Por supuesto, esto está lejos de ser una lista completa de definiciones de cultura organizacional; sin embargo, su referencia da algunas razones para creer que en la mayoría de los casos la cultura organizacional se ve desde una perspectiva funcional o racionalista. Al mismo tiempo, el lugar principal entre muchas definiciones diferentes lo ocupa la categoría de "valores" y "normas de comportamiento". A continuación, en orden descendente, se encuentran las “actitudes”, las “creencias”, los “conocimientos”, etc.

Compartiendo en gran medida las opiniones de Kilman R., Shane E., Cameron K. y otros investigadores sobre el fenómeno de la cultura organizacional como un sistema de valores y relaciones, creemos que la cultura organizacional es un conjunto de supuestos, valores y preferencias básicos. y normas que determinan el comportamiento laboral de los empleados, aseguran una interacción constructiva en el equipo y contribuyen al funcionamiento exitoso de la organización en el circuito externo.

Existen muchos enfoques para identificar diversos atributos que caracterizan e identifican una cultura particular tanto en el nivel macro como en el micro. Así, F. Harris y R. Moran (1991) proponen considerar una cultura organizacional específica basada en diez características:

Conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización.(algunas culturas valoran que el empleado oculte sus estados de ánimo internos, otras fomentan su manifestación externa; en algunos casos, la independencia y la creatividad se manifiestan a través de la cooperación, y en otros, a través del individualismo);

sistema de comunicación y lenguaje de comunicación(el uso de la comunicación oral, escrita y no verbal, los “derechos telefónicos” y la apertura de la comunicación varían de un grupo a otro, de una organización a otra; la jerga, las abreviaturas y los gestos varían según la industria, la afiliación funcional y territorial de las organizaciones) ;

Apariencia, vestimenta y presentación personal en el trabajo.(la variedad de uniformes y ropa de trabajo, estilos de negocios, pulcritud, cosmética, peinado, etc. confirman la presencia de muchas microculturas);

qué y cómo come la gente, hábitos y tradiciones en esta zona(organización de comidas para los empleados, incluida la presencia o ausencia de dichos lugares en la empresa; las personas traen comida o visitan una cafetería dentro o fuera de la organización; subsidios alimentarios; frecuencia y duración de las comidas; ¿comen juntos los empleados de diferentes niveles? o por separado, etc.);

Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso.(el grado de exactitud y relatividad del tiempo entre los trabajadores; cumplimiento de los horarios y estímulo para ello; uso monocrónico o policrónico del tiempo);

relaciones entre personas(por edad y género, estatus y poder, sabiduría e inteligencia, experiencia y conocimiento, rango y protocolo, religión y ciudadanía, etc.; el grado de formalización de las relaciones, el apoyo recibido, las formas de resolver conflictos);

valores(como un conjunto de pautas de lo que es Bien Y lo que es Gravemente) Y normas(como un conjunto de suposiciones y expectativas con respecto a un determinado tipo de comportamiento): qué valoran las personas en su vida organizacional (su puesto, títulos o el trabajo en sí, etc.) y cómo se mantienen estos valores;

creencia en algo y actitud o disposición hacia algo(creencia en el liderazgo, el éxito, en la propia fuerza, en la ayuda mutua, en el comportamiento ético, en la justicia, etc.; actitud hacia los colegas, hacia los clientes y competidores, hacia el mal y la violencia, la agresión, etc.; la influencia de la religión y moralidad);

proceso de desarrollo y formación de los empleados(ejecución del trabajo consciente o sin sentido; confiar en la inteligencia o la fuerza; procedimientos para informar a los trabajadores; reconocimiento o rechazo de la primacía de la lógica en el razonamiento y la acción; abstracción y conceptualización en el pensamiento o la memorización; enfoques para explicar razones);

Ética laboral y motivación.(actitud hacia el trabajo y responsabilidad por el trabajo; división y reposición del trabajo; limpieza del lugar de trabajo; calidad del trabajo; hábitos de trabajo; evaluación y recompensa del trabajo; relaciones hombre-máquina; trabajo individual o en grupo; promoción en el trabajo).

Las características anteriores de la cultura de una organización, tomadas en conjunto, reflejan y dan significado al concepto de cultura organizacional. Un modelo de las relaciones entre el contenido de la cultura de una organización, su manifestación y la percepción e interpretación de esta cultura por parte de los empleados puede ayudar a comprender este concepto.

Los miembros de la organización, al compartir fe y expectativas, crean su entorno físico, desarrollan un lenguaje de comunicación, realizan acciones que los demás perciben adecuadamente y expresan sentimientos y emociones que son comprensibles para todos. Todo esto, cuando lo perciben los empleados, les ayuda a comprender e interpretar la cultura de la organización, es decir. dale significado a eventos y acciones y haz que tu ambiente de trabajo tenga significado. El comportamiento de los individuos y grupos dentro de una organización está fuertemente ligado a las normas derivadas de estas creencias, expectativas y acciones compartidas.

El contenido de la cultura organizacional influye en la dirección del comportamiento y no está determinado por una simple suma de supuestos, sino por cómo están interconectados y cómo dan forma a ciertos patrones de comportamiento. Lo distintivo de una cultura es el orden relativo en el que se organizan los supuestos subyacentes que la forman, indicando qué políticas y principios deben prevalecer cuando surgen conflictos entre diferentes conjuntos de supuestos. Así, dos empresas pueden igualmente declarar como uno de sus valores el desarrollo de la cooperación y la competencia interna en su trabajo. Sin embargo, en una empresa, la cooperación tendrá más que ver con el proceso de toma de decisiones y la competencia interna tendrá más que ver con la planificación profesional. En otra empresa, el énfasis podrá colocarse en orden inverso. Las culturas de las dos organizaciones serán bastante diferentes en contenido, a pesar de que el conjunto de supuestos es esencialmente el mismo.

Lo anterior muestra una vez más claramente que no es necesario hablar de la cultura organizacional como un fenómeno monolítico. es solo una cultura por organización. Sin embargo, es necesario comprender que pueden existir muchas culturas “locales” dentro de una organización. Esto se refiere a una cultura que prevalece en toda la organización y la cultura de sus partes (niveles; divisiones; grupos profesionales, regionales, nacionales, de edad, de género y otros). Estos diversos subculturas pueden coexistir bajo el techo de una cultura común.

Una o más subculturas en una organización pueden, por su naturaleza, estar en la misma dimensión que la cultura dominante en la organización, o crear, por así decirlo, una segunda dimensión en ella. En el primer caso, será un enclave en el que la adhesión a los valores fundamentales de la cultura dominante sea más pronunciada que en otras partes de la organización. Esto suele ocurrir con una subcultura del aparato central de una organización o sistema de órganos de gobierno. En el segundo caso, los valores clave de la cultura dominante en una organización son aceptados por los miembros de uno de sus grupos simultáneamente con un conjunto separado de otros valores, a menudo no conflictivos, para ellos mismos. Esto se puede observar en la periferia de la organización o en los órganos de gobierno territorial. De esta forma se puede lograr la adaptación a las particularidades de la actividad (servicios funcionales) o a las condiciones locales (oficinas territoriales).

De manera similar a lo que sucede en la sociedad, puede haber un tercer tipo de subcultura en una organización que sea bastante persistente en rechazar lo que la organización en su conjunto quiere lograr. Entre estas organizaciones contraculturas Se pueden distinguir los siguientes tipos:

(2) oposición a la estructura de poder dentro de la cultura dominante de la organización;

(3) oposición a los patrones de relaciones e interacciones mantenidas por la cultura dominante.

Las contraculturas suelen surgir en las organizaciones cuando los individuos o grupos se encuentran en condiciones que sienten que no pueden brindarles la satisfacción a la que están acostumbrados o desean. En cierto sentido, las contraculturas organizacionales son un llamado de ayuda en tiempos de estrés o crisis, es decir, cuando el sistema de apoyo existente se ha derrumbado y las personas están tratando de recuperar cierto control sobre sus vidas en la organización. Algunos grupos "contraculturales" pueden volverse muy influyentes durante transformaciones a gran escala asociadas con cambios significativos en la naturaleza, diseño y carácter de la organización. Buenos ejemplos de tales grupos fueron los alguna vez todopoderosos consejos de colectivos laborales, que ahora están surgiendo durante la privatización de grupos de propietarios de una participación mayoritaria en empresas y divisiones comerciales de organizaciones presupuestarias.

Así, el análisis de los principales enfoques teóricos y metodológicos para el estudio de la cultura organizacional mostró que la definición de este concepto en la literatura científica moderna es muy variable. En este trabajo, la cultura organizacional se entiende como un conjunto de creencias, valores, normas y reglas de comportamiento, relaciones, atributos externos aceptados y compartidos por los empleados de la organización, fijando pautas de comportamiento a través de las cuales la organización avanza hacia el éxito.
La cultura une todas las actividades y todas las relaciones dentro y fuera de la organización, crea la imagen de la organización, ayuda a concentrar esfuerzos en las principales direcciones estratégicas, crea un "campo socioeconómico" que garantiza una alta productividad, lealtad y compromiso de los empleados/ miembros y, en última instancia, contribuye al éxito de la organización. Las personas hacen que una organización, sus productos y servicios sean únicos. Uno de los puntos clave es utilizar las reservas ocultas de una persona, encontrar las cualidades únicas de cada empleado y utilizarlas en beneficio de la organización.

4. Toma de medidas.

5. Análisis de las características obtenidas de la cultura organizacional, determinación de su tipo (si lo prevé la metodología).

6. Base para la previsión y toma de decisiones de gestión. Desarrollo de un conjunto de medidas (recomendaciones específicas). Previsión de posibles problemas en el ámbito de la gestión de personal y en general en el trabajo de la empresa.

La estrategia holística implica que el investigador esté profundamente inmerso en la cultura y actúe dentro de ella como un observador, consultor o incluso miembro del equipo profundamente involucrado. Estos son los llamados métodos de campo para estudiar una situación mediante la inmersión real en ella. El objetivo principal del investigador es convertirse en "un experto" y luego utilizar todo el arsenal de medios de observación y obtención de información. Herramientas para dicho análisis: oportunidad, llevar un diario, método de observaciones empíricas, ejercicios de parada, experiencia de confesión, etc. Los consultores modernos también utilizan formas de trabajo como grupos de trabajo formados por consultores y empleados de la empresa, seminarios y debates con funcionarios clave de la empresa.

La estrategia metafórica (lingüística) consiste en estudiar muestras de documentos normativos y metodológicos existentes; documentos que regulan el sistema de relaciones e intercambio de información entre varias partes de la organización; reportajes, así como las peculiaridades del lenguaje de estos documentos, cuentos y leyendas, historias y mitos, anécdotas y chistes, estereotipos comunicativos, jergas, himnos y lemas de empresa. Por ejemplo, E. Schein ofrece como uno de los métodos para descubrir y describir valores el análisis de contenido de la documentación intraorganizacional.

La estrategia cuantitativa implica el uso de encuestas, cuestionarios, entrevistas, grupos focales y otros métodos similares tomados principalmente de la sociología, así como métodos de análisis de modelos. Las ventajas de los cuestionarios es que permiten abarcar todos los niveles de la organización en poco tiempo y obtener una imagen objetiva de los valores y actitudes de las personas. Para que estos métodos sean verdaderamente efectivos, es necesario construir preguntas de tal manera que reflejen los sistemas de valores básicos de los empleados (es decir, la cultura misma), y no una actitud secundaria hacia la esencia de los fenómenos (por ejemplo, ejemplo, el clima social en el equipo).

Así, K. Cameron y R. Quinn estudiaron los indicadores de desempeño de las grandes empresas en dos dimensiones. Dentro de la primera dimensión, algunas empresas se consideran eficaces si son estables, predecibles y mecánicamente consistentes, otras, si son propensas al cambio, adaptables y en constante avance. La segunda dimensión considera los criterios de desempeño como orientación interna, integración y unidad, u orientación externa, diferenciación y competencia. Estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales corresponde a un tipo diferente de cultura organizacional. Esta tipología tiene valor práctico, ya que cubre las características clave de las culturas, incl. en el ámbito de la gestión de personal, permite obtener sus valoraciones cualitativas y cuantitativas y diagnosticar cambios en la cultura de las empresas. Una herramienta para evaluar la cultura actual y su estado preferido es un cuestionario desarrollado por los autores de la tipología. La metodología para construir perfiles de cultura organizacional (OCAI) es bastante conocida y popular entre los consultores occidentales y nacionales.

Numerosos estudios realizados en empresas rusas muestran que la mayoría de las empresas se caracterizan por el deseo del personal de desarrollarse en la dirección de una cultura de clan, especialmente en cuestiones de estilo de liderazgo, que es, de hecho, el hilo conductor entre la organización y sus empleados. Por lo tanto, para un líder ruso moderno, el desarrollo de habilidades y competencias del clan parece muy prometedor y necesario para ser un promotor activo de la cultura organizacional entre los empleados.

Entonces, el diagnóstico organizacional da una idea de las fortalezas y debilidades de la organización, sus recursos, capacidades potenciales y muestra qué elementos del sistema de gestión se ignoran, se pasan por alto o se subestiman. Además, diagnosticar una organización es un trabajo de gran utilidad para desarrollar el pensamiento directivo y mejorar las habilidades directivas de los propios directivos de la empresa. Este es un recurso muy valioso que necesita una “alimentación” constante y un desarrollo continuo.

Durante el diagnóstico organizacional, se puede tener una oportunidad única de influir en el futuro de la empresa. Al realizar diagnósticos, se tienen en cuenta las opiniones, juicios y valoraciones. Toda la información recopilada obtenida durante las actividades de diagnóstico, manteniendo total anonimato y confidencialidad, se proporciona a los gerentes de la organización para su uso posterior en interés del negocio.

Así, diagnosticar la cultura corporativa resulta de interés durante el análisis de los problemas de la investigación de tesis.

La clasificación de la cultura organizacional es necesaria para determinar y analizar sus principales tipos con el fin de identificar las características específicas de la cultura de cada organización específica, así como desarrollar métodos adecuados para su mejora.

Se entiende por tipo de cultura organizacional un determinado grupo de culturas unidas por un rasgo común y más significativo que distingue a este tipo de otros.

La presencia de muchas formas de clasificar la cultura indica que actualmente los investigadores han propuesto una amplia gama de enfoques para la tipología de la cultura organizacional, por lo que es muy importante la sistematización, que está diseñada para aumentar la eficiencia del uso de diversas tipologías. El trabajo sistematiza tipologías de culturas organizacionales con el fin de comparar las capacidades analíticas y aplicadas de los enfoques existentes y determinar el alcance de su aplicación.

Así, las tipologías de culturas organizacionales se pueden clasificar según la cantidad de criterios utilizados (las más comunes son las tipologías bidimensionales, que se representan en forma de matriz o sistema de coordenadas), así como por la cantidad de tipos distinguidos ( la mayoría de las veces se distinguen cuatro tipos). Sin embargo, este enfoque no nos permite sacar conclusiones significativas ni comparar capacidades instrumentales. La variedad de tipologías puede reducirse significativamente si la sistematización se lleva a cabo sobre la base de los principios metodológicos que contienen. Dividí todas las tipologías en cuatro grupos, según el criterio generalizado en el que se basa la tipología (ver Tabla). Se eligieron como tales criterios las diferencias etnométricas (transculturales); valores, actitudes, cualidades personales y características de comportamiento; sistema de distribución de poder, autoridad y responsabilidad; Parámetros organizativos y funcionales y características de interacción con el entorno externo.

Tabla 2

Debido a la naturaleza específica de la investigación de tesis, la tipología de culturas según los métodos de K. Cameron y R. Quinn parece relevante.

Cameron y Quinn desarrollaron cuatro perfiles de cultura organizacional:

Clan,

adhocrático,

Jerárquico

Y la cultura de mercado.

