, कर्मचारियों की कमी का। अधिकांश कर्मचारी अपने काम की दक्षता में सुधार करने का प्रयास करेंगे यदि वे सुनिश्चित हैं कि उद्यम का प्रबंधन लोगों का सम्मान करता है, उनके काम, स्वास्थ्य और समय को महत्व देता है

आईटी पेशेवरों के बीच "वर्कहोलिक्स" का प्रतिशत अविश्वसनीय रूप से अधिक है: वे घंटों तक किसी समस्या के समाधान पर चर्चा कर सकते हैं, कंप्यूटर पर दिनों तक बैठ सकते हैं, वर्षों तक छुट्टी पर जा सकते हैं, परियोजना से परियोजना की ओर बढ़ सकते हैं। हालांकि, यह तपस्या किसी कारण से आईटी विभाग की टीम की दक्षता को किसी भी तरह से प्रभावित नहीं कर सकती है।

कर्मचारियों के काम की दक्षता में सुधार- एक छोटी कंपनी से लेकर एक औद्योगिक दिग्गज तक - आईटी सेवा के लगभग हर प्रमुख के लिए चिंता का विषय। कार्मिक प्रेरणा प्रणाली अक्सर परीक्षण और त्रुटि द्वारा निर्मित होती है, और त्रुटियों की संख्या काफी बड़ी होती है। प्रेरक मॉडल का अनुकूलन कैसे करें? व्यवसाय के परिणाम प्राप्त करने के लिए लोगों को इस विशेष संगठन में काम करने के लिए कैसे प्रेरित किया जाए?

आईटी सेवाओं में, अक्सर ऐसी स्थिति उत्पन्न होती है जब लोग किसी परियोजना पर काम करने के लिए अच्छी तरह से प्रेरित होते हैं, काम के लक्ष्यों और उद्देश्यों को समझते हैं, क्षितिज को स्पष्ट रूप से देखते हैं, जिम्मेदारी के क्षेत्रों का एहसास करते हैं और पूर्ण समर्पण के साथ काम करते हैं। रोजमर्रा के काम में, तस्वीर अक्सर काफी अलग होती है: लोग अपने काम के अंतिम लक्ष्यों के बारे में नहीं सोचते हैं, जितना संभव हो सके इसे करने के लिए प्रोत्साहन महसूस नहीं करते हैं। यह पता चला है कि टीम तेजी से और आसानी से स्प्रिंट दूरी के माध्यम से जाती है, लेकिन रहने की दूरी पर उपलब्धियां अधिक मामूली दिखती हैं। चूंकि प्रबंधक अक्सर स्थिति को उलटने में असमर्थ होते हैं, प्रभाव के बाहरी कारकों की खोज शुरू होती है। किसी भी स्पष्टीकरण का उपयोग किया जाता है - रूसी अर्थव्यवस्था की सामान्य स्थिति से, जो एक बूंद में एक महासागर की तरह, व्यक्तिगत कंपनियों की संगठनात्मक विशेषताओं में परिलक्षित होता है, रूसी मानसिकता की बारीकियों के लिए, जो निश्चित रूप से, कभी-कभी आपको अनुमति देता है "तेजी से जाओ", लेकिन केवल इस तथ्य के कारण कि इससे पहले लंबे समय तक और धीरे-धीरे "दोहन" किया जाता है। हालाँकि, स्पष्टीकरण कितना भी आश्वस्त और विश्वसनीय क्यों न हो, यह समस्या का समाधान नहीं करता है।

इस घटना के कारण को समझने के लिए, सामान्य रूप से कंपनी के वास्तविक, न कि घोषित, संगठनात्मक सिद्धांतों और विशेष रूप से आईटी विभाग पर विचार करना आवश्यक है।

सफलता का सूत्र

वे श्रम संसाधनों के अधिक तर्कसंगत उपयोग में कर्मचारियों की दक्षता बढ़ाने के लिए आवश्यक होने पर एक प्रेरणा प्रणाली बनाने या सुधारने के बारे में सोचते हैं। अक्सर, प्रबंधक समस्या का वर्णन कुछ इस तरह करते हैं: "लोग अद्भुत काम करते हैं, अपने पेशे से प्यार करते हैं - इस हद तक कि वे कंपनी और अपना व्यक्तिगत समय देने के लिए तैयार हैं, अपनी पहल पर ओवरटाइम काम करते हैं। वे अच्छे पेशेवर हैं। लेकिन सामान्य तौर पर, आईटी सेवा उतनी कुशलता से काम नहीं करती जितनी हो सकती है, समय और श्रम संसाधनों का तर्कहीन रूप से उपयोग किया जाता है। ” श्रम संसाधनों के अकुशल उपयोग की भावना अक्सर सहज स्तर पर उत्पन्न होती है और किसी भी संकेतक द्वारा समर्थित नहीं होती है। प्रबंधक अक्सर कर्मचारियों की प्रेरणा की प्रणाली को बदलकर इस स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता देखते हैं, जो एक नियम के रूप में, वेतन में वृद्धि का मतलब है।

"किसी कंपनी या उसके विभाजन के प्रदर्शन में सुधार प्रेरक योजनाओं के निर्माण तक ही सीमित नहीं है। लोगों के काम की प्रभावशीलता न केवल प्रेरणा पर निर्भर करती है, इसलिए इसे प्रभाव के अन्य महत्वपूर्ण कारकों के संयोजन में विचार करना आवश्यक है। इकोप्सी कंसल्टिंग के "कार्मिक प्रदर्शन प्रबंधन" दिशा में सलाहकार दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "हमारे द्वारा अभ्यास किए जाने वाले कर्मियों की एक प्रभावी प्रणाली बनाने का दृष्टिकोण अक्सर पश्चिम में उपयोग किया जाता है, लेकिन अभी तक रूस में व्यापक नहीं हुआ है।"

इस दृष्टिकोण के भीतर, दक्षता को तीन तत्वों का व्युत्पन्न माना जाता है:

