Incentivos materiales y mejora del sistema de motivación laboral de los trabajadores de una empresa del sector de la construcción. Los ingresos de un empleado se determinan en función de sus calificaciones, capacidades personales y logros en el trabajo e incluyen varios
Introducción
1.1 Motivación. Concepto y esencia
1.2 Los incentivos como método de gestión
1.3 Principales tipos de incentivos laborales tradicionales
1.4 Sistemas modernos de incentivos y motivación
1 Evaluación del sistema de motivación del personal en la empresa DRSU (SUE)
2 Conclusiones y propuestas para la formación de un sistema de incentivos y motivación para el personal de la empresa.
Conclusión
Bibliografía
Introducción
El camino hacia la actividad profesional productiva de una persona pasa por su comprensión de la motivación. Sabiendo qué motiva a una persona, qué la motiva a actuar, qué motivos subyacen a sus acciones, es posible desarrollar un sistema eficaz de formas y métodos para gestionarla. Para hacer esto, es necesario saber cómo aparecen y se evocan ciertos motivos, cómo y mediante qué métodos se pueden poner en práctica los motivos, cómo se motiva a las personas. Hoy en día, existen múltiples métodos para influir en la motivación de una persona en particular, y su variedad crece constantemente. Y el factor que hoy motiva a una persona a trabajar intensamente, mañana puede contribuir al “desconexión” de esa misma persona. Nadie en este momento puede decir realmente cómo funciona en detalle el mecanismo de motivación, qué fuerza debe tener, el factor motivador, cuándo funcionará y por qué funciona.
La abundancia de literatura sobre tareas de motivación va acompañada de una variedad de puntos de vista sobre su naturaleza. Lo que, sin duda, predetermina un enorme interés por los problemas de motivar y estimular a una persona para el desempeño de actividades, incluidas las profesionales.
La estimulación laboral es, ante todo, la motivación externa, un elemento de la situación laboral que influye en el comportamiento humano en el ámbito laboral, capa material de la motivación del personal. Al mismo tiempo, conlleva una carga intangible que permite al empleado realizarse como persona y como empleado al mismo tiempo. La estimulación cumple funciones económicas, sociales y morales.
Una tarea importante en la gestión de la producción es el avance significativo de la tasa de crecimiento de los salarios sobre la tasa de crecimiento de la productividad laboral, lo que conduce a una disminución del poder estimulante de los salarios.
Considerando estos signos, podemos concluir que los resultados del trabajo en todos sus aspectos están estrechamente relacionados con la motivación. Los trabajadores con suficiente motivación son personas productivas que están dispuestas y son capaces de hacer lo que se les exige, y de tal manera que las tareas en el trabajo se completan y los resultados del trabajo mejoran consistentemente. Para disfrutar del trabajo y, por supuesto, satisfacción, una persona necesita sentir que todo lo que hace tiene un valor real. Cuando la gente está contenta con su trabajo, lo hace bien. Si los compañeros no están lo suficientemente motivados, esto puede manifestarse en: aumenta el número de ausentismo en los turnos de trabajo, los compañeros pasan más tiempo solos hablando por teléfono y resolviendo problemas personales no laborales, se quedan hasta tarde en los descansos y también salen más a menudo para necesidades personales.
El sistema de pago debe crear una sensación de confianza y seguridad en las personas, incluir medios eficaces de incentivos y motivación y garantizar el proceso de energía gastada (recuperación de trabajadores).
El medio de motivación no es sólo el dinero, sino también todo lo que ayude a fortalecer el sentido de autoestima. Una condición importante para el éxito de los incentivos es la apertura y la confianza en la relación entre la dirección y los empleados: información continua, precisa y de alta calidad sobre la situación productiva y económica que se desarrolla en la empresa, los cambios en los sectores relevantes del mercado, las perspectivas esperadas, acciones planificadas, el éxito de su implementación.
El objetivo del trabajo del curso es considerar las características de estimular y motivar al personal en las condiciones modernas utilizando el ejemplo de la Empresa Unitaria Estatal "Departamento de Construcción y Reparación de Carreteras" en Belgorod.
Las tareas del trabajo incluyen:
Definir el concepto de motivo, necesidad e incentivo.
Revisar los principales enfoques científicos sobre la motivación y estimulación de la actividad laboral.
Analizar el sistema de incentivos y motivación del trabajo en la empresa. Realizar breves resúmenes y propuestas en base a los resultados del estudio.
El objeto de la investigación es la actividad laboral como fenómeno social.
El tema del estudio son los sistemas de incentivos y motivación del personal en las empresas modernas.
Con base en el tema, objeto y propósito general del estudio, se definió un sistema de tareas de investigación:
Primero: estudiar literatura metodológica y científica;
Segundo: determinar la esencia del sistema tradicional de incentivos laborales.
Capítulo 1. Motivación y estimulación del personal.
1.1Motivación. Concepto y esencia
La principal actividad humana es el trabajo, que ocupa al menos un tercio de la vida adulta independiente.
Los resultados alcanzados por las personas en el proceso de trabajo dependen no sólo de sus habilidades, conocimientos y capacidades, sino de sus necesidades y deseos de triunfar y obtener el reconocimiento de otras personas. Sólo se permite una acción eficaz si los empleados tienen la motivación adecuada, es decir, deseo de trabajar y recibir una remuneración por el trabajo que se les proporciona. La motivación de calidad positiva activa las habilidades de una persona y libera su potencial, mientras que la motivación negativa inhibe la manifestación de habilidades e impide el logro de los objetivos de la actividad.
Miles de años antes de la palabra. « motivación I"entró en el vocabulario de los jefes, era bien sabido que era posible influir específicamente en las personas para que completaran con éxito las tareas laborales de la organización. La primera técnica utilizada fue el método del palo y la zanahoria. En las leyendas antiguas e incluso en los mitos se pueden encontrar muchas historias en las que los reyes sostienen una recompensa ante los ojos del supuesto héroe o levantan una espada sobre su cabeza. Sin embargo, las hijas reales y los tesoros se ofrecieron sólo a unos pocos elegidos. Los “panes de jengibre” ofrecidos como recompensa por muchas hazañas eran apenas comestibles. Originariamente se daba por sentado que la gente apreciaría cualquier cosa que les permitiera a ellos y a sus familias sobrevivir. Gracias a la eficacia con la que las organizaciones utilizaron avances y tecnologías especiales, la vida de la gente promedio finalmente comenzó a mejorar. Y cuanto más mejoraba, mejor empezaban a comprender los responsables que una “zanahoria” primitiva no siempre obliga a una persona a trabajar más duro. Este hecho obligó a los expertos en el campo de la gestión a buscar nuevas soluciones al problema de la motivación, en el aspecto psicológico.
Se han desarrollado muchas teorías contradictorias para explicar por qué actúa un individuo; por qué elige exactamente las acciones que realiza; por qué algunas personas tienen una motivación más fuerte que otras y terminan teniendo éxito donde aquellos con igualdad de oportunidades y capacidades fracasan. Algunos psicólogos dan preferencia al papel de los mecanismos internos responsables de las acciones del individuo; otros ven la razón de la motivación en estímulos externos provenientes del entorno; Otros más exploran la cuestión de si la motivación sirve para orientar la actividad de un individuo con el fin de lograr un objetivo específico y es una fuente de energía para actos conductuales determinados por otros factores, como el hábito.
La motivación incluye el estado interno de una persona, llamado necesidad, y el exterior de ella, definido como estímulo o tarea. El comportamiento humano está determinado por la necesidad que domina en un momento dado.
Según Maslow (Fig. 1), las demandas fisiológicas son fundamentales para los humanos. Exigen primero su satisfacción. Posteriormente se satisfacen las necesidades fisiológicas.
Existe una necesidad de seguridad cuando una persona busca protegerse de posibles daños corporales, así como de condiciones económicas desfavorables o de amenazas constantes de otras personas. Otra necesidad es la de intimidad espiritual y amor. Satisfacerlo requiere que una persona establezca relaciones amistosas y determine su lugar en el grupo. La satisfacción de necesidades plantea la necesidad de respeto y autoestima. A menudo, lo principal para una persona son precisamente estas exigencias: necesita sentir su propia importancia, confirmada por el reconocimiento de los demás. La jerarquía de necesidades de Maslow termina con las necesidades de una persona de realizarse a sí misma, de poner en práctica la reserva de sus fortalezas y habilidades y de cumplir su vocación.
Arroz. 1 Pirámide de necesidades de Maslow.
Cuando las demandas de un nivel se satisfacen parcialmente, las demandas de un nivel posterior se vuelven dominantes. Al mismo tiempo, lo principal a tener en cuenta es que sólo son motivadores aquellos incentivos que satisfacen la necesidad principal. Por ejemplo, se considera muy común que el factor principal para un trabajo eficaz sea el dinero y las vacaciones pagadas: cuanto más recibe una persona, mejor y mejor será su trabajo. Esta creencia no es cierta, porque si una persona está dominada, por ejemplo, por la necesidad de relaciones cercanas y amor o la necesidad de autorrealización, entonces elegirá un lugar para obtener dinero donde pueda satisfacer esta necesidad.
2 La estimulación como método de control
La estimulación como método de gestión presupone la necesidad de tener en cuenta los intereses del individuo, la fuerza laboral y el grado de su satisfacción, porque la demanda es el factor más importante en el comportamiento de los sistemas sociales. Cabe señalar que el conjunto de necesidades de los distintos individuos incluidos en el sistema social no es idéntico.
Los verdaderos motivos que obligan a una persona a esforzarse al máximo en el trabajo no son fáciles de determinar. Son excepcionalmente difíciles. En pocas palabras, la teoría de la gestión identifica los siguientes motivos necesarios para la participación de una persona en la actividad laboral:
1)necesito trabajar;
2)capacidades objetivas (fisiológicas);
3)disponibilidad de calificaciones y habilidades profesionales;
)Presencia de motivación.
Al considerar la motivación de un empleado, se supone que tiene más de cerca, en un grado u otro, las tres primeras condiciones para participar en la actividad laboral, porque estos datos son difíciles de iniciar o gestionar desde el exterior. La tarea del administrador es, por tanto, gestionar, utilizar la motivación de una persona que, en general, está preparada y capaz de trabajar.
En su forma más general, la motivación de una persona puede atribuirse a la actividad y presentarse como una comunidad de fuerzas internas y externas en relación con una persona, que la influyen continuamente y la alientan a realizar determinadas acciones. Además, la conexión entre estas fuerzas y ciertas acciones humanas está determinada por un sistema muy complejo de interacciones personales de una persona; por lo tanto, diferentes personas pueden reaccionar de manera completamente diferente a influencias idénticas, es decir, el impacto de la motivación en una persona en particular depende en muchos factores.
Entendiendo lo anterior, podemos dar una definición más detallada de motivación.
La motivación es una comunidad de fuerzas impulsoras internas y externas que motivan a una persona a la actividad, marcando los límites de la forma, el grado de intensidad de la actividad, el nivel de esfuerzo, diligencia, escrupulosidad, perseverancia y dándole determinación y orientación hacia el logro de ciertos objetivos. objetivos.
"La esencia de la motivación es dar a las personas lo que más quieren del trabajo. Cuanto más se puedan satisfacer sus sueños, más probabilidades habrá de obtener lo que necesitan, es decir, eficiencia y calidad de servicio".
Existen diferentes factores de motivación que determinan qué es especialmente valioso y significativo para una persona. Por regla general, no se trata de un factor, sino de varios, y juntos forman un mapa de motivadores. Los factores de motivación se dividen en externos e internos.
Factores de motivación interna: Sueño de autorrealización, ideas, autoafirmación, confianza, salud, crecimiento individual, necesidad de comunicación.
Factores externos de motivación: dinero, carrera, reconocimiento, artículos de lujo, estética de la vida cotidiana, probabilidad de viajar.
Los primeros están determinados por el deseo de recibir satisfacción del objeto que tiene, y por tanto quiere conservarlo o deshacerse de aquello que le produce insatisfacción. Los motivos externos tienen como objetivo obtener un objeto faltante o, por el contrario, evitarlo. Así, los motivos también difieren en su naturaleza: pueden ser positivos (comprar, ahorrar) o negativos (deshacerse de, evitar). Entonces, un motivo externo positivo de comportamiento es una bonificación que una persona puede recibir por un trabajo de calidad, y uno negativo. es la sanción por incumplimiento y privación de bonificaciones; un motivo interno positivo es la fascinación por el trabajo que realiza, y uno negativo es su disposición rutinaria, por lo que una persona, por el contrario, se ve agobiada por deshacerse del trabajo rutinario y poco interesante.
El estudio de la motivación es necesario para resolver muchos problemas prácticos. Conocimiento sobre el proceso motivacional, necesidades humanas, estimulación, etc. se han utilizado en la práctica durante muchos años, en primer lugar, estas cuestiones conciernen a los administradores involucrados en la gestión del personal de la empresa, quienes necesitan conocer los motivos del comportamiento de las personas y sus grupos para poder aplicar vigorosamente este conocimiento en el trabajo diario para activar las actividades del personal de la empresa, para aumentar la productividad laboral del equipo.
3 tipos principales de incentivos laborales tradicionales
El sistema de tarifas sirve para tener en cuenta la calidad del trabajo y reflejarla en los salarios. Representa una comunidad de normas con cuya ayuda se lleva a cabo la diferenciación y regulación de los salarios de diferentes grupos de trabajadores, según la dificultad y las condiciones de trabajo, con el fin de garantizar la uniformidad de la medida del trabajo y su pago.
Los incentivos materiales y monetarios son remuneraciones de los empleados con pagos en efectivo en función de los resultados de sus actividades laborales.
El uso de incentivos materiales y monetarios permite regular el comportamiento de los objetos de gestión basándose en el uso de diversos pagos y sanciones monetarias.
La parte principal y principal de los ingresos de un empleado son los salarios, que tienen una estructura heterogénea. Consta de 2 partes: continua y variable.
A estas partes no siempre se les otorga el estatus de estímulo fuerte. Sin embargo, según los psicólogos, el resultado de un aumento de los ingresos tiene un efecto positivo en 3 meses. Después de lo cual la persona comienza a trabajar en el mismo modo relajado que le resulta familiar. [10 pág.27]
La mejora de las normas laborales, la introducción de una organización científica, la modernización de los lugares de trabajo, la reorganización de la fuerza laboral y la reducción del personal redundante tienen su impacto.
Es necesario revisar todas las tarifas sujetas a inflación al inicio de cada semestre. Esto ayudará a superar oportunamente la brecha entre los salarios arancelarios y los cambios en los salarios brutos, así como los precios minoristas, asegurará la introducción gradual de nuevos aranceles a medida que se logren ciertos resultados de producción y, al mismo tiempo, evitará la profundización de la contradicción entre los precios monetarios. ingresos y su cobertura de mercado de productos básicos.
La categoría arancelaria debe reflejar las calificaciones del empleado, lo que contribuirá al crecimiento no sólo vertical sino también horizontal. La transformación de la tarifa en una herramienta para estimular los resultados no sólo posibles, sino también reales del trabajo, es una concordancia entre la necesidad de una diferenciación más elástica y activa de los salarios a través del salario base.
Se sabe que la división individual, en condiciones en las que las diferencias reales como resultado del trabajo, según los expertos, promedian el 29% para los trabajadores y alcanzan el 200-300% para los ingenieros y técnicos, es un factor importante en el aumento de la actividad laboral.
Los pagos adicionales se caracterizan por las características de formas de incentivos de incentivos materiales; el pago adicional es una forma de remuneración por resultados adicionales en el trabajo, por el resultado obtenido en un área determinada. Sólo aquellos que participan en el logro de resultados adicionales reciben pagos adicionales. Los pagos adicionales, a diferencia de la tarifa, no son un elemento indispensable y continuo de los salarios. El aumento en el monto de los pagos adicionales depende principalmente del crecimiento de la productividad personal de un empleado en particular y de su contribución a los resultados colectivos. Si los indicadores de desempeño del empleado disminuyen, los pagos adicionales no solo pueden reducirse en tamaño, sino también cancelarse por completo. Los pagos adicionales se consideran un elemento independiente de los salarios y ocupan una posición intermedia entre la tasa arancelaria y los pagos de bonificaciones.
Cabe señalar que un grupo de pagos adicionales en su esencia económica está más cerca de la parte arancelaria, el otro, de la parte de bonificación. Los pagos adicionales del primer grupo están establecidos por ley, se aplican a todos los empleados y su tamaño no depende de los resultados del trabajo, son una medida de pago de los principales factores de contribución laboral. En este caso, los pagos adicionales están diseñados para estimular el trabajo en horas extras, días festivos y nocturnos.
El segundo grupo de pagos adicionales se caracteriza por las características de formas incentivadoras de incentivos monetarios materiales porque, como una bonificación, son una forma de remuneración por resultados adicionales del trabajo. Dichos pagos adicionales incluyen primas a las tarifas por combinación de profesiones, aumento del volumen de trabajo realizado, excelencia profesional y altos logros en el trabajo. La forma progresiva de incentivo más común es un aumento del salario del empleado por combinar profesiones y puestos.
complemento salarial - pagos en efectivo superiores al salario, que estimulan al empleado a mejorar sus calificaciones profesionales, habilidades profesionales y el cumplimiento a largo plazo de las responsabilidades laborales combinadas.
En general, el sistema de pagos adicionales a los tipos arancelarios permite tener en cuenta y fomentar una serie de características cuantitativas y cualitativas adicionales del trabajo que no están cubiertas por el sistema arancelario. Este sistema crea motivación a largo plazo. Pero para su funcionamiento eficaz es necesario disponer en la empresa de un sistema constructivo de certificación de los trabajadores de todas las categorías, destacando ciertos criterios para establecer uno u otro tipo de pagos adicionales, con una amplia participación de los trabajadores en este trabajo.
Compensación - pagos monetarios establecidos con el propósito de reembolsar a los empleados los gastos relacionados con el desempeño de sus funciones laborales, u otros previstos por la ley federal. (TC, artículo 164)
El área más importante de motivación material son las bonificaciones monetarias. El bono estimula un mejor rendimiento. Representa una de las partes combinadas más importantes de los salarios y su fuente es el fondo de incentivos materiales.
El objetivo de las bonificaciones es mejorar los resultados finales de las actividades expresados en determinados indicadores.
La prima es de naturaleza inestable y su valor puede ser mayor o menor o no concederse en absoluto. Esta característica es muy importante, y si se pierde, la bonificación, al perder su significado, se convierte en un simple pago adicional a los salarios, y su papel en este caso se reduce a eliminar las deficiencias del sistema tarifario.
El uso de la prima tiene como objetivo garantizar una respuesta rápida a los cambios en las condiciones y determinadas tareas de producción.
La dirección necesita considerar algunas de las tendencias psicológicas que acompañan a los incentivos. En primer lugar, la probabilidad de que un empleado realice una actividad productiva será mayor cuanto mayor sea el valor de la remuneración y la regularidad de la remuneración recibida como resultado de dicha actividad; en segundo lugar, cuando la recompensa se retrasa será menor que cuando se recompensa inmediatamente; En tercer lugar, el comportamiento laboral eficaz, que no es merecidamente recompensado, comienza a debilitarse lentamente y a perder las características de productividad.
Las bonificaciones como palanca independiente para la resolución de problemas tienen un mecanismo personal de influencia sobre la pasión de los empleados y su capacidad para trabajar. Este mecanismo consta de 2 partes: el mecanismo de un sistema independiente y la interacción de todos los sistemas de bonificación.
El mecanismo de bonificación representa la comunidad y la integridad de elementos interrelacionados. Sus componentes obligatorios son los indicadores del bono, las condiciones para su uso, la fuente del bono y el monto del bono, el círculo de beneficiarios del bono.
El indicador de bonificación es el elemento central y central del sistema, que determina los logros laborales que están sujetos a recompensas especiales y deben reflejarse en una parte especial del salario: las bonificaciones. Como indicadores de bonificación, deben existir indicadores de producción que contribuyan al logro de altos resultados finales.
Se proporcionan condiciones de bonificación; el número de condiciones lógicas para la actividad humana no debe exceder de cuatro. A medida que este número aumenta, según los estudios psicológicos, aumenta considerablemente la probabilidad de cometer un error y el tiempo necesario para tomar las decisiones correctas. Es necesario decidir quién está realmente incluido y merece una bonificación por el trabajo que ha realizado. El hecho es que las bonificaciones cubren sólo a aquellos empleados que necesitan una recompensa adicional por el plan que han cumplido y superado. Esta necesidad está determinada por las tareas y determinadas condiciones de trabajo y producción.
