Clima social y psicológico desfavorable en el equipo. Tensión social en la organización.
Confianza y altas exigencias de los miembros del equipo entre sí;
Crítica amistosa y profesional;
Libre expresión de opinión al discutir problemas colectivos comunes;
Falta de presión del gerente sobre los subordinados y reconocimiento de su derecho a tomar decisiones significativas para el grupo;
Conocimiento suficiente de los miembros del equipo sobre sus tareas y el estado actual de las cosas;
Satisfacción por pertenecer a un equipo;
Un alto grado de implicación emocional y asistencia mutua cuando surge un estado de frustración en uno de los miembros del equipo;
Aceptación de responsabilidad por parte de cada miembro del equipo.
De todas las definiciones de clima sociopsicológico, a pesar de la diferencia de enfoques, se pueden distinguir dos elementos que caracterizan igualmente la esencia de este fenómeno:
Actitud de la gente hacia las actividades conjuntas;
Relación entre sí (tanto vertical como horizontalmente).
Toda la variedad de relaciones se puede ver a través del prisma de dos parámetros principales del estado de ánimo psicológico: objetivo y emocional, es decir, a través de la naturaleza de la percepción que una persona tiene de su actividad y a través de la satisfacción o insatisfacción con la actividad.
El clima sociopsicológico se manifiesta en la actitud de las personas hacia los demás y hacia la causa común, pero eso no es todo: afecta las relaciones de las personas en el mundo en su conjunto, su propia actitud y cosmovisión. , y esto se expresa en el sistema de orientaciones valorativas del individuo como miembro de un equipo determinado. Por tanto, las manifestaciones del clima sociopsicológico pueden ser directas e indirectas.
La actitud hacia el mundo (el sistema de orientaciones valorativas del individuo) y hacia uno mismo (la propia actitud, actitud hacia uno mismo, bienestar) son manifestaciones indirectas del microclima socio-psicológico, ya que dependen no solo de la situación en un determinado equipo, sino también de otros factores (tanto a macroescala como puramente personales).
Estas dos manifestaciones del clima socio-psicológico (actitud hacia el mundo y hacia uno mismo) se desarrollan a lo largo de la vida y dependen del estilo de vida de la persona en su conjunto, pero esto no excluye la posibilidad de considerarlas a nivel de un grupo específico. Cada miembro del equipo desarrolla en sí mismo una conciencia, percepción y sentido de su “yo” correspondiente a este clima.
En la estructura del clima sociopsicológico, los científicos identifican tres aspectos principales:
Sociológico (todo lo relacionado con las actividades conjuntas de las personas);
Psicológico (estados de ánimo, sentimientos, intereses de los miembros del equipo);
Moral (normas de relación con el trabajo y entre sí).
Los factores que influyen en la formación del SPC se pueden combinar en dos grupos: los que determinan su estado en cada momento concreto y los que determinan su estructura y funciones en el tiempo, es decir, los que determinan su naturaleza.
A pesar del papel positivo del colectivo en el desarrollo del individuo, es imposible extender las leyes de la vida colectiva a todo tipo de relaciones sociales. Un grupo a menudo puede tener un impacto negativo en miembros específicos y actuar como un inhibidor, un factor negativo abrumador en sus vidas. En este caso, se habla de SPC desfavorable en el equipo.
Se sabe que las relaciones intergrupales son un conjunto de fenómenos sociopsicológicos especiales (irreductibles a interpersonales) que tienen un impacto significativo en los individuos. Esta influencia afecta tanto al área de reflexión subjetiva (percepción) de diversos tipos de conexiones que surgen entre grupos separados de individuos, como a la forma en que interactúan los grupos que está determinada por ella. Por lo general, los representantes de otro grupo son inicialmente percibidos no en la totalidad de sus propias propiedades y características individuales, sino como portadores de un determinado "todo social" que compite con el "todo social" del sujeto de percepción. Las propiedades de este "todo social" a menudo resultan fijadas en forma de ideas intergrupales inflexibles y demasiado generalizadas, en la esquematización y simplificación de la posible gama de aspectos de la percepción de otro grupo.
En general, las ideas intergrupales se caracterizan por un fuerte matiz emocional, una marcada orientación evaluativa y, por lo tanto, a menudo una baja precisión y adecuación. Sus estereotipos inherentes a menudo conducen a una interacción real preventiva y a la atribución infundada de características similares a todos los miembros de un determinado grupo social o comunidad sin suficiente conciencia de las posibles diferencias entre ellos.
Características similares de la percepción intergrupal se manifiestan claramente al establecer diferencias entre el propio grupo y los ajenos. Una de las consecuencias puede ser el fenómeno de la discriminación intergrupal, es decir, el rechazo del valor y la importancia social e individual de otro grupo, atribuyéndole una calificación inicialmente inferior a la del propio grupo. Al comparar los grupos "dentro" y "fuera", comienza a predominar no el componente cognitivo, sino el afectivo-emocional; las ventajas de un objeto de comparación y las desventajas del otro se enfatizan y exageran artificialmente. La tendencia hacia una reevaluación acrítica e inequívocamente positiva del propio grupo se denomina favoritismo dentro del grupo, manifestado en el hecho de que una persona en particular se esfuerza de cierta manera por favorecer a los miembros de su propio grupo frente a los miembros de otro grupo. Puede afectar los procesos de percepción social, en la formación de valoraciones, opiniones, comportamientos, etc.
Normalización grupal- un fenómeno socio-psicológico que surge durante una discusión grupal en forma de suavizado, acercando las posiciones inicialmente heterogéneas o diametralmente opuestas de los participantes. El resultado final del trabajo del grupo es una opinión única, promediada y compartida por todos. Es de destacar que esta solución final, incluso en su versión más simple, ya no es una simple suma de concesiones mutuas, sino que ofrece una nueva versión de interacción.
Lo opuesto a esta tendencia es el fenómeno polarización de grupo, cuya esencia es que durante una discusión grupal, las opiniones y posiciones heterogéneas de los participantes no solo no se suavizan, sino que al final de la discusión se forman en dos posiciones polares opuestas, excluyendo cualquier compromiso. La polarización grupal también puede surgir fuera de una situación de discusión. Puede ser el resultado de un intercambio indirecto sistemático de opiniones entre participantes en actividades conjuntas; luego dentro del grupo surgen agrupaciones con posiciones polares.
Otro fenómeno de la vida grupal son las características. delegación de responsabilidad. Los psicólogos han descubierto un hecho sorprendente: en una calle concurrida de una gran ciudad, una persona puede contar menos con la ayuda de otras personas que en un bosque desierto. La idoneidad de la asignación de responsabilidad por los resultados de las actividades conjuntas es un indicador confiable de la integración del grupo. Del mismo modo, exigirá castigo para sí mismo o para los demás por el fracaso o recompensa por el éxito.
Los psicólogos han prestado mucha atención a un fenómeno especial de la vida mental humana que surge como resultado de la influencia del grupo: el llamado conformidad. Se entiende por conformidad la voluntad de una persona de someterse a una presión grupal real o imaginaria, a un cambio acrítico de comportamiento y actitudes de acuerdo con la posición de la mayoría, incluso si internamente esta posición no era inicialmente compartida por él.
Lo opuesto en la forma es el otro extremo en las relaciones con el grupo: el llamado negativismo (inconformismo), que se entiende como el deseo del individuo de evitar la influencia del grupo, de actuar siempre en contra de la posición de la mayoría dominante, a cualquier precio. y en todos los casos hacer valer el punto de vista contrario, presentado como propio e imparcial.
Directamente relacionada con la conformidad está la influencia de la llamada opinión pública sobre el individuo. Bajo opinión pública comprender la actitud de un grupo social o de la sociedad en su conjunto ante los fenómenos de la vida social que afectan los intereses comunes, expresados en forma de determinados juicios, ideas e ideas. Se forma en el proceso en el que un grupo (sociedad) se da cuenta de sus problemas y realiza las funciones de bloquear o autorizar determinadas acciones y comportamientos. La opinión pública se forma en el proceso de comparación, la colisión de diferentes puntos de vista y posiciones y, a veces, es el resultado de la integración de muchos estándares y criterios multidireccionales de evaluación social.
La compatibilidad del grupo es la disposición de todos los miembros del grupo para implementar una comunicación libre de conflictos y coordinar sus acciones con las acciones de otros participantes en actividades conjuntas. La compatibilidad grupal como indicador integral generaliza varios niveles separados de compatibilidad de una jerarquía inferior (compatibilidad psicofisiológica, coherencia de las expectativas de roles funcionales, unidad sujeto-meta y orientación valorativa, referencialidad mutua de todos los miembros).
N.I. Shevandrin, E.S. Kuzmin señaló que hoy en día es posible aumentar la productividad laboral en una empresa no fortaleciendo el control de la disciplina laboral, sino creando una atmósfera psicológica favorable en el equipo de trabajo, relaciones de confianza mutua, asistencia mutua y responsabilidad mutua. Un clima sociopsicológico favorable no es más que la realización de la necesidad humana más importante de seguridad.
Con base en el análisis de la literatura científica, identificamos deformaciones del SPC en la unidad de producción primaria.
Deformaciones del clima socio-psicológico en el equipo:
Formalización de relaciones oficiales y transferencia de funciones legítimas a empleados “cercanos” a la dirección;
Inconsistencia de las relaciones regulatorias con los ideales de moralidad, ética y cultura de la sociedad;
Restricción de las actividades principales de la vida durante el horario laboral irregular;
Prioridad de las cualidades físicas sobre los valores espirituales;
Reducir el valor de los sentimientos humanos y las actitudes prosociales debido a la competencia constante;
Mobbing y alienación mutua, el deseo de reaccionar ante la propia experiencia traumática con actos agresivos contra los colegas.
El clima psicológico es un componente importante del funcionamiento eficaz de un equipo, ya que afecta la productividad personal de los empleados y la coherencia y sinergia del equipo. Históricamente, a pesar del interés por la educación colectiva en la psicología doméstica, luego soviética, el problema de la atmósfera psicológica del grupo, la compatibilidad y la cohesión colectiva en la ciencia se planteó por primera vez en Occidente. Esto sucedió gracias a la presencia de un orden social para el desarrollo del tema. Las empresas tienen una pregunta para los psicólogos: ¿cómo, además de los incentivos económicos, se puede conseguir un aumento de la productividad en los grupos? Los psicotécnicos de la época descubrieron que la productividad laboral está relacionada con la compatibilidad de las personalidades de los empleados de un grupo.
El clima psicológico puede ser favorable o desfavorable. Si es imposible estar en un grupo, el interés por el trabajo, incluso con un fuerte interés inicial, disminuirá constantemente.
El concepto de clima socio-psicológico.
En cada grupo reina un ambiente competitivo, que se puede observar incluso en el mundo animal y en los grupos infantiles, donde los propios sujetos aún no son conscientes de ello, pero algunos de ellos siempre destacan por ser más proactivos, sociables y hábiles. Se forma una cierta jerarquía de liderazgo y subordinación, y aquí deben incluirse mecanismos culturales de interacción.
¿Cómo pueden las personas navegar sus relaciones en equipos? Es necesario seleccionar a las personas en grupos según el principio que se viene haciendo en Occidente desde hace más de 100 años. Hoy en día, sin embargo, la mayoría de nuestros equipos se forman de forma espontánea, sin observar ningún principio. En ocasiones, la tarea de formar un equipo eficaz y coordinado se encomienda a grandes empresas privadas o agencias gubernamentales especializadas. En otros casos, un ambiente psicológico favorable es muy raro y, a menudo, incluso un accidente.
Junto a la estructura formal de gestión de relaciones, si está presente en el grupo, existe una estructura de liderazgo informal. Lo que importa es si la estructura oficial coincide con la informal. Es bueno para el equipo si se nombra a un líder como líder en un sentido psicológico. De lo contrario, cuando la dirección nombra a una persona en su propio nombre y hay otro líder informal dentro del equipo, las confrontaciones son inevitables.
El equipo puede existir nominalmente, los participantes pueden comunicarse muy superficialmente o incluso no interactuar en absoluto, como ocurre, por ejemplo, con grupos de estudiantes por correspondencia o un equipo de directores de sucursales ubicadas en diferentes ciudades. Para que se forme un clima psicológico favorable en un equipo, los participantes deben estar realmente en él, pertenecer al equipo e interactuar.
Para crear un clima positivo, recurren a clases especiales, entrenamiento en las etapas de entrenamiento avanzado y juegos de rally corporativos. Las personas dentro del sistema son incapaces de revivir a sí mismas y a sus relaciones. En los juegos de interacción, cuando empleados de diferentes edades y estatus deben incluso entrar en contacto físico, abrazarse, levantarse, mirarse, comunicarse, se quitan las máscaras, se alejan de los roles asignados y comienzan a expresarse en comunicación en vivo. Las acciones conjuntas y la transparencia, cuando se ve a una persona en acción, contribuyen a aumentar la confianza y mejora el clima moral y psicológico en el equipo.
Sin embargo, los intentos de unir al equipo a través de valores corporativos y pasar tiempo juntos no siempre tienen éxito. A menudo se llevan a cabo sólo nominalmente para los fines de la junta, a nivel local, incluso sin la participación de profesionales, y son de carácter superficial. Esto sucede cuando se escuchan hermosas consignas que no encuentran respuesta en las personas vivas, que no están ligadas a su realidad psicológica intrapersonal e interpersonal. Aquí también son importantes las cualidades psicológicas de la propia persona. La arrogancia, la sospecha, la fanfarronería e incluso el simple aislamiento repelen a la gente y se convierten en requisitos previos. Entonces resulta posible unir al equipo sólo resolviendo problemas ocultos, enfrentamientos prolongados que reducen a la nada el clima moral y psicológico en el equipo. También es necesaria la participación de la propia dirección, que es parte inseparable del equipo.
