Materiálne stimuly a zlepšenie systému pracovnej motivácie pracovníkov v podniku stavebníctva. Mzda zamestnanca sa určuje v závislosti od jeho kvalifikácie, osobných schopností a pracovných úspechov a zahŕňa rôzne

Úvod

1.1 Motivácia. Koncept a podstata

1.2 Stimuly ako spôsob riadenia

1.3 Hlavné typy tradičných pracovných stimulov

1.4 Moderné motivačné a motivačné systémy

1 Hodnotenie motivačného systému pre stimuláciu personálu v podniku DRSU (SUE)

2 Závery a návrhy na vytvorenie systému stimulov a motivácie zamestnancov podniku

Záver

Bibliografia

Úvod

Cesta k produktívnej profesionálnej činnosti človeka spočíva v jeho chápaní motivácie. Poznaním toho, čo človeka motivuje, čo ho motivuje k aktivite, aké motívy sú základom jeho konania, je možné vytvoriť efektívny systém foriem a metód jeho riadenia. K tomu je potrebné vedieť, ako sa určité motívy objavujú a spôsobujú, ako a akými metódami možno motívy uviesť do činnosti, ako sú ľudia motivovaní. K dnešnému dňu existuje množstvo metód na ovplyvnenie motivácie určitej osoby a ich rozsah neustále rastie. A faktor, ktorý dnes motivuje človeka k intenzívnej práci, môže zajtra prispieť k „vypnutie“ toho istého človeka. V súčasnosti nikto nevie pravdivo povedať, ako do detailov funguje motivačný mechanizmus, aká by mala byť sila, motivačný faktor a kedy bude fungovať a prečo funguje.

Množstvo literatúry o úlohách motivácie je sprevádzané rôznymi pohľadmi na ich povahu. Čo nepochybne predurčuje obrovský záujem o úlohy motivovať a podnecovať človeka k aktivitám, vrátane odborných.

Stimulácia práce je predovšetkým vonkajšia motivácia, prvok pracovnej situácie, ktorý ovplyvňuje ľudské správanie v oblasti práce, materiálny obal motivácie zamestnancov. Zároveň so sebou nesie aj nehmotnú záťaž, ktorá umožňuje zamestnancovi realizovať sa ako osoba a zároveň ako zamestnanec. Stimulácia plní ekonomické, sociálne a morálne funkcie.

Významnou úlohou v riadení výroby je výrazne predbehnúť tempo rastu miezd nad tempom rastu produktivity práce, čo vedie k zníženiu stimulačnej sily miezd.

Vzhľadom na tieto znaky môžeme konštatovať, že výsledky práce vo všetkých jej aspektoch úzko súvisia s motiváciou. Dostatočne motivovaní pracovníci sú produktívni ľudia, ktorí chcú a dokážu robiť to, čo sa od nich vyžaduje, a to tak, aby sa úlohy v práci plnili a výsledky práce sa neustále zlepšovali. Aby mal človek z práce radosť a samozrejme spokojnosť, potrebuje mať pocit, že všetko, čo robí, má skutočnú hodnotu. Keď sú ľudia so svojou prácou spokojní, robia ju dokonale. Ak kolegovia nie sú dostatočne motivovaní, môže sa to prejaviť: nárastom počtu absencií v pracovných zmenách, kolegovia trávia obrovské množstvo času vlastným telefonovaním a riešením osobných mimopracovných problémov, meškajú na prestávky, a tiež častejšie chodiť von pre osobné potreby.

Platobný systém by mal u ľudí vytvárať pocit dôvery a bezpečia, zahŕňať účinné prostriedky stimulácie a motivácie a zabezpečovať proces vynaloženej energie (regeneráciu pracovníkov).

Prostriedkom motivácie nie sú len peniaze, ale všetko, čo pomáha posilňovať pocit sebaúcty. Dôležitou podmienkou úspešnosti stimulácie je otvorenosť a dôvera vo vzťahoch medzi nadriadenými a zamestnancami: neustále kvalitné a presné informácie o výrobnej a ekonomickej situácii, ktorá sa v podniku vyvíja, o zmenách v relevantných sektoroch trhu, očakávaných perspektívach, plánované činnosti a úspešnosť ich realizácie.

Cieľom práce v kurze je zvážiť vlastnosti stimulácie a motivácie zamestnancov v moderných podmienkach na príklade štátneho jednotného podniku „Správa opráv a výstavby ciest“ v Belgorode.

Pracovné úlohy zahŕňajú:

Definujte pojem motív, potreba a stimul.

Preskúmajte hlavné vedecké prístupy k motivácii a stimulácii pracovnej aktivity.

Analyzovať systém stimulácie a motivácie práce v podniku. Na základe výsledkov štúdie urobte krátke zhrnutia a návrhy

Predmetom skúmania je pracovná činnosť ako sociálny fenomén.

Predmetom výskumu je systém stimulácie a motivácie personálu v moderných podnikoch.

Na základe predmetu, predmetu a všeobecného účelu štúdie bol definovaný systém výskumných úloh:

Po prvé: študovať metodologickú a vedeckú literatúru;

Po druhé: určiť podstatu tradičného systému pracovných stimulov.

Kapitola 1. Motivácia a stimulácia personálu

1.1Motivácia. Koncept a podstata

Hlavnou činnosťou človeka je práca, ktorá zaberá najmenej tretinu dospelého nezávislého života.

Výsledky dosiahnuté ľuďmi v procese práce závisia nielen od zručností, vedomostí a schopností, ale aj od jeho potrieb a túžob uspieť a získať uznanie od iných ľudí. Produktívne jednanie je prípustné len vtedy, ak majú zamestnanci vhodnú motiváciu, t.j. ochota pracovať a dostávať odmenu za vykonanú prácu. Pozitívno-kvalitatívna motivácia aktivuje schopnosti človeka, uvoľňuje jeho potenciál, negatívna motivácia brzdí prejav schopností, bráni dosahovaniu cieľov činnosti.

Tisíce rokov pred slovom « motivácia ja"vstúpil do lexikónu nadriadených, bolo všeobecne známe, že môžete cielene pôsobiť na ľudí, aby úspešne plnili pracovné úlohy organizácie. Úplne prvou z použitých techník bola metóda tyčinky a mrkvy. V dávnych legendách či dokonca mýtoch možno nájsť množstvo príbehov, v ktorých králi držia odmenu pred očami domnelého hrdinu alebo mu dvíhajú nad hlavu meč. Kráľovské dcéry a poklady však ponúkali len niekoľkým vyvoleným. „Medovník“ ponúkaný ako odmena za mnohé skutky bol sotva jedlý. Primitívne sa považovalo za samozrejmosť, že ľudia ocenia všetko, čo im a ich rodinám umožní prežiť. Kvôli efektívnosti, s akou organizácie využívali pokroky a špeciálne technológie, sa životy priemerných ľudí nakoniec začali zlepšovať. A čím viac sa to zlepšovalo, tým lepšie vodcovia začali chápať, že primitívna „mrkva“ nie vždy núti človeka pracovať tvrdšie. Táto skutočnosť prinútila odborníkov v oblasti manažmentu hľadať nové riešenia problému motivácie po psychologickej stránke.

Bolo vyvinutých mnoho protichodných teórií na vysvetlenie, prečo jednotlivec koná; prečo si vyberá práve tie činnosti, ktoré vykonáva; prečo sú niektorí ľudia viac motivovaní ako iní a nakoniec uspejú tam, kde zlyhajú tí, ktorí majú rovnaké schopnosti. Niektorí psychológovia uprednostňujú úlohu vnútorných mechanizmov zodpovedných za činy jednotlivca; iní vidia príčinu motivácie vo vonkajších podnetoch prichádzajúcich z okolia; iní skúmajú otázku, či motivácia slúži na orientáciu činnosti jednotlivca k dosiahnutiu určitého cieľa a je zdrojom energie pre behaviorálne činy determinované inými faktormi, ako je napríklad zvyk.

Motivácia zahŕňa vnútorný stav človeka, ktorý sa nazýva potreba, a mimo neho, definovaný ako podnet alebo úloha. Ľudské správanie je určené potrebou, ktorá v danom čase dominuje.

