Trh a model vývoja produktu Ansoff. Úloha Ansoffovej matice v strategickom marketingu

Igor Ansoff je tvorcom konceptu strategického manažmentu, autorom myšlienky strategického plánovania ako riadiacej funkcie. Jeho prelomová kniha Corporate Strategy (1965) bola prvou prácou venovanou výlučne stratégii, a hoci myšlienky, ktoré prezentuje, sú pomerne zložité, zostáva klasikou manažmentu.

Igor Ansoff sa narodil v Rusku v roku 1918. V roku 1936 emigroval s rodinou do USA. Jeho prvé výskumné záujmy boli v matematike, v ktorej získal doktorát na Brown University v Providence, Rhode Island. V roku 1950 nastúpil do Rand Corporation, potom prešiel do Lockheed Aircraft Corporation, kde sa nakoniec stal viceprezidentom plánov a programov a potom viceprezidentom a vedúcim divízie priemyselných technológií.

V roku 1963 nastúpil I. Ansoff na post profesora priemyselného manažmentu na Carnegie Institute of Technology v Pittsburghu. Ansoff bol čestným doktorom na mnohých univerzitách v Spojených štátoch a Európe. Po odchode do dôchodku v roku 2000 získal titul emeritného profesora na Medzinárodnej univerzite USA.

Hlavné nápady. Pred zverejnením firemných stratégií mali spoločnosti len málo rád, ako plánovať a rozhodovať sa o budúcnosti. Tradičné metódy plánovania boli založené na rozšírenom rozpočtovom systéme, ktorý využíval ročný rozpočet projektovaný na niekoľko rokov do budúcnosti. Tento systém nevenoval stratégii prakticky žiadnu pozornosť. Ale ako sa rozvíjala konkurencia, rástol záujem o akvizície, fúzie a diverzifikácia a rástla nepredvídateľnosť trhu, strategické otázky už nebolo možné ignorovať.

Ansoff si uvedomil, že pri tvorbe stratégie je potrebné predvídať výzvy, ktorým bude organizácia čeliť a podľa toho rozvíjať strategické plány. Svoj prístup prezentoval v knihe Corporate Strategies a vytvoril systém rozvoja stratégie a strategického rozhodovania prostredníctvom základných teórií, metód a modelov.

Strategické rozhodnutia. I. Ansoff identifikoval štyri štandardné typy organizačných rozhodnutí týkajúcich sa stratégie, vnútornej politiky, programov a štandardných postupov. Posledné tri sú podľa jeho názoru vytvorené na riešenie opakujúcich sa problémov alebo problémov a po ich sformulovaní nevyžadujú neustále originálne riešenia. To znamená, že rozhodovanie možno ľahko delegovať. Strategické rozhodnutia sa neopakujú, pretože vždy riešia nové situácie a vyžadujú si nové riešenia.

Vedec vytvoril klasifikáciu rozhodovania, čiastočne založenú na práci „Stratégia a štruktúra“ („Strategy and Structure“, 1962). V ňom identifikoval tri typy rozhodnutí: strategické (zamerané na produkty a trhy); administratívne (organizácia a rozdelenie zdrojov) a prevádzkové (rozpočtovanie a priame riadenie). Ansoffova klasifikácia rozhodnutí sa nazýva stratégia-štruktúra-systém alebo GS model. (Sumantra Ghoshal navrhla použiť namiesto toho model PO: stanovenie cieľov, proces, ľudia).

Komponenty stratégie. Ansoff tvrdil, že medzi funkciami spoločnosti musí byť kľúčová kompetencia. Túto myšlienku potom vyzdvihol a rozšíril K. Prahalad. Na vytvorenie spojenia medzi minulými a budúcimi funkciami organizácie (toto je prvýkrát, čo sa takáto myšlienka objavila), Igor Ansoff identifikoval štyri kľúčové zložky stratégie:

• rozsah trhu a produktu - jasné pochopenie toho, za čo sú zodpovedné smery alebo produkty spoločnosti (základ konceptu T. Petersa a R. Watermana „starajte sa o svoje podnikanie“);
• vývojový vektor - metóda analýzy možného vývoja, o ktorej nižšie;
• konkurenčná výhoda – výhody organizačných procesov, ktoré vám umožňujú efektívne konkurovať; koncept, ktorý neskôr presadzoval Michael Porter;
• synergiu, ktorú Ansoff vysvetlil ako efekt „2+2=5“. Jednota poskytuje lepšie výsledky ako súčet všetkých prvkov. Zahŕňa analýzu toho, ako schopnosti zodpovedajú kľúčovým kompetenciám organizácie.

