Desarrollo cultural. Desarrollo de un conjunto de medidas para mejorar la gestión de la cultura organizacional en Orenburg Airlines OJSC
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Introducción
1.La esencia de la cultura organizacional
1.1 El concepto de “cultura organizacional”
1.2 Estructura de la cultura organizacional
1.3 Funciones y tipos de cultura organizacional
2.Cultura organizacional en la organización.
2.1Formación de la cultura corporativa.
2.2 ¿Cómo aprende un empleado de una empresa sobre la cultura organizacional?
2.3 Gestión de la cultura organizacional
3. Mejorar la cultura organizacional
3.1 Razones para cambiar la cultura organizacional
3.2 Formas de mejorar la cultura organizacional
Conclusión
Bibliografía
INTRODUCCIÓN
Cada organización se enfrenta a la necesidad de formar su propia imagen: definir sus objetivos y valores, una estrategia para la calidad de los productos producidos y los servicios prestados, reglas civilizadas de comportamiento y principios morales para los empleados y mantener una alta reputación de la empresa en el negocio. mundo. Todo esto, llamado cultura organizacional, es una tarea sin cuya solución es imposible lograr el funcionamiento efectivo de la empresa.
Este trabajo de curso está dedicado al tema de la influencia de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados de la empresa. Una cultura organizacional sólida permite a los empleados identificarse con la organización, los motiva a lograr los objetivos organizacionales a través del conocimiento de ciertas normas y reglas (a veces no escritas), simplifica los procesos de toma de decisiones, la adaptación de los nuevos empleados al equipo y garantiza la continuidad de las generaciones. .
La cultura de una organización puede ser un factor clave para su éxito o, por el contrario, convertirse en un freno para su desarrollo.
La relevancia de este tema es que los gerentes tienen suficientes recursos y medios para influir en la formación y desarrollo de la cultura organizacional, pero no siempre tienen suficiente conocimiento sobre cómo analizarla y cambiarla en la dirección deseada.
Una organización funciona y se desarrolla como un organismo complejo. Constantemente expuesta a la influencia del entorno externo y adaptándose a los cambios, una organización moderna debe tener la capacidad de formar y acumular potencial que pueda proporcionar no solo una respuesta oportuna y adecuada a las influencias ambientales, sino también permitir cambiar activamente la realidad circundante. , gestionar eficazmente el funcionamiento y desarrollo de numerosos elementos y subsistemas de la organización. Este potencial “vital” de las actividades de la organización lo proporciona la cultura organizacional: aquello por lo que las personas se convirtieron en miembros de la organización; cómo se construye la relación entre ellos, qué principios y métodos de desempeño del trabajo se utilizan en las actividades de la organización. Esto no sólo determina las diferencias entre organizaciones, sino que también determina el éxito de su funcionamiento y la supervivencia en la competencia. En cualquier organización existe un diálogo entre las personas portadoras de la cultura organizacional, por un lado, y la cultura, que influye en el comportamiento humano, por el otro.
Existen varios enfoques para el estudio de la cultura organizacional, determinando su estructura y lugar en el sistema de fenómenos socio-psicológicos y organizacionales. Los trabajos de famosos científicos nacionales y extranjeros están dedicados a los aspectos teóricos y prácticos de la cultura organizacional. A. Kennedy, K. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levin, E. Shane, S.K. Roshchina, T.O. Solomandina, V.A. Spivak, P.N. Shikhireva y otros.
La mayoría de los investigadores coinciden en que la cultura organizacional es el resultado de la interacción de muchos factores, como las características de la industria, los objetivos, las características específicas de la gestión y los patrones de comportamiento históricamente establecidos.
El propósito de mi trabajo es estudiar la influencia de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados de la empresa.
Las tareas de mi trabajo incluyen:
1. Revelar el significado de cultura organizacional.
2. Identificar cómo la cultura organizacional influye en la organización y el comportamiento de los empleados.
3. Mostrar métodos de gestión y mejora de la cultura organizacional.
En el primer capítulo, revelo el concepto de cultura organizacional y presento algunas teorías de científicos famosos que han desarrollado una tipología de culturas.
El segundo capítulo está dedicado a la formación de la gestión y los métodos de transferencia de la cultura organizacional.
En el tercer capítulo, considero las razones para cambiar la cultura organizacional, así como las formas y herramientas con las que se puede influir en la mejora de la cultura organizacional.
1. ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 El concepto de "cultura organizacional".
Todas las organizaciones, independientemente de su forma de propiedad y objetivos de actividad, se crean y viven en un entorno determinado llamado cultura. Determina en gran medida el significado de su existencia y actúa tanto fuera como dentro de la organización.
Las primeras menciones a la cultura se remontan a la antigüedad, donde se identificaba con la educación. En el Renacimiento, la cultura (del alma, de la mente, etc.) era entendida como el principio creativo activo en el hombre, que servía de base para su desarrollo elevado y armonioso.
En el sentido moderno, este término comenzó a ser utilizado por el abogado-historiógrafo alemán S. Pufendorf (1632-1694).
Cultura organizacional- Se trata de un sistema de valores, creencias, normas y tradiciones compartidos por el colectivo laboral que determinan el estereotipo correspondiente del comportamiento de las personas en el ámbito laboral. La cultura organizacional expresa el nivel de integración social y madurez profesional de la fuerza laboral en el proceso de consecución de los objetivos de la organización. Como señaló V.A. Spivak, la cultura organizacional es “el entorno, la atmósfera en la que nos encontramos, todo lo que nos rodea, con qué y con quién tratamos en el trabajo”.
Las primeras personas que hablaron sobre la cultura organizacional fueron en 1938. Charles Barnard, sin embargo, no lo retomaron específicamente hasta los años 1980. En Estados Unidos, influenciado por la investigación en teoría de la organización, gestión estratégica y comportamiento individual.
Hoy en día, la cultura de una organización, como ya se señaló, se considera el factor principal de su competitividad, especialmente si es consistente con la estrategia.
En la literatura moderna, como muchos otros términos de las disciplinas organizativas y de gestión, la cultura organizacional no tiene una única interpretación correcta. Cada uno de los autores se esfuerza por dar su propia definición de este concepto. Hay interpretaciones muy estrechas y muy amplias de lo que constituye la cultura de una organización.
La mayoría de los autores coinciden en que la cultura de una organización es una composición compleja de supuestos importantes (a menudo difíciles de formular), aceptados y compartidos de manera no comprobada por los miembros de un grupo u organización. La cultura organizacional son las creencias, normas de comportamiento, actitudes y valores. son aquellas reglas no escritas que determinan cómo deben trabajar y comportarse las personas en una organización determinada.
La cultura organizacional a menudo se interpreta como la filosofía e ideología de gestión aceptadas por la mayoría de la organización, orientaciones de valores, creencias, expectativas, disposiciones y normas que subyacen a las relaciones e interacciones tanto dentro como fuera de la organización. La cultura organizacional se manifiesta en las relaciones entre las personas de una organización.
A pesar de la obvia diversidad de definiciones e interpretaciones de cultura organizacional, tienen puntos en común. Así, en la mayoría de las definiciones, los autores se refieren a patrones de supuestos básicos a los que se adhieren los miembros de la organización en su comportamiento y acciones. Estos supuestos suelen estar asociados a una visión del entorno que rodea al individuo (grupo, organización, sociedad, mundo) y de las variables que lo regulan (naturaleza, espacio, tiempo, trabajo, relaciones, etc.). A menudo resulta difícil articular esta visión en relación con una organización.
Los valores (u orientaciones valorativas) que puede tener un individuo son la segunda categoría general incluida por los autores en la definición de cultura organizacional. Los valores guían a un individuo sobre qué comportamiento debe considerarse aceptable o inaceptable. Así, en algunas organizaciones se cree que “el cliente siempre tiene la razón”, por lo que es inaceptable culpar al cliente por los fracasos de los miembros de la organización. En otros, puede ser al revés. Sin embargo, en ambos casos, el valor aceptado ayuda al individuo a comprender cómo debe actuar en una situación particular.
El tercer atributo general del término cultura organizacional se considera el “simbolismo”, a través del cual se “transmiten” orientaciones de valores a los miembros de la organización. Muchas empresas disponen de documentos especiales destinados a todos los públicos en los que describen detalladamente sus orientaciones de valores. Sin embargo, el contenido y el significado de este último son revelados más plenamente por el empleado a través de historias, leyendas y mitos "andantes". Se cuentan, se vuelven a contar, se interpretan. Como resultado, a veces tienen más influencia en las personas que los valores escritos en el folleto publicitario de la empresa.
Utilizando lo que es común a muchas definiciones, se propone entender la cultura organizacional de la siguiente manera.
La cultura organizacional es un conjunto de supuestos más importantes aceptados por los miembros de una organización y expresados en los valores declarados de la organización que dan a las personas pautas para su comportamiento y acciones. Estos elementos de valor se transmiten a los individuos a través de los medios “simbólicos” del entorno espiritual y material intraorganizacional.
« Cultura organizacional» es percibido por muchos como un sistema de opinión común, y esta característica distingue a una organización de otra. Existen muchos enfoques para identificar diversos atributos que caracterizan e identifican una cultura particular tanto en el nivel macro como en el micro. Así, F. Harris y R. Moran proponen considerar una cultura organizacional específica basada en 10 características:
Conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización (algunas culturas valoran que el empleado oculte sus estados de ánimo internos, otras alientan su manifestación externa; en algunos casos, la independencia y la creatividad se manifiestan a través de la cooperación, y en otros, a través del individualismo);
Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación (el uso de la comunicación oral, escrita y no verbal, los “derechos telefónicos” y la apertura de la comunicación varían de un grupo a otro, de una organización a otra; la jerga, las abreviaturas y los gestos varían según la industria, la funcionalidad y afiliación territorial de las organizaciones);
Apariencia, vestimenta y presentación de uno mismo en el trabajo (una variedad de uniformes y ropa de trabajo, estilos de negocios, pulcritud, cosmética, peinado, etc. confirman la presencia de muchas microculturas);
Qué y cómo come la gente, hábitos y tradiciones en este ámbito (organización de comidas para los trabajadores, incluida la presencia o ausencia de dichos lugares en la empresa; las personas traen comida o visitan la cafetería dentro o fuera de la organización; subsidios para la alimentación; frecuencia y duración de las comidas; si los empleados de diferentes niveles comen juntos o por separado, etc.);
Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso (grado de exactitud y relatividad del tiempo entre los trabajadores; cumplimiento de horarios y estímulo para ello; uso monocrónico o policrónico del tiempo);
Relaciones entre personas (por edad y género, estatus y poder, sabiduría e inteligencia, experiencia y conocimiento, rango y protocolo, religión y ciudadanía, etc.; el grado de formalización de las relaciones, el apoyo recibido, las formas de resolver conflictos);
Valores (como un conjunto de pautas sobre lo que es bueno y lo que es malo) y normas (como un conjunto de suposiciones y expectativas respecto de un determinado tipo de comportamiento): lo que las personas valoran en su vida organizacional (su puesto, títulos o la trabajo en sí, etc.) y cómo se preservan estos valores;
Creencia en algo y actitud o disposición hacia algo (creencia en el liderazgo, en el éxito, en las propias fortalezas, en la ayuda mutua, en el comportamiento ético, en la justicia, etc.; actitud hacia los colegas, hacia los clientes y competidores, hacia el mal y la violencia, la agresión). , etc., la influencia de la religión y la moralidad;
Proceso de desarrollo y aprendizaje del trabajador (realización del trabajo consciente o sin sentido; confiar en la inteligencia o la fuerza; procedimientos para informar a los trabajadores; reconocimiento o rechazo de la primacía de la lógica en el razonamiento y las acciones; abstracción y conceptualización en el pensamiento o la memorización; enfoques para explicar razones) ;
Ética laboral y motivación (actitud hacia el trabajo y responsabilidad por el trabajo; división y sustitución del trabajo; limpieza del lugar de trabajo; calidad del trabajo; hábitos de trabajo; evaluación y recompensa del trabajo; relaciones hombre-máquina; trabajo individual o en grupo; promoción laboral).
Al evaluar cualquier organización en función de estas diez características, se puede obtener una imagen completa de la cultura organizacional, en función de la cual se forma la percepción general de los empleados sobre la organización.
1.2 Estructura de la cultura organizacional
La cultura organizacional tiene una estructura específica, siendo un conjunto de supuestos, valores, creencias y símbolos, cuya exploración ayuda a las personas de una organización a afrontar sus problemas. Así, E. Schein propuso considerar la cultura organizacional en tres niveles.
Según Schein, el conocimiento de la cultura organizacional comienza en el primer nivel, "superficial" o "simbólico", que incluye factores externos visibles como la tecnología y la arquitectura utilizadas, el uso del espacio y el tiempo, los patrones observables de comportamiento, los métodos de comunicación verbal. y comunicación no verbal, lemas, etc. .p., o todo lo que se puede sentir y percibir a través de los conocidos cinco sentidos de una persona. En este nivel, las cosas y los fenómenos son fáciles de detectar, pero son bastante difíciles de interpretar en términos de cultura organizacional sin el conocimiento de sus otros niveles.
Quienes intentan comprender más profundamente la cultura organizacional tocan su segundo nivel, el "subsuperficial". En este nivel se estudian los valores, creencias y convicciones compartidas por los miembros de la organización, de acuerdo con el grado en que estos valores se reflejan en los símbolos y el lenguaje, y cómo conllevan una explicación semántica del primer nivel. La percepción de valores y creencias es consciente y depende de los deseos de las personas. Schein llamó al segundo nivel de la cultura corporativa "ideología organizacional". Destaca aquí especialmente el papel del credo de vida del líder de una empresa: el creador o transformador de su cultura. Los investigadores a menudo se limitan a este nivel, ya que en el siguiente nivel surgen dificultades casi insuperables.
El tercer nivel, “profundo”, incluye nuevos supuestos (“fundamentales”) que son difíciles de entender incluso para los miembros de la organización sin un enfoque especial en este tema. Entre estos supuestos ocultos que se dan por sentados y que guían el comportamiento de las personas en una organización, Schein identificó la actitud hacia la existencia en su conjunto, la percepción del tiempo y el espacio, y la actitud general hacia las personas y el trabajo.
Según cuál de estos niveles se estudie, existe una división de la cultura organizacional en objetiva y subjetiva.
Cultura organizacional subjetiva Incluye valores, creencias, expectativas, estándares éticos y percepciones del entorno organizacional compartidos por todos los empleados. Esto incluye una serie de elementos de la parte espiritual del "simbolismo" de la cultura: héroes de la organización, mitos, historias sobre la organización y sus líderes, ritos, rituales y tabúes organizacionales, percepción del lenguaje de comunicación y lemas.
La cultura organizacional subjetiva sirve como base para la formación de una cultura de gestión, es decir, los estilos de liderazgo y la resolución de problemas por parte de los gerentes y su comportamiento en general. Esto crea diferencias entre culturas organizacionales aparentemente similares.
Cultura organizacional objetiva Suele asociarse al entorno físico: el edificio de la empresa y su diseño, ubicación, equipamiento y mobiliario, tecnología utilizada, colores y volumen del espacio, comodidades, cafetería, aparcamientos y los propios coches, uniformes, stands informativos, folletos, etc. Todo ello, en un grado u otro, refleja los valores a los que se adhiere la organización.
Aunque ambos aspectos de la cultura organizacional son importantes, el aspecto subjetivo crea más oportunidades para encontrar puntos en común y diferencias entre las personas y entre las organizaciones.
Es importante poder distinguir entre los conceptos de cultura declarada y real. El primero sólo existe en papel, en forma de informes anuales, la misión oficial de la empresa, los lemas que ésta propone y representa el estado deseado de las cosas. La cultura real puede tener un espíritu cercano a la declarada o contrastar marcadamente con ella. En este último caso, esto puede provocar un conflicto grave y, en última instancia, el colapso total de la empresa.
1.3 Funciones y tipos de cultura organizacional.
En relación con una organización, la cultura desempeña una serie de funciones importantes:
La función de seguridad es crear una barrera contra influencias externas no deseadas. Se implementa a través de diversas prohibiciones, “tabúes” y normas limitantes.
La función integradora crea un sentido de pertenencia a la organización, orgullo por ella y el deseo de personas ajenas a unirse a ella, lo cual es de suma importancia para la solución de problemas de personal.
La función regulatoria apoya las reglas y normas necesarias de comportamiento de los miembros de la organización, sus relaciones, contactos con el mundo exterior, lo que garantiza la estabilidad y reduce la posibilidad de conflictos no deseados.
La función adaptativa facilita la adaptación mutua de las personas entre sí y con la organización. Se implementa a través de normas generales de comportamiento, rituales, ceremonias, con cuya ayuda también se lleva a cabo la educación de los empleados.
La función orientadora de la cultura dirige las actividades de la organización y sus participantes en la dirección requerida, y la función motivacional crea los incentivos necesarios para ello. Se sabe, por ejemplo, que las grandes metas despiertan en las personas la actividad, el deseo de alcanzarlas y la autorrealización.
Finalmente, la cultura se caracteriza por la función de formar la imagen de una organización, es decir, su imagen ante los ojos de los demás. Esta imagen es el resultado de la síntesis involuntaria de elementos individuales de la cultura de la organización por parte de las personas en un todo difícil de alcanzar, que sin embargo tiene un gran impacto tanto en la actitud emocional como racional hacia ella.
En cuanto a los tipos de cultura organizacional, existen varios enfoques en la literatura al respecto.
Resumiendo las diferencias más importantes, G. Hofstede identificó cuatro parámetros que caracterizan a los gerentes y especialistas y a la organización en su conjunto:
· Colectivismo individualismo;
· Distancia de poder;
· Esforzarse por evitar la incertidumbre;
· Masculinidad/feminidad.
Los parámetros nombrados permiten caracterizar cualquier organización e identificar el tipo líder de cultura organizacional. A partir de diversas combinaciones de estos parámetros, el autor realizó un “mapeo” cultural de organizaciones en muchos países del mundo.
Por parámetros distancia de poder Y colectivismo individualismo se reveló que Canadá, Estados Unidos, Gran Bretaña, Países Bajos, Noruega, Suecia, Dinamarca, Australia tienen el tipo de cultura baja distancia de poder/individualismo. En países como Pakistán, Turquía, Taiwán, Colombia, Venezuela, Portugal, México, Grecia, Yugoslavia, India, Japón predomina el tipo de cultura. alta distancia/colectivismo.
El conocimiento del tipo principal de cultura de un país y organización nos permite evaluar la compatibilidad de las culturas de diferentes países del mundo, predecir el desarrollo de su interacción y regular cuestiones controvertidas. Dado que el punto de vista de G. Hofstede ha sido analizado con suficiente detalle en la literatura, nos limitaremos a lo dicho.
Tipología T.E. Dale y A.A. Kennedy. Es menos conocido; hay cuatro tipos principales de cultura corporativa. Los parámetros seleccionados nivel de riesgo Y velocidad de recepción de retroalimentación. A partir de la combinación de estos parámetros se identificaron los siguientes tipos de cultura organizacional.
1) Cultura de alto riesgo y retroalimentación rápida. Este tipo domina en la industria del entretenimiento, la policía, el ejército, la construcción, la consultoría de gestión y la publicidad. AQUELLOS. Dale y A.A. Kennedy llama a este tipo de cultura un mundo de individualistas que constantemente asumen riesgos y reciben retroalimentación rápidamente, independientemente de si sus acciones son correctas o incorrectas.
2) Cultura de retroalimentación rápida y bajo riesgo. Los empleados asumen pocos riesgos y se les anima a participar en actividades intensas con relativamente poco riesgo. Todas las acciones reciben retroalimentación rápida. El cliente manda y determina todo. El servicio al cliente y el deseo de agradar es la esencia de esta cultura. Lo que importa es el equipo, no el individuo. Este tipo de cultura predomina en las organizaciones de ventas, tiendas minoristas, empresas de tecnología informática, comerciantes masivos y compañías de seguros.
3) Cultura de alto riesgo y retroalimentación lenta. Alto riesgo, inversiones extremadamente altas, lenta retroalimentación, largos procesos de toma de decisiones, resiliencia y una perspectiva a largo plazo son los rasgos característicos de las empresas con este tipo de cultura organizacional. Los ciclos de decisión toman años. El lema aquí es "hacer lo correcto", no "hacerlo a toda costa". Este tipo de cultura es común en empresas petroleras y de aviación, estudios de arquitectura y servicios públicos.