El lugar central en el sistema de incentivos es el tamaño del bono. Determina la conexión entre los resultados laborales y el aumento de la remuneración. El empleado ve la eficacia del sistema de bonificación utilizado en la cantidad de dinero recibida en forma de bonificación. El monto del bono se puede fijar como un porcentaje del salario, del resultado económico o como una tasa fija. Es decir, en términos relativos y absolutos.
La fuente del pago de bonificaciones es el fondo de remuneración material, que se forma con los ingresos de la empresa por un monto del cuatro por ciento del fondo salarial.
Al determinar el círculo de destinatarios del premio, es necesario partir de la dirección y la dirección objetivo. Estas son bonificaciones por logros superiores al plan, logros superiores al estándar por el trabajo realizado, finalización de tareas importantes, iniciativa demostrada que arrojó un resultado determinado. Debido a su finalidad, estas recompensas tienen un mayor poder estimulante y, por tanto, pueden tener un impacto más eficaz en el aumento de la actividad laboral.
El segundo tipo importante de estimulación es el social, que se presenta como material, no monetario. El foco principal es la relación entre las personas, expresada en el agradecimiento de la dirección por los méritos del empleado.
Se trata de una recompensa a través de incentivos materiales, no monetarios y relaciones sociales en el equipo.
Este tipo de estimulación tiene una serie de características. En primer lugar, ninguno de los incentivos materiales y no monetarios es tan universal como el incentivo material-monetario.
En segundo lugar, muchos incentivos materiales y no monetarios son de carácter único. El ciclo de reproducción por necesidad es largo en la mayoría de los casos. Así, existen bienes materiales - no monetarios, cuya necesidad en realidad no se satisface, porque se reproduce inmediatamente después del acto de satisfacción anterior. La necesidad de otros bienes se reproduce periódicamente, no más de una vez al año. Los terceros bienes satisfacen necesidades que se reproducen a lo largo de varios años. La actividad de un empleado que ha recibido en el futuro un determinado incentivo material no monetario sólo puede sustentarse con la ayuda de otros incentivos. De lo contrario, la actividad del empleado comienza a decaer y disminuir.
En tercer lugar, los incentivos materiales no monetarios no tienen una propiedad significativa del dinero: la divisibilidad. Al mismo tiempo, son difíciles de sistematizar en su totalidad, en una única función de estimulación debido a su calidad naturalmente diferente. La diversidad cualitativa de necesidades satisfechas con su ayuda dificulta compararlas entre sí y con jerarquías. Teóricamente, sólo es permisible una ordenación indirecta y muy aproximada con la ayuda de otros valores más multifuncionales, como el dinero, el prestigio y el tiempo.
En cuarto lugar, los incentivos materiales no monetarios son probablemente más adecuados que los incentivos monetarios, en su mayor parte, para su uso en una forma de refuerzo de organización de incentivos. No pueden asociarse tan fácilmente con ciertos tipos de actividades, porque todas ellas tienen un valor desigual para diferentes personas y esta variación es demasiado grande, especialmente porque el valor de muchos bienes no puede medirse con precisión ni evaluarse sin ambigüedades.
Los beneficios materiales y no monetarios pueden utilizarse como incentivos porque la adquisición de cualquiera de ellos puede estar vinculada a los resultados del trabajo y la actividad social de los empleados. Ellos, como cualquier otro, tienen un valor moral de élite, además de su valor específico, y tienen la capacidad de distinguir a la persona alentada del entorno. Atrae la atención de todos y es objeto de evaluación y discusión entre los empleados.
Además, la tendencia general es que cuanto más raro esté distribuido en el entorno un objeto (objeto material, servicio, predominio, beneficio) que realiza la función de estímulo, mayor, en igualdad de condiciones, será su componente de élite.
La mayoría de los bienes materiales no monetarios tienen su propia autoridad monetaria, es decir, pueden medirse en rublos. En conjunto, las correspondientes necesidades de beneficios de carácter material no monetario son saciables, persistentes y eficaces. El problema radica en su hábil uso como base para estimular la actividad laboral y social.
Otro requisito obligatorio para el desarrollo de la estimulación laboral es la manifestación de iniciativa y emprendimiento por parte de los superiores y de cada empleado para identificar las necesidades de este último y construir a partir de ellas una lógica personal para estimularlo. El uso eficaz del enorme potencial motivador de los beneficios materiales y no monetarios es literalmente imposible sin un enfoque individual.
El uso de una serie de beneficios materiales, no monetarios, como incentivos para el trabajo requiere una justificación moral seria y, en el futuro, mucho trabajo para reestructurar la conciencia. A la dirección le interesa crear una atmósfera en la que sea beneficioso en todos los sentidos para una persona trabajar bien y no rentable trabajar no tan bien. Este orden de satisfacción de las necesidades, que corresponde absolutamente al principio de división del trabajo, parece más objetivo que el orden primitivo de prioridad.
Es necesario establecer inmediatamente un período de tiempo después del cual el empleado puede ser recompensado. Deben ser al menos 2 meses de trabajo. Las excepciones pueden incluir a los trabajadores recién llegados particularmente activos y emprendedores, que pueden ofrecer otras probabilidades que proporcionen no sólo un aumento en la calidad del trabajo, sino también la eficiencia de la producción. Inmediatamente revelan y ponen en práctica su potencial, y sus calificaciones les ayudan a expresar de manera competente sus logros.
La estimulación moral, que es el subsistema de estimulación espiritual del trabajo más desarrollado y más utilizado y se basa en los valores espirituales de una persona.
Motivadores morales - tales incentivos, que se basan en las necesidades naturales del hombre, para el reconocimiento social.
La esencia de la estimulación moral es la transmisión de información sobre los méritos de una persona y los resultados de sus actividades en el entorno público. Tiene un carácter informativo, siendo un proceso informativo en el que la fuente de información sobre los méritos de los empleados es materia de gestión; el receptor es el objeto de estimulación, el empleado y el equipo, el canal de comunicación es el medio de transmisión de información. En consecuencia, cuanto más exactamente se transmita dicha información, mejor realizará el sistema su función.
En el aspecto de la gestión, los incentivos morales en relación con los objetos de gestión actúan como señales de los sujetos sobre en qué medida sus acciones corresponden a los intereses de la organización.
Los incentivos morales son un medio para atraer a las personas al trabajo como el valor más alto, para reconocer los méritos laborales como los principales. No se limitan a recompensas e incentivos; su uso implica la creación de una atmósfera de juicio social, un microclima moral y psicológico en el que el colectivo laboral sabe perfectamente quién está trabajando y cómo, y cada uno es recompensado según sus méritos. Este enfoque requiere garantizar que el trabajo concienzudo y el comportamiento excelente sean reconocidos y evaluados positivamente, y que generen respeto y reconocimiento. El mal trabajo, la inactividad y la irresponsabilidad afectarán inevitablemente no sólo a una disminución de la remuneración, sino también a la disposición profesional y la autoridad del empleado.
Los incentivos morales para los empleados desarrollados en la empresa deben cumplir los siguientes requisitos:
proporcionar remuneración por ciertos indicadores sobre los cuales los empleados tienen una influencia directa y que caracterizan de manera especialmente completa la participación del empleado en la solución de los problemas que enfrenta;
establecer medidas de recompensa por el éxito en el trabajo, utilizar medidas de recompensa más importantes por logros elevados;
brindar confianza en que, sujeto al cumplimiento de mayores obligaciones, los participantes serán recompensados de acuerdo con los resultados obtenidos;
incrementar el interés de todo el equipo de trabajo en la mejora continua de los indicadores de producción;
ser simple y comprensible para los empleados;
evitando la devaluación de los incentivos morales.
Para utilizar eficazmente los incentivos morales es necesario:
Disponibilidad de disposiciones sobre estados de remuneración moral y conocimiento de las mismas por parte de los empleados;
hacer un uso más amplio de diversas formas de recompensa moral en aras del desarrollo de la iniciativa y la actividad creativas;
la remuneración moral debe estar respaldada por medidas de incentivos materiales, asegurar la interacción de incentivos materiales y morales y mejorarlos constantemente de acuerdo con nuevas tareas, cambios en el contenido, organización y condiciones de trabajo;
se debe informar al colectivo de trabajo sobre cada recompensa moral para un empleado;
anunciar agradecimiento y entregar premios en un ambiente solemne;
alentar a los empleados de manera oportuna, inmediatamente después de lograr el éxito en su trabajo;
desarrollar nuevas formas de remuneración y establecer una estricta responsabilidad moral de cada empleado por el trabajo que le sea asignado;
Cumplir con el procedimiento establecido para la realización de anotaciones retributivas en los libros de trabajo de los empleados.
Una de las principales condiciones para la alta eficacia de los incentivos morales es garantizar la integridad pública, es decir, una contabilidad precisa y una evaluación objetiva de la contribución laboral de cada empleado. La confianza en la justicia de los méritos laborales y en la exactitud de su remuneración eleva la autoridad moral del empleado, eleva la personalidad y forma una posición de vida activa.
El significado especial de la publicidad es su recompensa moral, es decir, una amplia conciencia de todo el equipo. Información completa sobre los resultados obtenidos por los empleados y un ambiente solemne en la entrega de premios. Es necesario notificar a cada empleado no solo verbalmente, sino también emitir un certificado por el trabajo completado con éxito. Y en un lugar destacado, en la empresa, colgará una junta de honor con los que se distinguieron,
así como una tabla donde se registra el nombre y puntos de cada empleado. A la hora de organizar incentivos morales, lo principal es garantizar una combinación de medidas salariales con una mayor responsabilidad por los resultados del trabajo. Lo que supondrá un aumento de responsabilidad en el equipo. Una forma eficaz de fortalecer la disciplina laboral es recompensar el trabajo concienzudo. Es necesario que haya una brecha mínima entre el estatus formal y el informal. El estatus formal es la ubicación sancionada de un incentivo moral entre otros incentivos morales, su autoridad oficial, su importancia. Informal es la ubicación real del incentivo en la jerarquía de incentivos entre los empleados.
El factor más importante que influye en la realización de la estimulación moral es la frecuencia de su uso. Cuanto más a menudo una persona muestra resultados, con menos frecuencia se producirán las recompensas que se le deben. Cuanto más se acerca el indicador al promedio, más común es. El número de recompensas aplicadas aún no garantiza una alta autoridad y eficacia. Por tanto, es necesario prestar atención a la selección de candidatos. Fomentar en estricto cumplimiento de la normativa de estatus. Los incentivos morales son válidos en la medida en que los empleados evalúen su división como objetiva. La honestidad depende de la confiabilidad con la que reflejan el nivel de resultados laborales.
Innumerables estudios sociológicos han demostrado que los motivos del trabajo y el poder de los impulsos morales sobre los trabajadores dependen en gran medida de la edad, el género, las calificaciones, la educación, la duración del servicio en la empresa y el nivel de conciencia. Esto debe tenerse en cuenta al desarrollar las condiciones de remuneración.
Una característica distintiva de la estimulación moral es que su función, que combina los impulsos con los resultados de la actividad, se expresa en una forma discreta de relación de impulsos. El orden mutuo de diferentes shocks aumenta su complejo resultado estimulante. Están clasificados en dos niveles: menos importantes y más importantes. Los logros de algunos de los empleados ascendidos, la segunda etapa, se consideran superiores en comparación con los logros del resto.
Los impulsos morales se diferencian en un conjunto de elementos que forman la certeza espacial y temporal de la información evaluativa sobre una persona y que se denominan elementos del mecanismo estimulante. Estos elementos llenan la forma y el índice de la entrega del premio, creando coraje y un sentimiento solemne.
Los elementos internos incluyen: índice, texto sobre méritos y tipo de medio: libro de trabajo, certificado, certificado, formulario; foto; icono.
A externo: nombre del push, rango formal, procedimiento de presentación, frecuencia de uso, superioridad estética. Influyen en la autoridad, la importancia y el rango real.
1.4Sistemas modernos de incentivos y motivación.
Los incentivos laborales deben considerarse como un sistema de formas económicas y formas de alentar a las personas a participar en el proceso de trabajo. Los objetivos de los incentivos son incrementar la actividad laboral del personal de empresas y organizaciones, aumentando el interés por mejorar los resultados finales. Por el contrario, lograr un crecimiento de los ingresos de la empresa aumentando la calidad y productividad de los empleados.
La tesis central de la organización de un sistema de incentivos en las empresas es un enfoque personal para determinar el monto de la remuneración física de los empleados basándose en la coherencia, una justificación clara de los criterios y el procedimiento para evaluar los resultados del trabajo de un empleado y el desempeño de sus funciones laborales. . Al mismo tiempo, es importante tener en cuenta muchos factores: los resultados finales del trabajo de la empresa en conjunto; contribución personal de un determinado empleado para lograr los resultados finales de la empresa; productividad, eficiencia y calidad del trabajo.
Gerchikov, uno de los fundadores de la sociología industrial nacional y de la escuela científico-fáctica de gestión de personal, estaba desconcertado por la cuestión del aumento de la productividad de las personas. El modelo tipológico de motivación se formó finalmente en la primera mitad de la década de 1990 y fue el resultado de muchos años de comprensión de los trabajadores en varios niveles de la jerarquía organizacional.
El modelo tipológico de motivación de Gerchikov es una doctrina de motivación laboral desarrollada por Vladimir Isakovich Gerchikov. Según esta doctrina, existen cinco tipos de motivación laboral: instrumental, altamente profesional, magistral, patriótica y evitativa (lumpen).
Permite resolver toda una gama de cuestiones utilitarias en el ámbito de la gestión de personal:
con su apoyo, es posible elegir justificadamente tipos y formas de estimulación laboral que sean especialmente efectivas para cierto tipo de trabajadores;
la capacidad de diseñar la motivación laboral permite no solo estimular, sino también llevar a cabo de manera intencionada la contratación, colocación y movimientos de trabajadores dentro de la empresa;
El conocimiento de la estructura motivacional también contribuye a una evaluación adecuada de las orientaciones profesionales de los diferentes grupos de personal, al desarrollo y organización de la implementación de planes individuales y grupales para el desarrollo profesional de acuerdo con las intenciones personales de los empleados y los objetivos de la empresa. ;
Asimismo, el conocimiento de las características de la motivación laboral del personal nos permite resaltar mejor el tema de las relaciones en el equipo y los datos de liderazgo de personas que aún no se han demostrado en este sentido.
En la prueba Motype desarrollada por Gerchikov se implementa un modelo tipológico de motivación, que nos permite identificar la estructura de la motivación tanto en empleados individuales como en cualquier grupo de personal. Esta prueba se utiliza ampliamente en los servicios de personal de las empresas rusas tanto para la contratación como para el diagnóstico de los empleados que trabajan estrechamente en la empresa. La relación entre motivación y comportamiento laboral
El modelo tipológico de motivación se construye en la intersección de 2 ejes: motivación y comportamiento laboral (Fig. 2). Existen diferencias entre las motivaciones de logro y de evitación. La motivación de logro se percibe como el deseo de recibir ciertos beneficios como recompensa por el trabajo, y la motivación de evitación es el deseo de evitar el castigo u otras sanciones negativas por no completar las tareas asignadas, no lograr los resultados previstos o el desempeño insatisfactorio de funciones.
Fig.2 Modelo básico de motivación laboral.
motivación estimulación personal calificaciones
Yo cuadrante. El crecimiento de la productividad organizacional de la actividad laboral es proporcional al grado de satisfacción de las expectativas motivacionales del empleado y está limitado únicamente por límites "naturales" (la productividad máxima permitida para determinadas condiciones organizativas y tecnológicas). El aumento de la productividad laboral de un empleado con motivación evitativa está limitado por la tarea (valor normativo) y la probabilidad de que el jefe confirme la culpa del empleado en caso de no completar la tarea. El nivel de reacciones destructivas de un empleado es tradicionalmente limitado y la mayoría de las veces se reduce a un comportamiento laboral pasivo y a "trabajar según las reglas" (línea continua). Sin embargo, si surge un líder poderoso en el grupo y entra en conflicto con la dirección de la organización (y esto solo puede ser un empleado insatisfecho del IV cuadrante), es mucho más probable que atraiga empleados con un tipo de motivación evasiva y “encenderlos” a formas extremas de comportamiento destructivo, cerrar hasta que la organización quede completamente destruida (línea discontinua). Si los datos organizativos del trabajo y el sistema de incentivos son contrarios a las expectativas motivacionales del empleado, existe una alta probabilidad de que adquiera de él un comportamiento laboral destructivo, y en formas bastante graves.
Tipos de motivación laboral
El modelo identifica cuatro tipos básicos de motivación de logro y un tipo de motivación de evitación.
Tipo instrumental. Para un empleado de este tipo, la acción laboral en sí no es un valor y se considera sólo como una fuente de ingresos y otros beneficios recibidos como remuneración. Pero a él no le importa el dinero, sino las ganancias; En consecuencia, trabajará con la máxima eficiencia en cualquier trabajo si su trabajo está objetivamente y altamente (en su opinión) remunerado. En consecuencia, es más probable que un empleado con una motivación de tipo instrumental reaccione positivamente a, digamos, una oferta para trabajar en peores condiciones: para él, esto le servirá de base para exigir un aumento de ingresos como pago adicional por datos laborales desfavorables. .
Tipo altamente profesional. Un empleado de este tipo valora el contenido de su trabajo, la oportunidad de expresarse y confirmar (no solo a los demás, sino también a sí mismo) que puede afrontar una tarea difícil que no todo el mundo puede realizar. Elige la autonomía en su trabajo y se distingue por una excelencia profesional desarrollada. La mayoría de las veces, todo el mundo trata a su jefe con bastante ironía. Como es habitual, un empleado con una motivación de tipo profesional se convierte rápidamente en el mejor experto de la empresa en este tipo de puesto de trabajo.
Tipo patriótico. A un empleado de este tipo le preocupa participar en la implementación de una causa universal que es muy importante para la organización. Está convencido de la necesidad de la organización y se distingue por su disposición a asumir responsabilidades adicionales para lograr los resultados de la causa general. Para él, lo principal es el reconocimiento social de la participación en los logros universales.
Tipo maestro. Este tipo de trabajador acepta voluntariamente la plena responsabilidad por el trabajo realizado. Trabajará con la máxima eficacia, sin insistir en intereses especiales ni remuneraciones elevadas por su trabajo, sin requerir instrucciones adicionales ni seguimiento continuo. Un empleado con predominio de la motivación magistral es quizás el más eficaz en términos de relación gastos-resultados. Pero es muy difícil controlar al dueño: es soberano y no solo no necesita órdenes ni castigos, sino que tampoco los tolera. Este tipo de motivación es típico de las personas que se dedican a actividades empresariales.
Evitativo. Un empleado de este tipo tiene muy poca motivación para realizar un trabajo altamente eficaz. Tiene bajas calificaciones y no se molesta en mejorarlas; es irresponsable y trata de evitar cualquier trabajo asociado a la responsabilidad individual; él mismo no muestra ninguna actividad y tiene una actitud negativa hacia la actividad de los demás. Su principal tendencia es minimizar sus esfuerzos laborales al nivel posible de su superior inmediato. Debido a estas cualidades, no es muy valorado como trabajador, no puede mantenerse por sí mismo con su trabajo y lo ha aceptado. Pero se le permite asignar trabajos que los trabajadores con otros tipos de motivación no aceptarán; aboga por la igualación y acepta un salario bastante bajo, siempre que nadie más reciba mucho más; Depende exclusivamente de su jefe y da por sentada esta conexión. Además, es excepcional un empleado con motivación evitativa, respecto del cual el género administrativo de gestión puede resultar eficaz y, por tanto, justificado.
El sistema de motivación del personal en la interpretación actual es una comunidad de sistemas de incentivos físicos y no materiales para los empleados. El sistema de motivación del personal incluye:
?sistema de motivación física directa (sistema de remuneración);
?sistema de motivación física indirecta (sistema de beneficios);
?sistema de motivación inmaterial.
El sistema de motivación física directa es la recompensa física del empleado, consistente en un salario base y bonificaciones. El salario base es una parte continua del salario del empleado, que rara vez se revisa o cambia cuando el empleado pasa a otro puesto. Las bonificaciones son una parte variable del salario de un empleado, que puede revisarse mensualmente, trimestralmente, etc.
Un sistema de remuneración eficaz (sistema de compensación) juega un papel importante en la gestión de personal, es decir, en atraer, motivar y retener en la empresa trabajadores con las calificaciones adecuadas, estimula a los empleados a aumentar la productividad laboral, lo que conduce a una mayor productividad en el uso de los recursos humanos y Reducción de costes de búsqueda, selección y adaptación del personal de nueva contratación en la empresa.
