Klima e pafavorshme sociale dhe psikologjike në ekip. Tensioni social në organizatë
Besimi dhe kërkesat e larta të anëtarëve të ekipit ndaj njëri-tjetrit;
Kritika dashamirëse dhe afariste;
Shprehja e lirë e mendimit gjatë diskutimit të problemeve të përbashkëta kolektive;
Mungesa e presionit nga drejtuesi ndaj vartësve dhe njohja e të drejtës së tyre për të marrë vendime të rëndësishme për grupin;
Ndërgjegjësimi i mjaftueshëm i anëtarëve të ekipit për detyrat e tij dhe gjendjen aktuale të punëve;
Kënaqësia me përkatësinë në ekip;
Një shkallë e lartë e përfshirjes emocionale dhe ndihmës së ndërsjellë në rast të një gjendje zhgënjimi në cilindo nga anëtarët e ekipit;
Marrja e përgjegjësisë për çdo anëtar të ekipit.
Nga të gjitha përkufizimet e klimës socio-psikologjike, pavarësisht dallimeve në qasje, mund të dallohen dy elementë që karakterizojnë në mënyrë të barabartë thelbin e këtij fenomeni:
Qëndrimi i njerëzve ndaj aktiviteteve të përbashkëta;
Marrëdhëniet me njëri-tjetrin (si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht).
E gjithë shumëllojshmëria e marrëdhënieve mund të shihet përmes prizmit të dy parametrave kryesorë të gjendjes psikologjike: objektive dhe emocionale, domethënë përmes natyrës së perceptimit të një personi për veprimtarinë e tij dhe përmes kënaqësisë ose pakënaqësisë me aktivitetin.
Klima socio-psikologjike manifestohet në marrëdhëniet e njerëzve me njëri-tjetrin dhe me çështjen e përbashkët, por nuk mbaron me kaq, por ndikon në marrëdhëniet e njerëzve me botën në tërësi, në botëkuptimin dhe botëkuptimin e tyre. , dhe kjo shprehet me sistemin e orientimeve vlerore të individit si anëtar i këtij kolektivi. Pra, manifestimet e klimës socio-psikologjike mund të jenë të drejtpërdrejta dhe të tërthorta.
Qëndrimi ndaj botës (sistemi i orientimeve të vlerave të individit) dhe ndaj vetvetes (botëkuptimi i dikujt, vetë-qëndrimi, mirëqenia) janë manifestime të ndërmjetësuara të mikroklimës socio-psikologjike, pasi ato varen jo vetëm nga situata në ekipi i caktuar, por edhe nga faktorë të tjerë (si në shkallë makro ashtu edhe thjesht personal).
Këto dy manifestime të klimës socio-psikologjike (qëndrimi ndaj botës dhe ndaj vetvetes) zhvillohen gjatë jetës, varen nga mënyra e jetesës së një personi në tërësi, por kjo nuk përjashton mundësinë e shqyrtimit të tyre në nivelin e një ekipi të caktuar. . Çdo anëtar i kolektivit zhvillon në vetvete vetëdijen, perceptimin dhe ndjenjën e "Unë" të tij që i përgjigjet kësaj klime.
Në strukturën e klimës socio-psikologjike, shkencëtarët dallojnë tre aspekte kryesore:
sociologjike (gjithçka që lidhet me aktivitetet e përbashkëta të njerëzve);
Psikologjike (gjendja shpirtërore, ndjenjat, interesat e anëtarëve të ekipit);
Morali (normat e marrëdhënieve me punën dhe me njëri-tjetrin).
Faktorët që ndikojnë në formimin e SPC mund të kombinohen në dy grupe: ata që përcaktojnë gjendjen e tij në çdo moment të veçantë dhe ata që përcaktojnë strukturën dhe funksionet e tij me kalimin e kohës, domethënë përcaktojnë natyrën e tij.
Pavarësisht rolit pozitiv të kolektivit në zhvillimin e individit, është e pamundur të shtrihen modelet e jetës kolektive në të gjitha llojet e marrëdhënieve shoqërore. Grupi shpesh mund të ketë një ndikim negativ në anëtarët e tij specifik, të veprojë si një frenues - një faktor dërrmues, negativ në jetën e tyre. Në këtë rast, ata flasin për një SEC të pafavorshme në ekip.
Dihet se marrëdhëniet ndërgrupore janë një grup dukurish të veçanta (të pareduktueshme në ndërpersonale) socio-psikologjike që kanë një ndikim të rëndësishëm tek individët individualë. Ky ndikim ndikon si në fushën e reflektimit (perceptimit) subjektiv të llojeve të ndryshme të lidhjeve që lindin midis grupeve individuale të individëve, ashtu edhe në mënyrën se si grupet ndërveprojnë për shkak të tij. Zakonisht, përfaqësuesit e një grupi tjetër fillimisht perceptohen jo në agregatin e vetive dhe karakteristikave të tyre individuale, por si bartës të një "tërësie shoqërore" të caktuar që konkurron me "tërësinë shoqërore" të subjektit të perceptimit. Vetitë e kësaj "tërësie shoqërore" shpesh rezultojnë të fiksuara në formën e paraqitjeve ndërgrupore jofleksibile dhe të mbipërgjithësuara, në skematizimin dhe thjeshtimin e gamës së mundshme të aspekteve të perceptimit të një grupi tjetër.
Në përgjithësi, përfaqësimet ndërgrupore karakterizohen nga një ngjyrosje e ndritshme emocionale, një orientim i mprehtë vlerësues dhe për këtë arsye shpesh saktësi dhe përshtatshmëri të ulët. Stereotipizimi i tyre i natyrshëm shpesh çon në ndërveprim real parandalues dhe atribuim të paarsyeshëm të karakteristikave të ngjashme për të gjithë anëtarët e një grupi ose komuniteti të caktuar shoqëror pa vetëdije të mjaftueshme për dallimet e mundshme midis tyre.
Tipare të ngjashme të perceptimit ndërgrupor manifestohen qartë kur vendosen dallime midis grupeve të dikujt dhe të tjetrit. Një nga pasojat mund të jetë fenomeni i diskriminimit ndërgrupor, pra refuzimi i vlerës dhe rëndësisë shoqërore dhe individuale të një grupi tjetër, duke i atribuar atij një vlerësim fillimisht më të ulët se grupi i dikujt. Kur krahasohen grupet "vet" dhe "të huaj", fillon të mbizotërojë jo një komponent njohës, por një komponent afektiv-emocional, avantazhet e një objekti krahasimi dhe disavantazhet e një tjetri theksohen dhe ekzagjerohen artificialisht. Tendenca drejt një rivlerësimi jokritik, pa mëdyshje pozitive të grupit të vet quhet favorizimi brenda grupit, e manifestuar në faktin se një person i caktuar kërkon në një mënyrë të caktuar të favorizojë anëtarët e grupit të tij në krahasim me anëtarët e një grupi tjetër. Mund të ndikojë në proceset e perceptimit shoqëror, në formimin e vlerësimeve, opinioneve, sjelljes etj.
Normalizimi i grupit- një fenomen socio-psikologjik që lind gjatë një diskutimi në grup në formën e zbutjes, konvergjencës së pozicioneve fillimisht heterogjene ose diametralisht të kundërta të pjesëmarrësve. Rezultati përfundimtar i punës së grupit është një i vetëm, i ndarë nga të gjithë opinionet mesatare. Vlen të përmendet se ky vendim përfundimtar, edhe në versionin e tij më të thjeshtë, nuk është më një shumë e thjeshtë koncesionesh reciproke, por ofron një variant të ri ndërveprimi.
E kundërta e këtij trendi është fenomeni polarizimi në grup, thelbi i të cilit është se gjatë një diskutimi në grup, mendimet dhe qëndrimet heterogjene të pjesëmarrësve jo vetëm që nuk zbuten, por nga përfundimi i diskutimit formohen në dy pozicione polare të kundërta, duke përjashtuar çdo kompromis. Polarizimi në grup mund të lindë edhe jashtë situatës së diskutimit. Mund të jetë rezultat i një shkëmbimi sistematik të ndërmjetësuar të pikëpamjeve ndërmjet pjesëmarrësve në aktivitetet e përbashkëta; atëherë brenda grupit lindin grupime me pozicione polare.
Një tjetër fenomen i jetës në grup - veçoritë delegimi i përgjegjësisë. Psikologët kanë zbuluar një fakt mahnitës - në një rrugë të mbushur me njerëz të një qyteti të madh, një person mund të mbështetet në ndihmën e njerëzve të tjerë në një masë më të vogël sesa në një pyll të shkretë. Përshtatshmëria e caktimit të përgjegjësisë për rezultatet e aktiviteteve të përbashkëta është një tregues i besueshëm i integrimit të grupit. Njëlloj, ai do të kërkojë për veten ose të tjerët ndëshkim për dështim ose inkurajim për fat të mirë.
Vëmendja e madhe e psikologëve tërhiqet nga një fenomen i veçantë i jetës mendore të një personi, i cili lind si rezultat i ndikimit në grup, i ashtuquajturi. konformiteti. Konformiteti kuptohet si gatishmëria e një personi për t'iu nënshtruar presionit real ose të imagjinuar të grupit, një ndryshim jo kritik në sjellje dhe qëndrime në përputhje me pozicionin e shumicës, edhe nëse nga brenda ky pozicion nuk ishte i ndarë fillimisht prej tij. .
E kundërta në formë është një tjetër ekstrem në marrëdhëniet me grupin - i ashtuquajturi negativizëm (jokonformizëm), i cili kuptohet si dëshira e një individi për të shmangur ndikimin e grupit, për të vepruar gjithmonë në kundërshtim me pozicionin e shumicës dominuese, në çdo kusht dhe në të gjitha rastet për të pohuar këndvështrimin e kundërt, duke u maskuar si mendimi i tij, i paanshëm.
Lidhur drejtpërdrejt me konformitetin është ndikimi në personalitetin e të ashtuquajturit opinion publik. Nën opinionin publik të kuptojë qëndrimin e një grupi shoqëror ose të shoqërisë në tërësi, të shprehur në formën e gjykimeve, ideve, ideve të caktuara, ndaj dukurive të jetës shoqërore që prekin interesat e përbashkëta. Ai formohet në procesin e ndërgjegjësimit të një grupi (shoqërie) për problemet e tij dhe kryen funksionet e bllokimit ose autorizimit të veprimeve dhe sjelljeve të caktuara. Opinioni publik formohet në procesin e krahasimit, përplasjes së pikëpamjeve dhe qëndrimeve të ndryshme dhe ndonjëherë është rezultat i integrimit të shumë standardeve dhe kritereve shumëdrejtimëshe për vlerësimin shoqëror.
Përputhshmëria e grupit është gatishmëria e të gjithë anëtarëve të grupit për të zbatuar komunikim pa konflikte, për të koordinuar veprimet e tyre me veprimet e pjesëmarrësve të tjerë në aktivitetet e përbashkëta. Përputhshmëria e grupit si një tregues integral përgjithëson disa nivele individuale të përputhshmërisë së një hierarkie më të ulët (përputhshmëria psiko-fiziologjike, konsistenca e pritjeve funksionale dhe roli, uniteti subjekt-objektiv dhe orientimi nga vlera, referenca reciproke e të gjithë anëtarëve).
N.I. Shevandrin, E.S. Kuzmin vuri në dukje se sot është e mundur të rritet produktiviteti i punës në një ndërmarrje jo duke shtrënguar kontrollin e disiplinës së punës, por duke krijuar një atmosferë të favorshme psikologjike në ekipin e punës, marrëdhënie të besimit të ndërsjellë, ndihmës reciproke dhe përgjegjësisë reciproke. Një klimë e favorshme socio-psikologjike nuk është gjë tjetër veçse realizimi i nevojës më të rëndësishme njerëzore për siguri.
Bazuar në analizën e literaturës shkencore, ne kemi identifikuar deformime të SPC në njësinë e prodhimit parësor.
Deformimet e klimës socio-psikologjike në ekip:
Formalizimi i marrëdhënieve zyrtare dhe transferimi i funksioneve legjitime te punonjësit "afër" menaxhmentit;
Mospërputhja e marrëdhënieve rregullatore me idealet e moralit, etikës dhe kulturës së shoqërisë;
Kufizimi i llojeve kryesore të jetës gjatë një dite të parregullt pune;
Prioriteti i cilësive fizike ndaj vlerave shpirtërore;
Ulja e vlerës së ndjenjave njerëzore dhe qëndrimeve pro-sociale për shkak të konkurrencës së vazhdueshme;
Mobingu dhe tjetërsimi reciprok, dëshira për t'iu përgjigjur përvojës së tyre traumatike me akte agresive ndaj kolegëve.
Klima psikologjike është një komponent i rëndësishëm i funksionimit efektiv të ekipit, pasi ndikon në produktivitetin personal të punonjësve dhe në koherencën dhe sinergjinë e ekipit. Historikisht, megjithë interesin për edukimin kolektiv në rusisht, pastaj psikologjinë sovjetike, problemi i atmosferës së grupit psikologjik, përputhshmërisë, kohezionit kolektiv në shkencë u ngrit për herë të parë në Perëndim. Kjo ndodhi për shkak të pranisë së një rendi shoqëror për zhvillimin e temës. Psikologët e biznesit kishin një pyetje - si, përveç stimujve materiale, është e mundur të arrihet një rritje e produktivitetit në grup. Psikoteknikët e asaj kohe zbuluan se produktiviteti i punës lidhet me përputhshmërinë e personaliteteve të punonjësve në grup.
Klima psikologjike është e favorshme ose e pafavorshme. Nëse është e pamundur të jesh në një grup për punë, qoftë edhe me një interes të fortë fillestar, ai do të bjerë vazhdimisht.
Koncepti i klimës socio-psikologjike
Në secilin grup ka një atmosferë konkurruese, e cila mund të gjurmohet edhe në botën e kafshëve dhe grupet e fëmijëve, ku vetë subjektet nuk janë ende të vetëdijshëm për këtë, por disa prej tyre gjithmonë shquhen si më proaktive, më të shoqërueshëm dhe të zotë. Formohet një hierarki e caktuar e udhëheqjes dhe e vartësisë dhe këtu duhet të përfshihen mekanizmat kulturorë të ndërveprimit.
Si mund të lundrojnë njerëzit në marrëdhëniet e tyre në kolektivë? Ekziston nevoja për të përzgjedhur njerëzit në grupe sipas parimit që është bërë në Perëndim për më shumë se 100 vjet. Sot, megjithatë, shumica e ekipeve tona formohen në mënyrë spontane, pa respektuar asnjë parim. Herë pas here, detyra për të formuar një ekip efektiv të koordinuar u jepet bizneseve të mëdha private ose agjencive të specializuara qeveritare. Në raste të tjera, një atmosferë e favorshme psikologjike është një gjë e rrallë, shpesh edhe një aksident.
Pranë strukturës formale të menaxhimit të marrëdhënieve, nëse është e pranishme në grup, ekziston një strukturë udhëheqëse joformale. Është e rëndësishme nëse struktura zyrtare përputhet me atë informale. Është mirë për ekipin nëse lideri emërohet si drejtues edhe në kuptimin psikologjik. Përndryshe, kur menaxhmenti cakton një person nga vetja, dhe brenda ekipit, për më tepër, ka një tjetër drejtues joformal, përballjet janë të pashmangshme.
Ekipi mund të ekzistojë nominalisht, pjesëmarrësit mund të komunikojnë shumë sipërfaqësisht ose edhe të mos ndërveprojnë fare, siç ndodh, për shembull, me grupe studentësh të kurseve me korrespondencë ose një ekip drejtuesish të degëve të vendosura në qytete të ndryshme. Në mënyrë që të formohet një klimë e favorshme psikologjike në ekip, është e nevojshme që pjesëmarrësit të jenë në të vërtetë në të, përkatësia e tyre në ekip, ndërveprimi i tyre.
Për të krijuar një klimë pozitive, ata përdorin klasa speciale, trajnime në fazat e trajnimit të avancuar dhe lojëra tubimi të korporatave. Njerëzit brenda sistemit nuk janë në gjendje të ringjallin veten dhe marrëdhëniet. Në lojërat e ndërveprimit, kur punonjësit e moshave dhe statuseve të ndryshme madje duhet të bëjnë kontakt fizik, të mbajnë, të ngrenë njëri-tjetrin, të shikojnë, të komunikojnë, ata heqin maskat, largohen nga rolet e caktuara dhe fillojnë të shfaqen në komunikim live. Veprimet e përbashkëta dhe transparenca, kur një person shihet në aktivitet, kontribuojnë në rritjen e besimit, përmirësohet klima morale dhe psikologjike në ekip.
