Métodos de motivación y estimulación de los empleados de Aibolit LLC. Motivación de los empleados del equipo de farmacia y métodos para estimular el trabajo productivo.
Crear un sistema de motivación eficaz para el personal de farmacia es uno de los procesos de gestión más difíciles. Desafortunadamente, no existe un esquema de motivación único que pueda influir con la misma eficacia en todos los empleados. Consideremos los principales indicadores que se deben tener en cuenta para desarrollar un sistema de motivación para el personal de farmacia.
Sistema de gestión de personal.
1 En primer lugar, es necesario comunicar la estrategia de farmacia a todos los empleados. . La base del trabajo del personal de farmacia es la atención farmacéutica. Se trata de una interacción integral entre farmacéuticos y farmacéuticos con el paciente, asistencia en la elección correcta de los medicamentos, consejos sobre la toma de medicamentos, explicaciones sobre los efectos secundarios y recomendaciones para reducir los efectos negativos de los medicamentos, teniendo en cuenta las características del organismo, la la edad del paciente, posible reemplazo genérico y similares.
2 Es necesario introducir estándares de servicio y normas de buenas prácticas farmacéuticas.
3 Asegurar el control sobre la implementación de las normas. El seguimiento de la profesionalidad del personal debe comprobarse mediante pruebas especialmente diseñadas y en base a los indicadores de desempeño de cada empleado.
4 Introducir un sistema de formación del personal. Es mejor asignar estas responsabilidades al jefe de la farmacia o involucrar a empresas que brinden capacitación a los trabajadores farmacéuticos.
5 La gestión de personal incluye no solo el control, sino también la creación de condiciones de trabajo cómodas.
La evaluación del trabajo de los farmacéuticos y farmacéuticos debe consistir en:
1 Logro de indicadores clave de desempeño de la farmacia:
- Ingresos totales. Es obligatorio planificar y establecer el nivel de implementación para un período determinado (mes, trimestre). Este indicador se calcula teniendo en cuenta períodos anteriores similares, indicadores farmacoeconómicos y otros factores.
- Venta de medicamentos que aportan mayor beneficio a la farmacia. Para ello, es necesario realizar periódicamente análisis ABC y garantizar la disponibilidad constante de bienes que se vendan mejor.
- Incremento del cheque promedio. En este caso, es obligatoria la “venta adicional”, teniendo en cuenta la atención farmacéutica y recomendando los medicamentos más eficaces, teniendo en cuenta la relación “precio-calidad”. Se sabe que los medicamentos originales se consideran los más eficaces.
2 Trabajo eficaz con los visitantes. Estimación basada en un número creciente de visitantes recurrentes. Se puede realizar un cálculo aproximado de este indicador en función del número de tarjetas de descuento emitidas y del número de compras realizadas con estas tarjetas.
3 Bonos motivacionales adicionales. Se recomienda indexar los salarios, especialmente en situaciones económicas inestables. Se pueden realizar pagos adicionales por la duración del servicio en esta empresa, la presencia de una educación farmacéutica superior de los empleados, las calificaciones y la categoría del farmacéutico.
4 La motivación no financiera no es menos efectiva . Este tipo de motivación radica en la conciencia del empleado de la responsabilidad por su trabajo y la confianza de la dirección. Se lleva a cabo asignando responsabilidades adicionales:
- Formación de nuevo personal.
- Pedido de mercancías, análisis de surtido.
- Introducir ideas y sugerencias para mejorar el proceso de negocio en la farmacia.
Es especialmente importante la motivación adecuada del director de farmacia. , que se calcula en base a los siguientes indicadores:
1 Trabajo correcto con surtido de farmacia. Los principales indicadores son
- ausencia de defectos en posiciones clave (análisis ABC),
- rotación de mercancías,
- sin exceso de existencias de artículos no rentables,
- falta de medicamentos con una vida útil corta.
2 Trabajo eficaz con el personal. Incluye el cumplimiento por parte de los empleados de las normas introducidas en la farmacia, un aumento en el número de visitantes habituales, la ausencia de un ambiente negativo en el equipo y la rotación de personal.
Hemos presentado los aspectos principales, pero no todos, de la motivación del personal de farmacia. Esperamos que esta información sea de utilidad para comprender y crear un sistema de motivación individual para la farmacia.
31/05/2017
El psicólogo y autor John Raven señaló que "el comportamiento humano está determinado mucho más por la motivación que por la capacidad, y la tarea principal de los gerentes es centrar sus esfuerzos en evaluar la motivación".
Una motivación adecuada inspira a los empleados a implementar sus tareas y lograr los resultados deseados, ya que les permite satisfacer sus necesidades, que a menudo difieren y cambian según el tiempo o las circunstancias. Por ejemplo, para un farmacéutico que acaba de comenzar a trabajar en una farmacia, una necesidad importante es adquirir nuevos conocimientos y habilidades para realizar tareas funcionales y alcanzar el nivel deseado de profesionalismo, mientras que un empleado con más experiencia se esfuerza por lograr un ascenso y una remuneración financiera adicional.
La motivación se basa en determinar los motivos de los empleados, que son motivaciones internas conscientes que intentan realizar mientras trabajan en la organización. Las motivaciones de los empleados están determinadas por sus valores y creencias personales, así como por sus percepciones sobre su lugar en la organización.
Por regla general, existen dos tipos de motivación: interno y externo.
Motivación intrínseca Ocurre cuando los empleados perciben su trabajo como interesante, significativo y propicio para su desarrollo. Elementos importantes de la motivación interna son la responsabilidad, la independencia, la autonomía y la capacidad de utilizar de forma fructífera los propios conocimientos y habilidades para un mayor crecimiento profesional. Herzberg describió la motivación intrínseca como "motivación a través del trabajo mismo".
La acción de los factores motivacionales internos es eficaz y duradera, ya que refleja la esencia interior de las personas y sus actitudes psicológicas.
En la industria farmacéutica, la motivación intrínseca también juega un papel importante en el proceso de lograr los objetivos organizacionales. Por ejemplo, para los empleados de farmacia se trata del placer del trabajo en sí, de la conciencia personal de la importancia de la asistencia farmacéutica al cliente, así como de un sentimiento de orgullo y satisfacción por el resultado obtenido (asesoría a los visitantes de la farmacia, asistencia eficiente y rápida). servicio al cliente, uso competente de los principios de merchandising, etc.). La motivación interna también incluye un sentimiento de satisfacción por cumplir con las propias ideas sobre el “farmacéutico ideal”. Para los empleados de las empresas manufactureras, esto es orgullo y un sentimiento de participación en la creación exitosa y producción industrial de un nuevo fármaco eficaz y seguro, así como el placer del contenido mismo del trabajo, sus propios logros, etc.
Motivación extrínseca se forma desde el exterior y representa tanto un refuerzo positivo (salario, reconocimiento, elogios, etc.) como un refuerzo negativo: acción disciplinaria, crítica, retención de parte del salario, etc. La motivación externa puede afectar a los empleados con bastante rapidez y eficacia, pero no es a largo plazo, a diferencia de la motivación interna. Por ejemplo, Edwards Deming argumentó que bajo la influencia excesiva de la motivación extrínseca, el placer del trabajo y la creatividad pasan a un segundo plano, supeditándose al requisito de aprobar bien la certificación u obtener un lugar más alto en la calificación.
Sin embargo, es recomendable que una organización utilice tanto la motivación externa, que atraerá a los empleados, satisfará sus necesidades básicas, como creará las condiciones para la manifestación de la motivación interna, que tiene un impacto más prolongado y eficaz.
La formación de la motivación de los empleados está influenciada por varios factores, entre ellos:
- misión y metas;
- disponibilidad de retroalimentación;
- valores fundamentales de la organización;
- relaciones con la dirección y colegas;
- equilibrio trabajo-vida;
- organización del ambiente de trabajo.
Misión y propósito- la formación de una estrategia clara y comprensible para el desarrollo de la organización es un factor motivador para los empleados. Por ejemplo, la misión de una farmacia, que, por regla general, es brindar servicios farmacéuticos de alta calidad, así como proporcionar a la población medicamentos y otros productos farmacéuticos, contribuye a la formación de metas de alto nivel de motivación. Estos incluyen: mejorar la calidad del asesoramiento farmacéutico, aumentar el nivel de profesionalidad de los farmacéuticos, crear una imagen atractiva de la farmacia para los clientes, lograr los indicadores financieros planificados, etc. Los objetivos fijados correctamente ayudan a satisfacer las diversas necesidades de los empleados, incluida la autoexpresión y el desarrollo.