4) Cultura de bajo riesgo y retroalimentación lenta. Riesgo bajo, retroalimentación lenta, la atención de los empleados y la dirección se concentra en la excelencia técnica, el cálculo del riesgo y los detalles. La falta de retroalimentación hace que los empleados centren su atención en cómo hacen las cosas en lugar de en lo que hacen. Se presta atención al registro y archivo de documentos, registros, registros y mejoras técnicas. El eslogan de una empresa de este tipo podría ser la expresión "luchar por la excelencia técnica en el trabajo". Este tipo de cultura es típico de organizaciones involucradas en seguros, banca, servicios financieros y organizaciones gubernamentales.
Tipología de R. Ackoff. R. Ackoff analizó la cultura de las organizaciones desde el punto de vista de las relaciones de poder. Identificó dos parámetros: Grado de empleados para establecer metas en la organización. Y el grado de participación en la elección de los medios para lograr estos objetivos. A partir de una comparación de estos parámetros, se identificaron cuatro tipos de estructura organizacional con relaciones de poder características.[A.2 y A.3]
1. tipo de cultura corporativa. Se caracteriza por un bajo grado de participación de los empleados en el establecimiento de metas y un bajo grado de participación de los empleados en la elección de los medios para alcanzar las metas. Un caso típico es una corporación administrada tradicionalmente con una estructura centralizada y unidad de mando, relaciones autocráticas.
2. tipo de cultura consultiva. Un alto grado de participación del personal en el establecimiento de los objetivos de la organización, un bajo grado de participación de los empleados en la elección de los medios para lograr los objetivos. Este tipo de cultura es común en instituciones de servicios sociales y de otro tipo, instituciones médicas y educativas.
3. tipo de cultura "partidista". Bajo grado de participación de los empleados en el establecimiento de objetivos, alto grado de participación de ellos en la elección de medios. Este tipo de cultura es auténtica en las cooperativas y uniones creativas.
4. tipo de cultura emprendedora. Un alto grado de participación de los empleados en el establecimiento de metas, un alto grado de participación del personal en la elección de los medios para lograr las metas. Relaciones democráticas. Este tipo de cultura es común en grupos y organizaciones impulsadas por resultados y metas.
La importancia práctica de identificar diferentes tipos de culturas organizacionales tiene dos caras:
1) el conocimiento del tipo de cultura organizacional y sus características permite predecir el comportamiento de la organización, la reacción de los empleados a las decisiones de gestión y eventos externos;
2) el conocimiento de las características, fortalezas y debilidades de la cultura organizacional existente, los estereotipos del comportamiento de los empleados, los valores aceptados nos permite desarrollar influencias de gestión con el objetivo de un posible cambio y mejora de las culturas organizacionales.
Las características individuales de los empleados y las diferencias entre departamentos dentro de una organización se consideran normales. Los ascensos y otros métodos de recompensa se aplican a aquellos empleados que han hecho una contribución significativa al desarrollo y prosperidad de la organización, incluso si tienen una forma de pensar no estándar, así como comportamientos y hábitos que no son del todo aceptables para la organización.
Las investigaciones muestran que no es necesario hablar de la cultura organizacional como un fenómeno monolítico. Reconocer la cultura organizacional como un concepto percibido por igual por todos los miembros de la organización no significa que no existan subculturas dentro de la organización. La mayoría de las grandes empresas modernas tienen una cultura dominante y muchas subculturas dentro de ella.
La cultura dominante expresa los valores fundamentales compartidos por la mayoría. La cultura dominante incluye componentes globales de la percepción de la cultura organizacional que distinguen a una organización de otra.
En las grandes organizaciones se han generalizado las subculturas en las que los empleados tienen que adaptarse a las particularidades de sus actividades (servicios funcionales) o a las condiciones locales (ramas territoriales). Por ejemplo, el departamento de ventas de cualquier planta, junto con la cultura dominante de toda la planta, tiene su propia subcultura inherente a la división que vende productos. Las sucursales de grandes empresas ubicadas en las regiones también tienen su propia subcultura.
En general, cualquier unidad de una organización que esté separada del desempeño de sus principales funciones de producción tiene su propia “cara”. Así, los conceptos generales de la cultura dominante conservan su significado, pero se modifican según la situación concreta.
Si no existe una “cultura dominante” en una organización, sino que sólo prevalecen subculturas dispares, entonces su valor es bajo.
Al igual que en la sociedad en su conjunto, puede haber una contracultura dentro de una organización que rechace persistentemente lo que la organización quiere lograr. Entre tales contraculturas se pueden distinguir los siguientes tipos:
a) oposición directa a los valores de la cultura organizacional dominante;
b) oposición a la estructura de poder dentro de la cultura dominante de la organización;
c) oposición a los patrones de relaciones e interacciones sustentados por la cultura organizacional dominante.
Las contraculturas suelen surgir en las organizaciones cuando los individuos o grupos se encuentran en condiciones que sienten que no pueden brindarles la satisfacción a la que están acostumbrados o desean. En cierto sentido, las contraculturas organizacionales son un llamado de ayuda en tiempos de estrés o crisis, es decir, cuando el sistema de apoyo existente se ha derrumbado y las personas están tratando de recuperar cierto control sobre sus vidas en la organización. Algunos grupos contraculturales pueden llegar a ser muy influyentes durante transformaciones a gran escala asociadas con cambios significativos en la naturaleza, el diseño y el carácter de la organización. Como ejemplos ilustrativos, se pueden nombrar los alguna vez todopoderosos consejos de colectivos laborales, que ahora están surgiendo durante la privatización de un grupo de propietarios de una participación mayoritaria en una empresa y las divisiones comerciales de las organizaciones presupuestarias.
Según el grado de influencia, se distinguen varios tipos de cultivos.
Una cultura incuestionable se caracteriza por una pequeña cantidad de valores y normas fundamentales, pero los requisitos para orientarse hacia ellos son rigurosos. Pero los propios valores y normas se ajustan conscientemente si es necesario. Tal cultura, que no permite la influencia espontánea tanto del exterior como del interior, está cerrada (la cercanía de la cultura es la falta de voluntad para ver las deficiencias, lavar la ropa sucia en público, el deseo de mantener una unidad ostentosa). Una cultura cerrada reprime al personal y se convierte en un factor decisivo en su motivación.
Una cultura débil prácticamente no contiene valores ni normas organizacionales; Cada elemento de la organización tiene lo suyo y muchas veces contradice a otros. Las normas y valores de una cultura débil son fácilmente susceptibles a la influencia interna y externa y cambian bajo su influencia. Esta cultura separa a los participantes de la organización, los enfrenta entre sí, complica el proceso de gestión y, en última instancia, conduce a su debilitamiento.
Una cultura fuerte está abierta a influencias tanto internas como externas. La apertura presupone transparencia y diálogo entre todas las organizaciones participantes y las externas. Asimila activamente lo mejor, venga de donde venga, y como resultado sólo se vuelve más fuerte. La fuerza de la cultura está determinada por tres puntos: la profundidad de su penetración en las relaciones organizativas; amplitud de distribución y grado de cobertura de los miembros de la organización; claridad de las prioridades declaradas.
2. CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA ORGANIZACIÓN
2.1 Formación de la cultura organizacional.
La cultura organizacional se desarrolla durante la formación de una empresa o institución. En el momento de la creación y durante los primeros años de vida de la organización, se forma la cultura que inicialmente correspondió a las ideas de sus creadores. Además, la cultura se desarrolla, se llena de un significado más profundo y es aceptada por los nuevos empleados. La contribución decisiva al desarrollo de la cultura organizacional la realiza su alta dirección.
Por eso es necesario recurrir a la fuente más importante de formación de la cultura organizacional: los fundadores de la empresa. Tradicionalmente, son ellos quienes tienen una influencia decisiva en la formación de la cultura original. Al llevar a cabo y hacer realidad su sueño, los fundadores de la empresa intentan crear una imagen ideal de la futura organización. Al proponer una idea convincente que tiene un gran impacto en otras personas, crean una organización cohesiva con una cultura sólida.
El entorno externo tiene un impacto significativo en la organización, lo que naturalmente afecta su cultura. Sin embargo, como muestra la práctica, dos organizaciones que operan en el mismo entorno pueden tener culturas muy diferentes. Esto sucede porque, a través de su experiencia conjunta, los miembros de la organización resuelven de diferentes maneras dos problemas muy importantes (según E. Schein): El primero es la adaptación externa: qué debe hacer la organización para sobrevivir en condiciones de feroz competencia externa. La segunda es la integración interna. : cómo los procesos y relaciones internas de la organización contribuyen a su adaptación externa.Los problemas de adaptación externa y supervivencia incluyen los siguientes:1. Misión y estrategia (definir la misión de la organización y sus principales objetivos; elegir una estrategia para el cumplimiento de esta misión).2. Metas (establecimiento de metas específicas y aceptación interna de las mismas por parte de los empleados).3. Medios (recursos utilizados para la consecución de objetivos; consolidación de esfuerzos en la consecución del objetivo elegido; adaptación de la estructura organizativa, optimización de los sistemas de incentivos y reporting).4. Control (establecimiento de criterios individuales y grupales para un desempeño efectivo; creación de infraestructura de información).5. Corrección de conducta (creación de un sistema de recompensa y castigo vinculado al cumplimiento o incumplimiento de las tareas asignadas). En cualquier organización, los empleados deben participar en los siguientes procesos: 1) identificar del entorno externo lo que es importante y lo que no es importante para la organización; 2) desarrollar formas y medios para medir los resultados obtenidos; 3) encontrar explicaciones para el éxito y el fracaso en el logro de las metas. El proceso de adaptación externa está indisolublemente ligado a la integración interna, es decir. establecer y mantener relaciones laborales efectivas entre los miembros de la organización. Este es el proceso de encontrar las formas más efectivas de trabajar juntos en una organización, entre los problemas de la integración interna se pueden señalar los siguientes: 1. Lenguaje común y categorías conceptuales (elección de métodos de comunicación; 2. Determinación del significado del lenguaje y conceptos utilizados. 3. Límites de la organización y criterios de entrada y salida de la misma (establecimiento de criterios de membresía en la organización y sus grupos). 4 Poder y estatus (establecimiento de reglas para la adquisición, mantenimiento y pérdida de poder; determinación y distribución de estatus en la organización) 5. Relaciones personales (establecimiento de reglas formales e informales sobre la naturaleza de las relaciones organizacionales entre los empleados, teniendo en cuenta su edad, género, educación, experiencia, etc.; determinación de niveles aceptables de apertura en el trabajo).6.Recompensas y castigos (definición de criterios básicos para el comportamiento deseable e indeseable y las consecuencias correspondientes).7.Ideología y religión (definición del significado y rol de estos fenómenos en la vida organizacional).
La formación de una determinada cultura en una organización está asociada a las características específicas de la industria en la que opera, a la velocidad de los cambios tecnológicos y de otro tipo, a las características del mercado, los consumidores, etc. Se sabe que las empresas de las industrias de “alta tecnología” tienen una cultura que contiene valores “innovadores” y una creencia “en el cambio”. Sin embargo, este rasgo puede manifestarse de manera diferente en empresas de la misma industria, dependiendo de la cultura nacional dentro de la cual opera la organización.
Destaquemos especialmente tres factores que juegan un papel decisivo en el mantenimiento de la cultura organizacional:
1) selección de personal;
2) actividades de la alta dirección;
3) métodos que ayudan a los empleados a adaptarse al entorno organizacional (socialización).
Echemos un vistazo más de cerca.
La selección de personal tiene un propósito específico: identificar y contratar personas que tengan el conocimiento, las habilidades y las capacidades para realizar un trabajo con éxito. Sin embargo, por regla general, más de un candidato cumple los requisitos necesarios. Durante la selección final se da preferencia a aquellos candidatos que sean más compatibles con la cultura organizacional de la empresa. El intento de identificar la compatibilidad se manifiesta en el deseo de contratar personas con un sistema de valores idéntico a los organizacionales.
Al mismo tiempo, durante el proceso de selección, los candidatos reciben información completa sobre la organización. Con base en esta información, si el candidato descubre que sus valores están en conflicto con los valores de la organización, él mismo se niega a seguir participando en el concurso para este puesto. La selección en este sentido resuelve un doble problema: por un lado, ayuda a los candidatos a determinar si cumplen con los requisitos de la organización y, por otro lado, la organización tiene la oportunidad de descartar a aquellos candidatos que posteriormente pueden tener un impacto destructivo. sobre sus valores fundamentales.
Socialización. No importa cuán efectivos sean los procesos de reclutamiento y selección, es posible que los nuevos empleados no estén familiarizados con la cultura organizacional y es poco probable que se adapten inmediatamente a ella. Es por eso que se hacen esfuerzos para ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a la cultura organizacional. Este proceso de adaptación se llama socialización.
El proceso de incorporación de nuevos empleados a una organización es una etapa crítica de socialización. De ello dependerá el éxito de la organización y la futura carrera del empleado.
Entonces, la socialización pasa por varias etapas.
La etapa preliminar es cuando el empleado aprende sobre el trabajo en sí y la organización antes de incorporarse al trabajo. Por ejemplo, una de las principales tareas de las escuelas de negocios es adaptar a los futuros directivos a las condiciones de hacer negocios en las empresas modernas. En el futuro, los requisitos generales se especificarán durante el proceso de selección al ingresar a una empresa específica.
En la etapa de “confrontación”, el nuevo empleado ya se enfrenta directamente a la realidad del proceso de trabajo en la empresa y la compara con sus expectativas.
En la etapa de "metamorfosis" hay una adaptación a las desviaciones, una reconciliación de las expectativas con la realidad.
El proceso de socialización afecta directamente la productividad del empleado, su implicación en la organización y su deseo de trabajar en ella.
Las actividades de gestión tienen un profundo impacto en la cultura organizacional. Los mandos intermedios establecerán reglas básicas y normas de comportamiento basadas en lo que dicen los directivos y en cómo reaccionan ante diferentes situaciones. La lista de estas reglas y regulaciones desciende aún más a niveles inferiores. Los empleados de la organización aprenden de ellos qué formas de comportamiento son más preferibles. Por ejemplo, ¿se fomenta la asunción de riesgos? ¿Cuánta libertad tienen los empleados para decidir cuestiones relacionadas con su trabajo inmediato? ¿Cuáles son los requisitos de apariencia? ¿En qué criterios se basa el sistema de recompensas?
Dependiendo de los éxitos pasados, los directivos fijan objetivos cada vez más ambiciosos. Las aspiraciones ambiciosas en el proceso de su implementación conducen al crecimiento personal. Están acostumbrados a evaluar y ser juzgados por sus resultados.
La tarea de un líder es “contagiar” su optimismo a quienes lo rodean.
Además, los líderes exitosos se adhieren a la siguiente sabiduría mundana bien conocida, que un gran número de personas han seguido durante muchos años:
aceptar a las personas tal como son;
siempre debes mirar hacia adelante. Se aprende de los errores, pero no se deben revivir “viejos” errores cada vez que se falla;
es necesario confiar en los demás, ya que el precio de la desconfianza y la sospecha constante resulta demasiado alto;
necesitas trabajar, no prometer. Se valoran los resultados, no las conversaciones. El respeto se da según el mérito.
Para lograr una percepción positiva del mundo, los directivos entrevistados utilizaron los siguientes métodos.
Concéntrese en lograr el éxito en lugar de evitar el fracaso. Esto equivale a la diferencia entre motivación positiva y negativa. Con motivación positiva, una persona trabaja para alcanzar el éxito; tiene un objetivo, espera momentos de triunfo cuando lo logra.
La situación es diferente con la motivación negativa: el fracaso con todas sus consecuencias está ante los ojos de una persona, aumenta el miedo a cometer un error, la energía se dirige a evitar el castigo. A la hora de resolver el problema al que se enfrenta, estas son complicaciones completamente indeseables y desconcertantes.
Una actitud indulgente ante los errores y las derrotas. Los fallos se analizan en su totalidad y se toman con bastante seriedad y realismo. Aprendemos de su ejemplo en lugar de verlo como el fin del mundo.
Trabaje a través de la participación, no de la coerción. Si bien este método es mucho más agradable para todos, también es en todos los sentidos mucho más útil que los demás. Los gerentes intentan motivar positivamente a todos sus empleados. A largo plazo, la participación y, cuando sea necesario, el estímulo, es más eficaz que la coerción, sobre todo si se tiene en cuenta que la coerción va asociada al castigo (de lo contrario no lo sería).
cultura organizacional
2.2 ¿Cómo aprende un empleado de una empresa sobre la cultura organizacional?
La cultura organizacional se comunica a los empleados de diversas formas. Los más convincentes son las historias y leyendas, los rituales, los símbolos del poder de la empresa, el lenguaje y la gestión simbólica.
Historias y leyendas. En una de las empresas, se transmitió de boca en boca una entretenida historia sobre un empleado-supervisor de 22 años que desafió al representante más influyente de la junta directiva, T.
La empresa tenía una norma según la cual los empleados que tienen acceso para ingresar al área protegida deben tener una tarjeta de identificación y documentos que acrediten su identidad. Un día T. y su séquito se dirigían a un área protegida. La supervisora que custodiaba esta zona ese día era una joven sobre la que posteriormente circularon leyendas. Al enterarse de que Watson y su escolta solo tenían insignias naranjas, que usan todos los empleados de la empresa, y no verdes, que dan derecho a ingresar al área protegida, no los dejó pasar, aunque sabía muy bien qué reputación y posición que T. disfrutaba en la empresa. El gerente y un grupo de sus asistentes tuvieron que regresar para recoger las tarjetas que les daban derecho a ingresar al área protegida.
En el camino de regreso, todos los empleados que asistieron a la conversación del joven supervisor se preguntaron: “¿La acción del supervisor encontrará el apoyo de un miembro influyente de la junta directiva?” La respuesta a esta pregunta se dio en el mensaje realizado por T a todos los empleados de la empresa: “... no importa qué trabajo realices o qué puesto ocupes en la organización, debes seguir las reglas y procedimientos establecidos... "
Historias como esta existen en casi todas las organizaciones. Hablan de los fundadores de la organización, los hechos de la revisión de las normas y reglamentos establecidos, movimientos y ascensos, etc. Estas historias proporcionan conexiones entre el pasado, el presente y el futuro y proporcionan directrices aplicables a la conducción práctica de los negocios.
Las leyendas reflejan principalmente la historia y el patrimonio de la empresa. Al igual que los lemas, transmiten orientaciones de valores heredadas.
R. Ruettinger hace la siguiente división de todas las leyendas según los principales temas subyacentes.
El jefe también es una persona.. Este tema se revela en leyendas en las que un miembro de la alta dirección se encuentra en una situación cotidiana junto con un trabajador común y corriente. El dramatismo de la situación está determinado por la diferencia en el estatus de los héroes de la leyenda. Si el jefe supera la distancia jerárquica con su comportamiento (por ejemplo, es el primero en iniciar una conversación), entonces se le considera una persona normal. Por supuesto, el significado del discurso del jefe es importante. Si el jefe es inaccesible (por ejemplo, no responde a los saludos), los empleados todavía tienen dudas sobre sus cualidades humanas.
Un empleado ordinario se convierte en miembro de la alta dirección. Las leyendas de este tipo enumeran explícitamente los criterios de los que depende la promoción. Por lo general, enfatiza cuánto el avance depende del desempeño y la capacidad y cuánto de la educación formal y el patrocinio. Dependiendo de la situación real, estas leyendas se transmiten con admiración o con ira.
Despido. Ser despedido es siempre un acontecimiento dramático. Se pueden contar las leyendas más apasionantes al respecto, centrándose en los motivos y circunstancias del despido, lo que permite reconocer el estilo de funcionamiento de la empresa.
La reacción del jefe ante los errores.. Hay dos finales habituales: o el jefe perdona o no. Sin embargo, también existe una opción intermedia: el empleado es castigado por cometer un error, pero, dado que sus acciones finalmente condujeron al éxito, al mismo tiempo es recompensado.
Consecuencias del desastre. Se refiere a cualquier circunstancia de emergencia, tanto causada por fuerzas externas (incendio, guerra, etc.) como por errores de los empleados (fallo de un plan de ventas, etc.). Como regla general, estas leyendas son muy hermosas y heroicas (por ejemplo, cómo después de la Segunda Guerra Mundial todo tuvo que ser creado de nuevo).
Algunos eventos contienen material de leyenda y otros no. Las historias contadas entre amigos de forma oculta reflejan la tensión que surge cuando chocan diferentes orientaciones y principios de valores. El acontecimiento que subyace a la leyenda puede verse desde puntos de vista opuestos, que pueden ser tanto deseables como indeseables para la empresa. A veces una leyenda alivia la tensión que surge.