Arroz. 2. Cuatro perfiles de cultura organizacional (Cameron y Quinn)

cultura del clan

Un lugar muy amigable para trabajar, donde las personas tienen mucho en común.
Las organizaciones son como grandes familias. o los jefes de organizaciones son percibidos como educadores y tal vez incluso como padres.
La organización se mantiene unida por la dedicación y la tradición. El compromiso de la organización es alto. Enfatiza los beneficios a largo plazo del desarrollo personal y enfatiza un alto grado de cohesión del equipo y clima moral. El éxito se define en términos de sentirse bien con los clientes y preocuparse por las personas. La organización fomenta el trabajo en equipo, la participación de las personas en el negocio y la armonía.

Cultura jerárquica

Un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Lo que hace la gente se rige por procedimientos. Los líderes se enorgullecen de ser facilitadores y organizadores racionales.

Mantener el buen funcionamiento de las operaciones de una organización es fundamental. Una organización se mantiene unida mediante reglas formales y políticas oficiales. La preocupación a largo plazo de una organización es garantizar la estabilidad y el buen funcionamiento de las operaciones de manera rentable. El éxito se define en términos de entregas fluidas, a tiempo y bajos costos. La gestión de los empleados se preocupa por la seguridad laboral y la previsibilidad a largo plazo.

Cultura adhocrática

Un lugar dinámico, emprendedor y creativo para trabajar. La gente está dispuesta a arriesgar su propio cuello y correr riesgos. Los líderes son vistos como innovadores y tomadores de riesgos. La esencia unificadora de la organización es su dedicación a la experimentación y la innovación. Se destaca la necesidad de actuar en primera línea. A largo plazo, la organización se centra en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa producir/proporcionar productos y/o servicios únicos y nuevos. Es importante ser líder en el mercado de productos y servicios. La organización fomenta la iniciativa personal y la libertad.

Cultura de mercado

Una organización orientada a resultados cuya principal preocupación es hacer el trabajo. Las personas están orientadas a objetivos y son competitivas. Los líderes son líderes duros y competidores duros. Son inquebrantables y exigentes. Lo que une a la organización es el énfasis en ganar. La reputación y el éxito son una preocupación común. El foco de una estrategia a largo plazo está en acciones específicas, resolviendo tareas asignadas y logrando objetivos mensurables. El éxito se define en términos de penetración de mercado y creciente participación de mercado. Los precios competitivos en el mercado son importantes. El estilo de la organización es una línea rígida hacia la competencia.

Así, el trabajo se centra en la diversidad de tipos de cultura organizacional. Sin embargo, la cultura se clasifica en los siguientes tipos:

Clan,

adhocrático,

Jerárquico

Y la cultura de mercado.

Esta clasificación es relevante debido a que esta tipología cumple con las condiciones del mercado moderno para la existencia de organizaciones.

con cultura organizacional

2.1. Requisitos previos para cambios organizativos

En la gestión moderna, las cuestiones de gestión del cambio en la organización ocupan un lugar importante. La investigación teórica en esta dirección comenzó en la segunda mitad del siglo XX, cuando, debido a la aceleración del progreso científico y tecnológico, el entorno empresarial de las empresas se volvió más móvil y los directivos sintieron una falta de conocimientos y habilidades que les permitieran llevar a cabo cambios organizacionales de manera oportuna y exitosa.

El mayor desarrollo de la teoría de la gestión del cambio estuvo determinado por los siguientes factores:

Individualización y dinamismo del comportamiento del consumidor.

Acelerar el ritmo del progreso científico, tecnológico y social,

Reducir el ciclo de vida de los bienes,

La globalización de los negocios,

Aumento de la competencia

Desarrollo de redes de información,

Cambiar el papel de los recursos humanos, etc.

Los problemas de gestionar el cambio organizacional incluyen muchos aspectos diferentes, su investigación se lleva a cabo en el marco de muchas áreas del conocimiento científico. Estos incluyen teoría de la organización, teoría de sistemas, comportamiento organizacional, innovación y gestión estratégica. La teoría de la organización estudia cuestiones de cambio relacionadas con las relaciones organizativas entre entidades enteras y sus componentes estructurales. La teoría de sistemas examina las transformaciones en las organizaciones desde un enfoque de sistemas. El comportamiento organizacional se centra en los factores sociopsicológicos y los métodos de cambio en las empresas modernas. Desde el punto de vista de la gestión de la innovación, la gestión del cambio se estudia como un factor para la implementación exitosa de las innovaciones. En la gestión estratégica, la gestión del cambio se considera como un proceso que asegura la implementación de la estrategia elegida.

Los científicos extranjeros I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard hicieron importantes contribuciones al desarrollo de la teoría de la gestión del cambio. , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen y otros.

I. Ansoff comparó el tipo de comportamiento empresarial con el incremental.

Al mismo tiempo, este tipo de comportamiento de una organización se caracterizó como incremental, cuando su desarrollo implica cambios mínimos en relación con el comportamiento tradicional, y como de tipo empresarial: un deseo decidido de cambios que aseguren la victoria en la competencia y el máximo beneficio. Los resultados finales de la gestión estratégica se declararon primero como una nueva calidad y nivel de crecimiento del potencial del sistema para lograr los objetivos de la organización en el futuro, y luego, una nueva estructura que garantice la rápida adaptación de la organización a los cambios prometedores en el entorno externo. . I. Ansoff identificó cuatro enfoques para gestionar la resistencia en el proceso de transformación: coercitivo, adaptativo, de crisis y gestionado.

F. Hughes, W. French, S. Bell propusieron el concepto de desarrollo organizacional, según el cual el desarrollo organizacional es un proceso destinado a mejorar el comportamiento organizacional a través de cambios en la cultura organizacional y en los procesos organizacionales con la ayuda de la tecnología, la investigación y la teoría. de las ciencias del comportamiento.

M. Hammer y J. Champi formularon el concepto de reingeniería empresarial. En su opinión, la reingeniería económica es un replanteamiento fundamental y un rediseño radical de una empresa y sus procesos más importantes. El resultado es una mejora espectacular (de un orden de magnitud) en los indicadores cuantificables más importantes de costes, calidad, servicio y plazos.

K. Levin presentó las transformaciones que se estaban produciendo en la empresa en tres etapas sucesivas: descongelación, movimiento y congelación. También propuso un modelo de campo de fuerzas basado en el concepto de estabilidad. Los factores que “impulsan” el cambio y las fuerzas destinadas a mantener la estabilidad conducen al establecimiento y mantenimiento del equilibrio. Según K. Levin, un gerente que busca "impulsar" el proceso de cambio organizacional debe hacer todo lo posible para reducir la influencia de las fuerzas limitantes, lo que ayuda a reducir la tensión, mientras que el aumento de las fuerzas motivadoras solo aumenta la resistencia.

F. J. Guillard y D. N. Kelly propusieron percibir la organización como un organismo vivo, una "corporación biológica", e identificaron cuatro aspectos de su funcionamiento: conciencia, organismo, conexiones del organismo con el medio ambiente, espíritu. Desarrollaron recomendaciones para la implementación simultánea de cambios organizacionales en todos estos aspectos.

J.P. Kotter desarrolló una metodología paso a paso para implementar cambios organizacionales y propuso las herramientas apropiadas.

En los problemas de la gestión del cambio también trabajan científicos rusos: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova y otros. Sin embargo, a pesar de la investigación activa en esta área, muchas cuestiones de la gestión del cambio siguen abiertas; para algunos, no hay una opinión clara en la comunidad científica.

Un concepto importante en la teoría de la gestión del cambio es la sostenibilidad organizacional. En este sentido, un punto importante es la cultura organizacional, que actúa como una especie de conservadora.

Para presentar un modelo de un proyecto típico de cambio organizacional, es necesario realizar un análisis teórico del concepto de "proyecto".

Y así, si consulta el Gran Diccionario Enciclopédico, puede encontrar tres definiciones del concepto "proyecto":

Proyecto (del latín projectus, literalmente - lanzado hacia adelante),

1) un conjunto de documentos (cálculos, dibujos, etc.) para la creación de cualquier estructura o producto.

2) Texto preliminar de un documento.

3) Concepto, plan.

Las opciones de definición presentadas ilustran la diversidad de puntos de vista sobre el proyecto como concepto. Sin embargo, todas las definiciones del término se pueden agrupar en dos direcciones: interpretación estrecha y amplia del concepto.

Un proyecto, entendido en el sentido estricto de la palabra, no es más que una documentación de diseño, es decir, un conjunto de documentación técnica, económica y organizativa necesaria para la implementación del plan del proyecto, idea del proyecto. En este sentido, un proyecto es el resultado del desarrollo de la documentación del proyecto, es decir. un conjunto completo de documentos de diseño, incluidos dibujos, cálculos, justificaciones, planes de trabajo para la implementación del proyecto.

Un proyecto, entendido en el sentido amplio de la palabra, incluye todo el conjunto de documentos, medidas y acciones para llevar a la realidad el plan del proyecto, hasta su total realización y consecución del resultado final.

Las opciones de definición presentadas ilustran la diversidad de puntos de vista sobre el proyecto como concepto. Se puede argumentar que cada especialista, al pronunciar la palabra proyecto, tiene su propia idea individual del contenido de este concepto. Sin un criterio para elegir una definición u otra, el autor se ve obligado a formular la suya propia.

Por tanto, es necesario desarrollar un concepto propio de “proyecto”, que se utilizará en la tesis al estudiar el entorno interno del proyecto.

Entonces, un proyecto es un conjunto intencionado de medidas interrelacionadas para crear o cambiar un objeto (conjunto de objetos) con el objetivo de lograr objetivos predeterminados dentro de un período de tiempo determinado, con un presupuesto determinado y una determinada calidad.

Un proyecto es un cambio intencionado y de duración limitada a un sistema separado con requisitos establecidos para la calidad de los resultados, un posible marco para el gasto de fondos y una organización específica. Por lo tanto, aplicamos un enfoque sistemático a la implementación de las actividades del proyecto. En este caso, el proyecto aparece como un subsistema separado, utilizando los principios de un enfoque sistemático para la gestión de proyectos, es decir, como un determinado sistema socioeconómico. Los sistemas socioeconómicos tienen una serie de características que los distinguen de los sistemas técnicos.

Un proyecto de cambio organizacional como tipo de sistema socioeconómico tiene todas las características inherentes a los sistemas, pero tiene una serie de propiedades específicas que no son inherentes a otros sistemas de este tipo.

Un proyecto de cambio organizacional se clasifica como un sistema abierto porque:

· está abierto al intercambio de información y dicho intercambio lo hace viable;

· los parámetros de entrada se pueden especificar de forma implícita y existen posibles opciones sobre cómo son percibidos por el proyecto como sistema;

· al final del proyecto, los resultados deseados se pueden obtener con distintos grados de probabilidad;

· los procesos que ocurren dentro del proyecto como un sistema no están dados una sola vez; su dirección e intensidad pueden cambiar en aras de lograr los objetivos del proyecto.

Por tanto, el proyecto no es una colección dispar de varios componentes (metas, recursos, actividades, etc.). Dependiendo del método de organización elegido, un proyecto puede caracterizarse por varias propiedades, incluidas las esenciales. Por ejemplo, una secuencia ineficaz de actividades puede conducir a un aumento en el tiempo de finalización del proyecto, es decir cambiar una de sus características más importantes.

Características esenciales de los proyectos, incluidos los proyectos de cambio organizacional:

1. El propósito del proyecto de cambio organizacional;

2. Plazo para completar el proyecto de cambio organizacional;

3. Recursos limitados;

4. Especificidad de la organización y coordinación del proyecto de cambio organizacional.

1. El propósito del proyecto de cambio organizacional.

La meta como rasgo esencial del concepto de “proyecto” lo caracteriza en términos de los resultados que deben obtenerse al final del proyecto de cambio organizacional. El objetivo de un proyecto de cambio organizacional es el resultado deseado de una actividad logrado dentro de un intervalo de tiempo específico.

El propósito de un proyecto de cambio organizacional determina en gran medida el mecanismo para su implementación, así como las actividades realizadas en su marco. Estos mecanismos deben configurarse de manera óptima para lograr el resultado requerido, teniendo en cuenta los recursos disponibles y los impactos del macro y microambiente. De lo contrario, el proyecto de cambio organizacional no será efectivo debido a pérdidas adicionales de tiempo y dinero. Así, el autor cree que el objetivo de un proyecto de cambio organizacional es una de sus características esenciales y un criterio de clasificación importante.

2. Plazo para completar un proyecto de cambio organizacional

Un proyecto de cambio organizacional es inherentemente un proceso final que tiene parámetros iniciales claramente definidos (recursos, estado inicial del objeto) y objetivos finales. No puede caracterizarse por parámetros tales como la duración del ciclo de producción, el período de rotación, etc., característicos de procesos cíclicos potencialmente interminables. Según el autor, el tiempo característico de un proyecto de cambio organizacional es la fecha límite para su implementación.

Por fecha límite para completar un proyecto de cambio organizacional, el autor entiende el intervalo de tiempo previsto por las condiciones y parámetros del proyecto de cambio organizacional, necesario para lograr todos los objetivos, teniendo en cuenta el grado de riesgo inherente al proyecto de cambio organizacional.

La definición anterior caracteriza el período estándar de un proyecto de cambio organizacional, considerado por el autor como el período determinado por la documentación del proyecto. A diferencia del normativo, se distingue la duración real del proyecto de cambio organizacional: el período de tiempo realmente dedicado a su implementación.

La duración de un proyecto de cambio organizacional es una de sus características más significativas y un criterio de clasificación importante. Esto se ve confirmado, en particular, por el hecho de que uno de los indicadores más importantes evaluados por el Ministerio de Desarrollo Económico de la Federación de Rusia durante la selección competitiva de proyectos de inversión es su período de recuperación.

3. Recursos limitados

Los recursos de un proyecto de cambio organizacional son un conjunto de recursos financieros y materiales, organizacionales, de personal, tecnológicos, técnicos y otras capacidades necesarias para la implementación de este proyecto de cambio organizacional. Los recursos de un proyecto de cambio organizacional se identifican como su característica esencial.

La base de recursos de un proyecto de cambio organizacional (a diferencia de los objetivos) está sujeta a la influencia de la incertidumbre. En este sentido, es aconsejable hablar sólo de un cierto conjunto de posibles estados de la base de recursos en su conjunto y sus elementos individuales, cada uno de los cuales tiene su propia probabilidad de implementación. Esto determina la necesidad de desarrollar proyectos multivariantes que prevean la admisibilidad de acciones correctivas.

De lo anterior se desprende que un proyecto de cambio organizacional no es un fenómeno estático, determinado y condicionado de una vez por todas por la base de recursos. Al mismo tiempo, aunque los cambios en la base de recursos provocan influencias correctivas, la esencia del proyecto de cambio organizacional permanece sin cambios. Una excepción pueden ser aquellos casos en los que la profundidad de los cambios en la base de recursos hace fundamentalmente imposible seguir implementando un proyecto de cambio organizacional sin ajustes significativos a sus parámetros clave.

4. Especificidad de la organización y coordinación del proyecto de cambio organizacional

La coordinación de un proyecto de cambio organizacional implica la coordinación y subordinación de recursos, metas y acciones realizadas en el marco de un proyecto de cambio organizacional. Organizar y coordinar un proyecto de cambio organizacional tiene como objetivo garantizar que las tareas asignadas se completen y los recursos limitados disponibles se utilicen dentro del plazo estipulado de la manera más racional y efectiva.

Un proyecto de cambio organizacional no es una colección dispar de varios componentes (metas, recursos, actividades, etc.). Dependiendo del método de organización elegido, un proyecto de cambio organizacional puede caracterizarse por varias propiedades, incluidas algunas significativas. Por ejemplo, una secuencia ineficaz de actividades puede conducir a un aumento en la duración de un proyecto de cambio organizacional, es decir cambiar una de sus características más importantes.

Para clasificar los proyectos se utilizan los siguientes criterios de clasificación:

1. La escala del proyecto de cambio organizacional;

2. Duración del proyecto de cambio organizacional;

3. Composición y estructura del proyecto de cambio organizacional y su área temática;

4. El campo de actividad en el que se implementa el proyecto;

6. La naturaleza del área temática del proyecto de cambio organizacional;

7. La complejidad del proyecto de cambio organizacional.

Un proyecto de cambio organizacional involucra participantes en el proyecto de cambio organizacional que son responsables de la calidad de su implementación.

