Δυσμενές κοινωνικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα. Κοινωνική ένταση στον οργανισμό

Εμπιστοσύνη και υψηλές απαιτήσεις των μελών της ομάδας μεταξύ τους.

Καλοπροαίρετη και επιχειρηματική κριτική.

Ελεύθερη έκφραση γνώμης κατά τη συζήτηση κοινών συλλογικών προβλημάτων.

Έλλειψη πίεσης από τον ηγέτη στους υφισταμένους και αναγνώριση του δικαιώματός τους να λαμβάνουν αποφάσεις που είναι σημαντικές για την ομάδα.

Επαρκής ευαισθητοποίηση των μελών της ομάδας σχετικά με τα καθήκοντά της και την τρέχουσα κατάσταση των πραγμάτων.

Ικανοποίηση που ανήκει στην ομάδα.

Υψηλός βαθμός συναισθηματικής εμπλοκής και αλληλοβοήθειας σε περίπτωση απογοήτευσης σε οποιοδήποτε από τα μέλη της ομάδας.

Ανάληψη ευθύνης για κάθε μέλος της ομάδας.

Από όλους τους ορισμούς του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος, παρά τη διαφορά στις προσεγγίσεις, διακρίνονται δύο στοιχεία που χαρακτηρίζουν εξίσου την ουσία αυτού του φαινομένου:

Η στάση των ανθρώπων σε κοινές δραστηριότητες.

Σχέση μεταξύ τους (τόσο κάθετα όσο και οριζόντια).

Όλη η ποικιλία των σχέσεων μπορεί να ιδωθεί μέσα από το πρίσμα δύο βασικών παραμέτρων της ψυχολογικής διάθεσης: αντικειμενική και συναισθηματική, δηλαδή μέσω της φύσης της αντίληψης ενός ατόμου για τη δραστηριότητά του και μέσω της ικανοποίησης ή της δυσαρέσκειας με τη δραστηριότητα.

Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα εκδηλώνεται στη σχέση των ανθρώπων μεταξύ τους και με την κοινή υπόθεση, αλλά δεν τελειώνει εκεί, επηρεάζει τη σχέση των ανθρώπων με τον κόσμο συνολικά, στη δική τους κοσμοθεωρία και κοσμοθεωρία , και αυτό εκφράζεται με το σύστημα των αξιακών προσανατολισμών του ατόμου ως μέλους αυτής της συλλογικότητας. Έτσι, οι εκδηλώσεις του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος μπορεί να είναι άμεσες και έμμεσες.

Η στάση απέναντι στον κόσμο (το σύστημα των αξιακών προσανατολισμών του ατόμου) και στον εαυτό του (η δική του κοσμοθεωρία, αυτο-στάση, ευημερία) είναι διαμεσολαβημένες εκδηλώσεις του κοινωνικο-ψυχολογικού μικροκλίματος, καθώς εξαρτώνται όχι μόνο από την κατάσταση σε ένα δεδομένης ομάδας, αλλά και σε άλλους παράγοντες (τόσο σε μακροοικονομική κλίμακα όσο και σε καθαρά προσωπικούς).

Αυτές οι δύο εκδηλώσεις του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος (στάση προς τον κόσμο και προς τον εαυτό) αναπτύσσονται κατά τη διάρκεια της ζωής, εξαρτώνται από τον τρόπο ζωής ενός ατόμου στο σύνολό του, αλλά αυτό δεν αποκλείει τη δυνατότητα να τα εξετάσουμε στο επίπεδο μιας συγκεκριμένης ομάδας. . Κάθε μέλος της συλλογικότητας αναπτύσσει μέσα του τη συνείδηση, την αντίληψη και την αίσθηση του «εγώ» του που αντιστοιχεί σε αυτό το κλίμα.

Στη δομή του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος, οι επιστήμονες διακρίνουν τρεις κύριες πτυχές:

Κοινωνιολογικό (ό,τι σχετίζεται με τις κοινές δραστηριότητες των ανθρώπων).

Ψυχολογικές (διαθέσεις, συναισθήματα, ενδιαφέροντα των μελών της ομάδας).

Ηθική (κανόνες των σχέσεων με την εργασία και μεταξύ τους).

Οι παράγοντες που επηρεάζουν το σχηματισμό του SPC μπορούν να συνδυαστούν σε δύο ομάδες: αυτούς που καθορίζουν την κατάστασή του σε κάθε συγκεκριμένη στιγμή και εκείνους που καθορίζουν τη δομή και τις λειτουργίες του με την πάροδο του χρόνου, δηλαδή καθορίζουν τη φύση του.

Παρά τον θετικό ρόλο της συλλογικότητας στην ανάπτυξη του ατόμου, είναι αδύνατο να επεκταθούν τα πρότυπα της συλλογικής ζωής σε όλους τους τύπους κοινωνικών σχέσεων. Η ομάδα μπορεί συχνά να έχει αρνητικό αντίκτυπο στα συγκεκριμένα μέλη της, να λειτουργεί ως αναστολέας - ένας συντριπτικός, αρνητικός παράγοντας στη ζωή τους. Σε αυτή την περίπτωση κάνουν λόγο για δυσμενή SEC στην ομάδα.

Είναι γνωστό ότι οι διαομαδικές σχέσεις είναι ένα σύνολο ειδικών (μη αναγώγιμων σε διαπροσωπικών) κοινωνικο-ψυχολογικών φαινομένων που έχουν σημαντικό αντίκτυπο σε μεμονωμένα άτομα. Αυτή η επιρροή επηρεάζει τόσο την περιοχή του υποκειμενικού προβληματισμού (αντίληψης) διαφόρων ειδών συνδέσεων που προκύπτουν μεταξύ μεμονωμένων ομάδων ατόμων, όσο και τον τρόπο με τον οποίο οι ομάδες αλληλεπιδρούν λόγω αυτής. Συνήθως, οι εκπρόσωποι μιας άλλης ομάδας αρχικά γίνονται αντιληπτοί όχι στο σύνολο των δικών τους ατομικών ιδιοτήτων και χαρακτηριστικών, αλλά ως φορείς ενός συγκεκριμένου «κοινωνικού συνόλου» που ανταγωνίζεται το «κοινωνικό σύνολο» του υποκειμένου της αντίληψης. Οι ιδιότητες αυτού του «κοινωνικού συνόλου» συχνά αποδεικνύονται σταθερές με τη μορφή άκαμπτων και υπεργενικευμένων διαομαδικών αναπαραστάσεων, στη σχηματοποίηση και απλοποίηση του πιθανού εύρους των πτυχών της αντίληψης μιας άλλης ομάδας.

Γενικά, οι διαομαδικές αναπαραστάσεις χαρακτηρίζονται από φωτεινό συναισθηματικό χρωματισμό, έντονο αξιολογικό προσανατολισμό και επομένως συχνά χαμηλή ακρίβεια και επάρκεια. Τα εγγενή στερεότυπά τους συχνά οδηγούν σε προληπτική πραγματική αλληλεπίδραση και παράλογη απόδοση παρόμοιων χαρακτηριστικών σε όλα τα μέλη μιας συγκεκριμένης κοινωνικής ομάδας ή κοινότητας χωρίς επαρκή επίγνωση των πιθανών διαφορών μεταξύ τους.

Παρόμοια χαρακτηριστικά της διαομαδικής αντίληψης εκδηλώνονται ξεκάθαρα όταν διαπιστώνονται διαφορές μεταξύ των ομάδων του ενός και του άλλου. Μία από τις συνέπειες μπορεί να είναι το φαινόμενο της διαομαδικής διάκρισης, δηλαδή η απόρριψη της κοινωνικής και ατομικής αξίας και σημασίας μιας άλλης ομάδας, αποδίδοντάς της αρχικά χαμηλότερη βαθμολογία από τη δική του ομάδα. Κατά τη σύγκριση των «δικών» και των «εξωγήινων» ομάδων, αρχίζει να κυριαρχεί όχι μια γνωστική, αλλά μια συναισθηματική-συναισθηματική συνιστώσα, τα πλεονεκτήματα ενός αντικειμένου σύγκρισης και τα μειονεκτήματα ενός άλλου υπογραμμίζονται τεχνητά και μεγαλοποιούνται. Η τάση προς μια άκριτη, αναμφισβήτητα θετική επανεκτίμηση της δικής του ομάδας ονομάζεται ενδοομαδική ευνοιοκρατία, που εκδηλώνεται στο γεγονός ότι ένα συγκεκριμένο άτομο επιδιώκει με έναν ορισμένο τρόπο να ευνοήσει τα μέλη της δικής του ομάδας σε αντίθεση με τα μέλη μιας άλλης ομάδας. Μπορεί να επηρεάσει τις διαδικασίες της κοινωνικής αντίληψης, στη διαμόρφωση εκτιμήσεων, απόψεων, συμπεριφοράς κ.λπ.

Ομαλοποίηση ομάδας- ένα κοινωνικο-ψυχολογικό φαινόμενο που προκύπτει κατά τη διάρκεια μιας ομαδικής συζήτησης με τη μορφή εξομάλυνσης, σύγκλισης αρχικά ετερογενών ή εκ διαμέτρου αντίθετων θέσεων των συμμετεχόντων. Το τελικό αποτέλεσμα της δουλειάς της ομάδας είναι ένα ενιαίο, το οποίο μοιράζονται όλοι οι μέσοι όροι. Είναι αξιοσημείωτο ότι αυτή η τελική απόφαση, ακόμη και στην πιο απλή εκδοχή της, δεν είναι πλέον ένα απλό άθροισμα αμοιβαίων παραχωρήσεων, αλλά προσφέρει μια νέα παραλλαγή αλληλεπίδρασης.

Το αντίθετο αυτής της τάσης είναι το φαινόμενο ομαδική πόλωση, η ουσία της οποίας είναι ότι κατά τη διάρκεια μιας ομαδικής συζήτησης, οι ετερογενείς απόψεις και θέσεις των συμμετεχόντων όχι μόνο δεν εξομαλύνονται, αλλά διαμορφώνονται με το τέλος της συζήτησης σε δύο πολικές αντίθετες θέσεις, αποκλείοντας τυχόν συμβιβασμούς. Η πόλωση της ομάδας μπορεί επίσης να προκύψει έξω από την κατάσταση της συζήτησης. Μπορεί να είναι το αποτέλεσμα μιας συστηματικής μεσολάβησης ανταλλαγής απόψεων μεταξύ των συμμετεχόντων σε κοινές δραστηριότητες. τότε προκύπτουν ομαδοποιήσεις με πολικές θέσεις μέσα στην ομάδα.

Ένα άλλο φαινόμενο της ομαδικής ζωής - χαρακτηριστικά ανάθεση ευθύνης. Οι ψυχολόγοι αποκάλυψαν ένα εκπληκτικό γεγονός - σε έναν πολυσύχναστο δρόμο μιας μεγάλης πόλης, ένα άτομο μπορεί να βασιστεί στη βοήθεια άλλων ανθρώπων σε μικρότερο βαθμό από ό,τι σε ένα έρημο δάσος. Η επάρκεια της ανάθεσης ευθύνης για τα αποτελέσματα των κοινών δραστηριοτήτων είναι ένας αξιόπιστος δείκτης της ένταξης της ομάδας. Ομοίως, θα απαιτήσει για τον εαυτό του ή τους άλλους τιμωρία για αποτυχία ή ενθάρρυνση για καλή τύχη.

Μεγάλη προσοχή των ψυχολόγων προσελκύεται από ένα ειδικό φαινόμενο της ψυχικής ζωής ενός ατόμου, που προκύπτει ως αποτέλεσμα της ομαδικής επιρροής, το λεγόμενο συμμόρφωση. Η συμμόρφωση νοείται ως η ετοιμότητα ενός ατόμου να υποταχθεί στην πραγματική ή φανταστική πίεση της ομάδας, μια μη κρίσιμη αλλαγή στη συμπεριφορά και τις στάσεις σύμφωνα με τη θέση της πλειοψηφίας, ακόμη και αν εσωτερικά αυτή τη θέση δεν την μοιράστηκε αρχικά. .

Αντίθετο σε μορφή είναι ένα άλλο άκρο στις σχέσεις με την ομάδα - ο λεγόμενος αρνητισμός (μη κομφορμισμός), που νοείται ως η επιθυμία ενός ατόμου να αποφύγει την ομαδική επιρροή, να ενεργεί πάντα αντίθετα με τη θέση της κυρίαρχης πλειοψηφίας, κάθε κόστος και σε κάθε περίπτωση να υποστηρίζει την αντίθετη άποψη, μεταμφιεσμένος στη δική του.αμερόληπτη γνώμη.

Άμεσα συνδεδεμένη με τη συμμόρφωση είναι η επιρροή στην προσωπικότητα της λεγόμενης κοινής γνώμης. Υπό κοινή γνώμηκατανοούν τη στάση μιας κοινωνικής ομάδας ή κοινωνίας στο σύνολό της, που εκφράζεται με τη μορφή ορισμένων κρίσεων, ιδεών, ιδεών, απέναντι στα φαινόμενα της κοινωνικής ζωής που επηρεάζουν κοινά συμφέροντα. Διαμορφώνεται στη διαδικασία της συνειδητοποίησης μιας ομάδας (της κοινωνίας) των προβλημάτων της και εκτελεί τις λειτουργίες αποκλεισμού ή εξουσιοδότησης ορισμένων ενεργειών και συμπεριφοράς. Η κοινή γνώμη διαμορφώνεται στη διαδικασία σύγκρισης, σύγκρουσης διαφορετικών απόψεων και θέσεων και μερικές φορές είναι το αποτέλεσμα της ενσωμάτωσης πολλών πολυκατευθυντικών προτύπων και κριτηρίων κοινωνικής αξιολόγησης.

Η ομαδική συμβατότητα είναι η ετοιμότητα όλων των μελών της ομάδας να εφαρμόσουν επικοινωνία χωρίς συγκρούσεις, να συντονίσουν τις ενέργειές τους με τις ενέργειες άλλων συμμετεχόντων σε κοινές δραστηριότητες. Η ομαδική συμβατότητα ως αναπόσπαστος δείκτης γενικεύει πολλά επιμέρους επίπεδα συμβατότητας μιας κατώτερης ιεραρχίας (ψυχοφυσιολογική συμβατότητα, συνέπεια λειτουργικών προσδοκιών και ρόλων, ενότητα θέματος-στόχου και προσανατολισμού αξίας, αμοιβαία αναφορά όλων των μελών).

Ν.Ι. Shevandrin, E.S. Ο Kuzmin επεσήμανε ότι σήμερα είναι δυνατό να αυξηθεί η παραγωγικότητα της εργασίας σε μια επιχείρηση όχι με αυστηροποίηση του ελέγχου της εργασιακής πειθαρχίας, αλλά δημιουργώντας μια ευνοϊκή ψυχολογική ατμόσφαιρα στην ομάδα εργασίας, σχέσεις αμοιβαίας εμπιστοσύνης, αμοιβαίας βοήθειας και αμοιβαίας ευθύνης. Ένα ευνοϊκό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα δεν είναι παρά η συνειδητοποίηση της σημαντικότερης ανθρώπινης ανάγκης για ασφάλεια.

Με βάση την ανάλυση της επιστημονικής βιβλιογραφίας, εντοπίσαμε παραμορφώσεις του SPC στην πρωτογενή μονάδα παραγωγής.

Παραμορφώσεις του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα:

Επισημοποίηση των επίσημων σχέσεων και μεταφορά νόμιμων λειτουργιών σε υπαλλήλους "κοντά" στη διοίκηση.

Ασυνέπεια των ρυθμιστικών σχέσεων με τα ιδανικά της ηθικής, της ηθικής και της κουλτούρας της κοινωνίας.

Περιορισμός των κορυφαίων τύπων ζωής κατά τη διάρκεια μιας ακανόνιστης εργάσιμης ημέρας.

Προτεραιότητα των σωματικών ιδιοτήτων έναντι των πνευματικών αξιών.

Μείωση της αξίας των ανθρώπινων συναισθημάτων και των φιλοκοινωνικών στάσεων λόγω του συνεχούς ανταγωνισμού.

Mobbing και αμοιβαία αποξένωση, η επιθυμία να ανταποκριθούν στην τραυματική τους εμπειρία με επιθετικές πράξεις εναντίον συναδέλφων.

Το ψυχολογικό κλίμα είναι σημαντικό συστατικό της αποτελεσματικής λειτουργίας της ομάδας, καθώς επηρεάζει την προσωπική παραγωγικότητα των εργαζομένων, και τη συνοχή και τη συνέργεια της ομάδας. Ιστορικά, παρά το ενδιαφέρον για τη συλλογική εκπαίδευση στη ρωσική, τότε σοβιετική ψυχολογία, το πρόβλημα της ψυχολογικής ομαδικής ατμόσφαιρας, της συμβατότητας, της συλλογικής συνοχής στην επιστήμη τέθηκε για πρώτη φορά στη Δύση. Αυτό συνέβη λόγω της παρουσίας μιας κοινωνικής τάξης για την ανάπτυξη του θέματος. Οι επιχειρηματικοί ψυχολόγοι είχαν μια ερώτηση - πώς, εκτός από τα υλικά κίνητρα, είναι δυνατόν να επιτευχθεί αύξηση της παραγωγικότητας σε ομάδες. Οι ψυχοτεχνικοί εκείνης της εποχής ανακάλυψαν ότι η παραγωγικότητα της εργασίας σχετίζεται με τη συμβατότητα των προσωπικοτήτων των εργαζομένων στην ομάδα.

Το ψυχολογικό κλίμα είναι ευνοϊκό ή δυσμενές. Αν είναι αδύνατο να είσαι σε μια ομάδα για δουλειά, ακόμα και με έντονο αρχικό ενδιαφέρον, θα μειώνεται σταθερά.

Η έννοια του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος

Σε κάθε ομάδα υπάρχει μια ανταγωνιστική ατμόσφαιρα, η οποία μπορεί να εντοπιστεί ακόμη και στον κόσμο των ζώων και στις παιδικές ομάδες, όπου τα ίδια τα υποκείμενα δεν το γνωρίζουν ακόμη, αλλά μερικά από αυτά ξεχωρίζουν πάντα ως πιο ενεργητικά, κοινωνικά και επιδέξια. Διαμορφώνεται μια ορισμένη ιεραρχία ηγεσίας και υποταγής και εδώ θα πρέπει να συμπεριληφθούν πολιτιστικοί μηχανισμοί αλληλεπίδρασης.

Πώς μπορούν οι άνθρωποι να πλοηγηθούν στις σχέσεις τους σε συλλογικότητες; Υπάρχει ανάγκη επιλογής ατόμων σε ομάδες σύμφωνα με την αρχή που γίνεται στη Δύση για περισσότερα από 100 χρόνια. Σήμερα όμως οι περισσότερες ομάδες μας σχηματίζονται αυθόρμητα, χωρίς να τηρείται καμία αρχή. Περιστασιακά, το καθήκον του σχηματισμού μιας συντονισμένης αποτελεσματικής ομάδας ανατίθεται σε μεγάλες ιδιωτικές επιχειρήσεις ή σε εξειδικευμένους κρατικούς φορείς. Σε άλλες περιπτώσεις, μια ευνοϊκή ψυχολογική ατμόσφαιρα είναι σπάνια, συχνά ακόμη και ατύχημα.

Δίπλα στην επίσημη δομή διαχείρισης σχέσεων, εάν υπάρχει στην ομάδα, υπάρχει μια άτυπη ηγετική δομή. Είναι σημαντικό αν η επίσημη δομή ταιριάζει με την άτυπη. Είναι καλό για την ομάδα αν ο αρχηγός ορίζεται αρχηγός και με την ψυχολογική έννοια. Διαφορετικά, όταν η διοίκηση ορίζει ένα άτομο από τον εαυτό της, και εντός της ομάδας, επιπλέον, υπάρχει ένας άλλος άτυπος ηγέτης, οι αντιπαραθέσεις είναι αναπόφευκτες.

Η ομάδα μπορεί να υπάρχει ονομαστικά, οι συμμετέχοντες μπορούν να επικοινωνούν πολύ επιφανειακά ή ακόμη και να μην αλληλεπιδρούν καθόλου, όπως συμβαίνει, για παράδειγμα, με ομάδες φοιτητών μαθημάτων αλληλογραφίας ή μια ομάδα διευθυντών υποκαταστημάτων που βρίσκονται σε διαφορετικές πόλεις. Για να διαμορφωθεί ένα ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα, είναι απαραίτητο οι συμμετέχοντες να βρίσκονται ουσιαστικά σε αυτήν, το ανήκουν στην ομάδα, η αλληλεπίδρασή τους.

Για να δημιουργήσουν ένα θετικό κλίμα, καταφεύγουν σε ειδικά μαθήματα, προπονήσεις στα στάδια προχωρημένης εκπαίδευσης και εταιρικά παιχνίδια ράλι. Οι άνθρωποι μέσα στο σύστημα δεν είναι σε θέση να αναζωογονήσουν τον εαυτό τους και τις σχέσεις τους. Στα παιχνίδια αλληλεπίδρασης, όταν εργαζόμενοι διαφορετικών ηλικιών και καταστάσεων πρέπει ακόμη και να κάνουν σωματική επαφή, να κρατιούνται, να σηκώνουν ο ένας τον άλλον, να κοιτάζουν, να επικοινωνούν, βγάζουν τις μάσκες τους, απομακρύνονται από τους ρόλους που τους έχουν ανατεθεί και αρχίζουν να εμφανίζονται στη ζωντανή επικοινωνία. Οι κοινές ενέργειες και η διαφάνεια, όταν ένα άτομο εμφανίζεται σε δραστηριότητα, συμβάλλουν στην ανάπτυξη της εμπιστοσύνης, βελτιώνεται το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.