Leyendas como “El jefe también es un hombre” y “Un empleado común se convierte en miembro de la alta dirección” reflejan la desigualdad de estatus. En una sociedad que promueve la igualdad, la estructura jerárquica de la empresa conduce a un encuentro desagradable con la desigualdad. A través de tales leyendas se puede resolver el conflicto; el jefe también es una persona, y su estatus iba precedido de una dedicación personal. Si la leyenda termina con la derrota del empleado, entonces el sentimiento de desigualdad se intensifica.
Leyendas como "Despido" y "Reacción del jefe ante los errores" reflejan la incertidumbre individual causada por la capacidad de los miembros de la dirección para cambiar la vida tanto del individuo como de la organización en su conjunto. Por un lado, la sensación de seguridad es un requisito previo para que muchas personas tengan un buen desempeño. Por otro lado, una organización debe conservar el derecho de violar la seguridad de un individuo si quiere sobrevivir como un todo. Un final feliz significa que la empresa tiene en cuenta la necesidad de seguridad de los empleados y trata de satisfacerla; un final infeliz demuestra que la dirección de la empresa se preocupa principalmente por sus propios intereses.
Leyendas como “Consecuencias de un desastre” revelan cuán preparada está una empresa para lo inesperado. La disposición absoluta es una ilusión y es imposible. Las versiones positivas refuerzan la creencia de que la empresa es tan fuerte que puede hacer frente a cualquier dificultad y encontrar una salida a la situación actual. Las versiones negativas aumentan los sentimientos de impotencia e impotencia y la desconfianza en la capacidad de la dirección para actuar eficazmente en situaciones extremas.
En general, las historias y leyendas no solo informan sobre situaciones de la vida real, sino que también pueden servir como una especie de válvula para reducir la tensión, así como inspirar a los empleados en condiciones en las que es necesario eliminar un conflicto de valores sin cambiar los principios fundamentales. condiciones (por ejemplo, relaciones desiguales en el sistema de poderes de poder).
Rituales. Un ritual es una secuencia repetida de actividades que expresa los valores fundamentales de cualquier organización respondiendo a las siguientes preguntas: "¿Qué objetivos declarados son los más importantes?" “¿Qué personas son las más valiosas para la organización y cuáles siguen ganando importancia?”
Uno de los rituales más importantes de la empresa de cosméticos Magu Kau es la celebración de reuniones anuales de premios. Todos los invitados a la celebración van vestidos con encantadores vestidos de noche, que le dan al evento un toque especial. El motivo principal de la celebración de este tipo de eventos es premiar a los consultores de la empresa con todo tipo de obsequios valiosos. Pueden ser broches de oro y diamantes, abrigos de piel e incluso coches de lujo, según el volumen de ventas de la empresa.
Esta feria actúa como motivador, demostrando los excelentes resultados obtenidos en el campo del trading.
En la vida cotidiana de una empresa, los rituales pueden desempeñar un doble papel: por un lado, fortalecen la estructura de la empresa y, por otro lado, si se oscurece el verdadero significado de las acciones realizadas, la debilitan. En los casos positivos, los rituales son representaciones escénicas de obras de importancia decisiva; simbolizan creencias que juegan un papel importante en la vida de la empresa. Los rituales le permiten ver la imagen general de la empresa y su orientación de valores.
Los rituales de reconocimiento (aniversarios, celebraciones de logros, inclusión en la lista de los mejores, reconocimiento público, recreación en equipo, etc.) deben demostrar cuáles son los intereses de la empresa y qué logros se recompensan y celebran especialmente. En una palabra, los rituales sirven como un medio para demostrar visualmente orientaciones de valores.
Los rituales que se realizan al unirse a un equipo se denominan iniciación. Deben demostrar claramente al nuevo empleado lo que realmente valora la empresa. Si a un especialista certificado que se graduó de una universidad de élite se le da una escoba en su primer día de trabajo y se le pide que barra la habitación, se le hace comprender que la empresa valora la participación personal en los negocios más que la educación formal. En muchas empresas de servicios, cada recién llegado, independientemente de su educación, comienza en el departamento de servicio al cliente. Esto pone de relieve la necesidad de centrarse en las necesidades de los consumidores.
En los casos negativos, se pierde la conexión entre rituales y orientaciones valorativas. Entonces los rituales se convierten en una formalidad innecesaria y remilgada, con la ayuda de la cual intentan “matar” el tiempo, evitar tomar decisiones y evitar conflictos y enfrentamientos.
Un ejemplo típico de tal ritual es la negociación de acuerdos arancelarios, especialmente si fueron precedidos por protestas de los trabajadores. Llegar a un acuerdo en unas pocas horas significa perder autoridad. Un nuevo acuerdo tarifario suele firmarse a altas horas de la noche, de modo que los representantes sindicales y empresariales aparecen completamente agotados ante las cámaras de televisión. También en las empresas, los rituales a menudo se convierten en un fin en sí mismos, de ninguna manera relacionados con la filosofía de la empresa, y se convierten en un lastre innecesario en el proceso de implementación de los principales objetivos de la actividad.
El abuso habitual de los rituales comienza cuando se utilizan para ocultar la situación real (por ejemplo, reuniones con una amplia gama de invitados, inicialmente necesarias para encontrar soluciones conjuntas). La discusión resulta ser una expresión de aprobación, a nadie le interesan las objeciones, ya que la decisión se tomó hace mucho tiempo. Se intenta convencer a los presentes de que participaron en la decisión.
En conclusión, podemos decir que los rituales ocupan un lugar importante dentro de la cultura de una empresa. Sin embargo, es necesario comprobar constantemente si realmente transmiten orientaciones valorativas relevantes para la realidad cotidiana.
Símbolos del poder de la empresa.. Algunas empresas proporcionan a sus empleados automóviles de la empresa, a menudo pagan los gastos de viaje y ofrecen subsidios de vacaciones para los empleados y sus familias. La situación de la empresa, la cantidad y calidad de los coches corporativos destinados al uso personal de los empleados, la presencia de un avión a disposición de la empresa son sólo algunos ejemplos que simbolizan el poder empresarial.
Otros símbolos incluyen el tamaño y la ubicación de las oficinas, el mobiliario prestigioso, el estilo de ropa y la presentabilidad de los empleados. Estos símbolos tangibles también representan el poder de la empresa, la posición de cada miembro dentro de la empresa y los tipos de comportamiento que se esperan del empleado, así como qué y cómo lo evalúa la alta dirección.
Idioma. Muchas organizaciones y los departamentos que las componen utilizan su propio lenguaje único para implementar con éxito la cultura organizacional. Al aprender este idioma, los nuevos empleados demuestran su aprecio por la cultura y, por lo tanto, la apoyan y preservan. Las organizaciones también tienden a desarrollar términos únicos para describir equipos, oficinas, empleados, proveedores, clientes y productos, es decir, todo lo que esté directamente relacionado con el área de actividad de la organización. A los recién llegados se les presenta la jerga de la organización. Generalmente, luego de seis meses de trabajo, pueden operar libremente en los términos aceptados en la organización.
La terminología o lenguaje común conecta a las personas dentro de una cultura organizacional común. El lenguaje como medio de comunicación casi siempre juega un papel decisivo. Con una percepción cuidadosa, el lenguaje permite sacar conclusiones sobre la cultura de una empresa determinada y, en su contenido informativo, está muy por delante de otros medios de transmisión de información. Según los psicolingüistas R. Bandler y D. Grinder, conviene responder una serie de preguntas sobre el idioma en una empresa para tener una imagen bastante completa de la cultura interna. Sugieren el siguiente conjunto de preguntas: “¿Cómo se lleva a cabo la conversación?”; “¿Qué conceptos se utilizan habitualmente?”; “¿Qué frases repetidas se utilizan?”; “¿Qué no se dice en voz alta?”; “¿En qué situaciones se hacen generalizaciones?”; “Cuando la realidad se interpreta incorrectamente, ¿qué quieren lograr y qué evitar?”
En principio, esta lista puede continuar indefinidamente, lo principal es analizar las respuestas a estas preguntas, y luego la cultura de esta organización quedará en gran medida clara y explicable.
En general, es imposible imaginar un análisis de la cultura de una empresa sin analizar el lenguaje de esta empresa. Además, es necesario tener en cuenta que la cultura general de la organización y el idioma se influyen mutuamente, por lo que el idioma puede y debe convertirse no solo en un medio de análisis, sino también en una herramienta para formar la cultura deseada. .
Gestión simbólica. Se entiende por gestión simbólica aquellas acciones, comportamientos, actuaciones que, sin más, se vuelven comprensibles para los demás, explican sin ambigüedades la esencia del asunto, declaran nuevas prioridades y ponen énfasis. Por ejemplo, al asumir un puesto, el jefe de departamento, incluso antes de reunirse con los empleados, distribuye una lista con las áreas prioritarias de las actividades de la empresa para el próximo año. Un acto así demuestra claramente la esencia de los cambios previstos.
En la práctica empresarial mundial existe experiencia en empresas que elaboran sus propios códigos de honor o códigos de conducta empresarial. La mayoría de ellos tienen en común el principio de respeto al honor de la propia empresa. Proteger el honor de la empresa, proteger y defender sus intereses, asumir la responsabilidad por acciones que desacrediten a la empresa, requisitos que se dirigen por igual a todos sus miembros.
Centrémonos por separado en la creación. imagen de empresa El concepto de "imagen" significa imagen, impresión. La imagen de una empresa la crean las personas que trabajan en ella, y su éxito y prosperidad dependen de sus calificaciones, responsabilidad y capacidad para trabajar con socios y clientes. La calidad del trabajo, el nivel de cultura general, los altos principios de cultura empresarial y de gestión, la confiabilidad y eficiencia de las operaciones son condiciones decisivas para crear una imagen profesional.
Sin embargo, en la vida, muy a menudo los fundadores de una empresa no dan importancia a aquellos atributos externos que, en primer lugar, llaman la atención de una nueva persona que comienza a conocer la empresa. La imagen de una empresa consiste en la unidad de forma y contenido, características profesionales, comerciales, morales y estéticas. Es su combinación armoniosa la que genera confianza estable y respeto por la empresa por parte de clientes y socios, genera confianza en ellos en la confiabilidad, eficiencia y solvencia de la empresa y garantiza su éxito y prosperidad a largo plazo.
Es difícil adquirir una buena reputación, lleva años y se puede perder instantáneamente y muchas veces por una nimiedad: no contestar una llamada telefónica o una carta a tiempo, no enviar un fax en la forma esperada o mostrar malos modales en cualquier otra forma.
La cultura empresarial ayuda a mantener la fidelidad de los clientes. Según los expertos, retener a los antiguos clientes es 5 veces más barato que ganarse el favor de los nuevos. Por eso toda la empresa, desde arriba hasta abajo, debe estar orientada al consumidor. A estos efectos, antes de invertir en capital fijo conviene dedicar mucho dinero, tiempo y esfuerzo a crear la cultura de la empresa y formar a sus empleados.
No tiene sentido invertir enormes cantidades de dinero en una fuerza de ventas o en una lujosa campaña publicitaria si los burócratas de ventas, una secretaria grosera o un gerente irascible pueden desperdiciarlas fácilmente. Cada empleado debe sentirse involucrado en las ventas, ya que los salarios se basan en los ingresos que recibe por la venta de productos o servicios, y por ello es necesario valorar y cultivar la honestidad, la atención y la confiabilidad en el personal.
El mundo de los negocios es un lugar pequeño. Todo hombre de negocios tiene muchos amigos y conocidos, y usted puede ganarlos o perderlos como clientes potenciales. La honestidad, la cortesía y la capacidad de navegar rápidamente juegan un papel importante aquí. Si se equivoca y puede disculparse y admitir su error, incluso si es costoso ahora, puede ser de gran ayuda en el futuro al mostrarle al cliente que se puede tratar con usted.
Entonces, has creado una empresa. En teoría, sus productos deberían tener demanda. Y sin embargo ella no va. ¿Qué pasa? Podría haber muchas razones para esto...
Uno de ellos - nombre de empresa. Muchos empresarios nacionales no le dan mucha importancia. Existe una amplia gama de nombres largos, incoloros, torpes, difíciles de pronunciar y ridículos en uso. En el extranjero, los fundadores de empresas convocan un concurso y pagan mucho dinero por un nombre de éxito.
Existen una serie de principios que le permitirán elegir con éxito el nombre de una empresa:
Es deseable que el nombre de la empresa esté asociado a la naturaleza de sus actividades. Por ejemplo, la agencia de viajes "Meridian", la empresa "Rosshina" (venta y reparación de neumáticos), JSC "Adres" (transacciones inmobiliarias);
El nombre debe ser breve, eufónico y estético;
Se debe tener cuidado al utilizar abreviaturas (no siempre son eufónicas);
Con toda la variedad de nombres, personajes de la mitología griega, la historia, nombres de plantas y especies animales, a menudo en una ciudad hay varios "Svetlana", "Brigantine", "Fragatas";
El enfoque en el uso de palabras extranjeras debe ser muy equilibrado. Estas palabras deben utilizarse si no existen equivalentes en ruso, ya sea para empresas conjuntas o empresas extranjeras;
Trate de no cambiar el nombre de la empresa sin un motivo serio. La gente se acostumbra al nombre, se retiene en la memoria y esto facilita los contactos comerciales;
Un nombre bien elegido contribuye a la creación de un logotipo de empresa, una marca, etc., original y bonito.
Los mismos principios se aplican a los nombres de productos.
A diseño de oficinas de empresa debe tomarse muy en serio. Si no es posible invitar a un diseñador, entonces deben hacerlo personas que conozcan los principios básicos del diseño, que hayan estudiado literatura especializada, que combinen sus propios conocimientos y gustos con las capacidades financieras de la empresa y, lo más importante, el perfil en el que se especializa la empresa.
· la condición principal tanto para el interior de la oficina como para la apariencia de quienes trabajan en ella es la limpieza y el orden (incluidas las zonas comunes);
· cada empleado debe tener su propio lugar de trabajo;
· la falta de buen gusto no se compensa en modo alguno con un coste elevado. Puedes gastar mucho dinero en accesorios de lujo y no lograr el efecto deseado;
· los muebles de oficina deben ser cómodos, no sobrecargar la habitación, ser del mismo estilo, pero no sorprender a los visitantes con su lujo.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que el componente principal que crea una imagen profesional de una empresa son las personas que saben organizar su comunicación con clientes y socios de tal forma que resulte alegre y atractiva.
Además, conviene recordar que por muy buena que sea la primera impresión de una empresa, ésta puede empeorar a medida que uno se familiariza más con el estilo y el desempeño empresarial de su trabajo. Todo el mundo sabe que las primeras impresiones pueden engañar y este es un fenómeno común. La imagen debe verse constantemente reforzada por la sustancia del asunto y la habilidad de trabajar con las personas. La decepción de un cliente o socio puede ser especialmente fuerte cuando el brillo externo resulta ser solo una farsa, que enmascara el fracaso empresarial, la hipocresía y el engaño. La fuerza de las conexiones y relaciones la crea y prueba el tiempo.
Capacidad de valorar la propia dignidad, el prestigio de la empresa y sus intereses, la buena voluntad y la actitud respetuosa hacia las personas. Todo ello se incluye en el concepto de “cultura organizacional de la empresa”.
¿Cuál es el impacto de la cultura organizacional en la organización y sus miembros?
La respuesta a esta pregunta es de gran importancia para los directivos, ya que incide en el nivel de satisfacción laboral. Es útil analizar si los empleados conocen la cultura organizacional de su empresa, qué tan claros son sus objetivos, qué espera la organización de ellos, etc.
La satisfacción laboral se define como una respuesta eficaz al entorno. Tiene que ver con cuál es el sistema de recompensas, cuáles son los métodos de resolución de conflictos, qué cree el empleado que la organización espera de él y qué tan satisfecho está con ello.
A pesar de que los conceptos de “cultura organizacional” y “satisfacción laboral” están interrelacionados, debe tenerse en cuenta que “cultura organizacional” es un término descriptivo, mientras que “satisfacción laboral” es un término evaluativo, es decir. más mensurable.
El valor de la cultura organizacional para una organización es que mejora la cohesión organizacional y crea coherencia en el comportamiento de los empleados. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura organizacional sirve como brújula para elegir el tipo correcto de comportamiento necesario para un trabajo exitoso en la organización.
2.3 Gestión de la cultura organizacional
La cultura organizacional se considera una poderosa herramienta estratégica que permite orientar a todos los departamentos de la organización y a las personas hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, asegurar la lealtad y facilitar la comunicación.
La cultura organizacional se puede evaluar, controlar y gestionar. Los criterios para analizar la cultura organizacional son los siguientes indicadores:
· “espesor” de la cultura organizacional – un valor relativo que muestra la proporción de la cultura organizacional que define a una empresa en el número total de culturas reconocidas por los miembros de la organización;
· “puntos de vista compartidos”: un indicador que caracteriza el número de disposiciones básicas, normas, orientaciones de valores, tradiciones, etc., absolutamente aceptadas por todos los miembros de la organización;
· “amplitud” de la cultura organizacional – un valor que caracteriza la proporción cuantitativa de miembros de la organización para quienes una determinada cultura organizacional es dominante respecto al número total de miembros de la organización;
· conflicto de culturas organizacionales – una situación en la que no una cultura organizacional es decisiva, sino dos (tres);
· “fuerza” de la cultura organizacional – el grado de manifestación de la cultura organizacional y su influencia en el comportamiento del personal.
Es evidente que gestionar la cultura organizacional no es fácil. Las orientaciones de valores no sólo deben declararse, sino que también deben convertirse en parte integral de la vida interna de la alta dirección y transmitirse a los niveles inferiores de la organización en todos sus detalles.
A la hora de gestionar la cultura, hay que tener en cuenta que puede servir como una especie de “pegamento” que mantiene unidas partes de la organización. Al mismo tiempo, hay que recordar que si las piezas están en mal estado, ni siquiera el mejor "pegamento" del mundo logrará que el conjunto sea lo suficientemente resistente. La unificación de valores y el trabajo diario de los directivos para “implementarlos” en la vida pueden llevar a la organización al éxito.
La gestión cultural es un proceso bastante largo; no se parece mucho a una solución rápida de problemas. Los supuestos básicos que yacen profundamente en las mentes, creencias y comportamientos de los miembros de una organización no pueden cambiarse en un corto período de tiempo. Este proceso implica una especialización constante de los nuevos miembros de la organización, una clarificación interminable de lo que se cree y valora en la organización, una atención incansable tanto a la visión abstracta general de las cosas como a los detalles específicos de la vida de la organización y, finalmente, la correcta planificación de todo este trabajo.
· Prestar especial atención a los aspectos intangibles y no visibles del entorno organizacional. Los supuestos y valores profundamente arraigados en las personas pueden requerir cambios largos y difíciles en los sistemas y estructuras de gestión. La cultura es la manera de entender el “espejo” organizacional.
· Sea escéptico ante las propuestas que exigen un rápido trasplante o transformación de cultivos.
· Trate de comprender el significado de símbolos organizacionales importantes.
· Escuchar las historias contadas en la organización, analizar quiénes son los héroes y qué reflejan esas historias en la cultura de la organización.
· Introducir periódicamente rituales organizacionales para transmitir ideales fundamentales y reforzar la cultura.
· Vive ideales abstractos de forma inmediata y directa en tus actividades diarias. Se requiere que el gerente comprenda a qué ideales debe adherirse y qué acciones deben utilizarse para transmitir estos ideales a los niveles de la organización.
Compatibilidad de la estrategia de la organización y su cultura Toda organización enfrenta la cuestión de si sus estrategias son consistentes con la cultura existente en la organización.
3. MEJORANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Razones para cambiar la cultura organizacional
La cultura da sentido a muchas de nuestras acciones. Por lo tanto, es posible cambiar cualquier cosa en la vida de las personas sólo teniendo en cuenta este importante fenómeno. La cultura se forma a lo largo de años y décadas, por lo que es inercial y conservadora. Y muchas innovaciones no echan raíces sólo porque contradicen las normas y valores culturales que la gente ha dominado.
Por ejemplo, hace muchos años la dirección de una empresa que se dedica a la venta al por mayor de materiales de construcción opinaba que el contacto personal con los clientes es muy importante. La experiencia ha demostrado que una carta escrita a mano enviada inmediatamente después de la visita de un agente de ventas aumenta las ventas. Durante muchos años, los agentes de la empresa siguieron esta táctica. Hoy en día, la dirección de la organización cree que este tipo de cartas son mucho menos importantes para la estrategia comercial: en el mercado actual, aumentar el volumen de contactos personales es crucial. Por ello, la organización adquirió un sistema que automatiza la redacción y envío de cartas publicitarias. Pero el sistema fue instalado sin una explicación detallada de su funcionamiento y sin incentivos para dominarlo. Para sorpresa de la gerencia, los agentes de ventas continuaron escribiendo cartas a mano, ignorando el hecho de que un sistema automatizado les ahorraría tiempo para establecer nuevos contactos y aumentar las ventas.