En el proceso de consecución de objetivos, es importante Comentario. Permite a los empleados evaluar sus propias actividades y determinar sus consecuencias. Por ejemplo, para un farmacéutico con poca experiencia laboral, la retroalimentación brinda la oportunidad, en primer lugar, de mejorar sus competencias profesionales, determinar prioridades en el trabajo, comprender los valores organizacionales y sentirse más seguro y motivado para lograr el resultado deseado.
El objetivo de la gestión es crear un entorno donde todos puedan disfrutar de su trabajo.
Edwards Deming
Las características motivacionales de las metas se describen en la teoría de las metas de Lotham y Locke. También se utiliza para justificar procesos como la gestión por objetivos, o MBO (gestión por objetivos), donde el foco está en establecer metas y determinar los resultados de desempeño. A pesar de que el uso de MBO puede provocar retrasos burocráticos y se presta demasiada atención a diversos indicadores cuantitativos, los elementos de este sistema se utilizan para formar una base de evaluación de la motivación externa de los empleados.
Valores fundamentales Las organizaciones son la base para crear un ambiente de trabajo favorable y motivador para lograr resultados. Según una investigación realizada por John Purcell y sus colegas de la Universidad de Bath, todas las empresas exitosas tienen valores organizacionales claramente definidos, sostenibles y a largo plazo. Se encontró relación entre la actitud positiva de los empleados hacia los valores organizacionales y las políticas de la empresa que los adhiere, y el nivel de su motivación y satisfacción, así como el desempeño de la empresa.
Los valores más comunes de la organización son: desarrollo del personal, deseo de innovación, enfoque a la satisfacción del cliente, calidad de los productos y servicios, compromiso con la sociedad, etc. Por regla general, los valores organizacionales corresponden a la misión y visión de el desarrollo de la empresa, así como las particularidades de sus actividades. Por ejemplo, para una farmacia, los principales valores son: la calidad de la atención farmacéutica brindada, el desarrollo profesional de los empleados, la formación de un ambiente de confianza y asistencia mutua; para una empresa de fabricación de productos farmacéuticos: calidad (seguridad, eficacia) de los productos fabricados, innovación, desarrollo constante de los empleados, creación de un equipo de profesionales, etc.
INTRODUCCIÓN 3 1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA FORMACIÓN DE LA MOTIVACIÓN LABORAL 5 1.1 La motivación como fuente de la actividad laboral humana. Teorías y tipos de motivación 5 1.2 El incentivo como base de la motivación 7 1.3 Sistema de incentivos materiales y morales para los empleados 8 2 ESTUDIO DE LA MOTIVACIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES EN LA FARMACIA “36.6”11 MOSCÚ 11 2.1 Estudio de las actitudes de los trabajadores farmacéuticos hacia el sistema de incentivos morales y materiales 11 2.2 Estudio y análisis de la organización laboral en una farmacia 13 2.3 Estudio y análisis de la satisfacción laboral en una farmacia 15 2.4 Justificación de los enfoques del sistema de incentivos para el trabajo efectivo 17 CONCLUSIÓN 19 REFERENCIAS UTILIZADAS 20 APÉNDICE 1 22
Introducción
En el proceso de surgimiento y formación de la gestión como ciencia siempre han surgido problemas de motivación, así como de estimulación efectiva y eficiente del trabajo de los empleados. En la etapa actual de desarrollo de nuestra sociedad, la atención se centra cada vez más en la motivación, que implica, en primer lugar, el uso de incentivos efectivos para lograr los objetivos de la organización y satisfacer las necesidades de sus empleados. Es decir, proporcionar acciones específicas, influencia activa, impulso externo para el desarrollo deseado de los eventos. Los tipos y formas de incentivos dependen de las calificaciones de los recursos laborales, la complejidad del trabajo realizado, el fortalecimiento de las relaciones laborales en el equipo y las características del ámbito al que pertenece la empresa. A pesar del desarrollo de diversas teorías motivacionales, en el sistema de gestión de las empresas nacionales la base de los incentivos ha sido y sigue siendo precisamente la motivación material del trabajo, aunque los autores extranjeros reconocen la importancia de los incentivos inmateriales. Tengamos en cuenta que, como lo demuestra la experiencia de estimular el trabajo en varias culturas, construir un sistema competente para motivar a los empleados de una empresa es una clave importante para aumentar la productividad laboral, lograr resultados laborales planificados, una posición estable en el mercado de la empresa y desarrollar cultura organizacional. Al fin y al cabo, el personal es el principal activo de la empresa. Por lo tanto, el tema del ensayo es relevante: la motivación de los trabajadores del equipo de farmacia y los métodos para estimular el trabajo productivo. El objetivo del trabajo es desarrollar recomendaciones para mejorar el sistema de estimulación y motivación laboral en la farmacia “36.6” en Moscú. El objeto de la investigación en abstracto son los métodos de gestión de personal en las pequeñas empresas. El tema del estudio son los métodos para estimular el trabajo de los empleados de farmacia. Con base en el objetivo de completar el resumen, se establecieron y resolvieron consistentemente tareas de investigación interrelacionadas que corresponden al contenido de este trabajo: - proporcionar una generalización teórica de los métodos de motivación y estimulación del trabajo; - analizar las principales teorías sustantivas y procedimentales de la motivación, sus fortalezas y debilidades, construir una tabla comparativa; - considerar métodos de estimulación material e inmaterial del trabajo; - considerar el proceso de funcionamiento de la farmacia; - analizar el sistema de incentivos laborales en la farmacia; - desarrollar recomendaciones para mejorar el sistema de incentivos laborales en la empresa. La base teórica de la investigación son los trabajos de investigadores nacionales y extranjeros como M. Armstrong, A. Ya. Kibanov, D. K. Zakharov, S. Ritchie, P. Martin, S. Shapiro, P. Fosis, M. Eggert, así como así como A. Maslow, M. Weber, D. McClelland, F. Herzberg, L. Porter, E. Lawler, W. Vroom, A. Adams, divulgados en libros de texto y monografías sobre motivación del personal. La importancia práctica de los resultados obtenidos radica en la posibilidad inmediata de utilizar estos resultados en la práctica farmacéutica. El resumen consta de una introducción, dos secciones correspondientes a los objetivos del estudio, una conclusión y una lista de referencias.
Conclusión
A partir de los resultados del estudio, se pueden sacar una serie de conclusiones generalizadoras: una generalización teórica de los modelos de motivación existentes y su aplicación específica en la gestión de pequeñas empresas muestra que en la actualidad es necesario investigar específicamente el sistema de motivación como interacción de factores externos e internos que influyen en la formación de una amplia gama de motivos de los empleados; El sistema moderno de motivación laboral en una farmacia no puede mantenerse dentro del marco estándar de motivación material e inmaterial; es mucho más amplio y complejo. Los fundamentos teóricos del sistema de motivación del personal sufren ciertos cambios con el tiempo. Pero aún así persiste el problema de motivar al personal competente y productivo. Existe una "caza" entre competidores de personal realmente calificado que pueda generar resultados, las empresas de recursos humanos están trabajando activamente y las organizaciones que no quieren ser ajenas al mercado están implementando activamente sistemas de motivación laboral. Como resultado de una consideración teórica del problema de la motivación laboral, se destacan las teorías procedimentales y sustantivas de la motivación, se muestra su papel en la formación de una empresa y la obtención del efecto del trabajo del personal. La segunda sección del resumen examina la farmacia “36.6” en Moscú. Esta es una empresa pequeña, su plantilla es de sólo 12 personas, sin embargo, esta empresa tiene ciertos problemas en la gestión de personal. Así, las entrevistas con el director de la empresa revelaron ciertas dificultades en el proceso de gestión e identificaron el eslabón débil del equipo: el farmacéutico, que viola periódicamente la disciplina laboral. La situación no fue la mejor con el segundo supervisor, quien no tiene ningún incentivo para desarrollarse profesionalmente, aunque muestra muy buenos resultados en el cumplimiento de sus funciones. Las entrevistas con estos individuos permitieron determinar las razones de este comportamiento. A continuación, se desarrollaron recomendaciones para construir un sistema de motivación para la farmacia que corrija estos problemas.
Bibliografía
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Motivar al personal de una farmacia
3. Incrementar la motivación del personal en las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias Conclusión Lista de referencias Apéndices
Introducción
Relevancia del tema de investigación. En las condiciones modernas, es de particular importancia la actitud personal de una persona hacia el trabajo, que puede ajustarse mediante el sistema de motivación existente en cada organización. Por lo tanto, en las condiciones modernas, ha aumentado el interés en un área de la gestión como la motivación laboral, que forma una parte importante del concepto de ciencia de la gestión. El conocimiento de las actitudes motivacionales de los empleados, la capacidad de formarlos y dirigirlos de acuerdo con las metas personales y los objetivos organizacionales es la cuestión más importante en los negocios modernos.
