دلایل راندمان پایین شرکت های روسی. تعیین کارایی پرسنل و راههای بهبود آن

درصد «معتادان به کار» در میان متخصصان فناوری اطلاعات فوق‌العاده بالا است: آنها می‌توانند ساعت‌ها درباره حل یک مشکل بحث کنند، روزها پشت رایانه بنشینند، سال‌ها به تعطیلات بروند، از پروژه‌ای به پروژه دیگر حرکت کنند. با این حال، این زهد به دلایلی ممکن است به هیچ وجه بر کارایی تیم بخش فناوری اطلاعات تأثیری نداشته باشد.

افزایش کارایی کار پرسنل تقریباً برای هر رئیس خدمات فناوری اطلاعات - از یک شرکت کوچک گرفته تا یک غول صنعتی - مورد نگرانی است. سیستم انگیزش پرسنل اغلب با آزمون و خطا ساخته می شود و تعداد خطاها بسیار زیاد است. چگونه مدل های انگیزشی را بهینه کنیم؟ چگونه می توان مردم را به کار در این سازمان خاص ترغیب کرد تا برای دستیابی به یک نتیجه تجاری تلاش کنند؟

در خدمات فناوری اطلاعات، اغلب اوقات زمانی پیش می‌آید که افراد انگیزه خوبی برای کار روی یک پروژه داشته باشند، اهداف و مقاصد کار را درک کنند، افق‌ها را به وضوح ببینند، حوزه‌های مسئولیت را درک کنند و با فداکاری کامل کار کنند. در کارهای روزمره، تصویر اغلب به طور قابل توجهی متفاوت است: مردم به اهداف نهایی کار خود فکر نمی کنند، انگیزه ای برای انجام آن به بهترین شکل ممکن احساس نمی کنند. به نظر می رسد که تیم مسافت های سرعتی را به سرعت و به آرامی طی می کند، اما دستاوردها در فواصل اقامتی بسیار کمرنگ تر به نظر می رسند. از آنجایی که مدیران اغلب قادر به تغییر وضعیت نیستند، جستجو برای عوامل خارجی تأثیرگذار آغاز می شود. از هر توضیحی استفاده می شود - از وضعیت کلی اقتصاد روسیه، که مانند اقیانوسی در قطره، در ویژگی های سازمانی شرکت های فردی منعکس می شود، تا ویژگی های ذهنیت روسی، که البته، گاهی اوقات به شما امکان می دهد "سریع برو"، اما فقط به این دلیل که قبل از آن برای مدت طولانی و به آرامی "محور" می شود. با این حال، هر چقدر هم که توضیح اطمینان‌بخش و قابل اعتماد به نظر برسد، مشکل را حل نمی‌کند.

برای درک دلیل این پدیده، باید اصول سازمانی واقعی و نه اعلامی شرکت به طور کلی و بخش فناوری اطلاعات به طور خاص را در نظر گرفت.

فرمول موفقیت

آنها به ایجاد یا بهبود یک سیستم انگیزشی فکر می کنند زمانی که افزایش کارایی کارکنان ضروری می شود، در استفاده منطقی تر از منابع کار. اغلب، مدیران این مشکل را چیزی شبیه به این توصیف می کنند: "مردم به طرز شگفت انگیزی کار می کنند، حرفه خود را دوست دارند - تا جایی که آماده هستند به شرکت و زمان شخصی خود اختصاص دهند و به ابتکار خودشان اضافه کار کنند. آنها حرفه ای های خوبی هستند. اما به طور کلی، خدمات فناوری اطلاعات به اندازه ای که می تواند کارآمد نیست، از زمان و منابع نیروی کار به طور غیرمنطقی استفاده می شود. اغلب احساس استفاده ناکارآمد از منابع کار در سطح شهودی به وجود می آید و توسط هیچ شاخصی پشتیبانی نمی شود. مدیران اغلب راه برون رفت از این وضعیت را با تغییر سیستم انگیزش کارکنان می بینند که قاعدتاً به معنای افزایش حقوق است.

«بهبود عملکرد یک شرکت یا بخش آن به ایجاد طرح‌های انگیزشی محدود نمی‌شود. اثربخشی کار افراد نه تنها به انگیزه بستگی دارد، بنابراین لازم است آن را در ترکیب با سایر عوامل تأثیرگذار مهم در نظر گرفت. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در جهت "مدیریت عملکرد پرسنل" مشاور اکوپسی می گوید رویکرد ایجاد یک سیستم کارآمد کار پرسنلی که ما آن را تمرین می کنیم اغلب در غرب استفاده می شود، اما هنوز در روسیه رایج نشده است.

در این رویکرد، کارایی به عنوان مشتقی از سه عنصر در نظر گرفته می شود:

کارایی = شایستگی / موانع سازمانی x انگیزه،
که در آن شایستگی دانش و مهارت های حرفه ای است (و در مورد یک کارمند در موقعیت رهبری، همچنین مهارت های مدیریتی). ویژگی های رهبری جزء مهمی از شایستگی کارکنان خدمات فناوری اطلاعات است، زیرا در یک محیط کسب و کار، که بخش قابل توجهی از آن بر اساس اصل پروژه سازماندهی شده است، اکثر متخصصان هر از گاهی موقعیت مدیریتی را به عهده می گیرند - مدیر پروژه، رئیس دفتر پروژه و غیره؛

انگیزه - سیستمی از انگیزه های مادی و غیر مادی بر اساس ارزش ها و جهت گیری های افراد.
موانع سازمانی نگرش ها و ویژگی های ساختار سازمانی هستند که افراد را از کار کردن با فداکاری کامل برای صلاح شرکت باز می دارد. اینها می توانند قوانین غیر ارگانیک کار، استانداردهایی که کار را برای کارکنان دشوار می کند، شکاف در ساختار سازمانی، فقدان مقررات و رویه ها - به عنوان مثال، رویه هایی برای پاسخ به موقعیت های مشکل، و غیره باشد.

بر اساس فرمول، می توان فعالیت های کارکنان را در سه بعد حرفه ای، انگیزه و محیط سازمانی در نظر گرفت. برای درک میزان کارایی واحد، باید به این نکته توجه کنید که این سیستم مختصات سه بعدی در چه نقطه ای قرار دارد: شایستگی و انگیزه چقدر زیاد است و موانع سازمانی چیست. فقط پس از آن می توان نتیجه گیری کرد که چه اقداماتی برای بهبود کارایی باید انجام شود.»

سطح حرفه ای بودن متخصصان فناوری اطلاعات را می توان با استفاده از آزمون های حرفه ای یا بر اساس ارزیابی مدیر خط اندازه گیری کرد. وضعیت با مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیریتی آنها پیچیده‌تر است - اغلب متخصصان فناوری اطلاعات در مورد مهارت‌های مدیریتی آموزش نمی‌بینند و عملکردهای مدیریتی خود را بر اساس ایده‌های خود در مورد آنها اجرا می‌کنند. علاوه بر این، زمانی که بهترین متخصص فناوری اطلاعات، بدون توجه به اینکه آیا استعدادها و مهارت های یک رهبر را دارد یا نه، رئیس سرویس فناوری اطلاعات می شود، وضعیت گسترده می شود.

موانع سازمانی در شرکت های مختلف بسیار فردی هستند. یادداشت‌های اجباری بی‌پایانی که به هر دلیلی باید نوشته شوند، رویه‌های پیچیده برای هماهنگی اقدامات، استانداردهای قدیمی شرکت و موارد دیگر می‌توانند توسعه یک سازمان را متوقف کنند. برای مردم دشوار است که از بیرون به فعالیت‌های خود نگاه کنند و برای بهینه‌سازی آن‌ها گام بردارند - اولویت‌های عملیاتی فعلی بسیار زیاد است و مطلقاً زمانی برای بررسی انتقادی وجود ندارد. در نتیجه، اهمیت موانع سازمانی اغلب دست کم گرفته می شود. دیمیتری ولوشچوک می گوید در همین حال، تجربه نشان می دهد که گام های ساده برای بهبود فرآیندهای تجاری می تواند 20 تا 30 درصد از زمان مفید کارمندان را آزاد کند. علاوه بر این، اگر فردی مشغول «کار میمون» باشد، انگیزه او را از بین می برد.»

تئوری و عمل

رومن ژوراولف: "روش های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهد." مانند هر فرآیند دیگری در سیستم مدیریت فناوری اطلاعات، مدیریت پرسنل باید اهداف مشخصی داشته باشد که به وضوح با اهداف بخش فناوری اطلاعات مرتبط باشد، توافق شد. به نوبه خود با اهداف و اولویت های شرکت. برای دستیابی به این اهداف، وظایف، فعالیت های اصلی، رویه ها باید تعریف شوند. مسئولیت اجرای هر دو رویه فردی و فرآیند به طور کلی باید توزیع شود. باید منابع لازم تخصیص داده شود، از وجود شایستگی های لازم اطمینان حاصل شود. شناسایی و یادگیری نحوه ارزیابی شاخص های قابل اندازه گیری اثربخشی فرآیند مدیریت پرسنل مطلوب است. مهم است که فعالیت های مدیریت پرسنل شامل مراحل برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و بهبود باشد.

رومن ژوراولف، مدیر بخش آموزش فناوری اطلاعات در IT Expert می گوید: «به عنوان یک قاعده، شیوه های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهند. - فرآیندها، در صورت شناسایی، به صورت ناکارآمد با هم تعامل دارند. اهداف سرویس فناوری اطلاعات تعریف نشده و یا مرتبط با اهداف شرکت نیست. فعالیت های اصلی در زمینه مدیریت پرسنل به گفته وی چیزی شبیه به این انجام می شود:

* برنامه ریزی: کمی - در محدوده سهمیه گسترش کارکنان، به عنوان یک قاعده، سالانه. محاسبه سهمیه بر اساس چیزی نیست. در زمینه آموزش - در چارچوب بودجه - از یک سو، ایده های مبهم در مورد چشم انداز توسعه زیرساخت ها - از سوی دیگر.
* استخدام: منابع سیستماتیک نیستند. فعالیت بخش مربوطه در سطح شرکت در مورد کارکنان IT نتیجه نمی دهد. انتخاب حرفه ای به طور تصادفی انجام می شود. انتخاب شده بر اساس ارزیابی کارشناسی از روسای بخش فناوری اطلاعات، کارکنان برای ثبت نام و بررسی های رسمی "به کارکنان" فرستاده می شوند.
* آموزش: کاملا مطابق با برنامه ریزی یعنی به صورت تصادفی. (برنامه تقويم تفصيلي را نه تنها مي توان تهيه كرد، بلكه رعايت كرد. اما سؤال «چرا اين افراد و اين برنامه ها در آن هستند؟» در دسته سؤالات بلاغي قرار مي گيرد.)
* انگیزه: کارکنان درگیر در پروژه ها انگیزه مالی دارند تا پروژه را به موقع انجام دهند. کارکنان درگیر در فعالیت های عملیاتی انگیزه دارند که به عنوان بخشی از یک برنامه انگیزشی در سطح شرکت (حقوق، پاداش، "بسته اجتماعی") حفظ شوند. CIO در موارد خاص، مانند تلاش یک کارمند کلیدی برای ترک شرکت، درگیر این موضوع می شود.

روش های توصیف شده به هیچ وجه شبیه به توصیه های ارائه شده در مدل های مدیریت فناوری اطلاعات مدرن، مانند COBIT، MOF نیست که نیاز به مدیریت موثر پرسنل، از جمله برنامه ریزی، انتخاب، آموزش، توسعه، انگیزه، چرخش و اخراج را تعیین می کند. دلایل این اختلاف، به گفته رومن ژوراولف، عبارتند از:

* سطح پایین بلوغ فرآیندهای مدیریت در اکثر شرکت های روسی؛
* عدم اطمینان از وضعیت و اهداف خدمات فناوری اطلاعات در شرکت؛
* آموزش ناکافی روسای خدمات فناوری اطلاعات در حوزه مدیریت؛
* عدم وجود روش های اقتباس شده مدیریت پرسنل با در نظر گرفتن ویژگی های خدمات فناوری اطلاعات.

تحت چنین شرایطی، در بیشتر موارد نیازی عملی به «بهینه‌سازی مدل‌های انگیزشی» وجود ندارد. رومن ژوراولوف می‌گوید: آن‌ها مدل باقی خواهند ماند.

النا شارووا، معاون بخش می گوید: "مهم ترین چیز این است که یک سیستم انگیزشی برای یک فرد خاص در سیستم هدف گذاری کلی یک شرکت (یا یک بخش، اگر در مورد یک سرویس فناوری اطلاعات صحبت می کنیم) ایجاد کنیم. سیستم های مدیریت شرکت در IBS. - هر یک از کارکنان باید نقش خود را در "مکانیسم کاری" کلی درک کنند و سهم خود را در موفقیت کلی ببینند. و طرح انگیزش باید مستقیماً با دستیابی به اهداف تجاری واحد و کل شرکت مرتبط باشد.