Los participantes en un proyecto de cambio organizacional son individuos u organizaciones que participan activamente en el proyecto de cambio organizacional o cuyos intereses pueden verse afectados por el resultado de la ejecución o finalización del proyecto de cambio organizacional. Los participantes también pueden influir en los objetivos y resultados de un proyecto de cambio organizacional. El equipo de gestión del proyecto de cambio organizacional debe identificar a los participantes en el proyecto de cambio organizacional, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia con respecto a los requisitos para garantizar la finalización exitosa del proyecto de cambio organizacional. En la Fig. 3. muestra la relación entre los participantes del proyecto de cambio organizacional y el equipo del proyecto de cambio organizacional.

Figura 3. Relaciones entre los participantes del proyecto de cambio organizacional y el proyecto de cambio organizacional

Los participantes de un proyecto de cambio organizacional tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto de cambio organizacional, y la responsabilidad y la autoridad pueden cambiar en diferentes etapas del ciclo de vida del proyecto de cambio organizacional. Sus responsabilidades y autoridad van desde la participación ocasional en revisiones y grupos focales hasta satisfacer plenamente las necesidades de un proyecto de cambio organizacional, incluido el apoyo financiero y político. Los participantes en un proyecto de cambio organizacional que ignoran sus responsabilidades pueden causar consecuencias irreparables a los objetivos del proyecto de cambio organizacional. Del mismo modo, los gerentes de proyectos de cambio organizacional que ignoran a las partes interesadas del proyecto de cambio organizacional deberían esperar consecuencias nefastas para los resultados del proyecto de cambio organizacional.

A veces resulta bastante difícil identificar a un participante en un proyecto de cambio organizacional. Por ejemplo, un trabajador de una línea de montaje cuyo crecimiento profesional en la empresa depende del resultado de un proyecto de cambio organizacional para desarrollar un nuevo producto también participa en el proyecto de cambio organizacional. La ignorancia de los participantes clave en un proyecto de cambio organizacional puede generar grandes dificultades en la ejecución de un proyecto de cambio organizacional.

Los participantes pueden tener un impacto positivo o negativo en el proyecto. Los participantes que influyen positivamente suelen ser aquellos que se benefician de la finalización exitosa de un proyecto de cambio organizacional, mientras que los participantes que influyen negativamente perciben la finalización exitosa de un proyecto de cambio organizacional como indeseable. Por ejemplo, la comunidad empresarial de una sociedad que se beneficiará de un proyecto de cambio organizacional de desarrollo industrial puede ser una influencia positiva porque ven los beneficios económicos de un proyecto de cambio organizacional exitoso para la sociedad. Por el contrario, los grupos ambientalistas pueden ser actores negativos si creen que un proyecto de cambio organizacional es perjudicial para el medio ambiente. Lo mejor para los influenciadores positivos sería ayudar en la implementación del proyecto de cambio organizacional, por ejemplo en la obtención de los permisos necesarios. Las acciones de los influenciadores negativos pueden ser impedir la implementación del proyecto de cambio organizacional exigiendo inspecciones ambientales más exhaustivas. Un equipo de proyecto de cambio organizacional a menudo no presta atención a las influencias negativas, con lo que corre el riesgo de fracasar.

Los participantes clave en cualquier proyecto de cambio organizacional incluyen:

· Gerente de Proyectos de Cambio Organizacional - la persona responsable de gestionar un proyecto de cambio organizacional.

· Cliente/usuario - la persona u organización que utilizará el producto del proyecto de cambio organizacional. Puede haber muchos niveles de clientes. Por ejemplo, entre los clientes de un nuevo fármaco pueden incluirse los médicos que lo recetan, los pacientes que lo toman y las aseguradoras que lo pagan. En algunas áreas de aplicación, cliente y usuario son los mismos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que recibe los productos del proyecto de cambio organizacional, y usuarios se refiere a aquellos que utilizarán directamente el producto del proyecto de cambio organizacional.

· Organización ejecutora - una empresa cuyos empleados están directamente involucrados en la implementación de un proyecto de cambio organizacional.

· Miembros del equipo del proyecto de cambio organizacional - el grupo que realiza el trabajo del proyecto.

· Equipo de gestión de proyectos de cambio organizacional - miembros del equipo del proyecto de cambio organizacional directamente involucrados en la gestión de sus operaciones.

· Patrocinador - una persona o grupo de personas que proporciona recursos financieros (en efectivo o en especie) para un proyecto de cambio organizacional.

· Fuentes de influencia - personas o grupos que no están directamente involucrados en la recepción o uso del producto de un proyecto de cambio organizacional, pero que, debido a su posición en el cliente o en la organización ejecutora, pueden influir positiva o negativamente en el progreso del proyecto de cambio organizacional.

· Oficina de Gestión de Proyectos de Cambio Organizacional (PMO). Si la organización ejecutante tiene esta oficina, podrá ser participante en el proyecto de cambio organizacional si es directa o indirectamente responsable de los resultados del proyecto de cambio organizacional.

Además de los participantes clave en proyectos de cambio organizacional enumerados anteriormente, existen muchos nombres y categorías diferentes de participantes en proyectos de cambio organizacional, incluidos internos y externos, propietarios e inversionistas, proveedores y contratistas, miembros del equipo y sus familias, agencias gubernamentales y los medios de comunicación. ciudadanos individuales, organizaciones de lobby temporales o permanentes y la sociedad en general.

Al estudiar un proyecto de cambio organizacional como sistema, es necesario considerar la dinámica del desarrollo de las actividades del proyecto en función del ciclo de vida del proyecto de cambio organizacional.

Ciclo de vida del proyecto de cambio organizacional(el período de tiempo entre el momento del surgimiento, el inicio de un proyecto de cambio organizacional y el momento de su liquidación, finalización) es el concepto inicial para estudiar los problemas de financiamiento del trabajo del proyecto y tomar las decisiones adecuadas.

El ciclo de vida de un proyecto de cambio organizacional define las fases que vinculan el inicio de un proyecto de cambio organizacional hasta su finalización. La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto de cambio organizacional generalmente implica la entrega de entregables, y esto es a menudo lo que indica la transición de una fase a otra. Los resultados de una fase generalmente se revisan para verificar su integridad y precisión y se aprueban antes de que comience el trabajo en la siguiente fase.

No existe una mejor manera de definir el ciclo de vida ideal de un proyecto de cambio organizacional.

Muchos ciclos de vida de proyectos tienen una serie de características comunes:

· Las fases suelen transcurrir de forma secuencial y se limitan a la transferencia de información técnica o la entrega de un elemento técnico.

· Los costos y el personal involucrado son bajos al principio, aumentan a medida que avanza el proyecto de cambio organizacional y caen rápidamente al final del proyecto de cambio organizacional.

Estos cambios se muestran en la Fig. 4.

Figura 4. Ejemplo típico de cambios en el nivel de costos y la cantidad de personal involucrado durante el ciclo de vida de un proyecto de cambio organizacional

· El nivel de incertidumbre, y por tanto el riesgo de no alcanzar los objetivos, es mayor al inicio de un proyecto de cambio organizacional. La confianza para completar un proyecto de cambio organizacional generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto de cambio organizacional.

· La capacidad de los participantes del proyecto de cambio organizacional para influir en las características finales del producto del proyecto de cambio organizacional y el costo final del proyecto de cambio organizacional es mayor al comienzo del proyecto de cambio organizacional y disminuye a medida que avanza el proyecto de cambio organizacional. Esto se muestra en la figura. 5. La razón principal de esto es que el costo de realizar cambios en un proyecto de cambio organizacional y corregir errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto de cambio organizacional.

Figura 5. Influencia de los participantes del proyecto de cambio organizacional durante el proyecto de cambio organizacional

Pocos ciclos de vida de proyectos son idénticos entre sí, aunque en muchos casos los ciclos de vida de proyectos incluyen fases con nombres similares.

Figura 6. Secuencia típica de fases en el ciclo de vida de un proyecto de cambio organizacional

Entonces, concluyendo esta sección de la tesis, resumamos.

Un proyecto de cambio organizacional es un conjunto intencionado de medidas interrelacionadas para crear o cambiar un objeto (conjunto de objetos) con el objetivo de lograr metas predeterminadas dentro de un período de tiempo determinado, con un presupuesto determinado y una determinada calidad.

Un proyecto de cambio organizacional es un sistema abierto que cubre subsistemas internos y externos que influyen en el progreso del proyecto de cambio organizacional. Como resultado, un proyecto de cambio organizacional necesariamente afecta el entorno cultural de la organización.

Hoy en día, las organizaciones para sobrevivir en el mercado y seguir siendo competitivas deben cambiar y realizar cambios continuamente en sus actividades.

Al considerar la cuestión de la resistencia de la cultura organizacional a la innovación, la cultura se percibe como una barrera o barrera que debe superarse.

A la hora de defenderse, la cultura organizacional es un sistema autorregulador que moviliza todas sus fuerzas.

El sistema está en relativo equilibrio hasta que hay un impacto significativo del entorno externo. El impacto provoca una retroalimentación negativa, que mantiene el sistema en equilibrio e impide el avance hacia el objetivo previsto. llama a tal estado cuasi estable, causado por la acción de muchas fuerzas dirigidas de manera opuesta. Así, el sistema sólo parece inmóvil y pasivo; de hecho, el sistema resistente es una masa de energía. En otras palabras, todo tipo de resistencia representa una movilización de energía, no una falta de ella. Y luego surge la pregunta de cómo redirigir la energía de resistencia existente en la dirección correcta, hacia el desarrollo organizacional, o qué condiciones del entorno externo e interno son necesarias para el surgimiento de retroalimentación positiva. Entender la resistencia como movilización de energía permite ver la resistencia como un fenómeno positivo.

Arroz. 7. Ilustración conceptual de las múltiples dimensiones de la cultura organizacional cuando se ve afectada por el cambio

Las razones culturales de la resistencia al cambio están asociadas con cambios en las orientaciones de valores y las normas sociales que operan en la organización. Tales razones incluyen las siguientes:

1. La influencia de los valores anteriores.

Dado que cada miembro de la organización está centrado en su propia matriz personal de valores, cualquier intervención externa puede conducir a un rechazo explícito o implícito de nuevos valores, y la fuerza de la inercia del compromiso es muy grande. Entonces, si en las organizaciones donde los empleados centraban sus acciones únicamente en la opinión del gerente, y en las nuevas condiciones tienen que confiar en su opinión o en la opinión de sus colegas, entonces esto cambia significativamente sus orientaciones de valores. Sin embargo, los miembros de la organización no pueden cambiar inmediatamente sus orientaciones y quedan indefensos ante la incertidumbre tecnológica, lo que resulta en resistencia al cambio.

2. Regreso a las tradiciones.

En cualquier comunidad social se puede escuchar la opinión de que en los viejos tiempos la vida era mucho mejor. Este es un fenómeno común, basado en hábitos y estereotipos que facilitan a las personas navegar en su entorno social. Sin embargo, hábitos y costumbres que resultan muy útiles para las personas pueden resultar innecesarios y perjudiciales a la hora de dominar situaciones nuevas. Así, la fortaleza de los hábitos y costumbres en la cultura organizacional tiene un impacto significativo en la aceptación e implementación del cambio social.

Incluso por una razón tan insignificante, puede surgir resistencia al cambio, alimentada por agradables recuerdos de fiestas de té gratis.

3. Efecto del control regulatorio.

Como usted sabe, las normas de vida de una organización son aceptadas por los empleados e internalizadas de tal manera que se vuelven las más convenientes y familiares. El cumplimiento de las normas se supervisa a través de controles informales y es psicológicamente difícil para los miembros de la organización no cumplir con las normas de desempeño existentes. De acuerdo con las reglas del control informal, cualquier nueva norma en un área de actividad determinada se considera desviaciones, contra las cuales se dirigen sanciones de control social. En este momento surge la resistencia a la innovación.

Por lo tanto, al implementar el cambio, la cultura juega un papel importante en la implementación de las actividades del proyecto. Sin embargo, el papel de la cultura varía según la etapa del ciclo del proyecto.

Así, en la primera etapa del ciclo de vida de un proyecto de cambio organizacional, la cultura “cimenta” la organización y la une. El principal portador y conductor de la cultura aquí es el fundador y director de la organización. En la etapa intermedia, la cultura determina la política en el campo de la gestión de personal, las características de las relaciones con el entorno externo y garantiza la "flexibilidad del comportamiento de la organización". En la etapa final, la cultura a menudo resulta ser la “piedra alrededor del cuello” de la organización. La situación se ve agravada por el hecho de que es demasiado familiar y familiar para cambiarlo o transformarlo.

Los líderes deben identificar los elementos funcionales y disfuncionales de la cultura existente y llevar a cabo una “revolución cultural” (si la “evolución cultural” aún no está funcionando), implementando un modelo cultural que permita a la organización sobrevivir en las nuevas condiciones. Comprender la cultura es importante para todos los empleados, pero sobre todo para los gerentes si realmente quieren serlo.

Por tanto, resulta relevante la cuestión del grado de influencia de la cultura organizacional en el éxito de una empresa y sus procesos innovadores. Sin embargo, está claro que la relación entre cultura y desempeño organizacional, y entre cultura y cambios de diseño en la organización, depende en gran medida del contenido de los valores que afirma una cultura particular en la organización.

3.1. Características generales de la empresa.

La Sociedad de Responsabilidad Limitada “MATRIX” fue creada constituyéndose el 20 de enero de 2005. La Compañía lleva a cabo sus actividades sobre la base de los Estatutos y la legislación de la Federación de Rusia. El Estatuto refleja todo tipo de actividades que la organización puede realizar, refleja sus objetivos, personalidad jurídica, responsabilidad, derechos de los accionistas, etc.

La empresa fue creada con el objetivo de satisfacer las necesidades públicas de sus productos, obras, servicios y ventas en base al beneficio obtenido de los intereses sociales y económicos de sus participantes y empleados.

LLC "MATRIX" - franquicia de la empresa "1C", la actividad principal de la organización es el desarrollo, implementación y mantenimiento de software; actividades para crear y utilizar bases de datos y recursos de información; Servicios de consultoría para compañías financieras y de seguros basados ​​en programas complejos 1C:Enterprise.

La empresa MATRIX LLC tiene el reconocimiento de cumplir con la norma del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000. Este certificado es válido para la siguiente lista de servicios: “Provisión de servicios integrales de automatización para contabilidad y trabajos de oficina basados ​​​​en productos de software 1C: asistencia en la elección de software, desarrollo de productos de software, ventas, entrega, instalación, configuración, implementación, posventa. servicio de ventas."

La empresa es un líder reconocido entre los desarrolladores de software de la industria basado en « 1C: Enterprise" para compañías financieras y de seguros. Las soluciones están certificadas por 1C, lo que garantiza una alta calidad de los productos de software suministrados, y un enfoque altamente profesional en la implementación del sistema está confirmado por certificados de especialistas.

Así, se puede afirmar lo siguiente:

· Por la naturaleza de sus actividades, la empresa es una empresa de investigación y producción, actúa como fabricante y proveedor de servicios de alto nivel intelectual;

· En términos de soporte técnico, la empresa se encuentra en un nivel moderno de tecnología de la información;

· Los desarrollos existentes de la empresa en el campo de la programación cumplen plenamente con los requisitos del software moderno y corresponden al nivel de las tareas a las que se enfrenta la empresa.

Consideremos la estructura (Figura 4) de la gestión de la organización según la plantilla para el período 2006 - 2009.

En el marco de la estructura se lleva a cabo un proceso de gestión, entre cuyos participantes se distribuyen funciones y tareas de gestión. Desde esta posición, la estructura organizacional es una forma de separación y cooperación de las actividades de gestión, dentro de las cuales se desarrolla el proceso de gestión, encaminado a lograr los objetivos de la organización.

