Trabajo del curso: La cultura organizacional como factor de gestión social efectiva. La gestión empresarial cree que la cultura organizacional puede ayudar a una organización formal a alcanzar sus objetivos.
Fundamentos teóricos de la cultura de una organización como factor en el desarrollo efectivo de una empresa. La cultura organizacional como factor de desarrollo empresarial. Análisis de la práctica de implementar la cultura organizacional de una empresa.
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La clave para un cambio efectivo son los siguientes parámetros de la cultura de la organización.
1. Apoyo y fomento de la actividad creativa y la innovación de los empleados.
2. Seguimiento de la dinámica del desarrollo de la industria para seleccionar el ritmo y el ritmo óptimos de cambios en su propia organización.
3. Formación del credo de la empresa (misión de la organización, objeto de la actividad, principios básicos, estilo de trabajo, obligaciones para con los clientes, accionistas, socios, personal, sociedad).
Muchos tipos de empresas no pueden tener éxito si no se puede crear la cultura corporativa adecuada. Esto se aplica principalmente al sector de servicios (hotelería, bancos, restauración) y a la producción en masa de productos técnica y tecnológicamente complejos (electrónica de consumo, automóviles).
Las investigaciones sobre gestión de los últimos años indican que las empresas líderes se caracterizan por elementos comunes de sus culturas corporativas, lo que permite identificarlas como factores de alto desempeño.
T. Peters y R. Waterman establecieron una conexión directa entre cultura y éxito en una organización. Tomando como modelo empresas estadounidenses exitosas y describiendo prácticas de gestión, identificaron una serie de valores de la cultura organizacional que llevaron a estas empresas al éxito:
Fe en acción (las decisiones se toman incluso en ausencia de información; posponer decisiones equivale a no tomarlas);
Comunicación con el consumidor (información proveniente del consumidor, el llamado enfoque en el consumidor: valor para todos los empleados);
Fomentar la autonomía y el espíritu empresarial (las empresas grandes y medianas suelen estar formadas por filiales a las que se les concede un cierto grado de autonomía para permitir la creatividad y una asunción de riesgos razonable);
Considerar a las personas como principal fuente de productividad y eficiencia (las personas son el activo más importante de la empresa, por tanto son el centro de atención y el objeto de inversión);
Conocimiento de lo que gestiona (los gerentes no gestionan desde sus oficinas, sino visitando sitios constantemente);
Concentración en torno a la actividad principal (demasiada diversificación fuera del negocio principal es inaceptable);
Una estructura simple y un personal directivo reducido (un número mínimo de empleados es bienvenido en el escalón superior de la dirección);
Una combinación simultánea de flexibilidad y rigidez en la organización (la flexibilidad y adaptabilidad en acciones específicas se logra con un sistema bastante inercial y rígido de valores culturales compartidos).
La cultura de una organización como factor de la eficacia del cambio y el desarrollo debe considerarse de forma mucho más amplia, concretamente en el contexto de la cultura empresarial, es decir, cultura de las relaciones comerciales, cultura del beneficio. En este sentido, conviene hablar del papel del Estado en la formación y desarrollo de la cultura empresarial. Parafraseando la famosa afirmación del físico soviético B. Artsimovich sobre la ciencia, se puede argumentar que la cultura organizacional también "está en la palma del Estado y se calienta con el calor de esta palma".
La sociedad espera del Estado y de sus funcionarios no sólo la racionalización de las relaciones entre las empresas y el gobierno, sino también un grado razonable de regulación de la economía; introducir normas éticas en la práctica empresarial; prestación de apoyo al espíritu empresarial en actividades internacionales; orientación hacia el desarrollo de la cultura organizacional de todo el sistema educativo; tal vez el establecimiento de un premio especial: un premio estatal para empresarios "Por el servicio a la patria".
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Martirosyants Oleg Igorevich. La cultura organizacional como factor para incrementar la eficiencia de la gestión social: disertación... Candidato de Ciencias Sociológicas: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Lugar de protección: Piatigor. estado tecnología. Universidad].- Pyatigorsk, 2007.- 170 p.: ill. RSL OD, 61 07-22/713
Introducción
Capítulo 1. Concepto y modelos de cultura organizacional: aspectos teóricos, metodológicos y conceptuales del desarrollo. ... 15
1.1. Determinantes históricos y factores para incrementar la importancia del aspecto cultural en las actividades de gestión del nuevo siglo 15
1.2. La esencia y especificidad de la cultura organizacional en el contexto de la gestión social 34
Capitulo 2. El fenómeno de la cultura organizacional, patrones de desarrollo en el sistema de gestión moderno. 56
2.1. Valores culturales de la gestión social en una organización: signos, estructura y características 56
2.2. Incrementar el papel de la gestión y el liderazgo en el proceso de implementación de actividades de gestión 76
Capítulo 3. Cualidades básicas y orientación de la cultura organizacional en el entorno social. 96
3.1. Confianza, relación con los clientes y consideración de las necesidades del mercado como criterios para evaluar la cultura de una organización 96
3.2. Innovación: esencia y significado para la gestión social y la cultura organizacional 117
Conclusión 137
Lista de literatura bibliográfica 150.
Aplicaciones 166
Introducción a la obra.
Relevancia del tema de investigación. En las condiciones del desarrollo moderno de la sociedad, ninguna actividad productiva es posible sin una gestión social eficaz, cuya calidad depende de muchos factores. Entre ellos, no se le da el menor lugar a la formación y funcionamiento de la cultura de los subsistemas locales, lo que determina su relevancia no sólo desde un punto de vista científico, sino también desde el punto de vista de la evaluación de las necesidades prácticas de la Rusia moderna. La experiencia nacional de gestión social ha absorbido las tradiciones de orientación de valores basadas en la ideología de clase.
Hoy en día, la vida externa e interna de las organizaciones está cambiando radicalmente. Las metas y valores, el estilo de comportamiento de los sujetos y objetos de gestión, las posibilidades de interacción a nivel intraorganizacional e interorganizacional han sufrido cambios, sin embargo, es imposible abandonar inmediata y completamente la gestión de valores, ya que cultura organizacional , tanto a nivel de valores inconscientes como en el plano de las reglas declaradas, es un derivado de la experiencia acumulada de la organización. Esto confirma una vez más la versatilidad y complejidad de la cultura organizacional como un fenómeno social con un potencial inagotable de impacto, lo que sirve como base adicional para la relevancia de considerar este tema. El fenómeno de la cultura organizacional es que también está sujeta a cambios, pero al cambiar facilita la adaptación de la organización a nuevas condiciones. En este sentido, es necesario saber cómo y a través de qué recursos internos la cultura organizacional puede influir en la gestión, mejorándola, y qué factores influyen en este proceso.
El interés científico por el problema de investigación también se actualiza por la estrecha conexión de la cultura organizacional con todas las áreas temáticas de la gestión y, sobre todo, con el comportamiento organizacional, que
4 formar disposiciones generales, principios y patrones de las actividades de la organización. Pero si el comportamiento organizacional está dirigido al resultado del equipo y de cada uno de sus miembros, entonces la cultura organizacional contribuye a la formación de sistemas de valores, estándares, normas y reglas con la ayuda de los cuales se logra este resultado. La cultura refleja la individualidad, los rasgos característicos, la imagen de la organización, incluidas las normas de comportamiento, los principios morales de los empleados, la calidad de los bienes y servicios, la posición en el entorno empresarial y, en última instancia, la competitividad de la organización.
Naturalmente, el aspecto psicológico juega un papel importante en el estudio de la cultura organizacional, pero no menos importante es el componente social de este fenómeno. Desde el momento de su formación y en el proceso de mayor desarrollo, está sujeto a su propia lógica y, por tanto, necesita análisis e investigación sociológicos teóricos utilizando los medios y métodos de la sociología empírica. Esto permitirá identificar el papel y el lugar de la cultura organizacional en el desarrollo de tecnologías de gestión de nueva generación, en la identificación de reservas internas no utilizadas de modelos de gestión establecidos.
Este tema es de particular relevancia en las condiciones de la Rusia moderna en relación con la transición a una economía de mercado basada en el conocimiento y la gestión. Esta circunstancia requiere la capacidad de resolver problemas cualitativamente nuevos, dominar las tecnologías de la información de producción y gestión, ampliar la funcionalidad y las áreas de interacción de las organizaciones. La capacidad de estudiar estos procesos en el contexto de la cultura organizacional nos permite no solo comprender y determinar la dinámica de las transformaciones en curso, sino también identificar formas y medios de su impacto en el campo de la gestión social. Esto justifica plenamente la elección del tema indicado.
El grado de desarrollo científico del problema. El análisis del problema de la cultura organizacional requería tener en cuenta su versatilidad y
5 Características integrales de las características estructurales y funcionales. En este sentido, para la divulgación del tema resultó útil, en primer lugar, el acervo teórico de los desarrollos clásicos del fenómeno de la cultura y sus componentes, significativos en el contexto sociológico. En este sentido, resultaron muy valiosos los trabajos de M. Weber, R. Merton, T. Parsons y D. Smelser.
Muchos investigadores reconocieron el papel determinante de la cultura en muchas esferas de la vida pública, pero los trabajos de A. Belov, E. Geertz, T. Dridze y L. Ionin ayudaron a comprender plenamente su función formadora de sistemas.
La base teórica del estudio fueron los trabajos de representantes de la escuela de sociología institucional: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.
Un enfoque sustantivo especial para el análisis de la gestión social permitió formular las conclusiones que Yu.N. presentó en sus obras. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparian, R.L. Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofstede, M. Sherif, K. Sherif. Los autores enumerados fundamentan de manera convincente la cultura organizacional como paradigma fundamental para la investigación en sociología de la gestión. En este mismo ámbito, una posición bastante razonada fue adoptada por I.O. Gorgidze, N.S. Zajarkina, V.M. Davydov, quien se centró en tener en cuenta el factor valor en la gestión social. Cabe señalar que muchos investigadores se han interesado en los cambios de valores y la dinámica sociocultural de la Rusia moderna, sin embargo, en nuestra opinión, los aspectos más interesantes y relevantes de estos problemas están contenidos en los estudios de A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toshchenko, V.A. Yadova. En sus obras, L.A. presentó un análisis comparativo de las relaciones de valores que se han desarrollado históricamente en varios sistemas socioculturales. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubsky, B.C. Magún.
Para este estudio fueron de interés los desarrollos científicos del problema de la personalidad, sus funciones, el desarrollo social y profesional. En este sentido, F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Kohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Los investigadores L.M. Luzina, I.P. Manoha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin se centró en la formación de la individualidad creativa y el potencial personal.
Desde el punto de vista de la comprensión científica del problema de la cultura organizacional en la gestión social, se concede no poca importancia al papel del gerente, a la formación de sus cualidades como líder y mentor, sin las cuales es bastante difícil para un líder moderno llevar a cabo realizar sus funciones. Todas estas preguntas se reflejan en trabajos de M. Woodcock, S. Covey, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Shepel, D. Francis, N.N. Yákovlev.
Lo más estrechamente relacionado con la mejora de la calidad y la eficiencia de la gestión es la disposición de la organización a la innovación, cuya base sociológica fue presentada por G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. Trenev.
La consideración de los problemas que constituyeron el objeto y tema de este estudio es imposible sin hacer referencia a las características de la época en la que se realiza. El período de transformación y reforma en Rusia dejó su huella en muchas esferas de la vida social, pública y económica; la esfera de la gestión, así como el campo de la cultura con toda su estructura compleja y multifacética, no quedaron sin su influencia. En este sentido, estaba bastante justificado abordar la evolución de los aspectos sociales de una sociedad en transición, las características de los procesos de transformación en las condiciones rusas. Se analizan en los trabajos de E.L. Belykh, R. Belmana, L.A. Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Zhidkova, V.I. Zhukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.
7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, B.C. Malakhova, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tishkova.
Naturalmente, el mayor interés lo generaron los trabajos cuyos autores se centraron en la cultura organizacional como fenómeno sociológico. Este interés se debió en gran medida a la relativa “juventud” de este fenómeno, por lo que cualquier intento de su análisis estructural o funcional representa una contribución significativa al estudio del problema en su conjunto. Teniendo esto en cuenta, me gustaría señalar los avances científicos en los que se analizan los aspectos culturales en las actividades de las organizaciones desde la perspectiva del desarrollo de tendencias generales en el espíritu empresarial y los negocios en una economía en transición. Entre sus autores se encuentran A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Ruttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. llamó la atención sobre el lado moral y ético de este proceso. Botavin y Yu.A. Zamoshkin.
