Planificación de necesidades de personal adicional. Sistema de planificación de necesidades de personal empresarial.

Un personal bien formado permite reducir los costos financieros y completar más rápidamente las tareas asignadas. Lea el artículo sobre la planificación de las necesidades de personal y el cálculo del número de empleados.

Del artículo aprenderás:

¿Por qué necesita planificación de personal?

La planificación de las necesidades de personal es parte del proceso general. Consiste en elaborar una lista de especialistas que la organización necesita en un futuro próximo para su desarrollo estratégico.

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La planificación y previsión de las necesidades de personal es necesaria para dotar de personal a la empresa minimizando costes. El procedimiento facilita el proceso de dotar a la empresa del número requerido de empleados con las calificaciones adecuadas. Al mismo tiempo, la búsqueda de empleados para nuevos puestos se realiza tanto dentro de la organización como en el mercado laboral.

Métodos y tipos de planificación de necesidades de personal.

La evaluación de las necesidades de personal puede ser cualitativa y cuantitativa. Utilice ambos métodos para evitar cometer errores en sus cálculos. No es recomendable contratar más empleados de los necesarios, ya que en este caso aumentarán los costes económicos.

Evaluación cuantitativa del personal. determina la necesidad en términos numéricos, sin tener en cuenta las características de la organización y los requisitos de cualificación. Para comprender cuántos puestos vacantes deben cubrirse en un futuro próximo, analice la estructura organizativa de la empresa y estudie los planes de marketing.

Evaluación cualitativa responde a la pregunta "a quién contratar". Se trata de una previsión compleja, ya que tienen en cuenta la categoría, especialidad, profesión, nivel de cualificación, orientaciones valorativas del empleado y nivel de formación. Considere habilidades y capacidades adicionales.

Tipos de planificación de necesidades de personal:

• Estratégico o de largo plazo- Se elaboran planes para los próximos 5 años o más. Preparar un programa para selección de personal eso será necesario en el futuro, no ahora. Pero tenga en cuenta la situación actual, ya que esto le permitirá reconsiderar la actuación de la empresa dentro de unos años.
• Táctico o situacional Se necesita planificación para analizar las necesidades de personal para el próximo período. Confíe en los indicadores de movimiento del marco actuales. Todo sobre necesidad urgente en el personal lee el libro “Búsqueda y evaluación de personal de línea: aumentando la eficiencia y reduciendo costes” V " Sistema de personal».

Construya una imagen de las necesidades de personal examinando los planes a corto y largo plazo. Utilice también información no oficial. Lo principal es que se reciben en primera persona. Descubra si la dirección planea abrir nuevas sucursales o ampliar las unidades existentes. Preste atención a si el gerente está satisfecho con las calificaciones del personal y revise los planes para nuevos productos. Sólo después de esto, elija métodos para pronosticar las necesidades de personal.

La planificación y previsión de las necesidades de personal de la organización se basa en:

• situación del personal: se recibe del departamento de contabilidad, de los jefes de departamento;
• documentación que registre información sobre cambios en los volúmenes de ventas de bienes y servicios en comparación con el período anterior;
• plantilla de personal, situación de rotación de personal en todos los departamentos.

Si tiene en cuenta todos los matices, esto garantizará la organización. personal, capaz de resolver problemas y formar enfoques alternativos para ellos. El personal tendrá el nivel de cualificación requerido y participará activamente en las actividades de la empresa. Recuerde revisar el sistema para mejorar la planificación y previsión de las necesidades de personal.

Etapas de planificación de necesidades de personal.

Hay varias etapas en la planificación de las necesidades de personal:

1. Determinación del tipo de necesidad de especialistas.
2. Definición de objetivos de planificación.
3. Determinación de tipos de planificación de las necesidades de los empleados.
4. Definición de métodos de planificación.

Tipos de planificación. ¿Por dónde empezar a planificar sus necesidades de personal? Métodos para calcular las necesidades de personal.

Tipos de planificación de necesidades de personal.

Cada empresa, resumiendo los resultados del período del informe, piensa en los planes para el próximo año, incluso en lo que respecta a las necesidades de personal. Consideremos los métodos de cálculo y las fuentes para cubrir esta necesidad.

Al comenzar a trabajar en la planificación de las necesidades de personal, es necesario comprender que se trata de un sistema completo de soluciones complejas que tiene objetivos específicos. La tarea de la planificación es tener en el lugar y en el momento adecuados personal con las calificaciones necesarias para realizar las funciones pertinentes. Los principales objetivos de este trabajo son los siguientes:

• dotar a la empresa de recursos humanos en un plazo determinado (preferiblemente con costes mínimos);
• organizar la contratación (dotación de personal) y el desarrollo (capacitación) efectivos del personal.

La planificación puede ser estratégica (a largo plazo) y táctica (situacional).

Durante la planificación estratégica Se está elaborando un programa para identificar la lista de especialistas que la organización necesitará en el futuro. Se está desarrollando una estrategia para el desarrollo de los recursos humanos y se determina la necesidad de estos recursos en el futuro.

Durante la planificación táctica Se analiza la necesidad de personal de la organización para un período específico (mes, trimestre). Depende de las tasas de rotación de personal, jubilaciones previstas, bajas por maternidad, despidos, etc.

Además, al planificar el personal, es necesario tener en cuenta la dinámica del mercado y la competencia en una industria determinada, el nivel de remuneración de los empleados, la cultura interna de la organización y otros indicadores (por ejemplo, la etapa de desarrollo en la que se encuentra el se encuentra la empresa).

Tipos de necesidades de personal

La necesidad de personal puede ser de dos tipos: cualitativa y cuantitativa.

Necesidades de personal de calidad- la necesidad del número de personal por categorías, profesiones, especialidades y niveles de requisitos de calificación. Por lo tanto, el gerente de recursos humanos debe estudiar datos sobre habilidades adicionales de los empleados para tener una idea de su nivel de profesionalismo.

