Οι ανταγωνιστικές στρατηγικές του Porter. Βασικές Στρατηγικές Μοντέλο Μ

στρατηγική μάρκετινγκ porter οικονομική

Η βασική ουσία των στρατηγικών του Michael Porter είναι ότι για την επιτυχή λειτουργία της εταιρείας, πρέπει να ξεχωρίζει με κάποιο τρόπο από τον ανταγωνισμό, ώστε να μην είναι τα πάντα για όλους στα μάτια των καταναλωτών, κάτι που, όπως γνωρίζετε, δεν σημαίνει τίποτα για κανέναν. . Για να ανταπεξέλθει σε αυτό το έργο, η εταιρεία πρέπει να επιλέξει τη σωστή στρατηγική, την οποία θα ακολουθήσει στη συνέχεια. Ο καθηγητής Porter προσδιορίζει τρεις τύπους στρατηγικής: ηγεσία κόστους, διαφοροποίηση και εστίαση. Ταυτόχρονα, η στρατηγική εστίασης χωρίζεται σε δύο ακόμη: εστίαση στη διαφοροποίηση και εστίαση στο κόστος.

Στρατηγική ‹‹Ηγεσία κόστους››.

Η πρώτη παραλλαγή της στρατηγικής, η οποία έγινε ευρέως διαδεδομένη τη δεκαετία του 1970 χάρη στην έννοια της καμπύλης εμπειρίας, είναι η επίτευξη απόλυτης πρωτοπορίας στο κόστος του κλάδου μέσω ενός συνόλου οικονομικών μέτρων που στοχεύουν ειδικά σε αυτόν τον στόχο. Αυτή η στρατηγική είναι εξαιρετικά απλή. Στοχεύει, πρώτα απ' όλα, στη σταθερότητα και όχι σε επικίνδυνα πειράματα ή στην αναζήτηση νέων ευκαιριών για καινοτομία και δημιουργική ανάπτυξη.

Για να εξασφαλιστεί ηγετική θέση στο κόστος, είναι απαραίτητο να οικοδομήσουμε ενεργά παραγωγική ικανότητα οικονομικής κλίμακας, να επιδιώξουμε σθεναρά τη μείωση του κόστους με βάση την εμπειρία, να ελέγξουμε αυστηρά την παραγωγή και τα γενικά έξοδα, να αποφύγουμε μικρές συναλλαγές με πελάτες, να ελαχιστοποιήσουμε το κόστος σε τομείς όπως η έρευνα και ανάπτυξη, η εξυπηρέτηση , σύστημα μάρκετινγκ, διαφήμιση κ.λπ. Όλα αυτά απαιτούν μεγάλη προσοχή στον έλεγχο του κόστους από την πλευρά της διοίκησης. Το χαμηλότερο κόστος σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές γίνεται το μοτίβο ολόκληρης της στρατηγικής, αν και η ποιότητα του προϊόντος και της υπηρεσίας, καθώς και άλλοι τομείς, δεν μπορούν να αγνοηθούν. Το πλεονέκτημα του χαμηλότερου κόστους φέρνει στην επιχείρηση κέρδη πάνω από τον μέσο όρο του κλάδου, ακόμη και σε ένα εξαιρετικά ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Μια θέση χαμηλού κόστους προστατεύει την επιχείρηση από τους ανταγωνιστές, καθώς αυτό το επίπεδο σημαίνει ότι είναι σε θέση να κερδίσει κέρδη σε συνθήκες όπου οι ανταγωνιστές της έχουν ήδη χάσει αυτή την ικανότητα. Η θέση χαμηλού κόστους προστατεύει την επιχείρηση από ισχυρούς αγοραστές, καθώς οι τελευταίοι μπορούν να χρησιμοποιήσουν τη δύναμή τους μόνο για να κατεβάσουν τις τιμές στο επίπεδο των λιγότερο αποδοτικών ανταγωνιστών. Το χαμηλό κόστος προστατεύει από ισχυρούς προμηθευτές, δίνοντας στην επιχείρηση μεγαλύτερο βαθμό ευελιξίας καθώς αυξάνεται το κόστος εισροών. Οι παράγοντες που εξασφαλίζουν μια θέση χαμηλού κόστους τείνουν επίσης να εγείρουν εμπόδια εισόδου που σχετίζονται με οικονομίες κλίμακας ή πλεονεκτήματα κόστους. Τέλος, μια θέση χαμηλού κόστους τείνει να ευνοεί την επιχείρηση σε σχέση με τους ανταγωνιστές σε σχέση με τα υποκατάστατα. Έτσι, η θέση χαμηλού κόστους προστατεύει την εταιρεία και από τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις, αφού οι δυνάμεις της αγοράς συνεχίζουν να μειώνουν τα κέρδη μόνο έως ότου εξαλειφθούν τα κέρδη των ανταγωνιστών που ακολουθούν τον ηγέτη στην αποτελεσματικότητα και αφού οι λιγότερο αποδοτικοί ανταγωνιστές είναι οι πρώτοι που υποφέρουν. από ανταγωνιστική πίεση.

Η επίτευξη συνολικής θέσης χαμηλού κόστους απαιτεί συχνά ένα σχετικά υψηλό μερίδιο αγοράς ή άλλα πλεονεκτήματα, όπως η πρόσβαση σε πρώτες ύλες. Μπορεί επίσης να απαιτεί αλλαγή του ίδιου του προϊόντος για να καταστεί ευκολότερη η κατασκευή, απελευθερώνοντας ένα ευρύ φάσμα σχετικών προϊόντων για να μοιραστούν το κόστος, εξυπηρετώντας όλες τις μεγάλες ομάδες πελατών προκειμένου να επεκταθούν οι πωλήσεις. Η εφαρμογή μιας στρατηγικής χαμηλού κόστους, με τη σειρά της, μπορεί να απαιτήσει μεγάλες αρχικές επενδύσεις στον πιο πρόσφατο εξοπλισμό, επιθετική τιμολόγηση, απώλειες εκκίνησης για να κερδίσει το απαραίτητο μερίδιο αγοράς. Ένα υψηλό μερίδιο αγοράς μπορεί, με τη σειρά του, να συμβάλει σε οικονομίες κλίμακας στην αλυσίδα εφοδιασμού και, συνεπώς, να μειώσει περαιτέρω το κόστος. Εάν επιτευχθεί η θέση χαμηλού κόστους, παρέχει υψηλό τελικό αποτέλεσμα και την ευκαιρία να επανεπενδύσετε σε νέο, σύγχρονο εξοπλισμό για να διατηρήσετε την ηγετική θέση στο κόστος. Η μεγάλης κλίμακας επανεπένδυση μπορεί να είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη διατήρηση μιας σταθερής θέσης χαμηλού κόστους.

Μια επιχείρηση που χρησιμοποιεί μια στρατηγική μια τέτοια στρατηγική προσπαθεί να επεκτείνει την επιρροή της στην αγορά δίνοντας έμφαση στη χαμηλότερη τιμή των προϊόντων σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές. Ένας οργανισμός που έχει επιλέξει αυτή τη στρατηγική αναζητά ενεργά ευκαιρίες για να εξορθολογίσει τη δουλειά του, προσπαθεί να διατηρήσει την τιμή των προϊόντων του όσο το δυνατόν χαμηλότερη και παρακολουθεί προσεκτικά ότι οι τεχνολογίες και οι μέθοδοι παραγωγής του είναι πιο αποτελεσματικές από εκείνες των ανταγωνιστών.

Στρατηγική ‹‹Διαφοροποίηση››.

Η διαφοροποίηση βασιζόταν στην έννοια της μοναδικής πρότασης πώλησης. Τώρα αυτό δεν ισχύει πλέον. Κατ' αρχήν, με το σωστό μάρκετινγκ, το προϊόν μιας εταιρείας μπορεί να είναι τυπικός εκπρόσωπος του κλάδου, αλλά στο μυαλό των καταναλωτών θα είναι ξεχωριστό. Η διαφοροποίηση, ακριβώς, συνίσταται στο να κατέχει μια μοναδική θέση στο μυαλό των καταναλωτών, λειτουργώντας σε κάποια μοναδική ιδιότητα του προϊόντος.

Η διαφοροποίηση, ωστόσο, μπορεί να αναφέρεται όχι μόνο στο ίδιο το προϊόν ή στο μάρκετινγκ, αλλά και στο σύστημα διανομής και ούτω καθεξής. Αυτή η στρατηγική σας επιτρέπει να δημιουργείτε προϊόντα που θα κοστίζουν στους τελικούς καταναλωτές πολύ περισσότερο από τα προϊόντα των ανταγωνιστών (μιλάμε για είδη πολυτελείας).

Οι εταιρείες που ακολουθούν μια στρατηγική διαφοροποίησης μπορεί να πέσουν θύματα προβλημάτων όπως οι μεγάλες διαφορές κόστους με έναν ηγέτη του κλάδου. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε μια κατάσταση που η εταιρεία θα καταστεί άσχετη, παρά την όλη θέση της. Επίσης, είναι πιθανό το προϊόν της εταιρείας να αντιγραφεί από ανταγωνιστές. Με αυτόν τον τρόπο μπορεί να εξαφανιστεί όλο το διαφοροποιητικό πλεονέκτημα της εταιρείας (αν σχετίζεται με το προϊόν). Τέλος, αξίζει να σημειωθεί ότι μια εταιρεία που ακολουθεί στρατηγική διαφοροποίησης θα πρέπει να παρακολουθεί στενά το κόστος.

Μια στρατηγική διαφοροποίησης, εάν εφαρμοστεί με επιτυχία, είναι ένα αποτελεσματικό μέσο για την επίτευξη κερδών πάνω από τον μέσο όρο της βιομηχανίας, καθώς δημιουργεί μια ισχυρή θέση για την αντιμετώπιση των πέντε ανταγωνιστικών δυνάμεων, αν και με διαφορετικό τρόπο από τη στρατηγική ηγεσίας κόστους. Η διαφοροποίηση προστατεύει από τον ανταγωνιστικό ανταγωνισμό, επειδή δημιουργεί πίστη στην επωνυμία των καταναλωτών και μειώνει την ευαισθησία στην τιμή των προϊόντων. Οδηγεί σε αύξηση του καθαρού κέρδους, γεγονός που μειώνει τη σοβαρότητα του προβλήματος κόστους. Η πίστη των καταναλωτών και η ανάγκη για τους ανταγωνιστές να ξεπεράσουν τον παράγοντα μοναδικότητας του προϊόντος δημιουργεί εμπόδιο για την είσοδο στον κλάδο.

Η διαφοροποίηση παρέχει υψηλότερο επίπεδο κέρδους για να αντισταθεί στη δύναμη των προμηθευτών, και επιτρέπει επίσης να μετριαστεί η δύναμη των αγοραστών, καθώς οι τελευταίοι στερούνται συγκρίσιμων εναλλακτικών λύσεων και επομένως λιγότερο ευαίσθητοι στις τιμές. Τέλος, μια επιχείρηση που διαφοροποιεί και κερδίζει την αφοσίωση των πελατών έχει πιο ευνοϊκή θέση από τους ανταγωνιστές της σε σχέση με τα υποκατάστατα. Η εφαρμογή της διαφοροποίησης μπορεί μερικές φορές να αποτρέψει την επίτευξη υψηλού μεριδίου αγοράς, καθώς συχνά η έννοια της διαφοροποίησης προϊόντων συνεπάγεται την αποκλειστικότητά της, η οποία αποκλείει αμέσως ένα υψηλό μερίδιο αγοράς. Ωστόσο, κατά κανόνα, η διαφοροποίηση αποτελεί εναλλακτική λύση σε μια θέση χαμηλού κόστους, καθώς τα απαραίτητα μέτρα για την επίτευξή της απαιτούν σημαντικό κόστος. Αυτά τα μέτρα μπορεί να περιλαμβάνουν εκτεταμένη έρευνα και ανάπτυξη, αγορά υλικών υψηλής ποιότητας ή εντατική εργασία με την πελατεία. Ακόμα κι αν όλοι οι καταναλωτές σε έναν κλάδο αναγνωρίζουν την ανωτερότητα μιας συγκεκριμένης επιχείρησης, δεν θα είναι όλοι πρόθυμοι ή σε θέση να αγοράσουν το προϊόν σε υψηλότερη τιμή. Σε άλλους τύπους επιχειρήσεων, η διαφοροποίηση μπορεί να είναι συμβατή με σχετικά χαμηλό κόστος και να μην αποκλείει τιμές που είναι συγκρίσιμες με αυτές των ανταγωνιστών.

Η τρίτη βασική στρατηγική είναι η εστίαση σε μια συγκεκριμένη ομάδα πελατών, τύπο προϊόντος ή γεωγραφικό τμήμα της αγοράς. Όπως η διαφοροποίηση, η εστίαση μπορεί να πάρει πολλές μορφές. Ωστόσο, εάν οι στόχοι μιας στρατηγικής χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης ισχύουν για τον κλάδο συνολικά, τότε μια στρατηγική εστίασης σημαίνει εστίαση σε έναν στενότερο στόχο, ο οποίος επηρεάζει τις δραστηριότητες όλων των λειτουργικών τομέων της επιχείρησης. Η βάση αυτής της στρατηγικής είναι η υπόθεση ότι η εταιρεία με τη βοήθειά της είναι σε θέση να επιδιώξει έναν στενό στρατηγικό στόχο με μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα ή παραγωγικότητα από τους ανταγωνιστές που δραστηριοποιούνται σε μια ευρύτερη περιοχή. Ως αποτέλεσμα της εφαρμογής του, η εταιρεία επιτυγχάνει είτε διαφοροποίηση λόγω καλύτερης ικανοποίησης των αναγκών της αγοράς-στόχου, είτε χαμηλότερο κόστος εξυπηρέτησης αυτής της αγοράς είτε και τα δύο. Για την επιτυχή εφαρμογή μιας στρατηγικής διαφοροποίησης, είναι απαραίτητο να διατηρηθούν ορισμένες δαπανηρές δραστηριότητες:

• - σε βάθος μελέτη των ιδιοτήτων του προϊόντος.
• - σχεδιασμός και ακριβή διαφήμιση.
• - οι εταιρείες που προτιμούν να ακολουθούν μια στρατηγική διαφοροποίησης πρέπει να διαθέτουν εξαιρετικές δυνατότητες μάρκετινγκ και ένα προσωπικό δημιουργικών εργαζομένων που δεν θα άφηναν καθόλου χρόνο και χρήμα για να βρουν κάτι νέο.

Η στρατηγική εστίασης είναι να επιλέξετε ένα συγκεκριμένο τμήμα του κλάδου και να το στοχεύσετε αποκλειστικά, έτσι ώστε αυτή η συγκεκριμένη ομάδα αγοραστών να κάνει την εταιρεία να ξεχωρίζει από τον ανταγωνισμό. Μια εταιρεία μπορεί να επιδιώξει να αποκτήσει πλεονεκτήματα μέσω της χαμηλής τιμής ή μέσω της διαφοροποίησης, αλλά σε μια στενά καθορισμένη, καθορισμένη αγορά. Η στρατηγική εστίασης συνδέεται πάντα με ορισμένους περιορισμούς στις δυνατότητες απόκτησης σημαντικού μεριδίου αγοράς. Περιλαμβάνει αναπόφευκτα μια επιλογή μεταξύ του επιπέδου κερδοφορίας και του όγκου πωλήσεων. Όπως και στην περίπτωση της στρατηγικής διαφοροποίησης, η ανάδυση μιας εναλλακτικής ηγετικής θέσης κόστους είναι δυνατή, αλλά όχι απαραίτητη. Κατά συνέπεια, καθήκον της εταιρείας είναι να φαίνεται ελκυστική ειδικά για αυτό το τμήμα πελατών. Ο M. Porter χωρίζει τη στρατηγική εστίασης σε δύο μέρη. Το πρώτο είναι η εστίαση στο κόστος. Επιπλέον, συνδέεται με την εστίαση στο κόστος εργασίας με ένα τμήμα του κλάδου που διατίθεται από την εταιρεία. Λόγω του χαμηλότερου κόστους, η εταιρεία θα είναι σε θέση να επιτύχει υψηλό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στα μάτια της ομάδας-στόχου της. Ο δεύτερος κλάδος της στρατηγικής είναι η εστίαση στη διαφοροποίηση. Το καθήκον της εταιρείας σε αυτή την περίπτωση είναι να παρουσιάσει το προϊόν της όσο το δυνατόν πιο ελκυστικό για ένα συγκεκριμένο κοινό-στόχο. Σε αυτή την περίπτωση, είναι σημαντικό να επιλέξετε ένα στενό κοινό-στόχο (όχι ποσοτικά), το οποίο θα διαφέρει σημαντικά από το υπόλοιπο κοινό.