در فرآیند تعیین اهداف استراتژیک کلی شرکت، آنها به سطح مجریان فردی تجزیه می شوند. هر کارمند باید از یک سو فهرستی از اهداف مشخص و معیارهای عینی برای دستیابی به آنها داشته باشد و از سوی دیگر ببیند که کار او چگونه به موفقیت کلی کمک می کند. همه اینها مهمترین اثر روانی را ایجاد می کند - احساس تعلق به یک علت بزرگ. بدون آن، تقریبا غیرممکن است که یک کارمند را علاقه مند کنید.

بسیار مهم است که قوانین بازی نه تنها از نظر انگیزه، بلکه به طور کلی سازماندهی کار در ابتدا تعیین شود. لازم است به وضوح مشخص شود که مسئولیت کارکنان چیست، چگونه کار می کنیم، چگونه ارتباط برقرار می کنیم، چگونه و چه کسی کار را کنترل خواهد کرد، چگونه مجازات خواهیم کرد. قوانین کار (و به ویژه قوانین انگیزش) نباید یک "جعبه سیاه" باشد - آنها باید شفاف و قابل درک باشند. هرچه ذهنیت کمتر باشد، بهتر است.»

منابع الهام

النا شارووا: "هر کارمند فردی باید نقش خود را در "مکانیسم کاری" کلی درک کند. رومن ژوراولف تأکید می کند که برای ایجاد یک سیستم مدیریت و انگیزه مؤثر برای خدمات فناوری اطلاعات، مهم است:

* اهداف فعالیت را به وضوح تنظیم کنید - خدمات فناوری اطلاعات به عنوان یک کل، بخش های فردی آن، مجریان فردی. اهداف سطح بالا را با مدیریت شرکت هماهنگ کنید، آنها را مورد توجه کارکنان قرار دهید.
* تقویت ها را فقط به نتایج صریح فعالیت های فناوری اطلاعات وابسته کنید. پاداش برای موفقیت دیگران شما را تحریک نمی کند که بهتر کار کنید. جوایز و سایر مشوق‌های مبتنی بر عملکرد شرکت ممکن است به وفاداری کارکنان فناوری اطلاعات کمک کند، اما باعث بهبود کیفیت کار نمی‌شود.
* تعیین نقاط میانی برای ارزیابی فعالیت ها - معنایی یا زمانی. پاداش پایان سال کار بهتر را در دسامبر تشویق می کند. نتایج ارزیابی های میانی باید سریع و قابل مشاهده باشد. پاداش عملکرد خوب سه ماهه اول پرداخت شده در سپتامبر به عنوان تاخیر پرداخت تلقی می شود.
* سیستم مدیریت و انگیزه را متناسب با پیچیدگی سازمان، تضمین سادگی، انصاف و دقت ارزیابی‌ها قرار دهید. ویژگی های روش های مختلف مدیریت فعالیت ها را در نظر بگیرید. استفاده از داده های سیستم های اتوماسیون برای فعالیت های مدیریت فناوری اطلاعات (سوابق کارهای انجام شده، گزارش ها، پروتکل ها و غیره)؛
* به یاد داشته باشید که کارمندان فناوری اطلاعات متفاوت هستند. یک اپراتور پشتیبانی کاربر، یک برنامه نویس و یک مهندس شبکه ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند، موضوعات مختلف فعالیت را ترجیح می دهند، کار خود را به روش های مختلف سازماندهی می کنند... و یک سیستم مدیریت و انگیزه موثر باید این تفاوت ها را در نظر بگیرد.
* فرصت هایی برای رشد حرفه ای فراهم کنید. برای متخصصان فناوری اطلاعات، معمولاً اولویت شغلی است. امکان آموزش ارتباط سطح حرفه ای، حفظ و بهبود صلاحیت ها را تضمین می کند.
* سعی کنید ارتباط موثری با بخش منابع انسانی برقرار کنید. او اغلب به CIO کمک نمی‌کند، زیرا هیچ یک از طرفین نمی‌دانند چالش‌های رایج چیست، نه به این دلیل که آن چالش‌ها راه‌حلی ندارند.

نان، معرفت، فضای معنوی!

نادژدا شالاشیلینا، مدیر منابع انسانی گروه شرکت‌های Lanit می‌گوید: «اگر کل سیستم انگیزشی را با یک کوه یخ مقایسه کنیم، حقوق، پاداش‌ها و سایر مزایای مادی همان چیزی است که در سطح دیده می‌شود و مقایسه آن نسبتاً آسان است. "اما انگیزه غیر مادی همان قسمت زیر آب کوه یخ است که بسیار بزرگتر و عمیق تر است و شما نمی توانید بلافاصله آن را ببینید، اگرچه بیشتر قسمت را تشکیل می دهد."

با این حال، تا کنون برای اکثر افراد عامل اصلی انگیزه انگیزه مادی است. اما به گفته النا شارووا، این عامل باید با ظرافت و با شایستگی روی آن کار شود: "غرامت مالی فقط خرید صلاحیت های یک فرد نیست، بلکه باید او را برای رسیدن به اهداف خاص تشویق کند و او را تشویق به رشد کند. افزایش سالانه دستمزد "آیین" که اغلب اتفاق می افتد به میزان معینی به هیچ وجه انگیزه ای برای دستیابی به موفقیت ایجاد نمی کند. کارمندان آن را به عنوان یک واقعیت درک می کنند و ارتباطی بین افزایش دستمزد و رشد صلاحیت خود نمی بینند. و کارکنان توانمندتر برای رشد سریع حرفه ای انگیزه ندارند، زیرا نمی بینند که درآمد آنها چگونه به کیفیت کار بستگی دارد. بنابراین، یک ارزیابی عینی (از لحاظ پولی) از توانایی های کارمند باید با در نظر گرفتن سهم کارمند در دستیابی به اهداف پروژه (اگر در مورد مدیریت پروژه صحبت می کنیم) و فرصت های رشد حرفه ای او شکل گیرد.

یکی از مکانیسم های مؤثر انگیزش مادی، گواهینامه پرسنل است. در طول فرآیند صدور گواهینامه، کارمند در مورد اهداف سال مربوط به رشد حرفه ای و شغلی توافق می کند. در فرم گواهینامه، نه تنها وظایف او ثبت می شود، بلکه یک برنامه توسعه نیز ثبت می شود - که در آن نقش جدید باید خودتان را امتحان کنید، چه مهارت ها و شایستگی هایی را باید توسعه دهید تا به سطح جدیدی قدم بگذارید. اهداف کاری برای سال، پایه و اساس توسعه مهارت های خاص را ایجاد می کند. رشد صلاحیت ها، توسعه مهارت ها و شایستگی ها با تغییر در جبران خسارت همراه است.

دومین ابزار برای ساختن طرح های انگیزشی، انگیزش با هدف است. النا شارووا تأکید می کند: "اهداف باید روشن باشند و شاخص های روشنی از دستیابی به آنها باید تعیین شود تا اختلافی وجود نداشته باشد." - اصل این است که نتیجه بهتر تضمین کننده پاداش بیشتر است. همیشه یک صندوق پاداش وجود دارد. فقط لازم است به پاداش هایی که به طور سنتی در شرکت های مختلف سالانه، فصلی یا ماهانه صادر می شود معنی دهید، باید آنها را با دستیابی به اهداف خاص گره بزنید. این مکانیسم نباید «جعبه سیاه» باشد، بلکه باید واضح و عینی باشد.

نادژدا شالاشیلینا می گوید: "با توجه به اهمیت غیرقابل انکار عامل پولی، به نظر من، انگیزه غیر مادی قابل اعتمادترین راه برای حفظ متخصصان بسیار ماهر است، به ویژه در مواجهه با کمبود پرسنل و افزایش سریع دستمزدها." و همه اینها به این دلیل است که این انگیزه غیر مادی است که به افراد ارزش ها و اهداف مشترک، اشتیاق به کارشان، فرصت هایی برای پیشرفت و خودآگاهی، شناخت و لذت واقعی از کار می دهد.

در صنعت IT، از هر نظر، عامل اصلی انگیزه غیر مادی، رشد حرفه ای و شغلی است. النا شارووا می گوید، بنابراین، باید برنامه ریزی کرد که کارمند چگونه از نظر حرفه ای و شغلی رشد می کند، برای چشم انداز دو یا سه ساله. او ادامه می دهد: "این جایی است که ابزار ارزیابی عملکرد دوباره وارد عمل می شود." - در حین ارزیابی (اگر یک رویه عملیاتی و نه رسمی در شرکت باشد) است که اهداف رشد شخصی کارکنان توسعه یافته و با اهداف کلی شرکت هماهنگ می شود.

برای اطمینان از سازگاری بین اهداف استراتژیک شرکت و اهداف تک تک کارکنان، IBS رویکرد "از بالا به پایین" را برای ارزیابی اتخاذ کرده است - ابتدا مدیریت و سپس به سمت پایین نردبان شغلی. به همین دلیل، اهداف کلی سطح بالا به اهداف خاص هر کارمند تجزیه می شود. مطابق با اهداف کاری، اهداف توسعه برای کارمند تعیین می شود - چه چیزی باید یاد بگیرد، چه چیزی باید تسلط یابد. علاوه بر این، برای نشان دادن فرصت‌های توسعه کارکنان، ما همیشه اهداف بلندپروازانه‌تری را در صدور گواهینامه نسبت به شرایط مورد نیاز تعیین می‌کنیم. این او را تحریک می کند و انگیزه می دهد تا پیشرفت کند، به او اطمینان می دهد که چشم اندازهای زیادی دارد و این فرصت را دارد که دائما چیزهای جدید یاد بگیرد.

از دیگر عوامل مهم انگیزش غیر مادی می توان به اهمیت شخصیت رهبر اشاره کرد. "بدیهی است که رهبر و جوی که او در تیم ایجاد می کند معنی زیادی دارد - ماموریت شرکت از طریق رهبر منتقل می شود ، او باید قلب ها را ملتهب کند. اما با این حال، ساختار سازمانی، به ویژه اگر در مورد مقیاس صنعتی صحبت می کنیم، نباید بر اساس شخصیت رهبر باشد، بلکه قبل از هر چیز باید بر اساس فرهنگ خاص، مقررات، قوانین تعامل و برنامه های توسعه باشد. معتقد است.

طبق نظرسنجی انجام شده توسط Ecopsy Consulting با موضوع "چه چیزی کارمندان با استعداد را در وهله اول در شرکت نگه می دارد؟" 91٪ مشخص شد که شخصیت سرپرست فوری است. سطح بالای درآمد از پله سوم (16.42 درصد) بالاتر نرفت. «مردم آدم باقی می مانند. جزء مادی مهم است، اما شرایط مهم تر است - حرفه ای و شخصی. هیچ کس حاضر نیست با افرادی که برای خود ناخوشایند هستند کار کند و آب را از خالی به خالی بریزد - خلاصه دیمیتری ولوشچوک. - موضوع انگیزه غیر مادی توسط شرکت های روسی هنوز ضعیف است، عمدتاً به دلیل این واقعیت است که پتانسیل انگیزه مادی استفاده نشده است. رقابت برای متخصصان تا حد زیادی به دلیل این منبع است. اما از آنجایی که در حال حاضر در شرایطی هستیم که کاندیداها بازار را تشکیل می دهند و تقاضا برای آنها بسیار بیشتر از عرضه است، موضوع انگیزه غیر مادی در سال های آینده حاد خواهد بود. زمانی که دستمزدها به سقف رسید، به دنبال منابع دیگری خواهند بود. و در اینجا بازار روسیه مسیر غربی را دنبال خواهد کرد: به احتمال زیاد، این انگیزه ای خواهد بود که برای شرکت گران تمام می شود، اما در قالب مزایای نامشهود به کارکنان داده می شود: یک بسته اجتماعی، امکان آموزش و تفریح ​​رایگان، پرداخت برای تعدادی از نیازهای خانواده - بیمه عمر، پرداخت هزینه تحصیل کودکان و غیره. این شیوه ها به خوبی در غرب توسعه یافته است و به زودی به طور فعال در شرکت های روسی اجرا خواهد شد.

چگونه راز را روشن کنیم

توسعه یک سیستم انگیزشی برای هر شرکت فردی است و به عوامل داخلی و خارجی زیادی بستگی دارد. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در Ecopsy Consulting تأکید می کند: "هنگام ایجاد یک سیستم انگیزشی، اول از همه، لازم است که نگرش های درونی افراد و چگونگی ارتباط اهداف آنها با اهداف شرکت را دریابید." - در لحظه ای که یک سیستم انگیزه برای فعالیت های عملیاتی در حال توسعه است، بسیار مهم است که از یک طرف درک کنیم که شرکت از کارکنان چه انتظاراتی دارد و برای چه چیزی آماده است آنها را برانگیزد و از طرف دیگر، آنچه مردم از شرکت انتظار دارند

اگر سیستم برای یک چیز انگیزه داشته باشد و مردم از شرکت انتظار دیگری داشته باشند، سیستم انگیزشی کار نخواهد کرد زیرا برای این افراد خاص مناسب نیست. و بالعکس - طرح های انگیزشی باید متناسب با انتظارات شرکت از کارکنان باشد. اگر یک شرکت از یک بخش انتظار کار تیمی داشته باشد، اما سیستم انگیزشی با هدف تشویق تجلی ویژگی های فردی باشد، بدون در نظر گرفتن اینکه چگونه یک فرد در کار تیمی مشارکت می کند و برای یک نتیجه مشترک کار می کند، یک تیم منسجم کار نخواهد کرد.