· CEO– es el jefe de la organización, por contrato. Coordina el trabajo de todos los departamentos de la empresa. Según el contrato y los estatutos de la organización, el director lleva a cabo la gestión actual de las actividades de la organización; emite órdenes y da instrucciones obligatorias para todos los empleados de la organización; determina de forma independiente la estructura de la administración, el aparato de gestión, su número, personal calificado y personal; contrata (nombra) y despide empleados de la organización; abre cuentas corrientes y otras. Toma decisiones sobre la implementación del desarrollo comercial y promoción de los servicios prestados por la organización.

Arroz. 8. Diagrama de la estructura de gestión de MATRIX LLC

· Director general adjunto participa en el desarrollo de documentos legales; participa en la preparación de respuestas fundamentadas cuando se rechazan reclamaciones; participa en el desarrollo e implementación de medidas para fortalecer la contabilidad económica, la disciplina contractual, financiera y laboral, y garantizar la seguridad de la propiedad de la organización.

· Abogado– realiza una gestión metodológica del trabajo jurídico de las organizaciones; brinda asistencia legal a unidades estructurales; analiza y resume los resultados de la consideración de reclamaciones, casos judiciales y de arbitraje, y también estudia la práctica de celebrar y ejecutar contratos con el fin de desarrollar propuestas apropiadas para eliminar las deficiencias identificadas y mejorar las actividades de la organización; participa en los trabajos de celebración de contratos, elabora dictámenes sobre su validez jurídica, considera cuestiones de cuentas por cobrar y por pagar; controla la puntualidad en la presentación de certificados, cálculos, explicaciones y otros materiales para la preparación de respuestas a reclamaciones.

· Tutor– participa en la preparación de dictámenes sobre cuestiones legales que surgen en las actividades de la organización, proyectos de reglamentos presentados para revisión, así como en el desarrollo de propuestas para mejorar las actividades de la organización; realiza trabajos para familiarizar a los funcionarios de la organización con la normativa relacionada con sus actividades y cambios en la legislación vigente; proporciona información y asesoramiento a los empleados de la organización sobre la legislación vigente, y también saca conclusiones sobre cuestiones organizativas, legales y otras cuestiones legales, ayuda en la preparación de documentos y actos de propiedad y carácter jurídico.

· Director financiero– organiza la gestión del movimiento de recursos financieros de la organización y la regulación de las relaciones financieras con el fin de utilizar de la manera más efectiva todo tipo de recursos en el proceso de venta de servicios y obtención del máximo beneficio; determina las fuentes de financiamiento para las actividades económicas de la organización (financiamiento presupuestario, préstamos a corto y largo plazo, emisión y compra de valores, financiamiento de arrendamiento, endeudamiento y uso de fondos propios); coordina el trabajo de análisis del estado financiero y económico de la organización (análisis de estados financieros, análisis horizontal y vertical, análisis de tendencias, cálculo de ratios financieros); asegura el desarrollo de las políticas contables de la organización; determina la política de dividendos de la organización; organiza el trabajo en el desarrollo de secciones del plan de negocios (sección de los principales indicadores de la situación financiera y económica de la organización; sección para evaluar los riesgos financieros y métodos para asegurarlos; sección para pronosticar ganancias y pérdidas, pronosticar el movimiento (flujo ) de efectivo); asegura el desarrollo de la política fiscal de la organización; determinación de mecanismos para el uso de beneficios fiscales, etc.); organiza la preparación de informes para el director de la organización (junta general de fundadores (accionistas)) sobre cuestiones financieras; asume la responsabilidad de los asuntos financieros en igualdad de condiciones con el director de la organización y tiene derecho a una segunda firma.

· Gerente de Recursos Humanos– ejerce control sobre la ejecución oportuna de las órdenes de personal; mantiene registros del personal de la organización y sus divisiones de acuerdo con formas unificadas de documentación primaria; formaliza la contratación, traslado y despido de empleados de acuerdo con la legislación laboral, reglamentos y órdenes del titular de la organización, así como demás documentación de personal establecida; organiza la búsqueda y selección de personal para puestos vacantes; Realiza entrevistas con candidatos para puestos vacantes.

· Gerente de oficina– realiza trabajos de apoyo organizativo y técnico a las actividades administrativas y administrativas del aparato administrativo; acepta la correspondencia recibida para su consideración por el gerente, la transmite de acuerdo con la decisión tomada a las unidades estructurales o a un ejecutor específico para su uso en el proceso de trabajo o preparación de respuestas; realiza trabajos de oficina, realiza diversas operaciones utilizando tecnología informática diseñada para recopilar, procesar y presentar información al preparar y tomar decisiones; acepta documentos y declaraciones personales para la firma del gerente; prepara documentos y materiales necesarios para el trabajo del gerente; supervisa la revisión y presentación oportuna por parte de unidades estructurales y ejecutores específicos de los documentos presentados al gerente para su firma, garantiza su edición de alta calidad; organiza conversaciones telefónicas, registra la información recibida en ausencia y pone en conocimiento de su contenido, transmite y recibe información a través de intercomunicadores, así como mensajes telefónicos, comunica oportunamente la información recibida a través de los canales de comunicación a los empleados del departamento administrativo; en nombre de borradores de cartas, solicitudes y otros documentos, prepara respuestas a los autores de cartas; realiza trabajos de preparación de reuniones y reuniones (recopilación de materiales necesarios, notificación a los participantes sobre la hora y lugar de la reunión, agenda, su registro), mantenimiento y redacción de actas de reuniones y reuniones; ejerce control sobre la ejecución por parte de los empleados de la organización de las órdenes e instrucciones emitidas, así como el cumplimiento de los plazos para el cumplimiento de las instrucciones e instrucciones del gerente, tomadas bajo control; organiza la recepción de visitantes, facilita la pronta consideración de las solicitudes y sugerencias de los empleados; forma archivos de acuerdo con la nomenclatura aprobada, garantiza su seguridad y los envía a los archivos dentro del plazo establecido.

· Departamento de Finanzas– organiza la contabilidad de las actividades económicas y financieras de la organización y controla el uso económico de los recursos materiales, laborales y financieros, y la seguridad de la propiedad de la organización. Dirige el trabajo de: preparación y adopción de un plan de cuentas de trabajo, formularios de documentos contables primarios utilizados para formalizar transacciones comerciales, para los cuales no se proporcionan formularios estándar de documentos contables internos; asegurar el procedimiento para la realización de inventarios; control sobre la realización de transacciones comerciales, cumplimiento de la tecnología de procesamiento de información contable y procedimientos de flujo de documentos.

· Departamento de Soluciones Industriales– proporciona a las compañías financieras y de seguros, así como a otras organizaciones con contabilidad específica de la industria, una gama completa de servicios necesarios para la implementación y soporte de un sistema automatizado: examen, desarrollo de especificaciones técnicas, configuración y adaptación, así como soporte de el sistema automatizado utilizando soluciones industriales listas para usar. D adicional Las áreas de actividad del departamento de soluciones industriales son: implementación de un sistema de informes de gestión de acuerdo con los estándares NIIF; implementación del sistema presupuestar; en gestión de proyectos sobre la implementación de 1C:Enterprise, supervisión del autor según el proyecto; R desarrollo de especificaciones tecnicas para programación en el sistema de software 1C:Enterprise; A consultas contables en las industrias de seguros y financiera; proporciona soporte técnico y de consultoría.

· Departamento de soluciones estándar– realiza una variedad de trabajos sobre la implementación y mantenimiento de configuraciones estándar del sistema 1C:Enterprise: entrega, implementación y soporte.

· el centro educativo – lleva a cabo seminarios introductorios y de consultoría sobre temas actuales de contabilidad y contabilidad fiscal con la participación de destacados expertos de los departamentos del Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia y auditores, así como seminarios de capacitación sobre el uso de programas y conferencias de Internet. Realiza capacitación y preparación de los empleados de la organización para la certificación en la empresa 1C.

· departamento de ventas de software– cumple el plan de ventas; analiza y sistematiza la base de clientes; controla el estado de las cuentas por cobrar y por pagar de los clientes; resuelve situaciones de conflicto “cliente-gerente”; participa en la organización y realización de exposiciones y presentaciones de nuevos productos de software; resuelve problemas de quejas sobre servicios con clientes, redacta la documentación necesaria; fija y controla los precios de venta, desarrolla la política de precios. Organiza trabajos para estudiar los principales factores que influyen en la dinámica de la demanda de servicios por parte de los consumidores. Con base en los resultados de la investigación de mercados, desarrolla una estrategia general de trade marketing para la organización; desarrolla un presupuesto de marketing, gestiona los recursos financieros asignados al departamento de trade marketing. Realiza categorización e identifica grupos prioritarios de consumidores potenciales para desarrollar actividades que contribuyan a ampliar el mercado de venta de bienes.

Así, en MATRIX LLC el director general es el Director General. Organiza el trabajo y la interacción efectiva de las divisiones de la empresa y controla los indicadores finales. Esto se debe a que al inicio de sus actividades en 2005. La plantilla de la empresa no superaba las 35 personas, y no fue necesaria la delegación de poderes y distribución de funciones de gestión, pero con el desarrollo de la empresa y la ampliación de las actividades comerciales, la plantilla casi se triplicó, y en 2009. Según la plantilla, había 120 personas.

De esto se deduce que para resolver los problemas actuales y tomar decisiones operativas y de gestión informadas para todas las divisiones de la empresa, el director general ahora necesita tres veces más tiempo; como resultado, no todos los problemas se resuelven, sino solo los subjetivamente importantes. otros; la resolución de los problemas actuales se pospone en su mayor parte.

Consideremos indicadores económicos que nos permitirán sacar conclusiones sobre la eficiencia operativa de la empresa MATRIX LLC.

Muy a menudo, para evaluar la eficacia de una organización, se utiliza un indicador de la eficiencia de los costos laborales, en particular un indicador de productividad laboral. Sirve para determinar la efectividad (productividad) de las actividades laborales del equipo de la organización:

¿Dónde está el volumen de servicios vendidos durante un período calendario determinado (millones de rublos);

T – costes laborales (número medio de empleados).

Tabla 3

Cálculo de indicadores de productividad laboral de 2006 a 2009.

De los datos obtenidos (Tabla 3), durante el período analizado crece el volumen anual de ventas de servicios: en 2008. comparado con 2007 esta cifra aumentó en 104,1 millones de rublos. o en un 23%; en 2009 comparado con 2008 – por 121,7 millones de rublos. o en un 21,86%; en 2009 Existe una tendencia hacia un aumento en el volumen de ventas de servicios.

Número medio de empleados en 2008 comparado con 2007 aumentó en 15 personas o 18,07%; en 2009 comparado con 2008 – por 13 personas o por el 13,27%; en 2009 en 9 meses, y también se observa un aumento en el número medio de empleados.

Así, el indicador de productividad laboral de MATRIX LLC en 2008 fue comparado con 2007 aumentó en 0,23 millones de rublos. (4,17%); en 2009 en relación con 2008 aumentó en 0,43 millones de rublos. (7,59%); en 2009 Existe una tendencia hacia el aumento de la productividad laboral.

El crecimiento del indicador indica que la productividad del personal está aumentando, crece en proporción al crecimiento en el volumen de servicios prestados durante el período analizado, lo que se asocia con la creciente demanda de las compañías financieras y de seguros por la automatización de la gestión. , actividades contables y de gestión.

Uno de los principales elementos de los costos de personal de cualquier organización es el fondo salarial, y el componente más importante son los salarios (su tamaño, forma, etc.). También es una herramienta relevante (actual) para estimular la motivación de los empleados para trabajar.

MATRIX LLC ha establecido una forma de remuneración basada en el tiempo utilizando salarios arancelarios mensuales de acuerdo con la plantilla aprobada. Cada año, con una revisión de la plantilla, el director general aumenta los sueldos en una media del 20%, sin realizar cálculos económicos de la viabilidad de su aumento y sin calcular la eficiencia económica de estas medidas. Las bonificaciones y otros factores de incentivos financieros no se utilizan en la organización, porque Según una entrevista con la dirección de la empresa, el director general cree que una parte alta garantizada en la estructura de ingresos motiva a los empleados más que su dependencia del cálculo y análisis periódico de sus méritos laborales.

Así, prácticamente no quedan herramientas para incrementar la motivación laboral con la ayuda de incentivos económicos en el equipo. La organización no tiene en cuenta los méritos individuales de los empleados, lo que reduce significativamente su motivación personal para trabajar de manera más productiva.

Consideremos el costo de los costos laborales de la organización (3). En diferentes organizaciones, el costo por unidad de mano de obra no es el mismo, ya que el volumen de los costos laborales es diferente:

Tabla 4

Cálculo del costo por unidad de mano de obra.

Durante el período de estudio (Tabla 4), tanto el número promedio de empleados como el costo de los costos laborales de la organización están creciendo. Coste unitario laboral en 2008 en relación con 2007 disminuyó en 35.594,00 rublos. esto se debe a la ampliación prevista del personal de la organización mediante el aumento del número de puestos de personal especializado, y la ocupación real de nuevos puestos se realizó de forma gradual; en 2009 comparado con 2008 este aumento ascendió a 86.075,00 rublos; en 2009 El indicador también muestra una tendencia ascendente y se acerca a los datos de 2009. Este crecimiento está asociado a la expansión de las actividades de la organización, atrayendo nuevos clientes, lo que requiere empleados adicionales, por lo que el aumento en el volumen de servicios es proporcional al aumento de los gastos de la empresa en salarios de los empleados.

Por analogía con el indicador de intensidad de capital de los productos, podemos calcular un indicador que representa la "intensidad de costos específicos de los servicios", donde los costos de la organización para mantener la fuerza laboral se toman como costos:

Así, según datos (Cuadro 3) MATRIX LLC en 2006 - 2009. El indicador de capacidad de almacenamiento es estable y tiene un promedio de 0,07 rublos. por 1 frotar. ingreso. Y en 2009 También fue necesario gastar 0,07 rublos. para que el trabajo de parto reciba 1 frote. ingreso.

Tabla 5

Cálculo de la intensidad de costos específicos de MATRIX LLC 2006 – 2009.

Este indicador se define como el cociente de dividir el volumen de contratos celebrados en términos de valor por el volumen de costos laborales:

Tabla 6

Cálculo del aumento en el volumen de servicios de MATRIX LLC 2006 - 2009.

De (Tabla 6) podemos concluir que con un aumento en el volumen anual de ventas de servicios en MATRIX LLC y un aumento en los costos laborales, el aumento en el volumen de servicios por 1 rub. Los costos laborales aumentaron en 2008. en comparación con 2006 en 2,15 rublos, y en 2009 comparado con 2008 disminuyó: 2,30 rublos en 2009. También vemos una tendencia hacia un aumento en el volumen de servicios.

En el período analizado, el aumento del volumen de servicios tiende a ser estable, pero sus fluctuaciones indican un uso bastante racional por parte de la organización del potencial laboral de sus empleados.

En general, resumiendo la información recibida, podemos hablar de un aumento de los costes de personal asociado a un aumento de su número. Al mismo tiempo, durante el período estudiado, la tasa de ventas anuales de servicios está creciendo, lo que se asocia a la introducción de nuevos desarrollos de la empresa en el mercado.

La expansión de la fuerza laboral se debe a un aumento en el volumen de ventas de servicios, por lo que se necesitan empleados adicionales para poder completar los proyectos a tiempo. Por tanto, es posible que con el tiempo, con el continuo crecimiento del volumen de pedidos y del equipo de trabajo formado, los costes de personal vayan disminuyendo paulatinamente y la productividad laboral aumente.

En vista de los cambios en curso dentro de la organización, estamos interesados ​​en la cultura corporativa de MATRIX LLC, sus características cualitativas y tendencias de cambio. Por ello, en el siguiente párrafo de la tesis analizaremos el desarrollo de la cultura organizacional de la empresa.

Para analizar el desarrollo de la cultura organizacional de una empresa es necesario diagnosticar su cultura. Dado que el diagnóstico organizacional es una especie de auditoría del sistema de gestión existente de la empresa, es un estudio que se realiza con el objetivo de obtener nueva información valiosa sobre el estado de la organización, identificando sus problemas y las relaciones entre ellos.

