Rus şirketlerinin düşük verimliliğinin nedenleri. Personel verimliliğinin belirlenmesi ve iyileştirme yolları

BT uzmanları arasındaki "işkolik" oranı inanılmaz derecede yüksek: bir sorunun çözümünü saatlerce tartışabilir, günlerce bilgisayar başında oturabilir, projeden projeye geçerek yıllarca tatile gidebilirler. Ancak bu çilecilik nedense BT departmanı ekibinin verimliliğini hiçbir şekilde etkilemeyebilir.

Personelin çalışma verimliliğini artırmak, küçük bir şirketten bir sanayi devine kadar BT hizmetinin hemen hemen her başkanı için bir endişe konusudur. Personel motivasyon sistemi genellikle deneme yanılma yoluyla kurulur ve hata sayısı oldukça fazladır. Motivasyon modelleri nasıl optimize edilir? İnsanların bu belirli organizasyonda çalışmak, bir iş sonucuna ulaşmak için çalışmak istemeleri nasıl sağlanır?

BT hizmetlerinde, insanların bir proje üzerinde çalışmak için iyi motive oldukları, işin amaçlarını ve hedeflerini anladıkları, ufukları açıkça gördükleri, sorumluluk alanlarını fark ettikleri ve tam özveri ile çalıştıkları bir durum sıklıkla ortaya çıkar. Günlük işlerde, resim genellikle önemli ölçüde farklıdır: insanlar işlerinin nihai hedefleri hakkında düşünmezler, bunu olabildiğince iyi yapmak için bir teşvik hissetmezler. Takımın sprint mesafelerini hızlı ve sorunsuz geçtiği ortaya çıktı, ancak kalan mesafelerdeki başarılar çok daha mütevazı görünüyor. Yöneticiler genellikle durumu tersine çeviremedikleri için, dış etki faktörlerinin araştırılması başlar. Herhangi bir açıklama kullanılır - Rus ekonomisinin, damladaki bir okyanus gibi, bireysel şirketlerin örgütsel özelliklerine yansıyan genel durumundan, elbette bazen yapmanıza izin veren Rus zihniyetinin özelliklerine kadar. "hızlı git", ancak bunun tek nedeni, bundan önce uzun süre ve yavaşça "koşulmasıdır". Ancak açıklama ne kadar güven verici ve güvenilir görünse de sorunu çözmez.

Bu olgunun nedenini anlamak için, genel olarak şirketin ve özelde BT departmanının beyan edilen değil, gerçek organizasyon ilkelerini dikkate almak gerekir.

başarı formülü

İşgücü kaynaklarının daha rasyonel kullanımında çalışanların verimliliğini artırmak gerektiğinde bir motivasyon sistemi oluşturmayı veya geliştirmeyi düşünürler. Yöneticiler genellikle sorunu şu şekilde tanımlar: “İnsanlar harika çalışıyor, mesleklerini seviyorlar - kendi inisiyatifleriyle fazla mesai yaparak şirkete ve kişisel zamanlarını vermeye hazır oldukları noktaya kadar. Onlar iyi profesyoneller. Ama genel olarak BT hizmeti olması gerektiği kadar verimli çalışmıyor, zaman ve iş gücü kaynakları akıl dışı kullanılıyor.” Genellikle işgücü kaynaklarının verimsiz kullanıldığı hissi sezgisel bir düzeyde ortaya çıkar ve herhangi bir gösterge tarafından desteklenmez. Yöneticiler genellikle, kural olarak maaş artışı anlamına gelen personel motivasyon sistemini değiştirerek bu durumdan çıkmanın bir yolunu görürler.

“Bir şirketin veya bölümünün performansını artırmak, motivasyon şemaları oluşturmakla sınırlı değildir. İnsanların çalışmalarının etkinliği yalnızca motivasyona bağlı değildir, bu nedenle onu diğer önemli etki faktörleriyle birlikte düşünmek gerekir. Ecopsy Consulting'in "Personel Performans Yönetimi" yönü danışmanı Dmitry Voloshchuk, "Uyguladığımız etkili bir personel çalışması sistemi oluşturma yaklaşımı Batı'da oldukça sık kullanılıyor, ancak Rusya'da henüz yaygınlaşmadı" diyor.

Bu yaklaşımda, verimlilik üç unsurun bir türevi olarak kabul edilir:

Verimlilik = yeterlilik / örgütsel engeller x motivasyon,
burada yeterlilik mesleki bilgi ve becerilerdir (ve liderlik pozisyonundaki bir çalışan söz konusu olduğunda, aynı zamanda yönetimsel beceriler). Liderlik nitelikleri, BT hizmeti çalışanlarının yetkinliğinin önemli bir bileşenidir, çünkü önemli bir kısmı proje ilkesine göre düzenlenen bir iş ortamında, çoğu uzman zaman zaman yönetimsel bir pozisyon alır - bir proje yöneticisi, bölüm başkanı bir proje ofisi vb.;

motivasyon - insanların değerlerine ve yönelimlerine dayanan bir maddi ve maddi olmayan teşvik sistemi;
Örgütsel engeller, kişilerin şirketin iyiliği için tam bir adanmışlıkla çalışmasını engelleyen örgütsel yapının tutumları ve özellikleridir. Bunlar inorganik çalışma kuralları, çalışanların çalışmasını zorlaştıran standartlar, organizasyon yapısındaki boşluklar, düzenlemelerin ve prosedürlerin eksikliği - örneğin sorunlu durumlara yanıt verme prosedürleri vb.

Formüle dayanarak, çalışanların faaliyetlerini profesyonellik, motivasyon ve kurumsal çevre olmak üzere üç boyutta ele almak mümkündür. “Birimin verimlilik derecesini anlamak için bu üç boyutlu koordinat sisteminin hangi noktasında olduğuna bakmak gerekiyor: yetkinlik ve motivasyon ne kadar büyük ve organizasyonel engeller neler. Ancak bundan sonra verimliliği artırmak için hangi adımların atılması gerektiğine dair bir sonuca varmak mümkün” diyor Dmitry Voloshchuk.

BT uzmanlarının profesyonellik düzeyi, profesyonel testler kullanılarak veya bölüm yöneticisinin değerlendirmesine dayalı olarak ölçülebilir. Yönetim becerileri ve yeterlilikleri ile durum daha karmaşıktır - BT uzmanları genellikle yönetim becerileri konusunda herhangi bir eğitim almazlar ve yönetim işlevlerini onlar hakkındaki kendi fikirlerine göre uygularlar. Ayrıca, en iyi BT uzmanı, bir liderin niteliklerine ve becerilerine sahip olsun ya da olmasın, BT hizmetinin başına geçtiğinde durum yaygındır.

Farklı şirketlerdeki organizasyonel engeller çok bireyseldir. Herhangi bir nedenle yazılması gereken sonsuz zorunlu notlar, koordinasyon eylemleri için karmaşık prosedürler, modası geçmiş kurumsal standartlar ve çok daha fazlası bir organizasyonun gelişimini engelleyebilir. "İnsanların faaliyetlerine dışarıdan bakması ve bunları optimize etmek için adımlar atması zordur - çok sayıda mevcut operasyonel öncelik vardır ve eleştirel bir inceleme için kesinlikle zaman yoktur. Sonuç olarak, örgütsel engellerin önemi genellikle hafife alınmaktadır. Bu arada, deneyimler, iş süreçlerini iyileştirmeye yönelik basit adımların çalışanların faydalı zamanlarının %20-30'unu boşaltabileceğini gösteriyor, diyor Dmitry Voloshchuk. "Ayrıca, bir kişi 'maymun işçiliği' ile uğraşırsa, bu onun motivasyonunu düşürür."

Teori ve pratik

Roman Zhuravlev: "Şirketlerde BT hizmetlerini yönetme uygulamaları herhangi bir sistem oluşturmaz." BT yönetim sistemindeki diğer tüm süreçler gibi, personel yönetiminin de BT departmanının hedefleriyle açıkça ilgili, üzerinde anlaşmaya varılmış, açıkça tanımlanmış hedefleri olmalıdır. sırayla, şirket hedefleri ve öncelikleri ile. Bu hedeflere ulaşmak için görevler, ana faaliyetler, prosedürler tanımlanmalıdır. Hem bireysel prosedürlerin hem de sürecin bir bütün olarak uygulanmasına yönelik sorumluluk dağıtılmalıdır. Gerekli kaynaklar tahsis edilmeli, gerekli yetkinliklerin mevcudiyeti sağlanmalıdır. Personel yönetimi sürecinin etkinliğinin ölçülebilir göstergelerinin nasıl değerlendirileceğini belirlemek ve öğrenmek arzu edilir. Personel yönetimi faaliyetlerinin planlama, yürütme, değerlendirme ve iyileştirme aşamalarını içermesi önemlidir.