Comprender los mecanismos internos de motivación para la actividad laboral de una persona es una condición necesaria para construir una política de personal eficaz de una organización, cuyo componente principal es el sistema de motivación de los empleados de la organización. La cuestión de la gestión de la motivación laboral tiene un papel importante en el proceso de gestión del desarrollo exitoso de una organización y su solución es bastante problemática para la mayoría de las organizaciones. En este sentido, surge la necesidad de realizar investigaciones en el campo del sistema de motivación laboral.
Los empleados pueden contribuir activamente al crecimiento de las actividades efectivas de la organización, o pueden ser indiferentes a los resultados de las actividades y resistirse a las innovaciones que alteran su ritmo habitual de trabajo. Sólo una persona interesada en su trabajo y satisfecha con él puede verdaderamente trabajar con eficacia y beneficiar a la organización y a la sociedad. Ésta es la tarea principal de un sistema bien pensado de motivación laboral. Por tanto, el tema del trabajo del curso es relevante: “Motivación del personal en una farmacia”.
Los problemas de la motivación del personal se tratan ampliamente en la literatura científica y periodística. El desarrollo de teorías sobre la motivación y la gestión del desempeño fue llevado a cabo por científicos nacionales y extranjeros como J. Adams, K. Alderfer, R. Ackoff, G. Becker, S. Beer, N. Volgin, V. Vroom, F. Herzberg. , K. E. Locke, D. McClelland, G. H. Popov, H. Rampersad, P. Senge, F. Taylor, G. Emerson y otros. Muchos investigadores nacionales se han ocupado de las cuestiones de la selección de personal, la organización del trabajo de los jefes de organizaciones farmacéuticas (JSC) y el aumento de la eficiencia del personal farmacéutico de las farmacias: V. L. Bazarny, G. T Glembotskaya, I. G. Komissinskaya, Yu. A. Muzyra, I. M. Razdorskaya, E. E. Chupandin, E. F. Sharakhova, E. S. Luzyanina, T. N. Bocharova, T. V. Pak, R. B. Safarov, K. V. Puzankova y otros.
El objetivo del trabajo del curso es explorar la motivación del personal de una farmacia.
Para lograr este objetivo se deben resolver las siguientes tareas:
— considerar los aspectos teóricos de la motivación del personal;
— analizar el entorno motivacional del personal de las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias;
— proponer medidas para aumentar la motivación del personal de las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias.
El objeto del estudio son las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias.
Tema de investigación: motivación laboral en farmacias.
La base metodológica del trabajo fueron los trabajos de especialistas nacionales y extranjeros en el campo de la gestión de personal, tales como: Magura M. I., Kokorev V. P., Volgin A. P., Travin V. V., Meskon M. H., D. Mak -Clelland et al.
Durante el estudio se utilizaron los siguientes métodos: análisis de literatura científica (socioeconómica, psicológica, de gestión) sobre el problema de la motivación del comportamiento laboral, métodos de análisis financiero y económico, observación del comportamiento laboral del personal de farmacia, así como como cuestionarios y entrevistas a empleados de organizaciones.
El trabajo del curso consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias y aplicaciones.
1. Aspectos teóricos de la motivación del personal.
1.1 El concepto y esencia de la motivación del personal.
El componente más importante de una empresa exitosa en el mercado es la alta motivación de su personal para trabajar. Un alto nivel de productividad de los empleados en el proceso laboral y un alto nivel de compromiso con su empresa, interés en la eficacia de sus actividades laborales para contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la empresa: todas estas son condiciones para una alta eficiencia de la empresa. empresa en su conjunto.
El trabajo de M. I. Magur afirma que "la motivación es lo que energiza (o activa), dirige y apoya" el comportamiento laboral deseado. Una definición tan general no da una idea de los componentes de la motivación.
Otra definición de motivación se da en el estudio de A. Ya. Kibanov, que afirma que “la motivación es el proceso interno de elección consciente por parte de una persona de uno u otro tipo de comportamiento, determinado por la compleja influencia de factores externos (incentivos) e internos. (motivos) factores". Una definición similar se da en el trabajo de I. B. Durakova, donde la motivación se considera como un proceso de "motivación a la actividad, dirigido a la formación de motivos para el comportamiento laboral bajo la influencia de un complejo de factores externos e internos. factores”. Las dos últimas definiciones son una síntesis de dos enfoques para comprender la motivación: sustantiva y procedimental, lo que nos permite estudiar ambos lados de la motivación: externa (factorial) e interna (procesual).
En la teoría de la gestión, la motivación es el proceso de conectar los objetivos de la empresa y los objetivos del empleado para satisfacer más plenamente las necesidades de ambos, el proceso de inducir la actividad para lograr objetivos comunes. Así, en la relación entre el empleado y la organización, el lugar central lo ocupa el intercambio de los resultados laborales del empleado por la totalidad de las recompensas proporcionadas por la empresa.
Al desarrollar un sistema de motivación del personal, es necesario tener en cuenta las diferencias en la prioridad de los factores motivadores entre los empleados en diferentes niveles de la jerarquía. A medida que un empleado asciende en la escala profesional, la estructura de sus necesidades cambia. Para los gerentes, el salario entra en la categoría de imagen, estatus, pertenencia a un determinado círculo de personas, y los incentivos no materiales pasan a primer plano: crecimiento profesional, participación en la toma de decisiones, consecución de objetivos, autoridad en el equipo, desarrollo personal, poder e influencia.
Por lo tanto, un sistema eficaz de motivación de los empleados debe ser integral: basarse en varios métodos de motivación, utilizar incentivos tanto materiales como morales e incluir mecanismos de motivación tanto positiva como negativa.
La esencia de la motivación laboral es el deseo del empleado de satisfacer sus propias necesidades (obteniendo diversos beneficios) a través del trabajo. El motivo incluye: una necesidad que el empleado quiere satisfacer; algún bien que pueda satisfacer una necesidad; acción encaminada a obtener este beneficio; Costos materiales y morales como consecuencia de la actividad laboral. La formación de motivos laborales se produce si:
— el sujeto de gestión dispone del conjunto necesario de bienes que corresponden a las necesidades humanas en su condicionamiento social;
- los esfuerzos personales del empleado son necesarios para adquirir los beneficios deseados;
- Con la ayuda de la actividad laboral, estos beneficios se pueden obtener a costos menores que con cualquier otro tipo de actividad.
La peculiaridad de los motivos laborales radica en su orientación hacia uno mismo y los demás; está determinada por la producción de mercancías. Al convertirse en mercancía, el producto del trabajo como valor de consumo satisface las necesidades no del propio empleado, sino de otras personas.
Un incentivo es un motivo motivador externo para cualquier actividad que no depende del empleado. La tarea del gerente es crear condiciones de trabajo tales que el incentivo esté dirigido al surgimiento de un motivo, es decir, un incentivo interno, subjetivamente significativo, que satisfaga las necesidades del sujeto de la actividad laboral. En este caso, habrá el máximo interés del personal en el desempeño cualitativo, eficiente y eficaz del trabajo.
Para comprender cómo implementar una política de motivación, es necesario conocer qué necesidades tiene cada empleado de la empresa y qué intereses pueden surgir al respecto. Esto permitirá realizar de forma más eficaz las actividades de gestión motivacional y proporcionar a los empleados beneficios que puedan satisfacer sus necesidades.
El trabajo de V.V. Travin y otros autores indica que “lo principal en la motivación es su inextricable conexión con las necesidades humanas. Una persona se esfuerza por trabajar con gran eficiencia, está dispuesta a superar los obstáculos en el camino hacia el objetivo previsto, si el trabajo y la recompensa que recibe como resultado le permiten satisfacer las necesidades que son importantes para él”.
Para recibir esta recompensa, una persona debe realizar determinadas acciones laborales, las cuales tienen su precio en forma de costos físicos, materiales y morales. Además, cada persona tiene sus propias expectativas individuales en cuanto a la remuneración por los resultados de las acciones laborales.
La recompensa es todo lo que una persona considera valiosa para sí misma. Las recompensas pueden ser internas: las otorga el trabajo en sí (satisfacción por lograr un resultado, autoestima, etc.) y externas: las otorga la organización (salario, pagos adicionales, ascenso en la carrera, etc.). ).