En este caso, la antigua cultura organizacional (corporativa) entró en conflicto con la nueva estrategia de ventas. A ninguno de los altos directivos se le ocurrió que cambiar ciertas disposiciones de la cultura organizacional conduciría al desarrollo exitoso de una nueva estrategia de ventas.
Los indicadores de cambios necesarios en la cultura organizacional son un aumento de la rotación y el ausentismo, una disminución de la productividad, el surgimiento de conflictos entre los empleados y la administración, las organizaciones con las agencias gubernamentales, etc.
Las cambiantes condiciones competitivas, las regulaciones gubernamentales, los rápidos cambios económicos y las nuevas tecnologías requieren cambios en la cultura de la organización, lo que está frenando la mejora de su eficiencia.
Si los objetivos originales de la organización pierden su significado, la organización seguirá funcionando y lo más probable es que se transforme y cambie de acuerdo con las nuevas necesidades.
Este trabajo incluye la formación de una nueva misión, metas de la organización y su ideología, modelos de liderazgo efectivo, el uso de la experiencia de actividades anteriores, tradiciones y procedimientos arraigados y evaluación de la efectividad de la organización.
Por ejemplo, cuando se necesitan relojes de TimexCorp. disminuyó, la empresa decidió comenzar a producir productos electrónicos de consumo, es decir. A los relojes y ordenadores ya producidos se añadieron productos médicos: termómetros, tensiómetros, etc. Y, efectivamente, el tiempo ha demostrado que esta reorientación estaba justificada.
Los siguientes factores influyen en la posibilidad de un cambio cultural:
Crisis organizacional. Cuestiona las prácticas existentes y abre posibilidades para la adopción de nuevos valores. Ejemplos de crisis pueden ser el deterioro de la posición de una organización, su adquisición financiera por parte de otra organización, la pérdida de sus principales clientes o la irrupción repentina de competidores en el mercado de la organización.
Cambio de liderazgo. Dado que la alta dirección es un factor importante en la configuración de la cultura de una organización, reemplazar a sus principales líderes ayuda a introducir nuevos valores. Pero la nueva dirección en sí misma no es una garantía de que los empleados aceptarán los nuevos valores. Los nuevos líderes deben tener una visión alternativa clara de lo que puede ser la organización y tener autoridad.
Etapas del ciclo de vida de la organización. Es más fácil cambiar la cultura de una organización durante los períodos de transición de su creación al crecimiento y de la madurez al declive. Cuando una organización entra en una etapa de crecimiento, serán necesarios cambios importantes en la cultura organizacional. La cultura de la organización aún no está arraigada y los empleados aceptarán cambios si:
El éxito anterior de la organización no se corresponde con las condiciones modernas;
Los empleados no están satisfechos con el estado general de la organización;
La imagen del fundador (fundador) de la organización y su reputación están en duda.
Otra oportunidad para el cambio cultural ocurre cuando una organización entra en una etapa de declive. En esta etapa suelen ser necesarias reducciones de personal, reducciones de costes y otras medidas similares, que dramatizan el estado de ánimo de los empleados e indican que la organización está atravesando una crisis.
Edad de la organización. Independientemente de la etapa del ciclo de vida de una organización, cuanto más joven sea, menos consolidados estarán sus valores. El cambio cultural es más probable en una organización joven.
Tamaño de la organización. Es más fácil cambiar la cultura en una organización pequeña, ya que existe una comunicación más estrecha entre gerentes y empleados, lo que aumenta la oportunidad de difundir nuevos valores.
Nivel de cultura. Cuanto más extendida esté la cultura en una organización y cuanto mayor sea la cohesión del equipo que comparte valores comunes, más difícil será cambiar la cultura. Una cultura débil es más susceptible al cambio que una fuerte.
La presencia de subculturas. Cuantas más subculturas haya, mayor será la resistencia a cambiar la cultura dominante.
El cambio cultural requiere una estrategia específica gestión cultural En la organización. Se supone:
Análisis de la cultura, que incluye una auditoría de la cultura para evaluar su estado actual, una comparación con la cultura prevista (deseada) y una evaluación intermedia de los elementos que necesitan cambios;
Desarrollo de ofertas y medidas especiales.
Incluso cuando las condiciones para el cambio son favorables, los gerentes no deben esperar que la organización adapte rápidamente nuevos valores culturales. El proceso de cambio de cultura en una organización puede llevar mucho tiempo.
3.2 Formas de mejorar la cultura organizacional
La metodología propuesta consta de seis pasos, cuya observancia ayudará a planificar e implementar acciones para mejorar la cultura organizacional. El propósito de estos seis pasos es acelerar la participación de las personas en el tema del cambio cultural, minimizar su resistencia, aclarar a todas las partes interesadas cuál será exactamente el énfasis de la nueva cultura, identificar qué permanecerá sin cambios en la organización, y diseñar un sistema de acciones específicas, cuya implementación abordará los impulsores del cambio cultural desde el principio.
Paso 1. Diagnóstico de la situación actual y logro de consenso:
En primer lugar, es necesario identificar a los principales expertos en el campo de las ideas prospectivas sobre la cultura organizacional en general. Tendrán que hacer una valoración individual de la cultura organizacional. En segundo lugar, estas personas deberían reunirse para desarrollar una visión compartida de la cultura actual de la organización. Es importante obtener las opiniones de aquellas personas que puedan imaginar una organización diferente a las demás.
Si el número de personas involucradas en la evaluación es grande, es mejor dividirlas en subgrupos y hacer que cada subgrupo construya un diagrama cultural general. Es especialmente importante discutir las razones que llevan a una persona a calificar su valoración de la cultura de la organización.
Una vez que cada subgrupo haya llegado a un consenso sobre el perfil de la cultura organizacional actual, sus representantes deben reunirse y se debe construir un perfil común acordado.
Paso 2. Diagnóstico y consenso sobre la cultura futura de la organización.
El segundo paso consiste en repetir el procedimiento del primer paso, pero centrándonos en el cultivo preferido o deseado. La discusión sobre la cultura actual debe mantenerse separada de la discusión sobre la cultura preferida para que ambas discusiones no se influyan entre sí. Las discusiones se llevan a cabo mejor sobre temas que son de mayor valor para el proceso en su conjunto.
Paso 3. Comprender los resultados.
En la tercera etapa de mejora de la cultura organizacional, se dibujan los perfiles de la cultura actual y preferida y se identifican claramente las diferencias. La ausencia de diferencias significativas no significa que no sean necesarios cambios importantes. Los pequeños cambios pueden ser tan importantes como los grandes procedimientos transformadores. Además, los pequeños cambios en un tipo particular de cultura pueden ser tan difíciles de implementar como los grandes. La magnitud de la discrepancia entre los tipos de cultura actuales y preferidos, medida gráficamente, proporciona una indicación clara de en qué cuestiones centrarse.
El componente más importante de este paso es encontrar especialistas que puedan garantizar el éxito de la transformación cultural.
Paso 4. Historias - ilustraciones.
La cultura organizacional de varios tipos de historias se ilumina y se muestra de la manera más visual. Es decir, los valores fundamentales, las orientaciones deseadas y los comportamientos que caracterizan una nueva cultura organizacional suelen comunicarse más claramente a través de historias sobre el comportamiento de los empleados que poseen estas cualidades. Las lecciones que los empleados aprenden sobre el comportamiento aceptable en una nueva cultura a partir de historias que escuchan repetidamente imprimen de manera rápida e inequívoca en sus mentes los valores, atributos de comportamiento y principios morales deseados.
Así, en este paso, los miembros del equipo deben seleccionar dos o tres casos o eventos que moldeen claramente los valores que les gustaría transferir a la futura cultura organizacional.
Paso 5. Acciones estratégicas.
El quinto paso se centra en seleccionar las acciones específicas necesarias para acelerar el cambio. A medida que se alcanza el consenso, el equipo debe establecer qué se debe poner en marcha, qué se debe desacelerar y qué se debe permitir que continúe para que pueda comenzar el proceso de cambio cultural. En otras palabras, este paso requiere una definición clara de las acciones y comportamientos que se adoptarán como parte de la mejora de la cultura.
Paso 6. Plan de implementación.
El último paso es desarrollar un plan de implementación, completo con cronogramas y puntos de presentación de informes. Este será el inicio del proceso de mejora de la cultura organizacional. Es necesario identificar varios caminos clave a lo largo de los cuales se puedan tomar medidas de inmediato; dar un establecimiento de objetivos sobre los temas principales que surgen como resultado de hacer todo lo que se discutió en la descripción de los pasos 4 y 5. No puede haber más de cinco acciones a las que se debe dirigir la energía y que recibirán la mayor parte de atención. Es fundamental definir claramente los comportamientos y competencias que cada miembro de la organización necesita desarrollar o mejorar para reflejar la nueva cultura.
La transformación de la cultura no se producirá a menos que absolutamente todos los miembros de la organización estén involucrados en el proceso y no se cree su predisposición al cambio y su apoyo activo.
Se proponen algunas actividades específicas para cambiar la cultura organizacional:
Organizar concursos de habilidades profesionales entre los empleados de la empresa, establecer un ritual especial para premiar a los mejores en su profesión y, posiblemente, determinar la “persona del año” de la empresa. Lo principal aquí es un sistema de estímulo público, preferiblemente con la invitación de familiares;
Establecer beneficios e incentivos para los empleados que hayan trabajado en la empresa durante un determinado número de años;
Ampliar la gama de servicios prestados por la organización (legales, informativos, técnicos, de transporte, etc.) a sus empleados;
Establecer el cumpleaños de la empresa;
Apoyar a los empleados en la formación de sus fondos de seguros y pensiones;
Creación de un sistema de recogida e implementación de propuestas y solicitudes de los empleados de la empresa (procedimiento, plazos, pedidos relevantes).
Está claro que se trata de una transferencia condicional, ya que son posibles otras actividades. Lo principal es que todos tienen como objetivo desarrollar el respeto por la empresa a la que está ligada la vida de cada empleado y un deseo sincero de trabajar en ella durante mucho tiempo y de forma fructífera.
CONCLUSIÓN
La expresión "cultura" en relación con las organizaciones con el tiempo ha llegado a significar el sistema dominante de expectativas y valores de los miembros de la organización. Quizás la cultura organizacional debería verse como dos caras de la misma moneda, una cara de las cuales son los valores y normas de comportamiento compartidos y la otra son las expectativas. En la superficie hay una cultura clara, cuya manifestación es la naturaleza de la gestión. Debajo de la superficie hay una cultura incondicional que sostiene las opiniones de la gerencia y el personal sobre lo que realmente importa. Una cultura incondicional probablemente refleja la realidad con mayor claridad.
· La cultura de una organización desempeña una serie de funciones importantes: crea una determinada imagen de la organización que la distingue de cualquier otra; crea un sentido de pertenencia a la organización y orgullo por ella;
· mantiene las reglas y normas de conducta necesarias para los miembros de la organización; etc. dirige las actividades de la organización y sus participantes en la dirección necesaria, y la motivación crea los incentivos necesarios para ello.
· La cultura organizacional se comunica a los empleados de diversas formas. Los más convincentes son las historias y leyendas, los rituales, los símbolos del poder de la empresa, el lenguaje y la gestión simbólica.
· La influencia de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados de una empresa se mide por el grado de satisfacción laboral. El grado de satisfacción caracteriza el éxito de la empresa.
·La cultura organizacional no es un monolito, sino que está formada por la cultura dominante, subculturas, grupos y contraculturas que fortalecen o debilitan la cultura de la organización en su conjunto. La fuerza de la cultura está determinada por tres puntos: la profundidad de su penetración en las relaciones organizacionales; amplitud de distribución y grado de cobertura de los miembros de la organización; claridad de las prioridades declaradas.
·Existen diferentes niveles de cultura organizacional: superficial, subsuperficial, profunda.
· El desarrollo de la cultura organizacional implica su formación, mantenimiento y cambio.
La importancia de la cultura organizacional para el funcionamiento exitoso de una empresa es generalmente reconocida en todo el mundo civilizado. Todas las empresas exitosas, sin excepción, han creado y mantenido culturas organizacionales distintas que son más consistentes con los objetivos y valores de la empresa y distinguen claramente a una empresa de otra.
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Shane E. Cultura organizacional y liderazgo: Libro de texto / Ed. "Pedro", 2008, (336 págs.)
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Reznik S.D. – Comportamiento organizacional \ Publicado: “Infra-M” 2008 (430 páginas)
Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Comportamiento organizacional\ Ed. "Infra-M", 2008, (384 páginas)
anotación
El proyecto de diploma presenta un análisis de la cultura organizacional utilizando el ejemplo de la estación de tren Karbyshevo-1 del ramal de Omsk del Ferrocarril de Siberia Occidental.
Se consideran los aspectos teóricos del tema y se dan las características de varios enfoques del proceso de formación de la cultura organizacional de una empresa. Se realizó un análisis de la cultura organizacional de la estación de tren Karbyshevo-1. Para resolver los problemas identificados, se han desarrollado medidas del proyecto para mejorar la cultura organizacional, que incluyen un borrador del Código Corporativo de la empresa, un programa de capacitación para gerentes en la dirección del desarrollo de competencias de gestión y un formulario estándar para identificar la necesidad de empleados. capacitación.
Páginas - ..., figuras - 15, tablas - 17, bibliografía - ......, apéndices - .....
| Introducción | 6 |
| 1 La cultura organizacional como tema de análisis teórico | 9 |
| 1.1 Concepto y funciones de la cultura organizacional. | 9 |
| 1.2 Tipología de culturas organizacionales | 14 |
| 1.3 Métodos para mejorar la cultura organizacional. | 22 |
| 2 Estudio de las características de la cultura organizacional en el ejemplo de la estación de tren Karbyshevo-1 | 32 |
| 2.1 Características generales de la estación de tren Karbyshevo-1 | 32 |
| 2.2 Análisis de producción y actividades económicas de la estación Karbyshevo-1. | 37 |
| 2.3 Sistema de gestión de personal en la estación de tren Karbyshevo-1 | 48 |
| 2.4 Análisis de la composición del personal de la estación de tren Karbyshevo-1 | 52 |
| 2.5 Evaluación cualitativa y cuantitativa del estado de la cultura organizacional en la estación de tren Karbyshevo-1 | 58 |
| 3. Proyecto de medidas para mejorar la cultura organizacional en la estación Karbyshevo-1 | 80 |
| 3.1. Características generales del proyecto. | 86 |
| 3.2 Propuestas de proyectos para mejorar la cultura organizativa de la estación Karbyshevo-1 | 113 |
| 3.3 Evaluación económica y eficacia social de las propuestas para mejorar la cultura organizativa de la estación Karbyshevo-1 | 103 |
| Lista de fuentes utilizadas | 111 |
| Aplicaciones | 113 |
Introducción
Ver a las organizaciones como comunidades que comparten una comprensión común de su propósito, significado y lugar, valores y comportamiento ha dado origen al concepto de cultura organizacional. La organización forma su propia imagen, que se basa en la calidad específica de los productos producidos y los servicios prestados, las reglas de conducta y principios morales de los empleados, la reputación en el mundo empresarial, etc. Este es un sistema de ideas y enfoques generalmente aceptados en la organización para la formulación de negocios, las formas de relaciones y el logro de resultados de desempeño que distinguen a esta organización de todas las demás.
Hoy en día, una cultura organizacional desarrollada no solo es motivo de orgullo para la empresa y un medio para atraer profesionales de alto nivel, sino que también permite crear dentro de la empresa un espacio socioeconómico que asegure la mayor productividad, el éxito de la empresa. empresa y compromiso de los empleados con ella.
La cultura es sistémica y cubre todos los aspectos de la vida de una organización (por lo tanto, es el factor más estable que la cimenta). Es el contexto dentro y bajo la influencia del cual tienen lugar todos los procesos organizacionales. La influencia de la cultura está determinada por la amplitud y profundidad de su cobertura de la organización, el grado de reconocimiento de sus fundamentos por parte de las personas.
Las organizaciones exitosas tienen su propia cultura que las impulsa a lograr resultados positivos. La cultura organizacional le permite distinguir una organización de otra, crea una atmósfera de identificación para los miembros de la organización; genera compromiso con los objetivos de la organización; fortalece la estabilidad social; Sirve como un mecanismo de control que guía y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.
La cultura organizacional, por un lado, es bastante estable y tradicional, pero por otro, está en constante desarrollo. Su incapacidad para cambiar, así como los intentos de hacerlo de forma abrupta y violenta, amenazan la estabilidad de la organización.
Así, la relevancia de este tema está determinada por la necesidad de incrementar la controlabilidad del entorno socioeconómico de la organización y, como consecuencia de ello, incrementar la eficiencia de sus actividades a partir de la formación y mejora de la cultura organizacional, utilizando los siguientes métodos: análisis de sistemas, evaluación de expertos y métodos estadísticos.
Para lograr este objetivo, se deben resolver las siguientes tareas.
1) considerar los aspectos teóricos del funcionamiento de la cultura organizacional en una empresa;
2) determinar métodos para diagnosticar el estado de la cultura organizacional y las formas de su formación;
3) analizar la cultura organizacional existente en la empresa utilizando el ejemplo de las actividades de la estación de tren Karbyshevo 1 de la sucursal de Omsk de West Siberian Railway, una sucursal de JSC Russian Railways;
5) calcular la eficiencia socioeconómica de las actividades del proyecto.
El objeto del estudio es la estación de tren Karbyshevo 1 del ramal de Omsk del Ferrocarril de Siberia Occidental, rama de JSC Russian Railways.
El tema del estudio es la cultura organizacional de la empresa.
En la realización de la tesis se utilizaron los siguientes métodos de investigación: normativo estadístico, método de encuesta mediante cuestionario según tipología de K. Cameron y R. Queen y el cuestionario multidimensional de Yu.G. Semenova.
La tesis consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias y un apéndice.
1 La cultura organizacional como tema de teoría.
1.1 Concepto y funciones de la cultura organizacional.
La cultura en el sentido universal es un nivel de desarrollo históricamente determinado de la sociedad y del hombre, expresado en las formas de organización de la vida, así como en los valores materiales y espirituales creados.
Así como no existen dos personas absolutamente idénticas, tampoco existen dos empresas idénticas. Cada uno forma su propia imagen, haciéndola única, reconocible e identificable según ciertos parámetros. Si se puede observar cierta similitud de una organización por el hecho de que tienen los mismos recursos, tecnologías de producción, medios de transporte y equipos, entonces en relación al “alma” de la empresa, que es su cultura, no hay tal similitud.
Cada organización es un organismo complejo, la base de cuyo potencial de vida es la cultura organizacional. La cultura no se puede descomponer en componentes, medir o describir mediante determinadas fórmulas. Esto se asocia con dificultades para determinar el contenido del fenómeno de la cultura organizacional.
Veamos algunas de las definiciones. V.V. Tomilov da la siguiente interpretación: “La cultura organizacional es un conjunto de pensamientos que determina la vida interna de una organización; es una forma de pensar, actuar y ser. La cultura de una corporación puede verse como una expresión de los valores fundamentales de la estructura organizacional; sistema de control; política de personal, ejerciendo su influencia sobre ellos."
Los expertos del Instituto de Gestión y Economía de San Petersburgo creen que la cultura organizacional es una imagen determinada de ideas, significados y generalizaciones más o menos homogéneas y mutuamente consistentes que no siempre son visibles, operan en el proceso laboral y son compartidas por diferentes categorías de especialistas, orientando y dando sentido a sus actividades, acciones, existencia humana en un determinado sistema.
NS Zlobin en sus obras señala que la cultura organizacional es la actividad creativa y constructiva de una organización, tanto el pasado, encarnado en valores, tradiciones, normas y el presente, basado en la objetivación de estos valores, normas y tradiciones.
B.F. Usmanov, basándose en el esquema de factores que influyen en la cultura de una corporación (Bruselius-Skavard), da su definición de cultura organizacional, según la cual entiende las tradiciones y el comportamiento que encarnan los valores básicos de la organización y su personal.
E. M. Korotkov en su libro de texto "Organizational Behavior" proporciona toda una serie de definiciones de cultura organizacional por parte de científicos extranjeros. El autor define la cultura de una empresa como una forma habitual de pensar y una forma de actuar que se ha convertido en una tradición, que es compartida en mayor o menor medida por todos los empleados de la empresa y que debe ser aprendida y al menos parcialmente aceptada. por los recién llegados para que los nuevos miembros del equipo se conviertan en "uno de los suyos".