• दक्षता = क्षमता / संगठनात्मक बाधाएं x प्रेरणा, जहां क्षमता पेशेवर ज्ञान और कौशल है (और एक नेतृत्व की स्थिति में एक कर्मचारी के मामले में, प्रबंधकीय कौशल भी)। नेतृत्व गुण आईटी सेवा के कर्मचारियों की क्षमता का एक महत्वपूर्ण घटक है, क्योंकि व्यावसायिक वातावरण में, जिसका एक महत्वपूर्ण हिस्सा परियोजना सिद्धांत के अनुसार आयोजित किया जाता है, अधिकांश विशेषज्ञ समय-समय पर एक प्रबंधकीय स्थिति लेते हैं - एक परियोजना प्रबंधक, के प्रमुख एक परियोजना कार्यालय, आदि;
• प्रेरणा - लोगों के मूल्यों और अभिविन्यास के आधार पर सामग्री और गैर-भौतिक प्रोत्साहन की एक प्रणाली;
• संगठनात्मक बाधाएं संगठनात्मक संरचना के दृष्टिकोण और विशेषताएं हैं जो लोगों को कंपनी की भलाई के लिए पूर्ण समर्पण के साथ काम करने से रोकती हैं। ये अकार्बनिक कार्य नियम, मानक हो सकते हैं जो कर्मचारियों के लिए काम करना मुश्किल बनाते हैं, संगठनात्मक संरचना में अंतराल, नियमों और प्रक्रियाओं की कमी - उदाहरण के लिए, समस्या स्थितियों का जवाब देने के लिए प्रक्रियाएं, और इसी तरह।

सूत्र के आधार पर, कर्मचारियों की गतिविधियों को तीन आयामों - व्यावसायिकता, प्रेरणा और कॉर्पोरेट वातावरण में विचार करना संभव है। "इकाई की दक्षता की डिग्री को समझने के लिए, आपको यह देखना होगा कि इस त्रि-आयामी समन्वय प्रणाली में कौन सा बिंदु है: क्षमता और प्रेरणा कितनी महान है, और संगठनात्मक बाधाएं क्या हैं। उसके बाद ही यह निष्कर्ष निकालना संभव है कि दक्षता में सुधार के लिए क्या कदम उठाए जाने की जरूरत है, ”दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं।

आईटी पेशेवरों के व्यावसायिकता के स्तर को पेशेवर परीक्षणों का उपयोग करके या लाइन मैनेजर के मूल्यांकन के आधार पर मापा जा सकता है। उनके प्रबंधकीय कौशल और दक्षताओं के साथ स्थिति अधिक जटिल है - अक्सर आईटी विशेषज्ञ प्रबंधकीय कौशल में कोई प्रशिक्षण प्राप्त नहीं करते हैं और उनके बारे में अपने स्वयं के विचारों के आधार पर अपने प्रबंधकीय कार्यों को लागू करते हैं। इसके अलावा, स्थिति व्यापक है जब सबसे अच्छा आईटी विशेषज्ञ आईटी सेवा का प्रमुख बन जाता है, भले ही उसके पास एक नेता की क्षमता और कौशल हो या नहीं।

विभिन्न कंपनियों में संगठनात्मक बाधाएं बहुत ही व्यक्तिगत हैं। अंतहीन अनिवार्य मेमो जिन्हें किसी भी कारण से लिखने की आवश्यकता होती है, कार्यों के समन्वय के लिए जटिल प्रक्रियाएं, पुराने कॉर्पोरेट मानक, और बहुत कुछ संगठन के विकास को रोक सकते हैं। "लोगों के लिए अपनी गतिविधियों को बाहर से देखना और उन्हें अनुकूलित करने के लिए कदम उठाना मुश्किल है - बहुत सारी वर्तमान परिचालन प्राथमिकताएं हैं और आलोचनात्मक समीक्षा के लिए बिल्कुल समय नहीं है। नतीजतन, संगठनात्मक बाधाओं के महत्व को अक्सर कम करके आंका जाता है। इस बीच, अनुभव से पता चलता है कि व्यावसायिक प्रक्रियाओं में सुधार के लिए सरल कदम कर्मचारियों के उपयोगी समय का 20-30% खाली कर सकते हैं, दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं। "इसके अलावा, अगर कोई व्यक्ति 'बंदर श्रम' में लगा हुआ है, तो यह उसे डिमोटिवेट करता है।"

सिद्धांत और अभ्यास

रोमन ज़ुरावलेव: "कंपनियों में आईटी सेवाओं के प्रबंधन की प्रथाएँ कोई प्रणाली नहीं बनाती हैं।" आईटी प्रबंधन प्रणाली में किसी भी अन्य प्रक्रिया की तरह, कार्मिक प्रबंधन के पास स्पष्ट रूप से परिभाषित लक्ष्य होने चाहिए जो स्पष्ट रूप से आईटी विभाग के लक्ष्यों से संबंधित हों, सहमत हों, बदले में, कंपनी के लक्ष्यों और प्राथमिकताओं के साथ। इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, कार्यों, मुख्य गतिविधियों, प्रक्रियाओं को परिभाषित किया जाना चाहिए। व्यक्तिगत प्रक्रियाओं और समग्र रूप से प्रक्रिया दोनों के कार्यान्वयन की जिम्मेदारी वितरित की जानी चाहिए। आवश्यक संसाधनों का आवंटन किया जाना चाहिए, आवश्यक दक्षताओं की उपलब्धता सुनिश्चित की जानी चाहिए। कार्मिक प्रबंधन प्रक्रिया की प्रभावशीलता के मापनीय संकेतकों का मूल्यांकन करने के तरीके को पहचानना और सीखना वांछनीय है। यह महत्वपूर्ण है कि कार्मिक प्रबंधन की गतिविधियों में नियोजन, निष्पादन, मूल्यांकन और सुधार के चरण शामिल हों।