Ωστόσο, οι προσπάθειες να συσπειρωθεί η ομάδα μέσω εταιρικών αξιών και να περάσουμε χρόνο μαζί δεν είναι πάντα επιτυχείς. Συχνά εκτελούνται μόνο ονομαστικά για το καθήκον της κυβέρνησης, επί τόπου ακόμη και χωρίς τη συμμετοχή επαγγελματιών και έχουν επιφανειακό χαρακτήρα. Αυτό συμβαίνει όταν ακούγονται όμορφα συνθήματα που δεν βρίσκουν ανταπόκριση σε ζωντανούς ανθρώπους, δεν συνδέονται με την ενδοπροσωπική και διαπροσωπική ψυχολογική τους πραγματικότητα. Οι ψυχολογικές ιδιότητες του ίδιου του ατόμου είναι επίσης σημαντικές εδώ. Η αλαζονεία, η καχυποψία, η καυχησιολογία, ακόμη και η συνηθισμένη επιφυλακτικότητα απωθούν τους ανθρώπους και γίνονται προαπαιτούμενα. Τότε είναι δυνατό να συσπειρωθεί η ομάδα μόνο λύνοντας κρυφά προβλήματα, παρατεταμένες αντιπαραθέσεις που μειώνουν το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα σε τίποτα. Απαραίτητη είναι και η συμμετοχή της ίδιας της ηγεσίας που είναι αναπόσπαστο κομμάτι της ομάδας.

Σήμερα, η συλλογικότητα ανήκει στο παρελθόν, ό,τι και να δηλώνεται, αλλά κυριαρχεί στις περισσότερες ομάδες. Η εταιρική ηθική, ειδικά στις πολύ εξειδικευμένες κοινότητες του στρατού, των γιατρών, των δασκάλων, προστατεύει εν μέρει ένα άτομο, διευκολύνει την προσωπική ευθύνη και ακόμη και εν μέρει αντικαθιστά την ιδεολογία, κοινές αξίες και κανόνες που προκύπτουν σε μια επαγγελματική ομάδα.

Σε μια αληθινή ομάδα, οι εργαζόμενοι θέλουν και αναγνωρίζουν την εναλλαξιμότητα τους, αλλά έχουν επίγνωση του εαυτού τους ως ένωση, αισθάνονται ότι είναι ο ένας για τον άλλον, αναπόσπαστοι ως ομάδα. Ψυχολογική συμβατότητα σημαίνει ότι η τρέχουσα σύνθεση της ομάδας είναι δυνατή για την επίτευξη των στόχων της δραστηριότητας. Ενώ η ψυχολογική συνοχή, από την άποψη της κοινωνικής ψυχολογίας, σημαίνει ότι αυτή η σύνθεση της ομάδας όχι μόνο είναι δυνατή, αλλά ενσωματώνεται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, όλοι αντιλαμβάνονται τον καθένα ως απαραίτητο και θετικό άτομο.

Κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα και η σημασία του

Το κλίμα της ομάδας τις περισσότερες φορές απειλείται από. Ωστόσο, σε τελική ανάλυση, οι συγκρούσεις είναι ένα φυσικό φαινόμενο που δεν μπορεί να αποφευχθεί και δεν χρειάζεται να προσπαθήσουμε να τις αποκλείσουμε εντελώς από την εργασιακή πρακτική. Οι συγκρούσεις δεν πρέπει να φοβούνται, αλλά πρέπει να αντιμετωπίζονται. Η θεωρία της πραγματικής σύγκρουσης αποκαλύπτει το γεγονός ότι όταν είμαστε χωρισμένοι σε αντίθετες πλευρές των οδοφραγμάτων, έχουμε διαφορετικά συμφέροντα, ανήκουμε σε διαφορετικές ομάδες, έχουμε διαφορετικό καθεστώς - αυτή η κατάσταση μπορεί πάντα να περιγραφεί ως μια λανθάνουσα σύγκρουση. Έχοντας μελετήσει τους κανόνες της επικοινωνίας χωρίς συγκρούσεις, ο διευθυντής θα μπορεί να τους μεταφέρει στους υπαλλήλους, κάτι που θα βοηθήσει στην εξάλειψη των συγκρούσεων ή στην απομάκρυνσή τους από το εργασιακό περιβάλλον.

Η σύγκρουση έχει διαγνωστικό ρόλο, επιπλέον, μπορεί και πρέπει να θεωρηθεί ως ένα είδος κρίσιμου σημείου που μπορεί πάντα να ξεπεραστεί. Με τη σωστή στρατηγική, ακόμα και μέσα από αυτήν ακριβώς τη σύγκρουση, μπορείτε να φτάσετε σε ένα νέο επίπεδο επικοινωνίας, αποτελεσματική αλληλεπίδραση. Υπάρχουν επίσης λίγο-πολύ άτομα με σύγκρουση, τα οποία μπορούν να αξιολογηθούν ήδη κατά την επιλογή και να μην συμπεριλάβουν ένα άτομο σε σύγκρουση στην ομάδα.

Γιατί συμβαίνουν συχνότερα οι συγκρούσεις; Οι λόγοι για αυτό είναι ψυχολογικοί και κοινωνιολογικοί. Η ψυχολογική συνιστώσα εδώ είναι ότι κάποιοι άνθρωποι έχουν ανθυγιεινό χαρακτήρα, κακή στάση απέναντι στους συναδέλφους, τη δουλειά. Η κοινωνιολογική αποκαλύπτεται μέσα από τη θεωρία των άτυπων ομάδων, εξηγώντας τις συγκρούσεις μέσα από την αντιπαράθεσή τους.

Σύμφωνα με τον Litvak, κάθε ομάδα έχει τρεις κύριες υποομάδες. Ο πρώτος είναι εκπαιδευτικός και καριερίστας. Αυτοί είναι άνθρωποι που σπουδάζουν, κατέχουν συνεχώς νέες προοδευτικές μεθόδους, θέλουν να βελτιώνονται, να κάνουν την εργασία πιο αποτελεσματική. Η δεύτερη ομάδα ονομάζεται πολιτισμική και ψυχαγωγική. Αυτοί είναι άνθρωποι που δουλεύουν καλά, ωστόσο, εκτελούν εργασίες μόνο «από και προς», έχοντας τα δικά τους ενδιαφέροντα, χόμπι ή άλλο, πιο συναρπαστικό επάγγελμα. Θέλουν να τα αφήσουν όλα όπως είναι τώρα, να μην κάνουν αλλαγές, να μην μάθουν. Και η τρίτη ομάδα είναι οι λεγόμενοι αλκοολικοί. Οι στόχοι κάθε ομάδας είναι διαφορετικοί - η εκπαιδευτική και καριεριστική ομάδα θέλει να αναπτυχθεί, η πολιτιστική και ψυχαγωγική ομάδα θέλει να μείνει μόνη της και η αλκοολική ομάδα θέλει να πιει.

Όταν μόνο μία από τις παραπάνω ομάδες είναι παρούσα στην ομάδα, αυτή είναι μια σταθερή ομάδα, οι συγκρούσεις σε αυτήν είναι απίθανες. Αλλά ήδη με την παρουσία μιας ομάδας εκπαιδευτικών και καριεριστών και μιας δεύτερης ομάδας, πολιτιστικών και ψυχαγωγικών, οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες. Ο ηγέτης είναι πιο πιθανό να είναι εκπαιδευτικός και καριεριστής και καθήκον του είναι να σχηματίσει την κυρίαρχη ομάδα του, τότε η ομάδα θα είναι σταθερή και αποτελεσματική, αφού η άλλη ομάδα, που βρίσκεται στη μειοψηφία, δεν θα μπορεί να αντιμετωπίσει. Μάθετε ποιοι ανήκουν στην ομάδα σας και ποντάρετε σε αυτούς, δώστε τους υποστήριξη, δείξτε ότι τους εμπιστεύεστε, ότι είστε της ίδιας ομάδας.

Τι να κάνετε με μια αλκοολική ομάδα; Σαφώς, απολύθηκε. Γιατί αν δεν αφαιρέσετε ένα σάπιο μήλο από το πιάτο, όλα θα πάνε άσχημα. Τι γίνεται με τον πολιτισμό και την ψυχαγωγία; Εάν οι συμμετέχοντες του εκτελούν καλά καθήκοντα, δεν αντιτίθενται, δεν είναι κατά της ηγεσίας, δεν παρεμβαίνουν και η ομάδα είναι μικρή, μπορείτε να συνεργαστείτε μαζί τους, αλλά να ξέρετε ότι μακροπρόθεσμα δεν θα γίνουν υποστηρικτές σας.

Το στυλ διαχείρισης μπορεί να επιλεγεί από αυταρχικό, δημοκρατικό ή ανεκτικό. Η μεσαία, η δημοκρατική, συνιστάται, η αυταρχική μπορεί να καταφύγει σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης και η συνεννόηση μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε σχέση, για παράδειγμα, με απλή δουλειά που έχει ήδη κάνει πολλές φορές ο υφιστάμενος.

Τι είναι καλύτερο να χρησιμοποιήσετε - ανταγωνισμός ή συνεργασία; Μπορεί να φαίνεται ότι ο ανταγωνισμός είναι πιο αποτελεσματικός, καθώς οι συνάδελφοι πολεμούν μεταξύ τους, εργάζονται όλο και καλύτερα, προσπαθώντας να εκτιμηθούν. Ωστόσο, από στρατηγική άποψη, αυτή είναι μια πιο επικίνδυνη σχέση, γεμάτη με μια έξαρση ενός αγώνα για πόρους και επιρροή. Η συνεργασία είναι πιο επικερδής μακροπρόθεσμα, ειδικά για την εκπαιδευτική και καριεριστική ομάδα. Προσφέρει φροντίδα και υποστήριξη σε κάθε εργαζόμενο της ομάδας, η οποία παρέχει με την πάροδο του χρόνου την εμπιστοσύνη και την αίσθηση της ακεραιότητας της ομάδας, της οποίας τα συμφέροντα μπορούν να υπερβούν τα δικά τους.

Δημιουργία ευνοϊκού ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα

Όλοι έχουν ακούσει για το ρόλο του ψυχολογικού κλίματος, κατανοούν τη σημασία του, αλλά λίγοι ασχολούνται πραγματικά με αυτό. Επιπλέον, αυτό είναι απαραίτητο και μάλιστα δαπανηρό δικαιολογημένο, επειδή οι περισσότερες συγκρούσεις είναι κρυφής φύσης, συχνά δεν εκδηλώνονται καν, ωστόσο, η ένταση μεταξύ ασυμβίβαστων προσωπικοτήτων συχνά βιώνεται έντονα και από τα δύο μέρη, αφαιρώντας πόρους που θα μπορούσαν να επενδυθούν στη διαδικασία εργασίας .

Είναι σημαντικό να δημιουργήσετε τη σωστή ψυχολογική ατμόσφαιρα και να επενδύσετε στην άνεση των συμμετεχόντων. Έτσι στην εκπαιδευτική ομάδα πραγματοποιήθηκε ψυχοδιαγνωστική των παιδιών και βρέθηκαν αδύνατα σημεία αλληλεπίδρασης για το καθένα. Στη συνέχεια ζητήθηκε από τα παιδιά να καθίσουν όπως θα ήθελαν. Αξιοσημείωτο είναι ότι όλοι προσπάθησαν να επιλέξουν μια θέση με εκείνον τον συμμαθητή που είναι συμπληρωματικός του ως προς την προσωπικότητα, αντισταθμίζοντας έτσι τις αδυναμίες. Σε εκείνες τις ομάδες όπου λαμβάνονται υπόψη τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά, οι άνθρωποι αρρωσταίνουν λιγότερο και επιδεικνύουν μεγαλύτερη παραγωγικότητα.

Στην εργασία, όπου υπάρχει ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα, οι εργαζόμενοι κρατούν όχι λόγω σταθερότητας ή αμοιβής, αλλά λόγω της επιθυμίας τους, εκτιμούν την κατάσταση που λαμβάνουν στην εργασία τους. Ποιοι είναι οι παράγοντες ψυχολογικής άνεσης;

Η δημιουργία θετικού κλίματος επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό όχι από τον εταιρικό ψυχολόγο ή το τμήμα προσωπικού, αλλά από τον άμεσο προϊστάμενο. Εξίσου σημαντικός είναι ο φιλικός ώμος ενός συναδέλφου. Ρωτήστε τους υπαλλήλους σε μια χαλαρή ατμόσφαιρα εάν αισθάνονται ότι υπάρχουν άνθρωποι κοντά που είναι έτοιμοι να βοηθήσουν και να τους υποστηρίξουν.

Ο εργαζόμενος πρέπει να ξέρει ότι τον μαλώνουν μόνο για πραγματικά λάθη. Εδώ έχει όλες τις πιθανότητες να φτιάξει καριέρα, δεν υπάρχουν νεποτισμοί και διορισμοί σε ανώτερες θέσεις «μέσω διασυνδέσεων». Επιπλέον, θα πρέπει να έχει την ευκαιρία όχι μόνο επαγγελματικά και προσωπικό, αλλά και προσωπικά να αναπτυχθεί. Είναι ένας χώρος εργασίας όπου μαθαίνει περισσότερα, μεγαλώνει πάνω από τον εαυτό του πνευματικά, ηθικά, ψυχολογικά; Μάθετε εάν ένας εργαζόμενος είναι πρόθυμος να παραμείνει στη δουλειά υπερωρίες. Και, αν είναι έτοιμος, μην τον αφήνεις ποτέ να κάνει υπερωρίες. Πρέπει να ξεπεράσετε τις προσδοκίες των ανθρώπων και τότε θα νιώσουν ικανοποιημένοι.

Υπάρχει χιούμορ στην ομάδα; Το χιούμορ βοηθά στην αντιμετώπιση της αγχωτικής, νευρικής εργασίας, ειδικά στον τομέα της συνεργασίας με ανθρώπους, των πωλήσεων, των μεγάλων συναλλαγών. Φροντίστε να γιορτάζετε τακτικά ορισμένες διακοπές στη δουλειά, είτε είναι τα γενέθλια ενός υπαλλήλου, μιας εταιρείας ή γενικά αναγνωρισμένες ημερομηνίες - δεν έχει σημασία τι είδους διακοπές και σε ποια κλίμακα γιορτάζονται, η ευκαιρία για τους εργαζόμενους να είναι μαζί , το άνοιγμα και η απελευθέρωση είναι σημαντικό.

Ορισμένοι διευθυντές παίρνουν τη θέση ότι η φιλία μεταξύ συναδέλφων είναι απαράδεκτη. Αυτό με το οποίο δεν συμφωνούν οι ψυχολόγοι, υποστηρίζοντας την ανάγκη για αλληλεπίδραση των εργαζομένων μέσω άτυπων καναλιών για φυσική λειτουργία, άνεση και ακόμη και δημιουργία ομάδας. Το άτομο και ο χώρος εργασίας πρέπει να αντιμετωπίζονται όχι μόνο ως στοιχείο του συστήματος, αλλά ως άτομο. Εάν ένα άτομο αντιλαμβάνεται τον εαυτό του ως πλήρες άτομο στην εργασία, αυτό δείχνει την αποτελεσματική εργασία ολόκληρου του οργανισμού.

Ένας μάνατζερ με προβλήματα σε μια ομάδα θα πρέπει να επανεξετάσει το ηγετικό του στυλ και μερικές φορές ακόμη και τον εαυτό του, τον χαρακτήρα, τα προσωπικά χαρακτηριστικά που εκδηλώνονται σε σχέση με τους εργαζόμενους. Το πιο αποδεκτό στους περισσότερους οργανισμούς σήμερα είναι ένα ευέλικτο, περιστασιακό στυλ ηγεσίας που απαιτεί από έναν διευθυντή να συνδυάζει διαφορετικά στυλ ηγεσίας ανάλογα με τους στόχους. Το αυταρχικό στυλ γίνεται πιο σπάνιο και απαράδεκτο, ενώ το δημοκρατικό κυριαρχεί ως κύριο στυλ. Από την πλευρά της ψυχολογικής ατμόσφαιρας, οι ομάδες με ευέλικτη δημοκρατική ηγεσία φαίνονται πολύ πιο ελκυστικές και είναι πιο επιθυμητές για τους αιτούντες.

Ωστόσο, το πρώτο λάθος συμβαίνει συχνότερα τη στιγμή του σχηματισμού της ομάδας λόγω της έλλειψης επαγγελματικής επιλογής και διαγνωστικών συμβατότητας προκειμένου να δημιουργηθεί μια καλά συντονισμένη ομάδα. Οι λόγοι μπορεί να είναι οι ελλείψεις των υπηρεσιών προσωπικού, του ψυχολόγου και του διευθυντή, όταν είναι προσωπικά παρόντες στη συνέντευξη. Ακόμα κι αν ο στόχος είναι η αναδιοργάνωση της ομάδας αργότερα, λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες και τα χαρακτηριστικά του οργανισμού και της διοίκησης, καταφεύγοντας στις υπηρεσίες επαγγελματιών, μετά από κάποιο χρονικό διάστημα αυτό φέρνει θετικά αποτελέσματα.

Οι ψυχολόγοι, σε αντίθεση, δυστυχώς, με πολλούς ηγέτες, έχουν μια θετική σχεδιαστική προσέγγιση της προσωπικότητας, σύμφωνα με την οποία ένα άτομο μπορεί πάντα να αναπτυχθεί. Εάν ένα άτομο, για παράδειγμα, είναι σε σύγκρουση, αλλά, όπως συμβαίνει συχνά, ένας πολύτιμος επαγγελματίας, εάν έχει μια επιθυμία, συνεργαζόμενος με έναν ψυχολόγο, μπορείτε να μειώσετε τον βαθμό της προσωπικής του σύγκρουσης.

ομάδαονομάζεται ένα είδος κοινωνικής κοινότητας και ένα σύνολο ατόμων που αλληλεπιδρούν με έναν ορισμένο τρόπο μεταξύ τους, γνωρίζοντας ότι ανήκουν σε αυτήν την κοινότητα και αναγνωρίζονται ως μέλη της από τη σκοπιά των άλλων. Σε αντίθεση με άλλες κοινωνικές κοινότητες, η συλλογικότητα χαρακτηρίζεται από τα εξής κύρια χαρακτηριστικά:

1) βιώσιμη αλληλεπίδραση , που συμβάλλει στη δύναμη και τη σταθερότητα της ύπαρξής του στο χώρο και στο χρόνο.

2) σαφώς εκφρασμένη ομοιογένεια της σύνθεσης , δηλαδή, η παρουσία σημείων εγγενών στην ομάδα.

3) σχετικά υψηλό βαθμό συνοχής με βάση την ενότητα απόψεων, στάσεων, θέσεων των μελών της ομάδας.

4) δομημένος - ορισμένο βαθμό σαφήνειας και ιδιαιτερότητας της κατανομής των λειτουργιών, δικαιωμάτων και υποχρεώσεων, ευθυνών μεταξύ των μελών της ομάδας·

5) οργάνωση , δηλαδή, τάξη, υποταγή της ομάδας σε μια ορισμένη σειρά διεξαγωγής κοινής συλλογικής ζωής.

6) ειλικρίνεια - δηλαδή ετοιμότητα για αποδοχή νέων μελών.

Οι ποιοτικοί και ποσοτικοί δείκτες όλων αυτών των κύριων χαρακτηριστικών συνδέονται με την έννοια του "κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος της ομάδας"

Κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα (από το ελληνικό κλίμα (κλίματος) - πλαγιά) - η ποιοτική πλευρά των διαπροσωπικών σχέσεων, που εκδηλώνεται με τη μορφή ενός συνόλου ψυχολογικών συνθηκών που συμβάλλουν ή εμποδίζουν τις παραγωγικές κοινές δραστηριότητες και τη συνολική ανάπτυξη του ατόμου στην ομάδα.

Συνώνυμα της έννοιας του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος - ηθικό και ψυχολογικό κλίμα, ψυχολογικό κλίμα, ψυχολογική ατμόσφαιρα της ομάδας. Αυτός ο όρος, που χρησιμοποιείται πλέον ευρέως, συχνά ισούται με τις έννοιες της πνευματικής ατμόσφαιρας, του πνεύματος της ομάδας και της επικρατούσας διάθεσης.

Τα πιο σημαντικά σημάδια ενός ευνοϊκού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος:

Εμπιστοσύνη και υψηλές απαιτήσεις των μελών της ομάδας μεταξύ τους.

Καλοπροαίρετη και επιχειρηματική κριτική.

Ελεύθερη έκφραση της γνώμης κάποιου όταν συζητά θέματα που αφορούν ολόκληρη την ομάδα.

Έλλειψη πίεσης από τους διευθυντές στους υφισταμένους και αναγνώριση του δικαιώματός τους να λαμβάνουν αποφάσεις που είναι σημαντικές για την ομάδα.

Επαρκής ευαισθητοποίηση των μελών της ομάδας σχετικά με τα καθήκοντά της και την κατάσταση των πραγμάτων κατά την εφαρμογή τους.

Ικανοποίηση που ανήκει στην ομάδα. υψηλός βαθμός συναισθηματικής εμπλοκής και αλληλοβοήθειας σε καταστάσεις που προκαλούν κατάσταση απογοήτευσης σε οποιοδήποτε από τα μέλη της ομάδας·

Ανάληψη ευθύνης για την κατάσταση των πραγμάτων στην ομάδα από κάθε μέλος της κ.λπ.

Κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα της ομάδαςαντανακλά τη φύση της σχέσης μεταξύ των ανθρώπων, τον κυρίαρχο τόνο της δημόσιας διάθεσης στην ομάδα, που σχετίζεται με την ικανοποίηση από τις συνθήκες διαβίωσης, το στυλ και το επίπεδο διαχείρισης και άλλους παράγοντες. Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα της συλλογικότητας συνδέεται με έναν ορισμένο συναισθηματικό χρωματισμό των ψυχολογικών δεσμών της συλλογικότητας, που προκύπτει με βάση την εγγύτητα, τη συμπάθεια, τη σύμπτωση χαρακτήρων, ενδιαφερόντων και κλίσεων.

Η SEC της συλλογικότητας χαρακτηρίζεται πάντα από την ατμόσφαιρα της ψυχικής και συναισθηματικής κατάστασης καθενός από τους συμμετέχοντες της, του ατόμου, ειδική για την κοινή δραστηριότητα των ανθρώπων και αναμφίβολα εξαρτάται από τη γενική κατάσταση των ανθρώπων γύρω του. Με τη σειρά της, η ατμόσφαιρα μιας συγκεκριμένης κοινότητας ή ομάδας εκδηλώνεται μέσω της φύσης της ψυχικής διάθεσης των ανθρώπων, η οποία μπορεί να είναι ενεργή ή στοχαστική, χαρούμενη ή απαισιόδοξη, σκόπιμη ή άναρχη, καθημερινή ή εορταστική κ.λπ.