IT Expert'in BT eğitim departmanı yöneticisi Roman Zhuravlev, "Kural olarak, şirketlerde BT hizmetlerini yönetme uygulamaları herhangi bir sistem oluşturmaz" diyor. - Süreçler, tanımlanırsa, verimsiz bir şekilde etkileşime girer. BT hizmetinin hedefleri tanımlanmamıştır veya şirketin hedefleriyle ilişkili değildir. Personel yönetimi alanındaki ana faaliyetler, ona göre şuna benzer bir şekilde yürütülmektedir:

* planlama: nicel - personel genişletme kotası sınırları dahilinde, kural olarak, yıllık. Kota hesaplaması hiçbir şeye dayalı değildir. Eğitim alanında - bütçe dahilinde - bir yandan, diğer yandan altyapı geliştirme beklentileri hakkında belirsiz fikirler - diğer yandan.
* İşe alma: kaynaklar sistematize edilmemiştir. Şirket düzeyinde ilgili departmanın faaliyeti, BT personeli söz konusu olduğunda sonuç vermez. Profesyonel odaklı seçim gelişigüzel yapılır. BT departmanlarının başkanlarının uzman değerlendirmesi temelinde seçilen çalışanlar, kayıt ve resmi kontroller için "personele" gönderilir.
* eğitim: tamamen planlamaya uygun, yani rastgele. (Ayrıntılı bir takvim planı sadece çizilemez, gözlemlenebilir. Ancak “Bu kişiler ve bu programlar neden onun içinde?” Sorusu retorik sorular kategorisine aittir.)
* Motivasyon: Projelerde yer alan çalışanlar, projeyi zamanında tamamlamak için finansal olarak motive edilir. İşletme faaliyetlerinde yer alan çalışanlar, şirket çapında bir motivasyon programının (maaş, ikramiye, “sosyal paket”) bir parçası olarak şirkette kalmaları için motive edilir. CIO, kilit bir çalışanın şirketten ayrılma girişimi gibi özel durumlarda buna dahil olur.

Açıklanan uygulamalar, planlama, seçme, eğitim, geliştirme, motivasyon, rotasyon ve işten çıkarma dahil olmak üzere etkili personel yönetimi ihtiyacını belirleyen COBIT, MOF gibi modern BT yönetim modellerinde ortaya konan önerilere hiç benzemiyor. Roman Zhuravlev'e göre bu tutarsızlığın nedenleri:

* çoğu Rus şirketinde yönetim süreçlerinin düşük olgunluk seviyesi;
* şirketteki BT hizmetinin durumunun ve hedeflerinin belirsizliği;
* yönetim alanında BT hizmetleri başkanlarının yetersiz eğitimi;
* BT hizmetlerinin özelliklerini dikkate alarak uyarlanmış personel yönetimi yöntemlerinin eksikliği.

"Bu tür koşullar altında, çoğu durumda 'motivasyon modellerini optimize etmeye' pratik bir ihtiyaç yoktur. Model olarak kalacaklar” diyor Roman Zhuravlev.

Departmanın Müdür Yardımcısı Elena Sharova, "En önemli şey, bir şirketin (veya bir BT hizmetinden bahsediyorsak bir bölümün) genel hedef belirleme sistemine belirli bir kişi için bir motivasyon sistemi oluşturmaktır" diyor. IBS'de Kurumsal Yönetim Sistemleri. - Her bir çalışan, genel “çalışma mekanizmasındaki” rolünü anlamalı ve genel başarıya katkısını görmelidir. Ve motivasyon şeması, birimin ve bir bütün olarak şirketin iş hedeflerine ulaşılmasıyla doğrudan ilgili olmalıdır.

Şirketin genel stratejik hedeflerini belirleme sürecinde, bireysel performans gösterenler düzeyine ayrıştırılırlar. Her çalışan, bir yandan, net hedefler ve bunlara ulaşmak için nesnel kriterlerden oluşan bir listeye sahip olmalı ve diğer yandan, yaptığı işin genel başarıya nasıl katkıda bulunduğunu görmelidir. Bütün bunlar en önemli psikolojik etkiyi yaratır - büyük bir amaca ait olma duygusu. Onsuz, bir çalışanın ilgisini çekmek neredeyse imkansızdır.

Sadece motivasyon açısından değil, genel olarak iş organizasyonu açısından da oyunun kurallarının başlangıçta belirlenmiş olması çok önemlidir. Çalışanların sorumluluk alanlarının neler olduğunu, nasıl çalıştığımızı, nasıl iletişim kuracağımızı, işi nasıl ve kimlerin kontrol edeceğini, nasıl cezalandıracağımızı net olarak belirlemek gerekiyor. Çalışma kuralları (ve özellikle motivasyon kuralları) bir "kara kutu" olmamalı - şeffaf ve anlaşılır olmalıdır. Ne kadar az öznellik, o kadar iyi.”

ilham kaynakları

Elena Sharova: "Her bir çalışan, genel "çalışma mekanizması" içindeki rolünü anlamalıdır. Roman Zhuravlev, BT hizmeti için etkili bir yönetim ve motivasyon sistemi oluşturmak için bunun önemli olduğunu vurguluyor:

* faaliyetin hedeflerini - bir bütün olarak BT hizmeti, ayrı bölümleri, bireysel icracıları - açıkça formüle edin. Şirket yönetimi ile üst düzey hedefleri koordine etmek, bunları çalışanların dikkatine sunmak;
* Takviyeleri yalnızca BT faaliyetlerinin açık sonuçlarına bağlı hale getirin. Diğer insanların başarısı için ödüller sizi daha iyi çalışmaya teşvik etmez. Şirket performansına dayalı ikramiyeler ve diğer teşvikler, BT çalışanlarının bağlılığına katkıda bulunabilir, ancak iş kalitesini artırmaz;
* faaliyetleri değerlendirmek için ara noktaları belirleyin - anlamsal veya zamansal. Yıl sonu ikramiyesi, Aralık ayında daha iyi çalışmayı teşvik eder. Ara değerlendirmelerin sonuçları hızlı ve görünür olmalıdır. Eylül ayında ödenen ilk çeyrek iyi performans ikramiyesi geç ödeme olarak görülüyor;
* değerlendirmelerin basitliğini, adilliğini ve doğruluğunu sağlayarak, yönetim ve motivasyon sistemini organizasyonun karmaşıklığına uygun hale getirin. Faaliyetleri yönetmenin farklı yollarının özelliklerini dikkate alın. BT yönetim faaliyetleri için otomasyon sistemlerinden alınan verileri kullanın (yapılan iş kayıtları, raporlar, protokoller, vb.);
* BT çalışanlarının farklı olduğunu unutmayın. Bir kullanıcı destek operatörü, bir programcı ve bir ağ mühendisi farklı kişilik özelliklerine sahiptir, farklı faaliyet nesnelerini tercih eder, işlerini farklı şekillerde düzenler ... Ve etkili bir yönetim ve motivasyon sistemi bu farklılıkları dikkate almalıdır;
* Profesyonel gelişim için fırsatlar sağlayın. BT uzmanları için genellikle bir kariyer için bir önceliktir. Eğitim olasılığı, profesyonel seviyenin uygunluğunu, niteliklerin korunmasını ve geliştirilmesini sağlar;
* İK departmanı ile etkin iletişim kurmaya çalışın. Çoğu zaman CIO'ya yardım etmez çünkü taraflardan hiçbiri ortak zorlukların ne olduğunu anlamaz, bu zorlukların çözümü olmadığı için değil.

Ekmek, ilim, manevi atmosfer!

Lanit şirketler grubunun İK Direktörü Nadezhda Shalashilina, "Motivasyon sisteminin tamamını bir buzdağıyla karşılaştırırsak, o zaman maaşlar, ikramiyeler ve diğer maddi faydalar yüzeyde yatan, görünür ve karşılaştırması nispeten kolay olanlardır" diyor. "Ama maddi olmayan motivasyon, buzdağının çok daha büyük ve daha derin olan sualtı kısmıdır ve bloğun çoğunu oluşturmasına rağmen onu hemen göremezsiniz."

Bununla birlikte, şimdiye kadar çoğu insan için ana motive edici faktör maddi motivasyondur. Ancak Elena Sharova'ya göre bu faktörün üzerinde ustaca ve yetkin bir şekilde çalışılması gerekiyor: “Maddi tazminat, yalnızca bir kişinin niteliklerinin satın alınması değildir, onu belirli hedeflere ulaşmak için motive etmeli ve onu büyümeye teşvik etmelidir. Sık sık meydana gelen "ritüel" maaş artışı, her yıl belirli bir oranda başarıya ulaşmak için hiçbir şekilde motive etmez. Çalışanlar bunu bir gerçek olarak algılar ve ücret artışı ile niteliklerinin büyümesi arasındaki bağlantıyı görmezler. Ve daha yetenekli çalışanlar, kazançlarının işin kalitesine nasıl bağlı olduğunu görmedikleri için hızlı profesyonel büyüme için motive olmazlar. Bu nedenle, çalışanın proje hedeflerine ulaşılmasına katkısı (proje yönetiminden bahsediyorsak) ve mesleki gelişimi için fırsatlar dikkate alınarak, çalışanın yeteneklerinin objektif bir değerlendirmesi (parasal olarak) oluşturulmalıdır.