Ansoffova matica, známa ako model vývoja produktu/trhu alebo vývojový vektor 2x2, zostáva obľúbeným nástrojom pre organizácie, ktoré chcú analyzovať riziká rôznych stratégií vývoja, vrátane vývoja produktov, trhu a diverzifikácie. Matica bola prvýkrát predstavená v roku 1957 v článku „Stratégie pre diverzifikáciu“.

Prenikanie na trh znamená zvýšenie podielu produktu na existujúcom trhu. Rozšírenie trhu zahŕňa identifikáciu nových spotrebiteľov pre existujúci produkt. Vývoj produktov je vývoj nových produktov pre existujúcich spotrebiteľov. Diverzifikácia – uvoľňovanie nových produktov pre nové trhy.

Ansoffov článok sa zameral na diverzifikáciu ako potenciálne najziskovejšiu a najrizikovejšiu stratégiu, čo znamená, že pred prijatím rozhodnutí je potrebné vykonať starostlivé plánovanie a analýzu. Podľa výskumníka musia organizácie „zničiť minulé vzorce a tradície“, ak idú „novou cestou, ktorá nie je vyznačená na mape“. Tam budú potrebné nové zručnosti, metódy a zdroje.

Matica je metóda dôslednej analýzy a odhadu potenciálnych ziskov generovaných stratégiou diverzifikácie.

Analytická paralýza. Z času na čas sa hovorí, že uplatňovanie nápadov navrhnutých v podnikovej stratégii môže viesť k nadmernej analýze. Sám Ansoff túto možnosť rozpoznal a vytvoril slávnu paralýzu analýzy idiómov, aby opísal oneskorenia spôsobené príliš podrobným plánovaním.

Nestabilita. Problém nestability je jadrom celej Ansoffovej teórie. Jedným z jeho kľúčových cieľov pri vytváraní teoretických základov strategického plánovania bolo zlepšenie plánovacieho procesu, ktorý sa od čias stabilnej povojnovej ekonomiky nezmenil. Uvedomil si, že to nebude stačiť na boj proti vonkajším tlakom náhlych a diskrétnych zmien.

V 80. rokoch sa obsah a tempo zmien stali kľúčovým problémom manažmentu vo väčšine organizácií. Ansoff uznal, že zatiaľ čo niektoré zažili nestabilitu, iné naďalej fungujú v relatívne stabilných podmienkach. Preto, hoci vývoj stratégie musí brať do úvahy vonkajšiu nestabilitu, nemožno vytvoriť univerzálnu stratégiu. Hovorí o tom vo svojej práci „Strategický manažment“, ktorá predstavuje päť úrovní vonkajšej nestability:

• opakujúce sa – postupné a predvídateľné zmeny;
• expandujúci - stabilný, postupne rastúci trh;
• meniace sa - vývoj pod vplyvom rýchlo sa meniacich požiadaviek zákazníkov;
• prerušovaný - charakterizovaný čiastočne predvídateľnými, čiastočne zložitejšími zmenami;
• neočakávané – zmeny, ktoré nemožno predvídať, pochádzajú z nových produktov a služieb.

Hoci sa strategickí plánovači často odvolávajú na Ansoffovu prácu, jeho nápady nezískali celosvetové uznanie. Zložitosť jeho textov a ich relevantnosť pre analýzu a plánovanie sú pravdepodobne jedným z dôvodov, prečo si vedec, ktorý patrí k najvyšším vrstvám teoretikov manažmentu, nezískal takú popularitu, akú by si zaslúžil.