El sistema de remuneración del personal es uno de los problemas más urgentes de la gestión de recursos humanos, cuya solución depende no solo de la actividad laboral de los empleados, sino también de la estabilidad estratégica y el desarrollo de la organización.
En las empresas rusas se encuentran los siguientes problemas del sistema de motivación:
— no se estudia el perfil motivacional de los empleados, el sistema de motivos se conoce sólo en el momento del despido;
— uso de programas de motivación de otras empresas, sin adaptarse a las necesidades de su organización y su situación financiera;
— el sistema de motivación desarrollado no se comunica a los empleados;
— el sistema de motivación se centra en los empleados que no quieren trabajar y no en aquellos que aportan ingresos reales a la organización;
— no hay una comprensión clara de qué estructuras de la empresa desarrollan, controlan y coordinan el sistema de motivación del personal.
Como parte de la implementación del sistema de gestión de la motivación del personal, se pueden utilizar los siguientes métodos para influir en los empleados:
La coerción se basa en el miedo a ser castigado.
Recompensa (incentivo): se forma en forma de sistemas de incentivos materiales y morales. El sistema de incentivos es más eficaz porque encuentra mucha menos resistencia por parte de los empleados que un sistema basado en la coerción.
La solidaridad (motivación directa) se centra principalmente en satisfacer las necesidades más elevadas del individuo: la necesidad de reconocimiento y autorrealización. Incluye persuasión, inspiración, complicidad, mantenimiento del entusiasmo por el trabajo, sugerencia. Limitaciones al uso de este método de motivación: requiere mucho tiempo, el gerente tiene habilidades específicas y un nivel bastante alto de cultura de los empleados. Este método es especialmente eficaz en condiciones en las que es necesario crear un cierto clima moral y psicológico para unir a los trabajadores en un solo equipo.
Por lo tanto, para mantener la motivación de los empleados para trabajar, la política de motivación de la empresa debe perfeccionarse constantemente en el área de comparar el volumen y la estructura de las remuneraciones planificadas con las expectativas individuales reales de los empleados. Sin embargo, ante las mismas necesidades, diferentes personas pueden tener diferentes motivos, lo que se explica por las características individuales de cada persona. No menos importante es la motivación laboral, que está asociada con el contenido del trabajo, su utilidad y las oportunidades de autorrealización del empleado. Por tanto, una motivación laboral eficaz implica una actualización constante de la esencia del trabajo, la mejora de las tareas laborales y los campos de actividad.
1.2 Política de motivación del personal en la organización
La política de motivación del personal también debe determinar el nivel y la necesidad de incentivos: cuanto más perfectas sean las relaciones sociolaborales, mayor será la cultura organizacional y la calidad del personal de la empresa, menor será la necesidad de incentivos laborales adicionales. La estimulación externa a través de métodos positivos y negativos es sólo una cara de la motivación. Más eficaz es la motivación que proviene de la propia persona como deseo de trabajar con gran eficacia e interés por los resultados de su trabajo. Esta condición humana es la verdadera motivación.
Otro aspecto de la política de motivación del personal es la motivación por el estatus, asociada con el deseo de una persona de obtener un puesto más alto, realizar un trabajo más responsable y prestigioso.
La motivación del personal se lleva a cabo mediante métodos de gestión, que se pueden dividir en:
- administrativo: esta es la influencia centralizada directa del sujeto sobre el objeto de gestión. Centrado en motivos de comportamiento como la necesidad percibida de disciplina laboral, el sentido del deber, el deseo de una persona de trabajar en una determinada organización, la cultura laboral;
— los métodos económicos de motivación tienen un carácter indirecto de influencia de gestión, es decir, cuando se utilizan no se puede contar con la obtención automática de resultados. Estos métodos se basan en el uso de motivos materiales del comportamiento de las personas, los principales requisitos para ellos son la individualización, es decir, cada empleado debe recibir lo que se merece en función de los resultados finales del trabajo y la presencia de un sistema unificado para la formación de recompensas materiales individuales;
— los métodos de gestión sociopsicológica tienen como objetivo crear y mantener un clima sociopsicológico en la organización para que el empleado haga todo lo necesario para lograr los objetivos de la organización y tenga todas las oportunidades de autodesarrollo en la dirección que ha elegido.
En la gestión moderna también se utilizan otros grupos de métodos de incentivos: incentivos materiales y no materiales.
En el sistema de incentivos laborales, los salarios ocupan un lugar destacado. Los costos laborales consisten en: salario básico; salario adicional; otros pagos de incentivos y compensaciones en forma de remuneración.
Los incentivos no materiales tienen como objetivo aumentar la lealtad de los empleados a la organización y al mismo tiempo reducir los costos de compensación de los empleados por sus costos laborales. Se entiende por incentivos intangibles aquellos incentivos que no se otorgan a un empleado en forma de efectivo o fondos no monetarios, pero que pueden requerir inversiones por parte de la organización, estos son:
— incentivos sociales (seguros, atención médica, vales);
— estimulación sociopsicológica o moral (reconocimiento público, prestigio en la organización);
— estimulación creativa (formación avanzada);
— estimulación del tiempo libre (tiempo libre, vacaciones adicionales).
Para implementar la política de motivación de la organización, es necesario desarrollar un modelo del sistema de motivación del personal como un sistema en desarrollo y de objetivos complejos que asegure la unidad de intereses de la empresa y su personal. El proceso de desarrollo de este sistema debe ser continuo y responder rápidamente a los cambios en el entorno interno y externo de la empresa.
El modelo del sistema de motivación del personal refleja directamente el procedimiento para implementar el proceso de motivación del personal en la empresa. El modelo del sistema de motivación del personal debe basarse en el plan de desarrollo estratégico de la empresa, sobre cuya base se desarrolla la estrategia de gestión de personal y la política de motivación de la empresa. El modelo del sistema de motivación del personal se muestra en la Fig. 18]
A continuación, se realiza un diagnóstico del sistema de motivación existente en la empresa, que implica también identificar y analizar los principales factores del entorno interno y externo de la empresa que inciden en el proceso de gestión de personal y la motivación de los empleados, lo que permitirá identificar posibles Obstáculos y oportunidades para mejorar el modelo de motivación.
El proceso de desarrollo e implementación de un modelo de sistema de motivación requiere la optimización de la estructura organizativa de la gestión empresarial y, en primer lugar, del servicio de gestión de personal.
Arroz. 1. Modelo del sistema de motivación del personal empresarial.
En el proceso de desarrollo de un sistema de motivación, se determina la tecnología de su construcción, la elección de métodos y herramientas para la influencia motivacional en el personal.
En la Fig. La Figura 1 muestra los principales componentes tangibles e intangibles del sistema de motivación del personal, que permitirán obtener el máximo resultado positivo del funcionamiento de este modelo. Sin embargo, en toda empresa es necesario estudiar y monitorear constantemente los cambios en las necesidades y prioridades personales de los empleados a través de encuestas o cuestionarios. El modelo del sistema de motivación del personal empresarial permite resolver complejos problemas organizativos, tecnológicos y socioeconómicos de gestión de la motivación del personal y crear un equipo altamente eficaz capaz de asegurar el rápido ritmo de desarrollo de la empresa y su éxito en el mercado.
Así, podemos sacar las siguientes conclusiones: la motivación es un motivo motivador, un motivo de cualquier acción, un estado activo de una persona que la anima a realizar acciones encaminadas a satisfacer necesidades individuales o grupales. La motivación del personal se realiza a través de métodos de gestión: administrativo, económico, socio-psicológico. En la gestión moderna existen incentivos materiales y no materiales. Para implementar una política de motivación en una empresa, es necesario desarrollar un modelo de sistema de motivación del personal que garantice la unidad de intereses de la empresa y su personal.
2. Análisis del entorno motivacional del personal de las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias.
motivación personal farmacia venta minorista
Analicemos el sistema salarial de una cadena de farmacias privadas (HR).
En HORAS, los salarios de los empleados se calculan mediante la fórmula:
(1)
donde: ZP - salario calculado;
O - salario;
H — número de horas trabajadas;
LF - horas estándar por mes;
DS: pago adicional por duración del servicio;
TP - prima actual;
DP - bonificación adicional;
KV - coeficiente de cumplimiento del plan de facturación.
El salario es un valor constante y para los gerentes de la división minorista (RP) es de 16.500 rublos, para los farmacéuticos, 12.100 rublos. y para farmacéuticos: 11.000 rublos.
El bono actual también es un valor constante y su tamaño para los gerentes se determina en función de la facturación del RP:
— con una facturación de RP inferior a 1,5 millones de rublos. por mes, el bono actual para el gerente será de 3300 rublos,
— con una facturación de 1,5 a 2,5 millones de rublos. — 6600 rublos,
— con una facturación de más de 2,5 millones de rublos. — 8.800 rublos.