Maddi motivasyonun etkili mekanizmalarından biri de personelin belgelendirilmesidir. Sertifikasyon sürecinde çalışan, profesyonel ve kariyer gelişimi ile ilgili yıl için hedefler üzerinde anlaşmaya varır. Sertifikasyon formunda sadece görevleri kaydedilmez, aynı zamanda bir gelişim planı - hangi yeni rolü denemeniz gerektiği, yeni bir seviyeye adım atmak için hangi beceri ve yeterlilikleri geliştirmeniz gerektiği. Yıl için çalışma hedefleri, belirli becerilerin geliştirilmesi için temel oluşturur. Niteliklerin büyümesi, becerilerin ve yeterliliklerin gelişimi, ücretlerdeki bir değişikliği takip eder.

Motivasyon şemaları oluşturmak için ikinci araç, hedeflere göre motivasyondur. Elena Sharova, "Hedefler net olmalı ve hiçbir tutarsızlık olmaması için başarılarının net göstergeleri belirlenmelidir" diye vurguluyor. - İlke, daha iyi bir sonucun daha büyük bir ödülü garanti etmesidir. Her zaman bir bonus fonu vardır. Geleneksel olarak farklı şirketlerde yıllık, üç aylık veya aylık olarak verilen ikramiyelere anlam vermeniz yeterlidir, bunları belirli hedeflere ulaşılmasına bağlamanız gerekir. Bu mekanizma bir “kara kutu” olmamalı, açık ve objektif olmalıdır.”

Nadezhda Shalashilina, "Parasal faktörün tartışılmaz önemi göz önüne alındığında, bence, maddi olmayan motivasyon, özellikle personel sıkıntısı ve ücretlerdeki hızlı artış karşısında yüksek nitelikli uzmanları elde tutmanın en güvenilir yoludur" diyor. "Ve hepsi, insanlara ortak değerler ve hedefler, işlerine tutku, gelişme ve kendini gerçekleştirme fırsatları, tanınma ve işten gerçek zevk veren maddi olmayan motivasyon olduğu için."

Bilişim endüstrisinde, tüm hesaplara göre, maddi olmayan motivasyonun ana faktörü profesyonel ve kariyer gelişimidir. Elena Sharova, bu nedenle, çalışanın hem profesyonel hem de kariyer açısından nasıl gelişeceğini iki veya üç yıllık bir perspektif için planlamak gerektiğini söylüyor. "Performans değerlendirme aracının yeniden devreye girdiği yer burasıdır" diye devam ediyor. - Çalışanın kişisel gelişim hedeflerinin geliştirilmesi ve şirketin genel hedefleriyle koordine edilmesi, değerlendirme sırasında (şirkette resmi bir prosedür değil de bir işletme prosedürüyse) yapılır.

Şirketin stratejik hedefleri ile bireysel çalışanların hedefleri arasında tutarlılığı sağlamak için IBS, değerlendirmede "yukarıdan aşağıya" bir yaklaşım benimsemiştir - önce yönetim, sonra iş merdiveninden aşağı. Bu sayede, en üst seviyenin genel hedefleri, her bir çalışanın özel hedeflerine ayrıştırılır. Çalışma hedeflerine uygun olarak, çalışanın gelişim hedefleri belirlenir - neyin öğrenilmesi, neyin ustalaşması gerektiği. Ayrıca, çalışanların gelişim fırsatlarını göstermek için, sertifikalandırmada her zaman kalifikasyonun gerektirdiğinden biraz daha iddialı hedefler koyarız. Bu, onu gelişmesi için teşvik ediyor ve motive ediyor, pek çok beklentiye sahip olduğu ve sürekli yeni şeyler öğrenme fırsatına sahip olduğu konusunda güven veriyor.”

Maddi olmayan motivasyonun diğer önemli faktörlerinin yanı sıra, liderin kişiliğinin önemine dikkat çekilebilir. “Açıkçası lider ve takımda yarattığı atmosfer çok şey ifade ediyor - şirketin misyonu lider aracılığıyla aktarılıyor, kalpleri ateşlemeli. Ancak yine de organizasyon yapısı, özellikle endüstriyel ölçekten bahsediyorsak, liderin kişiliğine değil, her şeyden önce belirli bir kültüre, düzenlemelere, etkileşim kurallarına ve gelişim planlarına dayanmalıdır” Elena Sharova inanır.

Ecopsy Consulting tarafından “Yetenekli çalışanları şirkette ilk sırada tutan nedir?” konulu bir ankete göre, %91'inin bir üst amirin kişiliği olduğu ortaya çıktı. Yüksek gelir seviyesi üçüncü basamağın üzerine çıkmadı (%16,42). "İnsan insan olarak kalır. Maddi bileşen önemlidir, ancak koşullar daha önemlidir - profesyonel ve kişisel. Dmitry Voloshchuk, hiç kimse kendileri için nahoş olan ve boştan boşa su döken insanlarla çalışmaya hazır değil. - Rus şirketleri tarafından maddi olmayan motivasyon konusu, büyük ölçüde maddi motivasyon potansiyelinin kullanılmamış olması nedeniyle hala yetersiz bir şekilde yönetilmektedir. Uzmanlar için rekabet büyük ölçüde bu kaynaktan kaynaklanmaktadır. Ancak zaten pazarı adayların oluşturduğu ve onlara olan talebin arzdan çok daha yüksek olduğu bir durumda olduğumuz için, maddi olmayan motivasyon konusu önümüzdeki yıllarda şiddetli olacaktır. Ücretler tavana ulaştığında, başka kaynaklar aranacaktır. Ve burada Rusya pazarı Batı yolunu izleyecek: büyük olasılıkla, şirket için maliyetli olan ancak çalışanlara maddi olmayan faydalar şeklinde verilen bir motivasyon olacaktır: sosyal bir paket, ücretsiz eğitim ve dinlenme olasılığı, bazı aile ihtiyaçları için ödeme - hayat sigortası, çocukların eğitimi için ödeme vb. Bu uygulamalar Batı'da oldukça gelişmiştir ve yakında Rus şirketlerinde aktif olarak uygulanacaktır.”

Sır nasıl anlaşılır

Her şirket için bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi bireyseldir, birçok iç ve dış faktöre bağlıdır. Ecopsy Consulting danışmanı Dmitry Voloshchuk, "Bir motivasyon sistemi oluştururken, her şeyden önce insanların iç tutumlarını ve kendi hedeflerinin şirketin hedefleriyle nasıl ilişkili olduğunu bulmak gerekir" diye vurguluyor. - Operasyonel faaliyetler için bir motivasyon sistemi geliştirilirken, bir yandan şirketin çalışanlardan ne beklediğini ve onları ne için motive etmeye hazır olduğunu anlamak çok önemlidir ve diğer yandan, insanların şirketten beklentileri.

Sistem bir şey için motive ediyorsa ve insanlar şirketten başka bir şey bekliyorsa, o zaman motivasyon sistemi bu belirli insanlar için uygun olmadığı için çalışmaz. Ve tam tersi - motivasyon programları, şirketin personelden beklentileri için yeterli olmalıdır. Bir şirket bir departmandan ekip çalışması bekliyorsa, ancak motivasyon sistemi, bir kişinin ekip çalışmasına nasıl dahil olduğunu ve ortak bir sonuç için çalıştığını hesaba katmadan bireysel niteliklerin tezahürünü teşvik etmeyi hedefliyorsa, uyumlu bir ekip çalışmayacaktır.

İnsanların içsel tutumları tanımlanması zor bir alandır. Sosyal, grup ve bireysel tercihler, hedefler ve geleneklerden oluşurlar. Ancak, tüm çeşitli iç güdülere rağmen, BT uzmanlarının doğasında bulunan bazı karakteristik özellikler tanımlanabilir.

Projeden projeye hayat

Nadezhda Shalashilina: "Maddi olmayan motivasyon, buzdağının su altındaki kısmıdır." Yöneticiler, çalışanları seçerken benzer düşünen insanlara sempati duyar. Sonuç olarak, zamanla ekip aynı düşünce tarzına sahip insanlardan oluşur. Bariz avantajların yanı sıra, bu yaklaşımın bazı dezavantajları da vardır.

Bugün, şirketlerin ve bölümlerinin liderleri, vakaların ezici çoğunluğunda, sürekli profesyonel ve kariyer gelişimini hedefleyen kişilerdir ve daha önce de belirtildiği gibi, BT sektörü, profesyonel gelişimin önceliğe sahip olmasıyla ayırt edilir. Profesyonel gelişimin sonraki her adımı, kural olarak, herhangi bir projeye katılımla ilişkilidir. Buna göre, birçok BT uzmanı tasarım düşüncesini geliştirmiştir. Lider olduklarında, benzer iş niteliklerine sahip çalışanları seçerler. Böyle bir durumda bilişim departmanının işi proje prensibine göre organize edilirse özellikle dinamik gelişen bir şirkette çok etkili olacaktır. Ancak çalışanların mevcut operasyonel faaliyetleri, net zaman dilimleri ve açıkça tanımlanmış hedefler ile işaretlenmemişse, bu "düzlükteki" insanlar hızla yaşama sevincini kaybetmeye başlar ve kısa süre sonra yeni Everest'leri aramaya koyulur. Dmitry Voloshchuk, "Bu tür çalışanların günlük faaliyetleri, net hedefler ve sonuçları değerlendirmek için net bir sistemle mini projeler şeklinde organize edilebilir" diyor. “Motivasyon, insanların net yönergeler görecekleri ve hedeflerine ulaşıp ulaşamayacaklarının onlar için ne anlama geldiğini anlayacakları şekilde inşa edilmelidir.”

