Sigurisht, kjo nuk është një listë e plotë e përkufizimeve të kulturës organizative, megjithatë, referimi ndaj saj jep disa arsye për të besuar se në shumicën e rasteve kultura organizative konsiderohet nga pozicione funksionale ose racionale. Në të njëjtën kohë, kategoria e "vlerave" dhe "normave të sjelljes" zë një vend kryesor midis shumë përkufizimeve të ndryshme. Më pas, në rend zbritës janë "marrëdhëniet", "besimet", "dituria" etj.

Duke ndarë në shumë aspekte pikëpamjet e Kilman R., Shane E., Cameron K. dhe studiues të tjerë në lidhje me fenomenin e kulturës organizative si një sistem vlerash dhe qëndrimesh, ne besojmë se kultura organizative është një grup supozimesh, vlerash bazë. , preferencat dhe normat që përcaktojnë sjelljen e punës së punonjësve, sigurojnë ndërveprim konstruktiv në ekip dhe kontribuojnë në funksionimin e suksesshëm të organizatës në qarkun e jashtëm.

Ka shumë qasje për identifikimin e atributeve të ndryshme që karakterizojnë dhe identifikojnë një kulturë të caktuar, si në nivel makro ashtu edhe në atë mikro. Pra, F. Harris dhe R. Moran (1991) propozojnë të merret në konsideratë një kulturë specifike organizative në bazë të dhjetë karakteristikat:

ndërgjegjësimi për veten dhe vendin e tij në organizatë(disa kultura vlerësojnë fshehjen e disponimit të tyre të brendshëm nga punonjësi, të tjera inkurajojnë shfaqjen e tyre të jashtme; në disa raste, pavarësia dhe kreativiteti manifestohen përmes bashkëpunimit, dhe në të tjera - përmes individualizmit);

sistemi i komunikimit dhe gjuha e komunikimit(përdorimi i komunikimit gojor, me shkrim, joverbal, "ligji telefonik" dhe hapja e komunikimit ndryshon nga grupi në grup, nga organizata në organizatë; zhargoni, shkurtesat, gjestet ndryshojnë në varësi të industrisë, përkatësisë funksionale dhe territoriale të organizatave) ;

pamja, veshja dhe vetë-imazhi në punë(një shumëllojshmëri uniformash dhe kominoshe, stile biznesi, rregullsi, kozmetikë, frizurë etj. konfirmojnë praninë e shumë mikrokulturave);

çfarë dhe si hanë njerëzit, zakonet dhe traditat në këtë zonë(organizimi i vakteve për punonjësit, duke përfshirë praninë ose mungesën e vendeve të tilla në ndërmarrje; njerëzit sjellin ushqim me vete ose vizitojnë kafenenë brenda ose jashtë organizatës; subvencionimi i ushqimit; shpeshtësia dhe kohëzgjatja e vakteve; nëse punonjësit e niveleve të ndryshme hanë së bashku ose veçmas, etj.);

ndërgjegjësimi për kohën, qëndrimi ndaj saj dhe përdorimi i saj(shkalla e saktësisë dhe relativitetit të kohës midis punonjësve; respektimi i orarit dhe inkurajimi për të; përdorimi monokronik ose polikronik i kohës);

marrëdhëniet mes njerëzve(sipas moshës dhe gjinisë, statusit dhe fuqisë, mençurisë dhe inteligjencës, përvojës dhe njohurive, gradës dhe protokollit, fesë dhe shtetësisë, etj.; shkalla e formalizimit të marrëdhënieve, mbështetja e marrë, mënyrat për të zgjidhur konfliktet);

vlerat(si një grup udhëzimesh në atë që është Mirë dhe çfarë është dobet) dhe normat(si një grup supozimesh dhe pritjesh në lidhje me një lloj sjelljeje të caktuar) - çfarë vlerësojnë njerëzit në jetën e tyre organizative (pozicioni, titujt ose vetë puna e tyre, etj.) dhe si mbahen këto vlera;

besim në diçka dhe qëndrim a prirje ndaj diçkaje(besimi në udhëheqje, sukses, në forcat e veta, në ndihmën e ndërsjellë, në sjelljen etike, në drejtësi, etj.; qëndrimi ndaj kolegëve, klientëve dhe konkurrentëve, ndaj së keqes dhe dhunës, agresionit, etj.; ndikimi i fesë dhe moralit );

procesi i zhvillimit dhe mësimit të punonjësve(kryerja e pamenduar ose e vetëdijshme e punës; mbështetet në inteligjencën ose forcën; procedurat për informimin e punëtorëve; njohja ose refuzimi i epërsisë së logjikës në arsyetim dhe veprime; abstragim dhe konceptualizim në të menduarit ose memorizimin; qasje për të shpjeguar arsyet);

etikën e punës dhe motivimin(qëndrimi ndaj punës dhe përgjegjësia në punë; ndarja dhe zëvendësimi i punës; pastërtia e vendit të punës; cilësia e punës; zakonet e punës; vlerësimi i punës dhe shpërblimi; marrëdhëniet njeri-makinë; puna individuale ose në grup; promovimi në punë).

Karakteristikat e mësipërme të kulturës organizative, të marra së bashku, pasqyrojnë dhe i japin kuptim konceptit të kulturës organizative. Ndihma për të kuptuar këtë koncept mund të ofrohet nga një model i marrëdhënies midis përmbajtjes së kulturës së organizatës, manifestimit të saj dhe perceptimit dhe interpretimit të kësaj kulture nga punonjësit.

Anëtarët e organizatës, duke ndarë besimin dhe pritshmëritë, krijojnë mjedisin e tyre fizik, zhvillojnë një gjuhë komunikimi, kryejnë veprime që perceptohen në mënyrë adekuate nga të tjerët dhe tregojnë ndjenja dhe emocione që kuptohen nga të gjithë. E gjithë kjo, duke u perceptuar nga punonjësit, i ndihmon ata të kuptojnë dhe interpretojnë kulturën e organizatës, d.m.th. jepni kuptim ngjarjeve dhe veprimeve dhe jepni kuptim mjedisit tuaj të punës. Sjellja e individëve dhe grupeve brenda një organizate është e lidhur fort me normat që rrjedhin nga këto besime, pritje dhe veprime të përbashkëta.

Përmbajtja e kulturës organizative ndikon në drejtimin e sjelljes dhe nuk përcaktohet nga një shumë e thjeshtë supozimesh, por nga mënyra se si ato janë të ndërlidhura dhe si formojnë modele të caktuara të sjelljes. Shenja dalluese e një kulture është rendi relativ në të cilin janë rregulluar supozimet themelore që e formojnë atë, duke treguar se cilat politika dhe parime duhet të mbizotërojnë në rast konflikti midis grupeve të ndryshme të supozimeve. Kështu, dy kompani mund të deklarojnë njësoj si një nga vlerat e tyre zhvillimin e bashkëpunimit dhe konkurrencën e brendshme në punë. Megjithatë, në një kompani, bashkëpunimi do të ketë të bëjë më shumë me procesin e vendimmarrjes dhe konkurrenca e brendshme do të ketë të bëjë më shumë me planifikimin e karrierës. Në një kompani tjetër, theksi mund të jetë i kundërt. Kulturat e dy organizatave do të jenë mjaft të ndryshme në përmbajtje, pavarësisht nga fakti se grupi i supozimeve është në thelb i njëjtë.

Sa më sipër tregon edhe një herë qartë se nuk është e nevojshme të flitet për kulturën organizative si një fenomen monolit. Kjo është vetëm një kulturë për organizatë. Megjithatë, është e rëndësishme të kuptohet se mund të ketë shumë kultura "lokale" në një organizatë. Kjo i referohet një kulture që mbizotëron në të gjithë organizatën dhe kulturës së pjesëve të saj (nivelet; ndarjet; profesionale, rajonale, kombëtare, mosha, gjinia dhe grupe të tjera). Këto të ndryshme subkulturave mund të bashkëjetojnë nën çatinë e një kulture të përbashkët.

Një ose më shumë nënkultura në një organizatë, për nga natyra e tyre, mund të jenë në të njëjtin dimension me kulturën dominuese në organizatë, ose të krijojnë, si të thuash, një dimension të dytë në të. Në rastin e parë, do të jetë një enklavë në të cilën respektimi i vlerave kryesore të kulturës dominuese manifestohet në një masë më të madhe sesa në pjesët e tjera të organizatës. Zakonisht kjo ndodh me nënkulturën e aparatit qendror të çdo organizate apo sistemi të organeve drejtuese. Në rastin e dytë, vlerat thelbësore të kulturës dominuese në organizatë adoptohen nga anëtarët e një prej grupeve të saj në të njëjtën kohë si një grup i veçantë vlerash të tjera, shpesh jo konfliktuale për veten e tyre. Kjo mund të vërehet në periferi të organizatës ose në autoritetet territoriale. Në këtë mënyrë mund të shkojë përshtatja me specifikat e veprimtarisë (shërbimet funksionale) ose kushtet lokale (departamentet territoriale).

Ngjashëm me atë që ndodh në shoqëri, mund të ketë një lloj të tretë të nënkulturës brenda një organizate që është mjaft kokëfortë në refuzimin e asaj që organizata në tërësi dëshiron të arrijë. Ndër këto organizative kundërkulturave mund të dallohen llojet e mëposhtme:

(2) kundërshtimi ndaj strukturës së pushtetit brenda kulturës dominuese të organizatës;

(3) kundërshtimi ndaj modeleve të marrëdhënieve dhe ndërveprimeve të mbajtura nga kultura dominuese.

Kundërkulturat në një organizatë zakonisht shfaqen kur individët ose grupet janë në kushte që ata mendojnë se nuk mund t'u ofrojnë atyre kënaqësinë e zakonshme ose të dëshiruar. Në një farë kuptimi, kundërkulturat organizative janë një thirrje për ndihmë në kohë stresi ose krize, d.m.th. kur sistemi ekzistues i mbështetjes është shembur dhe njerëzit po përpiqen të rifitojnë të paktën njëfarë kontrolli mbi jetën e tyre në organizatë. Disa grupe "kundërkulturore" mund të bëhen mjaft me ndikim në rrjedhën e transformimeve në shkallë të gjerë që lidhen me ndryshime të rëndësishme në natyrën, dizajnin dhe natyrën e organizatës. Shembuj të qartë të grupeve të tilla ishin dikur këshillat e plotfuqishëm të kolektivëve të punës, të cilat tani po shfaqen në rrjedhën e privatizimit të një grupi pronarësh të një aksioni kontrollues në ndërmarrje dhe divizione tregtare të organizatave buxhetore.

Pra, analiza e qasjeve kryesore teorike dhe metodologjike për studimin e kulturës organizative tregoi se përkufizimi i këtij koncepti në literaturën moderne shkencore është shumë i ndryshueshëm. Në këtë punë, kultura organizative kuptohet si një tërësi besimesh, vlerash, normash dhe rregullash sjelljeje, marrëdhëniesh, atributesh të jashtme të pranuara dhe të përbashkëta nga punonjësit e organizatës, duke vendosur udhëzimet për sjelljen, falë të cilave organizata po shkon drejt. sukses.
Kultura bashkon të gjitha aktivitetet dhe të gjitha marrëdhëniet brenda dhe jashtë organizatës, ajo krijon imazhin e organizatës, ndihmon në përqendrimin e përpjekjeve në drejtimet kryesore strategjike, formon një "fushë socio-ekonomike" që siguron performancë të lartë, besnikëri dhe përkushtim të punonjësve / anëtarëve, në fund të fundit kontribuon në suksesin e organizatës. Njerëzit e bëjnë vetë organizatën, produktet dhe shërbimet e saj unike. Një nga pikat kryesore është përdorimi i rezervave të fshehura të një personi, kërkimi i cilësive unike të secilit punonjës dhe përdorimi i tyre për të mirën e organizatës.

4. Marrja e një matjeje.

5. Analiza e karakteristikave të fituara të kulturës organizative, përcaktimi i llojit të saj (nëse parashikohet nga metodologjia).

6. Baza për parashikimin dhe marrjen e vendimeve menaxheriale. Zhvillimi i një sërë masash (rekomandime specifike). Parashikimi i problemeve të mundshme në fushën e menaxhimit të personelit dhe në përgjithësi në punën e ndërmarrjes.

Strategjia holic përfshin një zhytje të thellë të studiuesit në kulturë dhe duke vepruar në të si një vëzhgues i përfshirë thellësisht, konsulent, apo edhe një anëtar i ekipit. Këto janë të ashtuquajturat metoda në terren për të studiuar situatën duke u zhytur në të vërtetë. Qëllimi kryesor i studiuesit është të bëhet "personi i tyre", dhe më pas të përdorë të gjithë arsenalin e mjeteve të vëzhgimit dhe marrjes së informacionit. Mjetet për një analizë të tillë: mbajtja e kohës, mbajtja e ditarit, metoda e vëzhgimeve empirike, ushtrimet e ndalimit, përvoja e rrëfimit etj. Konsulentët modernë përdorin edhe forma të tilla pune si grupe pune të përbëra nga konsulentë dhe punonjës të kompanisë, seminare-diskutime me personat kyç të kompanisë.

Strategjia metaforike (gjuhësore) konsiston në studimin e mostrave të dokumenteve ekzistuese rregullatore dhe metodologjike; dokumente që rregullojnë sistemin e marrëdhënieve dhe shkëmbimit të informacionit midis pjesëve të ndryshme të organizatës; raportimi, si dhe veçoritë e gjuhës së këtyre dokumenteve, përralla dhe legjenda, tregime dhe mite, anekdota dhe shaka, stereotipe komunikimi, zhargon, himne dhe moto të kompanisë. Për shembull, si një nga metodat për zbulimin dhe përshkrimin e vlerave, E. Shein ofron një analizë të përmbajtjes së dokumentacionit brenda-organizativ.

Strategjia sasiore përfshin përdorimin e anketave, pyetësorëve, intervistave, fokus grupeve dhe metodave të tjera të ngjashme, të huazuara kryesisht nga sociologjia, si dhe metodave të analizës së modeleve. Përparësitë e pyetësorëve janë se ju lejojnë të mbuloni të gjitha shtresat e organizatës në një kohë të shkurtër dhe të merrni një pamje objektive të vlerave dhe qëndrimeve të njerëzve. Në mënyrë që këto metoda të jenë vërtet efektive, është e nevojshme që pyetjet të ndërtohen në mënyrë të tillë që ato të pasqyrojnë qëndrimet themelore të vlerës së punonjësve (d.m.th., vetë kultura), dhe jo një qëndrim dytësor ndaj thelbit të fenomeneve (p.sh. , klima sociale në ekip).

Pra, K. Cameron dhe R. Quinn studiuan treguesit e performancës së kompanive të mëdha në dy dimensione. Brenda dimensionit të parë, disa kompani e konsiderojnë veten efektive nëse janë të qëndrueshme, të parashikueshme dhe mekanikisht koherente, të tjera - nëse janë të prirura për ndryshim, përshtatëse dhe vazhdimisht ecin përpara. Dimensioni i dytë i konsideron kriteret e performancës ose si orientim i brendshëm, integrim dhe unitet, ose si orientim i jashtëm, diferencim dhe rivalitet. Këto dy dimensione formojnë katër kuadrate, secila prej të cilave korrespondon me një lloj tjetër të kulturës organizative. Kjo tipologji ka vlerë praktike, pasi mbulon karakteristikat kryesore të kulturave, përfshirë. në fushën e menaxhimit të personelit, ju lejon të merrni vlerësimet e tyre cilësore dhe sasiore dhe të diagnostikoni ndryshimet në kulturën e ndërmarrjeve. Një mjet për vlerësimin e kulturës aktuale dhe gjendjes së saj të preferuar është pyetësori i hartuar nga autorët e tipologjisë. Teknika e ndërtimit të profilit të kulturës organizative (OCAI) është mjaft e njohur dhe e popullarizuar në mesin e konsulentëve perëndimorë dhe vendas.

Studimet e shumta të kryera në ndërmarrjet ruse tregojnë se shumica e kompanive karakterizohen nga dëshira e personelit për t'u zhvilluar në drejtim të kulturës klanore, veçanërisht në çështjet e stilit të udhëheqjes, që është, në fakt, filli lidhës midis organizatës dhe punonjësve të saj. Prandaj, për një udhëheqës modern rus, zhvillimi i aftësive dhe kompetencave klanore duket të jetë shumë premtues dhe i nevojshëm për të qenë një drejtues aktiv i kulturës organizative midis punonjësve.

Pra, diagnostifikimi organizativ jep një ide për pikat e forta dhe të dobëta të organizatës, burimet e saj, mundësitë e mundshme, tregon se cilët elementë të sistemit të menaxhimit injorohen, mungojnë ose nënvlerësohen. Për më tepër, diagnostifikimi i organizatës është një punë jashtëzakonisht e dobishme për zhvillimin e të menduarit menaxherial dhe përmirësimin e aftësive menaxheriale të vetë menaxherëve të kompanisë. Ky është një burim i vlefshëm që ka nevojë për "ushqyerje" të vazhdueshme dhe zhvillim të vazhdueshëm.

Gjatë diagnostikimit organizativ, ju mund të merrni një mundësi unike për të ndikuar në të ardhmen e kompanisë. Gjatë kryerjes së diagnostifikimit, merren parasysh çdo mendim, gjykim, vlerësim. I gjithë informacioni i mbledhur i marrë gjatë aktiviteteve diagnostikuese, duke ruajtur anonimitetin dhe konfidencialitetin e plotë, u jepet drejtuesve të organizatës për përdorim të mëvonshëm në interes të biznesit.

Kështu, diagnostifikimi i kulturës së korporatës është me interes në rrjedhën e analizës së problemeve të hulumtimit të tezës.

Klasifikimi i kulturës organizative është i nevojshëm për të përcaktuar dhe analizuar llojet kryesore të saj në mënyrë që të identifikohen tiparet specifike të kulturës së çdo organizate të veçantë, si dhe të zhvillohen metoda adekuate për përmirësimin e saj.

Lloji i kulturës organizative kuptohet si një grup i caktuar kulturash të bashkuara nga një tipar i përbashkët, më domethënës që e dallon këtë lloj nga të tjerët.

Prania e shumë mënyrave për të klasifikuar kulturën tregon se aktualisht, studiuesit kanë propozuar një gamë të gjerë qasjesh për tipologjinë e kulturës organizative, kështu që sistematizimi është shumë i rëndësishëm, i cili është krijuar për të rritur efikasitetin e përdorimit të tipologjive të ndryshme. Punimi sistemon tipologjitë e kulturave organizative në mënyrë që të krahasohen aftësitë analitike dhe të aplikuara të qasjeve ekzistuese, për të përcaktuar qëllimin e zbatimit të tyre.

Kështu, tipologjitë e kulturave organizative mund të klasifikohen nga numri i kritereve të përdorura (më të zakonshmet janë tipologjitë dydimensionale, të cilat përshkruhen si një sistem matricë ose koordinativ), si dhe nga numri i llojeve të dalluara (më shpesh katër lloje dallohen). Sidoqoftë, kjo qasje nuk lejon të nxirren përfundime domethënëse, të krahasohen aftësitë instrumentale. Shumëllojshmëria e tipologjive mund të ngushtohet ndjeshëm nëse sistematizimi kryhet në bazë të parimeve metodologjike të ngulitura në to. Të gjitha tipologjitë i ndava në katër grupe, në varësi të cilit kriter të përgjithësuar kryhet tipologjia (shih tabelën). Si kritere të tilla u zgjodhën dallimet etnometrike (ndërkulturore); vlerat, qëndrimet, cilësitë dhe sjelljet personale; sistemi i shpërndarjes së pushtetit, autoritetit dhe përgjegjësisë; parametrat dhe veçoritë organizative dhe funksionale të ndërveprimit me mjedisin e jashtëm.

tabela 2

Për shkak të specifikave të problemeve të kërkimit të diplomës, tipologjia e kulturave sipas metodës së K. Cameron dhe R. Quinn duket se është relevante.

Cameron dhe Quinn zhvilluan katër profile të kulturës organizative:

klani,

adokraci,

Hierarkike

Dhe kulturën e tregut.

Oriz. 2. Katër profile të kulturës organizative (Cameron dhe Quinn)

kultura klanore

Një vend shumë miqësor për të punuar ku njerëzit kanë shumë të përbashkëta.
Organizatat janë si familje të mëdha. ose drejtuesit e organizatave perceptohen si edukatorë dhe ndoshta edhe si prindër.
Organizata mbahet e bashkuar nga besnikëria dhe tradita. Përkushtimi i organizatës është i lartë. Ai thekson përfitimet afatgjata të zhvillimit personal, thekson një shkallë të lartë kohezioni ekipor dhe klimë morale. Suksesi përcaktohet në kuptimin e ndjenjave të mira ndaj konsumatorëve dhe kujdesit për njerëzit. Organizata inkurajon punën ekipore, pjesëmarrjen e njerëzve në biznes dhe harmoninë.

Kultura hierarkike

Një vend shumë i formalizuar dhe i strukturuar për të punuar. Ajo që bëjnë njerëzit rregullohet nga procedurat. Udhëheqësit krenohen që janë lehtësues dhe organizatorë racionalë.