Sidoqoftë, përpjekjet për të mbledhur ekipin përmes vlerave të korporatës dhe kalimit të kohës së bashku nuk janë gjithmonë të suksesshme. Shpesh ato kryhen vetëm nominalisht për detyrën e qeverisë, në terren edhe pa pjesëmarrjen e profesionistëve dhe janë të natyrës sipërfaqësore. Kjo ndodh kur tingëllojnë slogane të bukura që nuk gjejnë përgjigje tek njerëzit e gjallë, nuk janë të lidhura me realitetin e tyre psikologjik ndërpersonal dhe ndërpersonal. Cilësitë psikologjike të vetë personit janë gjithashtu të rëndësishme këtu. Arroganca, dyshimi, mburrja, madje edhe vetëpërmbajtja e zakonshme i zmbrapsin njerëzit dhe bëhen parakushte. Atëherë është e mundur të grumbullohet ekipi vetëm duke zgjidhur problemet e fshehura, konfrontimet e zgjatura që e zvogëlojnë klimën morale dhe psikologjike në ekip në asgjë. Është e nevojshme edhe pjesëmarrja e vetë udhëheqjes, e cila është pjesë e pandashme e ekipit.
Sot, kolektivizmi është një gjë e së kaluarës, pavarësisht se çfarë deklarohet, por dominon në shumicën e grupeve. Etika e korporatës, veçanërisht në komunitetet shumë të specializuara të ushtrisë, mjekëve, mësuesve, mbron pjesërisht një person, duke lehtësuar përgjegjësinë personale dhe madje pjesërisht zëvendëson ideologjinë, vlerat dhe normat e përbashkëta lindin brenda një grupi profesional.
Në një ekip të vërtetë, punonjësit duan dhe njohin këmbyeshmërinë e tyre, por ata janë të vetëdijshëm për veten si një shoqatë, mendojnë se janë për njëri-tjetrin, integralë si grup. Pajtueshmëria psikologjike do të thotë që përbërja aktuale e grupit është e mundur për të arritur qëllimet e aktivitetit. Ndërsa kohezioni psikologjik, për sa i përket psikologjisë sociale, do të thotë që kjo përbërje e grupit jo vetëm që është e mundur, por e integruar në mënyrën më të mirë të mundshme, të gjithë i perceptojnë të gjithë si një person të domosdoshëm dhe pozitiv.
Klima socio-psikologjike në ekip dhe rëndësia e saj
Klima e ekipit kërcënohet më shpesh nga. Sidoqoftë, në fund të fundit, konfliktet janë një fenomen natyror që nuk mund të shmanget dhe nuk ka nevojë të përpiqemi t'i përjashtojmë plotësisht nga praktika e punës. Konfliktet nuk duhen pasur frikë, por duhen menaxhuar. Teoria e konfliktit real zbulon faktin se kur jemi të ndarë në anët e kundërta të barrikadave, kemi interesa të ndryshme, i përkasim grupeve të ndryshme, kemi status të ndryshëm - kjo situatë mund të përshkruhet gjithmonë si një konflikt latent. Pasi ka studiuar rregullat e komunikimit pa konflikte, menaxheri do të jetë në gjendje t'i përcjellë ato tek punonjësit, gjë që do të ndihmojë në shuarjen e konflikteve ose largimin e tyre nga mjedisi i punës.
Konflikti ka një rol diagnostikues, për më tepër, ai mund dhe duhet të konsiderohet si një lloj pike kritike që gjithmonë mund të kapërcehet. Me strategjinë e duhur, edhe përmes këtij konflikti, mund të arrini një nivel të ri komunikimi, ndërveprimi efektiv. Ka edhe pak a shumë njerëz me konflikt, të cilët mund të vlerësohen tashmë gjatë përzgjedhjes dhe të mos përfshihen në ekip një person konfliktuoz.
Pse ndodhin më shpesh konfliktet? Arsyet për këtë janë psikologjike dhe sociologjike. Komponenti psikologjik këtu është se disa njerëz kanë një karakter jo të shëndetshëm, një qëndrim të keq ndaj kolegëve, punës. Ajo sociologjike shpaloset nëpërmjet teorisë së grupeve informale, duke shpjeguar konfliktet nëpërmjet ballafaqimit të tyre.
Sipas Litvak, çdo ekip ka tre nëngrupe kryesore. I pari është arsimor dhe karrierist. Këta janë njerëz që studiojnë, zotërojnë vazhdimisht metoda të reja progresive, duan të përmirësohen, ta bëjnë punën më efikase. Grupi i dytë quhet kulturor dhe argëtues. Këta janë njerëz që punojnë mirë, megjithatë, që kryejnë detyra vetëm "nga dhe për", duke pasur interesat e tyre, hobi ose një profesion tjetër, më emocionues. Ata duan të lënë gjithçka siç është tani, të mos bëjnë ndryshime, të mos mësojnë. Dhe grupi i tretë janë të ashtuquajturit alkoolikë. Qëllimet e secilit grup janë të ndryshme - grupi edukativ dhe karrierist dëshiron të zhvillohet, grupi kulturor dhe argëtues dëshiron të mbetet vetëm, dhe grupi alkoolik dëshiron të pijë.
Kur vetëm një nga grupet e mësipërme është i pranishëm në ekip, ky është një ekip i qëndrueshëm, konfliktet në të nuk kanë gjasa. Por tashmë në prani të një grupi arsimtarësh e karrieristësh dhe një grupi të dytë, kulturor e argëtues, konfliktet janë të pashmangshme. Lideri ka më shumë gjasa të jetë arsimor dhe karrierist dhe detyra e tij është të formojë grupin e tij dominues, atëherë ekipi do të jetë i qëndrueshëm dhe efektiv, pasi grupi tjetër, i cili e gjen veten në pakicë, nuk do të jetë në gjendje të kundërshtojë. Zbuloni se kush i përket grupit tuaj dhe vini bast për ta, jepini mbështetje, tregoni se keni besim tek ata, se jeni i të njëjtit grup.
Çfarë duhet të bëni me një grup alkoolik? Qartë, i qëlluar. Sepse nëse nuk hiqni një mollë të kalbur nga pjata, gjithçka do të shkojë keq. Po kulturore dhe argëtuese? Nëse pjesëmarrësit e tij kryejnë mirë detyrat, nuk kundërshtojnë, nuk janë kundër lidershipit, nuk ndërhyjnë dhe grupi është i vogël, ju mund të punoni me ta, por dijeni se në afat të gjatë ata nuk do të bëhen adhuruesit tuaj.
Stili i menaxhimit mund të zgjidhet nga autoritar, demokratik ose lejues. Rekomandohet ajo e mesme, demokratike, autoritarja mund t'i drejtohet në situata emergjente, dhe ajo mashtruese mund të përdoret në lidhje, për shembull, me një punë të thjeshtë që vartësi e ka bërë tashmë shumë herë.
Çfarë është më mirë të përdoret - rivaliteti apo bashkëpunimi? Mund të duket se rivaliteti është më efektiv, pasi kolegët luftojnë njëri-tjetrin, punojnë gjithnjë e më mirë, duke u përpjekur të vlerësohen. Megjithatë, nga një këndvështrim strategjik, kjo është një marrëdhënie më e rrezikshme, e mbushur me një shpërthim të një lufte për burime dhe ndikim. Bashkëpunimi është më fitimprurës në planin afatgjatë, veçanërisht për grupin arsimor dhe karrierist. Ai jep një qëndrim të kujdesshëm dhe mbështetje për çdo punonjës të ekipit, i cili siguron me kalimin e kohës besimin dhe ndjenjën e integritetit të grupit, interesat e të cilit njerëzit mund t'i vënë mbi të tyret.
Krijimi i një klime të favorshme psikologjike në ekip
Të gjithë kanë dëgjuar për rolin e klimës psikologjike, e kuptojnë rëndësinë e saj, por pak njerëz janë të përfshirë me të vërtetë në të. Për më tepër, kjo është e nevojshme dhe madje e justifikuar e kushtueshme, sepse shumica e konflikteve janë të një natyre të fshehtë, shpesh nuk manifestohen, megjithatë, tensioni midis personaliteteve të papajtueshme shpesh përjetohet në mënyrë akute nga të dyja palët, duke hequr burimet që mund të investohen në procesin e punës. .
Është e rëndësishme të krijohet atmosfera e duhur psikologjike dhe të investohet në komoditetin e pjesëmarrësve. Pra, në ekipin edukativ u krye një psikodiagnostikë e fëmijëve dhe u gjetën pika të dobëta ndërveprimi për secilin. Më pas fëmijëve iu kërkua të uleshin siç dëshironin. Vlen të përmendet se të gjithë u përpoqën të zgjidhnin një vend me atë shok klase që është plotësues i tij për sa i përket personalitetit, duke kompensuar kështu dobësitë. Në ato ekipe ku merren parasysh karakteristikat psikologjike, njerëzit sëmuren më pak dhe demonstrojnë produktivitet më të madh.
Në punë, ku ka një klimë të favorshme psikologjike, punonjësit qëndrojnë jo për shkak të stabilitetit apo pagesës, por për shkak të dëshirës së tyre, vlerësojnë gjendjen që marrin në punë. Cilët janë faktorët e rehatisë psikologjike?
Krijimi i një klime pozitive ndikohet kryesisht jo nga psikologu i korporatës ose nga departamenti i personelit, por nga mbikëqyrësi i menjëhershëm. Po aq e rëndësishme është edhe supi miqësor i një kolegu. Pyetni punonjësit në një atmosferë të relaksuar nëse ata mendojnë se ka njerëz pranë që janë të gatshëm t'i ndihmojnë dhe t'u japin atyre një mbështetje.
Punonjësi duhet të dijë se qortohet vetëm për gabime reale. Këtu i ka të gjitha mundësitë për të ndërtuar karrierë, nuk ka nepotizëm dhe as emërime në poste të larta “përmes lidhjeve”. Për më tepër, ai duhet të ketë mundësinë jo vetëm profesionalisht dhe personelin, por personalisht të rritet. A është ky një vend pune ku ai mëson më shumë, rritet mbi veten intelektualisht, moralisht, psikologjikisht? Zbuloni nëse një punonjës është i gatshëm të qëndrojë në punë jashtë orarit. Dhe, nëse është gati, mos e lini kurrë të punojë jashtë orarit. Ju duhet të tejkaloni pritshmëritë e njerëzve dhe më pas ata do të ndihen të kënaqur.
A ka humor në ekip? Humori ndihmon për të përballuar punën stresuese, nervoze, veçanërisht në fushën e punës me njerëzit, shitjet, transaksionet e mëdha. Sigurohuni që të festoni rregullisht disa festa në punë, pavarësisht nëse është ditëlindja e një punonjësi, një kompanie apo data të njohura përgjithësisht - nuk ka rëndësi se çfarë lloj feste dhe në çfarë shkalle festohet, mundësia që punonjësit të jenë së bashku , hapja dhe çlirimi është e rëndësishme.
Disa menaxherë mbajnë qëndrimin se miqësia mes kolegëve është e papranueshme. Ajo me të cilën psikologët nuk pajtohen, duke argumentuar nevojën e ndërveprimit të punonjësve përmes kanaleve informale për funksionim natyral, rehati dhe madje edhe ndërtimin e ekipit. Personi dhe vendi i punës duhet të trajtohen jo vetëm si element i sistemit, por si individ. Nëse një person e kupton veten si një person me të drejta të plota në punë, kjo tregon punën efektive të të gjithë organizatës.
Një menaxher me probleme në një ekip duhet të rishqyrtojë stilin e tij të drejtimit dhe ndonjëherë edhe veten, karakterin, karakteristikat personale që shfaqen në raport me punonjësit. Më e pranueshme në shumicën e organizatave sot është një stil lidershipi fleksibël, i situatës që kërkon nga një menaxher të kombinojë stile të ndryshme lidershipi në varësi të qëllimeve. Stili autoritar bëhet më i rrallë dhe i papranueshëm, ndërsa ai demokratik dominon si stil kryesor. Nga ana e atmosferës psikologjike, ekipet me udhëheqje demokratike fleksibël duken shumë më tërheqëse dhe janë më të dëshirueshme për aplikantët.
Sidoqoftë, gabimi i parë më së shpeshti ndodh në kohën e formimit të ekipit për shkak të mungesës së përzgjedhjes profesionale dhe diagnostikimit të përputhshmërisë për të krijuar një ekip të mirëkoordinuar. Arsyet mund të jenë mangësitë e shërbimeve të personelit, psikologut dhe menaxherit, kur ata janë personalisht të pranishëm në intervistë. Edhe nëse qëllimi është riorganizimi i ekipit më vonë, duke marrë parasysh nevojat dhe karakteristikat e organizatës dhe menaxhmentit, duke iu drejtuar shërbimeve të profesionistëve, pas një kohe kjo sjell rezultate pozitive.
Psikologët, ndryshe nga, për fat të keq, shumë liderë, kanë një qasje pozitive të dizajnit ndaj personalitetit, sipas së cilës një person mund të zhvillohet gjithmonë. Nëse një person, për shembull, është në konflikt, por, siç ndodh shpesh, një profesionist i vlefshëm, nëse ka një dëshirë, duke punuar me një psikolog, ju mund të ulni shkallën e konfliktit të tij personal.
ekipi quhet një lloj bashkësie shoqërore dhe një grup individësh që ndërveprojnë në një mënyrë të caktuar me njëri-tjetrin, të vetëdijshëm për përkatësinë e tyre në këtë komunitet dhe të njohur si anëtarë të tij nga këndvështrimi i të tjerëve. Për dallim nga bashkësitë e tjera shoqërore, kolektivi karakterizohet nga sa vijon Karakteristikat kryesore:
1) ndërveprim të qëndrueshëm , që kontribuon në forcën dhe qëndrueshmërinë e ekzistencës së saj në hapësirë dhe kohë;
2) homogjeniteti i shprehur qartë i përbërjes , domethënë prania e shenjave të natyrshme në ekip;
3) shkallë relativisht e lartë e kohezionit bazuar në unitetin e pikëpamjeve, qëndrimeve, qëndrimeve të anëtarëve të ekipit;
4) strukturuar - një shkallë e caktuar e qartësisë dhe specifikës së shpërndarjes së funksioneve, të drejtave dhe detyrimeve, përgjegjësive ndërmjet anëtarëve të ekipit;
5) organizimi d.m.th., rregullsia, nënshtrimi i ekipit ndaj një rendi të caktuar të zhvillimit të jetës së përbashkët kolektive;
6) hapja - pra gatishmëria për të pranuar anëtarë të rinj.
Treguesit cilësorë dhe sasiorë të të gjitha këtyre veçorive kryesore lidhen me konceptin e "klimës socio-psikologjike të ekipit".
Klima socio-psikologjike (nga greqishtja klima (klimatos) - shpat) - ana cilësore e marrëdhënieve ndërpersonale, e manifestuar në formën e një sërë kushtesh psikologjike që kontribuojnë ose pengojnë aktivitetet e përbashkëta produktive dhe zhvillimin e gjithanshëm të individit në grup.
Sinonimet e konceptit të klimës socio-psikologjike - klima morale dhe psikologjike, klima psikologjike, atmosfera psikologjike e ekipit. Ky term, tashmë i përdorur gjerësisht, shpesh merret në të njëjtin nivel me konceptet e atmosferës shpirtërore, shpirtit të ekipit dhe disponimit mbizotërues.
Shenjat më të rëndësishme të një klime të favorshme socio-psikologjike:
Besimi dhe kërkesat e larta të anëtarëve të grupit ndaj njëri-tjetrit;
Kritika dashamirëse dhe afariste;
Shprehja e lirë e mendimit të vet kur diskuton çështje që kanë të bëjnë me të gjithë ekipin;
Mungesa e presionit nga menaxherët ndaj vartësve dhe njohja e të drejtës së tyre për të marrë vendime të rëndësishme për grupin;
Ndërgjegjësimi i mjaftueshëm i anëtarëve të ekipit për detyrat e tij dhe gjendjen e punëve në zbatimin e tyre;
Kënaqësia me përkatësinë në ekip; një shkallë e lartë e përfshirjes emocionale dhe ndihmës së ndërsjellë në situata që shkaktojnë një gjendje zhgënjimi te ndonjë nga anëtarët e ekipit;
Marrja e përgjegjësisë për gjendjen e punëve në grup nga secili prej anëtarëve të tij, etj.
Klima socio-psikologjike e ekipit pasqyron natyrën e marrëdhënieve midis njerëzve, tonin mbizotërues të disponimit publik në ekip, i lidhur me kënaqësinë me kushtet e jetesës, stilin dhe nivelin e menaxhimit dhe faktorë të tjerë. Klima socio-psikologjike e kolektivit shoqërohet me një ngjyrosje të caktuar emocionale të lidhjeve psikologjike të kolektivit, që lindin në bazë të afërsisë, simpatisë, rastësisë së personazheve, interesave dhe prirjeve të tyre.
KSHZ-ja e kolektivit karakterizohet gjithmonë nga atmosfera e gjendjes mendore dhe emocionale të secilit prej pjesëmarrësve të saj, individuale, specifike për veprimtarinë e përbashkët të njerëzve, dhe padyshim varet nga gjendja e përgjithshme e njerëzve përreth tij. Nga ana tjetër, atmosfera e një komuniteti ose grupi të caktuar manifestohet përmes natyrës së gjendjes shpirtërore të njerëzve, e cila mund të jetë aktive ose soditëse, gazmore ose pesimiste, e qëllimshme ose anarkike, e përditshme ose festive, etj.