Počas tej istej éry na podobných témach pracovali ďalší výskumníci. V 60. rokoch nebol Ansoff sám, kto pracoval na kompetenčnom probléme (neskôr sa ním zaoberali Hamel a Prahalad), a hoci je považovaný za tvorcu vývojovej matice, podobné matice boli známe už predtým. Je pravdepodobné, že väčšina prác publikovaných v 80. a 90. rokoch 20. storočia o stratégii v podmienkach neistoty alebo chaosu čerpala niečo z Ansoffovej teórie nestability, hoci rozsah výpožičiek je ťažké odhadnúť.

Diskusia medzi Igorom Ansoffom a názormi na stratégiu prebieha už mnoho rokov v tlačenej podobe, napríklad v Harvard Business Review. Mintzberg vždy kritizoval Ansoffa za jeho myšlienku stratégie založenej na plánovacích a analytických metódach. Kritici poukázali na to, že Ansoff kvôli svojej vášni pre plánovanie trpel troma omylmi: udalosti sa dajú predvídať, strategické myslenie sa dá oddeliť od operačného riadenia a komplexné výpočty, analýzy a metódy môžu generovať originálnu stratégiu.

Ansoff bol jedným z prvých, ktorí písali o stratégii ako o nezávislom smere manažmentu a položil pevné základy neskorším autorom ako Gary Hamel a K. Prahalad. V jeho dielach možno nájsť komplex nových konceptov a myšlienok, ktoré položili základ pre disciplínu, ktorú nazval strategické plánovanie. V 70-tych a 80-tych rokoch minulého storočia, keď spisovatelia z oblasti obchodu prijali Ansoffovu myšlienku, disciplína ako základná kompetencia zrodila nové teórie.

Ansoffova matica

Obvykle sa chápe ako analytický nástroj strategického plánovania, ktorý umožňuje v závislosti od kategórie produktu a trhu zvoliť jednu zo štyroch štandardných marketingových stratégií: diverzifikáciu, rozšírenie produktu, zlepšenie aktivít a rozvoj trhu.

· Diverzifikácia zahŕňa zavádzanie nových typov produktov súčasne s rozvojom nových trhov. Oplatí sa použiť, ak sa v budúcnosti očakávajú vysoké zisky a stabilita trhu, no je najrizikovejšia a najdrahšia.

· Produktová expanzia je stratégia vývoja nových alebo zlepšovania existujúcich produktov a ich ponuka na už rozvinutých trhoch. Je to najvýhodnejšie z hľadiska minimalizácie rizika, keďže spoločnosť pôsobí na známom trhu.

· Zlepšenie aktivít – stratégia zahŕňa rozvoj marketingových aktivít na zvýšenie predaja existujúcich produktov na existujúcich trhoch.

· Rozvoj trhu – stratégia je zameraná na hľadanie nového trhu alebo nového segmentu pre už vyvinuté produkty. Príjem je zabezpečený rozšírením odbytového trhu.

Ansoffova matica pomáha pri riešení problémov s prognózovaním predaja a používa sa v spojení s analýzou ABC-XYZ.

Ansoffova matica je pole tvorené dvoma osami - horizontálnou osou „firemné produkty“ (rozdelené na existujúce a nové) a vertikálnou osou „firemné trhy“, ktoré sú tiež rozdelené na existujúce a nové. Na priesečníku týchto dvoch osí sú vytvorené štyri kvadranty:

	Existujúci produkt	Nový produkt
Existujúci trh	Prienik na trh	Vývoj produktov
Nový trh	Vývoj trhu	Diverzifikácia

· Stratégia prieniku na trh(existujúci produkt – existujúci trh)

Prirodzená stratégia pre väčšinu spoločností, ktoré sa snažia zvýšiť podiel existujúcich produktov na relevantnom trhu. Zvýšenie prieniku na trh je najzrejmejšou stratégiou a jej obvyklým praktickým vyjadrením je túžba zvýšiť predaj. Hlavnými nástrojmi môžu byť: zlepšenie kvality tovaru, zvýšenie efektívnosti obchodných procesov, prilákanie nových zákazníkov prostredníctvom reklamy. Zdrojmi rastu predaja môžu byť aj: zvýšenie frekvencie používania produktu (napríklad vďaka vernostným programom), zvýšenie počtu použití produktu.