Ruajtja e mbarëvajtjes së operacioneve të organizatës është kritike. Organizata mbahet e bashkuar sipas rregullave formale dhe politikave zyrtare. Shqetësimi afatgjatë i organizatës është të sigurojë stabilitet dhe performancë të qetë të operacioneve me kosto efektive. Suksesi përcaktohet në termat e dërgesave, oraret e qetë dhe kostot e ulëta. Menaxhimi i punonjësve ka të bëjë me sigurinë e punës dhe parashikueshmërinë afatgjatë.

Kultura e adhokracisë

Vend pune dinamik, sipërmarrës dhe krijues. Njerëzit janë të gatshëm të kthejnë qafën dhe të rrezikojnë. Udhëheqësit shihen si novatorë dhe marrës të rrezikut. Thelbi detyrues i organizatës është përkushtimi ndaj eksperimentimit dhe inovacionit. Thekson nevojën për veprim në ballë. Në afat të gjatë, organizata fokusohet në rritjen dhe marrjen e burimeve të reja. Suksesi nënkupton prodhimin/ofrimin e produkteve dhe/ose shërbimeve unike dhe të reja. Është e rëndësishme të jesh lider në treg në produkte dhe shërbime. Organizata inkurajon iniciativën dhe lirinë individuale.

kulturën e tregut

Një organizatë e orientuar drejt rezultateve, shqetësimi kryesor i së cilës është të realizojë gjërat. Njerëzit janë të qëllimshëm dhe konkurrojnë me njëri-tjetrin. Udhëheqësit janë liderë të ashpër dhe konkurrentë të fortë. Ata janë të palëkundur dhe kërkues. Organizata lidh së bashku një theks në përpjekjen për të fituar. Reputacioni dhe suksesi janë një shqetësim i përbashkët. Në fokus të strategjisë afatgjatë janë veprimet konkrete, zgjidhja e detyrave të përcaktuara dhe arritja e qëllimeve të matshme. Suksesi përcaktohet në termat e depërtimit në treg dhe rritjes së pjesës së tregut. Çmimet konkurruese në treg janë të rëndësishme. Stili i organizatës është një vijë e ngurtë e tërhequr në konkurrencë.

Pra, puna fokusohet në shumëllojshmërinë e llojeve të kulturës organizative. Sidoqoftë, klasifikimi i kulturës në llojet e mëposhtme është dalluar:

klani,

adokraci,

Hierarkike

Dhe kulturën e tregut.

Ky klasifikim është i rëndësishëm për faktin se kjo tipologji plotëson kushtet moderne të tregut për ekzistencën e organizatave.

me kulturë organizative

2.1. Parakushtet për ndryshim organizativ

Në menaxhimin modern, një vend të rëndësishëm zënë çështjet e menaxhimit të ndryshimit në organizatë. Kërkimet teorike në këtë drejtim filluan në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të, kur, për shkak të përshpejtimit të përparimit shkencor dhe teknologjik, mjedisi i biznesit të kompanive u bë më i lëvizshëm dhe menaxherët ndjenë mungesën e njohurive dhe aftësive që do të lejonin në kohë dhe transformime të suksesshme organizative.

Zhvillimi i mëtejshëm i teorisë së menaxhimit të ndryshimit ishte për shkak të faktorëve të mëposhtëm:

Individualizimi dhe dinamizmi i sjelljes së konsumatorit,

Përshpejtimi i ritmit të përparimit shkencor, teknologjik dhe shoqëror,

Shkurtimi i ciklit jetësor të mallrave,

globalizimi i biznesit,

Rritja e konkurrencës

Zhvillimi i rrjeteve të informacionit,

Ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore etj.

Problemet e menaxhimit të ndryshimeve organizative përfshijnë shumë aspekte të ndryshme, hulumtimi i tyre kryhet në kuadrin e shumë fushave të njohurive shkencore. Këto përfshijnë teorinë e organizatës, teorinë e sistemeve, sjelljen organizative, inovacionin dhe menaxhimin strategjik. Teoria e organizimit studion çështjet e ndryshimit që lidhen me marrëdhëniet organizative ndërmjet entiteteve integrale dhe komponentëve të tyre strukturorë. Teoria e sistemeve eksploron transformimet në organizata nga një perspektivë sistemore. Në kuadrin e sjelljes organizative, fokusi është në faktorët socio-psikologjikë dhe metodat e ndryshimit në kompanitë moderne. Nga pikëpamja e menaxhimit të inovacionit, menaxhimi i ndryshimit studiohet si një faktor në zbatimin e suksesshëm të inovacioneve. Në menaxhimin strategjik, menaxhimi i ndryshimit shihet si një proces që siguron zbatimin e strategjisë së zgjedhur.

Një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e teorisë së menaxhimit të ndryshimit dhanë shkencëtarët e huaj I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guiyar, D. N. Kelly, J. P. Kotter, D. S. Cohen dhe të tjerë.

I. Ansoff e krahasoi llojin e sjelljes sipërmarrëse me atë inkremental.

Në të njëjtën kohë, një lloj i tillë i sjelljes së organizatës u karakterizua si në rritje, kur zhvillimi i tij përfshin ndryshime minimale në lidhje me sjelljen tradicionale, dhe si një lloj sipërmarrës - një dëshirë e qëllimshme për ndryshime që sigurojnë fitore në konkurrencë dhe fitim maksimal. Rezultatet përfundimtare të menaxhimit strategjik fillimisht u shpallën një cilësi dhe nivel i ri i rritjes së potencialit sistematik për të arritur qëllimet e organizatës në të ardhmen, dhe pas kësaj - një strukturë e re që i siguron organizatës përshtatje të shpejtë ndaj ndryshimeve të ardhshme të jashtme. mjedisi. I. Ansoff identifikoi katër qasje për menaxhimin e rezistencës në procesin e transformimit: të detyruar, adaptive, krizë dhe të menaxhuar.

F. Hughes, W. French, S. Bell propozuan konceptin e zhvillimit organizativ, sipas të cilit zhvillimi organizativ është një proces që synon përmirësimin e sjelljes organizative përmes ndryshimeve në kulturën organizative dhe proceset organizative me ndihmën e teknologjisë, kërkimit dhe teorisë së shkencat e sjelljes.

M. Hammer dhe J. Champi formuluan konceptin e riinxhinierimit të biznesit. Sipas mendimit të tyre, riinxhinierimi ekonomik është një rimendim themelor dhe ridizajnim rrënjësor i ndërmarrjes dhe proceseve më të rëndësishme të saj. Rezultati është një përmirësim dramatik (rendi i madhësisë) në metrikat kryesore të matshme të kostos, cilësisë, shërbimit dhe kohës.

K. Levin prezantoi transformimet e kryera në kompani në formën e tre fazave të njëpasnjëshme: shkrirja, lëvizja, ngrirja. Ai propozoi gjithashtu një model të fushës së forcës bazuar në konceptin e stabilitetit. Vendosja dhe ruajtja e një ekuilibri nxitet nga faktorë që "shtyjnë" për të ndryshuar, dhe forca që synojnë ruajtjen e stabilitetit. Sipas K. Levin, një menaxher që kërkon të "shtyjë" procesin e ndryshimit organizativ, përpjekjet kryesore duhet të bëhen për të zvogëluar ndikimin e forcave kufizuese, gjë që ndihmon në uljen e tensionit, ndërsa rritja e forcave motivuese vetëm rrit rezistencën.

F. J. Guiyar dhe D. N. Kelly propozuan të perceptojnë organizatën si një organizëm të gjallë - një "korporatë biologjike", identifikuan katër aspekte të funksionimit të saj: vetëdijen, organizmin, lidhjet e organizmit me mjedisin, shpirtin. Ata zhvilluan rekomandime për zbatimin e njëkohshëm të ndryshimeve organizative në të gjitha këto aspekte.

J.P. Kotter zhvilloi një metodologji hap pas hapi për zbatimin e ndryshimeve organizative dhe propozoi paketën e duhur të mjeteve.

Shkencëtarët rusë po punojnë gjithashtu për problemet e menaxhimit të ndryshimit: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova dhe të tjerë. Megjithatë, pavarësisht kërkimeve aktive në këtë fushë, shumë çështje të menaxhimit të ndryshimeve mbeten të hapura dhe nuk ka asnjë mendim të qartë për disa në komunitetin shkencor.

Një koncept i rëndësishëm në teorinë e menaxhimit të ndryshimit është qëndrueshmëria e organizatës. Në këtë drejtim, një pikë e rëndësishme është kultura organizative, e cila vepron si një lloj konservatore.

Për të paraqitur një model të një projekti tipik ndryshimi organizativ, është e nevojshme të kryhet një analizë teorike e konceptit të "projektit".

Dhe kështu, nëse i drejtohemi Fjalorit të Madh Enciklopedik, mund të gjejmë tre përkufizime të konceptit të "projektit":

Projekt (nga lat. projectus, fjalë për fjalë - i hedhur përpara),

1) një grup dokumentesh (llogaritje, vizatime, etj.) për krijimin e çdo strukture ose produkti.

2) Teksti paraprak i çdo dokumenti.

3) Ide, plan.

Përkufizimet e paraqitura ilustrojnë shumëllojshmërinë e pikëpamjeve për projektin si koncept. Sidoqoftë, të gjitha përkufizimet e termit mund të grupohen në dy drejtime: interpretim i ngushtë dhe i gjerë i konceptit.

Një projekt, i kuptuar në kuptimin e ngushtë të fjalës, është thjesht dokumentacion projekti, d.m.th. një grup dokumentesh teknike, ekonomike, organizative të nevojshme për zbatimin e konceptit të projektimit, idesë së projektit. Në këtë kuptim, projekti është rezultat i zhvillimit të dokumentacionit të projektit, d.m.th. një grup i plotë i dokumenteve të projektit, duke përfshirë vizatimet, llogaritjet, arsyetimet, planet e punës për zbatimin e projektit.

Projekti, i kuptuar në kuptimin më të gjerë të fjalës, përfshin të gjithë grupin e dokumenteve, masave, veprimeve për zbatimin e konceptit të projektimit në realitet, deri në përfundimin e plotë, arritjen e rezultatit përfundimtar.

Përkufizimet e paraqitura ilustrojnë shumëllojshmërinë e pikëpamjeve për projektin si koncept. Mund të argumentohet se çdo specialist, duke shqiptuar fjalën projekt, ka idenë e tij individuale për përmbajtjen e këtij koncepti. Pa një kriter për të zgjedhur një ose një përkufizim tjetër, autori detyrohet të formulojë të tijin.

Prandaj, është e nevojshme të zhvilloni konceptin tuaj të "projektit", i cili do të përdoret në tezë në studimin e mjedisit të brendshëm të projektit.

Pra, një projekt është një grup i synuar i aktiviteteve të ndërlidhura për të krijuar ose ndryshuar një objekt (një grup objektesh) që synojnë arritjen e qëllimeve të paracaktuara brenda një periudhe të caktuar kohore, me një buxhet të caktuar dhe një cilësi të caktuar.

Një projekt është një ndryshim i kufizuar në kohë, i qëllimshëm i një sistemi të veçantë me kërkesa të vendosura për cilësinë e rezultateve, kufijtë e mundshëm të shpenzimeve dhe një organizim specifik. Kështu, një qasje sistematike është e zbatueshme për zbatimin e aktiviteteve të projektit. Në të njëjtën kohë, projekti shfaqet si një nënsistem i veçantë, duke përdorur parimet e një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit të projektit, domethënë si një lloj sistemi socio-ekonomik. Sistemet socio-ekonomike kanë një sërë veçorish që i dallojnë ato nga sistemet teknike.

Projekti i ndryshimit organizativ si një lloj sistemi socio-ekonomik ka të gjitha tiparet e natyrshme në sisteme, por ka një numër karakteristikash specifike që nuk janë të qenësishme në sisteme të tjera të këtij lloji.

Një projekt ndryshimi organizativ klasifikohet si një projekt i sistemeve të hapura sepse:

është e hapur për shkëmbimin e informacionit dhe një shkëmbim i tillë e bën atë të zbatueshëm;

Parametrat e hyrjes mund të vendosen në një formë të nënkuptuar dhe ka mundësi për perceptimin e tyre nga projekti si sistem;

Në rezultatin e projektit, rezultatet e dëshiruara mund të merren me shkallë të ndryshme probabiliteti;

· proceset që ndodhin brenda projektit si sistem nuk jepen një herë, drejtimi, intensiteti i tyre mund të ndryshojë në interes të arritjes së qëllimeve të projektit.

Pra, projekti nuk është një koleksion i ndryshëm i komponentëve të ndryshëm (qëllime, burime, aktivitete, etj.). Në varësi të metodës së zgjedhur të organizimit, projekti mund të karakterizohet nga veti të ndryshme, duke përfshirë ato thelbësore. Kështu, për shembull, një sekuencë joefikase e aktiviteteve të vazhdueshme mund të çojë në një rritje të kohëzgjatjes së projektit, d.m.th. për të ndryshuar një nga karakteristikat e tij më të rëndësishme.

Karakteristikat thelbësore të projekteve, duke përfshirë projektet e ndryshimeve organizative:

1. Qëllimi i projektit të ndryshimit organizativ;

2. Koha e projektit të ndryshimit organizativ;

3. Burimet e kufizuara;

4. Specifikimi i organizimit dhe koordinimit të projektit të ndryshimit organizativ.

1. Qëllimi i projektit të ndryshimit organizativ.

Qëllimi si një tipar thelbësor i konceptit të "projektit" e karakterizon atë për sa i përket rezultateve që duhet të merren në përfundim të projektit të ndryshimit organizativ. Qëllimi i një projekti të ndryshimit organizativ është rezultati i dëshiruar i një aktiviteti që duhet të arrihet brenda një kohe të caktuar.

Qëllimi i një projekti të ndryshimit organizativ përcakton kryesisht mekanizmin për zbatimin e tij, si dhe aktivitetet e kryera brenda kornizës së tij. Këta mekanizma duhet të përshtaten në mënyrë optimale për të arritur rezultatin e dëshiruar, duke marrë parasysh burimet në dispozicion dhe ndikimet e makro dhe mikromjedisit. Përndryshe, projekti i ndryshimit organizativ nuk do të jetë efektiv për shkak të humbjeve shtesë të kohës dhe parave. Kështu, autori beson se qëllimi i një projekti të ndryshimit organizativ është një nga karakteristikat e tij thelbësore dhe një kriter i rëndësishëm klasifikimi.

2. Korniza kohore për projektin e ndryshimit organizativ

Një projekt ndryshimi organizativ është në thelb një proces përfundimtar që ka parametra fillestarë të mirëpërcaktuar (burimet, gjendja fillestare e objektit) dhe qëllimet përfundimtare. Nuk mund të karakterizohet nga parametra të tillë si kohëzgjatja e ciklit të prodhimit, periudha e qarkullimit, etj., e natyrshme në proceset ciklike potencialisht të pafundme. Sipas autorit, karakteristika kohore e projektit të ndryshimit organizativ është afati i zbatimit të tij.

Nën afatin për zbatimin e projektit të ndryshimit organizativ, autori kupton intervalin kohor të parashikuar nga kushtet dhe parametrat e projektit të ndryshimit organizativ, të nevojshëm për të arritur të gjitha qëllimet, duke marrë parasysh shkallën e rrezikut të natyrshëm në projekti i ndryshimit organizativ.

Përkufizimi i dhënë më sipër karakterizon termin normativ të projektit të ndryshimit organizativ, i konsideruar nga autori si term i përcaktuar nga dokumentacioni i projektit. Për dallim nga ai normativ, veçohet termi aktual për zbatimin e projektit të ndryshimit organizativ - periudha kohore e shpenzuar në të vërtetë për zbatimin e tij.

Kohëzgjatja e një projekti të ndryshimit organizativ është një nga karakteristikat e tij më domethënëse dhe një kriter i rëndësishëm klasifikimi. Kjo konfirmohet, veçanërisht, nga fakti se një nga treguesit më të rëndësishëm të vlerësuar nga Ministria e Zhvillimit Ekonomik të Federatës Ruse në përzgjedhjen konkurruese të projekteve të investimeve është periudha e shlyerjes së tyre.

3. Burimet e kufizuara

Burimet e projektit të ndryshimit organizativ janë një grup burimesh financiare dhe materiale, organizative, personeli, teknologjike, teknike dhe aftësive të tjera të nevojshme për zbatimin e këtij projekti të ndryshimit organizativ. Alokoni burimet e projektit të ndryshimit organizativ si veçori thelbësore të tij.

Baza e burimeve të një projekti të ndryshimit organizativ (në krahasim me qëllimet) është subjekt i pasigurisë. Në këtë kuptim, këshillohet të flitet vetëm për një grup të caktuar të gjendjeve të mundshme të bazës së burimeve në tërësi dhe elementëve të tij individualë, secila prej të cilave ka probabilitetin e vet të realizimit. Kjo përcakton nevojën për të zhvilluar projekte me shumë variacione që parashikojnë pranueshmërinë e veprimeve korrigjuese.

Nga sa u tha, rezulton se projekti i ndryshimit organizativ nuk është një fenomen statik, njëherë e përgjithmonë i përcaktuar dhe i kushtëzuar nga baza e burimeve. Megjithatë, megjithëse ndryshimet në bazën e burimeve provokojnë veprime korrigjuese, thelbi i projektit të ndryshimit organizativ mbetet i pandryshuar. Një përjashtim mund të jenë ato raste kur thellësia e ndryshimeve në bazën e burimeve e bën thelbësisht të pamundur zbatimin e mëtejshëm të projektit të ndryshimit organizativ pa një rregullim të konsiderueshëm të parametrave të tij kryesorë.

4. Specifikimi i organizimit dhe koordinimit të një projekti të ndryshimit organizativ

Koordinimi i një projekti të ndryshimit organizativ përfshin koordinimin dhe koordinimin e burimeve, qëllimeve dhe aktiviteteve të kryera si pjesë e një projekti të ndryshimit organizativ. Organizimi dhe koordinimi i një projekti të ndryshimit organizativ ka për qëllim të sigurojë që objektivat janë arritur dhe që burimet e kufizuara të disponueshme të përdoren brenda kornizës kohore të përcaktuar në mënyrën më efikase dhe efektive.

Një projekt ndryshimi organizativ nuk është një koleksion i ndryshëm i komponentëve të ndryshëm (qëllime, burime, aktivitete, etj.). Në varësi të metodës së zgjedhur të organizimit, projekti i ndryshimit organizativ mund të karakterizohet nga veti të ndryshme, duke përfshirë ato thelbësore. Kështu, për shembull, një sekuencë joefikase e aktiviteteve të kryera mund të çojë në një rritje të kornizës kohore për zbatimin e një projekti të ndryshimit organizativ, d.m.th. për të ndryshuar një nga karakteristikat e tij më të rëndësishme.

Karakteristikat e mëposhtme të klasifikimit përdoren për të klasifikuar projektet:

1. Fushëveprimi i projektit të ndryshimit organizativ;

2. Kohëzgjatja e projektit të ndryshimit organizativ;

3. Përbërja dhe struktura e projektit të ndryshimit organizativ dhe fusha e tij lëndore;

4. Fushën e veprimtarisë në të cilën realizohet projekti;

6. Natyra e fushës lëndore të projektit të ndryshimit organizativ;

7. Kompleksiteti i një projekti të ndryshimit organizativ.

Një projekt ndryshimi organizativ përfshin pjesëmarrës në një projekt ndryshimi organizativ, të cilët janë përgjegjës për cilësinë e zbatimit të tij.

Pjesëmarrësit e projektit të ndryshimit organizativ janë individë ose organizata që ose janë të përfshirë në mënyrë aktive në një projekt ndryshimi organizativ ose interesat e të cilëve mund të ndikohen nga rezultatet e ekzekutimit ose përfundimit të një projekti ndryshimi organizativ. Pjesëmarrësit gjithashtu mund të ndikojnë në qëllimet dhe rezultatet e një projekti të ndryshimit organizativ. Ekipi i menaxhimit të projektit të ndryshimit organizativ duhet të identifikojë pjesëmarrësit në projektin e ndryshimit organizativ, të përcaktojë kërkesat dhe pritshmëritë e tyre dhe, për aq sa është e mundur, të menaxhojë ndikimin e tyre në kërkesat për të siguruar përfundimin me sukses të projektit të ndryshimit organizativ. Në fig. Figura 3 tregon marrëdhënien ndërmjet pjesëmarrësve të projektit të ndryshimit organizativ dhe ekipit të projektit të ndryshimit organizativ.

Figura 3. Marrëdhënia ndërmjet pjesëmarrësve të projektit të ndryshimit organizativ dhe projektit të ndryshimit organizativ

Pjesëmarrësit e projektit të ndryshimit organizativ kanë nivele të ndryshme përgjegjësie dhe autoriteti kur marrin pjesë në një projekt ndryshimi organizativ dhe përgjegjësia dhe autoriteti mund të ndryshojnë në faza të ndryshme të ciklit jetësor të projektit të ndryshimit organizativ. Përgjegjësitë dhe kompetencat e tyre variojnë nga pjesëmarrja e rastësishme në rishikime dhe fokus grupe deri te sigurimi i plotë i nevojave të projektit për ndryshime organizative, duke përfshirë mbështetjen financiare dhe politike. Pjesëmarrësit e projektit të ndryshimit organizativ që injorojnë angazhimet e tyre mund të shkaktojnë pasoja të pakthyeshme për qëllimet e projektit të ndryshimit organizativ. Në mënyrë të ngjashme, menaxherët e projektit të ndryshimit organizativ të cilët injorojnë pjesëmarrësit e projektit të ndryshimit organizativ duhet të presin pasoja të tmerrshme për rezultatet e projektit të ndryshimit organizativ.