Το πρόβλημα με αυτή τη στρατηγική είναι ότι όταν εργάζεστε με ένα μικρό κοινό-στόχο, η εταιρεία θα έχει υψηλότερο κόστος από αυτό που λειτουργεί για ολόκληρο τον κλάδο. Τέλος, ο Michael Porter υπογραμμίζει μια άλλη σημαντική απειλή - οι ανταγωνιστές μπορούν να βρουν ένα στενό τμήμα αγοράς στον τομέα στον οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία, περιπλέκοντας έτσι σοβαρά τη ζωή της.

Σύμφωνα με τον M. Porter, οποιαδήποτε από αυτές τις στρατηγικές δίνει στην εταιρεία ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Το χειρότερο είναι αν η εταιρεία καθυστερήσει στα μισά να επιλέξει μια στρατηγική. Σε αυτή την περίπτωση, θα χάσει σταδιακά το μερίδιο αγοράς της, το κόστος της θα αυξηθεί, γεγονός που θα την εμποδίσει να συνεργαστεί με μεγάλους αγοραστές. Επίσης, η εταιρεία δεν θα μπορέσει να πιάσει στενές θέσεις και να ανταγωνιστεί άλλα προϊόντα που την παρέκαμψαν μέσω της διαφοροποίησης.

Όταν επιλέγετε μία από τις βασικές στρατηγικές της Porter, είναι πολύ σημαντικό να κατανοήσετε τι θέλει τελικά να πετύχει η εταιρεία. Άλλωστε, οι στρατηγικές εστίασης και διαφοροποίησης μπορούν ακόμη και να συμβάλουν σε σοβαρή μείωση του εισοδήματος (αλλά όχι του κέρδους). Όλα αυτά οδηγούν στο γεγονός ότι κατά την επιλογή μιας στρατηγικής για μια εταιρεία εκμετάλλευσης, μπορεί να είναι απαραίτητη μια πλήρης αναδιοργάνωση, η οποία θα συνεπάγεται αναπόφευκτα απολύσεις.

Οι βασικές στρατηγικές του M. Porter είναι κλασικές του μάνατζμεντ και έχουν χρησιμεύσει ως βάση για πολλές τρέχουσες στρατηγικές.

Σχετικά με τον Porter. Η Ανταγωνιστική Στρατηγική του Μάικλ Πόρτερ: Τρεις Θεμελιώδεις Έννοιες.

Η μέθοδος Porter για την επιλογή στρατηγικής ανάπτυξης εταιρείας

Την περίληψη για το γνωστικό αντικείμενο «Βασικές αρχές της Επιχείρησης» συμπλήρωσε μια φοιτήτρια 5ου έτους γρ. 9212 Kirsanov E.A.

Κρατικό Βιομηχανικό Πανεπιστήμιο της Μόσχας

Σχολή Οικονομικών Επιστημών, Διοίκησης και Τεχνολογιών Πληροφορικής

Μόσχα, 2002

Εισαγωγή

Ο Michael Porter είναι καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων στο Harvard Business School. κορυφαίος ειδικός στον τομέα της ανταγωνιστικής στρατηγικής και του ανταγωνισμού στις διεθνείς αγορές. Έγινε στο Harvard Business School το 1973 και ήταν ο νεότερος καθηγητής στην ιστορία αυτού του κολεγίου. Οι ιδέες του αποτέλεσαν τη βάση ενός από τα δημοφιλή μαθήματα κολεγίου. Μαζί με άλλους κορυφαίους καθηγητές στο Harvard Business School, ο καθηγητής Porter διδάσκει στρατηγική. Είναι συγγραφέας μαθήματος για κορυφαία στελέχη μεγάλων εταιρειών που διορίστηκαν πρόσφατα στη νέα τους θέση. Συχνά κυβερνητικοί οργανισμοί και ιδιωτικές εταιρείες από όλο τον κόσμο προσκαλούν τον M. Porter να μιλήσει για την ανταγωνιστική στρατηγική.

Ο Μ. Πόρτερ είναι συγγραφέας 15 βιβλίων και περισσότερων από 50 άρθρων. Το βιβλίο του «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors» που εκδόθηκε το 1980, αναγνωρίζεται ευρέως ως ένα από τα πρωτοποριακά έργα στον τομέα αυτό. Τα επόμενα δύο βιβλία του, «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» και «The Competitive Advantage of Nations», που εκδόθηκαν το 1985 και το 1990 αντίστοιχα, προσφέρουν μια νέα θεωρία που αναπτύχθηκε από τον ίδιο για τον ανταγωνισμό των εθνών, των κρατών και των περιφερειών. Στην τελευταία του έρευνα, επιστρέφει από εκεί που ξεκίνησε - στη στρατηγική της εταιρείας.

Σχετικά με τον Porter

Michael Porter: Γκουρού (δάσκαλος) της δεκαετίας του 1980.

Στα μέσα της δεκαετίας του '70. Τον 20ο αιώνα, ο καθηγητής του Harvard Business School Michael Porter, αργότερα ο νεότερος καθηγητής της σχολής, μελέτησε μερικές από τις πιο προηγμένες προσεγγίσεις ανταγωνιστικής στρατηγικής εκείνη την εποχή και παρέμεινε δυσαρεστημένος. Γνώριζε ότι η ανταγωνιστική στρατηγική είναι κορυφαία προτεραιότητα για τα στελέχη, επειδή εγείρει θεμελιώδη ερωτήματα στα οποία πρέπει να απαντήσουν όλοι οι ηγέτες επιχειρήσεων, όπως:

Τι οδηγεί τον ανταγωνισμό στον κλάδο μου ή στους κλάδους στους οποίους σκοπεύω να επεκταθώ;

Ποιες είναι οι πιθανές ενέργειες των ανταγωνιστών μου και πώς να ανταποκριθώ καλύτερα σε αυτές τις ενέργειες;

Πώς θα αναπτυχθεί ο κλάδος μου;

Ποια θέση μπορεί να πάρει η εταιρεία μου για να ανταγωνιστεί μακροπρόθεσμα;

Παρά τη σημασία αυτών των ερωτήσεων, ο Porter διαπίστωσε ότι οι κορυφαίοι στρατηγοί της εποχής πρόσφεραν λίγες ή καθόλου μεθόδους ανταγωνιστικής ανάλυσης που θα μπορούσαν να χρησιμοποιήσουν οι μάνατζερ για να απαντήσουν σε τέτοιες ερωτήσεις. Αντί για αυθεντικά αναλυτικές τεχνικές, οι γκουρού συνέστησαν αυτά που ο Porter θεωρούσε αδύναμα και πρωτόγονα μοντέλα που δεν είχαν εύρος και περιεκτικότητα. Ο Porter είχε ιδιαίτερες αμφιβολίες για την αξία του πιο δημοφιλούς πίνακα ανάπτυξης/μεριδίου αγοράς εκείνη την εποχή.

Σχήμα 1. Πίνακας ανάπτυξης/μεριδίου αγοράς που αναπτύχθηκε από το Boston Consulting Group

Ο πίνακας ανάπτυξης/μεριδίου αγοράς αναπτύχθηκε και προωθήθηκε από το Boston Consulting Group τη δεκαετία του 1960. Αυτή η μήτρα απλώς διακρινόταν για την κομψότητά της, ήταν ποσοτική, υπολογισμένη, φωτεινή και, το πιο σημαντικό, έκανε περιττές τις εικασίες και τις εικασίες. Και φυσικά, έβγαλε πολλά λεφτά στον όμιλο της Βοστώνης.

Για να καθορίσει τη στρατηγική του χρησιμοποιώντας τη μήτρα ανάπτυξης/μεριδίου αγοράς, ένας μάνατζερ έπρεπε απλώς να αξιολογήσει τις θέσεις των τμημάτων της επιχείρησής του ως προς δύο διαστάσεις - ρυθμό ανάπτυξης του κλάδου και σχετικό μερίδιο αγοράς. Μόλις τοποθετηθούν οι μονάδες στα κελιά του πίνακα, οι αποφάσεις μπορούν να ληφθούν εύκολα και οι περιορισμένοι πόροι μπορούν να κατανεμηθούν αναλόγως.

Οι μονάδες που εμπίπτουν στο επάνω αριστερό τετράγωνο του πίνακα ορίζονται με τον όρο "αστέρια". Κατέχουν μεγάλο μερίδιο των ταχέως αναπτυσσόμενων αγορών. Αυτά τα τμήματα χρειάζονται χρηματοδότηση για να αναπτυχθούν περαιτέρω, αλλά επειδή βρίσκονται σε ισχυρή θέση στον ανταγωνισμό, μπορεί να υποτεθεί ότι έχουν υψηλά κέρδη και παράγουν σημαντικά μετρητά. Αναμένεται ότι οι «αστέρες» θα εξασφαλίσουν τις δικές τους οικονομικές ανάγκες. Αν όμως χρειάζονται κεφάλαια, πρέπει να παρέχονται, γιατί. η απόδοση της επένδυσης υπόσχεται να είναι υψηλή. Αν τα άλλα πράγματα είναι ίσα, σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να αντλούνται χρήματα από τέτοιες μονάδες, καθώς αυτό θα τους βλάψει αναγκαστικά.

Οι αγελάδες μετρητών στο κάτω αριστερό τετράγωνο είναι μονάδες που είναι πολύ ανταγωνιστικά τοποθετημένες και κατέχουν μεγάλα μερίδια αργά αναπτυσσόμενων αγορών. Οι αγελάδες με μετρητά αναμένεται να παράγουν σημαντικά χρηματικά ποσά, αλλά οι ίδιες έχουν πολύ μέτριες ανάγκες. Από αυτούς, μπορείτε να δώσετε χρήματα για να στείλετε για να βοηθήσετε άλλα τμήματα της εταιρείας ή για να χρηματοδοτήσετε Ε&Α.

Τα "ερωτηματικά" - οι μονάδες που βρίσκονται στο πάνω δεξιά τετράγωνο του πίνακα - είναι πραγματικά "δύσκολα παιδιά". Χρειάζονται τεράστια κεφάλαια για να χρηματοδοτήσουν την ανάπτυξή τους, αλλά αυτά τα τμήματα είναι απίθανο να δημιουργήσουν πολλά κεφάλαια γιατί αναζητούν μερίδιο αγοράς και δεν επωφελούνται ακόμη από την εξοικονόμηση που επιτυγχάνεται μέσω της εμπειρίας στην κατασκευή (η λεγόμενη καμπύλη μάθησης). Τα ερωτηματικά δημιουργούν προβλήματα γιατί στο μέλλον, καθώς ωριμάζει η αγορά, μπορεί να γίνουν είτε αστέρια είτε διψασμένοι για χρήματα σκυλιά. Σε γενικές γραμμές, το μοντέλο προτείνει ότι τα πολλά υποσχόμενα «ερωτηματικά» πρέπει να λάβουν μια βραχυπρόθεσμη αντλία μετρητών και να δούμε αν μπορούν να μετατραπούν σε «αστέρια». Ωστόσο, αν τέτοιες επιχειρήσεις γίνουν «σκυλιά», χρειάζονται μάτι και μάτι.

Τα «σκυλιά» είναι τμήματα που λειτουργούν με ζημία και μερικές φορές μετατρέπονται ακόμη και σε οικονομικές παγίδες. Αυτές περιλαμβάνουν επιχειρήσεις που κατέχουν μικρά μερίδια αργά αναπτυσσόμενων αγορών. Αναμένεται ότι τα κέρδη τους είναι αμελητέα ή ανύπαρκτα. "Σκύλοι" λίγο από ό, τι μπορείτε να βοηθήσετε. Υπάρχει κάποια, αν και όχι μεγάλη, ευκαιρία να επικεντρωθεί εκ νέου ο «σκύλος» σε μια μικρή θέση αγοράς και με κάποιο τρόπο να μετατραπεί σε «αστέρι» ή «αγελάδα μετρητών» στην αλλαγμένη αγορά. Γενικά, είναι απίθανο τέτοιες προσπάθειες θαυματουργών μετασχηματισμών να είναι επιτυχείς. Θα πρέπει να αποφεύγονται. Σύμφωνα με το μοντέλο των συμβούλων της Βοστώνης, το καλύτερο που έχετε να κάνετε είναι να μην ταΐσετε τα «σκυλιά» με χρήματα και να τα αφήσετε να πεθάνουν. Είναι ακόμη καλύτερο να πουλήσετε ή να ρευστοποιήσετε μη κερδοφόρες επιχειρήσεις.

Τέτοια ήταν η ανάλυση, και τέτοιες ήταν οι συστάσεις της εποχής. Όλα είναι απλά, προσεγμένα, εύκολα και λογικά. Μόλις προσδιορίσετε αν έχετε ένα αστέρι, μια αγελάδα μετρητών, ένα ερωτηματικό ή ένα σκύλο, ξέρετε ακριβώς τι να κάνετε. Καταλαβαίνετε ποιες επιχειρήσεις να δώσουν κεφάλαια, ποιες μπορούν να αρμέξουν και ποιες μπορούν να αφεθούν στο έλεος της μοίρας. Ωστόσο, λέει ο Porter, υπάρχει ένα πρόβλημα. Αν και φαίνεται υπέροχο, στην πραγματικότητα, ο πίνακας ανάπτυξης/μεριδίου αγοράς είναι εντελώς άχρηστος. Γιατί;

Το τέλος των «σκύλων» και των «αγελάδων»

Ο Porter διαπίστωσε ότι ο πίνακας ανάπτυξης/μεριδίου αγοράς ήταν ελαττωματικός από πολλές απόψεις. Πρώτον, για να χρησιμοποιήσετε αυτό το μοντέλο, πρέπει να ορίσετε σωστά την αγορά, και αυτό απαιτεί συχνά πολλή αναλυτική δουλειά. Και το μοντέλο δεν παρέχει κανένα εργαλείο για μια τέτοια ανάλυση. Γενικά, βρίσκεσαι μόνος σου. Δεύτερον, αυτό το μοντέλο υποθέτει ότι το μερίδιο αγοράς είναι ένας καλός δείκτης πιθανών ταμειακών ροών και η ανάπτυξη είναι εξίσου καλός δείκτης των αναγκών χρηματοδότησης. Ωστόσο, λέει ο Porter, κανένα από τα δύο δεν είναι τόσο αξιόπιστο όσο υποδηλώνει το μοντέλο. Τα κέρδη και οι ταμειακές ροές εξαρτώνται από πολλούς άλλους παράγοντες εκτός από το μερίδιο αγοράς και την ανάπτυξη. Τέλος (και το πιο σημαντικό), ο πίνακας ανάπτυξης/μεριδίου αγοράς, υποστηρίζει ο Porter, δεν είναι πολύ χρήσιμος από μόνος του για τον καθορισμό της στρατηγικής μιας συγκεκριμένης επιχείρησης. Οι απλοποιημένες συστάσεις - να πεθάνει κανείς από την πείνα ή να μεγαλώσει ένα "αστέρι" από ένα "ερωτηματικό" - δεν είναι καθόλου επαρκείς για να χρησιμεύσουν ως δείκτες για τους διευθυντές. Οι διευθυντές πρέπει να απορρίψουν όλα αυτά τα «αστέρια», τα «ερωτηματικά», όλες τις «αγελάδες» και τα «σκυλιά» και άλλα παιδικά παιχνίδια και να προχωρήσουν σε κάποιο είδος ανάλυσης του ανταγωνισμού από ενήλικες. Φυσικά, οι ηγέτες επιχειρήσεων θα χρειαστούν ορισμένα εργαλεία και μεθόδους ανάλυσης και θα χρειαστούν έναν γκουρού για να τους καθοδηγήσει και να τους καθοδηγήσει. Δεν υπήρχε καμία αμφιβολία στο μυαλό του Πόρτερ για το ποια εργαλεία και μέθοδοι θα ήταν τα πιο χρήσιμα, και αν ο μανδύας του γκουρού έπεφτε στους νεαρούς ώμους του, τότε ας είναι!