El papel directo de la cultura organizacional en la gestión social se convirtió en objeto de interés de P.M. Diésel, V.D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigozhina, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuk, S.S. Frolova, J. Shonnosi, L.P. Yairova. MK se dedicó a identificar la conexión entre cultura organizacional y mentalidad en la vida social de la sociedad rusa. Gorshkov, A.A. Zinoviev, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, A.I. Krávchenko. De particular importancia para comprender las perspectivas socioculturales y administrativas de la sociedad rusa son los estudios de V.N. Ivanov y N.I. Lapina.
En el proceso de análisis y resolución de problemas de investigación, investigadores nacionales utilizaron, recopilaron y procesaron material sociológico secundario: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev y G.N. Matveev, I.V. Trenev.
Objeto de estudio- cultura organizacional, que actúa como determinante de la gestión social moderna.
8 Artículo investigación recopiló el concepto, estructura, dinámica y características de la cultura en las organizaciones modernas, las formas y métodos de su influencia determinante en el ámbito de la gestión social, así como los factores del papel cada vez mayor del factor cultural en la sociedad postindustrial.
Propósito del estudio es determinar la naturaleza y mecanismos del impacto de la cultura organizacional en la gestión social, desarrollando recomendaciones para su mejora para optimizar el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones.
Lograr este objetivo requirió resolver lo siguiente tareas:
considerar los principios teóricos de un estudio integral de la cultura organizacional en la ciencia sociológica;
realizar la operacionalización factorial y el análisis del concepto de cultura organizacional desde la perspectiva de su impacto determinante en la gestión social;
explorar la estructura, las características específicas y las tendencias en el desarrollo de la cultura organizacional en la Rusia moderna;
analizar el papel de los valores culturales en la estructura y contenido de la gestión social en una organización;
determinar las formas y el grado de influencia de la cultura organizacional en el aumento de la eficiencia de las actividades de gestión en la organización;
estudiar las características cualitativas de la cultura en una organización que están directamente relacionadas con las actividades de gestión;
identificar la relación e interdependencia de las tecnologías innovadoras y la cultura organizacional en la estructura de la gestión social.
Hipótesis principal del estudio: en la etapa actual de desarrollo social, la dependencia del proceso de gestión del sistema institucional, lo que da paso a
9 factores socioculturales que tienen la capacidad de hacer que la gestión social sea efectiva y adecuada a las nuevas condiciones políticas y económicas.
Hipótesis adicional: La cultura organizacional en la etapa de fortalecimiento de las relaciones de mercado se manifiesta más claramente en el proceso de formación de metas y pautas de valores, lo que permite aprovechar su potencial para mejorar los métodos de gestión social.
Base metodológica y teórica del estudio. recopiló desarrollos sobre la dinámica sociocultural, así como conceptos clásicos de la teoría de la gestión y la sociología de la gestión, que fundamentan la influencia de la cultura en las actividades de gestión.
Esenciales para el problema en estudio fueron los principios de la sociología interpretativa y la investigación especial en el campo de la cultura organizacional, así como los paradigmas metodológicos tradicionales del análisis sociológico del material empírico, como la operacionalización de factores, el análisis institucional y la identificación de orientaciones de valores. .
El trabajo se basa en el uso de principios metodológicos generales como objetividad, coherencia, determinismo, especificidad y amplitud, unidad de teoría y práctica, enfoques analíticos y dialécticos. Una importante herramienta de investigación fue el método de análisis estructural-funcional, también se utilizaron métodos de comparación, análisis estadístico, argumentación e identificación de relaciones causa-efecto.
Se recopiló material empírico para su posterior procesamiento mediante el trabajo con documentos y cuestionarios. Los resultados permitieron hacer generalizaciones, probar hipótesis, determinar parámetros cuantitativos de aspectos individuales del problema y operacionalizar el aparato conceptual. Además, se trabaja activamente
10 Se utilizaron los resultados y conclusiones de investigaciones sociológicas contenidas en publicaciones científicas y revistas especializadas.
Base empírica del estudio. Incluye datos de diferente procedencia y enfoque temático.
El material sociológico primario se recopiló como parte del estudio "La cultura empresarial y organizacional en la transformación de Rusia" durante una serie de encuestas sociológicas que se llevaron a cabo en 2003-2005. en la región de las Aguas Minerales del Cáucaso por estudiantes graduados del Departamento de Ciencias Sociales y Humanitarias de la Universidad Tecnológica Estatal de Pyatigorsk bajo la dirección del Académico de la Academia de Ciencias de Rusia, Profesor V.A. Kaznacheev utiliza métodos de encuesta y entrevista representativa.
El material sociológico secundario consistió en estudios sociológicos publicados, realizados en diferentes momentos y utilizados con éxito en la práctica para formar individuos y organizaciones que cumplan con los requisitos modernos:
sobre el problema de las relaciones sociales en la región de Stavropol por el Instituto de Investigaciones Sociopolíticas de la Academia de Ciencias de Rusia junto con el Centro Científico y Educativo del Sur de Rusia ISPI RAS, la rama regional de Stavropol del Territorio ANR-Stavropol de la región de Stavropol. Organización pública rusa Asamblea de los Pueblos de Rusia en 2004;
de la empresa Cybernetics (Austria) junto con el Centro de Apoyo a la Gestión Empresarial y Empresarial (Moscú) sobre los problemas de formación y desarrollo de las organizaciones, aumentando la importancia de la cultura organizacional en el entorno social moderno.
Los materiales reciclados también incluyen:
encuestas realizadas VTsIOM en 2003, ICSI RAS en 1992-2003, por la Fundación Opinión Pública en 2004;
Investigación sociológica temática de A.P. Vardomatsky (Cambio en la dimensión valorativa); L. I. Ivanenko (Mecanismos de regulación normativos de valores); V.N. Ivanova (Rusia: Encontrar el futuro); N.I. Lapina (Modernización de los valores básicos de los rusos); VIRGINIA. Traineva y G.N. Matveeva (tecnologías y sistemas integrados de información y comunicación en las actividades de gestión); VIRGINIA. Traineva y I.V. Traineva (Tecnologías inteligentes en los sistemas de gestión organizacional y su soporte informativo).
Novedad científica de la investigación. Está determinado por el hecho de que la cultura organizacional se considera no solo como un fenómeno social independiente con sus patrones de desarrollo inherentes, sino también como un determinante de las actividades de gestión en las organizaciones orientadas al desarrollo. Además, como resultado del estudio:
se rastrea la evolución de la importancia del factor cultural en las actividades de gestión, se analizan los aspectos conceptuales de varios modelos de cultura organizacional para determinar su adecuación a las necesidades modernas;
se intentó realizar una operacionalización factorial, análisis del concepto y esencia de la cultura organizacional en el contexto de su impacto determinante en el ámbito de la gestión social;
utilizando los resultados de la investigación sociológica, se consideran criterios para aumentar la eficiencia de la gestión de las organizaciones, mejorando su funcionamiento y entrando en desarrollo a través de cambios específicos y el desarrollo de la cultura en la organización;
se presenta una interpretación sociológica de los componentes cualitativos de la cultura organizacional, orientada a la adecuación y selección de lineamientos que correspondan a los objetivos de incrementar las características de estatus de la organización y establecer su posición en el mercado;
se han estudiado posibles opciones y consecuencias de una agresión externa al ámbito cultural de la organización, formas y métodos de su interacción con el medio ambiente;
Se fundamenta la importancia social de la posibilidad de influir y cambiar la cultura organizacional con el fin de desarrollar progresivamente el sistema moderno de gestión social.
Teniendo en cuenta los resultados del estudio. Se someten a defensa las siguientes disposiciones:
La cultura organizacional ocupa posiciones fundamentales en la estructura de los determinantes sociales de las actividades de gestión, actuando no solo como un factor estabilizador, sino también como un factor de desarrollo.
En las organizaciones modernas, la cultura está determinada por las normas sociales, lo que la acerca significativamente a los objetivos y principios de la gestión. Está sujeto a cambios en las condiciones de transformación social, ya que cambia la motivación y todo el mecanismo de fijación de objetivos.
El tipo de cultura en las organizaciones rusas modernas que puede interactuar productivamente con la esfera de gestión depende en gran medida de la profesionalidad de los gerentes, el nivel de cohesión del personal, la filosofía de la organización y el grado de formalización de las relaciones organizacionales.
Las principales características de los valores culturales y las funciones determinadas por ellos, como motivacionales, regulatorias, normativas-conductuales, racional-críticas, influyen positivamente en la estrategia y táctica de utilizar el factor cultural en el proceso.
13 gestión social.
Una de las principales tareas de la cultura organizacional es minimizar las consecuencias negativas de la transformación ideológica y la crisis institucional, en primer lugar, mediante la formación de un nuevo sistema de valores y, en segundo lugar, mediante la creación de condiciones para la adaptación del arquetipo de valores y las tradiciones culturales.
En términos metodológicos, la génesis de la cultura organizacional sigue siendo inaccesible a los métodos del análisis sociológico clásico, por lo que la base para su estudio deben ser los principios de la sociología interpretativa, capaz de revelar la esencia de este fenómeno y otros fenómenos sociológicos de carácter simbólico.
El papel de la cultura organizacional en la gestión social hoy requiere una mayor atención tanto desde el punto de vista de los desarrollos teóricos como desde el punto de vista de las pruebas prácticas, ya que contiene un potencial significativo para aumentar la eficiencia de las actividades de gestión.
El desarrollo de la cultura organizacional está hasta cierto punto limitado por el hecho de que es parte integral de la cultura nacional, lo que determina los límites permisibles de sus cambios durante los períodos de transformación social.
Importancia teórica y práctica del trabajo. Los principales resultados teóricos y prácticos del estudio contribuyen a una mejor comprensión de la naturaleza y los mecanismos de interacción entre la cultura organizacional y la gestión social, y la búsqueda de modelos óptimos de actividades de gestión en una sociedad en transformación. Reflejan una nueva calidad de la gestión, basada en la indispensable consideración del factor cultural y enfocada a incrementar la eficiencia de las organizaciones y su desarrollo.
Los resultados y conclusiones de la disertación se pueden utilizar para desarrollar la teoría de la gestión en términos de la influencia de los fundamentos culturales en el proceso de toma de decisiones y la mejora del funcionamiento de las organizaciones.
A nivel práctico, los materiales de análisis, pronósticos y recomendaciones se pueden utilizar, en primer lugar, para mejorar la eficiencia de las actividades de gestión en diversas organizaciones y empresas, en el trabajo educativo y científico, para el desarrollo de cursos especiales en sociología de la gestión y cultura organizacional.
Aprobación del trabajo. Las principales disposiciones y conclusiones de la disertación se presentaron en conferencias científicas y prácticas interuniversitarias e intrauniversitarias, se discutieron en seminarios y una reunión del Departamento de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Tecnológica Estatal de Pyatigorsk. A partir de los materiales de investigación se elaboraron y publicaron cinco publicaciones, con un volumen total de 4,95 pp.
Estructura de trabajo. La estructura de la tesis estuvo determinada por el tema, propósito y objetivos de la investigación. Consta de una introducción, tres capítulos que incluyen seis párrafos, una conclusión, una bibliografía y apéndices.
Determinantes históricos y factores para incrementar la importancia del aspecto cultural en las actividades de gestión del nuevo siglo.
En el sentido más amplio, la cultura es el conjunto de manifestaciones de la vida, los logros y la creatividad de un pueblo o una comunidad de personas, la encarnación de ese nuevo proceso único en la tierra, cuyos productos individuales son creaciones exclusivamente humanas y nunca podrían haber existido. sido generado por la naturaleza sin participación humana. El concepto de “cultura”, derivado del latín “colere”, significa “cuidar, cultivar, mejorar, honrar con esmero”. El diccionario sociológico interpreta la cultura como “una forma específica de organizar y desarrollar la vida humana, representada en los productos del trabajo material y espiritual, en el sistema de normas e instituciones sociales, valores espirituales, en la totalidad de las relaciones de las personas con la naturaleza, con cada uno de ellos. otros y hacia ellos mismos”.