Ndonjëherë është e vështirë të identifikosh një pjesëmarrës në një projekt ndryshimi organizativ. Për shembull, një punonjës i linjës së montimit, rritja profesionale e të cilit në një ndërmarrje varet nga rezultati i një projekti të ndryshimit organizativ për të zhvilluar një produkt të ri, është gjithashtu pjesëmarrës në një projekt ndryshimi organizativ. Injoranca e aktorëve kryesorë në një projekt ndryshimi organizativ mund të çojë në vështirësi të mëdha në ekzekutimin e një projekti të ndryshimit organizativ.

Pjesëmarrësit mund të kenë një ndikim pozitiv ose negativ në projekt. Ndikuesit pozitivë janë zakonisht ata që do të përfitonin nga përfundimi me sukses i një projekti ndryshimi organizativ, ndërsa ndikuesit negativë do të ishin të padëshirueshëm nga përfundimi me sukses i një projekti të ndryshimit organizativ. Për shembull, komuniteti i biznesit i një shoqërie që do të përfitojë nga një projekt ndryshimi organizativ i zhvillimit industrial mund të ndikojë pozitivisht pjesëmarrësit, pasi ata shohin përfitimet ekonomike të një projekti të suksesshëm të ndryshimit organizativ për shoqërinë. Anasjelltas, grupet mjedisore mund të jenë pjesëmarrës negativë nëse besojnë se projekti i ndryshimit organizativ po dëmton natyrën. Do të jetë në interes të pjesëmarrësve me ndikim pozitiv që të ndihmojnë në zbatimin e projektit të ndryshimit organizativ, për shembull, në marrjen e lejeve të nevojshme. Veprimet e pjesëmarrësve që ndikojnë negativisht mund të jenë pengimi i zbatimit të një projekti të ndryshimit organizativ duke kërkuar inspektime më të plota mjedisore. Ekipi i projektit të ndryshimit organizativ shpesh shpërfill ndikuesit negativë, duke rrezikuar kështu që projekti të dështojë.

Aktorët kryesorë në çdo projekt ndryshimi organizativ përfshijnë:

· Menaxher i Projektit të Ndryshimit Organizativ - personi përgjegjës për menaxhimin e një projekti të ndryshimit organizativ.

· Klient/Përdorues - personi ose organizata që do të përdorë produktin e projektit të ndryshimit organizativ. Mund të ketë shumë nivele të klientëve. Për shembull, klientët për një produkt të ri farmaceutik mund të përfshijnë mjekët që përshkruajnë ilaçin, pacientët që e marrin atë dhe siguruesit që paguajnë për të. Në disa fusha aplikimi, klienti dhe përdoruesi janë të njëjtë, ndërsa në të tjera, konsumatori i referohet subjektit që merr produktet e projektit të ndryshimit organizativ dhe përdoruesit i referohet atyre që do të përdorin drejtpërdrejt produktin e projektit të ndryshimit organizativ.

· Organizata zbatuese - një ndërmarrje, punonjësit e së cilës janë të përfshirë drejtpërdrejt në ekzekutimin e një projekti të ndryshimit organizativ.

· Anëtarët e ekipit të projektit të ndryshimit organizativ - grupi që bën punën në projekt.

· Ekipi i Menaxhimit të Projektit të Ndryshimit Organizativ - anëtarët e ekipit të projektit të ndryshimit organizativ të përfshirë drejtpërdrejt në menaxhimin e operacioneve të tij.

· Sponsor - një person ose grup njerëzish që siguron burime financiare - në para ose në natyrë - për një projekt ndryshimi organizativ.

· Burimet e ndikimit - personat ose grupet që nuk janë të përfshirë drejtpërdrejt në marrjen ose përdorimin e produktit të projektit të ndryshimit organizativ, por që, për shkak të pozicionit të tyre në autoritetin kontraktor ose organizatën zbatuese, mund të ndikojnë pozitivisht ose negativisht në ecurinë e projektit të ndryshimit organizativ.

· Zyra e Menaxhimit të Projektit të Ndryshimeve Organizative (PMO). Nëse organizata performuese ka këtë zyrë, ajo mund të jetë pjesëmarrëse në një projekt ndryshimi organizativ nëse është drejtpërdrejt ose indirekt përgjegjës për rezultatet e projektit të ndryshimit organizativ.

Përveç pjesëmarrësve kryesorë të projektit të ndryshimeve organizative të mësipërme, ka shumë emra dhe kategori të ndryshme të pjesëmarrësve të projektit të ndryshimit organizativ, duke përfshirë të brendshëm dhe të jashtëm, pronarët dhe investitorët, shitësit dhe kontraktorët, anëtarët e ekipit dhe familjet e tyre, agjencitë qeveritare dhe mediat, individët. qytetarët, organizatat lobuese të përkohshme ose të përhershme dhe shoqërinë në përgjithësi.

Kur studioni një projekt ndryshimi organizativ si sistem, është e nevojshme të merret parasysh dinamika e zhvillimit të aktiviteteve të projektit në varësi të ciklit jetësor të projektit të ndryshimit organizativ.

Cikli jetësor i një projekti të ndryshimit organizativ(intervali kohor midis momentit të paraqitjes, origjinës së projektit të ndryshimit organizativ dhe momentit të likuidimit, përfundimit të tij) është koncepti fillestar për studimin e problemeve të financimit të punës në projekt dhe marrjen e vendimeve të duhura.

Cikli i jetës së një projekti të ndryshimit organizativ përcakton fazat që lidhin fillimin e një projekti të ndryshimit organizativ me përfundimin e tij. Kalimi nga një fazë në tjetrën brenda ciklit jetësor të një projekti të ndryshimit organizativ zakonisht nënkupton shpërndarjen, dhe kjo është shpesh ajo që tregon kalimin nga faza në fazë. Rezultatet e një faze zakonisht shqyrtohen për plotësinë dhe saktësinë dhe miratohen përpara se të fillojë puna e fazës tjetër.

Nuk ka asnjë mënyrë të vetme më të mirë për të përcaktuar ciklin ideal të jetës për një projekt ndryshimi organizativ.

Shumë cikle jetësore të projektit ndajnë një sërë karakteristikash të përbashkëta:

· Fazat zakonisht vazhdojnë në mënyrë sekuenciale dhe kufizohen në transferimin e informacionit teknik ose dërgimin e një elementi teknik.

· Niveli i kostove dhe numri i njerëzve të përfshirë janë të ulëta në fillim, rriten gjatë rrjedhës së projektit të ndryshimit organizativ dhe bien me shpejtësi në fund të projektit të ndryshimit organizativ.

Këto ndryshime janë paraqitur në Fig. katër.

Figura 4. Një shembull tipik se si ndryshojnë kostot dhe nivelet e personelit gjatë ciklit jetësor të një projekti të ndryshimit organizativ

· Niveli i pasigurisë, dhe rrjedhimisht rreziku i mos arritjes së qëllimeve, është më i madhi në fillimin e një projekti të ndryshimit organizativ. Besimi në përfundimin e një projekti të ndryshimit organizativ priret të rritet ndërsa projekti i ndryshimit organizativ përparon.

· Aftësia e pjesëmarrësve të projektit të ndryshimit organizativ për të ndikuar në rezultatin e produktit të projektit të ndryshimit organizativ dhe koston përfundimtare të projektit të ndryshimit organizativ është më e larta në fillim të projektit të ndryshimit organizativ dhe zvogëlohet ndërsa projekti i ndryshimit organizativ përparon. Kjo është treguar në fig. 5. Arsyeja kryesore për këtë është se kostoja e bërjes së ndryshimeve në një projekt të ndryshimit organizativ dhe korrigjimit të gabimeve në përgjithësi rritet me përparimin e projektit të ndryshimit organizativ.

Figura 5. Ndikimi i pjesëmarrësve të projektit të ndryshimit organizativ gjatë një projekti të ndryshimit organizativ

Pak cikle jetësore të projektit janë identikë me njëri-tjetrin, megjithëse në shumë raste ciklet e jetës së projektit përfshijnë faza me emra të ngjashëm.

Figura 6. Sekuenca tipike e fazave në ciklin jetësor të një projekti të ndryshimit organizativ

Pra, duke përfunduar këtë pjesë të tezës, le të përmbledhim.

Një projekt ndryshimi organizativ është një grup i synuar i aktiviteteve të ndërlidhura për të krijuar ose ndryshuar një objekt (një grup objektesh) që synojnë arritjen e qëllimeve të paracaktuara brenda një periudhe të caktuar kohore, me një buxhet të caktuar dhe një cilësi të caktuar.

Një projekt ndryshimi organizativ është një sistem i hapur që përfshin nënsisteme të brendshme dhe të jashtme që ndikojnë në rrjedhën e një projekti të ndryshimit organizativ. Si rezultat, një projekt ndryshimi organizativ ndikon domosdoshmërisht në mjedisin kulturor të organizatës.

Sot, organizatat për të mbijetuar në treg dhe për të mbetur konkurruese duhet të ndryshojnë vazhdimisht dhe të bëjnë ndryshime në aktivitetet e tyre.

Duke marrë parasysh çështjen e rezistencës së kulturës organizative ndaj inovacionit, kultura perceptohet si një barrierë apo pengesë që duhet kapërcyer.

Nga pikëpamja mbrojtëse, kultura organizative është një sistem vetërregullues që mobilizon të gjitha forcat e tij.

Sistemi është në ekuilibër relativ derisa të ketë një ndikim të rëndësishëm nga mjedisi i jashtëm. Ndikimi shkakton reagime negative që e mbajnë sistemin në ekuilibër dhe parandalojnë lëvizjen drejt qëllimit të synuar. e quan një gjendje të tillë pothuajse të qëndrueshme, për shkak të veprimit të shumë forcave të drejtuara në të kundërt. Kështu, sistemi duket vetëm se është i palëvizshëm dhe pasiv; në fakt, sistemi rezistent është një gungë energjie. Me fjalë të tjera, të gjitha llojet e rezistencës përfaqësojnë mobilizimin e energjisë, jo mungesën e saj. Dhe atëherë lind pyetja se si të ridrejtojmë energjinë e disponueshme të rezistencës në drejtimin e duhur, në drejtimin e zhvillimit organizativ, ose cilat kushte të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm janë të nevojshme për shfaqjen e reagimeve pozitive. Të kuptuarit e rezistencës si një mobilizim i energjisë bën të mundur që rezistenca të shihet si një fenomen pozitiv.

Oriz. 7. Ilustrim konceptual i shumëllojshmërisë së aspekteve të kulturës organizative kur i ekspozohet ndryshimit

Shkaqet kulturore të rezistencës ndaj ndryshimit shoqërohen me një ndryshim në orientimet e vlerave dhe normave shoqërore në fuqi në organizatë. Këto arsye përfshijnë si më poshtë:

1. Ndikimi i vlerave të mëparshme.

Meqenëse çdo anëtar i organizatës është i fokusuar në matricën e tij personale të vlerave, çdo ndërhyrje nga jashtë mund të çojë në një refuzim të qartë ose të nënkuptuar të vlerave të reja dhe inercia e angazhimit është shumë e fortë. Pra, nëse në organizatat ku punonjësit ishin të përqendruar në veprimet e tyre vetëm në mendimin e udhëheqësit, dhe në kushtet e reja ata duhet të mbështeten në mendimin e tyre ose mendimin e kolegëve, atëherë kjo ndryshon ndjeshëm orientimet e tyre të vlerës. Megjithatë, anëtarët e organizatës nuk mund të ndryshojnë menjëherë orientimet e tyre dhe të bëhen të pafuqishëm përballë pasigurisë teknike, duke rezultuar në rezistencë ndaj ndryshimit.

2. Kthimi në traditë.

Në çdo komunitet shoqëror, mund të dëgjohet mendimi se në kohët e vjetra jeta ishte shumë më e mirë. Ky është një fenomen i zakonshëm i bazuar në zakone dhe stereotipe që e bëjnë më të lehtë për njerëzit të lundrojnë në mjedisin e tyre shoqëror. Megjithatë, zakonet dhe zakonet që janë shumë të dobishme për njerëzit mund të rezultojnë të panevojshme dhe të dëmshme kur zotëroni situata të reja. Kështu, fuqia e zakoneve dhe zakoneve në kulturën organizative ka një ndikim të rëndësishëm në pranimin dhe zbatimin e ndryshimeve shoqërore.

Edhe në një rast kaq të vogël, mund të lindë rezistencë ndaj ndryshimit, e nxitur nga kujtimet e këndshme të festës së çajit falas.

3. Veprimi i kontrollit rregullator.

Siç e dini, normat e jetës së organizatës pranohen nga punonjësit dhe përvetësohen në atë mënyrë që ato të bëhen më të përshtatshmet, më të njohurat. Pajtueshmëria me normat kontrollohet nëpërmjet kontrollit joformal dhe është psikologjikisht e vështirë për anëtarët e organizatës që të mos respektojnë normat ekzistuese të veprimtarisë. Në përputhje me rregullat e veprimit të kontrollit informal, çdo normë e re në këtë fushë të veprimtarisë konsiderohet devijime, ndaj të cilave drejtohen sanksionet e kontrollit shoqëror. Në këtë pikë, ka rezistencë ndaj inovacionit.

Kështu, kur bëhen ndryshime, kultura luan një rol të rëndësishëm në zbatimin e aktiviteteve të projektit. Megjithatë, roli i kulturës është i larmishëm në varësi të fazës së ciklit të projektit.

Pra, në fazën e parë të ciklit jetësor të një projekti të ndryshimit organizativ, kultura "çimenton" organizatën, e bashkon atë. Bartësi dhe përcjellësi kryesor i kulturës këtu është themeluesi, drejtuesi i organizatës. Në fazën e ndërmjetme, kultura përcakton politikën në fushën e menaxhimit të personelit, tiparet e marrëdhënies me mjedisin e jashtëm dhe siguron "fleksibilitetin e sjelljes së organizatës". Në fazën përfundimtare, kultura shpesh rezulton të jetë një "gur në qafë" e organizatës. Situata rëndohet nga fakti se është shumë familjare dhe vendase për të shkuar drejt ndryshimit, transformimit të saj.

Menaxherët duhet të identifikojnë elementet funksionale dhe jofunksionale të kulturës ekzistuese dhe të zbatojnë një "revolucion kulturor" (nëse "evolucioni kulturor" nuk po funksionon tashmë), duke zbatuar një model kulture që do t'i lejonte organizatës të mbijetojë në kushtet e reja. Të kuptuarit e kulturës është e rëndësishme për të gjithë punonjësit, por mbi të gjitha për menaxherët, nëse ata vërtet duan të jenë të tillë.

Pra, çështja e shkallës së ndikimit të kulturës organizative në suksesin e kompanisë, në proceset e saj inovative është e rëndësishme. Sidoqoftë, është e qartë se marrëdhënia midis kulturës dhe rezultateve të punës së organizatës, midis kulturës dhe ndryshimeve të projektit në organizatë varet kryesisht nga përmbajtja e atyre vlerave që afirmohen nga një kulturë e veçantë në organizatë.

3.1. Karakteristikat e përgjithshme të kompanisë

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar MATRIX është themeluar më 20 janar 2005. Kompania kryen aktivitetet e saj në bazë të Kartës dhe legjislacionit të Federatës Ruse. Karta pasqyron të gjitha llojet e aktiviteteve në të cilat organizata mund të angazhohet, pasqyron qëllimet e saj, statusin ligjor, përgjegjësinë, të drejtat e aksionarëve, etj.

Shoqëria u krijua për të plotësuar nevojat e publikut për produktet, punët, shërbimet e saj dhe zbatimin e interesave sociale dhe ekonomike të anëtarëve dhe punonjësve të saj mbi bazën e fitimit të marrë.

MATRIX LLC - ekskluziviteti i kompanisë 1C, aktiviteti kryesor i organizatës është zhvillimi, zbatimi dhe mirëmbajtja e softuerit; aktivitetet për krijimin dhe përdorimin e bazave të të dhënave dhe burimeve të informacionit; shërbime konsulence për kompanitë financiare dhe të sigurimit bazuar në programet e integruara 1C: Ndërmarrje.

MATRIX LLC njihet si në përputhje me standardin e sistemit të menaxhimit të cilësisë ISO 9001:2000. Kjo certifikatë është e vlefshme për listën e mëposhtme të shërbimeve: "Ofrimi i shërbimeve gjithëpërfshirëse për automatizimin e kontabilitetit dhe punës së zyrës bazuar në produktet softuerike 1C: ndihmë në zgjedhjen e softuerit, zhvillimin e produkteve softuerike, shitjet, shpërndarjen, instalimin, konfigurimin, zbatimin, pas- shërbimi i shitjes."

Kompania është një lider i njohur në mesin e zhvilluesve të softuerëve të industrisë bazuar në « 1C: Ndërmarrjet" për kompanitë financiare dhe të sigurimit. Zgjidhjet janë të certifikuara nga 1C, e cila garanton cilësinë e lartë të produkteve softuerike të furnizuara, dhe një qasje e lartë profesionale për zbatimin e sistemit konfirmohet nga certifikatat e specialistëve.

Kështu, mund të thuhet në vijim:

· Për nga natyra e veprimtarisë së saj, shoqëria është një firmë kërkimore-prodhuese, vepron si prodhues dhe ofrues shërbimi i një niveli të lartë intelektual;

· Për sa i përket mbështetjes teknike, kompania është në nivelin modern informativ dhe teknologjik;

· Zhvillimet ekzistuese të kompanisë në fushën e programimit plotësojnë plotësisht kërkesat moderne për softuer dhe korrespondojnë me nivelin e detyrave me të cilat përballet kompania.

Konsideroni strukturën (Figura 4) e menaxhimit të organizatës sipas tabelës së personelit për periudhën 2006 - 2009.

Brenda kuadrit të strukturës, zhvillohet një proces menaxhimi, midis pjesëmarrësve të të cilit shpërndahen funksionet dhe detyrat e menaxhimit. Nga ky pozicion, struktura organizative është një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të aktiviteteve të menaxhimit, në kuadër të të cilave zhvillohet procesi i menaxhimit, që synon arritjen e qëllimeve të organizatës.

· CEO- është drejtuesi i organizatës, me kontratë. Koordinon punën e të gjitha departamenteve të kompanisë. Sipas kontratës dhe statutit të organizatës, drejtori ushtron menaxhimin aktual të organizatës; nxjerr urdhra dhe jep udhëzime të detyrueshme për të gjithë punonjësit e organizatës; përcakton në mënyrë të pavarur strukturën e administratës, aparatin drejtues, përbërjen numerike, të kualifikuar dhe të personelit të saj; punëson (emëron) dhe shkarkon punonjësit e organizatës; hap llogari shlyerjeje dhe llogari të tjera. Merr vendime për zbatimin e zhvillimit komercial dhe promovimin e shërbimeve të ofruara nga organizata.

Oriz. 8. Skema e strukturës drejtuese të MATRIX LLC

· Zëvendësdrejtor i Përgjithshëm merr pjesë në zhvillimin e dokumenteve ligjore; merr pjesë në përgatitjen e përgjigjeve të bazuara në rast të refuzimit të kërkesave; merr pjesë në zhvillimin dhe zbatimin e masave për të forcuar kontabilitetin e kostos, disiplinën kontraktuale, financiare dhe të punës, duke siguruar sigurinë e pasurisë së organizatës.

· Avokat- jep udhëzime metodologjike për punën juridike në organizatë; ofron ndihmë juridike për njësitë strukturore; analizon dhe përmbledh rezultatet e shqyrtimit të kërkesave, rasteve gjyqësore dhe arbitrazhit, si dhe studion praktikën e lidhjes dhe ekzekutimit të kontratave në mënyrë që të hartojë propozime të përshtatshme për eliminimin e mangësive të identifikuara dhe përmirësimin e aktiviteteve të organizatës; merr pjesë në punën e lidhjes së kontratave, përgatitjen e mendimeve për vlefshmërinë juridike të tyre, shqyrtimin e çështjeve të të arkëtueshmeve dhe të pagueshmeve; kontrollon afatin kohor të dorëzimit të certifikatave, llogaritjeve, shpjegimeve dhe materialeve të tjera për përgatitjen e përgjigjeve ndaj kërkesave.

· Këshilltar– merr pjesë në përgatitjen e opinioneve për çështjet ligjore që dalin në veprimtaritë e organizatës, projekt-rregulloret e paraqitura për shqyrtim, si dhe në hartimin e propozimeve për përmirësimin e veprimtarisë së organizatës; kryen punë për njohjen e zyrtarëve të organizatës me rregulloret që lidhen me veprimtarinë e tyre dhe me ndryshimet në legjislacionin aktual; u jep informacion dhe këshilla punonjësve të organizatës për legjislacionin aktual, si dhe bën konkluzione për çështje organizative, ligjore dhe të tjera ligjore, ndihmon në përgatitjen e dokumenteve dhe akteve të natyrës pronësore-juridike.