Un sistema de remuneración ineficaz, como es habitual, provoca insatisfacción entre el empleado con el tamaño y el método para determinar la compensación por su trabajo, lo que puede provocar una disminución en la eficiencia y calidad del trabajo, así como un deterioro de la disciplina laboral. Actualmente, toda la empresa utiliza su propio sistema de remuneración, basado en las particularidades del negocio, los objetivos de la empresa y la estrategia de gestión. El sistema de motivación física indirecta es el llamado paquete de compensación (paquete social) que se proporciona al empleado. Un paquete de compensación (paquete social) son beneficios que se brindan a un empleado según el nivel de su puesto, profesionalismo, autoridad, etc.
Normalmente, muchas empresas modernas incluyen en su sistema de beneficios:
Beneficios esenciales (regulados por la legislación laboral):
?pago de licencia por enfermedad;
?pago de vacaciones anuales;
?seguro médico obligatorio;
?contribuciones al seguro de pensiones.
Beneficios voluntarios (no regulados por el estado y aplicados por los empleadores de forma voluntaria):
?seguro médico voluntario (un empleado de la empresa recibe una póliza de seguro médico voluntario por un monto determinado, que puede aplicar a diversos servicios médicos);
?atención médica a los empleados que se han jubilado como empleados a tiempo completo (proporcionándoles una póliza de seguro médico voluntario, facilitando su propio centro de salud, etc.);
?mecanismos de ahorro de pensiones (la empresa paga pensiones adicionales a un empleado que ha trabajado un determinado número de años en esta organización);
?pago por licencia por enfermedad (algunas empresas brindan a los empleados la oportunidad de ausentarse hasta una semana al año debido a una enfermedad, sin otorgarles licencia por enfermedad al empleador);
?seguro de vida de los empleados y/o sus familiares (la empresa proporciona seguros de vida a los empleados y sus familiares por un monto determinado, sin costo para el empleado);
?pago por días libres adicionales (personales, infantiles) (las empresas proporcionan un día pagado por mes, el llamado día individual o del niño);
?pago de días adicionales de vacaciones a los empleados de la empresa;
?compensación por servicios celulares;
?transporte de los empleados al lugar de trabajo y regreso en vehículos de la empresa o reembolso de los gastos de viaje;
?pago de costos por la salud de los empleados (pago de vales, total o parcialmente);
Pago de almuerzos;
?pago de guarderías para hijos de empleados de la empresa;
?pago por visitar gimnasios;
?concesión de préstamos y créditos para la compra de viviendas, automóviles, etc.
El sistema de prestaciones no se limita al listado de compensaciones anterior, sino que se adapta tanto para cada empresa concreta como para un empleado concreto.
Un sistema eficaz de motivación física debe hacer que el monto de los pagos físicos a los empleados de la empresa dependa del estado de su puesto, autoridad, resultados de desempeño, descripción general del mercado laboral y los resultados del logro de los objetivos de la empresa.
El sistema de motivación no material es un conjunto de incentivos externos no monetarios que se utilizan en la empresa para recompensar el trabajo productivo de los empleados. El sistema de incentivos no materiales incluye elementos tales como métodos convencionales y no estándar.
Métodos comunes de incentivos no materiales:
?asegurar el crecimiento profesional de los empleados (ascendiendo en la escala profesional, con un rango cada vez mayor);
?jornada laboral flexible (sistema de trabajo por proyectos);
?prioridad a la hora de planificar vacaciones para los empleados de la empresa;
?rotación regular “horizontal” de personal;
?mencionar el nombre del empleado en el producto del plan de servicios que ha implementado;
?provisión de plazas de aparcamiento;
?prioridades en la compra de nuevos equipos, electrodomésticos, muebles, etc.
?agradecimiento verbal o escrito por el trabajo efectivo y la implementación del plan;
?realización de concursos profesionales entre empleados, con entrega de diplomas;
?publicación de un periódico interno en el que se reseñan los resultados del trabajo y se incluyen fotografías de los mejores empleados y notas informativas sobre ellos;
?publicación de folletos sobre la empresa con fotografías de los mejores empleados de la empresa;
?recompensar a los empleados que renuncian con diplomas "por su contribución al establecimiento de la empresa", mantener relaciones amistosas después de que los empleados pasan a otro trabajo;
?celebración de eventos corporativos.
Métodos no estándar de incentivos no materiales (en la práctica nacional se utilizan con bastante poca frecuencia):
?proporcionar a los empleados días adicionales de descanso (por ejemplo, más licencia anticipada para un plan implementado eficazmente, etc.);
?obsequios a empleados de la empresa con motivo de diversas festividades, en función de sus intereses y preferencias, etc.
La lista anterior no es la versión final de los métodos de incentivos no financieros. El sistema de motivación inmaterial se desarrolla individualmente para toda la empresa y es un complemento al sistema de retribución y beneficios (sistemas de motivación física directa e indirecta).
Capítulo 2. Análisis del sistema de motivación e incentivos del personal de la empresa (SUE “Departamento de Construcción y Reparación de Carreteras” de Belgorod)
1 Evaluación del sistema de motivación y estimulación del personal de la empresa DRSU (SUE)
La Empresa Unitaria Estatal "Departamento de Construcción y Reparación de Carreteras" de Belgorod realiza reparaciones exhaustivas y continuas de carreteras y superficies de carreteras, trabajos de construcción de carreteras utilizando materiales modernos y tecnologías especiales. A lo largo de los años de su existencia, compré una estructura ramificada con la mayoría de los elementos. A lo largo de los largos años de existencia de la empresa, se ha desarrollado un extenso sistema de formas y métodos de estimulación del trabajo, entre los que se encuentran tanto físicos como morales. En esta etapa, la planta comenzó a salir del colapso económico. Como resultado de la investigación, descubrimos que el principal impulso para la actividad laboral es la recompensa física, y esto es comprensible. La empresa emplea a unas 725 personas. Según los datos, el número de empleados de la empresa ha ido creciendo en los últimos 7 años, lo que se debe principalmente al aumento continuo de los volúmenes de producción.
El uso eficaz del potencial de los empleados incluye:
diseño y mejora del trabajo con el personal;
apoyo y desarrollo de las capacidades y cualificaciones de los empleados.
Cada empresa emplea a unas 725 personas, incluidos 110 empleados, 615 empleados se dedican a la producción de los productos declarados.
La tarea principal del servicio de personal en una empresa es:
seguir una política de personal enérgica,
Proporcionar condiciones para la iniciativa y la actividad creativa de los empleados, teniendo en cuenta sus características individuales y habilidades profesionales.
desarrollo de impulsos físicos y morales,
estrecha interacción con el comité sindical en materia de servicios médicos, organización de la nutrición social y protección pública de determinadas categorías de trabajadores.
Para organizar este trabajo, la empresa cuenta con el cargo de Director General Adjunto de Recursos Humanos. Recientemente, la empresa ha formado completamente un núcleo de trabajadores técnicos y de ingeniería con una gran cantidad de habilidades altamente profesionales y utilitarias. Todos los jefes tienen educación superior, muchos de ellos comenzaron a trabajar en puestos manuales, pasaron por todas las etapas de crecimiento y ahora dirigen todos los servicios principales. En la empresa se desarrolla ampliamente la planificación de carrera y otras formas de desarrollo y realización de las capacidades de los empleados; por ejemplo, en el equipo se forman magistralmente 10 directivos de 1.º y 2.º estatus. En reuniones y sesiones de planificación, los jefes evalúan el trabajo de diferentes departamentos y grupos. En caso de resultados positivos, se expresa gratitud tanto a los empleados individuales como a los grupos. El sistema de remuneración de los empleados de la empresa incluye recompensas morales y físicas.
Los factores físicos determinan ciertas formas de estimulación física:
salario:
) pago a destajo;
) pago de bonificación por trabajo a destajo;
) trabajo a destajo para estudiantes que adquieren por primera vez una profesión;
) pago de bonificación en función del tiempo;
) pago al personal no remunerado;
) para viajes de negocios de trabajadores a destajo;
) trabajo basado en horarios para trabajar en días especiales según un horario ajustado;
) para la finalización completa y oportuna de tareas adicionales, especialmente importantes;
) bonificaciones a los trabajadores a destajo;
) por duración del servicio;
) para ayudar a los innovadores;
asignaciones:
) pago adicional a los trabajadores jóvenes en el taller de herramientas;
) pago adicional por desviaciones técnicas;
) pago por tiempo de inactividad;
) para calificaciones;
) para la clase magistral;
) para el liderazgo de brigada;
) durante la noche;
) para combinar profesiones;
) para combinar profesiones de carácter periódico;
) pago de la diferencia de salario durante el reemplazo temporal;
) para vacaciones no laborables;
becas:
) en virtud de un contrato de aprendizaje para personas que adquieren una profesión por primera vez;
) durante el período de formación de la 2ª profesión;
) para el período de aumento de cualificaciones.
Los factores sociales sugieren un aumento en el interés de los trabajadores al brindarles diversos beneficios públicos, brindarles asistencia pública y la participación de los trabajadores en la gestión de equipos. La empresa proporciona pagos equivalentes a los ingresos medios de los ingresos por bodas y servicios funerarios. Pago de asistencia física a los empleados (hasta 4.000 rublos por año). Pago a donantes que no está sujeto al impuesto sobre la renta. Los factores morales representan un conjunto de medidas cuyo propósito es garantizar el microclima moral correcto en el equipo, la selección y colocación correcta del personal y diversas formas de recompensas morales. En esta empresa se utilizan factores fisiológicos, incluido un conjunto de medidas destinadas a mantener la salud y aumentar el rendimiento de los trabajadores. Estas actividades se realizan de acuerdo con requisitos sanitarios, higiénicos, ergonómicos y estéticos, que contienen normas para el equipamiento de los lugares de trabajo y el establecimiento de horarios razonables de trabajo y descanso. Los factores fisiológicos desempeñan un papel no menos importante que otros en el aumento de la eficacia y la calidad del trabajo realizado.
En la DRSU (SUE) existen departamentos de control técnico y normas laborales que desarrollan eficazmente sus actividades. La empresa también controla periódicamente las condiciones sanitarias e higiénicas de trabajo y la seguridad laboral en general. La política demográfica de la empresa tiene como objetivo rejuvenecimiento equipo y exclusivamente personal de directivos y expertos. La empresa realiza un trabajo sistemático con el personal, con reserva de nominación, que se basa en formas organizativas tales como preparación de candidatos para nominación según planes individuales, formación en cursos especiales y pasantías en puestos relevantes.
Las tácticas de gestión de recursos humanos en DRSU (SUE) reflejan una combinación inteligente de los objetivos, necesidades e intereses económicos de la empresa. El trabajo del departamento de trabajo y salarios tiene como objetivo aumentar los salarios de los empleados de acuerdo con los beneficios y probabilidades de la empresa. Actualmente, se están desarrollando datos para asegurar un equilibrio entre la efectividad económica y social del uso de fuentes laborales. La empresa ya ha desarrollado un sistema de remuneración que no está limitado por montos mínimos y máximos y depende de los resultados del trabajo del equipo en su conjunto y de cada empleado en particular. Los grados de calidad se establecen para trabajadores individuales y grupos de trabajadores para que los trabajadores puedan ver lo que pueden lograr en su trabajo, animándolos así a alcanzar la calidad deseada.
Los empleados son remunerados plenamente de acuerdo con su contribución laboral a los resultados finales del trabajo del equipo, incluido el aumento de la calidad de los productos. La remuneración no se limita a lo que gana el equipo. Los salarios contractuales de supervisores y expertos se revisan durante el año, es decir. se puede aumentar o disminuir. El sistema de contratos prevé una remuneración por la producción y los resultados económicos del trabajo sobre la base de los acuerdos existentes.
Para mantener el nivel de calificación de los empleados dictado por las necesidades de producción, se lleva a cabo una certificación anual del personal. A partir de los resultados de la certificación, se desarrolla un plan para organizar el aumento de calificaciones y el reciclaje del personal, y luego se realizan reagrupaciones de personal. Para el aumento constante de las calificaciones de los trabajadores, su adquisición de las habilidades técnicas necesarias para dominar la tecnología avanzada, métodos de alto rendimiento para realizar trabajos difíciles y responsables, encargados en niveles superiores de una determinada especialidad, se organizan los siguientes:
cursos técnicos y de producción;
cursos específicos;
formar trabajadores en segundas profesiones y afines;
El beneficio único se paga:
en relación con unas vacaciones profesionales;
en relación con un cumpleaños;
al llegar a la edad de jubilación;
los empleados que hayan cumplido 50, 55, 60 años de edad y hayan recibido un diploma, según el orden;
Además, se realizan los siguientes pagos:
pago de servicios funerarios;
mujeres en el momento del nacimiento de un niño;
en caso de fallecimiento como consecuencia de un trágico accidente de trabajo;
Por supuesto, por decisión del director general se da prioridad a los empleados jóvenes y prometedores, vinculando así a los expertos a la empresa y dándoles la oportunidad de demostrar su valía en la mayor medida posible. Así, por ejemplo, las becas se pagan por la duración de la formación en especialidades industriales y técnicas (una beca para trabajadores que adquieren una profesión por primera vez, una beca durante el período de formación para la segunda profesión, una beca para mejorar las calificaciones), salarios especiales para los jóvenes trabajadores de producción en el taller núm. 3, salarios para los jóvenes trabajadores de producción que aprenden la profesión de fabricante de herramientas en el taller de herramientas. La satisfacción del personal también aumenta gracias a la creación de un ambiente de trabajo saludable en el equipo, la organización de lugares de trabajo técnicamente equipados y la participación en la gestión de cambios en las actividades de la organización.
Al evaluar y pronosticar una empresa en esta área, se presta gran atención a la precisión y claridad en las acciones de la administración, aumenta la productividad de la recopilación e intercambio de información, se tiene en cuenta la rapidez de los resultados de las solicitudes y quejas recibidas de los empleados. y los resultados de la formación de los empleados se evalúan estrictamente.
Así, al implementar una estrategia bien pensada en materia de gestión de personal, DRSU (SUE) funciona con éxito y logra excelentes resultados en productividad laboral.
2.2 Conclusiones y propuestas para la formación de un sistema de incentivos y motivación para el personal de la empresa.
Realizamos una encuesta, fue elaborada para comprobar la calidad de la encuesta y tener una idea de la satisfacción laboral en la empresa DRSU (SUE), se entrevistó a 172 personas. La encuesta se implementó a través de una entrevista formalizada. Objeto de la investigación: determinar indicadores de satisfacción laboral, en qué medida contribuyen a un aumento de la satisfacción y a cuáles de ellos se debe prestar especial atención. Objeto de investigación: empresas de trabajadores, que son fuente de información sobre factores de satisfacción laboral, sobre preferencias por determinados tipos de remuneración. Objeto de investigación: el tema de investigación de este programa es la satisfacción de los empleados con el trabajo, así como datos y factores que inciden directa o indirectamente en el mismo.
Investigar objetivos:
Investigar la satisfacción laboral en conjunto en la empresa;
El porcentaje de quienes no quieren cambiar de trabajo se puede explicar con más detalle. La mayoría predominante de los trabajadores tiene más de 45 años, y aquellos que no quieren cambiar de profesión lo explican por su edad previa a la jubilación. Los trabajadores jóvenes expresaron con mucha más frecuencia el deseo de cambiar de profesión (especialidad).
Satisfacción salarial en investigación;
Tras realizar la pregunta: “¿En qué medida está satisfecho con su salario?”, recibimos los siguientes datos:
Hombres de 25 a 55 años
Absolutamente satisfecho26Parcialmente satisfecho74No satisfecho60Difícil de responder15
Mujeres de 22 a 50 años
Absolutamente satisfecho13Parcialmente satisfecho6No satisfecho9Difícil de responder4
Según la valoración del especialista, esta división corresponde a “una valoración saludable del salario por parte de un empleado”. Son pocas las personas a las que no les gustaría que les pagaran más por su trabajo.
Investigar la satisfacción con la normalización laboral;
El 44% de los encuestados estaba absolutamente satisfecho con la estandarización del trabajo, el 27,91% estaba algo satisfecho, el 10,47% no estaba satisfecho y al 19,18 le resultó difícil responder a la pregunta.
Investigar la satisfacción con las recompensas físicas por el trabajo;
Hombres de 25 a 55 años
Absolutamente satisfecho23%Parcialmente satisfecho43%No satisfecho27%Difícil de responder7%
Mujeres de 22 a 50 años
Absolutamente satisfecho19%Parcialmente satisfecho35%No satisfecho38%Difícil de responder8%
Nuestra investigación mostró que solo el 65% de los trabajadores están satisfechos con las recompensas físicas y el 35% restante no está satisfecho.
5.Estudiar el microclima socio-psicológico en equipo;
Ahora la relación entre trabajadores y administradores se ha convertido en una de las condiciones clave del “trabajo típico”, que se asocia con una dependencia marcadamente mayor del empleo y los ingresos de los trabajadores del capataz, el gerente del taller. Una mayoría absoluta de los encuestados calificó como absolutamente excelentes sus relaciones con los compañeros de trabajo y con sus superiores inmediatos (85,5% y 75%, respectivamente). Aproximadamente un tercio (alrededor del 29%) describió las relaciones en el equipo como “completa buena voluntad y asistencia mutua”, y los dos tercios restantes (alrededor del 57,6%)
Mayoritariamente considerado excelente. Dado que el microclima sociopsicológico general de la empresa es favorable, no puede considerarse un indicador de insatisfacción con el trabajo.
Identificar qué formas de remuneración son especialmente importantes para los empleados. Pregunta “Su empresa utiliza diferentes tipos de recompensas por el éxito en el trabajo. Indique cuáles de ellos son especialmente importantes para los miembros de su equipo. (se pueden observar varias variantes del resultado)"
Opciones de resultados Número real de encuestados.
Hombres de 25 a 55 años
Declaración de agradecimiento 7Emisión de un bono92Recompensar con un obsequio valioso49Otorgar un Certificado de Honor5Incluir en el tablero de honor3Asignación de un título honorífico16Registro de información sobre remuneración en el libro de trabajo3Otras formas (especificar cuáles)0 Mujeres de 22 a 50 años
Declaración de agradecimiento 3 Emisión de un bono 14 Entrega de un obsequio valioso 7 Entrega de un Certificado de Honor 1 Ingreso al tablero de honor 1 Asignación de un título honorífico 5 Registro de información sobre remuneración en el libro de trabajo 1 Otras formas (especificar cuáles) 0
Una revisión preliminar de una serie de materiales sobre el grado de satisfacción laboral en una empresa y su naturaleza nos permite suponer que el factor central que influye en la satisfacción laboral es la recompensa física por el trabajo. La suposición se confirmó, porque una mayoría absoluta de quienes no están satisfechos con su trabajo no lo están, total o parcialmente, con el tamaño de su salario (50% y 42,86%, respectivamente). El liderazgo innegable entre las recompensas lo otorgan los tipos físicos de incentivos laborales (93,6% - bonificaciones). Conjeturas de investigación:
) Probablemente, el sistema de recompensa moral presente en la empresa no sea un factor que influya significativamente en la satisfacción laboral. La insatisfacción del empleado con las recompensas morales también puede considerarse como una razón para soñar con cambiar de profesión (especialidad). Pero según los datos del 42,86% que estaban insatisfechos con los salarios, el 50% que estaban parcialmente satisfechos y el 35,71% y el 40,48% que no estaban satisfechos con las recompensas morales, respectivamente, se puede concluir que las recompensas físicas son más importantes para el empleado. , aunque el factor moral también tiene un importante efecto poder.
) Las medidas de protección laboral existentes en la empresa para garantizar condiciones de trabajo sanitarias e higiénicas y la atención a las necesidades cotidianas de los trabajadores tampoco son factores determinantes que influyen en la satisfacción laboral.
Se ha establecido que en la sociedad soviética los indicadores de insatisfacción con las condiciones sanitarias e higiénicas ocupaban un segundo lugar estable, sólo superado por el descontento con el nivel de los salarios. Los trabajadores se adaptan a condiciones laborales insatisfactorias y están dispuestos a sacrificarlas en aras de un salario tolerable. El control estatal y administrativo sobre las condiciones de trabajo está muy debilitado, a veces completamente ausente.
En total, la insatisfacción con las condiciones sanitarias e higiénicas de trabajo no se controla en toda la empresa. Pero para quienes desean cambiar de profesión, la especialidad es un indicador importante de satisfacción laboral. Los trabajadores expresan abiertamente sus quejas a sus superiores, pero al mismo tiempo soportan condiciones laborales insatisfactorias.