Podľa Maslowa (obr. 1) sú pre človeka zásadné fyziologické nároky. Žiadajú predovšetkým svoju spokojnosť. Neskoršie uspokojenie fyziologických potrieb pre

Tento plán vychádza z núdze, v bezpečí, keď sa človek snaží chrániť pred možným ublížením na zdraví, ako aj pred nepriaznivými ekonomickými podmienkami alebo pred pretrvávajúcimi hrozbami iných ľudí. Ďalšou potrebou je potreba duchovnej intimity a lásky. Jeho splnenie si vyžaduje od človeka nadviazať kamarátske vzťahy a určiť si svoje miesto v skupine. Uspokojenie potrieb kladie dôraz na potrebu rešpektu a sebaúcty. Často sú pre človeka hlavné práve tieto nároky, potrebuje cítiť svoju dôležitosť, potvrdenú uznaním druhých. Maslowova hierarchia potrieb končí potrebami človeka realizovať sa, uviesť do činnosti rezervu svojich síl a schopností a naplniť svoje povolanie.

Ryža. 1 Maslowova pyramída potrieb.

Keďže požiadavky na jednej úrovni sú čiastočne uspokojené, požiadavky ďalšej úrovne sa stávajú dominantnými. Zároveň treba mať na pamäti hlavne to, že motivujúce sú len tie stimuly, ktoré uspokojujú hlavnú potrebu. Za veľmi bežné sa napríklad považuje tvrdenie, že hlavným faktorom efektívnej práce sú peniaze a platená dovolenka: čím viac človek dostáva, tým lepšie a lepšie pracuje. Takéto presvedčenie nie je pravdivé, pretože ak človeka ovládne napríklad potreba blízkych vzťahov a lásky, alebo potreba sebarealizácie, tak si za peniaze vyberie miesto, kde túto potrebu uspokojí.

2 Stimuly ako spôsob riadenia

Stimulácia ako metóda riadenia znamená potrebu zohľadňovať záujmy jednotlivca, pracovnej sily, mieru ich uspokojenia, pretože práve nároky sú hlavným faktorom správania sa sociálnych systémov. Treba si uvedomiť, že súbor potrieb rôznych jednotlivcov, ktorí sú súčasťou sociálneho systému, nie je identický.

Skutočné motívy, ktoré nútia človeka vynaložiť maximálne úsilie na prácu, nie sú primitívne definované. Sú mimoriadne ťažké. Zjednodušene povedané, v teórii riadenia sa rozlišujú tieto dôvody, ktoré sú potrebné na to, aby sa osoba mohla zúčastniť pracovnej činnosti:

1)potreba pracovať;

2)objektívne (fyziologické) možnosti;

3)dostupnosť odbornej kvalifikácie a schopností;

)prítomnosť motivácie.

Pri posudzovaní motivácie zamestnanca sa predpokladá, že má v tej či onej miere bližšie prvé tri podmienky účasti na pracovnej činnosti, pretože tieto údaje sa zvonku ťažko iniciujú alebo spravujú. Úlohou administrátora je teda riadiť, využívať motivácie pre človeka, v práci pripraveného a schopného pracovať.

V najvšeobecnejšej podobe možno motiváciu človeka pripísať aktivite a reprezentovať ju ako spoločenstvo vnútorných a vonkajších síl vo vzťahu k človeku, ktoré naňho neustále pôsobia, podnecujú ho k určitým činom. Zároveň je spojenie medzi týmito silami a určitými činmi človeka determinované veľmi zložitým systémom interakcií, pre človeka osobným, preto môžu rôzni ľudia na rovnaké vplyvy, teda vplyv motivácie, reagovať úplne inak. od konkrétneho človeka závisí od mnohých faktorov.

Pochopením vyššie uvedeného môžeme poskytnúť podrobnejšiu definíciu motivácie.

Motivácia - spoločenstvo vnútorných a vonkajších hybných síl, ktoré podnecujú človeka k aktivite, vytyčujú hranice formy, miery intenzity činnosti, miery úsilia, usilovnosti, svedomitosti, vytrvalosti a dávajú jej cieľavedomosť, orientáciu na dosiahnutie určitého cieľa. Ciele.

"Podstatou motivácie je dať ľuďom to, čo od práce chcú viac. Čím viac dokážete uspokojiť ich sny, tým je pravdepodobnejšie, že dostanete to, čo potrebujete, teda efektivitu a kvalitu služieb."

Existujú rôzne motivačné faktory, ktoré určujú, čo je pre človeka obzvlášť cenné, významné. Spravidla nejde o jeden faktor, ale o viacero a spolu tvoria mapu motivátorov. Motivačné faktory sa delia na vonkajšie a vnútorné.

Faktory vnútornej motivácie: Sen o sebarealizácii, nápady, sebapotvrdenie, sebadôvera, zdravie, individuálny rast, potreba komunikácie.

Vonkajšie motivátory: Peniaze, kariéra, uznanie, elitné veci, estetika života, pravdepodobnosť cestovania.

Prvé sú podmienené túžbou získať uspokojenie z predmetu, ktorý má, následne ho chce zachrániť, prípadne sa ho zbaviť, čo mu prináša nespokojnosť. Vonkajšie motívy sú zamerané na získanie chýbajúceho predmetu alebo naopak, aby sa mu vyhli. Motívy sa teda líšia aj svojou záľubou: môžu byť pozitívne (kúpiť, uložiť) alebo negatívne (zbaviť sa, vyhnúť sa). Čiže pozitívny vonkajší motív správania je bonus, ktorý môže človek dostať za kvalitnú prácu, no negatívny. je trestom za jeho nesplnenie a odviazanie; pozitívnym vnútorným motívom je fascinácia podnikaním, ktorému sa venuje a negatívnym je jeho rutina, v dôsledku čoho je človek naopak zaťažený zbavením sa rutinnej a nie zaujímavej práce.

Štúdium motivácie je nevyhnutné na riešenie mnohých praktických problémov. Poznatky o motivačnom procese, potrebách človeka, stimulácii a pod. Táto problematika sa v praxi využíva už mnoho rokov, v prvom rade táto problematika znepokojuje správcov podieľajúcich sa na riadení zamestnancov spoločnosti, ktorí potrebujú poznať motívy správania ľudí a ich skupín, aby mohli energicky aplikovať tieto poznatky v každodennej práci na aktivizáciu činnosti personálu firmy, na zvýšenie produktivity práce.tím.

3 Hlavné typy tradičných pracovných stimulov

Tarifný systém slúži na zohľadnenie kvality práce a jej premietnutie do miezd. Je to spoločenstvo noriem, pomocou ktorých sa uskutočňuje diferenciácia a regulácia miezd rôznych skupín pracovníkov v závislosti od náročnosti, pracovných podmienok, aby sa zabezpečila jednota miery práce a jej vyplácania.

Finančné stimuly sú odmeňovanie zamestnancov hotovostnými platbami na základe výsledkov pracovnej činnosti.

Použitie materiálnych a peňažných stimulov vám umožňuje regulovať správanie kontrolných objektov na základe použitia rôznych peňažných platieb a sankcií.

Hlavnou a hlavnou časťou príjmu zamestnanca sú mzdy, ktoré sú v štruktúre heterogénne. Skladá sa z 2 častí: kontinuálnej a variabilnej.

Nie vždy majú tieto časti status silného podnetu. Výsledok zvýšenia zárobku sa však podľa psychológov pozitívne prejaví už do 3 mesiacov. Potom človek začne pracovať v rovnakom uvoľnenom režime, ktorý je mu známy. [10 c.27]

Ovplyvňuje ho zlepšenie prídelu práce, zavedenie vedeckej organizácie, modernizácia pracovísk, preskupenie pracovnej sily, redukcia nadbytočného personálu.

Na začiatku každého polroka je potrebné prehodnotiť všetky sadzby podliehajúce inflácii. To prispeje k včasnému prekonaniu nahromadenia tarifných miezd zo zmien hrubých miezd, ako aj maloobchodných cien, aby sa zabezpečilo postupné zavádzanie nových taríf pri dosahovaní určitých výrobných výsledkov a zároveň sa zabráni prehlbovaniu tzv. rozpor medzi menovými príjmami a ich trhovým komoditným krytím.

Mzdová kategória by mala odrážať kvalifikáciu zamestnanca, čo prispeje k rastu nielen vertikálne, ale aj horizontálne. Transformácia tarify na nástroj stimulácie nielen možných, ale aj reálnych výsledkov práce, je zhodou medzi potrebou elastickejšej a aktívnejšej diferenciácie miezd prostredníctvom základnej mzdy.

Je známe, že individuálna separácia v podmienkach, kde skutočné rozdiely v dôsledku práce podľa odborníkov dosahujú v priemere 29 % u robotníkov a dosahujú 200 – 300 % u strojárskych a technických pracovníkov, sú silným faktorom zvyšovania pracovnej aktivity. .