S.V. Shekshnya, una autoridad reconocida en cuestiones de gestión de personal, escribe en su libro de texto que la cultura organizacional son los valores, actitudes y normas de comportamiento característicos de una organización determinada. La cultura organizacional muestra el enfoque típico para la resolución de problemas de una organización determinada.
Z.P. Rumyantseva cree que la cultura organizacional desarrollada por la organización, los valores compartidos, las normas sociales, las pautas de comportamiento que regulan las acciones del individuo.
NEVADA. Tesakov definirá la cultura como las reglas de comportamiento reconocidas en una organización particular (valores; dogmas sociales, comunicativos y morales; rituales; identidad corporativa) y reglas de gestión (estructura organizativa, comunicaciones, política de personal).
MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE RUSIA
FSBEI HPE "UNIVERSIDAD ESTATAL DE UDMURT"
Subdivisión de la Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal de Educación Profesional Superior "UdSU" en Nizhnyaya Tura
Trabajo del curso
En la disciplina "Teoría del control"
sobre el tema: “Formación y mejora de la cultura organizacional”
Completado por un estudiante
gramo. ZS(NT)081100-44 (K) P.EJ. gorinova
Comprobado
Doctor en Derecho, Profesor V.Yu. Voitovich
Gira Nizhnyaya 2014
Introducción
Aspectos teóricos de la gestión de la cultura organizacional en una institución.
2 Niveles y tipos de cultura organizacional
3 Gestionar la formación, mantenimiento y fortalecimiento de la cultura organizacional.
Análisis de la cultura organizacional de la Institución Educativa Estatal Municipal de Educación Adicional para Niños “Casa de la Creatividad Infantil” en la ciudad de Kushva.
2 Análisis de la cultura organizacional de MKOU DOD "DDT" de la ciudad de Kushva
3 Estudio de las actitudes de los empleados ante la cultura organizacional existente de la institución.
2 Estudio de viabilidad y evaluación de la eficacia de las medidas
Conclusión
Aplicaciones
Introducción
La economía de mercado plantea exigencias especiales a las organizaciones empresariales. Estas organizaciones no sólo deben organizar de manera competente sus actividades y lograr altos indicadores de desempeño, sino también resolver problemas en el trabajo con el personal, que puede convertirse en un recurso poderoso para lograr los objetivos de la organización o ser un observador pasivo e incluso un enemigo interno de la organización.
En este sentido, el factor de la cultura organizacional adquiere gran importancia en la gestión de personal. En las condiciones rusas, su especificidad suele estar determinada por la discrepancia entre las calificaciones y el nivel educativo general del personal y el nivel de su cultura. El problema es cómo combinar todos estos niveles. El problema de formar y, en el futuro, mejorar la cultura organizacional en una organización todavía no se comprende bien en la sociedad rusa y se resuelve principalmente situacionalmente, cuando surge un conflicto en la gestión de personal. Por lo anterior, el tema del trabajo de curso cobra relevancia.
El propósito del trabajo del curso es analizar la cultura organizacional de la “Casa de la Creatividad Infantil” de MKOU DOD en la ciudad de Kushva y desarrollar recomendaciones para su mejora.
El propósito del trabajo del curso determinó sus tareas:
considerar la esencia, características y elementos de la cultura organizacional de las empresas;
analizar tipos y niveles de cultura organizacional;
caracterizar las características de la gestión de la formación, mantenimiento y desarrollo de la cultura organizacional;
realizar un análisis de la cultura organizacional de MKOU DOD "DDT" de la ciudad de Kushva;
El objeto de estudio del trabajo del curso es MKOU DOD "DDT".
El tema del estudio son las peculiaridades de la cultura organizacional de la organización.
Durante la redacción del trabajo se utilizaron métodos de investigación como análisis de contenido de la literatura científica, comparación, yuxtaposición, método estadístico, método de encuesta y conversación, comparación, cuestionamiento, generalización y otros.
El trabajo del curso incluye una introducción, tres capítulos, una conclusión, una bibliografía y apéndices.
1. Aspectos teóricos de la gestión de la cultura organizacional en una institución
1 Esencia, características y elementos de la cultura organizacional.
La cultura organizacional es un nuevo campo de conocimiento que forma parte de la serie de ciencias de la gestión. También se destacó del campo relativamente nuevo del conocimiento del comportamiento organizacional, que estudia enfoques, principios, leyes y patrones generales en la organización”.
Una organización es “un organismo complejo, la base de cuyo potencial de vida es la cultura organizacional:
para qué se convirtieron las personas en miembros de la organización;
cómo se construye la relación entre ellos;
qué normas y principios estables de vida y actividades de la organización comparten;
lo que piensan que es bueno y lo que es malo, y mucho más en lo que se refiere a valores y normas”.
Todo esto no sólo distingue a una organización de otra, sino que también determina en gran medida el éxito del funcionamiento y la supervivencia de la organización a largo plazo.
Para describir la cultura de una organización, “los investigadores utilizan varios términos que tienen un significado estrechamente relacionado: “cultura empresarial”, “cultura industrial”, “cultura de las relaciones laborales”, “cultura organizacional”, “cultura empresarial”, “cultura empresarial”. ”, “cultura interna de la empresa”, “cultura corporativa”, “clima organizacional”. En la literatura en idioma inglés, se utilizan los términos "cultura corporativa", "clima corporativo", "cultura organizacional", "identidad corporativa", "cultura empresarial".
F. Harris y R. Moran proponen considerar la cultura organizacional en función de ciertas características (Apéndice 1).
En conjunto, las características de la cultura de una organización señaladas en el apéndice "reflejan y dan significado al concepto de cultura organizacional".
La forma sintética de cultura “son los ritos, costumbres, tradiciones y rituales, es decir. lo que se llaman patrones de comportamiento. Los rituales son eventos de equipo estándar y repetidos que se llevan a cabo en un momento determinado y en una ocasión especial para influir en el comportamiento y la comprensión de los empleados del entorno organizacional. El poder del ritual reside en su impacto emocional y psicológico en las personas”.
“Los rituales son un sistema de ceremonias. Estos rituales actúan como acciones organizadas y planificadas que tienen un importante significado “cultural”.
Rituales de reconocimiento, como aniversarios, celebraciones de éxito en el servicio exterior, reconocimiento público, participación en viajes de incentivo: todos estos eventos deben demostrar cuáles son los intereses de la empresa, qué se recompensa y qué se celebra.
Las tradiciones son “elementos del patrimonio social y cultural que se transmiten de generación en generación y persisten en una comunidad particular durante mucho tiempo. Las tradiciones funcionan en todos los sistemas sociales y son una condición necesaria para su funcionamiento”.
Habiendo examinado la esencia y los elementos de la cultura corporativa, pasemos al análisis de sus niveles y tipos.
1.2 Niveles y tipos de cultura organizacional
cultura organizacional gestión de empleados
La cultura organizacional es “un conjunto de normas, reglas y estándares socialmente progresistas adoptados y mantenidos en el campo de las relaciones organizacionales. Las relaciones organizacionales son la interacción, oposición o relación neutral de elementos de una organización dentro o fuera de ella”.
E. Schein propuso considerar la cultura organizacional en tres niveles principales. Según Schein, “el conocimiento de la cultura organizacional comienza con el primer nivel, “superficial” o “simbólico”, que incluye factores externos como la tecnología y la arquitectura utilizadas, el uso del espacio y el tiempo, los métodos de comunicación verbal y no verbal. , lemas, etc. o todo lo que se puede sentir y percibir a través de los conocidos cinco sentidos del hombre.”
A continuación, se aborda el segundo nivel, "subsuperficial", de la cultura organizacional. “En este nivel se estudian los valores, creencias y convicciones compartidos por los miembros de la organización de acuerdo con la medida en que estos valores se reflejan en los símbolos y el lenguaje, cómo llevan una explicación semántica del primer nivel, son conscientes en la naturaleza y dependen de los deseos de las personas. Schein llamó al segundo nivel de la cultura corporativa "ideología organizacional".
El tercer nivel, “profundo”, incluye nuevos supuestos (“fundamentales”) que son difíciles de entender incluso para los miembros de la organización sin un enfoque especial en este tema. Entre estos supuestos ocultos que guían el comportamiento de las personas en las organizaciones, Schein identificó la actitud hacia la existencia en su conjunto, la percepción del tiempo y el espacio, la actitud general hacia las personas y el trabajo.
Según cuál de estos niveles se estudie, existe una división de la cultura organizacional: en objetiva y subjetiva.
La cultura organizacional subjetiva incluye valores, creencias, expectativas, estándares éticos y percepciones del entorno organizacional compartidos por todos los empleados. Sirve como base para la formación de una cultura de gestión, es decir, los estilos de liderazgo y la resolución de problemas por parte de los directivos, y su comportamiento en general”. Esto crea diferencias entre culturas organizacionales aparentemente similares.
“La cultura organizacional objetiva suele estar asociada con el entorno físico: el edificio de la empresa y su diseño, ubicación, equipamiento y mobiliario, tecnología utilizada, comodidades, cafetería, estacionamientos, uniformes, paneles informativos, etc. Todo esto, en un grado u otro, refleja los valores a los que se adhiere la organización”.
La cultura de las organizaciones no puede entenderse como una especie de bloque monolítico. En realidad, en toda organización existen grupos separados, tanto formales como informales, que son portadores de sus local subculturas. Así, la administración, los departamentos y los servicios, por regla general, tienen sus propias subculturas, que pueden coexistir pacífica y hostilmente "bajo el techo" de la cultura general de la empresa. "Los portadores de subculturas "son individuos que expresan intereses similares".
Habiendo estudiado los niveles y tipos de cultura corporativa, pasemos al análisis de métodos para mantener y fortalecer la cultura corporativa.
1.3 Gestionar la formación, mantenimiento y fortalecimiento de la cultura organizacional.
El propósito de la cultura en las organizaciones está asociado a la solución de dos problemas principales: la supervivencia en un entorno socioeconómico determinado y asegurar la integración interna para lograr los objetivos marcados.
La cultura de la organización “se ha ido desarrollando a lo largo de los años y se mejora constantemente. Para mejorar la cultura es necesario estudiar cómo interactúan los elementos individuales, cuál es la relación entre ellos, cómo se influyen entre sí”. “La influencia decisiva en el proceso de configuración de la cultura organizacional de los representantes de la alta dirección aumenta su responsabilidad por las consecuencias que su estilo de gestión y las características de su comportamiento puedan tener sobre la cultura organizacional”.
La cultura de una organización, como ya se señaló, incluye tres niveles: símbolos; valores y creencias; supuestos básicos. Surge la pregunta sobre la posibilidad de manipular la cultura a través de cambios en cada uno de estos niveles. Aquí podemos destacar una serie de métodos: comportamiento gerencial, declaraciones, apelaciones, declaraciones de la gerencia, reacción de la gerencia ante el comportamiento de los empleados en situaciones críticas, capacitación del personal, sistema de incentivos, criterios de selección para la organización, mantenimiento de la cultura organizacional en el proceso de implementación de funciones básicas de gestión, tradiciones y órdenes organizacionales, introducción generalizada de símbolos corporativos, símbolos y rituales organizacionales.
“Existe la postura de que, independientemente de la etapa de desarrollo en la que se encuentre una organización, su alta dirección puede gestionar la cultura de dos maneras. La primera es una especie de visión desde arriba, que debería despertar entusiasmo entre la mayoría de los miembros de la organización. Un líder inspira y encarna los valores fundamentales de la organización”.
La aplicación del segundo método comienza desde el otro extremo de la organización, desde sus niveles inferiores. Aquí se presta gran atención a los detalles de la vida real en la organización. Los líderes deben monitorear en toda la organización lo que sucede en ella, tratando de gestionar paso a paso la cultura de la organización.
La gestión de la cultura “es un proceso bastante largo, no se parece mucho a una reparación rápida de averías. Este proceso implica la socialización constante de los nuevos miembros de la organización, una aclaración interminable de lo que creen y lo que se valora en la organización, una atención incansable tanto a la visión abstracta general de las cosas como a los detalles específicos de la vida de la organización, y , en fin, la correcta planificación de todo este trabajo”.
Habiendo considerado los aspectos teóricos de la cultura organizacional, pasemos al análisis de la cultura organizacional de la institución educativa del gobierno municipal de educación adicional para niños “Casa de la Creatividad Infantil” en la ciudad de Kushva.
2. Análisis de la cultura organizacional de la institución educativa estatal municipal de educación adicional para niños “Casa de la Creatividad Infantil” en la ciudad de Kushva
1 Características generales de la institución
Todas las instituciones educativas (IE) de la ciudad de Kushva forman parte de un único sistema educativo. La Casa de la Creatividad Infantil es una de las pocas instituciones de educación adicional.
MKO UDO "Casa de la creatividad infantil" es una institución de educación adicional presupuestaria y sin fines de lucro, las funciones de su fundador se desempeñan dentro de los límites de los poderes delegados por el departamento de educación del distrito urbano de Kushvinsky.
La Casa de Arte Infantil se inauguró en 1935. La institución tiene su propia sucursal (calle Gornyakov, 20).
La Casa de la Creatividad Infantil, como institución de educación adicional, es una institución que implementa el principio de variabilidad en el marco de un espacio educativo municipal único del distrito urbano de Kushvinsky, y uno de los centros para la adaptación del niño al condiciones de la vida moderna en la microsociedad y en la sociedad en su conjunto, y lleva a cabo sus actividades sobre la base de un enfoque diferenciado e individualizado del niño de acuerdo con sus fortalezas y capacidades, y un orden social formado.
De acuerdo con el programa educativo de la institución, la base de las actividades educativas de la Casa de la Creatividad Infantil es la implementación de programas y servicios educativos adicionales para satisfacer plenamente las necesidades educativas de los ciudadanos, la sociedad y el estado.
El proceso educativo de la Casa de la Creatividad Infantil tiene como objetivo el desarrollo intelectual y personal, la educación, la formación, la formación de una cultura de valores humanos universales, la autodeterminación profesional, el fortalecimiento de la salud de los estudiantes y su desarrollo físico.
El propósito de la institución es identificar y desarrollar las habilidades de cada niño, la formación de una personalidad espiritualmente rica, libre, físicamente sana, de pensamiento creativo, orientada hacia altos valores morales, capaz de participar activamente en la vida de la sociedad.
Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:
desarrollo de la individualidad, la cultura personal y las capacidades de comunicación del niño;
proporcionar las condiciones necesarias para el desarrollo personal, la autorrealización, la autodeterminación profesional y el trabajo creativo de los niños, principalmente de 6 a 18 años;
crear condiciones que garanticen la protección y promoción de la salud de los estudiantes;
educación para la ciudadanía, trabajo duro, respeto por los derechos humanos y las libertades, amor por la naturaleza circundante, la patria, la familia;
formación de la actividad social de los estudiantes, desarrollo de un sistema de autogobierno en grupos de niños;
adaptación de niños y adolescentes a la vida en sociedad;
organización del ocio significativo.
Consideremos la estructura organizativa del DDT (Fig. 1).
Estructura organizativa de la institución.
La estructura organizativa del DDT tiene una forma lineal-funcional. La elección de esta estructura se justifica por la cantidad de personal y las características específicas de las actividades de la institución.
Misión de MKOU DOD "DDT": desarrollo de la motivación individual por el conocimiento y la creatividad, implementación de servicios y programas educativos adicionales para una amplia cobertura de niños del municipio "distrito de la ciudad de Kushvinsky".
Las actividades infantiles en la Casa de la Creatividad Infantil se llevan a cabo en grupos de interés de la misma edad y de edades mixtas.
La principal forma de actividad educativa en la Casa de la Creatividad Infantil son las clases de asociaciones creativas de intereses para niños y adolescentes de 6 a 18 años, sobre la base de su libre elección. Las asociaciones se crean de acuerdo con los intereses de los niños y adolescentes, teniendo en cuenta el desarrollo socioeconómico de la ciudad y las solicitudes de las instituciones educativas.
La duración de la educación de los niños en la Casa de la Creatividad Infantil está determinada por el momento de la implementación de programas educativos adicionales. La expulsión de los alumnos del Centro de Arte Infantil se lleva a cabo según sea necesario, por decisión del consejo del DDT. El trabajo del DDT se organiza en dos variantes: durante el año escolar y durante las vacaciones, atrayendo recursos financieros adicionales.
Los derechos y responsabilidades de los alumnos de la Casa de Arte Infantil se presentan en el Apéndice 2, los derechos y responsabilidades de los padres de los alumnos de la Casa de Arte Infantil, en el Apéndice 3.
La gestión de la Casa de la Creatividad Infantil se lleva a cabo de conformidad con la Ley de la Federación de Rusia "sobre educación", la Ley federal "sobre los fundamentos del sistema para la prevención del abandono y la delincuencia juvenil", otros actos legislativos sobre la principios de democracia, apertura, prioridades de los valores humanos, protección de la vida y la salud humanas, libre desarrollo personalidad.
Las actividades de la Casa de la Creatividad Infantil se gestionan sobre la base de la Licencia para actividades educativas, la Carta, el Programa Educativo para el año académico 2013-2014 y el Programa de Desarrollo de la UDO.
La labor administrativa y de gestión de la Casa de la Creatividad Infantil está a cargo del siguiente personal de acuerdo con la plantilla: director, subdirector de información y labor metodológica, subdirector de labor educativa. Los datos sobre el personal directivo de la institución se presentan en la tabla. 2.
Tabla 2
Información sobre el personal directivo de la institución.
IndicadoresDatos sobre el personal directivo de la instituciónDirectorSubdirector de información y trabajo metodológicoSubdirector de labor docente y educativaExperiencia laboral en el MKOU DOD "DDT" 20 años 6,5 años 16 años Experiencia laboral en este puesto 1,5 años 5 años 2 años La categoría de calificación tiene la primera categoría de calificación para el puesto de director de una institución educativa y la categoría de calificación más alta para el puesto de maestro adicional tiene la primera categoría de calificación para el puesto de subdirector y la primera categoría de calificación para el puesto de maestro - el organizador tiene la primera categoría de calificación para el puesto de subdirector y la categoría de calificación más alta para el puesto de profesor de educación adicional
Datos de la tabla 2 indican que el personal directivo de la institución tiene una amplia experiencia laboral en el campo de la educación adicional y experiencia suficiente en puestos directivos.
MKO UDO "Casa de la Creatividad Infantil" cuenta con un 100% de personal docente, lo que permite la implementación del programa educativo.
La institución educativa cuenta con 44 docentes (de los cuales 7 son trabajadores a tiempo parcial). La plantilla está compuesta por: director, subdirector de labor educativa, subdirector de información y trabajo metodológico, 12 docentes-organizadores, 28 docentes de educación adicional, 1 metodólogo, 1 acompañante.
Presentamos el número total de empleados y el número por grupos de edad para 2013 - 2014 en la Tabla. 3.
Tabla 3
Número total de empleados de la institución.
Grupos de edad de los empleados, años Número de personas 2012 2013 2014 personas % personas % personas % hasta 25611.3612.54926 - 452547.12450 2045.5 sobre 452241.61837.52045.5 Total: 531004810044100
Según la tabla. 3, se pueden sacar las siguientes conclusiones: el número total de empleados para 2012 - 2014 disminuyó en 9 personas, lo que está asociado con la transición de empleados individuales del sector educativo a otras áreas de actividad. La mayoría de los empleados de la Casa de la Creatividad en 2014 son empleados de entre 26 y 45 años y mayores de 45 años; la parte más pequeña son trabajadores menores de 25 años.
Presentamos datos sobre el nivel de educación de los empleados para 2014 en la tabla.
Tabla 4
Datos sobre el nivel de educación de los trabajadores.
Educación hasta 25 años, 26 - 45 años, personas mayores de 45 años, personas personas % personas % personas % superior 12.21431.81431.8 secundaria vocacional 24.5511.3511.3 secundaria 12.212, 212.2
Según la tabla. 4 vemos que en 2014 la mayor parte del número total de empleados eran profesores con educación superior (29 personas - 66%), la parte más pequeña eran profesores con educación secundaria (3 personas - 6,8%).
Los datos sobre la categoría de calificación del personal docente de la Casa de la Creatividad para 2014 se presentan en la tabla. 5. Según tabla. 5 vemos que en 2014, el 86,4% de los empleados de la institución tenían la primera categoría de calificación, el 6,8% - la categoría más alta, el 2,3% - la segunda categoría. Y otro 4,5% de los trabajadores no tiene categoría de calificación.
Tabla 5
Datos sobre la categoría de cualificación del profesorado
Los datos sobre la duración total del servicio del personal de MKOU DOD "DDT" para 2014 se presentan en la tabla. 6.
Tabla 6
Datos sobre la duración del servicio de los empleados.