Η Ανταγωνιστική Στρατηγική του Μάικλ Πόρτερ: Τρεις Θεμελιώδεις Έννοιες

Η πρώτη προσπάθεια του Porter να παράσχει τα απαραίτητα εργαλεία για ανάλυση πήρε τη μορφή της Ανταγωνιστικής Στρατηγικής. Εκδόθηκε το 1980, αυτό το βιβλίο εκτόξευσε τον Πόρτερ στην τροχιά ενός γκουρού και του εξασφάλισε εξαψήφια κέρδη από συμβούλους για μια δεκαετία. Το δεύτερο και το τρίτο βιβλίο του Porter, Competitive Advantage (1985) και The Competitive Advantage of Nations (1990), εδραίωσαν το υψηλό προφίλ του. Ο Πόρτερ έχει γίνει κάτι σαν θεός για τους στρατηγικούς σχεδιαστές. Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1980 και στις αρχές της δεκαετίας του 1990, όταν αυτοί οι ειδικοί συζητούσαν ζητήματα στρατηγικής, ανταγωνιστικότητας και ηγεσίας στην αγορά, κάθε φορά ανέφεραν το όνομα της θεότητάς τους με ευλάβεια. Οι ηγέτες της υψηλότερης τάξης άκουγαν τρέμοντας κάθε λέξη του Πόρτερ και οι αποτυχημένοι γκουρού τον κοίταξαν με φθόνο.

Ο Porter υποστήριξε ότι οι μάνατζερ πρέπει να κατανοήσουν τρεις θεμελιώδεις (κλειδιά) έννοιες προκειμένου να πραγματοποιήσουν την ανάλυση που είναι απαραίτητη για να λάβουν πραγματικές απαντήσεις στα κρίσιμα ερωτήματα της στρατηγικής που αναφέραμε παραπάνω.

Η πρώτη βασική έννοια αφορά τη σχετική ελκυστικότητα διαφορετικών βιομηχανιών από την άποψη της μακροπρόθεσμης κερδοφορίας. Η ελκυστικότητα των βιομηχανιών, είπε ο Porter, ποικίλλει ανάλογα με πέντε μεγάλες ανταγωνιστικές δυνάμεις και η κατανόηση αυτών των δυνάμεων είναι θεμελιώδης για την ανάπτυξη στρατηγικής και την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Ο Porter υποστήριξε ότι ενώ η καλύτερη στρατηγική για κάθε επιχείρηση εξαρτάται από τις συγκεκριμένες συνθήκες, στο πιο γενικό επίπεδο, υπάρχουν μόνο τρεις λογικές και δικαιολογημένες θέσεις που μπορεί να λάβει μια εταιρεία που θα της επιτρέψουν να αντιμετωπίσει με επιτυχία τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις. μετόχους με υψηλότερη απόδοση επένδυσης, σε σύγκριση με ανταγωνιστικές εταιρείες και κερδίζουν τους ανταγωνιστές μακροπρόθεσμα.

Τέλος, ο Porter πίστευε ότι οποιαδήποτε ανάλυση των πηγών ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος θα πρέπει να πραγματοποιείται όχι στο επίπεδο της εταιρείας συνολικά, αλλά στο επίπεδο των διακριτών ενεργειών των μεμονωμένων εταιρειών που εμπλέκονται στο σχεδιασμό, την κατασκευή, την εμπορία, την προμήθεια και την υποστήριξη το προϊόν τους. Εν ολίγοις, κάθε επιχείρηση μπορεί να θεωρηθεί ως μια αλυσίδα ορισμένων δραστηριοτήτων που παράγουν αξία για τους καταναλωτές και μόνο μέσω προσεκτικής ανάλυσης αυτής της αλυσίδας αξίας μπορούν οι εταιρείες να βρουν πηγές βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε καθεμία από τις βασικές έννοιες του Porter.

Βασική Έννοια 1: Βασικές Ανταγωνιστικές Δυνάμεις

Η πρώτη βασική ιδέα του Porter προσδιορίζει πέντε μεγάλες ανταγωνιστικές δυνάμεις που πιστεύει ότι καθορίζουν την ένταση του ανταγωνισμού σε κάθε κλάδο. «Ο στόχος της ανταγωνιστικής στρατηγικής για μια επιχείρηση σε έναν κλάδο είναι να βρει μια θέση στον κλάδο στην οποία η εταιρεία μπορεί να αμυνθεί καλύτερα από τη δράση ανταγωνιστικών δυνάμεων ή να τις επηρεάσει προς όφελός της». Αυτές είναι οι πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις.

Η απειλή νέων ανταγωνιστών που εισέρχονται στον κλάδο.

Η ικανότητα των πελατών σας να διαπραγματεύονται μειώσεις τιμών.

Η ικανότητα των προμηθευτών σας να εξασφαλίζουν υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα τους.

Η απειλή υποκατάστατων για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες σας που εισέρχονται στην αγορά.

Ο βαθμός σκληρότητας του αγώνα μεταξύ των υπαρχόντων ανταγωνιστών στον κλάδο.

Κάθε μία από τις ακόλουθες ενότητες είναι αφιερωμένη σε μία από αυτές τις δυνάμεις.

Πρώτη ανταγωνιστική δύναμη: Η απειλή νέων ανταγωνιστών

Η πρώτη από τις δυνάμεις που εντόπισε ο Porter αφορά την ευκολία ή τη δυσκολία που μπορεί να αντιμετωπίσει ένας νέος ανταγωνιστής σε έναν κλάδο. Προφανώς, όσο πιο δύσκολο είναι να εισέλθεις σε έναν κλάδο, τόσο λιγότερος ανταγωνισμός υπάρχει και τόσο πιο πιθανό είναι να αποφέρει έσοδα μακροπρόθεσμα. Η Porter εντοπίζει επτά εμπόδια που δυσκολεύουν την είσοδο νέων ανταγωνιστών στην αγορά.

Οικονομίες κλίμακας. Σε ορισμένους κλάδους, οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν πλεονεκτήματα επειδή το κόστος παραγωγής μιας μονάδας παραγωγής ή εκτέλεσης οποιωνδήποτε λειτουργιών μειώνεται καθώς αυξάνεται ο απόλυτος όγκος παραγωγής. Επομένως, ένας νέος ανταγωνιστής πρέπει να ξοδέψει πολλά χρήματα για να επεκτείνει τις δραστηριότητές του σε μεγάλη κλίμακα ή, ξεκινώντας σε μικρή κλίμακα, να υποστεί σημαντικές απώλειες λόγω υψηλού κόστους. Ο Porter σημειώνει ότι «οι οικονομίες κλίμακας στην κατασκευή, την Ε&Α, το μάρκετινγκ και τις υπηρεσίες φαίνεται να είναι τα κύρια εμπόδια για την είσοδο στον υπολογιστή mainframe».

Διαφοροποίηση προιόντος. Οι εταιρείες που έχουν ήδη εδραιωθεί στην αγορά διαθέτουν γνωστές μάρκες και απολαμβάνουν την πίστη των καταναλωτών που έχει διαμορφωθεί με την πάροδο του χρόνου. Ένας νέος ανταγωνιστής θα πρέπει να ξοδέψει πολλά χρήματα για να διασφαλίσει ότι η επωνυμία του θα ξεπεράσει τις ήδη καθιερωμένες μάρκες (για παράδειγμα, την Coca-Cola) και θα μπορούσε να κερδίσει τους τακτικούς πελάτες του.

Η ανάγκη για επένδυση κεφαλαίου. Όσο περισσότεροι οικονομικοί πόροι απαιτούνται για την έναρξη μιας δραστηριότητας, τόσο μεγαλύτερο είναι το εμπόδιο που πρέπει να ληφθεί για αυτό. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα εάν η αρχική άμεση επένδυση, όπως το κόστος Ε&Α ή το κόστος διαφήμισης, είναι επικίνδυνο ή δεν μπορεί να ανακτηθεί. Για παράδειγμα, το κόστος και οι κίνδυνοι που συνδέονται με την ίδρυση μιας νέας φαρμακευτικής εταιρείας θα είναι πολύ μεγαλύτεροι από το κόστος και τους κινδύνους που συνδέονται με την ίδρυση μιας μικρής εταιρείας συμβούλων.

Κόστος μεταγωγής. Εμπόδιο για την είσοδο στην επιχείρηση προκύπτει επίσης όταν οι καταναλωτές υποφέρουν σημαντικά όταν αλλάζουν από τον έναν προμηθευτή στον άλλο. Για παράδειγμα, οι ενδοφλέβιες σταγόνες διαφέρουν από μάρκα σε μάρκα και οι νοσηλευτές είναι πολύ απρόθυμοι να αλλάξουν από το ένα στο άλλο επειδή δημιουργεί τεχνικές δυσκολίες.

Πρόσβαση στα κανάλια διανομής. Όποιος οργανώνει ένα νέο κανάλι καλωδιακής τηλεόρασης πρέπει να αγωνιστεί για τους τηλεθεατές. Σκεφτείτε, για παράδειγμα, μεγάλες και δαπανηρές διαφημίσεις που ενθαρρύνουν τους θεατές να ζητούν από τις εταιρείες παροχής υπηρεσιών πρόσβασης στο Story Channel, στο Romance Channel ή σε παρόμοιες καινοτομίες. Οι παραγωγοί νέων προϊόντων διατροφής αντιμετωπίζουν μια παρόμοια πρόκληση και παλεύουν για χώρο στα ράφια των σούπερ μάρκετ.

Κόστος που προκύπτει ανεξάρτητα από την κλίμακα δραστηριότητας. Οι εδραιωμένες εταιρείες μπορεί να έχουν χαμηλότερο κόστος για πολλούς λόγους, όπως η ιδιοκτησία της τεχνολογίας, η τεχνογνωσία στην παραγωγή ενός δεδομένου προϊόντος, η διαθεσιμότητα πρώτων υλών, η πλεονεκτική θέση, οι κρατικές επιδοτήσεις, οι ειδικευμένοι εργαζόμενοι κ.λπ.

κυβερνητική πολιτική. Η κυβέρνηση μπορεί να εμποδίσει ή να εμποδίσει την πρόσβαση σε μια βιομηχανία μέσω της εισαγωγής αδειών για ορισμένους τύπους δραστηριοτήτων, περιορισμών στην πρόσβαση σε πρώτες ύλες (ας πούμε, άνθρακας), σε δημόσια γη και με πολλούς άλλους τρόπους. Μεταξύ των βιομηχανιών που υπόκεινται σε κρατική ρύθμιση είναι οι οδικές και σιδηροδρομικές μεταφορές και η παράδοση αγαθών.

Δεύτερη Ανταγωνιστική Δύναμη: Πίεση αντικατάστασης

Η δεύτερη ανταγωνιστική δύναμη που εντόπισε ο Porter αφορά την ευκολία με την οποία ένας πελάτης μπορεί να αντικαταστήσει ένα είδος προϊόντος ή υπηρεσίας με ένα άλλο. Για παράδειγμα, για τους κατασκευαστές μονωτικών υλικών από υαλοβάμβακα, υποκατάστατα υλικά είναι η κυτταρίνη, οι ίνες αμιάντου και το μονωτικό υλικό από φελιζόλ. Το υποκατάστατο της ζάχαρης είναι το σιρόπι καλαμποκιού με υψηλή περιεκτικότητα σε φρουκτόζη. Η Porter σημειώνει ότι τα υποκατάστατα γίνονται μια ιδιαίτερα σοβαρή απειλή όταν παρέχουν στους πελάτες όχι μόνο εναλλακτικά προϊόντα και υπηρεσίες, αλλά βελτιώνουν σημαντικά την αναλογία τιμής/χρηστικότητας. Για παράδειγμα, η εισαγωγή ηλεκτρονικών συστημάτων συναγερμού είχε αρνητικό αντίκτυπο στην επιχείρηση ασφάλειας, επειδή αυτά τα συστήματα παρέχουν τον ίδιο βαθμό προστασίας με πολύ χαμηλότερο κόστος.

Τρίτη ανταγωνιστική δύναμη: Η ικανότητα των διαφορετικών αγοραστών να πιέζουν τις τιμές προς τα κάτω

Τρίτον, λέει ο Porter, οι πελάτες δεν δημιουργούνται ίσοι. Οι αγοραστές γίνονται πολύ πιο ισχυροί στις ακόλουθες περιπτώσεις.

Όταν αγοράζουν σε μεγάλες ποσότητες, γεγονός που τους επιτρέπει να απαιτούν χαμηλότερες τιμές μονάδας. Σκεφτείτε, για παράδειγμα, τη δύναμη που έχει η Wal-Mart να απαιτεί περικοπές τιμών από έναν προμηθευτή και συγκρίνετε την με τη δύναμη ενός μικρού καταστήματος.

Όταν έχουν σημαντικό συμφέρον να εξοικονομήσουν χρήματα, αφού το προϊόν που αγοράζουν αποτελεί σημαντικό μέρος του συνολικού τους κόστους. Για παράδειγμα, μια αεροπορική εταιρεία ανησυχεί πολύ περισσότερο για το κόστος των καυσίμων από ό,τι, για παράδειγμα, ένας λιανοπωλητής που έχει μόνο ένα φορτηγό παράδοσης.

Όταν αγοράζουν τυποποιημένα προϊόντα ή είδη που περιλαμβάνουν έξοδα αποστολής και διακίνησης. Εάν το προϊόν εκπροσωπείται ευρέως στην αγορά, τότε πιθανώς υπάρχουν πολλοί εναλλακτικοί προμηθευτές, κάτι που επιτρέπει στον αγοραστή, παίζοντας με τον ανταγωνισμό του, να επιτύχει τις βέλτιστες συνθήκες συναλλαγής. Για παράδειγμα, ένας πελάτης που αναζητά ένα τετράθυρο σεντάν είναι πολύ πιο πιθανό να κάνει μια συμφωνία από κάποιον που αναζητά ένα φανταχτερό σπορ αυτοκίνητο.

Όταν έρχονται αντιμέτωποι με την ανάγκη να επιβαρυνθούν με μικρό κόστος μεταγωγής. Η αντικατάσταση χαρτοπετσετών από μια εταιρεία με αντίστοιχες από άλλο κατασκευαστή συνήθως συνεπάγεται μικρό ή καθόλου κόστος αλλαγής. Αντίθετα, η μετάβαση από ένα σύστημα υπολογιστή που βασίζεται σε Windows σε ένα Apple Macintosh μπορεί να είναι αρκετά δαπανηρή, συμπεριλαμβανομένης της αντικατάστασης υλικού και λογισμικού και τη μετατροπή αρχείων που περιέχουν δεδομένα.

Όταν έχουν χαμηλά εισοδήματα. Όσο χαμηλότερο είναι το εισόδημα των αγοραστών, τόσο πιο γρήγορα θα αναζητήσουν φθηνότερους προμηθευτές. Οι πλούσιοι αγοραστές είναι πολύ λιγότερο πιθανό να είναι ευαίσθητοι στις τιμές.

Όταν οι ίδιοι παράγουν το αγορασμένο προϊόν. Οι μεγάλες εταιρείες αυτοκινήτων χρησιμοποιούν συχνά το γεγονός ότι οι ίδιες μπορούν να παράγουν ένα παρόμοιο προϊόν ως μόχλευση για να ασκήσουν πίεση στους προμηθευτές κατά τον καθορισμό των όρων των συμφωνιών. «Θα θέλατε να μας προμηθεύσετε φρένα στην τιμή που επιμένουμε; Εντάξει, θα τα φτιάξουμε μόνοι μας».