· Stratégia rozvoja trhu(existujúci produkt – nový trh)

Táto stratégia znamená prispôsobenie a uvedenie existujúcich produktov na nové trhy. Pre úspešnú implementáciu stratégie je potrebné potvrdiť prítomnosť potenciálnych spotrebiteľov existujúcich produktov na novom trhu. Možnosti zahŕňajú geografickú expanziu, používanie nových distribučných kanálov a vyhľadávanie nových skupín spotrebiteľov, ktorí ešte produkt nekupujú.

· Stratégia vývoja produktu(nový produkt – existujúci trh)

Ponúkanie nových produktov na existujúcom trhu je stratégiou vývoja produktov. V rámci tejto stratégie je možné uvádzať na trh zásadne nové produkty, zlepšovať staré a rozširovať produktový rad (diverzita). Táto stratégia je typická pre high-tech spoločnosti (elektronika, automotive).

Ansoffova matica (pomenovaná po svojom vynálezcovi Igorovi Ansoffovi) je nástroj marketingovej strategickej analýzy, ktorý pomáha riadiť rozvoj každej spoločnosti výberom optimálnej možnosti pre jej podnikateľskú činnosť. Tento výber sa robí s prihliadnutím na súčasné a predpokladané podmienky na trhu, ako aj na vlastné schopnosti.

Ansoffova matica má rozmer 2x2 a pozostáva zo štyroch polí, z ktorých každé predstavuje špecifickú stratégiu. Štrukturálne je táto matica vytvorená z dvoch osí:

• horizontálne, na ktorom sú prezentované vyrábané a plánované produkty spoločnosti,
• vertikála, ktorá prezentuje trhové sektory alebo cieľové skupiny používané a určené na rozvoj.

Každé pole Ansoffovej matice teda identifikuje alternatívne strategické príležitosti pre rast prostredníctvom:

• vyrábané produkty a používané trhové sektory (stratégia prieniku na trh),
• očakávaný rozvoj vyrábaných produktov a trhových sektorov (stratégia rozšírenia trhu),
• produkty plánované pre výrobné a trhové sektory používané (stratégia vývoja produktov),
• produkty plánované pre výrobné a trhové sektory určené na rozvoj (stratégia „diverzifikácia“).

Súčasné pôsobenie spoločnosti prebieha v trhovom sektore, v ktorom má určitú úroveň skúseností a dobrého mena. Práve v používanom trhovom sektore má spoločnosť aktuálnu cieľovú skupinu, ktorá uprednostňuje ponúkané produkty.

Spoločnosť nemá veľké skúsenosti v trhových sektoroch, ktoré chce rozvíjať, ale sú atraktívne z hľadiska rozšírenia jej doterajších obchodných aktivít. V tejto časti trhu existuje publikum, ktoré z nejakého dôvodu nekupuje ponúkaný produkt. V tomto prípade môže byť nový trhový sektor súčasťou regionálneho trhu.

Vyrábané produkty sú sortiment, ktorý je obsiahnutý v portfóliu spoločnosti a má predajnú históriu.

Produkty plánované do výroby nie sú v portfóliu spoločnosti a nemajú žiadnu predajnú históriu, ale môžu prilákať nových zákazníkov alebo nahradiť existujúce produkty.

Pozrime sa na každú stratégiu podrobnejšie.

Prienik na trh

V tomto prípade je pozícia firmy na trhu udržiavaná a upevňovaná prostredníctvom marketingových aktivít. Stratégia sa vyznačuje minimálnymi rizikami, keďže aktivity spoločnosti prebiehajú v známom trhovom sektore.

Účinnosť tejto stratégie je maximálna na rastúcom trhu, čo umožňuje spoločnosti zvýšiť predaj svojich produktov v trhovom sektore, ktorý zaberá. Na to používame:

• aktívna propagácia produktov,
• stanovenie konkurenčných cien.

V dôsledku toho je možné zvýšiť predaj prilákaním nových zákazníkov a zvýšením spotreby už prilákaných zákazníkov.

Rozšírenie trhu

V tomto prípade sa nové trhy rozvíjajú predajom vyrobených produktov v nových trhových sektoroch:

• regionálne,
• národný,
• medzinárodné.