· CFO- organizon menaxhimin e lëvizjes së burimeve financiare të organizatës dhe rregullimin e marrëdhënieve financiare në mënyrë që të përdorë në mënyrë më efektive të gjitha llojet e burimeve në procesin e shitjes së shërbimeve dhe marrjen e fitimit maksimal; përcakton burimet e financimit të veprimtarive ekonomike të organizatës (financimi buxhetor, kreditimi afatshkurtër dhe afatgjatë, emetimi dhe blerja e letrave me vlerë, financimi me qira, mbledhja e fondeve të marra hua dhe përdorimi i fondeve të veta); koordinon punën për analizën e gjendjes financiare dhe ekonomike të organizatës (analiza e pasqyrave financiare, analiza horizontale dhe vertikale, analiza e trendit, llogaritja e raporteve financiare); siguron zhvillimin e politikës së kontabilitetit të organizatës; përcakton politikën e dividentit të organizatës; organizon punën për zhvillimin e seksioneve të planit të biznesit (seksioni i treguesve kryesorë të gjendjes financiare dhe ekonomike të organizatës; seksioni për vlerësimin e rreziqeve financiare dhe metodat e sigurimit të tyre; seksioni për parashikimin e fitimeve dhe humbjeve, parashikimin e lëvizjes (rrjedha ) të parave të gatshme); siguron zhvillimin e politikës tatimore të organizatës; përcaktimi i mekanizmave për përdorimin e stimujve tatimorë, etj.); organizon punën për përgatitjen e raporteve për drejtuesin e organizatës (mbledhja e përgjithshme e themeluesve (aksionarëve)) për çështje financiare; është përgjegjës për çështjet financiare në mënyrë të barabartë me drejtuesin e organizatës dhe ka të drejtën e një nënshkrimi të dytë.

· menaxher i burimeve njerëzore- ushtron kontroll mbi ekzekutimin në kohë të urdhrave për personelin; mban shënime për personelin e organizatës, ndarjet e saj në përputhje me format e unifikuara të dokumentacionit parësor; harton pranimin, transferimin dhe shkarkimin e punonjësve në përputhje me legjislacionin e punës, rregulloret dhe urdhrat e drejtuesit të organizatës, si dhe dokumentacionin tjetër të vendosur për personelin; organizon kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit për pozitat vakante; zhvillon intervista me kandidatët për vendet e lira të punës.

· Menaxher zyre– kryen punë për mbështetjen organizative dhe teknike të veprimtarive administrative dhe administrative të aparatit administrativ; pranon korrespondencën hyrëse për shqyrtim nga drejtuesi, e transferon atë në përputhje me vendimin e marrë në njësitë strukturore ose një kontraktor specifik për përdorim në procesin e punës ose përgatitjen e përgjigjeve; kryen punë në zyrë, kryen operacione të ndryshme duke përdorur teknologjinë kompjuterike të krijuar për të mbledhur, përpunuar dhe paraqitur informacionin në përgatitje dhe vendimmarrje; pranon dokumente dhe deklarata personale për nënshkrimin e drejtuesit; përgatit dokumentet dhe materialet e nevojshme për punën e drejtuesit; monitoron shqyrtimin dhe dorëzimin në kohë nga divizionet strukturore dhe ekzekutuesit specifikë të dokumenteve që i dorëzohen titullarit për nënshkrim, siguron redaktimin e tyre me cilësi të lartë; organizon biseda telefonike, regjistron informacionin e marrë në mungesë dhe vë në vëmendje përmbajtjen e tij, transmeton dhe merr informacione për pajisjet marrëse dhe intercom, si dhe mesazhet telefonike, sjell në vëmendje informacionin e marrë nëpërmjet kanaleve të komunikimit në kohë. punonjësit e departamentit administrativ; harton letra, kërkesa, dokumente të tjera në emër, përgatit përgjigje për autorët e letrave; kryen punë në përgatitjen e mbledhjeve dhe mbledhjeve (mbledhja e materialeve të nevojshme, njoftimi i pjesëmarrësve për kohën dhe vendin e mbledhjes, rendin e ditës, regjistrimin e tyre), mban dhe harton procesverbalet e mbledhjeve dhe mbledhjeve; ushtron kontroll mbi ekzekutimin nga punonjësit e organizatës të urdhrave dhe udhëzimeve të dhëna, si dhe respektimin e afateve për zbatimin e udhëzimeve dhe udhëzimeve të titullarit të marra nën kontroll; organizon pritjen e vizitorëve, kontribuon në shqyrtimin e shpejtë të kërkesave dhe propozimeve të punonjësve; formon lëndë në përputhje me nomenklaturën e miratuar, siguron sigurinë e tyre dhe i dorëzon në arkiv brenda afateve të përcaktuara.

· Departamenti i financave- kryen organizimin e kontabilitetit të veprimtarive ekonomike dhe financiare të organizatës dhe kontrollin mbi përdorimin ekonomik të burimeve materiale, të punës dhe financiare, sigurinë e pasurisë së organizatës. Udhëheq punën për: përgatitjen dhe miratimin e planit kontabël të punës, formularëve të dokumenteve kontabël parësore që përdoren për regjistrimin e transaksioneve të biznesit, për të cilat nuk ofrohen format standarde të dokumenteve kontabël të brendshëm; sigurimin e procedurës për kryerjen e inventarizimit; kontroll mbi zhvillimin e operacioneve të biznesit, pajtueshmërinë me teknologjinë e përpunimit të informacionit të kontabilitetit dhe procedurën për qarkullimin e dokumenteve.

· Departamenti i Zgjidhjeve të Industrisë– u siguron kompanive financiare dhe të sigurimit, si dhe organizatave të tjera, një kontabilitet të theksuar specifik për industrinë, një gamë të plotë shërbimesh të nevojshme për zbatimin dhe mbështetjen e një sistemi të automatizuar: studim, zhvillim të specifikimeve teknike, konfigurim dhe përshtatje, si dhe mirëmbajtja e një sistemi të automatizuar duke përdorur zgjidhje të gatshme të industrisë. D shtesë fushat e veprimtarisë së departamentit të zgjidhjeve të industrisë janë: zbatimi i një sistemi raportimi të menaxhimit në përputhje me standardet SNRF; zbatimin e sistemit buxhetimi; në menaxhimin e projektit për zbatimin e 1C: Ndërmarrja, mbikëqyrjen e autorit sipas projektit; R zhvillimi i specifikimeve teknike për programim në sistemin softuer 1C: Enterprise; te këshilla kontabël në industrinë e sigurimeve dhe financiare; ofron mbështetje teknike dhe këshilluese.

· Departamenti i Zgjidhjeve Standarde– kryen një sërë punimesh për zbatimin dhe mirëmbajtjen e konfigurimeve tipike të sistemit 1C: Enterprise: dorëzimi, zbatimi dhe mbështetja.

· Qendra e trajnimit – zhvillon seminare hyrëse dhe këshilluese për çështje aktuale të kontabilitetit dhe kontabilitetit tatimor me përfshirjen e ekspertëve kryesorë nga departamentet e Ministrisë së Financave të Republikës Federale të Gjermanisë dhe auditorëve, si dhe seminare trajnimi për përdorimin e programeve dhe konferencave në internet. . Kryen edukimin dhe trajnimin e punonjësve të organizatës për certifikim në kompaninë "1C".

· Departamenti i Shitjeve të Softuerit- përmbush planin e shitjes; analizon dhe sistemon bazën e klientëve; kontrollon gjendjen e llogarive të arkëtueshme dhe të llogarive të pagueshme të klientëve; zgjidh situatat e konfliktit "klient-menaxher"; merr pjesë në organizimin dhe mbajtjen e ekspozitave dhe prezantimeve të produkteve të reja softuerike; zgjidh çështjet e rikuperimit për shërbimet me klientët, harton dokumentacionin e nevojshëm; vendos dhe kontrollon çmimet e shitjes, zhvillon një politikë çmimi. Kryen organizimin e punës për studimin e faktorëve kryesorë që ndikojnë në dinamikën e kërkesës së konsumatorëve për shërbime. Bazuar në rezultatet e hulumtimit të marketingut, zhvillon një strategji të përgjithshme për marketingun tregtar të organizatës; zhvillon buxhetin e marketingut, menaxhon burimet financiare të alokuara për departamentin e marketingut të tregtisë. Kryen kategorizimin dhe identifikon grupet prioritare të konsumatorëve potencial për të zhvilluar aktivitete që kontribuojnë në zgjerimin e tregut të shitjeve të produkteve.

Kështu, në MATRIX LLC, drejtori i përgjithshëm është shefi. Ai organizon punën dhe ndërveprimin efektiv të divizioneve të kompanisë dhe kontrollon treguesit përfundimtarë. Kjo për faktin se në fillim të aktivitetit të saj në vitin 2005. stafi i kompanisë nuk i kalonte 35 persona, dhe nuk kishte nevojë për delegim të autoritetit dhe shpërndarje të funksioneve menaxheriale, por me zhvillimin e kompanisë dhe zgjerimin e aktiviteteve tregtare, stafi u rrit gati trefish dhe në vitin 2009. personeli ishte 120 persona.

Nga kjo rrjedh se për të zgjidhur çështjet aktuale dhe për të marrë vendime të informuara operacionale dhe menaxheriale për të gjitha divizionet e kompanisë, CEO i nevojitej tre herë më shumë kohë, si rezultat, jo të gjitha çështjet zgjidhen, por vetëm ato subjektivisht të rëndësishme. zgjidhja e çështjeve aktuale shtyhet kryesisht.

Le të shqyrtojmë treguesit ekonomikë që do të na lejojnë të nxjerrim përfundime në lidhje me efektivitetin e funksionimit të kompanisë MATRIX LLC.

Më e zakonshme që përdoret për të vlerësuar efektivitetin e organizatës është treguesi i efektivitetit të kostove të punës, në veçanti treguesi i produktivitetit të punës. Shërben për të përcaktuar efektivitetin (produktivitetin) e veprimtarisë së punës së stafit të organizatës:

ku - vëllimi i shërbimeve të shitura gjatë një periudhe të caktuar kalendarik (milion rubla);

T - kostot e punës (numri mesatar i listës së pagave të punonjësve).

Tabela 3

Llogaritja e treguesit të produktivitetit të punës nga viti 2006 - 2009.

Nga të dhënat e marra (Tabela 3), gjatë periudhës së analizuar, ai rritet si vëllim vjetor i shitjeve të shërbimeve: në vitin 2008. krahasuar me vitin 2007 kjo shifër u rrit me 104.1 milion rubla. ose 23%; në vitin 2009 krahasuar me vitin 2008 - me 121.7 milion rubla. ose me 21.86%; në vitin 2009 ka një tendencë në rritje në vëllimin e shitjeve të shërbimeve.

Numri mesatar i të punësuarve në vitin 2008 krahasuar me vitin 2007 rritur me 15 persona ose 18,07%; në vitin 2009 krahasuar me vitin 2008 – nga 13 persona ose me 13,27%; në vitin 2009 për 9 muaj ka edhe rritje të numrit mesatar të punonjësve.

Kështu, treguesi i produktivitetit të punës në LLC "MATRIX" në 2008. krahasuar me vitin 2007 u rrit me 0.23 milion rubla. (4,17%); në vitin 2009 në lidhje me vitin 2008 u rrit me 0.43 milion rubla. (7,59%); në vitin 2009 ka një tendencë në rritje të produktivitetit të punës.

Rritja e treguesit tregon se produktiviteti i aktivitetit të punës së personelit po rritet, ai po rritet në përpjesëtim me rritjen e vëllimit të shërbimeve të ofruara gjatë periudhës së analizuar, e cila shoqërohet me një rritje të kërkesës financiare dhe kompanitë e sigurimit për automatizimin e aktiviteteve të menaxhimit, kontabilitetit dhe menaxhimit.

Një nga artikujt kryesorë të shpenzimeve për personelin e çdo organizate është fondi i pagave, dhe komponenti më i rëndësishëm i shpërblimit (madhësia, forma e tij, etj.). Është gjithashtu një mjet i rëndësishëm (aktual) për të stimuluar motivimin e punonjësve për të punuar.

MATRIX LLC ka krijuar një formë shpërblimi të bazuar në kohë me përdorimin e pagave tarifore mujore në përputhje me tabelën e miratuar të personelit. Çdo vit, me rishikimin e tabelës së personelit, drejtori i përgjithshëm rrit pagat mesatarisht me 20%, pa bërë përllogaritje ekonomike të fizibilitetit të rritjes së tyre, dhe duke llogaritur efiçencën ekonomike të këtyre masave. Bonuset dhe faktorët e tjerë stimulues materialë në organizatë nuk aplikohen, tk. Bazuar në një intervistë me menaxhmentin e kompanisë, CEO beson se një pjesë e lartë e garantuar në strukturën e pagave i motivon punonjësit më shumë sesa varësia e tij nga llogaritja dhe analiza e rregullt e meritave të tyre të punës.

Kështu, praktikisht nuk ka mjete për rritjen e motivimit të punës me ndihmën e stimujve ekonomikë në ekip. Organizata nuk merr parasysh meritat individuale të punonjësve, gjë që redukton ndjeshëm motivimin e tyre personal për punë më produktive.

Merrni parasysh koston e kostove të punës së organizatës (Z). Në organizata të ndryshme, kostoja e një njësie të punës nuk është e njëjtë, pasi shuma e kostove të punës është e ndryshme:

Tabela 4

Llogaritja e kostos së një njësie pune

Gjatë periudhës së studimit (Tabela 4), si numri mesatar i pagave të punonjësve ashtu edhe kostoja e kostove të punës së organizatës janë në rritje. Kostoja për njësi të punës në 2008 në lidhje me vitin 2007 ulur me 35,594,00 rubla. kjo për shkak të zgjerimit të planifikuar të stafit të organizatës duke rritur numrin e pozitave të stafit për specialistë dhe plotësimi aktual i pozicioneve të reja u bë gradualisht; në vitin 2009 krahasuar me vitin 2008 kjo rritje arriti në 86,075,00 rubla; në vitin 2009 Treguesi gjithashtu shfaq prirje rritëse dhe po i afrohet të dhënave të vitit 2009. Kjo rritje shoqërohet me zgjerimin e aktiviteteve të organizatës, tërheqjen e klientëve të rinj, gjë që kërkon punonjës shtesë, kështu që rritja e vëllimit të shërbimeve është proporcionale me rritjen e kostove të kompanisë për pagat e punonjësve.

Në analogji me treguesin e intensitetit të kapitalit të produkteve, është e mundur të llogaritet treguesi, i cili është "kosto specifike e shërbimeve", ku shpenzimet e organizatës për mirëmbajtjen e fuqisë punëtore merren si kosto:

Kështu, sipas të dhënave (Tabela 3) LLC "MATRIX" në vitet 2006 - 2009. treguesi i intensitetit të kostos është i qëndrueshëm dhe mesatarisht është 0.07 rubla. për 1 fërkim. të ardhura. Dhe në vitin 2009 ishte gjithashtu e nevojshme të shpenzoheshin 0,07 rubla. për punë për të marrë 1 fshij. të ardhura.

Tabela 5

Llogaritja e intensitetit të kostos specifike të LLC "MATRIX" 2006 - 2009.

Ky tregues përcaktohet si koeficienti i pjesëtimit të vëllimit të kontratave të lidhura në terma vlerës me vëllimin e kostove të punës:

Tabela 6

Llogaritja e rritjes së vëllimit të shërbimeve të ofruara nga MATRIX LLC në vitet 2006-2009.

Nga (Tabela 6) mund të konkludojmë se me rritjen e vëllimit vjetor të shitjeve të shërbimeve në MATRIX LLC dhe rritjen e kostove të punës, rritja e vëllimit të shërbimeve i atribuohet 1 rubla. kostot e punës u rritën në vitin 2008. krahasuar me 2006 me 2.15 rubla., dhe në 2009. krahasuar me vitin 2008 ulur - me 2.30 rubla, në 2009. Ne shohim gjithashtu një tendencë drejt rritjes së volumit të shërbimeve.

Në periudhën e analizuar, rritja e vëllimit të shërbimeve priret drejt stabilitetit, por luhatjet e saj tregojnë një përdorim mjaft racional të potencialit të punës së punonjësve të saj nga organizata.

Në përgjithësi, duke përmbledhur informacionin e marrë, mund të flasim për një rritje të kostove të personelit që shoqërohet me një rritje të numrit të tij. Në të njëjtën kohë, në periudhën e studimit, treguesi i shitjeve vjetore të shërbimeve është në rritje, i cili shoqërohet me futjen në treg të zhvillimeve të reja të kompanisë.

Zgjerimi i stafit është për shkak të rritjes së vëllimit të shitjeve të shërbimeve, në lidhje me të cilën nevojiten punonjës shtesë për të vazhduar me projektet në kohë. Prandaj, është e mundur që me kalimin e kohës, me një rritje të vazhdueshme të vëllimit të porosive dhe një ekip pune të mirëformuar, kostot e personelit do të ulen gradualisht, ndërsa produktiviteti i punës do të rritet.

Duke pasur parasysh ndryshimet e vazhdueshme brenda organizatës, ne jemi të interesuar për kulturën korporative të MATRIX LLC, karakteristikat e saj cilësore dhe tendencat e ndryshimit. Prandaj, në paragrafin tjetër të tezës, ne do të analizojmë zhvillimin e kulturës organizative të kompanisë.

Për të analizuar zhvillimin e kulturës organizative të kompanisë, është e nevojshme të diagnostikohet kultura e saj. Meqenëse diagnostifikimi organizativ është një lloj auditimi i sistemit ekzistues të menaxhimit të kompanisë, ky është një studim që kryhet për të marrë informacione të reja të vlefshme për gjendjen e organizatës, për të identifikuar problemet e saj dhe marrëdhëniet midis tyre.

Për të diagnostikuar kulturën e korporatës së MATRIX LLC, u zgjodh metodologjia aktualisht popullore për studimin e kulturës organizative OCAI, e zhvilluar nga K. Cameron dhe R. Quinn.

Metodologjia e Kërkimit të Kulturës së Korporatës OCAI

Lloji i. Kuadrantet me pikët më të larta tregojnë llojet e kulturave që priren të theksohen në organizatë. Këto tendenca identifikojnë supozimet, stilin dhe vlerat mbizotëruese. Në shqyrtimin afatgjatë të të ardhmes së firmës, profili i organizatës do të jetë i dobishëm për të përcaktuar se çfarë lloj atributesh të lidershipit mund të jenë më të vlefshme, çfarë sjellje ka të ngjarë të perceptohet si e drejtë dhe e shpërblyer dhe çfarë lloj stili të menaxhimit. do të preferohen.

Dallimet. Analizimi i zonave të "ndryshimit të profilit organizativ" më të madh për kulturat e preferuara të së ardhmes dhe aktuale ofron një mundësi për të hartuar një lloj harte të rrugës së ndryshimit. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet grafikëve që tregojnë dallime prej më shumë se dhjetë pikësh.

Forcë. Fuqia e kulturës së një organizate do të përcaktohet nga numri i pikëve që i jepen një lloji të caktuar kulture. Sa më i lartë të jetë rezultati, aq më i fortë është ky lloj dhe aq më shumë kjo kulturë dominon organizatën. Hulumtimet tregojnë se kulturat e forta lidhen me uniformitetin e përpjekjeve, qartësinë e fokusit organizativ dhe performancën relativisht më të lartë në një mjedis që kërkon unitet organizativ dhe një vizion të përbashkët.

Konsistenca. Përafrimi kulturor i referohet gjendjes së ekuilibrit të aspekteve të ndryshme të kulturës së një organizate. Kjo do të thotë, pjesë të ndryshme të organizatës theksojnë të njëjtat lloje të kulturës. Për shembull, strategjia, stili i udhëheqjes, sistemi i shpërblimit, qasjet e menaxhimit të punonjësve dhe karakteristikat dominuese të një kulture koherente priren të theksojnë të njëjtin grup vlerash kulturore.
Përafrimi kulturor, edhe nëse nuk garanton sukses, është më i zakonshëm në organizatat me performancë të lartë sesa mospërputhja. Në fund të fundit, prania e mospërputhjes kulturore shpesh e shtyn organizatën të kuptojë nevojën për ndryshim.

Por, siç theksojnë me të drejtë Cameron dhe Quinn kur analizojnë mospërputhjen kulturore, është e rëndësishme të mos harrohet se cila njësi po merret në konsideratë. Për shembull, nëse individë nga pjesë të ndryshme të një organizate e renditin njësinë që i përkasin, profilet e kulturës mund të mos jenë të ngjashme.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet gjithashtu mospërputhjeve prej më shumë se dhjetë pikë vlerësimi. Prania e tyre mund të tregojë mungesë vëmendjeje, mungesë të një kuptimi të qartë të kulturës midis të anketuarve ose faktin që kompleksiteti i mjedisit të jashtëm kërkon objektivisht paqartësinë e karakteristikave kulturore në elementë të ndryshëm të organizatës.