Hoy en día, el colectivismo es cosa del pasado, se diga lo que se diga, pero domina en la mayoría de los grupos. La ética corporativa, especialmente en comunidades altamente especializadas de militares, médicos y maestros, protege en parte al individuo, facilita la responsabilidad personal e incluso reemplaza parcialmente la ideología; los valores y normas comunes surgen dentro de un grupo profesional.
En un verdadero equipo, los empleados quieren y reconocen su intercambiabilidad, pero se reconocen a sí mismos como una asociación, se sienten el uno para el otro y son integrales como grupo. La compatibilidad psicológica significa que con la composición actual del grupo es posible lograr los objetivos de la actividad. Mientras que la cohesión psicológica desde el punto de vista de la psicología social significa que esta composición del grupo no sólo es posible, sino que está integrada de la mejor manera posible, todos perciben a todos como personas necesarias y positivas.
Clima social y psicológico en el equipo y su significado.
El clima del equipo suele verse amenazado por... Sin embargo, los conflictos son un fenómeno natural que no se puede evitar y no es necesario intentar eliminarlos por completo de la práctica laboral. No hay que tener miedo a los conflictos, pero sí hay que poder gestionarlos. La teoría del conflicto real revela el hecho de que cuando estamos separados en lados opuestos de las barricadas, tenemos diferentes intereses, pertenecemos a diferentes grupos, tenemos diferentes estatus, esta situación siempre puede describirse como un conflicto latente. Habiendo estudiado las reglas de la comunicación libre de conflictos, el gerente podrá transmitirlas a los empleados, lo que les permitirá resolver conflictos o sacarlos fuera del entorno laboral.
El conflicto tiene un papel de diagnóstico y, además, puede y debe considerarse como una especie de punto crítico que siempre puede superarse. Con la estrategia correcta, incluso a través de este mismo conflicto, puedes alcanzar un nuevo nivel de comunicación e interacción efectiva. También hay personas más o menos conflictivas, lo que se puede valorar durante la selección y no incluir a una persona conflictiva en el equipo.
¿Por qué surgen los conflictos con mayor frecuencia? Las razones aquí son psicológicas y sociológicas. El componente psicológico aquí es que algunas personas tienen un carácter poco saludable, una mala actitud hacia los compañeros y el trabajo. La sociológica se revela a través de la teoría de los grupos informales, explicando los conflictos a través de su oposición.
Según Litvak, cada equipo tiene tres subgrupos principales. El primero es educativo y arribista. Son personas que estudian, dominan constantemente nuevos métodos progresivos, quieren mejorar y hacer su trabajo más eficiente. El segundo grupo se llama cultural y de entretenimiento. Se trata de personas que trabajan bien, pero realizan tareas sólo "de principio a fin" y tienen otros intereses, pasatiempos u otra profesión más apasionante. Quieren dejar todo como está ahora, no hacer cambios, no aprender. Y el tercer grupo es el llamado grupo alcohólico. Los objetivos de cada grupo son diferentes: el grupo educativo y arribista quiere desarrollarse, el grupo cultural y de entretenimiento quiere que lo dejen en paz y el grupo de alcohólicos quiere beber.
Cuando solo hay uno de los grupos nombrados en un equipo, este es un equipo estable, es poco probable que haya conflictos en él. Pero incluso si hay un grupo educativo y arribista y un segundo grupo cultural y de entretenimiento, los conflictos son inevitables. El líder suele ser un profesional educativo y su tarea es formar su propio grupo como dominante, entonces el equipo será estable y eficaz, ya que el otro grupo, que se encuentra en minoría, no podrá resistir. Descubre quiénes pertenecen a tu grupo y apuesta por ellos, dales apoyo, demuestra que confías en ellos, que eres del mismo grupo.
¿Qué hacer con un grupo de alcohólicos? Claramente: fuego. Porque si no quitas una manzana podrida de tu plato, todo se echará a perder. ¿Qué pasa con la cultura y el entretenimiento? Si sus miembros realizan bien sus tareas, no se oponen, no se oponen al líder, no interfieren y el grupo es pequeño, puede trabajar con ellos, pero sepa que a largo plazo no se convertirán en sus seguidores.
El estilo de gestión elegido puede ser autoritario, democrático o permisivo. Se recomienda el medio, democrático; el autoritario se puede utilizar en situaciones de emergencia y el laissez-faire se puede utilizar en relación, por ejemplo, con un trabajo simple que un subordinado ya ha realizado muchas veces.
¿Qué es mejor utilizar: competencia o cooperación? Puede parecer que la competencia es más efectiva porque los colegas compiten entre sí, se desempeñan mejor y se esfuerzan por ser apreciados. Sin embargo, desde una perspectiva estratégica, ésta es una relación más peligrosa, plagada del estallido de una lucha por los recursos y la influencia. La cooperación es más rentable a largo plazo, especialmente para el grupo educativo y profesional. Brinda una actitud afectuosa y apoyo a cada empleado del equipo, lo que con el tiempo garantiza la confianza y un sentido de integridad del grupo, cuyos intereses las personas podrán anteponer a los suyos.
Crear un clima psicológico favorable en el equipo.
Todo el mundo ha oído hablar del papel del clima psicológico y comprende su importancia, pero pocas personas se ocupan de él. Además, esto es necesario e incluso costoso, porque la mayoría de los conflictos son de naturaleza oculta, a menudo ni siquiera manifestados, pero la tensión entre personalidades incompatibles a menudo la experimentan ambas partes de manera aguda, quitando recursos que podrían haberse invertido en el proceso de trabajo. .
Es importante crear la atmósfera psicológica adecuada e invertir en la comodidad de los participantes. Así, se realizó un psicodiagnóstico de los niños en el equipo educativo y se descubrieron puntos débiles de interacción para cada uno. Luego se pidió a los niños que se sentaran como quisieran. Es de destacar que todos intentaron elegir un lugar con un compañero que lo complementara en personalidad, compensando así sus puntos débiles. En aquellos equipos donde se tienen en cuenta las características psicológicas, las personas se enferman menos y demuestran mayor productividad.
En el trabajo, donde existe un clima psicológico favorable, los empleados se quedan no por estabilidad o remuneración, sino por sus ganas, valoran las condiciones que reciben en el trabajo. ¿Cuáles son los factores del confort psicológico?
La creación de un clima positivo no está influenciada en gran medida por el psicólogo corporativo o el departamento de recursos humanos, sino por el gerente inmediato. No menos importante es el hombro amistoso de un colega. Pregunte a los empleados en un ambiente relajado si sienten que hay personas cerca que estén dispuestas a ayudarlos y brindarles su apoyo.
Un empleado debe saber que sólo se le regaña por errores reales. Aquí tiene todas las posibilidades de construir una carrera, no hay nepotismo ni nombramientos para puestos de liderazgo "a través de conexiones". Además, debería tener la oportunidad no sólo de crecer profesional y personalmente, sino también personalmente. ¿Es este un lugar de trabajo donde aprende más, se supera a sí mismo intelectual, moral y psicológicamente? Averigüe si el empleado está dispuesto a permanecer en el trabajo horas extras. Y, si está preparado, nunca le dejes trabajando horas extras. Debes superar las expectativas de las personas y entonces ellas se sentirán satisfechas.
¿Hay humor en el equipo? El humor ayuda a afrontar el trabajo estresante y nervioso, especialmente en el ámbito del trabajo con personas, las ventas y las grandes transacciones. Asegúrese de celebrar regularmente algunos días festivos en el trabajo, ya sea el cumpleaños de un empleado, de la empresa o fechas generalmente reconocidas; no importa qué tipo de día festivo sea y en qué escala se celebre, lo importante es la oportunidad. para que los empleados estén juntos, se abran y se relajen.
Algunos directivos adoptan la posición de que la amistad entre compañeros es inaceptable. Los psicólogos no están de acuerdo con esto y argumentan que es necesario que los empleados interactúen a través de canales informales para el funcionamiento natural, la comodidad e incluso la unidad del equipo. Una persona en el lugar de trabajo debe ser tratada no sólo como un elemento del sistema, sino como un individuo. Si una persona se reconoce a sí misma como una persona de pleno derecho en el trabajo, esto indica el trabajo eficaz de toda la organización.
Cuando hay problemas en el equipo, un líder debe reconsiderar su estilo de liderazgo y, a veces, incluso a sí mismo, su carácter y las características personales que se manifiestan en relación con los empleados. El más aceptable en la mayoría de las organizaciones hoy en día es un estilo de liderazgo situacional flexible, que requiere que los gerentes combinen diferentes estilos de liderazgo según los objetivos. El estilo autoritario se vuelve más raro e inaceptable, mientras que el estilo democrático domina como estilo principal. Desde una perspectiva psicológica, los equipos con un liderazgo democrático y flexible parecen mucho más atractivos y más deseables para quienes buscan empleo.
Sin embargo, el primer error ocurre con mayor frecuencia en el momento de la formación del equipo debido a la falta de selección de profesionales y diagnósticos de compatibilidad para crear un equipo coherente. Las razones pueden ser deficiencias del servicio de personal, del psicólogo y del gerente cuando están presentes personalmente en la entrevista. Aunque el objetivo sea reorganizar el equipo posteriormente, teniendo en cuenta las necesidades y características de la organización y del equipo directivo, recurriendo a los servicios de profesionales, al cabo de un tiempo esto trae resultados positivos.
Los psicólogos, a diferencia de, lamentablemente, muchos gerentes, tienen un enfoque de diseño positivo de la personalidad, según el cual una persona siempre puede desarrollarse. Si una persona, por ejemplo, tiene conflictos, pero, como suele suceder, también es un profesional valioso, si lo desea, trabajar con un psicólogo puede reducir el grado de su conflicto personal.
por el equipo Se llama un tipo de comunidad social y un conjunto de individuos que interactúan entre sí de una determinada manera, son conscientes de su pertenencia a esta comunidad y son reconocidos como sus miembros desde el punto de vista de los demás. A diferencia de otras comunidades sociales, el colectivo se caracteriza por lo siguiente principales características:
1) interacción sostenible , lo que contribuye a la fortaleza y estabilidad de su existencia en el espacio y el tiempo;
2) Homogeneidad de composición claramente expresada. , es decir, la presencia de características inherentes al equipo;
3) grado relativamente alto de cohesión basado en la unidad de puntos de vista, actitudes y posiciones de los miembros del equipo;
4) estructurado - un cierto grado de claridad y especificidad en la distribución de funciones, derechos, deberes y responsabilidades entre los miembros del equipo;
5) organización , es decir, orden, subordinación del colectivo a un determinado orden de realización de actividades de vida colectiva conjunta;
6) franqueza - es decir, disposición a aceptar nuevos miembros.
Los indicadores cualitativos y cuantitativos de todas estas características principales están unidos por el concepto de "clima social y psicológico del equipo".
Clima socio-psicológico (del griego klima (klimatos) - pendiente) - el lado cualitativo de las relaciones interpersonales, manifestado en forma de un conjunto de condiciones psicológicas que promueven o dificultan las actividades productivas conjuntas y el desarrollo integral del individuo en un grupo.
Sinónimos del concepto de clima sociopsicológico son clima moral y psicológico, clima psicológico, atmósfera psicológica del equipo. Este término, ahora ampliamente utilizado, a menudo se equipara con los conceptos de atmósfera espiritual, espíritu de equipo y estado de ánimo predominante.
Los signos más importantes de un clima sociopsicológico favorable:
Confianza y altas exigencias de los miembros del grupo entre sí;
Crítica amistosa y profesional;
Libre expresión de la propia opinión al discutir temas que afectan a todo el equipo;
Falta de presión de los gerentes sobre los subordinados y reconocimiento de su derecho a tomar decisiones significativas para el grupo;
Conocimiento suficiente de los miembros del equipo sobre sus tareas y el estado de las cosas en su implementación;
Satisfacción por pertenecer a un equipo; un alto grado de implicación emocional y asistencia mutua en situaciones que provoquen un estado de frustración en cualquiera de los miembros del equipo;
Aceptación de la responsabilidad del estado de cosas del grupo por parte de cada uno de sus miembros, etc.
Clima social y psicológico del equipo. refleja la naturaleza de las relaciones entre las personas, el tono predominante del estado de ánimo público en el equipo, asociado con la satisfacción con las condiciones de vida, el estilo y el nivel de gestión y otros factores. El clima socio-psicológico del equipo está asociado con una cierta coloración emocional de las conexiones psicológicas del equipo, que surge de su cercanía, simpatías, coincidencia de personajes, intereses e inclinaciones.
El SBC de un equipo siempre se caracteriza por un ambiente propio de las actividades conjuntas de las personas, el estado mental y emocional de cada participante, individual, y sin duda depende del estado general de las personas que lo rodean. A su vez, la atmósfera de una determinada comunidad o grupo se manifiesta a través de la naturaleza del estado de ánimo mental de las personas, que puede ser activo o contemplativo, alegre o pesimista, decidido o anárquico, cotidiano o festivo, etc.
No solo en sociología, sino también en psicología, se ha establecido un punto de vista según el cual la estructura principal del SPC en formación es el estado de ánimo. Nos referimos, en particular, a la afirmación del famoso psicólogo soviético K.K. Platonov, según quien el clima socio-psicológico (como propiedad de un grupo) es uno (aunque el más importante) de los componentes de la estructura interna de un grupo, está determinado por las relaciones interpersonales en él, creando estados de ánimo persistentes en el grupo. grupo, del que depende el grado de actividad en la consecución de los objetivos.
