Cvičenie: Organizačná kultúra ako faktor efektívneho sociálneho manažmentu. Vedenie podniku verí, že organizačná kultúra môže pomôcť formálnej organizácii dosiahnuť jej ciele

Teoretické základy kultúry organizácie ako faktor efektívneho rozvoja podniku. Kultúra organizácie ako faktor rozvoja podniku. Analýza praxe zavádzania organizačnej kultúry podniku.

Zdieľajte prácu na sociálnych sieťach

Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Ďalšie súvisiace diela, ktoré by vás mohli zaujímať.vshm>
19844.		Firemná kultúra a rozvoj organizácie (na príklade podniku)	429,81 kB
	Teoretické aspekty formovania a rozvoja podnikovej kultúry. Podstata a klasifikácia podnikovej kultúry. Základné prvky a proces formovania firemnej kultúry. Vzťah firemnej kultúry s ostatnými prvkami riadenia organizácie.
1496.		Sféra kultúry ako faktor konsolidácie rôznych sociálnych skupín	23,76 kB
	Kultúrna sféra, obohacuje sociálne prostredie o atraktívne podujatia, skvalitňuje a spestruje život, zachováva kolektívnu pamäť spoločnosti, vplýva na intelektuálny a emocionálny rozvoj mladšej generácie, pomáha predchádzať deviantnému správaniu a má nepriamy vplyv na socio-kultúrnu sféru. života spoločnosti.
1006.		Pracovný kapitál obchodnej organizácie a ukazovatele jeho efektívneho využitia	52,91 kB
	Významné miesto v majetku podniku zaujíma pracovný kapitál - časť kapitálu investovaného do obežných aktív, ktorý zabezpečuje nepretržitý proces výroby a predaja výrobkov. Pracovný kapitál podniku je ekonomická kategória, v ktorej sa prelínajú mnohé teoretické a praktické aspekty
15577.		Firemná kultúra organizácie, jej črty	166,16 kB
	Kultúra organizácie z pohľadu zamestnancov. Kultúra organizácie z pohľadu manažérov. Organizačná kultúra a vonkajšie prostredie. Modely vplyvu kultúry organizácie na jej konkurencieschopnosť a efektivitu.
18237.		Princípy stimulovania rozvoja vysokoenergetických technológií pre efektívne využitie v modernej energetike	123,89 kB
	Špičkové technológie sú absolútne nevyhnutné pre riešenie hlavných problémov modernej energetiky a počas obdobia jej reformy je potrebné starostlivo analyzovať výber a uvedenie najsľubnejších high-tech a efektívnych technológií na trh. Ale pre ich kompetentnú aplikáciu je potrebný solídny vývoj, ktorý môže vedcom pomôcť objaviť nové oblasti použitia procesov nových princípov a myšlienok. Je mimoriadne dôležité preniknúť do jednej vedeckej a technickej myšlienky v príbuzných odvetviach vedy a techniky, modifikácie ...
14488.		ORGANIZAČNÁ KULTÚRA PODNIKU	51,74 kB
	Na vybudovanie silnej organizácie je potrebné, aby manažment venoval pozornosť takému vnútroorganizačnému fenoménu, akým je podniková alebo organizačná kultúra. Štúdium organizačnej kultúry tvorí hodnotenie procesov prebiehajúcich v rôznych subkultúrnych a profesijných skupinách v organizácii. Je dôležité poznamenať, že keďže organizačná kultúra je neoddeliteľnou súčasťou...
17094.		POLITIKA ZNAČKY AKO FAKTOR ZVYŠOVANIA KONKURENCIESCHOPNOSTI ORGANIZÁCIE	195,85 kB
	Moderný prechod na postindustriálnu ekonomiku sa vyznačuje nárastom úlohy nehmotného majetku organizácie. Ako však poznamenávajú samotní vedci, je predčasné hovoriť o existencii vedeckých škôl, ktoré umožňujú plne prezentovať metodiku riadenia konkurencieschopnosti organizácie. Organizácia počítajúca s dlhodobým úspechom sa musí v prvom rade stať intelektuálnym lídrom, vymyslieť vlastný trh, ktorý ešte neexistuje a začať ho vytvárať.
17298.		Dedičnosť ako faktor rozvoja	18,24 kB
	Adekvátnejším postojom je, že vývoj jednotlivca je charakterizovaný neoddeliteľnou jednotou prírodného a sociálneho. Naopak, predkladá sa stanovisko, že genotyp obsahuje v zloženej forme po prvé informácie o historickej minulosti človeka a po druhé s tým spojený program jeho individuálneho rozvoja, prispôsobený špecifickým sociálnym podmienkam človeka. života. Genetika a predovšetkým dedičnosť sa tak stáva čoraz dôležitejšou pri skúmaní otázky hnacích síl a zdrojov ...
16761.		Priestorový faktor pri formovaní efektívneho systému organizácie zdravotnej starostlivosti	93,87 kB
	Neefektívnosť súčasného systému organizácie zdravotníctva je celkom zjavná. Aj takýto krátky zoznam hlavných problémov je dôkazom toho, že neexistuje systém riadenia adekvátny výzvam, ktorým čelí zdravotnícky priemysel. Zdravotná pomoc v štátnych a obecných zdravotníckych zariadeniach sa poskytuje občanom bezplatne na úkor zodpovedajúceho rozpočtu poistného a iných príjmov.
11607.		Komplexný rozvoj organizácie. Hlavné smery integrovaného rozvoja organizácie	1,58 MB
	Na dosiahnutie cieľa boli v práci použité tieto výskumné metódy: analýza publikačného materiálu na tému systematického prístupu; štrukturálno-funkčný prístup; porovnanie a analýzu. Ak chcete vybrať jednu všeobecnú stratégiu, zvážte všeobecné stratégie ako celok. V dôsledku toho sa dosiahne zvýšenie ceny alebo zvýšenie predaja, kupujúci sa zaviažu k zvolenej značke, vznikajú prekážky pre objavenie sa náhradných produktov a nových výrobkov. Výrobné riziko spočíva v tom, že snaha firmy...

Kľúčom k efektívnosti zmeny sú nasledovné parametre kultúry organizácie.

1. Podpora a podnecovanie tvorivej činnosti, inovácie zamestnancov.

2. Sledovanie dynamiky rozvoja odvetvia pre výber optimálneho tempa a rytmu zmien vo vlastnej organizácii.

3. Formovanie kréda spoločnosti (poslanie organizácie, účel činnosti, základné princípy, štýl práce, povinnosti voči klientom, akcionárom, partnerom, personálom, spoločnosti).

Mnohé typy podnikov nemôžu byť úspešné, ak nedokážu vytvoriť vhodnú podnikovú kultúru. Týka sa to predovšetkým sektora služieb (hotelový biznis, banky, stravovanie) a masovej výroby technicky a technologicky zložitých produktov (spotrebná elektronika, automobily).

Manažérsky výskum v posledných rokoch naznačuje, že popredné spoločnosti sa vyznačujú spoločnými prvkami ich firemnej kultúry, čo im umožňuje identifikovať ich ako faktory vysokej efektívnosti.

T. Pitere a R. Waterman vytvorili priame spojenie medzi kultúrou a úspechom organizácie. Keď si vzali za vzor úspešné americké spoločnosti a opísali postupy riadenia, identifikovali množstvo hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu:

Viera v akciu (rozhodnutia sa prijímajú aj v podmienkach nedostatku informácií; odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu);

Komunikácia so spotrebiteľom (informácie prichádzajúce od spotrebiteľa, tzv. zameranie sa na spotrebiteľa – hodnota pre všetkých zamestnancov);

Podpora autonómie a podnikania (veľké a stredné podniky sa často skladajú z pobočiek, ktoré majú určitú nezávislosť potrebnú pre kreativitu a primerané riziko);

Považovať ľudí za hlavný zdroj produktivity a efektívnosti (osoba je najdôležitejším aktívom spoločnosti, preto je stredobodom pozornosti a predmetom investície);

Znalosť toho, čo riadite (manažéri neriadia z kancelárií, ale neustále sú v zariadeniach);

Koncentrácia okolo hlavnej činnosti (príliš veľká diverzifikácia mimo hlavnej činnosti je neprijateľná);

Jednoduchá štruktúra a malý počet riadiacich pracovníkov (minimálny počet zamestnancov je vítaný na vyššej úrovni manažmentu);

Súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii (flexibilita a prispôsobivosť v konkrétnych činnostiach sa dosahuje pomerne zotrvačným a rigidným systémom zdieľaných kultúrnych hodnôt).

Kultúru organizácie ako faktor efektívnosti zmien a rozvoja treba posudzovať oveľa širšie, a to v kontexte podnikateľskej kultúry, t.j. podnikateľská kultúra, kultúra zisku. V tejto súvislosti je vhodné hovoriť o úlohe štátu pri formovaní a rozvoji podnikateľskej kultúry. Parafrázujúc známy výrok sovietskeho fyzika B. Artsimoviča o vede možno tvrdiť, že aj organizačná kultúra „je na dlani štátu a je ohrievaná teplom tejto dlane“.

Od štátu, jeho predstaviteľov spoločnosť očakáva nielen zefektívnenie vzťahov medzi biznisom a vládou, ale aj primeranú mieru regulácie ekonomiky; implementácia etických noriem do obchodnej praxe; poskytovanie podpory pre podnikanie v medzinárodných aktivitách; orientácia na vzdelávanie organizačnej kultúry celého vzdelávacieho systému; možno zriadenie špeciálnej ceny – štátnej ceny podnikateľom „Za službu vlasti“.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Fenomén organizačnej kultúry, jej štúdium vo vede. Prístupy k štúdiu organizačnej kultúry. Pojem organizačná kultúra. Zložky organizačnej kultúry. Udržiavanie a rozvoj organizačnej kultúry. Organizačné správanie.

abstrakt, pridaný 18.01.2008


Pojem a zdroje organizačnej kultúry. Viacúrovňový model organizačnej kultúry. Vlastnosti a princípy organizačnej kultúry, štruktúry a typy. Zmena a odporúčania na zmenu organizačnej kultúry. Manažment kultúry.

ročníková práca, pridaná 11.2.2008


Pojem organizačná kultúra, hodnoty a normy. Prístupy k štúdiu organizačnej kultúry. Metódy formovania organizačnej kultúry. Formovanie ideológie organizačnej kultúry na základe sektorového prístupu v OOO "FermaStroyKomplekt".

práca, pridané 02.05.2012


Základné pojmy organizačnej kultúry, jej podstata, funkcie a štruktúra. Metódy a prístupy k diagnostike organizačnej kultúry. Zdôvodnenie potreby rozvoja organizačnej kultúry v CJSC "KAMAZzhilbyt". Návrh kódexu organizačnej kultúry.

práca, pridané 21.11.2010


Čo je organizácia. Analytický prístup k organizačnej kultúre. Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Vplyv kultúry na výkonnosť organizácie. Zmena organizačnej kultúry.

ročníková práca, pridaná 10.09.2006


Charakteristika konceptu, štúdium prvkov, popis faktorov a odhalenie podstaty organizačnej kultúry. Stanovenie úrovne a analýza prvkov organizačnej kultúry IP Reshetnikov N.F. Pokyny na optimalizáciu organizačnej kultúry podnikov.

práca, pridané 29.08.2012


Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Štruktúra organizačnej kultúry JSC "Sibneft". Manažment kultúry. Implementácia zmien. Odporúčania na zmenu organizačnej štruktúry.

ročníková práca, pridaná 17.08.2004

480 rubľov. | 150 UAH | 7,5 $, MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Diplomová práca - 480 rubľov, doprava 10 minút 24 hodín denne, sedem dní v týždni a sviatky

Martirosyants Oleg Igorevič. Organizačná kultúra ako faktor zvyšovania efektívnosti sociálneho manažmentu: dizertačná práca ... Kandidát sociologických vied: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevič; [Miesto ochrany: Pyatigor. štát technol. un-t].- Pjatigorsk, 2007.- 170 s.: chor. RSL OD, 61 07-22/713

Úvod

Kapitola 1. Pojem a modely organizačnej kultúry: teoretické, metodologické a koncepčné aspekty rozvoja ... 15

1.1. Historické determinanty a faktory zvyšovania významu kultúrneho aspektu v manažérskych aktivitách nového storočia 15

1.2. Podstata a špecifickosť organizačnej kultúry v kontexte sociálneho manažmentu 34

Kapitola 2 Fenomén organizačnej kultúry, zákonitosti vývoja v modernom systéme riadenia 56

2.1. Kultúrne hodnoty sociálneho manažmentu v organizácii: znaky, štruktúra a vlastnosti 56

2.2. Zvýšenie úlohy manažmentu a vedenia pri realizácii manažérskych činností 76

Kapitola 3 Hlavné kvality a orientácia organizačnej kultúry v sociálnom prostredí 96

3.1. Dôvera, vzťahy s klientmi a zohľadnenie potrieb trhu ako kritériá hodnotenia kultúry organizácie 96

3.2. Inovácia: podstata a význam pre sociálny manažment a organizačnú kultúru 117

Záver 137

Zoznam bibliografickej literatúry 150

Prihlášky 166

Úvod do práce

Relevantnosť výskumnej témy. V podmienkach moderného rozvoja spoločnosti nie je možná produktívna činnosť bez efektívneho sociálneho manažmentu, ktorého kvalitatívny stav závisí od mnohých faktorov. Medzi nimi nie je posledné miesto venované formovaniu a fungovaniu kultúry miestnych subsystémov, čo určuje jej význam nielen z vedeckého hľadiska, ale aj z hľadiska hodnotenia praktických potrieb moderného Ruska. Domáce skúsenosti sociálneho manažmentu absorbovali tradície hodnotovej orientácie založenej na triednej ideológii.

V súčasnosti sa vonkajší a vnútorný život organizácií radikálne mení. Ciele a hodnoty, štýl správania subjektov a objektov riadenia, možnosti interakcie na vnútroorganizačnej a medziorganizačnej úrovni prešli zmenami, nemožno však hneď a úplne opustiť hodnotový manažment, keďže organizačná kultúra, a to na úrovni nevedomých hodnôt a v rovine deklarovaných pravidiel je derivátom nahromadených skúseností organizácie. To opäť potvrdzuje všestrannosť a komplexnosť organizačnej kultúry ako sociálneho fenoménu s nevyčerpateľným potenciálom vplyvu, čo slúži ako ďalší dôvod relevantnosti uvažovania o tejto téme. Fenoménom organizačnej kultúry je, že aj ona podlieha zmenám, ale zmena uľahčuje prispôsobovanie organizácie novým podmienkam. V tejto súvislosti je potrebné vedieť, ako a prostredníctvom akých vnútorných zdrojov môže organizačná kultúra ovplyvňovať riadenie, zlepšovať ho a aké faktory tento proces ovplyvňujú.