Pra, kjo teknikë u zgjodh për analizën e studimit të kulturës së korporatës në MATRIX LLC për arsyet e mëposhtme:

Orientimi praktik - Ai mbulon ato ndryshime kyçe kulturore që tashmë janë identifikuar si përgjegjëse për suksesin e organizatës.

Afati kohor - procesi i diagnostikimit dhe ndërtimit të strategjive për ndryshim mund të kryhet në një kohë të arsyeshme;

Gjerësia e përfshirjes - çdo anëtar i organizatës mund të përfshihet, pasi pyetësori është shumë i thjeshtë dhe i kuptueshëm. Por veçanërisht e rëndësishme është përfshirja e atyre që janë përgjegjës për përcaktimin e drejtimit, mbështetjen e krijimit të vlerave dhe udhëheqjen e ndryshimeve thelbësore.

Kuantifikimi dhe vlerësimi cilësor - Procesi mbështetet në vlerësimin sasior si dhe në vlerësimin cilësor.

Disponueshmëria për menaxhmentin - diagnostikimi mund të kryhet nga ekipi juaj.

Pra, në kompaninë MATRIX LLC, u krye një analizë e kulturës së korporatës me anë të një sondazhi të punonjësve. Studimi ishte gjithëpërfshirës. Mënyra e përpunimit të informacionit është elektronike. Koha e anketimit 3 muaj: Gusht - Tetor 2009.

Formulari elektronik duket si ky:

Programi regjistron përgjigjet e pyetjeve të secilit punonjës.

Pra, përgjigja individuale e punonjësit Lzhebok V.I.

Si rezultat i marrjes në pyetje të punonjësve të MATRIX LLC, u mor fotografia përfundimtare e kulturës korporative të kompanisë:

Pra, bazuar në të dhënat e marra në paragrafin tjetër të tezës, ne do të ofrojmë mënyra për të përmirësuar kulturën organizative të MATRIX LLC.
Nevoja për të hulumtuar situatën e krijuar në kompani ishte si më poshtë: - menaxhmenti i kompanisë e konsideroi burimin njerëzor si çelës për zhvillimin e organizatës dhe arritjen e suksesit afatgjatë; - në atë kohë, kompania nuk ishte në gjendje t'u siguronte punonjësve të saj të ardhura që mund të konkurronin me atë që ofrohej nga kompanitë e huaja ose më të mëdha; - në mbajtjen e punonjësve, menaxhmenti planifikoi të mbështetej në marrëdhëniet "të afërta / miqësore" që, siç dukej atëherë, u zhvilluan në ekip, në llojin familjar të kulturës së korporatës, në promovimin e idesë "puna është një shtëpi e dytë". Studimi duhej të lejonte një vlerësim të kulturës reale të korporatës dhe të tregonte se sa të justifikuara planet e menaxhimit në lidhje me punën me personelin. Pra, për momentin, lloji klanor i kulturës së korporatës është dominues për organizatën.

Nga pikëpamja e punonjësve, vlerat e kulturës së adhokracisë në kompani duhet të dominojnë në të ardhmen. Botëkuptimet e punonjësve të ndryshëm nuk përputhen: - Ka ide kontradiktore në ekipin drejtues për atë se çfarë është organizata në këtë moment. Është shumë më unanime në përcaktimin se çfarë lloj organizate duhet të jetë... Në të ardhmen, ndryshimi në vlerësimin e gjendjes reale të punëve mund të çojë në mospërputhje në vendimmarrje, zgjedhje të mjeteve dhe mënyrave të zgjidhjes së problemeve. - Shumica e punonjësve nuk kanë një mendim të qartë se çfarë është kompania në treg, as për atë se çfarë është kompania nga brenda (çfarë vlerësojnë ata te punonjësit, çfarë perspektive janë të mundshme për punonjësit). Në të njëjtën kohë, vlerësimi i situatës nga menaxherët dhe punonjësit e zakonshëm ndonjëherë është drejtpërdrejt i kundërt. Ata e shohin kompaninë në mënyra të ndryshme tani dhe vlerësojnë perspektivat e saj në mënyra të ndryshme dhe vlerësojnë aspekte të ndryshme të aktiviteteve të organizatës në mënyrë kontradiktore.
Ky është një kufizim i rëndësishëm si për zbatimin e strategjisë së zhvillimit të kompanisë të orientuar drejt tregut, ashtu edhe për zhvillimin e punonjësve dhe përdorimin efektiv të potencialit të tyre. Ekziston një "humor valixhe" në kompani. - Puna në kompani konsiderohet nga shumë profesionistë të rinj si një pikënisje për avancim të mëtejshëm në karrierë. Njerëzit nuk i lidhin planet e tyre afatgjata me kompaninë; ata janë të interesuar vetëm për perspektivat e kompanisë në afat të shkurtër.
Kjo situatë nuk është në përputhje me idenë e "punës - shtëpia e dytë". Në fakt, për shumë punonjës, puna është më shumë një "strehë e përkohshme". Rezultatet e diagnostikimit të kulturës së korporatës Pasi u njoh me rezultatet e studimit, Drejtori i Përgjithshëm ngriti çështjen e një rishikimi urgjent të sistemit të punës me personelin që është zhvilluar në kompani. Para së gjithash, u forcua puna informative me punonjës të të gjitha niveleve. Janë mbajtur një sërë takimesh strategjike me menaxherët e lartë dhe të mesëm, janë mbajtur takime tematike të punonjësve të zakonshëm me menaxhmentin e lartë të kompanisë. U zhvillua një skemë për të tërhequr, trajnuar dhe promovuar profesionistë të rinj. Një kompani që luan rolin e një "falsifikuesi të personelit" në treg ka avantazhet e veta, gjëja kryesore është të mësoni se si t'i përdorni ato.
U zhvillua një sistem i motivimit material për punonjësit me kualifikim të lartë.

Gjatë procesit të vëzhgimit, u identifikuan tendencat e mëposhtme:

Menaxherët kryesorë priren të kenë vlerësime më të larta të klanit. Ata i japin një vlerësim më të lartë përbërësit klanor të kulturës sesa menaxherët në nivelet më të ulëta të hierarkisë së saj.

Komponenti i tregut merr vlerësimin më të ulët.

Me kalimin e kohës, kompanitë priren të theksojnë gjithnjë e më qartë tërheqjen ndaj llojeve klanore dhe hierarkike të kulturës. Ndryshimi i një kulture drejt një lloji tregu dhe/ose adhokracie kërkon përpjekje të jashtëzakonshme dhe udhëheqje të jashtëzakonshme.

Në fund të punës, ne përmbledhim rezultatet.

Në studimin e diplomës, kultura organizative (korporative) kuptohet si një grup supozimesh, vlerash, preferencash dhe normash bazë që përcaktojnë sjelljen e punës së punonjësve, sigurojnë ndërveprim konstruktiv në ekip dhe kontribuojnë në funksionimin e suksesshëm të organizatës në pjesën e jashtme. qarku. Autorësia e këtij përkufizimi i përket Kilman R., Shane E., Cameron K. dhe studiues të tjerë të këtij fenomeni.

Qëllimi kryesor i diagnostikimit të kulturës organizative është krijimi i mjeteve dhe kornizës për marrjen e vendimeve menaxheriale në fushën e detyrave aktuale të biznesit, në fushën e detyrave strategjike, si dhe për parashikimin e potencialit të kompanisë në një situatë ndryshimi. Diagnostifikimi i kulturës së korporatës vlerëson organizimin e përgjithshëm të proceseve të biznesit dhe efektivitetin e ndërveprimit të punonjësve në to. Diagnostifikimi i kulturës është gjithashtu i nevojshëm përpara se të planifikohen ndryshime në vetë kulturën.

Një plan hap pas hapi për diagnostikimin e kulturës organizative përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Përcaktimi i lëndës së diagnostikimit: vendosja e detyrës menaxheriale dhe përcaktimi i qëllimeve të studimit.

2. Përcaktimi i objektit të diagnozës: zgjedhja e aspekteve të studiuara të kulturës organizative.

3. Zgjedhja e strategjisë së matjes. Zhvillimi i mjeteve metodologjike dhe praktike.

4. Marrja e një matjeje.

5. Analiza e karakteristikave të fituara të kulturës organizative, përcaktimi i llojit të saj (nëse parashikohet nga metodologjia).

6. Baza për parashikimin dhe marrjen e vendimeve menaxheriale. Zhvillimi i një sërë masash (rekomandime specifike). Parashikimi i problemeve të mundshme në fushën e menaxhimit të personelit dhe në përgjithësi në punën e ndërmarrjes.

Tradicionalisht, ekzistojnë tre strategji kryesore për studimin e kulturës organizative, secila prej të cilave përfshin metodat e veta të kërkimit dhe analizës:

Strategjia holic përfshin një zhytje të thellë të studiuesit në kulturë dhe duke vepruar në të si një vëzhgues i përfshirë thellësisht, konsulent, apo edhe një anëtar i ekipit.

Strategjia metaforike (gjuhësore) konsiston në studimin e mostrave të dokumenteve ekzistuese rregullatore dhe metodologjike; dokumente që rregullojnë sistemin e marrëdhënieve dhe shkëmbimit të informacionit midis pjesëve të ndryshme të organizatës; raportimi, si dhe veçoritë e gjuhës së këtyre dokumenteve, përralla dhe legjenda, tregime dhe mite, anekdota dhe shaka, stereotipe komunikimi, zhargon, himne dhe moto të kompanisë.

Strategjia sasiore përfshin përdorimin e anketave, pyetësorëve, intervistave, fokus grupeve dhe metodave të tjera të ngjashme, të huazuara kryesisht nga sociologjia, si dhe metodave të analizës së modeleve.

Si pjesë e strategjisë sasiore për diagnostikimin e kulturës, një nga metodat diagnostikuese më të njohura është metoda e K. Cameron dhe R. Quinn. Autorët propozojnë të përdoret në këtë metodë “një procedurë për analizimin e disa skenarëve, në të cilat përgjigja e të anketuarve pasqyron shkallën në të cilën skriptet e shkruara rezultojnë të jenë ikonë për kulturën e organizatës së tyre... Të anketuarit mund të mos jenë të vetëdijshëm të atributeve kritike të kulturës derisa ato të goditen nga një aluzion i përfshirë në skenarin e pyetësorit.

Subjekti i hulumtimit në vepër është kultura korporative e MATRIX LLC.

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar MATRIX është themeluar më 20 janar 2005. MATRIX LLC - ekskluziviteti i kompanisë 1C, aktiviteti kryesor i organizatës është zhvillimi, zbatimi dhe mirëmbajtja e softuerit; aktivitetet për krijimin dhe përdorimin e bazave të të dhënave dhe burimeve të informacionit; shërbime konsulence për kompanitë financiare dhe të sigurimit bazuar në programet e integruara 1C: Ndërmarrje.

Nevoja për të studiuar kulturën organizative në kompani ishte për shkak të sa vijon: - menaxhmenti i kompanisë e konsideroi burimin njerëzor si çelës për zhvillimin e organizatës dhe arritjen e suksesit afatgjatë; - në atë kohë, kompania nuk ishte në gjendje t'u siguronte punonjësve të saj të ardhura që mund të konkurronin me atë që ofrohej nga kompanitë e huaja ose më të mëdha; - në mbajtjen e punonjësve, menaxhmenti planifikoi të mbështetej në marrëdhëniet "të afërta / miqësore" që, siç dukej atëherë, u zhvilluan në ekip, në llojin familjar të kulturës së korporatës, në promovimin e idesë "puna është një shtëpi e dytë". Pra, për momentin, lloji klanor i kulturës së korporatës është dominues për organizatën.

Në kompani, punonjësit kryejnë punë të projektimit për zbatimin e produkteve softuerike. Si rezultat, një klimë e favorshme morale është e rëndësishme dhe zhvillohet në punë. Organizata inkurajon punën ekipore, pjesëmarrjen e njerëzve në biznes dhe harmoninë.

Nga pikëpamja e punonjësve, vlerat e kulturës së adhokracisë në kompani duhet të dominojnë në të ardhmen.

1. Ansoff I. Menaxhimi strategjik. Per. nga anglishtja - M.: Ekonomi, 2009

2. Anisimov D.P. Kultura organizative. Belgorod, 2008, 168 f.

3. Akhmadova Yu.A. Kultura organizative. Moskë: Liberea-Bibinform, 2008, 135 f.

4. Antopolskaya T.A. Kultura organizative. Kursk: Shtëpia botuese e shtetit Kursk. un-ta, 2007, 227 f.

5. Akhmadova Yu.A. Kultura organizative. Krasnodar, 2007, 299 f.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Të detyrosh apo të bindësh? Si ndërmarrjet e Shën Petersburgut e mposhtin rezistencën ndaj ndryshimeve organizative // ​​Top-Manager, 2002, Nr. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Kultura e menaxhimit. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Birra S. Shkenca e Menaxhimit (përkthyer nga anglishtja). - M.: Energjia, 2001. - 112 f.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi: Teksti mësimor. - M.: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror të Moskës, 2009 - 416 f.

10. Drucker P. F. Detyrat e menaxhimit në shekullin XXI / Per. nga anglishtja: Uch. zgjidhje - M.: Shtëpia Botuese Williams, 2000. - 272 f.

11. Danilov P. Vendi dhe roli i kulturës organizative // ​​#"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Takhakara N. Teoria e sistemeve hierarkike shumënivelëshe: Per. nga anglishtja. - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Menaxhimi: Proc. kompensim për studentët. institucionet e mesme. prof. arsimi / E.L. Dracheva, L.I. Julikov. - Botimi i 3-të, i fshirë. - M.: Ed. Qendra “Akademia”, 2003. S. 65

Nikanorov S.P. Karakteristikat dhe fushëveprimi i dizajnit konceptual të sistemeve të menaxhimit organizativ (KP SOU). Të Shtun. punime shkencore “Dizajni konceptual i sistemeve të menaxhimit organizativ (PK SOU) dhe aplikimi i tij në ndërtimin kapital”. TsNIIEUS. - M., 2009, f. tetë.

Savchenko L.S. Menaxhimi i kulturës organizative në strukturat e biznesit: dis. doktor i shkencave ekonomike. Shën Petersburg, 2008

Është e vështirë të mbivlerësohet rëndësia e ndikimit të kulturës organizative (ose, siç quhet tani më shpesh, korporative) në rezultatet e aktiviteteve të një kompanie. "Çfarë është e mirë dhe çfarë është e keqe" në secilin ekip kuptohet në mënyrën e vet, por përvoja e organizatave që kanë arritur sukses të konsiderueshëm tregon rëndësinë e veçantë të "aseteve jomateriale".

Shumë faktorë të jashtëm dhe të brendshëm ndikojnë në mënyrën se si funksionon një kompani, si aktiviteti i klientit, ndryshimet në legjislacion dhe teknologji, një ndryshim në strategji, një shkurtim i ciklit të biznesit, një fuqi punëtore heterogjene dhe një shumëllojshmëri stilesh jetese të njerëzve, por më e rëndësishmja mbetet pa ndryshim.konkurs. Kultura e korporatës është një nga faktorët kryesorë që përcakton suksesin e një kompanie, ndaj ndryshimet e saj duhet të analizohen dhe planifikohen me kujdes. Burimet e ndara për zhvillimin e kulturës nuk janë kosto, por investime të mirëmenduara.

Kompani ndërkombëtare konsulenceGrupi Hayka shtatë vjet që punon në Ukrainë. Gjatë kësaj kohe, ajo ka realizuar shumë projekte interesante në shkallë të gjerë. Sfidat me të cilat përballen kompanitë e klientëve tanë zakonisht kërkojnë transformime komplekse. Për të ndërtuar, për shembull, një sistem shpërblimi më efikas, të drejtë dhe motivues nga brenda ose një sistem për vlerësimin dhe zhvillimin e personelit, nuk mjafton të ndryshohet paketa e mjeteve ose qasja metodologjike. Transformime të tilla lidhen drejtpërdrejt me ndryshimet në mënyrat e punës dhe mentalitetin, rregullat e sjelljes dhe marrëdhëniet midis punonjësve. Prandaj, më së shpeshti ne fillojmë një projekt me një diagnozë të kulturës organizative - atë "lakmus test", falë të cilit identifikohen shumë probleme dhe shfaqen "blloqe të ngushta". Të dhënat e marra si rezultat i analizimit të efektivitetit të organizatës, identifikimi i kulturës së synuar i ndihmojnë menaxherët të integrojnë të gjitha proceset e menaxhimit të personelit. Si rezultat, kompania fillon të mbështesë ato sjellje të punonjësve që çojnë në rezultatet e dëshiruara.

Le të përcaktojmë konceptin kryesor:kultura organizative përfshin një sërë vlerash, rregullash, normash, besimesh, traditash, stereotipash dhe modelesh të sjelljes (modele) që ndahen nga punonjësit e kësaj organizate. Me fjalë të tjera, kultura përcakton se si ne punojmë, mendojmë dhe veprojmë brenda një kompanie. Në çdo komunitet njerëzish që janë të bashkuar nga qëllime të përbashkëta, zhvillohet mënyra e tyre e punës, pavarësisht nëse i kushtojmë vëmendje apo përpiqemi të ndikojmë disi.

Krijimi i një sistemi modern të integruar të menaxhimit të personelit (IMMS) konsiderohet aktualisht një nga kushtet kryesore për zbatimin e strategjisë së kompanisë (skema). Në të njëjtën kohë, është kultura e korporatës ajo që përcakton në masë të madhe se si do të jenë struktura e organizatës, proceset kryesore të biznesit të saj, sistemet e përzgjedhjes, motivimit, zhvillimit, shpërblimit, etj.

Skema e një sistemi të integruar të menaxhimit të personelit

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Ndikimi i kulturës së korporatës në suksesin e kompanisë dhe tiparet e rezistencës ndaj ndryshimit. Diagnostifikimi, metodologjia për përcaktimin e nivelit të zhvillimit të kulturës së korporatës dhe ndikimin e saj në procesin e ndryshimeve organizative të LLC "TD "Sibiriada".

tezë, shtuar 09/10/2010


Koncepti, thelbi, elementët dhe faktorët përbërës të kulturës së korporatës. Procesi i përmirësimit të kulturës korporative të ndërmarrjes në shembullin e OOO NTC "Diateks". Domosdoshmëria dhe detyrat e formave kolektive të krijimtarisë. Optimizimi i kulturës së korporatës.

tezë, shtuar 29.08.2012


Mënyrat kryesore të formimit, zhvillimit dhe mirëmbajtjes së kulturës së korporatës. Atributet kryesore të kulturës së korporatës. Analiza dhe diagnostikimi i kulturës korporative në FSUE NMP "Iskra". Zhvillimi i një plani veprimi për formimin e kulturës së korporatës.

tezë, shtuar 01/01/2014


Konceptet e përgjithshme dhe thelbi i kulturës së korporatës. Ndikimi i kulturës së korporatës në jetën e jashtme dhe të brendshme organizative. Karakteristikat e formimit të kulturës së korporatës. Mitologji korporative, vlera, slogane, slogane, simbole, rituale.

abstrakt, shtuar 11/09/2010


Bazat e formimit të kulturës së korporatës dhe rregullimi i saj në një organizatë moderne në shembullin e Oft Group. Roli i kulturës së korporatës në procesin e menaxhimit. Rekomandime për optimizimin e përdorimit të tij si një mjet menaxhimi.

punë vërtetimi, shtuar 02/09/2014


Trendi i rritjes së rëndësisë së kulturës së korporatës dhe roli i saj në menaxhimin e organizatave. Analiza e modeleve, llojeve, strukturës dhe elementeve të kulturës së korporatës. Përdorimi i kulturës së korporatës për të përmirësuar efikasitetin e korporatës.

tezë, shtuar 20.10.2011


Koncepti i kulturës së korporatës. Llojet dhe llojet e tij kryesore. Ndikimi i kulturës së korporatës në veprimtarinë e kompleksit sanatorium-resort. Karakteristikat e aktiviteteve të sanatoriumit "Don", Pyatigorsk. Rekomandime për përmirësimin e kulturës së saj korporative.

tezë, shtuar 28.05.2010

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

• Hyrje 3
• 1. Aspekte teorike të ndikimit të kulturës së korporatës në motivimin dhe rezistencën ndaj ndryshimit 8
• 1.1. Përkufizimi i kulturës së korporatës 8
• 1.2. Ndikimi i kulturës së korporatës në suksesin e kompanisë 11
• 1.3. Gjendja e kulturës së korporatës 16
• 1.4. Llojet e kulturës së korporatës 18
• 2. Lënda dhe metodat e diagnostikimit të kulturës së korporatës 29
• 2.1. Lënda e diagnostikimit të kulturës së korporatës 29
• 2.2. Metodat për diagnostikimin e kulturës së korporatës 32
• 3. Analiza e ndikimit të kulturës së korporatës në motivimin dhe rezistencën ndaj ndryshimit në Shtëpinë Tregtare LLC Sibiriada 39
• 3.1. Profili i ndërmarrjes 39
• 3.2. Përcaktimi i nivelit të zhvillimit të kulturës së korporatës dhe ndikimi i saj në procesin e ndryshimit organizativ 44
• 3.3. Udhëzime për përmirësimin e kulturës së korporatës 57
• Përfundimi 66
• Referencat 69
• Aplikimet 74

Prezantimi

Kushtet politike dhe ekonomike për zhvillimin e biznesit në Rusi, të cilat kanë ndryshuar dinamikisht gjatë dekadës së fundit, dhe tregu me rritje të shpejtë kërkojnë përmirësim të vazhdueshëm dhe ndryshime në parimet e menaxhimit të organizatës.