Príplatky sa vyznačujú znakmi motivačných foriem materiálnych stimulov, príplatok je formou odmeny za dodatočné výsledky v práci, za výsledok dosiahnutý na určitú oblasť. Dodatočné platby dostávajú len tí, ktorí sa podieľajú na dosahovaní dodatočných výsledkov. Príplatky na rozdiel od tarify nie sú nevyhnutnou a nepretržitou zložkou mzdy. Zvýšenie výšky príplatkov závisí najmä od rastu osobnej produktivity určitého zamestnanca a jeho prínosu ku kolektívnym výsledkom. S poklesom výkonu zamestnanca môžu byť dodatočné platby nielen znížené, ale aj úplne zrušené. Príplatky sa považujú za nezávislý prvok mzdy a zaujímajú medzipolohu medzi tarifnou sadzbou a prémiami.

Treba poznamenať, že jedna skupina príplatkov vo svojej ekonomickej podstate je bližšie k tarifnej časti, druhá - k poistnému. Príplatky prvej skupiny sú ustanovené zákonom, vzťahujú sa na všetkých zamestnancov a ich veľkosť nezávisí od výsledkov práce, sú mierou platby za hlavné faktory príspevku práce. V tomto prípade sú príplatky určené na stimuláciu práce nadčas, cez sviatky, v noci.

Druhá skupina príplatkov je charakteristická znakmi motivačných foriem materiálnych peňažných stimulov, pretože podobne ako prémia sú formou odmeny za ďalšie pracovné výsledky. Medzi takéto príplatky patria príplatky k tarifným sadzbám za súbeh povolaní, zvýšenie objemu vykonanej práce, odborná dokonalosť a vysoké pracovné úspechy. Najbežnejšou z progresívnych foriem stimulov je príplatok k mzde zamestnanca za spojenie profesií a pozícií.

Príplatok k platu - peňažné platby nad mzdu, ktoré stimulujú zamestnanca k zvyšovaniu odbornej kvalifikácie, odborných zručností a dlhodobému plneniu súhrnných pracovných povinností.

Systém dodatočných platieb k tarifným sadzbám vo všeobecnosti umožňuje zohľadniť a podporiť množstvo dodatočných kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík práce, na ktorú sa tarifný systém nevzťahuje. Tento systém vytvára dlhodobú motiváciu. Pre jeho efektívne fungovanie je však potrebné mať v podniku konštruktívny systém certifikácie zamestnancov všetkých kategórií s pridelením určitých kritérií na stanovenie jedného alebo druhého typu dodatočných platieb so širokou účasťou na tejto práci. kolektívne.

Odškodnenie - hotovostné platby stanovené na účely náhrady výdavkov zamestnancom súvisiacim s plnením ich pracovných povinností alebo iných ustanovených federálnym zákonom. (TK, čl. 164)

Najdôležitejším smerom materiálnej motivácie sú peňažné odmeny. Bonus stimuluje zlepšenie pracovných výsledkov. Predstavuje jednu z najdôležitejších kombinovaných častí mzdy a jej zdrojom je materiálny motivačný fond.

Účelom prémií je zlepšiť konečné výsledky činnosti vyjadrené v určitých ukazovateľoch.

Poistné má nestabilný charakter a jeho hodnota môže byť vyššia alebo nižšia, prípadne sa vôbec neakumuluje. Táto vlastnosť je veľmi dôležitá a ak ju stratí, potom sa bonus, ktorý stratí svoj význam, zmení na jednoduchý príplatok k mzde a jeho úloha sa v tomto prípade obmedzí na odstránenie nedostatkov v tarifnom systéme.

Použitie bonusu je navrhnuté tak, aby zabezpečilo rýchlu reakciu na zmeny podmienok a určitých výrobných úloh.

Manažment musí zvážiť niektoré psychologické tendencie, ktoré so stimuláciou prichádzajú. Po prvé, pravdepodobnosť výkonu zamestnanca bude tým vyššia, čím vyššia bude hodnota odmeny a pravidelnosť odmeny získanej v dôsledku takejto činnosti; po druhé, pri oneskorenej odmene bude nižšia ako pri jeho okamžitej odmene; po tretie, produktívne pracovné správanie, ktoré nie je zaslúžene odmenené, začína pomaly slabnúť a strácať vlastnosti produktivity.

Bonusy ako nezávislá páka na riešenie problémov majú osobný mechanizmus vplyvu na nadšenie zamestnancov a ich schopnosť pracovať. Tento mechanizmus sa skladá z 2 častí: z mechanizmu samostatného systému a interakcie všetkých bonusových systémov.

Bonusový mechanizmus je zhoda a integrita vzájomne súvisiacich prvkov. Jeho povinnými súčasťami sú bonusové ukazovatele, podmienky jeho použitia, zdroj bonusu a výška bonusu, okruh bonusov.

Bonusový ukazovateľ je ústredným, nosným prvkom systému, ktorý určuje pracovné výkony, ktoré sú predmetom osobitného odmeňovania a mali by sa premietnuť do osobitnej časti mzdy – prémií. Ako ukazovatele prémií by mali existovať také ukazovatele výroby, ktoré prispievajú k dosahovaniu vysokých konečných výsledkov.

Poskytujú sa bonusové podmienky, počet logických podmienok pre ľudskú činnosť by nemal presiahnuť štyri. S nárastom tohto čísla sa podľa psychologických štúdií prudko zvyšuje pravdepodobnosť chyby a čas potrebný na správne rozhodnutia. Je potrebné rozhodnúť, kto je skutočne zaradený a zaslúži si odmenu za svoju prácu. Bonusy sa totiž týkajú len tých zamestnancov, ktorých treba dodatočne povzbudiť za plán, ktorý splnili a preplnili. Túto potrebu určujú úlohy a určité podmienky práce a výroby.

Centrálne miesto v motivačnom systéme zaujíma výška poistného. Určuje vzťah výsledkov práce so zvýšením výšky odmeny. Efektívnosť uplatňovaného bonusového systému vidí zamestnanec vo výške peňazí prijatých formou odmeny. Výška odmeny môže byť stanovená percentom zo mzdy k výsledku hospodárenia, prípadne pevnou sadzbou. Teda v relatívnom a absolútnom vyjadrení.

Zdrojom výplaty odmeny je fond hmotnej odmeny, ktorý sa tvorí na úkor tržieb v podniku, vo výške štyroch percent mzdového fondu.

Pri určovaní okruhu bonusov je potrebné postupovať z cieleného a cieleného smeru. Ide o prémie za nadštandardné úspechy, nadštandardné úspechy za vykonanú prácu, splnenie významných úloh, prejavenú iniciatívu, ktorá priniesla určitý výsledok. Takéto odmeny majú svojou účelnosťou väčšiu stimulačnú silu a následne môžu efektívnejšie ovplyvňovať zvýšenie pracovnej aktivity.

Druhý dôležitý typ stimulácie je sociálna a sociálna, prezentuje sa ako materiálna, nie peňažná. Hlavným zameraním je vzťah medzi ľuďmi, vyjadrený vďakou úradov za zásluhy zamestnanca.

Touto odmenou sú materiálne nepeňažné stimuly a sociálne vzťahy v kolektíve.

Tento typ stimulu má množstvo funkcií. Po prvé, žiadny z materiálnych nepeňažných stimulov nemá takú univerzálnosť ako stimul materiálnych a peňažných stimulov.

Po druhé, mnohé finančné a nepeňažné stimuly majú charakter jednorazovej akcie. Cyklus reprodukcie potreby je vo väčšine prípadov dlhý. Ide teda o vecné - nepeňažné plnenia, ktorých potreba vlastne nie je uspokojená, pretože sa reprodukuje bezprostredne po akte predchádzajúceho zadosťučinenia. Potreba množstva ďalších výhod sa reprodukuje pravidelne nie viac ako raz za rok. Tretie dobro uspokojuje potreby, ktoré sa reprodukujú počas niekoľkých rokov. Činnosť zamestnanca, ktorý v budúcnosti získal určitý vecný nepeňažný stimul, možno podporovať len pomocou iných stimulov. V opačnom prípade začne aktivita pracovníka klesať.

Po tretie, finančné nepeňažné stimuly nemajú významnú vlastnosť peňazí – deliteľnosť. Zároveň je ťažké ich systematizovať v ich celistvosti, v jedinej stimulačnej funkcii, vzhľadom na ich prirodzene rozdielnu kvalitu. Kvalitatívna rôznorodosť potrieb uspokojených ich pomocou sťažuje ich vzájomné porovnávanie a hierarchizáciu. Teoreticky je možné len nejaké nepriame, veľmi približné zoradenie pomocou iných, multifunkčnejších hodnôt, ako sú peniaze, prestíž, čas.