Experiencia laboral, años Total, personas% del total del personal docente hasta 5411,3 de 5 a 1036,8 de 10 a 201022,7 más de 202659
Según la tabla. 6 vemos que en 2014 la mayoría de los empleados (59%) tienen una experiencia laboral de más de 20 años. Otro 22,7% de los empleados tiene entre 10 y 20 años de experiencia laboral.
Como aspecto positivo, cabe destacar el desarrollo de la colaboración social en el ámbito de la consultoría y el trabajo metodológico, que contribuye a incrementar el estatus de la institución en la sociedad:
Sobre la base de la Casa de la Creatividad Infantil se llevan a cabo seminarios y talleres urbanos, hay un club para profesores jóvenes y un club municipal de profesores de educación complementaria “Diapazon”;
seminarios y mesas redondas para organizadores y subdirectores de instituciones educativas municipales;
consejos de coordinación de los proyectos municipales “Iniciativa Juvenil” y “¡Estamos a favor de lo Positivo!”, comité organizador del festival “Jóvenes Intelectuales de los Urales Medios”.
Durante el año escolar, los profesores de la Casa de la Creatividad Infantil implementaron cincuenta y cinco programas educativos para la educación adicional de los niños. En el curso 2013-2014, cerca de tres mil alumnos de 5 a 17 años estudian en siete áreas de la Casa de la Creatividad Infantil (Cuadro 7).
Tabla 7
Distribución de estudiantes por carrera
Nombre de las direcciones Número de docentes que implementan programas preescolares Número de programas preescolares Número de estudiantes en programas educativos Artístico y estético 20201020 Educación física y salud 1010887 Cultural 66567 Ecológico y biológico 66.206 Turismo e historia local 55.103 Social y pedagógico 7.755 Natural y científico 21 12Total:56552 847
Según el Cuadro 7, vemos que la institución brinda capacitación en siete áreas diferentes. El mayor en cuanto a número de estudiantes (1020 personas) es artístico y estético.
El grupo más pequeño (12 personas) es naturalmente científico.
Así, el nivel educativo, las calificaciones del personal docente y directivo de una institución educativa corresponden al tipo y tipo de institución educativa, cumplen con las metas y objetivos de los programas educativos que se implementan, así como la organización de una educación adicional de alta calidad.
Habiendo caracterizado la institución, pasemos al análisis de su cultura organizacional.
2.2 Análisis de la cultura organizacional de MKOU DOD "DDT" de la ciudad de Kushva
Pasemos a las características de la cultura organizacional de MKOU DOD "DDT".
La cultura organizacional de una institución se puede dividir en varios bloques para facilitar su caracterización.
) Cultura de apariencia de los empleados. Existen reglas tácitas para elegir ropa y accesorios para el lugar de trabajo. Son tácitos porque no consta en documentos oficiales. En caso de infracción de estas normas, el empleado no recibirá amonestación y no será despedido del trabajo. Pero todos los empleados saben cómo vestirse con el MKOU DOD "DDT", es posible y necesario, pero lo que no es aceptado. Presentemos estas reglas en forma de Tabla 8.
Por lo tanto, vemos que se imponen numerosos requisitos a la apariencia de los empleados del MKOU DOD "DDT". El empleado es informado sobre ellos al momento de la contratación.
Tabla 8
Reglas para la apariencia de los empleados.
RecomendadoNo recomendadoMujeres1. Use ropa de colores neutros (gris, negro, azul oscuro, marrón)1. Usar ropa de colores brillantes y llamativos (rojo, verde, amarillo, naranja, etc.)2. Usar pantalón o falda de traje o vestido2. Uso de shorts, jeans, tops y camisetas, vestidos de noche con escote3. Joyería mínima (aretes, 1 - 2 anillos, pulsera y cadena)3. Usar una gran cantidad de joyas 4. Usar cosméticos en tonos naturales 4. Usar cosméticos de colores brillantes5. Mantener el cabello limpio y ordenado (corte de pelo o peinado prolijo)5. Usar cortes de pelo y peinados provocativos6. Manteniendo las uñas limpias, manicura en un color neutro6. Usando colores de manicura brillantesHombres1. Use ropa de colores neutros (gris, negro, azul oscuro, marrón)1. Usar ropa de colores brillantes y llamativos (rojo, verde, amarillo, naranja, etc.)2. Llevar pantalones y camisa ligera2. Uso de shorts, jeans, camisetas, zapatillas deportivas3. Mantener el cabello limpio y ordenado (corte de pelo prolijo)3. Usar cortes de pelo provocativos4. Joyería mínima (1 anillo, pulsera y cadena)4. Usar muchas decoraciones5. Mantener las uñas limpias y afeitarse diariamente5. Falta de cuidado de las uñas, sin afeitar. Estos requisitos los cumplen casi todos los empleados. Pero, por supuesto, hay excepciones. Así, entre las mujeres, por ejemplo, los trabajadores jóvenes a veces abusan de las joyas (llevan de 5 a 6 anillos en las manos, de 2 a 3 aretes en las orejas, varias cadenas y pulseras) y de los cosméticos. Pero, habiendo violado las reglas de apariencia, no sienten el apoyo de sus compañeros de trabajo. Al contrario, sienten desaprobación (incluso silencio). Y estas violaciones se están volviendo aisladas.
El establecimiento de requisitos para la apariencia de los empleados tiene como objetivo crear una imagen positiva de la organización y minimizar los factores que distraen del trabajo.
) Cultura de comunicación con los clientes. Una vez que el cliente (generalmente el padre del estudiante) del MCOU DOD "DDT" ha visto al empleado, comienza a comunicarse con él. Por ello, en la institución analizada se presta mucha atención a la cultura de comunicación con los clientes.
Si los requisitos de apariencia son tácitos, las reglas de comunicación se detallan y aprueban por orden del director. Además, están impresos y colocados en el rincón de información del MKOU DOD "DDT" para que los empleados puedan tenerlos siempre a la vista. Presentemos estas reglas en forma de tabla 9.
Tabla 9
Reglas de comunicación con los clientes.
Requerido Prohibido 1. Diríjase al cliente como “usted”1. Diríjase al cliente por su nombre2. Centrarse en el cliente2. Distraerse con asuntos extraños mientras se comunica con un cliente3. Mostrar una actitud amigable hacia el cliente 3. Mostrar una actitud indiferente y desinteresada hacia el cliente4. Proporcionar al cliente toda la información necesaria4. Ocultar la información que necesita del cliente5. Proporcionar respuestas completas a las preguntas de los clientes5. Proporcionar respuestas incompletas a las preguntas de los clientes, evitar responder6. Utilice palabras amables en su discurso (“gracias”, “por favor”, “lo siento”, etc.)6. Usar lenguaje obsceno en el habla7. Brindar atención al cliente (ofrecerle sentarse, etc.)7. Mostrar falta de atención al cliente8. Resolver cuestiones controvertidas con prontitud8. Dejar la resolución de cuestiones controvertidas para el futuro9. Evitar situaciones de conflicto9. Contribuir al surgimiento de situaciones de conflicto.
Según la Tabla 9, vemos que en MKOU DOD “DDT” es costumbre tratar a cualquier cliente con amabilidad, cooperar plenamente con él y crear todas las condiciones para su comodidad en la institución.
Por violar las reglas de comunicación con los clientes, los empleados de MCOU DOD "DDT" pueden recibir una reprimenda y, por violación sistemática de estas reglas, incluso pueden ser despedidos.
) Cultura de comunicación con los compañeros. También en MKOU DOD “DDT” existe una cultura de comunicación con los colegas, que se refleja en las reglas de conducta. Estas reglas no están escritas, pero los empleados de la institución intentan seguirlas en su comportamiento.
Presentemos las reglas de comunicación con colegas para los empleados de MKOU DOD "DDT" en forma de tabla 10.
Tabla 10
Cultura de comunicación con los compañeros.
Requerido Prohibido 1. Diríjanse unos a otros como “ustedes” frente al cliente1. Dirigirse entre sí por su nombre de pila delante del cliente2. No interrumpas a tu colega durante una conversación2. Interrumpir a un colega durante una conversación3. Abstenerse de beber té en el trabajo3. Celebre frecuentes fiestas de té durante la jornada laboral4. Utilice su teléfono del trabajo para fines personales durante no más de 5 minutos4. Utilice su teléfono del trabajo para fines personales durante más de 5 minutos5. Brindar asistencia a sus colegas durante el trabajo5. Evite ayudar a sus compañeros durante el trabajo6. Saludar a los compañeros al inicio de la jornada laboral6. Evite saludar a los compañeros al inicio de la jornada laboral7. Felicite a sus colegas por sus cumpleaños y otros eventos importantes de sus vidas7. Evite felicitar a sus colegas por sus cumpleaños y otros eventos importantes de sus vidas8. Visitar a sus compañeros durante su enfermedad8. Evite visitar a sus compañeros cuando estén enfermos.
Estas reglas de conducta no se desarrollaron de inmediato. Por el momento, casi todos los empleados del MKOU DOD “DDT” intentan seguirlos en su comportamiento.
) Cultura general de comportamiento. En el curso de sus actividades, los empleados de MKOU DOD "DDT" deben comunicarse no sólo entre sí y con los clientes, sino también con terceros. Estas reglas de comportamiento pueden llamarse universales, porque pueden ser utilizados por empleados de cualquier empresa e institución, y no solo por empleados del MKOU DOD "DDT". Estas reglas incluyen lo siguiente: usar palabras educadas al comunicarse; expresar gratitud por la ayuda y el consejo; tratar a los demás con amabilidad; no permita manifestaciones de mala educación y mala educación al comunicarse con los demás; permanecer en casa sin ropa de abrigo, zapatos ni gorros; no abuses de la atención de tu interlocutor; la capacidad de escuchar a su interlocutor.
) Cultura nutricional de los empleados. La cultura alimentaria de los empleados ocupa un lugar importante en la cultura organizacional de la institución. Los psicólogos han establecido desde hace tiempo que comer juntos une a las personas y establece vínculos de comunicación entre ellas. También hay una cultura alimentaria en el MKOU DOD "DDT". Está influenciado por las características del trabajo del personal de una institución determinada. Los profesores trabajan según su propio horario de acuerdo con su carga horaria (por ejemplo, de 10:00 a 14:00 o de 14:00 a 18:00). En este sentido, todos los empleados de MKOU DOD "DDT" no pueden estar en la institución al mismo tiempo. Por tanto, no hay posibilidad de comer al mismo tiempo.
El MKOU DOD "DDT" dispone de un salón de comidas, donde los empleados tienen la oportunidad de desayunar o almorzar. Los horarios de las comidas no están establecidos: los empleados visitan el comedor a una hora que les resulte conveniente, cuando no están ocupados con su trabajo (por ejemplo, durante la pausa del almuerzo o entre clases de asociación creativa).
Así, se puede observar que el MKOU DOD “DDT” tiene su propia cultura alimentaria.
) Tradiciones y costumbres. El MKOU DOD "DDT", al igual que los equipos de otras instituciones y organizaciones, tiene sus propias costumbres y tradiciones. Démosles una descripción.
La tradición de felicitar a los empleados por su cumpleaños. El equipo le da a cada empleado un regalo con los fondos personales recaudados. Es costumbre dar obsequios para el hogar, por ejemplo platos, elementos decorativos, etc.
El obsequio se selecciona teniendo en cuenta las características de cada empleado. A la hora de elegir un regalo, también tienen en cuenta que sea duradero y que el empleado lo utilice durante mucho tiempo. Así, no es costumbre que la institución regale juegos de perfumes, coñac, golosinas y otros obsequios que sirvan para uno o varios usos. El regalo se entrega al empleado en su cumpleaños. Y si su cumpleaños cae en fin de semana o festivo, el primer día laborable. El cumpleañero, a su vez, organiza una merienda para sus compañeros, que se celebra en el comedor.
La tradición de invitar a compañeros a un aniversario. La mayoría de las veces, los empleados celebran su aniversario en el comedor o en la cafetería. Al mismo tiempo, independientemente del número de familiares y amigos, es costumbre invitar a un equipo de trabajadores al café, total o parcialmente, pero sin cónyuges. Un regalo para un empleado de MKOU DOD "DDT" para un aniversario tiene un valor significativamente diferente de un regalo para un simple cumpleaños. Podría ser una aspiradora, un horno microondas, una estufa de gas, etc.
La tradición de celebración colectiva de los días festivos. En este momento, todos los empleados se dirigen a uno de los centros recreativos donde se realiza una fiesta corporativa. Cada empleado tiene derecho a invitar a la base a no más de dos personas con él. Podría ser un marido o una mujer, hijos adultos o amigos. En la base se organiza un buffet, los trabajadores se preparan con antelación felicitaciones, números festivos, concursos y se toman fotografías como recuerdo.
Así, resumiendo todo lo dicho anteriormente, podemos concluir que existe una cultura organizacional (corporativa) en el MKOU DOD "DDT".
Determinemos el tipo de cultura organizacional de MKOU DOD "DDT".
Para determinar las características de la cultura organizacional, se compiló un cuestionario, cuyas preguntas fueron respondidas por 40 empleados del MKOU DOD “DDT” (Tabla 11).
Las preguntas del cuestionario nº 1 tenían como objetivo determinar la cultura individualista y colectivista. Según la Tabla 11, vemos que, según el 20% de los encuestados, los empleados de MKOU DOD “DDT” no quieren interferencias en sus vidas personales; Según el 80% de los encuestados, los empleados esperan que la organización participe en la resolución de sus asuntos personales.
Tabla 11
Resultados de la encuesta
Opciones de respuesta Número de personas que respondieron.% Deseo de los empleados de que la organización intervenga en su vida personal Los empleados no quieren interferencia en su vida personal la frecuencia de los subordinados que expresan su desacuerdo es baja 3690 En la institución, la frecuencia de los subordinados expresar su desacuerdo es alto 410 Prevalencia en la organización de la desigualdad de personas y roles En la institución prevalece la percepción de desigualdad de personas 2460 En la institución prevalece la percepción de desigualdad de roles 1640 Actitud hacia el tiempo en la organización La siguiente actitud hacia En la institución prevalece el tiempo: la disposición del personal a vivir el presente 2562.5 En la institución prevalece la actitud hacia el tiempo: los empleados tienen una gran ansiedad por el futuro 1537.5 Preferencia por las organizaciones dependiendo de su tamaño Los empleados de una institución prefieren organizaciones pequeñas 3280 Los empleados de una institución prefiere organizaciones grandes820 Actitudes hacia los roles sociales de hombres y mujeres En una institución, generalmente se acepta que un hombre debe ganar dinero y una mujer debe criar hijos 2460 En una institución, generalmente se acepta la opinión de que un hombre no necesariamente tiene que ganar para ganarse la vida, puede criar a sus hijos1640Actitud de los empleados hacia la libertadEn su institución, la actitud hacia la libertad es independencia3280En su institución, la actitud hacia la libertad es solidaridad820
La pregunta número 2 del cuestionario tenía como objetivo definir la cultura individualista y colectivista. Según el 10% de los encuestados, la organización tiene poca influencia en el bienestar de los empleados; según el 90% de los encuestados, una fuerte influencia. Así, según el primer criterio, el tipo de cultura organizacional es colectivista.
La pregunta número 3 del cuestionario tuvo como objetivo determinar el tipo de cultura en función de la distancia de poder. Según el 90% de los encuestados, la frecuencia de los subordinados que expresan su desacuerdo en la institución es baja; según el 10% de los encuestados, alto.
La pregunta número 4 del cuestionario tuvo como objetivo determinar el tipo de cultura en función de la distancia de poder. El 60% de los encuestados cree que la percepción predominante en la institución es que las personas son desiguales. Según el 40% de los encuestados, prevalece la percepción de desigualdad de roles en la institución. Así, según el segundo criterio, el tipo de cultura organizacional es una cultura con un alto nivel de distancia de poder.
La pregunta No. 5 del cuestionario tuvo como objetivo identificar el tipo de cultura en función del nivel de evitación de la incertidumbre. Según el 37,5% de los encuestados, en la institución prevalece esta actitud hacia el tiempo: la disposición del personal a vivir el presente. Según el 62,5% de los encuestados, esta actitud hacia el tiempo prevalece en la institución: los empleados tienen una gran ansiedad por el futuro.
La pregunta número 6 del cuestionario tuvo como objetivo identificar el tipo de cultura en función del nivel de evitación de la incertidumbre. Según el 80% de los encuestados, los empleados de la institución prefieren las organizaciones pequeñas; según el 20% de los encuestados, grandes organizaciones. Así, según el tercer criterio, el tipo de cultura organizacional es una cultura con un bajo nivel de evitación de la incertidumbre.
La pregunta número 7 del cuestionario tenía como objetivo identificar manifestaciones de cultura “masculina” y “femenina”. Según el 60% de los encuestados, la opinión generalmente aceptada en la institución es que un hombre debería ganar dinero y una mujer debería criar hijos. Según el 40% de los encuestados, la opinión generalmente aceptada en la institución es que un hombre no tiene que ganarse la vida, puede criar hijos.
La pregunta No. 8 del cuestionario tuvo como objetivo identificar actitudes hacia la libertad. Según el 80% de los encuestados, la actitud hacia la libertad en la institución es la independencia. Según el 20% de los encuestados, la actitud hacia la libertad en la institución es solidaria.
Un análisis de la tipología de cultura organizacional de MKOU DOD “DDT” mostró que es colectivista, una cultura con un alto nivel de distancia de poder, con un bajo nivel de evitación de la incertidumbre, el tipo de cultura organizacional es “masculina”.
Habiendo caracterizado la cultura organizacional de la institución, nos dirigiremos a los empleados y realizaremos un estudio de su actitud hacia la cultura organizacional existente de la organización.
2.3 Estudio de las actitudes de los empleados ante la cultura organizacional existente de la institución.
Como se señaló anteriormente, la cultura organizacional de MKOU DOD “DDT” está representada por varios elementos. En este sentido, es recomendable analizar la actitud de los empleados ante cada elemento, para lo cual se desarrolló especialmente un cuestionario compuesto por ocho bloques (Anexo 9). 40 empleados participaron en la encuesta. Analicemos las respuestas a cada una de ellas.
) El primer bloque de preguntas tuvo como objetivo obtener información sobre los propios participantes de la encuesta. Presentaremos los datos de género y edad de los encuestados en forma de tabla. Según la tabla. 12 vemos que solo participaron mujeres en la encuesta. Los trabajadores que participaron en la encuesta se encuentran en diferentes grupos de edad.
Tabla 12
Datos de sexo y edad de los encuestados.
Edad, años Número por grupos de sexo hombres mujeres total personas % personas % personas % 20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410
La mayor parte de los encuestados (40%) tiene entre 31 y 40 años, la menor parte de los encuestados (10%) pertenece al grupo de edad entre 51 y 60 años. Los grupos de edad de 20 a 30 años (20%) y de 41 a 50 años (30%) recibieron valores intermedios. El 70% de los encuestados tiene educación superior, otro 30% tiene educación secundaria (Tabla 13).
Tabla 13
Datos de educación de los empleados
Educación Número de personas% Superior 2870 Secundaria especializada 1230 Secundaria--
) El segundo bloque de preguntas tenía como objetivo identificar la actitud de los empleados del MKOU DOD "DDT" hacia la cultura de la apariencia.
La pregunta No. 4 del cuestionario pedía a los empleados que respondieran la pregunta de si consideran que el estilo de vestimenta de los empleados es un elemento de la cultura organizacional (Tabla 14).
Tabla 14
Actitud hacia el estilo de vestir como elemento de la cultura organizacional.
Opciones de respuestaNúmero de personas%Sí3280No--No lo sé820
Según la Tabla 14, vemos que la mayoría de los encuestados (80%) considera que el estilo de vestimenta de los empleados es un elemento de la cultura organizacional de la institución, a otro 20% le resultó difícil responder a esta pregunta. Ninguno de los participantes de la encuesta dio una respuesta negativa.
A la pregunta de si existen requisitos para la aparición de empleados en el MKOU DOD "DDT", todos los empleados respondieron por unanimidad: sí, existen.
Al responder el cuestionario, los empleados observaron con qué frecuencia cumplen con los requisitos de apariencia de los empleados de la organización (Tabla 15).
Tabla 15
Cumplimiento de los requisitos de apariencia.
Según la Tabla 15, vemos que la mayoría de los encuestados (70%) siempre cumplen con los requisitos para la apariencia de los empleados de la institución. Otro 30% no siempre cumple con estos requisitos. Entre los encuestados no hubo ningún trabajador que no cumpliera en absoluto los requisitos existentes.
Se pidió a los participantes de la encuesta que expresaran su aprobación o desaprobación de los requisitos para la apariencia de los empleados en la institución (Tabla 16).
Tabla 16
Aprobación o desaprobación de los requisitos para la comparecencia de los empleados en la institución.