Esta formulación es totalmente coherente con la característica existente del contenido de la cultura en la comunidad científica, que se ramifica en una variedad de áreas y esferas. Los principales son la moral y las costumbres, el idioma y la escritura, la naturaleza del trabajo, la educación, la economía, la ciencia y la tecnología, el arte y la religión, todas las formas posibles de manifestación del espíritu objetivo de una comunidad en particular. El nivel del estado de una cultura sólo puede entenderse en función de su desarrollo o historia. En este sentido, abordar este tema en relación con el período moderno debe considerarse no solo justificado, sino también importante para revelar el tema de investigación. El concepto de “cultura”, como se dijo anteriormente, incluye “una forma específica de organizar y desarrollar la vida humana”, que se refiere plenamente a la cultura de gestión, dentro de la cual hoy ha adquirido especial importancia un principio racional basado en el conocimiento y la alta tecnología. Esto no es accidental, ya que el proceso de gestión en sí comienza con la comprensión de la esencia de la realidad circundante, proponiendo nuevas ideas y actitudes, es decir. aquellos elementos del pensamiento gerencial que caracterizan su nivel.
La comunidad humana ha llegado al cambio de milenio, más allá del cual enfrentará problemas de naturaleza global. Sin embargo, aún no se comprende su gravedad. En este sentido, en el arsenal de medios y métodos de solución, en el mejor de los casos, permanecen las posibilidades probadas en el siglo pasado. La esencia de la contradicción que ha surgido radica, en primer lugar, en el atraso de la cultura, principalmente empresarial, que es parte integral y está orgánicamente conectada con la cultura humana universal. Estamos convencidos de que hoy no hablamos de la degeneración de la cultura y su refinamiento. Al mismo tiempo, el nivel de desarrollo de las relaciones socioeconómicas de la nueva era no puede aumentarse sobre la base de la vieja cultura con síntomas evidentes de fatiga, pesimismo y estancamiento. Estos fenómenos ahora sólo sirven para evaluar la fidelidad de los portadores de la cultura a su esencia. La cultura moderna necesita cualidades que expresen y determinen la voluntad de la sociedad de autoformarse en el contexto de los logros de la civilización.
El mundo moderno ya se ha embarcado en el camino de la diversidad de nuevas culturas nacionales, cuyos parámetros cuantitativos no son la base para una creciente confrontación y alienación. Por el contrario, la pluralidad en este caso crea las condiciones para la tolerancia y el entendimiento mutuos entre las personas. Es cierto que no se puede lograr sin imponer culturas “tradicionales” y “fuertes”, que hace mucho que han agotado su potencial, tanto en toda la comunidad humana como en regiones individuales. Como resultado, aumenta el número de zonas caracterizadas por una aguda tensión social. Estabilizar la situación y localizar las consecuencias negativas de las exportaciones culturales es precisamente uno de los problemas globales mencionados anteriormente. Junto con esto, la humanidad tendrá que realizar muchos cambios progresivos en la organización de la actividad laboral en varios niveles, en la mejora de las relaciones productivas y sociales, en el establecimiento y actualización de los principios de la sociedad civil, en el aumento de la democracia en la esfera del autogobierno. , ampliando la informatización y el espacio de información, etc.
En este sentido, cabe destacar el método de desarrollo socioeconómico que dio origen al fenómeno del “milagro asiático”, que se está realizando en Asia, que está en el camino de la confrontación con el mundo occidental y se guía por sus propios intereses. conjunto de valores culturales. Este último incluye la voluntad trascendental que domina el mundo, el deseo del hombre de armonía con la naturaleza, la prioridad de los valores espirituales, el poder-propiedad, la orientación hacia la eternidad y otros valores colectivistas. El modelo ideológico de éxito de los países asiáticos se basa en una actitud negativa hacia las normas culturales occidentales y la afirmación de sus orientaciones valorativas, adaptadas a las nuevas realidades, para lograr avances en el desarrollo social. En este sentido, resulta de interés Singapur, que cuenta con un “Plan Maestro de TI 2000”, destinado a transformar el país en una “isla intelectual”, “donde la administración pública, los negocios, la educación, la investigación científica, el ocio y otras áreas de la vida están interconectados mediante tecnologías de la información” .4
Valores culturales de la gestión social en una organización: signos, estructura y características.
En relación con el fenómeno de la cultura organizacional, una organización se considera un sistema social abierto, y su éxito está asociado principalmente con el éxito con el que se adapta a las condiciones externas de actividad y al medio ambiente, si puede reconocer una amenaza de manera oportuna. , mostrar resistencia al surgimiento de situaciones inusuales y no desaprovechar sus propias capacidades internas, extraer el máximo beneficio de los recursos acumulados. En relación con las características enumeradas, la cultura organizacional es un sistema de reglas y normas formales e informales de actividad, tradiciones, costumbres, intereses individuales y grupales, características de comportamiento de los empleados en una organización específica determinada, que difiere en el estilo de gestión, indicadores de trabajo. satisfacción, nivel de cooperación mutua, identificación de los empleados con la organización y sus objetivos de desarrollo.
Todo directivo que forme parte de una organización de este tipo debe, en primer lugar, dominar bien los principios de funcionamiento de estas organizaciones y su evolución; de lo contrario, ninguna cualidad personal o empresarial le ayudará. Después de todo, la construcción de un sistema de gestión, estrictamente hablando, es una reacción al impacto de diversos procesos en el entorno interno y externo. Al mismo tiempo, el estatus de la organización determina el estilo de gestión.
Si, por ejemplo, el entorno externo e interno, así como las tecnologías de trabajo, son estables, los objetivos están definidos y corresponden a los parámetros reales de la organización, el equipo está formado principalmente por artistas y no por creadores, entonces un estilo de gestión tradicional es bastante adecuado para tal organización. En este caso, la introducción de un estilo innovador debe considerarse prematura; seguramente no será reclamado o rechazado de plano.
Anteriormente, examinamos las características de las disposiciones básicas sobre cuya base se realiza el estudio de cualquier cultura organizacional en particular y observamos que puede transformarse bajo la influencia de factores determinados por el estilo de gestión. El gerente no sólo necesita conocer y tener las habilidades para gestionar las características presentadas, sino también distinguirlas según las características de su afiliación en relación con el equipo de la organización en su conjunto y con un empleado específico en particular. Teniendo esto en cuenta, el tema de la gestión social no sólo debe centrarse en el material de fácil acceso que se encuentra en la superficie, sino también poder aplicarlo intencionadamente en interés de la organización.
Es decir, en este caso, se pueden utilizar herramientas de gestión para ajustar estas características y, con su ayuda, darle una nueva mirada constructiva a la cultura organizacional. Por supuesto, para ello el directivo necesitará una reserva de medios de influencia eficaces, que estará determinada por el grado de sus poderes de gestión, la calidad de su implementación en la organización y el estilo de liderazgo. El concepto de estilo incluye precisamente un conjunto de enfoques diversos para elegir y resolver cuestiones relacionadas con los mecanismos de influencia. El estilo de gestión influirá en el desarrollo de la cultura organizacional, así como sus fundamentos determinarán el estilo de liderazgo y la capacidad para definirlo. La definición aquí significa, en primer lugar, a qué tipo pertenece la organización en un sistema de clasificación elaborado teniendo en cuenta el estilo de gestión como principal criterio de cultura. También existen muchos sistemas de este tipo. Según uno de ellos, se tienen en cuenta los tres tipos culturales más habituales: - burocrático; - mercado; - clan.
Su autor, U. Ouchi, en sus comentarios a esta clasificación, señala que el sistema burocrático se caracteriza por un mayor grado de formalización de diversos procesos, así como por una estricta jerarquía de las relaciones de poder. La dirección regula todas las actividades de la empresa con una mayor importancia de la colegialidad en la toma de decisiones. Al mismo tiempo, los empleados prácticamente no tienen oportunidad de demostrar sus cualidades como personas creativas. Por el contrario, el sistema de gestión del mercado está diseñado para la rentabilidad y la rentabilidad de la empresa, y su base son las relaciones de costos. En cuanto a la cultura del clan, la importancia de las relaciones informales en el ámbito de su distribución ha aumentado significativamente y la inmensa mayoría de los problemas de producción se resuelven mediante la aplicación de leyes en la sombra. Sin embargo, esto no indica una falta de cultura de gestión. Por el contrario, en el estilo de liderazgo de clan se manifiesta con especial claridad y su importancia es de alto nivel. Esto sucede porque casi siempre los miembros de organizaciones basadas en principios de clan son personas con ideas afines unidas por valores comunes. En la práctica, son posibles varias combinaciones de estilos de liderazgo en cada uno de los tipos culturales enumerados.
Incrementar el papel de la gestión y el liderazgo en el proceso de implementación de actividades de gestión.
Un análisis retrospectivo del problema de la formación y evolución de sistemas organizativos y la creación de mecanismos de gestión muestra que allá por el siglo XIX comenzaron las disputas entre partidarios de estructuras burocráticas y grupales. En ese momento, M. Weber planteó la hipótesis de que en la sociedad moderna es la organización burocrática la más racional y eficaz." La estructura burocrática funciona satisfactoriamente en condiciones de estabilidad, ya que sus esfuerzos se concentran en el control y la previsibilidad de responsabilidades específicas Se caracteriza por un alto grado de formalización y especialización, centralización y dependencia del éxito del proceso de coordinación organizacional, es decir, es bastante adecuado para gestionar actividades rutinarias a gran escala.Naturalmente, con una producción estable con un racionalizado , tipo de actividad repetitiva, el papel del gerente es algo velado y se concentra principalmente en el desempeño de funciones administrativas.
Como resultado del control burocrático, la iniciativa individual se ve limitada, lo que, en condiciones de inestabilidad y cambios rápidos, puede impedir seriamente el funcionamiento normal de la organización63 y dar lugar a oposición, presión, evasión de responsabilidades, seccionalismo y elevación intraorganizacional. de la opinión privada al rango de tarea.6 En tales condiciones, la motivación de los miembros de la organización disminuye. Hay mucha evidencia de que las estructuras organizacionales orgánicas orientadas a los empleados son más efectivas para generar motivación que las burocráticas.65
Para evitar las consecuencias negativas del uso de una estructura burocrática, se creó un grupo de trabajo. Se caracteriza por la flexibilidad, la adaptabilidad, el dinamismo y la gestión orientada a los empleados. En las organizaciones, para realizar una tarea específica, se forma un grupo de trabajo formado por empleados de varios departamentos. Los miembros del grupo trabajan con limitaciones de tiempo y concentran energía y esfuerzo en lograr un objetivo común. Por eso el grupo de trabajo logra a menudo éxitos impresionantes, especialmente en el ámbito de la introducción de nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevos productos.
Sin embargo, no hay que apresurarse a idealizar el grupo de trabajo, ya que éste también presenta ciertas carencias. La mayoría de las veces, los grupos se crean temporalmente. Los nuevos conocimientos una vez finalizado un proyecto son difíciles de difundir al resto de la organización. Resulta que el grupo de trabajo no es el adecuado para el uso y difusión continua del conocimiento en toda la organización. Una organización formada por muchos grupos pequeños y altamente especializados pierde la capacidad de establecer y alcanzar objetivos a nivel corporativo.
Cabe señalar que hoy en día se proponen una gran variedad de modelos organizativos, como se mencionó anteriormente: se trata de la “organización infinitamente plana”, la “red”, la “prominencia” y el “mercado interno”.66 Quienes proponen cada uno de los modelos justifica sus ventajas , por regla general, la respuesta de las estructuras burocráticas a los cambios ambientales no es suficientemente eficaz. Estos modelos, cuando se conceptualizan adecuadamente, pueden reducir la concentración de poder, eliminar costosos órganos administrativos y garantizar una rápida implementación de decisiones estratégicas. Las nuevas formas organizativas implican una revisión completa de la relación entre el personal y la dirección.
La similitud de los conceptos organizativos enumerados es que todos son: más planos en comparación con sus predecesores jerárquicos; implican un estado dinámico más que estático de las estructuras; presionar a los empleados para que tengan contacto directo con clientes y gerentes; reconocer el papel de la competencia, las tecnologías y habilidades únicas; consideran la inteligencia y el conocimiento como los activos más valiosos de una organización. Sin embargo, todos estos modelos de gestión no son una panacea. Cada uno de ellos, en una situación determinada, requiere una infraestructura altamente organizada: cultura, estilo de liderazgo, sistema de recompensas, etc. Cuando se utilizan incorrectamente, son menos eficaces que el modelo burocrático. Por lo tanto, en nuestra opinión, la burocracia y los grupos de trabajo son enfoques organizacionales complementarios y no mutuamente excluyentes. La burocracia ha demostrado ser eficaz a la hora de llevar a cabo la combinación y la internacionalización, y el grupo de trabajo es bastante adecuado para su uso en las necesidades de socialización y externalización.