Po štvrté, finančné nepeňažné stimuly sú pravdepodobne viac ako peňažné stimuly prispôsobené z väčšej časti na použitie v posilňujúcej forme organizácie stimulov. Nedajú sa tak ľahko spájať s určitými druhmi činností, pretože všetky majú pre rôznych ľudí nerovnakú hodnotu a táto odchýlka je príliš veľká, o to viac, že ​​hodnotu mnohých výhod nemožno presne zmerať a jednoznačne posúdiť.

Materiálne nepeňažné výhody možno použiť ako stimuly, pretože získanie ktoréhokoľvek z nich je možné spájať s výsledkami pracovnej činnosti a sociálnej aktivity zamestnancov. Ako každý iný majú okrem detailnej hodnoty aj morálno – elitnú hodnotu a majú schopnosť vyčleniť povzbudzovaných z okolia. Priťahuje pozornosť všetkých a je predmetom hodnotenia a diskusie pracovníkov.

Všeobecná inklinácia je zároveň taká, že čím vzácnejší je predmet (hmotný predmet, služba, prevaha, úžitok), ktorý plní funkciu podnetu, rozmiestnený v prostredí, tým vyššia je jeho elitná zložka, pričom všetky ostatné veci sú rovnaké.

Väčšina materiálnych nepeňažných tovarov má svoju vlastnú peňažnú autoritu, to znamená, že ich možno merať v rubľoch. V súhrne sú zodpovedajúce potreby v prospech vecne nepeňažného charakteru nasýtené, trvalé a efektívne. Problém spočíva v ich zručnom uplatnení ako základu pre stimuláciu práce, ako aj spoločenskej aktivity.

Ďalšou povinnou požiadavkou na rozvoj pracovnej stimulácie je prejav iniciatívy a podnikavosti šéfov, každého zamestnanca, pri objavovaní potrieb týchto zamestnancov a budovaní osobnej logiky jeho stimulácie na ich základe. Efektívne využitie obrovského motivačného potenciálu hmotných nepeňažných statkov je bez individuálneho prístupu doslova neuveriteľné.

Použitie množstva materiálnych nepeňažných výhod ako stimulov pre pracovnú činnosť si vyžaduje vážne morálne opodstatnenie a v budúcnosti veľa práce na reštrukturalizácii vedomia. V záujme manažmentu je vytvoriť takú atmosféru, v ktorej je pre človeka výhodné pracovať dobre v každom zmysle a je nerentabilné pracovať nie veľmi dobre. Toto poradie uspokojovania potrieb, ktoré je absolútne v súlade s princípom deľby práce, sa zdá byť objektívnejšie ako primitívne poradie priorít.

Je potrebné okamžite stanoviť časové obdobie, po ktorom možno zamestnanca povzbudiť. Musí mať aspoň 2 mesiace. Výnimkou môžu byť najmä aktívni a podnikaví nováčikovia, ktorí môžu ponúknuť iné pravdepodobnosti, ktoré dávajú nielen zvýšenie kvality práce, ale aj efektivity výroby. Okamžite odhalia a realizujú svoj potenciál a ich kvalifikácia pomáha správne vyjadriť ich úspechy.

Morálna stimulácia, ktorá je najrozvinutejším, široko používaným podsystémom duchovnej stimulácie práce a je založená na duchovných hodnotách človeka.

Morálne motivátory - také stimuly, ktoré vychádzajú z prirodzených ľudských potrieb, v spoločenskom uznaní.

Podstatou mravnej stimulácie je odovzdávanie informácií o zásluhách človeka, výsledkoch jeho činnosti vo verejnom prostredí. Má informačný charakter, ide o informačný proces, v ktorom je zdroj informácií o zásluhách zamestnancov predmetom riadenia; prijímač - objekt stimulácie, zamestnanec a tím, komunikačný kanál - prostriedok na prenos informácií. V dôsledku toho, čím presnejšie sú takéto informácie prenášané, tým lepšie systém plní svoju funkciu.

V manažérskom aspekte zohrávajú morálne stimuly úlohu signálov od subjektov o tom, do akej miery je ich konanie v záujme organizácie vo vzťahu k objektom riadenia.

Morálne stimuly sú prostriedkom, ako prilákať ľudí k práci ako najvyššej hodnote, k uznaniu pracovných zásluh ako tej hlavnej. Neobmedzujú sa len na odmeny a stimuly, ich použitie zabezpečuje vytvorenie takej atmosféry spoločenského úsudku, morálnej a psychologickej mikroklímy, v ktorej pracovný kolektív dokonale vie, kto a ako pracuje, a každý je odmeňovaný podľa svojich púští. Tento prístup si vyžaduje, aby bola svedomitá práca a vynikajúce správanie uznávané a oceňované, rešpekt a uznanie. Nekvalitná práca, nečinnosť, nezodpovednosť sa nevyhnutne prejaví nielen na znížení odmeny, ale aj na postavení a právomoci zamestnanca.

Morálna stimulácia zamestnancov vyvinutá v podniku musí spĺňať tieto požiadavky:

zabezpečiť odmenu za určité ukazovatele, na ktoré majú zamestnanci priamy vplyv a ktoré osobitne plne charakterizujú účasť zamestnanca na riešení problémov, ktorým čelí;

stanoviť miery odmeňovania za úspech v práci, za vysoké úspechy, používať dôležitejšie miery odmeňovania;

poskytnúť dôveru, že pri splnení zvýšených povinností budú účastníci odmeňovaní v súlade s dosiahnutým výsledkom;

zvýšiť záujem celého pracovného tímu o neustále zlepšovanie výrobných ukazovateľov;

byť jednoduchý a zrozumiteľný pre zamestnancov;

predchádzanie znehodnoteniu morálnych stimulov.

Na efektívne využitie morálnych stimulov potrebujete:

Prítomnosť ustanovení o stave morálnych odmien a ich znalosti zamestnancami;

širšie využívanie rôznych foriem morálnej odmeny v záujme rozvoja tvorivej iniciatívy a aktivity;

posilňovať morálne odmeny opatreniami materiálnych stimulov, zabezpečovať vzájomné pôsobenie materiálnych a morálnych stimulov, neustále ich zlepšovať v súlade s novými úlohami, zmenami v obsahu, organizácii a pracovných podmienkach;

je potrebné informovať pracovný kolektív o každej morálnej odmene zamestnanca;

vyhlásiť poďakovanie a odovzdať ocenenia v slávnostnej atmosfére;

povzbudzovať zamestnancov včas - ihneď po dosiahnutí úspechu v práci;

vyvinúť nové formy odmeňovania a stanoviť prísnu morálnu zodpovednosť každého zamestnanca za úlohu, ktorá mu bola zverená;

dodržiavať ustanovený postup vykonávania zápisov o odmeňovaní do pracovných kníh zamestnancov.

Jednou z hlavných podmienok vysokej účinnosti morálnych stimulov je zabezpečenie verejnej čestnosti, teda presné účtovníctvo a objektívne hodnotenie pracovného prínosu každého zamestnanca. Dôvera v čestnosť pracovných zásluh, v správnosť jeho odmeňovania zvyšuje morálnu autoritu zamestnanca, pozdvihuje osobnosť, vytvára aktívnu životnú pozíciu.

Mimoriadne dôležitá je publicita morálna odmena, teda široké povedomie celého tímu. Komplexné informácie o dosiahnutých výsledkoch zamestnancov a slávnostná atmosféra pri odovzdávaní ocenení. Každého zamestnanca je potrebné upozorniť nielen ústne, ale aj vydať potvrdenie o úspešne vykonanej práci. A na viditeľnom mieste, v podniku, vyveste čestnú tabuľu s významnými,

ako aj tabuľku s priezviskom a bodmi každého zamestnanca. Pri organizovaní morálnych stimulov je hlavnou vecou zabezpečiť kombináciu odmeňovacích opatrení so zvýšenou zodpovednosťou za výsledky práce. Čo bude znamenať zvýšenie zodpovednosti v tíme. Efektívnym spôsobom posilnenia pracovnej disciplíny je odmeňovanie za svedomitú prácu. Medzi formálnym a neformálnym statusom by mal byť minimálny rozdiel. Formálny status je sankcionované umiestnenie morálneho podnetu medzi ostatné morálne podnety, jeho oficiálna autorita, dôležitosť. Neformálne – ide o skutočné umiestnenie stimulu v hierarchii stimulov v prostredí pracovníkov.