Por ejemplo, para vender más unidades de un producto no siempre es necesario aumentar el número de vendedores, sino que existe una relación indirecta. Hay que recordar que a medida que aumenta el volumen de ventas, aumenta la carga no sólo en el departamento comercial.

Necesidades cuantitativas de personal determinado sin tener en cuenta los requisitos de calificación y las características de la organización.

Por ejemplo, con un aumento del volumen de ventas del 20% y manteniendo la rentabilidad existente en la empresa, se puede suponer un aumento de la dotación de personal del 15-30%, según el tipo de organización.

Dónde empezar a planificar las necesidades de personal

Antes de comenzar a planificar las necesidades, el gerente de recursos humanos necesita conocer los planes de gestión tanto a largo como a corto plazo. Lo principal es que esta información se obtiene de los altos funcionarios de la empresa o de los fundadores, y no de divisiones relacionadas. La información necesaria se puede obtener del departamento de contabilidad, de los jefes de departamento o del director de la empresa.

Como regla general, en la etapa de resumir los resultados del año pasado y elaborar un presupuesto para el próximo año, se pueden obtener al menos los siguientes datos:

• aumento porcentual en el plan de ventas (volumen de servicios prestados) en comparación con el último período (año);
• la probabilidad de abrir nuevas unidades o alquilar nuevos espacios;
• el grado de satisfacción de la dirección con las calificaciones del personal de trabajo;
• la capacidad de desarrollar nuevos productos;
• planes para abrir y cerrar sucursales regionales (si las hubiera).

Antes de comenzar la planificación, es recomendable familiarizarse con los siguientes indicadores y documentos reglamentarios:

• plantilla de personal (indicando el número y las vacantes por departamento);
• información sobre los empleados (cuestionarios, datos personales, incluidas habilidades adicionales de los empleados);
• porcentaje de rotación de personal (idealmente por departamento);
• motivos de la rotación;
• política de personal en materia de personal (está enfocada al entorno interno o externo, es decir, está dirigida a retener empleados o no);
• el monto de la remuneración del personal y otros componentes materiales.

Después de recopilar datos, puede pasar a estructurar la información sobre los recursos humanos pasados ​​​​y disponibles de la empresa, y solo después de eso realizar la planificación directa.

Todo el procedimiento para planificar las necesidades de personal se puede presentar en forma de cuatro grandes etapas. Para implementar cada uno de ellos se necesita información que el gerente de RR.HH. recibe de los departamentos que necesitan nuevos empleados. Al combinar los datos obtenidos y resumir la “imagen” de las necesidades de personal, el gerente puede comenzar a planificar.

Métodos para calcular las necesidades de personal.

La previsión de las necesidades de personal se lleva a cabo mediante varios métodos (integrados o por separado). Recientemente, los métodos matemáticos se han vuelto populares. Pero también es muy común el método de evaluación de expertos, que no requiere investigaciones complejas.

Para calcular las necesidades de personal utilice:

• método de intensidad laboral (fotografía de una jornada laboral);
• método de cálculo basado en estándares de servicio;
• método de evaluaciones de expertos;
• método de extrapolación;
• modelo informático de planificación de personal.

Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de estos métodos.

La fotografía del día laboral implica que un gerente de recursos humanos defina tareas y actividades para un empleado y luego las registre a lo largo del tiempo. El resultado de dicho estudio será determinar la viabilidad de determinadas operaciones, así como su importancia. Será posible abandonar cualquier acción a favor de realizar otras más importantes, o incluso seguir el camino de la reducción de personal, combinando las responsabilidades de varios puestos en una sola unidad de personal.

El método de cálculo basado en estándares de servicio es en parte similar al anterior. Los estándares de servicio se establecen en varios GOST (estándar estatal, una de las principales categorías de estándares en la Federación de Rusia), SNiP (normas y reglas de construcción) y SanPiN (reglas y normas sanitarias), apropiados para cada industria. Este método permite al gerente de personal, conociendo los estándares de producción y los volúmenes de producción planificados, calcular fácilmente la cantidad de personal requerido.

Hagamos una reserva de que estos dos métodos funcionan eficazmente al calcular la necesidad de personal de producción y servicio.

En la fábrica de costura donde se confeccionan las chaquetas trabajan costureras de tres niveles de cualificación. Es necesario fotografiar la jornada laboral de las costureras de cada una de las tres titulaciones y visualizar el tiempo medio que tardan en coser una chaqueta (20 horas). Al tener datos sobre el volumen de producción (600 chaquetas por mes) y sobre una jornada laboral de 8 horas con una semana laboral de cinco días, el gerente de recursos humanos podrá calcular el número de costureras necesarias en la producción:
(20 horas X 600 chaquetas): (8 horas de trabajo x 22 días de trabajo) = 68 costureras.

El método de valoración pericial se basa en la opinión de especialistas (jefes de departamento o empresas). El método se basa en su intuición y experiencia profesional. Este no es el más preciso de todos los métodos dados, pero la experiencia compensa la falta de información necesaria. El factor humano es muy importante y, por lo tanto, este método de cálculo se utiliza con mayor frecuencia en empresas comerciales.

Cuando se utiliza el método de extrapolación, la situación actual de la empresa se traslada al período planificado, teniendo en cuenta las particularidades del mercado, cambios en la situación financiera, etc. Este método es bueno para su uso durante un período corto y en empresas estables. . Lamentablemente, las empresas rusas son inestables, por lo que se utiliza el método de extrapolación ajustada, que tiene en cuenta todos los factores externos, como el aumento de los precios, la popularidad de la industria, la política gubernamental, etc.

Un modelo informático de planificación de personal no es un método muy popular para calcular la necesidad de empleados. En su uso intervienen los superiores directos, quienes deben proporcionar información al responsable de RRHH. Y a partir de esto se construye una previsión informática teniendo en cuenta la facturación, los procedimientos de evaluación y la “desaparición”.