En otras palabras, el primero es bueno para aplicar y acumular conocimientos, mientras que el segundo es bueno para crearlos y difundirlos. La organización debe aprovechar tanto la eficiencia de la burocracia como la flexibilidad del grupo de trabajo. Tal síntesis sólo es posible con un enfoque adecuado por parte del gerente en la implementación de sus poderes. Para ello, ya no basta con ser simplemente un jefe, es necesario poder actuar como mentor y líder.
El estilo de comunicación empresarial de un gerente como líder es parte de la cultura organizacional moderna. Sin la imagen necesaria, un líder en particular difícilmente puede contar con el éxito y una reputación digna. Lamentablemente, los representantes empresariales no siempre dan importancia a su imagen, lo que indica un bajo nivel de su cultura. “Un inconveniente más grave de la democracia”, afirmó G. Le Bon, “es la creciente mediocridad de las personas que dirigen el gobierno. Creen que sólo necesitan una cualidad esencial: estar siempre preparados, hablar inmediatamente de cualquier cosa, encontrar inmediatamente argumentos plausibles o al menos ruidosos en respuesta a sus oponentes. Eso es todo."
Confianza, relaciones con los clientes y necesidades del mercado como criterios para evaluar la cultura organizacional
Las teorías existentes sobre la cultura organizacional han podido arrojar luz sobre el problema de la organización como sistema epistemológico; han resaltado la importancia de factores humanos como evaluaciones, opiniones, creencias y símbolos. Además, la comprensión teórica del problema creó las condiciones previas para un estudio más profundo del aspecto informal del conocimiento. Como se mostró anteriormente, los investigadores también han descubierto que una organización, como sistema de creencias compartidas, es capaz de aprender, cambiar y evolucionar constantemente a través de la interacción social de sus miembros y la interacción con el entorno.
Para mayor claridad, presentamos algunas opiniones de los teóricos más famosos de la cultura organizacional. Así, Petere y Waterman propusieron un enfoque "humanista" de la gestión, creyendo que las empresas exitosas hacían una variedad de esfuerzos para difundir valores subjetivos entre los empleados. De esta manera, cada uno de ellos creó su propia cultura corporativa única, definiendo el pensamiento y el comportamiento de la empresa. Schein señaló que para obtener un punto de vista común, “hay que difundir la experiencia. Una visión popular debe prevalecer el tiempo suficiente para ser aceptada o rechazada. En este contexto, la cultura es el producto aprendido de la experiencia grupal". El autor definió la cultura como “un patrón de supuestos básicos hechos, aprendidos o desarrollados por un grupo con el propósito de superar los problemas asociados con la adaptación a factores externos y la integración interna. Estos supuestos, según Schein, están suficientemente establecidos para ser considerados aplicables en la práctica y, por lo tanto, deben ser introducidos a los nuevos empleados para asegurar una correcta comprensión y percepción de los problemas antes mencionados”. Pfeffer, por su parte, adjuntó especial importancia a las creencias. Veía una organización como "un sistema de conocimientos y creencias comunes en el que importantes actividades administrativas o de gestión implican la creación y el mantenimiento de un sistema de creencias que garantiza la obediencia, la lealtad y el desempeño eficaz de sus miembros".
Las opiniones y puntos de vista anteriores indican que la cultura organizacional puede considerarse como las creencias y conocimientos compartidos entre los miembros de una organización, sin embargo, en nuestra opinión, la cultura es importante para la creación de conocimiento por parte de una organización. Desde nuestro punto de vista, las teorías de la cultura organizacional no reconocen adecuadamente la importancia del conocimiento. En primer lugar, la mayoría de las teorías no prestan la atención necesaria al potencial creativo humano. En segundo lugar, la mayoría de las teorías consideran a una persona como un procesador de información y no como su creador. En tercer lugar, se considera que la organización es pasiva en sus relaciones con el medio ambiente, se ignora su capacidad de cambiar y crear. Teniendo esto en cuenta, consideramos necesario pasar primero a las características de las cualidades de la cultura organizacional que influyen significativamente en su estado e impacto en las actividades de gestión.
La cualidad más conservadora de la cultura organizacional que se ha practicado durante mucho tiempo es la confianza. Un clásico del estudio de las organizaciones, creador de la teoría de "X" e "Y", Douglas McGregor describió de manera bastante acertada y al mismo tiempo compacta la calidad de la cultura, tomando como base dos "modelos de hombre" opuestos. Dado que su atención se centró principalmente en el grupo de líderes, desarrolló patrones de pensamiento ("modelos humanos"). Desarrollando su teoría, creía que el comportamiento de los empleados en una organización depende de la actitud que se muestra hacia ellos. A nuestro entender, esta es la representación del primer nivel: la dimensión organizacional-paradigmática, que se discutió en el primer capítulo de este estudio (ver tabla).
Al igual que Shane, McGregor en la Teoría X en el primer nivel consideró el paradigma: los fundamentos básicos. Sus disposiciones son las siguientes: una persona está motivada principalmente por incentivos económicos; una persona actúa según el principio básico de obtener el mayor beneficio posible; una persona es esencialmente inerte y debe ser motivada desde fuera; una persona, debido a sus sentimientos irracionales, es incapaz de autodisciplina y autocontrol; los objetivos del individuo y de las personas en su conjunto no corresponden a los objetivos de la organización, por lo que el control es necesario para asegurar el funcionamiento rentable de la organización; el hombre medio tiene una antipatía innata hacia el trabajo y trata de evitarlo siempre que puede; Dado que una persona se caracteriza por tal falta de voluntad para trabajar, entonces en la mayoría de los casos debe ser forzada, dirigida, dirigida, amenazada con una multa o castigo, en cualquier caso debe ser obligada a trabajar para cumplir con los planes establecidos de la organización. Esta aversión al trabajo es tan fuerte que ni siquiera las promesas de recompensa pueden superarla.
Instituto de Aviación de Moscú
(Universidad Técnica del Estado)
Trabajo de curso en la disciplina.
“Gestión Social”
"La cultura organizacional como factor de gestión social efectiva"
Completado por un estudiante:
Gavrilina E.A.
jefe de cursos
obras: Kolotovkin A.V.
Sérpujov, 2009
Introducción
Relevancia del tema de investigación. Hoy en día el concepto de cultura organizacional es muy utilizado. Y esto no es en modo alguno un “homenaje a la moda”, sino un reflejo del papel real que desempeña la cultura organizacional como factor sistémico de una gestión eficaz.
Uno de los principales desafíos que enfrentan los líderes y gerentes de una organización moderna es la integración de todo el personal en torno a sus principales metas y objetivos. En la práctica, la cultura organizacional se manifiesta: en el sistema de valores inherente a la organización; en principios generales de conducta empresarial; en las tradiciones de la organización y las peculiaridades de su vida; en normas específicas de relaciones interpersonales y políticas de personal; en el credo oficial de la empresa y las creencias informales de sus empleados; en el sistema de comunicación e incluso en el “folclore” difundido en la organización. Todos estos factores socioculturales, cuyo efecto en muchos de ellos no se nota mucho exteriormente, son muy importantes para la eficacia de las organizaciones.
La atención al fenómeno de la cultura organizacional está determinada por una serie de razones, de las cuales las más importantes son la integración de los empleados, el desarrollo en ellos de un sentido de dedicación a los asuntos de la organización ante la necesidad de cambios constantes. en las actividades de las corporaciones en un mercado dinámico moderno. En este sentido, casi todas las grandes empresas prestan ahora mayor atención a los problemas de formar una cultura organizacional, introduciendo sus valores, normas y modelos en la conciencia y el comportamiento de todos los empleados.
Tener en cuenta en las actividades de gestión la naturaleza inherente a los miembros de la organización y, por otro lado, la influencia decidida en los procesos de su formación y arraigo en la mente del personal se considera uno de los tipos de gestión más eficaces y necesarios. La relevancia de esto se evidencia en el creciente número de publicaciones sobre cuestiones prácticas de la introducción de la cultura corporativa.
Los problemas de la investigación sobre la cultura organizacional son prometedores, se desarrollan dinámicamente (desde el punto de vista de la teoría y la práctica de la gestión), pero son un área de investigación extremadamente "variada" y hasta ahora poco integrada. Es decir, el estado actual del problema de la cultura organizacional refleja una serie de sus rasgos característicos: la extrema diversidad de tipos, tipos y formas de cultura organizacional; una gran cantidad de enfoques para su estudio; y al mismo tiempo, la ausencia de un esquema de clasificación único y generalizador que permita organizar los datos en esta vasta área de investigación.
El objeto del estudio es la relación entre los empleados de la empresa sueca IKEA.
El tema es la cultura organizacional como factor de gestión social efectiva.
El propósito del estudio de este tema es estudiar la cultura organizacional y su contenido, justificando el papel en la gestión social efectiva de la organización. Este objetivo determina la formulación de las siguientes tareas: determinar el contenido conceptual de la “cultura organizacional”, cuya interpretación fue realizada por varios científicos en diferentes etapas del desarrollo de la sociedad y las ciencias; estudio de la importancia que tiene la cultura organizacional en el desarrollo y funcionamiento de la organización; consideración del contenido de los principales componentes de la cultura organizacional, que tienen un impacto directo en las actividades de la organización y permiten su gestión efectiva.
Capítulo 1. La esencia y el papel de la cultura organizacional.
1.1 El concepto de “cultura organizacional”
En la literatura moderna, existen bastantes definiciones del concepto de cultura organizacional. Como muchos otros conceptos de disciplinas organizativas y de gestión, el concepto de cultura organizacional no tiene una definición universal. Sólo son posibles varias descripciones funcionales de un área cultural, que se formulan cada vez en función de los objetivos específicos del estudio, pero no existe una definición holística, esencial, de cultura que haya sido generalmente aceptada.
A mediados del siglo pasado, diversos científicos y consultores habían propuesto más de ciento cincuenta de sus definiciones, según lo calcularon los incansables investigadores Kroeber y Kluckhohn (1952). Desde entonces, han aparecido varias docenas de nuevos. Veamos algunos de ellos.
E. Jacus (1952): “La cultura empresarial es una forma habitual y tradicional de pensar y actuar que es compartida en mayor o menor medida por todos los empleados de la empresa y que debe ser internalizada y al menos parcialmente aceptada por los recién llegados para que los nuevos Los miembros del equipo se convirtieron en “uno de los nuestros”.
D. Eldridge y A. Crombie (1974): “La cultura de una organización debe entenderse como un conjunto único de normas, valores, creencias, patrones de comportamiento, etc., que determinan la forma en que los grupos e individuos se unen en una organización para alcanzar sus objetivos objetivos."
K. Gold (1982): “La cultura corporativa son las características únicas de las características percibidas de una organización, lo que la distingue de todas las demás en la industria”.
M. Pakanovsky y N.O. Donnell-Trujillo (1982): “La cultura organizacional no es sólo una parte del problema, es el problema mismo. Desde nuestro punto de vista, la cultura no es lo que tiene una organización, sino lo que es”.
V. Sathe (1982): “La cultura es un conjunto de actitudes importantes (a menudo no formuladas) compartidas por los miembros de una sociedad particular”.
E. Schein (1985): “La cultura organizacional es un conjunto de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo para aprender a afrontar los problemas de adaptación externa e integración interna. Es necesario que este complejo funcione durante mucho tiempo, que demuestre su validez, y por eso debe transmitirse a los nuevos miembros de la organización como la forma correcta de pensar y sentir frente a los problemas mencionados”.
G. Morgan (1986): “Cultura” en un sentido metafórico es una de las formas de llevar a cabo actividades organizativas mediante el uso del lenguaje, el folclore, las tradiciones y otros medios de transmisión de valores, creencias e ideologías fundamentales que guían las actividades de la organización. empresa en la dirección correcta”.
K. Scholz (1987): “La cultura corporativa es la conciencia tácita, invisible e informal de la organización que gobierna el comportamiento de las personas y, a su vez, está moldeada por su comportamiento”.
D. Drennan (1992): “La cultura de una organización es todo lo que es típico de esta última: sus rasgos característicos, actitudes predominantes, patrones formados de normas de comportamiento aceptadas”.
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): “La cultura son las creencias, actitudes y valores compartidos y relativamente estables que existen dentro de una organización”.
E. Brown (1995): “La cultura organizacional es un conjunto de creencias, valores y formas aprendidas de resolver problemas del mundo real que se han desarrollado a lo largo de la vida de una organización y tienden a manifestarse en diversas formas materiales y en el comportamiento de miembros de la organización”.