Sólo el 11,9% de quienes desean cambiar de profesión (especialidad) no están satisfechos con la protección laboral. Sólo el 9,3% de los encuestados estaban insatisfechos con la organización de los alimentos y el 5,81% con la calidad de los mismos.
Resumiendo el resultado de nuestro razonamiento y revisión utilitaria del sistema de incentivos y motivación del personal de la empresa, podemos sacar las siguientes conclusiones conceptuales.
Los shocks son instrumentos que provocan la acción de determinados motivos. Los empujones son algunos objetos, las acciones de otras personas, portadores de obligaciones y probabilidades, todo lo que se le puede ofrecer a una persona como compensación por sus acciones, o lo que le gustaría comprar como resultado de determinadas acciones.
La reacción a diferentes shocks varía de persona a persona. Por lo tanto, las crisis no tienen un significado absoluto si las personas no son capaces de reaccionar ante ellas. Así, en condiciones de inflación poderosa, los salarios y el dinero pierden en gran medida su papel como incentivos y se utilizan de forma limitada dentro de los límites de la gestión de personas.
El uso de una variedad de incentivos para motivar a las personas proporciona un proceso de estimulación que adopta muchas formas diferentes. Uno de los más comunes es la estimulación física. El papel de estos últimos en el ambiente del mercado es sumamente importante. 4. La estimulación en una tesis se diferencia de la motivación. La diferencia es que la estimulación actúa como un medio con cuyo apoyo se permite la motivación. Cuanto mayor es el nivel de desarrollo de las relaciones humanas en una organización, con menos frecuencia se utilizan los incentivos como herramienta para la gestión de personas. La educación y la formación como formas de motivar a las personas determinan la disposición cuando los miembros de la organización muestran una participación interesada en los asuntos de la organización, realizan las acciones necesarias, sin esperar o incluso sin recibir ninguna influencia estimulante.
La motivación tiene un gran impacto en el desempeño de una persona en su trabajo y en sus responsabilidades laborales. Sin embargo, no existe una relación directa entre la motivación y el resultado final de la actividad laboral. En ocasiones, una persona centrada en hacer bien el trabajo que se le asigna tendrá peores resultados que una persona menos motivada o incluso débilmente.
La brecha entre la motivación y los resultados finales del trabajo es un grave problema de gestión: ¿cómo evaluar los resultados del trabajo de cada empleado y cómo animarlo? Si recompensa solo en función de los resultados del trabajo, entonces es posible desmotivar a un empleado que obtuvo un resultado bajo, pero fue diligente y dedicó un gran esfuerzo. Si se estimula a un empleado en proporción directa a la motivación, sin controlar los resultados reales de su trabajo, los resultados del trabajo de los trabajadores menos motivados pero productivos en realidad disminuirán. Como es habitual, la solución a un problema similar es situacional. El administrador debe entender que en el equipo que lidera este problema puede ocurrir y su solución no está nada clara.
A pesar de la correcta habilidad para construir un sistema de motivación y estimulación del trabajo en nuestra empresa, cabe señalar que prácticamente no existen investigaciones sobre la estructura motivacional de los trabajadores. En nuestra opinión, en las condiciones modernas descuidar el seguimiento de los motivadores del trabajo es inaceptable, porque tarde o temprano el sistema existente puede fallar.
Sobre la base de los resultados de las actividades de la empresa en su conjunto, la unidad estructural y todo el empleado individual, se proporcionan medidas de incentivos físicos y morales. Un empleado que sabe que la propuesta que ha presentado le aportará beneficios físicos y morales adicionales tiene el deseo de pensar de forma creativa. Al organizar un sistema de incentivos en una empresa, es necesario tener en cuenta las proporciones de remuneración entre el trabajo simple y el difícil, entre trabajadores de diferentes calificaciones.
Al crear un sistema de incentivos en una empresa, es necesario adherirse a la tesis de la elasticidad del sistema. Los sistemas de incentivos elásticos permiten al empresario, por un lado, brindar al empleado ciertas garantías para la adquisición de un salario de acuerdo con sus habilidades y conocimientos profesionales y, por otro lado, vincular el salario del empleado a sus indicadores de desempeño personal y los resultados del trabajo de la empresa en conjunto.
La remuneración objetiva de jefes, expertos y empleados también debería basarse en las mismas tesis, pero utilizando indicadores específicos de estas categorías de trabajadores, considerando la dificultad de las tareas a resolver, el nivel de responsabilidad, el número de subordinados, etc.
Es con el uso de sistemas de remuneración elásticos, con el uso de una evaluación razonable del lugar de trabajo y las responsabilidades laborales y una mayor participación de los trabajadores en las ganancias y bonificaciones colectivas para reducir la participación de los costos laborales en el costo de producción que la actitud negativa del personal de la organización hacia el sistema existente de remuneración por su trabajo y el monto de este pago.
El resultado del sistema de incentivos en la empresa debería ser un aumento de la productividad de la empresa, que puede lograrse, a su vez, aumentando la productividad y la calidad del trabajo de cada empleado de la empresa. Al mismo tiempo, el empresario debe guiarse por la necesidad de atraer y retener trabajadores altamente calificados durante mucho tiempo, aumentar la productividad laboral y aumentar la calidad de los productos, aumentar el retorno de la inversión en personal, aumentar el interés de los empleados no solo en furores personales, pero también en los triunfos de cada empresa en su conjunto y, finalmente, en un aumento del rango social de los trabajadores.
En consecuencia, se utilizan formas tanto físicas como inmateriales de incentivos al personal, que incluyen salarios, diversos sistemas de participación en las ganancias, sistemas de bonificación colectiva, individualización de los salarios, impulsos morales, incentivos para los trabajadores que realizan trabajos creativos mediante el uso de un trabajo gratuito. Horario, beneficios públicos para los trabajadores.
El sistema de incentivos en la empresa debe definir claramente sus objetivos, establecer tipos de incentivos de acuerdo con los resultados obtenidos, determinar el sistema de evaluación, el período y el momento de los pagos de remuneración.
Todos los tipos de incentivos deben ser específicos y transparentes, ya que sólo se puede esperar que los empleados mejoren su productividad y la calidad del trabajo realizado cuando saben que su trabajo se remunera de manera objetiva. El sistema de incentivos debe corresponder a la tesis: el pago debe corresponder al trabajo. Hablando del sistema de incentivos a los trabajadores contratados, es necesario destacar los principales requisitos para el mismo.
Estos pueden incluir:
) claridad y especificidad del sistema de incentivos en su totalidad, disposiciones sobre salarios y pagos adicionales;
) una declaración clara de las responsabilidades laborales del empleado;
) creación de un sistema de evaluación objetiva de los empleados y eliminación de la subjetividad en la evaluación;
) la conexión entre el monto del salario y la dificultad y responsabilidad del trabajo;
) la probabilidad de un crecimiento salarial ilimitado con un aumento de los resultados individuales del empleado;
) control en la remuneración del nivel de importancia de determinadas obras para la empresa;
) igualdad de remuneración para trabajadores con idéntica dificultad y responsabilidad en el trabajo realizado en diferentes departamentos de la empresa (se refiere al salario básico sin control de pagos adicionales en función de los resultados).
Por lo tanto, al crear un sistema de incentivos, es necesario considerar todos los aspectos, incluida la regulación estatal de los salarios.
Terminación
Una revisión teórica y fáctica de la tarea de estimular al personal en las empresas mostró que el proceso de pérdida de interés de los empleados en el trabajo, que pasa desapercibido para el ojo inexperto, y su pasividad trae resultados tan negativos como rotación de personal, baja productividad laboral, aumento de los conflictos en el trabajo. equipo, etc El jefe descubre de repente que tiene que profundizar en todos los detalles de cada tarea realizada por sus subordinados, quienes, a su vez, no muestran la más mínima iniciativa. El desempeño organizacional disminuye en conjunto.
En este trabajo hemos identificado los siguientes impulsos significativos y criterios motivadores en la actividad profesional:
Cualquier acción estimulante debe ser elaborada cuidadosamente y, en primer lugar, por quienes exigen acción de los demás;
Es importante que las personas experimenten la diversión del trabajo, sean responsables de los resultados, se involucren personalmente en el trabajo con las personas, para que sus acciones sean para alguien;
Cada uno en su lugar de trabajo está llamado a demostrar de lo que es capaz;
Cada persona tiene la carga de expresarse en el trabajo, de conocerse en sus resultados, de recibir evidencia real de que es capaz de hacer algo útil, que debe estar asociado al nombre de su creador;
Es importante interesarse por las actitudes de las personas hacia posibles mejoras en sus condiciones laborales;
A todos los empleados se les debe dar la oportunidad de evaluar su importancia en el equipo;
Al lograr el objetivo que el empleado se definió o en cuya formulación participó, mostrará mucha más energía;
Los trabajadores excelentes tienen todo el derecho al reconocimiento físico y moral;
Se requiere que los empleados tengan acceso libre y sin obstáculos a toda la información necesaria para su trabajo;
Cualquier decisión importante sobre cambios en el trabajo de los empleados debe tomarse con su participación directa, en base a sus habilidades y experiencia, teniendo en cuenta su puesto;
Autocontrol: debe acompañar todas las acciones de los empleados;
Se debe brindar a los empleados la oportunidad de adquirir continuamente nuevos conocimientos y conocimientos en el proceso de trabajo;
Siempre se debe fomentar la iniciativa y no cargar con la carga de exprimir a los empleados todo lo que son capaces de hacer;
Es importante que los empleados proporcionen continuamente información sobre los resultados y la calidad de sus actividades profesionales;
Probablemente cada empleado debería ser su propio jefe.
Un trabajo bien diseñado debe crear motivación interna, un sentido de contribución personal a los productos elaborados. El hombre es un ser social, lo que significa que el sentimiento de pertenencia puede causarle una gran satisfacción psicológica; también le permite entenderse a sí mismo como una figura. A pesar de la abundancia de teorías diferentes, todavía no se ha podido creer en el origen de métodos incondicionalmente objetivos para evaluar el desempeño de un objeto tan difícil como una persona.
Este artículo analiza la habilidad de organizar un sistema de incentivos y motivación para el personal de la DRSU (SUE). La motivación laboral se lleva a cabo para cada rango de necesidades de los empleados.
A lo largo de los largos años de existencia de la empresa, se ha desarrollado un extenso sistema de formas y métodos de estimulación del trabajo, entre los que se encuentran tanto físicos como morales. Como resultado de la investigación, encontramos que el principal impulso para la actividad laboral es la recompensa física, y esto se explica por el bajo nivel de vida de la mayoría del personal de la empresa. La empresa emplea a 725 personas. El número de empleados de la empresa durante los últimos 7 años ha ido creciendo lentamente, pero prácticamente no hay rotación de personal. Esto nos permite concluir que la motivación y estimulación efectiva del trabajo permiten obtener resultados no solo en países económicamente exitosos. Centrarse en el factor humano da resultados convincentes incluso en una economía en transición.
En conclusión, me gustaría señalar que el camino hacia una gestión eficaz del personal pasa por la conciencia de su motivación. Sólo sabiendo qué motiva a una persona, qué la impulsa a actuar, qué motivos subyacen a su comportamiento, se puede intentar desarrollar un sistema eficaz de formas y métodos de gestión de una persona. Para hacer esto, necesita saber cómo aparecen ciertos motivos, cómo y mediante qué métodos se pueden poner en práctica los motivos, cómo se motiva a las personas.
También es necesario saber que los componentes principales de una estimulación laboral eficaz son la estimulación de la persona trabajadora. En las empresas donde las personas interactúan estrechamente entre sí, al aplicar shocks, se deben tener en cuenta las necesidades y su satisfacción, la empresa y los intereses de la persona, e incluso el carácter y la forma de vida. Entonces la estimulación será verdaderamente efectiva y personalmente importante.
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Desarrollo de un mecanismo eficaz para motivar al personal en la construcción.
Introducción
Los directivos siempre han sido conscientes de que los aspectos motivacionales son cada vez más importantes en la gestión moderna. La motivación del personal es el principal medio para garantizar el uso óptimo de los recursos y movilizar los recursos humanos existentes. El principal objetivo del proceso de motivación es obtener el máximo rendimiento del uso de los recursos laborales disponibles, lo que permita incrementar la eficacia y rentabilidad general de la empresa.
Una característica de la gestión de personal durante la transición al mercado es el papel cada vez más importante de la personalidad del empleado. En consecuencia, cambia la proporción de motivos y necesidades en las que puede basarse el sistema de motivación. Para motivar a los empleados, las empresas hoy en día utilizan métodos de recompensa tanto financieros como no financieros. Mientras tanto, ni la teoría de la gestión ni la práctica de la gestión de personal proporcionan una imagen definitiva de la relación entre los aspectos individuales de la esfera motivacional de los empleados de hoy y los métodos más eficaces para gestionarlos.
Relevancia El problema que nos ocupa se debe a que la transición a un mercado de orientación social presupone la necesidad de crear un mecanismo adecuado para motivar el trabajo. Sin esto, es imposible considerar en la práctica los requisitos previos objetivos para aumentar la eficiencia de la producción, la base para el crecimiento de los ingresos reales y el nivel de vida de la población. Al mismo tiempo, el punto final de implementación de todas las reformas es la organización donde la fuerza laboral está directamente relacionada con los medios de producción y se lleva a cabo el proceso de actividad laboral. El reconocimiento del papel determinante del mecanismo de motivación en el contexto de las reformas en curso hace que el llamamiento de los autores al tema de la motivación del personal dentro de la empresa sea especialmente relevante.
Problema La motivación del personal se considera ampliamente hoy en día en la literatura científica y periodística. Sin embargo, los intentos de adaptar las teorías clásicas de la motivación a los tiempos modernos están en gran medida no sistematizados, lo que complica el uso práctico de tecnologías y métodos de motivación. La complejidad de la organización práctica del sistema de motivación del personal también está determinada por el escaso conocimiento de las características de la motivación de los trabajadores empleados en determinados sectores de la economía y tipos de producción. Aunque se han publicado varios trabajos dedicados a este tema. La investigación sociológica en curso sobre las características y tendencias en el desarrollo de la esfera motivacional del trabajo en la actualidad puede proporcionar a los gerentes cierta ayuda en el estudio de la estructura de incentivos y motivos del personal.
La gestión de recursos humanos incluye muchos componentes. Entre ellos: política de personal, relaciones en el equipo, aspectos socio-psicológicos de la gestión. El lugar clave lo ocupa identificar formas de aumentar la productividad, formas de aumentar la iniciativa creativa, así como estimular y motivar a los empleados.
1. Teorías de la motivación
1.1 La naturaleza y esencia de la motivación.
Existen diferentes opiniones sobre la esencia del concepto de motivación laboral, ya que psicólogos, economistas y sociólogos se ocupan de los problemas de la motivación, centrando su atención en diversos aspectos de este tema.
La motivación (del motivo griego del latín moveo - me muevo) es la motivación externa o interna de una entidad económica para realizar una actividad con el fin de lograr cualquier objetivo, la presencia de interés en dicha actividad y los métodos para iniciarla y motivarla.
La primera etapa y motor del proceso de motivación laboral es la formación de necesidades. Las necesidades son la fuente de la actividad humana. Pueden ser muy diversos: la necesidad de alimento; recompensa material; tener un estatus social, lugar, papel en la sociedad; la necesidad de realizar las propias habilidades; necesidad de seguridad; necesidad de conocimiento; la necesidad de obtener aprobación y reconocimiento por el trabajo realizado; la necesidad de trabajar, etc.
Las necesidades son tan diversas como las propias personas. Lo que una persona necesita depende de su nivel de desarrollo. Las necesidades tienden a evolucionar.
La forma de realización de la necesidad es el interés, es decir, la forma específica en la que se puede expresar la necesidad (dinero, título, aprobación, nuevo puesto, etc.). Esta etapa del proceso de motivación coincide con la etapa de explicación psicológica del proceso de satisfacción de necesidades. El interés puede ser material (en forma de salario, bonificaciones, viajes a un sanatorio, etc.) o moral (en forma de agradecimiento anotado en el libro de trabajo, fotografías en el tablero de honor, agradecimiento verbal). El interés puede combinar elementos de propiedades materiales y morales.
La siguiente etapa más difícil e importante del proceso de motivación es la formación de un motivo para cualquier actividad. El interés en sí no puede ser una fuerza capaz de hacer trabajar a una persona si no hay oportunidad de realizarlo. El estímulo juega un papel importante y, a veces, incluso clave en el proceso de motivación. El Diccionario de Palabras Extranjeras interpreta este concepto de la siguiente manera:
« Estímulo(lat. estímulo) - un incentivo para la acción, una razón motivadora”. Por tanto, un incentivo es un motivo motivador externo de cualquier actividad que no dependa del empleado. La tarea del gerente es crear condiciones de trabajo tales que el incentivo esté dirigido a la aparición de un motivo, es decir, Incentivo interno, subjetivamente significativo y que satisfaga las necesidades del sujeto de actividad laboral.
1.2 Teoríamotivación con el ejemplojerarquía de necesidades de Maslow
El concepto ampliamente conocido y aceptado de jerarquía de necesidades desarrollado por Maslow incluye las siguientes ideas y premisas básicas.
La gente siente constantemente algunas necesidades.
Las personas experimentan un cierto conjunto de necesidades fuertemente expresadas, que pueden combinarse en grupos separados.
Los grupos de necesidades están ordenados jerárquicamente entre sí.
Las necesidades, si no se satisfacen, motivan a la persona a actuar. Las necesidades satisfechas no motivan a las personas.
Si una necesidad está satisfecha, otra necesidad insatisfecha ocupa su lugar.
Por lo general, una persona siente simultáneamente varias necesidades diferentes que interactúan de manera compleja entre sí.
Maslow creía que las necesidades se pueden dividir en cinco categorías principales:
Necesidades psicologicas;
Necesidades de seguridad y confianza en el futuro;
Necesidades sociales;
Necesidades de estima;
Necesidades de autoexpresión.
Según la teoría de Maslow, todas estas necesidades pueden ordenarse en forma de una estructura jerárquica estricta, como se muestra en la Fig. 1.
Maslow creía que las necesidades humanas crecen y se satisfacen gradualmente. En otras palabras, sólo después de que una persona ha abordado ciertas necesidades básicas es capaz de fijarse metas de orden superior.
Entre las necesidades básicas, las más importantes son aquellas que aseguran la existencia física de una persona: la necesidad de comida y agua, calor, descanso y un techo sobre la cabeza. En consecuencia, los trabajadores deben poder asegurar la satisfacción de estas necesidades a través de su trabajo. A ellas les siguen las necesidades de seguridad y protección: desde la necesidad de garantizar su seguridad allí (que es mucho más difícil de satisfacer de lo que parece) hasta la necesidad de atención sanitaria (en la actualidad, garantizar la salud de los trabajadores es una de las principales responsabilidades del empleador).
A continuación, Maslow enumera las necesidades “sociales”: todo lo relacionado con la naturaleza social de la vida y la actividad humana. El entorno profesional es también una esfera social: para muchos, la mayoría de sus contactos personales se producen en el trabajo. A partir de aquí, crece el siguiente nivel en la jerarquía de las necesidades humanas: la necesidad de reconocimiento, que, entre otras cosas, incluye el reconocimiento en el ámbito profesional, un sentido de confianza en uno mismo, un sentido de autorrealización y una mirada segura a el futuro: la esperanza de realizar aún más plenamente el potencial que nos es inherente por naturaleza y, por lo tanto, ser más feliz de lo que somos ahora.
La estructura jerárquica de las necesidades humanas establecida por esta teoría es importante para comprender el proceso de motivación. Ella sostiene que los incentivos motivacionales son efectivos sólo si corresponden a la jerarquía de necesidades descrita. En otras palabras, un incentivo será ineficaz si una persona tiene necesidades insatisfechas de un nivel inferior al que apunta este incentivo. No tiene sentido convencer a la gente de lo honorable y responsable que es su trabajo si los salarios no son suficientes para cubrir las necesidades básicas de la vida.
A. Maslow advirtió contra la idea errónea de que surgen nuevas necesidades sólo después de que las anteriores están completamente satisfechas. El científico creía que las necesidades de la gente normal están parcialmente satisfechas y parcialmente insatisfechas al mismo tiempo. Por tanto, una descripción más precisa de la jerarquía consiste en determinar el grado de satisfacción de las necesidades en sus niveles.
El concepto de Maslow tuvo una gran influencia en el desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión moderna.
2 . Métodos de motivación
Existen varios métodos de motivación. Se pueden distinguir tres principales: económico, sociopsicológico, organizativo y administrativo.