Vedecký záujem o výskumný problém aktualizuje aj úzke prepojenie organizačnej kultúry so všetkými predmetmi manažmentu a predovšetkým s organizačným správaním, ktoré

4 tvoria všeobecné ustanovenia, zásady a vzorce činnosti organizácie. Ale ak je organizačné správanie zamerané na výsledok tímu a každého jeho člena, potom organizačná kultúra prispieva k formovaniu hodnotových postojov, noriem, noriem a pravidiel, ktorými sa tento výsledok dosahuje. Kultúra odzrkadľuje individualitu, vlastnosti, imidž organizácie vrátane noriem správania a morálnych zásad zamestnancov, kvalitu tovarov a služieb, postavenie v podnikateľskom prostredí a v konečnom dôsledku aj konkurencieschopnosť organizácie. .

Prirodzene, psychologický aspekt zohráva dôležitú úlohu pri skúmaní organizačnej kultúry, no nemenej dôležitá je aj sociálna zložka tohto fenoménu. Od momentu formovania a v procese ďalšieho vývoja sa riadi vlastnou logikou, a preto potrebuje teoretickú sociologickú analýzu a výskum pomocou prostriedkov a metód empirickej sociológie. To umožní identifikovať úlohu a miesto organizačnej kultúry pri vývoji technológií riadenia novej generácie, pri identifikácii nevyužitých vnútorných rezerv zavedených modelov riadenia.

Táto téma nadobúda mimoriadny význam v podmienkach moderného Ruska v súvislosti s prechodom na znalostnú trhovú ekonomiku a na manažment. Táto okolnosť si vyžaduje schopnosť riešiť kvalitatívne nové úlohy, ovládať informačné technológie pre výrobu a riadenie, rozširovať funkcionalitu a oblasti interakcie medzi organizáciami. Možnosť štúdia týchto procesov v kontexte organizačnej kultúry umožňuje nielen pochopiť a určiť dynamiku prebiehajúcich transformácií, ale aj identifikovať spôsoby a prostriedky jej vplyvu na oblasť sociálneho manažmentu. To plne odôvodňuje výber uvedenej témy.

Stupeň vedeckého rozvoja problému. Analýza problému organizačnej kultúry vyžaduje s prihliadnutím na jej všestrannosť a

5 komplexné charakteristiky štrukturálnych a funkčných vlastností. V tomto ohľade sa pre odhalenie témy ukázalo ako užitočné predovšetkým teoretické dedičstvo klasického vývoja fenoménu kultúry a jej zložiek, ktoré je významné v sociologickom kontexte. V tomto zmysle sa ako veľmi cenné ukázali práce M. Webera, R. Mertona, T. Parsonsa, D. Smelsera.

Rozhodujúcu úlohu kultúry v mnohých sférach verejného života uznávali mnohí bádatelia, ale práce A. Belova, E. Girtza, T. Dridzeho, L. Ionina pomohli plne pochopiť jej systémotvornú funkciu.

Teoretickým základom štúdie boli práce predstaviteľov školy inštitucionálnej sociológie: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.

Špeciálny vecný prístup k analýze sociálneho manažmentu umožnil vyvodiť závery, ktoré vo svojich prácach prezentoval Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparyan, R.L. Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsová, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Títo autori presvedčivo zdôvodnili organizačnú kultúru ako základnú paradigmu pre štúdium sociológie manažmentu. V tej istej oblasti celkom dobre zdôvodnené stanovisko zaujala I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davydov, ktorý sa zameral na zohľadnenie hodnotového faktora v sociálnom manažmente. Treba poznamenať, že mnohí výskumníci sa začali zaujímať o hodnotové zmeny a sociokultúrnu dynamiku moderného Ruska, avšak podľa nášho názoru najzaujímavejšie a najrelevantnejšie aspekty týchto problémov sú obsiahnuté v štúdiách A.G. Zdravomyslová, G.P. Zinčenko, Zh.T. Toshchenko, V.A. Yadov. Porovnávaciu analýzu historicky sa vyvíjajúcich hodnotových vzťahov v rôznych sociokultúrnych systémoch vo svojich prácach prezentovali L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapin, A.V. Ľubský, B.C. Magun.

Pre túto štúdiu bol zaujímavý vedecký vývoj problému osobnosti, jej funkcií, sociálneho a profesionálneho rozvoja. V tomto smere veľký prínos pre vedu urobili F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Výskumníci L.M. Luzina, I.P. Manokha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin sa zameral na formovanie tvorivej individuality a osobného potenciálu.

Z hľadiska vedeckého chápania problému organizačnej kultúry v sociálnom manažmente sa veľký význam prikladá úlohe manažéra, formovaniu jeho kvalít vodcu a mentora, bez ktorých je pre moderného lídra dosť ťažké realizovať jeho funkcie. Všetky tieto problémy sa odrážajú v prácach M. Woodcocka, S. Coveyho, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinová, V.M. Shepel, D. Francis, N.N. Jakovlev.

Pripravenosť organizácie na inovácie, inovácie, ktorých sociologický základ predstavil G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.

Zváženie problémov, ktoré tvoria predmet a predmet tejto štúdie, nie je možné bez odkazu na charakteristiky doby, v ktorej sa táto štúdia uskutočňuje. Obdobie transformácie a reforiem v Rusku zanechalo stopy v mnohých sférach spoločenského, spoločenského a ekonomického života, bez jeho vplyvu nezostala ani sféra riadenia, ako aj oblasť kultúry so všetkou jej zložitou a mnohostrannou štruktúrou. V tomto ohľade bolo celkom opodstatnené obrátiť sa na vývoj sociálnych aspektov prechodnej spoločnosti, črty transformačných procesov v ruských podmienkach. Sú analyzované v prácach E.L. Belykh, R. Belman, L.A. Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudková, N.S. Ershova, B.C. Zhidkova, V.I. Žukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaja, V.N. Ivanová, V.L.

7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokošová, Bc. Malakhov, A.P. Mančenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolová, V.A. Tiškov.

Prirodzene, najzaujímavejšie boli práce, ktorých autori sa zamerali na organizačnú kultúru ako sociologický fenomén. V mnohých ohľadoch bol tento záujem spôsobený relatívnou „mladosťou“ tohto fenoménu, takže každý pokus o jeho štrukturálnu alebo funkčnú analýzu je významným príspevkom k štúdiu problému ako celku. V tejto súvislosti by som rád zaznamenal vedecký vývoj, v ktorom sa kultúrne aspekty v činnosti organizácií analyzujú z hľadiska vývoja všeobecných trendov v podnikaní a podnikaní v tranzitívnej ekonomike. Medzi ich autorov patria A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. Botavin a Yu.A. Zamoshkin.

Priamo úloha organizačnej kultúry v sociálnom manažmente sa stala objektom záujmu zo strany P.M. Diesel, V.D. Kozlová, N.I. Lapina, A.I. Prigogine, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuka, S.S. Frolová, J. Shannosy, L.P. Yairov. M.K. Gorshkov, A.A. Zinoviev, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, A.I. Kravčenko. Štúdie V.N. Ivanova a N.I. Lapin.

V procese analýzy a riešenia výskumných problémov bol použitý sekundárny sociologický materiál, ktorý zozbierali a spracovali domáci výskumníci: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev a G.N. Matveev, I.V. Trainev.

Predmet štúdia- organizačná kultúra, pôsobiaca ako determinant moderného sociálneho manažmentu.

8 Položka výskumu tvoria koncepciu, štruktúru, dynamiku a charakteristiku kultúry v moderných organizáciách, formy a metódy jej určujúceho vplyvu na sféru sociálneho manažmentu, ako aj faktory zvyšovania úlohy kultúrneho faktora v postindustriálnej spoločnosti. .

Účel štúdie spočíva v určení charakteru a mechanizmov vplyvu organizačnej kultúry na sociálny manažment, vypracovanie odporúčaní na jej zlepšenie s cieľom optimalizovať fungovanie a rozvoj organizácií.

Dosiahnutie tohto cieľa si vyžiadalo riešenie nasledovného úlohy:

zvážiť teoretické princípy komplexného štúdia organizačnej kultúry v sociologickej vede;

realizovať faktorovú operacionalizáciu a analýzu koncepcie organizačnej kultúry z hľadiska jej určujúceho vplyvu na sociálny manažment;

preskúmať štruktúru, špecifiká a trendy vo vývoji organizačnej kultúry v modernom Rusku;

analyzovať úlohu kultúrnych hodnôt v štruktúre a obsahu sociálneho manažmentu v organizácii;

určiť formy a mieru vplyvu organizačnej kultúry na zlepšovanie efektívnosti riadiacich činností v organizácii;

študovať kvalitatívne charakteristiky kultúry v organizácii, priamo súvisiace s riadiacimi činnosťami;

označujú vzťah a vzájomnú závislosť inovatívnych technológií a organizačnej kultúry v štruktúre sociálneho manažmentu.

Hlavná hypotéza štúdie: v súčasnom štádiu spoločenského vývoja sa výrazne znižuje závislosť riadiaceho procesu od inštitucionálneho systému, čo ustupuje

9 sociálno-kultúrne faktory, ktoré majú schopnosť zefektívniť sociálne riadenie a prispôsobiť ho novým politickým a ekonomickým podmienkam.

Ďalšia hypotéza: organizačná kultúra v štádiu upevňovania trhových vzťahov sa najzreteľnejšie prejavuje v procese formovania cieľov a hodnotových orientácií, čo umožňuje využiť jej potenciál pri zdokonaľovaní metód sociálneho manažmentu.

Metodologický a teoretický základ štúdia urobil vývoj v oblasti sociokultúrnej dynamiky, ako aj klasických konceptov teórie manažmentu a sociológie manažmentu, ktoré zdôvodňujú vplyv kultúry na manažérske aktivity.

Pri riešení problému boli zásadné princípy interpretačnej sociológie a špeciálneho výskumu v oblasti organizačnej kultúry, ako aj tradičné metodologické paradigmy sociologickej analýzy empirického materiálu, akými sú faktorová operacionalizácia, inštitucionálna analýza a alokácia hodnotových orientácií. v štúdiu.

Práca je založená na využití takých všeobecných metodologických princípov, akými sú objektivita, konzistentnosť, determinizmus, špecifickosť a komplexnosť, jednota teórie a praxe, analytické a dialektické prístupy. Dôležitým výskumným nástrojom bola metóda štrukturálno-funkčnej analýzy, svoje uplatnenie našli aj metódy porovnávania, štatistickej analýzy, argumentácie a identifikácie vzťahov príčin a následkov.

Empirický materiál na ďalšie spracovanie bol zozbieraný prácou s dokumentmi a dotazníkmi. Výsledky umožnili zovšeobecňovať, testovať hypotézy, určovať kvantitatívne parametre jednotlivých aspektov problému a operacionalizovať pojmový aparát. Navyše aktívne

10 využil výsledky a závery sociologického výskumu obsiahnuté vo vedeckých publikáciách, odborných periodikách.

Empirický základ štúdie zahŕňa údaje rôzneho pôvodu a tematického zamerania.

Primárny sociologický materiál bol zozbieraný v rámci štúdie „Manažérska a organizačná kultúra v transformácii Ruska“ v rámci série sociologických prieskumov, ktoré sa uskutočnili v rokoch 2003-2005. v oblasti kaukazských minerálnych vôd ako postgraduálni študenti Katedry spoločenských a humanitných vied Pjatigorskej štátnej technologickej univerzity pod vedením akademika Ruskej akadémie vied profesora V.A. Kaznacheev metódami reprezentatívneho prieskumu a rozhovorov.

Sekundárny sociologický materiál tvorili publikované sociologické štúdie realizované v rôznych časoch a úspešne používané v praxi na formovanie jednotlivcov a organizácií, ktoré spĺňajú moderné požiadavky:

o probléme sociálnych vzťahov na území Stavropol Ústavom sociálno-politických štúdií Ruskej akadémie vied spolu s Juhoruským vedeckým a vzdelávacím centrom ISPI RAS, regionálna pobočka Stavropol na území ANR-Stavropol celoruská verejná organizácia „Zhromaždenie národov Ruska“ v roku 2004;

Cybernetika (Rakúsko) spolu s Centrom pre podporu Corporate Governance a podnikania (Moskva) o problémoch formovania a rozvoja organizácií, zvyšujúcich význam organizačnej kultúry v modernom spoločenskom prostredí.

Sekundárny materiál tiež zahŕňa:

uskutočnené prieskumy verejnej mienky VTsIOM v roku 2003, IKSI RAS v rokoch 1992-2003, Nadácia verejnej mienky v roku 2004;

tematické sociologické výskumy A.P. Vardomatsky (Posun v hodnotovej dimenzii); L.I. Ivanenko (Hodnotovo-normatívne mechanizmy regulácie); V.N. Ivanova (Rusko: Hľadanie budúcnosti); N.I. Lapina (Modernizácia základných hodnôt Rusov); V.A. Trainev a G.N. Matveeva (Integrované informačné komunikačné technológie a systémy v riadiacich činnostiach); V.A. Traineva a I.V. Traineva (Intelektuálne technológie v systémoch riadenia organizácie a ich informačná podpora).

Vedecká novinka výskumu je determinovaná skutočnosťou, že organizačnú kultúru považujeme nielen za samostatný sociálny fenomén s vlastnými zákonitosťami rozvoja, ale aj za determinant manažérskej činnosti v organizáciách zameraných na rozvoj. Okrem toho, ako výsledok štúdie:

sledoval vývoj významu kultúrneho faktora v riadiacich činnostiach, analyzoval koncepčné aspekty rôznych modelov organizačnej kultúry z hľadiska ich súladu s modernými potrebami;

pokus o implementáciu faktorovej operacionalizácie, analýzy koncepcie a podstaty organizačnej kultúry v kontexte jej determinujúceho vplyvu na sféru sociálneho manažmentu;

na základe výsledkov sociologického výskumu sa zvažujú kritériá na zlepšenie efektívnosti riadenia organizácií, ktoré zlepšujú svoje fungovanie a rozvíjajú sa cieľavedomou zmenou a rozvojom kultúry v organizácii;

uvádza sa sociologická interpretácia kvalitatívnych zložiek organizačnej kultúry zameraná na prispôsobenie a výber smerníc, ktoré zodpovedajú cieľom zvyšovania statusových charakteristík organizácie a presadzovania jej pozície na trhu;

skúmajú sa možné varianty a dôsledky vonkajšej agresie v kultúrnej oblasti organizácie, formy a metódy jej interakcie s prostredím;

dokladá spoločenský význam možnosti ovplyvňovať a meniť organizačnú kultúru s cieľom progresívne rozvíjať moderný systém sociálneho manažmentu.

Berúc do úvahy výsledky štúdie Na obranu sa predkladajú tieto ustanovenia:

Organizačná kultúra zaujíma zásadné postavenie v štruktúre sociálnych determinantov manažérskej činnosti, pôsobí nielen ako stabilizačný, ale aj ako faktor rozvoja.

V moderných organizáciách je kultúra určovaná spoločenskými štandardmi, čím sa oveľa viac približuje k cieľom a princípom riadenia. Podlieha zmenám v podmienkach sociálnej transformácie, keďže sa mení motivácia a celý mechanizmus stanovovania cieľov.

Typ kultúry v moderných ruských organizáciách, ktorá je schopná produktívne interagovať s manažérskou sférou, do značnej miery závisí od profesionality manažérov, úrovne súdržnosti zamestnancov, filozofie tejto organizácie a stupňa formalizácie organizačných vzťahov.