Para diagnosticar la cultura corporativa de la empresa MATRIX LLC, se eligió la actualmente popular metodología de investigación de cultura organizacional OCAI, desarrollada por K. Cameron y R. Quinn.

Metodología para realizar la investigación sobre cultura corporativa de OCAI

Tipo. Los cuadrantes con mayor puntuación indican los tipos de culturas que una organización tiende a enfatizar. Estas tendencias identifican los supuestos, estilos y valores subyacentes predominantes. Al considerar el futuro a largo plazo de una empresa, un perfil de la organización será útil para identificar qué tipos de atributos de liderazgo probablemente serán más valiosos, qué comportamientos es más probable que se perciban como apropiados y recompensados, y qué tipo de estilo de gestión será más probable. favorecido.

Diferencias. El análisis de las áreas de mayor “diferencia en perfiles organizacionales” para la cultura futura y actual preferida permite trazar una especie de mapa de los caminos del cambio. Se debe prestar especial atención a los gráficos que muestran diferencias de más de diez puntos.

Fuerza. La fortaleza de la cultura de una organización está determinada por la cantidad de puntos de evaluación otorgados a un tipo de cultura en particular. Cuanto mayor sea la puntuación, más fuerte será este tipo y más dominante será esta cultura en la organización. Las investigaciones muestran que las culturas fuertes están asociadas con la uniformidad del esfuerzo, la claridad del enfoque organizacional y un desempeño relativamente mejor en entornos que requieren cohesión organizacional y una visión compartida.

Consistencia. La coherencia cultural se refiere al equilibrio entre diferentes aspectos de la cultura de una organización. Es decir, diferentes partes de la organización enfatizan los mismos tipos de cultura. Por ejemplo, la estrategia, el estilo de liderazgo, los sistemas de recompensa, los enfoques de gestión de empleados y las características dominantes de una cultura coherente tienden a enfatizar estrechamente el mismo conjunto de valores culturales.
La alineación cultural, incluso si no garantiza el éxito, es más común en organizaciones de alto rendimiento que la desalineación. Después de todo, la presencia de desalineamiento cultural a menudo empuja a una organización a reconocer la necesidad de un cambio.

Pero, como señalan correctamente Cameron y Quinn, al analizar la inconsistencia cultural, es importante no olvidar qué unidad se está considerando. Por ejemplo, si individuos de diferentes partes de una organización califican la unidad a la que pertenecen, es posible que los perfiles culturales no sean similares.

También se debe prestar especial atención a las discrepancias de más de diez puntos de calificación. Su presencia puede indicar falta de atención, la falta de una comprensión clara de la cultura entre los encuestados o el hecho de que la complejidad del entorno externo requiere objetivamente ambigüedad de las características culturales en diferentes elementos de la organización.

Entonces, se eligió esta metodología para analizar el estudio de la cultura corporativa en MATRIX LLC por las siguientes razones:

Orientación práctica: cubre aquellos cambios culturales clave que ya han sido identificados como responsables del éxito de la organización.

Oportunidad: el proceso de diagnóstico y construcción de estrategias de cambio puede realizarse en un tiempo razonable;

Amplitud de participación: puede involucrar a cualquier miembro de la organización, ya que el cuestionario es muy simple y comprensible. Pero es especialmente importante la participación de aquellos responsables de establecer la dirección, apoyar los valores y liderar el cambio fundamental.

Evaluación cuantitativa y cualitativa: el proceso se basa tanto en una evaluación cuantitativa como en una evaluación cualitativa.

Disponibilidad para la dirección: los diagnósticos pueden ser realizados por nuestro propio equipo.

Entonces, en MATRIX LLC, se llevó a cabo un análisis de la cultura corporativa mediante una encuesta a los empleados. La investigación fue continua. El método de procesamiento de la información es electrónico. Plazo de realización de la encuesta: 3 meses: agosto – octubre de 2009.

En formato electrónico, el cuestionario tiene este aspecto:

El programa registra las respuestas a las preguntas de cada empleado.

Así es la respuesta individual del empleado V. I. Lzhebok.

Como resultado de una encuesta a los empleados de MATRIX LLC, se obtuvo una imagen final de la cultura corporativa de la empresa:

Entonces, con base en los datos obtenidos en el siguiente párrafo de la tesis, brindaremos formas de mejorar la cultura organizacional de MATRIX LLC.
La necesidad de investigar la situación que se había desarrollado en la empresa se debió a lo siguiente: - la dirección de la empresa consideraba los recursos humanos como clave para el desarrollo de la organización y el logro del éxito a largo plazo; -en ese momento, la empresa no podía proporcionar a sus empleados unos ingresos que pudieran competir con los que ofrecían las empresas extranjeras o más grandes; - La dirección planeaba retener a los empleados apoyándose en las relaciones "cercanas/amistosas", que, como parecía entonces, se habían desarrollado en el equipo, en la cultura corporativa de tipo familiar y en la promoción de la idea de que "el trabajo es un segundo hogar". El estudio debería habernos permitido evaluar la cultura corporativa actual y mostrar cuán fundamentados estaban los planes de la dirección para trabajar con el personal. Entonces, en este momento, el tipo de cultura corporativa de clan es dominante en la organización.

Desde el punto de vista de los empleados, en el futuro deberían predominar los valores de una cultura adhocrática en la empresa. Las visiones del mundo de los diferentes empleados no coinciden: - El equipo directivo tiene ideas contradictorias sobre cómo es la organización en este momento. Es mucho más unánime a la hora de definir qué tipo de organización debería ser... En el futuro, las diferencias en la evaluación de la situación real pueden conducir a inconsistencias en la toma de decisiones, la elección de medios y formas de resolver los problemas. - La mayoría de los empleados no tienen una opinión clara ni sobre cómo es la empresa en el mercado ni sobre cómo es la empresa desde dentro (qué valora en los empleados, qué perspectivas son posibles para los empleados). Al mismo tiempo, la valoración de la situación por parte de los directivos y los empleados corrientes es a veces exactamente opuesta. Ahora ven a la empresa de manera diferente y evalúan sus perspectivas de manera diferente; tienen evaluaciones contradictorias de varios aspectos de las actividades de la organización.
Esta es una limitación importante tanto para la implementación de la estrategia de desarrollo orientada al mercado de la empresa como para el desarrollo de los empleados y el uso eficaz de su potencial. En la empresa reina un “humor de maleta”. - Muchos jóvenes profesionales consideran que trabajar en la empresa es una plataforma de lanzamiento para seguir avanzando en su carrera. La gente no asocia sus planes a largo plazo con la empresa; sólo les interesan las perspectivas de la empresa a corto plazo.
Esta situación no se condice con la idea de que “el trabajo es un segundo hogar”. En realidad, para muchos empleados, el trabajo es más bien un “refugio temporal”. Resultados del diagnóstico de cultura corporativa Después de conocer los resultados del estudio, el Director General planteó la cuestión de una revisión urgente del sistema de trabajo con el personal que se ha desarrollado en la empresa. En primer lugar, se fortaleció el trabajo de información con los empleados de todos los niveles. Se llevaron a cabo una serie de reuniones estratégicas con mandos superiores y medios, y reuniones temáticas de empleados ordinarios con la alta dirección de la empresa. Se desarrolló un plan para atraer, formar y promover a jóvenes especialistas. Una empresa que desempeña el papel de “forja de recursos humanos” en el mercado tiene sus propias ventajas, lo principal es aprender a utilizarlas.
Se desarrolló un sistema de motivación financiera para empleados altamente calificados.

Durante el proceso de observación se identificaron las siguientes tendencias:

Los altos directivos se esfuerzan por tener calificaciones de clan más altas. Dan una calificación más alta al componente de clan de la cultura que los gerentes ubicados en niveles inferiores de su jerarquía.

El componente de mercado recibe la calificación más baja.

Con el tiempo, las empresas tienden a enfatizar cada vez más los tipos de cultura de clan y jerárquicos. Cambiar una cultura hacia tipos de mercado y/o adhocracia requiere un esfuerzo enorme y un liderazgo extraordinario.

Al final del trabajo, resumamos.

En la investigación de tesis, la cultura organizacional (corporativa) se entiende como un conjunto de supuestos, valores, preferencias y normas básicos que determinan el comportamiento laboral de los empleados, aseguran la interacción constructiva en el equipo y contribuyen al funcionamiento exitoso de la organización en el exterior. circuito. La autoría de esta definición pertenece a Kilman R., Shane E., Cameron K. y otros investigadores de este fenómeno.

El objetivo principal del diagnóstico de la cultura organizacional es crear herramientas y una base para la toma de decisiones de gestión en el campo de las tareas comerciales actuales, en el campo de las tareas estratégicas, así como para predecir el potencial de la empresa en situaciones de cambio. El diagnóstico de cultura corporativa evalúa de manera integral la organización de los procesos de negocio y la efectividad de la interacción de los empleados en ellos. También es necesario diagnosticar la cultura antes de planificar cambios en la cultura misma.

El plan paso a paso para el diagnóstico de la cultura organizacional incluye los siguientes pasos:

1. Definición del tema del diagnóstico: establecimiento de una tarea de gestión y determinación de los objetivos del estudio.

2. Determinar el objeto del diagnóstico: elegir los aspectos de la cultura organizacional a estudiar.

3. Seleccionar una estrategia de medición. Desarrollo de herramientas metodológicas y prácticas.

4. Toma de medidas.

5. Análisis de las características obtenidas de la cultura organizacional, determinación de su tipo (si lo prevé la metodología).

6. Base para la previsión y toma de decisiones de gestión. Desarrollo de un conjunto de medidas (recomendaciones específicas). Previsión de posibles problemas en el ámbito de la gestión de personal y en el trabajo de la empresa en general.

Tradicionalmente, existen tres estrategias principales para estudiar la cultura organizacional, cada una de las cuales incluye sus propios métodos de investigación y análisis:

La estrategia holística implica que el investigador esté profundamente inmerso en la cultura y actúe dentro de ella como un observador, consultor o incluso miembro del equipo profundamente involucrado.

La estrategia metafórica (lingüística) consiste en estudiar muestras de documentos normativos y metodológicos existentes; documentos que regulan el sistema de relaciones e intercambio de información entre varias partes de la organización; reportajes, así como las peculiaridades del lenguaje de estos documentos, cuentos y leyendas, historias y mitos, anécdotas y chistes, estereotipos comunicativos, jergas, himnos y lemas de empresa.

La estrategia cuantitativa implica el uso de encuestas, cuestionarios, entrevistas, grupos focales y otros métodos similares tomados principalmente de la sociología, así como métodos de análisis de modelos.

Como parte de la estrategia de diagnóstico de cultivo cuantitativo, uno de los métodos de diagnóstico más populares es el método de K. Cameron y R. Quinn. Los autores sugieren que este método utilice "un procedimiento de análisis de escenarios en el que las respuestas de los encuestados reflejen hasta qué punto los escenarios escritos son significativos para la cultura de su propia organización... Es posible que los encuestados no sean conscientes de los atributos culturales críticos hasta que se enfrenten a ellos". con la señal , incluida en el guión del cuestionario”.

El tema de la investigación es la cultura corporativa de MATRIX LLC.

La Sociedad de Responsabilidad Limitada “MATRIX” fue creada constituyéndose el 20 de enero de 2005. LLC "MATRIX" - franquicia de la empresa "1C", la actividad principal de la organización es el desarrollo, implementación y mantenimiento de software; actividades para crear y utilizar bases de datos y recursos de información; Servicios de consultoría para compañías financieras y de seguros basados ​​en programas complejos 1C:Enterprise.

La necesidad de estudiar la cultura organizacional en la empresa se debió a lo siguiente: - la dirección de la empresa consideraba los recursos humanos como clave para el desarrollo de la organización y el logro del éxito a largo plazo; -en ese momento, la empresa no podía proporcionar a sus empleados unos ingresos que pudieran competir con los que ofrecían las empresas extranjeras o más grandes; - La dirección planeaba retener a los empleados apoyándose en las relaciones "cercanas/amistosas", que, como parecía entonces, se habían desarrollado en el equipo, en la cultura corporativa de tipo familiar y en la promoción de la idea de que "el trabajo es un segundo hogar". Entonces, en este momento, el tipo de cultura corporativa de clan es dominante en la organización.

En la empresa, los empleados realizan trabajos de diseño para la implementación de productos de software. Como resultado, un clima moral favorable es importante y se desarrolla en el trabajo. La organización fomenta el trabajo en equipo, la participación de las personas en el negocio y la armonía.

Desde el punto de vista de los empleados, en el futuro deberían predominar los valores de una cultura adhocrática en la empresa.

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Sávchenko L.S. Gestión de la cultura organizacional en estructuras empresariales: dis. Doctor en Ciencias Económicas. San Petersburgo, 2008

Es difícil sobreestimar la importancia de la influencia de la cultura organizacional (o, como ahora se la llama más a menudo, corporativa) en el desempeño de la empresa. “Lo que es bueno y lo que es malo” se entiende de manera diferente en cada equipo, pero la experiencia de organizaciones que han logrado un éxito significativo demuestra la especial importancia de los “activos intangibles”.

El estilo operativo de la empresa está influenciado por muchos factores externos e internos, como la actividad de los clientes, cambios en la legislación y la tecnología, cambios en la estrategia, acortamiento del ciclo económico, heterogeneidad de la fuerza laboral y diversidad de estilos de vida de las personas, pero el más importante sigue siendocompetencia. La cultura corporativa es uno de los factores clave que determinan el éxito de una empresa, por lo que los cambios en ella deben analizarse y planificarse cuidadosamente. Los recursos destinados al desarrollo de la cultura no son costes, sino inversiones bien pensadas.

empresa consultora internacionalGrupo de henoHa estado trabajando en Ucrania durante siete años. Durante este tiempo, implementó muchos proyectos interesantes a gran escala. Los desafíos que enfrentan las empresas de nuestros clientes generalmente requieren transformaciones complejas. Para construir, por ejemplo, un sistema de recompensas más eficaz, internamente justo y motivador o un sistema de evaluación y desarrollo del personal, no basta con cambiar las herramientas o el enfoque metodológico. Estas transformaciones están directamente relacionadas con cambios en las formas de trabajar y de mentalidad, en las reglas de comportamiento y en las relaciones entre los empleados. Por lo tanto, la mayoría de las veces comenzamos un proyecto con un diagnóstico de cultura organizacional, esa "prueba de fuego" gracias a la cual se identifican muchos problemas y aparecen cuellos de botella. Los datos obtenidos como resultado del análisis de la efectividad de la organización y la identificación de la cultura objetivo ayudan a los gerentes a integrar todos los procesos de gestión de recursos humanos. Como resultado, la empresa comienza a apoyar aquellos comportamientos de los empleados que conducen a los resultados deseados.

Definamos el concepto principal:cultura organizacional Incluye un conjunto de valores, reglas, normas, creencias, tradiciones, estereotipos y patrones de comportamiento (modelos) que son compartidos por los empleados de una organización determinada. En otras palabras, la cultura define cómo trabajamos, pensamos y actuamos dentro de una empresa. Cualquier comunidad de personas unidas por objetivos comunes desarrolla su propia forma de trabajar, independientemente de si le prestamos atención o si intentamos influir en ella de alguna manera.

La creación de un moderno sistema integrado de gestión de personal (HRMS) se considera actualmente una de las principales condiciones para la implementación de la estrategia de la empresa (esquema). Al mismo tiempo, es la cultura corporativa la que determina en gran medida cuál será la estructura de la organización, sus principales procesos de negocio, sistemas de selección, motivación, desarrollo, retribución, etc.

Diagrama de un sistema integrado de gestión de personal.