La desaparición se refiere a esta forma de salida cuando un empleado simplemente no se presenta al lugar de trabajo al inicio de la jornada laboral, sin avisar con antelación de su despido. Este fenómeno es habitual, por ejemplo, en empresas que establecen una jornada laboral de 12 horas al abrir una sucursal. Y algunos trabajadores, incapaces de mantener ese horario, se van sin previo aviso. Dado que en estas empresas la documentación para el trabajo se produce en el mes 2 o 3, nada detiene al empleado.

Para que la previsión de planificación de personal esté justificada, es necesario tener en cuenta un factor como la rotación. Para determinar con mayor precisión las tasas de rotación, es necesario tener en cuenta todas las características de la empresa, incluida la cantidad de empleados que pueden no aprobar la certificación, la salida natural del personal (por ejemplo, jubilación o baja por maternidad), así como el factor de estacionalidad (el número de despidos puede depender de la época del año). Diferentes departamentos dentro de una misma empresa pueden tener diferentes tasas de rotación.

Por ejemplo, para un representante de ventas, la duración del trabajo en la empresa es de 1,5 a 2 años. Para los departamentos de producción y la dirección, el período de eficacia puede durar años. Aquí la tasa de rotación puede rondar el 5-10%. Según algunas fuentes, el volumen de negocios en el sector manufacturero promedia el 10%. Si la empresa se está desarrollando activamente y hay una contratación masiva de personal, la tasa de rotación aumenta al 20%. En el comercio minorista y en las aseguradoras, se considera normal una tasa de rotación de personal del 30%. Y en el segmento HoReKa (hoteles y restaurantes), la norma es incluso un 80% de facturación.

Si la dirección de la empresa expresa su descontento con las calificaciones del personal, lo más probable es que en el próximo año los empleados se enfrenten a un procedimiento como la evaluación o certificación del personal. En consecuencia, al planificar la cantidad de personal, es necesario tener en cuenta no solo el nivel de facturación (según los datos del año pasado), sino también la perspectiva de que un cierto número de empleados abandonen la empresa. Supongamos que alrededor del 10% más "desaparecerá".

La plantilla de la organización consta de 100 puestos. Según la plantilla al 1 de diciembre trabajan 90 personas. 10 puestos de trabajo están vacantes. Con una tasa de rotación del 20%, 20 empleados deben irse. Una “desaparición” de alrededor del 10% corresponde a la salida de 10 personas.
Resulta que sólo para mantener el número existente, es necesario contratar 10+20+10=40 nuevos empleados.
Si se planifica un crecimiento de las ventas del 20%, el aumento de la plantilla debería ser del 10-30%, es decir, será necesario contratar al menos 10 empleados más. por lo tanto, en el año planificado es necesario seleccionar 50 empleados, que es el 50% del número actual.

Métodos de contratación para satisfacer las necesidades de personal.

Con base en las necesidades de la organización, el servicio de personal selecciona formas y fuentes para satisfacer la necesidad de personal. Muy a menudo, las empresas utilizan métodos de contratación activos:

• reclutar personal directamente de instituciones educativas;
• presentar solicitudes de vacantes a centros de empleo locales e interregionales (bolsas de trabajo);
• uso de los servicios de consultores de personal y empresas de contratación intermediarias especializadas;
• Contratar nuevos especialistas a través de nuestros empleados.

Las fuentes para cubrir las necesidades de personal pueden ser externas (instituciones educativas, centros de formación comercial, empresas intermediarias de contratación, centros de empleo, colegios y asociaciones profesionales, mercado laboral libre) e internas (fuentes de la propia empresa).

Al planificar las necesidades de personal, se deben tener en cuenta factores internos y externos. Interno se refiere al plazo promedio para cubrir una vacante para cada profesión. Al desarrollar un plan de contratación, es necesario tener en cuenta los recursos de recursos humanos asignados a esta tarea y planificar los costes (presupuesto) de la contratación.

Entre los principales factores externos, cabe destacar la situación del personal en la región (disponibilidad de personal con las cualificaciones requeridas en la región, tasa de desempleo, tasa de rotación, etc.). Esta información puede obtenerse de la prensa regional y de sitios de Internet analizando los anuncios de empleo publicados. También puede centrarse en las instituciones educativas de la ciudad (región). Por ejemplo, si hay universidades incluidas en el ranking TOP-100 del país, podemos sacar una conclusión sobre el nivel de educación de los candidatos. Y, por supuesto, la información que le interesa puede obtenerla colaborando con agencias de contratación regionales.

*Artículo proporcionado por la revista "Manual de Gestión de Personal".

La tarea más importante de la planificación del personal es garantizar el empleo pleno y efectivo de todas las categorías de trabajadores en cada empresa. El pleno empleo significa lograr un equilibrio entre el número de puestos de trabajo y el número de recursos laborales para todas las categorías de trabajadores Desarrollo de un mecanismo de mercado para la gestión de personal en empresas regionales // Materiales de la Conferencia Científica y Práctica Republicana. / Bajo. ed. M. Bukhalkova. - Samara: SamSTU, 1995. - P. 94..