Las siguientes definiciones deberían reconocerse como exitosas de cultura organizacional en los últimos 10 a 15 años:
Higgins-McAllister: Conjunto de valores, normas y prácticas compartidos que distinguen a una organización de otra. (Higgins, McAllister, 2006)
Shane: Creencias, normas de comportamiento, actitudes y valores, que son las reglas no escritas que determinan cómo deben trabajar y comportarse las personas en una organización determinada. (Schein, 1996)
Cameron-Quinn: El pegamento social que mantiene unida a una organización es "la forma en que hacemos las cosas aquí". (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) La última definición informal pertenece a los investigadores estadounidenses modernos, cuyo trabajo se ha vuelto merecidamente ampliamente conocido (hay una traducción al ruso de su libro de 1999, “Diagnostics and Change in Organizational Culture”, Peter, 2001).
Utilizando lo que es común a muchas definiciones, podemos entender la cultura organizacional de la siguiente manera.
La cultura organizacional es un conjunto de supuestos más importantes aceptados por los miembros de una organización y expresados en los valores declarados de la organización que dan a las personas pautas para su comportamiento y acciones. Estas orientaciones valorativas son transmitidas por el individuo a través de los medios “simbólicos” del entorno espiritual y material intraorganizacional.
1.2 La importancia de la cultura organizacional
La gestión social y la cultura organizacional están interconectadas y son interdependientes. Al mismo tiempo, la gestión no sólo corresponde a la cultura de la organización y depende en gran medida de ella, sino que también influye en la formación de la cultura de la nueva estrategia. Por tanto, los directivos deben poder gestionar la cultura de su organización. La cultura organizacional es un nuevo campo de conocimiento que forma parte de la serie de ciencias de la gestión. Surgió de un campo de conocimiento relativamente nuevo: la gestión organizacional, que estudia enfoques, leyes y patrones generales en la gestión de sistemas grandes y complejos.
El principal objetivo de la cultura organizacional como fenómeno es ayudar a las personas a desempeñar sus funciones en las organizaciones de manera más productiva y recibir una mayor satisfacción de ello. Y esto, a su vez, conducirá a una mejora de la eficiencia económica de la organización en su conjunto. Después de todo, un equipo unido, impulsado por un único objetivo, que funcione como un mecanismo de reloj bien engrasado, traerá muchos más beneficios que una “comunidad de filas de confusión y vacilación”, por ejemplo. Y la efectividad del negocio de una organización es el indicador más importante, sin duda, la influencia de la cultura organizacional en ella es enorme.
La cultura organizacional en los países económicos desarrollados a partir de un fenómeno único en la práctica de la actividad empresarial se generaliza, adquiere las características de una estrategia de actividad prioritaria y bien coordinada y adquiere cada vez más importancia junto con factores como la capacidad de producción, la tecnología, el personal, etc. . Las empresas que prestan mucha atención a las cuestiones de formación y mantenimiento de la cultura organizacional logran desproporcionadamente más (incluso en términos de rentabilidad) que aquellas que no dan la debida importancia a las cuestiones de la cultura organizacional.
Muchos empresarios occidentales y rusos han llegado a la conclusión de que la prosperidad de una empresa depende del nivel de cohesión del equipo, de su interés en el éxito común, del que depende en gran medida su bienestar material. Quizás sea difícil encontrar una empresa a la que no le gustaría tener una cultura organizacional bien desarrollada. Sólo una cultura así es capaz de crear ese "campo socioeconómico" que garantizará la mayor productividad, el éxito de la empresa y el compromiso de sus empleados con ella.
Ahora en Rusia hay un aumento significativo del interés por las cuestiones de la cultura organizacional no sólo por parte de los científicos e investigadores, sino también de los fundadores de empresas y directores de empresas, lo que debe considerarse uno de los momentos positivos de nuestro tiempo. Pero aún así, el número de directivos que abordan conscientemente la formación de una cultura organizacional en comparación con los países occidentales sigue siendo pequeño en Rusia. La proporción de cultura formada consciente e inconscientemente en nuestras empresas es aproximadamente del 20% al 80%, en las occidentales del 70% al 30%, en las orientales del 90% al 10%. Por un lado, esto puede deberse a la relativa juventud de las empresas rusas; por otro, a las dificultades objetivas que enfrentan los líderes de las organizaciones rusas.
Los líderes con visión de futuro ven la cultura organizacional como un factor y una herramienta poderosos que les permite orientar a todos los departamentos y a los empleados individuales de la empresa hacia objetivos y valores comunes, movilizar la iniciativa del equipo, garantizar la dedicación, facilitar la comunicación y lograr el entendimiento mutuo. La principal tarea de las estructuras empresariales es crear una cultura organizacional que maximice el éxito de la empresa.
La cultura une todas las actividades y todas las relaciones dentro de la empresa, haciendo que el equipo sea cohesivo y productivo. Crea la imagen externa de la organización, da forma a su imagen, determina la naturaleza de las relaciones con proveedores, clientes y socios. La cultura ayuda a concentrar esfuerzos en las principales direcciones estratégicas, determinadas de acuerdo con el objetivo principal de la empresa: su misión.
El concepto de cultura será especialmente útil si nos permite comprender mejor aquellos aspectos de la vida organizacional que nos parecen misteriosos y confusos.
Actualmente, la cultura organizacional se considera el principal mecanismo para asegurar un aumento práctico de la eficiencia de una organización. Es importante para cualquier organización, porque gestionándolo se puede influir en:
Motivación de empleados;
El atractivo de la empresa como empleador, que se refleja en la rotación de personal;
La moral de cada empleado, su reputación empresarial;
Productividad y eficiencia del trabajo;
Calidad del trabajo de los empleados;
La naturaleza de las relaciones personales e industriales en la organización;
Actitudes de los empleados hacia el trabajo;
Potencial creativo de los empleados.
Pero el deseo por sí solo no es suficiente. La cultura debe tomarse tan en serio como otros aspectos de las actividades de una empresa. Al mismo tiempo, es necesario poder diagnosticar de manera competente la cultura, determinar la dirección de su movimiento, analizar los factores que más la afectan y ajustar ciertos elementos y parámetros de la cultura. Los gerentes que intentan cambiar de alguna manera la cultura de comportamiento de sus subordinados a menudo se enfrentan a una resistencia extremadamente tenaz a estos cambios, que no pueden explicarse por razones razonables. En este caso, se producen enfrentamientos entre departamentos individuales de la organización, surgen problemas de comunicación tanto entre empleados individuales como entre diferentes grupos dentro de la organización. Por lo tanto, es necesario abordar con habilidad y competencia el proceso de formación de la cultura.
¿Qué aporta la cultura organizacional? La necesidad e importancia de la cultura organizacional está determinada por el hecho de que, por un lado, es más fácil para una persona que ha aceptado (habiendo estudiado y acordado) la cultura organizacional navegar la situación, construir relaciones y formar expectativas en relación. con sus actividades. Por otro lado, un alto nivel de cultura organizacional permite dirigir las actividades de las personas, en mayor medida, a través de valores, tradiciones, creencias, que mediante la influencia directa sobre ellas. Una cultura sólida le permite tomar decisiones rápidamente, le ayuda a comprender las metas y objetivos de la empresa, establece estándares de calidad, define criterios para evaluar y autoevaluar actividades y contribuye a construir relaciones comerciales y constructivas. Las culturas débiles carecen de valores claramente expresados y de comprensión de lo que conduce al éxito.
La cultura organizacional como herramienta de gestión, es decir, con la ayuda de la cual los directivos tienen la oportunidad de crear una organización más eficaz. Desde el punto de vista de este enfoque, la cultura de una organización debe entenderse como un conjunto único de normas, valores, creencias, patrones de comportamiento, etc., que determinan la forma en que los grupos e individuos se unen en una organización para lograr sus objetivos. . Este enfoque se centra en cómo, al gestionar diversos aspectos de la cultura (orientaciones de valores, creencias, normas, tecnologías, relaciones con los consumidores), se puede mejorar la eficiencia de una organización.
Conclusión: la cultura organizacional es el conjunto de normas, valores, creencias más importantes que dan a las personas pautas de comportamiento y acciones en la organización para la implementación de la gestión social más efectiva y el funcionamiento exitoso de toda la organización.
La cultura organizacional, una dimensión altamente compleja de una organización, tiene el mayor impacto en la efectividad organizacional, por lo que el medio para lograr la máxima efectividad es comprender y gestionar la cultura organizacional por parte de los gerentes. Las tareas del gerente son encontrar influencia: factores, motivos y argumentos que puedan convencer a las personas de la necesidad de cambios, y luego desarrollar métodos para adaptar a los empleados a los cambios, expresados en capacitación, mejora de sus calificaciones, cambios de personal, etc.
La cultura organizacional refleja la mayoría de los fenómenos de la vida social y material del equipo, las normas y valores morales dominantes y el código de conducta. Las tareas del equipo directivo de la empresa son formar, analizar, gestionar y mantener la cultura corporativa más conducente a la eficacia.
Entonces, la cultura organizacional cubre una gran área de fenómenos en la vida espiritual y material de un equipo, a saber: las normas y valores morales que lo dominan, el código de conducta aceptado y los rituales arraigados.
2.1 Valores
El núcleo de la cultura organizacional son, sin duda, los valores a partir de los cuales se desarrollan las normas y formas de comportamiento en la organización. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y miembros más autorizados de la organización los que a menudo se convierten en el vínculo clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y, en consecuencia, el logro de los objetivos. los objetivos de la organización están garantizados.
Los valores aseguran la preservación de la integridad del sistema social (organización), debido a que los valores expresan el significado especial de ciertos beneficios materiales y espirituales para la existencia y desarrollo del sistema. Desde el punto de vista de la gestión de personal de una organización, tanto los valores-metas, que reflejan los objetivos estratégicos de la existencia de la organización, como los valores-medios, es decir, aquellas cualidades valiosas del personal para una determinada organización (por ejemplo, disciplina, honestidad, iniciativa). ) y características del entorno interno (por ejemplo, espíritu de equipo), que le permiten alcanzar el valor-objetivo.
Los valores y metas se expresan en la misión de la organización y son el elemento más importante de la cultura organizacional. Se forman, por regla general, en la etapa inicial de formación de una organización bajo la influencia directa del gerente (directamente por el gerente, teniendo en cuenta sus habilidades, nivel de competencia, estilo de liderazgo e incluso su carácter). La misión como valor-meta da a los sujetos del entorno externo una idea general de qué es la organización, por qué se esfuerza, qué medios está dispuesta a utilizar en sus actividades, cuál es su filosofía, lo que a su vez contribuye a la formación o consolidación de una determinada imagen de la organización. Los valores y metas contribuyen a la formación de unidad dentro de la organización y a la creación de un espíritu corporativo. Los valores y metas traídos a la conciencia de los empleados los guían en una situación incierta, crean la oportunidad de una gestión más eficaz de la organización, ya que aseguran la coherencia del conjunto de metas y enriquecen las actividades del empleado.
Los valores-medios (valores que permiten lograr los objetivos de la organización, por ejemplo, las cualidades del personal, los principios del trabajo de la organización) pueden introducirse intencionalmente en la organización o formarse (formarse) espontáneamente, basándose en en la experiencia de la fuerza laboral o por casualidad, por coincidencia. El contenido de los valores-medios, así como su aceptación y no aceptación por parte de los miembros de la organización, pueden influir significativamente en el logro de los objetivos de la organización. Es decir, los valores objetivo deben ser coherentes con los valores medios.
En algunas empresas, los valores y objetivos que son importantes para toda la organización, que generalmente se reflejan en la misión, están completamente ausentes, en otras, solo los conoce la alta dirección. Estas empresas o logran objetivos limitados de enriquecer la gestión, o los directivos no comprenden la poderosa fuerza unificadora que están descuidando al no informar al personal sobre la dirección estratégica de la actividad.
Teniendo en cuenta la cultura de las empresas rusas modernas, se puede observar que hasta hace poco no tenían una idea rectora común que reflejara objetivos estratégicos: las misiones. Las ideas pueden estar en el aire y no estar formalizadas en documentos oficiales, pero gradualmente, en las empresas en desarrollo, surge la conciencia de algo común e importante que une a los trabajadores y a la dirección. Estas ideas suelen ser expresadas en diferentes niveles tanto por los directivos como por los trabajadores comunes y corrientes, independientemente unos de otros, y cumplen una función unificadora. Este objetivo de valor se convierte en la base de la cultura organizacional de una empresa si se desarrolla e introduce en la conciencia de los empleados en combinación con otros elementos.