شناخت نگرش های درونی افراد حوزه ای دشوار است. آنها از ترجیحات، اهداف و سنت های اجتماعی، گروهی و فردی تشکیل شده اند. اما، با وجود تمام انگیزه‌های درونی مختلف، برخی از ویژگی‌های ذاتی متخصصان فناوری اطلاعات را می‌توان شناسایی کرد.

زندگی از پروژه ای به پروژه دیگر

نادژدا شالاشیلینا: "انگیزه غیر مادی بخش زیر آب کوه یخ است." هنگام انتخاب کارکنان، مدیران با افراد همفکر همدردی می کنند. در نتیجه، با گذشت زمان، تیم از افرادی با همان طرز فکر تشکیل می شود. این روش در کنار مزایای آشکار، دارای معایبی نیز می باشد.

امروزه رهبران شرکت ها و بخش های آنها در اکثریت قریب به اتفاق موارد افرادی هستند که هدف آنها رشد مداوم حرفه ای و شغلی است و بخش فناوری اطلاعات همانطور که قبلاً ذکر شد با این واقعیت متمایز می شود که رشد حرفه ای اولویت دارد. هر مرحله بعدی از رشد حرفه ای، به عنوان یک قاعده، با مشارکت در هر پروژه مرتبط است. بر این اساس، بسیاری از متخصصان فناوری اطلاعات، تفکر طراحی را توسعه داده اند. آنها با تبدیل شدن به رهبران، کارمندانی را با ویژگی های تجاری مشابه انتخاب می کنند. اگر کار بخش فناوری اطلاعات در چنین شرایطی بر اساس اصل پروژه سازماندهی شود، به ویژه در یک شرکت در حال توسعه پویا بسیار مؤثر خواهد بود. اما اگر فعالیت‌های عملیاتی فعلی کارکنان با دوره‌های زمانی مشخص و اهداف مشخص مشخص نشده باشد، مردم در این "دشت" به سرعت شروع به از دست دادن شور و شوق زندگی خود می‌کنند و به زودی به دنبال اورست‌های جدید می‌روند. دیمیتری ولوشچوک می‌گوید: «فعالیت‌های روزانه چنین کارکنانی را می‌توان در قالب پروژه‌های کوچک، با اهداف روشن و سیستمی مشخص برای ارزیابی نتایج سازمان‌دهی کرد. انگیزه باید به گونه‌ای ساخته شود که مردم دستورالعمل‌های روشنی را ببینند و متوجه شوند رسیدن یا نرسیدن به اهدافشان چه معنایی دارد.»

تفکر طراحی مملو از خطر دیگری است. افرادی که به کار پروژه ای عادت دارند، بدون توجه به امکان واقعی تکمیل آنها، لازم است تا حد امکان در اجرای پروژه ها مشارکت کنند. آنها شاخص اصلی شکست حرفه ای را رد پروژه می دانند. بنابراین، بخش فناوری اطلاعات می‌تواند در بسیاری از پروژه‌های داخلی اجرا شده به طور همزمان با هدف خودکارسازی فرآیندهای مختلف تجاری یا بهبود سیستم‌های ایجاد شده مشارکت داشته باشد. در عین حال، مقدار کل کار به طور قابل توجهی از قابلیت های منابع موجود فراتر می رود. بر این اساس، ده‌ها پروژه می‌توانند سال‌ها در حالت ناتمام باشند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «تفاوت اساسی بین یک بخش داخلی IT و یک شرکت مستقل که پروژه ها را در بازار اجرا می کند این است که بخش داخلی سودآوری خود را ارزیابی نمی کند. - این وضعیت در اکثر بخش های فناوری اطلاعات شرکت های بزرگ است. البته، مدیر باید پیشنهادات مشتریان داخلی را بر اساس منابعی که در اختیار دارد فیلتر کند. اما، به عنوان یک قاعده، او خود با تفکر پروژه ای مشخص می شود و تیمی از افراد همفکر را تشکیل داد. دایره بسته می شود.

در چنین شرایطی، ما پیشنهاد می کنیم جهت گیری ارزش را تغییر دهیم - نکته اصلی تعداد پروژه های اجرا شده نیست، بلکه تعداد پروژه های با موفقیت اجرا شده است. این به طور خودکار مستلزم ایجاد فیلتری از پیشنهادات مشتری است - فقط پروژه هایی که واحدهای عملکردی واقعاً به آنها علاقه مند هستند برای کار پذیرفته می شوند. در عین حال، پروژه‌های بدیهی ناامیدکننده باید متوقف شوند تا منابع هدر نرود.»

سندرم مربی بازیکن

مشکل "مربی بازی" برای بخش های فناوری اطلاعات بسیار معمول است. کارکنان IT متخصصان عالی با سطح دانش بالا و تجربه غنی هستند. آنها از برنامه نویسان مبتدی و مدیران سیستم به حرفه ای های سطح بالا تبدیل شده اند، آنها حوزه موضوعی را کاملاً می شناسند و به خوبی درک می کنند که زیردستانشان در همه سطوح چه می کنند. با این حال، کار فعلی آنها بیشتر در زمینه مدیریت نهفته است تا در یک حوزه موضوعی خاص. وظیفه اصلی این متخصصان تعیین وظایف و نظارت بر اجرای آنها است. اما آگاهی از حوزه موضوعی و فقدان مهارت های مدیریتی منجر به این واقعیت می شود که آنها تمایل دارند هر مشکلی را که کارکنان دارند به طور کامل تجزیه و تحلیل کنند یا خود متعهد شوند که کاستی ها را اصلاح کنند. به هر درخواست کمک یا در فرآیند نظارت بر اجرای دستورات، نه به عنوان مدیر، بلکه به عنوان مهندس پاسخ می دهند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «این یک مشکل بسیار رایج در فناوری اطلاعات است. - این واحد ناکارآمد کار می کند، زیرا کارمندان بالاترین سطح رسمی و صلاحیتی وقت و تلاش خود را صرف حل مشکلات زیردستان می کنند. آنها شغل خود را بسیار دوست دارند و نمی توانند از انجام کارهای جالب در حوزه موضوعی خودداری کنند، زیرا وظایف مدیریتی آنقدرها آنها را مجذوب نمی کند. در چنین شرایطی، ایجاد سیستمی از اولویت ها در طرح انگیزشی بسیار مهم است. اگر کارمندان برای یک نتیجه تجاری انگیزه داشته باشند، بدون پرداختن به جزئیات کوچک، مشکل را به طور کلی حل خواهند کرد.

عمومی بر خصوصی

دیمیتری ولوشچوک: "انگیزه باید به گونه ای ساخته شود که مردم دستورالعمل های واضحی را ببینند." یکی دیگر از اشتباهات رایج در ایجاد یک سیستم انگیزشی این است که سیستم فقط برای کار فردی به افراد انگیزه می دهد و همه شاخص ها اثربخشی شخصی هر کارمند را منعکس می کنند. در چنین شرایطی، کارکنان فاقد حس تیمی، کمک متقابل جمعی و حمایت از کار راحت هستند. علاوه بر این، در تیمی که همه احساس می کنند یک "ستاره" هستند، اثر تیمی وجود ندارد. پس از بهم ریختگی، مردم به طور ناخودآگاه تمایل دارند برای اولویت های سایت خود لابی کنند، که باعث کند شدن علت مشترک می شود. اثر هم افزایی کافی از کار تیم وجود ندارد.

دیمیتری ولوشچوک توصیه می‌کند: «لازم است شاخص‌هایی از کار جمعی واحد ایجاد شود و از دستیابی به این شاخص‌ها با یک سیستم پاداش پشتیبانی شود. جوایز در این مورد تقسیم می شوند: بخشی بر اساس شاخص های کلی و بخشی - بر اساس شاخص های فردی صادر می شود. هیچ چیز انقلابی در این روش انگیزه وجود ندارد - به عنوان مثال، سیستم پاداش در شرکت های صنعتی در زمان شوروی سازماندهی شد. اما تقریباً هرگز به CIO ها خطور نمی کند که این تجربه را در کار بخش زیرمجموعه خود اعمال کنند. شاید در نگاه اول، ایده مقایسه کار فردی که ارزش های مادی تولید می کند با کار فردی که ارزش های فکری ایجاد می کند، پوچ به نظر برسد. اما اگر نگاه دقیق تری بیندازید، در روند سازماندهی کار و اهداف آنها اشتراکات زیادی وجود دارد. فقط لازم است یک سیستم انگیزشی مطابق با انتظارات کارکنان ایجاد شود.»

یادداشت CIO

حوزه فناوری اطلاعات مانند هر حوزه فعالیتی مراحل مختلفی از چرخه حیات را طی می کند. ابتدا، سازندگان به حوزه جدیدی می‌آیند، اما با گذشت زمان، فناوری‌ها توسعه می‌یابند و لایه وسیعی از صنعتگران ظاهر می‌شوند. یک رویه واضح ظاهر می شود، مجموعه ای از الگوریتم ها و الگوهایی که برای حل مسائل طراحی شده اند. این امری ضروری و اجتناب ناپذیر است. از آنجایی که صنعت IT کاملاً جوان است، خلاقیت در آن نسبتاً اخیراً به یک هنر تبدیل شده است. بنابراین، امروزه وضعیت معمولی است که یک متخصص فناوری اطلاعات که به بالاترین سطح حرفه ای رسیده است علاقه خود را به حوزه موضوعی از دست می دهد، که دیگر فرصتی برای حل مشکلات با پیچیدگی بالاتر به او نمی دهد. این سؤال مقدس مطرح می شود: چه باید کرد؟ دیمیتری ولوشچوک می گوید: "دو راه برای خروج وجود دارد: یا اولویت های حرفه ای را به پس زمینه ببرید و از زندگی لذت ببرید، یا به دنبال برنامه های جدید در فعالیت های حرفه ای باشید." - اگر گزینه اول غیرقابل قبول است، برای CIO راه حل مشکل ممکن است در تغییر نقش، در ورود به فعالیت مدیریتی باشد. علاوه بر این، محیط IT به گونه ای تنظیم شده است که فرد می تواند در عین حال که یک متخصص باقی بماند، به سطح شغلی بسیار بالایی برسد.

امروزه شرکت ها نیاز جدی به بهبود کارایی خدمات فناوری اطلاعات، افزایش مدیریت پذیری خود دارند. خدمات فناوری اطلاعات دارای بودجه های بزرگ، چشم انداز بزرگ، ریسک های بزرگ با مدیریت بی سواد است. وضعیت به نقطه حساسی رسیده است که لازم است به سطح کیفی جدیدی از مدیریت خدمات فناوری اطلاعات دست یابیم. شرکت ها قبلاً اجازه داده اند که مدیران فناوری اطلاعات در مدیریت کسب و کار و برنامه ریزی استراتژیک شرکت کنند. بر این اساس، نه تنها متخصصان مورد تقاضا خواهند بود، بلکه متخصصانی با ساختار و دانش یک مدیر هستند. کسانی که می توانند هر دوی این نقش ها را ترکیب کنند - یک متخصص و یک مدیر - در حال حاضر رقابتی و جالب برای بازار شده اند.

چهار نوع عامل موثر بر اثربخشی کار تیم (گروه) در نظر گرفته شده است:

سازمانی - وضعیت، اندازه و ترکیب گروه؛

محیطی که گروه در آن فعالیت می کند، وضعیت ارتباطات و مکان خاصی که گروه در آن فعالیت می کند.

اهمیت و ماهیت وظایف پیش روی افراد؛

آزادی در سازماندهی کار خود، به مردم اجازه می دهد که در واقع هماهنگ تر و با علاقه کار کنند.

راه های اصلی برای اطمینان از اثربخشی کار تیم:

داشتن یک رهبر قویعلاقه مند به موفقیت تیم (رسمی و غیر رسمی). هر گروه، به عنوان یک قاعده، روش کار خود و سنت های خاص خود را دارد که بر رفتار روزمره آن حاکم است. تأثیرگذاری بر جامعه ای از مردم به این معناست که الگوهای رفتاری تثبیت شده آنها باید تغییر کند، و این به راحتی از طریق تعامل با کسانی که در چنین گروه هایی قدرت دارند به دست می آید.

جو روانی عادیحمایت متقابل مردم، بحث آزاد در مورد اختلافات، عدم تمایل به نقل مکان به مکان جدید گواه حضور آن است. بهتر است که تیم متنوع باشد، متشکل از افراد غیرمشابه باشد، که نوید بازده کاری بیشتر را می دهد.

روانشناسان متوجه شده اند که انسجام مسری است و می تواند تأثیر مثبتی بر دیگران بگذارد، بنابراین توصیه می کنند که هدفمند آن را تقویت کنید، از جمله از طریق رویدادهای جمعی رسمی و غیر رسمی - از جلسات و جلسات گرفته تا سفرهای میدانی و ترتیب دادن شام جشن.

علم رفتار مدیریتی به توسعه تماس ها، مشاوره ها و روابط شخصی بین رهبر و زیردستان اهمیت زیادی می دهد. اعتماد مبنای تشکیل یک تیم سالم و سازنده است. اعتماد زمانی متولد می شود که مردم آنچه را که فکر می کنند بیان می کنند و زمینه های عدم اطمینان و ضعف حرفه ای از بین می رود.