El clima del colectivo es el estado de ánimo mental predominante y relativamente estable del colectivo, que encuentra diversas formas de manifestación en todas sus actividades vitales.
Nota de los científicos doble naturaleza clima socio-psicológico del equipo. Por un lado, él es algún reflejo subjetivo en la conciencia grupal todo el conjunto elementos situación social, el conjunto ambiente. Por otro lado, habiendo surgido como resultado de la influencia directa e indirecta de factores objetivos y subjetivos en la conciencia grupal, el clima sociopsicológico adquiere relativa independencia, se convierte en una característica objetiva del equipo y comienza a tener un efecto inverso en actividad colectiva e individuos.
Clima socio-psicológico- Este no estático, pero sí muy dinámica educación. Esta dinámica se manifiesta en el proceso de formación colectiva, y en las condiciones de funcionamiento del colectivo.. Los científicos han registrado dos etapas principales en el proceso de formación colectiva. En la primera etapa, el factor emocional juega un papel importante. Durante este período se produce un intenso proceso de orientación psicológica, estableciendo conexiones y relaciones positivas. En la segunda etapa, los procesos cognitivos adquieren cada vez más importancia. Durante este período, cada persona actúa no sólo como un objeto potencial o real de comunicación emocional, sino también como portador de determinadas cualidades personales, normas y actitudes sociales. Es en esta etapa cuando se produce la formación de puntos de vista, orientaciones de valores, normas y símbolos comunes.
Otro aspecto que caracteriza la dinámica del clima socio-psicológico del equipo es el llamado "perturbación climática". A " Las “perturbaciones climáticas” incluyen fluctuaciones naturales en el estado emocional de un equipo, altibajos de humor que ocurren periódicamente entre la mayoría de sus miembros., que puede ocurrir dentro de un día o durante un período más largo. Están asociados con cambios en las condiciones de interacción dentro del grupo o cambios en el medio ambiente. El término “perturbaciones climáticas” tiene connotaciones tanto negativas como positivas, ya que estas perturbaciones pueden interferir o también beneficiar la vida del colectivo.
Factores sociales y psicológicos de la eficacia organizacional:
- Enfocar , caracterizando los objetivos de la interacción conjunta, es decir, las necesidades, orientaciones de valores de los miembros de la organización, medios y métodos de interacción.
- Motivación , revelando los motivos de las actividades laborales, cognitivas, comunicativas y otras de los miembros de la organización.
- Emocionalidad , manifestado en la actitud emocional de las personas hacia la interacción, en las características específicas de las relaciones emocionales e informales en la organización.
- Resistencia al estrés , que caracteriza la capacidad de la organización para movilizar de manera coordinada y rápida el potencial emocional y volitivo de las personas para contrarrestar las fuerzas destructivas.
- Integridad , asegurando el nivel necesario de unidad de opiniones y coherencia de acciones.
- Organización , debido a las peculiaridades de los procesos de gestión y autogobierno.
Una condición importante para el funcionamiento eficaz de una organización es la presencia en ella de un clima socio-psicológico (SPC) favorable, que incluye muchos de los factores anteriores.
Estructura del clima socio-psicológico.
Un elemento esencial en el concepto general de clima sociopsicológico son las características de su estructura. Se trata de calcular los componentes principales del fenómeno considerado según una base unificada, en particular según la categoría de relación. Entonces dentro de la estructura de la SEC la presencia se hace evidente dos divisiones principales: las actitudes de las personas hacia el trabajo y sus relaciones entre sí.
A su momento relación entre sí diferenciadas en relaciones entre compañeros de trabajo y relaciones en el sistema de liderazgo y subordinación.
En última instancia, toda la diversidad de relaciones se ve a través del prisma de dos parámetros principales de actitud mental: emocional y objetivo.
Bajo el estado de ánimo del sujeto. Implica la dirección de la atención y la naturaleza de la percepción que tiene una persona de ciertos aspectos de su actividad. bajo el tono– su actitud emocional de satisfacción o insatisfacción con dichas partes.
El clima psicológico del colectivo, que se revela principalmente en las relaciones de las personas entre sí y con la causa común, todavía no se agota con esto. Inevitablemente afecta las actitudes de las personas hacia el mundo en su conjunto, su actitud y su visión del mundo. Y esto, a su vez, puede manifestarse en todo el sistema de orientaciones valorativas de un individuo que forma parte de un determinado equipo. Así, el clima se manifiesta de cierta forma en la actitud de cada miembro del equipo hacia sí mismo. La última de las relaciones cristaliza en una determinada situación: una forma social de autoactitud y autoconciencia del individuo.
Como resultado, se crea una cierta estructura de manifestaciones inmediatas y posteriores, más inmediatas y más indirectas del clima sociopsicológico.
El hecho de que actitud hacia el mundo(sistema de orientaciones valorativas del individuo) y actitud hacia uno mismo(autoconciencia, autoactitud y bienestar) entran en el rango subsecuente y no los más cercanos manifestaciones climáticas, se explica por su dependencia más compleja y multimediada no sólo de la situación de un colectivo determinado, sino también de una serie de otros factores, por un lado, de escala macro y, por otro, puramente personales.
De hecho, la relación de una persona con el mundo se forma en el marco de su forma de vida en su conjunto, que nunca se agota en los objetos de uno u otro, ni siquiera del grupo más significativo para él.
La situación es similar con la actitud hacia uno mismo. La autoconciencia de una persona se desarrolla a lo largo de su vida y el bienestar depende en gran medida no sólo de su estatus en el colectivo laboral, sino a menudo, incluso en mayor medida, de la situación familiar y la salud física del individuo.
Esto, por supuesto, no elimina la posibilidad de considerar la autoestima y el bienestar del individuo en este grupo en particular y depender de él.
El bienestar de un individuo en un equipo se refleja en la relación del individuo con un determinado grupo en su conjunto, el grado de satisfacción con su puesto y las relaciones interpersonales en
En su significado, SPC se acerca al concepto de cohesión de equipo, entendido como el grado de aceptabilidad emocional y satisfacción con las relaciones entre los miembros del grupo. La cohesión del equipo se forma sobre la base de la similitud de ideas de los trabajadores sobre temas importantes de la vida de su equipo.
El problema más importante al estudiar la SEC es identificar los factores que le dan forma. Los factores más importantes que determinan el nivel de clima psicológico del equipo de producción son la personalidad del gerente y el sistema de selección y colocación del personal administrativo. También está influenciado por las cualidades personales del líder, el estilo y los métodos de liderazgo, la autoridad del líder, así como las características individuales de los miembros del equipo.
El líder influye en casi todos los factores que determinan el clima sociopsicológico. De ello dependen la selección del personal, el estímulo y castigo de los miembros del equipo, su ascenso y la organización del trabajo de los trabajadores. Mucho depende de su estilo de liderazgo.
Demos una breve descripción de estos estilos.
1) Directiva (autocrática). Cuando este estilo de liderazgo se aplica estrictamente, el líder construye su comportamiento de acuerdo con los principios de la estructura formal. Un líder así se mantiene alejado del equipo y trata de evitar contactos informales. Asume pleno poder y responsabilidad por lo que sucede en la organización, trata de controlar personalmente todo el ámbito de las relaciones en la organización, prestando atención no solo al resultado, sino también al proceso. Las decisiones las toma él solo, los empleados reciben sólo la información más necesaria para completar su trabajo. Un líder de este tipo suele ser poderoso, exigente y centrado únicamente en la función objetivo.
2) Democrático (consultivo). Este tipo de liderazgo combina una orientación hacia la estructura formal e informal de la relación entre el gerente y sus subordinados. El líder se esfuerza por dividir el poder entre él y sus subordinados, tiene en cuenta la opinión del equipo al tomar decisiones y se esfuerza por controlar solo el resultado final, sin entrar en los detalles del proceso. Los empleados de un directivo de este tipo reciben información bastante completa sobre su lugar en la tarea global y sobre las perspectivas de su equipo.
3) El estilo de liderazgo liberal (permisivo) se centra al máximo en mantener relaciones informales con los empleados, delegándoles sus poderes y responsabilidades. El gerente da total libertad a sus subordinados, organizan sus actividades de forma independiente y las decisiones se toman de forma colectiva. El director sólo interviene, si es necesario, en el proceso de producción, ejerce control y estimula el trabajo.
Son estos representantes de la dirección los que están llamados a participar más activamente en la reproducción constante y sostenible de estados mentales como la simpatía y la atracción, un trasfondo emocional positivo de comunicación, el atractivo interpersonal, un sentido de empatía, complicidad, la capacidad de permanecer. uno mismo en cualquier momento, para ser comprendido y percibido positivamente (independientemente de sus características psicológicas individuales).
La gestión óptima de las actividades y del clima sociopsicológico en cualquier equipo (incluido el de trabajo) requiere conocimientos y habilidades especiales por parte de la dirección. Se aplican las siguientes medidas especiales: selección, capacitación y certificación periódica del personal directivo con base científica; dotar de personal a los equipos primarios teniendo en cuenta el factor de compatibilidad psicológica; el uso de métodos socio-psicológicos que contribuyan al desarrollo de habilidades de comprensión mutua e interacción efectiva entre los miembros del equipo (ver Formación socio-psicológica; Juego de negocios).
En sus actividades para optimizar el clima socio-psicológico, el gerente debe confiar en los miembros más activos, conscientes y autorizados del equipo.
SEC es el resultado de las actividades conjuntas de las personas, su interacción interpersonal. Se manifiesta en efectos grupales como el estado de ánimo y la opinión del equipo, el bienestar individual y la evaluación de las condiciones de vida y trabajo del individuo en el equipo. Estos efectos se expresan en las relaciones asociadas al proceso laboral y la solución de tareas comunes del equipo. Los miembros de un equipo como individuos determinan su microestructura social, cuya singularidad está determinada por las características sociales y demográficas (edad, género, profesión, educación, nacionalidad, origen social). Las características psicológicas del individuo contribuyen o dificultan la formación de un sentido de comunidad, es decir, influyen en la formación del clima sociopsicológico en el equipo de trabajo.
Los investigadores extranjeros destacan un concepto psicológico tan importante como la confianza, que es la base del éxito organizacional (Robert Bruce Shaw). Por un lado, la confianza es un problema de relaciones entre personas, es decir. un componente importante del sistema de seguridad de la organización. Pero desde un punto de vista más amplio, la confianza es una poderosa fuerza universal que influye en casi todo lo que sucede dentro de una organización y en las relaciones entre organizaciones y es al mismo tiempo una característica estructural y cultural de la organización. R.B. Shaw identifica los factores que forman la confianza. Esto es decencia, competencia, lealtad y franqueza de los empleados de la empresa. Todos estos factores son considerados en interrelación como el “capital social” alcanzado en la organización.
Se ha desarrollado un determinado sistema de indicadores, a partir del cual es posible evaluar el nivel y el estado de la SEC. Al estudiarlo mediante un cuestionario, los principales indicadores suelen tomarse de la siguiente manera:
Satisfacción de los empleados de la organización con la naturaleza y contenido del trabajo;
Relaciones con compañeros de trabajo y directivos;
Satisfacción con el estilo de liderazgo;
Nivel de conflicto en las relaciones;
Nivel de formación profesional del personal.
Al hacer preguntas a los encuestados, el investigador descubre la gama de problemas de la organización. El análisis de datos matemáticos nos permite identificar las características y factores del SPC favorable y desfavorable, cuya formación y mejora requiere que los directivos y psicólogos de las empresas comprendan el estado emocional de las personas, el estado de ánimo y las relaciones entre sí.
EJEMPLO DE ESTRUCTURA DEL INFORME
con base en los resultados de la evaluación del clima socio-psicológico de la Compañía.
Introducción
Capítulo 1. Clima psicológico en la organización.
1.1 El concepto de clima psicológico en una organización
1.2 Factores que influyen en el clima psicológico en el equipo
3Tipos de clima sociopsicológico en un equipo
4El conflicto como principal causa de un clima psicológico desfavorable en una organización
1.4.1 La estructura del conflicto, sus tipos y causas de aparición.
1.4.2 Principales formas de poner fin a los conflictos
4.3 Características de los conflictos en el sistema de gestión, su papel y consecuencias.
Capítulo 2. Análisis teórico de los conflictos en el sistema de gestión utilizando el ejemplo de la organización "Pensión Tchaikovsky para discapacitados y ancianos"
1 Características de la institución
2 Análisis de las causas de los conflictos en el sistema de gestión.
3 Análisis de las acciones de la dirección de la organización en la resolución de conflictos
Capítulo 3. Mejora de los métodos de resolución de conflictos en el sistema de gestión.
1 Desarrollo de propuestas para la prevención de conflictos en la organización analizada
2 Rentabilidad de las medidas propuestas
3 El resultado de las actividades para resolver conflictos en la organización.
Conclusión
Lista de fuentes y literatura utilizada.
Aplicaciones
Introducción
El desempeño eficaz de las funciones laborales depende no sólo de las condiciones organizativas y de producción, sino también de las relaciones interpersonales, que tienen un impacto significativo en el bienestar de una persona y los resultados laborales. Hablando del clima psicológico, es necesario tener en cuenta que estamos hablando de un sistema de relaciones relativamente estable que se ha desarrollado durante un tiempo determinado y tiene posibilidades de cambio y desarrollo.