Hlavné charakteristiky kultúrnych hodnôt a ich funkcie, ako sú motivačné, regulačné, normatívno-behaviorálne, racionálno-kritické, pozitívne ovplyvňujú stratégiu a taktiku využívania kultúrneho faktora v procese.

13 sociálny manažment.

Jednou z hlavných úloh organizačnej kultúry je minimalizovať negatívne dôsledky ideologickej transformácie a inštitucionálnej krízy, po prvé prostredníctvom formovania nového systému hodnôt, a po druhé, vytváraním podmienok pre adaptáciu hodnotového archetypu a kultúrnych tradícií.

Z metodologického hľadiska zostáva genéza organizačnej kultúry neprístupná metódam klasickej sociologickej analýzy, preto by jej základom mali byť princípy interpretačnej sociológie, ktoré dokážu odhaliť podstatu tohto fenoménu a iných sociologických javov symbolického charakteru.

Úloha organizačnej kultúry v sociálnom manažmente si dnes vyžaduje zvýšenú pozornosť tak z hľadiska teoretického vývoja, ako aj z hľadiska praktického testovania, pretože obsahuje významný potenciál na zlepšenie efektívnosti manažérskych činností.

Rozvoj organizačnej kultúry je do určitej miery limitovaný tým, že je integrálnou súčasťou národnej kultúry, ktorá určuje prípustné hranice jej zmien v obdobiach spoločenskej transformácie.

Teoretický a praktický význam práce. Hlavné teoretické a praktické výsledky štúdia prispievajú k lepšiemu pochopeniu podstaty a mechanizmov interakcie medzi organizačnou kultúrou a sociálnym manažmentom, hľadaniu optimálnych modelov manažérskej činnosti v transformujúcej sa spoločnosti. Odrážajú novú kvalitu riadenia založenú na nevyhnutnom zohľadnení kultúrneho faktora a zameranú na zvyšovanie efektívnosti organizácií a ich rozvoj.

Výsledky a závery dizertačnej práce je možné využiť pri rozvíjaní teórie manažmentu z hľadiska vplyvu kultúrnych podkladov na rozhodovací proces a zlepšovanie života organizácií.

V praktickej rovine možno analytické materiály, prognózy a odporúčania použiť predovšetkým na zlepšenie efektívnosti manažérskych činností v rôznych organizáciách a podnikoch, vo vzdelávacej a vedeckej práci, na rozvoj špeciálnych kurzov sociológie manažmentu a organizačnej kultúry. .

Schválenie práce. Hlavné ustanovenia a závery dizertačnej práce boli prezentované na medziuniverzitných a vnútrouniverzitných vedeckých a praktických konferenciách, diskutované na seminároch a stretnutí Katedry spoločenských a humanitných vied Pjatigorskej štátnej technologickej univerzity. Na základe výskumných materiálov bolo pripravených a vydaných päť publikácií v celkovom náklade 4,95 p.l.

Štruktúra práce.Štruktúru dizertačnej práce určoval predmet, účel a ciele štúdia. Pozostáva z úvodu, troch kapitol vrátane šiestich odsekov, záveru, bibliografie a príloh.

Historické determinanty a faktory zvyšovania významu kultúrneho aspektu v manažérskych aktivitách nového storočia

Kultúra je v najširšom zmysle súhrnom prejavov života, úspechov a tvorivosti ľudu alebo spoločenstva ľudí, stelesnením onoho zvláštneho nového procesu na Zemi, ktorého jednotlivé produkty sú výlučne ľudskými výtvormi a nikdy ich nemohli dosiahnuť. boli vytvorené bez účasti človeka prírodou. Pojem „kultúra“, ktorý pochádza z latinského „colere“, znamená „starostlivo sa starať, pestovať, zlepšovať, ctiť“. Sociologický slovník interpretuje kultúru ako „špecifický spôsob organizácie a rozvoja životnej činnosti človeka, zastúpený v produktoch materiálnej a duchovnej práce, v systéme spoločenských noriem a inštitúcií, duchovných hodnôt, v súhrne vzťahov ľudí k prírode, k k sebe navzájom a k sebe."

Táto formulácia je celkom v súlade s charakteristikou obsahu kultúry, ktorá existuje vo vedeckej komunite, ktorá sa rozvetvuje do rôznych oblastí a sfér. Hlavnými sú obyčaje a obyčaje, jazyk a písmo, povaha práce, vzdelanie, ekonomika, veda a technika, umenie a náboženstvo, všetky druhy prejavov objektívneho ducha konkrétneho spoločenstva. Úroveň stavu kultúry možno pochopiť len na základe jej vývoja alebo histórie. V tejto súvislosti treba uznať, že riešenie tejto problematiky vo vzťahu k modernej dobe je nielen opodstatnené, ale aj dôležité pre odhalenie výskumnej témy. Pojem „kultúra“, ako je uvedené vyššie, zahŕňa „špecifický spôsob organizácie a rozvoja ľudského života“, ktorý plne odkazuje na kultúru riadenia, v rámci ktorej dnes nadobudol osobitný význam racionálny princíp založený na znalostiach a špičkových technológiách. Nie je to náhodné, keďže samotný proces riadenia začína poznaním podstaty okolitej reality, presadzovaním nových myšlienok a postojov, t.j. tie prvky manažérskeho myslenia, ktoré charakterizujú jeho úroveň.

Ľudské spoločenstvo sa dostalo na prelom nového tisícročia, po ktorom ho čakajú globálne problémy. Ich závažnosť však doteraz nebola pochopená. V tomto ohľade prinajlepšom zostávajú v arzenáli prostriedkov a metód riešenia možnosti testované v minulom storočí. Podstata vzniknutého rozporu spočíva predovšetkým v zaostalosti kultúry, predovšetkým manažérskej, ktorá je integrálnou súčasťou a organicky spätá s univerzálnou kultúrou. Sme presvedčení, že dnes nehovoríme o degenerácii kultúry a jej zušľachťovaní. Zároveň úroveň rozvoja sociálno-ekonomických vzťahov novej doby nemožno pozdvihnúť na základe starej kultúry so zjavnými príznakmi únavy, pesimizmu a stagnácie. Tieto javy sú dnes už vhodné len na posúdenie vernosti nositeľov kultúry jej podstate. Moderná kultúra potrebuje také vlastnosti, ktoré by vyjadrovali a určovali vôľu spoločnosti k sebautváraniu v kontexte civilizačných výdobytkov.

Moderný svet sa už vydal na cestu rozmanitosti nových národných kultúr, ktorých kvantitatívne parametre nie sú dôvodom na zvýšenú konfrontáciu a odcudzenie. Naopak, pluralita v tomto prípade vytvára podmienku vzájomnej tolerancie a vzájomného porozumenia ľudí. Pravda, nezaobíde sa to bez vnucovania „tradičných“ a „silných“ kultúr, ktoré už dávno vyčerpali svoj potenciál, ako na celé ľudské spoločenstvo, tak aj na jednotlivé regióny. V dôsledku toho sa zvyšuje počet okresov charakterizovaných akútnym sociálnym napätím. Stabilizácia situácie a lokalizácia negatívnych dôsledkov exportu kultúry je práve jedným z tých globálnych problémov, ktoré boli spomenuté vyššie. Spolu s tým bude musieť ľudstvo urobiť mnohé progresívne zmeny v organizácii pracovnej činnosti na rôznych úrovniach, v zlepšovaní priemyselných a spoločenských vzťahov, v potvrdzovaní a aktualizácii princípov občianskej spoločnosti, vo zvyšovaní demokratickej povahy sféry seba vláda, rozširovanie informatizácie a informačného priestoru a pod.

V tomto smere je pozoruhodný spôsob sociálno-ekonomického rozvoja, ktorý dal vznik fenoménu „ázijského zázraku“, ktorý sa realizuje v Ázii, ktorá je na ceste konfrontácie so západným svetom a riadi sa svojím vlastný súbor kultúrnych hodnôt. To posledné zahŕňa transcendentálnu vôľu dominujúcu vo svete, túžbu človeka po harmónii s prírodou, prioritu duchovných hodnôt, mocenské vlastníctvo, orientáciu na večnosť a iné kolektivistické hodnoty. Ideologický model úspechu ázijských krajín je založený na negatívnom postoji k západným kultúrnym normám a presadzovaniu ich hodnotových orientácií, prispôsobených novým skutočnostiam, s cieľom dosiahnuť pokrok v spoločenskom rozvoji. V tejto súvislosti je zaujímavý Singapur, v ktorom platí „IT Master Plan 2000“, ktorého cieľom je premeniť krajinu na „intelektuálny ostrov“, „kde vláda, obchod, vzdelávanie, výskum, voľný čas a ďalšie oblasti života sú vzájomne prepojené pomocou informačných technológií“ .4

Kultúrne hodnoty sociálneho manažmentu v organizácii: znaky, štruktúra a vlastnosti

Vo vzťahu k fenoménu organizačnej kultúry je organizácia považovaná za otvorený sociálny systém a jej úspech je spojený predovšetkým s tým, ako úspešne sa adaptuje na vonkajšie podmienky činnosti a prostredia, či dokáže včas rozpoznať hrozbu, preukázať odolnosť voči mimoriadnym situáciám a nenechať si ujsť vlastné vnútorné schopnosti, vyťažiť z nahromadených zdrojov maximálny úžitok. Vo vzťahu k uvedeným charakteristikám je organizačná kultúra systémom formálnych a neformálnych pravidiel a noriem činnosti, tradícií, zvykov, individuálnych a skupinových záujmov, charakteristík správania zamestnancov v tejto konkrétnej organizácii, ktoré sa líšia štýlom vedenia, ukazovateľmi pracovnej spokojnosti , miera vzájomnej spolupráce, identifikácia zamestnancov s organizáciou a cieľmi jej rozvoja.

Každý manažér, ktorý je súčasťou takejto organizácie, musí v prvom rade ovládať princípy fungovania týchto organizácií, ich evolúciu, inak nepomôžu žiadne osobnostné a obchodné kvality. Koniec koncov, vybudovanie riadiaceho systému je v skutočnosti reakciou na vplyv rôznych procesov vo vnútornom a vonkajšom prostredí. Statusový charakter organizácie zároveň určuje štýl riadenia.

Ak je napríklad externé a interné prostredie, ako aj pracovné technológie stabilné, ciele sú definované a zodpovedajú skutočným parametrom organizácie, tím tvoria najmä interpreti, nie tvorcovia, potom je tradičný štýl riadenia dosť vhodné pre takúto organizáciu. V tomto prípade by malo byť zavedenie inovatívneho štýlu uznané ako predčasné, určite sa ukáže ako nevyžiadané alebo priamo odmietnuté.

Vyššie sme zvážili charakteristiky základných ustanovení, na základe ktorých sa študuje konkrétna organizačná kultúra, a poznamenali sme, že sa môže transformovať pod vplyvom faktorov určených štýlom riadenia. Manažér musí prezentované charakteristiky nielen poznať a mať zručnosti na to, aby ich zvládal, ale aj rozlišoval podľa znakov spolupatričnosti vo vzťahu k tímu organizácie ako celku a konkrétne ku konkrétnemu zamestnancovi. S ohľadom na to by sa predmet sociálneho manažmentu nemal zameriavať len na ľahko dostupný materiál ležiaci na povrchu, ale mal by ho vedieť aj cieľavedome aplikovať v záujme organizácie.

Inými slovami, v tomto prípade možno použiť nástroje riadenia na nápravu týchto charakteristík a dať im novú konštruktívnu formu organizačnej kultúry. Samozrejme, na to bude manažér potrebovať rezervu účinných prostriedkov ovplyvňovania, ktoré budú určené stupňom jeho manažérskych právomocí, kvalitou ich implementácie v podmienkach organizácie a štýlom vedenia. Pojem štýl zahŕňa len súbor rôznych prístupov k voľbe a riešeniu problémov súvisiacich s mechanizmami vplyvu. Štýl riadenia ovplyvní rozvoj organizačnej kultúry rovnakým spôsobom, akým jej základy určia štýl vedenia a schopnosť ho definovať. Definícia tu v prvom rade znamená, do akého typu organizácia patrí v klasifikačnom systéme, zostavenom s prihliadnutím na štýl riadenia ako hlavné kritérium kultúry. Existuje tiež veľa takýchto systémov. Podľa jedného z nich sa berú do úvahy tri najčastejšie kultúrne typy: - byrokratický; - trh; - klan.

Jeho autor W. Ouchi vo svojich komentároch k tejto klasifikácii poukazuje na to, že byrokratický systém sa vyznačuje vysokou mierou formalizácie rôznych procesov, ako aj prísnou hierarchiou mocenských vzťahov. Manažment reguluje všetky činnosti podniku so zvýšeným významom kolegiality pri rozhodovaní. Zamestnanci zároveň nemajú prakticky žiadnu príležitosť ukázať svoje kvality ako kreatívny človek. Na rozdiel od neho je systém riadenia trhu navrhnutý pre ziskovosť a ziskovosť podniku a jeho základom sú hodnotové vzťahy. Čo sa týka klanovej kultúry, v oblasti jej distribúcie sa výrazne zvýšil význam neformálnych vzťahov a prevažná väčšina produkčných problémov sa rieši na základe aplikácie tieňových zákonov. Neznamená to však absenciu kultúry riadenia. Naopak, pri klanovom štýle vedenia sa prejavuje obzvlášť zreteľne a jeho význam je na vysokej úrovni. Je to preto, že takmer vždy sú členovia organizácií postavených na klanovom princípe rovnako zmýšľajúci, zjednotení spoločnými hodnotami pre všetkých. V praxi sú v každom z uvedených kultúrnych typov možné rôzne kombinácie štýlov vedenia.

Zvýšenie úlohy manažmentu a vedenia v procese realizácie manažérskych činností

Retrospektívna analýza problému formovania a vývoja organizačných systémov, vytvárania manažérskych mechanizmov ukazuje, že už v 19. storočí sa začali spory medzi zástancami byrokratických a skupinových štruktúr. V tomto čase M. Weber vyslovil hypotézu, že v modernej spoločnosti je práve byrokratická organizácia najracionálnejšia a najefektívnejšia.“ Byrokratická štruktúra funguje uspokojivo v podmienkach stability, keďže jej úsilie sa sústreďuje na kontrolu a predvídateľnosť špecifických povinností. Vyznačuje sa vysokým stupňom formalizácie, špecializácie, centralizácie a závislosti od úspešnosti procesu organizačnej koordinácie, t.j. celkom vhodný na riadenie rutinných činností vo veľkom rozsahu. Prirodzene, pri stabilnej výrobe s racionalizovanou opakujúci sa typ činnosti, úloha vedúceho je trochu zastretá a zameriava sa najmä na výkon administratívnych funkcií.