یک نیروی کار باید داشته باشد ابعاد بهینه. اندازه تیم بر اساس اهداف آن تعیین می شود و بر آمادگی افراد برای تلاش های خاص، قدرت تیم و نتایج فعالیت های آن تأثیر می گذارد.

وضوح اهدافهمه باید تصور کنند که برای چه نتایجی تلاش کنند، اهداف تیم را به وضوح درک کنند و به اشتراک بگذارند. سازش بهینه بین منافع شخصی و جمعی کارکنان به مدیر این امکان را می دهد که انرژی زیردستان را آزاد کند و آن را در جهت دستیابی به اهداف سازمان هدایت کند.

تشکیل مربوطه هنجارها و استانداردهاکه چگونه. که رفتار - اخلاقاز اعضای تیم انتظار می رود

تنها در صورت رعایت این هنجارها، یک فرد می تواند روی حمایت و شناخت دیگران و همچنین بر تحریک مناسب مشارکت خود در امر مشترک حساب کند.

جستجو برای دانش جدید، ایده ها، روش های امیدوار کننده کار. جستجو به یک نیاز داخلی افراد در چنین تیمی تبدیل می شود و رشد توانایی های خلاقانه فردی هر کارمند را تحریک می کند. اثربخشی مدیریت بستگی به این دارد که چگونه مدیر بتواند فضای خلاقانه را در تیم ایجاد و حفظ کند.

الگوهای کلی تشکیل یک تیم بادوام و کارآمد:

تیم محصول توسعه گروه به عنوان یک کل و همه اعضای آن به صورت جداگانه در چارچوب یک فعالیت مشترک اجتماعی مهم است.

شرط تشکیل تیم، حضور در گروه روابط بین فردی عادی و هماهنگی بین روابط رسمی و غیر رسمی است.

مورد دوم باید در تعامل موفق در فرآیند مدیریت رئیس و رهبر غیررسمی گروه بیان شود.

تنها با ایجاد یک تیم کارآمد می توانید مطمئن باشید که وظایف سازمان با موفقیت حل خواهد شد. اما در عین حال شرط لازم مشارکت فعال رهبر در کلیه فرآیندهای شکل گیری، توسعه و اجرای اهداف آن است.

در حال حاضر، بسیاری از کارفرمایان به افسانه های دوران شوروی، در مورد نیاز به انجام کار آموزشی برای بهبود بهره وری نیروی کار، اعتقاد ندارند، و متوجه می شوند که دستیابی به نتایج قابل توجهی از یک کارمند بدون ارائه چیزی در ازای آن دشوار است. بیشتر کارمندان از درک اینکه چیزی مدیون شرکتی هستند که در آن کار می کنند دور می شوند و حتی نام بلند شرکت همیشه آنها را به کار سازنده ترغیب نمی کند.

یک مدیر با تجربه متوجه می شود که تنها در صورت در نظر گرفتن شرایط زیر می توان به افزایش بهره وری کار پرسنل دست یافت:

1. تمایل به بهبود عملکرد باید متقابل و بر اساس تمایل کارفرما و کارمند باشد. دومی باید درک کند که در ازای آن چیزی دریافت خواهد کرد و بازگشت عملکرد سازنده وظایف رسمی او وضعیت مالی یا وضعیت اجتماعی او را بهبود می بخشد. سود شرکت با افزایش بهره وری پرسنل و در نتیجه افزایش سود و سودآوری کل بنگاه به دلیل رشد بهره وری نیروی کار تامین می شود.

2. هر کارمندی، چه لودر باشد و چه مدیر خط، اساساً فردی ساده با نیازهای خودخواهانه خود است. در بیشتر موارد، او به شاخص های اقتصادی شرکت، وضعیت مالی و کارهایی که می تواند انجام دهد که برای رفاه شرکت مفید است اهمیتی نمی دهد. هر فرد قبل از هر چیز به دنبال منافع فردی و «خودخواهانه» خود است.

3. برای افزایش راندمان کار، علاوه بر منفعت متقابل، نیاز به ابتکاری از سوی مدیریت شرکت است تا کارمند احساس ثبات کند. کارمند باید واقعاً علاقه شرکت را به او احساس کند و متوجه شود که با افزایش بهره وری خود می تواند نه تنها از یک موقعیت مالی باثبات، بلکه رشد شغلی در بلندمدت اطمینان حاصل کند.

بنابراین، با توجه به همه شرایط، رهبر با سؤالات زیادی روبرو است:

بعدش چی؟ از کجا شروع کنیم؟ چگونه می توان اثربخشی کارکنان را ارزیابی کرد؟ چگونه می توان آن دسته از کارکنانی را که واقعاً سود ملموسی را برای سازمان به ارمغان می آورد و برای شرکت ضروری هستند، شناسایی کرد؟ معیاری که به شما امکان می دهد سودمندی یک کارمند را برای شرکت ارزیابی کنید چیست؟ چگونه می توان عملکرد کارکنان را بهبود بخشید؟

برای درک سطح حرفه ای کارکنان شاغل در شرکت، قبل از هر چیز، لازم است میزان آموزش نظری و عملی آنها برای انجام مؤثر وظایف حرفه ای آنها ارزیابی شود.

هم در روسی و هم در عمل جهانی، روش های مختلفی برای ارزیابی اثربخشی هر کارمند بسته به بهره وری او وجود دارد، یعنی. توانایی ایجاد کیفی ترین محصول لازم برای شرکت. روش های اصلی مورد استفاده در عمل عبارتند از:

1. صدور گواهینامه

2. آزمایش

3. مدیریت بر اساس اهداف

4. مدیریت عملکرد

1. صدور گواهینامه

گواهینامه راهی برای ارزیابی دانش و مهارت های حرفه ای است. یکی از ویژگی های گواهینامه، به عنوان روشی برای ارزیابی پرسنل، این است که ارزیابی حرفه ای از توانایی های یک کارمند توسط کمیسیونی متشکل از متخصصان رشته های مختلف ارائه می شود. در دوره صدور گواهینامه، آموزش نظری، مهارت ها و توانایی های اولیه کارمند شرکت، مطابق با صلاحیت های وی، روشن می شود. بنابراین، برای یک فرد با استعداد و سخت کوش، گواهینامه راهی برای اثبات خود است.

صدور گواهینامه فقط بر اساس دستور رئیس شرکت انجام می شود و تمام نتیجه گیری های کمیسیون صدور گواهینامه مستند است. در عین حال، کارمند حق دارد با نتایج کمیسیون صدور گواهینامه آشنا شود. این می تواند یک انگیزه اضافی برای توسعه و بهبود دانش و مهارت های حرفه ای آنها باشد.

صدور گواهینامه شاید تنها راه برای ارزیابی اثربخشی پرسنل باشد که در قانون کار فدراسیون روسیه ذکر شده است. نتایج نامطلوب بررسی گواهینامه به رئیس شرکت اجازه می دهد تا قرارداد کار با کارمند را فسخ کند.

2. آزمایش

آزمون یکی از عینی‌ترین روش‌های ارزیابی پرسنل است، به‌ویژه هنگام درخواست شغل، زمانی که شناسایی بیشتر مهارت‌های مفید و گاهی ضروری برای موقعیت مربوطه ضروری است.

چندین روش تست وجود دارد که به طور گسترده در عمل استفاده می شود:

روش بیوگرافی؛

روش پرسشنامه؛

روش مشاهده؛

مصاحبه؛

روش بازی تجاری

مصاحبه شایستگی

مرکز ارزیابی

روش بیوگرافی

رسمی ترین و ذهنی ترین روش است، زیرا شامل ارزیابی داده های بیوگرافی با استفاده از اطلاعات رسمی موجود است. این روش عمدتا در هنگام استخدام کارمندان استفاده می شود.

پرسشنامه

محبوب ترین روش برای ارزیابی دانش حرفه ای، مشخصات روانشناختی و صلاحیت های یک کارمند. دو نوع آزمون اصلی وجود دارد، روش پرسشگری: واجد شرایط و روانشناختی.

تست صلاحیت

برای تعیین توانایی های حرفه ای یک متخصص، لازم است معیارها یا الزامات مرجع برای صلاحیت موقعیتی که کارمند مربوطه درخواست می کند یا قبلاً کار می کند، ایجاد شود. به منظور انعکاس بهترین مهارت های مورد نیاز، مجرب ترین متخصصان در زمینه های مربوطه در توسعه موارد آزمون مشارکت دارند.

عینی‌ترین و بی‌طرف‌ترین ارزیابی از نتایج چنین آزمایشی، مقایسه رایانه‌ای نتایج آزمون با مقادیر مرجع است.

تست روانشناسی

آزمون‌های روان‌شناختی عمدتاً برای تعیین تصویر روان‌شناختی سوژه و شناسایی پتانسیل او طراحی شده‌اند. این امر به ویژه در هنگام کار در یک تیم بزرگ با استرس شدید روانی و جسمی صادق است.

بنابراین، وظایف اصلی تست روانشناختی، تعیین مقاومت استرس یک کارمند، شناسایی فرصت های پنهان، جستجوی کارکنان مستعد ابتلا به سندرم "فرسودگی شغلی" و غربالگری پرسنل "غیر ضروری" است.

تست مشاهده

این روش در شرکت های بزرگ فناوری رواج دارد. ماهیت آن نظارت بر کارکنان از طریق دستگاه های فنی است. اگرچه این روش به طور عینی به شما امکان می دهد شایستگی های حرفه ای ، عملکرد ، مهارت های ارتباطی را ارزیابی کنید ، اما اشکال بزرگ آن ذهنیت است ، زیرا. ارزیابی به نظر ناظران بستگی دارد، که همیشه وضعیت واقعی امور را به طور عینی منعکس نمی کند.

مصاحبه

اغلب این روش هنگام استخدام کارمند استفاده می شود. در این مرحله، نقاط قوت و ضعف او شناسایی می شود، مهارت های ارتباطی و مهارت های حرفه ای او مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. اما استفاده منظم از مصاحبه در فرآیند کار باعث جلوگیری از درگیری در تیم، شناسایی متخصصانی می شود که از کار خود ناراضی هستند و می توانند وظایف حرفه ای را بهتر و موثرتر در محل کار دیگری انجام دهند.

عیب این روش نیز ذهنیت است. نتیجه گیری تنها بر اساس نظر یک و به ندرت دو نفر است.

روش بازی تجاری

این روش مبتنی بر اجرای یک بازی تجاری است و به مدیریت شرکت اجازه می دهد تا فعال ترین، متفکرترین متخصصان را از میان کارمندان، که می توانند در ذخیره ثبت نام کنند تا آنها را برای موقعیت های بالاتر در نظر بگیرند، جایی که می توانند آشکار کنند، مشخص کند. تمام قابلیت های آنها

مصاحبه شایستگی

مصاحبه شایستگی ترکیبی از مصاحبه و روش بازی تجاری است. اساس روش شناسایی مهارت ها - شایستگی هایی است که برای یک موقعیت خاص (مدیریت، بازاریابی، مالی و غیره) مورد نیاز است. مصاحبه می تواند در قالب یک بازی تجاری انجام شود.

مرکز ارزیابی

مرکز ارزیابی مجموعه ای از روش های تست است که به شما امکان می دهد با ترکیب یک بازی تجاری، پرسشنامه و تست روانشناسی، توانایی های کارکنان را به طور جامع ارزیابی کنید.

قبل از AC، خدمات پرسنلی شرکت برنامه ای برای این رویداد ترسیم می کند. اغلب، AC در قالب یک بازی تجاری با ارزیابی شایستگی و اثربخشی کارکنان شرکت کننده در برنامه انجام می شود. در طول این رویداد، آزمون‌ها و آزمون‌های روان‌شناختی با هدف شناسایی مهارت‌های حرفه‌ای (شایستگی‌ها) قابل انجام است.

عیب این روش هزینه بالای آن، پوشش کم پرسنل و حواس پرتی آن از فرآیند تولید است.

من می خواهم توجه داشته باشم که ارزیابی اثربخشی عملکرد پرسنل با استفاده از روش های آزمایش، اگرچه به تعیین کیفیت های حرفه ای کارکنان یک شرکت کمک می کند، اغلب کمکی است و عمدتاً هنگام استخدام استفاده می شود تا ارزیابی اولیه ای از آن ارائه شود. مهارت های حرفه ای و کارمند پرتره روانی و فیزیولوژیکی.

3. مدیریت بر اساس اهداف

مدیریت خرید اهداف یا مدیریت بر اساس اهداف یکی از عینی ترین راه ها برای نشان دادن میزان اثربخشی یک کارمند در محل کار است.

ارزیابی اثربخشی یک متخصص بر اساس انجام وظایف محول شده فرض می کند که در ابتدای دوره (صرف نظر از اینکه یک هفته باشد یا یک ماه)، مدیر 3-5 وظیفه کاملاً قابل درک و عملی را برای زیردستان تدوین می کند. . بدون شکست، شاخص‌های دیجیتالی طرح‌ها با زیرمجموعه توافق می‌شوند و راهبردها و تاکتیک‌های ممکن کار برای دستیابی به اهداف مورد بحث قرار می‌گیرد.