Jediným najdôležitejším faktorom ovplyvňujúcim výkon morálnej stimulácie je frekvencia jej používania. Čím častejšie človek ukazuje výsledky, tým menej často sa stretne s odmenou, ktorá mu patrí. Čím je skóre bližšie k priemeru, tým je bežnejšie. Množstvo uplatnených odmien ešte nezabezpečuje vysokú dôveryhodnosť a efektivitu. Preto je potrebné venovať pozornosť výberu kandidátov. Povzbudzujte v prísnom súlade s umiestnením stavov. Morálne stimuly sú platné do tej miery, do akej ich oddelenie zamestnanci hodnotia ako objektívne. Čestnosť závisí od spoľahlivosti, s akou odrážajú úroveň výsledkov práce.

Nespočetné množstvo sociologických štúdií ukázalo, že motívy pracovnej činnosti, sila morálnych impulzov na pracovníkov, do značnej miery závisia od veku, pohlavia, kvalifikácie, vzdelania, dĺžky služby v podniku a úrovne vedomia. Toto by sa malo zvážiť pri implementácii podmienok odmeňovania.

Charakteristickým rysom morálnej stimulácie je, že jej funkcia, ktorá spája šoky s výsledkami činnosti, je vyjadrená v diskrétnej forme korelácie šokov. Vzájomné zoradenie rôznych šokov zvyšuje ich komplexný stimulačný výsledok. Sú zoradené do 2 úrovní: menej dôležité a dôležitejšie. Úspech časti podporovaných pracovníkov, 2. stupeň, sa považuje za vyšší v porovnaní s výsledkami ostatných.

Morálne impulzy sa vyznačujú súborom prvkov, ktoré tvoria priestorovú a časovú istotu hodnotiacej informácie o človeku a ktoré sa nazývajú prvky stimulačného mechanizmu. Tieto prvky napĺňajú formu a obsah odovzdávania ceny, vytvárajú odvahu a slávnostnú pohodu.

Medzi interné prvky patria: obsah, text o zásluhách a druhu nosiča - pracovná kniha, osvedčenie, osvedčenie, tlačivo; fotografiu; ikonu.

Navonok: meno, formálna hodnosť, postup udeľovania, frekvencia používania, estetická dokonalosť. Ovplyvňujú autoritu, dôležitosť, aktuálnu hodnosť.

1.4Moderné motivačné a motivačné systémy

Pracovná stimulácia by sa mala považovať za systém ekonomických foriem a spôsobov povzbudzovania ľudí, aby sa zapojili do pracovného procesu. Cieľom stimulov je zvýšiť pracovnú aktivitu zamestnancov podnikov a organizácií, zvýšiť záujem o zlepšenie konečných výsledkov. Naopak, má za cieľ dosiahnuť rast tržieb spoločnosti zvýšením kvality a produktivity zamestnancov.

Nosnou tézou organizácie motivačného systému v podnikaní je osobný prístup k určovaniu výšky fyzickej odmeny zamestnancov na základe systematického, jasného zdôvodňovania kritérií a postupu hodnotenia výsledkov práce zamestnanca a plnenia jeho pracovných povinností. . Zároveň je dôležité vziať do úvahy množstvo faktorov: konečné výsledky práce podniku v súhrne; osobný príspevok určitého zamestnanca k dosahovaniu konečných výsledkov podniku; produktivitu, efektivitu a kvalitu práce.

Gerchikov, jeden zo zakladateľov domácej priemyselnej sociológie a vedeckej a faktickej školy personálneho manažmentu, bol zmätený otázkou zvýšenia produktivity práce ľudí. Typologický model motivácie sa definitívne sformoval v prvej polovici 90. rokov 20. storočia a bol výsledkom dlhoročného chápania pracovníkov na rôznych úrovniach organizačnej hierarchie.

Typologickým modelom Gerčikovovej motivácie je doktrína pracovnej motivácie, ktorú vypracoval Vladimir Isakovič Gerchikov. Podľa tejto doktríny existuje päť typov pracovnej motivácie: inštrumentálna, vysoko profesionálna, majstrovská, vlastenecká a vyhýbavá (lumpen).

Umožňuje vám riešiť celý rad utilitárnych problémov v oblasti personálneho manažmentu:

s jej podporou je možné oprávnene voliť druhy a formy pracovnej stimulácie, ktoré sú obzvlášť účinné pre určité typy pracovníkov;

schopnosť navrhnúť pracovnú motiváciu umožňuje nielen stimulovať, ale aj cielene vykonávať prijímanie, umiestňovanie a vnútropodnikový pohyb pracovníkov;

znalosť motivačnej štruktúry prispieva aj k adekvátnemu hodnoteniu kariérových orientácií rôznych skupín personálu, k vypracovaniu a organizácii realizácie individuálnych a skupinových plánov kariérneho rozvoja v súlade s osobnými zámermi zamestnancov a cieľmi spoločnosti;

znalosť osobitostí pracovnej motivácie personálu tiež umožňuje lepšie zdôrazniť tému vzťahov v tíme a údaje o vedení ľudí, ktorí sa v tomto smere ešte neprejavili.

Typologický model motivácie je implementovaný v teste Motype vyvinutom Gerchikovom, ktorý umožňuje identifikovať konštrukciu motivácie ako u jednotlivých zamestnancov, tak aj v akejkoľvek skupine zamestnancov. Tento test je široko používaný personálnymi službami ruských podnikov tak pri nábore, ako aj pri diagnostike pracovníkov, ktorí už v spoločnosti pracujú. Súvislosť medzi motiváciou a pracovným správaním

Typologický model motivácie je postavený na priesečníku 2 osí – motivácie a pracovného správania (obr. 2). Je rozdiel medzi úspechom a motiváciou k vyhýbaniu sa. Výkonová motivácia je vnímaná ako náklonnosť poberať určité výhody ako odmena za prácu a vyhýbavá motivácia je náklonnosť vyhýbať sa trestu alebo iným negatívnym sankciám za neplnenie stanovených úloh, nedosahovanie zamýšľaných výsledkov alebo neuspokojivý výkon funkcií. .

Obr. 2 Základný model pracovnej motivácie

motivácia stimul kvalifikácia personálu

I kvadrant. Rast organizačného výkonu pracovnej činnosti je úmerný stupňu uspokojenia motivačných očakávaní zamestnanca a je limitovaný len „prirodzenými“ limitmi (maximálna prípustná produktivita pre dané organizačné a technologické podmienky).Kvadrant. Zvýšenie produktivity práce zamestnanca s vyhýbavou motiváciou je limitované úlohou (normatívna hodnota) a pravdepodobnosťou, že šéf potvrdí vinu zamestnanca v prípade nesplnenia úlohy.kvadrant. Stupeň deštruktívnych reakcií zamestnanca je tradične obmedzený a väčšinou ide o pasívne pracovné správanie a „prácu podľa pravidiel“ (plná čiara). Ak sa však v skupine objaví silný vodca, ktorý sa dostane do rozporu s vedením organizácie (a môže to byť len nespokojný pracovník zo IV kvadrantu), je oveľa pravdepodobnejšie, že získa zamestnancov s vyhýbavým typom motivácie a „zapáliť“ ich do extrémnych foriem deštruktívneho správania, až do úplného zničenia organizácie (prerušovaná čiara).kvadrant. Ak sú organizačné údaje práce a motivačný systém v rozpore s motivačnými očakávaniami zamestnanca, existuje vysoká pravdepodobnosť, že od neho získa deštruktívne pracovné správanie, a to v dosť strmých formách.

Druhy pracovnej motivácie

Model identifikuje štyri základné typy výkonovej motivácie a jeden typ vyhýbavej motivácie.

Typ nástroja. Pre pracovníka tohto typu nie je pracovná činnosť sama osebe hodnotou a považuje sa len za zdroj zárobku a iných výhod získaných ako odmena. Ale nie všetky peniaze ho znepokojujú, menovite zárobky; následne bude pracovať maximálne efektívne v akejkoľvek práci, ak je jeho práca objektívne a vysoko (v jeho chápaní) platená. Zamestnanec s inštrumentálnym typom motivácie preto s väčšou pravdepodobnosťou zareaguje pozitívne, povedzme, na návrh pracovať v horších podmienkach: to mu poslúži ako základ na to, aby požadoval zvýšenie zárobku ako doplatok za nepriaznivú prácu. údajov.