La evaluación de las necesidades de personal de una organización puede ser cuantitativa y cualitativa. Una evaluación cuantitativa de las necesidades de personal, diseñada para responder a la pregunta "¿cuánto?", se basa en un análisis de la estructura organizativa propuesta (niveles de gestión, número de divisiones, distribución de responsabilidades), requisitos de tecnología de producción (forma de organizar actividades conjuntas de artistas), plan de marketing (plan de puesta en marcha de la empresa, despliegue gradual de la producción), así como la previsión de cambios en las características cuantitativas del personal (teniendo en cuenta, por ejemplo, los cambios en la tecnología). En este caso, por supuesto, es importante la información sobre el número de vacantes ocupadas. Una evaluación cualitativa de las necesidades de personal es un intento de responder a la pregunta "¿quién?" Se trata de un tipo de previsión más compleja, ya que tras un análisis similar al de la evaluación cuantitativa, se deben tener en cuenta las orientaciones valorativas, el nivel de cultura y formación, las competencias y habilidades profesionales del personal que necesita la organización. Particularmente difícil es evaluar la necesidad de personal directivo. En este caso, es necesario tener en cuenta, como mínimo, la capacidad del personal para "determinar objetivos operativos y estratégicos racionales para el funcionamiento de la empresa y formular decisiones de gestión óptimas que aseguren el logro de estos objetivos". Un punto importante en la evaluación del personal es el desarrollo de planes organizativos y financieros de dotación de personal, que incluyen:

• · desarrollo de un programa de actividades para atraer personal;
• · desarrollo o adaptación de métodos para evaluar candidatos;
• · cálculo de costos financieros para atraer y evaluar personal;
• · implementación de actividades de evaluación;
• · desarrollo de programas de desarrollo de personal;
• · evaluación de costos para la implementación de programas de desarrollo de personal Gestión de personal. / Ed. Bazarova T., Eremina B. - M.: Bancos y bolsas, UNIDAD, 1998. - P. 110. .

La necesidad actual de una empresa de trabajadores clave está determinada por los estándares de intensidad laboral del producto. En general, la necesidad anual de trabajadores se puede calcular como la relación entre la intensidad laboral del programa de producción anual del trabajo correspondiente y el fondo de tiempo efectivo de un trabajador utilizando la siguiente fórmula:

Рр = Tg/Fe (1).

Donde Рр es la necesidad de trabajadores, personas; Tg - intensidad laboral total (anual) del trabajo, horas; Fe - fondo anual de tiempo de trabajo efectivo, horas-hombre.

En el proceso de planificación de la necesidad de trabajadores de producción, se determina su asistencia y composición de la nómina. La participación incluye a aquellos trabajadores que deben presentarse a trabajar todos los días para garantizar el curso normal de la producción. La nómina incluye a todos los trabajadores del grupo de personal de producción industrial de la empresa, incluidos los que están de vacaciones, ausentes por enfermedad, etc. La nómina de trabajadores cambia durante el año debido a la rotación de personal. Por eso es necesario distinguir el número medio de trabajadores de una empresa, que es su media aritmética anual.

La relación cuantitativa entre trabajadores presentes y de nómina o su estructura se puede representar como la relación entre el fondo de tiempo de trabajo efectivo y el nominal, cuyos valores correspondientes son aproximadamente iguales a 225 y 250 días hábiles. De esta relación (225:250 = 0,9) se deduce que el número de trabajadores en nómina es aproximadamente un 10% mayor que el número de trabajadores en nómina, como se puede ver en la fórmula para el número de trabajadores en nómina:

Rsp = 1,1 ria (2).

Donde Rsp es el número de empleados en nómina, Rya es el número actual de empleados.

La planificación del número de diferentes categorías de personal en las empresas nacionales se lleva a cabo, por regla general, utilizando métodos agregados o dependencias económico-matemáticas. Con base en los modelos y fórmulas desarrollados, es posible calcular la necesidad de personal de gestión para todas las funciones realizadas en producción por especialistas de diversas categorías:

Al planificar la cantidad de personal, es importante establecer la necesidad adicional de trabajadores de diversas categorías, que consiste en un aumento en la cantidad requerida en relación con la expansión de los volúmenes de producción, así como la compensación por la jubilación o el desgaste de los empleados. de la empresa bajo la influencia de factores naturales y sociales. En una empresa, la necesidad adicional de personal de una categoría u otra puede representarse simplemente por la diferencia entre el número planificado (actual) y el real:

Rd = Rpl - Rf (4).

Donde Rd es la necesidad de personal adicional; Rpl - necesidad de personal planificada; RF - número real de personal.

En una economía de mercado, la tarea más compleja es planificar las necesidades de personal a largo plazo necesarias para implementar los objetivos estratégicos de la empresa Bukhalkov, M. Personnel Management. /METRO. Bujalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - P.229, 232..

La planificación de las necesidades de personal es parte del proceso de planificación general de una organización, cuya tarea es compilar una lista de los especialistas necesarios que la empresa puede necesitar en un futuro próximo para el desarrollo estratégico y la implementación de planes.

La planificación de la fuerza laboral es necesaria para lograr los siguientes objetivos:

Proporcionar a la empresa el personal necesario minimizando los costos;

La capacidad de proporcionar a la empresa el número requerido de trabajadores con las calificaciones requeridas en el menor tiempo posible;

Reducir u optimizar el uso de personal excedente;

Utilización del personal en función de sus capacidades, destrezas y conocimientos.

La planificación de la demanda se realiza por categorías de personal: directivos, especialistas y trabajadores.

A su vez, los directivos y especialistas se agrupan por tipo de actividad de acuerdo con las funciones de gestión de la organización. La necesidad de trabajadores se planifica por separado para la producción principal y auxiliar por profesión y luego, en función de la complejidad del trabajo, por calificación.

La planificación tiene en cuenta los siguientes cambios.

1. La necesidad de reposición de personal por jubilación, despido, invalidez por asignación a grupo, etc.;

2. La necesidad de reducir el número de personal por racionalización o reducción de volúmenes de producción, tiempos de inactividad, impagos, etc.

3. La necesidad de ampliar el número de personal en relación con la expansión de la producción, el desarrollo de actividades comerciales, etc.

Una comparación de la demanda planificada y el número real de empleados nos permite determinar el cambio en el número por profesión y grupos laborales (Fig. 2).

Fig 2. Comparación de las necesidades planificadas y el número real de empleados.

Al comparar la necesidad de personal y la disponibilidad real de personal, son posibles las siguientes opciones:

1. Los requisitos de personal planificados y la disponibilidad del personal son iguales. Esto significa que durante el período que se examina, el número total de personal necesario para lograr los objetivos de la empresa corresponde plenamente al número previsto de personal.