V dôsledku byrokratickej kontroly je spútaná individuálna iniciatíva, ktorá v podmienkach nestability a rýchlych zmien môže vážne narušiť normálne fungovanie organizácie63 a vyvolať vnútroorganizačný odpor, tlak, vyhýbanie sa zodpovednosti, sekcionárstvo a pozdvihnutie súkromných názor na hodnosť úlohy.6 V takýchto podmienkach sa znižuje motivácia členov organizácie. Existuje veľa dôkazov, že organická organizačná štruktúra zameraná na zamestnancov je pri vytváraní motivácie efektívnejšia ako byrokratická.65

Aby sa predišlo negatívnym dôsledkom používania byrokratickej štruktúry, bola vytvorená pracovná skupina. Vyznačuje sa flexibilitou, prispôsobivosťou, dynamikou a orientáciou na zamestnancov v riadení. V organizáciách sa na plnenie konkrétnej úlohy vytvára pracovná skupina zo zamestnancov rôznych oddelení. Členovia skupiny pracujú v časovej tiesni, sústreďujú svoju energiu a úsilie na dosiahnutie spoločného cieľa. Pracovná skupina preto často dosahuje pôsobivé úspechy, najmä v oblasti zavádzania nových technológií, vývoja nových produktov.

S idealizovaním pracovnej skupiny sa však netreba unáhliť, keďže má aj isté nevýhody. Najčastejšie sa skupiny vytvárajú dočasne. Nové poznatky po ukončení projektu sa ťažko šíria do zvyšku organizácie. Ukazuje sa, že pracovná skupina nie je vhodná na neustále využívanie a šírenie poznatkov v rámci organizácie. Organizácia zložená z mnohých malých, vysoko špecializovaných tímov stráca schopnosť stanovovať a dosahovať ciele na podnikovej úrovni.

Treba poznamenať, že dnes sa ponúka široká škála organizačných modelov, ako už bolo spomenuté vyššie: sú to „nekonečne plochá organizácia“ a „web“ a „významnosť“ a „vnútorný trh“.66 Zástancovia tzv. každý z modelov odôvodňuje svoje výhody, spravidla nedostatočne efektívnu reakciu byrokratických štruktúr na zmeny prostredia. Tieto modely, správne koncipované, môžu znížiť mieru koncentrácie moci, zrušiť drahé administratívne orgány a zabezpečiť rýchlu realizáciu strategických rozhodnutí. Nové organizačné formy znamenajú úplnú revíziu vzťahu medzi zamestnancami a manažmentom.

Podobnosť uvedených organizačných konceptov spočíva v tom, že všetky sú: plochejšie v porovnaní s ich hierarchickými predchodcami; naznačujú skôr dynamický ako statický stav štruktúr; tlačiť zamestnancov k priamemu kontaktu so zákazníkmi a manažérmi; uznať úlohu kompetencií, jedinečných technológií a zručností; považovať inteligenciu a vedomosti za najcennejšie aktíva organizácie. Všetky tieto modely riadenia však nie sú všeliekom. Každý z nich v určitej situácii vyžaduje vysoko organizovanú infraštruktúru: kultúru, štýl vedenia, systém odmeňovania atď. Keď sa nesprávne aplikujú, sú menej efektívne ako byrokratický model. Byrokracia a pracovné skupiny sú preto podľa nášho názoru skôr komplementárne než vzájomne sa vylučujúce organizačné prístupy. Byrokracia sa osvedčila pri realizácii kombinácie a internacionalizácie, pracovná skupina je celkom vhodná na využitie pri potrebe socializácie a externalizácie.

Inými slovami, prvý je dobrý v uplatňovaní a zhromažďovaní vedomostí, zatiaľ čo druhý je dobrý v ich vytváraní a šírení. Organizácia musí využiť efektívnosť byrokracie a flexibilitu pracovnej skupiny. Takáto syntéza je možná len s vhodným prístupom vedúceho k realizácii jeho právomocí. Aby ste to dosiahli, nestačí byť iba šéfom, musíte byť schopný pôsobiť ako mentor, vodca.

Štýl obchodnej komunikácie lídra ako lídra je súčasťou modernej organizačnej kultúry. Bez potrebného imidžu sa ten či onen vodca len ťažko môže spoľahnúť na úspech a na dôstojnú povesť. Bohužiaľ, zástupcovia firiem nie vždy pripisujú dôležitosť svojmu imidžu, čo naznačuje nízku úroveň ich kultúry. „Vážnejším nedostatkom demokracie,“ pomyslel si G. Lebon, „je rastúca priemernosť ľudí, ktorí stoja na čele administratívy. Veria, že potrebujú iba jednu podstatnú vlastnosť: byť vždy pripravení, okamžite hovoriť o čomkoľvek, okamžite nájsť prijateľné alebo aspoň hlasné argumenty v reakcii na svojich oponentov. A to je všetko."

Dôvera, vzťahy so zákazníkmi a zohľadnenie potrieb trhu ako kritériá hodnotenia kultúry organizácie

Existujúce teórie organizačnej kultúry dokázali osvetliť problém organizácie ako epistemologického systému, zdôraznili dôležitosť takých ľudských faktorov, ako sú hodnotenia, názory, presvedčenia a symboly. Teoretické pochopenie problému navyše vytvorilo predpoklady pre dôkladnejšie štúdium neformálneho aspektu poznania. Ako je uvedené vyššie, vedci tiež zistili, že organizácia ako systém spoločných názorov je schopná neustále sa učiť, meniť a vyvíjať prostredníctvom sociálnej interakcie svojich členov a interakcie s prostredím.

Pre prehľadnosť uvádzame niekoľko názorov najznámejších teoretikov organizačnej kultúry. Peters a Waterman teda navrhli „humanistický“ prístup k riadeniu, pričom verili, že úspešné spoločnosti vyvinuli rôzne snahy na šírenie subjektívnych hodnôt medzi zamestnancami. Každý z nich si tak vytvoril svoju jedinečnú firemnú kultúru, ktorá určovala myslenie a správanie firmy. Shine poukázal na to, že na to, aby sme získali všeobecný názor, „skúsenosti musia byť šírené. Populárny názor musí prevládať dostatočne dlho, aby bol prijatý alebo odmietnutý. V tomto kontexte je kultúra internalizovaným vzdelávacím produktom skupinovej skúsenosti. Autor definoval kultúru ako „vzorec základných predpokladov predložených, študovaných alebo rozvíjaných skupinou s cieľom prekonať problémy spojené s prispôsobovaním sa vonkajším faktorom a vnútornou integráciou. Tieto predpoklady sú podľa Scheina dostatočne preukázané na to, aby sa dali považovať za praktické, a preto je potrebné ich zoznámiť s novými zamestnancami, aby sa zabezpečilo správne pochopenie a precítenie vyššie uvedených problémov.“ Pfeffer zdôraznil presvedčenie . Organizáciu vnímal ako „systém rozšírených vedomostí a viery, v ktorom dôležitá administratívna alebo manažérska činnosť zahŕňa vytváranie a udržiavanie systému presvedčení, ktorý zabezpečuje poslušnosť, oddanosť a efektívnu prácu jej členov“.

Vyššie uvedené názory a pohľady naznačujú, že organizačnú kultúru možno považovať za presvedčenia a poznatky šírené medzi členmi organizácie, avšak podľa nášho názoru je kultúra dôležitá pre vytváranie vedomostí organizáciou. Z nášho pohľadu teórie organizačnej kultúry dostatočne neuznávajú dôležitosť vedomostí. Po prvé, väčšina teórií nevenuje potrebnú pozornosť tvorivému potenciálu človeka. Po druhé, väčšina teórií považuje osobu za spracovateľa informácií a nie za ich tvorcu. Po tretie, organizácia je považovaná za pasívnu vo vzťahoch s okolím, ignoruje sa jej schopnosť meniť sa a tvoriť. S ohľadom na to považujeme za potrebné najskôr prejsť k charakteristikám kvalít organizačnej kultúry, ktoré výrazne ovplyvňujú jej stav a vplyv na riadiace činnosti.

Najkonzervatívnejšou kvalitou organizačnej kultúry, ktorá sa dlhodobo praktizuje, je dôvera. Klasik doktríny organizácií, tvorca teórie „X“ a „Y“ Douglas McGregor celkom výstižne a zároveň kompaktne opísal kvalitu kultúry, pričom si za základ zobral dva protikladné „ľudské modely“. Keďže jeho pozornosť upriamila najmä skupina lídrov, vytvoril modely ich myslenia ("ľudské vzory"). Pri rozvíjaní svojej teórie veril, že správanie zamestnancov v organizácii závisí od postoja k nim. V našom chápaní ide o reprezentáciu prvej úrovne – organizačno-paradigmatickej dimenzie, o ktorej sme hovorili v prvej kapitole tejto štúdie (Pozri tabuľku).

Rovnako ako Shane, McGregor v teórii X na prvej úrovni považoval paradigmu - základné základy. Jeho ustanovenia sú nasledovné: človek je motivovaný najmä ekonomickými stimulmi; osoba koná na základnom princípe získania maximálneho možného prospechu; človek je v skutočnosti inertný a musí byť motivovaný zvonku; človek pre svoje iracionálne pocity nie je schopný sebadisciplíny a sebaovládania; ciele jednotlivca a ľudí vo všeobecnosti nekorešpondujú s cieľmi organizácie, preto je kontrola nevyhnutná na zabezpečenie hospodárneho fungovania organizácie; priemerný muž má vrodenú nechuť k práci a snaží sa jej vyhýbať, kde len môže; keďže sa človek vyznačuje takouto neochotou pracovať, tak ho vo väčšine prípadov treba nútiť, usmerňovať, viesť, hroziť mu pokutou alebo trestom, v každom prípade musí byť nútený pracovať, aby naplnil stanovené plány organizácie. Táto averzia k práci je taká silná, že ju nedokážu prekonať ani prísľuby odmeny.

Moskovský letecký inštitút

(Štátna technická univerzita)

Kurz podľa disciplíny

“Sociálny manažment”

"Organizačná kultúra ako faktor efektívneho sociálneho manažmentu"

Vyplnené študentom:

Gavrilina E.A.

Vedúci kurzu

diela: Kolotovkin A.V.

Serpukhov, 2009

Úvod

Relevantnosť výskumnej témy. Dnes je pojem organizačná kultúra široko používaný. A to v žiadnom prípade nie je poctou móde, ale odrazom skutočnej úlohy, ktorú hrá organizačná kultúra ako systémový faktor efektívneho riadenia.

Jednou z hlavných úloh, pred ktorými stoja lídri a manažéri modernej organizácie, je integrácia všetkých zamestnancov okolo jej hlavných cieľov a zámerov. V praxi sa organizačná kultúra prejavuje: v systéme hodnôt, ktoré sú vlastné organizácii; vo všeobecných zásadách podnikania; v tradíciách organizácie a osobitostiach jej života; v špecifických normách medziľudských vzťahov a personálnej politiky; v oficiálnom kréde spoločnosti a neformálnom presvedčení jej zamestnancov; v komunikačnom systéme a dokonca aj v „folklóre“ bežnom v organizácii. Všetky tieto sociálno-kultúrne faktory, z ktorých mnohé nie sú navonok veľmi nápadné, sú pre efektívnosť organizácií veľmi podstatné.

Pozornosť na fenomén organizačnej kultúry je determinovaná množstvom dôvodov, z ktorých najdôležitejšie sú integrácia zamestnancov, rozvoj pocitu oddanosti záležitostiam organizácie v potrebe neustálych zmien v činnosti korporácií. na dnešnom dynamickom trhu. V tomto smere už takmer všetky veľké spoločnosti venujú zvýšenú pozornosť problémom formovania organizačnej kultúry, zavádzania jej hodnôt, noriem, vzorov do vedomia a správania všetkých zamestnancov.

Účtovníctvo v riadiacich činnostiach, ktoré sú vlastné členom organizácie, a na druhej strane cielené ovplyvňovanie procesov jej formovania a zakorenenia v mysliach zamestnancov je považované za jeden z najefektívnejších a najpotrebnejších typov riadenia. O aktuálnosti toho svedčí rastúci počet publikácií o praktických otázkach implementácie firemnej kultúry.

Problematika výskumu organizačnej kultúry je perspektívny, dynamicky sa rozvíjajúci (z hľadiska teórie i manažérskej praxe), no mimoriadne „pestrý“ a zatiaľ slabo integrovaný študijný odbor. To znamená, že súčasný stav problému organizačnej kultúry odráža množstvo jej charakteristických čŕt: mimoriadnu rozmanitosť typov, druhov, foriem organizačnej kultúry; veľmi veľký počet prístupov k jeho štúdiu; a zároveň absencia akejkoľvek jedinej, zovšeobecňujúcej klasifikačnej schémy, ktorá by umožňovala usporiadanie údajov v tejto obrovskej oblasti výskumu.

Predmetom štúdie je vzťah medzi zamestnancami švédskej spoločnosti IKEA.

Predmetom je organizačná kultúra ako faktor efektívneho sociálneho manažmentu.

Účelom štúdia tejto témy je študovať organizačnú kultúru a jej obsah, zdôvodniť úlohu v efektívnom sociálnom manažmente organizácie. Tento cieľ predurčuje stanovenie nasledovných úloh: definovanie pojmového obsahu „organizačnej kultúry“, ktorého interpretáciou sa zaoberali rôzni vedci v rôznych etapách vývoja spoločnosti a vied; štúdium významu, ktorý má organizačná kultúra pri rozvoji a fungovaní organizácie; zohľadnenie obsahu hlavných zložiek organizačnej kultúry, ktoré majú priamy vplyv na činnosť organizácie a umožňujú vám ju efektívne riadiť.

Kapitola 1. Podstata a úloha organizačnej kultúry

1.1 Pojem „kultúra organizácie“

V modernej literatúre existuje pomerne veľa definícií pojmu organizačná kultúra. Ako mnohé iné pojmy organizačných a manažérskych disciplín, ani pojem organizačná kultúra nemá univerzálnu definíciu. Možné sú len rôzne funkčné opisy kultúrnej oblasti, ktoré sú zakaždým formulované v závislosti od konkrétnych cieľov štúdie, neexistuje však žiadna holistická – podstatná – definícia kultúry, ktorá by získala všeobecne uznávanú distribúciu.

Do polovice minulého storočia navrhli rôzni vedci a konzultanti viac ako stopäťdesiat definícií, ako vypočítali neúnavní výskumníci Kroeber a Kluckhohn (1952). Odvtedy pribudli desiatky nových. Uvažujme o niektorých z nich.

E. Jakus (1952): „Kultúra podniku je zaužívaný, tradičný spôsob myslenia a konania, ktorý vo väčšej či menšej miere zdieľajú všetci zamestnanci podniku a ktorý si musia osvojiť a aspoň čiastočne osvojiť. nováčikov, aby sa noví členovia tímu stali „svojimi“.