Jo vetëm në sociologji, por edhe në psikologji, është vendosur këndvështrimi, sipas të cilit struktura kryesore e formimit të KSHZ-së është disponimi. Le t'i referohemi, në veçanti, deklaratës së psikologut të famshëm sovjetik K.K. Platonov, sipas të cilit klima socio-psikologjike (si pronë e grupit) është një (edhe pse më e rëndësishmja) nga përbërësit e strukturës së brendshme të grupit, përcaktohet nga marrëdhëniet ndërpersonale në të, duke krijuar disponime të vazhdueshme të grupit. grup, nga i cili varet shkalla e aktivitetit në arritjen e qëllimeve.
Klima e kolektivit është qëndrimi mendor mbizotërues dhe relativisht i qëndrueshëm i kolektivit, i cili gjen forma të ndryshme manifestimi në të gjithë veprimtarinë e tij jetësore.
Shkencëtarët vërejnë natyra e dyfishtë klima socio-psikologjike e ekipit.Nga njëra anë, ai eshte disa reflektime subjektive në mendjen e grupit tërësia elementet mjedisi social, të gjitha mjedisi. Nga ana tjetër, duke u lindur si rezultat i ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë në vetëdijen grupore të faktorëve objektivë dhe subjektivë, klima socio-psikologjike fiton pavarësi relative, bëhet një karakteristikë objektive e ekipit dhe fillon të ketë një efekt të kundërt në kolektiv. veprimtarisë dhe individëve.
Klima socio-psikologjike- Kjo jo statike por shume dinamike arsimimi. Kjo dinamikë manifestohet në procesi i formimit kolektiv dhe në kushtet e funksionimit të ekipit. Shkencëtarët kanë fiksuar dy faza kryesore të procesit të formimit kolektiv. Në fazën e parë, rolin kryesor e luan faktori emocional. Gjatë kësaj periudhe ka një proces intensiv orientimi psikologjik, krijimi i lidhjeve dhe marrëdhënieve pozitive. Në fazën e dytë, proceset njohëse bëhen gjithnjë e më të rëndësishme. Gjatë kësaj periudhe, çdo person vepron jo vetëm si një objekt potencial ose real i komunikimit emocional, por edhe si bartës i disa cilësive personale, normave shoqërore dhe qëndrimeve. Pikërisht në këtë fazë ndodh formimi i pikëpamjeve të përbashkëta, orientimeve të vlerave, normave dhe simboleve.
Një anë tjetër që karakterizon dinamikën e klimës socio-psikologjike të ekipit janë të ashtuquajturat "çrregullime klimatike". TE" shqetësimet klimatike" përfshijnë luhatje natyrore në gjendjen emocionale në ekip, ulje-ngritje periodike në humorin e shumicës së anëtarëve të tij., e cila mund të ndodhë si brenda një dite ashtu edhe për një periudhë më të gjatë. Ato shoqërohen me një ndryshim në kushtet e ndërveprimit brenda grupit ose një ndryshim në mjedis. Termi "shqetësime klimatike" mbart konotacione negative dhe pozitive, pasi këto shqetësime mund të ndërhyjnë dhe madje mund të favorizojnë jetën e ekipit.
Faktorët socio-psikologjikë të efektivitetit të organizatave:
- Qellimi , i cili karakterizon qëllimet e ndërveprimit të përbashkët, d.m.th. nevojat, orientimet vlerësuese të anëtarëve të organizatës, mjetet dhe metodat e ndërveprimit.
- motivimi , duke zbuluar arsyet e veprimtarisë së punës, njohëse, komunikuese dhe të tjera të anëtarëve të organizatës.
- Emocionaliteti , manifestohet në qëndrimin emocional të njerëzve ndaj ndërveprimit, në specifikat e marrëdhënieve emocionale, joformale në organizatë.
- Rezistenca ndaj stresit , i cili karakterizon aftësinë e organizatës për të mobilizuar vazhdimisht dhe shpejt potencialin emocional dhe vullnetar të njerëzve për të luftuar forcat shkatërruese.
- Integriteti , duke siguruar nivelin e nevojshëm të unitetit të mendimit, koordinimin e veprimeve.
- organizimi , për shkak të veçorive të proceseve të menaxhimit dhe vetëqeverisjes.
Një kusht i rëndësishëm për efektivitetin e funksionimit të organizatave është prania në të e një klime të favorshme socio-psikologjike (SPC), e cila përfshin shumë nga faktorët e mësipërm.
Struktura e klimës socio-psikologjike
Një element thelbësor në konceptin e përgjithshëm të klimës socio-psikologjike është karakterizimi i strukturës së saj. Kjo përfshin llogaritjen e përbërësve kryesorë brenda kornizës së fenomenit në shqyrtim në një bazë të caktuar të unifikuar, në veçanti, në kategorinë e marrëdhënies. Pastaj në strukturën e KSHZ-së bëhet e qartë se dy ndarje kryesore - marrëdhëniet e njerëzve me punën dhe marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin.
Nga ana e saj marrëdhënie me njëri-tjetrin diferencohen në marrëdhënie ndërmjet shokëve të punës dhe marrëdhënie në sistemin e udhëheqjes dhe të vartësisë.
Në fund të fundit, e gjithë shumëllojshmëria e marrëdhënieve shikohet përmes prizmit të dy parametrave kryesorë të qëndrimit mendor - emocional dhe objektiv.
Nën temën Ai nënkupton drejtimin e vëmendjes dhe natyrën e perceptimit të një personi për aspekte të caktuara të veprimtarisë së tij. Nën tonal- qëndrimi i tij emocional i kënaqësisë ose pakënaqësisë me këto palë.
Klima psikologjike e kolektivit, e cila shfaqet kryesisht në marrëdhëniet e njerëzve me njëri-tjetrin dhe me kauzën e përbashkët, ende nuk është shteruar nga kjo. Në mënyrë të pashmangshme ndikon në qëndrimet e njerëzve ndaj botës në tërësi, botëkuptimin dhe botëkuptimin e tyre. Dhe kjo, nga ana tjetër, mund të shfaqet në të gjithë sistemin e orientimeve të vlerave të një personi që është anëtar i këtij ekipi. Kështu, klima manifestohet në një mënyrë të caktuar dhe në raport me secilin prej anëtarëve të kolektivit ndaj vetes. E fundit e marrëdhënieve kristalizohet në një situatë të caktuar - forma sociale e vetë-marrëdhënies dhe vetëdijes së individit.
Si rezultat, krijohet një strukturë e caktuar e manifestimeve të menjëhershme dhe të mëvonshme, më të menjëhershme dhe më të ndërmjetësuara të klimës socio-psikologjike.
Rrethana që qëndrim ndaj botës(sistemi i orientimeve të vlerave të individit) dhe qëndrim ndaj vetes(vetëdija, qëndrimi ndaj vetvetes dhe mirëqenia) bien në rang pasuese, jo më i afërti manifestimet e klimës, shpjegohet me varësinë e tyre më komplekse, të ndërmjetësuar në mënyrë të përsëritur, jo vetëm nga situata e një ekipi të caktuar, por edhe nga një sërë faktorësh të tjerë, nga njëra anë, makroshkallë, nga ana tjetër, thjesht personale.
Në të vërtetë, marrëdhënia e një personi me botën formohet në kuadrin e mënyrës së tij të jetesës në tërësi, e cila nuk shterohet kurrë nga objektet e këtij apo atij, madje edhe më domethënës për të, kolektivit.
E njëjta gjë është e vërtetë në lidhje me veten. Vetëdija e një personi zhvillohet gjatë gjithë jetës së tij dhe mirëqenia varet ndjeshëm jo vetëm nga statusi i tij në kolektivin e punës, por shpesh në një masë edhe më të madhe nga situata familjare dhe shtëpiake dhe shëndeti fizik i individit.
Kjo, natyrisht, nuk heq mundësinë e konsiderimit të vetëvlerësimit dhe mirëqenies së individit në këtë ekip të veçantë dhe varësisht prej tij.
Mirëqenia e individit në ekip reflektohet në marrëdhënien e individit me një grup të caktuar në tërësi, shkallën e kënaqësisë me pozicionin e tij dhe marrëdhëniet ndërpersonale në
Në kuptimin e saj, SPC është afër konceptit të kohezionit të ekipit, i cili i referohet shkallës së pranueshmërisë emocionale, kënaqësisë me marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit. Kohezioni i ekipit formohet në bazë të afërsisë së ideve të punëtorëve për çështjet thelbësore të jetës së ekipit të tyre.
Problemi më i rëndësishëm në studimin e SEC është identifikimi i faktorëve që e formojnë atë. Faktorët më të rëndësishëm që përcaktojnë nivelin e klimës psikologjike të ekipit të prodhimit janë personaliteti i drejtuesit dhe sistemi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit administrativ. Ai gjithashtu ndikohet nga cilësitë personale të liderit, stili dhe metodat e udhëheqjes, autoriteti i liderit, si dhe karakteristikat individuale të anëtarëve të ekipit.
Lideri ndikon pothuajse të gjithë faktorët që përcaktojnë klimën socio-psikologjike. Nga kjo varet zgjedhja e personelit, promovimi dhe ndëshkimi i anëtarëve të ekipit, promovimi i tyre në shërbim dhe organizimi i punës së punëtorëve. Shumë varet nga stili i tij drejtues.
Le të bëjmë një përshkrim të shkurtër të këtyre stileve.
1) Direktivë (autokratike). Me aplikimin rigoroz të këtij stili lidershipi, lideri e ndërton sjelljen e tij në përputhje me parimet e strukturës formale. Një drejtues i tillë mban një distancë në lidhje me ekipin, përpiqet të shmangë kontaktet joformale. Ai merr fuqinë dhe përgjegjësinë e plotë për atë që po ndodh në organizatë, përpiqet të kontrollojë personalisht të gjithë vëllimin e marrëdhënieve në organizatë, duke i kushtuar vëmendje jo vetëm rezultatit, por edhe procesit. Vendimet merren vetëm nga ai, punonjësit marrin vetëm informacionin më të nevojshëm për të kryer punën. Një drejtues i këtij lloji, si rregull, është imperator, kërkues, i fokusuar vetëm në funksionin e synuar.
2) Demokratike (konsultative). Ky lloj lidershipi kombinon fokusin si në strukturën formale ashtu edhe në atë joformale të marrëdhënieve ndërmjet liderit dhe vartësve. Lideri kërkon të ndajë pushtetin midis tij dhe vartësve të tij, merr parasysh mendimin e ekipit kur merr vendime, kërkon të kontrollojë vetëm rezultatin përfundimtar, pa hyrë në detaje të procesit. Punonjësit nga një drejtues i tillë marrin informacion mjaft të plotë për vendin e tyre në kryerjen e një detyre të përbashkët, për perspektivat e ekipit të tyre.
3) Stili liberal (lejues) i lidershipit fokusohet maksimalisht në mbajtjen e marrëdhënieve informale me punonjësit, delegimin e kompetencave dhe përgjegjësive të tyre tek ata. Udhëheqësi u jep vartësve hapësirë të plotë, ata organizojnë në mënyrë të pavarur aktivitetet e tyre, vendimet merren kolektivisht. Menaxheri ndërhyn në procesin e prodhimit vetëm nëse është e nevojshme, ushtron kontroll, stimulon punën.
Janë këta përfaqësues të menaxhmentit që thirren të marrin pjesë në mënyrën më aktive në riprodhimin e vazhdueshëm dhe të qëndrueshëm të gjendjeve të tilla mendore si simpatia dhe tërheqja, një sfond emocional pozitiv i komunikimit, atraktiviteti ndërpersonal, një ndjenjë ndjeshmërie, bashkëpunimi, aftësia. të qëndrojë vetvetja në çdo kohë, të kuptohet dhe të perceptohet pozitivisht ( pavarësisht nga karakteristikat e tyre individuale psikologjike).
Menaxhimi optimal i aktiviteteve dhe klimës socio-psikologjike në çdo ekip (përfshirë punën) kërkon njohuri dhe aftësi të veçanta nga menaxhmenti. Si masa të veçanta zbatohen: përzgjedhja e argumentuar shkencërisht, trajnimi dhe certifikimi periodik i personelit drejtues; rekrutimi i ekipeve parësore, duke marrë parasysh faktorin e përputhshmërisë psikologjike; përdorimi i metodave socio-psikologjike që kontribuojnë në zhvillimin e aftësive për mirëkuptim dhe ndërveprim efektiv të ndërsjellë midis anëtarëve të ekipit (shih Trajnimi socio-psikologjik; lojë biznesi).
Në aktivitetet e tij për të optimizuar klimën socio-psikologjike, udhëheqësi duhet të mbështetet në anëtarët më aktivë, më të vetëdijshëm dhe autoritativë të ekipit.
SPC është rezultat i veprimtarisë së përbashkët të njerëzve, ndërveprimit të tyre ndërpersonal. Ajo manifestohet në efekte të tilla grupore si disponimi dhe opinioni i ekipit, mirëqenia individuale dhe vlerësimi i kushteve të jetesës dhe punës së individit në ekip. Këto efekte shprehen në marrëdhëniet që lidhen me procesin e punës dhe zgjidhjen e detyrave të përbashkëta të ekipit. Anëtarët e kolektivit si individë përcaktojnë mikrostrukturën e tij sociale, origjinaliteti i së cilës përcaktohet nga karakteristikat sociale dhe demografike (mosha, gjinia, profesioni, arsimi, kombësia, origjina sociale). Karakteristikat psikologjike të individit kontribuojnë ose pengojnë formimin e ndjenjës së komunitetit, domethënë ato ndikojnë në formimin e klimës socio-psikologjike në kolektivin e punës.
Studiuesit e huaj nxjerrin në pah një koncept kaq të rëndësishëm psikologjik si besimi, i cili është baza e suksesit organizativ (Robert Bruce Shaw). Nga njëra anë, besimi është një problem i marrëdhënieve midis njerëzve, d.m.th. një komponent i rëndësishëm i KSHZ-së së organizatës. Por nga një këndvështrim më i gjerë, besimi është një forcë e fuqishme universale që ndikon pothuajse gjithçka që ndodh brenda një organizate dhe në marrëdhëniet midis organizatave dhe është në të njëjtën kohë një karakteristikë strukturore dhe kulturore e një organizate. R.B.Sho përcakton faktorët që formojnë besimin. Këto janë mirësjellja, kompetenca, besnikëria, çiltërsia e punonjësve të kompanisë. Të gjithë këta faktorë konsiderohen në ndërlidhje si "kapital social" i arritur në organizatë.
Është zhvilluar një sistem i caktuar treguesish, në bazë të të cilit është e mundur të vlerësohet niveli dhe gjendja e KSHZ-së. Kur e studioni atë me ndihmën e një pyetësori, zakonisht merren si tregues kryesorë:
Kënaqësia e punonjësve të organizatës me natyrën dhe përmbajtjen e punës;
Marrëdhëniet me bashkëpunëtorët dhe menaxherët;
Kënaqshmëria me stilin e udhëheqjes;
Niveli i konfliktit në marrëdhënie;
Niveli i formimit profesional të personelit.
Duke u bërë pyetje të anketuarve, studiuesi zbulon gamën e problemeve të organizatës. Analiza matematikore e të dhënave bën të mundur identifikimin e karakteristikave dhe faktorëve të SEC të favorshme dhe të pafavorshme, formimi dhe përmirësimi i të cilave kërkon që menaxherët dhe psikologët në firma të kuptojnë gjendjen emocionale të njerëzve, gjendjen shpirtërore dhe marrëdhëniet me njëri-tjetrin.
SHEMBULL I STRUKTURËS SË RAPORTIT
sipas rezultateve të vlerësimit të klimës sociale dhe psikologjike të Kompanisë
Prezantimi
Kapitulli 1. Klima psikologjike në organizatë
1.1 Koncepti i klimës psikologjike në organizatë
1.2 Faktorët që ndikojnë në klimën psikologjike në ekip
3 Llojet e klimës socio-psikologjike në ekip
4 Konflikti si shkaku kryesor i një klime të pafavorshme psikologjike në një organizatë
1.4.1 Struktura e konfliktit, llojet dhe shkaqet e tij
1.4.2 Format kryesore të zgjidhjes së konflikteve
4.3 Veçoritë e konflikteve në sistemin e menaxhimit, roli dhe pasojat e tyre
Kapitulli 2
1 Karakteristikat e institucionit
2 Analiza e shkaqeve të konflikteve në sistemin e menaxhimit
3 Analiza e veprimeve të menaxhmentit të organizatës në zgjidhjen e konflikteve
Kapitulli 3. Përmirësimi i metodave për zgjidhjen e konflikteve në sistemin e menaxhimit
1 Zhvillimi i propozimeve për parandalimin e konflikteve në organizatën e analizuar
2 Kosto-efektiviteti i masave të propozuara
3 Rezultati i aktiviteteve për zgjidhjen e konflikteve në organizatë
konkluzioni
Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur
Aplikacionet
Prezantimi
Performanca efektive e funksioneve të punës varet jo vetëm nga kushtet organizative dhe të prodhimit, por edhe nga marrëdhëniet ndërpersonale që kanë një ndikim të rëndësishëm në mirëqenien dhe rezultatet e punës së një personi. Duke folur për klimën psikologjike, duhet pasur parasysh se bëhet fjalë për një sistem relativisht të qëndrueshëm marrëdhëniesh që është zhvilluar në një periudhë të caktuar kohore dhe ka mundësi ndryshimi dhe zhvillimi.