Tasarım düşüncesi başka bir tehlikeyle doludur. Proje çalışmasına alışkın olan insanlar, gerçek tamamlama olasılıklarına bakılmaksızın, mümkün olduğu kadar çok projenin uygulanmasına dahil olmayı gerekli görürler. Profesyonel başarısızlığın ana göstergesi, projenin reddedildiğini düşünüyorlar. Bu nedenle, BT departmanı, çeşitli iş süreçlerini otomatikleştirmeyi veya oluşturulan sistemleri iyileştirmeyi amaçlayan, aynı anda uygulanan birçok iç projede yer alabilir. Aynı zamanda, toplam iş miktarı, mevcut kaynakların yeteneklerini önemli ölçüde aşıyor. Buna göre onlarca proje yıllarca yarım kalabiliyor. Dmitry Voloshchuk, "Dahili bir BT departmanı ile piyasada projeler uygulayan bağımsız bir şirket arasındaki temel fark, dahili departmanın kendi karlılığını değerlendirmemesidir" diyor. - Büyük şirketlerin çoğu BT departmanındaki durum budur. Tabii ki yönetici, elindeki kaynaklara göre iç müşterilerin tekliflerini filtrelemek zorunda kalacaktı. Ancak, kural olarak, kendisi proje düşüncesiyle karakterize edilir ve benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturur. Çember kapanır.

Böyle bir durumda, değer yönelimini değiştirmeyi öneriyoruz - asıl önemli olan, uygulananların sayısı değil, başarıyla uygulanan projelerin sayısıdır. Bu, otomatik olarak bir müşteri teklifleri filtresi oluşturulmasını gerektirir - yalnızca işlevsel birimlerin gerçekten ilgilendiği projeler iş için kabul edilir. Aynı zamanda, kaynakların israf edilmemesi için umutsuz projelere son verilmesi gerekiyor.”

Oyuncu Koçu Sendromu

"Oyun koçu" sorunu, BT departmanları için çok tipiktir. BT personeli, yüksek düzeyde bilgi ve zengin deneyime sahip harika profesyonellerdir. Acemi programcılardan ve sistem yöneticilerinden üst düzey profesyonellere geçtiler, konuyu tam olarak biliyorlar ve her seviyedeki astlarının ne yaptığını iyi anlıyorlar. Bununla birlikte, mevcut çalışmaları, belirli bir konu alanından çok yönetim alanında yer almaktadır. Bu uzmanların temel işlevi, görevleri belirlemek ve bunların uygulanmasını izlemektir. Ancak konu alanına ilişkin bilgi ve yönetsel beceri eksikliği, çalışanların sahip oldukları her sorunu çok derinlemesine analiz etmelerine veya eksiklikleri kendilerinin düzeltmeyi taahhüt etmelerine yol açmaktadır. Herhangi bir yardım talebine veya emirlerin yerine getirilmesini izleme sürecinde yönetici olarak değil, mühendis olarak yanıt verirler. Dmitry Voloshchuk, "Bu, BT'de çok yaygın bir sorundur" diyor. - Birim verimsiz çalışıyor çünkü daha yüksek bir memur ve nitelik düzeyindeki çalışanlar zamanlarını ve çabalarını astlarının sorunlarını çözmek için harcıyorlar. İşlerini çok seviyorlar ve konu alanındaki ilginç görevleri reddedemiyorlar çünkü yönetsel görevler onları çok fazla cezbetmiyor. Böyle bir durumda, motivasyon şemasında bir öncelikler sistemi oluşturmak çok önemlidir. Çalışanlar bir iş sonucu için motive olurlarsa, küçük ayrıntılara girmeden sorunu bir bütün olarak çözeceklerdir.”

Kamu yerine özel

Dmitry Voloshchuk: "Motivasyon, insanların net yönergeler görecekleri şekilde inşa edilmelidir." Bir motivasyon sistemi oluştururken yapılan diğer bir yaygın hata, sistemin insanları yalnızca bireysel çalışma için motive etmesi ve tüm göstergelerin her çalışanın kişisel etkinliğini yansıtmasıdır. Böyle bir durumda, çalışanlar rahat çalışma için bir ekip, toplu yardımlaşma ve destek duygusundan yoksundur. Ayrıca herkesin kendini “yıldız” gibi hissettiği bir takımda takım etkisi olmaz. Ortalığı karıştıran insanlar, bilinçsizce sitelerinin öncelikleri için lobi yapma eğilimindedir ve bu da ortak amacı yavaşlatır. Takımın çalışmasından yeterince sinerji etkisi yoktur.

Dmitry Voloshchuk, "Birimin toplu çalışmasına ilişkin göstergeler oluşturmak ve bu göstergelerin başarısını bir bonus sistemiyle desteklemek gerekiyor" diyor. Bu durumda ödüller bölünecektir: bir kısmı genel göstergelere göre, bir kısmı ise bireysel göstergelere göre verilir. Bu motivasyon yönteminde devrim niteliğinde hiçbir şey yoktur - örneğin, Sovyet döneminde sanayi işletmelerinde ikramiye sistemi bu şekilde organize edilmiştir. Ancak bu deneyimi alt departmanlarının çalışmalarına uygulamak CIO'ların aklına neredeyse hiç gelmez. Belki de ilk bakışta maddi değerler üreten bir insanın emeği ile entelektüel değerler yaratan bir insanın emeğini karşılaştırma fikri saçma gelebilir. Ancak daha yakından bakarsanız, çalışmalarını ve hedeflerini organize etme sürecinde pek çok ortak nokta vardır. Sadece çalışanların beklentilerine uygun bir motivasyon sistemi kurmak gerekiyor.”

CIO notu

Her faaliyet alanı gibi bilgi teknolojisi alanı da yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarından geçer. İlk başta yaratıcılar yeni bir alana gelirler ama zamanla teknolojiler gelişir ve geniş bir zanaatkar tabakası ortaya çıkar. Açık bir prosedür, sorunları çözmek için tasarlanmış bir dizi algoritma ve şablon görünür. Bu gerekli ve kaçınılmazdır. Bilişim sektörü oldukça genç olduğu için, içindeki yaratıcılık nispeten yakın zamanda bir zanaata dönüştü. Bu nedenle, bugün, en yüksek profesyonel düzeye ulaşmış bir BT uzmanının konu alanına olan ilgisini kaybettiği ve bu ona artık daha karmaşık sorunları çözme fırsatı vermediği zaman durum tipiktir. Kutsal soru ortaya çıkıyor: ne yapmalı? Dmitry Voloshchuk, "İki çıkış yolu var: ya profesyonel öncelikleri arka plana itin ve hayatın tadını çıkarın ya da profesyonel faaliyetlerde yeni uygulamalar arayın" diyor. - İlk seçenek kabul edilemezse, o zaman CIO için sorunun çözümü, yönetim faaliyetine girerek rolü değiştirmek olabilir. Ayrıca BT ortamı, bir kişinin uzman kalırken çok yüksek bir kariyer seviyesine ulaşabileceği şekilde düzenlenmiştir.

Günümüzde şirketlerin yönetilebilirliğini artırmak için BT hizmetlerinin verimliliğini artırmaya ciddi bir ihtiyacı var. BT hizmetlerinin büyük bütçeleri, büyük beklentileri, okuma yazma bilmeyen yönetimle büyük riskleri vardır. Niteliksel olarak yeni bir BT hizmet yönetimi düzeyine ulaşmak gerektiğinde durum kritik bir noktaya geldi. Şirketler şimdiden BT yöneticilerinin iş yönetiminde, stratejik planlamada yer almalarına izin vermeye başladılar. Buna göre, sadece uzmanlar talep edilmeyecek, aynı zamanda bir yöneticinin birikimine ve bilgisine sahip uzmanlar da talep edilecektir. Bu iki rolü bir araya getirebilenler - uzman ve yönetici - daha şimdiden rekabetçi ve pazar için ilgi çekici hale geliyor."

Ekibin (grup) çalışmasının etkinliğini etkileyen dört tür faktör göz önünde bulundurulur:

örgütsel - grubun durumu, büyüklüğü ve bileşimi;

grubun faaliyet gösterdiği ortam, iletişim durumu ve grubun faaliyet gösterdiği belirli konum;

insanların karşı karşıya olduğu görevlerin önemi ve doğası;

insanların gerçekten daha uyumlu ve ilgiyle çalışmasına izin vererek kendi işlerini organize etme özgürlüğü.

Ekip çalışmasının etkinliğini sağlamanın ana yolları:

Güçlü bir lidere sahip olmak ekibin başarısıyla ilgilenir (resmi ve gayri resmi). Her grubun, kural olarak, kendi çalışma tarzı ve günlük davranışını yöneten kendine özgü gelenekleri vardır. Bir insan topluluğunu etkilemek, yerleşik davranış kalıplarının değişmesi gerektiği anlamına gelir ve bu, en kolay şekilde, bu tür gruplar içinde güce sahip olanlarla etkileşime girerek elde edilir.