2. La necesidad de personal es mayor que la disponibilidad real de personal. Esto significa que la cantidad de personal requerida es mayor que la cantidad esperada para el futuro. En este caso, la demanda de personal será un valor positivo, lo que indica escasez de personal. Esto significa que la empresa necesita tomar medidas para atraer personal.

3. La necesidad de personal es menor que la disponibilidad de personal. Esto significa que hay más personal disponible del necesario para cumplir los objetivos de producción. Esta situación se llama exceso de personal. La necesidad de personal es en este caso un valor negativo. Para cambiar esta situación, es necesario tomar medidas para reducir el personal.

En última instancia, una planificación exitosa de la fuerza laboral depende de conocer las respuestas a las siguientes preguntas:

? cuántos trabajadores, qué cualificaciones, cuándo y dónde se necesitarán;

? cómo atraer el número necesario de empleados y reducir u optimizar el uso de personal redundante;

? cómo utilizar mejor al personal de acuerdo con sus capacidades, destrezas y motivación interna;

? cómo proporcionar condiciones para el desarrollo del personal;

? qué costos requerirán las actividades planificadas.

Para responder a estas preguntas, es necesario tener en cuenta los factores que influyen en la demanda laboral. Convencionalmente, se distinguen los factores internos y externos que influyen en la necesidad de mano de obra de la organización.

Factores internos. Estos son, en primer lugar, los objetivos de la organización, cuya implementación requiere recursos humanos. Las metas de una organización pueden presentarse como un objetivo estratégico a largo plazo o como un plan de negocios. Cuanto más específico sea el objetivo organizacional, más fácil será determinar los requisitos laborales necesarios para lograrlo.

Otra fuente de cambios en las necesidades de fuerza laboral de la organización es la dinámica intraorganizacional de la fuerza laboral (despidos voluntarios, jubilaciones, licencia de maternidad, licencia de maternidad).

Factores externos. Entre los muchos factores externos, hay varios de los más importantes que tienen un impacto directo en el estado del mercado laboral.

Parámetros macroeconómicos - la tasa de crecimiento económico, el nivel de inflación y desempleo, los cambios estructurales (el desarrollo de un sector de la economía nacional debido a la reducción de otro) - tienen un fuerte impacto tanto en la estrategia de la empresa (necesidades de recursos humanos) como en la situación del mercado laboral (oferta de recursos humanos). Al mismo tiempo, hay un aumento de la demanda de mano de obra y, en consecuencia, de los salarios.

Desarrollo de ingeniería y tecnología. puede cambiar radicalmente las necesidades de fuerza laboral de una organización. Baste recordar el ejemplo de las computadoras personales, que han reemplazado a millones de contables en todo el mundo. Los profesionales de recursos humanos deben trabajar en estrecha colaboración con los expertos técnicos de la empresa para evaluar de forma proactiva el impacto de la posible introducción de nuevos equipos o tecnología en las necesidades de personal de la organización.

Cambios politicos puede influir en las necesidades de recursos humanos y la situación del mercado laboral a través de cambios en la legislación (régimen tributario, sistema de seguro social, legislación laboral), la regulación de los parámetros macroeconómicos y la creación de un cierto clima político en el país. Reducir los pagos obligatorios de seguridad social reduce automáticamente los costos laborales y puede hacer que a una empresa le resulte rentable atraer trabajadores adicionales que antes no podían contratar debido a los altos costos. Con respecto a este factor, la dificultad para los especialistas en recursos humanos no radica tanto en predecir el impacto de ciertos cambios de políticas en las necesidades laborales, sino en predecir los cambios mismos.

Competencia y estado del mercado de ventas. , cambiando bajo la influencia de muchos factores, tienen un impacto directo en las necesidades de recursos humanos de la empresa. El aumento de la competencia en un mercado estable o en declive generalmente significa que una empresa debe considerar reducir su fuerza laboral. Por el contrario, la demanda en rápido crecimiento de los productos de una organización es un indicador de la necesidad de contratar mano de obra adicional. Este problema puede resolverse con éxito mediante una estrecha interacción entre recursos humanos y especialistas en marketing involucrados en la investigación de la dinámica del mercado.

La evaluación de las necesidades de personal de una organización puede ser cuantitativa y cualitativa.

Requisito cuantitativo en personal es la necesidad de un cierto número de trabajadores en diferentes especialidades. Se pueden utilizar los siguientes enfoques para determinar las necesidades cuantitativas de personal:

un método basado en tener en cuenta el tiempo necesario para completar el trabajo (el número de empleados se determina a partir del producto del factor de conversión del número de asistencia al número de nómina por una fracción, cuyo numerador es el tiempo necesario para completar el programa de producción, y el denominador es el fondo de tiempo útil de un empleado);

cálculo del número de personal basado en datos sobre la intensidad laboral del proceso de trabajo;

método de cálculo basado en estándares de servicio;

método de cálculo basado en puestos de trabajo y estándares de plantilla (el estándar de plantilla se determina a partir de una fracción, cuyo numerador es la cantidad de trabajo y el denominador es la tasa de servicio);

métodos estadísticos que permiten vincular la necesidad de personal con los volúmenes de producción, la intensidad laboral del trabajo, etc. Análisis de la tendencia de cambios en el coeficiente: este enfoque se basa en el estudio de las relaciones pasadas entre, por ejemplo, el número de empleados directos (de producción) e indirectos (no de producción) y previsión de esta correspondencia para el futuro;

métodos de evaluación de expertos: evaluación de expertos simple (la necesidad de personal la evalúa el jefe del servicio correspondiente) y evaluación de expertos ampliada (la necesidad de personal la evalúa un grupo de expertos). Una evaluación de este tipo puede proporcionar resultados muy aproximados si no hay datos fiables sobre los aumentos proyectados en los niveles de actividad o las nuevas necesidades de ciertas habilidades profesionales.