Όχι μόνο στην κοινωνιολογία, αλλά και στην ψυχολογία, έχει καθιερωθεί η άποψη, σύμφωνα με την οποία η κύρια δομή της συγκρότησης SEC είναι η διάθεση. Ας αναφερθούμε, ειδικότερα, στη δήλωση του διάσημου σοβιετικού ψυχολόγου Κ.Κ. Ο Πλατόνοφ, σύμφωνα με τον οποίο το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα (ως ιδιότητα της ομάδας) είναι ένα (αν και το πιο σημαντικό) από τα συστατικά της εσωτερικής δομής της ομάδας, καθορίζεται από τις διαπροσωπικές σχέσεις σε αυτήν, δημιουργώντας επίμονες διαθέσεις των ομάδα, από την οποία εξαρτάται ο βαθμός δραστηριότητας για την επίτευξη των στόχων.

Το κλίμα της συλλογικότητας είναι η κυρίαρχη και σχετικά σταθερή ψυχική στάση της συλλογικότητας, η οποία βρίσκει ποικίλες μορφές εκδήλωσης σε όλη τη ζωή της δραστηριότητας.

Οι επιστήμονες σημειώνουν διπλή φύση κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα της ομάδας.Αφενός, αυτός είναι κάποιου υποκειμενικού προβληματισμού στο ομαδικό μυαλότο σύνολο στοιχείακοινωνικό περιβάλλον, όλα περιβάλλον.Από την άλλη πλευρά, έχοντας προκύψει ως αποτέλεσμα άμεσης και έμμεσης επίδρασης στην ομαδική συνείδηση ​​αντικειμενικών και υποκειμενικών παραγόντων, το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα αποκτά σχετική ανεξαρτησία, γίνεται αντικειμενικό χαρακτηριστικό της ομάδας και αρχίζει να έχει αντίστροφη επίδραση στο συλλογικό δραστηριότητα και άτομα.

Κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα- αυτό είναιόχι στατική αλλά πολύ δυναμικός εκπαίδευση. Αυτή η δυναμική εκδηλώνεται σε τη διαδικασία της συλλογικής συγκρότησης, και στις συνθήκες λειτουργίας της ομάδας. Οι επιστήμονες έχουν καθορίσει δύο κύρια στάδια της διαδικασίας της συλλογικής διαμόρφωσης. Στο πρώτο στάδιο, τον κύριο ρόλο παίζει ο συναισθηματικός παράγοντας. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, υπάρχει μια εντατική διαδικασία ψυχολογικού προσανατολισμού, δημιουργίας συνδέσεων και θετικών σχέσεων. Στο δεύτερο στάδιο, οι γνωστικές διαδικασίες γίνονται όλο και πιο σημαντικές. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, κάθε άτομο ενεργεί όχι μόνο ως δυνητικό ή πραγματικό αντικείμενο συναισθηματικής επικοινωνίας, αλλά και ως φορέας ορισμένων προσωπικών ιδιοτήτων, κοινωνικών κανόνων και στάσεων. Σε αυτό το στάδιο λαμβάνει χώρα η διαμόρφωση κοινών απόψεων, αξιακών προσανατολισμών, κανόνων και συμβόλων.

Μια άλλη πλευρά που χαρακτηρίζει τη δυναμική του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος της ομάδας είναι τα λεγόμενα «κλιματικές διαταραχές». ΠΡΟΣ ΤΗΝ " κλιματικές διαταραχές" περιλαμβάνουν φυσικές διακυμάνσεις στη συναισθηματική κατάσταση στην ομάδα, που συμβαίνουν περιοδικά σκαμπανεβάσματα στη διάθεση των περισσότερων από τα μέλη της, το οποίο μπορεί να συμβεί τόσο εντός μιας ημέρας όσο και σε μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Συνδέονται με αλλαγή των συνθηκών αλληλεπίδρασης μέσα στην ομάδα ή αλλαγή στο περιβάλλον. Ο όρος «κλιματικές διαταραχές» φέρει τόσο αρνητικές όσο και θετικές χροιές, καθώς αυτές οι διαταραχές μπορούν να επηρεάσουν, και μπορεί ακόμη και να ευνοήσουν, τη ζωή της ομάδας.

Κοινωνικο-ψυχολογικοί παράγοντες της αποτελεσματικότητας των οργανισμών:

1. Σκοπιμότης , που χαρακτηρίζει τους στόχους της κοινής αλληλεπίδρασης, δηλαδή τις ανάγκες, τους αξιακούς προσανατολισμούς των μελών του οργανισμού, τα μέσα και τις μεθόδους αλληλεπίδρασης.
2. κίνητρο , αποκαλύπτοντας τους λόγους της εργασιακής, γνωστικής, επικοινωνιακής και άλλης δραστηριότητας των μελών της οργάνωσης.
3. Συναισθηματικότητα , που εκδηλώνεται στη συναισθηματική στάση των ανθρώπων στην αλληλεπίδραση, στις ιδιαιτερότητες των συναισθηματικών, άτυπων σχέσεων στον οργανισμό.
4. Ανοχή στο στρες , που χαρακτηρίζει την ικανότητα του οργανισμού να κινητοποιεί σταθερά και γρήγορα τις συναισθηματικές και βουλητικές δυνατότητες των ανθρώπων για την αντιμετώπιση καταστροφικών δυνάμεων.
5. Ακεραιότητα , παρέχοντας το απαραίτητο επίπεδο ενότητας απόψεων, συντονισμού ενεργειών.
6. οργάνωση , λόγω των ιδιαιτεροτήτων των διαδικασιών διαχείρισης και αυτοδιοίκησης.

Σημαντική προϋπόθεση για την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας των οργανισμών είναι η παρουσία σε αυτόν ενός ευνοϊκού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος (SPC), το οποίο περιλαμβάνει πολλούς από τους παραπάνω παράγοντες.

Η δομή του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος

Ουσιαστικό στοιχείο στη γενική έννοια του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος είναι ο χαρακτηρισμός της δομής του. Αυτό περιλαμβάνει τον υπολογισμό των κύριων συνιστωσών στο πλαίσιο του υπό εξέταση φαινομένου σε μια ορισμένη ενοποιημένη βάση, ιδίως στην κατηγορία της σχέσης. Επειτα στη δομή της SECγίνεται φανερό ότι δύο βασικοί τομείς - η σχέση των ανθρώπων με την εργασία και η σχέση τους μεταξύ τους.

Με τη σειρά του σχέση μεταξύ τουςδιαφοροποιούνται σε σχέσεις μεταξύ συναδέλφων και σχέσεις στο σύστημα ηγεσίας και υποταγής.

Τελικά, όλη η ποικιλία των σχέσεων εξετάζεται μέσα από το πρίσμα δύο βασικών παραμέτρων της νοητικής στάσης - συναισθηματική και αντικειμενική.

Κάτω από το θέμα Υπονοεί την κατεύθυνση της προσοχής και τη φύση της αντίληψης ενός ατόμου για ορισμένες πτυχές της δραστηριότητάς του. Υπό τονικό- η συναισθηματική του στάση ικανοποίησης ή δυσαρέσκειας με αυτά τα μέρη.

Το ψυχολογικό κλίμα της συλλογικότητας, που αποκαλύπτεται πρωτίστως στη σχέση των ανθρώπων μεταξύ τους και με την κοινή υπόθεση, δεν εξαντλείται ακόμη από αυτό. Επηρεάζει αναπόφευκτα τη στάση των ανθρώπων απέναντι στον κόσμο ως σύνολο, την κοσμοθεωρία και την κοσμοθεωρία τους. Και αυτό, με τη σειρά του, μπορεί να εκδηλωθεί σε ολόκληρο το σύστημα αξιακών προσανατολισμών ενός ατόμου που είναι μέλος αυτής της ομάδας. Έτσι, το κλίμα εκδηλώνεται με συγκεκριμένο τρόπο και σε σχέση με το καθένα από τα μέλη της συλλογικότητας με τον εαυτό του. Η τελευταία από τις σχέσεις αποκρυσταλλώνεται σε μια ορισμένη κατάσταση - την κοινωνική μορφή της αυτο-σχέσης και της αυτοσυνείδησης του ατόμου.

Ως αποτέλεσμα, δημιουργείται μια ορισμένη δομή άμεσων και επακόλουθων, πιο άμεσων και πιο διαμεσολαβούμενων εκδηλώσεων του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος.

Η περίσταση που στάση απέναντι στον κόσμο(σύστημα αξιακών προσανατολισμών του ατόμου) και στάση απέναντι στον εαυτό του(αυτογνωσία, αυτο-στάση και ευημερία) εμπίπτουν στην κατάταξη μεταγενέστερος,όχι το πλησιέστερο εκδηλώσεις του κλίματος, εξηγείται από την πιο περίπλοκη, επανειλημμένα μεσολαβούμενη εξάρτησή τους όχι μόνο από την κατάσταση μιας δεδομένης ομάδας, αλλά και από μια σειρά άλλων παραγόντων, αφενός, μακροκλίμακα, αφετέρου, καθαρά προσωπικούς.

Πράγματι, η σχέση ενός ανθρώπου με τον κόσμο διαμορφώνεται στο πλαίσιο του τρόπου ζωής του στο σύνολό του, που δεν εξαντλείται ποτέ από τα αντικείμενα αυτού ή εκείνου, ακόμη και του πιο σημαντικού για αυτόν, της συλλογικότητας.

Το ίδιο ισχύει και με τον εαυτό του. Η αυτοσυνείδηση ​​ενός ατόμου αναπτύσσεται καθ 'όλη τη διάρκεια της ζωής του και η ευημερία εξαρτάται σημαντικά όχι μόνο από την κατάστασή του στην εργασιακή συλλογικότητα, αλλά συχνά σε ακόμη μεγαλύτερο βαθμό από την οικογενειακή και οικιακή κατάσταση και τη σωματική υγεία του ατόμου.

Αυτό, φυσικά, δεν αφαιρεί τη δυνατότητα εξέτασης της αυτοεκτίμησης και της ευημερίας του ατόμου στη συγκεκριμένη ομάδα και ανάλογα με αυτήν.

Η ευημερία του ατόμου στην ομάδα αντανακλάται στη σχέση του ατόμου με μια συγκεκριμένη ομάδα στο σύνολό της, στον βαθμό ικανοποίησης από τη θέση του και στις διαπροσωπικές σχέσεις.

Υπό την έννοια του, το SPC είναι κοντά στην έννοια της συνοχής της ομάδας, η οποία αναφέρεται στον βαθμό συναισθηματικής αποδοχής, ικανοποίησης από τη σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας. Η συνοχή της ομάδας διαμορφώνεται στη βάση της εγγύτητας των ιδεών των εργαζομένων στα ουσιαστικά ζητήματα της ζωής της ομάδας τους.
Το πιο σημαντικό πρόβλημα στη μελέτη του SEC είναι να εντοπιστούν οι παράγοντες που το σχηματίζουν. Οι σημαντικότεροι παράγοντες που καθορίζουν το επίπεδο του ψυχολογικού κλίματος της ομάδας παραγωγής είναι η προσωπικότητα του ηγέτη και το σύστημα επιλογής και τοποθέτησης διοικητικού προσωπικού. Επηρεάζεται επίσης από τις προσωπικές ιδιότητες του ηγέτη, το στυλ και τις μεθόδους ηγεσίας, την εξουσία του ηγέτη, καθώς και τα ατομικά χαρακτηριστικά των μελών της ομάδας.

Ο ηγέτης επηρεάζει σχεδόν όλους τους παράγοντες που καθορίζουν το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα. Η επιλογή του προσωπικού, η προαγωγή και η τιμωρία των μελών της ομάδας, η προαγωγή τους στην υπηρεσία και η οργάνωση της εργασίας των εργαζομένων εξαρτώνται από αυτό. Πολλά εξαρτώνται από το στυλ ηγεσίας του.

Ας δώσουμε μια σύντομη περιγραφή αυτών των στυλ.

1) Οδηγία (αυτοκρατική). Με την αυστηρή εφαρμογή αυτού του στυλ ηγεσίας, ο ηγέτης χτίζει τη συμπεριφορά του σύμφωνα με τις αρχές της επίσημης δομής. Ένας τέτοιος ηγέτης κρατά μια απόσταση σε σχέση με την ομάδα, προσπαθεί να αποφύγει τις άτυπες επαφές. Αναλαμβάνει πλήρη ισχύ και ευθύνη για ό,τι συμβαίνει στον οργανισμό, προσπαθεί να ελέγχει προσωπικά ολόκληρο τον όγκο των σχέσεων στον οργανισμό, δίνοντας προσοχή όχι μόνο στο αποτέλεσμα, αλλά και στη διαδικασία. Οι αποφάσεις λαμβάνονται μόνο από αυτόν, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν μόνο τις πιο απαραίτητες πληροφορίες για την εκτέλεση της εργασίας. Ένας ηγέτης αυτού του τύπου, κατά κανόνα, είναι επιβλητικός, απαιτητικός, επικεντρωμένος μόνο στη λειτουργία στόχου.

2) Δημοκρατικό (συμβουλευτικό). Αυτός ο τύπος ηγεσίας συνδυάζει την εστίαση τόσο στην επίσημη όσο και στην άτυπη δομή της σχέσης μεταξύ του ηγέτη και των υφισταμένων. Ο ηγέτης επιδιώκει να μοιραστεί την εξουσία μεταξύ του εαυτού του και των υφισταμένων του, λαμβάνει υπόψη τη γνώμη της ομάδας κατά τη λήψη αποφάσεων, επιδιώκει να ελέγχει μόνο το τελικό αποτέλεσμα, χωρίς να υπεισέρχεται σε λεπτομέρειες της διαδικασίας. Οι εργαζόμενοι από έναν τέτοιο ηγέτη λαμβάνουν αρκετά πλήρεις πληροφορίες για τη θέση τους στην εκτέλεση μιας κοινής εργασίας, για τις προοπτικές της ομάδας τους.

3) Το φιλελεύθερο (επιτρεπτικό) στυλ ηγεσίας επικεντρώνεται στο μέγιστο βαθμό στη διατήρηση άτυπων σχέσεων με τους εργαζόμενους, στην ανάθεση των εξουσιών και των ευθυνών τους σε αυτούς. Ο ηγέτης δίνει στους υφισταμένους πλήρη πεδίο εφαρμογής, οργανώνουν ανεξάρτητα τις δραστηριότητές τους, οι αποφάσεις λαμβάνονται συλλογικά. Ο διευθυντής επεμβαίνει στην παραγωγική διαδικασία μόνο εάν είναι απαραίτητο, ασκεί έλεγχο, διεγείρει την εργασία.

Αυτοί οι εκπρόσωποι της διοίκησης καλούνται να συμμετάσχουν με τον πιο ενεργό τρόπο στη συνεχή, βιώσιμη αναπαραγωγή τέτοιων ψυχικών καταστάσεων όπως η συμπάθεια και η έλξη, ένα θετικό συναισθηματικό υπόβαθρο επικοινωνίας, η διαπροσωπική ελκυστικότητα, η αίσθηση ενσυναίσθησης, η συνενοχή, η ικανότητα. να παραμείνει ο εαυτός του ανά πάσα στιγμή, να γίνει κατανοητός και θετικά αντιληπτός (ανεξάρτητα από τα ατομικά ψυχολογικά του χαρακτηριστικά).

Η βέλτιστη διαχείριση των δραστηριοτήτων και του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος σε οποιαδήποτε ομάδα (συμπεριλαμβανομένης της εργασίας) απαιτεί ειδικές γνώσεις και δεξιότητες από τη διοίκηση. Ως ειδικά μέτρα εφαρμόζονται τα ακόλουθα: επιστημονικά τεκμηριωμένη επιλογή, εκπαίδευση και περιοδική πιστοποίηση ηγετικού προσωπικού. πρόσληψη βασικών ομάδων, λαμβάνοντας υπόψη τον παράγοντα της ψυχολογικής συμβατότητας· τη χρήση κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων που συμβάλλουν στην ανάπτυξη δεξιοτήτων για αποτελεσματική αμοιβαία κατανόηση και αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών της ομάδας (βλ. Εκπαίδευση κοινωνικο-ψυχολογική, Επιχειρηματικό παιχνίδι).

Στις δραστηριότητές του για τη βελτιστοποίηση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος, ο ηγέτης θα πρέπει να βασίζεται στα πιο ενεργά, συνειδητά, έγκυρα μέλη της ομάδας.
Το SPC είναι το αποτέλεσμα της κοινής δραστηριότητας των ανθρώπων, της διαπροσωπικής τους αλληλεπίδρασης. Εκδηλώνεται σε ομαδικά αποτελέσματα όπως η διάθεση και η γνώμη της ομάδας, η ατομική ευημερία και η αξιολόγηση των συνθηκών διαβίωσης και της εργασίας του ατόμου στην ομάδα. Αυτά τα αποτελέσματα εκφράζονται στις σχέσεις που σχετίζονται με την εργασιακή διαδικασία και τη λύση των κοινών καθηκόντων της ομάδας. Τα μέλη της συλλογικότητας ως άτομα καθορίζουν την κοινωνική της μικροδομή, η πρωτοτυπία της οποίας καθορίζεται από κοινωνικά και δημογραφικά χαρακτηριστικά (ηλικία, φύλο, επάγγελμα, εκπαίδευση, εθνικότητα, κοινωνική καταγωγή). Τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά του ατόμου συμβάλλουν ή εμποδίζουν τη διαμόρφωση μιας αίσθησης κοινότητας, επηρεάζουν δηλαδή τη διαμόρφωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην εργασιακή συλλογικότητα.

Ξένοι ερευνητές αναδεικνύουν μια τόσο σημαντική ψυχολογική έννοια όπως η εμπιστοσύνη, η οποία είναι η βάση της οργανωτικής επιτυχίας (Robert Bruce Shaw). Από τη μια, η εμπιστοσύνη είναι ένα πρόβλημα σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, δηλ. σημαντικό συστατικό του SEC του οργανισμού. Αλλά από μια ευρύτερη σκοπιά, η εμπιστοσύνη είναι μια ισχυρή παγκόσμια δύναμη που επηρεάζει σχεδόν όλα όσα συμβαίνουν μέσα σε έναν οργανισμό και στις σχέσεις μεταξύ των οργανισμών και είναι ταυτόχρονα ένα δομικό και πολιτισμικό χαρακτηριστικό ενός οργανισμού. Ο R.B.Sho ορίζει τους παράγοντες που διαμορφώνουν την εμπιστοσύνη. Αυτά είναι η ευπρέπεια, η ικανότητα, η πίστη, το άνοιγμα των εργαζομένων της εταιρείας. Όλοι αυτοί οι παράγοντες θεωρούνται σε αλληλεπίδραση ως «κοινωνικό κεφάλαιο» που επιτυγχάνεται στον οργανισμό.

Έχει αναπτυχθεί ένα συγκεκριμένο σύστημα δεικτών, βάσει του οποίου είναι δυνατή η αξιολόγηση του επιπέδου και της κατάστασης της SEC. Κατά τη μελέτη του με τη βοήθεια μιας έρευνας ερωτηματολογίου, συνήθως λαμβάνονται ως κύριοι δείκτες τα ακόλουθα:

Ικανοποίηση των εργαζομένων του οργανισμού με τη φύση και το περιεχόμενο της εργασίας.

Σχέσεις με συναδέλφους και διευθυντές.

Ικανοποίηση με το στυλ ηγεσίας.

Το επίπεδο σύγκρουσης στις σχέσεις.

Το επίπεδο επαγγελματικής κατάρτισης του προσωπικού.

Κάνοντας ερωτήσεις στους ερωτηθέντες, ο ερευνητής ανακαλύπτει το φάσμα των προβλημάτων του οργανισμού. Η μαθηματική ανάλυση των δεδομένων καθιστά δυνατό τον εντοπισμό των χαρακτηριστικών και των παραγόντων ευνοϊκών και δυσμενών SEC, ο σχηματισμός και η βελτίωση των οποίων απαιτεί από τους διευθυντές και τους ψυχολόγους στις επιχειρήσεις να κατανοήσουν τη συναισθηματική κατάσταση των ανθρώπων, τη διάθεση και τις σχέσεις μεταξύ τους.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΔΟΜΗ ΕΚΘΕΣΕΩΝ

σύμφωνα με τα αποτελέσματα της αξιολόγησης του κοινωνικού και ψυχολογικού κλίματος της Εταιρείας

Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Το ψυχολογικό κλίμα στον οργανισμό

1.1 Η έννοια του ψυχολογικού κλίματος στον οργανισμό

1.2 Παράγοντες που επηρεάζουν το ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα

3 Τύποι κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα

4 Η σύγκρουση ως η κύρια αιτία ενός δυσμενούς ψυχολογικού κλίματος σε έναν οργανισμό

1.4.1 Η δομή της σύγκρουσης, τα είδη και οι αιτίες της

1.4.2 Βασικές μορφές επίλυσης συγκρούσεων

4.3 Χαρακτηριστικά των συγκρούσεων στο σύστημα διαχείρισης, ο ρόλος και οι συνέπειές τους

Κεφάλαιο 2

1 Χαρακτηριστικά του ιδρύματος

2 Ανάλυση των αιτιών των συγκρούσεων στο σύστημα διαχείρισης

3 Ανάλυση των ενεργειών της διοίκησης του οργανισμού στην επίλυση συγκρούσεων

Κεφάλαιο 3. Βελτίωση μεθόδων επίλυσης συγκρούσεων στο σύστημα διαχείρισης

1 Ανάπτυξη προτάσεων για την πρόληψη των συγκρούσεων στον αναλυόμενο οργανισμό

2 Σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας των προτεινόμενων μέτρων

3 Αποτέλεσμα δραστηριοτήτων επίλυσης συγκρούσεων στον οργανισμό

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένων πηγών και βιβλιογραφίας

Εφαρμογές

Εισαγωγή

Η αποτελεσματική απόδοση των εργασιακών λειτουργιών εξαρτάται όχι μόνο από τις οργανωτικές και παραγωγικές συνθήκες, αλλά και από τις διαπροσωπικές σχέσεις που έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην ευημερία και τα αποτελέσματα της εργασίας ενός ατόμου. Μιλώντας για το ψυχολογικό κλίμα, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι μιλάμε για ένα σχετικά σταθερό σύστημα σχέσεων που έχει αναπτυχθεί σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα και έχει τη δυνατότητα αλλαγής και εξέλιξης.