Çdo grup i organizuar, përfshirë kolektivin e punës, ka struktura formale dhe informale, ku ka pozicionet e tyre statusore. Anëtarët e ndryshëm të grupit janë pak a shumë të ngjashëm ose ndryshojnë në atë që ata e konsiderojnë të rëndësishme dhe të pranueshme, dhe atë që është dytësore dhe e papranueshme, etj. E gjithë kjo krijon një mikroklimë psikologjike, gjendjen shpirtërore të grupit dhe anëtarët e grupit ose e vlerësojnë atë ose e lënë pas dore, madje mund të lënë punët që janë në thelb interesante për ta. Në këtë drejtim, përcaktohet një nga detyrat më të rëndësishme të një psikologu praktik në një organizatë - optimizimi i marrëdhënieve ndërpersonale dhe krijimi i një klime të favorshme socio-psikologjike në ekipin e punës, që nga ndërtimi dhe mbajtja optimale e biznesit, marrëdhënieve ndërpersonale, për shkak të përvojave pozitive emocionale, është kushti më i rëndësishëm jo vetëm për ekipin e kapaciteteve të punës, por edhe krijimi i organizatave shumë efektive.
Rëndësia e temës së punës së kursit është për faktin se në çdo organizatë problemi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit nuk është i vetmi, por shpeshherë më i vështiri. Sa më e fortë të jetë konkurrenca në zonën ku operon organizata, sa më e madhe të jetë vetë organizata (dhe, rrjedhimisht, sa më i madh të jetë stafi i punonjësve të saj), sa më të larta të jenë kualifikimet e stafit, aq më të mprehta janë problemet e tjera.
Vetë konflikti nuk është problem, problemi është çfarë të bëjmë me dallimet tona (R. Fischer).
Konfliktet në ekip janë ndoshta shkaku më i rëndësishëm i një klime të pafavorshme në organizatë. Aftësia për ta shmangur atë dhe për të kërkuar mënyrat më të mira për ta zgjidhur atë mund të normalizojë dhe përmirësojë në masë të madhe situatën socio-psikologjike në ekip.
Konflikti më së shpeshti shoqërohet me agresion, kërcënime, mosmarrëveshje, armiqësi. Si rezultat, ekziston një mendim se konflikti është gjithmonë i padëshirueshëm, se ai duhet të shmanget sa më shumë që të jetë e mundur dhe se ai duhet të zgjidhet menjëherë sapo të lindë. Besohej se efektiviteti i organizatës bazohet më shumë në përcaktimin e detyrave, procedurave, rregullave, ndërveprimin e zyrtarëve dhe zhvillimin e një strukture organizative racionale. Mekanizma të tillë në përgjithësi heqin kushtet e favorshme për konflikt dhe mund të përdoren për të zgjidhur problemet që lindin.
Por në shumicën e rasteve, konfliktet ekzistuese ose injorohen ose nuk zgjidhen plotësisht. Përveç kësaj, konflikti mund të përdoret për mirë si një mjet menaxhimi, nëse përdoret me mençuri. Për mendimin tim, çdo kompani duhet të punësojë një person që do të merret me zgjidhjen e konflikteve të krijuara dhe parandalimin e situatave konfliktuale në të ardhmen. Kështu, stabiliteti psikologjik në organizatë do të ruhet.
Objekti i hulumtimit në vepër është Shtëpia e Çajkovskit - një shkollë me konvikt për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit.
Objekti i studimit është efektiviteti i metodave të zgjidhjes së konflikteve.
Qëllimi i kësaj pune të kursit është të studiojë klimën psikologjike në një organizatë, të analizojë ndikimin e konflikteve në situatën psikologjike, të zhvillojë mënyra për të kapërcyer situatat e konfliktit në një organizatë të caktuar bazuar në materialin e studiuar.
Për të arritur këtë qëllim, u vendosën detyrat e mëposhtme:
· Merrni parasysh konceptin e klimës psikologjike në ekip, ndikimin e situatave të konfliktit në nivelin e tij;
· konsideroni natyrën, thelbin dhe strukturën e konflikteve;
· të tregojë metodologjinë e zgjidhjes së konflikteve, metodat e diagnostikimit dhe parandalimit;
· të eksplorojë konfliktet në institucionet e pushtetit komunal, të tregojë parimet e përgjithshme, rregullat, rekomandimet e përdorura në menaxhimin e konflikteve;
· për të shqyrtuar aktivitetet e propozuara për efektivitet.
Gjatë zgjidhjes së detyrave të përcaktuara të punës së kursit, u përdorën këto metoda kërkimore: analiza dhe sinteza e informacionit të mbledhur, metoda e krahasimit, përgjithësimit dhe klasifikimit.
Si bazë teorike për këtë punë lëndore, janë shërbyer tekste shkollore për teorinë e menaxhimit, artikuj nga revista.
Objekti i studimit në punim janë situatat konfliktuale ekzistuese në “Internetin Çajkovski për persona me aftësi të kufizuara dhe të moshuar”.
Kapitulli 1. Klima psikologjike në organizatë
1.1 Koncepti i klimës psikologjike në organizatë
Kushtet në të cilat anëtarët e grupit të punës ndërveprojnë ndikojnë në suksesin e aktiviteteve të tyre të përbashkëta, kënaqësinë me procesin dhe rezultatet e punës. Në veçanti, këto përfshijnë kushtet sanitare dhe higjienike në të cilat punojnë punonjësit: temperatura, lagështia, ndriçimi, hapësira e dhomës, disponueshmëria e një vendi të rehatshëm pune, etj. Me rëndësi të madhe është natyra e marrëdhënies në grup, disponimi mbizotërues në të. Për të treguar gjendjen psikologjike të grupit, përdoren koncepte të tilla si "klima socio-psikologjike", "atmosfera psikologjike", "atmosfera sociale", "klima e organizatës", "mikroklima" etj.
Klima socio-psikologjike (SPC) është një gjendje shpirtërore e përgjithshme, relativisht e qëndrueshme, psikologjike e punonjësve të një ndërmarrje, e cila manifestohet në forma të ndryshme veprimtarie. Çdo ekip, pavarësisht nga numri i njerëzve, rrallë ekziston veçmas, dhe ndërveprimi i anëtarëve të tij është i pashmangshëm, pavarësisht nëse është ndihmë reciproke, përqendrimi në rezultate, përpjekje për një qëllim të përbashkët dhe frymë korporative nga njëra anë dhe lodhje, armiqësi. , shkelje e disiplinës dhe vjedhje nga ana tjetër.
Natyrisht, një atmosferë e favorshme në ekip ka gjithmonë një efekt pozitiv jo vetëm në gjendjen psikologjike të secilit punonjës, por edhe në treguesit financiarë (ose të tjerë) në një masë të madhe. Kur klima psikologjike është pozitive, mund të dallohen shenjat e mëposhtme:
· besimin tek njëri-tjetri dhe lidershipi,
· ndjenjën e sigurisë dhe stabilitetit,
· optimizëm dhe gatishmëri të përbashkët për të përballuar së bashku edhe situatën më të vështirë,
· komunikim i këndshëm, mbështetje, simpati midis njerëzve,
· besim, vëmendje dhe ngrohtësi, gëzim,
· gatishmëria për kompromis
· të menduarit e lirë brenda kufijve të pranueshëm,
· dëshira dhe mundësia për t'u zhvilluar profesionalisht dhe intelektualisht, për të qenë krijues në zgjidhjen e problemeve,
Situata e kundërt në ekip çon në pasoja negative dhe madje edhe më të pakthyeshmet. Jo çdo drejtues e kupton se është faktori njerëzor ai që luan një nga rolet më të rëndësishme në funksionimin e suksesshëm të ndërmarrjes në tërësi.
Kushtet e pafavorshme të punës (mungesa e hapësirës për personelin) shkaktojnë lodhje, apati, mosinteresim për punën, dhe mospëlqimi për menaxhimin shkaktohet nga gjobat e paarsyeshme, vonesa ose mospagesa e pagave, ofendimet personale. Grupe të mëdha njerëzish duhet t'i nënshtrohen një analize më të thelluar për të identifikuar shkaqet e një klime të pafavorshme psikologjike me rregullimin e mëvonshëm të situatës aktuale. Karakteristikat kryesore të analizës janë:
· produktiviteti i punës së punonjësve;
· shkalla e qarkullimit të stafit;
· kualiteti i produktit;
· mungesa dhe vonesa në punë;
· numri i ankesave nga klientët dhe punonjësit;
· trajtimi i pajisjeve (neglizhencë ose saktësi);
· shkalla e përkushtimit ndaj ekipit të tyre të punonjësve.
1.2 Faktorët që ndikojnë në klimën psikologjike në ekip
Çfarë mund të ndikojë në klimën psikologjike të ekipit, duke e bërë atë pozitive apo negative? Sigurisht, kushtet sanitare dhe higjienike kontribuojnë në këtë. Këto përfshijnë ndriçimin, lagështinë, zonën e dhomës, shkallën e komoditetit të vendit të punës, temperaturën e ajrit dhe shumë më tepër. Për shembull, kur jashtë është dimër dhe dhoma nuk ngrohet dobët (ndoshta për të kursyer në ngrohës), punonjësit ndjejnë siklet të theksuar në vendin e punës dhe gjithashtu mund të sëmuren dhe të mos shkojnë fare në punë.
Faktori tjetër që ndikon ndjeshëm në klimën psikologjike në ekip është vetë lideri si lider. Një person që udhëheq një mënyrë jetese të shëndetshme, është përgjegjës për punën e tij dhe ka cilësi pozitive morale, gjithmonë vepron si një model midis vartësve të tij. Megjithatë, këtu po flasim vetëm për udhëheqje formale. Shpesh në një grup njerëzish shfaqet një argëtues i caktuar masiv, me fjalë të tjera, një udhëheqës informal, i cili, si rregull, ka më shumë autoritet se drejtuesi zyrtar. Detyra e pronarit të biznesit këtu është të drejtojë me kompetencë përpjekjet e tij në një drejtim krijues, pa humbur autoritetin e tij, përndryshe bojkoti është i pashmangshëm.
Për të krijuar një klimë të favorshme psikologjike në ekip, drejtuesi duhet të zgjedhë një ekip ku njerëzit të jenë të pajtueshëm me njëri-tjetrin për sa i përket temperamentit, përvojës dhe moshës përmes intervistave, vëzhgimeve, pyetësorëve dhe testimit psikologjik; punë me motivimin e punonjësve (stimuj materiale dhe jomateriale, një sistem sanksionesh); të jesh një shembull i ndritshëm për t'u ndjekur; vendosin qëllime të qarta dhe monitorojnë zbatimin e tyre cilësor; të krijojë dhe të mbajë një frymë korporative (me ndihmën e festave të korporatës, uniformave dhe simboleve të korporatës, një reputacion të mirë të kompanisë dhe prestigjin e punës në këtë kompani të veçantë); t'i japë të gjithëve mundësinë për të realizuar veten dhe perspektivat optimiste për të ardhmen; ofrojnë kushte normale pune.
Me fjalë të tjera, niveli i klimës psikologjike ndikohet nga:
Makro mjedisi global: situata në shoqëri, tërësia e kushteve ekonomike, kulturore, politike dhe të tjera. Stabiliteti në jetën ekonomike dhe politike të shoqërisë siguron mirëqenien sociale dhe psikologjike të anëtarëve të saj dhe indirekt ndikon në klimën socio-psikologjike të grupeve të punës.
Mjedisi makro lokal, d.m.th. një organizatë që përfshin një fuqi punëtore. Madhësia e organizatës, struktura status-rol, mungesa e kontradiktave funksionale-role, shkalla e centralizimit të pushtetit, pjesëmarrja e punonjësve në planifikim, në shpërndarjen e burimeve, përbërja e njësive strukturore (gjinia dhe mosha, profesionale, etnike) etj.
Mikroklima fizike, kushtet sanitare dhe higjienike të punës. Nxehtësia, mbytja, ndriçimi i dobët, zhurma e vazhdueshme mund të bëhen burim i rritjes së nervozizmit dhe indirekt të ndikojnë në atmosferën psikologjike në grup. Përkundrazi, një vend pune i pajisur mirë, kushtet e favorshme sanitare dhe higjienike rrisin kënaqësinë në punë në përgjithësi, duke kontribuar në formimin e një SEC të favorshme.
Kënaqësia në punë. Me rëndësi të madhe për formimin e një SEC të favorshme është shkalla në të cilën puna është interesante, e larmishme, krijuese për një person, nëse korrespondon me nivelin e tij profesional, nëse i lejon atij të realizojë potencialin e tij krijues dhe të rritet profesionalisht. Atraktiviteti i punës rrit kënaqësinë me kushtet e punës, pagesën, sistemin e stimujve materiale dhe morale, sigurimet shoqërore, shpërndarjen e pushimeve, orarin e punës, mbështetjen e informacionit, perspektivat e karrierës, mundësinë për të përmirësuar profesionalizmin e dikujt, nivelin e kompetencës së kolegëve, natyra e marrëdhënieve të biznesit dhe personale në ekip vertikalisht dhe horizontalisht, etj. Atraktiviteti i punës varet nga mënyra se si kushtet e saj korrespondojnë me pritjet e subjektit dhe e lejojnë atë të realizojë interesat e tij, të kënaqë nevojat e individit:
· në kushte të mira pune dhe shpërblim të denjë material;
· në komunikim dhe marrëdhënie miqësore ndërpersonale;
· suksesi, arritjet, njohja dhe autoriteti personal, zotërimi i fuqisë dhe aftësia për të ndikuar në sjelljen e të tjerëve;
· punë krijuese dhe interesante, mundësi për zhvillim profesional dhe personal, realizim i potencialit të dikujt.
Natyra e veprimtarisë së kryer. Monotonia e veprimtarisë, përgjegjësia e saj e lartë, prania e një rreziku për shëndetin dhe jetën e një punonjësi, natyra stresuese, pasuria emocionale, etj. - të gjithë këta janë faktorë që në mënyrë indirekte mund të ndikojnë negativisht në KSHZ në ekipin e punës.
Organizimi i aktiviteteve të përbashkëta. Struktura formale e grupit, mënyra e shpërndarjes së pushteteve, prania e një qëllimi të vetëm ndikon në KSHZ. Ndërvarësia e detyrave, shpërndarja e paqartë e përgjegjësive funksionale, mospërputhja e punonjësit me rolin e tij profesional, papajtueshmëria psikologjike e pjesëmarrësve në aktivitetet e përbashkëta rrisin tensionin në grup dhe mund të bëhen burim konflikti.
përputhshmëri psikologjike. Është një faktor i rëndësishëm që ndikon në KSHZ. Pajtueshmëria psikologjike kuptohet si aftësia për të punuar së bashku, e cila bazohet në kombinimin optimal të cilësive personale të pjesëmarrësve në ekip. Pajtueshmëria psikologjike mund të jetë për shkak të ngjashmërisë së karakteristikave të pjesëmarrësve në aktivitetet e përbashkëta. Është më e lehtë për njerëzit që janë të ngjashëm me njëri-tjetrin të krijojnë ndërveprim. Ngjashmëria kontribuon në një ndjenjë sigurie dhe vetëbesimi, rrit vetëvlerësimin.
Shkalla e përputhshmërisë psikologjike të punonjësve ndikohet nga sa homogjene është përbërja e grupit të punës sipas parametrave të ndryshëm socialë dhe psikologjikë.
Harmonia është rezultat i përputhshmërisë së punonjësve. Siguron suksesin maksimal të mundshëm të aktiviteteve të përbashkëta me kosto minimale.
Natyra e komunikimit në organizatë. Vepron si faktor në KSHZ. Mungesa e informacionit të plotë dhe të saktë për një çështje të rëndësishme për punonjësit krijon terren pjellor për shfaqjen dhe përhapjen e thashethemeve dhe thashethemeve, thurjes së intrigave dhe lojërave prapaskenike. Menaxheri duhet të monitorojë me kujdes mbështetjen e kënaqshme të informacionit të organizatës. Kompetenca e ulët komunikuese e punonjësve çon gjithashtu në barriera komunikimi, rritje të tensionit në marrëdhëniet ndërpersonale, keqkuptime, mosbesim dhe konflikte. Aftësia për të shprehur qartë dhe saktë këndvështrimin e dikujt, zotërimi i teknikave të kritikës konstruktive, aftësitë e të dëgjuarit aktiv, etj. krijojnë kushte për komunikim të kënaqshëm në organizatë.