Cualquier grupo organizado, incluido un colectivo de trabajo, tiene estructuras formales e informales, donde existen sus propios estatus y roles. Los diferentes miembros del grupo son más o menos similares o difieren en lo que consideran importante y aceptable, y en lo que no es importante e inaceptable, etc. Todo esto crea un microclima psicológico, el estado de ánimo del grupo, y los miembros del grupo lo valoran o lo descuidan, e incluso pueden renunciar a un trabajo que les resulta esencialmente interesante. En este sentido, se determina una de las tareas más importantes de un psicólogo práctico en una organización: optimizar las relaciones interpersonales y crear un clima socio-psicológico favorable en el equipo de trabajo, ya que construir y mantener relaciones comerciales e interpersonales óptimas, condicionadas por emociones positivas. experiencias, es la condición más importante no sólo para la capacidad de trabajo del equipo, sino también para la creación de organizaciones altamente efectivas.
La relevancia del tema del trabajo del curso se debe a que en cualquier organización el problema de selección y colocación de personal no es el único, sino muchas veces el más difícil. Cuanto más intensa es la competencia en el área donde opera la organización, cuanto más grande es la organización (y, por lo tanto, mayor es el personal de sus empleados), mayor es la calificación del personal y más graves son los demás problemas.
El conflicto en sí no es un problema, el problema es qué debemos hacer con nuestras diferencias (R. Fisher).
Los conflictos en el equipo son quizás la causa más importante de un clima desfavorable en una organización. La capacidad de evitarlo y buscar formas óptimas de resolverlo puede normalizar y mejorar en gran medida la situación sociopsicológica del equipo.
El conflicto suele asociarse con agresiones, amenazas, disputas y hostilidad. Como resultado, existe la opinión de que el conflicto siempre es indeseable, que debe evitarse siempre que sea posible y que debe resolverse inmediatamente tan pronto como surja. Se creía que la eficacia de una organización depende más de la definición de tareas, procedimientos, reglas, la interacción de los funcionarios y el desarrollo de una estructura organizativa racional. Estos mecanismos generalmente eliminan las condiciones que conducen al conflicto y pueden utilizarse para resolver problemas emergentes.
Pero en la mayoría de los casos, los conflictos existentes se ignoran o no se resuelven por completo. Además, el conflicto puede utilizarse para siempre, como herramienta de gestión, si se utiliza correctamente. En mi opinión, toda empresa debería contratar a una persona que se ocupe de resolver los conflictos existentes y prevenir situaciones conflictivas en el futuro. Esto mantendrá la estabilidad psicológica en la organización.
El objeto de investigación del trabajo es la Casa Tchaikovsky, un internado para discapacitados y ancianos.
El tema del estudio es la eficacia de los métodos de resolución de conflictos.
El propósito de este trabajo de curso es estudiar el clima psicológico en una organización, analizar el impacto de los conflictos en la situación psicológica y desarrollar formas de superar situaciones de conflicto en una organización en particular con base en el material estudiado.
Para lograr este objetivo se plantearon las siguientes tareas:
· considerar el concepto de clima psicológico en un equipo, la influencia de situaciones de conflicto en su nivel;
· considerar la naturaleza, esencia y estructura de los conflictos;
· mostrar métodos de resolución de conflictos, métodos de diagnóstico y prevención;
· explorar conflictos en las instituciones del gobierno municipal, mostrar principios generales, reglas y recomendaciones utilizadas en la gestión de conflictos;
· examinar la eficacia de las medidas propuestas.
En el transcurso de la resolución de los objetivos del trabajo del curso se utilizaron los siguientes métodos de investigación: análisis y síntesis de la información recopilada, método de comparación, generalización y clasificación.
La base teórica para este trabajo de curso fueron libros de texto sobre teoría del control y artículos de revistas.
El objeto de investigación del trabajo son las situaciones de conflicto existentes en la pensión Tchaikovsky para discapacitados y ancianos.
Capítulo 1. Clima psicológico en la organización.
1.1 El concepto de clima psicológico en una organización.
Las condiciones en las que interactúan los miembros del grupo de trabajo influyen en el éxito de sus actividades conjuntas, la satisfacción con el proceso y los resultados de su trabajo. En particular, estos incluyen las condiciones sanitarias e higiénicas en las que trabajan los empleados: temperatura, humedad, iluminación, amplitud de la habitación, disponibilidad de un lugar de trabajo confortable, etc. La naturaleza de las relaciones en el grupo y el estado de ánimo dominante en él también son de gran importancia. Para designar el estado psicológico de un grupo se utilizan conceptos como “clima sociopsicológico”, “atmósfera psicológica”, “atmósfera social”, “clima de la organización”, “microclima”, etc.
El clima sociopsicológico (SPC) es el estado de ánimo psicológico general, relativamente estable, de los empleados de una empresa, que se manifiesta en diversas formas de actividad. Cada equipo, independientemente del número de personas, rara vez existe por separado, y la interacción de sus miembros es inevitable, ya sea asistencia mutua, orientación a resultados, deseo de un objetivo común y espíritu corporativo, por un lado, y fatiga, hostilidad, violación. de disciplina y robo por otro lado.
Naturalmente, un ambiente favorable en un equipo siempre tiene un efecto positivo no sólo en el estado psicológico de cada empleado, sino también en gran medida en los indicadores financieros (u otros). Cuando el clima psicológico es positivo se pueden identificar los siguientes signos:
· confianza mutua y en la gestión,
· sensación de seguridad y estabilidad,
· optimismo general y voluntad de afrontar juntos incluso la situación más difícil,
· comunicación agradable, apoyo, simpatía entre las personas,
· confianza, atención y calidez, alegría,
· voluntad de comprometerse
· libertad de pensamiento dentro de límites aceptables,
· deseo y oportunidad de desarrollarse profesional e intelectualmente, de adoptar un enfoque creativo para resolver los problemas asignados,
La situación contraria en un equipo conlleva consecuencias negativas e incluso las más irreversibles. No todos los directivos comprenden que el factor humano desempeña uno de los papeles más importantes en el funcionamiento exitoso de la empresa en su conjunto.
Las condiciones de trabajo desfavorables (falta de espacio para el personal) provocan fatiga, apatía, desinterés en el trabajo y la hostilidad hacia la dirección se debe a multas infundadas, retrasos o impagos de salarios y agravios personales. Grandes grupos de personas deberían ser sometidos a un análisis más profundo para identificar las causas de un clima psicológico desfavorable con la posterior corrección de la situación actual. Las principales características del análisis son:
· productividad del empleado;
· grado de rotación de personal;
· calidad del producto;
· ausentismo y tardanza al trabajo;
· número de quejas de clientes y empleados;
· manejo del equipo (descuido o precisión);
· grado de compromiso con su equipo de empleados.
1.2 Factores que influyen en el clima psicológico en un equipo.
¿Qué puede influir en el clima psicológico de un equipo, haciéndolo positivo o negativo? Por supuesto, las condiciones sanitarias e higiénicas contribuyen en gran medida a ello. Estos incluyen la iluminación, la humedad, el tamaño de la habitación, el grado de comodidad del lugar de trabajo, la temperatura del aire y mucho más. Por ejemplo, cuando afuera es invierno y la habitación no tiene suficiente calefacción (quizás para ahorrar en calentadores), los empleados sienten una incomodidad pronunciada en el lugar de trabajo y también pueden enfermarse y no venir a trabajar en absoluto.
El siguiente factor que influye significativamente en el clima psicológico del equipo es el propio directivo como líder. Una persona que lleva un estilo de vida saludable, es responsable de su trabajo y tiene cualidades morales positivas, siempre actúa como modelo a seguir entre sus subordinados. Sin embargo, aquí estamos hablando sólo de liderazgo formal. A menudo, en un grupo de personas aparece cierto artista de masas, es decir, un líder informal que, por regla general, tiene mayor autoridad que el líder oficial. La tarea del empresario aquí es dirigir competentemente sus esfuerzos en una dirección creativa, sin perder su propia autoridad, de lo contrario el boicot es inevitable.
Para crear un clima psicológico favorable en el equipo, el gerente debe seleccionar un equipo donde las personas sean compatibles entre sí en temperamento, experiencia y edad a través de entrevistas, observación, cuestionarios y pruebas psicológicas; trabajar con motivación de los empleados (incentivos materiales y no materiales, sistema de sanciones); sé un brillante ejemplo a seguir; establecer objetivos claros y monitorear su implementación de calidad; crear y mantener un espíritu corporativo (con la ayuda de vacaciones corporativas, uniformes e insignias corporativas, una buena reputación de la empresa y el prestigio de trabajar en esta empresa en particular); dar a todos la oportunidad de realizarse y tener perspectivas optimistas para el futuro; garantizar condiciones normales de trabajo.
En otras palabras, el nivel de clima psicológico está influenciado por:
Macroambiente global: la situación de la sociedad, la totalidad de las condiciones económicas, culturales, políticas y de otro tipo. La estabilidad en la vida económica y política de la sociedad asegura el bienestar social y psicológico de sus miembros e influye indirectamente en el clima sociopsicológico de los grupos de trabajo.
Entorno macro local, es decir una organización cuya estructura incluye una fuerza laboral. El tamaño de la organización, la estructura de estatus y roles, la ausencia de contradicciones entre roles funcionales, el grado de centralización del poder, la participación de los empleados en la planificación, en la distribución de recursos, la composición de las unidades estructurales (género, edad, profesional, étnico), etc.
Microclima físico, condiciones sanitarias e higiénicas de trabajo. El calor, la congestión, la mala iluminación y el ruido constante pueden convertirse en una fuente de mayor irritabilidad y afectar indirectamente la atmósfera psicológica del grupo. Por el contrario, un lugar de trabajo bien equipado y condiciones sanitarias e higiénicas favorables aumentan la satisfacción con la actividad laboral en general, contribuyendo a la formación de un SPC favorable.
Satisfacción laboral. De gran importancia para la formación de un SPC favorable es cuán interesante, variado y creativo sea el trabajo de una persona, si corresponde a su nivel profesional, si le permite realizar su potencial creativo y crecer profesionalmente. El atractivo del trabajo aumenta con la satisfacción con las condiciones laborales, el salario, el sistema de incentivos materiales y morales, la seguridad social, la distribución de las vacaciones, el horario de trabajo, el apoyo informativo, las perspectivas de carrera, la oportunidad de aumentar el nivel de profesionalismo, el nivel de competencia de los colegas, la naturaleza de las relaciones comerciales y personales en el equipo vertical y horizontalmente, etc. El atractivo del trabajo depende de en qué medida sus condiciones responden a las expectativas del sujeto y le permiten realizar sus propios intereses y satisfacer las necesidades del individuo:
· en buenas condiciones laborales y remuneración material digna;
· en comunicación y relaciones interpersonales amistosas;
· éxito, logros, reconocimiento y autoridad personal, tener poder y capacidad para influir en el comportamiento de los demás;
· Trabajo creativo e interesante, oportunidades de desarrollo profesional y personal, realización del potencial.
La naturaleza de la actividad realizada. La monotonía de la actividad, su alta responsabilidad, la presencia de un riesgo para la salud y la vida del empleado, el carácter estresante, la intensidad emocional, etc. - Todos estos son factores que indirectamente pueden afectar negativamente a la SEC en el equipo de trabajo.
Organización de actividades conjuntas. La estructura formal del grupo, la forma en que se distribuyen los poderes y la presencia de un objetivo común influyen en la SEC. La interdependencia de tareas, la distribución poco clara de las responsabilidades funcionales, la incompatibilidad de los empleados con su rol profesional, la incompatibilidad psicológica de los participantes en actividades conjuntas aumentan la tensión de las relaciones en el grupo y pueden convertirse en una fuente de conflictos.
Compatibilidad psicológica. Es un factor importante que influye en el SPC. Se entiende por compatibilidad psicológica la capacidad de trabajar en conjunto, que se basa en la combinación óptima de las cualidades personales de los participantes del equipo. La compatibilidad psicológica puede deberse a la similitud de características de los participantes en actividades conjuntas. A las personas similares entre sí les resulta más fácil interactuar. La similitud promueve una sensación de seguridad y confianza en uno mismo y aumenta la autoestima.
El grado de compatibilidad psicológica de los empleados está influenciado por la homogeneidad de la composición del grupo de trabajo en diversos parámetros sociales y psicológicos.
La armonía es el resultado de la compatibilidad de los empleados. Garantiza el mayor éxito posible de las actividades conjuntas con un coste mínimo.
La naturaleza de las comunicaciones en la organización. Actúa como factor de SPC. La falta de información completa y precisa sobre un tema importante para los empleados crea un terreno fértil para la aparición y difusión de rumores y chismes, tejiendo intrigas y juegos detrás de escena. El gerente debe monitorear de cerca el soporte informativo satisfactorio de las actividades de la organización. La baja competencia comunicativa de los empleados también genera barreras de comunicación, aumento de tensión en las relaciones interpersonales, malentendidos, desconfianza y conflictos. Capacidad para expresar con claridad y precisión el propio punto de vista, dominio de técnicas de crítica constructiva, capacidad de escucha activa, etc. Crear condiciones para una comunicación satisfactoria en la organización.
Estilo de liderazgo. El papel del gestor en la creación de un SPC óptimo es decisivo:
· El estilo democrático desarrolla la sociabilidad y la confianza en las relaciones, la amistad. Al mismo tiempo, no existe la sensación de que las decisiones se hayan impuesto desde fuera, “desde arriba”. La participación de los miembros del equipo en la gestión, característica de este estilo de liderazgo, contribuye a la optimización del SPC;
· El estilo autoritario suele generar hostilidad, sumisión y congraciamiento, envidia y desconfianza. Pero si el estilo conduce a un éxito que justifica su uso a los ojos del grupo, contribuye a un SOC favorable, como en los deportes o el ejército;
· el estilo permisivo da como resultado baja productividad y calidad del trabajo, insatisfacción con las actividades conjuntas y conduce a la formación de un complejo industrial conjunto desfavorable. Un estilo permisivo puede ser aceptable sólo en algunos equipos creativos.