Vysoko profesionálny typ. Zamestnanec tohto typu oceňuje v práci jej obsah, možnosť dokázať sa a potvrdiť (nielen ostatným, ale aj sebe), že si vie poradiť s neľahkou úlohou, ktorú nezvládne každý. V práci si vyberá autonómiu a vyznačuje sa rozvinutou profesionálnou dokonalosťou. Častejšie ako ktokoľvek iný sa k šéfovi správa s istou dávkou irónie. Ako to už býva, zamestnanec s profesionálnym typom motivácie sa rýchlo stáva najlepším odborníkom vo firme na tento typ práce.

Typ Patriot. Zamestnanec tohto typu sa obáva účasti na implementácii univerzálnej, statnej hlavnej veci pre organizáciu podnikania. Je presvedčený o svojej potrebe organizácie, vyznačuje sa ochotou prevziať dodatočnú zodpovednosť za dosiahnutie výsledkov spoločnej veci. Pre neho je hlavným spoločenským uznaním účasť na univerzálnych úspechoch.

Master typ. Tento typ pracovníkov dobrovoľne preberá plnú zodpovednosť za vykonanú prácu. Bude pracovať s maximálnou efektívnosťou, bez toho, aby trval na mimoriadnom záujme alebo vysokej odmene za svoju prácu, bez toho, aby vyžadoval ďalšie pokyny alebo nepretržité monitorovanie. Zamestnanec s prevahou motivácie pána je azda najproduktívnejší z hľadiska pomeru nákladov a výsledkov. Majiteľ je ale veľmi ťažko zvládnuteľný – je suverénny a nielenže nepotrebuje príkazy či tresty, ale ich ani netoleruje. Tento typ motivácie je typický pre všetkých ľudí, ktorí sa venujú podnikateľským aktivitám.

Vyhýbavý. Zamestnanec tohto typu má veľmi slabú motiváciu pre vysoko efektívnu prácu. Má nízku kvalifikáciu a neváha si ju zlepšiť; je nezodpovedný a horlivo sa vyhýba každej práci spojenej s individuálnou zodpovednosťou; on sám nevykazuje žiadnu aktivitu a má negatívny vzťah k aktivite iných. Jeho hlavným sklonom je minimalizovať svoje pracovné úsilie na úrovni možnej od priameho nadriadeného. Pre tieto vlastnosti nie je ako robotník vysoko cenený, nedokáže sa svojou prácou zabezpečiť a rezignoval na to. Je mu však dovolené prideľovať prácu, s ktorou nebudú súhlasiť pracovníci iných typov motivácie; obhajuje vyrovnanie a súhlasí s pomerne nízkym platom, pokiaľ nikto iný nedostane oveľa viac; je výlučne závislý na šéfovi a toto otroctvo berie ako samozrejmosť. Výnimočný je navyše zamestnanec s vyhýbavou motiváciou, vo vzťahu ku ktorému môže byť administratívny žáner manažmentu efektívny, a teda opodstatnený.

Systém personálnej motivácie v súčasnej interpretácii je spoločným znakom systémov nemateriálnych a fyzických stimulov pre zamestnancov. Systém motivácie zamestnancov zahŕňa:

?systém priamej fyzickej motivácie (systém odmeňovania);

?systém nepriamej fyzickej motivácie (systém benefitov);

?systém nemateriálnej motivácie.

Systém priamej fyzickej motivácie je fyzická odmena pre zamestnanca, ktorá pozostáva zo základnej mzdy a prémií. Základná mzda je súvislá časť mzdy zamestnanca, ktorá sa prehodnocuje pomerne zriedka, prípadne sa mení pri prechode zamestnanca na inú pozíciu. Bonusy sú pohyblivou zložkou mzdy zamestnanca, ktorá môže byť revidovaná mesačne, štvrťročne atď.

Efektívny systém odmeňovania (systém odmeňovania) zohráva významnú úlohu v personálnom riadení, a to pri získavaní, motivovaní a udržaní zamestnancov s vhodnou kvalifikáciou v spoločnosti, podnecuje zamestnancov k zvyšovaniu produktivity práce, čo vedie k zvýšeniu produktivity využitia. ľudských zdrojov a zníženie nákladov na vyhľadávanie, výber a adaptáciu novoprijatých zamestnancov spoločnosti.

Neefektívny mzdový systém ako obvykle spôsobuje nespokojnosť zamestnanca s veľkosťou a spôsobom určovania náhrady za jeho prácu, čo môže viesť k zníženiu efektívnosti a kvality práce, ako aj k zhoršeniu pracovnej disciplíny. Celá spoločnosť v súčasnosti používa vlastný systém odmeňovania, ktorý vychádza zo špecifík podnikania, cieľov spoločnosti a stratégie riadenia. Systém nepriamej fyzickej motivácie je takzvaný kompenzačný balíček (sociálny balíček) poskytovaný zamestnancovi. Kompenzačný balík (sociálny balík) sú výhody poskytované zamestnancovi v závislosti od úrovne jeho pozície, profesionality, autority atď.

Mnoho moderných spoločností zvyčajne zahŕňa do systému benefitov:

Nevyhnutné výhody (upravené pracovným právom):

?vyplácanie nemocenských dovoleniek;

?ročná mzda za dovolenku;

?povinné zdravotné poistenie;

?odvody na povinné dôchodkové poistenie.

Dobrovoľné výhody (neregulované štátom a uplatňované zamestnávateľmi na dobrovoľnom základe):

?dobrovoľné nemocenské poistenie (zamestnancovi spoločnosti je poskytnuté dobrovoľné nemocenské poistenie na určitú sumu, ktoré si môže uplatniť na rôzne zdravotné výkony);

?zdravotná starostlivosť o zamestnancov, ktorí odišli do dôchodku ako zamestnanci na plný úväzok (poskytovanie dobrovoľného zdravotného poistenia, poskytovanie služieb vlastného zdravotného strediska atď.);

?mechanizmy akumulácie dôchodkov (spoločnosť vypláca dodatočné dôchodky zamestnancovi, ktorý v tejto organizácii odpracoval určitý počet rokov);

?platba za práceneschopnosť (niektoré spoločnosti poskytujú zamestnancom možnosť neprítomnosti až týždeň v roku z dôvodu choroby bez toho, aby im zamestnávateľovi poskytli práceneschopnosť);

?životné poistenie zamestnancov a/alebo ich rodinných príslušníkov (spoločnosť poskytuje zamestnancom a ich rodinám životné poistenie na určitú sumu, pre zamestnanca bezplatne);

?vyplatenie ďalších dní pracovného voľna (osobné, detské) (firmy poskytujú jeden platený deň v mesiaci - tzv. individuálny alebo detský deň);

?vyplatenie dodatočných dní dovolenky zamestnancom spoločnosti;

?náhrada za mobilné služby;

?dodanie zamestnancov na miesto výkonu práce a späť služobnými vozidlami alebo náhrada cestovných nákladov;

?úhrada výdavkov na zlepšenie zamestnancov (platba za poukážky - úplne alebo čiastočne);

Platba za stravu

?platba za materské školy pre deti zamestnancov spoločnosti;

?platba za návštevu fitness klubov;

?poskytovanie pôžičiek a úverov na kúpu bývania, auta a pod.

Systém benefitov sa neobmedzuje len na uvedený zoznam odmien, ale je prispôsobený ako pre akúkoľvek konkrétnu spoločnosť, tak aj pre konkrétneho zamestnanca.

Efektívny systém fyzickej motivácie by mal dať výšku fyzických platieb zamestnancom spoločnosti do súvislosti s ich postavením, právomocou, výsledkami výkonnosti, prehľadom na trhu práce a výsledkami dosahovania cieľov spoločnosti.

Systém nemateriálnej motivácie je spoločenstvom vonkajších šokov nepeňažného charakteru, ktoré sa v podniku využívajú na odmeňovanie produktívnej práce zamestnancov. Systém nemateriálnych stimulov zahŕňa prvky ako konvenčné a neštandardné metódy.

Zvyčajné spôsoby nemateriálnych stimulov:

?zabezpečenie kariérneho rastu zamestnancov (postup po kariérnom rebríčku so zvýšením zastávanej hodnosti);

?flexibilný pracovný čas (systém projektovej práce);

?priorita pri plánovaní dovolenky zamestnancov spoločnosti;

?pravidelná „horizontálna“ rotácia personálu;

?uvedenie mena zamestnanca v ním realizovanom pláne služieb produktu;

?poskytovanie miesta na zaparkovanie auta;

?priority pri obstaraní nového vybavenia, strojov, nábytku a pod.