आईटी विशेषज्ञ में आईटी प्रशिक्षण विभाग के निदेशक रोमन ज़ुरावलेव कहते हैं, "एक नियम के रूप में, कंपनियों में आईटी सेवाओं के प्रबंधन की प्रथाएं कोई प्रणाली नहीं बनाती हैं।" - प्रक्रियाएं, यदि पहचानी जाती हैं, तो अक्षम रूप से परस्पर क्रिया करती हैं। आईटी सेवा के लक्ष्य परिभाषित नहीं हैं या कंपनी के लक्ष्यों से संबंधित नहीं हैं। उनके अनुसार, कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में मुख्य गतिविधियाँ कुछ इस तरह की जाती हैं:

• नियोजन: मात्रात्मक - कर्मचारी विस्तार कोटा की सीमा के भीतर, एक नियम के रूप में, सालाना। कोटा की गणना किसी चीज पर आधारित नहीं है। शिक्षा के क्षेत्र में - बजट के भीतर - एक ओर, बुनियादी ढांचे के विकास की संभावनाओं के बारे में अस्पष्ट विचार - दूसरी ओर।
• भर्ती: स्रोत व्यवस्थित नहीं हैं। जब आईटी कर्मचारियों की बात आती है तो कंपनी स्तर पर संबंधित विभाग की गतिविधि परिणाम नहीं देती है। व्यावसायिक रूप से उन्मुख चयन बेतरतीब ढंग से आयोजित किया जाता है। आईटी विभागों के प्रमुखों के विशेषज्ञ मूल्यांकन के आधार पर चयनित कर्मचारियों को पंजीकरण और औपचारिक जांच के लिए "कर्मचारियों के पास" भेजा जाता है।
• प्रशिक्षण: योजना के अनुसार पूर्ण रूप से, अर्थात् यादृच्छिक रूप से। (एक विस्तृत कैलेंडर योजना न केवल तैयार की जा सकती है, बल्कि देखी भी जा सकती है। हालाँकि, प्रश्न "ये लोग और ये कार्यक्रम क्यों हैं?" अलंकारिक प्रश्नों की श्रेणी से संबंधित है।)
• प्रेरणा: परियोजनाओं में शामिल कर्मचारियों को समय पर परियोजना को पूरा करने के लिए वित्तीय रूप से प्रेरित किया जाता है। परिचालन गतिविधियों में शामिल कर्मचारियों को कॉर्पोरेट-व्यापी प्रेरणा कार्यक्रम (वेतन, बोनस, "सामाजिक पैकेज") के हिस्से के रूप में बनाए रखने के लिए प्रेरित किया जाता है। सीआईओ विशेष अवसरों पर इसमें शामिल हो जाता है, जैसे कि एक प्रमुख कर्मचारी द्वारा कंपनी छोड़ने का प्रयास।

वर्णित प्रथाएं आधुनिक आईटी प्रबंधन मॉडल, जैसे कि COBIT, MOF में निर्धारित सिफारिशों के समान नहीं हैं, जो योजना, चयन, प्रशिक्षण, विकास, प्रेरणा, रोटेशन और बर्खास्तगी सहित प्रभावी कार्मिक प्रबंधन की आवश्यकता को निर्धारित करती हैं। रोमन ज़ुरावलेव के अनुसार इस विसंगति के कारण हैं:

• अधिकांश रूसी कंपनियों में प्रबंधन प्रक्रियाओं की परिपक्वता का निम्न स्तर;
• कंपनी में आईटी सेवा की स्थिति और लक्ष्यों की अनिश्चितता;
• प्रबंधन के क्षेत्र में आईटी सेवाओं के प्रमुखों का अपर्याप्त प्रशिक्षण;
• आईटी सेवाओं की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए कार्मिक प्रबंधन के अनुकूलित तरीकों की कमी।

"ऐसी परिस्थितियों में, ज्यादातर मामलों में 'प्रेरक मॉडल को अनुकूलित करने' की कोई व्यावहारिक आवश्यकता नहीं होती है। वे मॉडल बने रहेंगे, ”रोमन ज़ुरावलेव कहते हैं।

विभाग के उप निदेशक एलेना शारोवा कहते हैं, "सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि किसी कंपनी (या एक डिवीजन, अगर हम एक आईटी सेवा के बारे में बात कर रहे हैं) की समग्र लक्ष्य-निर्धारण प्रणाली में किसी विशेष व्यक्ति के लिए एक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण करना है। आईबीएस में कॉर्पोरेट प्रबंधन प्रणाली के। - प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी को समग्र "कार्य तंत्र" में अपनी भूमिका को समझना चाहिए और समग्र सफलता में उसके योगदान को देखना चाहिए। और प्रेरणा योजना सीधे इकाई और कंपनी के व्यावसायिक लक्ष्यों की उपलब्धि से संबंधित होनी चाहिए।

कंपनी के सामान्य रणनीतिक लक्ष्यों को निर्धारित करने की प्रक्रिया में, वे व्यक्तिगत कलाकारों के स्तर तक विघटित हो जाते हैं। प्रत्येक कर्मचारी के पास, एक ओर, उन्हें प्राप्त करने के लिए स्पष्ट लक्ष्यों और उद्देश्य मानदंडों की एक सूची होनी चाहिए, और दूसरी ओर, यह देखना चाहिए कि उनका काम समग्र सफलता में कैसे योगदान देता है। यह सब सबसे महत्वपूर्ण मनोवैज्ञानिक प्रभाव पैदा करता है - एक महान कारण से संबंधित होने की भावना। इसके बिना, किसी कर्मचारी को ब्याज देना लगभग असंभव है।