یکی از وظایف مهم MBO ایجاد چنین سیستم انگیزشی است که در آن حقوق تا حد زیادی (حداقل 40٪) بستگی به عملکرد کارمند با وظایف دارد.

ارزیابی کارایی به روش MBO

ارزیابی به دو صورت انجام می شود:

1. پرداخت مبالغ ثابت برای اجرای هر یک از شاخص های عملکرد. درصد بیش از حد برآورده شدن در این مورد مهم نیست، عدم تحقق شاخص به تناسب عدم تحقق طرح، قسمت پاداش را کاهش می دهد. در همان زمان، حداقل شاخص عملکرد ضعیف تنظیم می شود (اغلب 80-85٪ است).

2. برای درک بهتر کارمند از وابستگی دستمزد به انجام وظایف تعیین شده و همچنین برای ارزیابی اثربخشی اجرای شاخص های برنامه ریزی شده، یک ماتریس MBO با نشان دادن وظایف و عددی تشکیل می شود. شاخص ها (جدول 1 را ببینید). در عین حال، میانگین ضریب کارایی کارکنان را به دست می آوریم.

جدول 1. ماتریس MBO

مدیر فروش: ایوانف ایوان ایوانوویچ

قسمت دائمی حقوق (حقوق): 15000 روبل

قسمت حق بیمه پایه: 15000 روبل

	هدف	وزن مخصوص، ٪	نشانگرهای عددی شماره	مبلغ واقعی هزار روبل	درصد تکمیل شده %	شاخص عملکرد	حق بیمه قابل پرداخت، مالش
	حجم فروش، هزار روبل		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	بازپرداخت، هزار روبل		10000.00	9000.00
	رشد پایگاه مشتری فعال، مشتریان				120%
	فروش برندهای تولید شده توسط شرکت		4000.00	3900.00	98 %
جمع					29430

قسمت حق بیمه طبق فرمول محاسبه می شود:

PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)

که در آن PB پاداش پایه است، HC1.2... سهم اندیکاتور در پاداش کل، PV1.2... درصد واقعی عملکرد اندیکاتور است.

در این مورد، دستمزد تعهدی عبارتند از:

ZP \u003d OCH + PR

که در آن OCH قسمت ثابت (حقوق) است.

شاخص های اصلی عملکرد برای مدیر، درصد تکمیل هر یک از وظایف و همچنین شاخص عملکرد کلی است که با فرمول محاسبه می شود:

PE=∑ SW*(PV/100)

جدول 2 ارزیابی یک کارمند را بسته به عملکرد وظایف محول شده و توصیه هایی برای استفاده مؤثر از مهارت های وی در آینده نشان می دهد.

شاخص کارایی، %	مقطع تحصیلی
	با موقعیت مطابقت ندارد	انتقال به موقعیت دیگری
	راندمان پایین	آموزش تکمیلی، مربیگری، راهنمایی
	بازده متوسط	مربیگری، راهنمایی
	کارمند کارآمد	جوایز، تحریک غیر مادی
	کارمند با عملکرد بالا	انتقال به موقعیت بالاتر یا ذخیره برای ارتقاء.

با توجه به موارد فوق می توان نتیجه گرفت که سیستم MVO به عنوان روشی برای ارزیابی پرسنل است که نه تنها مهارت های حرفه ای قوی و ضعیف یک کارمند را شناسایی می کند، بلکه دارای اثر انگیزشی موثر و تحریک آنها می باشد. افزایش کارایی و انجام وظایف تعیین شده توسط مدیریت.

4. مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد (PM) یا مدیریت عملکرد یکی دیگر از سیستم‌های ارزیابی عینی پرسنل مبتنی بر تنظیم و نظارت بر شاخص‌های عملکرد برای وظایف است که شکل بهبود یافته‌ای از سیستم MVO در نظر گرفته می‌شود که به مدیریت اجازه می‌دهد تا شایستگی‌های کارکنان را به‌طور کامل‌تر ارزیابی کند. دومی بیشترین انگیزه را برای به دست آوردن نتیجه نهایی داشته باشد.

در سیستم PM، یک کارمند نه تنها با شاخص های عملکرد کلیدی (KPI)، بلکه با سطح شایستگی او نیز ارزیابی می شود. مزیت این تکنیک این است که هم در جهت افزایش اثربخشی کار و هم تحریک توسعه مهارت های حرفه ای لازم برای کار است. علاوه بر این، به شما امکان می دهد اثربخشی پرسنل را در موقعیت های خاص ارزیابی کنید.

مراحل اصلی مدیریت عملکرد عبارتند از:

توسعه استانداردهای عملکرد و KPI (شاخص‌های کلیدی عملکرد).

تعیین اهداف بر اساس KPI؛

ارزیابی عملکرد KPI.

ارزیابی و مدل سازی شایستگی ها.

فرآیند معرفی سیستم PM با توسعه شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) توسط مدیریت شرکت آغاز می شود که مطابق با الزامات حرفه ای برای هر موقعیت در شرکت شکل می گیرد. همه KPI ها به فردی تقسیم می شوند که فقط به کار یک فرد خاص بستگی دارد و گروهی یا تیمی که ارتباط نزدیکی با کار کل واحد دارند.

به عنوان شاخص های کار واحد، اغلب سطح حمل و نقل (بازگشت پول) و سود که از آن صندوق پاداش تشکیل می شود، عمل می کند.

بر اساس KPIهای توسعه‌یافته، استانداردهای عملکرد برای هر کارمند تعیین می‌شود که بر اساس توانایی وی در انجام الزامات تحمیل شده توسط مدیریت شرکت است. یکی از جنبه‌های مهم در فرآیند برنامه‌ریزی شاخص‌های KPI دیجیتال، مشارکت مستقیم کارمندی است که باید آنها را برآورده کند.

ارزیابی کارایی بر اساس سیستم مدیریت عملکرد

تجزیه و تحلیل عملکرد KPI بر اساس ماتریس تکمیل شده، متشکل از نتایج شخصی و نتایج واحد انجام می شود (جدول 3)

جدول 3 ماتریس KPI. نتایج شخصی

KPI	وزنKPI	پایه	هنجار	هدف	حقیقت	نتیجه جزئی
حمل و نقل، هزار روبل		8000	10000	12000	10000	100%
ورود پول هزار روبل.		8000	10000	12000	10 000	100 %
رشد پایگاه مشتری						200%
فروش برندهای خاص		3000	4000	5000	3900
سود هزار روبل			1000	1200	1000	100 %
نتیجه

ارزیابی شاخص های ماتریسی:

Bec KPI - ضریب اهمیت شاخص ها. بسته به اولویت وظایف، عبارت عددی برابر با 0-1 است، در حالی که مجموع همه شاخص ها نباید از 1 تجاوز کند.

پایه - حداقل بیان دیجیتال ممکن KPI.

هنجار - میانگین بیان دیجیتال KPI

هدف - سطح بالاتر از برنامه ریزی شده (اگر در واقع بیش از 50٪ از هدف فراتر رفته باشد، در برنامه ریزی خطا وجود دارد).

نتیجه جزئی - یک شاخص نسبی که عملکرد هر KPI را نشان می دهد با فرمول محاسبه می شود:

نتیجه جزئی (%) \u003d (Fact-Base) / (Norm-Base) X100%

شکل 1 ارزیابی شاخص های عملکرد

پس از ارزیابی هر شاخص کلیدی عملکرد (جدول 2، شکل 1)، لازم است عملکرد کلی کارمند (رتبه بندی) استخراج شود و با استفاده از فرمول محاسبه شود:

نتیجه کلی (%) = ∑ نتیجه جزئی (%) x وزن

شکل 2 سطوح ارزیابی عملکرد سیستم مدیریت عملکرد مبتنی بر KPI را نشان می دهد.

شکل 2. سطوح ارزیابی عملکرد (رتبه بندی)

سیستم مدیریت عملکرد نه تنها یک روش عینی برای ارزیابی شایستگی کارکنان است، بلکه یک عامل انگیزشی موثر است که به کارمند اجازه می دهد در برنامه ریزی شرکت کند و برای تکمیل وظایف تلاش کند.

ماتریس عملکرد پرسنل بر اساس MBO و PM.

برای تعیین اثربخشی کارکنان، کلیه پرسنل شرکت بر اساس گروه ها رتبه بندی می شوند (جدول 4).

جدول 4. رتبه بندی پرسنل شرکت بر اساس گروه

		توضیحات
کلید	معاون (پتانسیل بالا)	پرسنل (اعم از مدیران و کارکنان) دارند پتانسیل شغلی (رسمی)- می تواند به طور قابل توجهی از نردبان شغلی بالا رود، در حالی که کارایی کار کاهش نمی یابد
		پرسنلی (اعم از مدیران اجرایی و کارکنان خط) که می توانند با مهارت های کافی برای انجام این کار، کمی به صورت عمودی پیشرفت کنند.
		پرسنلی (اعم از مدیران و کارمندان عادی) که می توانند در یک گروه از موقعیت ها اندکی پیشرفت کنند.
اضافی	معاون (حرفه ای درجه یک)	پرسنلی (اعم از مدیران و کارکنان عادی) که به طور مداوم نتایج بالایی از خود نشان می دهند، اما پتانسیل رشد شغلی محدودی دارند.
	آفتاب (متخصصین مجرب)	پرسنل (اعم از مدیران و کارکنان عادی) دارای دانش (مهارت) لازم یا منحصر به فرد برای عملکرد شرکت هستند، اما عملاً پتانسیل رشد شغلی را ندارند. در صورت اخراج چنین کارمندی، جایگزینی کافی لازم است.
		سایر پرسنل شرکت

بر اساس شاخص های عینی، می توان ماتریسی را تهیه کرد که اثربخشی استفاده از پرسنل را بسته به توانایی ها و چشم انداز توسعه هر یک از کارکنان شرکت تعیین می کند (جدول 5).

جدول 5. کارایی اقتصادی پرسنل.

شاخص عملکرد (MVO)	نتیجه جزئی (RM)	3 سان، معاون	2 معاون	1 VP، P1
		کارمند نتایج پایدار نشان می دهد. مقرون به صرفه بودن به توسعه پتانسیل چنین کارکنانی در آینده نزدیک بستگی دارد	کمک قابل توجهی به بهره وری اقتصادی شرکت امروزی می کند و از مهارت هایی برای دستیابی به نتایج پایدار در آینده برخوردار است.	سهم قابل توجهی در بهره وری اقتصادی شرکت امروز و آینده دارد
		6 آفتاب	5 آفتاب	4
		کارمند ناکارآمد، در این موقعیت بر کارایی اقتصادی شرکت تأثیر نمی گذارد	یک کارمند ارزشمند و پایدار که به نتایج لازم دست می یابد و بر کارایی اقتصادی شرکت تأثیر می گذارد	کارکنانی که رشد حرفه ای را نشان می دهند، می توانند تأثیر قابل توجهی بر کارایی اقتصادی شرکت داشته باشند
		9	8	7
		کارمند ناکارآمد، انتقال احتمالی به موقعیت دیگری	یک کارمند جدید که اخیراً در این سمت کار کرده است. مقداری پتانسیل رشد را نشان می دهد	کارمندی که اخیراً منصوب شده است. پتانسیل رشد قابل توجهی را نشان می دهد.
		کوتاه	میانگین	بالا
		پتانسیل رشد

بنابراین، روش های ارزیابی پرسنل بر اساس شاخص های عددی عینی، شاخص های مهم اثربخشی استفاده از منابع نیروی کار شرکت هستند. بر اساس نتایج ارزیابی بهره وری نیروی کار، نه تنها می توان کارگران مستعد و توانمند را شناسایی کرد و افراد تنبلی را که تمایلی به کار ندارند حذف کرد، بلکه با استفاده از اهرم های محسوس و نامشهود، کارایی فعالیت های کارکنان را افزایش داد.

ارزیابی پرسنل و شناسایی توانمندترین و حرفه ای ترین متخصصان یکی از وظایف اصلی رئیس شرکت است. مشکل مهم دیگر افزایش وفاداری کارکنان به سازمانی است که در آن کار می کنند، که نه تنها امکان حفظ پرسنل ارزشمند را فراهم می کند، بلکه افزایش کارایی کار را نیز تضمین می کند.

همانطور که در بالا ذکر شد، انگیزه اصلی، البته، سطح دستمزد است. با ایجاد یک سیستم منصفانه، شفاف و قابل درک از انگیزه مادی برای کارکنان، کارفرما تشویق به افزایش بهره وری نیروی کار می کند.

یک متخصص نه تنها باید حقوق بالایی دریافت کند، بلکه باید آن را با تمرکز بر برنامه هایی که خودش در تهیه آنها شرکت می کند، کسب کند.

در حالی که انگیزه پولی مهم است، مهم است که روش‌های غیرمادی تأثیرگذاری بر بهره‌وری را در نظر داشته باشید. کارکنان باید توجه شرکت را نسبت به خود ببینند که باعث افزایش وفاداری و در نتیجه راندمان کاری آنها می شود.