Οποιαδήποτε οργανωμένη ομάδα, συμπεριλαμβανομένης της εργατικής συλλογικότητας, έχει επίσημες και ανεπίσημες δομές, όπου υπάρχουν οι δικές τους θέσεις-ρόλων. Τα διαφορετικά μέλη της ομάδας είναι λίγο πολύ παρόμοια ή διαφέρουν ως προς το τι θεωρούν σημαντικό και αποδεκτό, και τι είναι δευτερεύον και απαράδεκτο κ.ο.κ. Όλα αυτά δημιουργούν ένα ψυχολογικό μικροκλίμα, τη διάθεση της ομάδας και τα μέλη της ομάδας είτε το εκτιμούν είτε το παραμελούν και μπορεί ακόμη και να εγκαταλείψουν δουλειές που τους ενδιαφέρουν ουσιαστικά. Από αυτή την άποψη, καθορίζεται ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα ενός πρακτικού ψυχολόγου σε έναν οργανισμό - η βελτιστοποίηση των διαπροσωπικών σχέσεων και η δημιουργία ευνοϊκού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα εργασίας, καθώς η οικοδόμηση και διατήρηση βέλτιστων επιχειρηματικών, διαπροσωπικών σχέσεων, λόγω των θετικών συναισθηματικών εμπειριών, είναι η πιο σημαντική προϋπόθεση όχι μόνο για την ομάδα ικανότητας εργασίας, αλλά και τη δημιουργία εξαιρετικά αποτελεσματικών οργανισμών.

Η συνάφεια του θέματος της εργασίας του μαθήματος οφείλεται στο γεγονός ότι σε οποιονδήποτε οργανισμό το πρόβλημα επιλογής και τοποθέτησης προσωπικού δεν είναι το μόνο, αλλά συχνά το πιο δύσκολο. Όσο πιο έντονος είναι ο ανταγωνισμός στην περιοχή όπου δραστηριοποιείται ο οργανισμός, όσο μεγαλύτερος είναι ο ίδιος ο οργανισμός (και, κατά συνέπεια, όσο μεγαλύτερο είναι το προσωπικό των υπαλλήλων του), όσο υψηλότερα είναι τα προσόντα του προσωπικού, τόσο πιο έντονα άλλα προβλήματα.

Η ίδια η σύγκρουση δεν είναι πρόβλημα, το πρόβλημα είναι τι να κάνουμε με τις διαφορές μας (Ρ. Φίσερ).

Οι συγκρούσεις στην ομάδα είναι ίσως η πιο σημαντική αιτία ενός δυσμενούς κλίματος στον οργανισμό. Η ικανότητα να το αποφύγετε και να αναζητήσετε τους καλύτερους τρόπους επίλυσής του μπορεί σε μεγάλο βαθμό να ομαλοποιήσει και να βελτιώσει την κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση στην ομάδα.

Η σύγκρουση συνδέεται συχνότερα με επιθετικότητα, απειλές, διαφωνίες, εχθρότητα. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει η άποψη ότι η σύγκρουση είναι πάντα ανεπιθύμητη, ότι πρέπει να αποφεύγεται όσο το δυνατόν περισσότερο και ότι πρέπει να επιλυθεί αμέσως μόλις προκύψει. Θεωρήθηκε ότι η αποτελεσματικότητα του οργανισμού βασίζεται περισσότερο στον καθορισμό καθηκόντων, διαδικασιών, κανόνων, στην αλληλεπίδραση των υπαλλήλων και στην ανάπτυξη μιας ορθολογικής οργανωτικής δομής. Τέτοιοι μηχανισμοί γενικά αφαιρούν τις συνθήκες που ευνοούν τη σύγκρουση και μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επίλυση προβλημάτων που προκύπτουν.

Αλλά στις περισσότερες περιπτώσεις, οι υπάρχουσες συγκρούσεις είτε αγνοούνται είτε δεν επιλύονται πλήρως. Επιπλέον, η σύγκρουση μπορεί να χρησιμοποιηθεί για καλό ως εργαλείο διαχείρισης, εάν χρησιμοποιηθεί με σύνεση. Κατά τη γνώμη μου, κάθε εταιρεία θα πρέπει να απασχολεί ένα άτομο που θα ασχολείται με την επίλυση συγκρούσεων που έχουν ήδη προκύψει και την πρόληψη καταστάσεων συγκρούσεων στο μέλλον. Έτσι, η ψυχολογική σταθερότητα στον οργανισμό θα διατηρηθεί.

Αντικείμενο έρευνας στην εργασία είναι το Σπίτι Τσαϊκόφσκι - οικοτροφείο για άτομα με ειδικές ανάγκες και ηλικιωμένους.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η αποτελεσματικότητα των μεθόδων επίλυσης συγκρούσεων.

Σκοπός αυτής της εργασίας είναι να μελετήσει το ψυχολογικό κλίμα σε έναν οργανισμό, να αναλύσει τον αντίκτυπο των συγκρούσεων στην ψυχολογική κατάσταση, να αναπτύξει τρόπους για να ξεπεραστούν καταστάσεις σύγκρουσης σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό με βάση το υλικό που μελετήθηκε.

Για την επίτευξη αυτού του στόχου τέθηκαν τα ακόλουθα καθήκοντα:

· εξετάστε την έννοια του ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα, τον αντίκτυπο των καταστάσεων σύγκρουσης στο επίπεδό της.

· εξετάστε τη φύση, την ουσία και τη δομή των συγκρούσεων.

· Δείξτε τη μεθοδολογία επίλυσης συγκρούσεων, μεθόδους διάγνωσης και πρόληψης.

· να διερευνήσει τις συγκρούσεις στους θεσμούς της δημοτικής διοίκησης, να δείξει τις γενικές αρχές, κανόνες, συστάσεις που χρησιμοποιούνται στη διαχείριση συγκρούσεων.

· να εξετάσει τις προτεινόμενες δραστηριότητες για αποτελεσματικότητα.

Κατά την επίλυση των καθορισμένων εργασιών του μαθήματος χρησιμοποιήθηκαν οι ακόλουθες ερευνητικές μέθοδοι: ανάλυση και σύνθεση των πληροφοριών που συλλέχθηκαν, μέθοδος σύγκρισης, γενίκευσης και ταξινόμησης.

Ως θεωρητική βάση για αυτό το μάθημα, εξυπηρετήθηκαν εγχειρίδια για τη θεωρία διαχείρισης, άρθρα από περιοδικά.

Αντικείμενο μελέτης στην εργασία είναι οι υπάρχουσες καταστάσεις σύγκρουσης στο «Οικοτροφείο ΑμεΑ και ηλικιωμένων Τσαϊκόφσκι».

Κεφάλαιο 1. Το ψυχολογικό κλίμα στον οργανισμό

1.1 Η έννοια του ψυχολογικού κλίματος στον οργανισμό

Οι συνθήκες υπό τις οποίες αλληλεπιδρούν τα μέλη της ομάδας εργασίας επηρεάζουν την επιτυχία των κοινών τους δραστηριοτήτων, την ικανοποίηση από τη διαδικασία και τα αποτελέσματα της εργασίας. Ειδικότερα, αυτές περιλαμβάνουν τις συνθήκες υγιεινής και υγιεινής στις οποίες εργάζονται οι εργαζόμενοι: θερμοκρασία, υγρασία, φωτισμός, ευρυχωρία του δωματίου, διαθεσιμότητα άνετου χώρου εργασίας κ.λπ. Μεγάλη σημασία έχει η φύση της σχέσης στην ομάδα, η κυρίαρχη διάθεση σε αυτήν. Για να δηλώσουν την ψυχολογική κατάσταση της ομάδας, χρησιμοποιούνται έννοιες όπως «κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα», «ψυχολογική ατμόσφαιρα», «κοινωνική ατμόσφαιρα», «κλίμα του οργανισμού», «μικροκλίμα» κ.λπ.

Το κοινωνικό-ψυχολογικό κλίμα (SPC) είναι μια γενική, σχετικά σταθερή, ψυχολογική διάθεση των εργαζομένων μιας επιχείρησης, η οποία εκδηλώνεται με διάφορες μορφές δραστηριότητας. Κάθε ομάδα, ανεξάρτητα από τον αριθμό των ατόμων, σπάνια υπάρχει χωριστά και η αλληλεπίδραση των μελών της είναι αναπόφευκτη, είτε πρόκειται για αλληλοβοήθεια, εστίαση στα αποτελέσματα, προσπάθεια για κοινό στόχο και εταιρικό πνεύμα αφενός και κούραση, εχθρότητα. , παράβαση πειθαρχίας και κλοπή από την άλλη.

Φυσικά, μια ευνοϊκή ατμόσφαιρα στην ομάδα έχει πάντα θετική επίδραση όχι μόνο στην ψυχολογική κατάσταση κάθε εργαζομένου, αλλά και σε οικονομικούς (ή άλλους) δείκτες σε μεγάλο βαθμό. Όταν το ψυχολογικό κλίμα είναι θετικό, διακρίνονται τα ακόλουθα σημάδια:

· εμπιστοσύνη ο ένας στον άλλον και ηγεσία,

· αίσθημα ασφάλειας και σταθερότητας,

· κοινή αισιοδοξία και ετοιμότητα να αντεπεξέλθουμε μαζί ακόμα και στην πιο δύσκολη κατάσταση,

· ευχάριστη επικοινωνία, υποστήριξη, συμπάθεια μεταξύ των ανθρώπων,

· αυτοπεποίθηση, προσοχή και ζεστασιά, ευθυμία,

· προθυμία για συμβιβασμό

· ελεύθερη σκέψη εντός αποδεκτών ορίων,

· την επιθυμία και την ευκαιρία να αναπτυχθούν επαγγελματικά και πνευματικά, να είμαστε δημιουργικοί στην επίλυση προβλημάτων,

Η αντίθετη κατάσταση στην ομάδα οδηγεί σε αρνητικές συνέπειες και μάλιστα τις πιο μη αναστρέψιμες. Δεν καταλαβαίνει κάθε ηγέτης ότι είναι ο ανθρώπινος παράγοντας που παίζει έναν από τους σημαντικότερους ρόλους στην επιτυχή λειτουργία της επιχείρησης στο σύνολό της.

Οι δυσμενείς συνθήκες εργασίας (έλλειψη χώρου για το προσωπικό) προκαλούν κόπωση, απάθεια, αδιαφορία για την εργασία και η αντιπάθεια για τη διαχείριση προκαλείται από αδικαιολόγητα πρόστιμα, καθυστέρηση ή μη πληρωμή μισθών, προσωπικές προσβολές. Μεγάλες ομάδες ανθρώπων θα πρέπει να υποβληθούν σε πιο εμπεριστατωμένη ανάλυση για τον εντοπισμό των αιτιών ενός δυσμενούς ψυχολογικού κλίματος με επακόλουθη προσαρμογή της τρέχουσας κατάστασης. Τα κύρια χαρακτηριστικά της ανάλυσης είναι:

· παραγωγικότητα της εργασίας των εργαζομένων·

· ο βαθμός εναλλαγής προσωπικού·

· ποιότητα προϊόντος;

· απουσία και καθυστέρηση στη δουλειά.

· τον αριθμό των παραπόνων από πελάτες και υπαλλήλους·

· χειρισμός εξοπλισμού (αμέλεια ή ακρίβεια).

· ο βαθμός δέσμευσης προς την ομάδα των εργαζομένων τους.

1.2 Παράγοντες που επηρεάζουν το ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα

Τι μπορεί να επηρεάσει το ψυχολογικό κλίμα της ομάδας, κάνοντάς το θετικό ή αρνητικό; Σε αυτό βέβαια συμβάλλουν σε μεγάλο βαθμό οι συνθήκες υγιεινής και υγιεινής. Αυτά περιλαμβάνουν το φωτισμό, την υγρασία, την περιοχή του δωματίου, τον βαθμό άνεσης του χώρου εργασίας, τη θερμοκρασία του αέρα και πολλά άλλα. Για παράδειγμα, όταν έξω είναι χειμώνας και το δωμάτιο δεν θερμαίνεται καλά (ίσως για να εξοικονομήσετε θερμάστρα), οι εργαζόμενοι αισθάνονται έντονη δυσφορία στο χώρο εργασίας και μπορεί επίσης να αρρωστήσουν και να μην πάνε καθόλου στη δουλειά.

Ο επόμενος παράγοντας που επηρεάζει σημαντικά το ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα είναι ο ίδιος ο αρχηγός ως ηγέτης. Ένα άτομο που ακολουθεί έναν υγιεινό τρόπο ζωής, είναι υπεύθυνο για τη δουλειά του και έχει θετικές ηθικές ιδιότητες, λειτουργεί πάντα ως πρότυπο μεταξύ των υφισταμένων του. Ωστόσο, εδώ μιλάμε μόνο για τυπική ηγεσία. Συχνά ένας συγκεκριμένος μαζικός διασκεδαστής εμφανίζεται σε μια ομάδα ανθρώπων, με άλλα λόγια, ένας άτυπος ηγέτης, ο οποίος, κατά κανόνα, έχει μεγαλύτερη εξουσία από τον επίσημο ηγέτη. Το καθήκον του ιδιοκτήτη της επιχείρησης εδώ είναι να κατευθύνει σωστά τις προσπάθειές του προς μια δημιουργική κατεύθυνση, χωρίς να χάσει τη δική του εξουσία, διαφορετικά το μποϊκοτάζ είναι αναπόφευκτο.

Προκειμένου να δημιουργηθεί ένα ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα, ο αρχηγός θα πρέπει να επιλέξει μια ομάδα όπου οι άνθρωποι είναι συμβατοί μεταξύ τους όσον αφορά την ιδιοσυγκρασία, την εμπειρία και την ηλικία μέσω συνεντεύξεων, παρατήρησης, ερωτηματολογίων και ψυχολογικών δοκιμών. εργασία με τα κίνητρα των εργαζομένων (υλικά και μη κίνητρα, σύστημα κυρώσεων). να είναι ένα λαμπρό παράδειγμα προς μίμηση. θέτουν σαφείς στόχους και παρακολουθούν την ποιοτική τους εφαρμογή· Δημιουργήστε και διατηρήστε ένα εταιρικό πνεύμα (με τη βοήθεια εταιρικών διακοπών, εταιρικών στολών και σημάτων, καλής φήμης της εταιρείας και του κύρους της εργασίας στη συγκεκριμένη εταιρεία). να δώσει σε όλους την ευκαιρία να συνειδητοποιήσουν τον εαυτό τους και αισιόδοξες προοπτικές για το μέλλον. παρέχουν κανονικές συνθήκες εργασίας.

Με άλλα λόγια, το επίπεδο του ψυχολογικού κλίματος επηρεάζεται από:

Παγκόσμιο μακροπεριβάλλον: η κατάσταση στην κοινωνία, το σύνολο των οικονομικών, πολιτιστικών, πολιτικών και άλλων συνθηκών. Η σταθερότητα στην οικονομική και πολιτική ζωή της κοινωνίας διασφαλίζει την κοινωνική και ψυχολογική ευημερία των μελών της και επηρεάζει έμμεσα το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα των ομάδων εργασίας.

Τοπικό μακροπεριβάλλον, π.χ. ένας οργανισμός που περιλαμβάνει εργατικό δυναμικό. Το μέγεθος του οργανισμού, η δομή του καθεστώτος-ρόλων, η απουσία αντιφάσεων του λειτουργικού ρόλου, ο βαθμός συγκέντρωσης της εξουσίας, η συμμετοχή των εργαζομένων στον προγραμματισμό, η κατανομή των πόρων, η σύνθεση των δομικών μονάδων (φύλο και ηλικία, επαγγελματική, εθνική) κ.λπ.

Φυσικό μικροκλίμα, συνθήκες υγιεινής και υγιεινής εργασίας. Η ζέστη, το μπούκωμα, ο κακός φωτισμός, ο συνεχής θόρυβος μπορεί να γίνουν πηγή αυξημένης ευερεθιστότητας και να επηρεάσουν έμμεσα την ψυχολογική ατμόσφαιρα στην ομάδα. Αντίθετα, ο άρτια εξοπλισμένος χώρος εργασίας, οι ευνοϊκές συνθήκες υγιεινής και υγιεινής αυξάνουν την εργασιακή ικανοποίηση γενικότερα, συμβάλλοντας στη διαμόρφωση μιας ευνοϊκής SEC.

Ικανοποίηση από την εργασία. Μεγάλη σημασία για τη διαμόρφωση μιας ευνοϊκής SEC είναι ο βαθμός στον οποίο η εργασία είναι ενδιαφέρουσα, ποικιλόμορφη, δημιουργική για ένα άτομο, είτε αντιστοιχεί στο επαγγελματικό του επίπεδο, είτε του επιτρέπει να συνειδητοποιήσει τις δημιουργικές του δυνατότητες και να αναπτυχθεί επαγγελματικά. Η ελκυστικότητα της εργασίας αυξάνει την ικανοποίηση από τις συνθήκες εργασίας, τις αμοιβές, το σύστημα υλικών και ηθικών κινήτρων, την κοινωνική ασφάλιση, τη διανομή διακοπών, το πρόγραμμα εργασίας, την υποστήριξη πληροφοριών, τις προοπτικές σταδιοδρομίας, την ευκαιρία βελτίωσης του επαγγελματισμού, το επίπεδο ικανότητας των συναδέλφων. φύση των επιχειρηματικών και προσωπικών σχέσεων στην ομάδα κάθετα και οριζόντια κ.λπ. Η ελκυστικότητα του έργου εξαρτάται από το πώς οι συνθήκες του ανταποκρίνονται στις προσδοκίες του υποκειμένου και του επιτρέπουν να συνειδητοποιήσει τα δικά του ενδιαφέροντα, να ικανοποιήσει τις ανάγκες του ατόμου:

· σε καλές συνθήκες εργασίας και αξιόλογη υλική αμοιβή.

· στην επικοινωνία και τις φιλικές διαπροσωπικές σχέσεις?

· επιτυχία, επιτεύγματα, αναγνώριση και προσωπική εξουσία, την κατοχή δύναμης και την ικανότητα να επηρεάζεις τη συμπεριφορά των άλλων.

· δημιουργική και ενδιαφέρουσα εργασία, ευκαιρίες επαγγελματικής και προσωπικής εξέλιξης, συνειδητοποίηση των δυνατοτήτων του.

Η φύση της δραστηριότητας που εκτελείται. Η μονοτονία της δραστηριότητας, η υψηλή υπευθυνότητά της, η ύπαρξη κινδύνου για την υγεία και τη ζωή ενός εργαζομένου, η αγχωτική φύση, ο συναισθηματικός πλούτος κ.λπ. - όλα αυτά είναι παράγοντες που μπορούν έμμεσα να επηρεάσουν αρνητικά την SEC στην ομάδα εργασίας.

Οργάνωση κοινών δραστηριοτήτων. Η τυπική δομή της ομάδας, ο τρόπος κατανομής των εξουσιών, η παρουσία ενός και μόνο στόχου επηρεάζει την SEC. Η αλληλεξάρτηση των καθηκόντων, η ασαφής κατανομή των λειτουργικών ευθυνών, η ασυνέπεια του εργαζομένου με τον επαγγελματικό του ρόλο, η ψυχολογική ασυμβατότητα των συμμετεχόντων σε κοινές δραστηριότητες αυξάνουν την ένταση στην ομάδα και μπορούν να γίνουν πηγή σύγκρουσης.

ψυχολογική συμβατότητα. Είναι ένας σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει την SEC. Η ψυχολογική συμβατότητα νοείται ως η ικανότητα συνεργασίας, η οποία βασίζεται στον βέλτιστο συνδυασμό των προσωπικών ιδιοτήτων των συμμετεχόντων στην ομάδα. Η ψυχολογική συμβατότητα μπορεί να οφείλεται στην ομοιότητα των χαρακτηριστικών των συμμετεχόντων σε κοινές δραστηριότητες. Είναι πιο εύκολο για τους ανθρώπους που μοιάζουν μεταξύ τους να δημιουργήσουν αλληλεπίδραση. Η ομοιότητα συμβάλλει στην αίσθηση ασφάλειας και αυτοπεποίθησης, αυξάνει την αυτοεκτίμηση.

Ο βαθμός ψυχολογικής συμβατότητας των εργαζομένων επηρεάζεται από το πόσο ομοιογενής είναι η σύνθεση της ομάδας εργασίας σύμφωνα με διάφορες κοινωνικές και ψυχολογικές παραμέτρους.

Η αρμονία είναι το αποτέλεσμα της συμβατότητας των εργαζομένων. Εξασφαλίζει τη μέγιστη δυνατή επιτυχία των κοινών δραστηριοτήτων με ελάχιστο κόστος.

Η φύση της επικοινωνίας στον οργανισμό. Λειτουργεί ως παράγοντας στην SEC. Η έλλειψη πλήρους και ακριβούς πληροφόρησης για ένα σημαντικό θέμα για τους εργαζόμενους δημιουργεί πρόσφορο έδαφος για την ανάδυση και διάδοση φημών και κουτσομπολιών, ύφανση ίντριγκες και παρασκηνιακά παιχνίδια. Ο διευθυντής θα πρέπει να παρακολουθεί προσεκτικά την ικανοποιητική πληροφοριακή υποστήριξη του οργανισμού. Η χαμηλή επικοινωνιακή ικανότητα των εργαζομένων οδηγεί επίσης σε επικοινωνιακά εμπόδια, αυξημένη ένταση στις διαπροσωπικές σχέσεις, παρεξήγηση, δυσπιστία και συγκρούσεις. Η ικανότητα να εκφράζει με σαφήνεια και ακρίβεια την άποψή του, να διαθέτει τεχνικές εποικοδομητικής κριτικής, δεξιότητες ενεργητικής ακρόασης κ.λπ. δημιουργούν συνθήκες για ικανοποιητική επικοινωνία στον οργανισμό.

Στυλ ηγεσίας. Ο ρόλος του ηγέτη στη δημιουργία του βέλτιστου SEC είναι κρίσιμος:

· το δημοκρατικό στυλ αναπτύσσει την κοινωνικότητα και την εμπιστοσύνη στις σχέσεις, τη φιλικότητα. Ταυτόχρονα, δεν υπάρχει αίσθηση επιβολής αποφάσεων από έξω, «από πάνω». Η συμμετοχή των μελών της ομάδας στη διοίκηση, χαρακτηριστικό αυτού του στυλ ηγεσίας, συμβάλλει στη βελτιστοποίηση της SEC.