?slovné alebo písomné ocenenie efektívnej práce realizovaného plánu;

?organizovanie odborných súťaží medzi zamestnancami s udeľovaním diplomov;

?vydávanie vnútropodnikových novín so zhrnutím výsledkov práce a umiestnením fotografií najlepších zamestnancov a informačných poznámok o nich;

?vydávanie brožúr o spoločnosti s fotografiami najlepších zamestnancov spoločnosti;

?odmeňovanie odchádzajúcich zamestnancov diplomami „za prínos k rozvoju firmy“, udržiavanie priateľských vzťahov po prechode zamestnancov na inú prácu;

?organizovanie firemných akcií.

Neštandardné metódy nemateriálnych stimulov (zriedka používané v domácej praxi):

?poskytovanie dodatočných dní odpočinku zamestnancom (napríklad viac predhovoru o skoršej dovolenke pre dobre implementovaný plán atď.);

?darčeky zamestnancom spoločnosti k rôznym sviatkom, na základe ich záujmov a preferencií a pod.

Vyššie uvedený zoznam nie je konečnou verziou nemateriálnych stimulov. Systém nemateriálnej motivácie je vypracovaný individuálne pre celú spoločnosť a je doplnkom k systému odmeňovania a benefitov (systémy priamej fyzickej a nepriamej fyzickej motivácie).

Kapitola 2

1 Posúdenie systému motivácie a stimulov pre zamestnancov v podniku DRSU (SUE)

Štátny jednotný podnik "Oddelenie opráv a výstavby ciest" Belgorod vykonáva dôkladné a aktuálne opravy ciest a chodníkov, stavebné práce na cestách s použitím moderných materiálov a špeciálnych technológií. Za roky jej existencie som kúpil rozvetvenú konštrukciu s väčšinou prvkov. Počas dlhých rokov existencie podniku sa vyvinul rozsiahly systém spôsobov a metód stimulácie práce, medzi ktorými sú fyzické aj morálne typy. V tejto fáze sa závod začal dostávať z ekonomického kolapsu. Ako výsledok výskumu sme zistili, že hlavným impulzom pre pracovnú aktivitu je fyzická odmena, čo je pochopiteľné. Spoločnosť zamestnáva približne 725 ľudí. Podľa údajov počet zamestnancov v podniku za posledných 7 rokov rastie, čo je spôsobené predovšetkým neustálym rastom objemu výroby.

Efektívne využitie potenciálu zamestnancov zahŕňa:

návrh a zlepšenie práce s personálom;

podpora a rozvoj schopností a kvalifikácie zamestnancov.

Každá spoločnosť zamestnáva približne 725 ľudí, z toho 110 zamestnancov, 615 zamestnancov zaoberajúcich sa výrobou deklarovaných produktov.

Hlavnou úlohou personálnej služby v podniku je:

presadzovať energickú personálnu politiku,

poskytovanie podmienok pre iniciatívnu a tvorivú činnosť zamestnancov s prihliadnutím na ich individuálne vlastnosti a odborné schopnosti,

rozvoj fyzických a morálnych impulzov,

úzka interakcia s odborovým výborom vo veciach zdravotnej služby, organizácie sociálneho stravovania, verejnej ochrany určitých kategórií pracovníkov.

Na organizáciu tejto práce v podniku existuje pozícia zástupcu generálneho riaditeľa pre personál. V poslednej dobe spoločnosť úplne vytvorila chrbticu inžinierskych a technických pracovníkov s bohatými, vysoko profesionálnymi a úžitkovými schopnosťami. Všetci šéfovia majú vyššie vzdelanie, mnohí z nich začali pracovať na pracovných pozíciách, prešli všetkými fázami rastu a teraz vedú všetky hlavné služby. Plánovanie kariéry a iné formy formovania a realizácie schopností zamestnancov sú v podniku široko rozvinuté, napríklad v tíme je majstrovsky vyškolených 10 šéfov so statusom 1 a 2. Na poradách a plánovacích poradách šéfovia hodnotia prácu rôznych oddelení a skupín. S pozitívnymi výsledkami sa poďakovanie prejavuje tak jednotlivým zamestnancom, ako aj skupinám. Systém odmeňovania zamestnancov podniku zahŕňa morálne a fyzické odmeny.

Fyzikálne faktory určujú určité formy fyzickej stimulácie:

mzda:

) platba za kusovú prácu;

) výplata kusového bonusu;

) dielenská práca pre študentov, ktorí po prvýkrát získavajú povolanie;

) výplata časového bonusu;

) platby neuvedeným zamestnancom;

) na služobné cesty k brigádnikom;

) čas na prácu vo sviatočné dni podľa klzkého harmonogramu;

) za riadne a včasné plnenie dodatočných, najmä hlavných úloh;

) bonusy pre pracovníkov na zákazku;

) na dlhú službu;

) na pomoc inovátorom;

prídavky:

) dodatočná platba mladým pracovníkom nástrojárne;

) príplatok za technické odchýlky;

- platba za prestoje;

) na kvalifikáciu;

) pre majstrovskú triedu;

) za majstrovstvo;

) počas noci;

) na kombinovanie povolaní;

) na kombinovanie povolaní periodickej povahy;

) vyplatenie rozdielu v platoch za dočasnú náhradu;

) na sviatočné dni pracovného pokoja;

štipendiá:

) na základe učňovskej zmluvy pre osoby, ktoré po prvýkrát získavajú povolanie;

) po dobu štúdia 2. povolania;

) na obdobie zvyšovania kvalifikácie.

Sociálne faktory naznačujú zvýšenie záujmu pracovníkov prostredníctvom poskytovania rôznych sociálnych výhod, poskytovania verejnej pomoci, účasti pracovníkov na riadení tímu. Podnik poskytuje platby vo výške priemerného zárobku z výnosov za sobáše a pohrebné služby. Platba fyzickej pomoci zamestnancom (až 4 000 rubľov ročne). Darcovské platby nepodliehajúce zrážkovej dani. Morálne faktory predstavujú súbor opatrení, ktorých účelom je zabezpečiť správnu morálnu mikroklímu v tíme, správny výber a umiestnenie personálu a rôzne formy morálnych odmien. V tomto podniku sa využívajú fyziologické faktory vrátane súboru opatrení zameraných na udržanie zdravia a zvýšenie výkonnosti zamestnancov. Tieto činnosti sa vykonávajú v súlade so sanitárnymi a hygienickými, ergonomickými a estetickými požiadavkami, ktoré obsahujú normy na vybavenie pracovísk a ustanovenie primeraného režimu práce a odpočinku. Fyziologické faktory zohrávajú nemenej významnú úlohu pri zvyšovaní efektivity a kvality vykonávanej práce ako ostatné.

V DRSU (GUP) sú oddelenia technickej kontroly a prídelu práce, ktoré efektívne vykonávajú svoju prácu. Spoločnosť tiež pravidelne monitoruje sanitárne a hygienické pracovné podmienky a ochranu práce v súhrne. Demografická politika podniku je zameraná na omladenie tím a výlučne personál náčelníkov a odborníkov. Spoločnosť vykonáva systematickú prácu s personálom s rezervou na postup, ktorá je založená na takých organizačných formách, ako je príprava kandidátov na postup podľa individuálnych plánov, školenia v špeciálnych kurzoch a stáže na príslušných pozíciách.

Taktika personálneho manažmentu v DRSU (SUE) odráža inteligentnú kombináciu ekonomických cieľov podniku, potrieb a záujmov. Práca oddelenia práce a miezd je zameraná na zvyšovanie miezd zamestnancov v súlade so ziskom a pravdepodobnosťou podniku. V súčasnosti sa pripravujú dôkazy na dosiahnutie rovnováhy medzi ekonomickou a spoločenskou výkonnosťou zdrojov pracovnej sily. V podniku je užšie rozvinutý systém odmeňovania, ktorý nie je obmedzený minimálnou a maximálnou veľkosťou a závisí od výsledkov práce tímu ako celku a každého zamestnanca zvlášť. Stupne kvality sú stanovené pre jednotlivých pracovníkov a skupiny pracovníkov, aby pracovníci videli, čo môžu vo svojej práci dosiahnuť, a tým ich povzbudzujú k dosiahnutiu požadovanej kvality.

Zamestnanci sú platení v plnej miere v súlade s ich pracovnými príspevkami ku konečným výsledkom práce tímu vrátane zvyšovania kvality produktov. Odmena nie je obmedzená na finančné prostriedky získané tímom. Zmluvné platy pre dozorcov a expertov sa prehodnocujú počas roka, t.j. môže byť zvýšená alebo znížená. Zmluvný systém zabezpečuje odmenu za výrobné a ekonomické výsledky práce na základe existujúcich dojednaní.