Así, el gerente puede influir significativamente en la naturaleza de las relaciones interpersonales en el equipo de trabajo, la actitud hacia las actividades conjuntas, la satisfacción con las condiciones y resultados del trabajo, es decir. Clima socio-psicológico, del que depende en gran medida la eficacia de la organización en su conjunto.
1.3 Tipos de clima socio-psicológico en un equipo.
Cuando se habla del clima socio-psicológico (SPC) de un equipo se refieren a lo siguiente:
· un conjunto de características socio-psicológicas del grupo;
· el estado de ánimo psicológico predominante y estable del equipo;
· la naturaleza de las relaciones en el equipo;
· característica integral del estado del equipo.
En la organización existen climas socio-psicológicos favorables y desfavorables.
Un SPC favorable se caracteriza por el optimismo, la alegría de la comunicación, la confianza, una sensación de seguridad, protección y comodidad, apoyo mutuo, calidez y atención en las relaciones, simpatía interpersonal, apertura de la comunicación, confianza, alegría, la capacidad de pensar libremente, crear. , crecer intelectual y profesionalmente, contribuir al desarrollo de la organización, cometer errores sin miedo al castigo, etc.
Un SPC desfavorable se caracteriza por pesimismo, irritabilidad, aburrimiento, alta tensión y conflicto en las relaciones en el grupo, incertidumbre, miedo a cometer un error o dar una mala impresión, miedo al castigo, rechazo, malentendidos, hostilidad, sospecha, desconfianza hacia cada uno. otros, renuencia a invertir esfuerzos en un producto conjunto, desarrollo del equipo y de la organización en su conjunto, insatisfacción, etc. equipo de conflicto climático psicológico
Hay señales por las que se puede juzgar indirectamente el ambiente del grupo. Éstas incluyen:
· tasa de rotación de personal;
· Productividad laboral;
· calidad del producto;
· número de ausentismo y tardanzas;
· el número de quejas recibidas de empleados y clientes;
· completar el trabajo a tiempo o tarde;
· descuido o negligencia en el manejo del equipo;
· frecuencia de las pausas laborales.
El líder puede regular intencionadamente la naturaleza de las relaciones en el grupo e influir en la SEC. Para ello es necesario conocer los patrones de su formación y realizar actividades de gestión teniendo en cuenta los factores que influyen en la SEC.
1.4 El conflicto como principal causa de un clima psicológico desfavorable en una organización
.4.1 La estructura del conflicto, sus tipos y causas.
Los conflictos son un compañero eterno de nuestras vidas. Y por lo tanto, ni siquiera la política más consecuente de humanización en empresas e instituciones y los mejores métodos de gestión protegerán contra la necesidad de vivir en condiciones de conflicto. La palabra "conflicto" tiene una raíz latina y literalmente significa "choque". La base de cualquier conflicto es una contradicción, que generalmente conduce a consecuencias constructivas (por ejemplo, fortalecimiento de la dinámica de grupo, desarrollo del equipo) o destructivas (por ejemplo, el colapso del equipo). Así, los conflictos en su forma más general pueden clasificarse en constructivos, con signo positivo, y destructivos, con signo negativo.
Cualquier situación de conflicto, además del conflicto en sí, incluye un conjunto de causas y condiciones que preceden al surgimiento de desacuerdos. Es por eso que, en cierto sentido, una situación de conflicto debe entenderse como una confluencia de prerrequisitos psicológicos, condiciones sociales y causas productivas de un conflicto potencial que aún no ha ocurrido, que amenaza con desembocar en un conflicto laboral real, que surge cuando el comportamiento consciente de una de las partes entra en conflicto insoluble con los intereses de la otra parte.
Los conflictos y las situaciones conflictivas que surgen en el ámbito laboral se pueden dividir en varios tipos según numerosos motivos de calificación.
En términos de servicio y comunicación, surgen conflictos entre niveles jerárquicos de gestión - vertical, así como entre empleados de igual rango - horizontal.
Los conflictos pueden surgir a nivel comercial o personal, funcional o personal.
Los conflictos pueden ser constructivos, creativos y destructivos (destructivos). Los primeros estimulan el desarrollo del colectivo laboral y sus empleados, los segundos obstaculizan su desarrollo, los conflictos constructivos encuentran su expresión en disputas de principios, discusiones creativas, destructivas, en quejas menores y denuncias mayores.
Dependiendo de los motivos de su aparición, existen tres tipos de conflictos laborales en una empresa:
· Conflicto de metas, cuando los sujetos de gestión ven el estado de su objeto de manera diferente en el presente y en el futuro;
· Conflicto de divergencia de puntos de vista, cuando los trabajadores difieren en sus enfoques para resolver los problemas de producción, tanto en los métodos de acción como en los plazos de su implementación;
· Conflicto emocional cuando diferentes categorías de personal tienen sentimientos y emociones opuestos en sus relaciones entre sí.
Además de los tipos de conflictos laborales considerados, también se distinguen:
· Por grado de expresión: oculto, potencial, abierto;
· Por el número de participantes: personales, interpersonales, intragrupales, intergrupales, intracorporativos e intercorporativos;
· Por naturaleza de ocurrencia: psicológica, social, económica, organizativa, nacional, étnica;
· Según el método de resolución: antagónico y de compromiso.
Los conflictos ocultos se caracterizan por la ausencia de fuerzas externas de interacción entre las partes en conflicto, los conflictos abiertos se caracterizan por un choque pronunciado de las partes opuestas, el uso de métodos directos para influir en el oponente.
El conflicto personal o interno surge dentro del individuo y por su naturaleza refleja la discrepancia entre las metas, necesidades, intereses, motivos de una persona y una organización en el proceso de sus actividades productivas comunes.
Los conflictos interpersonales y grupales se caracterizan por la presencia de acciones descoordinadas entre trabajadores individuales o sus grupos. En las relaciones laborales de trabajadores de diversas categorías, estos conflictos ocurren con mayor frecuencia.
Los conflictos sociales se consideran la etapa más alta en el desarrollo de las contradicciones en las relaciones laborales de trabajadores individuales, grupos profesionales y departamentos enteros que surgen en ausencia de una evaluación objetiva y justa de los resultados de sus actividades productivas.
El valor sobre el cual surge un conflicto de intereses entre las partes se denomina objeto del conflicto. Está asociado con dificultades organizativas o tecnológicas, peculiaridades de la remuneración o con las características específicas de las relaciones comerciales y personales de las partes en conflicto.
El tema del conflicto son aquellas contradicciones que surgen entre las partes que interactúan y que intentan resolver mediante la confrontación. El tema del conflicto puede ser beneficios económicos y sociales, valores materiales y espirituales, regímenes políticos, instituciones legales, doctrinas ideológicas, creencias religiosas, derechos y libertades humanos, ideales morales y estéticos, diversas tradiciones, etc.
Los conflictos surgen por algún objeto, pero su esencia se expresa en el tema del conflicto.
Consideremos la estructura del conflicto. Cada conflicto tiene una estructura más o menos pronunciada, que incluye:
· Metas: motivos subjetivos de sus participantes, determinados por sus puntos de vista y creencias, intereses materiales y espirituales;
· Oponentes: participantes específicos en conflictos;
· Motivo de la colisión;
· La causa del conflicto.
La tarea de optimizar el clima socio-psicológico de los equipos dicta la necesidad de identificar las causas de los conflictos entre sus miembros.
En la producción moderna se pueden distinguir tres grupos de causas comunes que provocan situaciones conflictivas en los colectivos laborales. El primero está asociado a deficiencias en la organización de la producción, racionamiento y remuneración del personal; el segundo, con deficiencias en la gestión de la producción, colocación incorrecta de los trabajadores en los puestos de trabajo, sin tener en cuenta sus calificaciones y características psicológicas; el tercero - con las relaciones interpersonales dentro del equipo de producción.
En términos generales, se pueden identificar las siguientes causas de conflictos laborales: la personalidad del gerente, la competencia de los gerentes, la compatibilidad psicológica de los trabajadores al realizar un trabajo común.
El concepto de "incompatibilidad psicológica" se utiliza para denotar la combinación óptima de cualidades personales de los trabajadores en un solo equipo. En situaciones de conflicto, se utiliza con mayor frecuencia la definición negativa de "incompatibilidad psicológica", lo que significa no solo una diferencia en los sistemas de valores, la ausencia de conexiones no productivas, la falta de respeto u hostilidad de las personas entre sí, sino la incapacidad de comprender. entre sí en situaciones críticas, diferencias de atención, pensamiento y otros rasgos de personalidad congénitos y adquiridos que interfieren con las actividades laborales conjuntas.
Además de las causas psicológicas generales de los conflictos, existen muchos otros factores de producción en la empresa que provocan insatisfacción interna entre los empleados con las condiciones socioeconómicas y los resultados de su trabajo:
· Naturaleza monótona del trabajo realizado;
· Violación del ritmo de producción;
· Modo de trabajo por turnos;
· Trabajo frecuente de horas extras;
· Condiciones de trabajo nocivas;
· Desventajas en la regulación laboral;
· Insatisfacción con el salario;
· Falta de condiciones para la formación avanzada;
· Insatisfacción con las relaciones con la dirección;
· Dificultad en las relaciones con el equipo.
Con base en lo anterior, podemos concluir: cuanto mayor sea el nivel de cultura socio-psicológica de los miembros del colectivo de trabajo, y en primer lugar de su líder, más lugar ocuparán los conflictos empresariales y constructivos en su vida. Y viceversa, cuanto más bajo es este nivel, más generalizados se vuelven los conflictos personales, que desempeñan un papel destructivo.
En las unidades manufactureras bien administradas, el área de los conflictos comerciales tiende a mantenerse alejada del área de los conflictos personales. En tales condiciones, el nivel general de gestión de conflictos en una determinada empresa aumenta notablemente.
Los conflictos empresariales suelen ser de naturaleza constructiva y móvil: la situación de conflicto desaparece tan pronto como desaparece el problema de producción.
1.4.2 Formas básicas de poner fin a los conflictos
El fin de un conflicto es el fin de un conflicto por cualquier motivo, es la actividad de los sujetos del conflicto, basada en el deseo de resolver el conflicto y el problema que lo llevó. El método de resolución de conflictos implica las acciones activas de los gerentes y de todo el personal para lograr un resultado positivo de la situación de conflicto que ha surgido.
Formas básicas de poner fin a un conflicto:
·permiso;
· atenuación;
asentamiento;
eliminación;
· terminando escalando hacia otro conflicto.
Veamos cada formulario en detalle.
Las dos primeras formas de finalización las llevan a cabo las partes en conflicto.
Permiso Requiere la participación conjunta de los oponentes para cambiar sus posiciones iniciales. Esto puede suceder mediante concesiones mutuas o compromisos mutuos entre las partes en conflicto o mediante el establecimiento de cooperación.
La atenuación es un fin temporal y parcial de un conflicto. La contradicción que provocó el enfrentamiento no se resuelve y pueden persistir tensiones entre los oponentes. Conduce a una forma similar de finalización. : cambiar las prioridades de los motivos que impulsan a los oponentes; pérdida de importancia del objeto de la situación de conflicto; Fuerzas insuficientes para continuar el conflicto o agotamiento de recursos.
La resolución y resolución de conflictos son formas de cierre que se producen con la participación de partes independientes. Se puede llegar a un acuerdo sin el consentimiento de las partes en conflicto.
Como resultado de las negociaciones en curso, los terceros reducen el conflicto a una solución de compromiso y buscan concesiones de los principales sujetos del conflicto. Eliminación El conflicto se basa en un cambio radical en los elementos de la estructura del conflicto. Ésta es una forma bastante difícil de resolución de conflictos, pero en algunos conflictos es la única posible.
Métodos de resolución al eliminar conflictos:
· prevención temporal a largo plazo de la interacción entre partes en conflicto;
· asegurar la exclusión total de las interacciones entre oponentes;
· liquidación del objeto del conflicto;
· Satisfacer los intereses de todos los sujetos de la interacción del conflicto.
A veces, durante la interacción de un conflicto, aparece un nuevo objeto de conflicto. Si su importancia para los oponentes es mayor que la del objeto anterior, entonces su interacción se convierte en otro conflicto. Esta forma de resolución de conflictos es posible tanto con acciones conjuntas independientes de las partes en conflicto como con la participación de un tercero en la resolución del conflicto.
En cualquier forma de resolución de conflictos, es importante comprender cuándo se puede considerar que el conflicto ha finalizado.
Criterios principales para poner fin al conflicto:
· satisfacción de las partes en conflicto con los resultados de la finalización;
· cese de la oposición;
· lograr el objetivo de una de las partes;
· división del objeto de conflicto entre oponentes;
· eliminación de una de las partes en conflicto;
· cambio en la posición de una de las partes en conflicto.
La resolución completa de conflictos implica identificar y eliminar las principales causas que dieron origen a la situación de conflicto, así como cambiar el objetivo principal o la actitud de los participantes en el conflicto hacia las actividades productivas. Los conflictos no resueltos pueden dar lugar posteriormente a nuevos conflictos laborales.
1.4.3 Características de los conflictos en el sistema de gestión, su papel y consecuencias.
Los conflictos en la gestión son conflictos que surgen en el equipo de trabajo entre un directivo y un subordinado (conflictos verticales).
La naturaleza de la subordinación en la relación entre un subordinado y un gerente puede extenderse a dos ámbitos: oficial y personal.
Las relaciones oficiales presuponen reglas y regulaciones formales y requieren el cumplimiento de las instrucciones funcionales del empleado.