Udhëzimet kryesore, parimet e menaxhimit që çuan në sukses për shumicën e organizatave në vitet '90 ishin sigurimi i stabilitetit dhe paprekshmërisë. Qëndrueshmëria brenda organizatës në atë kohë shpesh kundërshtohej me mungesën e stabilitetit të jashtëm, mungesën e ndryshimit dhe orientimin drejt ruajtjes së ekzistimit. parime - ndryshime aktive që ndodhin në vend.

Aktualisht, stabiliteti interpretohet gjithnjë e më shumë si një gjendje stagnimi dhe organizatat që nuk ndryshojnë perceptohen si të paaftë për të vazhduar zhvillimin. Pasiguria që dikur shoqërohej me ndonjë ndryshim të madh organizativ dhe që shkaktonte frikë e madje edhe frikë si te punëtorët e zakonshëm ashtu edhe te menaxhmenti, tani po i hap rrugën një pasigurie tjetër, e lidhur me rrezikun për të qenë një organizatë që nuk është aspak e aftë të ndryshojë. . Prandaj, vitet e fundit, gjithnjë e më shpesh mund të vërehen transformime serioze që ndodhin në strukturën, parimet e menaxhimit, madje edhe në aktivitetet e organizatave të ndryshme, si në bizneset e mesme ashtu edhe ato të mëdha. Stabilizimi i situatës ekonomike në Rusi, nga njëra anë, dhe një rritje e konsiderueshme e konkurrencës në shumicën e tregjeve, nga ana tjetër, detyron menaxherët dhe sipërmarrësit të përqendrohen në zhvillimin afatgjatë të biznesit, i cili, nga ana tjetër, është i pamundur pa prezantimi dhe përdorimi i parimeve moderne të menaxhimit.

Situata me transformimet organizative të ndërmarrjeve ruse është edhe më e ndërlikuar. Rezultati i shumicës së studimeve, qëllimi i të cilave ishte analizimi i këtyre dështimeve, ishte i përgjithshëm - arsyeja më e përmendur ishte neglizhenca e kulturës së organizatës.

Kultura organizative është faktori më i rëndësishëm që përcakton jo vetëm zbatimin e suksesshëm të ndryshimeve strukturore ose sistemike, por edhe vetë ekzistencën e organizatës.

Menaxhimi i ndërgjegjshëm i ndryshimeve në kulturën organizative, zbatimi i transformimit që synon zhvillimin e organizatës, është njëkohësisht një çështje kyçe për shumicën e udhëheqësve sot, dhe një drejtim që ka nevojë për zhvillim të mëtejshëm shkencor, pasi organizatat në Rusi vetëm tani po e kuptojnë rëndësia e faktorit të kulturës organizative në zhvillimin e organizatës.

Një tipar karakteristik i të gjitha ndërmarrjeve dhe organizatave moderne është puna në një mjedis të jashtëm që ndryshon vazhdimisht dhe me shpejtësi. Kjo kërkon që ata të jenë vazhdimisht të gatshëm për ndryshime të brendshme, duke zbatuar vazhdimisht ndryshime dhe, në përputhje me rrethanat, të menaxhojnë ndryshimet. Për të qenë të suksesshme në planifikimin, zbatimin dhe menaxhimin e ndryshimeve, ndërmarrjet duhet të bëhen "organizata që mësojnë". Një aspekt tjetër i rëndësishëm që siguron suksesin e ndryshimit është kultura organizative e ndërmarrjes. Nëse këtij aspekti i kushtohet vëmendje e pamjaftueshme, atëherë edhe ndryshimet e planifikuara mirë dhe të nisura në kohë zbatohen me vështirësi të mëdha ose dështojnë fare.

Vëmendje e konsiderueshme i kushtohet çështjeve të studimit të kulturës organizative, mënyrave të ndryshimit të saj, në sociologjinë moderne të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, një studim serioz i kësaj çështjeje, edhe jashtë vendit, filloi vetëm në vitet 70 të shekullit XX.

Një qasje për studimin e kulturës organizative nga pikëpamja e dinamikës, përshtatjes dhe integrimit u zhvillua në veprat e Edgar Schein. Kultura organizative u përkufizua prej tij si: "... një grup besimesh thelbësore" - të formuara në mënyrë të pavarur, të mësuara ose të zhvilluara nga një grup i caktuar ndërsa mëson të zgjidhë problemet e përshtatjes me mjedisin e jashtëm dhe integrimin e brendshëm, gjë që rezultoi se të jetë mjaft efektiv për t'u konsideruar i vlefshëm, dhe për këtë arsye t'u kalohet anëtarëve të rinj si një mënyrë korrekte e perceptimit, të menduarit dhe e lidhjes me problemet specifike.

Kim Cameron dhe Deborough Ettington kanë hulumtuar themelet konceptuale të kulturës organizative.

Metodat sasiore dhe cilësore për studimin dhe vlerësimin e kulturës organizative u propozuan nga Raymond Zammuto dhe Jack Krakover.

Shumëllojshmëria e qasjeve për studimin e kulturës organizative reflektohet në një numër të madh klasifikimesh të zhvilluara dhe lloje të caktuara të kulturës organizative. Në veçanti, Tereke Diehl dhe Alan Kennedy punuan në klasifikimin, tipologjia e kulturave organizative në varësi të karakteristikave ndëretnike u zhvillua nga Gert Hofsteid. Pyetjet e ndërveprimit të kulturave organizative të llojeve të ndryshme u analizuan nga U. Ouchi.

S. Medok dhe D. Parkin studiuan ndikimin e faktorit gjinor në kulturën organizative.

Ndikimi i kulturës organizative në efektivitetin e organizatës është konsideruar nga V. Sathe, T. Parson, si dhe T. Peters dhe R. Waterman.10

Një numër i madh punimesh shkencore i kushtohen zhvillimit të kritereve për matjen e efektivitetit të kulturës organizative, përcaktimit të metodave për zbatimin e menaxhimit të ndryshimeve organizative.

Në veçanti, është e nevojshme të theksohet një sërë studimesh të kryera nga Robert Quinn, në të cilat, bazuar në rezultatet empirike, jepet një qasje e integruar për matjen e kulturës organizative.

Ndër sociologët rusë të angazhuar në kërkime në fushën e kulturës organizative, duhet të theksohet A.V. Spivak, i cili e konsideron kulturën organizative si një "kriter unik dallues për një organizatë", V.V. Kozlov, i cili flet për kulturën organizative si "një karakteristikë integrale e një organizate që pasqyron vlerat e saj, normat e sjelljes, metodat e vlerësimit të aktiviteteve", R. L. Krichevsky, i cili formuloi klasifikimin e kulturave organizative në bazë të orientimeve dominuese.

Studimi i gjendjes së zhvillimit shkencor të problemit na lejon të konkludojmë se kultura organizative, metodat e ndryshimit, vlerësimi i ndikimit të saj në veprimtaritë e organizatës janë një detyrë urgjente shkencore.

Objekti i studimit janë funksionet, struktura, elementet e kulturës së korporatës, metodat për diagnostikimin, vlerësimin dhe ndryshimin e kulturës organizative, si dhe ndikimin e saj në aktivitetet e personelit dhe arritjen e qëllimeve të biznesit të organizatës.

Ekzistojnë dallime domethënëse në motivimin e punës së interpretuesve dhe menaxherëve që ndikojnë në preferencat e tyre për kulturën organizative të ndërmarrjes. Marrja në konsideratë dhe tejkalimi i këtyre dallimeve mund të konsiderohet si një burim për rritjen e efikasitetit të organizatës.

Menaxhimi i ndërgjegjshëm i kulturës së korporatës ju lejon të zvogëloni nivelin e rrezikut në marrjen e vendimeve menaxheriale, promovon zbatimin e ndryshimeve që lejojnë organizatën të arrijë sukses në biznes.

Baza e hulumtimit të diplomës janë qasjet e përgjithshme konceptuale shkencore për studimin e organizatave dhe kulturës organizative, teorikisht dispozitat e koncepteve të kulturës së korporatës dhe sjelljes organizative.

Metodat e hulumtimit:

1. Diagnostikimi i Kulturës Organizative (OCAI) nga Cameron-Queen

2. Diagnoza e strukturës së motivimit V.E. Milman

3. Diagnoza e orientimit profesional të J. Holland

Të dhënat e marra janë përpunuar duke përdorur metodat e statistikave matematikore (testi i shenjave?, Testi Friedman, T-testi White).

Objekti i studimit ishte kultura e korporatës e Shtëpisë Tregtare të OOO "Sibiriada".

1. Aspekte teorike të ndikimit të kulturës së korporatës në motivimin dhe rezistencën ndaj ndryshimit

1.1. Përkufizimi i kulturës së korporatës

Për të përcaktuar rolin dhe rëndësinë e kulturës së korporatës në jetën e një organizate, është e nevojshme, para së gjithash, të kuptohet se çfarë është kultura në përgjithësi dhe kultura e korporatës në veçanti, cila është përmbajtja e saj.

Kultura në kuptimin më të gjerë të fjalës kuptohet si një grup specifik, gjenetikisht i patrashëguar i mjeteve, metodave, formave, mostrave dhe udhëzimeve për ndërveprimin e njerëzve me mjedisin e ekzistencës, të cilat ata i zhvillojnë në jetën e tyre së bashku për të ruajtur disa strukturat e veprimtarisë dhe të komunikimit. Kjo është qasja më e gjerë e përgjithshme filozofike ndaj kulturës.

Në një kuptim të ngushtë, në sociologji, kultura interpretohet si një sistem i kuptimeve, simboleve, vlerave, besimeve, modeleve dhe normave të sjelljes së shoqërisë në tërësi ose të natyrshme në një grup të caktuar njerëzish të përbashkëta kolektivisht; me fjalë të tjera, është programimi kolektiv i mendjes njerëzore që i dallon anëtarët e një grupi të caktuar njerëzish nga një tjetër. Dugina O. Kultura e korporatës dhe ndryshimet organizative // ​​Menaxhimi i personelit. -2000 - Nr. 12 - S. 45

Jo vetëm të vëzhgosh dhe analizosh kulturën, por edhe të përpiqesh ta kuptosh atë është si të mbahesh pas një reje, sepse kultura është materiali më i butë që ekziston. Por, në lidhje me kompanitë e ashtuquajtura "të suksesshme", kjo "butë" bëhet konture mjaft të ngurtë. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Aspektet socio-psikologjike të menaxhimit të ekipit. - M., Kolos, 1993. - S. 150

Çdo ndërmarrje është krijuar për të realizuar qëllimin e vendosur nga sipërmarrësi, për të kryer çdo biznes. Mënyra se si zhvillohet aktiviteti sipërmarrës në një organizatë, mënyra se si zhvillohet biznesi, i jep organizatës një ngjyrim individual, e personifikon atë. Nga këto pozicione, kultura e korporatës mund të karakterizohet si një sistem specifik, karakteristik për një kompani të caktuar, sistem veprimesh, lidhjesh, ndërveprimesh dhe marrëdhëniesh që kryhen në kuadrin e një aktiviteti specifik biznesi, një mënyrë për të ngritur dhe bërë biznes.
Në përputhje me këtë qasje është edhe përkufizimi i kulturës së korporatës i dhënë nga sociologu amerikan E.N. Stein: "Kultura e korporatës është një grup teknikash dhe rregullash për zgjidhjen e problemeve të përshtatjes së jashtme dhe integrimit të brendshëm të punonjësve; rregulla që kanë justifikuar veten në të kaluarën dhe kanë konfirmuar rëndësinë e tyre. Këto rregulla dhe teknika, hipoteza themelore paraqesin pikënisjen për punonjësit të zgjedhin një mënyrë të pranueshme të veprimit, analizës dhe vendimmarrjes. Anëtarët e organizatës nuk mendojnë për kuptimin e tyre, ata i konsiderojnë ato si në thelb të sakta." Mastenbrook U. Menaxhimi i situatave të konfliktit dhe zhvillimi i organizatës. Per. nga anglishtja. - M., Infra-M, 1996. Me fjalë të tjera, kultura e korporatës shpreh ide të caktuara kolektive për qëllimet dhe metodat e veprimtarisë sipërmarrëse të një kompanie të caktuar.

Siç u përmend më lart, bizneset, ashtu si individët, drejtohen nga forca shtytëse, frika, tabu dhe mekanizma veprimi pjesërisht irracionalë për të cilët nuk flitet, që vështirë se realizohen nga punonjësit, veçanërisht kur punojnë për një kohë të gjatë në një ndërmarrje, por të cilat kanë një ndikim të madh në sjelljen e tyre. : askujt nuk i shkon mendja se ai mund të bëjë diçka ndryshe nga mënyra se si e bën. Në mënyrë figurative, kjo mund të krahasohet me shpërndarjen e roleve ose një skenar që përshkruan se kujt dhe çfarë duhet bërë në një ndërmarrje.

Në këtë drejtim, sociologu francez N. Lemaître thekson se "kultura e korporatës është një sistem idesh, simbolesh, vlerash dhe modelesh sjelljeje të përbashkëta nga të gjithë anëtarët e kompanisë". Kjo do të thotë që në një ndërmarrje të gjithë janë të lidhur nga një pikëpamje e përbashkët se çfarë është ndërmarrja, cili është roli i saj ekonomik dhe social, çfarë vendi zë në raport me konkurrentët, detyrimet ndaj klientëve, personelit, aksionarëve, etj. . Zankovsky A.N. Psikologjia organizative, M., 2002

Në përputhje me të njëjtën qasje është edhe përkufizimi i kulturës së korporatës dhënë nga dy shkencëtarë të tjerë francezë - S. Michon dhe P. Storne: "Kultura e korporatës është një grup sjelljesh, simbolesh, ritualesh dhe mitesh që korrespondojnë me vlerat e përbashkëta të qenësishme. në një kompani të caktuar dhe i transmetohen secilit prej anëtarëve të saj gojë më gojë si një përvojë jetësore." Moll E.G. Menaxhimi. Sjellja organizative: Proc. shtesa.-M.: Financa dhe statistika, 1998.

Dhe për William Ouchi, një mësues japonez në SHBA, kultura e korporatës përbëhet nga "një koleksion simbolesh, ceremonish dhe mitesh që komunikojnë vlera dhe besime të rëndësishme për të gjithë anëtarët e organizatës". Diesel P.M., McKinley Runyan U. Sjellja njerëzore në një organizatë. Per. nga anglishtja. - M., 1993.

Kështu, shumica e studiuesve dhe specialistëve të huaj përgjithësisht pajtohen se kultura e korporatës përfshin vlera dhe besime të përbashkëta nga të gjithë punonjësit e kompanisë, të cilat paracaktojnë normat e sjelljes së tyre dhe natyrën e jetës së organizatës.

Prandaj, në një formë të përgjithësuar, përkufizimi i kulturës së korporatës mund të duket si ky:

Kultura e korporatës është besimi i vetëdijshëm dhe i pavetëdijshëm që ndajnë punonjësit e organizatës dhe menaxhmenti i saj në lidhje me normat e sjelljes në grup, vlerat, besimet, traditat, metodat e veprimtarisë, ndalimet, pritshmëritë, si dhe konceptet e së shkuarës, të tashmes dhe të së ardhmes. kompania.

Kultura e korporatës përfshin:

Normat bashkuese dhe ndarëse janë ato që kanë të përbashkët anëtarët e një kolektivi të caktuar; është e lehtë të dallosh "ne" nga "ata" prej tyre.

Normat orientuese dhe udhëzuese - çfarë përcakton funksionimin e ekipit, qëndrimin ndaj "tonëve", "të huajve", të barabartëve, inferiorëve dhe eprorëve, vlerave, nevojave, qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato, komplekset e nevojshme për ekzistencën në këtë ekip. të njohurive, aftësive, aftësive, tipike për këtë ekip mënyrat e ndikimit te njerëzit, etj.

Krijimi i një kulture të korporatës, nëse kjo nuk bëhet me qëllim, ndodh në mënyrë spontane, ajo përbëhet nga "mbeturina" kulturash të prezantuara nga njerëz të ndryshëm nga ekipet e mëparshme.

Në formimin e kulturës, drejtuesi i ndërmarrjes luan një rol parësor. Drejtuesit largpamës të ndërmarrjeve të suksesshme e shohin kulturën e korporatës si një mjet të fuqishëm strategjik për të orientuar të gjitha departamentet dhe individët e kompanisë drejt qëllimeve dhe vlerave të përbashkëta, mobilizimin e iniciativës së ekipit, sigurimin e përkushtimit ndaj kauzës dhe kompanisë, lehtësimin e komunikimit dhe arritjen e mirëkuptimit të ndërsjellë.

1.2. Ndikimi i kulturës së korporatës në suksesin e kompanisë

Kultura e korporatës përcaktohet nga normat e sjelljes së punonjësve të kompanisë - këto janë tradita, parime të ndërtimit të marrëdhënieve joformale, rregulla dhe standarde të sjelljes që formojnë fytyrën e kompanisë. Ka kuptim të mendohet për kulturën e korporatës si një grup supozimesh, besimesh, normash dhe vlerash që ndahen nga të gjithë anëtarët e kompanisë.

Formimi i një kulture të korporatës ndodh ose me vetëdije (anëtarët kryesorë të organizatës përkthejnë dhe zbatojnë themelet e saj në aktivitetet aktuale), ose një kulturë e tillë formohet spontanisht, dhe kjo kërkon kohë.

Kultura e korporatës përfshin dy pika kryesore:

1. Përgjegjësia: sociale (ekologji, bamirësi, sponsorizim, patronazh, programe kulturore), juridike (duke ndjekur normat dhe ligjet e rregullimit shtetëror).

2. Etika: sjellja e punonjësve të kompanisë, në përputhje me rregullat e vendosura).

Pse kultura e korporatës luan një rol të rëndësishëm në operacionet e një kompanie? Së pari, është një fenomen shumë dinamik që prek pothuajse të gjitha ngjarjet në organizatë.

Fenomeni i kulturës së korporatës ndryshon shpejt forma, ndërsa kompania zhvillohet, duke pasur një efekt vendimtar tek punonjësit: formon idenë e tyre për kompaninë, stimulon ndjenjën e përgjegjësisë, krijon një ndjenjë stabiliteti, shkakton ndërgjegjësimin e vazhdimësisë, ndihmon në përgjigjen në mënyrë korrekte ndaj ngjarjeve që ndodhin në kompani. krijon një ndjenjë sigurie.

Si rregull, qëllimet dhe strategjia e zhvillimit të kompanisë lidhen me normat e kulturës së korporatës, e cila nga ana tjetër përcakton interesin e menaxhmentit për të stimuluar dhe inkurajuar zhvillimin e traditave të korporatës.

Fuqia e ndikimit te punonjësit përcaktohet nga faktorët e mëposhtëm: e përbashkëta e moshës, interesave, pikëpamjeve; kohëzgjatja e punës së përbashkët; përvoja e ndërveprimit, përvoja e tejkalimit të përbashkët të vështirësive.

Ana e jashtme e kulturës së korporatës shprehet me sukses në krijimin e historisë, legjendave, simboleve, ritualeve (historia e shfaqjes së kompanisë, zakonet "markë", ngjarje dhe përvjetorë të rëndësishëm, ngjarje profesionale). Krasovsky Yu.D. Sjellje organizative. M.: UNITI, 1999

Simbolet dhe atributet e kompanisë, duke theksuar përkatësinë e njerëzve në një tërësi të vetme, janë gjithashtu një pjesë integrale e kulturës së korporatës.

Përmbajtja e brendshme është rregullat, rolet, vlerat dhe filozofia e përgjithshme e kompanisë.

Çfarë ndikimi ka një kulturë korporative e zhvilluar mirë në operacionet e një kompanie? Para së gjithash, është formimi i strategjisë së zhvillimit të kompanisë, si dhe ndërgjegjësimi i unitetit të qëllimeve të veta dhe qëllimeve të kompanisë përmes adoptimit të normave dhe vlerave të saj.

Kultura e korporatës është e lidhur ngushtë me "sjelljen organizative" të adoptuar në ekip. Kjo është krejt e natyrshme, pasi, nga njëra anë, kultura e korporatës ofron forma të arsyeshme të sjelljes organizative, nga ana tjetër, kjo kulturë varet seriozisht nga sjellja e anëtarëve të ekipit, pasi në bazë të saj është formuar. Kështu, kultura e korporatës është pjesë e ndërgjegjes së anëtarëve të ekipit.

Përmbajtja strukturore e kulturës së korporatës përfshin karakteristikat kryesore të mëposhtme.