यह बहुत महत्वपूर्ण है कि खेल के नियम शुरू में न केवल प्रेरणा के संदर्भ में, बल्कि सामान्य रूप से काम के संगठन के रूप में भी निर्धारित किए जाते हैं। कर्मचारियों की जिम्मेदारी के क्षेत्र क्या हैं, हम कैसे काम करते हैं, हम कैसे संवाद करते हैं, काम को कैसे और कौन नियंत्रित करेगा, हम कैसे दंडित करेंगे, यह स्पष्ट रूप से तय करना आवश्यक है। काम के नियम (और विशेष रूप से प्रेरणा के नियम) "ब्लैक बॉक्स" नहीं होने चाहिए - वे पारदर्शी और समझने योग्य होने चाहिए। कम व्यक्तिपरकता, बेहतर। ”

प्रेरणा के स्रोत

ऐलेना शारोवा: "प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी को समग्र" कार्य तंत्र में अपनी भूमिका को समझना चाहिए।

• गतिविधि के लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से तैयार करें - समग्र रूप से आईटी सेवा, इसके व्यक्तिगत प्रभाग, व्यक्तिगत कलाकार। कंपनी के प्रबंधन के साथ उच्च-स्तरीय लक्ष्यों का समन्वय करें, उन्हें कर्मचारियों के ध्यान में लाएं;
• सुदृढीकरण केवल आईटी गतिविधियों के स्पष्ट परिणामों पर निर्भर करता है। अन्य लोगों की सफलता के लिए पुरस्कार आपको बेहतर काम करने के लिए प्रेरित नहीं करते हैं। कंपनी के प्रदर्शन के आधार पर बोनस और अन्य प्रोत्साहन आईटी कर्मचारियों की वफादारी में योगदान कर सकते हैं, लेकिन काम की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए नहीं;
• गतिविधियों के मूल्यांकन के लिए मध्यवर्ती बिंदु निर्धारित करें - शब्दार्थ या लौकिक। साल के अंत का बोनस दिसंबर में बेहतर काम को प्रोत्साहित करता है। अंतरिम आकलन के परिणाम शीघ्र और दृश्यमान होने चाहिए। सितंबर में भुगतान की गई पहली तिमाही के अच्छे प्रदर्शन बोनस को देर से भुगतान के रूप में देखा जाता है;
• प्रबंधन और प्रेरणा की प्रणाली को संगठन की जटिलता के लिए पर्याप्त बनाना, मूल्यांकन की सादगी, निष्पक्षता और सटीकता सुनिश्चित करना। गतिविधियों के प्रबंधन के विभिन्न तरीकों की विशेषताओं को ध्यान में रखें। आईटी प्रबंधन गतिविधियों (प्रदर्शन किए गए कार्य के रिकॉर्ड, रिपोर्ट, प्रोटोकॉल, आदि) के लिए ऑटोमेशन सिस्टम से डेटा का उपयोग करें;
• याद रखें कि आईटी कर्मचारी अलग हैं। एक उपयोगकर्ता सहायता ऑपरेटर, एक प्रोग्रामर और एक नेटवर्क इंजीनियर के पास अलग-अलग व्यक्तित्व लक्षण होते हैं, गतिविधि की विभिन्न वस्तुओं को पसंद करते हैं, अपने काम को अलग-अलग तरीकों से व्यवस्थित करते हैं ... और एक प्रभावी प्रबंधन और प्रेरणा प्रणाली को इन अंतरों को ध्यान में रखना चाहिए;
• पेशेवर विकास के अवसर प्रदान करते हैं। आईटी पेशेवरों के लिए, यह आमतौर पर करियर के लिए प्राथमिकता होती है। प्रशिक्षण की संभावना पेशेवर स्तर की प्रासंगिकता, योग्यता के रखरखाव और सुधार को सुनिश्चित करती है;
• कार्मिक विभाग के साथ प्रभावी संचार स्थापित करने का प्रयास करें। अक्सर वह सीआईओ की मदद नहीं करता है क्योंकि न तो पार्टी यह समझती है कि आम चुनौतियां क्या हैं, इसलिए नहीं कि उन चुनौतियों का समाधान नहीं है।

रोटी, ज्ञान, आध्यात्मिक वातावरण!

लैनिट ग्रुप ऑफ कंपनीज की एचआर डायरेक्टर नादेज़्दा शलशिलिना कहती हैं, "अगर हम पूरे मोटिवेशन सिस्टम की तुलना हिमखंड से करते हैं, तो वेतन, बोनस और अन्य भौतिक लाभ सतह पर मौजूद हैं, जो दिखाई दे रहे हैं और तुलना करने में अपेक्षाकृत आसान हैं।" "लेकिन गैर-भौतिक प्रेरणा हिमशैल का बहुत पानी के नीचे का हिस्सा है, जो बहुत बड़ा और गहरा है, और आप इसे तुरंत नहीं देख सकते हैं, हालांकि यह अधिकांश ब्लॉक को बनाता है।"

हालांकि, अब तक अधिकांश लोगों के लिए मुख्य प्रेरक कारक भौतिक प्रेरणा है। लेकिन ऐलेना शारोवा के अनुसार, इस कारक पर सूक्ष्मता और सक्षमता से काम करने की आवश्यकता है: "वित्तीय मुआवजा केवल किसी व्यक्ति की योग्यता की खरीद नहीं है, यह उसे विशिष्ट लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करना चाहिए और उसे बढ़ने के लिए प्रोत्साहित करना चाहिए। अक्सर होने वाली "अनुष्ठान" वेतन में एक निश्चित प्रतिशत की वार्षिक वृद्धि किसी भी तरह से सफलता प्राप्त करने के लिए प्रेरित नहीं करती है। कर्मचारी इसे एक तथ्य के रूप में देखते हैं और वेतन में वृद्धि और उनकी योग्यता में वृद्धि के बीच संबंध नहीं देखते हैं। और अधिक सक्षम कर्मचारी तेजी से पेशेवर विकास के लिए प्रेरित नहीं होते हैं, क्योंकि वे यह नहीं देखते हैं कि उनकी कमाई काम की गुणवत्ता पर कैसे निर्भर करती है। इस प्रकार, कर्मचारी की क्षमताओं का एक उद्देश्य मूल्यांकन (मौद्रिक संदर्भ में) परियोजना लक्ष्यों की उपलब्धि में कर्मचारी के योगदान (यदि हम परियोजना प्रबंधन के बारे में बात कर रहे हैं) और उसके पेशेवर विकास के अवसरों को ध्यान में रखते हुए बनाया जाना चाहिए।