Los valores medios también se están formando gradualmente entre el personal de las empresas rusas; por ejemplo, antes no se consideraba un mal acto quitarle algo a la empresa, pero ahora esto ha sido estrictamente monitoreado y castigado, hasta e incluyendo despido. Por supuesto, no se puede cambiar inmediatamente la opinión de los empleados, pero lo principal es tomar medidas en esta dirección. Es necesario fomentar la disciplina, la honestidad, una actitud responsable en el desempeño del trabajo, la compostura y castigar la manifestación de aspectos negativos del carácter, por ejemplo, la pereza, la agresividad (contribuye al surgimiento de conflictos y altera la cohesión del grupo, negativa Surgen emociones y asociaciones, desaparece el deseo de venir a trabajar y la situación nerviosa altera el ritmo normal de trabajo).
Los valores son creencias relativamente generales que definen lo que está bien y lo que está mal y establecen las preferencias generales de las personas. Los valores pueden ser positivos, guiando a las personas hacia patrones de comportamiento que apoyan el logro de los objetivos estratégicos de la organización, pero también pueden ser negativos, que afectan negativamente la eficacia de la organización en su conjunto.
Cuando hablan de cultura de una empresa, normalmente se refieren a la orientación positiva de sus valores, que contribuyen al funcionamiento y desarrollo de la empresa. Cuanto más valores positivos (para la gestión) y más fuertemente comprometidos estén los empleados de la organización con ellos, más positiva tendrá la cultura en las actividades productivas y económicas de la empresa.
Valores positivos expresados por las siguientes afirmaciones:
El trabajo se puede realizar perfectamente;
En la disputa nace la verdad;
Los intereses del consumidor son lo primero;
El éxito de la empresa es mi éxito;
Actitud de ayuda mutua y mantenimiento de buenas relaciones con los compañeros;
No competencia, sino cooperación para trabajar hacia un objetivo común.
Valores negativos expresados por las siguientes afirmaciones:
No puedes confiar en tus jefes, sólo puedes confiar en tus amigos;
Tú eres el jefe - yo soy un tonto, yo soy el jefe - tú eres un tonto;
Mantén tu cabeza abajo;
Trabajar bien no es lo más importante en la vida;
Los compradores (clientes) son personas aleatorias y sólo añaden inconvenientes e interfieren con nuestro trabajo;
No puedes rehacer todo el trabajo.
Los valores también se pueden dividir en individuales y organizacionales, sin embargo, se superponen de muchas maneras, pero también los hay que se relacionan exclusivamente con un grupo u otro. Por ejemplo, palabras como “bienestar”, “seguridad”, “iniciativa”, “calidad”, “independencia” pueden relacionarse con ambos grupos, y palabras como “familia”, “previsibilidad”, “trabajo”, “autoridad”. se refieren al individuo, y “intercambiabilidad”, “flexibilidad”, “cambio” están asociados con la organización. Cada uno le da su propio significado al nombre de un valor. A continuación se muestra una interpretación de algunos valores.
Seguridad: puede expresarse en el deseo de preservar los secretos comerciales, en la preocupación por la preservación de la organización y en garantizar condiciones de trabajo no dañinas ni peligrosas.
El bienestar es un enfoque en el bienestar material, como condición para satisfacer las necesidades de una persona, su familia y la comunidad en la que vive.
Poder: la posesión de poder le permite alcanzar sus propios objetivos y los de la organización, aumenta la importancia a los ojos de los demás, lo eleva por encima de otras personas, le permite sentir ciertos sentimientos, influir en las personas, alentarlas a realizar actividades con un propósito, le otorga a la persona ciertos derechos. e impone responsabilidad por los resultados de las actividades de aquellos bajo su control.
La intercambiabilidad es un valor que permite a una organización responder de manera flexible a cambios inesperados en el entorno y situaciones de emergencia en la propia organización.
La armonía es una orientación hacia la correspondencia de varios aspectos y aspectos de la vida de una organización, independientemente de si estos fenómenos son efectivos o no, lo principal es no perturbar el equilibrio y la armonía de las relaciones.
Flexibilidad: centrarse en la flexibilidad alienta a los empleados a interactuar de manera efectiva, buscar conjuntamente una solución óptima a un problema, formas de lograr objetivos aceptables para los representantes de diversos servicios y una respuesta oportuna a los cambios ambientales (especialmente relevante en un entorno externo inestable).
Disciplina: se centra en el cumplimiento de las normas que rigen el comportamiento de los empleados en la organización, contribuye al logro de los objetivos de la organización, la organización clara del proceso laboral y la coordinación de las actividades de varios departamentos.
Legalidad: la falta de orientación hacia la legalidad por parte de los gerentes y subordinados los coloca en una posición vulnerable y dependiente, complica las relaciones y hace que la situación sea más incierta.
Cambio: cultivar un enfoque en el cambio en los empleados le permite evitar algunos fenómenos negativos (resistencia al cambio, miedo a la incertidumbre, conservadurismo en la toma de decisiones, evitación de riesgos), así como alentar a los empleados a innovar, mejorar sus habilidades y capacitación, ayuda a acelerar el proceso de adaptación laboral, dominio de nuevas tecnologías y equipos.
Iniciativa: la introducción de este valor forma una posición de vida activa del empleado, contribuye al desarrollo de la organización e indica un clima socio-psicológico favorable.
Carrera: este valor promueve el deseo de mejorar las calificaciones y mostrar iniciativa; buscar oportunidades para distinguirse, para destacarse; si se combina con directrices morales, contribuye al desarrollo de la organización.
El equipo como valor caracteriza el compromiso del empleado con este equipo, la voluntad de sacrificar mucho por la prosperidad del equipo y la pertenencia a él. El empleado se siente protegido y seguro de sí mismo, participando en las actividades del equipo, tiene miedo de estar fuera de él. La orientación colectiva indica que una persona se identifica con un grupo determinado, generalmente muy unido.
Sin embargo, no todos los valores organizacionales que son reconocidos e incluso aceptados por un empleado como tales se convierten en sus valores personales. Evidentemente, no basta con tener conciencia de un determinado valor y tener una actitud positiva hacia él. Además, ni siquiera siempre es necesario. Una condición verdaderamente necesaria para esta transformación es la inclusión práctica del empleado en las actividades de la organización destinadas a realizar este valor.
Sólo actuando diariamente de acuerdo con los valores organizacionales, observando las normas y reglas de conducta establecidas, un empleado puede convertirse en un representante de la empresa que cumpla con las expectativas y requisitos sociales intragrupo.
Todos los valores de una organización representan un sistema jerárquico, es decir, no son solo un conjunto de valores que se corresponden entre sí, sino que entre ellos se pueden distinguir los valores básicos y los que los acompañan. El contenido de la cultura organizacional está determinado por aquellos valores que forman la base de la cultura organizacional. Un cierto conjunto de valores interconectados es característico de las culturas de una organización en particular y corresponde al estilo de liderazgo, la estructura organizacional, la estrategia y el sistema de control.
Los sociólogos estadounidenses Thomas Peters y Robert Waterman, autores del libro “En busca de una gestión eficaz. (Experiencia de las mejores empresas)", basándose en encuestas realizadas a empresas como IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel y otras, llegó a la conclusión de que las empresas de éxito se distinguen por una fuerte orientación a los valores.
Las normas de cultura organizacional son estándares generalmente aceptados de comportamiento individual y grupal, reconocidos como aceptables en una organización determinada, desarrollados a lo largo del tiempo como resultado de la interacción de sus miembros. Las normas determinan la actitud hacia los fenómenos importantes para la organización y la actitud hacia el trabajo en general. La comprensión de las normas de la cultura organizacional está determinada por actitudes, valores y expectativas compartidos. Cuanto más valora una persona su pertenencia a una organización en particular, más coincidirá su comportamiento con sus normas. En muchos casos, las normas de la cultura organizacional no son declaradas ni reguladas por la organización en absoluto, sino que de alguna manera llegan a ser conocidas por todos sus miembros. Pueden comunicarse oralmente o, menos comúnmente, por escrito.
Las percepciones de los miembros del grupo sobre las normas de la cultura organizacional son a menudo desiguales. Esto puede provocar inconsistencias en la interacción y la comunicación. Los estándares pueden ser diferentes (la mayoría de las veces lo son) para todos los empleados o solo para ciertos individuos. Están diseñados para indicar a los miembros de la organización qué comportamiento y qué tipo de trabajo se espera de ellos. Las normas adoptadas por el grupo tienen una fuerte influencia en el comportamiento del individuo y en la dirección en la que trabajará el grupo: para lograr los objetivos de la organización o para oponerse a ellos.
Normas de cultura organizacional. puede ser positivo o negativo. Las normas positivas de la cultura organizacional son aquellas que apoyan las metas y objetivos de la organización y fomentan el comportamiento dirigido a lograr estas metas. Son aquellos estándares que recompensan la diligencia de los empleados, la dedicación a la organización, la preocupación por la calidad del producto o la preocupación por la satisfacción del cliente. Las normas negativas de cultura organizacional tienen el efecto contrario: fomentan comportamientos que no contribuyen al logro de los objetivos de la organización. Un ejemplo de normas negativas de cultura organizacional son aquellas que fomentan críticas no constructivas a la empresa, sobornos, extorsiones, obsequios, obsequios varios, conflictos basados en intereses personales, divulgación de secretos de la empresa, robos, ausentismo, bajos niveles de productividad laboral, etc.
Las normas de conducta son los requisitos que la sociedad impone a sus miembros y con cuya ayuda la sociedad regula, dirige, controla y evalúa su comportamiento. Al aceptar e implementar en su comportamiento un determinado sistema de normas y valores asociados a ellas, una persona se encuentra incluida en un grupo de personas que comparten, aceptan e implementan este sistema de valores. Por ejemplo, en la organización no es costumbre expresar directamente sus quejas y pensamientos, los empleados temen el castigo (posiblemente implícito, indirecto). Como resultado de este comportamiento, la dirección desconoce la verdadera situación, el estado de ánimo del personal, las necesidades y problemas de los principales empleados de la organización.
Para nosotros, el mayor interés están en las normas reconocidas por los miembros de la organización, que en cierta medida están sujetas a su influencia. Estas reglas describen la situación o circunstancias en las que se siguen ciertas reglas. Implican expectativas sobre lo que la gente piensa, siente o hace en una situación determinada. La mayoría de las normas que regulan el comportamiento organizacional se implementan mediante sanciones aplicadas por la dirección u otros miembros de la organización, y/o mediante la internalización (asimilación interna, aceptación) de las reglas.
Funciones de las normas: las normas regulan el comportamiento propio de una persona y el comportamiento de los demás, eliminando la necesidad de resolver cada vez un problema típico y, al permitir a uno predecir el comportamiento de otro, facilitar la coordinación de acciones conjuntas. El cumplimiento de las normas permite evitar cometer errores típicos de una situación determinada. Y, finalmente, contienen elementos prescriptivos y, en consecuencia, motivadores.
El principal mecanismo de asimilación de valores y normas es la demostración de su importancia por parte de la alta dirección de la organización, su formalización en diversos documentos reglamentarios, la coherencia de los principios de la política de personal con los valores y normas aceptados y deseados. El desarrollo de principios, elementos y medidas para la implantación de la cultura organizacional debe realizarse en conjunto con la dirección de la empresa, la cual debe determinar las principales características de la cultura organizacional deseada. Este proceso en las empresas rusas apenas comienza y los departamentos y servicios que deberían ocuparse de esto a menudo no están identificados (normalmente el estudio, la formación y el desarrollo de la cultura organizacional pasa a ser función del servicio de personal).
2.3 Cosmovisión
Cosmovisión: ideas sobre el mundo circundante, la naturaleza del hombre y la sociedad, que guían el comportamiento de los miembros de la organización y determinan la naturaleza de sus relaciones con otros empleados, clientes, competidores, etc. La cosmovisión está estrechamente relacionada con las características de la socialización de un individuo, su cultura étnica y sus creencias religiosas. Las diferencias significativas en las visiones del mundo de los trabajadores complican seriamente su cooperación. En este caso, hay margen para importantes contradicciones y conflictos intraorganizacionales. Al mismo tiempo, es muy importante comprender que es muy difícil cambiar radicalmente la visión del mundo de las personas y que se requieren esfuerzos significativos para lograr cierta comprensión mutua y aceptación de las posiciones de personas con diferentes visiones del mundo. La visión del mundo de un individuo es difícil de expresar en formulaciones verbales claras y no todos pueden explicar los principios básicos que subyacen a su comportamiento. Y para comprender la visión del mundo de alguien, a veces se necesita mucho esfuerzo y tiempo para ayudar a una persona a explicar las coordenadas básicas de su visión del mundo.