Necesidad de calidad en personal: esta es la necesidad de trabajadores en ciertas especialidades, un cierto nivel de calificaciones. También se pueden utilizar varios enfoques para determinar las necesidades cualitativas de personal. Entre ellos los principales son los siguientes:

división del trabajo profesional y de calificación basada en la documentación productiva y tecnológica;

análisis de regulaciones departamentales, descripciones de puestos y descripciones de puestos;

calendario de dotación de personal;

análisis de la documentación que define las calificaciones profesionales de los artistas intérpretes o ejecutantes para realizar tipos de trabajo específicos.

Al determinar las necesidades de personal, a menudo se da una importancia decisiva a las opiniones de los expertos, lo que permite comprender mejor qué cambios cualitativos en la composición del personal necesita realizar la organización para lograr con éxito sus objetivos. Los expertos pueden ser empleados de la organización que tengan la experiencia, conocimientos y formación necesarios, o expertos externos.

La necesidad y la disposición de una empresa para introducir una planificación sistemática del personal aumenta a medida que aumenta el tamaño de la organización, la escala y la complejidad de las actividades de la empresa. Hay cambios en el contenido del trabajo, las tecnologías y las propias herramientas. Estos cambios ponen de relieve nuevos requisitos para los empleados que deben tenerse en cuenta a la hora de seleccionar personal. Idealmente, la planificación de personal debería dar respuesta a todas las preguntas relacionadas con dotar a la empresa de la mano de obra necesaria y determinar los costes asociados. Al mismo tiempo, los errores en la planificación del personal suelen provocar pérdidas importantes para la organización.

El proceso de planificación de la fuerza laboral se puede dividir en cuatro etapas.

Primera etapa , a partir del cual comienza y se basa el proceso de planificación de personal, es análisis del plan estratégico de la organización . ¿Qué objetivos enfrentará la organización en el futuro? ¿Qué objetivos de productividad, calidad y servicio al cliente planea lograr la organización en los próximos seis meses, un año, dos años, cinco años? Una definición clara de los objetivos estratégicos es el punto de referencia con el que se evaluarán todas las decisiones importantes en materia de recursos humanos.

Segunda fase - Este pronosticar las necesidades de personal de la organización . ¿Qué divisiones (divisiones, departamentos, etc.) surgirán como resultado de la implementación de la estrategia? ¿Qué especialidades serán necesarias? ¿Cuanta gente? ¿Qué puestos de trabajo ya no serán necesarios? ¿Cómo afectará el proceso de mejora de la tecnología a la necesidad cualitativa y cuantitativa de personal?

En esta etapa es necesario comparar las necesidades de la organización y los recursos humanos disponibles. ¿Existe una brecha entre lo que necesitamos y lo que tenemos actualmente? ¿Qué puestos de trabajo son clave para alcanzar sus objetivos estratégicos? ¿Quién está actualmente preparado para ocupar estos puestos clave? ¿Está la organización preparada para los cambios de personal necesarios? La planificación de personal, que resuelve el problema de reponer la escasez de personal cualitativa o cuantitativa, le permite delinear áreas específicas de trabajo del personal.

Un enfoque para evaluar las necesidades de personal de una organización es pronosticar las vacantes para varios puestos de trabajo. En este caso, se pueden utilizar datos estadísticos sobre el movimiento de personal perteneciente a los principales grupos profesionales, lo que permite identificar los factores clave que provocan este movimiento.

Tercera etapa . El área de trabajo más importante en el marco de la planificación de personal está asociada a la evaluación del estado de los recursos laborales internos de la organización. ¿Cuál es la capacidad del personal para cumplir las metas marcadas por el plan estratégico? ¿Tiene el personal suficiente conocimiento, habilidades y experiencia para implementar la estrategia desarrollada? Para responder a estas preguntas, es necesario analizar una cantidad significativa de información del personal: datos demográficos y nivel educativo, resultados de encuestas y pruebas, resultados de evaluaciones periódicas del desempeño del personal (certificaciones), requisitos laborales, nivel real de productividad y mucho más. más.

Dado que las capacidades propias de la organización para satisfacer las crecientes necesidades cuantitativas y cualitativas de personal suelen ser insuficientes, la planificación del personal casi siempre requiere el estudio y evaluación de fuentes externas de mano de obra. ¿Trabajadores con qué conocimientos, habilidades y experiencia son fáciles de encontrar en el mercado laboral externo? ¿Personas con qué características son difíciles de encontrar? ¿A qué instituciones (escuelas, asociaciones, agencias) se debe contactar para facilitar la búsqueda de mano de obra?

Cuarta etapa. Elaboración de planos, determinación de plazos para la resolución de todo el abanico de tareas para dotar a la empresa del personal necesario. El significado de planificación de personal es la determinación oportuna de medidas para satisfacer la necesidad de mano de obra adicional de la organización, teniendo en cuenta el cronograma de desarrollo de la empresa, sus divisiones o áreas individuales de su actividad. Los planes preparados deben responder a la pregunta de cómo se cumplirá la necesidad de seleccionar el número necesario de empleados para respaldar la puesta en marcha planificada de nuevas instalaciones de producción o el lanzamiento de una nueva gama de productos. Las actividades planificadas tienen como objetivo indicar lo que se debe hacer para cubrir la escasez existente o prevista de mano de obra con el nivel requerido de conocimientos, habilidades y experiencia.

El desarrollo de planes de acción integrales en planificación de personal tiene como objetivo reducir la brecha entre la oferta actual de recursos humanos y las necesidades futuras de la organización.

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La planificación de las necesidades de personal se lleva a cabo para determinar el número de empleados por categorías de personal que participan en el desempeño de tareas específicas. Al mismo tiempo, se indica su composición profesional y se aprueba su plantilla.