Para los empleados de la primera tabla, la bonificación actual también está determinada por la facturación de RP por mes y es, respectivamente, de 3300 rublos y 4400 rublos. o 5.500 frotar.
El pago adicional por antigüedad depende de la duración de la relación laboral con la cadena de farmacias (AC) y se calcula mediante la fórmula:
DS = S H 500 rublos, (2)
donde: DS - pago adicional por tiempo de servicio, C - tiempo de servicio en HORAS en años.
El monto máximo del pago adicional por tiempo de servicio es de 2500 rublos, es decir, el salario del empleado aumenta en 500 rublos. por cada año de trabajo en la organización durante los primeros 5 años, y luego deja de aumentar. Este tipo de pago adicional no depende del puesto desempeñado.
El bono adicional para los empleados se calcula en función del desempeño del centro de distribución: para cada farmacia se establece un plan de rotación para el mes y, si se logra el valor objetivo, todos los empleados del centro de distribución reciben un bono adicional en su totalidad. Si el plan se cumple en un 85-100%, el monto del bono se recalcula teniendo en cuenta la tasa de finalización del plan, y si el plan se cumple en menos del 85%, los empleados de RP no reciben un bono adicional. Exceder el plan RP no aumenta el monto del pago a los empleados. La cantidad máxima de bonificación adicional para los gerentes de RP es de 5000 rublos, para los especialistas ordinarios: 3000 rublos.
Por tanto, el importe de los salarios de los empleados de RRHH se ve afectado únicamente por el hecho del cumplimiento o incumplimiento del plan de rotación. Este sistema de nómina no le da a la gerencia la influencia para administrar al personal a través de la remuneración, porque El desempeño personal de los empleados y la calidad del desempeño de sus funciones laborales no se reflejan en la remuneración. En base a esto, los salarios en esta organización no cumplen su función motivacional.
El contenido del trabajo realizado y su cumplimiento de las expectativas tienen una gran influencia en la satisfacción de los empleados. Para estudiar más profundamente la satisfacción de los gerentes de RP con el contenido del trabajo, se llevó a cabo un análisis GAP para determinar las brechas entre las expectativas del trabajo realizado y su desempeño real. Para ello, se desarrolló un cuestionario que incluía 13 preguntas para evaluar el nivel de las características del contenido del trabajo que son significativas para los gerentes de RP, que los encuestados debían evaluar según el nivel de sus expectativas y el valor real (Apéndice 1).
Los resultados del procesamiento de los cuestionarios recibidos de los responsables del RP CHAS se presentan en la Tabla 1.
tabla 1
Niveles esperados y reales de las características del contenido del puesto (JC) de los gerentes de PR RR.HH.
Características de la PC | Nivel esperado, % | Nivel real, % | |||
Autonomía | |||||
Diversidad | |||||
Significado | |||||
Comentarios del trabajo | |||||
Incertidumbre | |||||
Conflicto | |||||
Complejidad | |||||
Sorpresa | |||||
Aprender haciendo | |||||
El nivel más alto esperado es para características de RS como la diversidad (88%) y el aprendizaje en el trabajo (88%). Esto indica que los gerentes de recursos humanos de RP quieren realizar un trabajo que les requiera realizar una variedad de acciones, utilizar una amplia gama de conocimientos y habilidades y, al mismo tiempo, permitirles adquirir nuevos conocimientos y enriquecer su experiencia. El valor esperado más bajo es el conflicto (45%), que caracteriza la frecuencia de contradicciones y desacuerdos entre diferentes partes. Al mismo tiempo, el nivel real de conflicto es mayor de lo esperado y el valor de la brecha de brecha para esta característica de la República Eslovaca es el mayor (14%).
Además, las características de las RS “Resolver problemas emergentes y eliminar obstáculos” (9%) y “Autonomía” (-8%) tienen una gran diferencia entre los niveles esperados y reales. El valor negativo de la brecha GAP, que caracteriza la autonomía, indica que los gerentes de PR en esta organización no cuentan con suficiente independencia en el proceso de desempeño de su trabajo.
Las más consistentes con las expectativas de los gestores de PR son las características de RS asociadas al nivel de incertidumbre (0%), sorpresa (-1%) y significancia (1%). Esto significa que para los gerentes de RP, el trabajo que realizan está regulado de manera óptima, la frecuencia de los problemas y obstáculos, así como el impacto de los resultados de su trabajo en la vida y actividades de otras personas, son lo más cercanos posible a lo deseado. nivel.
Los datos obtenidos como resultado del procesamiento de los cuestionarios de los responsables del RP MAS se presentan en la Tabla 2.
Los directivos de RP MAS esperan de su trabajo un alto nivel de importancia para otras personas (91%), un alto nivel de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades en el proceso de trabajo (89%), así como un alto nivel de incertidumbre (89% ), es decir, realizar un trabajo no programado con la capacidad de elegir cómo implementarlo.
Tabla 2
Niveles esperados y reales de las características de RS de los gerentes de RP MAS
Características de la PC | Nivel esperado, % | Nivel real, % | |||
Autonomía | |||||
Diversidad | |||||
Significado | |||||
Comentarios del trabajo | |||||
Incertidumbre | |||||
Conflicto | |||||
Complejidad | |||||
Sorpresa | |||||
Mejorar el proceso de trabajo en sí. | |||||
Aprender haciendo | |||||
Satisfacción con los resultados del trabajo. | |||||
Resolver problemas emergentes y eliminar obstáculos | |||||
Al mismo tiempo, el nivel real de importancia del trabajo realizado corresponde plenamente a las expectativas, y el nivel de aprendizaje en el proceso de trabajo es ligeramente inferior al deseado (brecha GAP -3%). El nivel real de incertidumbre operativa también es menor de lo que esperan los administradores de RP. Esto muestra que en la organización a los gerentes de RP no se les da suficiente independencia para resolver problemas relacionados con la elección de formas de lograr sus objetivos.
La característica SR “conflicto” tiene el valor esperado más bajo, mientras que también tiene el valor de brecha más grande: el nivel real excede el nivel deseado en un 26%.
Los gerentes de IAS RP esperan que el trabajo que realizan sea menos complejo (brecha de brecha 11%), más predecible (brecha de brecha 15%), y la frecuencia de problemas y obstáculos que requieren soluciones será menor que el nivel actual (brecha de brecha 16). %). Para características de RS como “autonomía”, “satisfacción con los resultados” y “diversidad”, el nivel real en la organización es inferior al nivel deseado, por lo tanto, los gerentes de RS carecen de independencia en el desempeño de su trabajo, de la capacidad de realizar una variedad de acciones y el uso de diversos conocimientos y habilidades, lo que finalmente condujo a una disminución de la satisfacción con el resultado de su trabajo.
El estudio de la satisfacción de los empleados ordinarios de RP con sus relaciones con sus superiores inmediatos se realizó utilizando el mismo método que el estudio de la satisfacción de los directivos de RP AS con sus relaciones con la alta dirección de AS.
Los valores obtenidos como resultado del procesamiento de los cuestionarios de 105 empleados ordinarios son ligeramente superiores a los valores obtenidos de los cuestionarios de los gerentes de RP. Al mismo tiempo, la distribución de indicadores que caracterizan las relaciones en ambas categorías de empleados es casi la misma (Tabla 3).
Tabla 3
Evaluación de la relación entre los directivos de RP AS y los empleados ordinarios con la alta dirección en CHAS
La calificación más baja en cada categoría de empleados se le otorgó a la característica “consistencia” (70% entre los gerentes de RP y 74% entre los empleados ordinarios), cuyo valor muestra que las acciones y decisiones tomadas por la alta dirección del CHAS no son siempre percibido por los gerentes de RP como consistente y lógico. El mismo cuadro se observa en la actitud de los trabajadores comunes hacia los directivos del RP. Se puede suponer que esto se debe a una falta de información respecto de las metas y objetivos que enfrenta la organización, proporcionada por la alta dirección y comunicada a sus equipos por los directivos inmediatos.
El nivel de delegación también fue calificado como bajo por los empleados de RP (71% y 76%, respectivamente). Como en el caso de la relación entre los niveles directivos superior y medio, los empleados ordinarios de RP experimentan una falta de libertad en sus actividades profesionales y un mayor nivel de control por parte de los jefes de su RP.