Stili i lidershipit. Roli i liderit në krijimin e SEC-së optimale është vendimtar:
· Stili demokratik zhvillon shoqërueshmëri dhe besim në marrëdhënie, miqësi. Në të njëjtën kohë, nuk ka ndjenjën e imponimit të vendimeve nga jashtë, “nga lart”. Pjesëmarrja e anëtarëve të ekipit në menaxhim, karakteristikë e këtij stili të udhëheqjes, kontribuon në optimizimin e KSHZ-së;
· një stil autoritar zakonisht ngjall armiqësi, nënshtrim dhe pjellje, zili dhe mosbesim. Por nëse ky stil çon në një sukses që justifikon përdorimin e tij në sytë e grupit, ai kontribuon në një SEC të favorshme, si në sport ose në ushtri;
· stili i ndërgjegjshëm rezulton në produktivitet dhe cilësi të ulët të punës, pakënaqësi me aktivitetet e përbashkëta dhe çon në formimin e një SEC të pafavorshme. Stili konfiskues mund të jetë i pranueshëm vetëm në disa ekipe krijuese.
Kështu, udhëheqësi mund të ndikojë ndjeshëm në natyrën e marrëdhënieve ndërpersonale në ekipin e punës, qëndrimin ndaj aktiviteteve të përbashkëta, kënaqësinë me kushtet dhe rezultatet e punës, d.m.th. klima socio-psikologjike, nga e cila varet në masë të madhe efektiviteti i organizatës në tërësi.
1.3 Llojet e klimës socio-psikologjike në ekip
Kur flasim për klimën socio-psikologjike (SPC) të ekipit, ata nënkuptojnë sa vijon:
· një grup karakteristikash socio-psikologjike të grupit;
· disponimi psikologjik mbizotërues dhe i qëndrueshëm i ekipit;
· natyra e marrëdhënieve në ekip;
· karakteristikë integrale e gjendjes së ekipit.
Të dallojë klimën e favorshme dhe të pafavorshme socio-psikologjike në organizatë.
Një SEC e favorshme karakterizohet nga optimizmi, gëzimi i komunikimit, besimi, një ndjenjë sigurie, sigurie dhe rehatie, mbështetje reciproke, ngrohtësi dhe vëmendje në marrëdhënie, simpati ndërpersonale, hapje komunikimi, besim, gëzim, aftësi për të menduar lirisht, për të krijuar , rriten intelektualisht dhe profesionalisht, kontribuojnë në zhvillimin e organizatës, duke bërë gabime pa frikë nga ndëshkimi, etj.
Një SEC e pafavorshme karakterizohet nga pesimizmi, nervozizmi, mërzitja, tensioni i lartë dhe konflikti në marrëdhëniet në grup, pasiguria, frika për të bërë një gabim ose për të bërë një përshtypje të keqe, frika nga ndëshkimi, refuzimi, keqkuptimi, armiqësia, dyshimi, mosbesimi ndaj secilit. tjetër, mosgatishmëria për të investuar përpjekje në një produkt të përbashkët, në zhvillimin e ekipit dhe të organizatës në tërësi, pakënaqësi, etj. ekipi i konfliktit të klimës psikologjike
Ka shenja me të cilat mund të gjykohet indirekt atmosfera në grup. Kjo perfshin:
· shkalla e qarkullimit të stafit;
· produktiviteti i punës;
· kualiteti i produktit;
· numri i mungesave dhe vonesave;
· numrin e pretendimeve, ankesave të marra nga punonjësit dhe klientët;
· kryerja e punës në kohë ose me vonesë;
· pakujdesia ose neglizhenca në trajtimin e pajisjeve;
· shpeshtësia e pushimeve të punës.
Udhëheqësi mund të rregullojë me qëllim natyrën e marrëdhënieve në grup dhe të ndikojë në SEC. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të njihen modelet e formimit të saj dhe të kryhen aktivitete menaxheriale, duke marrë parasysh faktorët që ndikojnë në SEC.
1.4 Konflikti si shkaku kryesor i një klime të pafavorshme psikologjike në një organizatë
.4.1 Struktura e konfliktit, llojet dhe shkaqet e tij
Konfliktet janë shoqëruesi i përjetshëm i jetës sonë. Dhe për këtë arsye, edhe politika më e qëndrueshme e humanizimit në ndërmarrje dhe institucione dhe metodat më të mira të menaxhimit nuk do të mbrojnë nga nevoja për të jetuar në kushte konflikti. Fjala "konflikt" është me origjinë latine dhe fjalë për fjalë do të thotë "përplasje". Në zemër të çdo konflikti është një kontradiktë, e cila zakonisht çon ose në konstruktive (për shembull, në forcimin e dinamikës së grupit, zhvillimin e ekipit), ose në pasoja shkatërruese (për shembull, në kolapsin e ekipit). Kështu, konfliktet në formën më të përgjithshme mund të cilësohen si konstruktive - me shenjë pozitive dhe shkatërruese - me shenjë negative.
Çdo situatë konfliktuale, përveç vetë konfliktit, përfshin një sërë shkaqesh dhe kushtesh që i paraprijnë shfaqjes së mosmarrëveshjeve. Kjo është arsyeja pse, në një kuptim të caktuar, një situatë konflikti duhet të kuptohet si një ndërthurje e parakushteve psikologjike, kushteve sociale dhe arsyeve të prodhimit për një konflikt të mundshëm që ende nuk ka ndodhur, që kërcënon të shkarkojë në një konflikt të vërtetë pune që ndodh kur vetëdija sjellja e njërës palë vjen në konflikt të pazgjidhshëm me interesat e palës tjetër.
Konfliktet dhe situatat konfliktuale që lindin në kolektivin e punës mund të ndahen në lloje të ndryshme sipas shumë bazave të kualifikimit.
Sipas orientimit shërbim-komunikues, lindin konflikte midis niveleve hierarkike të menaxhimit - vertikale, si dhe midis punonjësve të barabartë në pozicionin zyrtar - horizontal.
Konfliktet mund të lindin mbi baza biznesi ose personale - funksionale ose personale.
Konfliktet mund të jenë konstruktive, ose krijuese, dhe shkatërruese (shkatërruese). Të parat stimulojnë zhvillimin e kolektivit të punës dhe punonjësve të tij, të dytët pengojnë zhvillimin e tij, konfliktet konstruktive gjejnë shprehjen e tyre në mosmarrëveshje themelore, diskutime krijuese, destruktive - në ankesa të vogla dhe denoncime të mëdha.
Në varësi të shkaqeve të shfaqjes, ekzistojnë tre lloje të konflikteve të punës në ndërmarrje:
· Konflikti i qëllimeve, kur subjektet e menaxhimit e shohin ndryshe gjendjen e objektit të tyre në të tashmen dhe të ardhmen;
· Një konflikt i divergjencës së pikëpamjeve, kur punonjësit ndryshojnë në qasjet e tyre për zgjidhjen e problemeve të prodhimit, si në aspektin e metodave të veprimit ashtu edhe në kohën e zbatimit të tyre;
· Konflikti emocional, kur kategori të ndryshme të personelit në marrëdhënie me njëri-tjetrin kanë ndjenja dhe emocione të kundërta.
Përveç llojeve të konflikteve të punës të konsideruara, ato dallohen gjithashtu:
· Sipas ashpërsisë: i fshehur, i mundshëm, i hapur;
· Sipas numrit të pjesëmarrësve: personal, ndërpersonal, brendagrupor, ndërgrupor, brendakorporativ dhe ndërkorporativ;
· Nga natyra e shfaqjes: psikologjike, sociale, ekonomike, organizative, kombëtare, etnike;
· Sipas metodës së zgjidhjes: antagoniste dhe kompromise.
Konfliktet e fshehura karakterizohen nga mungesa e forcave të jashtme të ndërveprimit midis palëve në konflikt, konfliktet e hapura karakterizohen nga një përplasje e theksuar e palëve kundërshtare, përdorimi i metodave të drejtpërdrejta të ndikimit ndaj kundërshtarit.
Konflikti personal ose i brendshëm lind brenda individit dhe nga natyra e tij pasqyron mospërputhjen midis qëllimeve, nevojave, interesave, motiveve të një personi dhe një organizate në procesin e veprimtarisë së tyre të përgjithshme prodhuese.
Konfliktet ndërpersonale dhe grupore karakterizohen nga prania e veprimeve të pakoordinuara ndërmjet punonjësve individualë ose grupeve të tyre. Në marrëdhëniet e punës së punëtorëve të kategorive të ndryshme, konflikte të tilla janë më të zakonshmet.
Konfliktet sociale konsiderohen si faza më e lartë në zhvillimin e kontradiktave në marrëdhëniet e punës së punëtorëve individualë, grupeve profesionale, ndarjeve të tëra që lindin në mungesë të një vlerësimi objektiv, të drejtë të rezultateve të aktiviteteve të tyre prodhuese.
Ajo vlerë, për të cilën ka përplasje interesash të palëve, quhet objekt konflikti. Ajo shoqërohet ose me vështirësi organizative ose teknologjike, veçori të pagave, ose me specifikat e marrëdhënieve biznesore dhe personale të palëve në konflikt.
Subjekt i konfliktit janë ato kontradikta që lindin midis palëve ndërvepruese dhe të cilat ata përpiqen t'i zgjidhin përmes konfrontimit. Subjekt i konfliktit mund të jenë përfitimet ekonomike dhe sociale, vlerat materiale dhe shpirtërore, regjimet politike, institucionet juridike, doktrinat ideologjike, besimet fetare, të drejtat dhe liritë e njeriut, idealet morale dhe estetike, traditat e ndryshme etj.
Konfliktet lindin për ndonjë objekt, por thelbi i tyre shprehet në subjektin e konfliktit.
Merrni parasysh strukturën e konfliktit. Çdo konflikt ka një strukturë pak a shumë të theksuar, e cila përfshin:
· Qëllimet: motivet subjektive të pjesëmarrësve të saj, për shkak të pikëpamjeve dhe besimeve të tyre, interesave materiale dhe shpirtërore;
· Kundërshtarët: pjesëmarrës specifikë në konflikte;
· arsyeja e përplasjes;
· Arsyeja e konfliktit.
Detyra e optimizimit të klimës socio-psikologjike të ekipeve dikton nevojën për të identifikuar shkaqet e konflikteve midis anëtarëve të tyre.
Në prodhimin modern, mund të dallohen tre grupe shkaqesh të përbashkëta që shkaktojnë situata konflikti në kolektivat e punës. E para lidhet me mangësitë në organizimin e prodhimit, racionimin dhe shpërblimin e personelit; e dyta - me mangësi në menaxhimin e prodhimit, vendosjen e gabuar të punëtorëve në punë që nuk marrin parasysh kualifikimet dhe karakteristikat e tyre psikologjike; e treta - me marrëdhëniet ndërpersonale brenda ekipit të prodhimit.
Në terma të përgjithshëm, mund të dallohen shkaqet e mëposhtme të konflikteve të punës: personaliteti i menaxherit, kompetenca e menaxherëve, pajtueshmëria psikologjike e punëtorëve në kryerjen e punës së përbashkët.
Koncepti i "papajtueshmërisë psikologjike" përdoret për të treguar kombinimin optimal të cilësive personale të punonjësve në një ekip të vetëm. Në prodhim, në situata konflikti, përdoret më shpesh përkufizimi negativ i "papajtueshmërisë psikologjike", që do të thotë jo vetëm një ndryshim në qëndrimet e vlerave, mungesën e lidhjeve joprodhuese, mungesë respekti ose armiqësie të njerëzve ndaj njëri-tjetrit - është pamundësia për të kuptuar njëri-tjetrin në situata kritike, dallime në vëmendje, të menduarit dhe të tjera, tipare të lindura dhe të fituara të personalitetit që pengojnë veprimtarinë e përbashkët të punës.
Përveç shkaqeve të përgjithshme psikologjike të konflikteve, ka shumë faktorë të tjerë të prodhimit në ndërmarrje që shkaktojnë pakënaqësi të brendshme midis punonjësve me kushtet socio-ekonomike dhe rezultatet e punës së tyre:
· Natyra monotone e punës së kryer;
· Shkelja e ritmit të prodhimit;
· Mënyra e funksionimit të ndërrimit;
· Punë e shpeshtë jashtë orarit;
· Kushtet e dëmshme të punës;
· Mangësitë në racionimin e punës;
· Pakënaqësia me pagat;
· Mungesa e kushteve për trajnim të avancuar;
· Pakënaqësia me marrëdhëniet me menaxhmentin;
· Kompleksiteti i marrëdhënieve me ekipin.
Bazuar në sa më sipër, mund të konkludojmë: sa më i lartë të jetë niveli i kulturës socio-psikologjike të anëtarëve të kolektivit të punës, dhe veçanërisht drejtuesit të tij, aq më shumë konflikte biznesi, konstruktive do të kenë vend në jetën e tij. Anasjelltas, sa më i ulët ky nivel, aq më të përhapura janë konfliktet personale që luajnë një rol shkatërrues.
Në njësitë prodhuese të menaxhuara mirë, sfera e konfliktit të biznesit priret të jetë shumë larg fushës së konfliktit personal. Në kushte të tilla, niveli i përgjithshëm i menaxhimit të konfliktit në një ndërmarrje të caktuar gjithashtu rritet ndjeshëm.
Konfliktet e biznesit janë zakonisht konstruktive dhe të lëvizshme në natyrë: situata e konfliktit zhduket sapo të zhduket problemi i prodhimit.
1.4.2 Format kryesore të zgjidhjes së konflikteve
Fundi i konfliktit është përfundimi i konfliktit për çdo arsye, është veprimtaria e subjekteve të konfliktit, bazuar në dëshirën për të zgjidhur konfliktin dhe problemin që e ka çuar në të. Mënyra për të zgjidhur konfliktin përfshin veprimet aktive të menaxherëve dhe të gjithë stafit për të arritur një rezultat pozitiv të situatës së konfliktit që ka lindur.
Format themelore të përfundimit të konfliktit:
·leje;
zbutje
vendbanimi;
eliminimi;
· duke përfunduar duke u përshkallëzuar në një tjetër konflikt.
Le të hedhim një vështrim më të afërt në secilën formë.
Dy format e para të plotësimit kryhen nga forcat e subjekteve të konfliktit.
Leja kërkon pjesëmarrjen e përbashkët të kundërshtarëve për të ndryshuar pozicionet e tyre fillestare. Kjo mund të ndodhë përmes lëshimeve të ndërsjella ose kompromisit të ndërsjellë të palëve ndërluftuese, ose përmes vendosjes së bashkëpunimit.
Zbutja është përfundimi i përkohshëm dhe i pjesshëm i një konflikti. Kontradikta që shkaktoi përplasjen nuk zgjidhet, tensionet mund të mbeten mes kundërshtarëve. Kjo formë e plotësimit çon : ndryshimi i prioriteteve të motiveve që nxisin kundërshtarët; humbja e rëndësisë së objektit të situatës së konfliktit; pamjaftueshmëria e forcave për të vazhduar konfliktin ose shterimi i burimeve.
Zgjidhja dhe eliminimi i konfliktit janë forma të përfundimit që ndodhin me pjesëmarrjen e palëve të pavarura. Një zgjidhje mund të bëhet edhe pa pëlqimin e palëve në konflikt.
Si rezultat i negociatave të vazhdueshme, palët e treta e reduktojnë konfliktin në një zgjidhje kompromisi, kërkojnë lëshime nga subjektet kryesore të konfliktit. eliminimi konflikti bazohet në një ndryshim rrënjësor të elementeve të strukturës së konfliktit. Kjo është një formë mjaft e ngurtë e zgjidhjes së konflikteve, por në disa konflikte është e vetmja e mundshme.
Mënyrat për të zgjidhur konfliktin:
· parandalimi i zgjatur i përkohshëm i ndërveprimit ndërmjet palëve në konflikt;
· sigurimi i përjashtimit të plotë të ndërveprimeve të kundërshtarëve;
· eliminimi i objektit të konfliktit;
· kënaqja e interesave të të gjitha subjekteve të ndërveprimit të konfliktit.
Ndonjëherë, gjatë ndërveprimit të konfliktit, shfaqet një objekt i ri konflikti. Nëse rëndësia e tij për kundërshtarët është më e madhe se objekti i mëparshëm, atëherë ndërveprimi i tyre zhvillohet në një konflikt tjetër. Kjo formë e përfundimit të konfliktit është e mundur si me veprime të pavarura të përbashkëta të palëve në konflikt, ashtu edhe me pjesëmarrjen e një pale të tretë në zgjidhjen e konfliktit.
Me çdo formë të përfundimit të konfliktit, është e rëndësishme të kuptohet kur konflikti mund të konsiderohet i përfunduar.
Kriteret kryesore për përfundimin e konfliktit:
· kënaqësia e palëve në konflikt me rezultatet e përfundimit;
· ndërprerja e kundërshtimit;
· arritja e qëllimit të njërës prej palëve;
· ndarja e objektit të konfliktit ndërmjet kundërshtarëve;
· eliminimi i njërit prej pjesëmarrësve në konflikt;
· ndryshimi i pozicionit të njërës prej palëve në konflikt.
Zgjidhja e plotë e konfliktit përfshin identifikimin dhe eliminimin e shkaqeve kryesore që krijuan situatën e konfliktit, si dhe një ndryshim në qëllimin kryesor ose qëndrimin e pjesëmarrësve në konflikt ndaj aktiviteteve prodhuese. Konfliktet e pazgjidhura mund të çojnë më pas në mosmarrëveshje të reja pune.