Las relaciones personales que surgen durante las relaciones informales pueden revelar una discrepancia en los temperamentos y las características de la interacción entre un gerente y un subordinado, lo que también afecta la naturaleza de la relación. El directivo define un conjunto de requisitos y roles que debe cumplir el subordinado, organizando todas las condiciones para su cumplimiento.
Casi siempre las oportunidades y condiciones no coinciden con los requisitos, por lo que surge un conflicto. Los conflictos entre un subordinado y un gerente están determinados por las siguientes características:
· los conflictos interpersonales en la producción son los que más conflictos producen, ya que se ubican en el sistema “persona-persona”;
· el contenido sustantivo de la actividad en la relación entre el subordinado y el gerente es importante, ya que de ello dependen la calidad de la actividad profesional del subordinado y el resultado de su trabajo;
· La aparición de conflictos ocurre más con actividades conjuntas más intensas y frecuentes entre el gerente y el subordinado.
Más de la mitad de los conflictos ocurren en el nivel "gerente inmediato - subordinado". Por lo tanto, las relaciones entre un gerente y un subordinado que están cerca en una posición de estatus generan más conflictos que las relaciones con una gran distancia de estatus.
La comunicación mal organizada entre un líder y un subordinado es la principal causa de conflictos en las relaciones. Si hay varios jefes, el subordinado debe tener clara conciencia de la continuidad de sus necesidades y realizar el trabajo, guiado por la jerarquía existente en el lugar de trabajo. Al gestionar una gran cantidad de subordinados, el gerente debe gestionar rápidamente las responsabilidades funcionales de cada empleado. Esto ayudará a prevenir o reducir el número de conflictos en la gestión.
La organización de las condiciones de trabajo es una condición importante para prevenir conflictos “verticales”. En otras palabras, todas las responsabilidades funcionales de los subordinados deben contar con los medios para realizarlas.
En la literatura científica se pueden rastrear diferentes actitudes ante los conflictos. El conflicto, como fenómeno, es siempre indeseable y, si es posible, debe evitarse y resolverse de inmediato. Esta actitud es claramente visible en las obras de autores pertenecientes a la escuela de gestión científica y a la escuela administrativa. Los autores pertenecientes a la escuela de las “relaciones humanas” también tendían a creer que se debía evitar el conflicto. Pero si había conflictos en las organizaciones, lo consideraban un signo de actividad ineficaz y mala gestión.
La visión moderna es que incluso en organizaciones bien administradas, algún conflicto no sólo es posible, sino que incluso puede ser deseable. En muchos casos, el conflicto ayuda a resaltar la diversidad de puntos de vista, proporciona información adicional, ayuda a identificar problemas, etc.
Por tanto, el conflicto puede ser funcional y conducir a una mayor eficacia organizacional. O puede ser disfuncional y conducir a una disminución de la satisfacción personal, la cooperación grupal y la eficacia organizacional. El papel del conflicto depende principalmente de la eficacia con que se gestione.
Consideremos las consecuencias funcionales del conflicto.
Los conflictos contribuyen al desarrollo y al cambio en la organización, ya que revelan deficiencias en la organización y revelan contradicciones. Ayudan a reducir la resistencia al cambio.
Los conflictos ayudan a mantener el equilibrio dinámico y la estabilidad social. Las razones se revelan, y no se profundiza, donde se intensifican aún más y tienen un efecto destructivo en la organización.
El conflicto también puede reducir el potencial de pensamiento grupal y síndrome de sumisión, donde los subordinados no expresan ideas que perciben como contrarias a las de los gerentes. Esto puede mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones, ya que ideas adicionales y “diagnósticos” de la situación conducen a una mejor comprensión de la misma; Se separan los síntomas de las causas y se desarrollan alternativas y criterios adicionales para su evaluación.
A través del conflicto, los miembros del grupo pueden resolver posibles problemas de implementación antes de que se implemente la decisión.
Los conflictos contribuyen a la formación de solidaridad grupal, lo que permite erradicar las causas de la desunión interna y restaurar la unidad. Pero es necesario cancelar que tal impacto lo ejercen conflictos que afectan sólo objetivos, valores e intereses que no contradicen los fundamentos de las relaciones intragrupo. Normalmente, estos conflictos contribuyen a cambiar las normas y relaciones intragrupales de acuerdo con las necesidades urgentes de los individuos o subgrupos.
En el proceso de conflicto, el problema se puede resolver de una manera que sea aceptable para todas las partes y, como resultado, las personas se sentirán más involucradas en la solución del problema. Esto, a su vez, minimiza o elimina por completo las dificultades para implementar decisiones: hostilidad, injusticia y verse obligado a actuar en contra de la propia voluntad.
Como resultado del conflicto, las partes estarán más inclinadas a cooperar que a antagonizar en situaciones futuras que puedan implicar conflicto.
El conflicto contribuye a la estructuración de una organización al determinar la posición de varios subgrupos dentro del sistema, sus funciones y la distribución de posiciones de poder entre ellos.
Si no se encuentra una forma eficaz de gestionar los conflictos, pueden surgir las siguientes consecuencias disfuncionales, es decir, Condiciones que interfieren con el logro de los objetivos:
· Mayor tensión emocional y psicológica en el equipo;
· Insatisfacción, baja moral y, como resultado, aumento de la rotación de personal y disminución de la productividad;
· Menos cooperación en el futuro;
· Obstrucción del cambio e introducción de cosas nuevas;
· Alta lealtad al grupo propio y competencia más improductiva con otros grupos de la organización;
· La idea del otro lado como un “enemigo”, la idea de los objetivos de uno como positivos y los objetivos del otro lado como negativos;
· Reducción de la interacción y comunicación entre partes en conflicto;
· Un aumento de la hostilidad entre las partes en conflicto a medida que disminuyen tanto la interacción como la comunicación.
Los conflictos a menudo cambian tanto las prioridades que ponen en peligro los verdaderos intereses de las partes.
La base de cualquier conflicto es una situación que incluye posiciones contradictorias de las partes sobre cualquier tema o intereses, deseos e inclinaciones divergentes de los oponentes. Para que un conflicto comience a crecer es necesario un incidente (motivo) cuando una de las partes comienza a actuar, infringiendo (incluso sin querer) los intereses de la otra parte.
Por tanto, conflicto = situación de conflicto + incidente.
Capítulo 2. Análisis teórico de los conflictos en el sistema de gestión utilizando el ejemplo de la organización "Pensión Tchaikovsky para discapacitados y ancianos"
.1 Características de la institución
La pensión Tchaikovsky para discapacitados y ancianos es una institución estatal de servicios sociales para pacientes hospitalizados subordinada al Departamento de Protección Social de la Población del Territorio de Perm.
Actualmente, las actividades de las residencias para discapacitados y personas mayores están reguladas por la siguiente normativa:
· Decreto del Gobierno de la Federación de Rusia de 15 de abril de 1995 No. 338 "Sobre el desarrollo de una red de pensiones especiales para personas mayores y discapacitadas";
· Orden del Ministerio de Protección Social de la Federación de Rusia de 11 de octubre de 1993 No. 180 "Sobre la organización de pensiones (departamentos de misericordia para personas mayores y discapacitadas)";
· Resolución del Ministerio de Trabajo de la Federación de Rusia 15/02/2002 No. 13 “Sobre la aprobación de normas para el número de trabajadores en pensiones para personas mayores y discapacitadas”
· Estatuto de la institución regional estatal autónoma de servicios sociales para pacientes hospitalizados “Pensión Tchaikovsky para personas mayores y discapacitadas” (en adelante, la “Estatuto”).
La pensión para discapacitados y ancianos presta servicios a ciudadanos que han perdido total o parcialmente la capacidad de cuidarse a sí mismos y necesitan cuidados externos constantes. De acuerdo con la ley, se consideran necesitados a los ciudadanos mayores (hombres mayores de 60 años, mujeres mayores de 55 años), personas discapacitadas del primer y segundo grupo mayores de 18 años, que requieran asistencia constante debido a la pérdida total o parcial de la capacidad de moverse de forma independiente y del autocuidado.
Por lo tanto, el objetivo principal de la pensión Tchaikovsky es crear condiciones de vida favorables para los discapacitados y los ancianos, organizar la atención y brindarles atención médica, realizar rehabilitación médica, social y laboral y organizar el trabajo social y cultural.
De conformidad con la Carta, los ciudadanos de edad avanzada y las personas discapacitadas que viven en instituciones estacionarias de servicios sociales reciben:
) servicios materiales y domésticos (provisión de espacio habitable, organización de actividades de rehabilitación, actividades médicas y laborales, servicios culturales y comunitarios);
) servicios de restauración, vida cotidiana y ocio (comidas calientes, incluidas las dietéticas, suministro de ropa, calzado, ropa de cama, creación de condiciones para ceremonias religiosas, etc.);
) servicios sociomédicos y sanitario-higiénicos (organización del tratamiento y trabajo preventivo en el marco del programa de seguro médico básico obligatorio, prestación de atención, asistencia en la realización de exámenes médicos y sociales, realización de medidas de rehabilitación, asistencia en la hospitalización, prestación apoyo psicológico, proporcionando condiciones higiénicas sanitarias en el local);
) servicios relacionados con la rehabilitación social y laboral (creando condiciones para el aprovechamiento de las oportunidades laborales residuales);
) servicios Legales;
) asistencia en la organización de servicios funerarios.
Al recibir servicios sociales, los ciudadanos de edad avanzada y las personas discapacitadas que viven en instituciones de servicios sociales para pacientes hospitalizados tienen derecho a un trato respetuoso y humano por parte del personal, a recibir información sobre las condiciones para la prestación de los servicios sociales, sus derechos y responsabilidades, a mantener la confidencialidad de sus datos personales y el derecho a proteger sus intereses, incluso ante los tribunales.
La pensión Tchaikovsky utiliza una estructura de gestión lineal-funcional (Fig. 1). Esto se debe al hecho de que con una estructura de este tipo no se crean departamentos organizativos complejos. Implica una clara división de derechos, deberes y áreas de responsabilidad, lo que, por supuesto, tiene un efecto beneficioso sobre la eficacia de la institución.
Arroz. 1. Estructura organizativa de la institución.
Consideremos las principales partidas de gastos e ingresos para determinar las capacidades de recursos de la organización.
tabla 1
Beneficios y costos de la organización, 2011.
Total por año, rublos Beneficio, que incluye: 350 000 - subsidios gubernamentales 220 000 - caridad 74 000 - financiación de las reparaciones anuales planificadas 56 000 Costos, que incluyen: 263 000 - salarios 207 000 - reparaciones cosméticas de las instalaciones 56 000
Así, se propone destinar fondos para actividades de prevención y resolución de situaciones conflictivas del fondo salarial cuando se reduzca el salario de un asistente especialista en trabajo social y de fondos recibidos como caridad.
2.2 Análisis de las causas de los conflictos en el sistema de gestión
Una pensión es una institución social y médica, lo que significa que los principales objetivos de su funcionamiento deben estar en el plano social. En una institución existe un contacto constante entre personas y grupos, por lo tanto, los conflictos son inevitables.
Para analizar el problema de los conflictos en el sistema de gestión de esta organización, utilicé el método de observación de los empleados en un ambiente informal y en un ambiente de trabajo, como resultado de lo cual se identificaron las siguientes situaciones conflictivas:
1.Conflicto entre trabajadores médicos: al final de la jornada laboral, la enfermera que estaba entregando su turno a su pareja dejó un desorden (jeringas no retiradas, algodones esparcidos) y un informe sobre el material médico utilizado durante la jornada. No se proporcionó el turno, lo que indicaba incumplimiento de la descripción del puesto. Este conflicto es de carácter organizativo. Además, existe hostilidad interpersonal entre enfermeras. El conflicto fue resuelto por el director: la enfermera fue reprendida por incumplimiento de su descripción de trabajo y otra enfermera fue trasladada a otro departamento del internado.
2.El conflicto se produjo directamente entre el director de asuntos generales y el director de la organización. Era el siguiente: el objeto del conflicto era el puesto de asistente especialista en trabajo social. Las partes no lograron ponerse de acuerdo sobre la reducción de este tipo. El director argumentó la necesidad de reducir plantilla debido a la crisis y las dificultades financieras. Sugirió que las responsabilidades del asistente se distribuyan entre un especialista en trabajo social y el jefe de la unidad social. El director de Asuntos Generales, refiriéndose a las descripciones de puestos y reglamentos laborales de estos especialistas, además de haber analizado su volumen de trabajo, expresó su desacuerdo con las medidas propuestas. Sobre esta base surgió un conflicto abierto. El jefe de contabilidad propuso una salida a la situación de conflicto. Consistía en reducir los gastos para las necesidades del hogar del personal. Por tanto, este conflicto es constructivo.
Las situaciones anteriores son conflictos interpersonales, es decir, el choque de personalidades con diferentes caracteres, puntos de vista y valores.
Durante este trabajo, también utilicé el método de interrogar a los empleados de la organización para identificar posibles situaciones de conflicto (Apéndice 1). En el equipo hubo un conflicto entre el jefe del departamento y los empleados. El tema del conflicto fue la tardanza sistemática de los empleados al trabajo sin una buena razón. Según los empleados del departamento, esto se debe a una motivación insuficiente para el trabajo responsable en la organización, a saber: salarios bajos y falta de condiciones adecuadas para el trabajo y el descanso. Se pidió al jefe del departamento que analizara la situación actual y preparara posibles opciones para resolver el conflicto actual.