Los empleados ordinarios de RP valoraron mejor el cuidado y la atención que les mostró su superior inmediato (85%). El mayor sentido de consideración entre los gerentes de PR y sus subordinados en comparación con la relación entre la alta dirección y los gerentes de PR puede explicarse por la distancia del PR de la oficina central, lo que reduce la frecuencia de las interacciones entre ellos.
Los resultados del procesamiento de los cuestionarios recibidos de los empleados de la red de farmacias municipales (MAC) se muestran en la Tabla 4.
Tabla 4
Evaluación de la relación entre los directivos de RP AS y los empleados ordinarios con la alta dirección de MAS
Los empleados ordinarios de IAS apreciaron mucho la relación existente con su supervisor inmediato. La valoración global de la relación entre empleados y directivos del PR para casi todos los indicadores es un 5% superior a la valoración de la relación entre los niveles medio y superior de la dirección.
La MAS tampoco encontró diferencias estadísticamente significativas entre las relaciones en las que el líder del RP actúa como subordinado y las relaciones en las que el líder del RP es el jefe de sus subordinados. Los resultados de este estudio muestran que las relaciones que se han desarrollado entre los niveles superiores y medios de gestión tienen un impacto significativo en la relación líder-subordinado en el RP AS. Este hecho enfatiza la gran importancia de la necesidad de formar relaciones de confianza entre la dirección de la AS y los líderes del RP.
3. Incrementar la motivación del personal en las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias.
Consideremos un modelo conceptual de un sistema integral para evaluar el desempeño de los gerentes de las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias, que se basa en el concepto de gestión por objetivos (MBO) de P. Drucker (Apéndice 2).
Para aumentar la motivación de los gerentes de RP AS, se ha desarrollado un sistema integral para evaluar el desempeño de los gerentes de RP y de los trabajadores ordinarios de farmacia, que constituye la base para un contrato eficaz celebrado con los empleados de AS.
Según el Programa para la mejora gradual del sistema de remuneración en las instituciones estatales (municipales) para 2012-2018, aprobado por orden del Gobierno de la Federación de Rusia del 26 de noviembre de 2012 N 2190-r: Un contrato efectivo es un contrato de trabajo con un empleado, que especifica sus responsabilidades laborales , condiciones de remuneración, indicadores de desempeño y criterios para la asignación de pagos de incentivos en función de los resultados del trabajo y la calidad de los servicios prestados, así como medidas de apoyo social.
La implementación de este documento permite especificar las responsabilidades laborales de los gerentes de RP, para cuyo adecuado desempeño se pagará la parte salarial del salario, sistematizar los pagos de compensación previstos en la AS, así como desarrollar criterios para la evaluación. el desempeño de los gerentes de RP, sobre cuya base se determinará el tamaño de la parte de bonificación del salario. Por lo tanto, los gerentes de RP comprenderán claramente a qué áreas de su actividad laboral deben prestar atención para mejorar la calidad del trabajo y aumentar el tamaño de sus salarios.
La implementación del sistema de evaluación considerado se lleva a cabo en dos direcciones:
1) Introducción de un sistema para calcular la parte de bonificación del salario basado en KPI, como herramienta para la evaluación mensual del desempeño de los empleados;
2) Realizar una certificación interna anual de los gerentes de RP, como medio para evaluar los resultados obtenidos al final del año con la asignación de categorías condicionales (primera, segunda, tercera).
El sistema KPI en AS se desarrolla sobre la base de metas formuladas, por lo que puede considerarse no solo como un sistema de remuneración del personal, sino también como un sistema para lograr los objetivos generales de la organización.
Requisitos para KPI:
— los KPI deben reflejar la función clave de la actividad del empleado;
— Los KPI deben ser manejables, es decir, el empleado puede influir en el valor del indicador dentro de los límites de sus responsabilidades laborales.
Los indicadores KPI para cada puesto se forman en función de las descripciones de puestos y las responsabilidades funcionales. Los criterios para evaluar funciones clave pueden ser: la calidad del trabajo realizado, la duración del trabajo, el costo del trabajo realizado, la eficiencia o la productividad.
Después de determinar el KPI, el peso específico de cada indicador se determina según el principio: cuanto más importante es el indicador, mayor es su peso específico. El peso específico de los KPI no debe ser superior al 50% ni inferior al 5%. La suma de los pesos específicos de los KPI es 100%. Una organización no debe tener más de 7 indicadores KPI para los gerentes y más de 5 para los empleados comunes.
El cálculo de la nómina en el sistema KPI se realiza según la fórmula:
Salario = Salario + (% salario)(Peso KPI x K1 + Peso KPI x K2 +…+ Peso KPI x Kn), (3)
donde: K - factores de corrección en función del grado de cumplimiento real del KPI por parte del empleado.
La medición del desempeño puede ser de un solo nivel o de varios niveles. Con la medición de un solo nivel, se comparan el indicador planificado y el resultado, mientras que no se utilizan factores de corrección y se paga o no una bonificación por este indicador. Con la medición multinivel, el factor de corrección se puede expresar como un porcentaje igual al porcentaje de finalización del plan.
Ventajas de utilizar el sistema KPI:
1) La motivación del personal está directamente relacionada con el logro de los objetivos comerciales de la organización.
2) Optimización y aumento de la eficiencia del sistema de control.
3) Identificación de debilidades en las actividades de la organización para su posterior desarrollo.
4) Determinación de las áreas de actividad más prometedoras.
5) Incrementar la responsabilidad de cada empleado por su área de trabajo.
6) El efecto de la introducción de este sistema de remuneración se puede medir y calcular.
7) Con este sistema, puede estimular a los empleados con incentivos tanto materiales como inmateriales.
8) Aumenta la motivación de los empleados y las ganas de alcanzar sus objetivos.
9) Aumenta la lealtad organizacional del personal.
La introducción de un sistema KPI, como muestra la práctica mundial, aumenta las ganancias de una empresa entre un 10% y un 30% debido a que los empleados están más centrados en los resultados, su motivación y su lealtad a la empresa.
A pesar de que en algunas JSC se utiliza el sistema de remuneración KPI y en casi todas partes se utiliza la certificación de los gerentes de RP, la implementación práctica de estos métodos está divorciada de los objetivos de la organización, las responsabilidades laborales de los empleados y no está relacionada con cultura organizacional (CO), lealtad organizacional (OL) y satisfacción general (OS) con el trabajo. Por lo tanto, surgió la tarea de desarrollar un procedimiento para introducir un contrato efectivo utilizando un sistema KPI, teniendo en cuenta los factores previamente estudiados que influyen en el PE del trabajo en la organización, y un sistema de certificación que permita evaluar no solo los indicadores objetivos de la implementación del plan. , sino también estimular al empleado a mejorar su profesionalidad, así como aumentar su satisfacción en aquellos ámbitos de la actividad profesional que menor grado de satisfacción le provocan |sitio, 16|.
Así, las áreas más problemáticas al trabajar con los gerentes de RP son el sistema de remuneración, las relaciones con la alta dirección, especialmente el mayor control sobre sus actividades, así como la baja motivación para aumentar el nivel de profesionalismo. La influencia de estos factores se puede optimizar y así aumentar el nivel de satisfacción laboral entre los gerentes de RP. La introducción de un contrato eficaz y un sistema integral para evaluar el desempeño del personal en la versión propuesta requiere un importante trabajo preparatorio.
Consideremos un ejemplo de desarrollo de una matriz de KPI para el personal de la central nuclear de RP:
AS se ha fijado los siguientes objetivos para el año en curso: aumentar la facturación comercial, mejorar la calidad del servicio, maximizar el uso de los activos existentes y aumentar la disciplina ejecutiva en todos los niveles de gestión. Estos objetivos organizacionales se reflejaron en los indicadores KPI de los gerentes de RP. La Tabla 5 muestra un ejemplo de cálculo de los coeficientes de efectividad de los indicadores KPI.
Tabla 5
Matriz de KPI del responsable del RP AS y coeficientes de desempeño
Aumento del volumen de negocios comercial | Rotación de PR | ||||||
Maximizar el uso de los activos existentes | Volumen de ventas de inventario | ||||||
Participación de bienes ilíquidos en el saldo total de inventario | |||||||
Mejorando la calidad del servicio | Número de quejas de clientes | ||||||
Promoción disciplina de desempeño | Número de documentos presentados tarde | ||||||
Con base en los pesos específicos de los KPI, está claro que los indicadores más importantes para AS son los indicadores que reflejan un aumento en la facturación y la maximización del uso de los activos existentes. Para el indicador KPI “número de quejas de clientes”, el valor planificado se establece en 0, lo que significa que si aparece al menos una queja de un cliente, no se pagará la bonificación por este KPI.