· ένα αυταρχικό στυλ γεννά συνήθως εχθρότητα, υποταγή και ελαφάκι, φθόνο και δυσπιστία. Αλλά αν αυτό το στυλ οδηγεί σε μια επιτυχία που δικαιολογεί τη χρήση του στα μάτια της ομάδας, συμβάλλει σε μια ευνοϊκή SEC, όπως στον αθλητισμό ή στον στρατό.

· Το στυλ σύγχυσης έχει ως αποτέλεσμα χαμηλή παραγωγικότητα και ποιότητα εργασίας, δυσαρέσκεια με κοινές δραστηριότητες και οδηγεί στο σχηματισμό μιας δυσμενούς SEC. Το συναρπαστικό στυλ μπορεί να είναι αποδεκτό μόνο σε ορισμένες δημιουργικές ομάδες.

Έτσι, ο ηγέτης μπορεί να επηρεάσει σημαντικά τη φύση των διαπροσωπικών σχέσεων στην ομάδα εργασίας, τη στάση απέναντι σε κοινές δραστηριότητες, την ικανοποίηση με τις συνθήκες και τα αποτελέσματα της εργασίας, δηλ. κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα, από το οποίο εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό η αποτελεσματικότητα του οργανισμού στο σύνολό του.

1.3 Τύποι κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα

Όταν μιλούν για το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα (SPC) της ομάδας, εννοούν τα εξής:

· ένα σύνολο κοινωνικο-ψυχολογικών χαρακτηριστικών της ομάδας.

· την επικρατούσα και σταθερή ψυχολογική διάθεση της ομάδας.

· τη φύση των σχέσεων στην ομάδα·

· αναπόσπαστο χαρακτηριστικό της κατάστασης της ομάδας.

Διακρίνετε το ευνοϊκό και το δυσμενές κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στον οργανισμό.

Μια ευνοϊκή SEC χαρακτηρίζεται από αισιοδοξία, χαρά επικοινωνίας, εμπιστοσύνη, αίσθημα ασφάλειας, ασφάλειας και άνεσης, αλληλοϋποστήριξη, ζεστασιά και προσοχή στις σχέσεις, διαπροσωπική συμπάθεια, ανοιχτή επικοινωνία, εμπιστοσύνη, ευθυμία, ικανότητα ελεύθερα σκέψης, δημιουργία , αναπτύσσονται πνευματικά και επαγγελματικά, συμβάλλουν στην ανάπτυξη του οργανισμού, κάνουν λάθη χωρίς φόβο τιμωρίας κ.λπ.

Μια δυσμενής SEC χαρακτηρίζεται από απαισιοδοξία, ευερεθιστότητα, πλήξη, υψηλή ένταση και σύγκρουση στις σχέσεις στην ομάδα, αβεβαιότητα, φόβο να κάνετε λάθος ή να κάνετε κακή εντύπωση, φόβο τιμωρίας, απόρριψη, παρεξήγηση, εχθρότητα, καχυποψία, δυσπιστία για το καθένα άλλα, απροθυμία να επενδύσουν προσπάθειες σε ένα κοινό προϊόν, στην ανάπτυξη της ομάδας και του οργανισμού συνολικά, δυσαρέσκεια κ.λπ. ομάδα σύγκρουσης ψυχολογικού κλίματος

Υπάρχουν σημάδια με τα οποία μπορεί κανείς να κρίνει έμμεσα την ατμόσφαιρα στην ομάδα. Αυτά περιλαμβάνουν:

· ποσοστό εναλλαγής προσωπικού·

· εργασιακή παραγωγικότητα;

· ποιότητα προϊόντος;

· ο αριθμός των απουσιών και της καθυστέρησης·

· τον αριθμό των αξιώσεων, παραπόνων που ελήφθησαν από υπαλλήλους και πελάτες·

· εκτέλεση της εργασίας έγκαιρα ή αργά.

· απροσεξία ή αμέλεια στο χειρισμό του εξοπλισμού·

· συχνότητα διαλειμμάτων εργασίας.

Ο ηγέτης μπορεί να ρυθμίσει σκόπιμα τη φύση των σχέσεων στην ομάδα και να επηρεάσει την SEC. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τα πρότυπα του σχηματισμού του και να διεξάγουμε δραστηριότητες διαχείρισης, λαμβάνοντας υπόψη τους παράγοντες που επηρεάζουν την SEC.

1.4 Η σύγκρουση ως η κύρια αιτία ενός δυσμενούς ψυχολογικού κλίματος σε έναν οργανισμό

.4.1 Η δομή της σύγκρουσης, τα είδη και οι αιτίες της

Οι συγκρούσεις είναι ο αιώνιος σύντροφος της ζωής μας. Και επομένως, ακόμη και η πιο συνεπής πολιτική εξανθρωπισμού σε επιχειρήσεις και ιδρύματα και οι καλύτερες μέθοδοι διαχείρισης δεν θα προστατεύσουν από την ανάγκη να ζεις σε συνθήκες σύγκρουσης. Η λέξη «σύγκρουση» είναι λατινικής προέλευσης και κυριολεκτικά σημαίνει «σύγκρουση». Στο επίκεντρο κάθε σύγκρουσης βρίσκεται μια αντίφαση, η οποία συνήθως οδηγεί είτε σε εποικοδομητικές (για παράδειγμα, ενίσχυση της δυναμικής της ομάδας, ανάπτυξη της ομάδας), είτε σε καταστροφικές συνέπειες (για παράδειγμα, στην κατάρρευση της ομάδας). Έτσι, οι συγκρούσεις στην πιο γενική μορφή μπορούν να χαρακτηριστούν ως εποικοδομητικές -με θετικό πρόσημο και καταστροφικές- με αρνητικό πρόσημο.

Οποιαδήποτε κατάσταση σύγκρουσης, εκτός από την ίδια τη σύγκρουση, περιλαμβάνει ένα σύνολο αιτιών και συνθηκών που προηγούνται της εμφάνισης διαφωνιών. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, υπό μια ορισμένη έννοια, μια κατάσταση σύγκρουσης πρέπει να κατανοηθεί ως μια συρροή ψυχολογικών προϋποθέσεων, κοινωνικών συνθηκών και λόγων παραγωγής για μια πιθανή σύγκρουση που δεν έχει ακόμη συμβεί, που απειλεί να εκφορτιστεί σε μια πραγματική εργασιακή σύγκρουση που συμβαίνει όταν το συνειδητό η συμπεριφορά ενός από τα μέρη έρχεται σε ανεπίλυτη σύγκρουση με τα συμφέροντα της άλλης πλευράς.

Οι συγκρούσεις και οι καταστάσεις σύγκρουσης που προκύπτουν στην εργατική συλλογικότητα μπορούν να χωριστούν σε διαφορετικούς τύπους σύμφωνα με πολλούς λόγους προσόντων.

Σύμφωνα με τον υπηρεσιακό-επικοινωνιακό προσανατολισμό, προκύπτουν συγκρούσεις μεταξύ ιεραρχικών επιπέδων διοίκησης - κάθετα, καθώς και μεταξύ εργαζομένων ισότιμων στην επίσημη θέση - οριζόντιων.

Οι συγκρούσεις μπορεί να προκύψουν σε επιχειρηματική ή προσωπική βάση - λειτουργική ή προσωπική.

Οι συγκρούσεις μπορεί να είναι εποικοδομητικές ή δημιουργικές και καταστροφικές (καταστροφικές). Οι πρώτες υποκινούν την ανάπτυξη της εργατικής συλλογικότητας και των εργαζομένων της, οι δεύτερες εμποδίζουν την ανάπτυξή της, οι εποικοδομητικές συγκρούσεις βρίσκουν την έκφρασή τους σε θεμελιώδεις διαμάχες, δημιουργικές συζητήσεις, καταστροφικές - σε μικρές καταγγελίες και μεγάλες καταγγελίες.

Ανάλογα με τα αίτια της εμφάνισης, υπάρχουν τρεις τύποι εργασιακών συγκρούσεων στην επιχείρηση:

· Η σύγκρουση στόχων, όταν τα υποκείμενα της διοίκησης βλέπουν διαφορετικά την κατάσταση του αντικειμένου τους στο παρόν και στο μέλλον.

· Μια σύγκρουση απόκλισης απόψεων, όταν οι εργαζόμενοι διαφέρουν στις προσεγγίσεις τους για την επίλυση προβλημάτων παραγωγής, τόσο ως προς τις μεθόδους δράσης όσο και ως προς το χρονοδιάγραμμα εφαρμογής τους.

· Συναισθηματική σύγκρουση, όταν διαφορετικές κατηγορίες προσωπικού σε σχέσεις μεταξύ τους έχουν αντίθετα συναισθήματα και συναισθήματα.

Εκτός από τους τύπους εργασιακών συγκρούσεων που εξετάζονται, διακρίνονται επίσης:

· Κατά σοβαρότητα: κρυφό, δυνητικό, ανοιχτό.

· Με βάση τον αριθμό των συμμετεχόντων: προσωπικός, διαπροσωπικός, ενδοομαδικός, διαομαδικός, ενδοεταιρικός και ενδοεταιρικός.

· Από τη φύση του περιστατικού: ψυχολογική, κοινωνική, οικονομική, οργανωτική, εθνική, εθνική.

· Σύμφωνα με τη μέθοδο επίλυσης: ανταγωνιστική και συμβιβαστική.

Οι κρυφές συγκρούσεις χαρακτηρίζονται από την απουσία εξωτερικών δυνάμεων αλληλεπίδρασης μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών, οι ανοιχτές συγκρούσεις χαρακτηρίζονται από μια έντονη σύγκρουση των αντίπαλων μερών, τη χρήση άμεσων μεθόδων επηρεασμού του αντιπάλου.

Προσωπική ή εσωτερική σύγκρουση προκύπτει μέσα στο άτομο και από τη φύση της αντανακλά την ασυμφωνία μεταξύ των στόχων, των αναγκών, των συμφερόντων, των κινήτρων ενός ατόμου και ενός οργανισμού στη διαδικασία της γενικής παραγωγικής τους δραστηριότητας.

Οι διαπροσωπικές και ομαδικές συγκρούσεις χαρακτηρίζονται από την παρουσία ασυντόνιστων ενεργειών μεταξύ μεμονωμένων εργαζομένων ή των ομάδων τους. Στις εργασιακές σχέσεις των εργαζομένων διαφόρων κατηγοριών, τέτοιες συγκρούσεις είναι πιο συχνές.

Οι κοινωνικές συγκρούσεις θεωρούνται το υψηλότερο στάδιο στην ανάπτυξη αντιφάσεων στις εργασιακές σχέσεις μεμονωμένων εργαζομένων, επαγγελματικών ομάδων, ολόκληρων τμημάτων που προκύπτουν ελλείψει αντικειμενικής, δίκαιης αξιολόγησης των αποτελεσμάτων των παραγωγικών τους δραστηριοτήτων.

Αυτή η αξία, για την οποία υπάρχει σύγκρουση συμφερόντων των μερών, ονομάζεται αντικείμενο της σύγκρουσης. Συνδέεται είτε με οργανωτικές ή τεχνολογικές δυσκολίες, με ιδιαιτερότητες μισθών, είτε με τις ιδιαιτερότητες των επιχειρηματικών και προσωπικών σχέσεων των αντιμαχόμενων μερών.

Αντικείμενο της σύγκρουσης είναι εκείνες οι αντιθέσεις που προκύπτουν μεταξύ των αλληλεπιδρώντων μερών και τις οποίες προσπαθούν να επιλύσουν μέσω αντιπαράθεσης. Το θέμα της σύγκρουσης μπορεί να είναι οικονομικά και κοινωνικά οφέλη, υλικές και πνευματικές αξίες, πολιτικά καθεστώτα, νομικοί θεσμοί, ιδεολογικά δόγματα, θρησκευτικές πεποιθήσεις, ανθρώπινα δικαιώματα και ελευθερίες, ηθικά και αισθητικά ιδανικά, διάφορες παραδόσεις κ.λπ.

Προκύπτουν συγκρούσεις για κάποιο αντικείμενο, αλλά η ουσία τους εκφράζεται στο θέμα της σύγκρουσης.

Εξετάστε τη δομή της σύγκρουσης. Κάθε σύγκρουση έχει μια περισσότερο ή λιγότερο έντονη δομή, η οποία περιλαμβάνει:

· Στόχοι: υποκειμενικά κίνητρα των συμμετεχόντων, λόγω απόψεων και πεποιθήσεων, υλικών και πνευματικών συμφερόντων.

· Αντίπαλοι: συγκεκριμένοι συμμετέχοντες σε συγκρούσεις.

· ο λόγος της σύγκρουσης?

· Ο λόγος της σύγκρουσης.

Το καθήκον της βελτιστοποίησης του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος των ομάδων υπαγορεύει την ανάγκη εντοπισμού των αιτιών των συγκρούσεων μεταξύ των μελών τους.

Στη σύγχρονη παραγωγή, διακρίνονται τρεις ομάδες κοινών αιτιών που προκαλούν καταστάσεις σύγκρουσης στις εργατικές συλλογικότητες. Το πρώτο σχετίζεται με ελλείψεις στην οργάνωση της παραγωγής, τον περιορισμό και την αμοιβή του προσωπικού. το δεύτερο - με ελλείψεις στη διαχείριση της παραγωγής, εσφαλμένη τοποθέτηση εργαζομένων σε θέσεις εργασίας που δεν λαμβάνουν υπόψη τα προσόντα και τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά τους. το τρίτο - με διαπροσωπικές σχέσεις μέσα στην ομάδα παραγωγής.

Σε γενικές γραμμές, μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθες αιτίες εργασιακών συγκρούσεων: η προσωπικότητα του διευθυντή, η ικανότητα των διευθυντών, η ψυχολογική συμβατότητα των εργαζομένων στην εκτέλεση της κοινής εργασίας.

Η έννοια της «ψυχολογικής ασυμβατότητας» χρησιμοποιείται για να δηλώσει τον βέλτιστο συνδυασμό προσωπικών ιδιοτήτων των εργαζομένων σε μια ενιαία ομάδα. Στην παραγωγή, σε καταστάσεις σύγκρουσης, χρησιμοποιείται συχνότερα ο αρνητικός ορισμός της «ψυχολογικής ασυμβατότητας», που σημαίνει όχι μόνο διαφορά στις αξίες, απουσία δεσμών μη παραγωγής, ασέβεια ή εχθρότητα των ανθρώπων μεταξύ τους - είναι το αδυναμία κατανόησης ο ένας του άλλου σε κρίσιμες καταστάσεις, διαφορές στην προσοχή, τη σκέψη και άλλα, συγγενή και επίκτητα χαρακτηριστικά προσωπικότητας που εμποδίζουν την κοινή εργασία.

Εκτός από τις γενικές ψυχολογικές αιτίες των συγκρούσεων, υπάρχουν πολλοί άλλοι παράγοντες παραγωγής στην επιχείρηση που προκαλούν εσωτερική δυσαρέσκεια μεταξύ των εργαζομένων με τις κοινωνικοοικονομικές συνθήκες και τα αποτελέσματα της εργασίας τους:

· Η μονότονη φύση της εργασίας που εκτελείται.

· Παραβίαση του ρυθμού παραγωγής.

· Αλλαγή τρόπου λειτουργίας.

· Συχνές υπερωρίες.

· Επιβλαβείς συνθήκες εργασίας.

· Ελλείψεις στην κατανομή της εργασίας.

· Δυσαρέσκεια με τους μισθούς.

· Έλλειψη συνθηκών για προχωρημένη εκπαίδευση.

· Δυσαρέσκεια με τις σχέσεις με τη διοίκηση.

· Η πολυπλοκότητα των σχέσεων με την ομάδα.

Με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε: όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο της κοινωνικο-ψυχολογικής κουλτούρας των μελών της εργατικής συλλογικότητας, και ειδικά του αρχηγού της, τόσο περισσότερες επιχειρηματικές, εποικοδομητικές συγκρούσεις θα έχουν θέση στη ζωή του. Αντίθετα, όσο χαμηλότερο είναι αυτό το επίπεδο, τόσο πιο διαδεδομένες είναι οι προσωπικές συγκρούσεις που παίζουν καταστροφικό ρόλο.

Σε μονάδες παραγωγής με καλή διαχείριση, η σφαίρα της επιχειρηματικής σύγκρουσης τείνει να απέχει πολύ από τη σφαίρα της προσωπικής σύγκρουσης. Υπό αυτές τις συνθήκες, το συνολικό επίπεδο διαχείρισης συγκρούσεων σε μια δεδομένη επιχείρηση αυξάνεται επίσης σημαντικά.

Οι επιχειρηματικές συγκρούσεις είναι συνήθως εποικοδομητικές και κινητές: η κατάσταση σύγκρουσης εξαφανίζεται μόλις εξαφανιστεί το πρόβλημα παραγωγής.

1.4.2 Βασικές μορφές επίλυσης συγκρούσεων

Το τέλος της σύγκρουσης είναι το τέλος της σύγκρουσης για οποιοδήποτε λόγο, είναι η δραστηριότητα των υποκειμένων της σύγκρουσης, που βασίζεται στην επιθυμία επίλυσης της σύγκρουσης και στο πρόβλημα που οδήγησε σε αυτήν. Ο τρόπος επίλυσης της σύγκρουσης περιλαμβάνει τις ενεργές ενέργειες των διευθυντών και όλου του προσωπικού για την επίτευξη θετικής έκβασης της κατάστασης σύγκρουσης που έχει προκύψει.

Βασικές μορφές τερματισμού της σύγκρουσης:

·άδεια;

απόσβεση

επίλυση;

εξάλειψη;

· τελειώνοντας με την κλιμάκωση σε άλλη σύγκρουση.

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε κάθε μορφή.

Οι δύο πρώτες μορφές ολοκλήρωσης πραγματοποιούνται από τις δυνάμεις των υποκειμένων της σύγκρουσης.

Αδεια απαιτεί την κοινή συμμετοχή των αντιπάλων για να αλλάξουν τις αρχικές τους θέσεις. Αυτό μπορεί να συμβεί μέσω αμοιβαίων υποχωρήσεων ή αμοιβαίου συμβιβασμού των αντιμαχόμενων μερών ή μέσω της καθιέρωσης συνεργασίας.

Η εξασθένηση είναι το προσωρινό και μερικό τέλος μιας σύγκρουσης. Η αντίφαση που προκάλεσε τη σύγκρουση δεν επιλύεται, ενδέχεται να παραμείνουν εντάσεις μεταξύ των αντιπάλων. Αυτή η μορφή ολοκλήρωσης οδηγεί : αλλαγή των προτεραιοτήτων των κινήτρων που οδηγούν τους αντιπάλους. απώλεια της σημασίας του αντικειμένου της κατάστασης σύγκρουσης · ανεπάρκεια δυνάμεων για τη συνέχιση της σύγκρουσης ή εξάντληση πόρων.

Η διευθέτηση και η εξάλειψη της σύγκρουσης είναι μορφές ολοκλήρωσης που συμβαίνουν με τη συμμετοχή ανεξάρτητων μερών. Ο διακανονισμός μπορεί επίσης να πραγματοποιηθεί χωρίς τη συγκατάθεση των αντιμαχόμενων μερών.

Ως αποτέλεσμα των συνεχιζόμενων διαπραγματεύσεων, τρίτα μέρη περιορίζουν τη σύγκρουση σε μια συμβιβαστική λύση, αναζητούν παραχωρήσεις από τα κύρια υποκείμενα της σύγκρουσης. εξάλειψη η σύγκρουση βασίζεται σε μια ριζική αλλαγή στα στοιχεία της δομής της σύγκρουσης. Αυτή είναι μια μάλλον άκαμπτη μορφή επίλυσης συγκρούσεων, αλλά σε ορισμένες συγκρούσεις είναι η μόνη δυνατή.

Τρόποι επίλυσης της σύγκρουσης:

· παρατεταμένη προσωρινή αποτροπή της αλληλεπίδρασης μεταξύ των συγκρουόμενων μερών·

· εξασφάλιση του πλήρους αποκλεισμού των αλληλεπιδράσεων των αντιπάλων·

· εξάλειψη του αντικειμένου της σύγκρουσης ·

· ικανοποίηση των συμφερόντων όλων των υποκειμένων αλληλεπίδρασης σύγκρουσης.

Μερικές φορές, κατά τη διάρκεια της αλληλεπίδρασης σύγκρουσης, εμφανίζεται ένα νέο αντικείμενο σύγκρουσης. Εάν η σημασία του για τους αντιπάλους είναι μεγαλύτερη από το προηγούμενο αντικείμενο, τότε η αλληλεπίδρασή τους εξελίσσεται σε άλλη σύγκρουση. Αυτή η μορφή τερματισμού της σύγκρουσης είναι δυνατή τόσο με ανεξάρτητες κοινές ενέργειες των συγκρουόμενων μερών όσο και με τη συμμετοχή τρίτου μέρους στην επίλυση της σύγκρουσης.

Όταν τελειώνει οποιαδήποτε μορφή σύγκρουσης, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε πότε η σύγκρουση μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένη.

Τα κύρια κριτήρια για το τέλος της σύγκρουσης:

· ικανοποίηση των αντιμαχόμενων μερών με τα αποτελέσματα ολοκλήρωσης·

· παύση της ανακοπής·

· επίτευξη του στόχου ενός από τα μέρη ·

· διαίρεση του αντικειμένου της σύγκρουσης μεταξύ αντιπάλων ·

· εξάλειψη ενός από τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση ·

· αλλαγή στη θέση ενός από τα μέρη της σύγκρουσης.

Η πλήρης επίλυση της σύγκρουσης περιλαμβάνει τον εντοπισμό και την εξάλειψη των κύριων αιτιών που προκάλεσαν τη σύγκρουση, καθώς και την αλλαγή του κύριου στόχου ή στάσης των συμμετεχόντων στη σύγκρουση στις παραγωγικές δραστηριότητες. Οι ανεπίλυτες συγκρούσεις μπορούν στη συνέχεια να οδηγήσουν σε νέες εργατικές διαφορές.