D. Eldridge a A. Crombie (1974): „Kultúru organizácie treba chápať ako jedinečný súbor noriem, hodnôt, presvedčení, vzorcov správania atď., ktoré určujú spôsob, akým sa skupiny a jednotlivci spájajú v organizácie na dosiahnutie svojich cieľov. cieľov.“

K. Gold (1982): „Firemná kultúra je jedinečná charakteristika vnímaných charakteristík organizácie, čo ju odlišuje od všetkých ostatných v tomto odvetví.“

M. Pakanovský a N.O. Donnel-Trujillio (1982): „Organizačná kultúra nie je len jednou časťou problému, je problémom samotným. Podľa nášho názoru kultúra nie je tým, čo organizácia má, ale tým, čím je.“

V. Sate (1982): „Kultúra je súbor dôležitých postojov (často neformulovaných) zdieľaných členmi konkrétnej spoločnosti.“

E. Shine (1985): „Organizačná kultúra je súbor základných predpokladov vynájdených, objavených alebo vyvinutých skupinou s cieľom naučiť sa zvládať problémy vonkajšej adaptácie a vnútornej integrácie. Je potrebné, aby táto komplexná funkcia dlhodobo potvrdzovala svoju životaschopnosť, a preto sa musí prenášať na nových členov organizácie ako správny spôsob myslenia a cítenia vo vzťahu k uvedeným problémom.

G. Morgan (1986): „Kultúra“ v metaforickom zmysle je jedným zo spôsobov, ktorými sa organizačné aktivity vykonávajú pomocou jazyka, folklóru, tradícií a iných prostriedkov na sprostredkovanie základných hodnôt, presvedčení a ideológií, ktoré riadia činnosti podniku správnym smerom.

K. Scholz (1987): „Firemná kultúra je implicitné, neviditeľné a neformálne vedomie organizácie, ktoré riadi správanie ľudí a následne je samo formované ich správaním.“

D. Drennan (1992): „Kultúra organizácie je všetko, čo je pre ňu typické: jej charakteristické črty, prevládajúce postoje, formované vzorce akceptovaných noriem správania.“

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): "Kultúra je bežné a relatívne trvalé presvedčenie, postoje a hodnoty, ktoré existujú v rámci organizácie."

E. Brown (1995): „Organizačná kultúra je súbor presvedčení, hodnôt a naučených spôsobov riešenia skutočných problémov, ktoré sa vytvorili počas života organizácie a majú tendenciu prejavovať sa v rôznych materiálnych formách a správaní sa. členovia organizácie."

Nasledujúce by sa mali považovať za úspešné definície organizačnej kultúry za posledných 10-15 rokov:

Higgins-McAllister: Súbor zdieľaných hodnôt, noriem a praktík, ktoré odlišujú jednu organizáciu od druhej. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Presvedčenia, kódexy správania, postoje a hodnoty, čo sú nepísané pravidlá, ktorými sa riadi, ako by ľudia v organizácii mali pracovať a správať sa. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Sociálne lepidlo, ktoré drží organizáciu pohromade, je „spôsob, akým to tu robíme“. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Posledná neformálna definícia patrí moderným americkým výskumníkom, ktorých práca si zaslúžene získala širokú obľubu (existuje ruský preklad ich knihy z roku 1999 – „Diagnosis and Change in Organizational Culture“, Peter, 2001 ).

Použitím spoločného, ​​ktorý je súčasťou mnohých definícií, môžeme organizačnú kultúru chápať nasledovne.

Organizačná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v deklarovaných hodnotách organizácie, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Tieto hodnotové orientácie prenáša jednotlivec prostredníctvom „symbolických“ prostriedkov duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia.

1.2 Význam organizačnej kultúry

Sociálny manažment a organizačná kultúra sú vzájomne prepojené a vzájomne závislé. Manažment zároveň nielen zodpovedá kultúre organizácie, silne na nej závisí, ale ovplyvňuje aj formovanie a kultúru novej stratégie. Preto musia byť manažéri schopní riadiť kultúru svojej organizácie. Organizačná kultúra je nová oblasť poznania, ktorá je súčasťou série manažérskych vied. Vznikol aj z relatívne novej oblasti poznania – organizačného manažmentu, ktorý študuje všeobecné prístupy, zákonitosti a zákonitosti v riadení veľkých a zložitých systémov.

Hlavným účelom organizačnej kultúry ako fenoménu je pomôcť vám vykonávať vaše povinnosti v organizáciách produktívnejšie a získať z toho väčšiu spokojnosť. A to zase povedie k zlepšeniu ekonomickej efektívnosti organizácie ako celku. Zjednotený tím poháňaný jediným cieľom, fungujúci ako dobre namazaný hodinový strojček, totiž prinesie oveľa viac výhod ako napríklad „spoločenstvo radov zmätku a kolísania“. A efektívnosť podnikania organizácie je najdôležitejším ukazovateľom, niet pochýb o tom, že vplyv organizačnej kultúry na ňu je obrovský.

Organizačná kultúra vo vyspelých hospodárskych krajinách sa z jediného fenoménu v praxi podnikateľskej činnosti stáva masovou, nadobúda znaky dobre koordinovanej a prioritnej stratégie činnosti, stáva sa čoraz významnejšou spolu s takými faktormi, ako sú výrobné kapacity, technológie, personál, atď. Podniky, ktoré venujú významnú pozornosť formovaniu a udržiavaniu organizačnej kultúry, dosahujú nepomerne viac (aj z hľadiska ziskovosti) ako tie, ktoré otázkam organizačnej kultúry nepripisujú náležitú dôležitosť.

Mnoho západných a ruských podnikateľov dospelo k záveru, že prosperita spoločnosti závisí od úrovne tímovej súdržnosti, jej záujmu o celkový úspech, od ktorého do značnej miery závisí ich materiálne blaho. Možno je ťažké nájsť spoločnosť, ktorá by nechcela mať dobre rozvinutú organizačnú kultúru. Len taká kultúra môže vytvoriť „socio-ekonomické pole“, ktoré zabezpečí najvyššiu produktivitu, úspech firmy a angažovanosť jej zamestnancov voči nej.

Teraz v Rusku výrazne vzrástol záujem o otázky organizačnej kultúry, a to nielen zo strany vedcov a výskumníkov, ale aj zo strany zakladateľov podnikov a lídrov spoločností, čo treba pripísať jednému z pozitívnych momentov našej čas. Počet lídrov, ktorí vedome pristupujú k formovaniu organizačnej kultúry v porovnaní so západnými krajinami, je však v Rusku stále malý. Pomer vedome a nevedome formovanej kultúry v našich spoločnostiach je približne 20% ku 80%, v západných spoločnostiach - 70% ku 30%, vo východnej - 90% ku 10%. Na jednej strane to môže byť spôsobené relatívnou mladosťou ruského biznisu, na druhej strane existujú objektívne ťažkosti, ktorým čelia lídri ruských organizácií.

Prezieraví lídri vnímajú organizačnú kultúru ako silný faktor a nástroj na orientáciu všetkých oddelení a jednotlivých zamestnancov podniku na spoločné ciele a hodnoty, mobilizáciu tímovej iniciatívy, zabezpečenie obetavosti, uľahčenie komunikácie a dosiahnutie vzájomného porozumenia. Hlavnou úlohou podnikateľských štruktúr je vytvorenie takej organizačnej kultúry, ktorá maximalizuje úspech podniku.

Kultúra spája všetky aktivity a všetky vzťahy v rámci firmy, vďaka čomu je tím súdržný a produktívny. Vytvára vonkajší obraz organizácie, formuje jej obraz, určuje charakter vzťahov s dodávateľmi, zákazníkmi a partnermi. Kultúra pomáha sústrediť úsilie na hlavné strategické smery, určené v súlade s hlavným účelom spoločnosti - jej poslaním.

Pojem kultúra bude užitočný najmä vtedy, ak nám umožní lepšie pochopiť tie aspekty života organizácií, ktoré sa nám zdajú tajomné a mätúce.

V súčasnosti je organizačná kultúra považovaná za hlavný mechanizmus, ktorý zabezpečuje praktické zvýšenie efektívnosti organizácie. Je to dôležité pre každú organizáciu, pretože jej riadením môžete ovplyvniť:

Motivácia zamestnancov;

Atraktívnosť spoločnosti ako zamestnávateľa, ktorá sa odráža v fluktuácii zamestnancov;

Morálka každého zamestnanca, jeho obchodná povesť;

Produktivita a efektívnosť pracovnej činnosti;

kvalita práce zamestnancov;

Povaha osobných a pracovnoprávnych vzťahov v organizácii;

Vzťah zamestnancov k práci;

Kreatívny potenciál zamestnancov.

Samotná túžba však nestačí. Kultúru treba brať rovnako vážne ako ostatné aspekty spoločnosti. Zároveň je potrebné vedieť správne diagnostikovať kultúru, určiť smer jej pohybu, analyzovať faktory, ktoré na ňu majú najväčší vplyv, upraviť niektoré prvky a parametre kultúry. Manažéri, ktorí sa snažia nejako zmeniť kultúru správania podriadených, často narážajú na extrémne tvrdohlavý odpor voči týmto zmenám, ktorý nemožno vysvetliť rozumnými dôvodmi. Zároveň dochádza k stretom medzi jednotlivými divíziami organizácie, vznikajú komunikačné problémy ako medzi jednotlivými zamestnancami, tak aj medzi rôznymi skupinami v rámci organizácie. Preto je potrebné zručne a kompetentne pristupovať k procesu formovania kultúry.

Čo dáva organizačnú kultúru? Nevyhnutnosť a dôležitosť organizačnej kultúry je daná skutočnosťou, že na jednej strane človek, ktorý akceptoval (preštudoval a súhlasil s ňou) organizačnú kultúru, sa ľahšie orientuje v situácii, buduje vzťahy a vytvára očakávania v súvislosti s jeho činnosti. Na druhej strane vysoká úroveň organizačnej kultúry umožňuje riadiť činnosť ľudí vo väčšej miere prostredníctvom hodnôt, tradícií, presvedčení, než priamym vplyvom na nich. Silná kultúra vám umožňuje robiť rýchle rozhodnutia, pomáha vám porozumieť cieľom a zámerom podniku, stanovuje štandardy kvality, určuje kritériá pre hodnotenie a sebahodnotenie aktivít a pomáha budovať obchodné a konštruktívne vzťahy. Slabým kultúram chýbajú jasne definované hodnoty a pochopenie toho, čo vedie k úspechu.

Organizačná kultúra ako nástroj riadenia, to znamená, pomocou ktorého majú lídri možnosť vytvárať efektívnejšiu organizáciu. Z hľadiska tohto prístupu treba kultúru organizácie chápať ako jedinečný súbor noriem, hodnôt, presvedčení, vzorcov správania a pod., ktoré určujú spôsob, akým sa skupiny a jednotlivci spájajú v organizácii pri dosahovaní jej cieľov. . Tento prístup sa zameriava na to, ako spravovaním rôznych aspektov kultúry (hodnotové orientácie, presvedčenia, normy, technológie, vzťahy so spotrebiteľmi) môžete zlepšiť efektivitu organizácie.

Záver: organizačná kultúra je súbor najdôležitejších noriem, hodnôt, presvedčení, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie v organizácii pre čo najefektívnejšie sociálne riadenie a úspešné fungovanie celej organizácie.

Organizačná kultúra, veľmi zložitý parameter organizácie, má najsilnejší vplyv na výkonnosť organizácie, preto prostriedkom na dosiahnutie maximálnej efektívnosti je pochopenie a riadenie organizačnej kultúry zo strany manažérov. Úlohou manažéra je nájsť páku: faktory, motívy a argumenty, ktoré dokážu ľudí presvedčiť o potrebe zmeny, a následne vyvinúť metódy adaptácie zamestnancov na zmeny, vyjadrené v rámci školení, zvyšovania ich kvalifikácie, personálnych zmien atď.

Organizačná kultúra odráža väčšinu fenoménov sociálneho a materiálneho života tímu, dominantné morálne normy a hodnoty, kódex správania. Úlohou manažérskeho tímu spoločnosti je formovanie, analýza, riadenie a udržiavanie toho, čo najviac prispieva k efektívnosti podnikovej kultúry.

Organizačná kultúra teda pokrýva veľkú oblasť javov duchovného a materiálneho života tímu, konkrétne: morálne normy a hodnoty, ktoré v nej dominujú, prijatý kódex správania a zakorenené rituály.

2.1 Hodnoty

Jadrom organizačnej kultúry sú samozrejme hodnoty, na základe ktorých sa vyvíjajú normy a formy správania v organizácii. Práve hodnoty zdieľané a deklarované zakladateľmi a najuznávanejšími členmi organizácie sa často stávajú kľúčovým článkom, od ktorého závisí súdržnosť zamestnancov, formuje sa jednota názorov a činov a následne aj dosahovanie ciele organizácie sú zabezpečené.

Hodnoty zabezpečujú zachovanie integrity sociálneho systému (organizácie), pretože hodnoty vyjadrujú osobitný význam určitých materiálnych a duchovných výhod pre existenciu a rozvoj systému. Z pohľadu personálneho manažmentu organizácie sú hodnotovo-ciele, odrážajúce strategické ciele existencie organizácie, aj hodnotovo-prostriedky, teda tie hodnotné kvality personálu pre danú organizáciu (napríklad disciplína, čestnosť , iniciatíva) a charakteristiky vnútorného prostredia (napríklad tímový duch), ktoré vám umožňujú dosiahnuť hodnotový cieľ.

Hodnoty-ciele sú vyjadrené v poslaní organizácie a sú najdôležitejším prvkom organizačnej kultúry. Tvoria sa spravidla v počiatočnom štádiu formovania organizácie pod priamym vplyvom hlavy (priamo vedúcim, berúc do úvahy jeho schopnosti, úroveň kompetencií, štýl vedenia a dokonca aj jeho charakter). Poslanie ako hodnotový cieľ dáva subjektom vonkajšieho prostredia všeobecnú predstavu o tom, čo organizácia je, o čo sa snaží, aké prostriedky je pripravená použiť vo svojej činnosti, aká je jej filozofia, čo zase prispieva k formovaniu alebo upevňovaniu určitého obrazu organizácie. Hodnoty-ciele prispievajú k formovaniu jednoty v rámci organizácie a vytváraniu podnikového ducha. Hodnotové ciele uvádzané do povedomia zamestnancov ich usmerňujú v neistej situácii, vytvárajú príležitosť na efektívnejšie riadenie organizácie, keďže zabezpečujú konzistentnosť súboru cieľov, obohacujú činnosť pracovníka.

Hodnoty - prostriedky (hodnoty, ktoré umožňujú dosahovanie cieľov organizácie, napr. kvalita personálu, princípy práce organizácie) môžu byť do organizácie cielene zavádzané a formované (formované) spontánne - na základe skúsenosti pracovnej sily alebo náhodne, zhodou okolností. Obsah hodnotových prostriedkov, ako aj ich akceptovanie a neakceptovanie členmi organizácie môže výrazne ovplyvniť dosahovanie cieľov organizácie. To znamená, že hodnoty – ciele musia byť v súlade s hodnotami – prostriedkami.

V niektorých podnikoch hodnoty-ciele dôležité pre celú organizáciu, ktoré sa zvyčajne premietajú do poslania, vo všeobecnosti chýbajú, v iných sú známe len vrcholovému manažmentu. Tieto podniky buď dosahujú úzky cieľ obohatiť manažment, alebo si neuvedomujú, akú mocnú zjednocujúcu silu zanedbávajú tým, že neinformujú zamestnancov o strategickom smerovaní.