Todo el personal de la empresa se divide en dos grupos: producción industrial (IPP) y no industrial.

Parte personal de producción industrial Incluye a todos los empleados de los talleres principal, auxiliar, de transporte, auxiliar y secundario, personal de seguridad y dirección. Por categoría, se dividen en: directivos, especialistas, empleados, trabajadores, estudiantes y seguridad.

A personal no industrial Estos incluyen trabajadores que no participan en las principales actividades de la empresa y se dedican a crear condiciones que aseguren el funcionamiento normal de la producción en su conjunto (trabajadores de servicios de alimentación, servicios culturales y de salud pública, etc.).

Planificación del número de trabajadores. Al planificar el número de trabajadores, en primer lugar, se elabora un balance del tiempo de trabajo para un trabajador promedio para el año de planificación de una obra, taller o empresa. El formulario de balance del tiempo de trabajo se muestra en la Tabla 5.5.

jornada laboral promedio se define como una media ponderada, teniendo en cuenta las diferentes duraciones de la jornada laboral para las distintas categorías de trabajadores. Los trabajadores que realizan trabajos especialmente difíciles, los adolescentes y las madres lactantes tienen una jornada laboral reducida. También se tiene en cuenta la reducción de la jornada laboral en los días previos a las vacaciones.

Fondo de tiempo útil (efectivo) se determina multiplicando el número previsto de días de trabajo de un trabajador por la duración media de una jornada laboral.

Definición el número de trabajadores necesarios para completar el volumen de trabajo planificado, llevado a cabo en la empresa, por regla general, en función de la intensidad laboral del programa de producción. El cálculo se realiza mediante la fórmula:

(5.39)

Dónde CR - número planificado de trabajadores principales, personas; T - intensidad laboral tecnológica planificada del programa de producción, horas estándar; FV - fondo útil planificado de tiempo para un trabajador, horas; kn- coeficiente planificado de cumplimiento de las normas.

En las empresas donde la intensidad laboral de producción se calcula en función de los costos laborales de los trabajadores principales y auxiliares, el número de trabajadores auxiliares se determina de la misma manera.

Si un sitio o taller produce productos homogéneos, número planificado de trabajadores determinado por los estándares de producción:

(5.40)

Dónde VPN- volumen de trabajo planificado en términos físicos, uds.;

hV - tasa de producción planificada por hora, uds.

222 Capítulo 5

Número de trabajadores necesarios para operar unidades, dispositivos, máquinas. etcétera. determinado por los estándares de servicio:

(5.41)

Dónde A - número de unidades de trabajo u otros objetos de servicio, uds.; C - número de turnos por día; Pero - estándar de servicio, es decir el número de unidades de unidades, equipos, tamaño de las áreas de producción, etc., atendidas por uno o un grupo de trabajadores; KS - el coeficiente de reducción del número de participación en la nómina, determinado por la relación entre el tiempo de trabajo nominal en días y el número previsto de días laborables.

Al planificar el número de trabajadores auxiliares para quienes no se puede establecer ni el volumen de trabajo ni los estándares de servicio, se utiliza un cálculo basado en el número de puestos de trabajo. Se trata de operadores de grúas, honderos, almacenistas, preparadores de pedidos, etc. Su trabajo se realiza en determinados lugares de trabajo, por lo que se utiliza la fórmula:

FC=M*S*Ks (5.42)

Dónde METRO- número de lugares de trabajo.

La planificación del número de trabajadores se puede realizar mediante un modelo de programación lineal, que permite encontrar tanto el número total de trabajadores como su distribución por especialidades. El problema se resuelve según el criterio de minimizar el tiempo de trabajo real requerido para la producción. Le permite determinar el número óptimo de trabajadores para cada especialidad, teniendo en cuenta las restricciones.

Aceptemos las siguientes convenciones:

Xi- el número total de trabajadores de la i-ésima especialidad;

Фi es el tiempo de trabajo real anual de un trabajador promedio de la i-ésima especialidad, horas;

Zi es el número medio de horas de trabajo de un trabajador de la i-ésima especialidad por año;

ti - el tiempo requerido para completar todo el trabajo en la novena especialidad;

Ti es la intensidad laboral total de todo el trabajo en la i-ésima especialidad;

chi - volumen real de trabajo en la 1ª especialidad en especie o en términos monetarios;

Pi - plan para aumentar la productividad laboral de los trabajadores de la i-ésima especialidad (como porcentaje del crecimiento promedio de la producción);

ki - coeficiente de cumplimiento de los estándares de producción para la i-ésima especialidad;

PTi - producción real en especie o en términos monetarios de un trabajador de la i-ésima especialidad;

3Pi es el salario medio por hora de un trabajador de la i-ésima especialidad;

FZPi - fondo salarial para todo el trabajo en la i-ésima especialidad.

La función objetivo se verá así:

Esta limitación demuestra que el número promedio de horas de trabajo en cada especialidad no debe ser menor que el tiempo requerido para realizar cada uno de los trabajos en esta especialidad previstos para el período de planificación:

(5.45) El significado de esta restricción es que la intensidad laboral total de todo el volumen de trabajo previsto no debe exceder el tiempo de trabajo real total de todos los trabajadores:

(5.46)

Esta limitación muestra que el número de trabajadores necesarios para implementar un determinado programa de producción se determina teniendo en cuenta el plan para aumentar la productividad laboral y los coeficientes para cumplir con los estándares de producción:

(5.47)

Esta restricción garantiza que el monto de los salarios realmente devengados en todas las especialidades corresponda al fondo salarial, ajustado a la implementación real del plan por volumen de producción:

Xi=>0, i=l,2,3,...,metro. (5.48)

La introducción de esta restricción en el modelo se explica por el hecho de que el número total de trabajadores ("-y especialidad) no puede ser un valor negativo.

Este modelo permite encontrar el número óptimo de trabajadores necesarios para cumplir con las tareas planificadas, tanto para la empresa en su conjunto como para cada taller, sección y equipo.