Normal psikolojik iklim.İnsanların karşılıklı desteği, anlaşmazlıkların açık bir şekilde tartışılması, yeni bir yere taşınma isteksizliği onun varlığına tanıklık eder. Ekibin çeşitli olması, daha fazla iş verimliliği vaat eden farklı insanlardan oluşması daha iyidir.

Psikologlar, bağlılığın bulaşıcı olduğunu ve başkaları üzerinde olumlu bir etkisi olabileceğini fark ettiler, bu nedenle, toplantılar ve toplantılardan saha gezilerine ve gala yemekleri düzenlemeye kadar resmi ve gayri resmi toplu etkinlikler de dahil olmak üzere, bağlılığı kasıtlı olarak güçlendirmeyi tavsiye ediyorlar.

Yönetsel davranış bilimi, lider ve astları arasındaki temasların, istişarelerin ve kişisel bağların geliştirilmesine büyük önem vermektedir. Güven, sağlıklı ve üretken bir ekibin oluşmasının temelidir. İnsanlar düşündüklerini söylediğinde güven doğar ve belirsizlik ve profesyonel zayıflık alanları ortadan kaldırılır.

Bir iş gücünün sahip olması gerekir optimal boyutlar. Ekibin büyüklüğü, hedefleri tarafından belirlenir ve bireysel üyelerin belirli çabalar için hazır olma durumunu, ekibin gücünü ve faaliyetlerinin sonuçlarını etkiler.

Hedeflerin netliği. Herkes hangi sonuçlara ulaşılacağını hayal etmeli, ekibin hedeflerini açıkça anlamalı ve paylaşmalıdır. Çalışanların kişisel ve kolektif çıkarları arasındaki optimum uzlaşma, yöneticinin astların enerjisini serbest bırakmasına ve onu kuruluşun hedeflerine ulaşması için yönlendirmesine olanak tanır.

ilgili oluşumu normlar ve standartlar Bu nasıl. Hangi davranış ekip üyelerinden beklenir.

Bir kişi, yalnızca bu normlara uyulduğu takdirde, başkalarının desteğine ve tanınmasına ve ayrıca ortak amaca katkısının uygun şekilde teşvik edilmesine güvenebilir.

Yeni bilgi, fikir, gelecek vaat eden çalışma yöntemleri arayın. Arama, böyle bir ekipteki insanların dahili bir ihtiyacı haline gelir ve her çalışanın bireysel yaratıcı yeteneklerinin gelişimini teşvik eder. Yönetimin etkinliği, yöneticinin ekipte yaratıcı bir atmosfer yaratmayı ve sürdürmeyi nasıl başaracağına bağlıdır.

Uygulanabilir ve etkili bir şekilde işleyen bir ekibin genel oluşum kalıpları:

ekip, bir bütün olarak grubun ve tüm üyelerinin bireysel olarak ortak bir sosyal açıdan önemli faaliyet bağlamında gelişiminin bir ürünüdür;

bir ekip oluşturmanın koşulu, gruptaki normal kişilerarası ilişkilerin varlığı ve resmi ve gayri resmi ilişkiler arasındaki uyumdur;

ikincisi, grubun başkanını ve resmi olmayan liderini yönetme sürecinde başarılı etkileşimde ifade edilmelidir.

Yalnızca etkin çalışan bir ekip oluşturarak, kuruluşun görevlerinin başarıyla çözüleceğinden emin olabilirsiniz. Ancak aynı zamanda gerekli koşul, liderin hedeflerin oluşturulması, geliştirilmesi ve uygulanmasının tüm süreçlerine aktif katılımıdır.

Şu anda, birçok işveren, karşılığında hiçbir şey teklif etmeden bir çalışandan önemli sonuçlar elde etmenin zor olduğunu fark ederek, emek verimliliğini artırmak için eğitim çalışmaları yürütme ihtiyacına ilişkin Sovyet döneminin peri masallarına inanmayı bırakıyor. Çoğu çalışan, çalıştıkları şirkete bir şeyler borçlu oldukları anlayışından uzaklaşır ve şirketin adının yüksek sesle duyulması bile onları her zaman verimli çalışmaya teşvik etmez.

Deneyimli bir yönetici, ancak aşağıdaki koşullar dikkate alındığında personelin iş verimliliğinde bir artış elde etmenin mümkün olduğunu fark eder:

1. Performansı artırma arzusu, işveren ve çalışanın arzusuna dayalı olarak karşılıklı olmalıdır. İkincisi, karşılığında bir şey alacağını ve resmi görevlerinin üretken performansının geri dönüşünün mali durumunu veya sosyal statüsünü iyileştireceğini anlamalıdır. Şirketin yararı, personelinin verimliliğini artırarak ve sonuç olarak, işgücü verimliliğinin artması nedeniyle tüm işletmenin kârında ve karlılığında bir artışla sağlanır.

2. Herhangi bir çalışan, ister yükleyici ister hat yöneticisi olsun, özünde kendi bencil ihtiyaçları olan basit bir kişidir. Çoğu durumda, işletmenin ekonomik göstergelerini, mali durumunu ve şirketin refahı için yararlı olan neler yapabileceğini umursamıyor. Her insan, her şeyden önce kendi bireysel, "bencil" çıkarlarının peşinden gider.

3. İş verimliliğinin artması için karşılıklı yarar sağlamanın yanı sıra çalışanın istikrarı hissetmesini sağlayacak şirket yönetiminden gelen inisiyatif gereklidir. Çalışan, üretkenliğini artırarak yalnızca istikrarlı bir finansal konum değil, aynı zamanda uzun vadede kariyer gelişimini de sağlayabileceğinin farkına vararak, işletmenin ilgisini gerçekten hissetmelidir.

Dolayısıyla, tüm koşullar göz önüne alındığında, lider birçok soruyla karşı karşıyadır:

Sıradaki ne? Nereden başlamalı? Personelin etkinliği nasıl değerlendirilir? Kuruluşa gerçekten somut kar getiren ve şirket için gerekli olan çalışanları nasıl belirleyebilirim? Bir çalışanın şirket için yararlılığını değerlendirmenizi sağlayan kriter nedir? Personel performansı nasıl geliştirilir?

Şirkette çalışan çalışanların mesleki düzeylerini anlamak için öncelikle mesleki görevlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri için gerekli olan teorik ve uygulamalı eğitimlerinin derecesini değerlendirmek gerekir.

Hem Rusya'da hem de dünya pratiğinde, her bir çalışanın verimliliğini, üretkenliğine bağlı olarak değerlendirmek için çeşitli yöntemler vardır, örn. işletme için gerekli olan bir ürünü en niteliksel olarak yaratma yeteneği. Uygulamada kullanılan başlıca yöntemler şunlardır:

1. Sertifikasyon

2. Test

3. Hedeflere Göre Yönetim

4.Performans Yönetimi

1. Sertifikasyon

Sertifika, mesleki bilgi ve becerileri değerlendirmenin bir yoludur. Personeli değerlendirmenin bir yolu olarak tasdikin bir özelliği, bir çalışanın yeteneklerinin profesyonel bir değerlendirmesinin farklı alanlardan uzmanlardan oluşan bir komisyon tarafından yapılmasıdır. Sertifikasyon sürecinde, işletme çalışanının niteliklerine karşılık gelen teorik eğitimi, temel becerileri ve yetenekleri açıklığa kavuşturulur. Bu nedenle, yetenekli ve çalışkan bir kişi için sertifika, kendini kanıtlamanın bir yoludur.

Belgelendirme, yalnızca işletme başkanının emri temelinde yapılabilir ve belgelendirme komisyonunun tüm sonuçları belgelenir. Aynı zamanda, çalışanın belgelendirme komisyonunun sonuçlarını öğrenme hakkı vardır. Bu, bilgi ve mesleki becerilerini geliştirmek ve geliştirmek için ek bir teşvik olabilir.

Belgelendirme, belki de Rusya Federasyonu iş mevzuatında belirtilen personelin etkinliğini değerlendirmenin tek yoludur. Tasdik kontrolünün tatmin edici olmayan sonuçları, işletme başkanının çalışanla iş sözleşmesini feshetmesine izin verir.

2. Test

Test, özellikle bir işe başvururken, ilgili pozisyon için yararlı ve bazen gerekli olan becerilerin çoğunun belirlenmesi gerektiğinde, en objektif personel değerlendirme yöntemlerinden biridir.

Uygulamada en yaygın olarak kullanılan birkaç test yöntemi vardır:

biyografik yöntem;

Anket yöntemi;

gözlem yöntemi;

Röportaj yapmak;

İş oyunu yöntemi

Yetkinlik görüşmesi

Değerlendirme Merkezi

biyografik yöntem

En resmi ve sübjektif yöntemdir, çünkü mevcut resmi bilgileri kullanarak biyografik verilerin değerlendirilmesini içerir. Bu yöntem esas olarak çalışanları işe alırken kullanılır.