1. Shkallë e lartë informative. Kjo është njohuri për mënyrat e mundshme të përdorimit të informacionit profesional në një kompani, kjo është ndërgjegjësimi se si formohet strategjia e kompanisë, duke marrë parasysh interesat e një punonjësi individual. Një komponent kaq i rëndësishëm i kulturës së korporatës duhet të jetë jashtëzakonisht "transparent", përndryshe do të bëhet një element i "kulturës elitiste" në dispozicion të elitës.

2. Një vendosje e caktuar objektivash, e cila, përveç kryerjes së detyrave funksionale, u lejon punonjësve të formojnë me sukses qëllime të pavarura, të peshojnë motivet, të marrin vendime dhe të bëjnë rregullime të arsyeshme në veprimet e tyre.

3. Krijimi i marrëdhënieve në nivelin e simpatisë apo antipatisë ndaj menaxhmentit të kompanisë, ndaj vetvetes, ndaj kolegëve. Këto mund të jenë partneritete dashamirëse, me përfitim reciprok, por nuk duhet të përjashtohet ekzistenca e elementeve të një "kulture korporative manipuluese" të ndërtuar mbi presionin psikologjik dhe nënshtrimin absolut hierarkik.

4. Aftësia e një anëtari të ekipit për të dalluar konceptet "unë" dhe "jo unë", ndërgjegjësimi për konsistencën e pranimit të vetvetes si person dhe vetvetes si anëtar i ekipit. Përndryshe, dy opsione janë të mundshme - ose punonjësit "rriten personalisht në kompani", domethënë ata punojnë në një burim personal (duke mos kursyer përpjekje, kohë, në dëm të jetës së tyre personale), ose, përkundrazi, pa duke u identifikuar fare me kompaninë, lidhen me të si një mjet për të përmbushur interesat e tyre personale dhe mbajnë një qëndrim të përkohshëm të pritjes dhe shikimit.

5. Formimi dhe përdorimi i një gjuhe karakteristike të korporatës. Një gjuhë e tillë formohet gjatë krijimit të një imazhi, zhvillimit të filozofisë dhe strategjisë së kompanisë, në procesin e komunikimit brenda korporatës - në takime pune, gjatë komunikimit joformal, në trajnime, pushime, gjatë pushimeve të drekës dhe pirjes së çajit. . Nga rruga, nëse një gjuhë e tillë ekziston në një kompani dhe demonstrohet qartë, atëherë në bazë të saj mund të ndikohet me sukses në zhvillimin dhe zgjerimin e kulturës së korporatës.

Në çfarë mënyrash është formimi dhe forcimi i pozitës së kulturës së korporatës? Kryesisht bëhet realizimi gradual nga anëtarët e ekipit të përkatësisë së tyre në kompani, adoptimi i linjës së zhvillimit të saj, metodave të punës, formës dhe përmbajtjes së marrëdhënieve brenda kompanisë. Mënyra tjetër është të menaxhoni sjelljen e punonjësve përmes formimit të një klime të shëndetshme psikologjike, krijimit të situatave, mbajtjes së ngjarjeve në të cilat normat dhe vlerat e kompanisë do të pranohen dhe ndahen nga punonjësit në mënyrë krejt të natyrshme. Kombinimi i këtyre dy metodave siguron zhvillimin progresiv të kulturës së korporatës. Nëse ky proces menaxhohet - shkëlqyeshëm. Nëse jo, atëherë ka një formim spontan të elementeve të kulturës - në ngjarjet e komunikimit joformal, gjatë rekreacionit të përbashkët, ngjarjeve sportive, festave, shfaqjeve, ngjarjeve. Jeta jonë nuk qëndron ende - pothuajse të gjitha kompanitë përballen me nevojën për të pushtuar një treg të ri, për të ndryshuar stilin e tyre të menaxhimit, për të monitoruar aktivitetin e stafit të tyre.

Në këtë drejtim, detyra e ndërtimit të një kulture të përshtatshme korporative shndërrohet në detyrë të përmirësimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës.

Një rezultat pozitiv në zgjidhjen e këtij problemi kërkon një vlerësim kompetent të burimeve të organizatës, zhvillimin e tyre të vazhdueshëm dhe trajnimin e brendshëm. Një sistem i tillë i planifikuar mirë do të japë fryte dhe do të bëhet një mbështetje e mirë për zhvillimin intensiv të kompanisë.

1.3. Gjendja e kulturës së korporatës

Gjendja e kulturës së korporatës së një ndërmarrje është veprimtaria rezultante e menaxhimit të burimeve njerëzore në dispozicion dhe, në të njëjtën kohë, një tregues i përputhshmërisë ose mospërputhjes së parimeve dhe metodave të sistemit të menaxhimit të personelit me realitetet e funksionimit të ndërmarrjes. mjedisi.

Metodat e reja të menaxhimit të burimeve njerëzore të fokusuara në ndryshimin e shpejtë teknologjik dhe inovacionin po bëhen komponentë të rëndësishëm të strategjisë së menaxhimit. Dhe vetë punonjësit kanë filluar të konsiderohen si burimet kryesore të ndërmarrjes.

Kultura organizative kombinon vlerat dhe normat e natyrshme në organizatë, stilin dhe procedurat e menaxhimit, konceptin e zhvillimit teknologjik dhe shoqëror. Kultura organizative përcakton kufijtë brenda të cilëve është e mundur një vendimmarrje e sigurt në secilin nga nivelet hierarkike, mundësinë e përdorimit të burimeve të organizatës në tërësi, jep drejtime për zhvillim, rregullon aktivitetet e menaxhimit dhe kontribuon në identifikimin e anëtarëve të organizatës. organizata. Nën ndikimin e kulturës organizative, formohet sjellja e punonjësve të saj individualë. Kultura organizative bazohet në nevojat e individit dhe në nevojat e organizatës.

Metodat më të njohura për diagnostikimin e kulturës së korporatës janë metodat e M.N. Pavlova, V.N. Voronin dhe I.D. Ladanov.

Dispozitat kryesore të metodologjisë së M.N. Pavlova janë. Mbi bazën e "individualizmit - kolektivizmit" vlerësohet shkalla e integrimit të individëve në grupe. Mbi bazën e “distances së pushtetit” karakterizohet niveli i demokratizimit (autoritarizimit) të stilit të menaxhimit. Për këtë, prezantohen konceptet e indekseve të distancës së fuqisë së ulët dhe të lartë. Parametri i tretë i kulturës së korporatës është tendenca për të shmangur pasigurinë. Hulumtimet në këtë fushë tregojnë se, si rregull, në një organizatë me një indeks të lartë shmangieje të pasigurisë, menaxherët shqetësohen më shumë për çështje dhe detaje të veçanta, ata janë të orientuar drejt detyrave dhe konsistent në stilin e tyre të menaxhimit, nuk u pëlqen të bëjnë rrezik. vendimet dhe merrni përsipër përgjegjësinë tuaj. Parametri i katërt i kulturës së korporatës, sipas M.N. Pavlova, "mashkullinizimi - feminizimi" - pasqyron orientimin motivues të stafit për të arritur një qëllim ose për të përfunduar një detyrë. Vetë emri i këtij parametri lidhet me të kuptuarit e roleve tradicionale familjare të burrave dhe grave. Prandaj, roli i mashkullit në raport me organizatën nënkupton “jetë për punë”, d.m.th. për të arritur qëllimin, dhe roli i femrës është puna “për hir të jetës”, d.m.th. orientimi i detyrës.

Ndryshe nga metodologjia e M.N. Pavlova, diagnoza nga V.N. Voronina përshkruan gjendjen e kulturës së korporatës në një nivel sasior. Metodologjia V.N. Voronina lejon diagnostikimin dhe përshkrimin e gjendjes së kulturës organizative duke përdorur pyetësorin e zhvilluar "DIAORG", duke analizuar parametrat e kulturës së korporatës për sa i përket efektivitetit të tyre në lidhje me mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të organizatës dhe identifikimin e problemeve që pengojnë optimizimin e kulturës organizative. parametrat dhe të zhvillojnë një sistem të përshtatshëm ndikimi. Vlerësimi dhe certifikimi i personelit si një mënyrë për të zgjidhur problemet e personelit të një ndërmarrje moderne // Mbledhja e artikujve nga specialistë në menaxhimin e personelit të ndërmarrjeve kryesore në Yaroslavl. - Yaroslavl, 2001 p.l.

Diagnostifikimi i gjendjes së kulturës së korporatës përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Intervistë me personat e parë të organizatës.

Identifikimi i modeleve historike të kulturës ekzistuese të korporatës, ndikimi i tyre në performancën e organizatës në të tashmen dhe përcaktimi i parametrave kryesorë të kulturës së dëshiruar.

2. Anketa e drejtuesve të departamenteve.

Përcaktimi i gjendjes së elementeve të kulturës së korporatës; përcaktimi i një grupi specialistësh kyç dhe gatishmëria e personelit për ndryshime.

3. Marrja në pyetje e specialistëve dhe drejtuesve të departamenteve.

Vlerësimi i sistemit të motivimit dhe orientimit të vlerave të grupeve të ndryshme të personelit.

4. Studimi i dokumenteve rregullatore dhe metodologjike aktuale, procedurat e vendosura për punën me personelin, vendimmarrjen etj.

Analiza e dokumenteve që rregullojnë sistemin e marrëdhënieve dhe shkëmbimit të informacionit midis pjesëve të ndryshme të organizatës, praktikës disiplinore dhe sistemit të shpërblimeve dhe ndëshkimeve. Cameron K., Quinn R. Diagnostifikimi dhe ndryshimi në kulturën organizative. Përkthim nga anglishtja. - Shën Petersburg: Peter, 2001. - 100 f.

1.4. Llojet e kulturës së korporatës

Në kuadrin e organizatave ka lindur koncepti i "kulturës së korporatës", i cili, si shumë terma të tjerë të disiplinave organizative dhe juridike, nuk ka një interpretim të vetëm. Le të japim përkufizimin më të plotë të dhënë nga Spivak V.A. Kultura e korporatës është një sistem vlerash materiale dhe shpirtërore, manifestime që ndërveprojnë me njëra-tjetrën, të qenësishme në një korporatë të caktuar, duke reflektuar individualitetin dhe perceptimin e saj për veten dhe të tjerët në mjedisin shoqëror dhe material, të manifestuar në sjellje, ndërveprim, perceptim të vetvetes dhe Mjedisi. Spivak V.A. Kultura e korporatës: teori dhe praktikë. -- Shën Petersburg: Peter, 2001 -13 f.

Abramova S.G. dhe Kostenchuk I.A. ofrojnë klasifikimin e mëposhtëm, nëpërmjet të cilit dallojnë lloje të ndryshme të kulturës së korporatës (Fig. 1): Newstrom DV, Davis K. Sjellja organizative. - Shën Petersburg: Peter, 2000.

1) sipas shkallës së përshtatshmërisë së ndërsjellë të hierarkisë mbizotëruese të vlerave dhe mënyrave mbizotëruese të zbatimit të tyre, dallohen kulturat e qëndrueshme (shkalla e lartë e përshtatshmërisë) dhe e paqëndrueshme (shkalla e ulët e përshtatshmërisë). Një kulturë e qëndrueshme karakterizohet nga norma të mirëpërcaktuara të sjelljes dhe traditave. E paqëndrueshme - mungesa e ideve të qarta për sjelljen optimale, të pranueshme dhe të papranueshme, si dhe luhatjet në statusin socio-psikologjik të punëtorëve.

2) sipas shkallës së korrespondencës midis hierarkisë së vlerave personale të secilit prej punonjësve dhe sistemit hierarkik të vlerave brenda grupit, dallohen kulturat integruese (shkalla e lartë e korrespondencës) dhe shpërbërëse (shkalla e ulët e korrespondencës). Një kulturë integruese karakterizohet nga uniteti i opinionit publik dhe kohezioni brenda grupit. Dezintegruese - mungesa e një opinioni të unifikuar publik, përçarje dhe konflikt.

3) sipas përmbajtjes së vlerave mbizotëruese në organizatë, dallohen kulturat e orientuara nga personaliteti dhe funksionalisht. Një kulturë e orientuar drejt personit kap vlerat e vetë-realizimit dhe vetë-zhvillimit të personalitetit të punonjësit në proces dhe përmes zbatimit të aktiviteteve të tij profesionale dhe të punës.

Figura 1 - Klasifikimi i llojeve të kulturës së korporatës

Një kulturë e orientuar funksionalisht mbështet vlerën e zbatimit të algoritmeve të përcaktuara funksionalisht për zbatimin e aktiviteteve profesionale dhe të punës dhe modeleve të sjelljes të përcaktuara nga statusi i një punonjësi.

4) në varësi të natyrës së ndikimit të kulturës së korporatës në performancën e përgjithshme të ndërmarrjes, dallohen kultura pozitive dhe negative e korporatës.

Kur hulumtohet një lloj kulture e korporatës, si dhe në formimin dhe mirëmbajtjen e një lloji të caktuar kulture, duhet të merret parasysh se çdo kulturë ka strukturën e vet.

Duke marrë për bazë modelin e propozuar nga E. Shane, le të shqyrtojmë kulturën e korporatës në tre nivele, në metaforën e "Pemës" (Fig. 2). Shane E. Kultura organizative dhe lidershipi. - Shën Petersburg: Peter, 2002 - 36 f.

Niveli i parë, më i dukshëm, sipërfaqësor i kulturës është "kurora", të ashtuquajturat artefakte. Në këtë nivel, një person ndeshet me manifestimet fizike të kulturës, si brendësia e zyrës, "modelet" e vëzhguara të sjelljes së punonjësve, "gjuha" e organizatës, traditat, ritet dhe ritualet e saj. Me fjalë të tjera, niveli "i jashtëm" i kulturës i jep një personi mundësinë të ndiejë, të shohë dhe të dëgjojë se çfarë kushtesh krijohen në organizatë për punonjësit e saj, dhe si njerëzit në këtë organizatë punojnë dhe ndërveprojnë me njëri-tjetrin. Çdo gjë që ndodh në organizatë në këtë nivel është rezultat i dukshëm i formimit, kultivimit dhe zhvillimit të ndërgjegjshëm.

Figura 2 - Nivelet e kulturës

Niveli tjetër, më i thellë, i kulturës së korporatës është "trungu", d.m.th. vlerat e shpallura. Ky është niveli, studimi i të cilit e bën të qartë pse organizata ka pikërisht kushte të tilla për punë, pushim të punonjësve dhe shërbim ndaj klientit, pse njerëzit në këtë organizatë demonstrojnë modele të tilla sjelljeje. Me fjalë të tjera, këto janë vlera dhe norma, parime dhe rregulla, strategji dhe qëllime që përcaktojnë jetën e brendshme dhe pjesërisht të jashtme të organizatës dhe formimi i të cilave është prerogativë e menaxherëve të lartë. Ato mund të jenë ose të fiksuara në udhëzime dhe dokumente, ose të lira. Gjëja kryesore është se ato vërtet pranohen dhe ndahen nga punëtorët. Maslova V.I. Menaxhimi strategjik i personelit në kushtet e një kulture organizative efektive, M., 2001

Niveli më i thellë i kulturës organizative janë "rrënjët", d.m.th. niveli bazë. Ne po flasim për atë që pranohet nga një person në një nivel nënndërgjegjeshëm - kjo është një kornizë e caktuar për perceptimin e një personi për realitetin përreth dhe ekzistencën në të, mënyra se si ky person e sheh, kupton atë që po ndodh rreth tij, si e konsideron atë. e drejta për të vepruar në situata të ndryshme. Këtu bëhet fjalë kryesisht për supozimet (vlerat) bazë të menaxherëve. Meqenëse janë ata që me veprimet e tyre reale formojnë vlera, norma dhe rregulla organizative.

Përveç sa më sipër, kultura e korporatës ka një përmbajtje të caktuar, e cila përfshin elemente subjektive dhe objektive. Të parat përfshijnë besime, vlera, rituale, tabu, imazhe dhe mite që lidhen me historinë e organizatës dhe jetën e anëtarëve të saj të famshëm, normat e pranuara të komunikimit. Ato janë baza e një kulture menaxheriale të karakterizuar nga stilet e lidershipit, metodat e zgjidhjes së problemeve dhe sjellja menaxheriale. Elementet objektive pasqyrojnë anën materiale të jetës së organizatës. Këto janë, për shembull, simbolet, ngjyrat, komoditeti dhe dizajni i brendshëm, pamja e ndërtesave, pajisjet, mobiljet, etj.

Përmbajtja e kulturës së korporatës mund të përfaqësohet me pak fjalë - punonjësit ndajnë vlera dhe qëndrime të caktuara, falë të cilave ata perceptojnë manifestimet e një kulture të veçantë të korporatës përmes kanaleve të komunikimit dhe, duke i interpretuar ato, secili në mënyrën e vet, bëhen bartësit e saj (Fig. 3). Gritsay A. Vlera e kulturës organizative për menaxhimin dhe zhvillimin e një kompanie moderne // Mbledhja e artikujve të kongresit ndërkombëtar të psikologjisë sociale të shekullit XXI, Yaroslavl 2002

Kultura në tërësi është e pakapshme. Zakonisht prodhohet në procesin e veprimtarisë njerëzore dhe, nga ana tjetër, ndikon në të.

Ka dy mënyra në të cilat kultura e korporatës ndikon në jetën e organizatës. Së pari, kultura dhe sjellja ndikojnë reciprokisht njëra-tjetrën. Së dyti, kultura ndikon jo vetëm në atë që njerëzit bëjnë, por edhe në mënyrën se si ata e bëjnë atë. Ekzistojnë qasje të ndryshme për identifikimin e një grupi variablash përmes të cilave mund të gjurmohet ndikimi i kulturës në organizatë. Në mënyrë tipike, këto variabla janë baza e pyetësorëve dhe pyetësorëve që përdoren për të përshkruar kulturën e një organizate.

Le të shqyrtojmë qasjen më praktike, në lidhje me efektivitetin e organizatës, ndaj kulturës së korporatës. Nga këndvështrimi i pronarit të biznesit, vlera e kulturës së korporatës përcaktohet nga kontributi i saj në arritjen e qëllimit themelor të biznesit - maksimizimi i pasurisë së aksionarëve dhe vlerës së kompanisë. Prandaj, qëllimi themelor i çdo biznesi është të krijojë pasuri për pronarët e tij. Çdo gjë tjetër, duke përfshirë kulturën organizative, është vetëm një mjet për të arritur këtë qëllim. Prandaj, qëllimi themelor i menaxhimit dhe aplikimit të kulturës së korporatës është maksimizimi i vlerës së krijuar si rezultat i zbatimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës.

Pse është kaq e rëndësishme një kulturë e fortë dhe efektive e korporatës nga këndvështrimi i pronarit të kompanisë? Kjo për faktin se mjedisi i biznesit po ndryshon aq shpejt sa edhe interpretuesit e zakonshëm duhet të marrin vazhdimisht vendime, sepse. nuk ka kohë për t'u njohur me situatën, për të marrë vendime dhe për t'i sjellë ato tek ekzekutorët. Planet, procedurat dhe standardet e korporatës vjetërohen shumë shpejt. Të shërbejnë si udhëzime efektive "për të gjitha rastet". Prandaj, e vetmja mbështetje e fortë dhe e pandryshueshme për vendimmarrje në kompani në të gjitha nivelet e menaxhimit është pikërisht kultura e korporatës, d.m.th. një sistem i vlerave dhe qëllimeve, parimeve dhe rregullave të sjelljes më të zakonshme dhe të qëndrueshme.

Prandaj, prania e një kulture të fortë dhe të qëndrueshme, por edhe fleksibël të korporatës, adekuate për mjedisin që ndryshon me shpejtësi, është një nga faktorët më të rëndësishëm për mbijetesën dhe suksesin e biznesit rus në shekullin e ardhshëm, si dhe një nga më avantazhe të rëndësishme konkurruese.

Figura 3 - Përmbajtja e marrëdhënieve të kulturës organizative

Prandaj, formimi dhe forcimi i kulturës së korporatës duhet të bëhet pjesë integrale e menaxhimit strategjik dhe operacional të biznesit dhe të jetë vazhdimisht në këndvështrimin e drejtuesve të lartë të kompanisë.

Ekzistojnë dy drejtime kryesore të metodologjisë për formimin e kulturës organizative:

1 - kërkimi i vlerave të një kulture të suksesshme organizative që plotëson më së miri faktorët e mëposhtëm: teknologjia organizative, mundësitë dhe kufizimet e mjedisit të jashtëm të organizatës, niveli i profesionalizmit të stafit dhe veçoritë e mentalitetit kombëtar;

2 - konsolidimi i vlerave të identifikuara të kulturës organizative në nivel të personelit të organizatës.

Në këtë rast, nëse drejtimi i parë në formimin e kulturës së një organizate lidhet me sferën e zhvillimit strategjik, gjatë së cilës identifikohen vlerat organizative që korrespondojnë në masën maksimale me qëllimet e zhvillimit organizativ dhe karakteristikat e personelit të organizatës. , më pas blloku i dytë i detyrave lidhet me menaxhimin taktik, i cili zhvillon një sistem aktivitetesh dhe procedurash specifike, për të përforcuar vlerat e identifikuara në fazën e parë.