Όταν ανησυχούν εξαιρετικά για την ποιότητα του αγορασμένου προϊόντος. Ένα παράδειγμα είναι το τεράστιο κόστος που σχετίζεται με την ανατίναξη των πετρελαιοπηγών. Φυσικά, οι αγοραστές εξοπλισμού κοιτασμάτων πετρελαίου ενδιαφέρονται πολύ περισσότερο για την ποιότητα και την αξιοπιστία των συσκευών που εμποδίζουν την ανάγκη καθαρισμού παρά για το κόστος αυτών των συσκευών.

Όταν έχουν πλήρη στοιχεία. Ένας καταναλωτής που παζαρεύει την τιμή ενός καινούργιου αυτοκινήτου μετά από προσεκτική μελέτη των τιμών του αντιπροσώπου και των μεταχειρισμένων αυτοκινήτων είναι πιο πιθανό να πάρει μια καλή συμφωνία από εκείνον που εμπιστεύεται τυφλά έναν πωλητή που ισχυρίζεται ότι προσφέρει την καλύτερη προσφορά.

Τέταρτη ανταγωνιστική δύναμη: Η ικανότητα των προμηθευτών να αυξάνουν τις τιμές

Η ικανότητα των προμηθευτών να πιέζουν τις τιμές προς τα πάνω είναι παρόμοια με την ικανότητα των αγοραστών να πιέζουν τις τιμές προς τα κάτω. Σύμφωνα με τον Porter, οι προμηθευτές που είναι ενωμένοι σε ενώσεις έχουν σημαντική ισχύ στις ακόλουθες περιπτώσεις.

Όταν ο κλάδος των προμηθευτών κυριαρχείται από λίγες εταιρείες και υπάρχει υψηλότερο επίπεδο συγκέντρωσης παραγωγής από τον κλάδο των αγοραστών. Η πιθανότητα να ενωθούν οι αγοραστές για να μειώσουν τις τιμές, να βελτιώσουν την ποιότητα των αγαθών που τους παρέχονται ή να επιτύχουν πιο ευνοϊκούς όρους προσφοράς για τους εαυτούς τους είναι μικρή.

Όταν οι προμηθευτές δεν χρειάζεται να πολεμήσουν τα υποκατάστατα προϊόντα που πουλά η βιομηχανία τους. Με άλλα λόγια, ο αγοραστής δεν έχει ευρεία επιλογή.

Όταν ένα σημαντικό μέρος των πωλήσεων ενός συγκεκριμένου προμηθευτή δεν εξαρτάται από έναν συγκεκριμένο αγοραστή.

Όταν το προϊόν του προμηθευτή είναι μοναδικό κατά κάποιο τρόπο ή όταν οι προσπάθειες του αγοραστή να βρει ένα υποκατάστατο προϊόν συνδέονται με υψηλό κόστος και δυσκολίες.

Όταν οι προμηθευτές δημιουργούν μια πραγματική απειλή «μπροστινής ολοκλήρωσης» - μια ομάδα προμηθευτών μπορεί να γίνει ανταγωνιστής του αγοραστή, χρησιμοποιώντας τους πόρους ή/και τα προϊόντα που πωλούν για την παραγωγή των αγαθών που παράγει ο αγοραστής.

Η Πέμπτη Ανταγωνιστική Δύναμη: Ο ανταγωνισμός μεταξύ των σημερινών ανταγωνιστών

Τέλος, λέει ο Porter, το επίπεδο ανταγωνισμού σε έναν κλάδο καθορίζεται επίσης από τον αγώνα μεταξύ των υπαρχόντων ανταγωνιστών. Ο Porter υποστηρίζει ότι ο ανταγωνισμός είναι πιο έντονος σε εκείνους τους κλάδους όπου κυριαρχούν οι ακόλουθες συνθήκες.

Υπάρχουν πολλές εταιρείες που ανταγωνίζονται σε έναν κλάδο ή οι ανταγωνιστικές εταιρείες είναι περίπου ίσες σε μέγεθος και (ή) όγκο πόρων στη διάθεσή τους. συνθήκες, καθιερώστε πειθαρχία. Εάν υπάρχουν πολλές ανταγωνιστικές εταιρείες στον κλάδο και (ή) είναι περίπου ίσες σε ισχύ, τότε αυξάνεται η πιθανότητα μια από τις ανταγωνιστικές εταιρείες να προχωρήσει σε απότομη μείωση τιμών για να αποκτήσει πλεονέκτημα.

Αυτή η βιομηχανία αναπτύσσεται αργά. Εάν η ανάπτυξη σε έναν κλάδο επιβραδύνει ή σταματήσει, τότε ο μόνος τρόπος με τον οποίο οι ανταγωνιστές μπορούν να βελτιώσουν την απόδοσή τους είναι να κρατήσουν εκτός λειτουργίας τις ανταγωνιστικές επιχειρήσεις.

Οι επιχειρήσεις έχουν υψηλό πάγιο κόστος. Το πάγιο κόστος είναι το κόστος που σχετίζεται με τις καθημερινές δραστηριότητες, όπως μισθοί για διευθυντικά στελέχη, αποζημίωση απόλυσης και άδειας, ασφάλιση κ.λπ. Συνήθως, αυτά τα κόστη δεν αλλάζουν ανάλογα με τον όγκο της παραγωγής. Εάν το πάγιο κόστος είναι υψηλό σε σχέση με το συνολικό κόστος παραγωγής, οι επιχειρήσεις βρίσκονται υπό σημαντική πίεση να παράγουν όσο το επιτρέπει η παραγωγική τους ικανότητα για να μειώσουν το μοναδιαίο κόστος.

Οι εταιρείες επιβαρύνονται με υψηλό κόστος αποθήκευσης. Εάν το κόστος διατήρησης του αποθέματος των τελικών προϊόντων είναι υψηλό, οι εταιρείες μπαίνουν στον πειρασμό να μειώσουν τις τιμές για να κάνουν τα προϊόντα να πηγαίνουν πιο γρήγορα.

Οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να υπολογίζουν τους όρους κατά τους οποίους είναι απαραίτητο να πουλήσουν το προϊόν. Για παράδειγμα, οι αεροπορικές εταιρείες δεν επιστρέφονται ποτέ για απούλητα εισιτήρια. Επομένως, οι αεροπορικές εταιρείες πρέπει να πουλήσουν όλα τα εισιτήρια, ακόμη και με σημαντική έκπτωση.

Το προϊόν ή η υπηρεσία γίνεται αντιληπτό από τους αγοραστές ως διαθέσιμο σε αφθονία και ποικιλία, και το κόστος αλλαγής αγοραστών από τη μια ποικιλία προϊόντος στην άλλη ή από τον έναν κατασκευαστή στον άλλο είναι χαμηλό. Σε τέτοιες περιπτώσεις, οι αγοραστές παζαρεύουν την τιμή και ζητούν πρόσθετες ή προνομιακές υπηρεσίες και ο ανταγωνισμός εντείνεται.

Οι παραγωγικές ικανότητες πρέπει να αυξηθούν με απότομα άλματα. Σε ορισμένες βιομηχανίες, όπως το χλώριο, το χλωριούχο πολυβινύλιο και η ουρία, οι εταιρείες είτε δεν είναι σε θέση να αυξήσουν σταδιακά την παραγωγική τους ικανότητα είτε δεν είναι οικονομικά αποδοτικό για αυτές να αυξήσουν την παραγωγική τους ικανότητα σταδιακά. Ως εκ τούτου, τέτοιες βιομηχανίες υπόκεινται σε έντονες διακυμάνσεις από περιόδους πλεονάζουσας παραγωγικής ικανότητας, όταν οι επιχειρήσεις μπορούν να παράγουν περισσότερα από τις ανάγκες της αγοράς, έως περιόδους ελλιπούς παραγωγικής ικανότητας, όταν η ζήτηση για ένα προϊόν αρχίζει να υπερβαίνει την προσφορά που παρέχουν οι εταιρείες. Η ανεπάρκεια ικανοτήτων ωθεί την απόφαση για επέκτασή τους. Λόγω ανάγκης, οι χωρητικότητες αυξάνονται σε μεγάλους όγκους, γεγονός που οδηγεί και πάλι σε πλεονασμό τους και αυτό, με τη σειρά του, οδηγεί σε χαμηλότερες τιμές και σκληρότερο ανταγωνισμό.

Οι ανταγωνιστές έχουν διαφορετικές στρατηγικές, διαφορετικό υπόβαθρο, διαφορετικούς ανθρώπους και ούτω καθεξής. Ο Porter σημειώνει ότι οι ξένες εταιρείες περιπλέκουν το ανταγωνιστικό περιβάλλον, καθώς επιδιώκουν διαφορετικούς στόχους και στόχους στις δραστηριότητές τους σε σύγκριση με τοπικές, καθιερωμένες επιχειρήσεις στην αγορά. Το ίδιο ισχύει για σχετικά νέες και μικρές επιχειρήσεις με επικεφαλής τους ιδιοκτήτες τους. Τέτοιες εταιρείες μπορεί να είναι πιο επιθετικές και επιχειρηματικές.

Το διακύβευμα στον ανταγωνισμό είναι μεγάλο. Για παράδειγμα, ο ανταγωνισμός μεταξύ των παρόχων μεγάλων αποστάσεων των ΗΠΑ ήταν ιδιαίτερα έντονος τα πρώτα χρόνια μετά την απελευθέρωση του κλάδου, καθώς οι ανταγωνιστές εκμεταλλεύτηκαν τον περιορισμένο διαθέσιμο χρόνο για να κερδίσουν πελάτες και να διασπάσουν την αγορά. Οι πάροχοι ανησυχούσαν ότι οι πελάτες που είχαν ήδη επιλέξει έναν πάροχο τηλεφωνικών υπηρεσιών ήταν απρόθυμοι να στραφούν σε άλλον.

Σοβαρά εμπόδια για την έξοδο από τον κλάδο. Η παράδοση και η έξοδος από μια επιχείρηση μπορεί να είναι δαπανηρή για μια επιχείρηση οικονομικά, στρατηγικά ή/και συναισθηματικά. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες προσπαθούν να παραμείνουν στην αγορά, ακόμα κι αν δεν τους συμφέρει να συνεχίσουν το παιχνίδι. Ο Porter δίνει τα ακόλουθα παραδείγματα τέτοιων εμποδίων:

ακριβός και εξαιρετικά εξειδικευμένος εξοπλισμός που είναι δύσκολο να πουληθεί ή να ρευστοποιηθεί·

την ύπαρξη σύμβασης εργασίας, η παραβίαση της οποίας θα είναι δαπανηρή·

συναισθηματική δέσμευση των διευθυντών και των ιδιοκτητών κεφαλαίων σε αυτήν την επιχείρηση·

πολύ συνηθισμένοι περιορισμοί στο εξωτερικό για την αναστολή της εργασίας και το κλείσιμο επιχειρήσεων.

Βασική έννοια 2: Γενικές ανταγωνιστικές στρατηγικές

«Η ανταγωνιστική στρατηγική», γράφει ο Porter, «είναι μια αμυντική ή επιθετική κίνηση για την επίτευξη ισχυρής θέσης σε έναν κλάδο, για την επιτυχή υπέρβαση των πέντε ανταγωνιστικών δυνάμεων και ως εκ τούτου τη δημιουργία υψηλότερων αποδόσεων από την επένδυση. Ενώ ο Porter αναγνωρίζει ότι οι εταιρείες έχουν δείξει πολλούς διαφορετικούς τρόπους για να επιτύχουν αυτόν τον στόχο, επιμένει ότι ο μόνος τρόπος για να ξεπεράσουν άλλες εταιρείες είναι μέσω τριών εσωτερικά συνεπών και επιτυχημένων στρατηγικών. Ακολουθούν ορισμένες τυπικές στρατηγικές:

Ελαχιστοποίηση κόστους.

ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ-διάκριση.

Συγκέντρωση.

Πρώτη τυπική στρατηγική: Ελαχιστοποίηση κόστους

Σε ορισμένες εταιρείες, οι διευθυντές δίνουν μεγάλη προσοχή στη διαχείριση του κόστους. Αν και δεν παραμελούν την ποιότητα, την εξυπηρέτηση και άλλα απαραίτητα πράγματα, η κύρια στρατηγική αυτών των εταιρειών είναι η μείωση του κόστους σε σύγκριση με αυτά των ανταγωνιστών του κλάδου. Το χαμηλό κόστος προστατεύει αυτές τις εταιρείες από τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις με διάφορους τρόπους. Ο Porter εξηγεί: «Η θέση που κατέχει μια τέτοια επιχείρηση ως προς το κόστος της της παρέχει προστασία από τον ανταγωνισμό των ανταγωνιστών, καθώς το χαμηλότερο κόστος σημαίνει ότι η επιχείρηση μπορεί να κερδίσει κέρδη αφού οι ανταγωνιστές της έχουν ήδη εξαντλήσει τα κέρδη τους κατά τη διάρκεια του ανταγωνισμού. Το χαμηλό κόστος προστατεύει αυτή την εταιρεία από ισχυρούς αγοραστές, όπως Οι αγοραστές μπορούν να χρησιμοποιήσουν τη δύναμή τους μόνο για να μειώσουν τις τιμές του στο επίπεδο των τιμών που προσφέρει ένας ανταγωνιστής που είναι επόμενος σε αποτελεσματικότητα σε αυτήν την εταιρεία. Το χαμηλό κόστος προστατεύει την επιχείρηση από τους προμηθευτές παρέχοντας μεγαλύτερη ευελιξία για την αντιμετώπισή τους καθώς αυξάνεται το κόστος των εισροών. Παράγοντες που οδηγούν σε χαμηλό κόστος συνήθως δημιουργούν υψηλά εμπόδια στην είσοδο ανταγωνιστών στον κλάδο - πρόκειται για οικονομίες κλίμακας ή πλεονεκτήματα κόστους. Τέλος, το χαμηλό κόστος συνήθως τοποθετεί την επιχείρηση σε πλεονεκτική θέση όσον αφορά τα υποκατάστατα προϊόντα. Έτσι, η θέση χαμηλού κόστους προστατεύει την επιχείρηση και από τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις, επειδή ο αγώνας για ευνοϊκούς όρους της συναλλαγής μπορεί να μειώσει τα κέρδη της μόνο μέχρι να καταστραφούν τα κέρδη του επόμενου πιο αποτελεσματικού ανταγωνιστή της. Οι λιγότερο αποτελεσματικές επιχειρήσεις ενόψει του αυξημένου ανταγωνισμού θα είναι οι πρώτες που θα υποφέρουν».

Φυσικά, η στρατηγική ελάχιστου κόστους δεν είναι κατάλληλη για κάθε εταιρεία. Ο Porter υποστήριξε ότι οι εταιρείες που επιθυμούν να ακολουθήσουν μια τέτοια στρατηγική πρέπει να ελέγχουν μεγάλα μερίδια αγοράς σε σχέση με τους ανταγωνιστές ή να έχουν άλλα πλεονεκτήματα, όπως η πιο ευνοϊκή πρόσβαση στις πρώτες ύλες. Τα προϊόντα πρέπει να σχεδιάζονται έτσι ώστε να είναι εύκολο να κατασκευαστούν. Επιπλέον, είναι λογικό να παράγεται ένα ευρύ φάσμα διασυνδεδεμένων προϊόντων προκειμένου να κατανέμεται ομοιόμορφα το κόστος και να μειώνεται για κάθε μεμονωμένο προϊόν. Στη συνέχεια, οι εταιρείες χαμηλού κόστους πρέπει να κερδίσουν μια ευρεία καταναλωτική βάση. Μια τέτοια εταιρεία δεν μπορεί να είναι ικανοποιημένη με μικρές θέσεις στην αγορά. Μόλις μια εταιρεία γίνει ηγέτης κόστους, είναι σε θέση να διατηρήσει υψηλό επίπεδο κερδοφορίας και εάν επανεπενδύσει με σύνεση τα κέρδη της στην αναβάθμιση του εξοπλισμού και των εγκαταστάσεων, μπορεί να διατηρήσει το προβάδισμα για κάποιο χρονικό διάστημα. Ο Porter αναφέρει τις Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker και Du Font ως παραδείγματα εταιρειών που έχουν κάνει ακριβώς αυτό.