Efektívnosť takejto stratégie je maximálna, ak je cieľom spoločnosti zvýšiť predaj svojich produktov. Toto je možné implementovať:

• rozvoj nových trhových sektorov,
• vstup na nové geografické trhy s rastúcim alebo potenciálnym dopytom,
• nové spôsoby ponúkania produktov,
• nové metódy distribúcie a implementácie,
• zvýšenie intenzity propagácie produktov.

Funkcie stratégie „Rozšírenie trhu“ sú:

• značné finančné náklady,
• veľké riziká.

Vývoj produktov

V tomto prípade sú produkty plánované na výrobu ponúkané v už rozvinutých trhových sektoroch, čo umožňuje zvýšiť pozíciu spoločnosti na trhu.

Efektívnosť tejto stratégie je maximálna, ak má spoločnosť viacero značiek, ktoré sú medzi stálymi zákazníkmi neustále žiadané. Spoločnosť tak môže začať vyrábať nové produkty alebo upravovať existujúce produkty. Jej predaj sa uskutočňuje spotrebiteľom, ktorí už používajú produkty spoločnosti a nemajú v úmysle ich opustiť. Výsledkom je, že proces propagácie nových a modernizovaných produktov je efektívny, pretože ich vyrába spoločnosť, ktorá je spotrebiteľom dobre známa.

Stratégia „Product Development“ je optimálne vhodná pre spoločnosti, ktorých aktivity sú zamerané na aplikáciu a vývoj inovatívnych technológií.

Diverzifikácia

V tomto prípade:

• spoločnosť rozvíja nové trhové sektory, čo umožňuje znižovať riziká v už používaných trhových sektoroch,
• výroba sa rozširuje o nové produkty.

Táto stratégia pomáha predchádzať tomu, aby sa spoločnosť stala závislou na úzkom sortimente produktov. Produkty plánované na výrobu sú zamerané na nevyužité trhové sektory. Zároveň dochádza k zmene prioritných cieľov distribúcie, predaja a propagácie nových produktov.

Nevýhodou tejto stratégie je rozptýlenie síl spoločnosti.

Stratégia „diverzifikácia“ je vhodná pre spoločnosti:

• nedokážu dosiahnuť svoje ciele pomocou iných stratégií,
• znamená väčšie zisky ako zo súčasných činností,
• neverí v stabilitu súčasných aktivít,
• nevyžaduje značné kapitálové investície na presun do nových trhových sektorov.

Ansoffova matica (matica rastu produktu a trhu)- analytický nástroj pre strategické plánovanie, ktorý vám umožňuje zvoliť si jednu z možných štandardných marketingových stratégií. Myšlienkou matice je, že by mal existovať vzťah medzi existujúcimi a budúcimi produktmi spoločnosti a trhmi, na ktorých pôsobí. Každé odvetvie má veľmi široký výber produktov, ktoré možno vyrábať, a trhov, na ktorých pôsobí, takže spoločnosť má široký výber oblastí rastu. Firma si potrebuje určiť svoju súčasnú pozíciu v odvetví a zvoliť si smer svojho rastu, ktorý by jej v budúcnosti zabezpečil čo najkonkurencieschopnejšiu pozíciu. Stratégiu spoločnosti by teda mali určovať tri hlavné faktory:

Súčasný stav ako súbor produktov a trhov, na ktorých spoločnosť v súčasnosti pôsobí

Vektor rastu, ktorá udáva smer rozvoja spoločnosti na základe jej doterajšieho postavenia

Konkurenčná výhoda- kľúčové vlastnosti existujúcich a budúcich produktov a trhov, ktoré môžu firme zabezpečiť silnú konkurenčnú pozíciu.

Marketingová stratégia firmy je určovaná vzájomnou zmenou (vývojom) produktov firmy a trhov tak, aby uspokojovala potreby, pre ktoré sa vytvárajú. Nástrojom na výber tejto stratégie je Ansoffova matica.