Anket

Bir çalışanın mesleki bilgisini, psikolojik profilini ve niteliklerini değerlendirmenin en popüler yolu. İki ana test türü vardır, sorgulama yöntemi: nitelikli ve psikolojik.

Yeterlilik testi

Bir uzmanın mesleki yeteneklerini belirlemek için, ilgili çalışanın başvurduğu veya hâlihazırda çalışmakta olduğu bir pozisyonun kalifikasyonu için kriterler veya referans gereklilikler geliştirmek gerekir. Gerekli becerilerin en iyi şekilde yansıtılabilmesi için test maddelerinin geliştirilmesinde ilgili alanlardaki en deneyimli uzmanlar görev almaktadır.

Bu tür testlerin sonuçlarının en objektif ve tarafsız değerlendirmesi, test sonuçlarının referans değerlerle bilgisayar karşılaştırmasıdır.

Psikolojik testler

Psikolojik testler, öncelikle konunun psikolojik portresini belirlemek ve potansiyelini belirlemek için tasarlanmıştır. Bu, özellikle ciddi psikolojik ve fiziksel strese sahip büyük bir ekipte çalışırken geçerlidir.

Bu nedenle, psikolojik testlerin ana görevleri, bir çalışanın stres direncini belirlemek, gizli fırsatları belirlemek, "tükenmişlik" sendromuna yatkın çalışanları aramak ve "gereksiz" personeli elemektir.

Gözlem Testi

Bu yöntem büyük teknoloji şirketlerinde yaygın. Özü, çalışanları teknik cihazlar aracılığıyla izlemektir. Yöntem, mesleki yeterlilikleri, performansı, iletişim becerilerini objektif olarak değerlendirmenize izin verse de, en büyük dezavantajı öznelliktir, çünkü. Değerlendirme, her zaman nesnel olarak gerçek durumu yansıtmayan gözlemcilerin görüşüne bağlıdır.

Röportaj yapmak

Çoğu zaman, bu yöntem bir çalışanı işe alırken kullanılır. Bu aşamada güçlü ve zayıf yönleri belirlenir, iletişim becerileri ve mesleki becerileri analiz edilir. Ancak iş sürecinde görüşmelerin düzenli olarak kullanılması, ekipteki çatışmaları önleyecek, işlerinden memnun olmayan ve başka bir işyerinde mesleki görevleri daha iyi ve verimli bir şekilde yerine getirebilecek uzmanları belirleyecektir.

Bu yöntemin dezavantajı da öznelliktir. Sonuç, yalnızca bir, nadiren iki kişinin görüşüne dayanmaktadır.

İş oyunu yöntemi

Yöntem, bir iş oyunu yürütmeye dayanır ve şirket yönetiminin, çalışanlar arasından en aktif, girişimci, düşünen uzmanları ayırmasına olanak tanır; tüm yetenekleri.

Yetkinlik görüşmesi

Yetkinlik görüşmesi, bir görüşme ile bir iş oyunu yönteminin birleşimidir. Yöntemin temeli, belirli bir pozisyon (yönetim, pazarlama, finans vb.) için gerekli olan becerileri - yetkinlikleri belirlemektir. Röportaj bir iş oyunu şeklinde gerçekleşebilir.

Değerlendirme Merkezi

Değerlendirme merkezi, bir iş oyunu, anketler ve psikolojik testleri birleştirerek personelin yeteneklerini kapsamlı bir şekilde değerlendirmenize olanak tanıyan bir dizi test yöntemidir.

AC'den önce, işletmenin personel servisi etkinlik için bir plan hazırlar. Çoğu zaman, AC, programa katılan çalışanların yetkinliği ve etkinliğinin değerlendirildiği bir iş oyunu şeklinde gerçekleştirilir. Etkinlik sırasında psikolojik testler ve mesleki becerilerin (yeterliliklerin) belirlenmesine yönelik testler yapılabilir.

Bu yöntemin dezavantajı, yüksek maliyeti, küçük personel kapsamı ve üretim sürecinden uzaklaşmasıdır.

Bir işletmenin çalışanlarının mesleki niteliklerini belirlemeye yardımcı olmasına rağmen, test yöntemleri kullanılarak personel performansının etkinliğinin değerlendirilmesinin genellikle yardımcı olduğunu ve esas olarak işe alım sırasında, bir ön değerlendirme yapmak için kullanıldığını belirtmek isterim. mesleki beceri ve psikolojik ve fizyolojik bir portre çalışanı.

3. Hedeflere Göre Yönetim

Yönetim Satın Alma Hedefleri veya Hedeflere Göre Yönetim, bir çalışanın işyerinde ne kadar etkili olduğunu göstermenin en nesnel yollarından biridir.

Bir uzmanın atanan görevlerin yerine getirilmesine dayalı etkinliğinin değerlendirilmesi, dönemin başında (bir hafta veya bir ay olup olmadığına bakılmaksızın), yöneticinin ast için açıkça anlaşılır, uygulanabilir 3-5 görev formüle ettiğini varsayar. . Kesintisiz olarak, planların dijital göstergeleri astlarla kararlaştırılır ve hedeflere ulaşmak için olası çalışma stratejileri ve taktikleri tartışılır.

MBO'nun önemli bir görevi, maaşın büyük ölçüde (en az% 40) çalışanın görevlerle ne kadar iyi başa çıktığına bağlı olacağı böyle bir motivasyon sistemi oluşturmaktır.

MBO yöntemi ile verimlilik değerlendirmesi

Değerlendirme iki şekilde gerçekleştirilir:

1. Performans göstergelerinin her birinin uygulanması için sabit tutarların ödenmesi. Bu durumda fazla yerine getirme yüzdesi önemli değil, göstergenin yetersiz doldurulması, planın yetersiz yerine getirilmesiyle orantılı olarak bonus kısmını azaltır. Aynı zamanda, minimum bir düşük performans göstergesi belirlenir (çoğu zaman% 80-85'tir).

2. Çalışanın, ücretlerin belirlenen görevlerin yerine getirilmesine bağımlılığını daha iyi anlaması ve planlanan göstergelerin uygulanmasının etkinliğini değerlendirmenin yanı sıra, görevlerin ve sayısal göstergelerin yer aldığı bir MBO matrisi oluşturulur. göstergeler (bkz. tablo 1.). Aynı zamanda, ortalama çalışan verimlilik katsayısını elde ederiz.

Tablo 1. MBO matrisi

Satış müdürü: İvanov İvan İvanoviç

Maaşın kalıcı kısmı (maaş): 15.000 ruble

Temel premium kısım: 15.000 ruble

	Hedef	Özel ağırlık, %	Sayısal göstergeler No.	Gerçek miktar bin ruble	Yüzde tamamlandı %	Performans göstergesi	Ödenecek prim, ovmak
	Satış hacmi, bin ruble		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Geri ödeme, bin ruble		10000.00	9000.00
	Aktif müşteri tabanının büyümesi, müşteriler				120%
	Şirketin ürettiği markaların satışı		4000.00	3900.00	98 %
Toplam					29430

Prim kısmı aşağıdaki formüle göre hesaplanır:

PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)

burada PB temel bonustur, HC1.2… göstergenin toplam bonus içindeki payıdır, PV1.2… göstergenin gerçek performans yüzdesidir.

Bu durumda tahakkuk eden ücretler:

ZP \u003d OCH + PR

burada OCH sabit kısımdır (maaş).

Yönetici için ana performans göstergeleri, aşağıdaki formülle hesaplanan görevlerin her birinin tamamlanma yüzdesinin yanı sıra genel performans göstergesidir:

PE=∑ SW*(PV/100)

Tablo 2, atanan görevlerin performansına bağlı olarak bir çalışanın değerlendirmesini ve becerilerinin gelecekte etkin kullanımına yönelik tavsiyeleri göstermektedir.

Verimlilik göstergesi, %	Seviye
	Pozisyonla eşleşmiyor	Başka bir pozisyona geçiş
	Düşük verimlilik	Ek eğitim, koçluk, mentorluk
	Ortalama verimlilik	Koçluk danışmanlığı
	verimli çalışan	Bonuslar, maddi olmayan teşvik
	Yüksek performanslı çalışan	Terfi için daha yüksek bir pozisyona veya bir yedeğe transfer.

Yukarıdakilere dayanarak, MVO sisteminin, personeli değerlendirmenin bir yolu olarak, bir çalışanın yalnızca güçlü ve zayıf mesleki becerilerini belirlemeyi mümkün kılmakla kalmayıp, aynı zamanda onları teşvik eden etkili bir motive edici etkiye sahip olduğu sonucuna varılabilir. verimliliği artırmak ve yönetim tarafından belirlenen görevleri yerine getirmek.

4.Performans Yönetimi

Performans Yönetimi (PM) veya Performans Yönetimi, MVO sisteminin geliştirilmiş bir biçimi olarak kabul edilen, görevler için performans göstergelerinin ayarlanmasına ve izlenmesine dayalı başka bir objektif personel değerlendirme sistemidir; ikincisi, nihai sonucu elde etmek için en çok motive olan kişidir.