2.1 Métodos económicos de motivación.
Premios. Además de los salarios, debería haber pagos en efectivo (bonificaciones) basados en el desempeño o recompensas individuales especiales como reconocimiento del valor de un empleado en particular.
El empleador tiene derecho a establecer diversos tipos de bonificaciones, bonificaciones y pagos de incentivos. Este procedimiento debe tener en cuenta la opinión de los trabajadores (artículo 144 del Código del Trabajo). Además, el empleador puede definir sistemas de incentivos financieros en el contrato de trabajo.
Sin embargo, hay que recordar que la motivación monetaria por naturaleza es "insaciable" y una persona se acostumbra rápidamente a un nuevo nivel de pago más alto. El nivel de pago que ayer lo motivó a lograr una alta productividad muy pronto se vuelve habitual y pierde su poder de motivación. Por tanto, es importante utilizar otros métodos de motivación.
Presente. Los obsequios ocupan un lugar especial en el sistema de motivación del personal. "Si damos a nuestros empleados lo mismo que damos a nuestros clientes, lo más probable es que no les agradezcan", afirma Elena Zhulanova, jefa del departamento de recursos humanos de TNT Express en Rusia. "Más bien, habrá la sensación de que se están vendiendo restos no reclamados". Según ella, el valor del regalo debe ser proporcional a la importancia de los logros, aunque algunas empresas establecen estándares de valor en proporción al salario. Pero no siempre tiene sentido centrarse en el coste: el mejor regalo es aquel que llama la atención sobre la personalidad de una persona: un collage de fotografías, algo relacionado con su afición, etc.
Las personas necesitan sentir que las cuidan y así trabajarán de forma más eficaz. “Por eso la empresa debería tener un programa social: vales para sanatorios para los empleados y sus hijos, ayuda financiera para el tratamiento”, dice Tatyana Kostyaeva.
Pago adicional por experiencia y bonificaciones. Se acostumbra hablar de la rotación de personal como un fenómeno negativo. En realidad, este no es siempre el caso. Sucede que la política de personal de una empresa consiste precisamente en estimular una alta rotación, asegurar la retención de los mejores trabajadores y la salida de los trabajadores fracasados. En algunos casos, este enfoque está económicamente justificado.
Sin embargo, si una empresa está interesada en mantener a los empleados en sus puestos de trabajo, vale la pena prever mecanismos adecuados en el plan de compensación. Estamos hablando de pagos adicionales por antigüedad, así como de bonificaciones.
Almuerzos gratis. Los almuerzos gratis pueden ser una excelente manera de mantener la lealtad de los empleados y mostrarles agradecimiento por un trabajo bien hecho.
Muchos empleadores están de acuerdo con la sabiduría popular de que el camino al corazón pasa por el estómago. Los gerentes utilizan los logros culinarios no sólo para agradecer al personal, sino también para fortalecer el espíritu de equipo y la lealtad de los empleados.
2.2 Métodos de motivación social y psicológica.
Crear un clima psicológico favorable en el equipo. La tarea no es tan sencilla como podría parecer y, para solucionarla, a menudo se recurre a los servicios de profesionales: psicólogos y consultores.
Si el tamaño del equipo lo permite, el gerente a veces debería intentar hablar con sus subordinados sobre temas no laborales.
Compartir el éxito. Compartir el éxito de la empresa con los empleados es algo más. Que expresiones de agradecimiento o incluso premios monetarios. Cuando las personas sienten que están marcando una diferencia en la empresa, permanecen leales a ella por más tiempo y son más responsables de su trabajo.
Participación en la innovación. La participación en la innovación es como una calle de doble sentido. Los empleados se sienten confiados y valorados, especialmente cuando se aceptan o, mejor aún, se implementan las ideas.
Viaje de negocios como recompensa. Para quienes viajan con frecuencia por negocios, un viaje de negocios no es una recompensa en absoluto. Pero un empleado que está todo el tiempo sentado en la oficina puede alegrarse del viaje como si le hubiera tocado la lotería.
Lugar de trabajo. La productividad y la eficiencia de los trabajadores están estrechamente relacionadas con sus condiciones laborales. Todo importa: el espacio de trabajo, el equipamiento, la presencia o ausencia de aire acondicionado, incluso el grado de confort del mobiliario.
La ergonomía es el diseño y uso de muebles y otros accesorios de oficina que reducen el estrés físico de los trabajadores.
Los siguientes dispositivos reducen significativamente la fatiga durante el trabajo:
Reposapiés que reduce la carga en la zona lumbar;
Reposacabezas para quienes tienen que mantener conversaciones de negocios por teléfono durante horas;
Cojines para sillas que apoyan la zona lumbar.
Existen muchos dispositivos para facilitar el trabajo en una computadora:
reposamuñecas;
Teclado ergonómico;
forma ergonómica del ratón;
Panel táctil;
Soporte para teclado extraíble.
Paquete social. Un paquete social como conjunto de servicios tiene sentido cuando resulta beneficioso para la empresa que sus empleados los utilicen. Por ejemplo, si la oficina de la empresa está en una ubicación incómoda, es mejor recoger a los empleados en el metro con su propio autobús. Esto evitará que llegue tarde al trabajo y aliviará parcialmente la fatiga de la carretera.
En una empresa de construcción, hasta el 60 por ciento del personal son mujeres obreras con hijos en edad escolar. En 2004, la dirección organizó el proyecto social "Los niños son nuestro futuro". Para todos los hijos del personal de entre 6 y 17 años se creó un programa de actividades que incluye festivales deportivos, clubes y secciones, caminatas, viajes de verano fuera de la ciudad, etc. Los gastos de la empresa para este proyecto ascendieron a aproximadamente 1 millón de rublos. Como resultado, la rotación de personal ha disminuido drásticamente (mientras que el nivel de remuneración se ha mantenido igual). Está claro que cualquier madre preferiría la tranquilidad y la confianza de que el niño está bajo supervisión y realizando un trabajo útil a un salario más alto. Al mismo tiempo, la empresa se hizo ampliamente conocida en la ciudad y la región como un "buen empleador". El proyecto todavía está en marcha con éxito.
La misma cantidad podría gastarse en aumentar los salarios de los trabajadores. Cálculos sencillos muestran que por cada empleado aumentaría en menos de 100 rublos al mes. Sin duda, este dinero desaparecería del presupuesto familiar y se olvidaría en poco tiempo.
Fiesta. Las fiestas en el trabajo son tan inevitables como el cambio de estación. Si son divertidos, pueden ser una gran herramienta de motivación, ya que brindan a las personas la oportunidad de conocerse mejor y divertirse un poco.
Es discutible si esto satisface las necesidades emocionales, pero para muchas personas hoy en día, el trabajo es de donde proviene la mayor parte de la comunicación. Para quienes aman socializar, las fiestas siempre serán divertidas y les ayudarán a apreciar más su trabajo.
2.3 Métodos organizativos y administrativos de motivación.
Crecimiento profesional. A la gente le gusta pensar que su carrera está progresando. Incluso un pequeño aumento de responsabilidad supone un impulso positivo. La carrera es una gran motivación. Cuanto más frecuentes sean los escalones de la escala profesional, cuanto más diversos sean los títulos, mayores serán las oportunidades de crecimiento continuo. Y el crecimiento continuo, a su vez, ayuda a retener personal experimentado en la empresa y crea la oportunidad de recompensar a todos según sus méritos. Este esquema funciona bien.
Trabaje para asegurarse de que su gente siempre tenga objetivos profesionales y avance constantemente en su dirección; entonces los empleados trabajarán en la empresa hasta la jubilación y trabajarán de manera mucho más eficiente que los que están atrapados en un puesto.
Crecimiento profesional. Todas las teorías existentes sobre la motivación hablan de la promoción profesional y el crecimiento profesional como dos conceptos diferentes, ya que el primero de los factores opera en el marco de una organización específica y el segundo contribuye a un cambio de trabajo. Sin embargo, el factor de crecimiento profesional se puede aprovechar perfectamente dentro de una gran empresa, donde existe la posibilidad de pasar de un área de actividad a otra.
Horario de trabajo flexible. En los últimos años se ha ido extendiendo una tendencia en torno al deseo de aliviar las horas punta, lo que se denomina jornada laboral flexible.
El horario de trabajo flexible es un régimen que exige la asistencia obligatoria al trabajo durante un período de tiempo determinado y trabajar un número determinado de horas semanales. Sin embargo, los propios empleados pueden regular las horas de inicio y finalización de la jornada laboral.
Los horarios de trabajo flexibles son un medio eficaz para motivar a los empleados, ya que aportan las siguientes ventajas:
Permite trabajar exactamente cuando las personas son más productivas (“los noctámbulos” no deben llegar a las 8:00 y las “alondras” pueden comenzar su jornada laboral más temprano);
Permite a los empleados gestionar sus propias horas de trabajo.
Creando un equipo. Una de las estrategias de motivación más populares en la actualidad es la formación de equipos.
Trabajar en equipo bajo la dirección de un líder es el principio correcto.
Al crear un equipo se persiguen los siguientes objetivos:
Hacer que los empleados sientan que se valoran sus contribuciones;
Reconocer que ningún objetivo puede alcanzarse sin la participación de todos los que trabajan para lograrlo, independientemente de su posición en la jerarquía;
Proporcionar una comunicación más efectiva entre los empleados.
Los equipos son grupos de personas unidas por un objetivo común, utilizando las habilidades de cada miembro del equipo y las capacidades del grupo unido para lograrlo.
Reparto del poder.
Esta técnica ha sido utilizada por muchas empresas occidentales durante mucho tiempo. La empresa se convierte en una sociedad anónima y los empleados reciben parte de las acciones. Ahora les interesa su bienestar y prosperidad, porque de ello dependen sus ingresos como accionistas. En consecuencia, aumenta el nivel de lealtad de los empleados y la calidad de su trabajo.
3. Principales formas de aumentar la motivación del personalusando el ejemplo de una empresa constructoraOOO « Kronverk»
3.1 BrevecaracterísticaOOO « Kronverk»
motivación maslow personal construcción
La empresa Kronverk opera en el mercado desde 1999. Durante 12 años de desarrollo, la empresa se ha convertido en el mayor promotor de Saratov y la región, habiendo construido 269.510 metros cuadrados de viviendas en cinco distritos de la ciudad de Saratov y en el centro de la ciudad de Engels. La participación de la empresa hoy representa alrededor del 35% del mercado de la construcción en la provincia.
Hoy en día, la capacidad de la planta le permite producir simultáneamente toda la gama de productos de construcción de casas de paneles grandes necesarios para la construcción rápida y de alta calidad de casas. El uso de varias opciones para completar las secciones del bloque nos permite ampliar significativamente la gama de apartamentos ofrecidos a los clientes. Además, la planta produce más de trescientos tipos de productos de hormigón armado, entre ellos: pilotes, losas alveolares, losas, bloques de cimentación, adoquines, así como hormigón premezclado y arcilla expandida.
3.2 Análisis del nivel de motivación en la organización "Kronverk»
Para desarrollar un sistema eficaz de motivación del personal, primero es necesario analizar el nivel actual.
Para ello se llevó a cabo una encuesta secreta en la empresa Kronverk. Analizando los resultados obtenidos se pueden extraer ciertas conclusiones. Lo más importante es que la motivación está muy poco desarrollada. De todos los tipos de motivación e incentivos sólo se utilizan bonificaciones y tiempo de ocio compartido. En una empresa tan moderna, esto claramente no es suficiente. Es necesario estimular integralmente a los empleados.
3.3 Desarrollo de un sistema de motivación eficaz
Es muy difícil para un gerente seleccionar exactamente aquellos tipos de incentivos y motivación que traerán el resultado esperado. No puedes utilizar premios, bonificaciones, agradecimientos, fiestas, viajes de negocios, etc. de forma indiscriminada, de lo contrario tendrás el efecto contrario. Quiero proponer un sistema de motivación para los altos directivos.
Dependencia directa de las ganancias de los resultados.
El mecanismo es extremadamente simple. El tamaño de la remuneración del gerente depende directamente del desempeño de la empresa. El alto directivo obtiene ganancias si el negocio se desarrolla con éxito (su valor y rentabilidad aumentan). Si la empresa no obtiene beneficios durante un período determinado, el director recibe el salario previsto. Al mismo tiempo, el administrador sufrirá pérdidas en sus ganancias si la rentabilidad del negocio ha disminuido (tanto en términos de disminución de ingresos como de aumento de costos). En la práctica, es posible utilizar ajustes salariales trimestrales. Es decir, para cada alto directivo es necesario calcular el coeficiente individual de su influencia en el desempeño de la empresa.
Transparencia y controlabilidad
La motivación eficaz requiere cierta confianza de las partes y un interés común en un resultado positivo. Es importante que un alto directivo comprenda los parámetros clave mediante los cuales se evaluará su eficacia. Pueden ser: cumplimiento de objetivos planificados, aumento del valor de los activos, aumento de la capitalización empresarial, etc. Para cada empresa, y especialmente para cada directivo, son individuales. Es la participación directa de un alto directivo en los negocios lo que constituye el apogeo del reconocimiento de su importancia por parte de colegas y propietarios de la empresa. Este es un motivador mucho más fuerte en comparación con los incentivos materiales tradicionales.
El esquema resultante combina cómodas condiciones de trabajo, comunicación profesional y crecimiento.
Contrato claro
La principal condición para la aceptación de un sistema de motivación por parte de un alto directivo es la sencillez de su presentación. El contrato puede ser un reglamento de motivación estándar para toda la empresa o un acuerdo individual. Si todos, al leer el documento, comprenden lo que deben hacer personalmente para recibir pagos de bonificaciones y todos los demás beneficios sociales, lo más probable es que se adopte dicho sistema. Por supuesto, el sistema no sólo debe ser comprensible, sino también justo.
Sistema de requisitos y tareas en la etapa de planificación estratégica.
El sistema de motivación debe ser realista. Al implementar cualquier programa, es necesario recordar: una vez que se lanza incluso el plan más atractivo, la empresa no podrá cancelarlo. Por eso es necesario estar absolutamente seguro de que este sistema de motivación es necesario en una etapa concreta de desarrollo y de que la empresa dispone de presupuesto suficiente para implementarlo. No se pueden hacer excepciones al esquema, de lo contrario los altos directivos no confiarán en la empresa. Si la empresa se enfrenta a consecuencias inesperadas, es mejor idear otro programa que compense estos momentos.
Profesional implementación
El sistema debe ser desarrollado e implementado por profesionales, ya que la motivación es un instrumento delicado que requiere una “afinación” cuidadosa. La publicidad negativa puede causar grandes daños económicos y psicológicos. A la hora de preparar un sistema de motivación, conviene recordar que el alto directivo está interesado principalmente en el contenido del trabajo. No realizará operaciones que no le interesen, por mucho que le ofrezcan pagar por ellas. Por lo tanto, es importante detallar y llegar a un acuerdo en todos los detalles de los objetivos estratégicos y operativos.
También puede sugerir métodos de incentivos que los altos directivos puedan utilizar.
Estimulación moral.
La estimulación moral puede realizarse en dos direcciones: estímulo (signos, símbolos de distinción, recompensas, agradecimiento en forma oral y escrita) y censura. La eficacia de la censura depende de las características psicológicas individuales del empleado. Por ejemplo, un mismo comentario crítico puede dar diferentes resultados: una reacción violenta en una persona colérica, un aumento de la actividad en una persona sanguínea, una pérdida de rendimiento en una persona melancólica y no tener ningún efecto en una persona flemática.
Utilizar un factor de motivación como la estimulación moral. Necesitas conocer bien al equipo. Esto requiere un enfoque individual para cada persona, así como una amplia gama de diversas medidas de incentivo.
Como eventos de este tipo podemos proponer la realización de concursos de habilidades profesionales a escala de empresa, ciudad o región; otorgar el título de mejor contador por los resultados obtenidos. Responsable de ventas, etc.
Se puede considerar una posible opción de estimulación moral involucrar a los empleados en la gestión de la organización, planificación, creación de estrategias y tácticas.
Las condiciones de trabajo.
Las condiciones laborales crean una actitud psicológica positiva hacia el trabajo. Cuando las condiciones de trabajo son suficientemente buenas, los empleados no centran su atención en ello; si son malas, esto reduce drásticamente la motivación, es decir, La atención de los trabajadores se desplaza hacia este factor.
Presente.
Dar regalos es una antigua costumbre común a muchos pueblos. En algunos países, por ejemplo en Japón, esto es toda una ciencia. Con un regalo puedes expresar respeto, cariño, gratitud y aprobación.
Se ha generalizado la práctica de motivar a los empleados de la empresa con la ayuda de obsequios, pero siempre que los obsequios correspondan a su finalidad.
Razones para los regalos
Puede haber muchas razones para hacer regalos. Un buen incentivo sería un obsequio dedicado al final del trabajo o para perseguir un objetivo específico. Un regalo así puede traer una alegría especial.
Cumpleaños de un empleado, aniversario de su trabajo en la empresa o salida de vacaciones.
El logro por parte del equipo de una meta o la finalización de la siguiente etapa de trabajo en el proyecto.
Cada vez que un cliente expresa satisfacción con el trabajo de uno de sus empleados
Cuando un empleado hace todo lo posible para ayudar a un colega.
Consejos y precauciones
Tenga cuidado Evite dar obsequios a un solo empleado y que no estén relacionados con los resultados del trabajo.
Variar. Los regalos no deberían ser aburridos.
Un obsequio no es un soborno y no debe incluir obligaciones recíprocas. Sirve sólo como señal de atención.
Elegir sabiamente. Los obsequios que demuestran mal gusto pueden causarle problemas.
No exagere.
Se creativo.
¿Cuáles son los mejores regalos para dar en el trabajo?
Libretas con el nombre del empleado.
Tarjetas de visita o portabolígrafos inusuales.
Entradas a eventos deportivos, cine o conciertos.
Los empleadores a menudo olvidan que los empleados tienen familias cuyo apoyo es esencial durante situaciones laborales estresantes. Expresar gratitud a tu familia será muy impresionante.
Conclusión
Uno de los aspectos más importantes que incide en la eficiencia del personal es la motivación, un modelo determinado que existe en toda empresa o firma. Representa los principios y factores interrelacionados que alientan a los empleados a realizar actividades laborales altamente productivas, asegurando así el funcionamiento productivo de todo el sistema.
La motivación no se trata sólo de tecnología, procedimientos, documentos y regulaciones, sino también de arte, porque hay que apelar tanto a la mente como a los sentimientos del empleado. La experiencia de los mejores gerentes occidentales y nacionales muestra que el éxito lo logran aquellos que no solo establecen tareas para sus subordinados y las logran por cualquier medio, sino que también tienen la capacidad de interesar, encender, inspirar al personal, unirlos con una idea común y formar un equipo de personas con ideas afines.
Organizar la motivación para un trabajo eficaz es la tarea más difícil para la mayoría de las empresas. Y un líder experimentado sabe que los mejores empleados son aquellos que visualizan de manera realista las metas y consecuencias positivas de su trabajo. Los incentivos y motivos son condiciones clave para un trabajo eficaz en casi cualquier área empresarial. Pero crearlos para cada empleado es muy difícil.
Debemos entender que es imposible crear un sistema de motivación universal, como una máquina de movimiento perpetuo que funcione sin cesar y en cualquier condición de mercado. Es recomendable revisar los esquemas de incentivos cada 6-7 meses. Éstas son las exigencias del mercado moderno. Su creciente dinámica vuelve periódicamente relevantes o, por el contrario, obsoletos ciertos tipos de incentivos a la actividad. Naturalmente, dependiendo de la composición y necesidades de las personas, se puede apostar por diferentes tipos de incentivos. Pero es necesario cumplir. reglas de oro de la motivación, válido para todas sus variedades:
la motivación debe ser realista;
el esquema de motivación debe ser justo;
los principios de motivación deben ser sumamente claros;
la motivación debe satisfacer las expectativas de los empleados;
El sistema de motivación no debe congelarse.
Sólo siguiendo estas reglas será posible evitar la situación reflejada en el famoso chiste de que una jornada laboral acorta la vida de un empleado en 8 horas. Por el contrario, el uso competente de planes de incentivos laborales exitosos puede prolongar la vida de los trabajadores exactamente en la misma medida.
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La práctica económica del país ha desarrollado una variedad de sistemas de incentivos para su uso en condiciones de producción específicas de cada uno de ellos por separado o en combinación con otros sistemas.
Para aprovechar al máximo la experiencia acumulada es necesario agrupar estos sistemas según determinadas características. Esto permitirá estudiar diversas opciones para resolver problemas de estimulación de los empleados de la empresa, desarrollar mecanismos para gestionar sus intereses con el fin de reducir costos y mejorar los resultados laborales.