1.4.3 Η ιδιαιτερότητα των συγκρούσεων στο σύστημα διαχείρισης, ο ρόλος και οι συνέπειές τους

Οι συγκρούσεις στη διοίκηση είναι συγκρούσεις που προκύπτουν στο εργατικό δυναμικό μεταξύ του ηγέτη και του υφισταμένου (συγκρούσεις «κάθετα»).

Η φύση της υποταγής στη σχέση μεταξύ υφισταμένου και ηγέτη μπορεί να επεκταθεί σε δύο τομείς: τον επίσημο και τον προσωπικό.

Οι επίσημες σχέσεις περιλαμβάνουν επίσημους κανόνες και κανόνες και απαιτούν την εκπλήρωση των λειτουργικών οδηγιών του εργαζομένου.

Οι προσωπικές σχέσεις που προκύπτουν σε άτυπες σχέσεις μπορεί να αποκαλύψουν μια αναντιστοιχία ιδιοσυγκρασιών, χαρακτηριστικά αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός ηγέτη και ενός υφισταμένου, κάτι που επηρεάζει επίσης τη φύση της σχέσης. Ο διευθυντής ορίζει ένα σύνολο απαιτήσεων και ρόλων που πρέπει να εκπληρώσει ο υφιστάμενος, οργανώνοντας όλες τις προϋποθέσεις για την υλοποίησή τους.

Σχεδόν πάντα, οι ευκαιρίες και οι συνθήκες δεν ταιριάζουν με τις απαιτήσεις, οπότε προκύπτει μια σύγκρουση. Οι συγκρούσεις μεταξύ ενός υφισταμένου και ενός ηγέτη καθορίζονται από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

· Οι διαπροσωπικές συγκρούσεις στην παραγωγή είναι οι πιο συγκρουσιακές, όπως συμβαίνει στο σύστημα «άτομο-πρόσωπο».

· το ουσιαστικό περιεχόμενο της δραστηριότητας στη σχέση μεταξύ του υφισταμένου και του ηγέτη είναι σημαντικό, καθώς η ποιότητα της επαγγελματικής δραστηριότητας του υφισταμένου εξαρτάται από αυτό, το αποτέλεσμα της εργασίας του.

· η εμφάνιση συγκρούσεων συμβαίνει περισσότερο με πιο έντονες και συχνές κοινές δραστηριότητες αρχηγού και υφισταμένου.

Περισσότερες από τις μισές συγκρούσεις συμβαίνουν σε επίπεδο «άμεσου επόπτη – υφισταμένου». Ως εκ τούτου, η σχέση ενός ηγέτη και ενός υφισταμένου είναι πιο συγκρουσιακή από μια σχέση μεγάλης απόστασης θέσης.

Η κακώς οργανωμένη επικοινωνία μεταξύ ενός ηγέτη και ενός υφισταμένου είναι η κύρια αιτία των συγκρούσεων στις σχέσεις. Εάν υπάρχουν πολλοί διευθυντές, ο υφιστάμενος πρέπει να γνωρίζει ξεκάθαρα τη συνέχεια των απαιτήσεών τους και να εκτελεί εργασία, καθοδηγούμενος από την ιεραρχία που υπάρχει στο χώρο εργασίας. Κατά τη διαχείριση ενός μεγάλου αριθμού υφισταμένων, ο διευθυντής πρέπει να διαχειρίζεται γρήγορα τις λειτουργικές ευθύνες κάθε υπαλλήλου. Αυτό θα βοηθήσει στην πρόληψη ή τη μείωση των διοικητικών συγκρούσεων.

Η οργάνωση των συνθηκών εργασίας αποτελεί σημαντική προϋπόθεση για την πρόληψη κάθετων συγκρούσεων. Με άλλα λόγια, όλα τα λειτουργικά καθήκοντα των υφισταμένων πρέπει να παρέχονται με τα μέσα για την εκπλήρωσή τους.

Στην επιστημονική βιβλιογραφία, μπορεί κανείς να εντοπίσει διαφορετικές στάσεις απέναντι στις συγκρούσεις. Η σύγκρουση, ως φαινόμενο, είναι πάντα ανεπιθύμητη, η οποία θα πρέπει, αν είναι δυνατόν, να αποφευχθεί και να επιλυθεί άμεσα. Αυτή η στάση φαίνεται ξεκάθαρα στα έργα συγγραφέων που ανήκουν στη σχολή του επιστημονικού μάνατζμεντ, στη διοικητική σχολή. Οι συγγραφείς που ανήκαν στη σχολή των «ανθρωπίνων σχέσεων» έτειναν επίσης να πιστεύουν ότι πρέπει να αποφεύγονται οι συγκρούσεις. Αλλά εάν υπήρχαν συγκρούσεις σε οργανισμούς, το θεωρούσαν αυτό ως ένδειξη αναποτελεσματικής απόδοσης και κακής διαχείρισης.

Η σύγχρονη άποψη είναι ότι ακόμη και σε οργανισμούς με καλή διαχείριση, κάποια σύγκρουση όχι μόνο είναι δυνατή, αλλά μπορεί ακόμη και να είναι επιθυμητή. Σε πολλές περιπτώσεις, η σύγκρουση βοηθά στην ανάδειξη της διαφορετικότητας των απόψεων, παρέχει πρόσθετες πληροφορίες, βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων κ.λπ.

Έτσι, η σύγκρουση μπορεί να είναι λειτουργική και να οδηγήσει σε αύξηση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού. Ή μπορεί να είναι δυσλειτουργικό και να οδηγήσει σε μειωμένη προσωπική ικανοποίηση, ομαδική συνεργασία και οργανωτική αποτελεσματικότητα. Ο ρόλος της σύγκρουσης εξαρτάται κυρίως από το πόσο αποτελεσματικά διαχειρίζεται.

Εξετάστε τις λειτουργικές συνέπειες της σύγκρουσης.

Οι συγκρούσεις συμβάλλουν στην ανάπτυξη και την αλλαγή στον οργανισμό, καθώς αποκαλύπτουν ελλείψεις στον οργανισμό, αποκαλύπτουν αντιφάσεις. Βοηθούν στη μείωση της αντίστασης στην αλλαγή.

Οι συγκρούσεις συμβάλλουν στη διατήρηση της δυναμικής ισορροπίας και της κοινωνικής σταθερότητας. Οι λόγοι αποκαλύπτονται, και δεν εμβαθύνουν, όπου εντείνονται ακόμη περισσότερο και επιδρούν καταστροφικά στον οργανισμό.

Η σύγκρουση μπορεί επίσης να μειώσει τις πιθανότητες ομαδικής σκέψης και συνδρόμου υποταγής, όταν οι υφιστάμενοι δεν εκφράζουν ιδέες που πιστεύουν ότι είναι αντίθετες με τις ιδέες των ηγετών. Αυτό μπορεί να βελτιώσει την ποιότητα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, καθώς πρόσθετες γνώσεις και "διάγνωση" της κατάστασης οδηγούν σε καλύτερη κατανόησή της. Τα συμπτώματα διαχωρίζονται από τα αίτια και αναπτύσσονται πρόσθετες εναλλακτικές λύσεις και κριτήρια για την αξιολόγησή τους.

Μέσω της σύγκρουσης, τα μέλη της ομάδας μπορούν να αντιμετωπίσουν πιθανά ζητήματα απόδοσης πριν ακόμη εφαρμοστεί η λύση.

Οι συγκρούσεις συμβάλλουν στη διαμόρφωση της ομαδικής αλληλεγγύης, η οποία καθιστά δυνατή την εξάλειψη των αιτιών της εσωτερικής διχόνοιας και την αποκατάσταση της ενότητας. Αλλά είναι απαραίτητο να ακυρωθεί ότι ένας τέτοιος αντίκτυπος ασκείται από συγκρούσεις που επηρεάζουν μόνο τέτοιους στόχους, αξίες και συμφέροντα που δεν έρχονται σε αντίθεση με τα θεμέλια των ενδοομιλικών σχέσεων. Κατά μια τάση, τέτοιες συγκρούσεις συμβάλλουν στην αλλαγή των ενδοομαδικών κανόνων και σχέσεων σύμφωνα με τις επείγουσες ανάγκες μεμονωμένων ατόμων ή υποομάδων.

Στη διαδικασία της σύγκρουσης, το πρόβλημα μπορεί να λυθεί με τρόπο αποδεκτό από όλα τα μέρη, και ως αποτέλεσμα, οι άνθρωποι θα αισθάνονται περισσότερο εμπλεκόμενοι στην επίλυση αυτού του προβλήματος. Αυτό, με τη σειρά του, ελαχιστοποιεί ή εξαλείφει πλήρως τις δυσκολίες στην εφαρμογή των αποφάσεων - εχθρότητα, αδικία και εξαναγκασμό να ενεργεί ενάντια στη θέληση.

Ως αποτέλεσμα της σύγκρουσης, τα μέρη θα είναι πιο πρόθυμα να συνεργαστούν αντί να ανταγωνίζονται σε μελλοντικές καταστάσεις που μπορεί να είναι γεμάτες σύγκρουση.

Η σύγκρουση συμβάλλει στη δόμηση του οργανισμού, καθορίζοντας τη θέση των διαφόρων υποομάδων μέσα στο σύστημα, τις λειτουργίες τους και την κατανομή των θέσεων εξουσίας μεταξύ τους.

Εάν δεν βρείτε έναν αποτελεσματικό τρόπο διαχείρισης της σύγκρουσης, μπορεί να προκύψουν οι ακόλουθες δυσλειτουργικές συνέπειες, π.χ. συνθήκες που εμποδίζουν την επίτευξη των στόχων:

· Αυξημένη συναισθηματική και ψυχολογική ένταση στην ομάδα.

· Δυσαρέσκεια, κακή ψυχική κατάσταση και, ως αποτέλεσμα, αύξηση της εναλλαγής προσωπικού και μείωση της παραγωγικότητας.

· Λιγότερη συνεργασία στο μέλλον.

· Εμπόδιο στην εφαρμογή της αλλαγής και την εισαγωγή μιας νέας.

· Υψηλή αφοσίωση στην ομάδα κάποιου και πιο αντιπαραγωγικός ανταγωνισμός με άλλες ομάδες στον οργανισμό.

· Η άποψη της άλλης πλευράς ως «εχθρού», η άποψη των στόχων κάποιου ως θετικών και των στόχων της άλλης πλευράς ως αρνητικών.

· Περιορισμός της αλληλεπίδρασης και της επικοινωνίας μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών.

· Αύξηση της εχθρότητας μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών καθώς μειώνεται τόσο η αλληλεπίδραση όσο και η επικοινωνία.

Η σύγκρουση συχνά αλλάζει τις προτεραιότητες τόσο πολύ που απειλεί τα αληθινά συμφέροντα των μερών.

Στο επίκεντρο κάθε σύγκρουσης βρίσκεται μια κατάσταση που περιλαμβάνει είτε αντικρουόμενες θέσεις των μερών σε οποιαδήποτε περίσταση, είτε αναντιστοιχία συμφερόντων, επιθυμιών και κλίσεων αντιπάλων. Για να μεγαλώσει η σύγκρουση, χρειάζεται ένα περιστατικό (αιτία) όταν ένα από τα μέρη αρχίζει να ενεργεί, παραβιάζοντας (έστω και ακούσια) τα συμφέροντα της άλλης πλευράς.

Έτσι, σύγκρουση = κατάσταση σύγκρουσης + περιστατικό.

Κεφάλαιο 2

.1 Χαρακτηριστικά του ιδρύματος

Το οικοτροφείο Τσαϊκόφσκι για άτομα με ειδικές ανάγκες και ηλικιωμένους είναι ένα κρατικό σταθερό ίδρυμα κοινωνικών υπηρεσιών για τον πληθυσμό, που υπάγεται στο Τμήμα Κοινωνικής Προστασίας του Πληθυσμού της Περιοχής Περμ.

Επί του παρόντος, οι δραστηριότητες των γηροκομείων για άτομα με ειδικές ανάγκες και ηλικιωμένους ρυθμίζονται από τους ακόλουθους κανονισμούς:

· Διάταγμα της Κυβέρνησης της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 15ης Απριλίου 1995 αριθ. 338 «Σχετικά με την ανάπτυξη δικτύου ειδικών οικοτροφείων για ηλικιωμένους και άτομα με ειδικές ανάγκες».

· Διάταγμα του Υπουργείου Κοινωνικής Προστασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 11ης Οκτωβρίου 1993 αριθ.

· Διάταγμα του Υπουργείου Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 15ης Φεβρουαρίου 2002 αριθ. 13 «Σχετικά με την έγκριση των προτύπων για τον αριθμό των εργαζομένων σε γηροκομεία για ηλικιωμένους και άτομα με ειδικές ανάγκες»

· Ο καταστατικός χάρτης του περιφερειακού κρατικού αυτόνομου σταθερού ιδρύματος κοινωνικών υπηρεσιών για τον πληθυσμό "Οικοτροφείο Τσαϊκόφσκι για ηλικιωμένους και άτομα με ειδικές ανάγκες" (εφεξής "Χάρτης").

Στην πανσιόν ΑμεΑ και ηλικιωμένων παρέχονται υπηρεσίες σε πολίτες που έχουν χάσει μερικώς ή ολικά την ικανότητα αυτοεξυπηρέτησης και χρειάζονται συνεχή εξωτερική φροντίδα. Σε ανάγκη, σύμφωνα με το νόμο, αναγνωρίζονται ηλικιωμένοι πολίτες (άνδρες άνω των 60 ετών, γυναίκες άνω των 55 ετών), άτομα με αναπηρία της πρώτης και δεύτερης ομάδας άνω των 18 ετών που χρήζουν συνεχούς εξωτερικής βοήθειας λόγω πλήρους ή μερικής απώλεια της ικανότητας ανεξάρτητης κίνησης και αυτοεξυπηρέτησης .

Έτσι, ο κύριος στόχος του ορφανοτροφείου Τσαϊκόφσκι είναι να δημιουργήσει ευνοϊκές συνθήκες διαβίωσης για τα άτομα με αναπηρία και τους ηλικιωμένους, να οργανώσει τη φροντίδα και να τους παρέχει ιατρική περίθαλψη, να πραγματοποιήσει ιατρική, κοινωνική και εργασιακή αποκατάσταση και να οργανώσει κοινωνικό και πολιτιστικό έργο.

Σύμφωνα με τον Χάρτη, στους ηλικιωμένους πολίτες και στα άτομα με αναπηρία που ζουν σε σταθερά ιδρύματα κοινωνικής υπηρεσίας παρέχονται:

) υλικές και οικιακές υπηρεσίες (παροχή χώρου διαβίωσης, οργάνωση μέτρων αποκατάστασης, ιατρικές και εργασιακές δραστηριότητες, πολιτιστικές και κοινοτικές υπηρεσίες).

) υπηρεσίες τροφοδοσίας, καθημερινής ζωής, αναψυχής (ζεστά γεύματα, συμπεριλαμβανομένων διαιτητικών γευμάτων, παροχή ρούχων, παπουτσιών, κλινοσκεπασμάτων, δημιουργία συνθηκών για θρησκευτικές τελετές κ.λπ.)

) κοινωνικοϊατρικές και υγειονομικές υπηρεσίες (οργάνωση ιατρικών και προληπτικών εργασιών στο πλαίσιο του βασικού προγράμματος υποχρεωτικής ιατρικής ασφάλισης, παροχή περίθαλψης, βοήθεια σε ιατρική και κοινωνική εξέταση, μέτρα αποκατάστασης, βοήθεια σε νοσηλεία, παροχή ψυχολογικής υποστήριξης , παροχή συνθηκών υγιεινής και υγιεινής στις εγκαταστάσεις).

) υπηρεσίες που σχετίζονται με την κοινωνική και εργασιακή αποκατάσταση (δημιουργία συνθηκών για τη χρήση υπολειπόμενων ευκαιριών εργασίας).

) ΝΟΜΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ;

) βοήθεια στη διοργάνωση τελετών.

Όταν λαμβάνουν κοινωνικές υπηρεσίες, οι ηλικιωμένοι πολίτες και τα άτομα με αναπηρίες που ζουν σε σταθερά ιδρύματα κοινωνικής υπηρεσίας έχουν δικαίωμα σεβασμού και ανθρώπινης μεταχείρισης από το προσωπικό, να λαμβάνουν πληροφορίες σχετικά με τις συνθήκες παροχής κοινωνικών υπηρεσιών, τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις τους, να διατηρούν την εμπιστευτικότητα των προσωπικών τους δεδομένων, το δικαίωμα προστασίας των συμφερόντων τους, ακόμη και στο δικαστήριο.

Η πανσιόν Τσαϊκόφσκι χρησιμοποιεί μια γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης (Εικ. 1). Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι δεν δημιουργούνται πολύπλοκα οργανωτικά τμήματα με τέτοια δομή. Συνεπάγεται σαφή κατανομή δικαιωμάτων, καθηκόντων και τομέων ευθύνης, που φυσικά έχει ευεργετική επίδραση στην αποτελεσματικότητα του θεσμού.

Ρύζι. 1. Οργανωτική δομή του ιδρύματος

Εξετάστε τα κύρια στοιχεία δαπανών και εσόδων για να προσδιορίσετε τις δυνατότητες πόρων του οργανισμού.

Τραπέζι 1

Κέρδη και έξοδα του οργανισμού, 2011

Σύνολο ετησίως, ρούβλια Κέρδος, συμπεριλαμβανομένων: 350.000 - κρατικές επιδοτήσεις 220.000 - φιλανθρωπία 74.000 - χρηματοδότηση προγραμματισμένων ετήσιων επισκευών 56.000 Κόστος, συμπεριλαμβανομένων: 263.000 - μισθοί 207.000 - καλλυντικές επισκευές χώρων 6, 00005

Έτσι, προτείνεται να διατεθούν κονδύλια για τη λήψη μέτρων για την πρόληψη και την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης από το ταμείο μισθοδοσίας με μείωση του ποσοστού βοηθού σε ειδικό κοινωνικής εργασίας και σε βάρος κεφαλαίων που λαμβάνονται ως φιλανθρωπία.

2.2 Ανάλυση των αιτιών των συγκρούσεων στο σύστημα διαχείρισης

Το οικοτροφείο είναι ένα κοινωνικο-ιατρικό ίδρυμα, πράγμα που σημαίνει ότι οι κύριοι στόχοι της λειτουργίας πρέπει να βρίσκονται στο κοινωνικό επίπεδο. Σε ένα ίδρυμα υπάρχει συνεχής επαφή μεταξύ ανθρώπων, ομάδων, επομένως οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες.

Για να αναλύσω το πρόβλημα των συγκρούσεων στο σύστημα διαχείρισης αυτού του οργανισμού, εφάρμοσα τη μέθοδο της παρατήρησης των εργαζομένων σε ανεπίσημο περιβάλλον και σε εργασιακό περιβάλλον, ως αποτέλεσμα της οποίας εντοπίστηκαν οι ακόλουθες καταστάσεις σύγκρουσης:

1.Σύγκρουση μεταξύ ιατρών: στο τέλος της εργάσιμης ημέρας, η νοσοκόμα που παρέδωσε τη βάρδια στον σύντροφό της άφησε πίσω της ένα χάος (οι σύριγγες δεν αφαιρέθηκαν, το βαμβάκι ήταν διάσπαρτο) και μια αναφορά για το χρησιμοποιημένο ιατρικό υλικό για τη βάρδια επίσης δεν παρασχέθηκε, γεγονός που υποδηλώνει μη συμμόρφωση με την περιγραφή της θέσης εργασίας. Αυτή η σύγκρουση είναι οργανωτικής φύσης. Επιπλέον, υπάρχει διαπροσωπική εχθρότητα μεταξύ των νοσηλευτών. Η σύγκρουση επιλύθηκε από τον διευθυντή: η νοσοκόμα επιπλήχθηκε για μη συμμόρφωση με την περιγραφή της θέσης εργασίας, μια άλλη νοσοκόμα μετατέθηκε σε άλλο τμήμα του οικοτροφείου.

2.Η σύγκρουση έγινε απευθείας μεταξύ του διευθυντή γενικών υποθέσεων και του διευθυντή της οργάνωσης. Ήταν το εξής: το αντικείμενο της σύγκρουσης ήταν η θέση βοηθού ειδικού στην κοινωνική εργασία. Τα μέρη δεν μπόρεσαν να συμφωνήσουν στο θέμα της μείωσης αυτού του ποσοστού. Ο διευθυντής υποστήριξε την ανάγκη μείωσης του προσωπικού λόγω της κρίσης και των οικονομικών δυσκολιών. Πρότεινε να κατανεμηθούν τα καθήκοντα του βοηθού μεταξύ ειδικού κοινωνικής εργασίας και προϊσταμένου της κοινωνικής μονάδας. Ο Διευθυντής Γενικών Υποθέσεων, αναφερόμενος στις περιγραφές θέσεων εργασίας και στους κανονισμούς εργασίας αυτών των ειδικών, καθώς και στην ανάλυση του φόρτου εργασίας τους, εξέφρασε τη διαφωνία του με τα προτεινόμενα μέτρα. Σε αυτό το έδαφος υπήρξε ανοιχτή σύγκρουση. Μια διέξοδος από τη σύγκρουση προτάθηκε από τον επικεφαλής λογιστή. Συνίστατο στη μείωση του κόστους των οικιακών αναγκών για προσωπικό. Επομένως, αυτή η σύγκρουση είναι εποικοδομητική.

Αυτές οι καταστάσεις είναι διαπροσωπικές συγκρούσεις, δηλαδή η σύγκρουση προσωπικοτήτων με διαφορετικούς χαρακτήρες, απόψεις, αξίες.

Κατά τη διάρκεια αυτής της εργασίας, εφάρμοσα και τη μέθοδο της ανάκρισης των εργαζομένων του οργανισμού για να εντοπίσω πιθανές καταστάσεις σύγκρουσης (Παράρτημα 1). Υπήρξε σύγκρουση μεταξύ του επικεφαλής του τμήματος και των εργαζομένων στην ομάδα. Αντικείμενο της σύγκρουσης ήταν η συστηματική καθυστέρηση των εργαζομένων να εργαστούν χωρίς βάσιμο λόγο. Σύμφωνα με τους υπαλλήλους του τμήματος, αυτό οφείλεται σε ανεπαρκή κίνητρα για υπεύθυνη εργασία στον οργανισμό, συγκεκριμένα: χαμηλούς μισθούς και έλλειψη κατάλληλων συνθηκών για εργασία και αναψυχή. Ο επικεφαλής του τμήματος κλήθηκε να αναλύσει την τρέχουσα κατάσταση και να προετοιμάσει πιθανές λύσεις για την τρέχουσα σύγκρουση.