1.4.3 Veçoritë e konflikteve në sistemin e menaxhimit, roli dhe pasojat e tyre
Konfliktet në menaxhim janë konflikte që lindin në fuqinë punëtore midis liderit dhe vartësit (konfliktet "vertikalisht").
Natyra e vartësisë në marrëdhëniet midis një vartësi dhe një drejtuesi mund të shtrihet në dy fusha: zyrtare dhe personale.
Marrëdhëniet formale përfshijnë rregulla dhe norma formale dhe kërkojnë përmbushjen e udhëzimeve funksionale të punonjësit.
Marrëdhëniet personale që lindin në marrëdhëniet joformale mund të zbulojnë një mospërputhje të temperamenteve, veçorive të ndërveprimit midis një drejtuesi dhe një vartësi, gjë që ndikon gjithashtu në natyrën e marrëdhënies. Menaxheri përcakton një sërë kërkesash dhe rolesh që duhet të përmbushë vartësi, duke organizuar të gjitha kushtet për zbatimin e tyre.
Pothuajse gjithmonë, mundësitë dhe kushtet nuk përputhen me kërkesat, ndaj lind një konflikt. Konfliktet midis një vartësi dhe një udhëheqësi përcaktohen nga karakteristikat e mëposhtme:
· konfliktet ndërpersonale në prodhim janë më konfliktogjenët, siç janë në sistemin “person-person”;
· përmbajtja thelbësore e veprimtarisë në marrëdhëniet midis vartësit dhe drejtuesit është e rëndësishme, pasi cilësia e veprimtarisë profesionale të vartësit, rezultati i punës së tij varet nga ajo;
· Shfaqja e konflikteve ndodh më shumë me aktivitete të përbashkëta më intensive dhe të shpeshta të liderit dhe vartësit.
Më shumë se gjysma e konflikteve ndodhin në nivelin e "mbikëqyrësit të menjëhershëm - vartës". Prandaj, marrëdhënia e një drejtuesi dhe një vartësi të afërt në status është më konfliktogjene sesa një marrëdhënie me një distancë të madhe statusore.
Komunikimi i dobët i organizuar midis një drejtuesi dhe një vartësi është shkaku kryesor i konflikteve në marrëdhënie. Nëse ka disa menaxherë, vartësi duhet të jetë i vetëdijshëm për vazhdimësinë e kërkesave të tyre dhe të kryejë punë, të udhëhequr nga hierarkia që ekziston në vendin e punës. Kur menaxhon një numër të madh të vartësve, menaxheri duhet të menaxhojë shpejt përgjegjësitë funksionale të secilit punonjës. Kjo do të ndihmojë në parandalimin ose reduktimin e konflikteve të menaxhimit.
Organizimi i kushteve të punës është një kusht i rëndësishëm në parandalimin e konflikteve vertikale. Me fjalë të tjera, të gjitha detyrat funksionale të vartësve duhet të pajisen me mjetet për t'i përmbushur ato.
Në literaturën shkencore, mund të gjurmohen qëndrime të ndryshme ndaj konflikteve. Konflikti, si fenomen, është gjithmonë i padëshirueshëm, i cili, nëse është e mundur, duhet të shmanget dhe të zgjidhet menjëherë. Ky qëndrim shihet qartë në veprat e autorëve që i përkasin shkollës së menaxhimit shkencor, shkollës administrative. Shkrimtarët që i përkisnin shkollës së "marrëdhënieve njerëzore" gjithashtu prireshin të mendonin se konfliktet duheshin shmangur. Por nëse konfliktet ishin të pranishme në organizata, ata e konsideronin këtë si një shenjë të performancës joefikase dhe menaxhimit të dobët.
Pikëpamja moderne është se edhe në organizatat e menaxhuara mirë, disa konflikte jo vetëm që janë të mundshme, por edhe mund të jenë të dëshirueshme. Në shumë raste, konflikti ndihmon për të nxjerrë në pah shumëllojshmërinë e pikëpamjeve, jep informacion shtesë, ndihmon në identifikimin e problemeve, etj.
Kështu, konflikti mund të jetë funksional dhe të çojë në një rritje të efektivitetit të organizatës. Ose mund të jetë jofunksionale dhe të çojë në ulje të kënaqësisë personale, bashkëpunimit në grup dhe efektivitetit organizativ. Roli i konfliktit varet kryesisht nga sa efektivisht menaxhohet.
Merrni parasysh pasojat funksionale të konfliktit.
Konfliktet kontribuojnë në zhvillimin dhe ndryshimin në organizatë, pasi ato zbulojnë mangësi në organizatë, zbulojnë kontradikta. Ato ndihmojnë në uljen e rezistencës ndaj ndryshimit.
Konfliktet kontribuojnë në ruajtjen e ekuilibrit dinamik dhe stabilitetit social. Arsyet zbulohen, dhe nuk thellohen, ku ato intensifikohen edhe më shumë dhe kanë një efekt shkatërrues në organizatë.
Konflikti gjithashtu mund të zvogëlojë shanset për të menduarit në grup dhe sindromën e nënshtrimit, kur vartësit nuk shprehin ide që ata besojnë se janë në kundërshtim me idetë e liderëve. Kjo mund të përmirësojë cilësinë e procesit të vendimmarrjes, pasi njohuri shtesë dhe "diagnoza" e situatës çojnë në një kuptim më të mirë të saj; simptomat ndahen nga shkaqet dhe zhvillohen alternativa dhe kritere shtesë për vlerësimin e tyre.
Përmes konfliktit, anëtarët e grupit mund të punojnë me çështjet e mundshme të performancës përpara se zgjidhja të zbatohet.
Konfliktet kontribuojnë në formimin e solidaritetit në grup, gjë që bën të mundur zhdukjen e shkaqeve të përçarjes së brendshme dhe rivendosjen e unitetit. Por është e nevojshme të anulohet që një ndikim i tillë të ushtrohet nga konflikte që prekin vetëm qëllime, vlera dhe interesa të tilla që nuk bien ndesh me themelet e marrëdhënieve brenda grupit. Në një tendencë, konflikte të tilla kontribuojnë në ndryshimin e normave dhe marrëdhënieve brenda grupit në përputhje me nevojat urgjente të individëve ose nëngrupeve individuale.
Në procesin e konfliktit, problemi mund të zgjidhet në një mënyrë të pranueshme për të gjitha palët, dhe si rezultat, njerëzit do të ndihen më të përfshirë në zgjidhjen e këtij problemi. Kjo, nga ana tjetër, minimizon ose eliminon plotësisht vështirësitë në zbatimin e vendimeve - armiqësinë, padrejtësinë dhe detyrimin për të vepruar kundër vullnetit.
Si rezultat i konfliktit, palët do të jenë më të gatshme për të bashkëpunuar në vend që të antagonizojnë në situatat e ardhshme që mund të jenë të mbushura me konflikt.
Konflikti kontribuon në strukturimin e organizatës, duke përcaktuar pozicionin e nëngrupeve të ndryshme brenda sistemit, funksionet e tyre dhe shpërndarjen e pozitave të pushtetit midis tyre.
Nëse nuk gjeni një mënyrë efektive për të menaxhuar konfliktin, mund të shfaqen pasojat e mëposhtme jofunksionale, d.m.th. kushtet që pengojnë arritjen e qëllimeve:
· Rritja e tensionit emocional dhe psikologjik në ekip;
· Pakënaqësia, një gjendje e keqe shpirtërore dhe, si rezultat, një rritje në qarkullimin e stafit dhe një ulje e produktivitetit;
· Më pak bashkëpunim në të ardhmen;
· Pengesë për zbatimin e ndryshimit dhe futjen e një të reje;
· Besnikëri e lartë ndaj grupit të dikujt dhe konkurrencë më joproduktive me grupet e tjera në organizatë;
· Pamja e palës tjetër si “armik”, vështrimi i qëllimeve të dikujt si pozitiv, dhe qëllimet e palës tjetër si negative;
· Reduktimi i ndërveprimit dhe komunikimit ndërmjet palëve në konflikt;
· Një rritje e armiqësisë midis palëve në konflikt pasi ndërveprimi dhe komunikimi zvogëlohen.
Konflikti shpesh ndryshon prioritetet aq shumë sa kërcënon interesat e vërteta të palëve.
Në zemër të çdo konflikti është një situatë që përfshin ose pozicione kontradiktore të palëve në çdo rast, ose interesa, dëshira dhe prirje të mospërputhshme të kundërshtarëve. Që konflikti të rritet, nevojitet një incident (shkak) kur njëra nga palët fillon të veprojë, duke cënuar (madje edhe pa dashje) interesat e palës tjetër.
Kështu, konflikt = situatë konflikti + incident.
Kapitulli 2
.1 Karakteristikat e institucionit
Shkolla e konviktit Tchaikovsky për të paaftët dhe të moshuarit është një institucion shtetëror i palëvizshëm i shërbimeve sociale për popullatën, në varësi të Departamentit të Mbrojtjes Sociale të Popullsisë së Territorit të Perm.
Aktualisht, aktivitetet e shtëpive të të moshuarve për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit rregullohen nga rregulloret e mëposhtme:
· Dekret i Qeverisë së Federatës Ruse të 15 Prillit 1995 Nr. 338 "Për zhvillimin e një rrjeti të shkollave speciale të konviktit për të moshuarit dhe aftësitë e kufizuara";
· Urdhri i Ministrisë së Mbrojtjes Sociale të Federatës Ruse i datës 11 tetor 1993 Nr. 180 "Për organizimin e shkollave të konviktit (departamentet e mëshirës për të moshuarit dhe invalidët)";
· Dekret i Ministrisë së Punës të Federatës Ruse, 15 shkurt 2002 Nr. 13 "Për miratimin e standardeve për numrin e punonjësve në shtëpitë e pleqve për të moshuarit dhe aftësitë e kufizuara"
· Karta e institucionit rajonal shtetëror autonom stacionar të shërbimeve sociale për popullsinë "Konvikti i Çajkovskit për të moshuarit dhe me aftësi të kufizuara" (në tekstin e mëtejmë "Karta").
Në konviktin për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit ofrohen shërbime për qytetarët që kanë humbur pjesërisht ose plotësisht aftësinë për vetëshërbim dhe që kanë nevojë për kujdes të vazhdueshëm nga jashtë. Në nevojë, në përputhje me ligjin, njihen të moshuarit (burra mbi 60 vjeç, gra mbi 55 vjeç), personat me aftësi të kufizuara të grupit të parë dhe të dytë mbi 18 vjeç, të cilët kanë nevojë për ndihmë të vazhdueshme nga jashtë për shkak të një ndihme të plotë ose të pjesshme. humbja e aftësisë për të lëvizur në mënyrë të pavarur dhe vetë-shërbim .
Kështu, qëllimi kryesor i jetimores Tchaikovsky është të krijojë kushte të favorshme jetese për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit, të organizojë kujdesin dhe t'u sigurojë atyre kujdes mjekësor, të kryejë rehabilitimin mjekësor, social dhe të punës dhe të organizojë punë sociale dhe kulturore.
Në përputhje me Kartën, qytetarëve të moshuar dhe personave me aftësi të kufizuara që jetojnë në institucionet stacionare të shërbimit social u sigurohen:
) shërbimet materiale dhe shtëpiake (sigurimi i hapësirës së jetesës, organizimi i masave rehabilituese, aktivitetet mjekësore dhe të punës, shërbimet kulturore dhe komunitare);
) shërbimet për katering, jetën e përditshme, kohën e lirë (ushqimet e nxehta, duke përfshirë ushqimet dietike, sigurimin e rrobave, këpucëve, shtratit, krijimin e kushteve për ritet fetare, etj.);
) shërbimet socio-mjekësore dhe sanitaro-higjienike (organizimi i punës mjekësore dhe parandaluese në kuadër të programit bazë të sigurimit të detyrueshëm mjekësor, ofrimi i kujdesit, ndihmë në ekzaminimin mjekësor dhe social, masa rehabilituese, ndihmë në shtrimin në spital, ofrimi i mbështetjes psikologjike. , sigurimi i kushteve sanitare dhe higjienike në ambiente);
) shërbimet që lidhen me rehabilitimin social dhe të punës (krijimi i kushteve për përdorimin e mundësive të mbetura të punës);
) Shërbime ligjore;
) ndihmë në organizimin e shërbimeve funerale.
Gjatë marrjes së shërbimeve sociale, qytetarët e moshuar dhe personat me aftësi të kufizuara që jetojnë në institucionet stacionare të shërbimit social kanë të drejtën e trajtimit të respektueshëm dhe human nga personeli, të marrin informacion për kushtet për ofrimin e shërbimeve sociale, të drejtat dhe detyrimet e tyre, të ruajnë konfidencialitetin e të dhënave të tyre personale, të drejtën për të mbrojtur interesat e tyre, përfshirë në gjykatë.
Konvikti i Çajkovskit përdor një strukturë menaxhimi linear-funksional (Fig. 1). Kjo për faktin se departamentet komplekse organizative nuk krijohen me një strukturë të tillë. Ai nënkupton një ndarje të qartë të të drejtave, detyrave dhe fushave të përgjegjësisë, e cila, natyrisht, ka një efekt të dobishëm në efektivitetin e institucionit.
Oriz. 1. Struktura organizative e institucionit
Konsideroni zërat kryesorë të shpenzimeve dhe të ardhurave për të përcaktuar aftësitë burimore të organizatës.
Tabela 1
Fitimi dhe shpenzimet e organizatës, 2011
Totali në vit, rubla Fitimi, duke përfshirë: 350,000 - subvencione shtetërore 220,000 - bamirësi 74,000 - financimi i riparimeve të planifikuara vjetore 56,000 Shpenzimet, duke përfshirë: 263,000 - paga 207,000 - riparime kozmetike të lokaleve, 00005
Kështu, propozohet ndarja e fondeve për kryerjen e masave për parandalimin dhe zgjidhjen e situatave konfliktuale nga fondi i pagave me ulje të shkallës së asistentit të një specialisti të punës sociale dhe në kurriz të fondeve të marra si bamirësi.
2.2 Analiza e shkaqeve të konflikteve në sistemin e menaxhimit
Konvikti është një institucion socio-mjekësor, që do të thotë se qëllimet kryesore të funksionimit duhet të qëndrojnë në rrafshin social. Në një institucion ka kontakte të vazhdueshme mes njerëzve, grupeve, ndaj dhe konfliktet janë të pashmangshme.
Për të analizuar problemin e konflikteve në sistemin e menaxhimit të kësaj organizate, aplikova metodën e vëzhgimit të punonjësve në një mjedis joformal dhe në një mjedis pune, si rezultat i të cilit u identifikuan situatat e mëposhtme të konfliktit:
1.Konflikti midis punonjësve mjekësorë: në fund të ditës së punës, infermierja që ia dorëzoi turnin partnerit të saj la pas një rrëmujë (shiringat nuk u hoqën, leshi pambuku u shpërnda) dhe një raport për materialet mjekësore të përdorura për turnin. gjithashtu nuk ishte ofruar, gjë që tregonte mospërputhje me përshkrimin e punës. Ky konflikt ka natyrë organizative. Përveç kësaj, armiqësia ndërpersonale ekziston midis infermierëve. Konflikti u zgjidh nga drejtori: infermierja u qortua për mosrespektim të përshkrimit të punës, një infermiere tjetër u transferua në një departament tjetër të konviktit.
2.Konflikti ka ndodhur drejtpërdrejt mes drejtorit të punëve të përgjithshme dhe drejtorit të organizatës. Ishte si më poshtë: objekt konflikti ishte pozicioni i asistent specialistit në punë sociale. Palët nuk arritën të bien dakord për çështjen e uljes së kësaj norme. Drejtori argumentoi nevojën për uljen e stafit për shkak të krizës dhe vështirësive financiare. Ai propozoi që detyrat e asistentit të ndahen ndërmjet specialistit të punës sociale dhe drejtuesit të njësisë sociale. Drejtori për Çështjet e Përgjithshme, duke iu referuar përshkrimeve të punës dhe rregullores së punës së këtyre specialistëve, si dhe duke analizuar ngarkesën e tyre, shprehu mospajtimin me masat e propozuara. Në këtë terren ka pasur një konflikt të hapur. Një rrugëdalje nga situata e konfliktit u propozua nga llogaritari kryesor. Ai konsistonte në uljen e kostos së nevojave shtëpiake për staf. Pra, ky konflikt është konstruktiv.
Këto situata janë konflikte ndërpersonale, përkatësisht përplasja e personaliteteve me karaktere, pikëpamje, vlera të ndryshme.
Gjatë kësaj pune kam aplikuar edhe metodën e marrjes në pyetje të punonjësve të organizatës për të identifikuar situatat e mundshme konfliktuoze (Shtojca 1). Ka pasur një konflikt mes shefit të departamentit dhe punonjësve në ekip. Tema e konfliktit ishte vonesa sistematike e punonjësve në punë pa arsye të mirë. Sipas punonjësve të departamentit, kjo është për shkak të motivimit të pamjaftueshëm për punë të përgjegjshme në organizatë, përkatësisht: pagave të ulëta dhe mungesës së kushteve të duhura për punë dhe kohë të lirë. Shefit të departamentit iu kërkua të analizojë situatën aktuale dhe të përgatisë zgjidhjet e mundshme për konfliktin aktual.