Cuando un empleado logra un éxito laboral notable, la dirección puede: 1) aumentar el rango de calificación del empleado y, en consecuencia, la tasa arancelaria (salario); 2) establecer un pago adicional por sus competencias profesionales; 3) pagar una remuneración única; 4) utilizar cualquier combinación de estos tipos de incentivos.
Al elegir un incentivo, en primer lugar se debe tener en cuenta el impacto específico de cada forma de incentivo en el comportamiento posterior del empleado y en la reacción de sus colegas, quienes, naturalmente, se enterarán del pago del incentivo. También es necesario tener en cuenta qué tan estables son los resultados obtenidos por el empleado, si existe la posibilidad de que otros empleados los logren y también gracias a qué cualidades (calificaciones o personales) estos resultados fueron posibles. Finalmente, necesita saber qué preferirá el propio empleado: un gran pago único o un aumento menor pero estable de su salario mensual.
Los sistemas de pago de incentivos, en primer lugar, deben distinguirse por su finalidad, que determina la forma y el contenido del mecanismo de relación del pago de incentivos con los ingresos básicos. Desde este punto de vista, se pueden distinguir varios grupos de sistemas de incentivos. .
Sistemas que vinculen los salarios básicos con el nivel de cumplimiento y sobrecumplimiento de indicadores que van más allá del estándar básico de trabajo del empleado. Estos incluyen varias bonificaciones por los resultados de desempeño actuales.
Sistemas que vinculan los salarios básicos a las cualidades comerciales personales del empleado, el nivel de sus habilidades profesionales y cualidades individuales y su actitud hacia el trabajo. Se trata, en primer lugar, de pagos adicionales y bonificaciones de carácter incentivador por: excelencia profesional; combinación de profesiones (puestos); ampliación de los estándares de servicio (zonas); realización del mismo o mayor volumen de trabajo (servicios) por un número menor de empleados.
Sistemas que vinculan el salario base de un empleado o grupo de empleados con determinados logros que no son de carácter sistemático, o con cualquier resultado colectivo general del trabajo durante un período calendario determinado y bastante largo (seis meses, año). Se trata de diversas bonificaciones y recompensas únicas que todavía se pagan hoy en día en algunas empresas: por completar tareas de producción especialmente importantes, por ganar un concurso de producción, en función de los resultados de las actividades de la empresa durante el año (seis meses, trimestre), etc.
Una característica distintiva de este tipo de incentivos es su flexibilidad. Por regla general, no se convierten en un aumento mecánico de los salarios. Al mismo tiempo, al utilizarlos, el empleador no tiene ninguna obligación para con los empleados. Los incentivos únicos suelen provocar una reacción favorable de los empleados y, al final, casi siempre dan sus frutos (con la posible excepción de las recompensas anuales, que deben estar bien pensadas y organizadas para que el empleado trabaje activamente para lograr un resultado final elevado). durante todo el año).
Los pagos adicionales y bonificaciones relacionados con las cualidades comerciales personales de los empleados por su naturaleza no pueden ser de carácter colectivo. Dado que en la mayoría de los casos tienen una relación indirecta entre el monto de la remuneración y el resultado del trabajo, el signo de proporcionalidad, progresividad o regresividad de la remuneración no les es aplicable. Al mismo tiempo, los pagos adicionales por las condiciones de trabajo, por el contrario, no pueden ser individuales: deben asignarse a todas las personas que trabajan en las correspondientes condiciones desfavorables. Las bonificaciones y recompensas únicas suelen ser de naturaleza colectiva, aunque en algunos casos pueden utilizarse para recompensar únicamente a un empleado individual. Si hablamos de la naturaleza del aumento de la remuneración (proporcional, progresivo o regresivo), entonces, en algunos casos, puede ser decisivo para ciertos tipos de incentivos únicos (por ejemplo, para recompensar a los ganadores en concursos, el carácter progresivo de la la remuneración es la más adecuada).
En las condiciones de una economía planificada. En la URSS, los incentivos laborales se llevaron a cabo por medios tanto monetarios como no monetarios. Esto último incluía, por ejemplo, otorgar certificados de honor, colgar un retrato en el tablero de honor, asignar títulos honoríficos, insignias, tener en cuenta el valor del empleado al distribuir viviendas, vales para lugares de vacaciones, etc. La práctica ha demostrado que tales medios ciertamente surten efecto, pero ejercieron poca influencia estimulante sobre cierta parte de los trabajadores, y al utilizarlos era muy difícil evitar el formalismo de la subjetividad. En las condiciones modernas en Rusia, los incentivos laborales se llevan a cabo, por regla general, por medios monetarios, aunque se expresa la opinión de que el total desprecio por los incentivos morales, característico de los años 90, fue extremo, es decir, Los incentivos morales pueden ser muy útiles en muchos casos. Esto se aplica especialmente a categorías de trabajadores creativos, como científicos, inventores, etc. En particular, el amplio movimiento público en apoyo de la conservación de la naturaleza en los años 80 y principios de los 90 fue iniciado por entusiastas que no recibieron ningún incentivo financiero. Sin embargo, la eficacia del sistema de remuneración merece la mayor atención. Se trata de una cuestión muy compleja que no está totalmente resuelta ni en nuestro país ni en el extranjero: en la práctica mundial de la construcción se utilizan muchos sistemas de remuneración, cada uno de los cuales tiene sus partidarios y detractores. Aún no existe un punto de vista común. Los sistemas de remuneración existentes se pueden dividir en tres grupos, como se muestra en la figura.
Los sistemas de los dos primeros grupos pueden incluir el pago de diversas bonificaciones. En la práctica nacional, en el pasado En la URSS prevalecía el pago a destajo (primer grupo). Representaba el 80...85% del dinero gastado en salarios. Casi todos los trabajadores que trabajaban en los trabajos de construcción e instalación recibían un salario a destajo. Los trabajadores y empleados de ingeniería y técnicos recibían pagos por tiempo (grupo II) y se pagaban bonificaciones en casos especiales: por la puesta en servicio de instalaciones, por la introducción de nuevos equipos, etc. El trabajo de los diseñadores se remuneraba de la misma forma (en función del tiempo). El pago a destajo es eficaz cuando se realizan grandes volúmenes del mismo tipo de trabajo. Estimula bien el crecimiento de la productividad laboral debido al aumento de su intensidad. Sin embargo, el pago a destajo en sí no crea un interés material en productos de alta calidad o en utilizar los procesos de trabajo más eficientes que reduzcan los costos laborales. En la época anterior a las reformas, se intentó obligar a los constructores a buscar formas de reducir la intensidad del trabajo, influyendo en los ingresos de los trabajadores al reducir artificialmente los precios de métodos de trabajo ineficaces (transporte manual de cargas, camillas, excavación manual, etc.). Sin embargo, esto creó una división del trabajo en “rentable” y “no rentable”, lo que a menudo dio lugar a conflictos entre los trabajadores. En una obra la situación suele ser inestable, son inevitables numerosos trabajos imprevistos y, por tanto, en las primeras se recurre al pago a destajo. La URSS creó muchos problemas. Por todo ello, allá por los años 70...80 se tendía a alejarse del pago a destajo hacia la consideración del resultado final (contratación de equipo, contratación colectiva, etc.). Cabe señalar que los pagos entre las propias organizaciones, por regla general, se realizaron según estimaciones, es decir. según el resultado final, independientemente de los costes reales del ejecutante. Las desviaciones de la estimación sólo se permitían en casos especiales y estaban estrictamente reguladas. El pago basado en el tiempo es apropiado para trabajos cuyos resultados son difíciles de cuantificar, donde los esfuerzos del trabajador y las tareas que enfrenta dependen en gran medida de factores aleatorios. En primer lugar, esto se aplica al trabajo de carácter creativo, donde lo principal es la búsqueda de las soluciones más efectivas, trabajo que requiere conocimientos profesionales especiales y experiencia práctica. Sin embargo, el pago basado en el tiempo no estimula un aumento de la productividad laboral ni un aumento de su intensidad. El grupo III de sistemas de pago es el más universal en cuanto al resultado final, pero establecer el monto del pago por el resultado esperado siempre requiere una alta profesionalidad por parte del empleador y una correcta comprensión de la situación actual. Este pago es más eficaz cuando la intensidad del trabajo es una condición deseable, pero no suficiente, para obtener el resultado deseado, es decir, cuando puedan surgir diversas situaciones imprevistas, y sea necesario confiar en la independencia y profesionalidad del empleado. Actualmente, en la Federación de Rusia, el sistema salarial en la construcción no está completamente formado, pero se está desarrollando principalmente hacia el tipo III, es decir. pago en función del resultado final manteniendo un determinado mínimo garantizado. Esto se aplica tanto a los diseñadores como a los topógrafos. En la mayoría de los casos se ve así. Se concluye un acuerdo (contrato), al que se adjunta un presupuesto con un desglose de costos (incluidos montos de salarios, materiales, maquinaria y mecanismos, etc.). Debido a la falta de precios correspondientes a los precios corrientes, en los años 90 y años posteriores se utilizaron los precios de los años 80 (los llamados precios “base”), con ajustes teniendo en cuenta las variaciones inflacionarias de los precios. Después de recibir parcial o totalmente el dinero del cliente, el importe del salario se distribuye entre los artistas en proporción a las tarifas o salarios. En algunos casos, se realizan modificaciones para tener en cuenta la participación real de artistas específicos. Si no hay trabajo, a los trabajadores sólo se les paga la tarifa arancelaria. Al mismo tiempo, la unidad (equipo o departamento) acumula deuda, que en el futuro deberá reembolsarse en su totalidad. En general, en la actualidad el sistema de pago no está estrictamente establecido para todas las organizaciones, por lo que existen diferentes enfoques ante este tema. En particular, algunas organizaciones todavía prefieren un sistema de pago a destajo (según “pedidos”) y lo practican en casa. Incluso hay casos en que organizaciones que desde hace algún tiempo practican el pago descrito en función del resultado final cambian parcial o incluso completamente a un sistema a destajo.
En la práctica de la construcción extranjera, el pago a destajo rara vez se utiliza. Es más popular en el Reino Unido, donde representa el 14% en la construcción (en comparación, en la industria manufacturera el 42%). En Noruega y Dinamarca se utiliza el “pago a destajo modificado”, que prevé un mínimo garantizado. En la mayoría de los casos, el pago por el resultado final o el pago por tiempo se utilizan en el extranjero.
Precios en construcción es un mecanismo para crear el costo de los servicios y materiales en el mercado de la construcción. Política precios en la construcción forma parte de la política general de precios y se basa en principios de fijación de precios comunes a todas las industrias
Precio de los recursos de construcción.
El precio de los servicios y productos en condiciones de mercado es uno de los indicadores más importantes que influye significativamente en la situación económica. compañías. Todos los indicadores principales de la actividad productiva de una empresa (volumen de inversiones de capital, costos de producción, productividad laboral, intensidad de capital, etc.) están relacionados con los precios y dependen de ellos. El precio es la base para planificar y financiar inversiones de capital, calcular la efectividad de los proyectos de inversión, organizar las relaciones económicas intraproductivas, evaluar los resultados de las actividades de una empresa y calcular el efecto económico de la introducción de nueva tecnología.
El precio influye en el desarrollo de la producción de la construcción, aumentando su eficiencia a través de sus funciones. La función principal del precio es una expresión cuantitativa del costo de los productos de construcción creados. Así, como instrumento de medición, el precio determina los costos del trabajo socialmente necesario para organizar los procesos materiales y las transacciones financieras. Además, también cumple una función estimulante para reducir los costes laborales, materiales y monetarios en la construcción y aumentar su eficiencia. Básicamente, se utilizan las siguientes formas de precios: precios de lista al por mayor; Máximo y negociable. El precio de lista es un precio basado en los costes laborales socialmente necesarios y aprobado por el Estado. Se trata de un precio “fijo”, válido en forma de listas de precios para edificios y estructuras estándar y para elementos constructivos ampliados. Bajo la influencia del progreso científico y tecnológico y de las relaciones sociales, estos precios se revisan periódicamente. El precio máximo es el precio límite estimado de edificios individuales, estructuras y sus complejos: empresas, áreas, asentamientos, etc. Su nivel está determinado en gran medida por las organizaciones de diseño y aprobado por los ministerios y departamentos que emitieron el encargo de diseño. Durante el proceso de diseño detallado, los precios límite están sujetos a reducción. El precio del contrato es un costo estimado inmutable (estable) de los productos de construcción durante todo el período de construcción, establecido por el cliente mediante acuerdo con el contratista. La base para establecer los precios de los contratos deben ser estimaciones o el costo estimado de la construcción, determinado como parte de un estudio de viabilidad y un estudio de viabilidad. Los precios negociados de los productos de construcción son un elemento importante para mejorar el mecanismo económico en la construcción basado en el uso de las relaciones entre productos y dinero.
La principal herramienta para determinar el precio o costo de los objetos en construcción es el precio unitario (costo) de un tipo separado de trabajo de construcción e instalación, un conjunto de operaciones tecnológicas elementales o un elemento separado de una estructura. Los precios unitarios pueden ser estándar o individuales; Los precios individuales se utilizan, por regla general, en grandes proyectos construidos utilizando tecnologías o mecanismos de construcción no tradicionales, o en los casos en que la mayoría de los materiales de construcción se producen directamente en el sitio de construcción. Los precios unitarios incluyen sólo los costos directos. En la estimación se contabilizan los ahorros planificados, los gastos generales y los impuestos. Los precios estándar son desarrollados y establecidos por el Centro Federal de Fijación de Precios en la Construcción y la Industria de Materiales de Construcción (FCTS), institución estatal federal.
Factores que influyen en la fijación de precios
- · retrasos en la fabricación y comercialización de productos;
- · condiciones del mercado objetivo y la relación entre oferta y demanda del producto de la empresa;
- · Política de precios de la empresa.
Los dos primeros factores se tienen en cuenta a la hora de fijar el precio. El tercer factor se implementa dependiendo de los objetivos de precios de la empresa (la política de precios de la empresa).
Precios
- · asegurar una cierta cantidad de beneficio;
- · asegurar un cierto volumen de ventas;
- · mantener la posición actual de la empresa;
- · desplazar a los competidores;
- · introducción de nuevos productos al mercado;
- · ganar liderazgo en indicadores de calidad.
Etapas de precios:
- · determinación de la demanda;
- · estimar costos y fijar un límite de precio más bajo;
- · análisis de precios y características de los productos de la competencia;
- · selección de métodos de fijación de precios y evaluación del límite superior de precios;
- · desarrollo de la política de precios;
- · fijación de precios de los productos de la empresa para un período determinado.
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Introducción
1. Fundamentos teóricos del sistema de motivación e incentivos materiales del personal de la empresa.
1.1 Proceso de motivación: métodos y medios para motivar al personal de la empresa.
1.2 La esencia de la remuneración como factor de motivación del personal
1.3 Incentivos materiales como base para la motivación del personal
2. Evaluación de la organización del sistema de incentivos materiales y motivación de los trabajadores utilizando el ejemplo de la sociedad de responsabilidad limitada "Planta de construcción de casas de paneles grandes"
2.1 Características de la producción y actividades económicas de la empresa ZKPD LLC.
2.2 Análisis de los recursos laborales de ZKPD LLC
2.3 Análisis de la composición y estructura del fondo salarial
3 . Las principales direcciones para aumentar la eficiencia del sistema de motivación e incentivos materiales para el personal de la empresa.
3.1 Revisión de la experiencia extranjera en incentivos materiales y motivación del personal.
3.2 Experiencia nacional en incentivos materiales y desarrollo de recomendaciones para mejorar los incentivos materiales y el sistema de motivación de ZKPD LLC
Conclusión
Lista de fuentes y literatura utilizada.
Introducción
Relevancia del tema de investigación. La estimulación material y la motivación de los trabajadores es un componente esencial del proceso del mecanismo del mercado. Es difícil sobreestimar el papel de los incentivos materiales en el aumento de la actividad laboral y la productividad de producción de un empleado en una organización de construcción. La elección de las formas y sistemas de remuneración a menudo viene dictada por las características de la producción de la construcción, la economía de la industria y el país en su conjunto. La motivación del personal es el principal medio para garantizar el uso óptimo de los recursos y movilizar los recursos humanos existentes. El principal objetivo del proceso de motivación es obtener el máximo rendimiento del uso de los recursos laborales disponibles, lo que permita incrementar la eficacia y rentabilidad general de la empresa.
La abolición de las restricciones al crecimiento de los salarios y la negativa del Estado a interferir en su regulación en las organizaciones de producción llevaron a una marcada diferenciación de los salarios entre categorías de trabajadores. Los salarios de los ejecutivos crecieron a un ritmo particularmente alto. Las proporciones salariales de los trabajadores de las principales profesiones resultaron alteradas. Su nivel de remuneración era igual a los ingresos medios de los trabajadores menos calificados 1, p. 174.
La situación actual del mercado laboral requiere nuevas soluciones en materia de organización de salarios y estimulación laboral. En términos teóricos y prácticos, la remuneración debía estimular el interés del empleado en el resultado final, corresponder a las condiciones económicas reinantes y ser comprensible y aplicable en la práctica. La elección del sistema, la forma de pago y los incentivos laborales estuvo significativamente influenciada por la elección de los objetivos establecidos por los administradores de la empresa, las condiciones específicas y la especialización de la producción. Como resultado, no existe una forma única y universal de remuneración y motivación de los trabajadores de la construcción. Obviamente, teniendo en cuenta toda la diversidad de condiciones sociales, productivas y de otro tipo en las actividades económicas de las organizaciones, no podría aparecer un modelo universal de pago e incentivos al trabajo.
En este sentido, surge el problema de la necesidad de organizar un sistema de incentivos materiales y motivación para los trabajadores en las nuevas condiciones económicas con el fin de satisfacer plenamente los intereses de los productores de mercancías.
Esta lista de problemas requiere comprensión teórica y soluciones prácticas. En este sentido, se necesitan desarrollos científicos y prácticos que tengan en cuenta condiciones y características específicas. Desde este punto de vista, el tema de este proyecto de tesis, que examina precisamente estos problemas, es relevante.
Estado de conocimiento del problema.. Una contribución importante al desarrollo de la teoría y la práctica de la organización de incentivos materiales y la motivación de los trabajadores la hicieron economistas como Abraham Maslow, Alderfer, McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, Adams, L. Porter, E. Lawler, E. (Locke 2, pág.). 382.
Propósito y objetivos del estudio. El propósito de esta tesis es desarrollar un mecanismo organizacional y económico para incentivos materiales y mejorar el sistema de motivación laboral de los trabajadores de una empresa de la industria de la construcción.
Para lograr este objetivo, durante la investigación se resolvieron las siguientes tareas:
- explorar la esencia teórica y la base metodológica de los incentivos materiales y la motivación de los trabajadores en el sector productivo;
- analizar las características del desarrollo del potencial laboral, la remuneración, los incentivos materiales y el sistema de motivación laboral de los empleados de ZKPD LLC;
- resumir la experiencia nacional y extranjera en la organización de incentivos materiales y motivación laboral;
- desarrollar recomendaciones para mejorar el sistema de remuneración de los trabajadores, el sistema de incentivos materiales y el sistema de motivación en LLC "Large Panel House Construction Plant".
Sujeto y objetos de investigación. El tema del estudio es la organización de incentivos materiales y motivación para los trabajadores de la construcción. El objeto social es la sociedad de responsabilidad limitada "Planta de construcción de casas de paneles grandes".
Metodología de investigación. La investigación se basa en el uso de los logros de la ciencia nacional y extranjera, los desarrollos conceptuales y programáticos del Gobierno de la Federación de Rusia y los propios desarrollos de Kamaglavstroy Management Company y la planta de construcción de casas de paneles grandes.
Base científica y metodológica. La tesis consiste en: un enfoque sistemático e integrado de la investigación utilizando análisis económico-estadístico, comparativo, factorial y lógico de la empresa.
Base de información de investigación. son materiales estadísticos y de informes de la planta, resoluciones, disposiciones sobre bonificaciones para los empleados, actos legislativos y reglamentarios de la Federación de Rusia, informes y cálculos del propio autor.
Alcance y estructura del trabajo.. La tesis consta de una introducción, tres capítulos, conclusiones y propuestas, una lista de fuentes utilizadas y aplicaciones.
La introducción fundamenta la relevancia del tema, muestra el grado de su conocimiento, formula las metas y objetivos de la investigación y la importancia práctica del trabajo.
El primer capítulo, "Fundamentos teóricos del sistema de motivación e incentivos materiales para el personal de una empresa", revela la esencia económica del proceso de motivación, examina varios métodos y métodos para motivar al personal, los principios y características de las formas de organización de la remuneración. como factor de motivación y base para incentivos materiales al personal.