Surgen dificultades importantes al organizar empresas conjuntas en las que los empleados son portadores de visiones del mundo que tienen diferencias significativas. En este caso, existe una base objetiva para contradicciones y conflictos importantes entre los empleados de la organización, y se requieren esfuerzos adicionales significativos para armonizar las visiones del mundo de los miembros de dicho equipo. Al mismo tiempo, es muy importante comprender que no será posible cambiar radicalmente la visión del mundo de las personas. Lo único que se puede lograr es un nuevo nivel de comprensión mutua y aceptación de las posiciones de los representantes de otra cultura. Si no se ha hecho un trabajo especial para armonizar las visiones del mundo, los miembros de dicho equipo no tendrán más remedio que confiar en prejuicios étnicos.
La cosmovisión es casi indetectable en el sentido de que no todas las personas son capaces de formular los postulados básicos que guían su comportamiento. Y para comprender una cosmovisión a veces se necesitan muchas horas de conversaciones en las que se pregunta a una persona sobre los motivos de determinadas acciones. Desde un punto de vista psicológico, a menudo es más fácil utilizar no la explicación de una persona sobre sus propias acciones, sino una solicitud para explicar por qué otra persona actuó de una manera u otra, o una conversación sobre algún héroe local. De la última conversación se puede obtener información sobre los criterios de éxito cultivados en un entorno social determinado.
2.4 Estilo de comportamiento
Un elemento esencial que asegura la gestión de la cultura organizacional es el trasfondo histórico-informativo emocional. De hecho, es la herramienta más compleja para influir en la cultura organizacional. La tarea de la asignatura de gestión de la cultura organizacional (gerentes y consultores) es desarrollar y difundir formas culturales que transmitan determinadas ideas y creencias entre los empleados de la organización. A través de formas culturales, el liderazgo puede implementar un mecanismo para cultivar nuevos y/o mantener (preservar) viejos patrones ideológicos. El trasfondo histórico-informativo emocional existe en ciertas formas objetivamente existentes de cultura organizacional. Las formas culturales se dividen en cuatro categorías principales: símbolos, lenguaje, narrativa y costumbres.
Símbolo: sirve como signo convencional de algún concepto, fenómeno, idea, la categoría más simple y al mismo tiempo más común de formas culturales. El significado de un símbolo se distingue por su polisemia inagotable, que permite dar un nuevo significado a los símbolos existentes en función de los valores que se están formando. Los símbolos varían en el grado de su significado y en el papel que desempeñan en la expresión de patrones ideológicos. Existen los llamados símbolos clave que expresan el contenido de la cultura organizacional "en una forma relativamente pura". Los símbolos clave, a su vez, se dividen en dos grupos principales. Símbolos que reflejan las características de la imagen (o imagen externa) de la organización. Símbolos destinados a expresar la ideología de las relaciones internas. Los símbolos son objetos con los que una empresa quiere asociarse a los ojos de los demás. Los símbolos incluyen atributos como el nombre de la empresa, la arquitectura y el tamaño del edificio de la sede, su ubicación e interior, la presencia de plazas de aparcamiento especiales para empleados, coches y aviones propiedad de la empresa, etc.
El lenguaje es un sistema de sonidos, signos escritos o gestos utilizados por los miembros de una organización como medio de comunicación interpersonal, durante el cual los individuos intercambian diversas ideas, ideas, intereses, sentimientos y actitudes entre sí (la base de la interacción entre individuos). Sin embargo, cualquier intercambio de información entre individuos sólo es posible si los signos y, lo más importante, los significados que se les asignan son conocidos por todos los participantes en el proceso comunicativo. Cualquier organización tiene su propio lenguaje característico, cuyo dominio es condición necesaria para la socialización y el funcionamiento exitoso de los individuos. Una organización desarrolla muchas formas lingüísticas que reflejan las características de sus ideologías inherentes y contribuyen a la formación de un determinado patrón cultural (imagen) de esta organización: metáforas, refranes y canciones o himnos. En el proceso de comunicación interpersonal, los miembros de la organización también utilizan formas lingüísticas como jerga, jerga y gestos que expresan significados característicos de su cultura. Los chismes y rumores están muy extendidos en las organizaciones modernas.
Cada empresa tiene su propio lenguaje de comunicación específico y único. Y así como en cualquier país el idioma nacional lo entienden mejor los pueblos indígenas, el idioma de una organización lo entienden mejor sus empleados. El uso de expresiones profesionales “de marca” en una conversación indica que el hablante pertenece a una empresa específica. El lenguaje de la organización se forma a partir de una determinada jerga, jerga, gestos, señales, signos y hace un amplio uso de metáforas, chistes y humor. Todo esto permite a los empleados de la organización transmitir claramente información específica a sus compañeros de trabajo. Una frase puede reflejar la ideología de la empresa, basada en sus valores.
Los rituales son acciones teatrales reflexivas y planificadas que combinan varias formas de expresión cultural en un solo evento. Los rituales y ceremonias están destinados a los espectadores.
Las ceremonias son sistemas que combinan varios rituales asociados a un evento específico. Al igual que los mitos y los símbolos, los rituales y las ceremonias desempeñan un papel importante en la configuración de la cultura organizacional. Los rituales característicos de cualquier organización incluyen un ritual de confirmación en un puesto, un ritual de degradación o despido, un ritual de resolución de conflictos, un ritual de participación, etc.
La forma de vestir, el estilo de vestir es un atributo indispensable de la cultura organizacional. Es este elemento de la cultura organizacional el que recibe mucha atención por parte de los especialistas. La mayoría de las organizaciones que han logrado el éxito en su negocio tienen un uniforme o signos especiales de pertenencia al mismo.
2.5 Clima socio-psicológico
El clima socio-psicológico es un sistema estable de conexiones internas de un grupo, que se manifiesta en el estado de ánimo emocional, la opinión pública y los resultados del desempeño. Este es el estado sociopsicológico del equipo, la naturaleza de las orientaciones de valores, las relaciones interpersonales y las expectativas mutuas.
En su significado, el clima sociopsicológico se acerca al concepto de cohesión del equipo, que se entiende como el grado de aceptabilidad emocional y satisfacción con las relaciones entre los miembros del grupo. La cohesión del equipo se forma sobre la base de la similitud de ideas de los trabajadores sobre temas importantes de la vida de su equipo.
El problema más importante al estudiar el clima sociopsicológico es identificar los factores que lo configuran. Los factores más importantes que determinan el nivel de clima psicológico de un equipo de producción son la personalidad del líder y el sistema de selección y colocación del personal administrativo, así como las cualidades personales del líder, el estilo y los métodos de liderazgo. la autoridad del líder, así como las características individuales de los miembros del equipo.
El líder influye en casi todos los factores que determinan el clima sociopsicológico. De ello dependen la selección del personal, el estímulo y castigo de los miembros del equipo, su ascenso y la organización del trabajo de los trabajadores. Mucho depende de su estilo de liderazgo.
El clima socio-psicológico puede ser favorable o desfavorable dependiendo de cómo afecta el desempeño general del equipo.
Un clima socio-psicológico favorable se caracteriza por lo siguiente:
Los valores y relaciones en el equipo generalmente corresponden a los valores y objetivos de la sociedad, es decir, son socialmente aprobados y a la vez consistentes con los valores y objetivos de la organización;
Los miembros del equipo tienen una necesidad suficientemente desarrollada de trabajar en beneficio de la sociedad como ámbito de autorrealización personal;
Se desarrolla una actitud creativa hacia el trabajo, se fomenta la iniciativa;
En las relaciones interpersonales prevalece la confianza mutua y el respeto mutuo;
Las actividades grupales son efectivas, el equipo se caracteriza por un alto nivel de cohesión;
Hay suficiente asistencia mutua y responsabilidad mutua.
Un clima sociopsicológico desfavorable y poco saludable se caracteriza por lo siguiente:
Predominio de la codicia (tomar más de la sociedad, dar menos);
Falta de respeto a los camaradas;
Supresión de la creatividad, iniciativa;
Indiferencia e insensibilidad en la comunicación;
Peleas, chismes, husmeos;
No activar el potencial del grupo;
Disminución del rendimiento;
Ocultamiento mutuo, “responsabilidad mutua”.
Estudiar el estado del clima sociopsicológico ayudará a evaluar el impacto que tiene la cultura organizacional en las actividades de la empresa, ya sea positivo o negativo.
En general, la cultura organizacional puede y debe convertirse en un factor decisivo en el cambio organizacional. Gracias a la cultura organizacional, es posible reducir el grado de incertidumbre colectiva, simplificar el sistema de interpretación común a todos los empleados, crear orden social, aclarar las expectativas de los miembros del equipo, asegurar la integridad a través de valores y normas fundamentales percibidos por todos, crear un sentido de participación de todos en la organización, crear lealtad al negocio común, una visión de futuro, dando así un impulso de energía para seguir adelante.
Conclusión: considerando el contenido de la cultura organizacional, podemos decir que en conjunto estos componentes permiten incrementar la eficiencia de la gestión social, lograr la eficiencia laboral y beneficiarse de la posesión de propiedad intelectual.
Capítulo 3. Un ejemplo de una organización con una cultura organizacional "fuerte"
3.1 Cultura organizacional de la empresa sueca IKEA
Uno de los ejemplos más llamativos de una empresa con una fuerte cultura organizacional es IKEA. La empresa intenta no sólo introducir valores como la autocrítica, la modestia y el trabajo constante sobre uno mismo a nivel corporativo, sino también transmitirlos a los consumidores. Una figura clave en la historia empresarial de la empresa es su fundador, Ingvar Kamprad. E incluso después de dejar el cargo de presidente del grupo de empresas IKEA en 1986, continúa trabajando como asesor senior hasta el día de hoy.
La formación de una cultura organizacional es un proceso largo y complejo que se desarrolla en varias etapas, y las etapas de construcción de una cultura, su contenido y cronología están determinadas por el contexto de desarrollo de cada empresa individual. En este caso, consideraremos cómo se formó la cultura organizacional de la empresa IKEA y en qué se basó, que luego se convirtió en un ejemplo de gestión eficaz de personas en todo el mundo.
La dirección de la empresa global opina que mantener y desarrollar una sólida cultura organizativa de IKEA es uno de los factores clave que garantizan el éxito del concepto IKEA en el presente y en el futuro. Por eso, cada nuevo empleado, al incorporarse a la empresa, queda “inmerso” en la cultura IKEA durante los primeros días. Además de sus derechos y responsabilidades y una introducción a la seguridad, se familiariza con las tradiciones, la misión y los valores de la empresa, aprende sobre las actividades medioambientales de IKEA y cómo él mismo puede participar en la solución de problemas medioambientales, por ejemplo, clasificando desperdiciar o ahorrar electricidad y agua durante el funcionamiento.
La cultura IKEA nació en el proceso de desarrollo y formación de la empresa bajo la influencia de la fuerte personalidad de su fundador, Ingvar Kamprad. La primera etapa es definir la misión de la empresa: orientaciones de valores, moral y filosofía interna, definiendo los principales valores fundamentales. Esta etapa incluye valores tanto reales como declarados. En esta etapa es importante transmitir a los empleados de la empresa que son los portadores de esta cultura. Para ello, se practica la táctica de “sumergir” a los nuevos empleados en la cultura organizacional de la empresa, como se describió anteriormente. Las investigaciones han demostrado que las personas que trabajan en IKEA creen que trabajan para mejorar el nivel de vida de la sociedad. Por eso les encanta trabajar para IKEA. Creen que a través de su trabajo están ayudando a mejorar el mundo. Su filosofía empresarial se basa en el proceso de democratización, cuyo lema principal es: “Marcar la diferencia en la vida diaria de muchas personas”.
En “Mandamientos para un comerciante de muebles”, Kamprad describió los objetivos y los principios morales y comerciales de la empresa. El estilo de esta obra se asemeja a un tratado religioso edificante. ("Mandamientos para un comerciante de muebles": un breve ensayo escrito por Kamprad en 1976, se convirtió en una especie de Evangelio para los empleados de IKEA: un libro de referencia, instrucción espiritual, estrictamente observado hasta el día de hoy). "Mandamientos" revela la esencia de Ingvar Kamprad - un idealista con una voluntad de hierro para ganar. Por ejemplo, uno de los postulados dice: “el despilfarro de recursos es pecado mortal”.