En este sistema de cálculo, solo el KPI-1 tiene como objetivo aumentar el indicador analizado, todos los demás KPI tienen como objetivo reducir los indicadores. Por lo tanto, la tasa de cumplimiento del KPI-1 se calcula como la relación entre el nivel del indicador real y el planificado, y los KPI restantes, como la relación entre el nivel del indicador planificado y el real. El CC aprobó el valor umbral del coeficiente de eficiencia KPI igual a 0,8. En el ejemplo, el coeficiente de eficiencia del KPI-3 es inferior a 0,8 y no se pagará ninguna bonificación por este indicador.
El salario del director de RP AS es de 25.350 rublos. La proporción entre el salario y las bonificaciones se define como 70/30, por lo que el tamaño previsto de la bonificación será de 11.000 rublos. Teniendo en cuenta los coeficientes de eficiencia obtenidos, el tamaño real de la porción de bonificación será igual a:
Entonces: el importe total de la remuneración será 25.350 + 9.050 = 34.400 rublos.
Con base en los objetivos de AS, también se determinaron indicadores KPI para los empleados ordinarios de AS RP. Un ejemplo del cálculo se da en la Tabla 6.
Tabla 6
Matriz de KPI para empleados ordinarios de RP AS y ratios de desempeño
La AS ha fijado un salario para un farmacéutico de 18.000 rublos. La proporción entre el salario y las bonificaciones del salario, como la de los gerentes de RP, es 70/30. Al mismo tiempo, el monto del bono planificado es de 7700 rublos.
El cálculo de la bonificación vigente teniendo en cuenta los coeficientes de rendimiento será el siguiente:
La tasa de cumplimiento del KPI-4 es inferior al valor umbral establecido en este AS, por lo que no se paga bonificación por este indicador.
El salario total será: 18.000 + 6.143 = 24.143 rublos.
Para aumentar la motivación de los gerentes de RP para mejorar su nivel de profesionalismo y alcanzar los objetivos de KPI aprobados, en el marco de nuestro sistema integral propuesto para evaluar el desempeño del personal, se propone realizar la certificación anual de los gerentes de RP. En este caso, los objetivos de la certificación deberían ser:
— evaluación del desempeño de los administradores de PR durante el período anterior;
— recibir información del nivel medio de dirección sobre las principales áreas de actividad;
— identificar las debilidades y determinar la necesidad de formación y desarrollo de las habilidades necesarias entre los gestores de PR.
El desarrollo de criterios para evaluar a los gerentes de PR debe basarse en las responsabilidades laborales de los gerentes de farmacia, así como en los objetivos aprobados de la organización y su PR.
En el sistema de certificación propuesto, el desempeño de los gestores de PR debería evaluarse en 2 áreas:
1) Conocimientos y habilidades profesionales, incluido el conocimiento del surtido de farmacias, los documentos reglamentarios que regulan las actividades farmacéuticas, el conocimiento de las reglas organizativas internas y los estándares operativos, así como habilidades de ventas activas, conocimiento de los programas informáticos y el software que opera en el AS.
La recopilación de datos sobre el nivel de satisfacción de los gestores de PR es importante en el proceso de realización de la certificación anual. Para ello, se recomienda utilizar un cuestionario desarrollado con base en la metodología de E. A. Sharapatova (Apéndice 3).
El uso de este sistema de evaluación permitirá a la dirección del AS identificar la importancia de cada uno de los factores motivacionales (FM) estudiados y determinar: el nivel de MT con el trabajo, los niveles de satisfacción con los distintos MF entre los directivos del RP . Los datos acumulados a lo largo de varios años, obtenidos mediante esta metodología, permitirán ver cambios en las prioridades laborales y cambios en el nivel educativo de los empleados, así como sacar conclusiones sobre el grado de efectividad de las políticas de personal y motivación de la empresa. .
El formulario de certificación desarrollado debe ser comprensible para todos los participantes en el proceso de certificación, permitir que incluya toda la información necesaria obtenida durante el proceso de certificación y también ser conveniente para el procesamiento posterior de los resultados.
Planificación del proceso de certificación. En el proceso de desarrollo de un sistema de certificación para gerentes de RP, es necesario determinar:
— calendario de certificación, teniendo en cuenta la estacionalidad de las actividades y el calendario de otros eventos planificados. Todos estos factores deben tenerse en cuenta para que los participantes en la certificación tengan la oportunidad de prepararse a fondo y que el procedimiento en sí se desarrolle en un ambiente tranquilo.
— métodos de evaluación. Dependiendo de los criterios seleccionados, la evaluación de conocimientos y habilidades profesionales se puede realizar en formato de prueba, tareas prácticas o una entrevista. La evaluación del desempeño debe realizarse en formato de entrevista.
Sólo durante una conversación personal es posible discutir con los líderes del PR los resultados obtenidos, las dificultades encontradas durante este período, identificar posibles formas de eliminarlas y también esbozar vías de desarrollo. Para que esta entrevista sea útil y efectiva, antes de la entrevista de certificación se deben recopilar y procesar todos los informes necesarios y, con base en los resultados del procesamiento de datos, se deben formular claramente las preguntas o temas a discutir con cada gerente de RP.
— el procedimiento para realizar las etapas de certificación. En el marco del sistema de certificación que proponemos, se recomienda evaluar primero los conocimientos profesionales y el nivel de calificaciones educativas, para luego comenzar a discutir los resultados del trabajo.
— normas para la certificación, es decir, determinar el tiempo necesario para llevar a cabo la certificación de un administrador de PR.
— el plazo durante el cual se procesarán los datos recopilados durante el proceso de certificación, así como el plazo para su revisión por parte de los participantes en la certificación.
— un sistema de evaluación de los resultados obtenidos. Con base en los resultados de la certificación anual, recomendamos asignar categorías intraorganizacionales: primera, segunda y tercera. Para cada categoría, será necesario determinar valores umbral para los criterios que se evalúan.
— un sistema para reflejar los resultados de la certificación en los salarios de los gerentes de PR. Lo más óptimo, en nuestra opinión, es la introducción de un pago adicional para la categoría asignada, cuyo monto se refleja en el contrato vigente entre los pagos de compensación, por un período de un año. Todas las condiciones y reglas para la realización de la certificación deben reflejarse en el reglamento de certificación o en otro documento interno de la AS.
Realización de pruebas e implementación de un sistema integral para evaluar el desempeño del personal: después de desarrollar modelos de remuneración basados en el sistema KPI y el sistema de certificación, la comisión de certificación unificada (JAC) debe implementar un proyecto piloto basado en varios RP. Los PR que participen en el proyecto piloto deben ser aquellos PR que tengan un número promedio de personal en el AS y un nivel promedio de indicadores de desempeño. Los gerentes de los PR seleccionados deben estar dispuestos a adoptar un nuevo sistema de evaluación del desempeño y también deben poder proporcionar al JAC información detallada sobre los aspectos positivos y negativos del sistema implementado.
Los miembros del EAC deben familiarizar a todos los participantes en el proyecto piloto con todos los procedimientos del nuevo sistema, explicar el significado de cada uno de los indicadores KPI seleccionados, el método del nuevo sistema de cálculo de nómina, los criterios elegidos para la certificación y asegurarse para expresar los objetivos de los cambios. También es necesario mostrar claramente cuánto aumentará el salario de los empleados y gerentes del centro de distribución si se logran los indicadores planificados y se completa con éxito la certificación.
La primera etapa de la introducción de un nuevo sistema en el marco de un proyecto piloto debería ser establecer objetivos y calcular los salarios en base a los KPI para los gerentes y empleados ordinarios de los PR seleccionados.
Transcurridos 3 meses se podrá realizar la primera certificación de directivos, durante la cual también se evaluarán los cambios que se han producido en el trabajo del PR durante este período. Si la implementación de un nuevo sistema de remuneración basado en KPI no produce los resultados deseados, es necesario identificar las posibles razones y realizar los ajustes necesarios. En esta etapa, la retroalimentación de los administradores de los datos del PR es especialmente importante.
Si el sistema funciona y se alcanzan los indicadores planificados, entonces podremos proceder a la implementación de este sistema en todos los centros de distribución de la central nuclear. Al mismo tiempo, el aviso de la transición a un contrato efectivo y a un nuevo sistema de evaluación del desempeño de los empleados de la organización debe notificarse con al menos 2 meses de anticipación.
Antes de introducir un nuevo sistema de evaluación del desempeño, los miembros del JAC deben hacer una presentación del nuevo sistema de remuneración para todas las categorías de empleados para que cada empleado entienda claramente qué resultados de su trabajo y en qué medida afectarán directamente el monto de su salario. . Otro aspecto importante es aclarar la cuestión de cómo y dentro de qué plazo se controlará el desempeño de los empleados.