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• Introducción 3
• 1. Aspectos teóricos de la influencia de la cultura corporativa en la motivación y la resistencia al cambio 8
• 1.1. Definición de cultura corporativa 8
• 1.2. La influencia de la cultura corporativa en el éxito de la empresa 11
• 1.3. Estado de la cultura corporativa 16
• 1.4. Tipos de cultura corporativa 18
• 2. Asunto y métodos de diagnóstico de la cultura corporativa 29
• 2.1. Tema del diagnóstico de cultura corporativa 29
• 2.2. Métodos para diagnosticar la cultura corporativa 32.
• 3. Análisis de la influencia de la cultura corporativa en la motivación y resistencia al cambio en LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. Características de la empresa 39
• 3.2. Determinar el nivel de desarrollo de la cultura corporativa y su impacto en el proceso de cambio organizacional 44
• 3.3. Direcciones para mejorar la cultura corporativa 57
• Conclusión 66
• Referencias 69
• Aplicaciones 74

Introducción

Las condiciones políticas y económicas dinámicamente cambiantes para el desarrollo empresarial en Rusia en la última década, un mercado en crecimiento activo, requieren mejoras y cambios constantes en los principios de gestión de las organizaciones.

Las principales pautas y principios de gestión que llevaron al éxito a la mayoría de las organizaciones en los años 90 fueron garantizar la estabilidad y la inviolabilidad. La constancia dentro de la organización en ese momento a menudo se contrastaba con la falta de estabilidad externa, la falta de cambios y la falta de enfoque en preservar los principios existentes. - cambios activos que se están produciendo en el país.

Actualmente, la estabilidad se interpreta cada vez más como un estado de estancamiento, falta de fuerza y ​​las organizaciones que no cambian se perciben como incapaces de seguir desarrollándose. La incertidumbre que solía estar asociada con cualquier cambio organizacional importante, y que causaba aprensión e incluso miedo tanto entre los empleados comunes como entre la gerencia, ahora da paso a otra incertidumbre asociada con el peligro de terminar con una organización incapaz de cambiar en absoluto. Por ello, en los últimos años es cada vez más posible observar serias transformaciones que se están produciendo en la estructura, los principios de gestión e incluso las áreas de actividad de diversas organizaciones, tanto en las medianas como en las grandes empresas. La estabilización de la situación económica en Rusia, por un lado, y el aumento significativo de la competencia en la mayoría de los mercados, por el otro, obligan a los directivos y empresarios a centrarse en el desarrollo empresarial a largo plazo, lo que, a su vez, es imposible sin la introducción y el uso. de los principios de gestión modernos.

La situación de las transformaciones organizativas de las empresas rusas es aún más complicada. El resultado de la mayoría de los estudios destinados a analizar estos fallos fue común: la razón citada con más frecuencia fue el descuido de la cultura de la organización.

La cultura organizacional es el factor más importante que determina no solo la implementación exitosa de cambios estructurales o sistémicos, sino también la existencia misma de la organización.

La gestión consciente de los cambios en la cultura organizacional, la implementación de transformaciones dirigidas al desarrollo de la organización, es hoy en día una cuestión clave para la mayoría de los gerentes y un área que necesita un mayor desarrollo científico, ya que las organizaciones en Rusia recién ahora se están dando cuenta de la importancia. del factor cultura organizacional en el desarrollo de la organización.

Un rasgo característico de todas las empresas y organizaciones modernas es trabajar en un entorno externo que cambia constantemente y rápidamente. Esto requiere que estén constantemente preparados para los cambios internos, implementen cambios constantemente y, en consecuencia, gestionen los cambios. Para tener éxito en la planificación, implementación y gestión del cambio, las empresas deben convertirse en “organizaciones que aprenden”. Otro aspecto importante que asegura el éxito de los cambios es la cultura organizacional de la empresa. Si no se presta suficiente atención a este aspecto, incluso los cambios bien planificados y oportunos se llevarán a cabo con gran dificultad o fracasarán por completo.

Se presta considerable atención a las cuestiones del estudio de la cultura organizacional y las formas de cambiarla en la sociología de la gestión moderna. Al mismo tiempo, el estudio serio de este tema, incluso en el extranjero, no comenzó hasta los años 70 del siglo XX.

En los trabajos de Edgar Schein se desarrolló una aproximación al estudio de la cultura organizacional desde la perspectiva de la dinámica, la adaptación y la integración. Definió la cultura organizacional como: “...un conjunto de creencias fundamentales (autoformadas, internalizadas o desarrolladas por un grupo en particular a medida que aprende a resolver problemas de adaptación al entorno externo y de integración interna) que han sido lo suficientemente efectivas para ser considerado valioso y por lo tanto transmitirse a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y relacionarse con problemas específicos”.

Kim Cameron y Deborrow Ettington han investigado los fundamentos conceptuales de la cultura organizacional.

Raymond Zammuto y Jack Krakower proponen métodos cuantitativos y cualitativos para estudiar y evaluar la cultura organizacional.

La variedad de enfoques para el estudio de la cultura organizacional se refleja en la gran cantidad de clasificaciones desarrolladas y ciertos tipos de cultura organizacional. En particular, Tereke Deal y Alan Kennedy trabajaron sobre la clasificación; Geert Hofsteid desarrolló una tipología de culturas organizacionales en función de las características internacionales. U. Ouchi analizó las cuestiones de la interacción entre culturas organizacionales de diversos tipos.

S. Medok y D. Parkin estudiaron la influencia del factor de género en la cultura organizacional.

La influencia de la cultura organizacional en la eficacia de una organización es considerada por V. Sathe, T. Parson, así como por T. Peters y R. Waterman.10

Una gran cantidad de trabajos científicos están dedicados al desarrollo de criterios para medir la efectividad de la cultura organizacional y la definición de métodos para gestionar el cambio organizacional.

En particular, cabe destacar una serie de estudios realizados por Robert Queen que, basándose en resultados empíricos, proporcionan un enfoque integral para medir la cultura organizacional.

Entre los sociólogos rusos que investigan en el campo de la cultura organizacional, cabe destacar a A.V. Spivak, quien considera la cultura organizacional como “un criterio distintivo único de una organización”, V.V. Kozlov, quien habla de la cultura organizacional como “una característica integral de una organización, que refleja sus valores, normas de comportamiento, métodos de evaluación de actividades”, R. L. Krichevsky, quien formuló una clasificación de culturas organizacionales basada en orientaciones dominantes.

El estudio del estado de desarrollo científico del problema nos permite concluir que la cultura organizacional, los métodos de cambio y la evaluación de su impacto en las actividades de la organización representan un problema científico urgente.

El tema de estudio son las funciones, estructura, elementos de la cultura corporativa, métodos de diagnóstico, evaluación y cambio de la cultura organizacional, así como su impacto en las actividades del personal y el logro de los objetivos comerciales de la organización.

Existen diferencias significativas en la motivación laboral de los trabajadores y gerentes, que influyen en sus preferencias con respecto a la cultura organizacional de la empresa. Tener en cuenta y superar estas diferencias puede considerarse como un recurso para aumentar la eficacia de la organización.

La gestión consciente de la cultura corporativa permite reducir el nivel de riesgo a la hora de tomar decisiones de gestión y promueve la introducción de cambios que permitan a la organización alcanzar el éxito empresarial.

La base de la investigación del diploma son los enfoques conceptuales científicos generales para el estudio de las organizaciones y la cultura organizacional, disposiciones teóricas de los conceptos de cultura corporativa y comportamiento organizacional.

Métodos de búsqueda:

1. Evaluación de la cultura organizacional Cameron-Queen (OCAI)

2. Diagnóstico de la estructura motivacional de V.E. milman

3. Diagnóstico de orientación profesional por J. Holland

Los datos obtenidos se procesaron utilizando métodos estadísticos matemáticos (¿prueba de signos?, prueba de Friedman, prueba T de White).

El objeto del estudio fue la cultura corporativa de LLC TD Sibiriada.

1. Aspectos teóricos de la influencia de la cultura corporativa en la motivación y la resistencia al cambio.

1.1. Definición de cultura corporativa.

Para determinar el papel y la importancia de la cultura corporativa en la vida de una organización, es necesario, en primer lugar, comprender qué es la cultura en general y la cultura corporativa en particular, cuál es su contenido.

La cultura en el sentido amplio de la palabra se entiende como un conjunto específico, genéticamente no heredado, de medios, métodos, formas, patrones y pautas para la interacción de las personas con el entorno de existencia, que desarrollan en la vida conjunta para mantener determinadas estructuras. de actividad y comunicación. Este es el enfoque filosófico general más amplio de la cultura.

En un sentido estricto, en sociología, la cultura se interpreta como un sistema de significados, símbolos, valores, creencias, patrones y normas de comportamiento colectivamente compartidos de la sociedad en su conjunto o inherentes a un determinado grupo de personas; en otras palabras, es la programación colectiva de la mente humana la que distingue a los miembros de un grupo determinado de personas de otro. Dugina O. Cultura corporativa y cambios organizacionales // Gestión de personal. -2000 - N° 12 - Pág. 45

No sólo observar y analizar la cultura, sino también tratar de comprenderla es como agarrarse a una nube, porque la cultura es el “material más blando” de todo lo que existe. Pero, en relación con las empresas llamadas “exitosas”, este “blando” adquiere contornos bastante duros. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Aspectos sociales y psicológicos de la gestión de equipos. - M., Kolos, 1993. - P. 150

Cualquier empresa se crea para realizar el objetivo marcado por el empresario, realizar algún negocio. La forma en que se lleva a cabo la actividad empresarial en una organización, la forma en que se realizan los negocios, le da a la organización un color individual y la personifica. Desde estas posiciones, la cultura corporativa se puede caracterizar como un sistema específico de acciones, conexiones, interacciones y relaciones propias de una determinada empresa, realizadas en el marco de actividades comerciales específicas, la forma de constituir y realizar negocios.
En consonancia con este enfoque está la definición de cultura corporativa dada por el sociólogo estadounidense E.N. Stein: "La cultura corporativa es un conjunto de técnicas y reglas para resolver problemas de adaptación externa e integración interna de los empleados; reglas que han demostrado su eficacia en el pasado y han confirmado su relevancia. Estas reglas y técnicas, hipótesis fundamentales, representan el punto de partida en el elección por parte de los empleados de un método aceptable de acción, análisis y toma de decisiones. Los miembros de la organización no piensan en su significado, los consideran inicialmente correctos." Mastenbroek U. Gestión de conflictos y desarrollo organizacional. Por. De inglés - M., Infra-M, 1996. En otras palabras, la cultura corporativa expresa ciertas ideas colectivas sobre los objetivos y métodos de actividad empresarial de una determinada empresa.

Como se ha señalado anteriormente, las empresas, al igual que los individuos, se rigen por fuerzas motrices, miedos, tabúes y mecanismos de acción en parte irracionales de los que no se habla, que apenas son reconocidos por los empleados, especialmente cuando trabajan durante mucho tiempo en la empresa, pero que tienen un gran impacto en su comportamiento: a nadie se le ocurre que podría hacer algo diferente a como lo hace. En sentido figurado, esto puede compararse con la distribución de roles o un guión que prescribe quién y qué hacer en la empresa.

Al respecto, el sociólogo francés N. Lemaître destaca que “la cultura corporativa es un sistema de ideas, símbolos, valores y patrones de comportamiento compartidos por todos los miembros de la empresa”. Esto significa que en una empresa todos están unidos por una visión común de lo que es la empresa, cuál es su papel económico y social, su clasificación en relación con sus competidores, sus obligaciones para con los clientes, su personal, sus accionistas, etc. d. Zankovski A.N. Psicología organizacional, M., 2002

En consonancia con el mismo enfoque está la definición de cultura corporativa dada por otros dos científicos franceses, S. Michon y P. Shtorn: “La cultura corporativa es un conjunto de comportamientos, símbolos, rituales y mitos que corresponden a los valores compartidos inherentes en una determinada empresa y se transmiten a todos los miembros de boca en boca como una experiencia de vida". Moll E.G. Gestión. Comportamiento organizacional: Proc. asignación.-M.: Finanzas y Estadísticas, 1998.

Y para el profesor japonés William Ouchi en Estados Unidos, la cultura corporativa consiste en “una colección de símbolos, ceremonias y mitos que comunican valores y creencias importantes a todos los miembros de una organización determinada”. Diesel P.M., McKinley Runyan W. Comportamiento humano en una organización. Por. De inglés - M., 1993.

Así, la mayoría de los investigadores y especialistas extranjeros coinciden en general en que la cultura corporativa incluye los valores y creencias compartidos por todos los empleados de la empresa, que predeterminan las normas de su comportamiento y la naturaleza de la vida de la organización.

Por tanto, de forma generalizada, la definición de cultura corporativa puede verse así:

La cultura corporativa son las creencias conscientes e inconscientes compartidas por los empleados de la organización y su dirección sobre las normas de comportamiento del grupo, valores, creencias, tradiciones, formas de operar, prohibiciones, expectativas, así como conceptos sobre el pasado, presente y futuro de la empresa. .

La cultura corporativa incluye:

Las normas que unen y separan son lo que los miembros de un grupo determinado tienen en común; se utilizan para distinguir fácilmente a “nosotros” de los “extraños”.

Normas orientadoras y orientadoras: lo que determina el funcionamiento del equipo, la actitud hacia los “amigos”, “extraños”, iguales, inferiores y superiores, valores, necesidades, metas y formas de lograrlas, complejos de conocimientos, habilidades y habilidades necesarios para existencia en un grupo determinado, formas típicas de influir en las personas de un grupo determinado, etc.

La creación de una cultura corporativa, si no se hace específicamente, se produce de forma espontánea; está formada por “fragmentos” de culturas aportados por diferentes personas de equipos anteriores.

El director de la empresa desempeña un papel primordial en el desarrollo de la cultura. Los líderes con visión de futuro de empresas exitosas ven la cultura corporativa como una poderosa herramienta estratégica que les permite orientar todos los departamentos y empleados individuales de la empresa hacia objetivos y valores comunes, movilizar la iniciativa del equipo, garantizar el compromiso con el negocio y la empresa, facilitar la comunicación y lograr el entendimiento mutuo.

1.2. La influencia de la cultura corporativa en el éxito de una empresa

La cultura corporativa está determinada por las normas de comportamiento de los empleados de la empresa: estas son tradiciones, principios para construir relaciones informales, reglas y estándares de comportamiento que forman la cara de la empresa. Tiene sentido pensar en la cultura corporativa como un conjunto de supuestos, creencias, normas y valores que comparten todos los miembros de la empresa.

La formación de una cultura corporativa se produce de forma consciente (los miembros líderes de la organización traducen e implementan sus fundamentos en las actividades actuales), o dicha cultura se forma de forma espontánea, y esto lleva tiempo.

La cultura corporativa incluye dos puntos principales:

1. Responsabilidad: social (ecología, caridad, patrocinio, mecenazgo, programas culturales), legal (siguiendo las normas y leyes de regulación estatal).

2. Ética: comportamiento de los empleados de la empresa de acuerdo con las normas establecidas).

¿Por qué tener una cultura corporativa juega un papel importante en las actividades de una empresa? En primer lugar, se trata de un fenómeno muy dinámico que afecta a casi todos los eventos de la organización.

El fenómeno de la cultura corporativa cambia rápidamente de forma a medida que la empresa se desarrolla y tiene un efecto decisivo en los empleados: forma su idea de la empresa, estimula el sentido de responsabilidad, crea una sensación de estabilidad, evoca una conciencia de continuidad y ayuda. para responder correctamente a los acontecimientos que ocurren en la empresa. crea una sensación de seguridad.

Como regla general, los objetivos y la estrategia de desarrollo de la empresa están correlacionados con las normas de la cultura corporativa, lo que a su vez determina el interés de la dirección en estimular y fomentar el desarrollo de las tradiciones corporativas.

La fuerza de la influencia sobre los empleados está determinada por los siguientes factores: edad, intereses y puntos de vista comunes; duración del trabajo conjunto; experiencia de interacción, experiencia de superación conjunta de dificultades.

El lado externo de la cultura corporativa se expresa con éxito en la creación de historia, leyendas, símbolos, rituales (la historia de la empresa, costumbres de la “empresa”, eventos y aniversarios importantes, eventos profesionales). Krasovsky yu.d. Comportamiento organizacional. M.: UNIDAD, 1999

Los símbolos y atributos de la empresa, que enfatizan la pertenencia de las personas a un todo único, también son parte integral de la cultura corporativa.

El contenido interno son las reglas, roles, valores y filosofía general de la empresa.