برای افزایش کارایی استفاده از پرسنل، قبل از هر چیز، لازم است شرایط کاری راحت فراهم شود. فضای شخصی کافی، مبلمان اداری راحت، توانایی برقراری ارتباط، عدم وجود تعداد زیادی تشریفات غیر ضروری در طول روز کاری، اضافه کاری، جریمه های غیرموجه به کارمند این امکان را می دهد که احساس راحتی کند و احساس کند که عضوی کامل از تیم کاری است.

یکی از جنبه های مهم افزایش وفاداری کارکنان به شرکت، مراقبت از آنها توسط مدیریت است. ارائه فرصت های آموزشی یک عامل انگیزشی قوی برای بخش بزرگی از تیم شرکت است. کسب دانش و مهارت های اضافی به هزینه شرکت و در نتیجه کار با دستمزد بالاتر در شرکت "بومی" یکی از قوی ترین انگیزه های کارکنان برای کار موثر است.

به عنوان روش های اصلی سازماندهی آموزش، شرکت های بزرگ از تمرین سازماندهی یک دانشگاه شرکتی استفاده می کنند، جایی که آنها متخصصان تمام وقت و معلمان را به صورت قراردادی دعوت می کنند. شرکت‌های کوچک‌تر یک سیستم آموزشی داخلی شرکتی را تمرین می‌کنند یا برای آموزش در شرکت‌های برون‌سپاری هزینه می‌کنند.

با جمع بندی موارد فوق، متذکر می شویم که اثربخشی کار پرسنل به عوامل مختلفی بستگی دارد:

کارکنان شرکت چقدر حرفه ای انتخاب می شوند، آیا افراد به درستی قرار می گیرند، آیا با موقعیت های آنها مطابقت دارند یا خیر.

کارکنان چقدر به شرکت خود وفادار هستند.

چقدر شرکت به کارمندان خود، به پایداری کارکنان اهمیت می دهد. اکثر کارمندان اگر مطمئن باشند که مدیریت شرکت به افراد احترام می گذارد، برای کار، سلامت و زمان آنها ارزش قائل است، برای بهبود کارایی کار خود تلاش می کنند.

درصد «معتادان به کار» در میان متخصصان فناوری اطلاعات فوق‌العاده بالا است: آنها می‌توانند ساعت‌ها درباره حل یک مشکل بحث کنند، روزها پشت رایانه بنشینند، سال‌ها به تعطیلات بروند، از پروژه‌ای به پروژه دیگر حرکت کنند. با این حال، این زهد به دلایلی ممکن است به هیچ وجه بر کارایی تیم بخش فناوری اطلاعات تأثیری نداشته باشد.

بهبود کارایی کار کارکنان- موضوعی که تقریباً برای هر رئیس سرویس فناوری اطلاعات نگران کننده است - از یک شرکت کوچک گرفته تا یک غول صنعتی. سیستم انگیزش پرسنل اغلب با آزمون و خطا ساخته می شود و تعداد خطاها بسیار زیاد است. چگونه مدل های انگیزشی را بهینه کنیم؟ چگونه می توان مردم را به کار در این سازمان خاص ترغیب کرد تا برای دستیابی به یک نتیجه تجاری تلاش کنند؟

در خدمات فناوری اطلاعات، اغلب اوقات زمانی پیش می‌آید که افراد انگیزه خوبی برای کار روی یک پروژه داشته باشند، اهداف و مقاصد کار را درک کنند، افق‌ها را به وضوح ببینند، حوزه‌های مسئولیت را درک کنند و با فداکاری کامل کار کنند. در کارهای روزمره، تصویر اغلب به طور قابل توجهی متفاوت است: مردم به اهداف نهایی کار خود فکر نمی کنند، انگیزه ای برای انجام آن به بهترین شکل ممکن احساس نمی کنند. به نظر می رسد که تیم مسافت های سرعتی را به سرعت و به آرامی طی می کند، اما دستاوردها در فواصل اقامتی بسیار کمرنگ تر به نظر می رسند. از آنجایی که مدیران اغلب قادر به تغییر وضعیت نیستند، جستجو برای عوامل خارجی تأثیرگذار آغاز می شود. از هر توضیحی استفاده می شود - از وضعیت کلی اقتصاد روسیه، که مانند اقیانوسی در قطره، در ویژگی های سازمانی شرکت های فردی منعکس می شود، تا ویژگی های ذهنیت روسی، که البته، گاهی اوقات به شما امکان می دهد "سریع برو"، اما فقط به این دلیل که قبل از آن برای مدت طولانی و به آرامی "محور" می شود. با این حال، هر چقدر هم که توضیح اطمینان‌بخش و قابل اعتماد به نظر برسد، مشکل را حل نمی‌کند.

برای درک دلیل این پدیده، باید اصول سازمانی واقعی و نه اعلامی شرکت به طور کلی و بخش فناوری اطلاعات به طور خاص را در نظر گرفت.

فرمول موفقیت

آنها به ایجاد یا بهبود یک سیستم انگیزشی فکر می کنند زمانی که افزایش کارایی کارکنان ضروری می شود، در استفاده منطقی تر از منابع کار. اغلب، مدیران این مشکل را چیزی شبیه به این توصیف می کنند: "مردم به طرز شگفت انگیزی کار می کنند، حرفه خود را دوست دارند - تا جایی که آماده هستند به شرکت و زمان شخصی خود اختصاص دهند و به ابتکار خودشان اضافه کار کنند. آنها حرفه ای های خوبی هستند. اما به طور کلی، خدمات فناوری اطلاعات به اندازه ای که می تواند کارآمد نیست، از زمان و منابع نیروی کار به طور غیرمنطقی استفاده می شود. اغلب احساس استفاده ناکارآمد از منابع کار در سطح شهودی به وجود می آید و توسط هیچ شاخصی پشتیبانی نمی شود. مدیران اغلب راه برون رفت از این وضعیت را با تغییر سیستم انگیزش کارکنان می بینند که قاعدتاً به معنای افزایش حقوق است.

«بهبود عملکرد یک شرکت یا بخش آن به ایجاد طرح‌های انگیزشی محدود نمی‌شود. اثربخشی کار افراد نه تنها به انگیزه بستگی دارد، بنابراین لازم است آن را در ترکیب با سایر عوامل تأثیرگذار مهم در نظر گرفت. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در جهت "مدیریت عملکرد پرسنل" مشاور اکوپسی می گوید رویکرد ایجاد یک سیستم کارآمد کار پرسنلی که ما آن را تمرین می کنیم اغلب در غرب استفاده می شود، اما هنوز در روسیه رایج نشده است.

در این رویکرد، کارایی به عنوان مشتقی از سه عنصر در نظر گرفته می شود:

• کارایی = شایستگی / موانع سازمانی x انگیزه، که در آن شایستگی دانش و مهارت های حرفه ای است (و در مورد یک کارمند در موقعیت رهبری، همچنین مهارت های مدیریتی). ویژگی های رهبری جزء مهمی از شایستگی کارکنان خدمات فناوری اطلاعات است، زیرا در یک محیط کسب و کار، که بخش قابل توجهی از آن بر اساس اصل پروژه سازماندهی شده است، اکثر متخصصان هر از گاهی موقعیت مدیریتی را به عهده می گیرند - مدیر پروژه، رئیس دفتر پروژه و غیره؛
• انگیزه - سیستمی از انگیزه های مادی و غیر مادی بر اساس ارزش ها و جهت گیری های افراد.
• موانع سازمانی نگرش ها و ویژگی های ساختار سازمانی هستند که افراد را از کار کردن با فداکاری کامل برای صلاح شرکت باز می دارد. اینها می توانند قوانین غیر ارگانیک کار، استانداردهایی که کار را برای کارکنان دشوار می کند، شکاف در ساختار سازمانی، فقدان مقررات و رویه ها - به عنوان مثال، رویه هایی برای پاسخ به موقعیت های مشکل، و غیره باشد.

بر اساس فرمول، می توان فعالیت های کارکنان را در سه بعد حرفه ای، انگیزه و محیط سازمانی در نظر گرفت. برای درک میزان کارایی واحد، باید به این نکته توجه کنید که این سیستم مختصات سه بعدی در چه نقطه ای قرار دارد: شایستگی و انگیزه چقدر زیاد است و موانع سازمانی چیست. فقط پس از آن می توان نتیجه گیری کرد که چه اقداماتی برای بهبود کارایی باید انجام شود.»

سطح حرفه ای بودن متخصصان فناوری اطلاعات را می توان با استفاده از آزمون های حرفه ای یا بر اساس ارزیابی مدیر خط اندازه گیری کرد. وضعیت با مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیریتی آنها پیچیده‌تر است - اغلب متخصصان فناوری اطلاعات در مورد مهارت‌های مدیریتی آموزش نمی‌بینند و عملکردهای مدیریتی خود را بر اساس ایده‌های خود در مورد آنها اجرا می‌کنند. علاوه بر این، زمانی که بهترین متخصص فناوری اطلاعات، بدون توجه به اینکه آیا استعدادها و مهارت های یک رهبر را دارد یا نه، رئیس سرویس فناوری اطلاعات می شود، وضعیت گسترده می شود.

موانع سازمانی در شرکت های مختلف بسیار فردی هستند. یادداشت‌های اجباری بی‌پایانی که به هر دلیلی باید نوشته شوند، رویه‌های پیچیده برای هماهنگی اقدامات، استانداردهای قدیمی شرکت و موارد دیگر می‌توانند توسعه یک سازمان را متوقف کنند. برای مردم دشوار است که از بیرون به فعالیت‌های خود نگاه کنند و برای بهینه‌سازی آن‌ها گام بردارند - اولویت‌های عملیاتی فعلی بسیار زیاد است و مطلقاً زمانی برای بررسی انتقادی وجود ندارد. در نتیجه، اهمیت موانع سازمانی اغلب دست کم گرفته می شود. دیمیتری ولوشچوک می گوید در همین حال، تجربه نشان می دهد که گام های ساده برای بهبود فرآیندهای تجاری می تواند 20 تا 30 درصد از زمان مفید کارمندان را آزاد کند. علاوه بر این، اگر فردی مشغول «کار میمون» باشد، انگیزه او را از بین می برد.»

تئوری و عمل

رومن ژوراولف: "روش های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهد." مانند هر فرآیند دیگری در سیستم مدیریت فناوری اطلاعات، مدیریت پرسنل باید اهداف مشخصی داشته باشد که به وضوح با اهداف بخش فناوری اطلاعات مرتبط باشد، توافق شد. به نوبه خود با اهداف و اولویت های شرکت. برای دستیابی به این اهداف، وظایف، فعالیت های اصلی، رویه ها باید تعریف شوند. مسئولیت اجرای هر دو رویه فردی و فرآیند به طور کلی باید توزیع شود. باید منابع لازم تخصیص داده شود، از وجود شایستگی های لازم اطمینان حاصل شود. شناسایی و یادگیری نحوه ارزیابی شاخص های قابل اندازه گیری اثربخشی فرآیند مدیریت پرسنل مطلوب است. مهم است که فعالیت های مدیریت پرسنل شامل مراحل برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و بهبود باشد.

رومن ژوراولف، مدیر بخش آموزش فناوری اطلاعات در IT Expert می گوید: «به عنوان یک قاعده، شیوه های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهند. - فرآیندها، در صورت شناسایی، به صورت ناکارآمد با هم تعامل دارند. اهداف سرویس فناوری اطلاعات تعریف نشده و یا مرتبط با اهداف شرکت نیست. فعالیت های اصلی در زمینه مدیریت پرسنل به گفته وی چیزی شبیه به این انجام می شود:

• برنامه ریزی: کمی - در حدود سهمیه گسترش کارکنان، به عنوان یک قاعده، سالانه. محاسبه سهمیه بر اساس چیزی نیست. در زمینه آموزش - در چارچوب بودجه - از یک سو، ایده های مبهم در مورد چشم انداز توسعه زیرساخت ها - از سوی دیگر.
• استخدام: منابع سیستماتیک نیستند. فعالیت بخش مربوطه در سطح شرکت در مورد کارکنان IT نتیجه نمی دهد. انتخاب حرفه ای به طور تصادفی انجام می شود. انتخاب شده بر اساس ارزیابی کارشناسی از روسای بخش فناوری اطلاعات، کارکنان برای ثبت نام و بررسی های رسمی "به کارکنان" فرستاده می شوند.
• آموزش: کاملا مطابق با برنامه ریزی، یعنی به صورت تصادفی. (برنامه تقويم تفصيلي را نه تنها مي توان تهيه كرد، بلكه رعايت كرد. اما سؤال «چرا اين افراد و اين برنامه ها در آن هستند؟» در دسته سؤالات بلاغي قرار مي گيرد.)
• انگیزه: کارکنان درگیر در پروژه ها انگیزه مالی دارند تا پروژه را به موقع به پایان برسانند. کارکنان درگیر در فعالیت های عملیاتی انگیزه دارند که به عنوان بخشی از یک برنامه انگیزشی در سطح شرکت (حقوق، پاداش، "بسته اجتماعی") حفظ شوند. CIO در موارد خاص، مانند تلاش یک کارمند کلیدی برای ترک شرکت، درگیر این موضوع می شود.