El sistema de remuneración introducido basado en KPI sólo tendrá un efecto motivador en el personal si es comprensible para todos los empleados.
Conclusión
El conocimiento de las actitudes motivacionales de los empleados, la capacidad de formarlos y dirigirlos de acuerdo con las metas personales y los objetivos organizacionales es la cuestión más importante en los negocios modernos.
El trabajo del curso examina la motivación del personal de una farmacia.
La parte teórica del trabajo examina el concepto, la esencia de la motivación del personal y la política de motivación del personal en la organización. La esencia de la motivación laboral es el deseo del empleado de satisfacer sus propias necesidades (obteniendo diversos beneficios) a través del trabajo. Las organizaciones utilizan diversos métodos de motivación destinados a aumentar el desempeño efectivo de los empleados. La motivación del personal se lleva a cabo mediante métodos de gestión, que se dividen en: administrativo, económico y socio-psicológico. En la gestión moderna se utilizan incentivos materiales y no materiales para el trabajo. Para implementar la política de motivación, las organizaciones están desarrollando un modelo de sistema de motivación del personal como un sistema en desarrollo y de objetivos complejos que garantiza la unidad de intereses de la empresa y su personal.
El segundo capítulo analiza el entorno motivacional del personal de las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias: se analiza el sistema de remuneración de una cadena de farmacias privada; se analizó la satisfacción con el contenido del trabajo realizado por el personal; Se analizó la relación entre los empleados ordinarios y los jefes de las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias.
El tercer capítulo propone medidas para aumentar la motivación del personal en las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias: se considera un modelo conceptual de un sistema integral para evaluar el desempeño de los gerentes de las divisiones minoristas de las cadenas de farmacias; se considera un ejemplo de desarrollo de una matriz de KPI para el personal de la central nuclear de RP; Se ha desarrollado un sistema de certificación para directores de divisiones minoristas de cadenas de farmacias. El sistema de remuneración introducido basado en KPI sólo tendrá un efecto motivador en el personal si es comprensible para todos los empleados.
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17. Masnichenko A. V. Gestión de una organización basada en KPI / A. V. Masnichenko // Colección de trabajos científicos de universidades: problemas de economía, finanzas y gestión de la producción. — 2012, núm. 31, pág. 121
18. Paley T. F. Uso del sistema KPI en el proceso de implementación de la estrategia: experiencia práctica / T. F. Paley, E. G. Gaptrakhimova // Boletín de KSFEE. — 2012, núm. 2, pág. 27
19. Pudrikov K. A. Mercado laboral en la industria farmacéutica en Rusia / K. A. Pudrikov, E. A. Maksimkina // Farmacia. — 2012, núm. 5, pág. 31
20. Solomanidina T. O. Gestión de la motivación del personal: guía educativa y práctica. / T. O. Solomanidin, V. G. Solomanidin. — M.: LLC “Revista “Gestión de personal”, 2015, p. 28
21. Travin V.V. Gestión motivacional: Módulo III: educativo-práctico. prestación. / VV Travin, MI Magura, MB Kurbatova -2ª ed., revisada. — M: Delo, 2013, pág. 25
22. Gestión de personal organizacional: Libro de texto / ed. A. Ya. Kibanova. — 3.ª ed., añadir. y procesado - M.: INFRA-M, 2012, pág. 27-212
23. Gestión de personal: Libro de texto. / Ed. profe. I. B. Durakova. - M.: INFRA-M, 2012, pág. 27
24. Ufimtsev V.V. La motivación eficaz del personal en una pequeña empresa es la condición más importante para el desarrollo exitoso de una organización / V.V. Ufimtsev, E.M. Mezentsev // Izvestia IGEA. — 2012, núm. 3, pág. 91
25. Cheskidov R. P. Teorías de la motivación desde la posición de los elementos y características cualitativas de la gestión / R. P. Cheskidov // Actas de la USUE. — 2011, núm. 2, pág. 134
26. Chudinov K. Yu. Criterios para la eficacia de las actividades de gestión de los mandos intermedios / K. Yu. Chudinov // Revista psicológica rusa. — 2014, n° 3, volumen 6, pág. 52
27. Implicación en el trabajo y compromiso con la organización. // http://rggusf.ru/organizatsionnoe/vovlechennost-v.html
28. La esencia de la motivación laboral. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles _9407.html
Anexo 1
Cuestionario ¡Estimados colegas! Por favor complete el formulario proporcionado.
Evalúe el nivel de los factores indicados en la columna No. 2 de acuerdo con su experiencia laboral actual en su organización (Columna No. 3), y en la columna No. 4, la correspondencia de las mismas declaraciones con sus expectativas de este puesto. En cada caso, las opciones de respuesta propuestas significan: 1 - nivel bajo, 2 - nivel bastante bajo, 3 - difícil de responder, 4 - nivel bastante alto, 5 - nivel alto.
Factores que caracterizan el contenido de la obra. | Idoneidad para trabajar en esta organización. | Cumpliendo con tus expectativas | ||||||||||
Apéndice 2
Modelo conceptual de un sistema integral para evaluar el desempeño de los administradores de PR A C Apéndice 3
Cuestionario ¡Buenas tardes, queridos compañeros!
Este cuestionario está diseñado para evaluar el perfil motivacional de su organización. Por favor, conteste a las siguientes preguntas.
Su edad -
1 - completamente satisfecho, 2 - más satisfecho que insatisfecho, 3 - más insatisfecho que satisfecho, 4 - completamente insatisfecho.
¿Está satisfecho con la valoración material de su trabajo? | ||||||
¿Te da placer el proceso de trabajo? | ||||||
¿Está satisfecho con su relación con la administración de la organización? | ||||||
¿Está satisfecho con las relaciones dentro de su equipo? | ||||||
¿Está satisfecho con el desarrollo de su carrera? | ||||||
¿Está satisfecho con sus condiciones laborales? | ||||||
¿Está satisfecho con el ritmo de desarrollo de sus conocimientos y habilidades profesionales? | ||||||
MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES DE FARMACIA
E. P. Ivanova, V. A. smolina
MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES DE FARMACIA
E. P. Ivanova, V. A. smolina
Universidad Médica Estatal de Saratov que lleva el nombre. Y EN. Ministerio de Salud Razumovsky de Rusia
Departamento de Economía y Gestión de la Sanidad y Farmacia
La motivación de los empleados ocupa uno de los lugares centrales en la gestión de personal, ya que es la causa directa de su comportamiento. Le permite implementar completamente un enfoque individual para el personal y aprovechar el potencial personal tanto del gerente como de todos los demás empleados para lograr los objetivos actuales y estratégicos de la organización. El nivel actual de desarrollo económico destaca los recursos humanos como un elemento y recurso clave de una organización eficaz. El componente más importante del proceso de gestión de recursos humanos en una organización es la motivación y estimulación del trabajo.
Objeto del estudio: estudiar las opiniones de los trabajadores farmacéuticos sobre los problemas de motivación del personal farmacéutico.
Para estudiar la estructura de la motivación laboral del personal de las organizaciones farmacéuticas se utilizó un método de encuesta al personal y a los gerentes. Fueron entrevistadas 70 personas, entre ellas 50 empleados de organizaciones farmacéuticas (71,4%) y 20 directivos (28,6%). Los objetos del estudio fueron las organizaciones farmacéuticas de la ciudad de Saratov (“Implosion”, “Lekar”, “Medunitsa”, etc.).
Resultados de la investigacion
Un análisis del sistema de motivación laboral en las organizaciones farmacéuticas mostró que la gestión del personal empresarial se lleva a cabo mediante una combinación de métodos de gestión administrativa, económica y socio-psicológica. Pero la mayoría de los empleados de las organizaciones farmacéuticas (98% de los empleados encuestados, 100% de los gerentes) creen que los incentivos materiales aumentan significativamente su actividad laboral, y otros métodos: la oportunidad de participar en la gestión de la empresa, incentivos morales e influencia psicológica. tener un efecto menos significativo.
Para los empleados de farmacia, son importantes los salarios altos (92%), oportunidades de crecimiento profesional (46%), un clima psicológico favorable en el equipo, independencia en el trabajo, condiciones laborales favorables, garantía de seguridad social y confianza en el futuro. Para los gerentes de organizaciones farmacéuticas, entre los tipos de incentivos propuestos, el primer lugar lo ocupa el nivel de remuneración material (100% de los encuestados), el prestigio de la profesión y la autoridad entre los empleados.