सामग्री प्रेरणा के प्रभावी तंत्रों में से एक कर्मियों का प्रमाणन है। प्रमाणन प्रक्रिया के दौरान, कर्मचारी पेशेवर और कैरियर के विकास से संबंधित वर्ष के लिए लक्ष्यों पर सहमत होता है। प्रमाणन फॉर्म में, न केवल उसके कर्तव्यों को दर्ज किया जाता है, बल्कि एक विकास योजना - जिसमें आपको खुद को आजमाने की नई भूमिका की आवश्यकता होती है, एक नए स्तर पर कदम रखने के लिए आपको कौन से कौशल और दक्षताओं को विकसित करने की आवश्यकता होती है। वर्ष के लिए कार्य लक्ष्य कुछ कौशल के विकास की नींव रखते हैं। योग्यता में वृद्धि, कौशल और दक्षताओं के विकास के बाद मुआवजे में बदलाव होता है।

प्रेरक योजनाओं के निर्माण का दूसरा साधन लक्ष्यों से प्रेरणा है। ऐलेना शारोवा जोर देती है, "लक्ष्य स्पष्ट होने चाहिए, और उनकी उपलब्धि के स्पष्ट संकेतक निर्धारित किए जाने चाहिए ताकि कोई विसंगति न हो।" - सिद्धांत यह है कि बेहतर परिणाम अधिक इनाम की गारंटी देता है। हमेशा एक बोनस फंड होता है। केवल उन बोनसों को अर्थ देना आवश्यक है जो परंपरागत रूप से विभिन्न कंपनियों में सालाना, त्रैमासिक या मासिक जारी किए जाते हैं, आपको उन्हें विशिष्ट लक्ष्यों की उपलब्धि से जोड़ने की आवश्यकता है। यह तंत्र "ब्लैक बॉक्स" नहीं होना चाहिए, बल्कि स्पष्ट और उद्देश्यपूर्ण होना चाहिए।

"मौद्रिक कारक के निर्विवाद महत्व को देखते हुए, मेरी राय में, गैर-भौतिक प्रेरणा उच्च योग्य विशेषज्ञों को बनाए रखने का सबसे विश्वसनीय तरीका है, विशेष रूप से कर्मियों की कमी और वेतन में तेजी से वृद्धि के मामले में," नादेज़्दा शलशिलिना कहते हैं। "और सभी क्योंकि यह गैर-भौतिक प्रेरणा है जो लोगों को सामान्य मूल्य और लक्ष्य, उनके काम के लिए जुनून, विकास के अवसर और आत्म-प्राप्ति, मान्यता और काम से वास्तविक आनंद देता है।"

आईटी उद्योग में, सभी खातों से, गैर-भौतिक प्रेरणा का मुख्य कारक पेशेवर और कैरियर की वृद्धि है। इसलिए, यह योजना बनाना आवश्यक है कि दो या तीन वर्षों के परिप्रेक्ष्य में कर्मचारी पेशेवर और करियर दोनों तरह से कैसे विकसित होगा, ऐलेना शारोवा कहती है। "यह वह जगह है जहाँ प्रदर्शन मूल्यांकन उपकरण फिर से चलन में आता है," वह जारी है। - यह मूल्यांकन के दौरान होता है (यदि यह एक संचालन है, और कंपनी में औपचारिक प्रक्रिया नहीं है) कि कर्मचारी के व्यक्तिगत विकास के लक्ष्यों को विकसित किया जाता है और उन्हें कंपनी के सामान्य लक्ष्यों के साथ समन्वयित किया जाता है।

कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के लक्ष्यों के बीच निरंतरता सुनिश्चित करने के लिए, आईबीएस ने मूल्यांकन के लिए "टॉप-डाउन" दृष्टिकोण अपनाया है - पहले प्रबंधन, और फिर नौकरी की सीढ़ी के नीचे। इसके लिए धन्यवाद, शीर्ष स्तर के सामान्य लक्ष्य प्रत्येक कर्मचारी के विशिष्ट लक्ष्यों में विघटित हो जाते हैं। कार्य लक्ष्यों के अनुसार, कर्मचारी विकास के लक्ष्य निर्धारित करता है - क्या सीखने की जरूरत है, क्या मास्टर करना है। इसके अलावा, कर्मचारी विकास के अवसरों को दिखाने के लिए, हम हमेशा प्रमाणन में योग्यता की अपेक्षा कुछ अधिक महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित करते हैं। यह उसे विकसित करने के लिए प्रोत्साहित और प्रेरित करता है, यह विश्वास दिलाता है कि उसके पास कई संभावनाएं हैं और उसे लगातार नई चीजें सीखने का अवसर मिलता है। ”

गैर-भौतिक प्रेरणा के अन्य महत्वपूर्ण कारकों में, नेता के व्यक्तित्व के महत्व को नोट किया जा सकता है। "जाहिर है, टीम में वह जो नेता और माहौल बनाता है, वह बहुत मायने रखता है - कंपनी का मिशन नेता के माध्यम से प्रसारित होता है, उसे दिलों को भड़काना चाहिए। लेकिन फिर भी, संगठनात्मक संरचना, खासकर अगर हम औद्योगिक पैमाने के बारे में बात कर रहे हैं, तो नेता के व्यक्तित्व पर आधारित नहीं होना चाहिए, लेकिन सबसे पहले, एक निश्चित संस्कृति, नियमों, बातचीत के नियमों और विकास योजनाओं पर, "ऐलेना शारोवा विश्वास करता है।