Όπως θα περίμενε κανείς, ο Porter προειδοποιεί, η ηγεσία του κόστους συνοδεύεται από κάποιες αποτυχίες, ενοχλήσεις και κινδύνους. Αν και η αύξηση της παραγωγής οδηγεί συχνά σε χαμηλότερο κόστος, οι οικονομίες κλίμακας δεν συμβαίνουν αυτόματα και τα στελέχη χαμηλού κόστους πρέπει να είναι συνεχώς σε επιφυλακή για να διασφαλίσουν ότι οι πιθανές εξοικονομήσεις πραγματοποιούνται πραγματικά. Οι διευθυντές πρέπει να ανταποκριθούν άμεσα στην ανάγκη διάλυσης απαρχαιωμένων περιουσιακών στοιχείων, να επενδύσουν στην τεχνολογία - εν ολίγοις, να παρακολουθούν το κόστος. Τέλος, υπάρχει ο κίνδυνος κάποιος νέος ή παλιός ανταγωνιστής να εκμεταλλευτεί την τεχνολογία ή τις τεχνικές διαχείρισης κόστους του ηγέτη και να κερδίσει. Η ηγεσία του κόστους μπορεί να είναι μια αποτελεσματική απάντηση στις ανταγωνιστικές δυνάμεις, αλλά δεν παρέχει καμία εγγύηση έναντι της ήττας.

Δεύτερη Τυπική Στρατηγική: Διαφοροποίηση

Ως εναλλακτική λύση στην ηγεσία κόστους, η Porter προτείνει τη διαφοροποίηση των προϊόντων, π.χ. διαφοροποιώντας το από τα υπόλοιπα στον κλάδο. Μια επιχείρηση που ακολουθεί μια στρατηγική διαφοροποίησης ανησυχεί λιγότερο για το κόστος και είναι πιο πρόθυμη να θεωρηθεί ως κάτι μοναδικό στον κλάδο. Για παράδειγμα, η Caterpillar τονίζει την ανθεκτικότητα των τρακτέρ της, τη διαθεσιμότητα σέρβις και ανταλλακτικών και ένα εξαιρετικό δίκτυο αντιπροσώπων για να ξεχωρίζει από τον ανταγωνισμό. Η Jenn-Air κάνει το ίδιο εγκαθιστώντας μοναδικά εξαρτήματα στις μονάδες που κατασκευάζει. Η Coleman κατασκευάζει εξοπλισμό κατασκήνωσης υψηλής ποιότητας. Σε αντίθεση με την ηγεσία κόστους, η οποία επιτρέπει έναν μόνο πραγματικό ηγέτη σε έναν κλάδο, μια στρατηγική διαφοροποίησης επιτρέπει σε πολλούς ηγέτες να υπάρχουν σε έναν κλάδο, ο καθένας από τους οποίους διατηρεί κάποιο διακριτικό χαρακτηριστικό του προϊόντος του.

Η διαφοροποίηση απαιτεί μια ορισμένη αύξηση του κόστους. Οι εταιρείες που ακολουθούν αυτή τη στρατηγική θα πρέπει να επενδύουν περισσότερο στην έρευνα και την ανάπτυξη από ό,τι οι ηγέτες κόστους. Οι εταιρείες που ακολουθούν στρατηγική διαφοροποίησης θα πρέπει να έχουν καλύτερα σχεδιασμένα προϊόντα. Πρέπει να παρέχουν υψηλότερη ποιότητα και συχνά χρησιμοποιούν ακριβότερες πρώτες ύλες. Πρέπει να επενδύσουν πολλά στην εξυπηρέτηση πελατών και να είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν κάποιο μερίδιο αγοράς. Ενώ ο καθένας μπορεί να αναγνωρίσει την ανωτερότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρονται από εταιρείες που ακολουθούν μια πορεία διαφοροποίησης, πολλοί καταναλωτές δεν μπορούν ή δεν θέλουν να πληρώσουν υπερβολικά για αυτά. Για παράδειγμα, μια Mercedes δεν είναι αυτοκίνητο για όλους.

Ωστόσο, υποστήριξε ο Porter, η διαφοροποίηση των προϊόντων είναι μια βιώσιμη στρατηγική. Η πίστη των καταναλωτών σε μια συγκεκριμένη μάρκα είναι, σε κάποιο βαθμό, μια άμυνα έναντι των ανταγωνιστών. Η μοναδικότητα των αγαθών ή των υπηρεσιών που προσφέρονται από επιχειρήσεις που ακολουθούν μια στρατηγική διαφοροποίησης χρησιμεύει ως επαρκές εμπόδιο για νέους ανταγωνιστές. Η υψηλότερη κερδοφορία που δημιουργείται από τη διαφοροποίηση παρέχει μια ορισμένη προστασία έναντι των προμηθευτών, επειδή σας επιτρέπει να έχετε οικονομικά αποθέματα για να αναζητήσετε εναλλακτικές πηγές εισροών. Τα αγαθά και οι υπηρεσίες που προσφέρονται από επιχειρήσεις με στρατηγική διαφοροποίησης δεν είναι εύκολο να αντικατασταθούν. Κατά συνέπεια, οι καταναλωτές έχουν περιορισμένες επιλογές και περιορισμένη δυνατότητα να μειώσουν τις τιμές.

Ταυτόχρονα, η διαφοροποίηση εγκυμονεί ορισμένους κινδύνους, όπως και η στρατηγική της ηγεσίας στην ελαχιστοποίηση του κόστους. Πρώτον, εάν οι τιμές των προϊόντων των εταιρειών που ελαχιστοποιούν το κόστος είναι πολύ χαμηλότερες από αυτές των διαφοροποιούμενων εταιρειών, οι καταναλωτές μπορεί να προτιμήσουν το πρώτο. Είναι πιθανό ο αγοραστής να αποφασίσει να θυσιάσει κάποιες από τις λεπτομέρειες, τις υπηρεσίες και τη μοναδικότητα που προσφέρει η δεύτερη ομάδα εταιρειών προκειμένου να επιτύχει μείωση του κόστους. Δεύτερον, αυτό που κάνει μια εταιρεία διαφορετική σήμερα μπορεί να μην λειτουργήσει αύριο. Και τα γούστα των αγοραστών είναι μεταβλητά. Ένα μοναδικό χαρακτηριστικό που προσφέρεται από μια επιχείρηση που ακολουθεί μια στρατηγική διαφοροποίησης θα καταστεί κατά κάποιο τρόπο παρωχημένο. Τέλος, οι ανταγωνιστές που ακολουθούν στρατηγικές ελαχιστοποίησης κόστους είναι σε θέση να μιμηθούν τα προϊόντα των εταιρειών που ακολουθούν μια στρατηγική διαφοροποίησης αρκετά καλά, προκειμένου να δελεάσουν τους καταναλωτές και να τους αλλάξουν στον εαυτό τους. Για παράδειγμα, η Harley-Davidson, η οποία σαφώς ακολουθεί μια στρατηγική διαφοροποίησης στην παραγωγή μοτοσυκλετών μεγάλου κυβισμού και έχει ένα παγκοσμίως γνωστό εμπορικό σήμα, μπορεί να υποφέρει από τον ανταγωνισμό με την Kawasaki ή άλλους Ιάπωνες κατασκευαστές μοτοσυκλετών που προσφέρουν προϊόντα παρόμοια με τη Harley σε χαμηλότερη τιμή.

Η τρίτη τυπική στρατηγική: συγκέντρωση

Η τελευταία τυπική στρατηγική που περιγράφεται από τον Porter είναι η στρατηγική συγκέντρωσης. Μια εταιρεία που ακολουθεί μια τέτοια στρατηγική επικεντρώνει τις προσπάθειές της στην ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου πελάτη, σε μια συγκεκριμένη γκάμα προϊόντων ή σε μια αγορά σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή. «Ενώ οι στρατηγικές ελαχιστοποίησης κόστους και διαφοροποίησης στοχεύουν στην επίτευξη στόχων σε ολόκληρο τον κλάδο, μια στρατηγική πλήρους συγκέντρωσης βασίζεται στην πολύ καλή εξυπηρέτηση ενός συγκεκριμένου πελάτη». Για παράδειγμα, η Porter Paint εστιάζει στο να εξυπηρετεί μόνο επαγγελματίες καλλιτέχνες και να αφήνει τη μαζική αγορά σε άλλες εταιρείες χρωμάτων. Η κύρια διαφορά μεταξύ αυτής της στρατηγικής και των δύο προηγούμενων είναι ότι μια εταιρεία που επιλέγει μια στρατηγική συγκέντρωσης αποφασίζει να ανταγωνιστεί μόνο σε ένα στενό τμήμα της αγοράς. Αντί να προσελκύει όλους τους πελάτες προσφέροντάς τους είτε φθηνά είτε μοναδικά προϊόντα και υπηρεσίες, μια εταιρεία στρατηγικής συγκέντρωσης εξυπηρετεί έναν συγκεκριμένο τύπο πελάτη. Λειτουργώντας σε μια στενή αγορά, μια τέτοια εταιρεία μπορεί να προσπαθήσει να γίνει ηγέτης στην ελαχιστοποίηση του κόστους ή να ακολουθήσει μια στρατηγική διαφοροποίησης στον τομέα της. Με αυτόν τον τρόπο, αντιμετωπίζει τα ίδια οφέλη και απώλειες με τους ηγέτες κόστους και τις εταιρείες μοναδικών προϊόντων.

Κίνδυνος να κολλήσετε στη μέση του δρόμου

Έτσι, κάθε εταιρεία μπορεί να επιλέξει μία από τις τρεις στρατηγικές: την επίτευξη ηγεσίας στην ελαχιστοποίηση του κόστους, τη διαφοροποίηση και τη συγκέντρωση. Το τελευταίο, με τη σειρά του, περιλαμβάνει δύο επιλογές - ελαχιστοποίηση κόστους και διαφοροποίηση. Σύμφωνα με τον Porter, αυτές οι στρατηγικές είναι τρεις πολύ βιώσιμες προσεγγίσεις για την αντιμετώπιση των ανταγωνιστικών δυνάμεων, με τον Porter να προειδοποιεί όλους τους ηγέτες των επιχειρήσεων ότι είναι καλύτερο να χρησιμοποιούν μόνο μία από αυτές τις προσεγγίσεις. Εάν δεν ακολουθήσετε μόνο ένα από αυτά, τα στελέχη και οι εταιρείες τους θα κολλήσουν κάπου στο ενδιάμεσο και χωρίς καμία συνεκτική, σωστή στρατηγική. Μια τέτοια εταιρεία δεν θα έχει "το μερίδιο αγοράς, την επένδυση και την αποφασιστικότητα να παίξει ελαχιστοποίηση κόστους ή διαφοροποίηση εντός του κλάδου που είναι απαραίτητα για να το αποφύγει σε ένα στενότερο τμήμα της αγοράς". Μια τέτοια επιχείρηση θα χάσει τόσο πελάτες που αγοράζουν προϊόντα σε μεγάλες ποσότητες και απαιτούν χαμηλές τιμές, όσο και πελάτες που απαιτούν μοναδικότητα προϊόντων και υπηρεσιών. Μια εταιρεία που έχει κολλήσει κάπου στο ενδιάμεσο θα έχει χαμηλά κέρδη, θολή εταιρική κουλτούρα, αντικρουόμενες οργανωτικές δομές, αδύναμο σύστημα κινήτρων και ούτω καθεξής. Αντί να αναλαμβάνουν τους κινδύνους τέτοιων απελπισμένων περιστάσεων, υποστηρίζει ο Porter, οι μάνατζερ θα πρέπει να λαμβάνουν τις καλές συμβουλές της επιλογής μιας από τις τρεις στρατηγικές. Αλλά πως? Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να εξοικειωθείτε με την τρίτη και τελευταία βασική έννοια του Porter - την έννοια της αλυσίδας αξίας.

Βασική έννοια 3: Αλυσίδα αξίας

«Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν μπορεί να γίνει κατανοητό όταν εξετάζουμε την εταιρεία στο σύνολό της», γράφει ο Porter. Το πραγματικό πλεονέκτημα στην ελαχιστοποίηση του κόστους και τη διαφοροποίηση βρίσκεται στην αλυσίδα των ενεργειών που κάνει μια επιχείρηση για να προσφέρει αξία στους πελάτες της. Όταν διεξάγετε μια λεπτομερή στρατηγική ανάλυση και επιλέγετε μια στρατηγική, ο Porter προτείνει να αναφερθείτε συγκεκριμένα στην αλυσίδα αξίας.

Προσδιορίζει πέντε κύριες και τέσσερις δευτερεύουσες δραστηριότητες που συνθέτουν μια τέτοια αλυσίδα σε οποιαδήποτε εταιρεία. Ακολουθούν πέντε κύριες ενέργειες.

Υλική και τεχνική υποστήριξη της επιχείρησης. Πρόκειται για δραστηριότητες που σχετίζονται με την παραλαβή, αποθήκευση και διανομή εισροών, όπως ο φυσικός χειρισμός πρώτων υλών και υλικών, η αποθήκευση τους, η τήρηση αρχείων αποθεμάτων, ο προγραμματισμός της κίνησης των οχημάτων, οι διακανονισμοί με προμηθευτές.

Διαδικασίες παραγωγής. Πρόκειται για δραστηριότητες που μετατρέπουν τις εισροές σε τελικά προϊόντα, όπως μηχανική κατεργασία, συσκευασία, συναρμολόγηση, συντήρηση εξοπλισμού, δοκιμή τελικών προϊόντων, παραγωγή έντυπων προϊόντων και λειτουργία εγκαταστάσεων και εγκαταστάσεων παραγωγής.

Logistics υποστήριξη πωλήσεων. Αυτές είναι λειτουργίες που σχετίζονται με τη συλλογή, την αποθήκευση και τη φυσική παράδοση ενός προϊόντος στους πελάτες, όπως η αποθήκευση, ο φυσικός χειρισμός τελικών προϊόντων, η λειτουργία οχημάτων παράδοσης, η επεξεργασία παραγγελιών και ο προγραμματισμός.

Προώθηση και πωλήσεις. Όλες οι δραστηριότητες που σχετίζονται με την αγορά και πώληση ενός προϊόντος - διαφήμιση, προώθηση αγαθών στην αγορά, εργασίες πώλησης, προσφορές, επιλογή καναλιών διανομής, σχέσεις με εμπόρους και τιμολόγηση.

Υπηρεσία. Δραστηριότητες που σχετίζονται με την παροχή υπηρεσιών που προσθέτουν ή διατηρούν την αξία ενός προϊόντος, όπως εγκατάσταση, επισκευή, εκπαίδευση, προμήθεια εξαρτημάτων και προσαρμογή (προσαρμογή).

Οι τέσσερις δευτερεύουσες (ή υποστηρικτικές) δραστηριότητες είναι οι εξής.

Προμήθεια. Δραστηριότητες που σχετίζονται με την προμήθεια πρώτων υλών, προμηθειών και άλλων αναλωσίμων εκτός από μηχανήματα, εξοπλισμό (συμπεριλαμβανομένου εξοπλισμού εργαστηρίου και γραφείου) και κτιρίων.

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ. Δραστηριότητες βελτίωσης προϊόντων ή/και διεργασιών, συμπεριλαμβανομένης της έρευνας και ανάπτυξης, του σχεδιασμού προϊόντων και προϊόντων, της έρευνας μέσων, του σχεδιασμού διαδικασιών παραγωγής, των διαδικασιών εξυπηρέτησης κ.λπ.

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Δραστηριότητες που σχετίζονται με την πρόσληψη, την πρόσληψη, την εκπαίδευση, την ανάπτυξη και την αμοιβή του προσωπικού.

Συντήρηση της υποδομής των επιχειρήσεων. Δραστηριότητες όπως γενική διαχείριση, προγραμματισμός, χρηματοδότηση, λογιστική, κυβερνητικές σχέσεις, διαχείριση ποιότητας κ.λπ.