Ας αναλύσουμε τα αίτια των συγκρούσεων που προκύπτουν στο ίδρυμα. Πρώτον, αυτή είναι η ατελής αμοιβή του προσωπικού, με αποτέλεσμα να υπάρχει σαφής απροθυμία των εργαζομένων να εργαστούν στον οργανισμό. Δεύτερον, πρόκειται για ελλείψεις στην οργάνωση της εργασίας των εργαζομένων: μη έγκαιρη αναπλήρωση αναλωσίμων (βαμβάκι, επίδεσμοι κ.λπ.), έλλειψη χώρου ανάπαυσης για τους εργαζόμενους. Τρίτον, πρόκειται για λανθασμένη τοποθέτηση εργαζομένων στο χώρο εργασίας, ιδίως, χωρίς να λαμβάνονται υπόψη προσωπικές προτιμήσεις, και, ως εκ τούτου, η σύγκρουση μεταξύ των εργαζομένων και η αποδιοργάνωσή τους. Τέταρτον, είναι μια τεταμένη σχέση μεταξύ της διοίκησης του οργανισμού και του προσωπικού του.

Έτσι, μπορούμε να επισημάνουμε τα υπάρχοντα προβλήματα στον οργανισμό:

1.διαπροσωπικές συγκρούσεις, ιδίως συγκρούσεις μεταξύ του προσωπικού·

2.ενδοεταιρική: σύγκρουση μεταξύ διοίκησης και προσωπικού.

2.3 Ανάλυση των ενεργειών της διοίκησης του οργανισμού στην επίλυση συγκρούσεων

Δεν μπορούν να αποφευχθούν όλες οι συγκρούσεις. Επομένως, είναι πολύ σημαντικό να μπορούμε να βγούμε από τη σύγκρουση.

Η επίλυση συγκρούσεων είναι μια διαδικασία πολλαπλών σταδίων που περιλαμβάνει ανάλυση και αξιολόγηση της κατάστασης, την επιλογή μιας μεθόδου επίλυσης συγκρούσεων, τη διαμόρφωση ενός σχεδίου δράσης, την εφαρμογή του και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των ενεργειών κάποιου.

Στην παράγραφο 2.2, έγινε ανάλυση και αξιολόγηση των υφιστάμενων συγκρούσεων στον εν λόγω οργανισμό. Σε αυτό το στάδιο θα εξετάσουμε τις ενέργειες της διοίκησης του ιδρύματος για την εξομάλυνση των συγκρούσεων στην ομάδα. Οι ενέργειες του διευθυντή του οικοτροφείου μπορούν να χαρακτηριστούν αυταρχικές. Ειδικότερα, όλες οι αποφάσεις λαμβάνονται μόνο από τον ίδιο, χωρίς να διοργανώνονται γενικές συνελεύσεις και συζητήσεις προβλημάτων. Όλες οι αποφάσεις είναι δεσμευτικές. Από τη σκοπιά της διοίκησης του οργανισμού, αυτή η προσέγγιση για την επίλυση συγκρούσεων είναι αναποτελεσματική.

Αποτέλεσμα των ενεργειών του διευθυντή είναι η όξυνση της σύγκρουσης μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων του ιδρύματος.

Κεφάλαιο 3. Βελτίωση μεθόδων επίλυσης συγκρούσεων στο σύστημα διαχείρισης

.1 Ανάπτυξη προτάσεων για την πρόληψη συγκρούσεων στον αναλυόμενο οργανισμό

Για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης, θα χρησιμοποιήσουμε ενδοπροσωπικές και δομικές μεθόδους. Ας εξετάσουμε το καθένα από αυτά με περισσότερες λεπτομέρειες.

· Ενδοπροσωπικές Μέθοδοι συνίστανται στην ικανότητα ενός ατόμου να οργανώνει σωστά τη δική του συμπεριφορά, να εκφράζει την άποψή του χωρίς να προκαλεί αμυντική αντίδραση από το άλλο άτομο. Ορισμένοι συγγραφείς προτείνουν τη χρήση της μεθόδου «Είμαι δήλωση», π.χ. ένας τρόπος να μεταφέρεις σε άλλο άτομο τη στάση σου σε ένα συγκεκριμένο θέμα, χωρίς κατηγορίες και απαιτήσεις, αλλά με τέτοιο τρόπο ώστε ο άλλος να αλλάξει στάση. Αυτή η μέθοδος βοηθά ένα άτομο να κρατήσει τη θέση του χωρίς να μετατρέψει τον αντίπαλο σε εχθρό του. Το «Είμαι μια δήλωση» είναι κατασκευασμένο με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτρέπει στο άτομο να εκφράσει τη γνώμη του για την κατάσταση, να εκφράσει τη θέση του.

· Δομικές μέθοδοι - μέθοδοι επηρεασμού κυρίως οργανωτικών συγκρούσεων που προκύπτουν από τη λανθασμένη κατανομή εξουσιών, την οργάνωση της εργασίας, το υιοθετημένο σύστημα κινήτρων κ.λπ. Αυτές οι μέθοδοι περιλαμβάνουν: αποσαφήνιση των απαιτήσεων εργασίας, μηχανισμούς συντονισμού και ολοκλήρωσης, εταιρικούς στόχους, χρήση συστημάτων ανταμοιβής.

Τα ακόλουθα μέτρα προτάθηκαν στον διευθυντή του γηροκομείου για την πρόληψη νέων και την επίλυση υφιστάμενων καταστάσεων σύγκρουσης:

· Περιοδικές οργανωτικές συναντήσεις με την ομάδα για συζήτηση γενικών θεμάτων που σχετίζονται με την οργάνωση της εργασίας, τη βελτίωσή της. Απαραίτητη προϋπόθεση είναι κάθε εργαζόμενος να έχει το δικαίωμα να εκφράζει τη γνώμη του για ένα συγκεκριμένο θέμα.

· Διεξαγωγή προσωπικών συνομιλιών με κάθε υπάλληλο του προσωπικού σχετικά με το θέμα των σχέσεων στην ομάδα, την ανάγκη να εργαστεί κανείς με τον εαυτό του, καθώς και αποσαφήνιση των κανονισμών εργασίας και των περιγραφών εργασίας σύμφωνα με τη θέση που κατέχει.

· Οργάνωση χώρου ανάπαυσης και γευμάτων για τους εργαζόμενους.

· Για την παρακίνηση των εργαζομένων, προτάθηκαν ορισμένα μέτρα: αυτό είναι η εξέταση του ζητήματος των δωρεάν γευμάτων για την ομάδα και το ταξίδι στον τόπο εργασίας, ο προγραμματισμός της εργασίας του προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες του οργανισμού και τις προσωπικές προτιμήσεις του εργαζόμενοι, οργανώνοντας υλική βοήθεια για άπορους υπαλλήλους του ιδρύματος με τη σύσταση του «Ταμείου Αλληλοβοήθειας»·

· Δημιουργία «Βιβλίου Παραπόνων και Προτάσεων» για τους υπαλλήλους του οργανισμού με σκοπό τον εντοπισμό πιθανών καταστάσεων σύγκρουσης στην ομάδα και τη δυνατότητα πρότασης μέτρων για την εξάλειψή τους.

Οι προτάσεις αυτές έχουν υλοποιηθεί.

Πρώτα από όλα έγινε γενική συνέλευση και εντοπίστηκαν τα προβλήματα που οδήγησαν σε συνεχείς συγκρούσεις στην ομάδα. Συγκεκριμένα, κάθε εργαζόμενος είχε την ευκαιρία να προσφέρει τους δικούς του τρόπους βελτίωσης της εργασίας. Στη συνάντηση ο σκηνοθέτης μίλησε για το «Βιβλίο παραπόνων και προτάσεων», στο οποίο ο καθένας μπορεί να κάνει μια καταχώριση ανώνυμα.

Εκτός από τη γενική συνέλευση, ο διευθυντής είχε συνομιλία με τη διοίκηση του ορφανοτροφείου. Εξετάστηκαν οι περιγραφές θέσεων εργασίας των εργαζομένων, αναθεωρήθηκαν τα προγράμματα εργασίας και αναλύθηκε το πρόβλημα στην ομάδα.

Αποτέλεσμα των παραπάνω μέτρων ήταν η αισθητή μείωση της αρνητικής στάσης των εργαζομένων απέναντι στη διοίκηση. Έγιναν αλλαγές στην οργάνωση της εργασίας του προσωπικού.

Η κατάσταση έχει σταθεροποιηθεί. Όλες οι υπάρχουσες διενέξεις έχουν επιλυθεί.

Ξεχωριστά, θα ήθελα να επισημάνω τα μέτρα που στοχεύουν στη μείωση της αρνητικής στάσης στη διοίκηση και στον οργανισμό συνολικά. Αυτό αναφέρεται στην κοινωνική πολιτική της επιχείρησης. Ορισμένα οφέλη και εγγυήσεις για τους εργαζόμενους παρουσιάστηκαν στη διοίκηση προς εξέταση:

α) χρηματική μορφή:

πληρωμές της επιχείρησης για την απόκτηση περιουσίας και περιουσίας ·

αμειβόμενη απόλυση από την εργασία (με το γάμο, σοβαρή ασθένεια μελών της οικογένειας, θάνατος γονέων κ.λπ.)

επιπλέον χρήματα για διακοπές.

αποζημίωση για μικρότερες ώρες εργασίας για εργαζομένους μεγαλύτερης ηλικίας·

επιχορηγήσεις και επιδόματα αναπηρίας που καταβάλλονται από το Ταμείο Ασφάλισης Υγείας·

χρηματική ανταμοιβή που παρέχεται σε σχέση με προσωπικές γιορτές ή αργίες, επιβράβευση Χριστουγέννων (χρήματα ή δώρα)·

β) με τη μορφή πρόβλεψης για τον εργαζόμενο σε γήρατος (επιπλέον της κρατικής σύνταξης και της ιδιωτικής ασφάλισης του μισθωτού):

πρόσθετη συνταξιοδοτική παροχή εντός της επιχείρησης·

εφάπαξ αποδοχές συνταξιούχων από την επιχείρηση ·

γ) με τη μορφή χρήσης κοινωνικών ιδρυμάτων της επιχείρησης:

οφέλη στη χρήση των κυλικείων·

χρήση κατοικιών ανάπαυσης, σανατόρια.

χορήγηση προνομιακών όρων θέσεων σε προσχολικά ιδρύματα κ.λπ.

Είναι επίσης απαραίτητο να δοθεί προσοχή στην πρόληψη των συγκρούσεων στον οργανισμό. Για το σκοπό αυτό προτείνονται τα ακόλουθα μέτρα.

Οι αντικειμενικές-υποκειμενικές συνθήκες για την αποφυγή συγκρούσεων σε έναν οργανισμό περιλαμβάνουν οργανωτικούς και διαχειριστικούς παράγοντες, συμπεριλαμβανομένης της βελτιστοποίησης της οργανωτικής δομής της επιχείρησης, της βελτιστοποίησης των λειτουργικών σχέσεων, της παρακολούθησης της συμμόρφωσης των εργαζομένων με τις απαιτήσεις που τους επιβάλλονται, της λήψης βέλτιστων διαχειριστικών αποφάσεων και ικανών αξιολόγηση της απόδοσης άλλων εργαζομένων. Μέτρα για την πρόληψη των συγκρούσεων είναι η εξάλειψη των κοινωνικο-ψυχολογικών αιτιών των συγκρούσεων και ο αποκλεισμός των προσωπικών αιτιών των συγκρούσεων.

Οι στρατηγικές αλληλεπίδρασης που αναπτύσσονται από τους συμμετέχοντες συχνά καθίστανται καθοριστικές για την έκβαση μιας σύγκρουσης. Από τις γνωστές πέντε βασικές στρατηγικές (ανταγωνισμός, συμβιβασμός, συνεργασία, αποφυγή και προσαρμογή), η συνεργασία έχει προταθεί ως η πιο δύσκολη από όλα τα στυλ, αλλά ταυτόχρονα η πιο αποτελεσματική στην επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης. Το πλεονέκτημά του είναι ότι τα μέρη βρίσκουν την πιο αποδεκτή λύση που τα μετατρέπει από αντιπάλους σε εταίρους. Σημαίνει την εξεύρεση τρόπων για τη συμμετοχή όλων των συμμετεχόντων στη διαδικασία επίλυσης των συγκρούσεων και την προσπάθεια να ικανοποιηθούν οι ανάγκες όλων.

Ο καλύτερος τρόπος για να ξεκινήσετε την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής είναι με φράσεις όπως: «Θέλω ένα δίκαιο αποτέλεσμα και για τους δυο μας», «Ας δούμε πώς μπορούμε και οι δύο να πετύχουμε αυτό που θέλουμε», «Ήρθα σε εσάς για να λύσω το πρόβλημά μας».

Ωστόσο, μια τέτοια στρατηγική απαιτεί την ικανότητα να εξηγείτε τις αποφάσεις σας, να ακούτε την άλλη πλευρά και να συγκρατείτε τα συναισθήματά σας. Η απουσία ενός από αυτούς τους παράγοντες καθιστά αυτό το στυλ αναποτελεσματικό. Με βάση αυτό, η διοίκηση κλήθηκε να συνομιλήσει με το προσωπικό για το θέμα του αυτοελέγχου.

3.2 Σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας των προτεινόμενων μέτρων

Πριν από την αξιολόγηση της οικονομικής αποδοτικότητας των δραστηριοτήτων, είναι απαραίτητο να καθοριστεί ο χρόνος των δραστηριοτήτων και οι εκτελεστές.

πίνακας 2

Το χρονοδιάγραμμα των προτεινόμενων δραστηριοτήτων, οι στόχοι και οι εκτελεστές τους

Δραστηριότητες Σκοπός Εκτελεστές Χρονοδιάγραμμα Ανάπτυξη ρυθμιστικής και κανονιστικής τεκμηρίωσης (κανονισμοί εργασίας) Παροχή νομικού και κανονιστικού πλαισίου για την εργασία του προσωπικού Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού 1 μήνα Ανάπτυξη προϋπολογισμού για συνεχείς δραστηριότητες Έλεγχος της δαπάνης των κεφαλαίων Αρχιλογιστής 1 εβδομάδα Δημιουργία ευνοϊκού ψυχολογικού περιβάλλοντος Μείωση της πιθανότητας καταστάσεων σύγκρουσης, δημιουργία τέτοιων συνθηκών δραστηριότητας και αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων που θα ελαχιστοποιούσαν την πιθανότητα εμφάνισης ή καταστροφικής ανάπτυξης αντιφάσεων μεταξύ τους.

Για να διαπιστωθεί πόσο αποτελεσματικά είναι τα προτεινόμενα μέτρα, είναι απαραίτητο να διεξαχθούν οικονομικοί υπολογισμοί που να επιβεβαιώνουν την αποτελεσματικότητα των προτεινόμενων αλλαγών.

Το κόστος για την ανάπτυξη ρυθμιστικής και κανονιστικής τεκμηρίωσης περιλαμβάνει την παροχή σχεδίου τεκμηρίωσης για έγκριση, συντονισμό της προκαταρκτικής πρότασης έργου, έγκριση.

Πίνακας 3

Το συνολικό κόστος των προτεινόμενων δραστηριοτήτων

Ημέρες εκδήλωσης ώρες Αριθμός απασχολουμένων Ποσό, τρίψιμο Προετοιμασία τεκμηρίωσης 54012000 Δημιουργία "Βιβλίου Παραπόνων" για υπαλλήλους1 -1 50 Επανασχεδιασμός της αίθουσας φαγητού και ανάπαυσης 21-625000 Βελτίωση του προγράμματος εργασίας181400 Δημιουργία του "Mutual Ταμείο"10---Οργάνωση δωρεάν σίτισης εργαζομένων 30904450Σύνολο 27900 Έτσι, το κόστος ανάπτυξης ρυθμιστικής και κανονιστικής τεκμηρίωσης είναι 27.900 ρούβλια, συμπεριλαμβανομένων των εφάπαξ εξόδων, που αντιπροσωπεύουν το μεγαλύτερο μέρος του κόστους: 27.450 ρούβλια.

Η επένδυση στην εφαρμογή μέτρων προτείνεται σε βάρος των κεφαλαίων που λαμβάνονται από το κράτος με τη μορφή υλικής βοήθειας που διατίθεται για την επισκευή χώρων, καθώς και με τη μείωση του ποσοστού βοηθού ειδικού κοινωνικής εργασίας. Επιπλέον, η διοίκηση του οργανισμού προσφέρθηκε να χρησιμοποιήσει για το Πρόγραμμα μέρος των κεφαλαίων που έλαβε με τη μορφή φιλανθρωπίας.

Το επόμενο βήμα είναι ο προσδιορισμός του οικονομικού αποτελέσματος από την εφαρμογή των προτεινόμενων μέτρων. Όλες οι παραπάνω δραστηριότητες και το κόστος που σχετίζεται με την υλοποίησή τους δίνονται στον Πίνακα 3. Με βάση τα δεδομένα που λαμβάνονται στον πίνακα, θα προσδιορίσουμε τους κύριους δείκτες οικονομικής απόδοσης.

Πίνακας 4

Αλλαγές στα κέρδη και στο κόστος που σχετίζονται με τις προτεινόμενες δραστηριότητες

Δείκτες 2011, τρίψιμο 2012 (σχέδιο), τρίψιμο

Έτσι, με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι το «Σπίτι για ηλικιωμένους και τα άτομα με ειδικές ανάγκες», κατά την εφαρμογή αυτών των μέτρων, θα μειώσει το κόστος κατά 31.550 ρούβλια ενώ θα μειώσει τα κέρδη κατά 15.000 ρούβλια. Με άλλα λόγια, το κέρδος θα παραμείνει θετικό.

Η διευθυντική εργασία μπορεί να θεωρηθεί ως το άθροισμα των επιλυμένων διαχειριστικών καταστάσεων και η ποιότητα των αποφάσεων ως καθοριστικό κριτήριο για την αποτελεσματικότητα αυτής της εργασίας. Το κριτήριο για την ποιότητα των λύσεων είναι η πρακτική εφαρμογή τους.

Στην πράξη, χρησιμοποιείται ένας δείκτης που αξιολογεί έμμεσα την ποιότητα των διοικητικών αποφάσεων μέσω του αριθμού των αποφάσεων που λαμβάνονται και υπολογίζεται από τον τύπο:

Όπου Kk είναι ο συντελεστής ποιότητας των διοικητικών αποφάσεων ή η αποτελεσματικότητά τους.

Рп - ο αριθμός των αποφάσεων που ελήφθησαν.

Рв - ο αριθμός των ολοκληρωμένων λύσεων.

Рн - ο αριθμός των λύσεων χαμηλής ποιότητας που έγιναν.

Εκφρασμένος ως ποσοστό, ο δείκτης αυτός χαρακτηρίζει, ουσιαστικά, την ποιότητα της διαχείρισης.

Ας παρουσιάσουμε σε μορφή πίνακα όλα τα μέτρα για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης πριν από τα προτεινόμενα μέτρα και μετά την εφαρμογή τους. Στη συνέχεια, υπολογίζουμε την αποτελεσματικότητα των μέτρων που λαμβάνονται και συγκρίνουμε την απόδοσή τους.

Πίνακας 5

Μέτρα που στοχεύουν στην εξάλειψη καταστάσεων σύγκρουσης στον οργανισμό, 2011

Η απόφαση εφαρμόστηκε Εκτελέστηκε κακώς ή δεν εκτελέστηκε σε όλες Γενική συνάντηση + Προσωπικές συνομιλίες + Πρόστιμα και τιμωρίες + Απόλυση εργαζομένων + Αλλαγή στο πρόγραμμα εργασίας + Σύνολο 32

Πίνακας 6

Μέτρα με στόχο την εξάλειψη καταστάσεων σύγκρουσης στον οργανισμό, 2012

Απόφαση Έγινε Έγινε κακώς ή δεν έγινε σε όλα Γενική συνάντηση+Προσωπικές συνομιλίες++Κυρώσεις και τιμωρίες+Αλλαγή ωραρίου εργασίας+Οργάνωση χώρου ανάπαυσης για τους εργαζόμενους+Ερώτηση για δωρεάν συσσίτια για εργαζόμενους+Δημιουργία «Ταμείου Αλληλοβοήθειας»+Δημιουργία «Βιβλίου Παραπόνων και Προτάσεων» για εργαζομένους+Προσαρμογή ωραρίου εργασίας για εργαζόμενους+Εορτασμός εσωτερικών αργιών+Σύνολο83

Έτσι, το 2011 η αποτελεσματικότητα των μέτρων ήταν:

Κατά την εφαρμογή των προτεινόμενων μέτρων, η αποτελεσματικότητά τους ήταν:

Έτσι, μπορούμε να συμπεράνουμε σχετικά με την αποτελεσματικότητα των προτεινόμενων μέτρων για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης στον οργανισμό, ή με άλλα λόγια, την αποτελεσματικότητα της επίλυσης των καθηκόντων.

3.3 Αποτέλεσμα δραστηριοτήτων επίλυσης συγκρούσεων στον οργανισμό

Κατά τη λήψη μέτρων για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης στον οργανισμό, η διοίκηση αναθεώρησε το σύστημα εργασίας των εργαζομένων (προγράμματα και τον ίδιο τον χώρο εργασίας), τις αμοιβές ανάλογα με τη θέση που κατείχε, το μέγεθος της εργασίας και την απόδοση.

Εξετάστηκε το πρόγραμμα παρακίνησης των εργαζομένων και τα περισσότερα από τα μέτρα για την αύξηση της αφοσίωσης των εργαζομένων στον οργανισμό και τη διοίκηση εφαρμόστηκαν στην πράξη.

Το αποτέλεσμα της δουλειάς που έγινε ήταν:

1.μείωση των καταστάσεων σύγκρουσης στην ομάδα, ορισμένες από τις συγκρούσεις εξαλείφονται εντελώς.

2.βελτίωση της εργασιακής διάθεσης στην ομάδα.

.συνοχή της ομάδας?