इकोप्सी कंसल्टिंग द्वारा किए गए एक सर्वेक्षण के अनुसार "कंपनी में प्रतिभाशाली कर्मचारियों को पहले स्थान पर क्या रखता है?" 91%) तत्काल पर्यवेक्षक का व्यक्तित्व निकला। आय का उच्च स्तर तीसरे चरण (16.42%) से ऊपर नहीं उठा। "लोग लोग बने रहते हैं। सामग्री घटक महत्वपूर्ण है, लेकिन शर्तें अधिक महत्वपूर्ण हैं - पेशेवर और व्यक्तिगत। कोई भी ऐसे लोगों के साथ काम करने के लिए तैयार नहीं है जो अपने लिए अप्रिय हैं और खाली से खाली पानी डालते हैं, - दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं। - रूसी कंपनियों द्वारा गैर-भौतिक प्रेरणा का विषय अभी भी खराब रूप से महारत हासिल है, मुख्य रूप से इस तथ्य के कारण कि भौतिक प्रेरणा की क्षमता का उपयोग नहीं किया गया है। विशेषज्ञों के लिए प्रतिस्पर्धा काफी हद तक इस संसाधन के कारण है। लेकिन चूंकि हम पहले से ही ऐसी स्थिति में हैं जहां उम्मीदवार बाजार बनाते हैं, और उनकी मांग आपूर्ति की तुलना में बहुत अधिक है, आने वाले वर्षों में गैर-भौतिक प्रेरणा का मुद्दा तीव्र होगा। जब मजदूरी उच्चतम सीमा तक पहुंच जाएगी, तो अन्य संसाधन मांगे जाएंगे। और यहां रूसी बाजार पश्चिमी मार्ग का अनुसरण करेगा: सबसे अधिक संभावना है, यह एक प्रेरणा होगी जो कंपनी के लिए महंगी है, लेकिन कर्मचारियों को अमूर्त लाभ के रूप में दी जाती है: एक सामाजिक पैकेज, मुफ्त शिक्षा और मनोरंजन की संभावना, परिवार की कई जरूरतों के लिए भुगतान - जीवन बीमा, बच्चों की शिक्षा के लिए भुगतान और आदि। ये प्रथाएं पश्चिम में अच्छी तरह से विकसित हैं और जल्द ही रूसी कंपनियों में सक्रिय रूप से लागू की जाएंगी।"

रहस्य कैसे स्पष्ट करें

प्रत्येक कंपनी के लिए प्रेरणा प्रणाली का विकास व्यक्तिगत है, यह कई आंतरिक और बाहरी कारकों पर निर्भर करता है। "एक प्रेरणा प्रणाली बनाते समय, सबसे पहले, लोगों के आंतरिक दृष्टिकोण का पता लगाना आवश्यक है और उनके अपने लक्ष्य कंपनी के लक्ष्यों से कैसे संबंधित हैं," इकोप्सी कंसल्टिंग के सलाहकार दिमित्री वोलोशचुक पर जोर देते हैं। - फिलहाल जब परिचालन गतिविधियों के लिए प्रेरणा की एक प्रणाली विकसित की जा रही है, तो यह समझना बहुत जरूरी है कि एक तरफ, कंपनी कर्मचारियों से क्या उम्मीद करती है और उन्हें प्रेरित करने के लिए क्या तैयार है, और दूसरी तरफ, लोग कंपनी से क्या उम्मीद करते हैं।

यदि प्रणाली एक चीज के लिए प्रेरित करती है, और लोग कंपनी से दूसरे की उम्मीद करते हैं, तो प्रेरणा प्रणाली काम नहीं करेगी क्योंकि यह इन विशिष्ट लोगों के लिए उपयुक्त नहीं है। और इसके विपरीत - कर्मचारियों से कंपनी की अपेक्षाओं के लिए प्रेरक योजनाएं पर्याप्त होनी चाहिए। यदि कोई कंपनी किसी विभाग से टीम वर्क की अपेक्षा करती है, लेकिन प्रेरणा प्रणाली का उद्देश्य व्यक्तिगत गुणों की अभिव्यक्ति को प्रोत्साहित करना है, इस बात को ध्यान में नहीं रखना कि कोई व्यक्ति टीम वर्क में कैसे शामिल होता है और एक सामान्य परिणाम के लिए काम करता है, तो एक एकजुट टीम काम नहीं करेगी।

लोगों के आंतरिक दृष्टिकोण को पहचानना एक कठिन क्षेत्र है। वे सामाजिक, समूह और व्यक्तिगत प्राथमिकताओं, लक्ष्यों और परंपराओं से बने होते हैं। लेकिन, सभी प्रकार के आंतरिक उद्देश्यों के बावजूद, आईटी पेशेवरों में निहित कुछ विशिष्ट विशेषताओं की पहचान की जा सकती है।

प्रोजेक्ट से प्रोजेक्ट तक का जीवन

नादेज़्दा शालाशिलिना: "गैर-भौतिक प्रेरणा हिमशैल का पानी के नीचे का हिस्सा है।" कर्मचारियों का चयन करते समय, प्रबंधकों को समान विचारधारा वाले लोगों के साथ सहानुभूति होती है। नतीजतन, समय के साथ, टीम समान सोच वाले लोगों से बनी होती है। स्पष्ट लाभों के साथ, इस दृष्टिकोण के कुछ नुकसान भी हैं।