Opciones de respuesta Número de personas% Aprueba totalmente 2460 Aprueba parcialmente 1640 No aprueba--
Los datos de la Tabla 16 muestran que el 60% de los encuestados aprueba los requisitos existentes para la apariencia de los empleados. Otro 40% expresó su aprobación parcial. Ningún empleado expresó total desaprobación.
) El tercer bloque de preguntas tuvo como objetivo identificar la actitud de los empleados de la Institución Educativa Municipal de la Institución Infantil "DDT" ante el Código de Comunicación con los Clientes vigente en la institución. La actitud de los encuestados hacia el Código especificado como elemento de la cultura organizacional de la organización se presenta en la Tabla 17.
Tabla 17
Actitud de los encuestados ante el Código de Comunicación con los Clientes
Según la Tabla 17, vemos que el 90% de los participantes de la encuesta consideran el Código de Comunicación con los Clientes como un elemento de la cultura organizacional de la organización. Este resultado indica que los empleados de la institución están bien informados sobre los elementos de la cultura organizacional que existen en la institución.
Cuando se preguntó sobre el grado de cumplimiento de los empleados con las normas del Código, se recibieron las siguientes respuestas (Tabla 18).
Tabla 18
Cumplimiento de las normas del Código de Comunicación con Clientes por parte de los empleados de MKOU DOD "DDT"
Opciones de respuestaNúmero de personas%Sí, siempre2870No siempre1230Nunca cumplo--
Según la Tabla 3.16, vemos que la mayoría de los encuestados (70%) siempre cumplen con las reglas del Código de Comunicación con los Clientes. Otro 30% no siempre sigue estas reglas. Entre los encuestados no hubo ningún trabajador que no cumpliera en absoluto las normas vigentes.
) El cuarto bloque de preguntas tenía como objetivo aclarar la actitud de los empleados del MCOU DOD "DDT" hacia las reglas de comunicación con los colegas. En primer lugar, se pidió a los participantes de la encuesta que respondieran la pregunta sobre la existencia de tales reglas en la institución (Tabla 19).
Tabla 19
Existencia de reglas para la comunicación con compañeros de la institución.
Opciones de respuestaNúmero de personas%Sí3690No--No lo sé410
A esta pregunta, a juzgar por los datos del Cuadro 22, la mayoría de los encuestados (90%) respondieron positivamente. Ningún empleado dio una respuesta negativa. A 4 personas les resultó difícil responder la pregunta. En consecuencia, podemos notar una vez más el buen conocimiento de los empleados de la institución sobre los elementos existentes en la cultura organizacional de la organización.
A la pregunta sobre el cumplimiento de las reglas de comunicación con los compañeros, se recibieron las siguientes respuestas (Tabla 20).
Tabla 20
Cumplimiento de las normas de comunicación con compañeros.
Opciones de respuestaNúmero de personas%Sí, siempre2870No siempre1230Nunca cumplo--
Según la Tabla 23, vemos que la mayoría de los encuestados (70%) siempre siguen las reglas de comunicación con sus colegas. Otro 30% no siempre sigue estas reglas. Entre los encuestados no hubo ningún trabajador que no cumpliera en absoluto las normas vigentes.
A los participantes de la encuesta se les pidió que respondieran la pregunta de cuánto esfuerzo (físico, mental, moral, etc.) dedican a cumplir con las reglas de comunicación con sus colegas (Tabla 21).
Tabla 21
Gasto de esfuerzo para cumplir con las reglas de comunicación con los colegas.
Opciones de respuesta Número de personas% mucho - poco 410 poco 1640 No gasto nada 2050
Según la tabla, vemos que el 50% de los encuestados no dedican ningún esfuerzo a cumplir con las reglas de comunicación con sus colegas; El 10% de los encuestados no dedica mucho esfuerzo; El 40% de los encuestados dedica poco esfuerzo.
) El quinto bloque de preguntas tenía como objetivo identificar la actitud de los empleados del MKOU DOD "DDT" hacia las reglas de la cultura general de comportamiento. A la pregunta sobre el cumplimiento de las reglas de la cultura general de comportamiento, se recibieron las siguientes respuestas (Tabla 22).
Según la tabla, vemos que la mayoría de los encuestados (80%) siempre cumplen con las reglas de la cultura general de comportamiento.
Tabla 22
Cumplimiento de las normas de cultura general de comportamiento.
Opciones de respuestaNúmero de personas%Sí, siempre3280No siempre820Nunca cumplo--
Otro 20% no siempre sigue estas reglas. Entre los encuestados no hubo ningún trabajador que no cumpliera en absoluto las normas vigentes.
Se pidió a los participantes de la encuesta que expresaran su opinión sobre si las reglas de una cultura general de comportamiento pueden considerarse universales (Tabla 23).
Tabla 23
Opinión de los encuestados sobre la universalidad de las reglas de la cultura general de comportamiento.
Opciones de respuestaNúmero de personas%Las reglas son universales3280Las reglas no son universales--No lo sé820
Los datos de la tabla indican que para el 80% de los participantes de la encuesta, las reglas de la cultura general de comportamiento son universales. A otro 20% de los encuestados le resultó difícil responder a la pregunta.
A los participantes de la encuesta se les pidió que respondieran la pregunta de cuánto esfuerzo (físico, mental, moral, etc.) dedican a cumplir con las reglas de la cultura general de comportamiento (Tabla 24).
Tabla 24
Gasto de esfuerzo para cumplir con las reglas de la cultura general de comportamiento.
Opciones de respuesta Número de personas% mucho - poco - poco 1640 No gasto nada 2460
Según la tabla, vemos que el 60% de los encuestados no dedica ningún esfuerzo a cumplir con las reglas de la cultura general de comportamiento; El 40% de los encuestados dedica poco esfuerzo.
) El sexto bloque de preguntas tuvo como objetivo identificar la actitud de los empleados del MKOU DOD "DDT" hacia la cultura alimentaria que existe en la institución. Los participantes de la encuesta expresaron su actitud hacia la cultura alimentaria (Tabla 25).
Tabla 25
Actitud de los empleados hacia la cultura alimentaria.
Opciones de respuestaNúmero de personas%Positivas3280Negativas--Neutral820
Los datos de la tabla muestran que el 80% de los encuestados tiene una actitud positiva hacia la cultura alimentaria existente en la institución; el 20% expresó una actitud neutral; Ninguno de los trabajadores entrevistados expresó una actitud negativa hacia la cultura alimentaria.
Los empleados de MKOU DOD "DDT" expresaron su actitud hacia las tradicionales fiestas de té con sus colegas (Tabla 26).
Tabla 26
Actitud de los empleados hacia el consumo de té.
Opciones de respuestaNúmero de personas% una pérdida de tiempo: una oportunidad para comunicarse 1640 una forma de unir al equipo 2460
Según los datos de la tabla, podemos concluir que para el 60% de los encuestados, beber té con colegas es una forma de unidad del equipo, el 40% de los encuestados considera que beber té es una oportunidad para comunicarse; Ni un solo empleado de la institución calificó el consumo de té como una pérdida de tiempo.
) El séptimo bloque de preguntas tuvo como objetivo identificar la actitud de los empleados del MKOU DOD "DDT" hacia las tradiciones y costumbres existentes en la institución. A los participantes de la encuesta se les pidió que expresaran su actitud hacia las tradiciones y costumbres existentes en la organización (Tabla 27).
Tabla 27
La actitud de los empleados hacia las tradiciones y costumbres existentes en la organización.
Opciones de respuestaNúmero de personas%Positivas3280Negativas--Neutral820
Los datos de la tabla muestran que el 80% de los encuestados tiene una actitud positiva hacia las tradiciones y costumbres existentes en la institución; el 20% expresó una actitud neutral; Ninguno de los trabajadores entrevistados expresó una actitud negativa hacia las tradiciones y costumbres.
A los participantes de la encuesta se les pidió que eligieran la opción de cambiar las tradiciones y costumbres que existen en el MKOU DOD “DDT” (Tabla 28).
Tabla 28
Cambio de tradiciones y costumbres existentes en la institución.
Opciones de respuestaNúmero de personas% cancelar algunas tradiciones - agregar nuevas tradiciones 1640 dejar todo como está 2460
Según la tabla, vemos que el 60% de los encuestados cree que es necesario dejar todas las tradiciones y costumbres existentes en el equipo; El 40% de los encuestados cree que es necesario añadir nuevas tradiciones; Ninguno de los trabajadores entrevistados habló de la abolición de algunas tradiciones existentes. Estos datos indican que los empleados de la institución se encuentran satisfechos con la cultura organizacional existente en la organización.
) El octavo bloque de preguntas tuvo como objetivo identificar la opinión de los empleados del MKOU DOD "DDT" sobre la necesidad de desarrollar y mejorar la cultura organizacional existente de la institución. En primer lugar, se pidió a los empleados que evaluaran la cultura organizacional existente (Tabla 29).
Tabla 29
Evaluación de los empleados de la cultura organizacional existente.
Opciones de respuestaNúmero de personas%rio--insatisfactorio--
Según la tabla, vemos que el 60% de los encuestados calificaron la estructura organizacional existente como “excelente”; El 40% de los encuestados lo calificaron como "bueno"; No se encontraron calificaciones de “satisfactorio” e “insatisfactorio” en ningún cuestionario.
Finalmente, la última pregunta de la encuesta solicitó a los participantes expresar su opinión sobre la necesidad de desarrollar y mejorar la cultura organizacional de la institución (Tabla 30).
Tabla 30
Opiniones de los empleados sobre la necesidad de mejorar la cultura organizacional de la institución
Los datos de la tabla muestran que el 60% de los encuestados ve la necesidad de desarrollar y mejorar la cultura organizacional de la institución; El 40% confía en la necesidad de preservar la cultura organizacional existente.
Habiendo analizado la cultura organizacional existente de MKOU DOD "DDT", es recomendable desarrollar recomendaciones para su mejora.
1 Características generales de los eventos
Un estudio de la actitud de los empleados de MKOU DOD "DDT" hacia la cultura organizacional existente de la institución llevó a la conclusión de que:
existe cultura organizacional;
se ha formado a lo largo de los años;
en este momento, la cultura organizacional de la institución se puede llamar de alto nivel;
Los empleados de la institución valoran mucho la cultura organizacional existente y participan en su formación y preservación.
Sin embargo, la cultura organizacional de MKOU DOD "DDT" puede y debe desarrollarse y mejorarse. Para ello es recomendable proponer una serie de actividades relevantes. Veamos cada uno de ellos en detalle.
) Desarrollo de una identidad corporativa para la organización. Actualmente, la identidad corporativa de MKOU DOD “DDT” no es visible, lo que afecta negativamente las actividades de la organización y no contribuye al desarrollo de su cultura corporativa. Es necesario proponer como recomendación la creación de una identidad corporativa para MKOU DOD "DDT". Teniendo en cuenta que MKOU DOD "DDT" no es una gran corporación, será suficiente utilizar dos elementos de identidad corporativa, a saber, un emblema y ropa corporativa para el personal.
El emblema del MKOU DOD "DDT" debe indicar que la organización es una institución educativa municipal. En este sentido, es recomendable utilizar símbolos infantiles en el emblema de la institución.
Para el logo de MKOU DOD "DDT" proponemos utilizar la imagen que se muestra en la Fig. 2.
Imagen para el escudo de la institución.
El emblema deberá figurar en el cartel de la institución. El coste de su producción será de 2.000 rublos. También es recomendable colocar el emblema en papel membretado de la institución. Los formularios se encargan sistemáticamente para su instalación en la imprenta de N. Tagil. El formulario se complementará con un emblema. Los costos de producción de los formularios no cambiarán.
Otro elemento de la identidad corporativa de la organización es la ropa de marca. Para MKU MKOU DOD "DDT", es aconsejable centrarse en ropa de marca para el personal administrativo (director, su adjunto, metodólogos, etc.), es decir. aquellos empleados que laboran de 8:00 a 17:00 horas y se encuentran habitualmente ubicados en las instalaciones de la Casa de la Creatividad. En la ropa de marca, es lógico centrarse en el color burdeos. Da rigor a la ropa, no es muy brillante y no irrita a los demás. Las opciones propuestas de ropa de marca para la institución se presentan en la Figura 3.
Estilo sugerido de ropa de marca.
) Realización del concurso “Mejor Empleado”. La celebración de un concurso profesional en cualquier empresa e institución contribuye al desarrollo de una competencia sana entre los empleados y es un componente de la cultura corporativa. En MKOU DOD "DDT" es necesario realizar sistemáticamente este concurso para crear un ambiente favorable para los empleados y desarrollar la cultura corporativa. Todos los empleados interesados de la institución pueden participar en el concurso. Según los resultados del concurso, se debe determinar un ganador que recibirá el premio.
El concurso deberá realizarse mensualmente. No se debe limitar el número de participantes en el concurso.
El periodo de concurso es del 1 al 30 de cada mes.
El tiempo de evaluación de los participantes del concurso es el penúltimo día del mes.
El momento de anunciar los resultados del concurso es el último día del mes.
El penúltimo día del mes (por ejemplo, el 30 de enero), cada empleado de la institución debe recibir una hoja de puntuación y evaluar a cada participante en el concurso mediante un sistema de cinco puntos.
El ganador del concurso recibirá un premio de 3.000 rublos.
) Desarrollo de un plan de eventos corporativos. La realización de este tipo de eventos siempre ayuda a mejorar las relaciones entre los empleados de la organización. Para realizar eventos colectivos para empleados de MKOU DOD “DDT”, es recomendable elegir varias áreas:
dirección deportiva (realización de juegos y competiciones deportivas);
dirección de turismo (organización y realización de eventos turísticos: caminatas, viajes, etc.);
dirección cultural (organización de salidas al teatro, conciertos, etc.).
La dirección deportiva permitirá a los empleados de MCOU DOD "DDT" sentir el espíritu del equipo, preocuparse por los miembros de su equipo (alegrarse de las victorias y vivir los fracasos juntos).
Un destino turístico se puede realizar organizando viajes independientes y con la ayuda de empresas de viajes. La mayoría de los empleados de MKOU DOD "DDT" disponen de transporte, lo que facilita la organización de viajes (por ejemplo, fuera de la ciudad a la naturaleza). Al mismo tiempo, para organizar viajes de larga distancia (en la región de Sverdlovsk), se pueden utilizar los servicios de empresas de viajes.
Dentro de la dirección cultural es posible:
visitar eventos culturales en la ciudad de Kushva (por ejemplo, asistir a un concierto de la ciudad);
visitar eventos culturales fuera de la ciudad (por ejemplo, organizar un viaje a un teatro de marionetas, un circo o un teatro dramático en Ekaterimburgo, etc.).
Al organizar eventos colectivos, es necesario esforzarse por garantizar que participen en ellos el número máximo de empleados del MCOU DOD “DDT”. En este caso, se mejorarán las relaciones de todos los miembros del equipo, lo que tendrá un efecto beneficioso sobre el clima sociopsicológico del equipo y fortalecerá el espíritu de equipo.
Así, las actividades propuestas tendrán un impacto positivo en el ambiente en el equipo de trabajadores y mejorarán el clima socio-psicológico en el MKOU DOD "DDT", y también contribuirán al desarrollo de la cultura corporativa de la institución.
Pasemos a evaluar la eficacia de las medidas propuestas.
3.2 Estudio de viabilidad y evaluación de la eficacia de las medidas
) Desarrollo de una identidad corporativa para la organización.
La formación de una identidad corporativa se llevará a cabo mediante la creación de un emblema de la institución y la introducción de vestimenta corporativa.
El emblema fue mencionado anteriormente. Echemos un vistazo más de cerca a la ropa de marca.
Se debe solicitar ropa de marca para los empleados administrativos de MKOU DOD "DDT": director, subdirector y jefes de departamento (8 personas) en una copia. Se entregará ropa de marca a los empleados durante 2 años. Después de 2 años, la ropa será reemplazada por una copia nueva. Asimismo, la ropa vencida quedará a disposición de los empleados de la institución.
Si es necesario (por ejemplo, al contratar nuevos empleados), se producirán copias adicionales de ropa.
La ropa se entregará a los empleados en tallas estándar, no se realizarán confecciones para pedidos individuales. Cualquier modificación necesaria en la ropa (por ejemplo, cortes de longitud) será realizada por el personal de la institución de forma independiente. No se entregarán zapatos a los empleados de la institución.
Calculemos los costos necesarios para la compra de ropa de marca para los empleados (Tabla 31).
Tabla 31
Cálculo de costes para la compra de ropa de marca para empleados.
Nombre Cantidad, piezas Precio 1 pieza, rublos Cálculo del costo Precio total, rublos Falda 71 2001 200 rublos. x 7 uds. = 8.400 rublos 8.400 Blusa71 2001 200 rublos. x 7 uds. = 8.400 rublos 8.400 Chaqueta de mujer 71 7001 700 rublos. x 7 uds. = 11.900 rublos 11.900 Pantalones 11 2001 200 rublos. x 1 ud. = 1.200 rublos 1.200 Camisa 1.800.800 rublos. x 1 ud. = 800 rublos 800 Chaqueta de hombre 12 3002 300 rublos. x 1 ud. = 2.300 rublos 2.300 Total: -- 8.400 rublos. + 8.400 rublos. + 11.900 rublos. + 1200 frotar. + 800 frotar. + 2.300 frotar. = 33.000 rublos 33.000
Para comprar ropa de marca para los empleados necesitará 33.000 rublos.
En total, para la formación de la identidad corporativa de la institución (incluida la producción de un cartel con el emblema) se necesitarán 35.000 rublos. Estos fondos deben ser asignados con cargo al presupuesto municipal, porque MKOU DOD "DDT" es una institución municipal y se financia con cargo al presupuesto municipal.
) Realización del concurso “Mejor Empleado”.
Calcularemos los fondos necesarios para la realización del concurso durante el año calendario. Presentamos los datos en la Tabla 32.
Tabla 32
Cálculo de los fondos necesarios para el concurso del año natural.
IndicadorValor del indicador, rublos 12 Prima de enero 3 000 Prima de febrero 3 000 Prima de marzo 3 000 Prima de abril 3 000 Prima de mayo 3 000 Prima de junio 3 000 Prima de julio 3 000 Prima de agosto 3 000 Prima de septiembre 3 000 Prima de septiembre 3 000 Prima de octubre 3 000 noviembre bono de miembro3 ,000Bono de diciembre3,000Bonos acumulados en el año11,844Total:47,844
Según la tabla, vemos que para realizar el concurso "Mejor empleado" durante el año se necesitarán 47.844 rublos.
) Desarrollo de un plan de eventos corporativos.
La organización y realización de eventos colectivos para los empleados del MCOU DOD "DDT" debe ser realizada por representantes del sindicato o empleados de la institución que se adhieran a una posición de vida activa.
El plan elaborado para la realización de eventos colectivos está diseñado para garantizar que se celebre un evento cada mes. Durante el año se proponen cuatro eventos dentro de cada dirección.
Tabla 33
Plan de calendario para la realización de eventos colectivos en MKOU DOD "DDT"
Evento Fecha del evento Número estimado de participantes, personas Características del evento Dirección deportiva Celebración de un partido de voleibol Enero de 2015 30 El evento se organiza de forma independiente sobre la base del complejo deportivo Viaje a la piscina en Ekaterimburgo Abril de 2015 40 El evento es organizado por su cuenta, se utiliza el transporte propio de los empleados Competiciones deportivas julio de 2015 30 El evento se organiza por su cuenta Por viaje al parque acuático en EkaterimburgoOctubre de 201540El evento se organiza por su cuenta, se utiliza el transporte propio de los empleadosDestino turísticoEsquí en el bosqueFebrero de 201520El evento se organiza por su cuentaViaje al bosqueMayo de 201540El evento se organiza por su cuenta, se utiliza el transporte propio de los empleadosViaje a VerkhoturyeAgosto de 201550 Evento organizado con la ayuda de la empresa de viajes “Sputnik” Viaje a la cueva Kungur (Kungur) Noviembre de 2015 50 El evento organizado con la ayuda de la compañía de viajes “Sputnik” Dirección cultural Viaje al circo de Ekaterimburgo Marzo de 2015 40 El evento se organiza de forma independiente, se utiliza el transporte propio de los empleados Viaje al Teatro Dramático de Ekaterimburgo Junio de 2015 40 El evento está organizado por sí solo, se utiliza el transporte propio de los empleados Viaje al teatro de marionetas y zoológico de Ekaterimburgo Septiembre de 2015 50 El evento se organiza con la ayuda de la compañía de viajes Sputnik Viaje al Teatro de Ópera y Ballet de Ekaterimburgo Diciembre de 2015 35 El evento se organiza con la ayuda de la empresa de viajes "Sputnik"
Algunos de los eventos están planeados en el territorio de la ciudad de Kushva, otros fuera de ella. Al mismo tiempo, algunos eventos serán organizados y realizados por los empleados de la institución, y otros, con la ayuda de la empresa de viajes Sputnik.