Vzhľadom na kultúru moderných ruských podnikov možno poznamenať, že až donedávna nemali spoločnú hlavnú myšlienku, ktorá by odrážala strategické ciele - misie. Nápady možno visia vo vzduchu a nie sú formalizované v oficiálnych dokumentoch, ale postupne v rozvíjajúcich sa podnikoch vzniká povedomie o niečom spoločnom a dôležitom, čo spája bežných pracovníkov a manažment. Tieto myšlienky zvyčajne vyjadrujú manažéri aj bežní pracovníci nezávisle na sebe na rôznych úrovniach a plnia zjednocujúcu funkciu. Takýto hodnotový cieľ sa stáva základom organizačnej kultúry podniku, ak sa rozvíja a zavádza do mysle zamestnancov v kombinácii s inými prvkami.

Hodnoty-prostriedky sa postupne formujú aj medzi personálom ruských podnikov, napríklad predtým sa nepovažovalo za zlý skutok niečo z podniku odobrať, teraz to začali prísne sledovať a trestať, až po prepustenie. Samozrejme, že vedomie pracovníkov sa nedá zmeniť hneď, ale hlavné je podniknúť kroky v tomto smere. Je potrebné podporovať disciplínu, čestnosť, zodpovedný postoj k výkonu svojej práce, vyrovnanosť a trestať prejavy negatívnych stránok charakteru, napr. lenivosť, agresivitu (prispieva k vzniku konfliktov a narúša súdržnosť skupiny, negatívne vznikajú emócie a asociácie, vytráca sa chuť do práce a nervové prostredie narúša normálny pracovný rytmus).

Hodnoty sú relatívne všeobecné presvedčenia, ktoré určujú, čo je správne a čo nesprávne, a určujú všeobecné preferencie ľudí. Hodnoty môžu byť pozitívne, orientovať ľudí na také vzorce správania, ktoré podporujú dosahovanie strategických cieľov organizácie, ale môžu byť aj negatívne, ktoré negatívne ovplyvňujú efektivitu organizácie ako celku.

Ak hovoríme o kultúre podniku, zvyčajne sa ním rozumie pozitívna orientácia na jeho hodnoty, ktoré prispievajú k fungovaniu a rozvoju podniku. Čím pozitívnejšie hodnoty (pre manažment) a čím silnejšie sa im budú zamestnanci organizácie venovať, tým pozitívnejší vplyv bude mať kultúra na výrobné a ekonomické aktivity podniku.

Kladné hodnoty vyjadrené nasledujúcimi výrokmi:

Práca môže byť vykonaná "výborne";

Pravda sa rodí v spore;

Záujmy spotrebiteľa sú predovšetkým;

Úspech spoločnosti je mojím úspechom;

Nálada na vzájomnú pomoc a udržiavanie dobrých vzťahov s kolegami;

Nie súperenie, ale spolupráca pri dosahovaní spoločného cieľa.

Záporné hodnoty vyjadrené nasledujúcimi výrokmi:

Úradom sa nedá veriť, dá sa veriť iba priateľom;

Ty si šéf - ja som blázon, ja som šéf - ty si blázon;

Nenakláňajte sa;

Dobre pracovať nie je to najdôležitejšie v živote;

Kupujúci (zákazníci) sú náhodní ľudia, ktorí len pridávajú nepríjemnosti a zasahujú do našej práce;

Neopakujte všetku prácu.

Hodnoty možno tiež rozdeliť na individuálne a organizačné, ale do značnej miery sa zhodujú, existujú však také, ktoré patria výlučne do jednej alebo druhej skupiny. Napríklad ako „blahobyt“, „bezpečnosť“, „iniciatíva“, „kvalita“, „nezávislosť“ sa môžu vzťahovať na obe skupiny, ako napríklad „rodina“, „predvídateľnosť“, „práca“, „úrad“ odkazujú na jednotlivca a „zastupiteľnosť“, „flexibilita“, „zmena“ sú spojené s organizáciou. Každý vkladá do názvu hodnoty svoj vlastný význam. Nižšie je uvedený výklad niektorých hodnôt.

Bezpečnosť - môže byť vyjadrená v túžbe zachovať obchodné tajomstvo, ako aj v starostlivosti o zachovanie organizácie a v zabezpečení neškodných a nie nebezpečných pracovných podmienok.

Blaho je zameranie sa na materiálny blahobyt ako podmienku napĺňania potrieb človeka, jeho rodiny, komunity, v rámci ktorej žije.

Moc – vlastníctvo moci vám umožňuje dosahovať vlastné a organizačné ciele, zvyšuje význam v očiach druhých, povyšuje vás nad iných ľudí, umožňuje vám cítiť určité pocity, ovplyvňovať ľudí, povzbudzovať ich k zmysluplným činnostiam, dáva človeku isté práv a ukladá zodpovednosť za výsledky činnosti osôb, ktoré mu podliehajú.

Zastupiteľnosť je hodnota, ktorá umožňuje organizácii pružne reagovať na neočakávané zmeny prostredia a havarijné situácie v rámci samotnej organizácie.

Harmónia je orientácia na súlad rôznych aspektov, aspektov života organizácie, bez ohľadu na to, či sú tieto javy efektívne alebo nie, hlavnou vecou je nenarušiť rovnováhu, harmóniu vzťahov.

Flexibilita – zameranie sa na flexibilitu podnecuje zamestnancov k efektívnej interakcii, k spoločnému hľadaniu optimálneho riešenia problému, k dosiahnutiu cieľov, ktoré sú prijateľné pre predstaviteľov rôznych služieb, včasnej reakcii na zmeny prostredia (obzvlášť relevantné v nestabilnom vonkajšom prostredí) .

Disciplína – zameriava sa na dodržiavanie noriem upravujúcich správanie zamestnancov v organizácii, prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie, prehľadnej organizácii pracovného procesu, koordinácii činnosti jednotlivých oddelení.

Zákonnosť - neorientácia na zákonnosť zo strany vedúcich aj podriadených ich stavia do závislej, zraniteľnej pozície, komplikuje vzťahy, robí situáciu neistejšou.

Zmena – vzdelávanie zamestnancov so zameraním na zmenu pomáha predchádzať niektorým negatívnym javom (odolnosť voči zmenám, strach z neistoty, konzervativizmus v rozhodovaní, vyhýbanie sa riziku), ako aj povzbudzovať zamestnancov k inováciám, zlepšovaniu zručností a školení, pomáha urýchliť proces adaptácie práce, osvojiť si nové technológie a techniky.

Iniciatíva - zavedenie tejto hodnoty formuje aktívnu životnú pozíciu zamestnanca, prispieva k rozvoju organizácie, naznačuje priaznivú sociálno-psychologickú klímu.

Kariéra - táto hodnota prispieva k túžbe zlepšiť zručnosti, prevziať iniciatívu; hľadať príležitosti, ako vyniknúť; v spojení s morálnymi usmerneniami prispieva k rozvoju organizácie.

Kolektív ako hodnota charakterizuje oddanosť zamestnanca tomuto tímu, ochotu obetovať veľa pre prosperitu tímu a členstvo v ňom. Zamestnanec sa cíti chránený, sebavedomý, podieľa sa na činnosti tímu, bojí sa byť mimo neho. Orientácia na kolektív naznačuje, že človek sa s týmto spravidla zohratým kolektívom stotožňuje.

Nie všetky organizačné hodnoty, ktoré si zamestnanec uvedomuje a dokonca ako také akceptuje, sa však skutočne stávajú jeho osobnými hodnotami. Uvedomenie si konkrétnej hodnoty a pozitívny vzťah k nej zjavne nestačí. Navyše to nie je vždy potrebné. Naozaj nevyhnutnou podmienkou tejto transformácie je praktické zaradenie pracovníka do aktivít organizácie smerujúcich k realizácii tejto hodnoty.

Len každodenným konaním v súlade s organizačnými hodnotami, dodržiavaním stanovených noriem a pravidiel správania sa zamestnanec môže stať predstaviteľom spoločnosti, ktorá spĺňa vnútroskupinové spoločenské očakávania a požiadavky.

Všetky hodnoty organizácie sú hierarchický systém, t.j. nie sú len súborom hodnôt, ktoré si navzájom zodpovedajú, ale medzi nimi možno vyčleniť hlavné a sprievodné hodnoty. Obsah organizačnej kultúry určujú hodnoty, ktoré tvoria základ organizačnej kultúry. Určitý súbor vzájomne súvisiacich hodnôt je charakteristický pre kultúry konkrétnej organizácie a zodpovedá štýlu vedenia, organizačnej štruktúre, stratégii, systému kontroly.

Americkí sociológovia Thomas Peters a Robert Waterman, autori knihy In Search of Effective Management. (Skúsenosti najlepších spoločností) na základe prieskumov spoločností ako IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel a ďalších dospeli k záveru, že úspešné firmy sa vyznačujú silným zameraním na hodnoty.

Normy organizačnej kultúry – všeobecne akceptované štandardy individuálneho a skupinového správania, uznávané ako prijateľné v danej organizácii, vyvíjané v priebehu času ako výsledok interakcie jej členov. Normy určujú postoj k javom, ktoré sú pre organizáciu dôležité, postoj k práci vo všeobecnosti. Pochopenie noriem organizačnej kultúry je tvorené zdieľanými postojmi, hodnotami a očakávaniami. Čím viac si človek váži svoju príslušnosť k určitej organizácii, tým viac sa bude jeho správanie zhodovať s jej normami. Normy organizačnej kultúry v mnohých prípadoch organizácia vôbec neohlasuje ani neupravuje, ale nejakým spôsobom sa stanú známymi všetkým jej členom. Môžu byť doručené ústne alebo zriedkavejšie písomne.

Vnímanie noriem organizačnej kultúry členmi skupiny často nie je rovnaké. To môže viesť k rozporom v interakcii a komunikácii. Normy môžu byť rôzne (najčastejšie sa to stáva) pre všetkých zamestnancov alebo len pre jednotlivcov. Sú navrhnuté tak, aby povedali členom organizácie, aké správanie a aký druh práce sa od nich očakáva. Normy prijaté skupinou majú silný vplyv na správanie jednotlivca a na smer, ktorým bude skupina pracovať: dosiahnuť ciele organizácie alebo sa im postaviť.

Normy organizačnej kultúry. môže byť pozitívny alebo negatívny. Pozitívne normy organizačnej kultúry sú tie, ktoré podporujú ciele a zámery organizácie a podnecujú správanie zamerané na dosiahnutie týchto cieľov. Sú to normy, ktoré podporujú usilovnosť zamestnancov, ich oddanosť organizácii, záujem o kvalitu produktov alebo záujem o spokojnosť zákazníka. Negatívne normy organizačnej kultúry majú opačný efekt: podporujú správanie, ktoré neprispieva k dosahovaniu cieľov organizácie. Príkladom negatívnych noriem organizačnej kultúry sú tie, ktoré podporujú nekonštruktívnu kritiku spoločnosti, úplatky, vydieranie, dary, rôzne dary, konflikty založené na osobných záujmoch, prezradenie firemných tajomstiev, krádeže, absencie, nízku produktivitu práce atď.

Normy správania sú požiadavky, ktoré spoločnosť kladie na svojich členov a pomocou ktorých spoločnosť reguluje, ako aj usmerňuje, kontroluje a hodnotí ich správanie. Akceptovaním a uvedomovaním si určitého systému noriem a s nimi spojených hodnôt vo svojom správaní sa človek zaraďuje do skupiny ľudí, ktorí tento systém hodnôt zdieľajú, akceptujú a realizujú. Napríklad priame vyjadrenie svojich tvrdení a myšlienok nie je v organizácii akceptované, zamestnanci sa obávajú trestu (možno implicitného, ​​nepriameho). V dôsledku takéhoto správania manažment nepozná skutočný stav vecí, náladu personálu, potreby a problémy hlavných zamestnancov organizácie.

Pre nás sú najviac zaujímavé normy uznávané členmi organizácie, ktoré sú do určitej miery prístupné ich vplyvu. Tieto normy popisujú situáciu alebo okolnosti, za ktorých sa dodržiavajú určité pravidlá. Zahŕňajú očakávania toho, čo si ľudia myslia, cítia alebo robia v danej situácii. Väčšina noriem upravujúcich správanie organizácie sa implementuje prostredníctvom sankcií uplatňovaných manažmentom alebo inými členmi organizácie a/alebo internalizáciou (vnútorná asimilácia, prijatie) pravidiel.

Funkcie noriem: normy regulujú vlastné správanie a správanie druhých, eliminujú potrebu zakaždým riešiť typický problém a umožňujú predvídať správanie druhého a uľahčujú koordináciu spoločných akcií. Dodržiavanie pravidiel vám umožňuje nerobiť typické chyby pre túto situáciu. A napokon obsahujú normatívne, respektíve motivačné prvky.

Hlavným mechanizmom asimilácie hodnôt a noriem je preukázanie ich významu vrcholovým vedením organizácie, ich registrácia v rôznych regulačných dokumentoch, súlad zásad personálnej politiky s akceptovanými a požadovanými hodnotami a normami. . Vypracovanie zásad, prvkov a opatrení na implementáciu organizačnej kultúry musí prebiehať spolu s vedením podniku, ktorý by mal určiť hlavné charakteristiky požadovanej organizačnej kultúry. Tento proces v ruských podnikoch je len na začiatku a často nie sú definované oddelenia a služby, ktoré by sa tým mali zaoberať (zvyčajne sa štúdium, formovanie a rozvoj organizačnej kultúry stáva funkciou personálnej služby).

2.3 Svetový pohľad

Svetový pohľad - predstavy o svete okolo nás, povahe človeka a spoločnosti, ktoré usmerňujú správanie členov organizácie a určujú charakter ich vzťahov s ostatnými zamestnancami, zákazníkmi, konkurentmi atď. Svetonázor úzko súvisí s charakteristikami socializácie jednotlivca, jeho etnickej kultúry a náboženského presvedčenia. Značné rozdiely v svetonázoroch pracujúcich vážne bránia ich spolupráci. V tomto prípade existuje dôvod na výrazné vnútroorganizačné rozpory a konflikty. Zároveň je veľmi dôležité pochopiť, že je veľmi ťažké radikálne zmeniť svetonázor ľudí a na dosiahnutie určitého vzájomného pochopenia a prijatia pozícií ľudí s odlišným svetonázorom je potrebné značné úsilie. Svetonázor jednotlivca je ťažké vyjadriť jasnými verbálnymi formuláciami a nie každý je schopný vysvetliť základné princípy jeho správania. A pochopiť niečí svetonázor si niekedy vyžaduje veľa úsilia a času pomôcť človeku vysvetliť základné súradnice jeho videnia sveta.

Značné ťažkosti vznikajú pri organizácii spoločných podnikov, kde sú zamestnanci nositeľmi svetonázorov, ktoré majú výrazné rozdiely. V tomto prípade existuje objektívny dôvod na značné rozpory a konflikty medzi zamestnancami organizácie a na harmonizáciu svetonázorov členov takéhoto tímu je potrebné značné dodatočné úsilie. Zároveň je veľmi dôležité pochopiť, že nebude možné radikálne zmeniť svetonázor ľudí. Jediné, čo sa dá dosiahnuť, je nová úroveň vzájomného porozumenia a akceptovania pozícií predstaviteľov inej kultúry. Ak sa nevykonala žiadna špeciálna práca na harmonizácii svetonázorov, nezostáva členom takéhoto tímu nič iné, len sa spoliehať na etnické predsudky.