आज, अधिकांश मामलों में कंपनियों और उनके डिवीजनों के नेता निरंतर पेशेवर और कैरियर के विकास के उद्देश्य से लोग हैं, और आईटी क्षेत्र, जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, इस तथ्य से प्रतिष्ठित है कि पेशेवर विकास की प्राथमिकता है। पेशेवर विकास का प्रत्येक अगला चरण, एक नियम के रूप में, किसी भी परियोजना में भागीदारी से संबंधित है। तदनुसार, कई आईटी पेशेवरों ने डिजाइन सोच विकसित की है। नेता बनकर, वे समान व्यावसायिक गुणों वाले कर्मचारियों का चयन करते हैं। यदि ऐसी स्थिति में आईटी विभाग का काम परियोजना सिद्धांत के अनुसार व्यवस्थित किया जाता है, तो यह बहुत प्रभावी होगा, खासकर गतिशील रूप से विकासशील कंपनी में। लेकिन अगर कर्मचारियों की वर्तमान परिचालन गतिविधियों को स्पष्ट समय अवधि और स्पष्ट रूप से वर्णित लक्ष्यों के साथ चिह्नित नहीं किया जाता है, तो इस "सादे" पर लोग जल्दी से जीवन के लिए अपना उत्साह खोने लगते हैं और जल्द ही नए एवरेस्ट की तलाश में निकल जाते हैं। दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं, "ऐसे कर्मचारियों की दैनिक गतिविधियों को स्पष्ट लक्ष्यों और परिणामों के मूल्यांकन के लिए एक स्पष्ट प्रणाली के साथ मिनी-प्रोजेक्ट्स के रूप में व्यवस्थित किया जा सकता है।" "प्रेरणा इस तरह से बनाई जानी चाहिए कि लोग स्पष्ट दिशा-निर्देश देखें और महसूस करें कि उनके लिए अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने या न प्राप्त करने का क्या अर्थ होगा।"

डिजाइन सोच एक और खतरे से भरा है। जो लोग परियोजना कार्य के अभ्यस्त हैं, उन्हें पूरा करने की वास्तविक संभावना की परवाह किए बिना, यथासंभव अधिक से अधिक परियोजनाओं के कार्यान्वयन में शामिल होना आवश्यक समझते हैं। पेशेवर विफलता का मुख्य संकेतक, वे परियोजना की अस्वीकृति पर विचार करते हैं। इसलिए, आईटी विभाग विभिन्न व्यावसायिक प्रक्रियाओं को स्वचालित करने या बनाई गई प्रणालियों में सुधार के उद्देश्य से कई एक साथ कार्यान्वित आंतरिक परियोजनाओं में शामिल हो सकता है। इसी समय, काम की कुल मात्रा उपलब्ध संसाधनों की क्षमताओं से काफी अधिक है। तदनुसार, दर्जनों परियोजनाएं वर्षों से अधूरी स्थिति में हो सकती हैं। "आंतरिक आईटी विभाग और बाजार पर परियोजनाओं को लागू करने वाली एक स्वतंत्र कंपनी के बीच आवश्यक अंतर यह है कि आंतरिक विभाग अपनी लाभप्रदता का मूल्यांकन नहीं करता है," दिमित्री वोलोशचुक नोट करता है। - बड़ी कंपनियों के ज्यादातर आईटी विभागों का यही हाल है। बेशक, प्रबंधक को अपने निपटान में संसाधनों के आधार पर आंतरिक ग्राहकों के प्रस्तावों को फ़िल्टर करना होगा। लेकिन, एक नियम के रूप में, वह खुद परियोजना सोच की विशेषता है, और उसने समान विचारधारा वाले लोगों की एक टीम बनाई। घेरा बंद हो जाता है।

ऐसी स्थिति में, हम मूल्य अभिविन्यास को बदलने का प्रस्ताव करते हैं - मुख्य बात कार्यान्वित की संख्या नहीं है, बल्कि सफलतापूर्वक कार्यान्वित परियोजनाओं की संख्या है। यह स्वचालित रूप से ग्राहक प्रस्तावों के एक फिल्टर के निर्माण पर जोर देता है - केवल वे परियोजनाएं जिनमें कार्यात्मक इकाइयां वास्तव में रुचि रखती हैं, काम के लिए स्वीकार की जाती हैं। साथ ही, स्पष्ट रूप से निराशाजनक परियोजनाओं को समाप्त किया जाना चाहिए ताकि संसाधन बर्बाद न हों।”

प्लेयर कोच सिंड्रोम

आईटी विभागों के लिए "प्लेइंग कोच" की समस्या बहुत विशिष्ट है। आईटी कर्मचारी उच्च स्तर के ज्ञान और समृद्ध अनुभव वाले महान पेशेवर हैं। वे नौसिखिए प्रोग्रामर और सिस्टम एडमिनिस्ट्रेटर से उच्च-स्तरीय पेशेवरों के पास गए हैं, वे विषय क्षेत्र को अच्छी तरह से जानते हैं और अच्छी तरह समझते हैं कि उनके अधीनस्थ सभी स्तरों पर क्या कर रहे हैं। हालाँकि, उनका वर्तमान कार्य किसी विशिष्ट विषय क्षेत्र की तुलना में प्रबंधन के क्षेत्र में अधिक निहित है। इन विशेषज्ञों का मुख्य कार्य कार्य निर्धारित करना और उनके कार्यान्वयन की निगरानी करना है। लेकिन विषय क्षेत्र का ज्ञान और प्रबंधकीय कौशल की कमी इस तथ्य की ओर ले जाती है कि वे हर उस समस्या का विश्लेषण करते हैं जो कर्मचारियों के पास बहुत अच्छी तरह से होती है या कमियों को स्वयं ठीक करने का कार्य करती है। मदद के लिए या आदेशों के निष्पादन की निगरानी की प्रक्रिया में किसी भी अनुरोध के लिए, वे प्रबंधकों के रूप में नहीं, बल्कि इंजीनियरों के रूप में जवाब देते हैं। "यह आईटी में एक बहुत ही आम समस्या है," दिमित्री वोलोशचुक नोट करता है। - इकाई अक्षमता से काम करती है, क्योंकि उच्च अधिकारी और योग्यता स्तर के कर्मचारी अपना समय और प्रयास अपने अधीनस्थों की समस्याओं को हल करने में लगाते हैं। वे अपनी नौकरी से बहुत प्यार करते हैं और विषय क्षेत्र में दिलचस्प कार्यों को अस्वीकार करने में असमर्थ हैं, क्योंकि प्रबंधकीय कार्य उन्हें इतना मोहित नहीं करते हैं। ऐसे में प्रेरक योजना में प्राथमिकताओं की व्यवस्था बनाना बहुत जरूरी है। यदि कर्मचारियों को व्यावसायिक परिणाम के लिए प्रेरित किया जाता है, तो वे छोटे विवरणों में जाए बिना समस्या को समग्र रूप से हल कर देंगे।"