PM sisteminde, bir çalışan yalnızca temel performans göstergelerine (KPI) göre değil, aynı zamanda yetkinlik düzeyine göre de değerlendirilir. Bu tekniğin avantajı, hem işin etkinliğini artırmayı hem de iş için gerekli mesleki becerilerin gelişimini teşvik etmeyi amaçlamasıdır. Ayrıca, belirli pozisyonlardaki personelin etkinliğini değerlendirmenize olanak tanır.

Performans Yönetiminin ana aşamaları şunlardır:

Performans standartlarının ve KPI'ların (Anahtar Performans Göstergeleri) geliştirilmesi;

KPI'ya dayalı hedefler belirlemek;

KPI performansının değerlendirilmesi;

Yetkinliklerin değerlendirilmesi ve modellenmesi.

PM sisteminin tanıtılması süreci, işletme yönetimi tarafından işletmedeki her pozisyon için mesleki gerekliliklere uygun olarak oluşturulan temel performans göstergelerinin (KPI) geliştirilmesiyle başlar. Tüm KPI'lar, yalnızca belirli bir kişinin çalışmasına bağlı olarak bireysel olarak ve tüm birimin çalışmasıyla yakından ilgili olan kolektif veya ekip olarak ayrılır.

Birimin çalışmasının göstergeleri olarak, çoğu zaman, bonus fonunun oluşturulduğu sevkiyat seviyesi (para iadesi) ve kâr hareket eder.

Geliştirilen KPI'lara dayanarak, her çalışan için işletme yönetimi tarafından kendisine dayatılan gereksinimleri yerine getirme yeteneğine dayanan performans standartları belirlenir. Dijital KPI göstergelerini planlama sürecindeki önemli bir husus, bunları yerine getirmesi gereken çalışanın doğrudan katılımıdır.

Performans Yönetim sistemine göre verimlilik değerlendirmesi

KPI performansının analizi, kişisel sonuçlardan ve birim sonuçlarından oluşan tamamlanmış matrise göre gerçekleştirilir (tablo 3)

Tablo 3 KPI matrisi. Kişisel sonuçlar.

TPG	AğırlıkTPG	Temel	Norm	Hedef	Hakikat	kısmi sonuç
Sevkiyat, bin ruble		8000	10000	12000	10000	100%
Paranın gelişi bin ruble.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Müşteri tabanının büyümesi						200%
Kendi markalarının satışı		3000	4000	5000	3900
Bin ruble kar			1000	1200	1000	100 %
Sonuç

Matris göstergelerinin değerlendirilmesi:

Bec KPI - göstergelerin önem katsayısı. Görevlerin önceliğine bağlı olarak sayısal ifade 0-1 iken tüm göstergelerin toplamı 1'i geçmemelidir.

Temel - KPI'nın mümkün olan minimum dijital ifadesi.

Norm - KPI'nın ortalama dijital ifadesi

Hedef - planlananın üzerinde seviye (aslında Hedef %50'den fazla aşılırsa, planlamada bir hata vardır).

kısmi sonuç - her KPI'nın performansını gösteren göreli bir gösterge aşağıdaki formülle hesaplanır:

Kısmi sonuç (%) \u003d (Gerçek Tabanlı) / (Norm Tabanlı) X%100

Şekil.1 Performans göstergelerinin değerlendirilmesi

Her bir temel performans göstergesini değerlendirdikten sonra (Tablo 2, Şekil 1), çalışanın genel performansını (derecelendirme) elde etmek ve aşağıdaki formülü kullanarak hesaplamak gerekir:

Genel sonuç (%) = ∑ Kısmi sonuç (%) x Ağırlık

Şekil 2, KPI tabanlı Performans Yönetim sisteminin performans değerlendirme düzeylerini göstermektedir.

İncir. 2. Performans değerlendirme seviyeleri (derecelendirme)

Performans Yönetim sistemi, sadece personelin yetkinliğini değerlendirmenin objektif bir yolu değil, aynı zamanda çalışanın planlamaya katılmasını sağlayan ve görevleri tamamlamak için çabalayan etkili bir motive edici faktördür.

MBO ve PM'ye dayalı personel performans matrisi.

Çalışanların etkinliğini belirlemek için işletmenin tüm personeli gruplara göre sıralanır (tablo 4).

Tablo 4. İşletme personelinin gruplara göre sıralaması

		Açıklamalar
Anahtar	Başkan Yardımcısı (yüksek potansiyel)	Personel (hem yöneticiler hem de çalışanlar) kariyer potansiyeli (resmi)- kariyer basamaklarını önemli ölçüde yükseltebilir, ancak işin verimliliği düşmez
		Bunu yapmak için yeterli becerilerle hafifçe dikey olarak ilerleyebilen personel (hem yöneticiler hem de hat çalışanları).
		Aynı pozisyon grubu içinde bir miktar ilerleyebilen personel (hem yöneticiler hem de sıradan çalışanlar).
Ek olarak	Başkan Yardımcısı (yüksek sınıf profesyoneller)	Sürekli olarak yüksek sonuçlar gösteren, ancak sınırlı kariyer gelişimi potansiyeline sahip personel (hem yöneticiler hem de sıradan çalışanlar).
	güneş (yüksek sınıf uzmanlar)	İşletmenin işleyişi için gerekli veya benzersiz bilgilere (becerilere) sahip olan, ancak pratikte kariyer gelişimi için potansiyele sahip olmayan personel (hem yöneticiler hem de sıradan çalışanlar). Böyle bir çalışanın işten çıkarılması durumunda, yeterli bir değiştirme gereklidir.
		İşletmenin diğer personeli

Nesnel göstergelere dayanarak, işletmenin her çalışanının yeteneklerine ve gelişme beklentilerine bağlı olarak personel kullanımının etkinliğini belirleyen bir matris hazırlamak mümkündür (Tablo 5).

Tablo 5. Personelin ekonomik verimliliği.

Performans Göstergesi (MVO)	Kısmi sonuç (RM)	3 Güneş, Başkan Yardımcısı	2 Başkan Yardımcısı	1 Başkan Yardımcısı, P1
		Çalışan istikrarlı sonuçlar gösteriyor. Maliyet etkinliği, bu tür çalışanların potansiyellerinin yakın gelecekte geliştirilmesine bağlıdır.	Bugün işletmenin ekonomik verimliliğine önemli katkı sağlar ve gelecekte sürdürülebilir sonuçlar elde etme becerisine sahiptir.	İşletmenin bugün ve gelecekte ekonomik verimliliğine önemli katkı sağlar
		6 güneş	5 güneş	4
		Verimsiz çalışan, bu pozisyonda işletmenin ekonomik verimliliğini etkilemez.	İşletmenin ekonomik verimliliğini etkileyen, gerekli sonuçları elde eden değerli, istikrarlı bir çalışan	İşletmenin ekonomik verimliliği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilen profesyonel gelişim gösteren çalışanlar
		9	8	7
		Verimsiz çalışan, olası başka bir pozisyona geçiş	Yakın zamanda bu pozisyonda çalışan yeni bir çalışan. Bazı büyüme potansiyeli gösterir	Yakın zamanda atanan çalışan. Önemli büyüme potansiyeli gösterir.
		KISA	ORTALAMA	YÜKSEK
		BÜYÜME POTANSİYELİ

Bu nedenle, nesnel sayısal göstergelere dayalı personel değerlendirme yöntemleri, işletmenin işgücü kaynaklarının kullanımının etkinliğinin önemli göstergeleridir. İşgücü verimliliği değerlendirmesinin sonuçlarına göre, yalnızca yetenekli ve becerikli çalışanları belirlemek ve çalışmak istemeyen tembel bireyleri ayıklamakla kalmaz, aynı zamanda hem maddi hem de soyut kaldıraçları kullanarak çalışanların faaliyetlerinin verimliliğini artırır.

Personelin değerlendirilmesi ve en yetenekli ve profesyonel uzmanların belirlenmesi, işletme başkanının ana görevlerinden biridir. Bir diğer önemli sorun da personelin çalıştığı kuruma olan bağlılığını artırmaktır ki bu da değerli personeli elde tutmanın yanı sıra iş gücü verimliliğinin de artmasını sağlamaktadır.

Yukarıda belirtildiği gibi, ana teşvik elbette ücretlerin seviyesidir. İşveren, çalışanlar için adil, şeffaf, anlaşılır bir maddi motivasyon sistemi oluşturarak, işgücü verimliliğini artırmaya teşvik eder.

Bir uzman yalnızca yüksek bir maaş almamalı, aynı zamanda kendisinin de hazırlığında yer aldığı planlara odaklanarak onu kazanmalıdır.

Parasal motivasyon önemli olsa da, üretkenliği etkilemenin maddi olmayan yollarını akılda tutmak önemlidir. Çalışanlar, sadakatlerini ve sonuç olarak iş verimliliklerini artıran şirketin kendileri için endişesini görmelidir.

Personel kullanım verimliliğini artırmak için öncelikle konforlu çalışma koşullarının sağlanması gerekmektedir. Yeterli kişisel alan, konforlu ofis mobilyaları, iletişim kurma yeteneği, çalışma günü boyunca çok sayıda gereksiz ritüelin olmaması, fazla mesai, haksız para cezaları, çalışanın kendini rahat hissetmesini ve çalışma ekibinin tam bir üyesi gibi hissetmesini sağlayacaktır.