Φυσικά, λέει ο Porter, αυτές οι δραστηριότητες είναι απλώς σύνδεσμοι σε μια τυπική αλυσίδα αξίας. Κάθε τυπική (ή τυπική) κατηγορία μπορεί και πρέπει να αναλυθεί σε μοναδικές ενέργειες που αφορούν μόνο τη συγκεκριμένη εταιρεία. Για παράδειγμα, το μάρκετινγκ και οι πωλήσεις, που αποτελούν την κύρια δραστηριότητα, υποδιαιρούνται σε διαχείριση μάρκετινγκ, διαφήμιση, διαχείριση πωλητών, δραστηριότητες του τμήματος πωλήσεων, προετοιμασία τεχνικής βιβλιογραφίας και προώθηση προϊόντων. Και αυτές οι μεμονωμένες ενέργειες μπορούν να χωριστούν σε ακόμη πιο συγκεκριμένες ενέργειες. Ο σκοπός αυτής της αποσύνθεσης (ή, όπως λέει ο Porter, "αποσύνθεση") είναι να βοηθήσει τις εταιρείες να επιλέξουν μία από τις τρεις γενικές στρατηγικές. Για να γίνει αυτό, πρέπει να επισημάνουμε εκείνους τους τομείς δυνητικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που μπορεί να αποκτήσει μια εταιρεία εξουδετερώνοντας πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις που είναι μοναδικές για κάθε κλάδο και μια συγκεκριμένη εταιρεία. Έτσι, «...ανάλογα με τον κλάδο, κάθε μία από τις κατηγορίες μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Για έναν διανομέα, είναι μια εξαιρετικά σημαντική υλικοτεχνική υποστήριξη για την παραγωγή και τις πωλήσεις ... Για μια τράπεζα που ασχολείται με το δανεισμό σε εταιρείες, το μάρκετινγκ και οι πωλήσεις έχουν καίρια σημασία, δηλ. αποτελεσματική εργασία των εργαζομένων που καθορίζουν... τον τρόπο χορήγησης των δανείων και τους όρους παροχής τους... Στη βιομηχανία σοκολάτας, η αγορά κόκκων κακάο και στα εργοστάσια παραγωγής ενέργειας... η αγορά καυσίμων είναι οι πιο σημαντικοί καθοριστικοί παράγοντες το επίπεδο του κόστους και η αντίστοιχη στρατηγική... Στη βιομηχανία χάλυβα, οι τεχνολογίες παραγωγής είναι το μοναδικό πιο σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα».

Εν ολίγοις, όλες οι πηγές βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για κάθε εταιρεία βρίσκονται εδώ, βαθιά στην αλυσίδα αξίας. Μια τέτοια ανάλυση θα πρέπει να διενεργείται από όλους τους ηγέτες των εταιρειών και αυτό θα πρέπει να γίνεται σταδιακά. Είναι χρήσιμο για τους διευθυντές να σχεδιάζουν διαγράμματα, να αναλύουν το κόστος των εταιρειών τους και στη συνέχεια να διεξάγουν την ίδια ανάλυση σε σχέση με ανταγωνιστικές επιχειρήσεις. Τελικά, θα προκύψει μια τέλεια στρατηγική. Ναι, είναι πιθανό να γίνει. Ή μήπως όχι.

συμπέρασμα

Ο σκοπός της λεπτομερούς ανάλυσης του Porter ήταν να εξαλείψει τα στοιχεία της μαντείας για το μέλλον και να βάλει τάξη στον κόσμο των επιχειρήσεων. Τα αξιώματα στα οποία βασίζεται αυτή η πολύπλοκη θεωρία είναι απλά. Εάν κάθε εταιρεία σχεδιάζει και ακολουθεί σταθερά τα σχέδια της Porter, τότε ο ανταγωνισμός θα σταθεροποιηθεί και θα δώσει τη θέση της σε μια κατάσταση στην οποία κάθε εταιρεία που επιδιώκει να γίνει ηγέτης στην ελαχιστοποίηση του κόστους, την επιδίωξη μιας στρατηγικής διαφοροποίησης ή την εστίαση στη συγκέντρωση, γίνεται στη θέση της. Τότε ο ανταγωνισμός θα χάσει τη δυναμική του και θα παγώσει. Φυσικά, αυτή η προφητεία δεν έγινε πραγματικότητα και οι συστάσεις ήταν αναποτελεσματικές.

Ο κύριος λόγος που οι ιδέες του Porter δεν λειτούργησαν είναι επειδή ορισμένες εταιρείες απλώς αρνήθηκαν να παίξουν σύμφωνα με τους κανόνες του που καλύπτονταν από κισσούς. Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1980, ενώ ο Porter βελτίωνε τις ιδέες του, πολλοί Ιάπωνες και μερικοί Αμερικανοί πρωτοεμφανιζόμενοι, όπως ο Wal Mart, έκαναν αυτό που ο Porter πίστευε ότι ήταν σίγουρα αδύνατο - ταυτόχρονα ελαχιστοποίησαν το κόστος και διαφοροποίησαν. Κατά την ορολογία του Porter, είχαν κολλήσει κάπου στη μέση, αλλά όχι μόνο επέζησαν, αλλά ευδοκίμησαν, άκμασαν. Έγινε σαφές στις αμερικανικές εταιρείες ότι η θεωρία του Porter δεν ανταποκρίνεται πλέον στην πραγματικότητα. Γιατί όλη αυτή η ανάλυση με την οποία ο Πόρτερ και οι στρατηγικοί του σχεδιαστές έμοιαζαν να μεθάνε; Κάποιοι άρχισαν να αναρωτιούνται πόσο ωφέλιμα είναι τα αποτελέσματα του στρατηγικού σχεδιασμού. Μεταξύ των αμφισβητούμενων ήταν ειδικοί σε αυτόν τον τομέα. Ο Henry Mintzberg, καθηγητής Διοίκησης στο Πανεπιστήμιο McGill (Μόντρεαλ), βραβεύτηκε δύο φορές με το βραβείο McKinsey για το καλύτερο άρθρο στο Harvard Business Review, συνόψισε τις κριτικές του στρατηγικού σχεδιασμού στο The Rise and Fall of Strategic Planning, που δημοσιεύτηκε το 1994 και έγινε ένα είδος νεκρολογία αυτής της δραστηριότητας.

Όμως, παρά τα πάντα, ο Πόρτερ συνέβαλε τεράστια στην ανάπτυξη της οικονομίας, για την οποία πολλοί τον ευχαριστούν.

Βιβλιογραφία

D. G. Boyette και D. T. Boyette «Οδηγός για το Βασίλειο της Σοφίας. Οι Καλύτερες Ιδέες των Masters Management»

Άρθρο στο Διαδίκτυο από τον ιστότοπο www.management.com.ua (Michael Porter σχετικά με τις νέες στρατηγικές για τη βελτίωση της διαχείρισης).

Ο.Σ. Vikhansky, A.I. Naumov, Management: "πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία", Μ., 1995

Ένας γνωστός Αμερικανός καθηγητής στο Harvard Business School, ο M. Porter, πρότεινε βασικά στρατηγικά μοντέλα με βάση την εξέταση της αναλογίας δύο πιο σημαντικών παραγόντων - την κλίμακα της αγοράς-στόχου και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Με βάση αυτούς τους παράγοντες, ο M. Porter προσδιόρισε τρεις βασικές ανταγωνιστικές στρατηγικές:

1) Στρατηγική ηγεσίας μέσω εξοικονόμησης κόστους. Αυτή η βασική στρατηγική είναι χαρακτηριστική για εταιρείες ή SBA που έχουν ευρεία κάλυψη της αγοράς προσφέροντας ένα τυπικό προϊόν σε σχετικά χαμηλή τιμή. Αυτή η στρατηγική βασίζεται στην υψηλή παραγωγικότητα και το χαμηλό κόστος παραγωγής. Η πηγή αυτών των πλεονεκτημάτων μπορεί να είναι οι οικονομίες κλίμακας, η υψηλή τεχνολογία ή η πλεονεκτική πρόσβαση σε πηγές πρώτων υλών.

2) Στρατηγική διαφοροποίησης. Σύμφωνα με τον Porter, σημαίνει ότι η εταιρεία επιδιώκει να δώσει στο προϊόν μοναδικά χαρακτηριστικά που μπορεί να είναι σημαντικά για τον αγοραστή και που διακρίνουν το προϊόν από τις προσφορές των ανταγωνιστών. Λόγω των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών του προϊόντος και της μοναδικότητάς του, η εταιρεία λαμβάνει σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Η διαφοροποίηση μπορεί να είναι όχι μόνο στις ποιότητες του ίδιου του προϊόντος, αλλά και στην εικόνα, τη μάρκα, τις μεθόδους παράδοσης των αγαθών, την εξυπηρέτηση μετά την πώληση και άλλες παραμέτρους. Κατά κανόνα, οι στρατηγικές διαφοροποίησης συνοδεύονται από υψηλότερο κόστος παραγωγής και μάρκετινγκ. Παρόλα αυτά, οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν αυτή τη στρατηγική αποκομίζουν κέρδη λόγω του γεγονότος ότι η αγορά είναι έτοιμη να δεχτεί υψηλότερη τιμή. Αυτή η στρατηγική απαιτεί μεγαλύτερο κόστος μάρκετινγκ σε σύγκριση με τη στρατηγική ηγεσίας κόστους, καθώς συνδέεται με την ανάγκη για μεγαλύτερες προσπάθειες για την προώθηση του προϊόντος και την εξήγηση στους καταναλωτές των χαρακτηριστικών του.

3) Στρατηγική εξειδίκευσης (focusing). Εφαρμόζοντας αυτή τη στρατηγική, η επιχείρηση επιδιώκει να επικεντρωθεί σε ένα τμήμα ή μια μικρή ομάδα πελατών και να το εξυπηρετήσει (τους) καλύτερα και πιο αποτελεσματικά από τους ανταγωνιστές. Υπάρχουν δύο τύποι στρατηγικής εστίασης. Μέσα στο επιλεγμένο τμήμα, η επιχείρηση επιδιώκει να επιτύχει πλεονεκτήματα είτε μέσω χαμηλού κόστους είτε μέσω διαφοροποίησης.

Κάθε μία από τις βασικές στρατηγικές έχει συγκεκριμένους κινδύνους.

Ο κίνδυνος που σχετίζεται με την ηγεσία του κόστους χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι η επιχείρηση βρίσκεται υπό συνεχή πίεση από τους ανταγωνιστές. Οι πηγές κινδύνου μπορεί να είναι:

τεχνολογικές εξελίξεις που υποτιμούν την προηγούμενη τεχνογνωσία και επενδύσεις·

νέους ανταγωνιστές που επιτυγχάνουν το ίδιο αποτέλεσμα με μίμηση·

αδυναμία κατανόησης της ανάγκης αλλαγής προϊόντων λόγω υπερβολικής εστίασης στο κόστος·

πληθωρισμός ώθησης κόστους, ο οποίος υπονομεύει την ικανότητα της επιχείρησης να διατηρεί ένα χάσμα τιμών.

Ο κίνδυνος που σχετίζεται με τη διαφοροποίηση προκαλείται από τις κύριες πηγές:

το χάσμα κόστους μεταξύ της επιχείρησης που χρησιμοποιεί αυτή τη στρατηγική και εκείνων που χρησιμοποιούν τη στρατηγική ηγεσίας κόστους είναι τόσο μεγάλο που δεν μπορεί να διατηρήσει την πίστη των πελατών σε μια συγκεκριμένη ποικιλία, επωνυμία, κύρος προϊόντος κ.λπ. Έτσι, η διαφοροποίηση υπερτερεί της διαφοράς στην τιμή, δηλ. Οι τιμές για τους περισσότερους αγοραστές γίνονται αδικαιολόγητα υψηλές.

ο ρόλος του παράγοντα διαφοροποίησης μειώνεται καθώς αυξάνεται ο βαθμός ευαισθητοποίησης των αγοραστών και καθώς το προϊόν εξοικειώνεται.

Η διαφοροποίηση δεν φαίνεται τόσο σημαντική υπό την επίδραση της εμφάνισης προϊόντων απομίμησης.

Ο κίνδυνος που σχετίζεται με την εστίαση οφείλεται στους ακόλουθους λόγους:

το χάσμα στις τιμές σε σχέση με μη εξειδικευμένα αγαθά γίνεται πολύ μεγάλο, δηλ. το επίπεδο τιμών υπερβαίνει το αποτέλεσμα που επιτυγχάνεται με την εστίαση·

Οι διαφορές στις απαιτήσεις για το προϊόν από την πλευρά του τμήματος-στόχου και της αγοράς συνολικά μειώνονται, λόγω των οποίων η στρατηγική εστίασης καθίσταται ακατάλληλη.

Οι ανταγωνιστές βρίσκουν ακόμη στενότερες ομάδες καταναλωτών (υπο-τμήματα) εντός του τμήματος-στόχου που επιλέγει η εταιρεία.

Matrix του Boston Consulting Group (BCG). Η εφαρμογή του για τη βελτιστοποίηση του χαρτοφυλακίου προϊόντων.

Περιοχή εφαρμογής:Ο πίνακας BCG μπορεί να χρησιμοποιηθεί στη διαδικασία στρατηγικής ανάλυσης και σχεδιασμού του προγράμματος προϊόντων (εύρος προϊόντων), σας επιτρέπει να κατανέμετε σωστά τους πόρους μεταξύ των διαθέσιμων προϊόντων. Η εκ νέου κατασκευή της μήτρας BCG μετά από ένα ορισμένο χρονικό διάστημα μπορεί να είναι χρήσιμη στη διαδικασία ελέγχου.

Περιγραφή:Το Boston Matrix βασίζεται σε ένα μοντέλο κύκλου ζωής προϊόντος, σύμφωνα με το οποίο ένα προϊόν περνά από 5 στάδια στην ανάπτυξή του: είσοδος στην αγορά (προϊόν «γάτας» ή «ερωτηματικά»), ανάπτυξη (προϊόν «αστέρι») , ωριμότητα και κορεσμός (προϊόν - «αγελάδα μετρητών») και ύφεση (προϊόν - «σκύλος»). Ο πίνακας BCG είναι μια γραφική αναπαράσταση της θέσης ενός συγκεκριμένου τύπου επιχείρησης στον στρατηγικό χώρο «ρυθμός ανάπτυξης / μερίδιο αγοράς».

10x - ηγέτες. 1x-ισότητα

1. "αστέρια"-προϊόντα που λειτουργούν σε αγορές με υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης και είναι οι ηγέτες τους (σχετικό μερίδιο αγοράς> 1x). Με τις σωστές αποφάσεις και τη σωστή στρατηγική, ένα ερωτηματικό μπορεί να γίνει αστέρι (35-50%)

2. "Γάτες" - αγαθά που λειτουργούν σε αγορές με υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης, αλλά με χαμηλά σχετικά μερίδια αγοράς (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

10.07.10

«Η ανταγωνιστική στρατηγική», γράφει ο Porter, «είναι μια αμυντική ή επιθετική ενέργεια που έχει σχεδιαστεί για να επιτύχει μια ισχυρή θέση σε έναν κλάδο, να ξεπεράσει επιτυχώς τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις και έτσι να δημιουργήσει υψηλότερες αποδόσεις από την επένδυση». Ενώ ο Porter αναγνωρίζει ότι οι εταιρείες έχουν δείξει πολλούς διαφορετικούς τρόπους για να επιτύχουν αυτόν τον στόχο, επιμένει ότι ο μόνος τρόπος για να ξεπεράσουν άλλες εταιρείες είναι μέσω τριών εσωτερικά συνεπών και επιτυχημένων στρατηγικών. Ακολουθούν ορισμένες τυπικές στρατηγικές:

Ελαχιστοποίηση κόστους.
ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ-διάκριση.
Συγκέντρωση.
Στρατηγική ελαχιστοποίησης κόστους

Σε ορισμένες εταιρείες, οι διευθυντές δίνουν μεγάλη προσοχή στη διαχείριση του κόστους. Αν και δεν παραμελούν την ποιότητα, την εξυπηρέτηση και άλλα απαραίτητα πράγματα, η κύρια στρατηγική αυτών των εταιρειών είναι η μείωση του κόστους σε σύγκριση με αυτά των ανταγωνιστών του κλάδου. Το χαμηλό κόστος προστατεύει αυτές τις εταιρείες από τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις με διάφορους τρόπους. Ο Porter εξηγεί: «Η θέση που κατέχει μια τέτοια επιχείρηση ως προς το κόστος της της παρέχει προστασία από τον ανταγωνισμό των ανταγωνιστών, καθώς το χαμηλότερο κόστος σημαίνει ότι η επιχείρηση μπορεί να κερδίσει κέρδη αφού οι ανταγωνιστές της έχουν ήδη εξαντλήσει τα κέρδη τους κατά τη διάρκεια του ανταγωνισμού. "

Τα οφέλη αυτής της στρατηγικής.