Svetonázor je takmer neviditeľný v tom zmysle, že nie každý človek je schopný sformulovať základné postuláty, ktoré riadia jeho správanie. A na pochopenie svetonázoru je niekedy potrebných mnoho hodín rozhovorov, v ktorých sa človeka pýtajú na motívy jeho ďalších činov. Z psychologického hľadiska je často jednoduchšie použiť nie vysvetlenie vlastného konania osobou, ale žiadosť o vysvetlenie, prečo tak či onak jednala iná osoba, alebo rozhovor o nejakom miestnom hrdinovi. Z posledného rozhovoru možno získať informácie o kritériách úspechu pestovaných v danom sociálnom prostredí.

2.4 Štýl správania

Podstatným prvkom, ktorý zabezpečuje riadenie organizačnej kultúry, je emocionálne informačno-historické pozadie. Je to vlastne najkomplexnejší nástroj na ovplyvňovanie organizačnej kultúry. Úlohou predmetu manažment organizačnej kultúry (manažéri a konzultanti) je rozvíjať a šíriť medzi zamestnancami organizácie kultúrne formy, ktoré nesú určité myšlienky a presvedčenia. Prostredníctvom kultúrnych foriem môže vedenie implementovať mechanizmus na pestovanie nových a/alebo udržiavanie (zachovávanie) starých ideologických vzorcov. Emocionálne informačno-historické pozadie existuje v určitých objektívne existujúcich formách organizačnej kultúry. Kultúrne formy spadajú do štyroch hlavných kategórií: symboly, jazyk, rozprávanie a zvyky.

Symbol – slúži ako konvenčný znak nejakého pojmu, javu, myšlienky, najjednoduchšia a zároveň najbežnejšia kategória kultúrnych foriem. Význam symbolu sa vyznačuje nevyčerpateľnou nejednoznačnosťou, ktorá umožňuje dať existujúcim symbolom nový význam v závislosti od vytváraných hodnôt. Symboly sa líšia stupňom významnosti a úlohou, ktorú zohrávajú pri vyjadrovaní ideologických vzorov. Existujú takzvané kľúčové symboly, ktoré vyjadrujú obsah organizačnej kultúry „v relatívne čistej forme“. Kľúčové symboly sú zase rozdelené do dvoch hlavných skupín. Symboly, ktoré odrážajú vlastnosti imidžu (alebo vonkajšieho imidžu) organizácie. Symboly zamerané na vyjadrenie ideológie vnútorných vzťahov. Symboly sú predmety, s ktorými chce byť spoločnosť spojená v očiach ostatných. Symboly zahŕňajú atribúty, ako je názov spoločnosti, architektúra a rozmery budovy centrály, jej poloha a interiér, dostupnosť špeciálnych parkovacích miest pre zamestnancov, autá a lietadlá vo vlastníctve spoločnosti atď.

Jazyk je systém zvukov, písaných znakov alebo gest, ktoré používajú členovia organizácie ako prostriedok medziľudskej komunikácie, počas ktorého si jednotlivci vymieňajú rôzne nápady, predstavy, záujmy, pocity a postoje (základ interakcie medzi jednotlivcami). Akákoľvek výmena informácií medzi jednotlivcami je však možná len vtedy, ak znaky a najmä významy, ktoré sú im priradené, sú známe všetkým účastníkom komunikačného procesu. Každá organizácia má svoj charakteristický jazyk, ktorého rozvoj je nevyhnutnou podmienkou socializácie a úspešného fungovania jednotlivcov. Organizácia rozvíja mnoho jazykových foriem, ktoré odrážajú črty jej ideológií a prispievajú k formovaniu určitého kultúrneho modelu (obrazu) tejto organizácie: metafory, príslovia a piesne či hymny. Členovia organizácie v procese medziľudskej komunikácie používajú aj také jazykové formy ako žargón, slang a gestá, vyjadrujúce významy charakteristické pre ich kultúru. Klebety a fámy sú rozšírené v moderných organizáciách.

Každá spoločnosť má svoj špecifický jedinečný komunikačný jazyk. A ako v každej krajine, národnému jazyku najlepšie rozumejú domorodí obyvatelia, takže jazyku organizácie najlepšie rozumejú jej zamestnanci. Používanie „značkových“ odborných výrazov v konverzácii naznačuje, že rečník patrí do konkrétnej spoločnosti. Jazyk organizácie sa formuje na základe určitého žargónu, slangu, gest, signálov, znakov, široko používa metafory, vtipy a humor. To všetko umožňuje zamestnancom organizácie jasne komunikovať konkrétne informácie svojim kolegom. V jednej fráze sa dá odzrkadliť ideológia spoločnosti, založená na jej hodnotách.

Rituály sú premyslené, plánované divadelné predstavenia, ktoré spájajú rôzne formy kultúrneho vyjadrenia do jedného podujatia. Rituály a rituály sú určené pre publikum.

Ceremoniály sú systémy, ktoré kombinujú niekoľko rituálov spojených s konkrétnou udalosťou. Rovnako ako mýty a symboly, aj rituály a obrady zohrávajú dôležitú úlohu pri formovaní organizačnej kultúry. Rituály charakteristické pre akúkoľvek organizáciu zahŕňajú rituál schválenia, rituál degradácie alebo prepustenia, rituál riešenia konfliktov, rituál zapojenia atď.

Spôsob obliekania, štýl oblečenia je nepostrádateľným atribútom organizačnej kultúry. Práve tomuto prvku organizačnej kultúry venujú odborníci veľkú pozornosť. Väčšina organizácií, ktoré dosiahli úspech vo svojom odbore, má jednotné alebo špeciálne znaky príslušnosti k nemu.

2.5 Sociálno-psychologická klíma

Sociálno-psychologická klíma je stabilný systém vnútorných vzťahov skupiny, prejavujúci sa v emocionálnom rozpoložení, verejnej mienke a výkonoch. Ide o sociálno-psychologický stav kolektívu, charakter hodnotových orientácií, medziľudské vzťahy, vzájomné očakávania.

Sociálno-psychologická klíma je vo svojom význame blízka pojmu súdržnosť tímu, ktorý označuje mieru emocionálnej akceptovateľnosti, spokojnosti so vzťahom medzi členmi skupiny. Súdržnosť tímu sa formuje na základe blízkosti predstáv pracovníkov o podstatných otázkach života ich tímu.

Najdôležitejším problémom pri skúmaní sociálno-psychologickej klímy je identifikovať faktory, ktoré ju formujú. Najdôležitejšími faktormi, ktoré určujú úroveň psychickej klímy výrobného tímu, sú osobnosť vedúceho a systém výberu a umiestňovania administratívneho personálu, na ktorý vplývajú aj osobnostné kvality vedúceho, štýl a metódy vedenie, autorita vedúceho, ako aj individuálne vlastnosti členov tímu.

Vodca ovplyvňuje takmer všetky faktory, ktoré určujú sociálno-psychologickú klímu. Od toho závisí výber personálu, povyšovanie a trestanie členov tímu, ich povýšenie v službe, organizácia práce pracovníkov. Veľa závisí od jeho štýlu vedenia.

Sociálno-psychologická klíma môže byť priaznivá a nepriaznivá, podľa toho, ako vplýva na celkový výkon kolektívu.

Priaznivú sociálno-psychologickú klímu charakterizujú:

Hodnoty a vzťahy v tíme zodpovedajú najmä hodnotám a cieľom spoločnosti, t.j. sú spoločensky schválené a zároveň zodpovedajú hodnotám a cieľom organizácie;

Členovia tímu majú dostatočne rozvinutú potrebu práce v prospech spoločnosti ako sféry sebarealizácie jednotlivca;

Rozvíja sa tvorivý prístup k práci, podporuje sa iniciatíva;

V medziľudských vzťahoch dominuje vzájomná dôvera a úcta k sebe navzájom;

Skupinová činnosť je efektívna, kolektív sa vyznačuje vysokou súdržnosťou;

Existuje dostatočná vzájomná pomoc a vzájomná zodpovednosť.

Nepriaznivú, nezdravú sociálno-psychologickú klímu charakterizujú:

Prevaha hľadania seba samého (viac brať od spoločnosti, dávať menej);

Neúcta k súdruhom;

Potláčanie kreativity, iniciatívy;

Ľahostajnosť a bezcitnosť v komunikácii;

Hádky, klebety, vysedávanie;

Neschopnosť aktivovať skupinový potenciál;

pokles výkonu;

Vzájomné zatajovanie, „vzájomná zodpovednosť“.

Štúdium stavu sociálno-psychologickej klímy pomôže posúdiť vplyv, ktorý má organizačná kultúra na aktivity podniku - pozitívny alebo negatívny.

Vo všeobecnosti platí, že organizačná kultúra môže a mala by byť rozhodujúcim faktorom organizačných zmien. Organizačná kultúra môže znížiť kolektívnu neistotu, zjednodušiť spoločný systém výkladu pre všetkých zamestnancov, vytvoriť sociálny poriadok, objasniť očakávania členov tímu, zabezpečiť integritu prostredníctvom základných hodnôt ​​a noriem vnímaných všetkými, vytvoriť pocit spolupatričnosti každého k organizácii, vytvárať záväzok k spoločnej veci, víziu budúcnosti, a tým dodať energiu napredovať.

Záver: po zvážení obsahu organizačnej kultúry môžeme konštatovať, že tieto zložky spoločne môžu zlepšiť efektívnosť sociálneho manažmentu, dosiahnuť efektivitu práce a profitovať z vlastníctva duševného vlastníctva.

Kapitola 3. Príklad organizácie so „silnou“ organizačnou kultúrou

3.1 Organizačná kultúra švédskej spoločnosti IKEA

Jedným z najvýraznejších príkladov spoločnosti so silnou organizačnou kultúrou je IKEA. Spoločnosť sa snaží hodnoty ako sebakritika, skromnosť, neustála práca na sebe na firemnej úrovni nielen predstaviť, ale aj sprostredkovať spotrebiteľom. Kľúčovou postavou v korporátnej histórii spoločnosti je jej zakladateľ Ingvar Kamprad. A aj po odchode z postu prezidenta skupiny spoločností IKEA v roku 1986 pôsobí ako hlavný poradca dodnes.

Formovanie organizačnej kultúry je dlhý a zložitý proces, ktorý prebieha v niekoľkých etapách a etapy budovania kultúry, ich obsah a chronológia sú determinované kontextom vývoja každej jednotlivej spoločnosti. V tomto prípade sa pozrime na to, ako sa formovala a z čoho vychádzala organizačná kultúra IKEA, ktorá sa neskôr stala príkladom efektívneho riadenia ľudí po celom svete.

Vedenie globálnej spoločnosti zastáva názor, že udržiavanie a rozvíjanie silnej organizačnej kultúry IKEA je jedným z kľúčových faktorov zabezpečujúcich úspech konceptu IKEA v súčasnosti i budúcnosti. To je dôvod, prečo sa každý nový zamestnanec, ktorý prichádza do spoločnosti, v prvých dňoch „ponorí“ do kultúry IKEA. Spolu so svojimi právami a povinnosťami, úvodom do bezpečnosti, spoznáva tradície, poslanie, hodnoty spoločnosti, spoznáva environmentálne aktivity IKEA a ako sa aj on sám môže podieľať na riešení environmentálnych problémov – napríklad triedenie odpadu. alebo šetrenie elektriny a vody počas prevádzky.

Kultúra IKEA sa zrodila v procese rozvoja a formovania spoločnosti pod vplyvom silnej osobnosti jej zakladateľa – Ingvara Kamprada. Prvou etapou je definovanie poslania firmy: hodnotové orientácie, vnútorná morálka a filozofia, určenie hlavných základných hodnôt. Táto fáza zahŕňa skutočné aj deklarované hodnoty. V tejto fáze je dôležité odovzdať zamestnancom spoločnosti, že sú nositeľmi tejto kultúry. Na tento účel sa praktizuje taktika „ponorenia“ nových zamestnancov do organizačnej kultúry spoločnosti, ako bolo opísané vyššie. Výskum ukázal, že ľudia, ktorí pracujú v IKEA, veria, že pracujú na zlepšení životnej úrovne v spoločnosti. Preto radi pracujú pre IKEA. Veria, že ich práca pomáha zlepšovať svet. Ich podnikateľská filozofia je založená na procese demokratizácie, ktorej hlavným sloganom je: „Zmeniť každodenný život mnohých ľudí k lepšiemu.“

V „Prikázaniach predajcovi nábytku“ Kamprad načrtol ciele a morálne a obchodné princípy spoločnosti. Štýl tohto diela pripomína náboženský a poučný traktát. („Prikázania pre obchodníka s nábytkom“ – krátka esej, ktorú napísal Kamprad v roku 1976, sa pre zamestnancov IKEA stala akýmsi evanjeliom – príručkou, duchovným pokynom, ktorý sa prísne dodržiava dodnes.) „Prikázania“ odhaľujú podstatu Ingvar Kamprad - idealista so železnou vôľou vyhrať. Napríklad jeden z postulátov hovorí: "Márnotratnosť v zdrojoch je smrteľným hriechom."

Preto je kultúra IKEA založená na hodnotách ako jednoduchosť, skromnosť a kontrola nákladov. Manažéri spoločností, vrátane vrcholového manažmentu, nikdy nelietajú prvou triedou a neubytujú sa v drahých hoteloch. Tu je niekoľko z 31 princípov vedenia IKEA:

Motivovať zamestnancov a dať im príležitosť napredovať;

Pracovná spokojnosť je najlepšia tabletka na spanie;

Väčšina plánov sa ešte musí splniť - toto je úžasná budúcnosť!

Pozitívni ľudia vždy vyhrávajú;

Víťazstvo neznamená niečiu porážku;

Byrokracia bráni rýchlemu a jasnému riešeniu problémov;

Robiť chyby je výsadou odhodlaných ľudí;

Nerozhodnosť znamená viac štatistík, viac kontrol, viac

stretnutia, viac byrokracie, viac rutiny;

Jednoduchosť je dobrá. Zložité pravidlá môžu byť paralyzujúce;

Žiadna metóda nemôže byť efektívnejšia ako dobrý príklad.

Vo švédskej spoločnosti IKEA sa snažia zamestnať len tých, ktorých záujmy a hodnoty sa zhodujú s hodnotami spoločnosti. Je pravda, že je tu aj problém, pretože je dosť ťažké nájsť ľudí, ktorí by plne zdieľali záujmy spoločnosti a boli pripravení pre ňu pracovať po dlhú dobu. Súdiac však podľa rýchlosti, s akou sa obchodné domy IKEA otvárajú v Rusku, stále existujú takí ľudia. A uplatnenie tohto princípu umožňuje bez väčších ťažkostí vytvoriť pokojnú, priateľskú atmosféru v tíme, ktorý si nadovšetko cení ľudí a tímového ducha. Pre niekoho vo vedúcej pozícii

Je dôležité motivovať a rozvíjať svojich zamestnancov. tímový duch: dobrá vec, ale vyžaduje si to zodpovedný prístup k svojim povinnostiam zo strany všetkých zúčastnených. Rovnako ako kapitán sa rozhodujete najskôr po konzultácii so svojím tímom. Potom už nie je čas na diskusiu. Vezmite si príklad z futbalového tímu!