.η επιθυμία κάθε υπαλλήλου να εργαστεί σε αυτόν τον οργανισμό - αυξανόμενη πίστη.

.βελτίωση της στάσης των εργαζομένων απέναντι στους ασθενείς και τους ηλικιωμένους του Γηροκομείου.

συμπέρασμα

Κάθε άτομο στη ζωή έχει τους δικούς του στόχους που σχετίζονται με διάφορους τομείς της ζωής. Ο καθένας προσπαθεί να πετύχει κάτι δικό του ή προσπαθεί να κάνει κάτι με τον δικό του τρόπο. Αλλά συχνά άνθρωποι που συνδέονται με δεσμούς κοινής επιχειρηματικής δραστηριότητας συγκρούονται για τα δικά τους συμφέροντα και στη συνέχεια εμφανίζεται μια σύγκρουση. Η σύγκρουση, ως γεγονός, αποδιοργανώνει τους ανθρώπους.

Στην καθημερινότητα, οι καταστάσεις σύγκρουσης ως επί το πλείστον, εκτός από το άγχος και την προσωρινή ψυχική ανισορροπία, δεν κουβαλούν τίποτα. Ενώ για έναν μάνατζερ η σύγκρουση είναι ένας από τους βασικούς εχθρούς, γιατί οι συνέπειες μπορεί να είναι οι πιο απρόβλεπτες. Επομένως, μια από τις λειτουργίες ενός διευθυντή, ως ατόμου που εργάζεται με ανθρώπους, είναι η ικανότητα να αποτρέπει καταστάσεις σύγκρουσης, να εξομαλύνει τις συνέπειές τους, να επιλύει διαφορές και να βγάλει τους ανθρώπους από εχθρότητα συμφερόντων σε συνεργασία και αμοιβαία κατανόηση.

Συχνά, όμως, οι διευθυντές που δεν μπορούν να συγκεντρωθούν ή να ελέγξουν τον εαυτό τους σε μια κατάσταση σύγκρουσης, παίρνουν μια αντικειμενική θέση, προσπαθούν ενστικτωδώς είτε να αποτρέψουν μια σύγκρουση είτε να την αναβάλουν, κάτι που δεν παρέχει πλήρη λύση σε προβλήματα σε μια επιχειρηματική ομάδα.

Σε αυτή την εργασία, στο παράδειγμα του οργανισμού "Οικοτροφείο Τσαϊκόφσκι για άτομα με ειδικές ανάγκες και ηλικιωμένους", αναλύθηκε μια κατάσταση σύγκρουσης τόσο μεταξύ των εργαζομένων του οργανισμού όσο και μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης. Δόθηκαν τα χαρακτηριστικά των συγκρούσεων, οι αιτίες τους. Επιπλέον, αξιολογήθηκαν οι ενέργειες της διοίκησης για την αποτροπή τους.

Με βάση την ανάλυση των πληροφοριών που ελήφθησαν, καταρτίστηκε σχέδιο επίλυσης συγκρούσεων και διαφορών μεταξύ των εργαζομένων. Για την υλοποίηση των προτεινόμενων μέτρων, η διοίκηση ανέπτυξε ένα σχέδιο δράσης.

Το αποτέλεσμα των ενεργειών της διοίκησης ήταν η μείωση των συγκρούσεων στην ομάδα, η αύξηση της πίστης στον οργανισμό και η συνολική απόδοση των εργαζομένων.

Τα προτεινόμενα μέτρα αποδείχθηκαν αρκετά αποτελεσματικά για την επίλυση των καθηκόντων.

Κατάλογος χρησιμοποιημένων πηγών και βιβλιογραφίας

1.Antonova N.V. Ψυχολογία διαχείρισης. Proc. επίδομα, - 2010

2. Bukhalkov M. I. Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο. - 2η έκδ., διορθώθηκε. και επιπλέον - Μ.: INFRA-M, 2008

Kuzmina T. V. Conflictology #"center"> Συνημμένο 1

Ερωτηματολόγιο υπαλλήλων του οργανισμού

1. Προσδιορίστε το φύλο σας:

2.Εισαγάγετε την ηλικία σας:

55 ετών και άνω

3.Προσδιορίστε τη φύση της εργασίας σας

Συνεχής

Προσωρινός

4.Πόσο καιρό είστε σε αυτόν τον οργανισμό;

Λιγότερο από ένα χρόνο

Από 1 έτος έως 5 χρόνια

Πάνω από 5 χρόνια

5.Πιστεύεις ότι υπάρχουν συγκρούσεις στην ομάδα;

6.Αν πιστεύετε ότι υπάρχουν συγκρούσεις στην ομάδα, τότε σε ποια ομάδα θα τις κατατάσσατε;

διαπροσωπικές

Συγκρούσεις με τη διοίκηση

νοικοκυριό

Αλλα ________________________________________________________

7.Ποιος πιστεύετε ότι οφείλεται στις υπάρχουσες συγκρούσεις με την ηγεσία;

Χαμηλή αμοιβή για τους εργαζόμενους

Κακή οργάνωση εργασίας και ανάπαυσης εργαζομένων

Έλλειψη ηγετικού ενδιαφέροντος για την ομάδα

Αλλα ________________________________________________________

8.Ποια μέτρα, κατά τη γνώμη σας, θα συνέβαλαν στην πρόληψη και επίλυση υφιστάμενων συγκρούσεων απευθείας στον οργανισμό σας;

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.Είσαι ικανοποιημένος από τη δουλειά σου;

Φροντιστήριο

Χρειάζεστε βοήθεια για να μάθετε ένα θέμα;

Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύσουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες διδασκαλίας σε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
Υποβάλλω αίτησηυποδεικνύοντας το θέμα αυτή τη στιγμή για να ενημερωθείτε σχετικά με τη δυνατότητα λήψης μιας διαβούλευσης.

Το πιο σημαντικό πρόβλημα είναι να εντοπιστούν οι παράγοντες που διαμορφώνουν το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα. Οι πιο σημαντικοί παράγοντες που καθορίζουν το επίπεδο επαγγελματικού ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα θα είναι το σύστημα επιλογής και τοποθέτησης διοικητικού προσωπικού, καθώς και η προσωπικότητα του ηγέτη. Το κλίμα της ομάδας επηρεάζεται επίσης από τις προσωπικές ιδιότητες του ηγέτη, το στυλ και τις μεθόδους ηγεσίας, την εξουσία του ηγέτη, καθώς και τα ατομικά χαρακτηριστικά των μελών της ομάδας.

Ο ηγέτης επηρεάζει σχεδόν όλους τους παράγοντες που καθορίζουν το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα. Η επιλογή του προσωπικού, η προαγωγή και η τιμωρία των μελών της ομάδας, η προαγωγή τους στην καριέρα τους και η οργάνωση της εργασίας των εργαζομένων εξαρτώνται από αυτό. Πολλά εξαρτώνται από το στυλ ηγεσίας του.

Η ηγεσία της ομάδας είναι ένας συνδυασμός επιστήμης και τέχνης. Από την άποψη της αμερικανικής διοίκησης, η ουσία της ηγεσίας είναι να κάνεις τη δουλειά όχι με τα χέρια σου, αλλά με τα χέρια κάποιου άλλου. Στην πραγματικότητα, ένα ακόμη πιο δύσκολο έργο είναι να κάνετε όχι μόνο τα χέρια των άλλων να λειτουργούν, αλλά και τα κεφάλια άλλων ανθρώπων. Επομένως, είναι παράλογο να βασίζεστε μόνο στον εαυτό σας, θεωρώντας τον εαυτό σας παντογνώστη και ικανό να κάνει τα πάντα. Δεν πρέπει ποτέ να κάνετε μόνοι σας αυτό που μπορούν και πρέπει να κάνουν οι υφιστάμενοι (εκτός από περιπτώσεις προσωπικού παραδείγματος).

Η απόδοση κάθε εργασίας πρέπει να παρακολουθείται και να αξιολογείται (οι μορφές ελέγχου δεν πρέπει να είναι ολοκληρωτικές). Η έλλειψη ελέγχου μπορεί να οδηγήσει τον εργαζόμενο στην ιδέα της αχρηστίας της εργασίας του. Δεν χρειάζεται να μετατρέψετε τον έλεγχο σε ασήμαντη επιμέλεια. Εάν η ανεξάρτητη λύση του προβλήματος που προτείνει ο εργαζόμενος δεν έρχεται σε αντίθεση κατ' αρχήν με την άποψη της διοίκησης, δεν χρειάζεται να δεσμεύσετε την πρωτοβουλία του εργαζομένου και να διαφωνήσετε για μικροπράγματα.

Κάθε επίτευγμα του εργαζομένου και η πρωτοβουλία του θα πρέπει να σημειώνεται αμέσως. Μπορείτε να ευχαριστήσετε έναν υφιστάμενο παρουσία άλλων υπαλλήλων. Ένα άτομο ενθαρρύνεται από μια θετική αξιολόγηση των πράξεών του και αναστατώνεται εάν δεν παρατηρεί και δεν εκτιμά την επιτυχία στην εργασία. Όταν ένας υπάλληλος είναι κατά κάποιο τρόπο πιο ταλαντούχος και πιο επιτυχημένος από τον διευθυντή του, αυτό δεν είναι κάτι αρνητικό. η καλή φήμη των υφισταμένων είναι ο έπαινος του αρχηγού και του πιστώνεται.

Δεν είναι απαραίτητο να κάνετε σχόλια σε έναν υφιστάμενο που έχει διαπράξει ένα μικρό αδίκημα παρουσία άλλων προσώπων, υπαλλήλων ή υφισταμένων. Το να ταπεινώσεις ένα άτομο δεν είναι ο καλύτερος τρόπος εκπαίδευσης. Δεν έχει νόημα να ασκείς κριτική στους ανθρώπους. Θα ήταν πιο εποικοδομητικό να ασκήσουμε κριτική στα λάθη τους, επισημαίνοντας από ποιες αδυναμίες μπορεί να προκύψουν τέτοια λάθη. Και ακόμη περισσότερο, δεν είναι απαραίτητο να επισημάνουμε αυτές τις ελλείψεις σε ένα άτομο - πρέπει να βγάλει όλα τα συμπεράσματα μόνος του.

Σε μια κατάσταση σύγκρουσης, η χρήση σκληρών, προσβλητικών λέξεων (αν η κατάσταση μπορεί να επιλυθεί χωρίς αυτές) θα είναι καταστροφική.Είναι πολύ σημαντικό: μια σπίθα σεβασμού και, επιπλέον, συμπάθεια, που φυτεύεται από τον ηγέτη στην ψυχή ενός υφιστάμενος, μπορεί να του χρεώσει για δημιουργική ανιδιοτελή εργασία, ανεξαρτήτως χρόνου.

Ακριβής διατύπωση των σκέψεων κάποιου: ο επαγγελματικός γραμματισμός, η διοικητική ικανότητα και η γενική κουλτούρα εκδηλώνονται στον τρόπο ομιλίας. Μια εύκολα σκιαγραφημένη και διατυπωμένη σκέψη ενθαρρύνει την επικοινωνία, εξαλείφει την πιθανότητα σύγκρουσης που προκαλείται από παρεξήγηση. Η σωστή παρατήρηση εξαλείφει τον περιττό ερεθισμό. Μερικές φορές είναι χρήσιμο να κάνετε σχόλια με τη μορφή ερώτησης: «Πιστεύετε ότι υπάρχει κάποιο λάθος εδώ;» ή «Τι νομίζεις…».

Η ικανότητα ενός ηγέτη να υπερασπίζεται τα συμφέροντα ολόκληρης της ομάδας και καθενός από τους υφισταμένους του είναι ένα καλό μέσο για να αποκτήσει εξουσία και να ενώσει τους υπαλλήλους σε μια ενιαία ομάδα.

Η ευπιστία και η δυσπιστία είναι τα σημαντικότερα προσόντα ενός ανθρώπου, από τα οποία εξαρτάται το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα. Η υπερβολική, υπερβολική ευπιστία διακρίνει τους άπειρους, που πληγώνονται εύκολα. Δυσκολεύονται να είναι καλοί ηγέτες. Αλλά το χειρότερο από όλα είναι η καχυποψία για όλους. Η δυσπιστία του ηγέτη σχεδόν πάντα γεννά την δυσπιστία των υφισταμένων. Δείχνοντας δυσπιστία στους ανθρώπους, ένα άτομο σχεδόν πάντα περιορίζει τη δυνατότητα αμοιβαίας κατανόησης και ως εκ τούτου την αποτελεσματικότητα της συλλογικής δραστηριότητας.

Η ανάθεση εξουσίας διεγείρει την αποκάλυψη των ικανοτήτων, της πρωτοβουλίας, της ανεξαρτησίας και των ικανοτήτων των υφισταμένων. Η ανάθεση έχει συχνά θετική επίδραση στα κίνητρα των εργαζομένων και στην ικανοποίηση από την εργασία.

Οι αντικειμενικές αντιφατικές καταστάσεις που προκύπτουν στις δραστηριότητες των ανθρώπων δημιουργούν τη δυνατότητα για συγκρούσεις που μετατρέπονται σε πραγματικότητα μόνο σε συνδυασμό με υποκειμενικούς παράγοντες. Ανεξάρτητα από το ποιες αντικειμενικές συνθήκες υπάρχουν, τελικά είναι οι άνθρωποι που έρχονται σε σύγκρουση, επομένως, η εξέλιξη που θα λάβει εξαρτάται από τη στάση τους απέναντι στην κατάσταση, την αντίληψή τους για αυτήν. Ο ανθρώπινος παράγοντας στην εκδήλωση της σύγκρουσης συνδέεται τόσο με τα χαρακτηριστικά της ομάδας όσο και με τα ατομικά προσωπικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων. Το ψυχολογικό κλίμα που έχει αναπτυχθεί στην ομάδα έχει αντίκτυπο στο ιστορικό επίπεδο της σύγκρουσης σε αυτήν, στο πώς οι άνθρωποι βιώνουν τεταμένες αγχωτικές καταστάσεις. Η εξέλιξη σύνθετων καταστάσεων σε συγκρούσεις παρατηρείται συχνότερα σε ομάδες με χαμηλό επίπεδο ανάπτυξης, που χαρακτηρίζεται από τη διχόνοια των μελών της, την έλλειψη ενότητας μεταξύ τους σε κοινές δραστηριότητες και άλλες πτυχές αλληλεπίδρασης. Το επίπεδο ανάπτυξης της ίδιας της κολεκτιβιστικής αρχής αποδεικνύεται ότι είναι ένας από τους παράγοντες που καθορίζουν την ικανότητα της ομάδας να ξεπερνά βέλτιστα τις δυσκολίες και τις δύσκολες καταστάσεις, και αντίστροφα, την πιθανή τάση για συγκρούσεις. Η κυριαρχία ορισμένων προσωπικών ιδιοτήτων μεταξύ των μελών της ομάδας επηρεάζει τις σχέσεις που αναπτύσσονται μέσα στην ομάδα, τη φύση της ψυχικής της στάσης, της προσδίδει ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό που μπορεί να συμβάλει ή να εμποδίσει τη συνοχή της. Αρνητικά χαρακτηριστικά του χαρακτήρα, όπως η αγανάκτηση, ο φθόνος και η νοσηρή αυτοεκτίμηση, εμποδίζουν ιδιαίτερα την ενότητα της ομάδας.

Γενικά, η σύγκρουση νοείται ως μια σύγκρουση αντίθετα κατευθυνόμενων ενεργειών των εργαζομένων που προκαλούνται από διαφορές συμφερόντων, απόψεων και φιλοδοξιών. Η σύγκρουση συνοδεύεται από ένταση στις σχέσεις.

Συνήθεις αιτίες συγκρούσεων είναι:

Ελλείψεις στην οργάνωση του δελτίου και της αμοιβής. Η πνευματική άνεση των ανθρώπων εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον βαθμό εφαρμογής της αρχής της κοινωνικής δικαιοσύνης. Είναι πολύ σημαντικό όσοι εργαζόμενοι εργάζονται καλύτερα να παίρνουν περισσότερα.

Ελλείψεις στην οργάνωση της ηγεσίας, που προκαλούνται από την ανικανότητα του ηγέτη, την ασυμφωνία μεταξύ της προσωπικότητάς του και του επιπέδου ωριμότητας της ομάδας. η ανεπαρκής ηθική του ανατροφή, καθώς και η χαμηλή ψυχολογική του κουλτούρα.

Η ατέλεια της ίδιας της ομάδας ή των μεμονωμένων μελών της: έλλειψη συνειδητής πειθαρχίας, που εμποδίζει το έργο του ηγέτη και την ανάπτυξη ολόκληρης της ομάδας. Η αδράνεια και η αδράνεια που επικρατεί στη στήλη της δραστηριότητας της συλλογικότητας, που οδηγεί σε μεγάλη αντίσταση στην καινοτομία, ανθυγιεινές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων στο προσωπικό και των νεοφερμένων. ψυχολογική και ηθική ασυμβατότητα μεμονωμένων μελών της ομάδας, μεταφορά προσωπικών ατυχιών, προβλημάτων ατόμων σε σχέσεις στην ομάδα εργασίας κ.λπ.

Η συγκρότηση ομάδας περιλαμβάνει, πρώτα απ 'όλα, τον εντοπισμό των αιτιών της σύγκρουσης και την εκτέλεση κατάλληλων προληπτικών εργασιών, οι οποίες μπορούν να πραγματοποιηθούν στους ακόλουθους τομείς:

Βελτίωση της οργάνωσης και των συνθηκών εργασίας, διασφάλιση του ρυθμού και του αυστηρού συντονισμού της παραγωγικής διαδικασίας, που προκαλεί ηθική ικανοποίηση στους εργαζόμενους.

Επιλογή προσωπικού και σωστή τοποθέτηση του προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη τα κοινωνικο-επαγγελματικά χαρακτηριστικά και την ψυχολογική του συμβατότητα, γεγονός που μειώνει την πιθανότητα σύγκρουσης.

Ανάπτυξη κριτικής και αυτοκριτικής κ.λπ.

Ωστόσο, είναι αδύνατο να αποφευχθούν εντελώς οι συγκρούσεις στην ομάδα. Κατά κανόνα, καμία ομάδα δεν μπορεί να κάνει χωρίς συγκρούσεις. Επιπλέον, οι συγκρούσεις έχουν αρνητικές και θετικές συνέπειες. Βοηθούν τα μέλη της ομάδας να γνωριστούν μεταξύ τους, να αποκτήσουν μια καλύτερη ιδέα για τις αμοιβαίες προσδοκίες και αξιώσεις και τη διοίκηση - σχετικά με τις ελλείψεις στην οργάνωση της εργασίας, της ζωής και της διαχείρισης παραγωγής. Ως εκ τούτου, είναι πολύ σημαντικό η σύγκρουση απόψεων, οι θέσεις των αντιμαχόμενων μερών να μην τους απομακρύνουν μεταξύ τους, ώστε να επιλύονται και να πάψουν να είναι αμφιλεγόμενα επίμαχα ζητήματα, ώστε η σύγκρουση να μην ακολουθήσει καταστροφικό δρόμο. Από αυτή την άποψη, η συμπεριφορά των συγκρουόμενων, η κουλτούρα της σύγκρουσης, έχει ιδιαίτερη σημασία.

Έτσι, το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα είναι η ψυχολογική διάθεση σε μια ομάδα ή ομάδα. Οι κύριοι παράγοντες του ψυχολογικού κλίματος: κάθετες και οριζόντιες σχέσεις, το στυλ και οι κανόνες τους, και στη συνέχεια διάφορα στοιχεία του περιβάλλοντος παραγωγής (οργάνωση και συνθήκες εργασίας, σύστημα διέγερσης). Η φύση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος εξαρτάται γενικά από τον βαθμό ανάπτυξης της ομάδας. Υπάρχει άμεση θετική σχέση μεταξύ του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος της ομάδας και της αποτελεσματικότητας των κοινών δραστηριοτήτων των μελών της.

Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα είναι αποτέλεσμα της κοινής δραστηριότητας των ανθρώπων, της διαπροσωπικής τους αλληλεπίδρασης. Εκδηλώνεται με ομαδικά αποτελέσματα όπως η διάθεση και η γνώμη της ομάδας, η ατομική ευημερία και οι εκτιμήσεις των συνθηκών διαβίωσης και εργασίας του ατόμου στην ομάδα. Αυτά τα αποτελέσματα εκφράζονται στις σχέσεις που σχετίζονται με την εργασιακή διαδικασία και τη λύση των κοινών καθηκόντων της ομάδας.

Τα μέλη της συλλογικότητας ως άτομα καθορίζουν την κοινωνική της μικροδομή, η πρωτοτυπία της οποίας καθορίζεται από κοινωνικά και δημογραφικά χαρακτηριστικά (ηλικία, φύλο, επάγγελμα, εκπαίδευση, εθνικότητα, κοινωνική καταγωγή). Τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά του ατόμου συμβάλλουν ή εμποδίζουν τη διαμόρφωση μιας αίσθησης κοινότητας, επηρεάζουν δηλαδή τη διαμόρφωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην εργασιακή συλλογικότητα.

Αποτελεσματική ομάδα εργασίας: έχει σαφείς στόχους. όλα τα μέλη δεν είναι αδιάφορα μεταξύ τους. είναι ανοιχτά μεταξύ τους. Οι σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων χαρακτηρίζονται από υψηλό βαθμό εμπιστοσύνης. οι αποφάσεις λαμβάνονται με συναίνεση ή, όπου υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις, αφού ληφθεί η συγκατάθεση όλων των μελών· οι άνθρωποι είναι αφοσιωμένοι στην ομάδα και προσπαθούν να κάνουν τη δουλειά της ακόμα πιο αποτελεσματική. οι αναδυόμενες συγκρούσεις επιλύονται χωρίς εξωτερική παρέμβαση. όλα τα μέλη λαμβάνουν υπόψη όχι μόνο τις ιδέες και τις απόψεις, αλλά και τα συναισθήματα των συντρόφων τους (μπορούν να εκφραστούν ανοιχτά). οι ρόλοι είναι σαφώς καθορισμένοι. καταβάλλει κάθε δυνατή προσπάθεια για την επίτευξη ενός κοινού στόχου· δημιουργούνται εποικοδομητικές σχέσεις με άλλες ομάδες και ομάδες.