Planificar el número de gerentes, especialistas y empleados. en las empresas se lleva a cabo sobre la base de:

1) intensidad laboral de la gestión,

2) método normativo,

3) por el número de puestos de trabajo.

Dado que las funciones laborales de estos trabajadores son muy diversas, su trabajo no puede estandarizarse con precisión. El enfoque metodológico para determinar la intensidad laboral de la gestión se analiza en el Capítulo 5.3. Cuando se conoce la intensidad laboral de la gestión, el cálculo del número de gerentes, especialistas y empleados se determina de manera similar a la planificación del número de trabajadores por intensidad laboral (fórmula 5.39), es decir dividiendo la intensidad laboral de la gestión por el tiempo de trabajo anual resultante de un empleado.

Sin embargo, en la práctica este método prácticamente no se utiliza. El segundo método implica el desarrollo de estándares de personal para las funciones gerenciales, para las cuales toda la gerencia

El personal se clasifica en grupos en función de las funciones que desempeña.

Para cada función de gestión se determinan los principales factores que influyen en el número de empleados y, mediante métodos estadísticos matemáticos, se establecen dependencias funcionales de la forma:

Dónde Número- estándar de plantilla para una determinada función de gestión; A - coeficiente que expresa la relación entre el estándar y el valor numérico de los factores; X, Oh, z- valor numérico de factores;

a, b , Con - exponentes de valores numéricos de factores. Por ejemplo, el número de especialistas en la función de planificación está determinado por la fórmula:

Dónde h ppp - número de personal de producción industrial, personas; Vn- volumen de ventas, frotar.

Los estándares numéricos, según los factores seleccionados, se pueden presentar en forma de tablas o nomogramas construidos sobre cuadrículas logarítmicas. Los nomogramas permiten determinar el número de especialistas y empleados para cualquier valor de factores dentro del rango establecido.

Más a menudo en la práctica, la planificación del número de gerentes está determinada por los estándares de controlabilidad (número de subordinados) y de especialistas y empleados, por los estándares de número por cada 100 personas. En este caso, los estándares se calculan mediante el método de análisis de regresión multivariante. La desventaja de este método es que la intensidad laboral de una serie de procesos de gestión no depende del número de trabajadores ni del número de subordinados.

Planificar el número de gerentes, especialistas y empleados de acuerdo con el número de puestos de trabajo implica primero desarrollar una estructura de gestión organizacional y una estructura de producción, y luego una plantilla de personal para cada unidad estructural. La plantilla de directivos, especialistas y empleados se actualiza anualmente teniendo en cuenta las nuevas tareas y la continua racionalización del sistema de gestión.

La planificación del personal se lleva a cabo para todas las divisiones de la empresa en el marco del proceso de producción organizado en la división del trabajo. En este caso, se debe lograr una cooperación coordinada entre los empleados individuales.

El número de estudiantes se establece en función de la necesidad adicional de trabajadores. En este caso, se determina, en primer lugar, qué trabajadores de qué profesiones constituyen la necesidad adicional y, en segundo lugar, qué trabajadores de qué profesiones llegarán a la empresa procedentes de escuelas de formación profesional.

En el plan laboral y de personal, el número de estudiantes se da en forma de lista promedio, que se calcula teniendo en cuenta la duración de sus estudios.

Sumando el número de trabajadores, gerentes, especialistas, empleados y estudiantes en todos los departamentos de la empresa, se determina el número total de personal industrial y de producción de la empresa, que debe corresponder al aumento de la productividad laboral en función de factores técnicos y económicos. . El número total de personal de producción industrial debe estar determinado por la fórmula:

(5.51)

Dónde CR ppp - número de personal de producción industrial, personas; vicepresidente sustantivo, masculino, plural— - volumen de producción planificado, rublos; PTbase- producción por trabajador medio en nómina en el año base, rublos; E - ahorro de personal, calculado en base a factores técnicos y económicos, personas.

Número total de personal de producción industrial. se puede calcular en función de la intensidad laboral total del programa de producción, además de utilizar la fórmula:

(5.52)

Dónde t b tecnología - la complejidad tecnológica calculada es arbitraria. programa nacional del año planificado, determinado sobre la base

intensidad laboral tecnológica de productos, obras y servicios del año base, horas-persona; Fd: el fondo de tiempo de trabajo real (útil) de un trabajador en el año base, horas; A- coeficiente promedio anual de cumplimiento de los estándares de producción en el año base; blanco y negro número de trabajadores, gerentes, especialistas y empleados de servicios de producción según la plantilla del año base, personas; E - ahorro (cambio planificado) en números debido a factores técnicos y económicos, personas.

El número de personal no industrial se planifica de forma independiente para cada tipo de actividad, teniendo en cuenta sus características.

En el plan de mano de obra y personal, el número promedio de empleados del personal de producción industrial se determina por trimestre dividiendo la intensidad laboral total del programa de producción trimestral por el tiempo de trabajo útil de un empleado en un trimestre determinado o dividiendo el volumen de producción de un trimestre determinado por la producción de un empleado del PPP en el mismo bloque.

La producción de un empleado en cualquier trimestre se calcula multiplicando la producción diaria promedio planificada de un empleado por el número de días laborables del trimestre.

El número medio de empleados, calculado por trimestre, no debe exceder el número medio de empleados, calculado en promedio para el año.

Los resultados del cálculo de la plantilla se resumen en el formulario “Trabajo y salarios” (Tabla 6.1.).

Con base en la cantidad planificada de personal, se determina la proporción del aumento en el volumen de producción debido al aumento de la productividad laboral:

(5.53)

Dónde Dv.p. - proporción del aumento en el volumen de producción debido al aumento de la productividad laboral, %;  h ppp - aumento previsto en el número de personal de producción industrial, %;  vicepresidente- aumento planificado en el volumen de producción, %.