Le të analizojmë shkaqet e konflikteve që lindin në institucion. Së pari, ky është një shpërblim i papërsosur i personelit, si rezultat i të cilit ekziston një mosgatishmëri e qartë e punonjësve për të punuar në organizatë. Së dyti, këto janë mangësi në organizimin e punës së punonjësve: rimbushja e parakohshme e materialeve harxhuese (leshi pambuku, fasha, etj.), Mungesa e një dhome pushimi për punonjësit. Së treti, ky është vendosje e gabuar e punonjësve në vendin e punës, veçanërisht, pa marrë parasysh preferencat personale dhe, si rrjedhojë, konflikti midis punonjësve dhe çorganizimi i tyre. Së katërti, është një marrëdhënie e tensionuar midis menaxhmentit të organizatës dhe stafit të saj.
Kështu, ne mund të theksojmë problemet ekzistuese në organizatë:
1.konfliktet ndërpersonale, në veçanti, konfliktet ndërmjet stafit;
2.brenda korporatës: konflikti ndërmjet menaxhmentit dhe stafit.
2.3 Analiza e veprimeve të menaxhmentit të organizatës në zgjidhjen e konflikteve
Jo të gjitha konfliktet mund të parandalohen. Prandaj, është shumë e rëndësishme të jeni në gjendje të dilni nga konflikti.
Zgjidhja e konfliktit është një proces me shumë faza që përfshin analizën dhe vlerësimin e situatës, zgjedhjen e një metode për zgjidhjen e konfliktit, formimin e një plani veprimi, zbatimin e tij dhe një vlerësim të efektivitetit të veprimeve të dikujt.
Në paragrafin 2.2 është bërë një analizë dhe është bërë vlerësimi i konflikteve ekzistuese në organizatën në fjalë. Në këtë fazë, ne do të shqyrtojmë veprimet e menaxhmentit të institucionit për të zbutur konfliktet në ekip. Veprimet e drejtorit të shkollës me konvikt mund të karakterizohen si autoritare. Në veçanti, të gjitha vendimet merren vetëm nga ai, pa organizuar mbledhje të përgjithshme dhe diskutime të problemeve. Të gjitha vendimet janë të detyrueshme. Nga pikëpamja e menaxhmentit të organizatës, kjo qasje për zgjidhjen e konflikteve është e paefektshme.
Rezultati i veprimeve të drejtorit është rëndimi i konfliktit mes drejtuesve dhe punonjësve të institucionit.
Kapitulli 3. Përmirësimi i metodave për zgjidhjen e konflikteve në sistemin e menaxhimit
.1 Zhvillimi i propozimeve për parandalimin e konfliktit në organizatën e analizuar
Për të zgjidhur situatat e konfliktit, ne do të përdorim metoda intrapersonale dhe strukturore. Le të shqyrtojmë secilën prej tyre në më shumë detaje.
· Metodat intrapersonale konsistojnë në aftësinë e një personi për të organizuar në mënyrë korrekte sjelljen e tij, për të shprehur këndvështrimin e tij pa shkaktuar një reagim mbrojtës nga personi tjetër. Disa autorë sugjerojnë përdorimin e metodës "Unë jam një deklaratë", d.m.th. një mënyrë për t'i transmetuar një personi tjetër qëndrimin tuaj ndaj një teme të caktuar, pa akuza dhe kërkesa, por në mënyrë të tillë që personi tjetër të ndryshojë qëndrimin e tij. Kjo metodë ndihmon një person të mbajë pozicionin e tij pa e kthyer kundërshtarin në armik të tij. "Unë jam një deklaratë" është ndërtuar në atë mënyrë që të lejojë individin të shprehë mendimin e tij për situatën, të shprehë qëndrimin e tij.
· Metodat strukturore - metodat për të ndikuar kryesisht në konflikte organizative që lindin nga shpërndarja e gabuar e pushteteve, organizimi i punës, sistemi i miratuar i stimulimit, etj. Këto metoda përfshijnë: qartësimin e kërkesave për punë, mekanizmat e koordinimit dhe integrimit, qëllimet e korporatës, përdorimin e sistemeve të shpërblimit.
Drejtorit të shtëpisë së të moshuarve iu propozuan masat e mëposhtme për të parandaluar dhe zgjidhur situata konflikti ekzistuese:
· Takime organizative periodike me ekipin për të diskutuar çështje të përgjithshme që lidhen me organizimin e punës, përmirësimin e saj. Një kusht i domosdoshëm është që çdo punonjës të ketë të drejtën të shprehë mendimin e tij për një çështje të caktuar.
· Kryerja e bisedave personale me secilin punonjës të stafit për temën e marrëdhënieve në ekip, nevojën për të punuar me veten, si dhe sqarimin e rregulloreve të punës dhe përshkrimeve të punës sipas pozicionit të mbajtur;
· Organizimi i një vendi pushimi dhe ushqimi për punonjësit;
· Për të motivuar punonjësit, u propozuan një sërë masash: ky është shqyrtimi i çështjes së ushqimit falas për ekipin dhe udhëtimi në vendin e punës, planifikimi i punës së stafit, duke marrë parasysh nevojat e organizatës dhe preferencat personale të punonjësit, organizimin e ndihmës materiale për punonjësit në nevojë të institucionit duke formuar “Fondin e Ndihmës së Ndërsjellë”;
· Krijimi i një "Libri të ankesave dhe sugjerimeve" për punonjësit e organizatës me qëllim identifikimin e situatave të mundshme konfliktuale në ekip dhe mundësinë për të propozuar masa për eliminimin e tyre.
Këto propozime janë zbatuar.
Para së gjithash, u mbajt një mbledhje e përgjithshme dhe u identifikuan problemet që çuan në konflikte të vazhdueshme në ekip. Në veçanti, çdo punonjës kishte mundësinë të ofronte mënyrat e veta për të përmirësuar punën. Në takim, drejtori foli për “Librin e ankesave dhe sugjerimeve”, në të cilin çdokush mund të bëjë një hyrje në mënyrë anonime.
Krahas mbledhjes së përgjithshme, drejtori pati një bisedë me administratën e shtëpisë së fëmijës. U morën parasysh përshkrimet e punës së punonjësve, u rishikuan oraret e punës dhe u analizua problemi në ekip.
Rezultati i masave të mësipërme ishte një rënie e dukshme e qëndrimit negativ të punonjësve ndaj menaxhmentit. Janë bërë ndryshime në organizimin e punës së stafit.
Situata është stabilizuar. Të gjitha konfliktet ekzistuese janë zgjidhur.
Më vete, do të doja të theksoja masat që synojnë reduktimin e qëndrimit negativ në menaxhment dhe organizatë në tërësi. Kjo i referohet politikës sociale të ndërmarrjes. Disa përfitime dhe garanci për punonjësit iu paraqitën menaxhmentit për shqyrtim:
a) forma monetare:
pagesat e ndërmarrjes për blerjen e pronës dhe pronës;
lirim me pagesë nga puna (me martesë, sëmundje të rëndë të anëtarëve të familjes, vdekje të prindërve, etj.);
para shtesë për pushime;
kompensim për orar më të shkurtër të punës për punëtorët e moshuar;
grantet dhe përfitimet e aftësisë së kufizuar të paguara nga Fondi i Sigurimeve Shëndetësore;
shpërblim monetar i dhënë në lidhje me festimet ose festat personale, shpërblimi i Krishtlindjeve (para ose dhurata);
b) në formën e provizionit për punonjësin në pleqëri (përveç pensionit shtetëror dhe sigurimit privat të punonjësit):
sigurimi shtesë i pensionit brenda ndërmarrjes;
shpërblim një herë i pensionistëve nga ndërmarrja;
c) në formën e përdorimit të institucioneve sociale të ndërmarrjes:
përfitimet në përdorimin e mensave;
përdorimi i shtëpive të pushimit, sanatoriumeve;
dhënien e kushteve preferenciale të vendeve në institucionet parashkollore etj.
Është gjithashtu e nevojshme t'i kushtohet vëmendje parandalimit të konflikteve në organizatë. Për këtë qëllim propozohen masat e mëposhtme.
Kushtet objektive-subjektive për parandalimin e konflikteve në një organizatë përfshijnë faktorë organizativë dhe menaxherialë, duke përfshirë optimizimin e strukturës organizative të ndërmarrjes, optimizimin e marrëdhënieve funksionale, monitorimin e pajtueshmërisë së punonjësve me kërkesat e vendosura ndaj tyre, marrjen e vendimeve optimale të menaxhimit dhe me kompetencë. duke vlerësuar performancën e punonjësve të tjerë. Masat për parandalimin e konflikteve janë eliminimi i shkaqeve socio-psikologjike të konflikteve dhe bllokimi i shkaqeve personale të konflikteve.
Strategjitë e ndërveprimit të zhvilluara nga pjesëmarrësit e tij shpesh bëhen vendimtare për rezultatin e një konflikti. Nga pesë strategjitë e njohura bazë (konkurrenca, kompromisi, bashkëpunimi, shmangia dhe përshtatja), bashkëpunimi është propozuar si më i vështiri nga të gjitha stilet, por në të njëjtën kohë më efektivi në zgjidhjen e situatave konfliktuale. Avantazhi i saj është se palët gjejnë zgjidhjen më të pranueshme që i kthen nga kundërshtarë në partnerë. Do të thotë gjetja e mënyrave për të përfshirë të gjithë pjesëmarrësit në procesin e zgjidhjes së konfliktit dhe përpjekje për të përmbushur nevojat e të gjithëve.
Mënyra më e mirë për të filluar zbatimin e kësaj strategjie është me fraza të tilla si: "Unë dua një rezultat të drejtë për të dy ne", "Le të shohim se si mund të arrijmë të dy atë që duam", "Unë erdha tek ju për të zgjidhur problemin tonë".
Megjithatë, një strategji e tillë kërkon aftësinë për të shpjeguar vendimet tuaja, për të dëgjuar palën tjetër dhe për të frenuar emocionet tuaja. Mungesa e njërit prej këtyre faktorëve e bën këtë stil joefektiv. Bazuar në këtë, menaxhmenti u ftua të zhvillojë një bisedë me stafin mbi temën e vetëkontrollit.
3.2 Kosto-efektiviteti i masave të propozuara
Para se të vlerësohet efikasiteti ekonomik i aktiviteteve, është e nevojshme të përcaktohet koha e aktiviteteve dhe performuesve.
tabela 2
Koha e aktiviteteve të propozuara, qëllimet dhe performuesit e tyre
Aktivitetet Qëllimi Realizuesit Afati kohor Zhvillimi i dokumentacionit rregullator dhe rregullator (rregulloret e punës) Sigurimi i një kuadri ligjor dhe rregullator për punën e personelit Departamenti i Burimeve Njerëzore 1 muaj Hartimi i një buxheti për aktivitetet në vazhdim Kontrolli i shpenzimeve të fondeve Kryekontabilisti 1 javë Krijimi i një mjedisi të favorshëm psikologjik Ulja e mundësisë së situatave konfliktuale, krijimi i kushteve të tilla për aktivitet dhe ndërveprim midis njerëzve që do të minimizonin gjasat e shfaqjes ose zhvillimit shkatërrues të kontradiktave midis tyre.
Për të zbuluar se sa efektive janë masat e propozuara, është e nevojshme të kryhen llogaritjet ekonomike që konfirmojnë efektivitetin e ndryshimeve të propozuara.
Kostot për zhvillimin e dokumentacionit rregullator dhe rregullator përfshijnë sigurimin e draft dokumentacionit për miratim, koordinimin e propozim-projektit paraprak, miratimin.
Tabela 3
Kostoja totale e aktiviteteve të propozuara
Ditët e ngjarjes orët Numri i personave të punësuar Shuma, fërkimi Përgatitja e dokumentacionit 54012000 Krijimi i një "Libri të ankesave" për punonjësit1 -1 50 Riplanifikim i dhomës së ngrënies dhe pushimit 21-625000 Përmirësimi i orarit të punës181400 Krijimi i "Mutual" Fondi"10---Organizimi i vakteve falas per punonjesit 30904450Gjithsej 27900 Kështu, kostoja e zhvillimit të dokumentacionit rregullator dhe rregullator është 27,900 rubla, duke përfshirë kostot një herë, të cilat përbëjnë pjesën më të madhe të kostove: 27,450 rubla.
Investimi në zbatimin e masave propozohet në kurriz të fondeve të marra nga shteti në formën e ndihmës materiale të akorduar për riparimin e ambienteve, si dhe duke ulur normën e ndihmës specialistit të punës sociale. Për më tepër, menaxhmentit të organizatës iu ofrua të përdorë për Programin një pjesë të fondeve të marra në formën e bamirësisë.
Hapi tjetër është përcaktimi i efektit ekonomik nga zbatimi i masave të propozuara. Të gjitha aktivitetet e mësipërme dhe kostot që lidhen me zbatimin e tyre jepen në tabelën 3. Bazuar në të dhënat e marra në tabelë do të përcaktojmë treguesit kryesorë të efiçencës ekonomike.
Tabela 4
Ndryshimet në fitimet dhe kostot që lidhen me aktivitetet e propozuara
Treguesit 2011, fshij 2012 (plan), fshij
Kështu, bazuar në rezultatet e analizës, mund të konkludohet se "Shtëpia për të moshuarit dhe të paaftët", gjatë zbatimit të këtyre masave, do të zvogëlojë kostot me 31,550 rubla, ndërsa do të zvogëlojë fitimet me 15,000 rubla. Me fjalë të tjera, fitimi do të mbetet pozitiv.
Puna menaxheriale mund të shihet si shuma e situatave të zgjidhura menaxheriale, dhe cilësia e vendimeve si një kriter përcaktues për efektivitetin e kësaj pune. Kriteri për cilësinë e zgjidhjeve është zbatimi i tyre praktik.
Në praktikë, përdoret një tregues që vlerëson në mënyrë indirekte cilësinë e vendimeve menaxheriale përmes numrit të vendimeve të marra dhe llogaritet me formulën:
Ku Kk është koeficienti i cilësisë së vendimeve të menaxhimit, ose efektiviteti i tyre;
Рп - numri i vendimeve të marra;
Рв - numri i zgjidhjeve të përfunduara;
Рн - numri i zgjidhjeve me cilësi të ulët të bëra.
I shprehur në përqindje, ky tregues karakterizon në thelb cilësinë e menaxhimit.
Le të paraqesim në formën e një tabele të gjitha masat për zgjidhjen e situatave konfliktuale përpara masave të propozuara dhe pas zbatimit të tyre. Më pas, ne llogarisim efektivitetin e masave të marra dhe krahasojmë performancën e tyre.
Tabela 5
Masat që synojnë eliminimin e situatave të konfliktit në organizatë, 2011
Vendimi u zbatuaU zbatua keq ose nuk u krye në të gjitha Takimi i përgjithshëm + Biseda personale + Gjoba dhe ndëshkime + Largimi nga puna i punonjësve + Ndryshim në oraret e punës + Gjithsej 32
Tabela 6
Masat që synojnë eliminimin e situatave të konfliktit në organizatë, 2012
Vendimi u mor U bë keq ose nuk u bë gjithsesi Takimi i përgjithshëm+Biseda personale++Dënimet dhe ndëshkimet+Ndryshimi i orarit të punës+Organizimi i një vendi pushimi për punonjësit+Pyetje për të lira ushqime për punonjësit+Krijimi i “Fondit të Ndihmës së Ndërsjellë”+Krijimi i “Librit të Ankesave dhe Sugjerimeve” për punonjësit+Përshtatja e orarit të punës për punonjësit+Festimi i festave të brendshme+Gjithsej83
Kështu, në vitin 2011 efektiviteti i masave ishte:
Gjatë zbatimit të masave të propozuara, efektiviteti i tyre ishte:
Kështu, mund të konkludojmë për efektivitetin e masave të propozuara për të zgjidhur situatat e konfliktit në organizatë, ose me fjalë të tjera, efektivitetin e zgjidhjes së detyrave.
3.3 Rezultati i aktiviteteve për zgjidhjen e konflikteve në organizatë
Gjatë marrjes së masave për zgjidhjen e situatave konfliktuale në organizatë, menaxhmenti rishikoi sistemin e punës së punonjësve (oraret dhe vetë vendin e punës), shpërblimin sipas pozicionit të mbajtur, sasinë e punës dhe performancën.
Programi i motivimit të punonjësve u mor në konsideratë dhe shumica e masave për të rritur besnikërinë e punonjësve ndaj organizatës dhe menaxhmentit u vunë në praktikë.