Por ello, la cultura de IKEA se basa en los valores de la sencillez, la modestia y el control de costes. Los directivos de las empresas, incluidos los altos directivos, nunca vuelan en primera clase ni se alojan en hoteles caros. Estos son algunos de los 31 principios de gestión de IKEA:
Motivar a los empleados y brindarles la oportunidad de seguir adelante;
La satisfacción con el trabajo realizado es la mejor pastilla para dormir;
La mayoría de los planes aún no se han cumplido: ¡este es un futuro maravilloso!
Las personas positivas siempre ganan;
Ganar no significa la derrota de alguien;
La burocracia impide una resolución rápida y clara de los problemas;
Cometer errores es privilegio de las personas decididas;
La indecisión significa más estadísticas, más controles, más
reuniones, más burocracia, más rutina;
La simplicidad es buena. Las reglas complejas pueden resultar paralizantes;
Ningún método es más eficaz que un buen ejemplo.
La empresa sueca IKEA intenta contratar sólo a aquellos cuyos intereses y valores coincidan con los valores de la empresa. Es cierto que aquí también hay dificultades, porque es bastante difícil encontrar personas que compartan plenamente los intereses de la empresa y estén dispuestas a trabajar en ella durante mucho tiempo. Sin embargo, a juzgar por la rapidez con la que se abren tiendas IKEA en Rusia, esas personas todavía existen. Y la aplicación de este principio permite crear una atmósfera tranquila y amigable en un equipo que valora a las personas y el espíritu de equipo por encima de todo, sin ninguna dificultad particular. Para alguien en una posición de liderazgo,
Es vital motivar y desarrollar a sus empleados. Espíritu de equipo: algo bueno, pero requiere responsabilidad por parte de todos los involucrados. Como capitán, tomas una decisión después de consultar primero con tu tripulación. Después de eso no hay tiempo para discutir. ¡Tome un ejemplo del equipo de fútbol!
En la segunda etapa, a partir de los valores básicos, se formulan normas de conducta para los miembros de la organización. Estos incluyen: ética empresarial en las interacciones entre empleados y con clientes, establecer normas que gobiernen las relaciones informales dentro de la organización y desarrollar evaluaciones que establezcan qué es deseable y qué no en el comportamiento.
Como regla general, en esta etapa se forma la actitud de la gerencia hacia la atmósfera en el equipo, por ejemplo, se decide cómo los colegas se dirigirán entre sí, como "usted" o "usted", y se determina la política para hacer propuestas. .
En IKEA, el director general no tiene su propia oficina separada, al igual que nadie más en la empresa tiene una: esta es la política de la empresa. Por ejemplo, el fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, siempre compra los billetes de avión más baratos y exige lo mismo a sus subordinados: el código corporativo de la empresa recomienda que los altos directivos viajen en avión en clase económica.
Además, la empresa carece por completo de burocracia a la hora de comunicarse con la dirección y los empleados tienen miedo al castigo: todos se comunican entre sí en igualdad de condiciones, independientemente de su puesto y edad. Un colega con más experiencia siempre está dispuesto a ayudar al menos experimentado, el gerente responderá cualquier pregunta y le ayudará a comprender cualquier situación. Cada nuevo empleado es tratado con especial atención y cuidado. Ellos le ayudarán, le responderán, le explicarán y sin problemas. El deseo de asumir responsabilidades y la capacidad de delegarlas son las cualidades más importantes para cualquier empleado de IKEA. “La modestia y la fuerza de voluntad forman la base de nuestra visión del mundo, y la simplicidad nos ayuda a lograr nuestros planes. En este concepto incluimos la naturalidad, la eficacia y el sentido común. Y, por último, predicar con el ejemplo es la regla para cualquier líder en IKEA”.
Los veteranos de IKEA transmiten su cultura a la nueva generación, enseñándoles a usar el nombre de pila, a no usar corbata, a usar ropa sencilla y a ser ahorrativos. El diseño democrático se convirtió en una doctrina de modestia tanto para los compradores como para los productores. El verdadero espíritu de IKEA todavía se basa en el entusiasmo, en el deseo constante de innovación, en la conciencia de los gastos, en el deseo de asumir responsabilidades y ayudar a los demás, en la modestia para lograr objetivos y en la sencillez su forma de vida.
Sin embargo, estimular la iniciativa de los empleados y la ausencia de un aparato burocrático engorroso siempre han sido prioridades de la cultura organizacional de IKEA. Otra prioridad de la empresa es cuidar del personal, y no tanto en el espíritu del famoso socialismo sueco con sus innumerables beneficios sociales, sino en el espíritu de una gran familia, donde el director de la empresa desempeña el papel de una especie de “abuelo amable y cariñoso”, y los gerentes de la junta central ayudan a los empleados locales a mejorar. Por cierto (un toque característico), en todos los documentos internos a los empleados de IKEA se les suele llamar “compañeros de trabajo”.
El cultivo incansable de los valores “indígenas” ha llevado a que todos los empleados de la empresa sean fieles seguidores del culto a IKEA: son adictos al trabajo, entusiastas y “misioneros”. La cultura corporativa no es del todo clara para los de afuera. Por ejemplo, a los empleados de la empresa no les avergüenza el hecho de que los altos directivos no reciban ningún privilegio y que la alta dirección siempre esté dispuesta a participar directamente en el trabajo de "abajo hacia arriba". La empresa organiza periódicamente "semanas antiburocracia", durante las cuales los directivos trabajan, por ejemplo, como asesores de ventas o cajeros. El actual director general de IKEA, Anders Dahlvig, se limita a decir: "Hace poco estuve descargando coches y vendiendo camas y colchones".
“Aliente a su personal. Menos jefes, más independencia, un cálido ambiente familiar: a los empleados les gusta. En tales condiciones, aceptarán fácilmente la filosofía y el estilo de la empresa”. - El fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, ofrece recomendaciones para una gestión social eficaz.
Sin embargo, existe una feroz competencia entre los trabajadores. Todos deberían intentar ser los mejores y al mismo tiempo mejorar el desempeño de toda la empresa. En la pared de una de las oficinas principales de IKEA en Helsingborg cuelga un cartel gigante que muestra las tasas y volúmenes de ventas semanales, los mejores indicadores del mercado por país. La empresa promueve el principio de superación personal y la exigencia consigo mismo. A pesar de su compromiso con la tradición, la empresa promueve y fomenta enfoques innovadores.
En la etapa final de la formación de una cultura organizacional efectiva, se produce la formación de las tradiciones de la organización y sus símbolos, reflejando todo lo anterior. Las tradiciones adoptadas por la empresa a menudo se convierten en motivo de celebraciones y fiestas corporativas. Así, a nivel corporativo, IKEA celebra el Año Nuevo y el Día del Solsticio Solar, que se celebra ampliamente en Suecia, tierra natal del fundador de la empresa. Los símbolos de la empresa suelen implicar la introducción de un código de vestimenta para los empleados. Sin embargo, el código de vestimenta para los empleados de la oficina central queda a discreción de los gerentes. Por ejemplo, en la oficina rusa de IKEA, la ropa informal es el estilo más popular entre los empleados, pero si alguien está acostumbrado a ir a trabajar con traje y corbata, nadie le obligará a cambiar sus hábitos.
Los investigadores dicen que los equipos y las empresas impulsadas por una gran idea son más productivos, incluso si su objetivo final es ganar dinero. Inicialmente, IKEA se guió por una gran idea, resumida en el lema “Una vida mejor para muchos”. Ingvar Kamprad quería que personas de todo el mundo pudieran comprar muebles y artículos de decoración bonitos para el hogar, y este deseo se convirtió en una misión. Durante más de 60 años, IKEA ha ayudado a transformar la vida diaria de muchas personas en todo el mundo ofreciendo productos funcionales para el hogar y la oficina a precios que la mayoría de las personas pueden pagar en más de 260 tiendas en todo el mundo. El éxito de IKEA está determinado por la interacción productiva de todos los empleados de la empresa y una sólida cultura organizacional.
Dependiendo de los objetivos de la empresa, el entorno externo en el que opera y la cultura personal de los empleados, por supuesto, diferentes culturas pueden considerarse óptimas. Pero al mismo tiempo tienen elementos comunes. Por tanto, no importa sobre qué principios, los mismos que los de IKEA o no, se forme la cultura organizacional de cada organización, pero como resultado debe conducir a un sistema de gestión eficaz. Dado que la cultura organizacional juega uno de los primeros roles en el aumento de la efectividad y la importancia de la gestión social.
Conclusión: este capítulo examina uno de los ejemplos sorprendentes de una empresa con una cultura organizacional “fuerte”, que demuestra una vez más su enorme papel en la gestión eficaz y la importancia de la formación en toda organización.
Conclusión
El trabajo del curso cubrió la interpretación de la esencia de la cultura organizacional por parte de varios científicos en diferentes etapas del desarrollo de la sociedad. También se fundamenta la importancia que juega la cultura organizacional en una empresa y cómo afecta la efectividad de sus actividades, y se intenta revelar el contenido de los componentes de la cultura organizacional. Como ejemplo, se considera la empresa sueca IKEA, que tiene una cultura organizacional sólida y eficaz, que es uno de los principales factores de su exitosa actividad en todo el mundo.
Una empresa no puede funcionar si sus empleados no poseen, además de un conjunto de habilidades y habilidades necesarias, un conjunto de reglas escritas y no escritas, las leyes de vida de una determinada empresa, y no eligen una determinada actitud hacia su trabajo. hacia su empresa, colegas y clientes. Es en conjunto que estas habilidades, destrezas, actitudes, normas de comportamiento y reglas de la organización crean la cultura corporativa de la empresa. Los principales factores que determinan la cultura organizacional de una empresa en particular incluyen los valores indicados por la alta dirección. Esto se refiere a la actitud hacia los clientes, las organizaciones gubernamentales, el deseo de estándares mundiales y la expansión de sus servicios, sistemas de capacitación, normas de comportamiento y una serie de otros valores.
El éxito de una empresa puede depender más de la fortaleza de la cultura organizacional que de muchos otros factores organizacionales. Las culturas sólidas facilitan la comunicación y la toma de decisiones, y facilitan la colaboración basada en la confianza. La cultura organizacional, una dimensión altamente compleja de una organización, tiene el mayor impacto en la efectividad organizacional, por lo que el medio para lograr la máxima efectividad es comprender y gestionar la cultura organizacional por parte de los gerentes.
Habiendo estudiado el tema del trabajo del curso, se pueden sacar las siguientes conclusiones:
a pesar de la amplia gama de áreas de problemas de investigación
la cultura organizacional y su influencia en la eficiencia de una empresa, en el mundo científico no ha existido un concepto unificado para gestionar los procesos de formación y desarrollo de la cultura organizacional, los enfoques metodológicos y las herramientas metodológicas para la solución de estos problemas no se han desarrollado completamente;
· sin embargo, no hay duda de que la cultura organizacional
Es uno de los factores más importantes en la efectividad de una organización, lo que permite una gestión exitosa. Las creencias personales, los valores y el estilo de comportamiento del líder de una organización determinan en gran medida la cultura de la organización. La formación de su contenido y parámetros individuales está influenciada por factores del entorno externo e interno.
· Utilizo una serie de métodos para mantener la cultura en la organización,
entre los que podemos destacar: consignas; historias, leyendas, mitos y rituales; símbolos externos y de estatus; comportamiento de gestión; política de personal, etc.;
· la cultura organizacional es un concepto muy controvertido, siendo el catalizador más fuerte, en casos de fracaso, es el mayor inhibidor en la implementación de los planes estratégicos desarrollados por la dirección.
En conclusión, cabe señalar que en la actualidad pocas organizaciones tienen en cuenta la posibilidad de utilizar la cultura organizacional como una de las herramientas progresivas para gestionar las acciones y el comportamiento de los empleados en el desempeño de sus funciones y, lo más importante, que no todas de los componentes considerados de la cultura organizacional pueden ser utilizados por la dirección de diversas organizaciones. La posibilidad de su uso depende del grado de desarrollo de la cultura de la organización, que a su vez depende de la industria en la que opera la empresa, la tecnología de producción utilizada y el dinamismo del entorno externo. Sin embargo, está científicamente demostrado y verificado por la práctica que la cultura organizacional de una empresa es uno de los factores importantes de una gestión social eficaz, por lo que es necesario abordar de manera competente el proceso de creación y configuración de la cultura para poder "sobrevivir" y desarrollarse con éxito en un entorno externo tan complejo y competitivo.
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