¿Qué impacto tiene una cultura corporativa bien desarrollada en las actividades de una empresa? En primer lugar, se trata de la formación de la estrategia de desarrollo de una empresa, así como de la conciencia de la unidad de los propios objetivos y los objetivos de la empresa a través de la aceptación de sus normas y valores.

La cultura corporativa está estrechamente relacionada con el “comportamiento organizacional” adoptado en el equipo. Esto es bastante natural, ya que, por un lado, la cultura corporativa proporciona formas razonables de comportamiento organizacional, por otro lado, esta cultura depende seriamente del comportamiento de los miembros del equipo, ya que es sobre esta base que se forma. Por tanto, la cultura corporativa es parte de la conciencia de los miembros del equipo.

El contenido estructural de la cultura corporativa incluye las siguientes características principales.

1. Alto grado de contenido informativo. Este es el conocimiento sobre las posibles formas de utilizar la información profesional en una empresa, es la conciencia de cómo se forma la estrategia de la empresa teniendo en cuenta los intereses de un empleado individual. Un componente tan importante de la cultura corporativa debe ser extremadamente "transparente", de lo contrario se convertirá en un elemento de la "cultura de élite", accesible a unos pocos elegidos.

2. Un establecimiento de metas específicas que, además de realizar deberes funcionales, permite a los empleados formular con éxito metas independientes, sopesar motivos, tomar decisiones y realizar ajustes razonables a sus acciones.

3. Formación de relaciones a nivel de simpatía o antipatía con la dirección de la empresa, con uno mismo, con los compañeros. Estas pueden ser asociaciones amistosas y mutuamente beneficiosas, pero no debemos excluir la existencia de elementos de una “cultura corporativa manipuladora” construida sobre la presión psicológica y la subordinación jerárquica absoluta.

4. La capacidad de un miembro del equipo para distinguir entre los conceptos de “yo” y “no yo”, conciencia de la coherencia de aceptarse a uno mismo como individuo y a uno mismo como miembro de un equipo. De lo contrario, son posibles dos opciones: o los empleados “crecen personalmente en la empresa”, es decir, trabajan con recursos personales (sin escatimar esfuerzo ni tiempo, en detrimento de su propia vida personal), o, por el contrario, sin identificarse. No se relacionan en absoluto con la empresa, se relacionan con ella como un medio para satisfacer sus intereses personales y adoptan una actitud temporal de esperar y ver qué pasa.

5. Formación y uso de un lenguaje corporativo característico. Este lenguaje se forma durante la creación de una imagen, el desarrollo de la filosofía y la estrategia de una empresa, en el proceso de comunicación corporativa interna: en reuniones de trabajo, durante la comunicación informal, en capacitaciones, vacaciones, durante el almuerzo y las pausas para el té. Por cierto, si dicho lenguaje existe en una empresa y está claramente demostrado, es a partir de él que se puede influir con éxito en el desarrollo y la expansión de la cultura corporativa.

¿De qué manera se produce la formación y fortalecimiento de la cultura corporativa? Principalmente, se produce una paulatina conciencia por parte de los miembros del equipo de su pertenencia a la empresa, aceptación de su línea de desarrollo, métodos de trabajo, forma y contenido de las relaciones dentro de la empresa. La siguiente forma es gestionar el comportamiento de los empleados mediante la formación de un clima psicológico saludable, creando situaciones, realizando eventos en los que las normas y valores de la empresa serán aceptados y compartidos por los empleados con bastante naturalidad. La combinación de estos dos métodos asegura el desarrollo progresivo de la cultura corporativa. Si se controla este proceso, genial. De lo contrario, se produce la formación espontánea de elementos culturales: en eventos de comunicación informal, durante recreación conjunta, eventos deportivos, vacaciones, espectáculos, acontecimientos. Nuestra vida no se detiene: casi todas las empresas se enfrentan a la necesidad de conquistar un nuevo mercado, cambiar su estilo de gestión y controlar la actividad de su personal.

En este sentido, la tarea de construir una cultura corporativa adecuada se transforma en la tarea de mejorar y desarrollar la cultura corporativa.

Un resultado positivo en la solución de este problema requiere una evaluación competente de los recursos de la organización, su desarrollo constante y capacitación interna. Un sistema tan claramente planificado dará sus frutos y será un buen apoyo para el desarrollo intensivo de la empresa.

1.3. Estado de la cultura corporativa

El estado de la cultura corporativa de la empresa es el resultado de la gestión de los recursos humanos existentes y, al mismo tiempo, un indicador del cumplimiento o incumplimiento de los principios y métodos del sistema de gestión de personal con las realidades del funcionamiento de la empresa. ambiente.

Los nuevos métodos de gestión de recursos humanos, centrados en el rápido cambio tecnológico y la innovación, se están convirtiendo en componentes importantes de la estrategia de gestión. Y los propios empleados están empezando a ser vistos como recursos clave de la empresa.

La cultura organizacional combina los valores y normas característicos de la organización, el estilo y procedimientos de gestión y los conceptos de desarrollo tecnológico y social. La cultura organizacional establece los límites dentro de los cuales es posible una toma de decisiones segura en cada uno de los niveles jerárquicos, la posibilidad de utilizar los recursos de la organización en su conjunto, proporciona direcciones para el desarrollo, regula las actividades de gestión y promueve la identificación de los miembros de la organización. El comportamiento de los empleados individuales está influenciado por la cultura organizacional. La cultura organizacional se basa en las necesidades del individuo y las necesidades de la organización.

Los métodos más conocidos para diagnosticar la cultura corporativa son los métodos de M.N. Pavlova, V.N. Voronin e I.D. Ladanova.

Las principales disposiciones de la metodología de M.N. Pavlova es así. El grado de integración de los individuos en grupos se evalúa sobre la base del "individualismo - colectivismo". La característica de “distancia de poder” caracteriza el nivel de democratización (autoritarización) del estilo de gestión. Para ello se introducen los conceptos de índices de distancia de potencia baja y alta. La tercera dimensión de la cultura corporativa es la tendencia a evitar la incertidumbre. Las investigaciones en esta área muestran que, por regla general, en una organización con un alto índice de evitación de la incertidumbre, los gerentes están más preocupados por cuestiones y detalles privados, están orientados a las tareas y son constantes en su estilo de gestión, no les gusta hacer tomar decisiones arriesgadas y asumir responsabilidades. El cuarto parámetro de la cultura corporativa, según M.N. Pavlova, “masculinización - feminización” - refleja la orientación motivacional del personal para lograr una meta o completar una tarea. El mismo nombre de este parámetro está asociado con la comprensión de los roles familiares tradicionales de hombres y mujeres. En consecuencia, el rol masculino en relación con la organización implica “vida por trabajo”, es decir. para lograr una meta, y el papel femenino es trabajar “por el bien de la vida”, es decir. orientación a la tarea.

A diferencia del método de M.N. Pavlova, diagnóstico V.N. Voronina describe el estado de la cultura corporativa a nivel cuantitativo. Metodología V.N. Voronin permite diagnosticar y describir el estado de la cultura organizacional utilizando el cuestionario desarrollado “DIAORG”, analizar los parámetros de la cultura corporativa en términos de su efectividad en relación con el entorno externo e interno de la organización e identificar problemas que impiden la optimización de los parámetros de la cultura organizacional y desarrollar un sistema de influencia apropiado. Evaluación y certificación de personal como forma de resolver problemas de personal de una empresa moderna // Colección de artículos de especialistas en gestión de personal de empresas líderes en Yaroslavl. - Yaroslavl, 2001 págs.

El diagnóstico del estado de la cultura corporativa incluye las siguientes etapas:

1. Entrevistas con altos funcionarios de la organización.

Identificación de patrones históricos de la cultura corporativa existente, su impacto en el desempeño de la organización en el presente y determinación de los principales parámetros de la cultura deseada.

2. Encuesta a jefes de departamento.

Determinar el estado de los elementos de la cultura corporativa; identificación de un grupo de especialistas clave y preparación del personal para los cambios.

3. Interrogatorio a especialistas y jefes de departamento.

Evaluación del sistema de motivación y orientación valorativa de diversos grupos de personal.

4. Estudio de documentos normativos y metodológicos vigentes, procedimientos establecidos para el trabajo con el personal, toma de decisiones, etc.

Análisis de documentos que regulan el sistema de relaciones e intercambio de información entre las distintas partes de la organización, la práctica disciplinaria y el sistema de recompensa y castigo. Cameron K., Quinn R. Diagnóstico y cambio de cultura organizacional. Traducción del inglés - San Petersburgo: Peter, 2001. - 100 p.

1.4. Tipos de cultura corporativa

Dentro de las organizaciones surgió el concepto de “cultura corporativa”, que, como muchos otros términos de las disciplinas organizativas y jurídicas, no tiene una interpretación única. Damos la definición más completa dada por V.A. Spivak. La cultura corporativa es un sistema de valores materiales y espirituales, manifestaciones que interactúan entre sí, inherentes a una determinada corporación, que reflejan su individualidad y percepción de sí misma y de los demás en el entorno social y material, manifestada en el comportamiento, la interacción, la percepción de sí misma y el entorno. Spivak V.A. Cultura corporativa: teoría y práctica. - San Petersburgo: Peter, 2001 -13 p.

Abramova S.G. y Kostenchuk I.A. ofrecen la siguiente clasificación mediante la cual distinguen diferentes tipos de cultura corporativa (Fig. 1): Newstrom D.W., Davis K. Organizational conductual. - San Petersburgo: Peter, 2000.

1) Según el grado de adecuación mutua de la jerarquía dominante de valores y los métodos predominantes para su implementación, se distinguen culturas estables (alto grado de adecuación) e inestables (bajo grado de adecuación). Una cultura estable se caracteriza por normas de comportamiento y tradiciones claramente definidas. Inestable: falta de ideas claras sobre el comportamiento óptimo, aceptable e inaceptable, así como fluctuaciones en el estado sociopsicológico de los trabajadores.

2) según el grado de correspondencia entre la jerarquía de valores personales de cada empleado y el sistema jerárquico de valores intragrupo, se distinguen culturas integradoras (alto grado de cumplimiento) y desintegrativas (bajo grado de cumplimiento). Una cultura integradora se caracteriza por la unidad de la opinión pública y la cohesión intragrupo. Desintegrativo: falta de una opinión pública unificada, desunión y conflicto.

3) según el contenido de los valores dominantes en la organización, se distinguen culturas orientadas a la personalidad y orientadas a la funcionalidad. Una cultura orientada a la persona capta los valores de autorrealización y autodesarrollo de la personalidad de un empleado en el proceso y a través de la implementación de sus actividades profesionales y laborales.

Figura 1 - Clasificación de tipos de cultura corporativa

Una cultura orientada funcionalmente respalda el valor de implementar algoritmos funcionalmente especificados para llevar a cabo actividades laborales profesionales y patrones de comportamiento determinados por el estado del empleado.

4) Dependiendo de la naturaleza de la influencia de la cultura corporativa en el desempeño general de la empresa, se distingue entre cultura corporativa positiva y negativa.

A la hora de estudiar un tipo de cultura corporativa, así como a la hora de formar y mantener un determinado tipo de cultura, se debe tener en cuenta que cada cultura tiene su propia estructura.

Tomando como base el modelo propuesto por E. Schein, consideraremos la cultura corporativa en tres niveles, en la metáfora del “Árbol” (Fig. 2). Shane E. Cultura organizacional y liderazgo. - San Petersburgo: Peter, 2002 - 36 p.

El primer nivel superficial de cultura, el más obvio, es la “corona”, los llamados artefactos. En este nivel, una persona se enfrenta a manifestaciones físicas de la cultura, como el interior de la oficina, los "patrones" observados de comportamiento de los empleados, el "lenguaje" de la organización, sus tradiciones, ritos y rituales. En otras palabras, el nivel de cultura "externo" le da a una persona la oportunidad de sentir, ver y escuchar qué condiciones se crean en la organización para sus empleados y cómo las personas en esta organización trabajan e interactúan entre sí. Todo lo que ocurre en una organización a este nivel es el resultado visible de una formación, cultivo y desarrollo conscientes.

Figura 2 - Niveles de cultura

El siguiente nivel, más profundo, de la cultura corporativa es el "baúl", es decir. valores proclamados. Este es el nivel cuyo estudio deja claro por qué la organización tiene tales condiciones de trabajo, descanso de los empleados y servicio al cliente, por qué las personas en esta organización demuestran tales patrones de comportamiento. En otras palabras, se trata de valores y normas, principios y reglas, estrategias y metas que determinan la vida interna y en parte externa de la organización y cuya formación es prerrogativa de los altos directivos. Pueden fijarse en instrucciones y documentos o no fijarse. Lo principal es que sean realmente aceptados y compartidos por los empleados. Máslova V.I. Gestión estratégica de personal en una cultura organizacional eficaz, M., 2001

El nivel más profundo de la cultura organizacional son las "raíces", es decir. nivel de ideas básicas. Estamos hablando de lo que una persona acepta en un nivel subconsciente: estos son ciertos marcos para la percepción de una persona de la realidad circundante y la existencia en ella, cómo esta persona ve, comprende lo que sucede a su alrededor, cómo lo considera correcto. actuar en diversas situaciones. Aquí estamos hablando principalmente de los supuestos básicos (valores) de los gerentes. Porque son ellos quienes, a través de sus acciones reales, forman valores, normas y reglas organizacionales.

Además de lo anterior, la cultura corporativa tiene un contenido determinado, que incluye elementos subjetivos y objetivos. Los primeros incluyen creencias, valores, rituales, tabúes, imágenes y mitos asociados con la historia de la organización y las vidas de sus miembros famosos, y normas de comunicación aceptadas. Son la base de la cultura gerencial, caracterizada por estilos de liderazgo, métodos de resolución de problemas y comportamiento gerencial. Los elementos objetivos reflejan el lado material de la vida de la organización. Se trata, por ejemplo, de símbolos, colores, confort y diseño interior, aspecto de los edificios, equipamiento, mobiliario, etc.

El contenido de la cultura corporativa se puede representar en pocas palabras: los empleados comparten ciertos valores y actitudes, gracias a los cuales perciben las manifestaciones de una cultura corporativa específica a través de los canales de comunicación y, interpretándolas, cada uno a su manera, se convierten en sus portadores. (Fig. 3). Gritsai A. La importancia de la cultura organizacional para la gestión y el desarrollo de una empresa moderna // Colección de artículos del congreso internacional de psicología social del siglo XXI, Yaroslavl 2002

La cultura en su conjunto es esquiva. Suele producirse en el proceso de la actividad humana y, a su vez, la afecta.

Hay dos formas en que la cultura corporativa influye en la vida organizacional. En primer lugar, la cultura y el comportamiento se influyen mutuamente. En segundo lugar, la cultura influye no sólo en lo que hacen las personas, sino también en cómo lo hacen. Existen diferentes enfoques para identificar un conjunto de variables a través de las cuales se puede rastrear la influencia de la cultura en una organización. Normalmente, estas variables forman la base de encuestas y cuestionarios que se utilizan para describir la cultura de una organización.

Consideremos el enfoque más práctico de la cultura corporativa, en relación con la eficacia de la organización. Desde la perspectiva del propietario de una empresa, el valor de la cultura corporativa está determinado por su contribución al logro del propósito fundamental de la empresa: maximizar la riqueza de los accionistas y el valor de la empresa. En consecuencia, el objetivo fundamental de cualquier empresa es crear riqueza para sus propietarios. Todo lo demás, incluida la cultura organizacional, es sólo un medio para lograr este objetivo. Por lo tanto, el objetivo fundamental de gestionar e implementar la cultura corporativa es maximizar el valor creado al implementar y desarrollar la cultura corporativa.

¿Por qué es tan importante una cultura corporativa sólida y eficaz desde la perspectiva del propietario de una empresa? Esto se debe al hecho de que el entorno empresarial está cambiando tan rápidamente que incluso los trabajadores comunes y corrientes tienen que tomar decisiones constantemente, porque... No hay tiempo para familiarizarse con la situación, tomar decisiones y comunicarlas a los artistas. Los planes, procedimientos y estándares corporativos quedan obsoletos demasiado rápido. Servir de instrucciones eficaces “para todas las ocasiones”. Por tanto, el único soporte sólido e inmutable para la toma de decisiones en una empresa en todos los niveles de gestión es la cultura corporativa, es decir. un sistema de los valores y metas, principios y reglas de comportamiento más generales y estables.