Hablando de los costos de realización de eventos colectivos, cabe señalar que para la propia institución estarán ausentes, porque:
algunas actividades son gratuitas (por ejemplo, una caminata por el bosque);
Algunos de los eventos se llevarán a cabo por cuenta personal de los empleados de la Institución Educativa Municipal de Educación Infantil y la Institución "DDT" (por ejemplo, una visita al teatro o al circo).
Por lo tanto, no se requerirán fondos de MKOU DOD “DDT” para la realización de eventos colectivos.
Los datos sobre los costos totales de implementar las medidas propuestas se dan en la Tabla 33.
Tabla 34
Costos totales de implementación de actividades.
Nombre del evento Costos de implementación, rublos Formación del estilo corporativo 35 000 Realización del concurso “Mejor Empleado” 47 844 Realización de eventos colectivos 0 Total: 82 844
Para implementar todas las medidas propuestas se necesitarán 82.844 rublos. En esta situación, es difícil decir que la inversión dará sus frutos. Las medidas desarrolladas no tienen como objetivo mejorar la situación financiera de la institución. Mejorarán el clima socio-psicológico en el equipo de empleados de la institución y mejorarán la cultura corporativa. Este efecto es social. En este caso no habrá ningún efecto económico. Sin embargo, las actividades propuestas mejorarán las actividades generales de la institución y mejorarán su calidad.
Conclusión
La cultura organizacional se define como un conjunto de supuestos importantes aceptados por los miembros de una empresa. La cultura organizacional está sujeta a cambios. Por lo general, cambia constantemente, a lo largo de la vida de la organización, bajo la influencia del entorno tanto externo como interno. Se puede formar una cultura corporativa (organizacional) y existen métodos para mantenerla y fortalecerla: comportamiento del líder; declaraciones, llamamientos, declaraciones de liderazgo; la reacción de la dirección ante el comportamiento de los empleados en situaciones críticas; capacitación; sistema incentivador; mantener la cultura organizacional en el proceso de implementación de funciones básicas de gestión; tradiciones y prácticas organizativas; Introducción generalizada de símbolos corporativos.
En el curso del análisis de la cultura organizacional de la Institución Educativa Estatal Municipal de Educación Adicional para Niños “Casa de la Creatividad Infantil” en la ciudad de Kushva, se llegaron a las siguientes conclusiones:
En la Institución Educativa Municipal de Creatividad Infantil "Casa de la Creatividad Infantil" existe una cultura organizacional que consta de varios componentes, a saber: una cultura de la apariencia, una cultura de comunicación con los clientes, una cultura de comunicación con los colegas, una cultura general de comportamiento, una cultura de alimentación, tradiciones y costumbres. El análisis de la tipología de la cultura organizacional mostró que es colectivista; una cultura con un alto nivel de distancia de poder; una cultura con un bajo nivel de evitación de la incertidumbre; "masculino".
La cultura organizacional de la "Casa de la Creatividad Infantil" de MKOU DOD puede y debe desarrollarse y mejorarse. El trabajo del curso ofrece recomendaciones para desarrollar una identidad corporativa para una organización (emblema y ropa de marca); Realización del concurso “Mejor Empleado” y eventos corporativos (se ha desarrollado un plan).
Las actividades desarrolladas mejorarán el clima socio-psicológico en el equipo de empleados de la institución y mejorarán la cultura corporativa. Este efecto es social.
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Anexo 1
Atributos y características de la cultura organizacional.
Características de la cultura organizacional Qué se entiende por esta característica Conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización Algunas culturas valoran el ocultamiento por parte del empleado de sus estados de ánimo internos, otras fomentan su manifestación externa Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación El uso de comunicación oral, escrita, no la comunicación verbal varía de un grupo a otro, de una organización a otra Aspecto de la vestimenta y autopresentación en el trabajo Qué y cómo comen los trabajadores; organización de la alimentación de los trabajadores, incluida la presencia o ausencia de dichos lugares en la empresa, subsidios para la alimentación, frecuencia y duración de las comidas; Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso; grado de precisión y relatividad del tiempo entre los trabajadores, adherencia a la rutina y estímulo para ello; Relaciones entre las personas por edad y género, estatus y poder, sabiduría e inteligencia, experiencia y conocimientoValores y normasLo que las personas valoran en su vida organizacional y cómo se mantienen estos valoresCreencia en el liderazgo, el éxito, el autopoder, la justicia, el comportamiento éticoProceso de desarrollo de los empleadosDesempeño del trabajo sin sentido o consciente, dependen de la inteligencia o la fuerza, enfoques para explicando las razones Ética y motivación en el trabajo Actitud hacia el trabajo y responsabilidad por el mismo, calidad y evaluación del trabajo, remuneración
Apéndice 2
Derechos y deberes de los alumnos de la Institución Educativa Municipal de Educación Infantil “DDT”
Los alumnos de DDT tienen derecho a Los alumnos de DDT están obligados a (respeto de la dignidad humana, libertad de conciencia, información, libre expresión de sus propios puntos de vista y creencias) cumplir con las normas internas de DDT, la Carta y las decisiones del consejo pedagógico. , órdenes e instrucciones de la administración de DDT - desarrollo de sus habilidades y talentos - respetar el honor y la dignidad de otros estudiantes y empleados de DDT - uso de equipos, equipos y materiales del aula - comportarse con dignidad, mantener una cultura de comportamiento y apariencia , evitar fumar, beber alcohol y drogas, no utilizar lenguaje soez - condiciones de aprendizaje que garanticen la protección y promoción de la salud - protección contra el uso de métodos de violencia física y psicológica - trata concienzudamente el proceso educativo y educativo, mantiene la disciplina, asiste clases según lo programado, no llegar tarde al inicio de clases - participación voluntaria en trabajos no previstos por el programa educativo - tratar con cuidado los bienes del DDT y los bienes transferidos a él para su gestión operativa
Apéndice 3
Derechos y responsabilidades de los padres de niños en el Centro de Arte Infantil
Los padres (sus representantes legales) tienen el derecho Los padres (sus representantes legales) están obligados a garantizar una educación de calidad, proteger la vida y la salud de sus hijos, proporcionar al niño los materiales necesarios para las clases de DDT, realizar donaciones voluntarias y específicas. contribuciones para el desarrollo del DDT, acudir al DDT a petición de un maestro o de la administración del DDT en su tiempo libre, proteger los derechos e intereses legítimos de los niños tratar a los empleados del DDT, a los estudiantes y a sus padres con cortesía, táctica y amabilidad actitud de los empleados de DDT, respetar los derechos de los profesores de DDT, apoyarlos con autoridad, hacer propuestas para mejorar el trabajo con estudiantes y alumnos, compensar el daño causado por un niño DDT en la forma prescrita por la ley, elegir junto con los niños , el perfil y las formas de educación facilitan la asistencia regular del niño a clases; familiarizarse con los documentos que regulan la organización del proceso educativo y educativo; observar la Carta del DDT; en caso de desacuerdo con el maestro, contactar a la administración del DDT para resolver el problema conflicto; estar presente en las clases (con el consentimiento del profesor) familiarizarse con el plan de estudios
© B.C. Kvaginidze, B.C. Smírnov, 2012
V.S. Kvaginidze, V.S. Smírnov
MEJORAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA COMO FACTOR DE SU DESARROLLO EFECTIVO Y SEGURO
Se consideran técnicas para mejorar la estructura organizacional. Palabras clave: estructura organizacional, subcultura, tipos de culturas organizacionales, ciclo organizacional.
Ver a las organizaciones como comunidades que comparten una comprensión común de su propósito, significado y lugar, valores y comportamiento ha dado origen al concepto de cultura organizacional. La organización forma su propia imagen, que se basa en la calidad específica de los productos producidos y los servicios prestados, las reglas de conducta y principios morales de los empleados y la reputación en el mundo empresarial. Este es un sistema de ideas y enfoques generalmente aceptados en la organización para la formulación de negocios, las formas de relaciones y el logro de resultados de desempeño que distinguen a esta organización de todas las demás.
La cultura organizacional es una nueva área del conocimiento, cuyo propósito es crear un ambiente interno favorable en la organización para el desempeño más productivo por parte del personal de sus funciones. Surgió del sistema de comportamiento organizacional, que estudia enfoques, principios, leyes y patrones generales en una organización.
La cultura organizacional requiere que la organización forme valores individuales, así como normas, reglas o estándares en el campo del comportamiento organizacional. Cualquier comportamiento debe ser evaluado o autoevaluado de acuerdo con normas y estándares modernos. Esta es un área de aplicación bastante amplia tanto para teóricos como para profesionales, ya que la relevancia del estudio y aplicación de tales normas, reglas y estándares es indudable. Como resultado, la cultura organizacional quedó aislada del comportamiento organizacional como una dirección científica independiente.
La cultura organizacional es un conjunto de normas, reglas y estándares socialmente progresistas, aceptados y apoyados por
celebradas en el ámbito de las relaciones organizativas. Las relaciones organizacionales son la interacción, oposición o relación neutral de elementos de una organización dentro o fuera de ella.
Las características de la cultura organizacional incluyen:
Autonomía individual: el grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para expresar iniciativa en la organización;
Estructura: interacción de órganos y personas, reglas vigentes, gestión y control directo;
Dirección: el grado de formación de los objetivos y perspectivas de la organización;
La integración es una interpenetración, cuyo grado está determinado por el alcance de los intereses de los participantes en el proceso de producción, así como por los objetivos correspondientes de la organización;
Apoyo gerencial: la medida en que los gerentes brindan comunicación, asistencia y apoyo claros a sus subordinados;
Apoyo: el nivel de asistencia brindada por los gerentes a sus subordinados;
Incentivo: el grado de dependencia de la remuneración de los resultados laborales;
Identificación: el grado de identificación de los empleados con la organización en su conjunto;
Gestión de conflictos: grado de resolución de conflictos;
La gestión de riesgos es la medida en que se anima a los empleados a innovar y asumir riesgos.
Por lo tanto, la cultura organizacional es un sistema de reglas y normas de actividad formales e informales socialmente progresivas, costumbres y tradiciones, intereses individuales y grupales, características de comportamiento del personal en una estructura organizacional particular, estilo de liderazgo, indicadores de satisfacción de los empleados con las condiciones de trabajo, nivel. de cooperación mutua y compatibilidad trabajadores entre ellos y la organización, perspectivas de desarrollo. La cultura organizacional de una persona está influenciada por hábitos e inclinaciones, necesidades e intereses, opiniones políticas, intereses profesionales, valores morales y temperamento. Los elementos de los componentes de la cultura organizacional incluyen las siguientes cualidades de personalidad:
una reacción positiva hacia quienes están en el poder, un deseo de competir, la capacidad de persuadir, un deseo de desempeñar el papel de un líder informal, tolerancia hacia el trabajo administrativo rutinario.
La cultura organizacional en una organización se puede formar de cuatro maneras:
Actividad práctica a largo plazo;
Las actividades del administrador o propietario;
Formación artificial de cultura organizacional por parte de especialistas de firmas consultoras;
Selección natural de las mejores normas, reglas y estándares introducidos por el líder y el equipo.
Las características de la cultura organizacional se reflejan en el simbolismo, dependiendo de la prioridad en la cultura organizacional del poder, el rol, las acciones o la personalidad. La cultura organizacional puede tener características dependiendo del tipo de actividad, forma de propiedad, posición en el mercado o en la sociedad de la organización. Hay culturas organizativas empresariales o de mercado, jerárquicas, adhocráticas y de clan.
Dependiendo del predominio de elementos de un nivel u otro, se distingue la cultura subjetiva y objetiva en una organización. El primero es la base para la formación de una cultura de gestión o estilo de liderazgo.
La cultura organizacional no es un monolito, sino que está compuesta por la cultura dominante, subculturas de grupos y contraculturas que fortalecen o debilitan la cultura de la organización en su conjunto. La fortaleza de una cultura depende del alcance y el intercambio de sus atributos centrales por parte de los miembros de la organización, así como de la claridad de sus prioridades.
El significado de la cultura organizacional.
Científicos que se ocuparon de problemas de organización hasta el 80-90. El siglo XX no prestó suficiente atención al concepto de cultura organizacional. Pero es precisamente esta área la que puede conducir al establecimiento de un factor importante que influya en los indicadores de desempeño organizacional y establezca pautas para encontrar formas de mejorar la eficiencia de sus empresas.
La cultura da a los empleados un sentido de identidad, conlleva instrucciones no escritas o que se dan por sentado sobre cómo lograr algo en la organización y
También contribuye a la estabilidad del sistema social en el que vive la gente cada día. Las personas no son conscientes de su cultura hasta que ésta se convierte en un obstáculo para ellos, hasta que experimentan la nueva cultura de primera mano o hasta que se manifiesta públicamente. Ésta es la razón por la que los directivos y académicos han ignorado la cultura organizacional durante tanto tiempo. A menudo simplemente no se revela claramente.
La cultura de una organización se encuentra en lo que valora, su estilo de liderazgo, lenguaje y símbolos, procedimientos y normas, cómo se define el éxito, en otras palabras, todo lo que define el carácter único de la organización.
Las divisiones organizacionales pueden tener sus propias culturas únicas. Por ejemplo, la inhibición de los procesos de coordinación e integración o las dificultades en la implementación de actividades organizativas son a menudo el resultado de un choque de diferencias culturales entre unidades estructurales. Una de las razones de esto es que cada unidad estructural desarrolla su propia visión de perspectivas, acumula su propio conjunto de valores y forma su propia cultura.
Debe tenerse en cuenta que las diferencias culturales significativas entre departamentos pueden alterar la integridad de la organización, imposibilitar que la empresa alcance altos niveles de eficiencia y contribuir al surgimiento de situaciones de conflicto.
Al mismo tiempo, cada unidad estructural también contiene elementos culturales típicos de la organización en su conjunto. Las subculturas de divisiones incluyen elementos centrales de la cultura de la empresa en su conjunto, al mismo tiempo que tienen sus propios elementos únicos. En el centro siempre hay una entidad conectora responsable de mantener unida a la organización. Por eso, al evaluar la cultura de una organización, se puede evaluar la organización en su conjunto como una unidad de análisis, o considerar las culturas de sus diversas unidades, identificando los atributos dominantes de las unidades y combinándolos. Independientemente del objeto de análisis, la meta es siempre el nivel en el que el cambio cultural es necesario para mejorar el desempeño organizacional.
Desarrollo de la cultura organizacional.
Actualmente ninguna organización puede valorar su inviolabilidad y permanencia. La estabilidad se interpreta como un estado de estancamiento más que de fortaleza, y
Las organizaciones que no cambian se perciben como irremediablemente osificadas.
El desarrollo de la cultura organizacional implica su formación, mantenimiento y cambio. La formación de la cultura se produce en condiciones en las que la organización resuelve los problemas de adaptación externa e integración interna. La formación de la cultura en una organización está influenciada por la cultura de la sociedad en la que opera la organización.
La cultura organizacional se sustenta en a qué se presta atención, cómo se evalúan y controlan las actividades de los miembros de la organización, formas de responder a situaciones críticas, modelado de roles y capacitación del personal, criterios de motivación, así como criterios en el trabajo del personal. El cumplimiento de rituales, ceremonias y tradiciones también ayuda a mantener la cultura organizacional.
Cambiar la cultura organizacional es, hasta cierto punto, exactamente lo opuesto a mantenerla. Los cambios de comportamiento pueden conducir a cambios en la cultura de la organización y viceversa.
Hay tres posibles combinaciones de cambios en el comportamiento y la cultura de una organización:
Cambiar la cultura sin cambiar el comportamiento;
Cambiar el comportamiento sin cambiar la cultura;
Cambio de comportamiento y cultura.
El estudio de la influencia de la cultura en el desempeño organizacional implica la elección del enfoque y las variables. Cada uno de los modelos existentes de influencia cultural utiliza su propio criterio para crear un conjunto de variables organizativas. Entonces, para V. Sathe estos son procesos organizativos, para Peter y Waterman son orientaciones de valores, para T. Parsons son las funciones de un tema social y para Quinn y Rohrbach son un sistema de valores en competencia.
El éxito organizacional requiere un alto grado de compatibilidad entre estrategia y cultura en la organización.
Así, pueden surgir las siguientes situaciones:
Se ignora la cultura que más impide la implementación efectiva de la estrategia elegida;
El sistema de gestión se adapta a la cultura existente en la organización;
Se intenta cambiar la cultura de acuerdo con la estrategia elegida. En este caso, la estrategia se adapta a la cultura existente.
La cultura de una organización puede ser aceptable durante un cierto período de tiempo y condiciones, pero las condiciones cambiantes de la competencia externa, la regulación gubernamental, los rápidos cambios económicos y las nuevas tecnologías requieren cambios en la cultura de la organización, lo que dificulta la mejora de su eficacia. Se necesita mucho tiempo para crear una nueva cultura organizacional a medida que la antigua cultura organizacional se arraiga en las mentes de las personas que siguen comprometidas con ella. Este trabajo incluye la formación de una nueva misión, metas de la organización y su ideología, modelos de liderazgo efectivo, el uso de la experiencia de actividades anteriores, tradiciones y procedimientos arraigados, evaluación de la efectividad de la organización, su estructura formal, diseño de locales, edificios, etc.
La posibilidad de cambiar la cultura está influenciada por una crisis organizacional, un cambio de liderazgo, la etapa del ciclo de vida de la organización, su edad, tamaño, nivel de cultura y la presencia de subculturas.
Una crisis organizacional desafía las prácticas existentes y abre oportunidades para la adopción de nuevos valores. Ejemplos de crisis podrían ser el deterioro de la posición de una organización, su adquisición financiera por parte de otra organización, la pérdida de clientes importantes o la irrupción repentina de competidores en el mercado.
Cambio de liderazgo. Dado que la alta dirección es un factor importante en la configuración de la cultura de una organización, reemplazar a sus principales líderes ayuda a introducir nuevos valores. Pero la nueva dirección en sí misma no es una garantía de que los empleados aceptarán los nuevos valores. En este sentido, los líderes entrantes deben tener una visión alternativa clara de lo que la organización puede ser y tener autoridad.
Etapas del ciclo de vida de la organización. Cambiar la cultura de una organización es comparativamente más fácil durante los períodos de transición desde su creación al crecimiento y desde la madurez al declive. A medida que una organización entra en una etapa de crecimiento, serán necesarios cambios importantes en la cultura organizacional.
Cuando la cultura de la organización aún no se ha arraigado, los empleados aceptarán sus cambios si:
El éxito anterior de la organización no se corresponde con las condiciones modernas;
Los empleados no están satisfechos con el estado general de la organización;
La imagen del fundador (fundador) de la organización y su reputación están en duda.
Una oportunidad alternativa para el cambio cultural surge cuando una organización entra en una etapa de declive. En esta etapa suelen ser necesarias reducciones de personal, reducciones de costes y otras medidas similares, que confunden a los empleados e indican que la organización está en crisis.
Independientemente de la etapa del ciclo de vida de una organización, cuanto más joven sea, menos consolidados estarán sus valores. El cambio cultural es más probable en una organización joven.
Tamaño de la organización. Es más fácil cambiar la cultura en una organización pequeña, ya que existe una comunicación más estrecha entre gerentes y empleados, lo que aumenta la oportunidad de difundir nuevos valores.
Nivel de cultura. Cuanto más extendida esté la cultura en una organización y cuanto mayor sea la cohesión del equipo que comparte valores comunes, más difícil será cambiar la cultura. Una cultura débil es más susceptible al cambio que una fuerte.
La presencia de subculturas. Cuantas más subculturas haya, mayor será la resistencia a cambiar la cultura dominante.
Para cambiar la cultura organizacional se requiere una estrategia especial de gestión de la cultura en una organización, basada en:
Análisis de la cultura, que incluye una auditoría de la cultura para evaluar su estado actual, una comparación con la cultura prevista (deseada) y una evaluación intermedia de los elementos que deben cambiarse;
Desarrollo de ofertas y medidas especiales.
En una situación en la que las condiciones para el cambio son favorables, los gerentes no deben esperar una rápida adaptación de nuevos valores culturales en la organización, ya que el proceso de cambio de cultura en una organización puede llevar mucho tiempo.
Kvaginidze V.S. - Doctor en Ciencias Técnicas, Profesor, STROYGORMASH, [correo electrónico protegido],
Smirnov V.S. - Jefe del Departamento de Seguridad Industrial de Raspadskaya Coal Company.