V druhej fáze sa na základe základných hodnôt formulujú normy správania sa členov organizácie. Patria sem: podnikateľská etika v komunikácii medzi zamestnancami a zákazníkmi, vytváranie noriem upravujúcich neformálne vzťahy v rámci organizácie a vypracovanie hodnotení, ktoré stanovujú, aké správanie je žiaduce a aké nie.

Spravidla sa v tejto fáze formuje postoj vedenia k atmosfére v tíme, napríklad sa rozhoduje o tom, ako sa budú kolegovia navzájom oslovovať - ​​„vy“ alebo „vy“, určuje sa politika predkladania návrhov. .

V IKEA nemá generálny riaditeľ svoju samostatnú kanceláriu, tak ako ju nemá nikto iný v spoločnosti – taká je politika spoločnosti. Napríklad zakladateľ IKEA Ingvar Kamprad vždy kupuje najlacnejšie letenky a to isté vyžaduje od svojich podriadených: firemný kódex spoločnosti odporúča top manažérom cestovať letecky v ekonomickej triede.

Okrem toho spoločnosti úplne chýba byrokracia pri komunikácii s vedením a strach zamestnancov z trestu: všetci spolu komunikujú na rovnakej úrovni, bez ohľadu na ich postavenie a vek. Skúsenejší kolega je vždy pripravený pomôcť menej skúsenému, manažér odpovie na akúkoľvek otázku, pomôže pochopiť každú situáciu. Každý nový zamestnanec je obklopený osobitnou pozornosťou a starostlivosťou. Pomôžu, odpovedia, vysvetlia – a bez problémov. Túžba prevziať zodpovednosť a schopnosť delegovať ju sú najdôležitejšie vlastnosti každého zamestnanca IKEA. „Pokora a sila vôle tvoria základ nášho videnia sveta a jednoduchosť nám pomáha pri realizácii našich plánov. Do tohto konceptu zaraďujeme prirodzenosť, efektívnosť a zdravý rozum. A napokon, ísť príkladom je pravidlom pre každého manažéra v IKEA.“

Veteráni IKEA odovzdávajú svoju kultúru novej generácii tým, že ich učia používať „vy“, neviazať si kravatu, chodiť v jednoduchom oblečení, byť skromní. Demokratický dizajn sa stal doktrínou skromnosti pre kupujúcich aj výrobcov Skutočný duch IKEA je stále postavený na nadšení, neustálej túžbe inovovať, uvedomení si nákladov, túžbe prevziať zodpovednosť a pomáhať druhým, skromnosti pri dosahovaní cieľov a jednoduchosti ich spôsob života.

Stimulácia iniciatívy zamestnancov a absencia ťažkopádnej byrokracie však boli vždy prioritami organizačnej kultúry IKEA. Ďalšou prioritou firmy je starostlivosť o personál, a to ani nie tak v duchu slávneho švédskeho socializmu s jeho nespočetnými sociálnymi výhodami, ale v duchu veľkej rodiny, kde šéf firmy hrá rolu akéhosi druhu. „milého starostlivého dedka“ a manažéri centrálnej rady pomáhajú miestnym pracovníkom zlepšovať sa. Mimochodom (charakteristický dotyk), zamestnanci v IKEA sa vo všetkých interných dokumentoch zvyčajne nazývajú „kolegovia“ (spolupracovníci).

Neúnavné pestovanie „domorodých“ hodnôt viedlo k tomu, že všetci zamestnanci spoločnosti sú vernými nasledovníkmi kultu IKEA: sú to workoholici, nadšenci a „misionári“. Ľudia zvonku dobre nerozumejú podnikovej kultúre. Zamestnanci firmy sa napríklad nehanbia tým, že topáci nedostávajú žiadne privilégiá a že vrcholový manažment je vždy pripravený priamo sa podieľať na práci „dnu“. Spoločnosť pravidelne organizuje „týždne proti byrokracii“, počas ktorých manažéri pracujú napríklad ako asistenti predaja či pokladníčky. Generálny riaditeľ dnešnej IKEA Anders Dalvig jednoducho hovorí: „Nedávno som vykladal autá, predával postele a matrace.“

„Inšpirujte svojich zamestnancov. Menej šéfov, viac nezávislosti, vrúcna rodinná atmosféra – to majú zamestnanci radi. Za takýchto podmienok ochotne prijmú filozofiu a štýl spoločnosti. - Zakladateľ IKEA Ingvar Kamprad poskytuje rady o efektívnom sociálnom manažmente.

Medzi pracovníkmi však existuje tvrdá konkurencia. Každý by sa mal snažiť stať sa najlepším a zároveň zlepšovať prácu celej spoločnosti. Na stene jednej z hlavných kancelárií IKEA v Helsingborgu visí obrovský plagát, ktorý odráža tempo a objem predaja na týždennej báze, najlepšie ukazovatele trhu podľa krajín. Spoločnosť presadzuje princíp sebazdokonaľovania a náročnosti na seba. Napriek oddanosti tradícii spoločnosť podporuje a podporuje výnimočné prístupy.

V záverečnej fáze formovania efektívnej organizačnej kultúry sa formujú tradície organizácie a jej symboly, ktoré odrážajú všetko uvedené. Tradície prijaté v spoločnosti sa často stávajú príležitosťou na usporiadanie firemných sviatkov a večierkov. V IKEA sa teda na korporátnej úrovni oslavuje Nový rok a Deň slnečného slnovratu, ktorý sa vo Švédsku vo veľkej miere oslavuje v domovine zakladateľa spoločnosti. Symbolika spoločnosti často znamená zavedenie obliekania pre zamestnancov. Dress code zamestnancov centrály je však ponechaný na uváženie manažérov. Napríklad v ruskej kancelárii IKEA je medzi zamestnancami najobľúbenejšie neformálne oblečenie, no ak je niekto zvyknutý chodiť do práce v obleku s kravatou, nikto ho nebude nútiť meniť svoje návyky.

Výskumníci tvrdia, že tímy a spoločnosti poháňané skvelým nápadom sú produktívnejšie, aj keď ich konečným cieľom je zarábať peniaze. IKEA sa spočiatku riadila vysokou myšlienkou obsiahnutou v slogane „Lepší život pre mnohých“. Ingvar Kamprad chcel, aby si ľudia na celom svete mohli kúpiť krásny nábytok a interiérové ​​predmety, a táto túžba sa zmenila na poslanie. Už viac ako 60 rokov pomáha IKEA meniť každodenný život mnohých ľudí na celom svete ponúkaním funkčných domácich a kancelárskych produktov za ceny, ktoré si môže dovoliť väčšina ľudí, vo viac ako 260 obchodoch po celom svete. Úspech IKEA je určený produktívnou interakciou všetkých zamestnancov spoločnosti a silnou organizačnou kultúrou.

V závislosti od cieľov firmy, vonkajšieho prostredia, v ktorom pracuje, osobnej kultúry zamestnancov, rôzne kultúry možno samozrejme považovať za optimálne. Ale zároveň majú spoločné prvky. Nezáleží teda na tom, na akých princípoch, rovnakých ako IKEA alebo nie, sa bude formovať organizačná kultúra každej organizácie, ale vo výsledku by mala viesť k efektívnemu systému riadenia. Keďže organizačná kultúra hrá jednu z prvých úloh pri zvyšovaní efektívnosti a významu sociálneho manažmentu.

Záver: Táto kapitola sa zaoberá jedným z najsvetlejších príkladov spoločnosti so „silnou“ organizačnou kultúrou, ktorá opäť dokazuje svoju obrovskú úlohu v efektívnom riadení a dôležitosť formovania v každej organizácii.

Záver

Práca v kurze pokrývala výklad podstaty organizačnej kultúry rôznymi vedcami v rôznych štádiách vývoja spoločnosti. Zdôvodňuje tiež dôležitosť, ktorú zohráva organizačná kultúra v podniku a ako ovplyvňuje efektivitu jeho činností, a pokúša sa odhaliť obsah zložiek organizačnej kultúry. Ako príklad sa uvádza švédska spoločnosť IKEA, ktorá má efektívnu a silnú organizačnú kultúru, ktorá je jedným z hlavných faktorov jej úspešných aktivít po celom svete.

Spoločnosť nemôže fungovať, ak jej zamestnanci neovládajú okrem súboru potrebných zručností a schopností, súbor písaných i nepísaných pravidiel, zákonitostí života tejto spoločnosti, nezvolia si určitý postoj k svojej práci, k svojej spoločnosť, kolegovia a klienti. Práve tieto zručnosti, schopnosti, postoje, normy správania, pravidlá organizácie vytvárajú firemnú kultúru firmy. Medzi hlavné faktory, ktoré určujú organizačnú kultúru konkrétnej firmy, patria hodnoty indikované vrcholovým manažmentom. Ide o postoj ku klientom, vládnym organizáciám, túžbu po svetových štandardoch a rozširovaní ich služieb, vzdelávacích systémov, noriem správania a množstva ďalších hodnôt.

Úspech firmy môže závisieť viac od sily organizačnej kultúry ako od mnohých iných organizačných faktorov. Silné kultúry uľahčujú komunikáciu a rozhodovanie a uľahčujú spoluprácu založenú na dôvere. Organizačná kultúra, veľmi zložitý parameter organizácie, má najsilnejší vplyv na výkonnosť organizácie, preto prostriedkom na dosiahnutie maximálnej efektívnosti je pochopenie a riadenie organizačnej kultúry zo strany manažérov.

Po preštudovaní témy kurzovej práce možno vyvodiť tieto závery:

Napriek širokému spektru výskumných oblastí

organizačná kultúra a jej vplyv na efektívnosť podniku vo vedeckom svete neexistuje jednotná koncepcia riadenia procesov formovania a rozvoja organizačnej kultúry, nie sú plne rozvinuté metodické prístupy a metodické nástroje na riešenie týchto problémov;

O organizačnej kultúre však niet pochýb

je jedným z najdôležitejších faktorov efektívnosti organizácie, ktorý umožňuje úspešné riadenie. Osobné presvedčenie, hodnoty a štýl správania vedúceho organizácie do značnej miery určujú kultúru organizácie. Na vznik, jeho obsah a jednotlivé parametre vplývajú faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Používam množstvo metód na udržanie kultúry v organizácii,

medzi ktoré patria: slogany; príbehy, legendy, mýty a rituály; vonkajšie a stavové symboly; manažérske správanie; personálna politika a pod.;

· organizačná kultúra – veľmi kontroverzný koncept, ktorý je v prípade zlyhania najsilnejším katalyzátorom – je najväčšou brzdou pri implementácii strategických plánov vypracovaných manažmentom.

Na záver treba poznamenať, že v súčasnosti máloktorá organizácia berie do úvahy možnosť využitia organizačnej kultúry ako jedného z progresívnych nástrojov riadenia konania a správania zamestnancov pri výkone ich povinností a hlavne, že nie všetky z uvažovaných zložiek organizačnej kultúry sa môžu zapojiť do riadenia rôznych organizácií. Možnosť ich využitia závisí od stupňa rozvoja kultúry organizácie, ktorá zase závisí od odvetvia, v ktorom podnik pôsobí, od použitej výrobnej technológie a od dynamiky vonkajšieho prostredia. Je však vedecky dokázané a praxou overené, že organizačná kultúra podniku je jedným z dôležitých faktorov efektívneho sociálneho manažmentu, preto je potrebné kompetentne pristupovať k procesu vytvárania a formovania kultúry, aby „prežila “ a úspešne sa rozvíjať v takomto zložitom a konkurenčnom externom prostredí.

Bibliografia

1. Borisová E.A. Personálny manažment pre moderných lídrov. - Petrohrad: Peter, 2004.

2. Veselová N.G. Sociálny manažment a prvky jeho kultúry. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Daškov, 2002.

3. Vesnin V.R. Praktický personálny manažment: príručka o personálnej práci. – M.: Právnik, 2001.

4. Grošev I.V. Organizačná kultúra. – M.: Jednota, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotika firemnej kultúry: symboly, mýty, rituály. Semiotika a imageológia podnikateľských kultúr: zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie. 16. – 17. september 2003 / Ed. vyd. V.M. Yuriev. - Tambov: TSU, 2003.

6. Geleger R. Duša organizácie. Ako vytvoriť úspešnú firemnú kultúru - Láskavá kniha, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizačné správanie. - M.: Ekonóm, 2006.

8. Kapitonov E.A. Vydavateľstvo firemnej kultúry a PR: marec 2003.

9. Kapitonov E.A. Firemná kultúra: Teória a prax, Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Organizačná kultúra: koncept a realita. - M.: Psychologický ústav Ruskej akadémie vied, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Recepty pre firemnú kultúru. Ako zmeniť zaužívané správanie. - Bilančné obchodné knihy, 2005

12. Kozlov V.V. Riadenie organizačnej kultúry. – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlová A.A. Firemná kultúra: „oblek“ úspešného podnikania. – 2000.

14. Margulis-Yakushev S.V. Šesť efektívnych metód personálneho manažmentu: čo funguje v Rusku? // Príručka personálneho manažmentu. – 2004.

15. Mogutnová N.N. Firemná kultúra: koncept, prístupy. - M.: Sotsis, 2005

16. Prigogine A.I. Organizačná kultúra a jej transformácia // Spoločenské vedy a modernita, 2003, č.5, s. 12-23.

17. Publikácia. Organizačná kultúra ako nástroj jemného manažmentu (Rozhovor s Herbertom Wolpertom) // AKP, december 2008

18. Solomanidina T.O. Organizačná kultúra spoločnosti. - M .: Personálny manažment, 2003.

19. Tesakova N. V. Poslanie a firemný kódex. - M.: RIP-holding, 2004

20. Torekul B. "Sága IKEA" 2006

21. Fedorová A. A. Podniková kultúra v systéme riadenia organizácie: Dis. cand. hospodárstva Sciences, Moskva, 2005

22. Shane E. Organizačná kultúra a vedenie. / Za. z angličtiny, 3. vydanie. Ed. V.A. Spivak. - Petrohrad: Peter, 2008.

23. Shcherbina S.V. Organizačná kultúra v západnej tradícii: povaha, logika formovania a funkcie. Sociologická fakulta Moskovskej štátnej univerzity pomenovaná po M. V. Lomonosovovi 2008

Publikácia. Organizačná kultúra ako nástroj jemného manažmentu (Rozhovor s Herbertom Wolpertom) // AKP, december 2008

Semenov Yu. G. Organizačná kultúra: manažment a diagnostika. - Jekaterinburg: Ekonomický inštitút URORAS, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizačné správanie. - M.: Ekonóm, 2006. - S. 294-295

B. Torekul „Sága o IKEA“ 2006