Ansoffova maticová štruktúra

Ansoffova matica je štvorec vytvorený pozdĺž dvoch osí:

horizontálna os matrice- produkty spoločnosti, ktoré sa delia na existujúce a nové

vertikálna os matrice- trhy spoločnosti, ktoré sa tiež delia na existujúce a nové

Na priesečníku týchto dvoch osí sú vytvorené štyri kvadranty:

Stratégie v Ansoffovej matici

Stratégia prieniku na trh (existujúci produkt – nový trh) Zvýšenie prieniku na trh je pre väčšinu spoločností najjednoduchšou a najzrejmejšou stratégiou. Na trhu sú už prítomné, ich hlavným cieľom je zvýšiť predaj. Hlavným nástrojom je tu zvýšenie konkurencieschopnosti produktov, takže hlavná pozornosť v tejto stratégii by mala byť zameraná na zvýšenie efektívnosti podnikových procesov, čím sa zvýši spotreba produktov existujúcimi spotrebiteľmi, ako aj prilákanie nových zákazníkov. Možné zdroje rastu môžu byť:

zvýšenie podielu na trhu

zvýšenie frekvencie používania produktov (aj prostredníctvom vernostných programov)

zvýšenie používania produktu

otváranie nových oblastí aplikácie produktov pre existujúcich spotrebiteľov

Stratégia expanzie trhu (existujúci produkt – nový trh) Táto stratégia je druhým možným riešením, pri ktorom sa firmy snažia prispôsobiť svoje existujúce produkty novým trhom. K tomu je potrebné identifikovať nových potenciálnych spotrebiteľov existujúcich produktov. Spoločnosti, ktorých marketingové kompetencie sú dostatočne silné na to, aby boli kľúčovou hnacou silou rastu, môžu úspešne nasledovať túto cestu:

geografické rozšírenie trhu

používanie nových distribučných kanálov

hľadanie nových segmentov trhu, ktoré ešte nie sú spotrebiteľmi tejto skupiny produktov

Stratégia vývoja produktu (nový produkt – existujúci trh) Treťou možnou cestou rastu je ponúkať existujúcemu trhu produkty, ktoré majú aktualizované funkcie, aby sa zlepšili ich vhodnosť na trh. Táto cesta je najvhodnejšia pre tie spoločnosti, ktorých kľúčové kompetencie spočívajú v oblasti technológií a technického rozvoja. Príležitosti rastu sú založené na:

pridanie nových vlastností produktu alebo produktu so zvýšenou kvalitou, vr. premiestnenie produktu

rozšírenie produktového radu (aj prostredníctvom nových ponúk existujúcich produktov)

vývoj novej generácie produktov

vývoj zásadne nových produktov

Stratégia diverzifikácie (nový produkt – nový trh) Posledná z možných stratégií je pre podnik najrizikovejšia, pretože znamená pre ňu vstup na zásadne nové územie. Jeho výber je opodstatnený v prípadoch, keď:

spoločnosť nevidí príležitosti na dosiahnutie svojich cieľov, zostáva v rámci prvých troch stratégií

nová oblasť podnikania sľubuje, že bude oveľa výnosnejšia ako rozvoj existujúcich

keď dostupné informácie nestačia na dôveru v stabilitu existujúceho podnikania

rozvoj nového smeru si nevyžaduje veľké investície

Diverzifikácia môže mať jednu z nasledujúcich foriem.

Horizontálne- spoločnosť zostáva v existujúcom externom prostredí, jej nový smer činnosti dopĺňa existujúce oblasti podnikania, čo umožňuje využiť synergický efekt využitím existujúcich distribučných kanálov, propagácie a iných marketingových nástrojov.

Vertikálne- aktivity firmy vstupujú do predchádzajúcej alebo ďalšej etapy výroby alebo predaja existujúcich produktov firmy. Zároveň môže spoločnosť profitovať zo zvýšenia ekonomickej efektívnosti, no zvyšuje svoje vlastné riziká. Sústredné- vývoj existujúceho produktového radu zahrnutím úzko súvisiacich produktov, ktoré majú technologické alebo marketingové rozdiely od existujúcich, ale sú zamerané na nových zákazníkov. Táto stratégia poskytuje ekonomické výhody a zároveň znižuje riziko. Konglomerát- nový smer činnosti spoločnosti nie je v žiadnom prípade spojený s existujúcim.