Analicemos las causas de los conflictos que surgen en la institución. En primer lugar, se trata de una remuneración imperfecta del personal, por lo que existe una clara falta de voluntad de los empleados para trabajar en la organización. En segundo lugar, hay deficiencias en la organización del trabajo de los trabajadores: reposición tardía de consumibles (algodón, vendas, etc.), falta de un baño para los empleados. En tercer lugar, se trata de la colocación incorrecta de los trabajadores en los lugares de trabajo, en particular, sin tener en cuenta las preferencias personales y, como consecuencia, el conflicto entre los empleados y su desorganización. En cuarto lugar, existe una relación tensa entre la dirección de la organización y su personal.
Así, podemos destacar los problemas existentes en la organización:
1.conflictos interpersonales, en particular conflictos entre el personal;
2.intracorporativo: conflicto entre la dirección y el personal.
2.3 Análisis de las acciones de la dirección de la organización en la resolución de conflictos.
No todos los conflictos se pueden prevenir. Por eso, es muy importante poder salir del conflicto.
La resolución de conflictos es un proceso de múltiples etapas que incluye análisis y evaluación de la situación, selección de un método de resolución de conflictos, formación de un plan de acción, su implementación y evaluación de la efectividad de las acciones.
En el párrafo 2.2 se realizó un análisis y valoración de los conflictos existentes en la organización en cuestión. En esta etapa, consideraremos las acciones de la dirección de la institución para suavizar los conflictos en el equipo. La actuación del director del internado puede calificarse de autoritaria. En particular, todas las decisiones las toma él solo, sin organizar reuniones generales ni discutir problemas. Todas las decisiones son vinculantes. Desde el punto de vista de la gestión organizacional, este enfoque de resolución de conflictos es ineficaz.
El resultado de las acciones del director es el agravamiento del conflicto entre la dirección y los empleados de la institución.
Capítulo 3. Mejora de los métodos de resolución de conflictos en el sistema de gestión.
.1 Desarrollo de propuestas para la prevención de conflictos en la organización analizada
Para resolver situaciones de conflicto utilizaremos métodos intrapersonales y estructurales. Veamos cada uno de ellos con más detalle.
· Métodos intrapersonales Consiste en la capacidad de una persona para organizar correctamente su propio comportamiento, expresar su punto de vista, sin provocar una reacción defensiva por parte de la otra persona. Algunos autores sugieren utilizar el método “Yo soy un enunciado”, es decir una forma de transmitir a otra persona tu actitud hacia un determinado tema, sin acusaciones ni exigencias, pero de tal manera que la otra persona cambie de actitud. Este método ayuda a una persona a mantener su posición sin convertir a su oponente en su enemigo. “Soy una declaración” está estructurado de tal manera que permite al individuo expresar su opinión sobre la situación actual, expresar sus posiciones.
· Los métodos estructurales son métodos para influir principalmente en los conflictos organizativos que surgen debido a una distribución inadecuada de poderes, organización laboral, sistema de incentivos adoptado, etc. Dichos métodos incluyen: aclarar los requisitos laborales, los mecanismos de coordinación e integración, los objetivos de toda la organización y el uso de sistemas de recompensa.
Al director del asilo de ancianos se le propusieron las siguientes medidas para prevenir nuevas situaciones conflictivas y resolver las existentes:
· Reuniones organizativas periódicas con el equipo para discutir temas generales relacionados con la organización del trabajo y su mejora. Una condición necesaria es que todo empleado debe tener derecho a expresar su opinión sobre un tema en particular.
· Realizar conversaciones personales con cada miembro del personal sobre el tema de las relaciones en el equipo, la necesidad de trabajar en uno mismo, así como la aclaración de las normas laborales y descripciones de puestos según el puesto que ocupa;
· Organizar un lugar de descanso y alimentación para los empleados;
· Para motivar a los empleados, se propusieron una serie de medidas: esto incluyó considerar la cuestión de las comidas gratuitas para el equipo y los viajes al lugar de trabajo, la elaboración de un horario de trabajo del personal teniendo en cuenta las necesidades de la organización y las preferencias personales de empleados, organizando asistencia financiera para los empleados necesitados de la institución mediante la formación de un "Fondo de Ayuda Mutua";
· Creación de un “Libro de Quejas y Sugerencias” para los empleados de la organización con el fin de identificar posibles situaciones conflictivas en el equipo y la oportunidad de proponer medidas para eliminarlas.
Estas propuestas fueron implementadas.
En primer lugar, se realizó una reunión general y se identificaron problemas que generaron constantes conflictos en el equipo. En particular, cualquier empleado tuvo la oportunidad de proponer sus propias formas de mejorar el trabajo. En la reunión, el director habló sobre el “Libro de Quejas y Sugerencias”, en el que cualquiera puede realizar un ingreso de forma anónima.
Además de la junta general, el director mantuvo una conversación con la administración de la pensión. Se revisaron las descripciones de trabajo de los empleados, se revisaron los horarios de trabajo y se analizó el problema en el equipo.
El resultado de las medidas anteriores fue una notable disminución de la actitud negativa de los empleados hacia la dirección. Se realizaron cambios en la organización del trabajo del personal.
La situación se ha estabilizado. Todos los conflictos existentes han sido resueltos.
Por otra parte, me gustaría destacar las actividades destinadas a reducir las actitudes negativas en la gestión y hacia la organización en su conjunto. Esto se relaciona con la política social de la empresa. A la dirección se le presentaron algunos beneficios y garantías para los empleados:
a) forma monetaria:
pagos de la empresa por la adquisición de propiedades y activos;
liberación remunerada del trabajo (por matrimonio, enfermedad grave de miembros de la familia, muerte de los padres, etc.);
dinero adicional para vacaciones;
compensación por jornadas laborales más cortas para los trabajadores de mayor edad;
subsidios y prestaciones de invalidez pagados por el fondo del seguro médico;
recompensas monetarias proporcionadas en relación con celebraciones o días festivos personales, recompensas navideñas (dinero o regalos);
b) en forma de provisión para la vejez del empleado (además de la pensión estatal y el seguro privado del empleado):
provisión de pensiones adicional dentro de la empresa;
remuneración única para los pensionados de la empresa;
c) en la forma de uso de las instituciones sociales de la empresa:
beneficios en el uso de comedores;
uso de casas de reposo, sanatorios;
provisión de plazas en condiciones preferenciales en instituciones preescolares, etc.
También es necesario prestar atención a la prevención de conflictos en la organización. Para ello se proponen las siguientes medidas.
Las condiciones objetivas-subjetivas para prevenir conflictos en una organización incluyen factores organizativos y de gestión, incluida la optimización de la estructura organizativa de la empresa, la optimización de las relaciones funcionales, el seguimiento del cumplimiento de los empleados con los requisitos que se les imponen, la toma de decisiones de gestión óptimas y la evaluación competente. el desempeño de otros empleados. Las medidas para prevenir conflictos incluyen eliminar las causas sociopsicológicas de los conflictos y bloquear las causas personales de los conflictos.
Las estrategias de interacción desarrolladas por sus participantes suelen resultar decisivas para el resultado de un conflicto. De las cinco estrategias básicas conocidas (competencia, compromiso, cooperación, evitación y acomodación), la cooperación ha sido propuesta como el más difícil de todos los estilos, pero al mismo tiempo el más eficaz para resolver situaciones de conflicto. Su ventaja es que las partes encuentran la solución más aceptable, convirtiéndolas de oponentes en socios. Significa encontrar formas de involucrar a todos los participantes en el proceso de resolución de conflictos y esforzarse por satisfacer las necesidades de todos.
Lo mejor es empezar a implementar esta estrategia con frases como: “Quiero un resultado justo para ambos”, “Veamos cómo ambos podemos lograr lo que queremos”, “Vine a ti para resolver nuestro problema”.
Sin embargo, dicha estrategia requiere la capacidad de explicar sus decisiones, escuchar a la otra parte y controlar sus emociones. La ausencia de uno de estos factores hace que este estilo sea ineficaz. En base a esto, se pidió a la dirección que mantuviera una conversación con el personal sobre el tema del autocontrol.
3.2 Rentabilidad de las medidas propuestas
Antes de evaluar la eficiencia económica de los eventos, es necesario establecer el calendario de los eventos y los artistas.
Tabla 2
Calendario de los eventos propuestos, sus objetivos y artistas.
Actividades Meta Ejecutantes Plazos Desarrollo de documentación normativa y reglamentaria (reglamentos de trabajo) Proporcionar un marco legal y regulatorio para el trabajo del personal Departamento de Recursos Humanos 1 mes Elaboración de un presupuesto para las actividades en curso Control sobre el gasto de fondos Contador jefe 1 semana Creación de un marco favorable ambiente psicológico Reducir la probabilidad de situaciones de conflicto, creando condiciones para la actividad e interacción de las personas que minimicen la probabilidad del surgimiento o desarrollo destructivo de contradicciones entre ellas Director Departamento Económico Departamento de Recursos Humanos 1 mes Seguimiento del progreso de la implementación del conflicto propuesto medidas de gestión Reducir el grado de incumplimiento de objetivos, introduciendo medidas para gestionar y minimizar conflictos en la Residencia Director Departamento de Recursos Humanos Todo el año
Para saber qué tan efectivas son las medidas propuestas, es necesario realizar cálculos económicos que confirmen la efectividad de los cambios propuestos.
Los costos de desarrollar documentación normativa y regulatoria incluyen el suministro de un borrador de documentación para su aprobación, la aprobación de una propuesta de anteproyecto y su aprobación.
Tabla 3
El costo total de llevar a cabo las actividades propuestas.
Días del evento horas Número de personas ocupadas Monto, rublos Elaboración de documentación 54012000 Creación de un “Libro de quejas” para los empleados 1 -1 50 Rediseño del comedor y sala de descanso 21-625000 Mejora del horario de trabajo 181400 Creación de una “Mutual Fondo de Asistencia” 10---Organización de comidas gratuitas para empleados 30904450 Total 27900 Por lo tanto, el costo de desarrollar la documentación normativa y reglamentaria es de 27 900 rublos, incluidos los costos únicos que constituyen la mayoría de los gastos: 27 450 rublos.
La inversión para la implementación de las medidas se propone mediante fondos recibidos del Estado en forma de ayuda financiera destinada a la renovación de locales, así como mediante una reducción del salario de un asistente especialista en trabajo social. Además, se ha propuesto a la dirección de la organización utilizar parte de los fondos recibidos en forma de caridad para el Programa.
La siguiente etapa es determinar el efecto económico de la implementación de las medidas propuestas. Todas las medidas anteriores y los costos asociados a su implementación se presentan en la Tabla 3. Con base en los datos obtenidos de la tabla, determinaremos los principales indicadores de eficiencia económica.
Tabla 4
Cambios en los indicadores de ganancias y costos de las actividades propuestas.
Indicadores 2011, rublo 2012 (plan), rublo Cambios, rublo Costos: 263 000 231 450, incluidos salarios 207 000 200 000-7 000 reparaciones de locales 56 000 25 000-31 000 comida gratis 6 450+ 6 450 Beneficio 350 00033 5 000- 15 000
Así, según los resultados del análisis, podemos concluir que el "Hogar para Ancianos y Discapacitados", al implementar estas medidas, reducirá los costos en 31.550 rublos y las ganancias en 15.000 rublos. En otras palabras, los beneficios seguirán siendo positivos.
El trabajo de gestión puede considerarse como la suma de situaciones de gestión resueltas, y la calidad de las decisiones puede considerarse como un criterio determinante para la eficacia de este trabajo. El criterio para la calidad de las soluciones es su implementación práctica.
En la práctica se utiliza un indicador que evalúa indirectamente la calidad de las decisiones de gestión tomadas a través del número de decisiones tomadas, y se calcula mediante la fórmula:
Donde Kk es el coeficiente de calidad de las decisiones de gestión, o su efectividad;
Рп - número de decisiones tomadas;
Рв - número de soluciones completadas;
Рн es el número de decisiones tomadas de baja calidad.
Expresado en porcentaje, este indicador caracteriza esencialmente la calidad de la gestión.
Presentemos en forma de cuadro todas las medidas para resolver situaciones de conflicto antes de las medidas propuestas y después de su implementación. A continuación, calcularemos la efectividad de las medidas tomadas y compararemos sus indicadores.
Tabla 5
Actividades encaminadas a eliminar situaciones conflictivas en la organización, 2011.
Decisión Se cumplió Se ejecutó mal o no se ejecutó Asamblea general + Conversaciones personales + Multas y castigos + Despido de empleados + Cambios en los horarios de trabajo + Total32
Tabla 6
Actividades encaminadas a eliminar situaciones conflictivas en la organización, 2012.
La decisión se cumplió Se cumplió mal o no se cumplió Junta general + Conversaciones personales + Multas y castigos + Cambios en los horarios de trabajo + Organización de áreas de descanso para los empleados + Consulta sobre la gratuidad. nutrición para empleados+Creación de un “Fondo de Asistencia Mutua”+Creación de un “Libro de Quejas y Sugerencias” para empleados+Ajuste de horarios de trabajo de los empleados+Celebración de feriados internos+Total83
Así, en 2011 la efectividad de las medidas fue:
Al llevar a cabo las medidas propuestas, su efectividad fue:
Así, podemos sacar una conclusión sobre la efectividad de las medidas propuestas para resolver situaciones conflictivas en la organización, o en otras palabras, la efectividad en la resolución de las tareas asignadas.
3.3 El resultado de las actividades de resolución de conflictos en la organización.
En el desarrollo de las actividades para resolver situaciones conflictivas en la organización, la dirección revisó el sistema laboral de los empleados (horarios y el propio lugar de trabajo), los salarios según el puesto desempeñado, el volumen de trabajo y el desempeño.