Çalışanların şirkete olan bağlılığını artırmanın önemli bir yönü de onlara yönetim tarafından gösterilen özendir. Eğitim fırsatları sağlamak, şirket ekibinin büyük bir kısmı için güçlü bir motive edici faktördür. Şirket pahasına ek bilgi ve beceriler elde etmek ve sonuç olarak "yerli" işletmede daha yüksek ücretli iş, personelin verimli çalışması için en güçlü teşviklerden biridir.

Eğitim düzenlemenin ana yöntemleri olarak, büyük şirketler, hem tam zamanlı uzmanları hem de öğretmenleri sözleşmeli olarak davet ettikleri kurumsal bir üniversite düzenleme uygulamasını kullanır. Daha küçük işletmeler dahili bir kurumsal eğitim sistemi uygular veya dış kaynak şirketlerinde eğitim için ödeme yapar.

Yukarıdakileri özetleyerek, personel çalışmalarının etkinliğinin birkaç faktöre bağlı olduğunu not ediyoruz:

İşletme personelinin ne kadar profesyonelce seçildiği, kişilerin doğru yerleştirilip yerleştirilmediği, pozisyonlarına uygun olup olmadığı;

Çalışanlar şirketlerine ne kadar sadık;

Şirketin çalışanlarına, personelin sürekliliğine ne kadar önem verdiği. Çoğu çalışan, işletme yönetiminin insanlara saygı duyduğundan, işlerine, sağlığına ve zamanına değer verdiğinden eminse, işlerinin verimliliğini artırmak için çaba gösterecektir.

Personel çalışmalarının verimliliğinin artırılması- küçük bir şirketten bir sanayi devine kadar BT hizmetinin hemen hemen her başkanı için bir endişe konusu. Personel motivasyon sistemi genellikle deneme yanılma yoluyla kurulur ve hata sayısı oldukça fazladır. Motivasyon modelleri nasıl optimize edilir? İnsanların bu belirli organizasyonda çalışmak, bir iş sonucuna ulaşmak için çalışmak istemeleri nasıl sağlanır?

Bu olgunun nedenini anlamak için, genel olarak şirketin ve özelde BT departmanının beyan edilen değil, gerçek organizasyon ilkelerini dikkate almak gerekir.

başarı formülü

Bu yaklaşımda, verimlilik üç unsurun bir türevi olarak kabul edilir:

Verimlilik = yeterlilik / organizasyonel engeller x motivasyon, burada yeterlilik mesleki bilgi ve becerilerdir (ve liderlik pozisyonundaki bir çalışan söz konusu olduğunda, aynı zamanda yönetimsel beceriler). Liderlik nitelikleri, BT hizmeti çalışanlarının yetkinliğinin önemli bir bileşenidir, çünkü önemli bir kısmı proje ilkesine göre düzenlenen bir iş ortamında, çoğu uzman zaman zaman yönetimsel bir pozisyon alır - bir proje yöneticisi, bölüm başkanı bir proje ofisi vb.;
motivasyon - insanların değerlerine ve yönelimlerine dayanan bir maddi ve maddi olmayan teşvik sistemi;
Örgütsel engeller, kişilerin şirketin iyiliği için tam bir adanmışlıkla çalışmasını engelleyen örgütsel yapının tutumları ve özellikleridir. Bunlar inorganik çalışma kuralları, çalışanların çalışmasını zorlaştıran standartlar, organizasyon yapısındaki boşluklar, düzenlemelerin ve prosedürlerin eksikliği - örneğin sorunlu durumlara yanıt verme prosedürleri vb.

Teori ve pratik

planlama: nicel - personel genişletme kotası sınırları dahilinde, kural olarak, yıllık. Kota hesaplaması hiçbir şeye dayalı değildir. Eğitim alanında - bütçe dahilinde - bir yandan, diğer yandan altyapı geliştirme beklentileri hakkında belirsiz fikirler - diğer yandan.
İşe alma: kaynaklar sistematize edilmemiştir. Şirket düzeyinde ilgili departmanın faaliyeti, BT personeli söz konusu olduğunda sonuç vermez. Profesyonel odaklı seçim gelişigüzel yapılır. BT departmanlarının başkanlarının uzman değerlendirmesi temelinde seçilen çalışanlar, kayıt ve resmi kontroller için "personele" gönderilir.
eğitim: tamamen planlamaya uygun, yani rastgele. (Ayrıntılı bir takvim planı sadece çizilemez, gözlemlenebilir. Ancak “Bu kişiler ve bu programlar neden onun içinde?” Sorusu retorik sorular kategorisine aittir.)
Motivasyon: Projelerde yer alan çalışanlar, projeyi zamanında tamamlamak için finansal olarak motive edilir. İşletme faaliyetlerinde yer alan çalışanlar, şirket çapında bir motivasyon programının (maaş, ikramiye, “sosyal paket”) bir parçası olarak şirkette kalmaları için motive edilir. CIO, kilit bir çalışanın şirketten ayrılma girişimi gibi özel durumlarda buna dahil olur.

çoğu Rus şirketinde yönetim süreçlerinin düşük olgunluk seviyesi;
şirketteki BT hizmetinin durumunun ve hedeflerinin belirsizliği;
yönetim alanında BT hizmetleri başkanlarının yetersiz eğitimi;
BT hizmetlerinin özelliklerini dikkate alarak uyarlanmış personel yönetimi yöntemlerinin eksikliği.

"Bu tür koşullar altında, çoğu durumda 'motivasyon modellerini optimize etmeye' pratik bir ihtiyaç yoktur. Model olarak kalacaklar” diyor Roman Zhuravlev.

ilham kaynakları

faaliyetin hedeflerini - bir bütün olarak BT hizmeti, ayrı bölümleri, bireysel uygulayıcıları - açıkça formüle edin. Şirket yönetimi ile üst düzey hedefleri koordine etmek, bunları çalışanların dikkatine sunmak;
takviyeleri yalnızca BT faaliyetlerinin açık sonuçlarına bağlı hale getirin. Diğer insanların başarısı için ödüller sizi daha iyi çalışmaya teşvik etmez. Şirket performansına dayalı ikramiyeler ve diğer teşvikler, BT çalışanlarının bağlılığına katkıda bulunabilir, ancak iş kalitesini artırmaz;
faaliyetleri değerlendirmek için ara noktaları belirleyin - anlamsal veya zamansal. Yıl sonu ikramiyesi, Aralık ayında daha iyi çalışmayı teşvik eder. Ara değerlendirmelerin sonuçları hızlı ve görünür olmalıdır. Eylül ayında ödenen ilk çeyrek iyi performans ikramiyesi geç ödeme olarak görülüyor;
değerlendirmelerin basitliğini, adilliğini ve doğruluğunu sağlayarak, yönetim ve motivasyon sistemini organizasyonun karmaşıklığına uygun hale getirin. Faaliyetleri yönetmenin farklı yollarının özelliklerini dikkate alın. BT yönetim faaliyetleri için otomasyon sistemlerinden alınan verileri kullanın (yapılan iş kayıtları, raporlar, protokoller, vb.);
BT çalışanlarının farklı olduğunu unutmayın. Bir kullanıcı destek operatörü, bir programcı ve bir ağ mühendisi farklı kişilik özelliklerine sahiptir, farklı faaliyet nesnelerini tercih eder, işlerini farklı şekillerde düzenler ... Ve etkili bir yönetim ve motivasyon sistemi bu farklılıkları dikkate almalıdır;
mesleki gelişim için fırsatlar sağlar. BT uzmanları için genellikle bir kariyer için bir önceliktir. Eğitim olasılığı, profesyonel seviyenin uygunluğunu, niteliklerin korunmasını ve geliştirilmesini sağlar;
personel departmanı ile etkin iletişim kurmaya çalışır. Çoğu zaman CIO'ya yardım etmez çünkü taraflardan hiçbiri ortak zorlukların ne olduğunu anlamaz, bu zorlukların çözümü olmadığı için değil.

Ekmek, ilim, manevi atmosfer!

Sır nasıl anlaşılır

Projeden projeye hayat

Oyuncu Koçu Sendromu

Kamu yerine özel

CIO notu

Elena Nekrasova

Herhangi bir işletme için muhasebe otomasyonu

Paylaşmak

KATEGORİLER

Tarama

Ekstremitelerin ultrasonu

Ultrason türleri

karın ultrasonu

göğüs ultrasonu

POPÜLER MAKALELER

	Fiillerle olmayan olumsuzlama (kişisel biçimde, mastar biçiminde, ulaç biçiminde) ayrı yazılır: alma, değildi, bilmeden, yavaşça
	Sunum, rönesans felsefesinin ana özelliklerini rapor edin.
	kurgu tarzı
	Dünyanın çocukları Sunum biz bahçe için dünyanın çocuklarıyız
	İletişimin önündeki engeller konulu sunum, çalışma öğrenciler tarafından yapıldı, iletişim olmadan kendimizi kilitliyoruz.

2022 "kingad.ru" - insan organlarının ultrason muayenesi