Por lo tanto, la presencia de una cultura corporativa fuerte y sostenible, pero también flexible, adecuada al entorno que cambia rápidamente, es uno de los factores más importantes para la supervivencia y el éxito de las empresas rusas en el nuevo siglo, así como uno de los más importantes. importantes ventajas competitivas.

Figura 3 - Contenido de las relaciones de cultura organizacional

En consecuencia, la formación y fortalecimiento de la cultura corporativa debe convertirse en parte integral de la gestión empresarial estratégica y operativa y debe estar constantemente en el campo de visión de la alta dirección de la empresa.

Hay dos áreas principales de metodología para la formación de la cultura organizacional:

1 - buscar los valores de una cultura organizacional exitosa que mejor se corresponda con los siguientes factores: la tecnología organizacional, las capacidades y limitaciones del entorno externo de la organización, el nivel de profesionalismo del personal y las características de la mentalidad nacional;

2 - consolidación de los valores identificados de la cultura organizacional a nivel del personal de la organización.

En este caso, si la primera dirección de la formación de la cultura de una organización se relaciona con el ámbito de los desarrollos estratégicos, durante el cual se identifican los valores organizacionales más consistentes con los objetivos del desarrollo organizacional y las características del personal de la organización, entonces la segunda El bloque de tareas se relaciona con la gestión táctica, que desarrolla un sistema de medidas y procedimientos específicos para fortalecer los valores identificados en la primera etapa.

Ambas etapas están interconectadas y son interdependientes: la profundidad del compromiso con ellas, respaldada por las medidas de la segunda etapa, dependerá de qué tan correctamente se identifiquen y formulen los valores organizacionales en la primera etapa. Por el contrario, la exactitud, coherencia y sistematicidad de medidas específicas para mantener la cultura organizacional determinarán en gran medida su fortaleza (amplitud de cobertura).

Las medidas para implementar las tareas del primer bloque incluyen las siguientes: estudiar las características de la mentalidad nacional desde el punto de vista de ciertos principios de gestión de organizaciones; determinar las capacidades y limitaciones del personal; determinación de las principales capacidades tecnológicas y capacidades del entorno externo.

Los valores culturales deseados, identificados por el directivo en la primera etapa, se convierten en el objetivo principal para la segunda etapa de su formación en la organización. El segundo bloque de tareas se implementa mediante la identificación de figuras clave o creadores de cultura organizacional, quienes están llamados a formar los valores culturales organizacionales necesarios.

El proceso de formación de valores organizacionales está ligado al ciclo de vida de la organización. En la primera etapa de la creación de una organización: la organización se encuentra en la etapa de formación, se está formando el ciclo de vida del producto. En esta etapa, sus fundadores establecen todas las morales, costumbres y estilos básicos de actividad adoptados posteriormente en la organización, así como el éxito o el fracaso de la organización. Ven la misión de la organización y cómo debería ser idealmente. En sus actividades se guían por la experiencia previa en la creación de la organización y sus valores culturales. En la Tabla 1 se presenta un resumen del proceso de formación de valores en una organización en las distintas etapas de su ciclo de vida.

Tabla 1. Resumen del proceso de formación de valores en una organización.

El pequeño tamaño inicial que típicamente caracteriza a una nueva organización permite a los fundadores imponer sus puntos de vista a sus miembros. Al proponer una nueva idea, los fundadores se guían por ciertos prejuicios personales sobre su implementación práctica. Así, la cultura organizacional es el resultado de la interacción, por un lado, de los supuestos y prejuicios personales de sus fundadores y, por el otro, de las experiencias de los primeros empleados de la organización.

Una vez establecida, a través de las etapas de crecimiento y decrecimiento, la cultura se mantiene mediante las costumbres y procedimientos existentes de la organización, que dan forma a la experiencia de su personal. Muchos procedimientos de gestión de recursos humanos fortalecen la cultura organizacional. Estos incluyen: proceso de selección, criterios de evaluación del desempeño, sistema de recompensas, capacitación y gestión de carrera, promoción. Todos estos procedimientos tienen como objetivo mantener a quienes cumplen con una determinada cultura organizacional, y sancionar, incluso despedir, a quienes no la cumplen.

2. Asunto y métodos de diagnóstico de la cultura corporativa.

2.1. Tema del diagnóstico de cultura corporativa.

Antes de comenzar a formar o cambiar una cultura corporativa, es necesario estudiar la cultura que ya está “disponible”, determinar sus ventajas y desventajas y responder dos preguntas:

1) ¿Cuál es la cultura organizacional actual?

2) ¿Cómo debería ser la cultura organizacional para que apoye la estrategia de desarrollo organizacional desarrollada?

Existen varios métodos que le permiten estudiar una cultura existente. Estos incluyen entrevistas, métodos indirectos, cuestionarios, el estudio del folclore oral, análisis de documentos, el estudio de las reglas y tradiciones que se han desarrollado en la organización, así como el estudio de las prácticas de gestión. Dugina O. Cultura corporativa y cambios organizacionales // Gestión de personal. -2000 - N° 12 - C 15.

Durante el diagnóstico de cultura corporativa se estudia lo siguiente:

· ideas, valores, expectativas y normas básicas compartidas por la mayoría de los empleados de la empresa;

· tradiciones, reglas y mitos existentes en la empresa;

· actitudes de los empleados ante situaciones típicas: adaptación de un nuevo empleado, estereotipos existentes en la resolución de situaciones de conflicto, estereotipos en relación con la dirección, estereotipos en relación con el éxito/fracaso, estereotipos en relación con la calidad del trabajo, calidad del servicio al cliente, etc. en.

Como resultado del diagnóstico de la cultura corporativa de una empresa, es posible obtener una descripción detallada de las ideas, expectativas, valores, normas y reglas que comparten la mayoría de los empleados y que regulan su comportamiento en la empresa. Además, se determina el tipo de cultura corporativa y se compara la visión de la cultura deseada por parte de la dirección de la empresa y los empleados comunes.

La información obtenida durante el diagnóstico de cultura corporativa se puede utilizar para resolver los siguientes problemas:

· Al introducir cualquier innovación (reducir el grado de resistencia de los empleados a los cambios planificados);

· Desarrollar la cultura corporativa en la dirección requerida (consolidando normas y valores “útiles”, corrigiendo los disfuncionales, introduciendo otros nuevos);

· Crear un clima sociopsicológico favorable en el equipo;

· Mejorar la gestión empresarial;

· Resolver conflictos laborales;

· Gestionar la fidelidad de los empleados hacia la empresa;

· Crear nuevos modelos de liderazgo.

El diagnóstico de la cultura corporativa se realiza en tres áreas principales:

1) Características cualitativas de la cultura:

A) Estudio del entorno material de trabajo, simbolismo.

· Apariencia de los empleados, diseño de las oficinas, condiciones de trabajo.

· Uso de símbolos corporativos

· Idioma

· Historias, mitos

B) Estudio del comportamiento de los empleados

· Modelos de desempeño laboral

· Interacción con clientes

· Interacciones entre gerentes y subordinados

· Interacciones (formales e informales) entre empleados

· Tradiciones

C) Estudio de valores, normas y reglas (reglamentos) declarados

· Misión y objetivos de la empresa

· Principios de comportamiento y valores corporativos

· Normativa interna de la empresa

D) Estudio del sistema de gestión (caracteriza indirectamente la cultura)

· Estructura organizativa

· Personal: composición, conocimientos y habilidades, sistema de motivación interna

· Políticas corporativas (incluido personal)

· Sistema de recompensas

· Sistema de planificación, coordinación y control

· Metas empresariales, objetivos y estrategia para su implementación.

Como resultado del diagnóstico en la primera dirección, será posible determinar el tipo de cultura corporativa en el marco de las tipologías seleccionadas.

2) El poder de la cultura

· La presencia de una cultura dominante, su fuerza.

· Presencia de subculturas, su número y relaciones (presencia de contradicciones)

3) Gestión y cultura

· La posición de la dirección de la empresa y del grupo en relación con la cultura (no conocen el hecho de la existencia; saben, pero ignoran; saben, pero ocupan una posición pasiva; conocen y gestionan activamente la cultura)

· La influencia de la gestión en la cultura

Herramientas de influencia

El modelo final de cultura organizacional describe con bastante precisión otros aspectos de la organización necesarios para esta cultura:

tipo de liderazgo

· criterio de desempeño

Teorías centrales de gestión asociadas con cada uno de los cuatro tipos de cultura.

· un conjunto completo de factores de gestión de calidad total

· tipo de gestión de recursos humanos (el directivo de HP debe asegurarse de que la organización represente ciertos elementos de cada uno de los cuatro tipos de culturas, así como fortalecer la cultura dominante o deseada de la empresa)

· cambios culturales necesarios en el ciclo de vida de la organización. Gritsai A. La importancia de la cultura organizacional para la gestión y el desarrollo de una empresa moderna // Colección de artículos del congreso internacional de psicología social del siglo XXI, Yaroslavl 2002

Para diagnosticar la cultura corporativa de una organización se puede utilizar el cuestionario que se presenta en el anexo.

2.2. Métodos para diagnosticar la cultura corporativa.

Los métodos para estudiar la cultura corporativa son muy diversos. La elección de un método particular está determinada por los objetivos del estudio de esta cultura y los recursos disponibles para este estudio, ya que algunos métodos requieren mucho tiempo y costos financieros.

En el proceso de diagnóstico de la cultura corporativa, es necesario analizar cuidadosamente todo lo que constituye la cultura de la empresa en la actualidad: el lenguaje de los artefactos visibles a simple vista. Cambio de cultura organizacional // Problemas de psicología general y aplicada: Materiales de la conferencia científica y práctica “Commonwealth”. -Yaroslavl, 2001

¿Qué nos dice la arquitectura de los edificios, la distribución de los locales y los lugares de trabajo?

¿Qué dice la ropa de los empleados? Porque la apariencia no es sólo una manifestación de individualidad, sino también una oportunidad para expresar la actitud hacia los demás, una especie de mensaje mental.

¿Cómo se dirigen los empleados entre sí: por nombre y patronímico y solo con usted, o democráticamente y existe una jerga especial?

¿Cómo se saluda a los clientes, a los visitantes ocasionales, cómo se les saluda por teléfono y cómo se les saluda?

¿Qué dicen sobre el jefe, qué historias e historias se transmiten de los “viejos a los nuevos” y cómo se cuentan, en secreto con sarcasmo o abiertamente con buen humor?

¿Les gustan los "veteranos", qué tipo de autoridades son? ¿Recurren a ellos en busca de ayuda, respetan sus opiniones o tratan de evitarlos, por temor a ser "interrogados con parcialidad" o ser juzgados con desprecio? : “Bueno, ¿qué has hecho aquí, querida? »

¿Comparten información e ideas en la organización, o mantienen todo bajo “siete sellos” porque temen “adelantarse a ellos y aprovecharse de ellos”?

¿Creen en el desarrollo y la competitividad de la empresa, o le dicen con escepticismo a un recién llegado "al principio todos creímos, lo intentamos, pero una vez que trabajes con los nuestros, entenderás qué es qué?".

Así, con las respuestas a las preguntas, emergen gradualmente las características de la cultura: flexibilidad o estabilidad, dinamismo u orden y control, unidad o competencia, integración y unificación o diferenciación y separación.

A continuación, complementamos la imagen de la cultura de la empresa con los resultados de un estudio de diagnóstico. Entre la variedad de tipos de cultura corporativa, destacan varias principales (según Kim Cameron y Robert Quinn):

· tipo jerárquico: una cultura centrada en la coherencia y el orden;

tipo de clan: una cultura que se centra en la calidad de las relaciones;

· tipo adhocrático: una cultura centrada en el espíritu empresarial y la creatividad;

· tipo de mercado: una cultura centrada principalmente en los resultados y en completar una tarea a cualquier costo.

Al igual que en el carácter de una persona, donde la base es una combinación de varios tipos de temperamento, en la cultura corporativa de una empresa se manifiestan varios tipos básicos de cultura.

En el estudio participan necesariamente todos los directivos de la empresa, así como empleados de buena reputación, empleados con experiencia y recién llegados con una "nueva mirada" a la empresa. Si la empresa ya se ha consolidado en el mercado, preguntamos a los clientes la opinión - "una visión exterior": ¿Cómo ven la empresa? ¿Cómo les gustaría que fuera ella?

La siguiente adición importante a la definición de cultura corporativa es la identificación de los valores fundamentales de la empresa, es decir, lo que se encuentra en el área de las ideas y actitudes básicas: la actitud de los empleados hacia la empresa, la motivación para trabajar, la orientación al cliente, Estilo de gestión y relaciones.

El proceso más práctico parece ser el proceso de implementación de cambios estratégicos, que, según Kurt Lewin, consta de tres etapas: descongelación, movimiento y congelación. Gritsai A. La importancia de la cultura organizacional para la gestión y el desarrollo de una empresa moderna // Colección de artículos del congreso internacional de psicología social del siglo XXI, Yaroslavl 2002

El descongelamiento consiste en que como resultado de una reunión de diagnóstico de tres horas de duración, todos, tanto el responsable de la empresa - el Líder, como el equipo directivo - el Grupo de Liderazgo, como el personal - el Equipo, deben tomar conciencia de sus consideraciones y supuestos propios de la organización, identificar similitudes y diferencias en la visión de la realidad intraempresarial. En otras palabras, el propósito de dicho diagnóstico es identificar la práctica diaria de la organización, identificar normas reales y leyes no escritas, identificar qué ideas y creencias determinan el trabajo diario, el modo de acción y el método de toma de decisiones en la gestión. equipo. En esta etapa es necesario plantear y resolver ciertas cuestiones.

El movimiento es la implementación práctica del cambio, la introducción de una nueva cultura a través del cambio de la forma de acción y el comportamiento, lo que, en esencia, significa trabajar con el Líder, el Grupo de Liderazgo y el Equipo, cambiando la forma de acción en la práctica y al mismo tiempo. trabajar en problemas específicos de la empresa durante seminarios - reuniones.

La congelación es una evaluación y protección del proceso de cambio para que no haya un “deslizamiento” hacia posiciones anteriores. Esto requiere registrar las decisiones adoptadas y acordadas en documentos administrativos, reglamentos, normas y consolidar nuevos comportamientos y nuevos métodos de gestión.

En condiciones de cambio continuo, cuando se requiere un seguimiento rápido y económico de la dinámica de los cambios en la cultura corporativa, se puede recomendar el método OCAI, en combinación con el método de entrevista selectiva. Las características de este método son un cuestionario sencillo y una mayor claridad de los resultados. Esto es muy conveniente para discutir los resultados con la dirección y el personal de la empresa en estudio. Además, el método simplifica bastante la realización de mediciones repetidas de la cultura organizacional, lo que permite rastrear la dinámica de los cambios y ajustar rápidamente los planes para su implementación.

El método ha sido probado en un gran número de organizaciones y ha encontrado una alta confiabilidad interna y evidencia de validez convergente y discriminante. Para aumentar la fiabilidad del método, se recomienda complementar el cuestionario con entrevistas individuales. Esto permite obtener la totalidad del contenido subjetivo que los sujetos ponen en los parámetros de los cuestionarios que se les ofrecen y garantizar que este contenido corresponde a los modelos que subyacen al método.

El método se basa en un modelo de 4 factores de descripción sistemática de la cultura corporativa. Este modelo combina cuatro tipos de culturas organizacionales: la cultura de jerarquía, la cultura de competencia (mercado), la cultura de adhocracia (creatividad) y la cultura de familia.

Se supone que la cultura corporativa de toda organización real es una combinación de las cuatro culturas mencionadas anteriormente. Esta combinación se expresa gráficamente en forma del llamado perfil organizacional. La suma de puntos en los cuatro ejes de este perfil es siempre igual a 100.

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