روش های توصیف شده به هیچ وجه شبیه به توصیه های ارائه شده در مدل های مدیریت فناوری اطلاعات مدرن، مانند COBIT، MOF نیست که نیاز به مدیریت موثر پرسنل، از جمله برنامه ریزی، انتخاب، آموزش، توسعه، انگیزه، چرخش و اخراج را تعیین می کند. دلایل این اختلاف، به گفته رومن ژوراولف، عبارتند از:

• سطح پایین بلوغ فرآیندهای مدیریت در اکثر شرکت های روسی؛
• عدم اطمینان از وضعیت و اهداف خدمات فناوری اطلاعات در شرکت؛
• آموزش ناکافی روسای خدمات فناوری اطلاعات در زمینه مدیریت؛
• عدم وجود روش های اقتباس شده مدیریت پرسنل با در نظر گرفتن ویژگی های خدمات فناوری اطلاعات.

تحت چنین شرایطی، در بیشتر موارد نیازی عملی به «بهینه‌سازی مدل‌های انگیزشی» وجود ندارد. رومن ژوراولوف می‌گوید: آن‌ها مدل باقی خواهند ماند.

النا شارووا، معاون بخش می گوید: "مهم ترین چیز این است که یک سیستم انگیزشی برای یک فرد خاص در سیستم هدف گذاری کلی یک شرکت (یا یک بخش، اگر در مورد یک سرویس فناوری اطلاعات صحبت می کنیم) ایجاد کنیم. سیستم های مدیریت شرکت در IBS. - هر یک از کارکنان باید نقش خود را در "مکانیسم کاری" کلی درک کنند و سهم خود را در موفقیت کلی ببینند. و طرح انگیزش باید مستقیماً با دستیابی به اهداف تجاری واحد و کل شرکت مرتبط باشد.

در فرآیند تعیین اهداف استراتژیک کلی شرکت، آنها به سطح مجریان فردی تجزیه می شوند. هر کارمند باید از یک سو فهرستی از اهداف مشخص و معیارهای عینی برای دستیابی به آنها داشته باشد و از سوی دیگر ببیند که کار او چگونه به موفقیت کلی کمک می کند. همه اینها مهمترین اثر روانی را ایجاد می کند - احساس تعلق به یک علت بزرگ. بدون آن، تقریبا غیرممکن است که یک کارمند را علاقه مند کنید.

بسیار مهم است که قوانین بازی نه تنها از نظر انگیزه، بلکه به طور کلی سازماندهی کار در ابتدا تعیین شود. لازم است به وضوح مشخص شود که مسئولیت کارکنان چیست، چگونه کار می کنیم، چگونه ارتباط برقرار می کنیم، چگونه و چه کسی کار را کنترل خواهد کرد، چگونه مجازات خواهیم کرد. قوانین کار (و به ویژه قوانین انگیزش) نباید یک "جعبه سیاه" باشد - آنها باید شفاف و قابل درک باشند. هرچه ذهنیت کمتر باشد، بهتر است.»

منابع الهام

النا شارووا: "هر کارمند فردی باید نقش خود را در "مکانیسم کاری" کلی درک کند. رومن ژوراولف تأکید می کند که برای ایجاد یک سیستم مدیریت و انگیزه مؤثر برای خدمات فناوری اطلاعات، مهم است:

• اهداف فعالیت را به وضوح تنظیم کنید - خدمات فناوری اطلاعات به عنوان یک کل، بخش های فردی آن، مجریان فردی. اهداف سطح بالا را با مدیریت شرکت هماهنگ کنید، آنها را مورد توجه کارکنان قرار دهید.
• تقویت ها را فقط به نتایج صریح فعالیت های فناوری اطلاعات وابسته کنند. پاداش برای موفقیت دیگران شما را تحریک نمی کند که بهتر کار کنید. جوایز و سایر مشوق‌های مبتنی بر عملکرد شرکت ممکن است به وفاداری کارکنان فناوری اطلاعات کمک کند، اما باعث بهبود کیفیت کار نمی‌شود.
• تعیین نقاط میانی برای ارزیابی فعالیت ها - معنایی یا زمانی. پاداش پایان سال کار بهتر را در دسامبر تشویق می کند. نتایج ارزیابی های میانی باید سریع و قابل مشاهده باشد. پاداش عملکرد خوب سه ماهه اول پرداخت شده در سپتامبر به عنوان تاخیر پرداخت تلقی می شود.
• سیستم مدیریت و انگیزه را متناسب با پیچیدگی سازمان، حصول اطمینان از سادگی، انصاف و دقت ارزیابی ها بسازد. ویژگی های روش های مختلف مدیریت فعالیت ها را در نظر بگیرید. استفاده از داده های سیستم های اتوماسیون برای فعالیت های مدیریت فناوری اطلاعات (سوابق کارهای انجام شده، گزارش ها، پروتکل ها و غیره)؛
• به یاد داشته باشید که کارمندان فناوری اطلاعات متفاوت هستند. یک اپراتور پشتیبانی کاربر، یک برنامه نویس و یک مهندس شبکه ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند، موضوعات مختلف فعالیت را ترجیح می دهند، کار خود را به روش های مختلف سازماندهی می کنند... و یک سیستم مدیریت و انگیزه موثر باید این تفاوت ها را در نظر بگیرد.
• فرصت هایی برای رشد حرفه ای فراهم کند. برای متخصصان فناوری اطلاعات، معمولاً اولویت شغلی است. امکان آموزش ارتباط سطح حرفه ای، حفظ و بهبود صلاحیت ها را تضمین می کند.
• سعی کنید ارتباط موثری با بخش پرسنل برقرار کنید. او اغلب به CIO کمک نمی‌کند، زیرا هیچ یک از طرفین نمی‌دانند چالش‌های رایج چیست، نه به این دلیل که آن چالش‌ها راه‌حلی ندارند.

نان، معرفت، فضای معنوی!

نادژدا شالاشیلینا، مدیر منابع انسانی گروه شرکت‌های Lanit می‌گوید: «اگر کل سیستم انگیزشی را با یک کوه یخ مقایسه کنیم، حقوق، پاداش‌ها و سایر مزایای مادی همان چیزی است که در سطح دیده می‌شود و مقایسه آن نسبتاً آسان است. "اما انگیزه غیر مادی همان قسمت زیر آب کوه یخ است که بسیار بزرگتر و عمیق تر است و شما نمی توانید بلافاصله آن را ببینید، اگرچه بیشتر قسمت را تشکیل می دهد."

با این حال، تا کنون برای اکثر افراد عامل اصلی انگیزه انگیزه مادی است. اما به گفته النا شارووا، این عامل باید با ظرافت و با شایستگی روی آن کار شود: "غرامت مالی فقط خرید صلاحیت های یک فرد نیست، بلکه باید او را برای رسیدن به اهداف خاص تشویق کند و او را تشویق به رشد کند. افزایش سالانه دستمزد "آیین" که اغلب اتفاق می افتد به میزان معینی به هیچ وجه انگیزه ای برای دستیابی به موفقیت ایجاد نمی کند. کارمندان آن را به عنوان یک واقعیت درک می کنند و ارتباطی بین افزایش دستمزد و رشد صلاحیت خود نمی بینند. و کارکنان توانمندتر برای رشد سریع حرفه ای انگیزه ندارند، زیرا نمی بینند که درآمد آنها چگونه به کیفیت کار بستگی دارد. بنابراین، یک ارزیابی عینی (از لحاظ پولی) از توانایی های کارمند باید با در نظر گرفتن سهم کارمند در دستیابی به اهداف پروژه (اگر در مورد مدیریت پروژه صحبت می کنیم) و فرصت های رشد حرفه ای او شکل گیرد.

یکی از مکانیسم های مؤثر انگیزش مادی، گواهینامه پرسنل است. در طول فرآیند صدور گواهینامه، کارمند در مورد اهداف سال مربوط به رشد حرفه ای و شغلی توافق می کند. در فرم گواهینامه، نه تنها وظایف او ثبت می شود، بلکه یک برنامه توسعه نیز ثبت می شود - که در آن نقش جدید باید خودتان را امتحان کنید، چه مهارت ها و شایستگی هایی را باید توسعه دهید تا به سطح جدیدی قدم بگذارید. اهداف کاری برای سال، پایه و اساس توسعه مهارت های خاص را ایجاد می کند. رشد صلاحیت ها، توسعه مهارت ها و شایستگی ها با تغییر در جبران خسارت همراه است.

دومین ابزار برای ساختن طرح های انگیزشی، انگیزش با هدف است. النا شارووا تأکید می کند: "اهداف باید روشن باشند و شاخص های روشنی از دستیابی به آنها باید تعیین شود تا اختلافی وجود نداشته باشد." - اصل این است که نتیجه بهتر تضمین کننده پاداش بیشتر است. همیشه یک صندوق پاداش وجود دارد. فقط لازم است به پاداش هایی که به طور سنتی در شرکت های مختلف سالانه، فصلی یا ماهانه صادر می شود معنی دهید، باید آنها را با دستیابی به اهداف خاص گره بزنید. این مکانیسم نباید «جعبه سیاه» باشد، بلکه باید واضح و عینی باشد.

نادژدا شالاشیلینا می گوید: "با توجه به اهمیت غیرقابل انکار عامل پولی، به نظر من، انگیزه غیر مادی قابل اعتمادترین راه برای حفظ متخصصان بسیار ماهر است، به ویژه در مواجهه با کمبود پرسنل و افزایش سریع دستمزدها." و همه اینها به این دلیل است که این انگیزه غیر مادی است که به افراد ارزش ها و اهداف مشترک، اشتیاق به کارشان، فرصت هایی برای پیشرفت و خودآگاهی، شناخت و لذت واقعی از کار می دهد.

در صنعت IT، از هر نظر، عامل اصلی انگیزه غیر مادی، رشد حرفه ای و شغلی است. النا شارووا می گوید، بنابراین، باید برنامه ریزی کرد که کارمند چگونه از نظر حرفه ای و شغلی رشد می کند، برای چشم انداز دو یا سه ساله. او ادامه می دهد: "این جایی است که ابزار ارزیابی عملکرد دوباره وارد عمل می شود." - در حین ارزیابی (اگر یک رویه عملیاتی و نه رسمی در شرکت باشد) است که اهداف رشد شخصی کارکنان توسعه یافته و با اهداف کلی شرکت هماهنگ می شود.

برای اطمینان از سازگاری بین اهداف استراتژیک شرکت و اهداف تک تک کارکنان، IBS رویکرد "از بالا به پایین" را برای ارزیابی اتخاذ کرده است - ابتدا مدیریت و سپس به سمت پایین نردبان شغلی. به همین دلیل، اهداف کلی سطح بالا به اهداف خاص هر کارمند تجزیه می شود. مطابق با اهداف کاری، اهداف توسعه برای کارمند تعیین می شود - چه چیزی باید یاد بگیرد، چه چیزی باید تسلط یابد. علاوه بر این، برای نشان دادن فرصت‌های توسعه کارکنان، ما همیشه اهداف بلندپروازانه‌تری را در صدور گواهینامه نسبت به شرایط مورد نیاز تعیین می‌کنیم. این او را تحریک می کند و انگیزه می دهد تا پیشرفت کند، به او اطمینان می دهد که چشم اندازهای زیادی دارد و این فرصت را دارد که دائما چیزهای جدید یاد بگیرد.

از دیگر عوامل مهم انگیزش غیر مادی می توان به اهمیت شخصیت رهبر اشاره کرد. "بدیهی است که رهبر و جوی که او در تیم ایجاد می کند معنی زیادی دارد - ماموریت شرکت از طریق رهبر منتقل می شود ، او باید قلب ها را ملتهب کند. اما با این حال، ساختار سازمانی، به ویژه اگر در مورد مقیاس صنعتی صحبت می کنیم، نباید بر اساس شخصیت رهبر باشد، بلکه قبل از هر چیز باید بر اساس فرهنگ خاص، مقررات، قوانین تعامل و برنامه های توسعه باشد. معتقد است.

طبق نظرسنجی انجام شده توسط Ecopsy Consulting با موضوع "چه چیزی کارمندان با استعداد را در وهله اول در شرکت نگه می دارد؟" 91٪ مشخص شد که شخصیت سرپرست فوری است. سطح بالای درآمد از پله سوم (16.42 درصد) بالاتر نرفت. «مردم آدم باقی می مانند. جزء مادی مهم است، اما شرایط مهم تر است - حرفه ای و شخصی. هیچ کس حاضر نیست با افرادی که برای خود ناخوشایند هستند کار کند و آب را از خالی به خالی بریزد - خلاصه دیمیتری ولوشچوک. - موضوع انگیزه غیر مادی توسط شرکت های روسی هنوز ضعیف است، عمدتاً به دلیل این واقعیت است که پتانسیل انگیزه مادی استفاده نشده است. رقابت برای متخصصان تا حد زیادی به دلیل این منبع است. اما از آنجایی که در حال حاضر در شرایطی هستیم که کاندیداها بازار را تشکیل می دهند و تقاضا برای آنها بسیار بیشتر از عرضه است، موضوع انگیزه غیر مادی در سال های آینده حاد خواهد بود. زمانی که دستمزدها به سقف رسید، به دنبال منابع دیگری خواهند بود. و در اینجا بازار روسیه مسیر غربی را دنبال خواهد کرد: به احتمال زیاد، این انگیزه ای خواهد بود که برای شرکت گران تمام می شود، اما در قالب مزایای نامشهود به کارکنان داده می شود: یک بسته اجتماعی، امکان آموزش و تفریح ​​رایگان، پرداخت برای تعدادی از نیازهای خانواده - بیمه عمر، پرداخت هزینه تحصیل کودکان و غیره. این شیوه ها به خوبی در غرب توسعه یافته است و به زودی به طور فعال در شرکت های روسی اجرا خواهد شد.