Të dyja fazat janë të ndërlidhura dhe të ndërvarura: shkalla në të cilën vlerat organizative janë identifikuar dhe formuluar saktë në fazën e parë do të përcaktojë thellësinë e angazhimit ndaj tyre, mbështetur nga masat e fazës së dytë. Dhe anasjelltas, korrektësia, konsistenca dhe natyra sistematike e masave specifike për ruajtjen e kulturës organizative do të përcaktojnë në masë të madhe forcën e saj (gjerësinë e mbulimit).

Masat për zbatimin e detyrave të bllokut të parë përfshijnë si më poshtë: studimin e veçorive të mentalitetit kombëtar nga pikëpamja e disa parimeve të menaxhimit të organizatës; përcaktimi i aftësive dhe kufizimeve të personelit; përcaktimi i mundësive dhe mundësive kryesore teknologjike të mjedisit të jashtëm.

Vlerat e dëshiruara të kulturës, të identifikuara nga menaxheri në fazën e parë, bëhen qëllimi kryesor për fazën e dytë të formimit të tyre në organizatë. Blloku i dytë i detyrave zbatohet duke identifikuar figurat kryesore ose krijuesit e kulturës organizative, të cilët thirren për të formuar vlerat e nevojshme organizative të kulturës.

Procesi i formimit të vlerave organizative është i lidhur me ciklin jetësor të organizatës. Në fazën e parë të krijimit të një organizate - organizata është në fazën e formimit, cikli jetësor i produkteve po formohet. Në këtë fazë, të gjitha moralet, zakonet, stili bazë i veprimtarisë, si dhe suksesi ose dështimi i organizatës më pas të miratuara në organizatë, përcaktohen nga themeluesit e saj. Ata shohin misionin e organizatës dhe çfarë duhet të jetë organizimi ideal. Në aktivitetet e tyre, ata udhëhiqen nga përvoja e mëparshme në krijimin e një organizate dhe vlerat e saj kulturore. Një përmbledhje e procesit të formimit të vlerës në një organizatë në faza të ndryshme të ciklit të saj jetësor është paraqitur në Tabelën 1.

Tabela 1. Përmbledhje e procesit të formimit të vlerave në organizatë.

Fillimisht me përmasa të vogla, zakonisht karakteristike për një organizatë të re, u lejon themeluesve të imponojnë pikëpamjet e tyre mbi anëtarët e saj. Duke propozuar një ide të re, themeluesit udhëhiqen nga disa paragjykime personale për zbatimin e saj praktik. Kështu, kultura organizative është rezultat i ndërveprimit, nga njëra anë, supozimeve dhe paragjykimeve personale të themeluesve të saj dhe, nga ana tjetër, i përvojës së punonjësve të parë të organizatës.

Pasi të krijohet, përmes fazave të rritjes dhe ngadalësimit, kultura ruhet nga praktikat dhe procedurat ekzistuese të organizatës që formojnë përvojën e duhur për stafin. Shumë procedura të BNj përforcojnë kulturën organizative. Këto përfshijnë: procesin e përzgjedhjes, kriteret e vlerësimit të performancës, sistemin e shpërblimit, trajnimin dhe menaxhimin e karrierës, promovimin. Të gjitha këto procedura kanë për qëllim ruajtjen e atyre që i përshtaten kësaj kulture organizative dhe ndëshkimin, deri në shkarkimin, të atyre që nuk e bëjnë këtë.

2. Lënda dhe metodat e diagnostikimit të kulturës së korporatës

2.1. Lënda e diagnostikimit të kulturës së korporatës

Para se të vazhdohet me formimin ose ndryshimin e kulturës së korporatës, është e nevojshme të studiohet kultura tashmë "e disponueshme", duke identifikuar avantazhet dhe disavantazhet e saj dhe duke iu përgjigjur dy pyetjeve:

1) Cila është kultura organizative e sotme?

2) Cila duhet të jetë kultura organizative në mënyrë që të mbështesë strategjinë e zhvilluar të zhvillimit organizativ?

Ka disa metoda për të studiuar kulturën ekzistuese. Këtu përfshihen intervistat, metodat indirekte, pyetësorët, studimi i folklorit gojor, analiza e dokumenteve, studimi i rregullave dhe traditave që janë zhvilluar në organizatë, si dhe studimi i praktikave të menaxhimit. Dugina O. Kultura e korporatës dhe ndryshimet organizative // ​​Menaxhimi i personelit. -2000 - Nr. 12 - C 15.

Gjatë diagnostikimit të kulturës së korporatës studiohen sa vijon:

idetë, vlerat, pritshmëritë dhe normat bazë të përbashkëta nga shumica e punonjësve të kompanisë;

traditat, rregullat dhe mitet që ekzistojnë në kompani;

qëndrimi i punonjësve ndaj situatave tipike: përshtatja e një punonjësi të ri, stereotipet ekzistuese të zgjidhjes së konflikteve, stereotipet në lidhje me menaxhimin, stereotipet në lidhje me suksesin / dështimin, stereotipet në lidhje me cilësinë e punës, cilësinë e shërbimit ndaj klientit, etj. në.

Si rezultat i diagnostikimit të kulturës korporative të kompanisë, mund të merret një përshkrim i detajuar i ideve, pritshmërive, vlerave, normave dhe rregullave të përbashkëta nga shumica e punonjësve dhe rregullimi i sjelljes së tyre në kompani. Përveç kësaj, përcaktohet lloji i kulturës së korporatës dhe vizioni i kulturës së dëshiruar krahasohet nga menaxhmenti i kompanisë dhe punonjësit e zakonshëm.

Informacioni i marrë gjatë diagnostikimit të kulturës së korporatës mund të përdoret për të zgjidhur problemet e mëposhtme:

· Kur futni ndonjë risi (ulja e shkallës së rezistencës së punonjësve ndaj ndryshimeve të planifikuara);

· Të zhvillojë kulturën e korporatës në drejtimin e kërkuar (fiksimi i normave dhe vlerave "të dobishme", korrigjimi i atyre jofunksionale, futja e të rejave);

· Të krijojë një klimë të favorshme socio-psikologjike në ekip;

· Për të përmirësuar menaxhueshmërinë e biznesit;

· Për të zgjidhur konfliktet e punës;

Të menaxhojë besnikërinë e punonjësve ndaj kompanisë;

· Të krijojë modele të reja lidershipi.

Diagnostifikimi i kulturës së korporatës kryhet në tre fusha kryesore:

1) Karakteristikat cilësore të kulturës:

A) Studimi i mjedisit material të punës, simbolika

Paraqitja e punonjësve, projektimi i ambienteve të zyrës, kushtet e punës

Përdorimi i simboleve të korporatës

· Gjuhe

Tregime, mite

B) Studimi i sjelljes së punonjësve

Modelet e ekzekutimit të punës

· Ndërveprimet me klientët

Ndërveprimet ndërmjet menaxherëve dhe vartësve

Ndërveprimet (formale dhe joformale) ndërmjet punonjësve

· Traditat

C) Studimi i vlerave, normave dhe rregullave (rregulloreve) të deklaruara

Misioni dhe qëllimet e kompanisë

Parimet e sjelljes dhe vlerat e korporatës

· Rregulloret e brendshme të shoqërisë

D) Studimi i sistemit të menaxhimit (indirekt karakterizon kulturën)

· Struktura organizative

Personeli: përbërja, njohuritë dhe aftësitë, sistemi i motivimit të brendshëm

Politikat e korporatës (përfshirë personelin)

· Sistemi i shpërblimit

Sistemi i planifikimit, koordinimit dhe kontrollit

Qëllimet e biznesit, objektivat dhe strategjia për zbatimin e tyre

Si rezultat i diagnostikimit në drejtimin e parë, do të jetë e mundur të përcaktohet lloji i kulturës së korporatës brenda kuadrit të tipologjive të zgjedhura.

2) Fuqia e kulturës

Prania e një kulture dominuese, forca e saj

Prania e nënkulturave, numri dhe marrëdhënia e tyre (prania e kontradiktave)

3) Menaxhimi dhe kultura

Pozicioni i menaxhmentit të ndërmarrjes dhe grupit në lidhje me kulturën (nuk di për faktin e ekzistencës; di, por injoro; di, por merr një pozicion pasiv; di dhe menaxhon në mënyrë aktive kulturën)

Ndikimi i menaxhimit në kulturë

· Instrumentet e ndikimit

Modeli përfundimtar i kulturës organizative përshkruan me mjaft saktësi aspekte të tjera të organizatës të nevojshme për këtë kulturë -

lloji i udhëheqjes

kriteret e efikasitetit

teoritë kryesore të menaxhimit të lidhura me secilin nga katër llojet e kulturës

një grup gjithëpërfshirës faktorësh të menaxhimit të cilësisë totale

lloji i menaxhimit të burimeve njerëzore (menaxheri i HP duhet të sigurojë që elementë të caktuar të secilit prej katër llojeve të kulturave të përfaqësohen në organizatë, dhe gjithashtu të forcojë kulturën dominuese ose të dëshirueshme të kompanisë)

ndryshimet e nevojshme kulturore në ciklin jetësor të organizatës. Gritsay A. Vlera e kulturës organizative për menaxhimin dhe zhvillimin e një kompanie moderne // Mbledhja e artikujve të kongresit ndërkombëtar të psikologjisë sociale të shekullit XXI, Yaroslavl 2002

Për të diagnostikuar kulturën korporative të një organizate, mund të përdoret pyetësori i paraqitur në shtojcë.

2.2. Metodat për diagnostikimin e kulturës së korporatës

Metodat për studimin e kulturës së korporatës janë shumë të ndryshme. Zgjedhja e një ose një metode tjetër përcaktohet nga objektivat e studimit të kësaj kulture dhe burimet e disponueshme për këtë studim, pasi disa metoda kërkojnë kosto të konsiderueshme kohe dhe financiare.

Në procesin e diagnostikimit të kulturës së korporatës, është e nevojshme të analizohet me kujdes gjithçka që përbën kulturën e kompanisë sot - gjuha e artefakteve të dukshme me "sy të lirë". Ndryshimi në kulturën organizative // ​​Problemet e psikologjisë së përgjithshme dhe të aplikuar: Punime të konferencës shkencore-praktike "Commonwealth". - Yaroslavl, 2001

Çfarë na tregon arkitektura e ndërtesave, shtrirja e ambienteve, e vendeve të punës?

Për çfarë thonë veshjet e punonjësve, sepse pamja nuk është vetëm një manifestim individualiteti, por edhe një mundësi për të shprehur qëndrimin ndaj të tjerëve, një lloj mesazhi mendor.

Si i drejtohen punonjësit njëri-tjetrit - me emër, patronim dhe vetëm ju ose në mënyrë demokratike, dhe a ka zhargonin e tyre të veçantë?

Si takohen klientët që vijnë aksidentalisht nga vizitorët, si priten me telefon dhe a priten?

Çfarë thonë ata për shefin e kuzhinës, çfarë historish, përrallash transmetohen nga “të rejat e vjetra” dhe si tregohen ato – fshehurazi me sarkazëm apo hapur me humor të mirë?

A i duan ata "të vjetrit", çfarë lloj autoriteti janë ata - a u drejtohen atyre për ndihmë, a respektojnë mendimin e tyre apo përpiqen t'i shmangin, nga frika se mos "merren në pyetje me paragjykim" ose gjykohen nga lart: "Epo, çfarë ke bërë këtu, e dashura ime?"

A ndajnë ata informacione, ide në organizatë, apo, nga frika se "do të kërcejnë, do ta përdorin atë", do të mbajnë gjithçka pas "shtatë vulave"?

Nëse ata besojnë në zhvillimin, konkurrencën e kompanisë, ose me skepticizëm, ata i thonë të sapoardhurit, "ne të gjithë besuam në fillim, u përpoqëm, por nëse punoni me tonën, do të kuptoni se çfarë është".

Kështu, me përgjigjet e pyetjeve, karakteristikat e kulturës po shfaqen gradualisht: fleksibiliteti ose stabiliteti, dinamizmi ose rregulli dhe kontrolli, uniteti ose rivaliteti, integrimi dhe bashkimi ose diferencimi dhe ndarja.

Më pas, ne plotësojmë imazhin e kulturës së kompanisë me rezultatet e një studimi diagnostik. Ndër shumëllojshmërinë e llojeve të kulturave të korporatave, ka disa kryesore (sipas Kim Cameron dhe Robert Quinn):

· Lloji hierarkik - një kulturë e orientuar drejt konsistencës, rendit;

· lloji i klanit - një kulturë që fokusohet në cilësinë e marrëdhënieve;

lloji ahokraci - një kulturë e përqendruar në sipërmarrjen dhe kreativitetin;

· Lloji i tregut - një kulturë e fokusuar kryesisht në rezultatet dhe përfundimin e detyrave me çdo kusht.

Ashtu si në karakterin e një personi, ku baza është një kombinim i disa llojeve të temperamentit, ashtu edhe në kulturën korporative të një kompanie, manifestohen disa lloje themelore të kulturës.

Në studim duhet të marrin pjesë të gjithë drejtuesit e kompanisë, si dhe punonjësit autoritativë, punonjësit me përvojë dhe të sapoardhurit, me një “vështrim të freskët” në kompani. Nëse kompania është deklaruar tashmë në treg, ne kërkojmë mendimin e klientëve - "një pamje nga jashtë": Si e shohin ata kompaninë? Çfarë do të donin ta shihnin atë?

Shtesa tjetër e rëndësishme në përkufizimin e kulturës së korporatës është identifikimi i vlerave thelbësore të kompanisë, domethënë ajo që qëndron në fushën e ideve dhe qëndrimeve bazë: qëndrimi i punonjësve ndaj kompanisë, motivimi për punë, fokusi ndaj klientit. , stili i menaxhimit dhe marrëdhëniet.

Më praktik është procesi i zbatimit të ndryshimeve strategjike, i cili, sipas Kurt Lewin, përbëhet nga tre faza: shkrirja, lëvizja, ngrirja. Gritsay A. Vlera e kulturës organizative për menaxhimin dhe zhvillimin e një kompanie moderne // Mbledhja e artikujve të kongresit ndërkombëtar të psikologjisë sociale të shekullit XXI, Yaroslavl 2002

Ngrirja konsiston në faktin se si rezultat i një takimi diagnostik treorësh, të gjithë, si drejtuesi i kompanisë - Udhëheqësi, ashtu edhe ekipi drejtues - Grupi i Lidershipit, dhe personeli - Ekipi, duhet të kuptojnë të tyren. konsideratat dhe supozimet e organizatës, identifikojnë ngjashmëritë dhe dallimet në vizionin e realitetit brenda kompanisë. Me fjalë të tjera, qëllimi i një diagnostifikimi të tillë është të zbulojë praktikën e përditshme të organizatës, të identifikojë normat aktuale dhe ligjet e pashkruara, të identifikojë se cilat ide, besime përcaktojnë punën e përditshme, mënyrën e veprimit, mënyrën e marrjes së vendimeve në menaxhim. ekipi. Në këtë fazë, është e nevojshme të bëhen dhe të zgjidhen disa pyetje.

Lëvizja është zbatimi praktik i ndryshimit, futja e një kulture të re përmes ndryshimit të mënyrës së veprimit dhe sjelljes, që në thelb nënkupton të punosh me Liderin, Grupin Drejtues dhe Ekipin, ndryshimin e mënyrës së veprimit në praktikë gjatë punës reale. mbi problemet specifike të kompanisë gjatë seminareve - takimeve.

Ngrirja është një vlerësim dhe mbrojtje e procesit të ndryshimit në mënyrë që të mos ketë "rrëshqitje" në pozicionet e mëparshme. Për këtë, është e nevojshme të rregullohen vendimet e miratuara dhe të miratuara në dokumentet administrative, rregulloret, standardet dhe të konsolidohen sjelljet e reja, metodat e reja të menaxhimit.

Në kushtet e ndryshimit të vazhdueshëm, kur kërkohet gjurmimi i shpejtë dhe i lirë i dinamikës së ndryshimeve në kulturën e korporatës, mund të rekomandohet metoda OCAI, e kombinuar me metodën e intervistimit selektiv. Veçoritë e kësaj metode janë një pyetësor i thjeshtë dhe një dukshmëri e madhe e rezultateve. Kjo është shumë e përshtatshme për të diskutuar rezultatet me menaxhmentin dhe stafin e ndërmarrjes në studim. Për më tepër, metoda e bën mjaft të lehtë rimatjen e kulturës organizative, gjë që bën të mundur gjurmimin e dinamikës së ndryshimeve dhe rregullimin e shpejtë të planeve për zbatimin e tyre.

Metoda është testuar në një numër të madh institucionesh dhe është zbuluar se ka besueshmëri të lartë të brendshme dhe vlefshmëri konvergjente dhe diskriminuese të bazuar në dëshmi. Për të rritur besueshmërinë e metodës, rekomandohet plotësimi i pyetësorit me intervista individuale. Kjo bën të mundur marrjen e një grupi përmbajtjesh subjektive të investuara nga subjektet në parametrat e pyetësorëve që u ofrohen, dhe të sigurohet që kjo përmbajtje të përputhet me modelet që qëndrojnë në bazë të metodës.

Metoda bazohet në një model 4-faktorësh të një përshkrimi sistematik të kulturës së korporatës. Ky model kombinon katër lloje të kulturave organizative: kulturën e hierarkisë, kulturën e konkurrencës (tregun), kulturën e adhokracisë (krijimtarinë) dhe kulturën e familjes.

Supozohet se kultura e korporatës e çdo organizate reale është një kombinim i katër kulturave të mësipërme. Ky kombinim shprehet grafikisht në formën e të ashtuquajturit profil organizativ. Shuma e pikave në të katër akset e këtij profili është gjithmonë e barabartë me 100.

Dokumente të ngjashme

Thelbi, përkufizimi i kulturës së korporatës dhe ndikimi i saj në suksesin e kompanisë. Stimulimi i vetëdijes dhe përgjegjësisë së punëtorit. Diagnoza dhe ndërtimi i kulturës së korporatës sipas modelit të Daniel Denison dhe modelit të Kurt Lewin.

punim afatshkurtër, shtuar 29.10.2013


Konceptet e përgjithshme dhe thelbi i kulturës së korporatës. Ndikimi i kulturës së korporatës në jetën e jashtme dhe të brendshme organizative. Karakteristikat e formimit të kulturës së korporatës. Mitologji korporative, vlera, slogane, slogane, simbole, rituale.

abstrakt, shtuar 11/09/2010


Përkufizimi dhe thelbi i kulturës korporative të organizatës. Kultura e korporatës dhe përmbajtja e saj në ekonominë moderne ruse. Metodat dhe analiza e ruajtjes së kulturës së korporatës: përmes pushimeve, përmes trajnimit.

punim afatshkurtër, shtuar 12/06/2007


Karakteristikat e formimit të kulturës së korporatës. Nevoja për të zhvilluar dhe forcuar sistemin e vlerave organizative. Rekomandime praktike për zhvillimin e kulturës së korporatës, metodat e punës me të ardhurit, metodat e aklimatizimit në ekip.

abstrakt, shtuar më 25.04.2010


Mënyrat kryesore të formimit, zhvillimit dhe mirëmbajtjes së kulturës së korporatës. Atributet kryesore të kulturës së korporatës. Analiza dhe diagnostikimi i kulturës korporative në FSUE NMP "Iskra". Zhvillimi i një plani veprimi për formimin e kulturës së korporatës.

tezë, shtuar 01/01/2014


Elementet e strukturës së kulturës së korporatës, roli dhe vendi i saj në formësimin e imazhit të organizatës. Metodat e formimit të kulturës së korporatës, llojet kryesore të saj. Përdorimi i kulturës së korporatës si një mjet menaxhimi në Bashkiria Airlines OJSC.

tezë, shtuar 08/01/2012


Kultura e korporatës si një komponent i qeverisjes së korporatës. Përkufizimi i kulturës së korporatës, strukturës dhe elementeve kryesore, modeleve dhe llojeve. Specifikat, formimi dhe zbatimi i kulturës korporative të ndërmarrjes, matja e efektivitetit të saj.

punim afatshkurtër, shtuar 22.11.2008


Konceptet themelore të kulturës së korporatës, qasjet teorike për studimin e saj. Faktorët që ndikojnë në përshtatjen e punëtorëve. Roli i kulturës së korporatës në organizatë, ndikimi i saj në procesin e socializimit të punonjësve të kompanisë. Faktorët e përshtatjes së punës.

punim afatshkurtër, shtuar 12/05/2014


Procesi i formimit të një kulture të korporatës, elementët kryesorë të saj. Ndërlidhja e kulturës së korporatës me elementë të tjerë të menaxhimit të organizatës në shembullin e SHA "Home Credit Bank". Analizë e problemeve dhe drejtimeve të zhvillimit të kulturës korporative të bankës.

tezë, shtuar 27.10.2015


Qëllimet, objektivat dhe nivelet e kulturës së korporatës, llojet dhe elementët e saj, mjetet, metodat dhe fazat e formimit. Ndikimi i kulturës së korporatës në efikasitetin e funksionimit të organizatës në shembullin e kompanisë "X5 Retail Group". Sugjerime për përmirësimin e tij.