Το χαμηλό κόστος προστατεύει αυτή την εταιρεία από ισχυρούς αγοραστές, όπως Οι αγοραστές μπορούν να χρησιμοποιήσουν τη δύναμή τους μόνο για να μειώσουν τις τιμές του στο επίπεδο των τιμών που προσφέρει ένας ανταγωνιστής που είναι επόμενος σε αποτελεσματικότητα σε αυτήν την εταιρεία.
Το χαμηλό κόστος προστατεύει την επιχείρηση από τους προμηθευτές παρέχοντας μεγαλύτερη ευελιξία για την αντιμετώπισή τους καθώς αυξάνεται το κόστος των εισροών.
Παράγοντες που οδηγούν σε χαμηλό κόστος συνήθως δημιουργούν υψηλά εμπόδια στην είσοδο ανταγωνιστών στον κλάδο - πρόκειται για οικονομίες κλίμακας ή πλεονεκτήματα κόστους.
Τέλος, το χαμηλό κόστος συνήθως τοποθετεί την επιχείρηση σε πλεονεκτική θέση όσον αφορά τα υποκατάστατα προϊόντα.
Έτσι, η θέση χαμηλού κόστους προστατεύει την επιχείρηση και από τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις, επειδή ο αγώνας για ευνοϊκούς όρους της συναλλαγής μπορεί να μειώσει τα κέρδη της μόνο μέχρι να καταστραφούν τα κέρδη του επόμενου πιο αποτελεσματικού ανταγωνιστή της. Οι λιγότερο αποδοτικές επιχειρήσεις ενόψει του αυξημένου ανταγωνισμού θα είναι οι πρώτες που θα υποφέρουν.

Φυσικά, η στρατηγική ελάχιστου κόστους δεν είναι κατάλληλη για κάθε εταιρεία. Οι εταιρείες που επιθυμούν να ακολουθήσουν μια τέτοια στρατηγική πρέπει να ελέγχουν μεγάλα μερίδια αγοράς σε σχέση με τους ανταγωνιστές ή να έχουν άλλα πλεονεκτήματα, όπως η πιο ευνοϊκή πρόσβαση στις πρώτες ύλες. Τα προϊόντα πρέπει να σχεδιάζονται έτσι ώστε να είναι εύκολο να κατασκευαστούν. Επιπλέον, είναι λογικό να παράγεται ένα ευρύ φάσμα διασυνδεδεμένων προϊόντων προκειμένου να κατανέμεται ομοιόμορφα το κόστος και να μειώνεται για κάθε μεμονωμένο προϊόν. Στη συνέχεια, οι εταιρείες χαμηλού κόστους πρέπει να κερδίσουν μια ευρεία καταναλωτική βάση. Μια τέτοια εταιρεία δεν μπορεί να είναι ικανοποιημένη με μικρές θέσεις στην αγορά. Μόλις μια εταιρεία γίνει ηγέτης κόστους, είναι σε θέση να διατηρήσει υψηλό επίπεδο κερδοφορίας και εάν επανεπενδύσει με σύνεση τα κέρδη της στην αναβάθμιση του εξοπλισμού και των εγκαταστάσεων, μπορεί να διατηρήσει το προβάδισμα για κάποιο χρονικό διάστημα. Ο Porter αναφέρει τις Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker και Du Font ως παραδείγματα εταιρειών που έχουν κάνει ακριβώς αυτό.

Όπως θα περίμενε κανείς, ο Porter προειδοποιεί, η ηγεσία του κόστους συνοδεύεται από κάποιες αποτυχίες, ενοχλήσεις και κινδύνους. Αν και η αύξηση της παραγωγής οδηγεί συχνά σε χαμηλότερο κόστος, οι οικονομίες κλίμακας δεν συμβαίνουν αυτόματα και τα στελέχη χαμηλού κόστους πρέπει να είναι συνεχώς σε επιφυλακή για να διασφαλίσουν ότι οι πιθανές εξοικονομήσεις πραγματοποιούνται πραγματικά. Οι διευθυντές πρέπει να ανταποκριθούν γρήγορα στην ανάγκη να αποσυναρμολογηθούν απαρχαιωμένα περιουσιακά στοιχεία, να επενδύσουν στην τεχνολογία — με μια λέξη, να παρακολουθούν το κόστος. Τέλος, υπάρχει ο κίνδυνος κάποιος νέος ή παλιός ανταγωνιστής να εκμεταλλευτεί την τεχνολογία ή τις τεχνικές διαχείρισης κόστους του ηγέτη και να κερδίσει. Η ηγεσία του κόστους μπορεί να είναι μια αποτελεσματική απάντηση στις ανταγωνιστικές δυνάμεις, αλλά δεν παρέχει καμία εγγύηση έναντι της ήττας.

Στρατηγική διαφοροποίησης

Ως εναλλακτική λύση στην ηγεσία κόστους, η Porter προτείνει τη διαφοροποίηση των προϊόντων, π.χ. διαφοροποιώντας το από τα υπόλοιπα στον κλάδο. Μια επιχείρηση που ακολουθεί μια στρατηγική διαφοροποίησης ανησυχεί λιγότερο για το κόστος και είναι πιο πρόθυμη να θεωρηθεί ως κάτι μοναδικό στον κλάδο. Για παράδειγμα, η Caterpillar τονίζει την ανθεκτικότητα των τρακτέρ της, τη διαθεσιμότητα σέρβις και ανταλλακτικών και ένα εξαιρετικό δίκτυο αντιπροσώπων για να ξεχωρίζει από τον ανταγωνισμό. Η Jenn-Air κάνει το ίδιο εγκαθιστώντας μοναδικά εξαρτήματα στις μονάδες που κατασκευάζει. Η Coleman κατασκευάζει εξοπλισμό κατασκήνωσης υψηλής ποιότητας. Σε αντίθεση με την ηγεσία κόστους, η οποία επιτρέπει έναν μόνο πραγματικό ηγέτη σε έναν κλάδο, μια στρατηγική διαφοροποίησης επιτρέπει σε πολλούς ηγέτες να υπάρχουν σε έναν κλάδο, ο καθένας από τους οποίους διατηρεί κάποιο διακριτικό χαρακτηριστικό του προϊόντος του.

Η διαφοροποίηση απαιτεί μια ορισμένη αύξηση του κόστους. Οι εταιρείες που ακολουθούν αυτή τη στρατηγική θα πρέπει να επενδύουν περισσότερο στην έρευνα και την ανάπτυξη από ό,τι οι ηγέτες κόστους. Οι εταιρείες που ακολουθούν στρατηγική διαφοροποίησης θα πρέπει να έχουν καλύτερα σχεδιασμένα προϊόντα. Πρέπει να παρέχουν υψηλότερη ποιότητα και συχνά χρησιμοποιούν ακριβότερες πρώτες ύλες. Πρέπει να επενδύσουν πολλά στην εξυπηρέτηση πελατών και να είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν κάποιο μερίδιο αγοράς. Ενώ ο καθένας μπορεί να αναγνωρίσει την ανωτερότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρονται από εταιρείες που ακολουθούν μια πορεία διαφοροποίησης, πολλοί καταναλωτές δεν μπορούν ή δεν θέλουν να πληρώσουν υπερβολικά για αυτά. Για παράδειγμα, μια Mercedes δεν είναι αυτοκίνητο για όλους.

Ποιο είναι το όφελος αυτής της στρατηγικής για την επιχείρηση;

Η πίστη των καταναλωτών σε μια συγκεκριμένη μάρκα είναι, σε κάποιο βαθμό, μια άμυνα έναντι των ανταγωνιστών.
Η μοναδικότητα των αγαθών ή των υπηρεσιών που προσφέρονται από επιχειρήσεις που εφαρμόζουν μια στρατηγική διαφοροποίησης χρησιμεύει ως επαρκές εμπόδιο για νέους ανταγωνιστές.
Η υψηλότερη κερδοφορία που δημιουργείται από τη διαφοροποίηση παρέχει μια ορισμένη προστασία έναντι των προμηθευτών, επειδή σας επιτρέπει να έχετε οικονομικά αποθέματα για να αναζητήσετε εναλλακτικές πηγές εισροών.
Τα αγαθά και οι υπηρεσίες που προσφέρονται από επιχειρήσεις με στρατηγική διαφοροποίησης δεν είναι εύκολο να αντικατασταθούν.
Κατά συνέπεια, οι καταναλωτές έχουν περιορισμένες επιλογές και περιορισμένη δυνατότητα να μειώσουν τις τιμές.

Ταυτόχρονα, η διαφοροποίηση εγκυμονεί ορισμένους κινδύνους, όπως και η στρατηγική της ηγεσίας στην ελαχιστοποίηση του κόστους.

Εάν οι εταιρείες που ελαχιστοποιούν το κόστος έχουν ένα προϊόν που είναι πολύ λιγότερο ακριβό από τις διαφοροποιητικές εταιρείες, οι καταναλωτές μπορεί να προτιμήσουν το πρώτο. Είναι πιθανό ο αγοραστής να αποφασίσει να θυσιάσει κάποιες από τις λεπτομέρειες, τις υπηρεσίες και τη μοναδικότητα που προσφέρει η δεύτερη ομάδα εταιρειών προκειμένου να επιτύχει μείωση του κόστους.
Αυτό που κάνει μια εταιρεία διαφορετική σήμερα μπορεί να μην λειτουργήσει αύριο. Και τα γούστα των αγοραστών είναι μεταβλητά. Ένα μοναδικό χαρακτηριστικό που προσφέρεται από μια επιχείρηση που ακολουθεί μια στρατηγική διαφοροποίησης θα καταστεί κατά κάποιο τρόπο παρωχημένο.
Οι ανταγωνιστές που ακολουθούν στρατηγικές ελαχιστοποίησης κόστους είναι σε θέση να μιμηθούν τα προϊόντα των εταιρειών που ακολουθούν μια στρατηγική διαφοροποίησης αρκετά καλά, προκειμένου να δελεάσουν τους καταναλωτές και να τους αλλάξουν στον εαυτό τους. Για παράδειγμα, η Harley-Davidson, η οποία σαφώς ακολουθεί μια στρατηγική διαφοροποίησης στην παραγωγή μοτοσυκλετών μεγάλου κυβισμού και έχει ένα παγκοσμίως γνωστό εμπορικό σήμα, μπορεί να υποφέρει από τον ανταγωνισμό με την Kawasaki ή άλλους Ιάπωνες κατασκευαστές μοτοσυκλετών που προσφέρουν προϊόντα παρόμοια με τη Harley σε χαμηλότερη τιμή.
Στρατηγική συγκέντρωσης

Μια εταιρεία που ακολουθεί μια τέτοια στρατηγική επικεντρώνει τις προσπάθειές της στην ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου πελάτη, σε μια συγκεκριμένη γκάμα προϊόντων ή σε μια αγορά σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή. «Ενώ οι στρατηγικές ελαχιστοποίησης κόστους και διαφοροποίησης στοχεύουν στην επίτευξη στόχων σε ολόκληρο τον κλάδο, μια στρατηγική πλήρους συγκέντρωσης βασίζεται στην πολύ καλή εξυπηρέτηση ενός συγκεκριμένου πελάτη». Για παράδειγμα, η Porter Paint εστιάζει στο να εξυπηρετεί μόνο επαγγελματίες καλλιτέχνες και να αφήνει τη μαζική αγορά σε άλλες εταιρείες χρωμάτων. Η κύρια διαφορά μεταξύ αυτής της στρατηγικής και των δύο προηγούμενων είναι ότι μια εταιρεία που επιλέγει μια στρατηγική συγκέντρωσης αποφασίζει να ανταγωνιστεί μόνο σε ένα στενό τμήμα της αγοράς. Αντί να προσελκύει όλους τους πελάτες προσφέροντάς τους είτε φθηνά είτε μοναδικά προϊόντα και υπηρεσίες, μια εταιρεία στρατηγικής συγκέντρωσης εξυπηρετεί έναν συγκεκριμένο τύπο πελάτη. Λειτουργώντας σε μια στενή αγορά, μια τέτοια εταιρεία μπορεί να προσπαθήσει να γίνει ηγέτης στην ελαχιστοποίηση του κόστους ή να ακολουθήσει μια στρατηγική διαφοροποίησης στον τομέα της. Με αυτόν τον τρόπο, αντιμετωπίζει τα ίδια οφέλη και απώλειες με τους ηγέτες κόστους και τις εταιρείες μοναδικών προϊόντων.

Κολλημένο στη μεσαία θέση

Έτσι, κάθε εταιρεία μπορεί να επιλέξει μία από τις τρεις στρατηγικές: την επίτευξη ηγεσίας στην ελαχιστοποίηση του κόστους, τη διαφοροποίηση και τη συγκέντρωση. Το τελευταίο, με τη σειρά του, περιλαμβάνει δύο επιλογές - ελαχιστοποίηση κόστους και διαφοροποίηση. Σύμφωνα με τον Porter, αυτές οι στρατηγικές είναι τρεις πολύ βιώσιμες προσεγγίσεις για την αντιμετώπιση των ανταγωνιστικών δυνάμεων, με τον Porter να προειδοποιεί όλους τους ηγέτες των επιχειρήσεων ότι είναι καλύτερο να χρησιμοποιούν μόνο μία από αυτές τις προσεγγίσεις. Εάν δεν ακολουθήσετε μόνο ένα από αυτά, τα στελέχη και οι εταιρείες τους θα κολλήσουν κάπου στο ενδιάμεσο και χωρίς καμία συνεκτική, σωστή στρατηγική. Μια τέτοια εταιρεία δεν θα έχει "το μερίδιο αγοράς, την επένδυση και την αποφασιστικότητα να παίξει ελαχιστοποίηση κόστους ή διαφοροποίηση εντός του κλάδου που είναι απαραίτητα για να το αποφύγει σε ένα στενότερο τμήμα της αγοράς". Μια τέτοια επιχείρηση θα χάσει τόσο πελάτες που αγοράζουν προϊόντα σε μεγάλες ποσότητες και απαιτούν χαμηλές τιμές, όσο και πελάτες που απαιτούν μοναδικότητα προϊόντων και υπηρεσιών. Μια εταιρεία που έχει κολλήσει κάπου στο ενδιάμεσο θα έχει χαμηλά κέρδη, θολή εταιρική κουλτούρα, αντικρουόμενες οργανωτικές δομές, αδύναμο σύστημα κινήτρων και ούτω καθεξής. Αντί να αναλαμβάνουν τους κινδύνους τέτοιων απελπισμένων περιστάσεων, υποστηρίζει ο Porter, οι μάνατζερ θα πρέπει να λαμβάνουν τις καλές συμβουλές της επιλογής μιας από τις τρεις στρατηγικές.

«Η στρατηγική», γράφει ο Porter, «είναι μια αμυντική ή επιθετική ενέργεια που στοχεύει στην επίτευξη ισχυρής θέσης στον κλάδο, για την επιτυχή υπέρβαση και ως εκ τούτου τη λήψη υψηλότερων αποδόσεων της επένδυσης». Ενώ ο Porter αναγνωρίζει ότι οι εταιρείες έχουν δείξει πολλούς διαφορετικούς τρόπους για να επιτύχουν αυτόν τον στόχο, επιμένει ότι ο μόνος τρόπος για να ξεπεράσουν άλλες εταιρείες είναι μέσω τριών εσωτερικά συνεπών και επιτυχημένων στρατηγικών. Ακολουθούν ορισμένες τυπικές στρατηγικές:

• Ελαχιστοποίηση κόστους.
• ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ-διάκριση.
• Συγκέντρωση.