چگونه راز را روشن کنیم

توسعه یک سیستم انگیزشی برای هر شرکت فردی است و به عوامل داخلی و خارجی زیادی بستگی دارد. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در Ecopsy Consulting تأکید می کند: "هنگام ایجاد یک سیستم انگیزشی، اول از همه، لازم است که نگرش های درونی افراد و چگونگی ارتباط اهداف آنها با اهداف شرکت را دریابید." - در لحظه ای که یک سیستم انگیزه برای فعالیت های عملیاتی در حال توسعه است، بسیار مهم است که از یک طرف درک کنیم که شرکت از کارکنان چه انتظاراتی دارد و برای چه چیزی آماده است آنها را برانگیزد و از طرف دیگر، آنچه مردم از شرکت انتظار دارند

اگر سیستم برای یک چیز انگیزه داشته باشد و مردم از شرکت انتظار دیگری داشته باشند، سیستم انگیزشی کار نخواهد کرد زیرا برای این افراد خاص مناسب نیست. و بالعکس - طرح های انگیزشی باید متناسب با انتظارات شرکت از کارکنان باشد. اگر یک شرکت از یک بخش انتظار کار تیمی داشته باشد، اما سیستم انگیزشی با هدف تشویق تجلی ویژگی های فردی باشد، بدون در نظر گرفتن اینکه چگونه یک فرد در کار تیمی مشارکت می کند و برای یک نتیجه مشترک کار می کند، یک تیم منسجم کار نخواهد کرد.

شناخت نگرش های درونی افراد حوزه ای دشوار است. آنها از ترجیحات، اهداف و سنت های اجتماعی، گروهی و فردی تشکیل شده اند. اما، با وجود تمام انگیزه‌های درونی مختلف، برخی از ویژگی‌های ذاتی متخصصان فناوری اطلاعات را می‌توان شناسایی کرد.

زندگی از پروژه ای به پروژه دیگر

نادژدا شالاشیلینا: "انگیزه غیر مادی بخش زیر آب کوه یخ است." هنگام انتخاب کارکنان، مدیران با افراد همفکر همدردی می کنند. در نتیجه، با گذشت زمان، تیم از افرادی با همان طرز فکر تشکیل می شود. این روش در کنار مزایای آشکار، دارای معایبی نیز می باشد.

امروزه رهبران شرکت ها و بخش های آنها در اکثریت قریب به اتفاق موارد افرادی هستند که هدف آنها رشد مداوم حرفه ای و شغلی است و بخش فناوری اطلاعات همانطور که قبلاً ذکر شد با این واقعیت متمایز می شود که رشد حرفه ای اولویت دارد. هر مرحله بعدی از رشد حرفه ای، به عنوان یک قاعده، با مشارکت در هر پروژه مرتبط است. بر این اساس، بسیاری از متخصصان فناوری اطلاعات، تفکر طراحی را توسعه داده اند. آنها با تبدیل شدن به رهبران، کارمندانی را با ویژگی های تجاری مشابه انتخاب می کنند. اگر کار بخش فناوری اطلاعات در چنین شرایطی بر اساس اصل پروژه سازماندهی شود، به ویژه در یک شرکت در حال توسعه پویا بسیار مؤثر خواهد بود. اما اگر فعالیت‌های عملیاتی فعلی کارکنان با دوره‌های زمانی مشخص و اهداف مشخص مشخص نشده باشد، مردم در این "دشت" به سرعت شروع به از دست دادن شور و شوق زندگی خود می‌کنند و به زودی به دنبال اورست‌های جدید می‌روند. دیمیتری ولوشچوک می‌گوید: «فعالیت‌های روزانه چنین کارکنانی را می‌توان در قالب پروژه‌های کوچک، با اهداف روشن و سیستمی مشخص برای ارزیابی نتایج سازمان‌دهی کرد. انگیزه باید به گونه‌ای ساخته شود که مردم دستورالعمل‌های روشنی را ببینند و متوجه شوند رسیدن یا نرسیدن به اهدافشان چه معنایی دارد.»

تفکر طراحی مملو از خطر دیگری است. افرادی که به کار پروژه ای عادت دارند، بدون توجه به امکان واقعی تکمیل آنها، لازم است تا حد امکان در اجرای پروژه ها مشارکت کنند. آنها شاخص اصلی شکست حرفه ای را رد پروژه می دانند. بنابراین، بخش فناوری اطلاعات می‌تواند در بسیاری از پروژه‌های داخلی اجرا شده به طور همزمان با هدف خودکارسازی فرآیندهای مختلف تجاری یا بهبود سیستم‌های ایجاد شده مشارکت داشته باشد. در عین حال، مقدار کل کار به طور قابل توجهی از قابلیت های منابع موجود فراتر می رود. بر این اساس، ده‌ها پروژه می‌توانند سال‌ها در حالت ناتمام باشند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «تفاوت اساسی بین یک بخش داخلی IT و یک شرکت مستقل که پروژه ها را در بازار اجرا می کند این است که بخش داخلی سودآوری خود را ارزیابی نمی کند. - این وضعیت در اکثر بخش های فناوری اطلاعات شرکت های بزرگ است. البته، مدیر باید پیشنهادات مشتریان داخلی را بر اساس منابعی که در اختیار دارد فیلتر کند. اما، به عنوان یک قاعده، او خود با تفکر پروژه ای مشخص می شود و تیمی از افراد همفکر را تشکیل داد. دایره بسته می شود.

در چنین شرایطی، ما پیشنهاد می کنیم جهت گیری ارزش را تغییر دهیم - نکته اصلی تعداد پروژه های اجرا شده نیست، بلکه تعداد پروژه های با موفقیت اجرا شده است. این به طور خودکار مستلزم ایجاد فیلتری از پیشنهادات مشتری است - فقط پروژه هایی که واحدهای عملکردی واقعاً به آنها علاقه مند هستند برای کار پذیرفته می شوند. در عین حال، پروژه‌های بدیهی ناامیدکننده باید متوقف شوند تا منابع هدر نرود.»

سندرم مربی بازیکن

مشکل "مربی بازی" برای بخش های فناوری اطلاعات بسیار معمول است. کارکنان IT متخصصان عالی با سطح دانش بالا و تجربه غنی هستند. آنها از برنامه نویسان مبتدی و مدیران سیستم به حرفه ای های سطح بالا تبدیل شده اند، آنها حوزه موضوعی را کاملاً می شناسند و به خوبی درک می کنند که زیردستانشان در همه سطوح چه می کنند. با این حال، کار فعلی آنها بیشتر در زمینه مدیریت نهفته است تا در یک حوزه موضوعی خاص. وظیفه اصلی این متخصصان تعیین وظایف و نظارت بر اجرای آنها است. اما آگاهی از حوزه موضوعی و فقدان مهارت های مدیریتی منجر به این واقعیت می شود که آنها تمایل دارند هر مشکلی را که کارکنان دارند به طور کامل تجزیه و تحلیل کنند یا خود متعهد شوند که کاستی ها را اصلاح کنند. به هر درخواست کمک یا در فرآیند نظارت بر اجرای دستورات، نه به عنوان مدیر، بلکه به عنوان مهندس پاسخ می دهند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «این یک مشکل بسیار رایج در فناوری اطلاعات است. - این واحد ناکارآمد کار می کند، زیرا کارمندان بالاترین سطح رسمی و صلاحیتی وقت و تلاش خود را صرف حل مشکلات زیردستان می کنند. آنها شغل خود را بسیار دوست دارند و نمی توانند از انجام کارهای جالب در حوزه موضوعی خودداری کنند، زیرا وظایف مدیریتی آنقدرها آنها را مجذوب نمی کند. در چنین شرایطی، ایجاد سیستمی از اولویت ها در طرح انگیزشی بسیار مهم است. اگر کارمندان برای یک نتیجه تجاری انگیزه داشته باشند، بدون پرداختن به جزئیات کوچک، مشکل را به طور کلی حل خواهند کرد.

عمومی بر خصوصی

دیمیتری ولوشچوک: "انگیزه باید به گونه ای ساخته شود که مردم دستورالعمل های واضحی را ببینند." یکی دیگر از اشتباهات رایج در ایجاد یک سیستم انگیزشی این است که سیستم فقط برای کار فردی به افراد انگیزه می دهد و همه شاخص ها اثربخشی شخصی هر کارمند را منعکس می کنند. در چنین شرایطی، کارکنان فاقد حس تیمی، کمک متقابل جمعی و حمایت از کار راحت هستند. علاوه بر این، در تیمی که همه احساس می کنند یک "ستاره" هستند، اثر تیمی وجود ندارد. پس از بهم ریختگی، مردم به طور ناخودآگاه تمایل دارند برای اولویت های سایت خود لابی کنند، که باعث کند شدن علت مشترک می شود. اثر هم افزایی کافی از کار تیم وجود ندارد.

دیمیتری ولوشچوک توصیه می‌کند: «لازم است شاخص‌هایی از کار جمعی واحد ایجاد شود و از دستیابی به این شاخص‌ها با یک سیستم پاداش پشتیبانی شود. جوایز در این مورد تقسیم می شوند: بخشی بر اساس شاخص های کلی و بخشی - بر اساس شاخص های فردی صادر می شود. هیچ چیز انقلابی در این روش انگیزه وجود ندارد - به عنوان مثال، سیستم پاداش در شرکت های صنعتی در زمان شوروی سازماندهی شد. اما تقریباً هرگز به CIO ها خطور نمی کند که این تجربه را در کار بخش زیرمجموعه خود اعمال کنند. شاید در نگاه اول، ایده مقایسه کار فردی که ارزش های مادی تولید می کند با کار فردی که ارزش های فکری ایجاد می کند، پوچ به نظر برسد. اما اگر نگاه دقیق تری بیندازید، در روند سازماندهی کار و اهداف آنها اشتراکات زیادی وجود دارد. فقط لازم است یک سیستم انگیزشی مطابق با انتظارات کارکنان ایجاد شود.»

یادداشت CIO

حوزه فناوری اطلاعات مانند هر حوزه فعالیتی مراحل مختلفی از چرخه حیات را طی می کند. ابتدا، سازندگان به حوزه جدیدی می‌آیند، اما با گذشت زمان، فناوری‌ها توسعه می‌یابند و لایه وسیعی از صنعتگران ظاهر می‌شوند. یک رویه واضح ظاهر می شود، مجموعه ای از الگوریتم ها و الگوهایی که برای حل مسائل طراحی شده اند. این امری ضروری و اجتناب ناپذیر است. از آنجایی که صنعت IT کاملاً جوان است، خلاقیت در آن نسبتاً اخیراً به یک هنر تبدیل شده است. بنابراین، امروزه وضعیت معمولی است که یک متخصص فناوری اطلاعات که به بالاترین سطح حرفه ای رسیده است علاقه خود را به حوزه موضوعی از دست می دهد، که دیگر فرصتی برای حل مشکلات با پیچیدگی بالاتر به او نمی دهد. این سؤال مقدس مطرح می شود: چه باید کرد؟ دیمیتری ولوشچوک می گوید: "دو راه برای خروج وجود دارد: یا اولویت های حرفه ای را به پس زمینه ببرید و از زندگی لذت ببرید، یا به دنبال برنامه های جدید در فعالیت های حرفه ای باشید." - اگر گزینه اول غیرقابل قبول است، برای CIO راه حل مشکل ممکن است در تغییر نقش، در ورود به فعالیت مدیریتی باشد. علاوه بر این، محیط IT به گونه ای تنظیم شده است که فرد می تواند در عین حال که یک متخصص باقی بماند، به سطح شغلی بسیار بالایی برسد.

امروزه شرکت ها نیاز جدی به بهبود کارایی خدمات فناوری اطلاعات، افزایش مدیریت پذیری خود دارند. خدمات فناوری اطلاعات دارای بودجه های بزرگ، چشم انداز بزرگ، ریسک های بزرگ با مدیریت بی سواد است. وضعیت به نقطه حساسی رسیده است که لازم است به سطح کیفی جدیدی از مدیریت خدمات فناوری اطلاعات دست یابیم. شرکت ها قبلاً اجازه داده اند که مدیران فناوری اطلاعات در مدیریت کسب و کار و برنامه ریزی استراتژیک شرکت کنند. بر این اساس، نه تنها متخصصان مورد تقاضا خواهند بود، بلکه متخصصانی با ساختار و دانش یک مدیر هستند. کسانی که می توانند هر دوی این نقش ها را ترکیب کنند - یک متخصص و یک مدیر - در حال حاضر رقابتی و جالب برای بازار شده اند.

النا نکراسووا

اتوماسیون حسابداری برای هر کسب و کاری

اشتراک گذاری