En el segundo capítulo, “Evaluación de la organización del sistema de incentivos materiales y motivación de los trabajadores utilizando el ejemplo de LLC “Large Panel House Construction Plant”,”, se llevó a cabo un análisis de los recursos laborales de la empresa, la composición y estructura de Se analizaron salarios e incentivos materiales para el personal.
En el tercer capítulo, “Principales direcciones para aumentar la eficiencia del sistema de motivación y los incentivos materiales para el personal de la empresa”, se llevó a cabo una revisión de la experiencia nacional y extranjera en incentivos materiales y sistemas de motivación y se desarrollaron recomendaciones para mejorar los incentivos y sistema de motivación para ZKPD LLC.
1 . Fundamentos teóricos de sitemas de motivación y material
incentivogestión de personal en la empresa
1.1 Profesional motivacionalimpuesto:métodos y métodos de motivación.
personalen la empresa
La actividad laboral del personal de cualquier organización es decidida y motivada. La motivación en la gestión científica y práctica se entiende como el proceso de motivarse a uno mismo y a los demás a actuar con el fin de lograr sus objetivos personales y generales de la organización. La coincidencia de objetivos personales y sociales sirve como base científica para la gestión laboral del personal en todas las empresas y firmas, ya que la selección y justificación de un único objetivo productivo o económico es la primera función de la gestión moderna, la principal tarea del personal en todos los niveles. de gestión.
La interacción de formas y sistemas de organización del trabajo y de la producción en las relaciones de mercado aparentemente se basa en el logro de objetivos económicos comunes. Al planificar y organizar el trabajo del personal, cada gerente determina qué debe hacer exactamente toda la empresa en su conjunto, qué, cuándo y cómo debe hacer tal o cual empleado. Si la elección y justificación de las decisiones sobre el propósito de las actividades conjuntas se hicieron correctamente y motivadas, entonces cada gerente tiene la oportunidad de coordinar los esfuerzos de sus empleados y aprovechar al máximo las capacidades potenciales de cada empleado y de todo el personal. Así, una adecuada gestión del personal y una buena motivación crean las condiciones no sólo para el logro exitoso del objetivo final común de producción, sino también para la plena productividad laboral de todos los empleados, el desarrollo de su actividad creativa y la satisfacción de sus necesidades tanto físicas como espirituales. 3.
El modelo del comportamiento productivo de los empleados en el proceso de trabajo debe tener en cuenta el impacto no solo de factores externos por parte de un gerente o de todo el entorno organizacional, sino también de muchos motivos humanos internos. Cuando participa en sus actividades laborales, cada empleado de cualquier organización no está interesado tanto en los objetivos generales y los resultados del trabajo, sino en sus necesidades personales.
Todo trabajador en una economía de mercado está interesado principalmente en muchas de sus metas y objetivos personales, costos y resultados: qué debe hacer específicamente y bajo qué condiciones, qué esfuerzo físico y mental se requerirá de él, qué libertades debe sacrificar por el por el bien de la causa común, con qué personas y cómo interactuará, cómo se evaluará y recompensará su trabajo, cuánto puede recibir personalmente por realizar trabajos o servicios, etc. De este y varios otros factores dependen no solo la satisfacción de una persona consigo misma y su interacción con la organización, sino también la motivación de su actitud personal hacia el trabajo, la cantidad de contribución del trabajo a la producción general y los resultados financieros de las actividades de la organización. . La combinación de motivos personales y sociales de la actividad humana en las empresas nacionales es una de las tareas más importantes tanto de la gestión de personal como, en general, de toda la gestión de la producción 4.
En consecuencia, el mecanismo de motivación debería convertirse en un eslabón central en el sistema de organización y gestión de la producción de cada empresa. Por eso en la gestión nacional y extranjera se concede un lugar importante a la motivación de una persona para el trabajo.
Dependiendo de los objetivos que persiga la motivación, se pueden denominar dos tipos de motivación: externa e interna. La motivación externa es una especie de proceso de influencia o gestión administrativa: el gerente confía el trabajo al ejecutante y él lo realiza. Con este tipo de motivación, el gerente necesita saber qué motivos pueden motivar a un empleado en particular a completar el trabajo de manera eficiente y a tiempo: puede ser un pago normal por el trabajo o una bonificación, o un simple elogio u otro tipo de estímulo moral. La motivación interna es un proceso más complejo e implica la formación de una determinada estructura motivacional de una persona. En este caso, conviene encontrar una forma psicológica de fortalecer las cualidades deseables de la personalidad del empleado y debilitar los factores negativos, por ejemplo, reducir la monotonía del trabajo, etc. Este tipo de motivación requiere mucho más esfuerzo, conocimiento y habilidades por parte del gerente. .
En las actividades productivas, ambos tipos de motivación interactúan estrechamente. La motivación intrínseca está determinada en gran medida por el contenido o la importancia del trabajo en sí. Si este trabajo interesa al empleado y le permite realizar sus habilidades e inclinaciones naturales, entonces este es en sí mismo el motivo más fuerte para el trabajo activo. Junto a ello, un motivo interno significativo puede ser la importancia del trabajo para el desarrollo de determinadas cualidades humanas, así como la utilidad de este tipo de actividad para un grupo profesional de trabajadores, etc.
La motivación del personal de una empresa se realiza mediante diversos métodos: explicación, educación, ejemplo personal, sistemas de recompensas y castigos a los empleados, etc. Ciertos métodos de motivación suelen denominarse motivadores (pueden aplicarse a una persona en cualquier etapa de su actividad laboral). El grado de impacto de un mismo motivador puede ser diferente según el momento de su aplicación. El impacto de los motivadores en diferentes categorías de personal también puede ser diferente: algunos métodos funcionan mejor para algunas personas y otros funcionan mejor para otras. La mayor influencia en todas las categorías de personal la proporcionan los incentivos o incentivos materiales.
Los incentivos en una empresa desempeñan un papel importante como motivadores eficaces o principales portadores de los intereses de los empleados. Los incentivos pueden ser objetos individuales, acciones de otras personas y muchos otros valores que se pueden ofrecer al empleado en compensación por su mayor esfuerzo físico o mental. Una persona no responde a todos los estímulos con el mismo interés. El proceso de utilización de incentivos en diferentes etapas de la organización y gestión de la producción también debería ser diferente. Los incentivos están más extendidos en las unidades de producción involucradas en la fabricación de bienes y su entrega al mercado. La motivación y estimulación del personal tiene un impacto significativo en el desarrollo de los empleados de características tan importantes de su actividad laboral como la responsabilidad, diligencia, diligencia, perseverancia, escrupulosidad, etc. 5, pág. 322
Consideremos formas de mejorar la motivación laboral. Se combinan en varias direcciones independientes 6, p. 114:
a) Salario, que caracteriza la evaluación de la contribución del empleado a los resultados de las actividades de la empresa. Debe ser comparable y competitivo con los salarios de empresas similares de la industria y la región.
Los ingresos de un empleado se determinan en función de sus calificaciones, capacidades personales y logros en el trabajo e incluyen diversos pagos y bonificaciones adicionales. A ello se suman los ingresos procedentes de la participación en los beneficios y en el capital social de la empresa.
b) Las metas son el segundo medio más "poderoso" para aumentar la motivación laboral de un empleado.
Objetivos:
1) concentrar atención y esfuerzos en determinadas áreas;
2) puede servir como estándar con el que se comparan los resultados;
3) un mecanismo para justificar los gastos de recursos;
4) influir en la estructura de los sistemas organizativos;
5) reflejar los motivos profundos del individuo y de la organización.
Los estudios realizados arrojaron una serie de resultados:
- cuando se persiguen objetivos específicos, claros y precisos, aumenta la probabilidad de aumentar la motivación para actuar en una dirección determinada;
- al establecer objetivos específicos, claros y precisos, aumenta la probabilidad de aumentar la motivación para actuar en una dirección determinada;
? Las metas difíciles tienen un efecto motivador en sí mismas, sin embargo, es necesario cumplir con la condición de que la meta sea aceptada por el individuo;
- un conjunto de objetivos con recompensa monetaria mejora el efecto.
c) Sistemas de beneficios intraempresariales para los empleados de la empresa:
1) comidas subsidiadas y preferenciales, instalación de máquinas expendedoras en la empresa para la venta de bebidas calientes y snacks;
2) vender los productos de la empresa a sus empleados con un descuento (normalmente del 10% o más);
3) pago total o parcial de los gastos de viaje del empleado hacia y desde el trabajo;
4) proporcionar a sus empleados préstamos sin intereses o con intereses bajos;
5) otorgar el derecho a utilizar el transporte de la empresa;
6) pago de licencia por enfermedad por encima de cierto nivel, seguro médico de los empleados a cargo de la empresa;
d) Beneficios y privilegios intangibles (no económicos) para el personal:
1) conceder el derecho a un horario de trabajo variable;
2) provisión de tiempo libre, aumentando la duración de la licencia remunerada por ciertos logros y éxitos en el trabajo;
3) jubilación anticipada.
e) Actividades que aumenten el contenido del trabajo, la independencia y la responsabilidad del empleado, estimulando su crecimiento profesional.
La participación de los trabajadores en la gestión de la empresa también aumenta su motivación, ya que en este caso se resuelve el problema de alejarlos de la empresa y de sus directivos.
f) Crear un ambiente social favorable, eliminando barreras de estatus, administrativas y psicológicas entre determinados grupos de trabajadores, entre los trabajadores comunes y los empleados de la dirección, desarrollando la confianza y el entendimiento mutuo dentro del equipo.
La formación de varios grupos informales y funcionales de trabajadores (por ejemplo, círculos de calidad), cuya participación crea un sentido de participación directa en los asuntos de su empresa. Estímulo moral de los empleados.
g) Promoción de los empleados, planificación de su carrera, remuneración de la formación y perfeccionamiento.
Durante la actividad laboral del personal, los principales resultados de la producción y las actividades sociales y laborales pueden expresarse por el volumen, composición y calidad de los productos, bienes y servicios, condiciones de trabajo, seguridad y salud en el trabajo de los trabajadores (morbilidad), actitud hacia el trabajo. , el nivel salarial, el ausentismo y la pérdida de tiempo de trabajo, el número de conflictos, quejas, huelgas y muchos otros factores e indicadores financieros, económicos, sociales y laborales. Si una empresa, organización u otro sistema proporciona el nivel esperado de tales resultados para todos sus empleados o miembros de colectivos laborales, entonces tienen un deseo motivado de hacer su contribución profesional personal y grupal a este sistema al nivel de sus esfuerzos. y los resultados generales del trabajo que consideraban aceptables o posibles en determinadas relaciones laborales, motivacionales o de mercado. El grado en que una organización o su división determina motivadamente las funciones y responsabilidades de un empleado con un salario determinado depende de su percepción de los objetivos del sistema y del deseo de proporcionar el resultado necesario o posible 7, p. 402.
Por tanto, la teoría y la práctica de la motivación pueden ayudar a mejorar la organización del trabajo y la producción en las empresas nacionales. La motivación sirve como base fiable para una gestión basada en resultados. La transición a una gestión basada en el desempeño en la economía rusa significa un proceso a gran escala de aumento de la productividad laboral de todos los empleados. Una verdad económica fundamental que no ha cambiado durante muchos siglos es que la alta contribución personal de cada empleado juega un papel fundamental en el éxito de cualquier organización. Lo anterior significa que la motivación del trabajo de los trabajadores en la producción moderna sirve como base económica para una alta eficiencia laboral de todas las categorías de personal 8.
1.2 La esencia de la remuneración como factor de motivación del personal
El dinero es la forma más obvia en que una organización puede recompensar a sus empleados. Las estimaciones contradictorias sobre la cantidad de dinero necesaria para motivar una acción eficaz se remontan a los primeros días de la teoría de las relaciones humanas. Los defensores de esta teoría sostienen que las necesidades sociales de las personas son de suma importancia, mientras que los partidarios de la teoría de la gestión científica sostienen que las recompensas materiales y económicas conducen necesariamente a una mayor motivación 9, p. 223.
Un sistema de remuneración ineficaz puede provocar insatisfacción entre los empleados (tanto con el tamaño como con los métodos de determinación y distribución de la remuneración), lo que siempre conlleva una disminución de la productividad laboral, una caída de la calidad y una violación de la disciplina. Los empleados insatisfechos con la compensación pueden entrar en conflicto abierto con los líderes de la organización, dejar de trabajar, organizar una huelga o abandonar la organización.
Por otro lado, un sistema de compensación eficaz estimula la productividad de los empleados, dirige sus actividades en la dirección necesaria para la organización, es decir. aumenta la eficiencia en el uso de los recursos humanos.
El papel estimulante del dinero es especialmente eficaz cuando las empresas recompensan a sus empleados en función del desempeño del trabajo y la obtención de resultados específicos, y no del tiempo transcurrido en el lugar de trabajo 10, p. 308.
El principal significado del sistema de compensación es estimular el comportamiento productivo de los empleados de la empresa, orientándolo al logro de los objetivos estratégicos que le plantea, es decir, conectar los intereses materiales de los empleados con los objetivos estratégicos de la organización.
Dependiendo del sistema de remuneración y de la organización de los salarios en la empresa, el incentivo motivacional puede ser tanto el monto del salario como directamente la valoración del empleado (aunque esta última, en última instancia, también se expresará en el monto de las ganancias). Sin embargo, la evaluación del empleado (los méritos del empleado) con la posterior determinación del monto de los ingresos resulta ser más preferible para los trabajadores en comparación con una evaluación indirecta (en la secuencia: salario - los méritos del empleado). Por tanto, la organización de los salarios con valoración del mérito juega un papel motivador mayor que el pago sin valoración. Teóricamente, en el sistema de empresa privada debería haber una conexión inequívoca entre qué y cómo se hace y cuánto se obtiene por ello. La remuneración y el desempeño deben estar vinculados 11.
Es imperativo tener en cuenta que la motivación de los empleados, en última instancia, está asociada con el sistema general de recompensas de una organización determinada, que puede proporcionar una variedad casi ilimitada de recompensas, “conectándolas” con el sistema de intensificación laboral. Al mismo tiempo, en una organización pueden ocurrir innumerables eventos que “incapacitarán” a los empleados. Para que las actividades de una organización sean altamente productivas, es necesario que el grado de impacto de los eventos "conectantes" sea mucho más poderoso que el de los "incapacitantes".
Una de las herramientas de “conectividad” más poderosas que una organización tiene a su disposición es un programa de compensación e incentivos. Cualquiera que haya trabajado con personas sabe que existe un número casi ilimitado de factores y formas de influir en la motivación de una persona en particular. Además, el factor que hoy motiva a una determinada persona a trabajar intensamente, mañana puede contribuir al "desconexión" de esa misma persona. Nadie sabe exactamente cómo funciona el mecanismo de motivación, qué tan fuerte debe ser el factor motivador y cuándo funcionará, por no mencionar por qué funciona. Todo lo que se sabe es que el empleado trabaja por una recompensa monetaria y un conjunto de medidas de compensación e incentivos. La remuneración monetaria y otros componentes de la compensación proporcionan las condiciones necesarias para la supervivencia, el desarrollo y las actividades de ocio del empleado en el presente, así como para la confianza en el futuro, el desarrollo y una alta calidad de vida en el futuro.
Estos componentes de remuneración, por supuesto, de ninguna manera pueden satisfacer todas las necesidades de un empleado. Al mismo tiempo, la organización proporciona a sus empleados literalmente cientos de otros beneficios que en ocasiones pueden mejorar y complementar significativamente el programa de compensación e incentivos y, a menudo, satisfacer aquellas necesidades que están más allá de las capacidades de este programa 12.
En no menor medida, el programa resumido de medidas de compensación de cualquier organización puede caracterizar cómo esta organización evalúa la importancia del trabajo asignado a esta persona y los resultados obtenidos por ella. En este sentido, conviene recordar que el valor de cualquier tipo de actividad y el valor de la persona que trabaja en este puesto son dos cosas completamente diferentes.
Sin embargo, el nivel actual de organización de los salarios no nos permite sacar conclusiones sobre éxitos serios al abordarlos y utilizarlos para implementar políticas de motivación.
Para que los salarios cumplan con los objetivos de la estrategia de gestión: desarrollar un sentido de comunidad entre los empleados, educarlos en el espíritu de asociación y la combinación racional de intereses personales y públicos, se requiere un cambio en su mecanismo de motivación. Psicológicamente, y luego económicamente, los salarios deben orientar al empleado hacia una comprensión clara de la relación entre las necesidades de la empresa y su contribución a los resultados finales y, como consecuencia, el monto del salario. Lamentablemente, en la organización moderna de los salarios predomina la orientación económica 13, p. 78.
Por tanto, para que el salario cumpla su función motivadora, debe existir una conexión directa entre su nivel y las calificaciones del empleado, la complejidad del trabajo realizado y el grado de responsabilidad.
Se entiende por sistema de remuneración un método para calcular el monto de la remuneración a pagar a los empleados de una empresa de acuerdo con los costos laborales en que hayan incurrido o los resultados del trabajo.
Existen dos sistemas de remuneración: arancelario y no arancelario 14, p. 82.
El sistema tarifario permite comparar varios tipos específicos de trabajo, teniendo en cuenta su complejidad y condiciones de implementación, es decir. tiene en cuenta la calidad de la mano de obra y es el más común en las empresas rusas.
Las más extendidas en empresas de diversas formas de propiedad son dos formas de remuneración:
1) trabajo a destajo: pago por cada unidad de producción o cantidad de trabajo realizado. La tarifa por trabajo a destajo (Rsd) se calcula mediante la fórmula (1.1):
RSD = Puntada * Nvr, (1.1)
NVR: hora estándar, horas.
2) basado en el tiempo: pago por el tiempo trabajado, pero no según el calendario, sino estándar, previsto por el sistema de tarifas. El salario por tiempo se calcula mediante la fórmula (1.2):
Rpov = Puntada * Ff, (1.2)
donde Stch es la tarifa horaria;
Ff - tiempo real trabajado.
Estas formas de remuneración pueden representarse mediante sistemas (Figura 1).
En cada empresa específica, dependiendo de la naturaleza de los productos, la presencia de ciertos procesos tecnológicos, el nivel de organización de la producción y el trabajo, se utiliza una u otra forma de salario. Por ejemplo, el trabajo a destajo puede ser ineficaz si solo se utiliza la opción de bonificación por trabajo a destajo o trabajo a destajo progresivo, pero si se utiliza el sistema de trabajo a destajo, la eficiencia aumenta.
Foto 1. ? Formas y sistemas de salarios.
En condiciones de remuneración basada en tarifas y salarios, es bastante difícil deshacerse de la igualación y superar la contradicción entre los intereses de un empleado individual y los de todo el equipo. Como posible opción para mejorar la organización y estimulación del trabajo, consideraremos un sistema salarial no arancelario, que ha encontrado aplicación en muchas empresas en el contexto de la transición a condiciones económicas de mercado. Según este sistema, los salarios de todos los empleados de la empresa, desde el director hasta el trabajador, representan la participación del empleado en el fondo salarial (fondo de nómina) o en toda la empresa o en una división separada. En estas condiciones, el salario real de cada empleado depende de una serie de factores:
- nivel de calificación del empleado;
- coeficiente de participación laboral (KTU);
- tiempo real trabajado.
El nivel de calificación de un empleado de la empresa se establece para todos los miembros de la fuerza laboral y se determina como el cociente de dividir el salario real del empleado durante el período anterior por el nivel del salario mínimo establecido en la empresa para el mismo período.
Luego, todos los empleados de la empresa se distribuyen en diez grupos de calificación, según el nivel de calificación de los trabajadores y los requisitos de calificación para los trabajadores de diversas profesiones. Cada grupo tiene su propio nivel de calificación.
El sistema de niveles de calificación crea mayores oportunidades de incentivos materiales para mano de obra más calificada que el sistema de categorías arancelarias.
El nivel de cualificación de un empleado puede aumentar a lo largo de su carrera. La cuestión de incluir especialistas o un trabajador en el grupo de calificación correspondiente la decide el consejo del colectivo laboral, teniendo en cuenta las características individuales del empleado.
El coeficiente de participación laboral se fija para todos los empleados de la empresa, incluido el director, y es aprobado por el consejo del colectivo laboral, quien decide por sí mismo la frecuencia de determinación del coeficiente de participación laboral (una vez al mes, trimestralmente, etc.) y la composición de indicadores para el cálculo del coeficiente de participación laboral.