Západná literatúra poskytuje približne nasledujúci odhad nákladov a pravdepodobnosti úspechu v závislosti od stratégie spoločnosti:

stratégie		pravdepodobnosť úspechu
Penetrácia
Rozšírenie trhu
Vývoj produktov
diverzifikácia

História Ansoffovej matice

Igor Ansoff- matematik narodený v Rusku, ale vo veku 19 rokov emigroval do USA. Po získaní diplomu z aplikovanej matematiky našiel uplatnenie pre matematické nástroje v podnikaní. Začiatkom 50. rokov začal pracovať v Rand Corporation v oblasti strategického plánovania a neskôr prešiel do Lockheed Corporation, kde sa následne dostal na pozíciu viceprezidenta pre plánovanie. Ansoffovu maticu vyvinul v tomto období ako aplikovaný matematický nástroj pre strategickú analýzu. Prvýkrát bol publikovaný v Harvard Business Review (september/október 1957) a neskôr bol opísaný v monografii Corporate Strategy (1965). Odvtedy zostala Ansoffova matica jedným z najznámejších a najpopulárnejších nástrojov strategického plánovania.

Product-Market Matrix, nazývaná podľa svojho tvorcu Ansoffova matica, je strategický nástroj, ktorý pomáha odpovedať na najdôležitejšie otázky:

• Ako môže podnik rásť na existujúcich a nových trhoch?
• Aké zmeny by sa mali vykonať v produktovom sortimente spoločnosti, aby sa dosiahol vyšší obchodný rast?

Nástroj strategického plánovania

Tento nástroj pre manažérov a marketérov im pomáha zamerať sa na hlavné smery súčasného vývoja spoločnosti. Umožňuje vám vytvoriť scenár pre budúce marketingové úsilie, ako aj optimalizovať portfólio produktov a služieb.

Matica je rozdelená do dvoch kvadrantov - produkt a trh. Každý kvadrant je rozdelený na dve časti: na osi X na existujúce a nové produkty; pozdĺž osi Y na existujúcich a nových trhoch. Ansoffova matica teda rozdeľuje vaše podnikanie na základe produktov ponúkaných spotrebiteľom, ktoré už existujú alebo je potrebné ich vytvoriť, ako aj zohľadňujúcich predajné trhy, ktoré už existujú alebo sú úplne nové, ktoré ešte len musia byť vytvorené. zadané. V závislosti od výberu kvadrantu sa rozhoduje o marketingovej stratégii, ktorá je pre vašu spoločnosť najvhodnejšia.

Ansoffova matica - Možnosti stratégie rastu

Matica „produkt – trh“ predpokladá prítomnosť štyroch alternatívnych stratégií rastu, v rámci ktorých sa tvoria:

• Prienik na trh,
• Vývoj nových produktov,
• vývoj trhu,
• Diverzifikácia.

Prienik na trh

V rámci stratégie prenikania na trh sa spoločnosť snaží rásť využívaním svojich existujúcich ponúk (produktov a služieb) na zavedenom trhu. Inými slovami, je potrebné zvýšiť svoj podiel na trhu v rámci existujúcich segmentov zákazníkov.

Táto stratégia zahŕňa hľadanie riešení na dosiahnutie 4 hlavných obchodných cieľov:

1. Udržať alebo zvýšiť trhový podiel existujúcich produktov. Dá sa to dosiahnuť kombináciou konkurenčných cenových stratégií, aktívnej reklamy, zavedením mechanizmov podpory predaja a možno aj zvýšeným dôrazom na osobný predaj.
2. Zabezpečenie dominantného postavenia na rastúcom trhu zvyšovaním ponuky tovarov a služieb.
3. Vytesňovanie konkurentov. To si bude vyžadovať oveľa agresívnejšiu reklamnú kampaň, ktorá môže podporiť stratégiu nízkej ceny navrhnutú tak, aby bol trh pre konkurentov neatraktívny (cenové vojny).
4. Zvýšte intenzitu predaja svojho tovaru a služieb už vybudovanej zákazníckej základni napríklad zavedením vernostných schém alebo vytváraním balíkových ponúk.