निजी पर सार्वजनिक

दिमित्री वोलोशचुक: "प्रेरणा इस तरह से बनाई जानी चाहिए कि लोग स्पष्ट दिशा-निर्देश देखें।" एक प्रेरणा प्रणाली बनाने में एक और आम गलती है जब सिस्टम केवल व्यक्तिगत काम के लिए लोगों को प्रेरित करता है और सभी संकेतक प्रत्येक कर्मचारी की व्यक्तिगत प्रभावशीलता को दर्शाते हैं। ऐसे में कर्मचारियों में टीम की भावना, सामूहिक पारस्परिक सहायता और आरामदायक काम के लिए समर्थन की कमी होती है। इसके अलावा, एक टीम में जहां हर कोई "स्टार" की तरह महसूस करता है, वहां कोई टीम प्रभाव नहीं होता है। गड़बड़ करने के बाद, लोग अनजाने में अपनी साइट की प्राथमिकताओं की पैरवी करने लगते हैं, जो सामान्य कारण को धीमा कर देता है। टीम के काम से पर्याप्त तालमेल का प्रभाव नहीं है।

"इकाई के सामूहिक कार्य के संकेतक बनाना आवश्यक है," दिमित्री वोलोशचुक सलाह देते हैं, "और एक बोनस प्रणाली के साथ इन संकेतकों की उपलब्धि का बैकअप लें। इस मामले में पुरस्कार विभाजित किया जाएगा: भाग सामान्य संकेतकों के आधार पर जारी किया जाता है, और भाग - व्यक्तिगत लोगों के आधार पर। प्रेरणा की इस पद्धति में क्रांतिकारी कुछ भी नहीं है - उदाहरण के लिए, सोवियत काल में औद्योगिक उद्यमों में बोनस प्रणाली का आयोजन किया गया था। लेकिन सीआईओ को अपने अधीनस्थ विभाग के काम के लिए इस अनुभव को लागू करने के लिए लगभग कभी ऐसा नहीं होता है। शायद, पहली नज़र में, भौतिक मूल्यों का उत्पादन करने वाले व्यक्ति के श्रम की तुलना बौद्धिक मूल्यों को बनाने वाले व्यक्ति के श्रम से करने का विचार बेतुका लगता है। लेकिन अगर आप करीब से देखें, तो उनके काम और लक्ष्यों को व्यवस्थित करने की प्रक्रिया में बहुत कुछ समान है। केवल कर्मचारियों की अपेक्षाओं के अनुरूप एक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण करना आवश्यक है।"

सीआईओ नोट

गतिविधि के किसी भी क्षेत्र की तरह, सूचना प्रौद्योगिकी का क्षेत्र जीवन चक्र के विभिन्न चरणों से गुजरता है। सबसे पहले, निर्माता एक नए क्षेत्र में आते हैं, लेकिन समय के साथ, प्रौद्योगिकियों का विकास होता है और कारीगरों की एक विस्तृत परत दिखाई देती है। एक स्पष्ट प्रक्रिया दिखाई देती है, समस्याओं को हल करने के लिए डिज़ाइन किए गए एल्गोरिदम और टेम्प्लेट का एक सेट। यह आवश्यक और अपरिहार्य है। चूंकि आईटी उद्योग काफी युवा है, इसलिए इसमें रचनात्मकता अपेक्षाकृत हाल ही में एक शिल्प में बदल गई है। इसलिए, आज स्थिति विशिष्ट है जब एक आईटी विशेषज्ञ जो उच्चतम पेशेवर स्तर पर पहुंच गया है, विषय क्षेत्र में रुचि खो देता है, जो अब उसे कभी भी उच्च जटिलता की समस्याओं को हल करने का अवसर नहीं देता है। पवित्र प्रश्न उठता है: क्या करना है? "दो तरीके हैं: या तो पेशेवर प्राथमिकताओं को पृष्ठभूमि में धकेलें और जीवन का आनंद लें, या पेशेवर गतिविधि में नए अनुप्रयोगों की तलाश करें," दिमित्री वोलोशचुक कहते हैं। - यदि पहला विकल्प अस्वीकार्य है, तो सीआईओ के लिए समस्या का समाधान प्रबंधकीय गतिविधि में प्रवेश करने में भूमिका बदलने में हो सकता है। इसके अलावा, आईटी वातावरण को इस तरह से व्यवस्थित किया जाता है कि एक व्यक्ति एक विशेषज्ञ रहते हुए एक बहुत ही उच्च कैरियर स्तर तक पहुंच सकता है।

आज, कंपनियों को अपनी प्रबंधन क्षमता बढ़ाने के लिए आईटी सेवाओं की दक्षता में सुधार करने की गंभीर आवश्यकता है। आईटी सेवाओं में बड़े बजट, बड़ी संभावनाएं, अनपढ़ प्रबंधन के साथ बड़े जोखिम हैं। स्थिति एक महत्वपूर्ण बिंदु पर आ गई है जब आईटी सेवा प्रबंधन के गुणात्मक रूप से नए स्तर तक पहुंचना आवश्यक है। कंपनियों ने आईटी प्रबंधकों को रणनीतिक योजना में, व्यवसाय प्रबंधन में भाग लेने की अनुमति देना शुरू कर दिया है। तदनुसार, न केवल विशेषज्ञ मांग में होंगे, बल्कि एक प्रबंधक के निर्माण और ज्ञान वाले विशेषज्ञ होंगे। जो लोग इन दोनों भूमिकाओं को जोड़ सकते हैं - एक विशेषज्ञ और एक प्रबंधक - पहले से ही प्रतिस्पर्धी और बाजार के लिए दिलचस्प हो रहे हैं।"

ऐलेना नेक्रासोवा

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