Στρατηγική ελαχιστοποίησης κόστους

Σε ορισμένες εταιρείες, οι διευθυντές δίνουν μεγάλη προσοχή στη διαχείριση του κόστους. Αν και δεν παραμελούν την ποιότητα, την εξυπηρέτηση και άλλα απαραίτητα πράγματα, η κύρια στρατηγική αυτών των εταιρειών είναι η μείωση του κόστους σε σύγκριση με αυτά των ανταγωνιστών του κλάδου. Το χαμηλό κόστος προστατεύει αυτές τις εταιρείες από τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις με διάφορους τρόπους. Ο Porter εξηγεί: «Η θέση που κατέχει μια τέτοια επιχείρηση ως προς το κόστος της της παρέχει προστασία από τον ανταγωνισμό των ανταγωνιστών, καθώς το χαμηλότερο κόστος σημαίνει ότι η εταιρεία μπορεί να κερδίσει κέρδη αφού οι ανταγωνιστές της έχουν ήδη εξαντλήσει τα κέρδη τους κατά τη διάρκεια του ανταγωνισμού. "

Τα οφέλη αυτής της στρατηγικής.

• Το χαμηλό κόστος προστατεύει αυτή την εταιρεία από ισχυρούς αγοραστές, όπως Οι αγοραστές μπορούν να χρησιμοποιήσουν τη δύναμή τους μόνο για να μειώσουν τις τιμές του στο επίπεδο των τιμών που προσφέρει ένας ανταγωνιστής που είναι επόμενος σε αποτελεσματικότητα σε αυτήν την εταιρεία.
• Το χαμηλό κόστος προστατεύει την επιχείρηση από τους προμηθευτές παρέχοντας μεγαλύτερη ευελιξία για την αντιμετώπισή τους καθώς αυξάνεται το κόστος των εισροών.
• Παράγοντες που οδηγούν σε χαμηλό κόστος συνήθως δημιουργούν υψηλά εμπόδια στην είσοδο ανταγωνιστών στον κλάδο - πρόκειται για οικονομίες κλίμακας ή πλεονεκτήματα κόστους.
• Τέλος, το χαμηλό κόστος συνήθως τοποθετεί την επιχείρηση σε πλεονεκτική θέση όσον αφορά τα υποκατάστατα προϊόντα.
• Έτσι, η θέση χαμηλού κόστους προστατεύει την επιχείρηση και από τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις, επειδή ο αγώνας για ευνοϊκούς όρους της συναλλαγής μπορεί να μειώσει τα κέρδη της μόνο μέχρι να καταστραφούν τα κέρδη του επόμενου πιο αποτελεσματικού ανταγωνιστή της. Οι λιγότερο αποδοτικές επιχειρήσεις ενόψει του αυξημένου ανταγωνισμού θα είναι οι πρώτες που θα υποφέρουν.

Φυσικά, η στρατηγική ελάχιστου κόστους δεν είναι κατάλληλη για κάθε εταιρεία. Οι εταιρείες που επιθυμούν να ακολουθήσουν μια τέτοια στρατηγική πρέπει να ελέγχουν μεγάλα μερίδια αγοράς σε σχέση με τους ανταγωνιστές ή να έχουν άλλα πλεονεκτήματα, όπως η πιο ευνοϊκή πρόσβαση στις πρώτες ύλες. Τα προϊόντα πρέπει να σχεδιάζονται έτσι ώστε να είναι εύκολο να κατασκευαστούν. Επιπλέον, είναι λογικό να παράγεται ένα ευρύ φάσμα διασυνδεδεμένων προϊόντων προκειμένου να κατανέμεται ομοιόμορφα το κόστος και να μειώνεται για κάθε μεμονωμένο προϊόν. Στη συνέχεια, οι εταιρείες χαμηλού κόστους πρέπει να κερδίσουν μια ευρεία καταναλωτική βάση. Μια τέτοια εταιρεία δεν μπορεί να είναι ικανοποιημένη με μικρές θέσεις στην αγορά. Μόλις μια εταιρεία γίνει ηγέτης κόστους, είναι σε θέση να διατηρήσει υψηλό επίπεδο κερδοφορίας και εάν επανεπενδύσει με σύνεση τα κέρδη της στην αναβάθμιση του εξοπλισμού και των εγκαταστάσεων, μπορεί να διατηρήσει το προβάδισμα για κάποιο χρονικό διάστημα. Ο Porter αναφέρει τις Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker και Du Font ως παραδείγματα εταιρειών που έχουν κάνει ακριβώς αυτό.

Όπως θα περίμενε κανείς, ο Porter προειδοποιεί, η ηγεσία του κόστους συνοδεύεται από κάποιες αποτυχίες, ενοχλήσεις και κινδύνους. Αν και η αύξηση της παραγωγής οδηγεί συχνά σε χαμηλότερο κόστος, οι οικονομίες κλίμακας δεν συμβαίνουν αυτόματα και τα στελέχη χαμηλού κόστους πρέπει να είναι συνεχώς σε επιφυλακή για να διασφαλίσουν ότι οι πιθανές εξοικονομήσεις πραγματοποιούνται πραγματικά. Οι διευθυντές πρέπει να ανταποκριθούν γρήγορα στην ανάγκη διάλυσης απαρχαιωμένων περιουσιακών στοιχείων, να επενδύσουν στην τεχνολογία - με λίγα λόγια, να παρακολουθούν το κόστος. Τέλος, υπάρχει ο κίνδυνος κάποιος νέος ή παλιός ανταγωνιστής να εκμεταλλευτεί την τεχνολογία ή τις τεχνικές διαχείρισης κόστους του ηγέτη και να κερδίσει. Η ηγεσία του κόστους μπορεί να είναι μια αποτελεσματική απάντηση στις ανταγωνιστικές δυνάμεις, αλλά δεν παρέχει καμία εγγύηση έναντι της ήττας.

Στρατηγική διαφοροποίησης

Ως εναλλακτική λύση στην ηγεσία κόστους, η Porter προτείνει τη διαφοροποίηση των προϊόντων, π.χ. διαφοροποιώντας το από τα υπόλοιπα στον κλάδο. Μια επιχείρηση που ακολουθεί μια στρατηγική διαφοροποίησης ανησυχεί λιγότερο για το κόστος και είναι πιο πρόθυμη να θεωρηθεί ως κάτι μοναδικό στον κλάδο. Για παράδειγμα, η Caterpillar τονίζει την ανθεκτικότητα των τρακτέρ της, τη διαθεσιμότητα σέρβις και ανταλλακτικών και ένα εξαιρετικό δίκτυο αντιπροσώπων για να ξεχωρίζει από τον ανταγωνισμό. Η Jenn-Air κάνει το ίδιο εγκαθιστώντας μοναδικά εξαρτήματα στις μονάδες που κατασκευάζει. Η Coleman κατασκευάζει εξοπλισμό κατασκήνωσης υψηλής ποιότητας. Σε αντίθεση με την ηγεσία κόστους, η οποία επιτρέπει έναν μόνο πραγματικό ηγέτη σε έναν κλάδο, μια στρατηγική διαφοροποίησης επιτρέπει σε πολλούς ηγέτες να υπάρχουν σε έναν κλάδο, ο καθένας από τους οποίους διατηρεί κάποιο διακριτικό χαρακτηριστικό του προϊόντος του.

Η διαφοροποίηση απαιτεί μια ορισμένη αύξηση του κόστους. Οι εταιρείες που ακολουθούν αυτή τη στρατηγική θα πρέπει να επενδύουν περισσότερο στην έρευνα και την ανάπτυξη από ό,τι οι ηγέτες κόστους. Οι εταιρείες που ακολουθούν στρατηγική διαφοροποίησης θα πρέπει να έχουν καλύτερα σχεδιασμένα προϊόντα. Πρέπει να παρέχουν υψηλότερη ποιότητα και συχνά χρησιμοποιούν ακριβότερες πρώτες ύλες. Πρέπει να επενδύσουν πολλά στην εξυπηρέτηση πελατών και να είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν κάποιο μερίδιο αγοράς. Ενώ ο καθένας μπορεί να αναγνωρίσει την ανωτερότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρονται από εταιρείες που ακολουθούν μια πορεία διαφοροποίησης, πολλοί καταναλωτές δεν μπορούν ή δεν θέλουν να πληρώσουν υπερβολικά για αυτά. Για παράδειγμα, μια Mercedes δεν είναι αυτοκίνητο για όλους.

Ποιο είναι το όφελος αυτής της στρατηγικής για την επιχείρηση;

• Η πίστη των καταναλωτών σε μια συγκεκριμένη μάρκα είναι, σε κάποιο βαθμό, μια άμυνα έναντι των ανταγωνιστών.
• Η μοναδικότητα των αγαθών ή των υπηρεσιών που προσφέρονται από επιχειρήσεις που εφαρμόζουν μια στρατηγική διαφοροποίησης χρησιμεύει ως επαρκές εμπόδιο για νέους ανταγωνιστές.
• Η υψηλότερη κερδοφορία που δημιουργείται από τη διαφοροποίηση παρέχει μια ορισμένη προστασία έναντι των προμηθευτών, επειδή σας επιτρέπει να έχετε οικονομικά αποθέματα για να αναζητήσετε εναλλακτικές πηγές εισροών.
• Τα αγαθά και οι υπηρεσίες που προσφέρονται από επιχειρήσεις με στρατηγική διαφοροποίησης δεν είναι εύκολο να αντικατασταθούν.
• Κατά συνέπεια, οι καταναλωτές έχουν περιορισμένες επιλογές και περιορισμένη δυνατότητα να μειώσουν τις τιμές.

Ταυτόχρονα, η διαφοροποίηση εγκυμονεί ορισμένους κινδύνους, όπως και η στρατηγική της ηγεσίας στην ελαχιστοποίηση του κόστους.

• Εάν οι εταιρείες που ελαχιστοποιούν το κόστος έχουν ένα προϊόν που είναι πολύ λιγότερο ακριβό από τις διαφοροποιητικές εταιρείες, οι καταναλωτές μπορεί να προτιμήσουν το πρώτο. Είναι πιθανό ο αγοραστής να αποφασίσει να θυσιάσει κάποιες από τις λεπτομέρειες, τις υπηρεσίες και τη μοναδικότητα που προσφέρει η δεύτερη ομάδα εταιρειών προκειμένου να επιτύχει μείωση του κόστους.
• Αυτό που κάνει μια εταιρεία διαφορετική σήμερα μπορεί να μην λειτουργήσει αύριο. Και τα γούστα των αγοραστών είναι μεταβλητά. Ένα μοναδικό χαρακτηριστικό που προσφέρεται από μια επιχείρηση που ακολουθεί μια στρατηγική διαφοροποίησης θα καταστεί κατά κάποιο τρόπο παρωχημένο.
• Οι ανταγωνιστές που ακολουθούν στρατηγικές ελαχιστοποίησης κόστους είναι σε θέση να μιμηθούν τα προϊόντα των εταιρειών που ακολουθούν μια στρατηγική διαφοροποίησης αρκετά καλά, προκειμένου να δελεάσουν τους καταναλωτές και να τους αλλάξουν στον εαυτό τους. Για παράδειγμα, η Harley-Davidson, η οποία σαφώς ακολουθεί μια στρατηγική διαφοροποίησης στην παραγωγή μοτοσυκλετών μεγάλου κυβισμού και έχει ένα παγκοσμίως γνωστό εμπορικό σήμα, μπορεί να υποφέρει από τον ανταγωνισμό με την Kawasaki ή άλλους Ιάπωνες κατασκευαστές μοτοσυκλετών που προσφέρουν προϊόντα παρόμοια με τη Harley σε χαμηλότερη τιμή.

Στρατηγική συγκέντρωσης

Μια εταιρεία που ακολουθεί μια τέτοια στρατηγική επικεντρώνει τις προσπάθειές της στην ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου πελάτη, σε μια συγκεκριμένη γκάμα προϊόντων ή σε μια αγορά σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή. "Ενώ οι στρατηγικές ελαχιστοποίησης κόστους και διαφοροποίησης στοχεύουν στην επίτευξη στόχων σε ολόκληρο τον κλάδο, μια στρατηγική πλήρους συγκέντρωσης βασίζεται στην πολύ καλή εξυπηρέτηση ενός συγκεκριμένου πελάτη." Για παράδειγμα, η Porter Paint εστιάζει στο να εξυπηρετεί μόνο επαγγελματίες καλλιτέχνες και να αφήνει τη μαζική αγορά σε άλλες εταιρείες χρωμάτων. Η κύρια διαφορά μεταξύ αυτής της στρατηγικής και των δύο προηγούμενων είναι ότι μια εταιρεία που επιλέγει μια στρατηγική συγκέντρωσης αποφασίζει να ανταγωνιστεί μόνο σε ένα στενό τμήμα της αγοράς. Αντί να προσελκύει όλους τους πελάτες προσφέροντάς τους είτε φθηνά είτε μοναδικά προϊόντα και υπηρεσίες, μια εταιρεία στρατηγικής συγκέντρωσης εξυπηρετεί έναν συγκεκριμένο τύπο πελάτη. Λειτουργώντας σε μια στενή αγορά, μια τέτοια εταιρεία μπορεί να προσπαθήσει να γίνει ηγέτης στην ελαχιστοποίηση του κόστους ή να ακολουθήσει μια στρατηγική διαφοροποίησης στον τομέα της. Με αυτόν τον τρόπο, αντιμετωπίζει τα ίδια οφέλη και απώλειες με τους ηγέτες κόστους και τις εταιρείες μοναδικών προϊόντων.

Κολλημένο στη μεσαία θέση

Έτσι, κάθε εταιρεία μπορεί να επιλέξει μία από τις τρεις στρατηγικές: την επίτευξη ηγεσίας στην ελαχιστοποίηση του κόστους, τη διαφοροποίηση και τη συγκέντρωση. Το τελευταίο, με τη σειρά του, περιλαμβάνει δύο επιλογές - ελαχιστοποίηση κόστους και διαφοροποίηση. Σύμφωνα με τον Porter, αυτές οι στρατηγικές είναι τρεις πολύ βιώσιμες προσεγγίσεις για την αντιμετώπιση των ανταγωνιστικών δυνάμεων, με τον Porter να προειδοποιεί όλους τους ηγέτες των επιχειρήσεων ότι είναι καλύτερο να χρησιμοποιούν μόνο μία από αυτές τις προσεγγίσεις. Η αποτυχία να ακολουθήσετε μόνο ένα από αυτά θα αφήσει τους μάνατζερ και τις εταιρείες τους «κολλημένες κάπου στη μέση» και χωρίς καμία συνεκτική, σωστή στρατηγική. Μια τέτοια επιχείρηση δεν θα έχει «το μερίδιο αγοράς, την επένδυση και την αποφασιστικότητα να παίξει την ελαχιστοποίηση ή τη διαφοροποίηση του κόστους εντός του κλάδου που είναι απαραίτητη για να το αποφύγει σε ένα στενότερο τμήμα της αγοράς». Μια τέτοια επιχείρηση θα χάσει τόσο πελάτες που αγοράζουν προϊόντα σε μεγάλες ποσότητες και απαιτούν χαμηλές τιμές, όσο και πελάτες που απαιτούν μοναδικότητα προϊόντων και υπηρεσιών. Μια εταιρεία που έχει κολλήσει κάπου στο ενδιάμεσο θα έχει χαμηλά κέρδη, θολή εταιρική κουλτούρα, αντικρουόμενες οργανωτικές δομές, αδύναμο σύστημα κινήτρων και ούτω καθεξής. Αντί να αναλαμβάνουν τους κινδύνους τέτοιων απελπισμένων περιστάσεων, υποστηρίζει ο Porter, οι μάνατζερ θα πρέπει να λαμβάνουν τις καλές συμβουλές της επιλογής μιας από τις τρεις στρατηγικές.