Spoločnosť sa zameriava na trh a produkty, ktoré dobre pozná. Zvyčajne máte dobré informácie o konkurentoch a potrebách zákazníkov. Je teda nepravdepodobné, že si táto stratégia bude vyžadovať veľké investície do nového prieskumu trhu.

Vývoj trhu

Názov tejto stratégie vychádza z pochopenia, že spoločnosť sa snaží predávať svoje existujúce produkty a služby na úplne nové trhy (nové segmenty zákazníkov alebo nové regióny). To sa dá dosiahnuť ďalšou segmentáciou na vytvorenie novej zákazníckej základne. Táto stratégia predpokladá, že existujúce trhy boli plne využité takým spôsobom, že je potrebné vstúpiť na nové.

Existuje mnoho spôsobov, ako pristupovať k tejto stratégii, vrátane:

1. nové geografické trhy; Napríklad export produktov do zahraničia
2. Nové veľkosti produktu alebo balenia
3. Nové distribučné kanály (napríklad prechod z maloobchodu na veľkoobchod, aktívne využívanie elektronického obchodu atď.)
4. Rôzne cenové politiky s cieľom prilákať rôznych zákazníkov alebo vytvoriť nové segmenty zákazníkov

Rozvoj trhu je rizikovejšia stratégia ako prienik z dôvodu vstupu na nové trhy, ktoré treba predtým preskúmať.

Vývoj produktov

S touto stratégiou rastu sa podnik snaží uviesť na svoj existujúci trh úplne nové produkty a služby. Rozšírenie sortimentu môže vyžadovať rozvoj ďalších predajných zručností zamestnancov spoločnosti. Hlavnou podmienkou realizácie tejto stratégie je prítomnosť verných zákazníkov.

Aby spoločnosť zostala konkurencieschopná, je potrebné zamerať svoje úsilie na tieto aspekty:

1. Podrobné pochopenie potrieb zákazníkov (a toho, ako sa časom menia)
2. Aktívne úsilie pri vývoji nových produktov, odhodlanie k inováciám
3. Získanie výhradných práv na predaj nových produktov
4. Buďte prvý, kto uvedie na trh nový produkt a vytvorí stabilné spojenie s vašou značkou v mysliach spotrebiteľov

Stratégia vývoja produktu, rovnako ako stratégia rozvoja trhu, je riskantná. Je to preto, že nový produkt si vyžaduje značné investície. Ďalšie investície si vyžiada aj vytvorenie nových predajných kanálov, marketing a školenie zamestnancov spoločnosti. Okrem toho, ak uvediete na trh nesprávny produkt a nezískate akceptáciu na trhu, existuje vážne riziko zníženia alebo úplnej straty vplyvu vašej značky na zákazníkov.

Diverzifikácia

Táto stratégia rastu zahŕňa organizovanie predaja nových produktov na nových trhoch. Ide o najrizikovejšiu stratégiu spomedzi ostatných, keďže zahŕňa dve neznáme: vznikajú nové produkty a spoločnosť nepozná skutočné problémy, ktoré môžu nastať počas procesu implementácie.

Pri výbere tejto stratégie by ste ju mali zvážiť ako poslednú možnosť. Dá sa to akceptovať len vtedy, keď je firma finančne veľmi silná. Ako je zrejmé z opisu predchádzajúcich dvoch stratégií, podnik bude musieť znášať veľké investície, aby sa stal úspešným. V prípade diverzifikácie sú produkt a trh úplne nové, a preto výška požadovaných nákladov na výskum bude vysoká, čím sa výrazne zvýšia rizikové faktory.

Ak však existuje rovnováha medzi rizikom a potenciálnou odmenou, táto marketingová stratégia rastu môže byť veľmi úspešná.

Poďme si to zhrnúť

V závislosti od vášho produktu a vašej existujúcej zákazníckej základne sa môžete rozhodnúť, do ktorého kvadrantu matice spadáte. Keď definujete svoju pozíciu, budete mať prehľad o následnom marketingovom úsilí.

Musíte sa rozhodnúť, ktorú stratégiu použijete na základe silných a slabých stránok vašej spoločnosti a jej konkurentov (). Každá stratégia má svoju vlastnú úroveň rizika, od najnižšej so stratégiou prieniku po najvyššiu so stratégiou diverzifikácie.