Un sistema de este tipo cambia las proporciones de distribución de la nómina al mismo nivel de calificaciones y rango. Los ingresos de algunos trabajadores pueden aumentar, mientras que los ingresos de otros trabajadores pueden disminuir. Como resultado, se garantiza una mayor justicia social en la distribución de los ingresos entre los trabajadores, lo que no se puede lograr con un sistema tarifario.
Cabe señalar que en una economía de mercado, un indicador de desempeño importante es el volumen de ventas de productos y servicios. Por lo tanto, cuanto mayor sea el volumen de ventas, más eficientemente funcionará la empresa y los salarios podrán ajustarse en función del volumen de ventas. Esto es especialmente eficaz para el personal directivo y los trabajadores de apoyo, ya que estas dos categorías de empleados de la planta no están tan estrechamente relacionadas con el volumen de producción 15.
Los actuales sistemas de pago por trabajo tienen una serie de desventajas. La principal desventaja es que los salarios guardan escasa o nula relación con los resultados finales del trabajo. Los resultados del trabajo son colectivos, pero el pago es individual. Para superar esta deficiencia, hay que hacer una de dos cosas: individualizar los resultados o colectivizar el sistema salarial.
Se excluye la primera vía, ya que en principio es imposible separar los resultados de su naturaleza colectiva. Por ejemplo, las empresas que intentaron fragmentar los intereses colectivos en muchos privados han perdido estabilidad y ahora están estableciendo una forma u otra de unificación. Los ejecutivos de empresas comprenden cada vez más que el futuro está relacionado con sistemas colectivos de incentivos laborales.
En relación al sistema de remuneración, se pueden identificar las siguientes desventajas: el aumento de la remuneración no está asociado a un aumento de la eficiencia, el sistema actual no está centrado en la cooperación y el sistema de remuneración no es flexible.
Decir que los sistemas actuales no se centran en la cooperación colectiva implica cierta desunión entre trabajadores y, sobre todo, entre directivos y directivos.
Por lo tanto, al desarrollar un sistema de motivación en una empresa, es necesario tener en cuenta toda la variedad de factores motivadores; sólo así el sistema de motivación del personal será eficaz y propicio para lograr los objetivos de la organización.
1.3 MaterialestímuloCómola basemotivación
personal
motivación incentivos materiales personal
El objeto del comportamiento organizacional son los empleados de las organizaciones, representados por gerentes, especialistas y trabajadores de servicios de apoyo.
A su vez, los empleados de la organización son su principal capital, ya que de ellos depende el logro de los objetivos de la organización. Para que los empleados se esfuercen por alcanzar los objetivos de la organización, es necesario que ésta, a su vez, los motive a hacerlo. La motivación en este caso se refiere al proceso de motivarse a uno mismo o a otros a actuar para lograr metas personales y (o) metas organizacionales.
Uno de los medios por los que se puede lograr la motivación es la estimulación. Los incentivos son el proceso de utilizar diversos incentivos para motivar a las personas, donde los incentivos actúan como palancas de influencia que provocan la acción de ciertos motivos.
En la práctica de la gestión, una de las formas más comunes de incentivos son los incentivos materiales. El papel de esta forma de estimulación es extremadamente importante.
La esencia de los incentivos materiales para los trabajadores contratados es la siguiente 16:
Se trata de estimular el alto desempeño laboral del empleado;
Se trata de la formación de una determinada línea de comportamiento laboral de los empleados encaminada a la prosperidad de la organización;
Este es un incentivo para que un empleado aproveche al máximo su potencial físico y mental en el proceso de desempeño de sus funciones.
Por lo tanto, los incentivos tienen como objetivo motivar al empleado a realizar un trabajo eficaz y de alta calidad, que no solo cubra los costos del empleador (empresario) para organizar el proceso de producción y la remuneración, sino que también le permita obtener una cierta ganancia. Mientras que las ganancias recibidas no sólo van al bolsillo del empleador (empresario), sino que se utilizan para pagar impuestos a los presupuestos federal y local y para ampliar la producción. Por tanto, estimular el trabajo de los trabajadores contratados no es un asunto privado de una empresa u organización en particular, sino que juega un papel importante en el desarrollo económico del país y en la prosperidad de la economía nacional.
Los incentivos materiales tienen dos tipos principales, teniendo en cuenta el tema de la necesidad 17.
Los incentivos financieros utilizan el efectivo como incentivo.
Esto incluye pagos según tarifas y salarios, bonificaciones, depreciaciones, multas, etc. El tema de necesidad es el dinero.
Los incentivos materiales no monetarios controlan el objeto a través de bienes materiales, que por alguna razón son difíciles de comprar con dinero (vivienda, vales de viaje, otros bienes materiales), es decir.
El sujeto de necesidad es un conjunto de bienes materiales que son vitales para el objeto.
Existen varias formas de organizar incentivos materiales.
La forma de organización de incentivos se refiere a la forma en que los resultados del desempeño y los incentivos están interconectados. Estas formas se pueden distinguir según varias características. En particular:
Según el grado de conciencia del objeto de gestión sobre la relación entre los resultados del desempeño y los incentivos, se distinguen formas de incentivos anticipatorios y reforzantes;
Teniendo en cuenta el resultado de la actividad a la hora de determinar el incentivo: colectivo e individual;
Teniendo en cuenta la desviación del resultado de la actividad de la norma: positiva (solo se evalúa alcanzar o exceder la norma) y negativa (se evalúa la desviación negativa de la norma);
Según el intervalo de tiempo entre el resultado y la recepción del incentivo: inmediato (cuando no hay desfase), actual (el incentivo se retrasa con respecto al resultado hasta por un año) y a largo plazo (el incentivo se otorga dentro del año siguiente). el resultado obtenido);
Según el grado y naturaleza de la especificidad de las condiciones para recibir un incentivo: general (no hay especificidad en la evaluación de resultados), de referencia (se otorga un incentivo por lograr un resultado previamente acordado), competitivo (se otorga un incentivo para ocupar un lugar).
Se pueden identificar otros principios en la clasificación de las formas de estimulación, pero los enumerados tienen la mayor importancia práctica.
De todas las formas de estimulación enumeradas, nos centraremos en la primera de las enumeradas anteriormente: las formas anticipatorias y de refuerzo. En realidad, no todas las formas se utilizan en su forma pura, sino de forma integral. Sin embargo, es posible resaltar ciertas características de cada forma. La diferencia entre formas anticipatorias y reforzantes radica en el grado de conciencia del objeto de control sobre la relación entre incentivos y resultados del desempeño. Las ventajas de la forma anticipatoria son: la capacidad de lograr un efecto estimulante rápido, alta adaptabilidad para estimular acciones únicas de los artistas. Su desventaja es la necesidad de crear sistemas detallados para medir la evaluación laboral, desarrollando funciones de incentivo aceptables para el objeto de gestión, lo cual es prácticamente imposible de implementar para muchos tipos de actividades. Además, con esta forma, el objeto de estimulación se aleja de la actividad y sus resultados, como resultado, se forman motivos instrumentales del comportamiento laboral, se provoca un conflicto entre deber y beneficio (por ejemplo, un trabajador a destajo se esforzará por producir sólo piezas caras e ignorar las baratas, etc.), engaño 18, p. 103.
La forma reforzante de organización de la estimulación no es capaz, sin el uso de otras palancas, de producir un efecto estimulante rápido. Está diseñado para el carácter multicíclico del proceso de estimulación y requiere una mayor madurez de las relaciones sociales en el equipo, confianza en el sujeto de gestión, conciencia del objeto de gestión sobre las metas y objetivos del equipo, sus perspectivas, etc.
Esta forma de incentivo no requiere el desarrollo de un marco regulatorio especial para los incentivos, iguala todos los trabajos y desplaza el énfasis hacia los resultados finales y el logro de las metas finales. Es eficaz cuando es imposible expresar resultados en indicadores formales (por ejemplo, en actividades relacionadas con la caridad).
Es la forma de estimulación reforzante la que se está volviendo predominante en las condiciones modernas, aunque cuando esté económicamente justificado, también se puede utilizar una forma de estimulación proactiva.
Una persona necesita ser estimulada a una gran dedicación. Una de las herramientas son los incentivos financieros.
Aquí el principal principio ideológico formador de significado es la idea de justicia. Indica en qué medida los recursos laborales del empleado reciben recompensas psicológicas y materiales. Aquellos. Se forman los requisitos previos necesarios para la disposición psicológica de los empleados a los procesos de trabajo. La base inicial del sentimiento son las diversas opciones de remuneración.
Existen diversos métodos de remuneración y diversos modelos de compensación por el esfuerzo laboral de los empleados:
Según el precedente, el empleador y el empleador acuerdan entre ellos, utilizando como argumento los precedentes de pago por el mismo puesto en otras empresas.
En términos de volumen de trabajo, los salarios altos implican mayores requisitos de calificación, responsabilidad sobre los activos materiales de la empresa e incluso doble responsabilidad al combinar puestos. De esta manera, los servicios de personal encuentran un compromiso con aquellos solicitantes de puestos que sobreestiman tanto sus capacidades reales como el tamaño de sus salarios deseados.
En términos de coeficiente de utilidad, un empleado contratado para un puesto particular, por ejemplo un gerente de ventas, recibe una calificación más alta cuando comienza a ampliar su clientela o cierra acuerdos particularmente rentables. El salario, los pagos únicos y las compensaciones son bastante elevados para él y se consideran justos.
Según el carácter "cerrado" de la información, el pago está determinado por la medida en que el empleado se encuentre en la zona de información "cerrada", donde los secretos comerciales representan un peligro para su vida. Si amenazan la seguridad personal, el pago por tales riesgos aumenta.
Para intereses especiales, el pago puede ser bastante alto si el empleado proviene de una empresa competidora, tiene su propia clientela o información comercialmente valiosa.
Según la doble cualificación: si un empleado se incorpora a una empresa con las calificaciones de abogado y contable o economista y psicólogo, así como un gerente con conocimiento de dos o tres idiomas, el pago aumenta en un tercio o más.
También puede variarse la forma de remuneración (directa, indirecta, compensatoria).
Actualmente se pueden distinguir tres formas de retribución: a destajo, por tiempo, mixta. Cada forma incluye varios sistemas que se seleccionan de acuerdo con condiciones de producción específicas 19, p. 95.
Los salarios a destajo se pagan por la cantidad de productos producidos a tarifas de trabajo a destajo establecidas, que se determinan sobre la base de tarifas por hora y estándares de tiempo (producción) establecidos. La forma de remuneración a destajo se divide en varios sistemas: trabajo a destajo directo, bonificación a destajo, trabajo a destajo progresivo, indirecto, trabajo a destajo.
En un sistema de trabajo directo a destajo, la mano de obra se paga a razón de unidad de producción. La tarifa por pieza individual para una unidad de producto o trabajo se determina multiplicando la tarifa horaria, establecida de acuerdo con la categoría de trabajo realizado, por el estándar de tiempo por unidad de producción, o dividiendo la tarifa horaria por la tasa de producción. Los ingresos totales del trabajador se determinan multiplicando el trabajo a destajo por la cantidad de productos producidos durante el período de tiempo estimado.
Con un sistema de bonificación a destajo, un trabajador recibe una bonificación además de los ingresos a destajo directo por cumplir y superar indicadores de desempeño cuantitativos y cualitativos específicos previamente determinados. Como regla general, no se establecen más de dos o tres indicadores y condiciones principales para las bonificaciones.
El sistema de remuneración progresiva a destajo prevé el pago a destajo directo dentro de los límites del cumplimiento de las normas, y para la producción que supere las normas, a tasas mayores. En este caso, el sistema de pago puede ser de uno, dos o más pasos.
El sistema de salario indirecto a destajo se utiliza principalmente para los trabajadores que realizan trabajos de servicios y auxiliares (conductores de vehículos, técnicos de servicio, reparadores, etc.). El monto de sus ganancias depende directamente del desempeño de los principales trabajadores a destajo atendidos. La tarifa por pieza indirecta se calcula teniendo en cuenta los estándares de producción de los trabajadores atendidos y su número.
El sistema de trabajo a destajo prevé el pago por todo el volumen de trabajo. El costo de todo el trabajo se determina en función de los estándares y precios vigentes para los elementos individuales del trabajo resumiéndolos.
Los salarios basados en el tiempo se pagan por el tiempo realmente trabajado según la tarifa de la categoría de trabajador asignada. Los salarios basados en el tiempo se dividen en bonos basados en el tiempo simples, bonos basados en el tiempo y bonos basados en el tiempo con una tarea estandarizada.
Con un sistema salarial simple basado en el tiempo, los ingresos de un trabajador se calculan como el producto de la tarifa horaria (diaria) de un trabajador de una determinada categoría por la cantidad de tiempo trabajado en horas (días).
Con un sistema de bonificación basado en el tiempo, el tamaño de la bonificación se establece como un porcentaje de la tarifa por exceder los indicadores establecidos y las condiciones de bonificación. Las condiciones de bonificación pueden incluir la fabricación de productos sin defectos, ahorros en materiales, herramientas, lubricantes, etc.
El sistema salarial se utiliza principalmente para gerentes, especialistas y empleados. El salario oficial es el monto absoluto del salario y se fija de acuerdo con el cargo desempeñado.
Los sistemas salariales mixtos sintetizan las principales ventajas de los salarios basados en el tiempo y a destajo y proporcionan un vínculo flexible entre los salarios de la empresa y los de los trabajadores individuales. Estos sistemas incluyen actualmente sistemas libres de aranceles.
Una revisión empírica de las formas de remuneración muestra que puede ser justo si partimos de los requisitos básicos para los sistemas de incentivos materiales, que deben ser simples y comprensibles para todos los empleados, flexibles (que brinden la oportunidad de recompensar inmediatamente cada resultado positivo del trabajo), justificado económica y psicológicamente en términos del tamaño y el momento de los pagos ("más - menos a menudo" o "más a menudo - menos"), correcto desde el punto de vista de su percepción por parte de los empleados, aumentando el interés individual y grupal" vinculado al sector privado y resultados generales del trabajo. Todo el mundo debería ver la “transparencia” del sistema de incentivos: a qué pueden conducir sus errores, a qué conducen sus éxitos.
Al crear un sistema de incentivos materiales, se debe partir de los principios desarrollados en la teoría de la gestión y aplicados en una economía de mercado:
complejidad;
consistencia;
regulación;
especialización;
estabilidad;
creatividad decidida.
Detengámonos en la esencia de estos principios.
El primer principio es la complejidad. La complejidad implica que se requiere un enfoque integral, teniendo en cuenta todos los factores posibles: organizativos, legales, técnicos, materiales, sociales, morales y sociológicos.
Los factores organizativos son el establecimiento de un determinado orden de trabajo, la delimitación de poderes y la formulación de metas y objetivos. Como ya se mencionó, una organización adecuada del proceso de producción sienta las bases para un trabajo más eficiente y de alta calidad.
Los factores legales interactúan estrechamente con los factores organizacionales, que sirven para asegurar el cumplimiento de los derechos y responsabilidades de un empleado en el proceso laboral, teniendo en cuenta las funciones que se le asignan. Esto es necesario para una correcta organización de la producción y para mayores incentivos justos.
Los factores técnicos implican dotar al personal de medios de producción y equipos de oficina modernos. Al igual que los organizativos, estos aspectos son fundamentales para el funcionamiento de una empresa.
Los factores materiales determinan formas específicas de incentivos materiales: salarios, bonificaciones, asignaciones, etc. y su tamaño.
Los factores sociales implican aumentar el interés de los empleados brindándoles diversos beneficios sociales, brindándoles asistencia social y la participación de los empleados en la gestión del equipo.
Los factores morales representan un conjunto de medidas cuyo propósito es asegurar un clima moral positivo en el equipo, la correcta selección y colocación del personal y diversas formas de incentivos morales.
Los factores fisiológicos incluyen un conjunto de medidas destinadas a mantener la salud y aumentar el desempeño de los empleados. Estas actividades se realizan de acuerdo con requisitos sanitarios, higiénicos, ergonómicos y estéticos, que contienen normas para equipar los lugares de trabajo y establecer regímenes racionales de trabajo y descanso.
Todos los factores anteriores deben aplicarse no individualmente, sino en combinación, lo que garantiza buenos resultados. Entonces será cuando se hagan realidad mejoras significativas en la eficiencia y la calidad del trabajo.
El principio de complejidad que ya lleva su nombre determina la implementación de estas actividades no en relación con uno o varios empleados, sino en relación con todo el equipo de la empresa. Este enfoque dará un efecto significativamente mayor a nivel de toda la empresa.
El segundo principio es la coherencia. Si el principio de complejidad presupone la creación de un sistema de incentivos teniendo en cuenta todos sus factores, entonces el principio de coherencia presupone la identificación y eliminación de las contradicciones entre factores, su vinculación entre sí. Esto permite crear un sistema de incentivos que esté internamente equilibrado debido a la coordinación mutua de sus elementos y sea capaz de funcionar de manera efectiva en beneficio de la organización.
Un ejemplo de coherencia sería un sistema de incentivos materiales para los empleados, basado en los resultados del control de calidad y la evaluación de la contribución del empleado, es decir, existe una relación lógica entre la calidad y eficiencia del trabajo y la remuneración posterior.
El tercer principio es la regulación. La regulación implica el establecimiento de un determinado orden en forma de instrucciones, reglas, reglamentos y el seguimiento de su implementación. En este sentido, es importante distinguir entre aquellas áreas de actividad de los empleados que requieren un estricto cumplimiento de las instrucciones y control sobre su implementación, de aquellas áreas en las que el empleado debe ser libre en sus acciones y puede tomar iniciativa. Al crear un sistema de incentivos, los objetos de regulación deben ser las responsabilidades específicas de un empleado en particular, los resultados específicos de sus actividades, los costos laborales, es decir, cada empleado debe tener una comprensión completa de cuáles son sus responsabilidades y qué resultados se esperan. de él.
La regulación del contenido del trabajo realizado por los empleados de la empresa debería resolver las siguientes tareas 20:
Determinar los trabajos y operaciones que deben asignarse a los trabajadores;
Proporcionar a los empleados la información que necesitan para realizar las tareas asignadas;
Distribución del trabajo y operaciones entre divisiones de la empresa según el principio de racionalidad;
Establecimiento de responsabilidades laborales específicas para cada empleado de acuerdo con su cualificación y nivel de formación.
La regulación del contenido del trabajo sirve para aumentar la eficiencia del trabajo realizado.
Así, podemos decir que la regulación en materia de incentivos juega un papel muy importante, racionalizando el sistema de incentivos en la empresa.
El cuarto principio es la especialización. La especialización es la asignación de determinadas funciones y puestos de trabajo a divisiones de una empresa y a empleados individuales de acuerdo con el principio de racionalización. La especialización es un incentivo para aumentar la productividad laboral, aumentar la eficiencia y mejorar la calidad del trabajo.
El quinto principio es la estabilidad. La estabilidad presupone la presencia de un equipo establecido, la ausencia de rotación de personal, la presencia de determinadas tareas y funciones a las que se enfrenta el equipo y el orden en que se realizan. Cualquier cambio que ocurra en el funcionamiento de la empresa debe tener lugar sin interrumpir el desempeño normal de las funciones de una división particular de la empresa o del empleado. Sólo así no habrá reducción en la eficiencia y calidad del trabajo realizado.
El sexto principio es la creatividad decidida. Aquí es necesario decir que el sistema de incentivos materiales en la empresa debe contribuir a la manifestación de un enfoque creativo por parte de los empleados. Esto puede incluir la creación de productos, tecnologías de producción y diseños de equipos o tipos de materiales nuevos y más avanzados, y la búsqueda de soluciones nuevas y más efectivas en el campo de la organización de la producción y la gestión.
Al crear un sistema de incentivos en una empresa, es necesario respetar el principio de flexibilidad del sistema. Los sistemas de incentivos flexibles permiten al empresario, por un lado, ofrecer al empleado ciertas garantías de recibir un salario de acuerdo con su experiencia y conocimientos profesionales y, por otro lado, hacer que el pago del empleado dependa de sus indicadores de desempeño personal y de los resultados de la empresa en su conjunto.
Los sistemas de incentivos flexibles están ahora muy extendidos en países extranjeros con economías desarrolladas. Además, la flexibilidad en la remuneración se manifiesta no sólo en forma de complementos individuales adicionales a los salarios. La gama de pagos flexibles es bastante amplia. Estos incluyen bonificaciones individuales por tiempo de servicio, experiencia, nivel de educación, etc., y sistemas de bonificaciones colectivas, diseñados principalmente para trabajadores, y sistemas de participación en las ganancias, diseñados para especialistas y gerentes 21.
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