Rezultati i punës së bërë ishte:
1.reduktimi i situatave të konfliktit në ekip, disa nga konfliktet eliminohen plotësisht;
2.përmirësimi i disponimit të punës në ekip;
.kohezioni i ekipit;
.dëshira e secilit punonjës për të punuar në këtë organizatë - rritja e besnikërisë;
.përmirësimi i qëndrimit të punonjësve ndaj të sëmurëve dhe të moshuarve të Shtëpisë së të moshuarve.
konkluzioni
Çdo person në jetë ka qëllimet e veta që lidhen me fusha të ndryshme të jetës. Të gjithë përpiqen të arrijnë diçka të tyren ose përpiqen të bëjnë diçka në mënyrën e tyre. Por shpesh njerëzit e lidhur nga lidhjet e veprimtarisë së përbashkët të biznesit përplasen për interesat e tyre dhe më pas ndodh një konflikt. Konflikti, si ngjarje, i çorganizon njerëzit.
Në jetën e përditshme, situatat e konfliktit në pjesën më të madhe, përveç stresit dhe çekuilibrit të përkohshëm mendor, nuk mbartin asgjë. Ndërsa për një menaxher konflikti është një nga armiqtë kryesorë, sepse pasojat e tij mund të jenë më të paparashikueshmet. Prandaj, një nga funksionet e një menaxheri, si një person që punon me njerëzit, është aftësia për të parandaluar situatat e konfliktit, për të zbutur pasojat e tyre, për të zgjidhur mosmarrëveshjet dhe aftësia për t'i nxjerrë njerëzit nga armiqësia e interesave drejt bashkëpunimit dhe mirëkuptimit të ndërsjellë.
Por shpesh menaxherët që nuk mund të përqendrohen ose kontrollojnë veten në një situatë konflikti, marrin një pozicion objektiv, instinktivisht përpiqen ose ta parandalojnë një konflikt ose ta shtyjnë atë, gjë që nuk ofron një zgjidhje të plotë të problemeve në një ekip biznesi.
Në këtë punim, në shembullin e organizatës "Çajkovski konvikt për personat me aftësi të kufizuara dhe të moshuarit", u analizua një situatë konflikti si midis punonjësve të organizatës ashtu edhe midis punonjësve dhe menaxhmentit. U dhanë karakteristikat e konflikteve, shkaqet e tyre. Gjithashtu, janë vlerësuar veprimet e menaxhmentit për parandalimin e tyre.
Bazuar në analizën e informacionit të marrë, u hartua një plan për zgjidhjen e konflikteve dhe mosmarrëveshjeve midis punonjësve. Për zbatimin e masave të propozuara, menaxhmenti zhvilloi një plan veprimi.
Rezultati i veprimeve të menaxhmentit ishte një ulje e konflikteve në ekip, një rritje e besnikërisë ndaj organizatës dhe performancës së përgjithshme të punonjësve.
Masat e propozuara rezultuan mjaft efektive për zgjidhjen e detyrave.
Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur
1.Antonova N.V. Psikologjia e menaxhimit. Proc. shtesa, - 2010
2. Bukhalkov M. I. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi. - Botimi i 2-të, i korrigjuar. dhe shtesë - M.: INFRA-M, 2008
Kuzmina T. V. Konfliktologji #"qendër"> Shtojca 1
Pyetësori i punonjësve të organizatës
1. Specifikoni gjininë tuaj:
2.Shkruani moshën tuaj:
55 vjeç e lart
3.Specifikoni natyrën e punës suaj
Konstante
E përkohshme
4.Sa kohë keni në këtë organizatë?
Më pak se një vit
Nga 1 vit në 5 vjet
Mbi 5 vjet
5.Mendoni se ka konflikte në skuadër?
6.Nëse mendoni se ka konflikte në ekip, atëherë në cilin grup do t'i klasifikonit?
ndërpersonale
Konfliktet me menaxhmentin
amvisëri
Tjetër ________________________________________________________________
7.Cila mendoni se është arsyeja e konflikteve ekzistuese me menaxhmentin?
Paga e ulët për punonjësit
Organizimi i dobët i punës dhe pushimi i punonjësve
Mungesa e interesit drejtues në ekip
Tjetër ________________________________________________________________
8.Cilat masa, sipas mendimit tuaj, do të kontribuonin në parandalimin dhe zgjidhjen e konflikteve ekzistuese drejtpërdrejt në organizatën tuaj?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9.A jeni të kënaqur me punën tuaj?
Tutoring
Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?
Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Paraqisni një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.
Problemi më i rëndësishëm është identifikimi i faktorëve që formojnë klimën socio-psikologjike në ekip. Faktorët më të rëndësishëm që përcaktojnë nivelin e klimës psikologjike profesionale në ekip do të jenë sistemi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit administrativ, si dhe personaliteti i drejtuesit. Klima e ekipit ndikohet gjithashtu nga cilësitë personale të liderit, stili dhe metodat e udhëheqjes, autoriteti i liderit, si dhe karakteristikat individuale të anëtarëve të ekipit.
Lideri ndikon pothuajse të gjithë faktorët që përcaktojnë klimën socio-psikologjike. Përzgjedhja e personelit, promovimi dhe ndëshkimi i anëtarëve të ekipit, ngritja e tyre në shkallët e karrierës dhe organizimi i punës së punonjësve varet nga kjo. Shumë varet nga stili i tij drejtues.
Udhëheqja e ekipit është një kombinim i shkencës dhe artit. Nga pikëpamja e menaxhmentit amerikan, thelbi i udhëheqjes është të bëni punën jo me duart tuaja, por me duart e dikujt tjetër. Në fakt, një detyrë edhe më e vështirë është të bësh të punojnë jo vetëm duart e të tjerëve, por edhe kokat e të tjerëve. Prandaj, është e paarsyeshme të mbështeteni vetëm tek vetja, duke e konsideruar veten të gjithëdijshëm dhe të aftë për të bërë gjithçka. Asnjëherë nuk duhet të bëni vetë atë që mund dhe duhet të bëjnë vartësit (përveç rasteve të shembullit personal).
Kryerja e çdo detyre duhet të monitorohet dhe vlerësohet (format e kontrollit nuk duhet të jenë totalitare); mungesa e kontrollit mund ta çojë punonjësin në idenë e padobishmërisë së punës së tij. Nuk ka nevojë ta ktheni kontrollin në kujdestari të vogël. Nëse zgjidhja e pavarur e problemit të propozuar nga punonjësi nuk bie ndesh në parim me këndvështrimin e menaxhmentit, nuk ka nevojë të shtrëngoni iniciativën e punonjësit dhe të debatoni për gjëra të vogla.
Çdo arritje e punonjësit dhe iniciativa e tij duhet të shënohet menjëherë. Ju mund të falënderoni një vartës në prani të punonjësve të tjerë. Një person inkurajohet nga një vlerësim pozitiv i veprimeve dhe shqetësimeve të tij nëse nuk e vërejnë dhe nuk e vlerëson suksesin në punë. Kur një punonjës është në një farë mënyre më i talentuar dhe më i suksesshëm se menaxheri i tij, kjo nuk është diçka negative; reputacioni i mirë i vartësve është lavdërimi i liderit dhe i atribuohet atij.
Nuk është e nevojshme t'i bëni komente një vartësi që ka kryer një kundërvajtje në prani të personave të tjerë, punonjësve ose vartësve; Poshtërimi i një personi nuk është mënyra më e mirë për të edukuar. Nuk ka kuptim të kritikosh njerëzit. Do të ishte më konstruktive të kritikoheshin gabimet e tyre, duke treguar se nga cilat mangësi mund të ndodhin gabime të tilla. Dhe aq më tepër, nuk është e nevojshme të vihen në dukje këto mangësi tek një person - ai duhet të nxjerrë të gjitha përfundimet vetë.
Në një situatë konflikti, përdorimi i fjalëve të ashpra, ofenduese (nëse situata mund të zgjidhet pa to) do të jetë katastrofike.Është shumë e rëndësishme: një shkëndijë respekti dhe për më tepër, simpati, e mbjellë nga lideri në shpirtin e një vartës, mund ta ngarkojë atë për punë krijuese vetëmohuese, pavarësisht nga koha.
Formulimi i saktë i mendimeve të dikujt: shkrim-leximi profesional, kompetenca menaxheriale dhe kultura e përgjithshme manifestohen në mënyrën e të folurit. Një mendim i përshkruar dhe formuluar lehtësisht inkurajon komunikimin, eliminon potencialin për konflikt të shkaktuar nga keqkuptimi. Vërejtja e bërë saktë eliminon acarimin e panevojshëm. Ndonjëherë është e dobishme të bëni komente në formën e një pyetjeje: "A mendoni se ka një gabim këtu?" ose "Çfarë mendoni ...".
Aftësia e një drejtuesi për të mbrojtur interesat e të gjithë ekipit dhe secilit prej vartësve të tij është një mjet i mirë për të fituar autoritet dhe për të bashkuar punonjësit në një grup të vetëm.
Besueshmëria dhe mosbesimi janë cilësitë më të rëndësishme të një personi, nga të cilat varet klima socio-psikologjike në ekip. Dështimi i tepruar dhe i tepruar dallon njerëzit e papërvojë, që lëndohen lehtësisht. Ata e kanë të vështirë të jenë udhëheqës të mirë. Por më e keqja nga të gjitha është dyshimi për të gjithë. Mosbesimi i liderit pothuajse gjithmonë ushqen mosbesimin e vartësve. Duke treguar mosbesim ndaj njerëzve, një person pothuajse gjithmonë kufizon mundësinë e mirëkuptimit të ndërsjellë, dhe rrjedhimisht efektivitetin e veprimtarisë kolektive.
Delegimi i autoritetit stimulon zbulimin e aftësive, iniciativës, pavarësisë dhe kompetencës së vartësve. Delegimi shpesh ka një efekt pozitiv në motivimin e punonjësve dhe kënaqësinë në punë.
Situatat objektive kontradiktore që lindin në aktivitetet e njerëzve krijojnë potencialin për konflikte që kthehen në realitet vetëm në kombinim me faktorë subjektivë. Pavarësisht se cilat kushte objektive ekzistojnë, në fund të fundit janë njerëzit ata që bien në konflikt, prandaj, çfarë zhvillimi do të marrë varet nga qëndrimi i tyre ndaj situatës, nga perceptimi i tyre për të. Faktori njerëzor në shfaqjen e konfliktit lidhet si me karakteristikat e ekipit ashtu edhe me karakteristikat individuale personale të njerëzve. Klima psikologjike që është zhvilluar në ekip ka një ndikim në nivelin e sfondit të konfliktit në të, në mënyrën se si njerëzit përjetojnë situata të tensionuara stresuese. Zhvillimi i situatave komplekse në konflikte vërehet më shpesh në ekipe me një nivel të ulët zhvillimi, i karakterizuar nga përçarja e anëtarëve të tij, mungesa e unitetit midis tyre në aktivitetet e përbashkëta dhe aspekte të tjera të ndërveprimit. Vetë niveli i zhvillimit të parimit kolektivist rezulton të jetë një nga faktorët që përcakton aftësinë e ekipit për të kapërcyer në mënyrë optimale vështirësitë dhe situatat e vështira, dhe anasjelltas, tendenca e mundshme për konflikte. Mbizotërimi i disa cilësive personale midis anëtarëve të ekipit ndikon në marrëdhëniet që zhvillohen brenda ekipit, natyrën e qëndrimit të tij mendor, i jep atij një veçori të caktuar që mund të kontribuojë ose të pengojë kohezionin e tij. Tiparet negative të karakterit, të tilla si pakënaqësia, zilia dhe vetëvlerësimi morbid, pengojnë veçanërisht fort unitetin e ekipit.
Në përgjithësi, konflikti kuptohet si një përplasje e veprimeve të drejtuara në mënyrë të kundërt të punonjësve të shkaktuara nga dallimet e interesave, pikëpamjeve dhe aspiratave. Konflikti shoqërohet me tension në marrëdhënie.
Shkaqet e zakonshme të konflikteve janë:
Mangësi në organizimin e racionimit dhe të shpërblimit. Komoditeti shpirtëror i njerëzve varet kryesisht nga shkalla e zbatimit të parimit të drejtësisë sociale. Është shumë e rëndësishme që ata punëtorë që punojnë më mirë të marrin më shumë.
Mangësitë në organizimin e udhëheqjes, të shkaktuara nga paaftësia e drejtuesit, mospërputhja midis personalitetit të tij dhe nivelit të pjekurisë së ekipit; edukimi i tij i pamjaftueshëm moral, si dhe kultura e ulët psikologjike.
Papërsosmëria e vetë ekipit ose e anëtarëve të tij individualë: mungesa e disiplinës së vetëdijshme, e cila pengon punën e drejtuesit dhe zhvillimin e të gjithë ekipit; inercia dhe inercia mbizotëruese në stelin e veprimtarisë së kolektivit, që çon në rezistencë të madhe ndaj inovacionit, marrëdhënie jo të shëndetshme midis punonjësve të personelit dhe të ardhurve; papajtueshmëria psikologjike dhe morale e anëtarëve individualë të ekipit, transferimi i fatkeqësive personale, telashet e individëve në marrëdhëniet në ekipin e punës, etj.
Ndërtimi i ekipit përfshin, para së gjithash, identifikimin e shkaqeve të konfliktit dhe kryerjen e punës së duhur parandaluese, e cila mund të kryhet në fushat e mëposhtme:
Përmirësimi i organizimit dhe kushteve të punës, sigurimi i ritmit dhe koordinimit të rreptë të procesit të prodhimit, i cili shkakton kënaqësi morale te punëtorët;
Përzgjedhja e personelit dhe vendosja e saktë e personelit, duke marrë parasysh karakteristikat e tyre socio-profesionale dhe përputhshmërinë psikologjike, gjë që zvogëlon mundësinë e konfliktit;
Zhvillimi i kritikës dhe autokritikës etj.
Sidoqoftë, është e pamundur të shmangësh plotësisht konfliktet në ekip. Si rregull, asnjë ekip i vetëm nuk mund të bëjë pa konflikte. Për më tepër, konfliktet kanë pasoja negative dhe pozitive. Ata i ndihmojnë anëtarët e ekipit të njohin njëri-tjetrin, të kenë një ide më të mirë të pritjeve dhe pretendimeve të ndërsjella, dhe administratës - për mangësitë në organizimin e punës, jetës dhe menaxhimit të prodhimit. Prandaj, është shumë e rëndësishme që përplasja e pikëpamjeve, qëndrimet e palëve në konflikt të mos i largojë ato nga njëra-tjetra, në mënyrë që çështjet e diskutueshme të zgjidhen dhe të pushojnë së qeni kontraverse, në mënyrë që konflikti të mos shkojë në rrugë shkatërruese. Në këtë drejtim, sjellja e të konfliktuarve, kultura e konfliktit, ka një rëndësi të veçantë.
Kështu, klima socio-psikologjike është disponimi psikologjik në një grup ose ekip. Faktorët kryesorë të klimës psikologjike: marrëdhëniet vertikale dhe horizontale, stili dhe normat e tyre, dhe më pas komponentët e ndryshëm të mjedisit të prodhimit (organizimi dhe kushtet e punës, sistemi i stimulimit). Natyra e klimës socio-psikologjike në përgjithësi varet nga shkalla e zhvillimit të ekipit. Ekziston një marrëdhënie e drejtpërdrejtë pozitive midis klimës socio-psikologjike të ekipit dhe efektivitetit të aktiviteteve të përbashkëta të anëtarëve të tij.
Klima socio-psikologjike është rezultat i veprimtarisë së përbashkët të njerëzve, ndërveprimit të tyre ndërpersonal. Ai manifestohet në efekte të tilla grupore si disponimi dhe opinioni i ekipit, mirëqenia individuale dhe vlerësimet e kushteve të jetesës dhe punës së individit në ekip. Këto efekte shprehen në marrëdhëniet që lidhen me procesin e punës dhe zgjidhjen e detyrave të përbashkëta të ekipit.
Anëtarët e kolektivit si individë përcaktojnë mikrostrukturën e tij sociale, origjinaliteti i së cilës përcaktohet nga karakteristikat sociale dhe demografike (mosha, gjinia, profesioni, arsimi, kombësia, origjina sociale). Karakteristikat psikologjike të individit kontribuojnë ose pengojnë formimin e ndjenjës së komunitetit, domethënë ato ndikojnë në formimin e klimës socio-psikologjike në kolektivin e punës.
Ekipi që punon me efikasitet: ka qëllime të qarta; të gjithë anëtarët nuk janë indiferentë ndaj njëri-tjetrit; ata janë të hapur ndaj njëri-tjetrit; marrëdhëniet midis njerëzve karakterizohen nga një shkallë e lartë besimi; vendimet merren me konsensus ose, kur ekzistojnë alternativa, pasi të jetë marrë pëlqimi i të gjithë anëtarëve; njerëzit janë të përkushtuar ndaj ekipit dhe përpiqen ta bëjnë punën e tij edhe më efektive; konfliktet e reja zgjidhen pa ndërhyrje të jashtme; të gjithë anëtarët marrin parasysh jo vetëm idetë dhe mendimet, por edhe ndjenjat e shokëve të tyre (ato mund të shprehen hapur); rolet janë të përcaktuara qartë; bën çdo përpjekje për të arritur një qëllim të përbashkët; vendosen marrëdhënie konstruktive me grupe dhe ekipe të tjera.