Se revisó el programa de motivación de los empleados y se pusieron en práctica la mayoría de las medidas para aumentar la lealtad de los empleados hacia la organización y la dirección.
El resultado del trabajo realizado fue:
1.reducción de situaciones conflictivas en el equipo, algunos conflictos se eliminan por completo;
2.mejorar el estado de ánimo de trabajo en el equipo;
.cohesión del equipo;
.el deseo de cada empleado de trabajar en esta organización: mayor lealtad;
.mejorar la actitud de los empleados hacia los enfermos y las personas mayores del Hogar de Discapacitados.
Conclusión
Cada persona tiene sus propios objetivos en la vida relacionados con diversas áreas de la vida. Cada uno se esfuerza por lograr algo propio o intenta hacer algo a su manera. Pero a menudo las personas conectadas por actividades comerciales conjuntas chocan en sus intereses y luego surge el conflicto. El conflicto, como acontecimiento, desorganiza a las personas.
En la vida cotidiana, las situaciones de conflicto en su mayoría no traen más que estrés y desequilibrio mental temporal. Mientras que para un directivo el conflicto es uno de los principales enemigos, porque sus consecuencias pueden ser las más impredecibles. Por lo tanto, una de las funciones de un gerente, como persona que trabaja con personas, es la capacidad de prevenir situaciones de conflicto, suavizar sus consecuencias, resolver disputas y la capacidad de llevar a las personas de la hostilidad de intereses a la cooperación y la mutua. comprensión.
Pero a menudo los gerentes que no pueden concentrarse o controlarse en una situación de conflicto, o tomar una posición objetiva, instintivamente intentan prevenir el conflicto o posponerlo, lo que no proporciona una solución completa a los problemas en el equipo empresarial.
En este trabajo, utilizando el ejemplo de la organización “Pensión Tchaikovsky para discapacitados y ancianos”, se analizó la situación de conflicto tanto entre los empleados de la organización como entre los empleados y la dirección. Se dieron las características de los conflictos y sus causas. Además, se evaluaron acciones de gestión para prevenirlas.
A partir del análisis de la información recibida se elaboró un plan para resolver conflictos y disputas entre empleados. Para implementar las medidas propuestas, la dirección elaboró un plan de acción.
El resultado de las acciones de la dirección fue una disminución de los conflictos en el equipo, un aumento de la lealtad a la organización y el desempeño general de los empleados.
Las medidas propuestas resultaron bastante efectivas para resolver los problemas planteados.
Lista de fuentes y literatura utilizada.
1. Antónova N.V. Psicología de la gestión. Libro de texto subsidio, - 2010
2. Bukhalkov M.I. Gestión de personal: libro de texto. - 2ª ed., rev. y adicional - M.: INFRA-M, 2008
Kuzmina T.V. Conflictología #"centro"> Anexo 1
Cuestionario a los empleados de la organización.
1.Indica tu género:
2.Por favor indica tu edad:
55 años o más
3.Por favor indique la naturaleza de su trabajo.
Constante
Temporario
4.¿Cuánto tiempo ha trabajado para esta organización?
Menos de un año
De 1 año a 5 años
Más de 5 años
5.¿Crees que hay conflictos en el equipo?
6.Si crees que hay conflictos en el equipo, ¿en qué grupo los clasificarías?
interpersonales
Conflictos con la gerencia
Familiar
Otro _____________________________________________________
7.¿Cuál cree que es el motivo de los conflictos existentes con la dirección?
Salarios bajos para los empleados.
Mala organización del trabajo y descanso de los empleados.
Falta de interés de la dirección en el equipo.
Otro _____________________________________________________
8.¿Qué medidas, en su opinión, ayudarían a prevenir y resolver los conflictos existentes directamente en su organización?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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El problema más importante es identificar los factores que configuran el clima sociopsicológico en el equipo. Los factores más importantes que determinan el nivel de clima psicológico profesional en el equipo serán el sistema de selección y colocación del personal administrativo, así como la personalidad del líder. El clima del equipo también está influenciado por las cualidades personales del líder, el estilo y los métodos de liderazgo, la autoridad del líder, así como las características individuales de los miembros del equipo.
El líder influye en casi todos los factores que determinan el clima sociopsicológico. De ello dependen la selección del personal, el estímulo y castigo de los miembros del equipo, su ascenso en la carrera profesional y la organización del trabajo de los trabajadores. Mucho depende de su estilo de liderazgo.
La gestión de equipos es una combinación de ciencia y arte. Desde el punto de vista de la gestión estadounidense, la esencia de la gestión es hacer el trabajo no con las propias manos, sino con las de otra persona. De hecho, una tarea aún más difícil es hacer trabajar no sólo las manos de otras personas, sino también sus cabezas. Por tanto, no es razonable confiar únicamente en uno mismo, considerándose omnisciente y capaz de hacerlo todo. Nunca debes hacer por ti mismo lo que los subordinados pueden y deben hacer (excepto en casos de ejemplo personal).
La implementación de cada tarea debe ser monitoreada y evaluada (las formas de control no deben ser totalitarias); La falta de control puede llevar al empleado a creer que el trabajo que realiza es innecesario. No hay necesidad de convertir el control en una custodia insignificante. Si una solución independiente al problema propuesta por un empleado no contradice en principio el punto de vista de la dirección, no hay necesidad de frenar la iniciativa del empleado y discutir por nimiedades.
Los logros y la iniciativa de cada empleado deben celebrarse de inmediato. Puedes agradecer a un subordinado en presencia de otros empleados. Una persona se siente alentada por una evaluación positiva de sus acciones y se enoja si no se nota y aprecia el éxito en su trabajo. Cuando un empleado resulta ser más talentoso y exitoso que su jefe de alguna manera, esto no es algo negativo; la buena reputación de los subordinados es un elogio para el líder y se le atribuye a él.
No es necesario reprender a un subordinado que haya cometido una infracción menor en presencia de otras personas, empleados o subordinados; Humillar a una persona no es la mejor manera de educar. No tiene sentido criticar a la gente. Más constructiva sería la crítica de sus errores, indicando de qué deficiencias pueden surgir tales errores. Y más aún, no es necesario señalar estas deficiencias en una persona: él mismo debe sacar todas las conclusiones.
En una situación de conflicto, el uso de palabras duras y ofensivas será destructivo (si la situación se puede resolver sin ellas) Es muy importante: una chispa de respeto, y especialmente de simpatía, plantada por el líder en el alma de un subordinado. Puede cobrarle por un trabajo creativo y desinteresado, independientemente del tiempo.
Formulación precisa de sus pensamientos: la forma de hablar revela alfabetización profesional, competencia de gestión y cultura general. Un pensamiento fácilmente delineado y formulado fomenta la comunicación y elimina el potencial de conflicto causado por malentendidos. Un comentario hecho correctamente elimina irritaciones innecesarias. A veces es útil hacer comentarios en forma de pregunta: “¿Crees que se ha cometido un error aquí?” O qué piensas..."
La capacidad de un gerente para defender los intereses de todo el equipo y de cada uno de sus subordinados es un buen medio para ganar autoridad y unir a los trabajadores en un solo grupo.
La confianza y la desconfianza son las cualidades de personalidad más importantes de las que depende el clima sociopsicológico en el equipo. La credulidad excesiva y excesiva distingue a las personas inexpertas y fácilmente vulnerables. Les resulta difícil ser buenos líderes. Pero lo peor es la desconfianza hacia todos. La desconfianza hacia un líder casi siempre genera desconfianza hacia los subordinados. Al mostrar desconfianza hacia las personas, una persona casi siempre limita la posibilidad de entendimiento mutuo y, por tanto, la eficacia de la actividad colectiva.
La delegación de autoridad estimula el desarrollo de habilidades, iniciativa, independencia y competencia de los subordinados. La delegación a menudo tiene un efecto positivo en la motivación y la satisfacción laboral de los empleados.
Las situaciones objetivas contradictorias que surgen en las actividades de las personas crean el potencial de conflictos que se hacen realidad sólo en combinación con factores subjetivos. Cualesquiera que sean las condiciones objetivas que existan, las personas finalmente entran en conflicto, por lo tanto, cómo se desarrolla depende de su actitud ante la situación, su percepción de la misma. El factor humano en el surgimiento de un conflicto está asociado tanto a las características del equipo como a las características personales individuales de las personas. El clima psicológico que se ha desarrollado en un equipo influye en el nivel de conflicto que hay en el mismo y en cómo las personas experimentan situaciones intensas de estrés. La escalada de situaciones complejas a conflictos se observa con mayor frecuencia en equipos con un bajo nivel de desarrollo, caracterizados por la desunión de sus miembros, la falta de unidad entre ellos en cuestiones de actividades conjuntas y otros aspectos de la interacción. El nivel de desarrollo del principio colectivista en sí resulta ser uno de los factores que determina la capacidad del colectivo para superar de manera óptima dificultades y situaciones difíciles y, a la inversa, la tendencia potencial a que surjan conflictos. El predominio de determinadas cualidades personales entre los miembros del equipo incide en las relaciones que se desarrollan dentro del equipo, la naturaleza de su estado mental, le confiere una determinada característica que puede contribuir o dificultar su unidad. Los rasgos de carácter negativos obstaculizan especialmente la unidad del equipo: resentimiento, envidia, orgullo doloroso.
En general, el conflicto se entiende como una colisión de acciones de los trabajadores con direcciones opuestas causadas por intereses, puntos de vista y aspiraciones divergentes. El conflicto viene con tensión en las relaciones.
Las causas frecuentes de conflictos son:
Desventajas en la organización del racionamiento y la remuneración. El consuelo espiritual de las personas depende en gran medida del grado de implementación del principio de justicia social. Es muy importante que aquellos trabajadores que trabajan mejor reciban más.
Desventajas en la organización de la gestión provocadas por la incompetencia del gerente, la discrepancia entre su personalidad y el nivel de madurez del equipo; su insuficiente educación moral, así como su baja cultura psicológica.
Imperfección del propio equipo o de sus miembros individuales: falta de disciplina consciente, que obstaculiza el trabajo del líder y el desarrollo de todo el equipo; la rigidez e inercia predominantes en la estructura de las actividades del equipo, lo que conduce a una gran resistencia a la innovación, relaciones poco saludables entre los trabajadores regulares y los recién llegados; incompatibilidad psicológica y moral de los miembros individuales del equipo, transferencia de desgracias personales, problemas de los individuos a las relaciones en el colectivo laboral, etc.
La unidad del equipo pasa, en primer lugar, por identificar las causas del conflicto y realizar una adecuada labor preventiva, que se puede realizar en los siguientes ámbitos:
Mejorar la organización y las condiciones de trabajo, asegurando el ritmo y la estricta coordinación del proceso productivo, que proporcione a los trabajadores satisfacción moral con su trabajo;
Selección de personal y correcta colocación del personal, teniendo en cuenta sus características socioprofesionales y compatibilidad psicológica, lo que reduce la probabilidad de conflicto;
Desarrollo de la crítica y la autocrítica, etc.
Sin embargo, es imposible evitar por completo los conflictos en un equipo. Como regla general, ningún equipo puede prescindir de los conflictos. Además, los conflictos tienen consecuencias tanto negativas como positivas. Ayudan a los miembros del equipo a conocerse entre sí, a obtener una comprensión más completa de las expectativas y reclamaciones mutuas, y a la administración, sobre las deficiencias en la organización del trabajo, la vida cotidiana y la gestión de la producción. Por tanto, es muy importante que el choque de opiniones y posiciones de las partes en conflicto no las aleje entre sí, para que las cuestiones controvertidas se resuelvan y dejen de ser controvertidas, para que el conflicto no tome un camino destructivo. En este sentido, adquiere especial importancia el comportamiento de quienes están en conflicto, la cultura del conflicto.
Por tanto, el clima sociopsicológico es el estado de ánimo psicológico de un grupo o equipo. Los principales factores del clima psicológico: relaciones verticales y horizontales, su estilo y normas, y luego varios componentes del entorno productivo (organización y condiciones de trabajo, sistema de estimulación). La naturaleza del clima sociopsicológico depende generalmente del grado de desarrollo del equipo. Existe una conexión positiva directa entre el clima socio-psicológico del equipo y la efectividad de las actividades conjuntas de sus miembros.
El clima socio-psicológico es el resultado de las actividades conjuntas de las personas y su interacción interpersonal. Se manifiesta en efectos grupales como el estado de ánimo y la opinión del equipo, el bienestar individual y las evaluaciones de las condiciones de vida y trabajo del individuo en el equipo. Estos efectos se expresan en las relaciones asociadas al proceso laboral y la solución de tareas comunes del equipo.
Los miembros de un equipo como individuos determinan su microestructura social, cuya singularidad está determinada por las características sociales y demográficas (edad, género, profesión, educación, nacionalidad, origen social). Las características psicológicas del individuo contribuyen o dificultan la formación de un sentido de comunidad, es decir, influyen en la formación del clima sociopsicológico en el equipo de trabajo.
Un equipo eficaz: tiene objetivos claros; todos los miembros no son indiferentes entre sí; están abiertos el uno al otro; las relaciones entre personas se caracterizan por un alto grado de confianza; las decisiones se toman por consenso o, si existen alternativas, después de obtener el consentimiento de todos los miembros; las personas están dedicadas al equipo y se esfuerzan por hacer que su trabajo sea aún más eficaz; los conflictos que surgen se resuelven sin interferencias externas; todos los miembros tienen en cuenta no sólo las ideas y opiniones, sino también los sentimientos de sus semejantes (estos pueden expresarse abiertamente); los roles están claramente distribuidos; hace todo lo posible para lograr un objetivo común; Se han establecido relaciones constructivas con otros grupos y equipos.