Na udržanie úrovne kvalifikácie zamestnancov, diktovanej potrebami výroby, sa každoročne vykonáva certifikácia personálu. Na základe výsledkov certifikácie je vypracovaný plán organizácie zvyšovania kvalifikácie a rekvalifikácie personálu a následne personálne preskupenia. Na sústavné zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov, ich získavanie technických zručností potrebných na zvládnutie vyspelej techniky, výkonných metód na vykonávanie ťažkej a zodpovednej práce, účtovaných podľa vyšších kategórií danej špecializácie, sa organizujú:

výrobné a technické kurzy;

cielené kurzy;

školenie pracovníkov v druhých a príbuzných profesiách;

Paušálny príspevok sa vypláca:

v súvislosti s profesionálnou dovolenkou;

v súvislosti s narodeninami;

po dosiahnutí dôchodkového veku;

zamestnanci, ktorí dosiahli jubilejný vek 50, 55, 60 rokov, ocenení diplomom, podľa poradia;

Okrem toho sa uskutočňujú tieto platby:

platba za pohrebné služby;

ženy pri narodení dieťaťa;

v prípade smrti následkom nešťastného pracovného úrazu;

Prednosť, samozrejme, podľa rozhodnutia generálneho riaditeľa dostávajú mladí, perspektívni zamestnanci, čím sa k podniku viažu odborníci, čo dáva šancu sa v najväčšej miere prejaviť. Takže napríklad štipendiá sa vyplácajú za dobu štúdia vo výrobno-technických odboroch (štipendium pre pracovníkov, ktorí po prvýkrát získavajú povolanie, štipendium za dobu prípravy 2. profesie, štipendium na zvýšenie kvalifikácie), osobitná odmena za mladých výrobných robotníkov dielne č.3, odmena pre mladých výrobných robotníkov učiacich sa profesiu robotník v nástrojárni. Spokojnosť zamestnancov zvyšuje aj vytváranie zdravej pracovnej atmosféry v tíme, organizovanie technicky vybavených pracovísk, podieľanie sa na riadení zmien v činnosti organizácie.

Pri hodnotení a prognózovaní podniku v tejto oblasti sa veľká pozornosť venuje presnosti a prehľadnosti konania administratívy, zvyšuje sa produktivita zberu a výmeny informácií, zohľadňuje sa rýchlosť výsledkov na dopyty a reklamácie zamestnancov, a výsledky vzdelávania zamestnancov sú dôsledne hodnotené.

Zavedením premyslenej stratégie v otázkach personálneho manažmentu teda DRSU (GUP) úspešne funguje a dosahuje skvelé výsledky v produktivite práce.

2.2 Závery a návrhy na vytvorenie systému stimulov a motivácie personálu podniku

Uskutočnili sme prieskum, bol pripravený na kontrolu kvality prieskumu a získanie určitej predstavy o spokojnosti s prácou v podniku DRSU (SUE), opýtaných bolo 172 ľudí. Prieskum bol realizovaný prostredníctvom formalizovaného rozhovoru. Účel štúdie: zistiť ukazovatele pracovnej spokojnosti, do akej miery prispievajú k zvýšeniu spokojnosti, ktorým z nich treba venovať osobitnú pozornosť. Predmet výskumu: pracovné podniky, ktoré sú zdrojom informácií o faktoroch pracovnej spokojnosti, o preferencii určitých druhov odmeňovania. Predmet výskumu: predmetom výskumu tohto programu je spokojnosť zamestnancov s prácou, ako aj údaje a faktory, ktoré na ňu majú priamu alebo nepriamu moc.

Úlohy prieskumu:

Preskúmajte celkovú spokojnosť s prácou v podniku;

Percento tých, ktorí nechcú prejsť do inej práce, možno vysvetliť ďalej. Prevažujúca skupina pracovníkov nad 45 rokov a tých, ktorí nechcú zmeniť profesiu, to vysvetľovala preddôchodkovým vekom. Mladí pracovníci vyjadrovali túžbu zmeniť svoju profesiu (špecializáciu) oveľa častejšie.

Výskum spokojnosti s platom;

Položením otázky: „Do akej miery ste spokojný s platom?“ sme získali nasledujúce údaje:

Muži od 25 do 55 rokov

Absolútne spokojný26Čiastočne spokojný74Nespokojný60Ťažko odpovedať15

Ženy vo veku 22 až 50 rokov

Absolútne spokojný 13 Skôr spokojný 6 Nespokojný 9 Ťažko odpovedať 4

Toto rozdelenie podľa odborníka zodpovedá „zdravému ohodnoteniu mzdy zamestnanca“. Je len málo ľudí, ktorí by nechceli za svoju prácu dostávať obrovské sumy.

Preskúmajte spokojnosť s prídelovým systémom práce;

Absolútne spokojných s pracovným prídelom je 44 % opýtaných, čiastočne spokojných 27,91 %, nespokojných je každých 10,47 % a 19,18 % je ťažké odpovedať na otázku.

Preskúmajte spokojnosť s fyzickými odmenami za prácu;

Muži od 25 rokov do 55 rokov

Absolútne spokojný 23 % Skôr spokojný 43 % Nespokojný 27 % Ťažko odpovedať 7 %

Ženy vo veku 22 až 50 rokov

Absolútne spokojný 19% Skôr spokojný 35% Nespokojný 38% Ťažko odpovedať 8%

Náš výskum ukázal, že iba 65 % pracovníkov je spokojných s fyzickými odmenami a zvyšných 35 % nie je spokojných.

5.Študovať sociálno-psychologickú mikroklímu v tíme;

V súčasnosti sa vzťah medzi robotníkmi a vedúcimi stal jednou z kľúčových podmienok „typickej práce“, s ktorou je spojená prudko zvýšená závislosť zamestnania a zárobku robotníkov od majstra, vedúceho predajne. Absolútna väčšina respondentov ohodnotila svoje vzťahy so spolupracovníkmi a vzťahy s ich priamymi nadriadenými ako absolútne vynikajúce (85,5 %, resp. 75 %). Približne tretina (asi 29 %) opísala vzťah v tíme ako „plnú dobrú vôľu a vzájomnú pomoc“ a zvyšné dve tretiny (asi 57,6 %)

všeobecne považované za vynikajúce. Keďže sociálno-psychologická mikroklíma v súhrne v podniku je priaznivá, nemožno ju považovať za ukazovateľ nespokojnosti s prácou.

Identifikujte, ktoré formy odmeňovania sú pre zamestnancov obzvlášť dôležité. Otázka „Vaša spoločnosť používa rôzne druhy odmien za triumfy v práci. Uveďte, prosím, ktoré z nich sú obzvlášť dôležité pre členov vášho tímu? (je povolených viacero možností)

Možnosti výsledku Skutočný počet respondentov.

Muži od 25 do 55 rokov

Poďakovanie 7Udelenie vyznamenania92Ocenenie hodnotným darom49Ocenenie čestným listom5Vstup do čestnej rady3Pridelenie čestného titulu16Zápis informácií o odmeňovaní do zošita3Iné tlačivá (uveďte aké)0 Ženy vo veku 22 až 50 rokov

Oznámenie o vďake3Vydanie prémie14Udelenie hodnotného daru7Udelenie čestného certifikátu1Vstup do čestnej rady1Udelenie čestného titulu5Zápis informácií o odmeňovaní do zošita1Iné tlačivá (uveďte aké)0

Včasné preskúmanie množstva materiálov o miere pracovnej spokojnosti v podniku a jej charaktere nám umožňuje vysloviť predpoklad, že kľúčovým faktorom ovplyvňujúcim spokojnosť s prácou je fyzická odmena za prácu. Odhad sa potvrdil, pretože absolútna väčšina tých, ktorí nie sú spokojní so svojou prácou, nie je čiastočne alebo úplne spokojná s výškou svojej mzdy (50 %, resp. 42,86 %). Nesporné prvenstvo medzi odmeňovaním majú fyzické typy stimulácie práce (93,6 % - vydávanie prémií). Odhady vyšetrovania:

) Je pravdepodobné, že systém morálneho odmeňovania prítomný v podniku nie je faktorom, ktorý výrazne ovplyvňuje spokojnosť s prácou. Za dôvod sna zmeniť povolanie (špecializáciu) možno považovať aj nespokojnosť pracovníka s morálnym ohodnotením. Ale podľa údajov 42,86 % nespokojných so mzdou, 50 % čiastočne spokojných a 35,71 % a 40,48 % nespokojných s morálnymi odmenami, je možné usúdiť, že fyzické odmeny sú pre zamestnanca dôležitejšie, aj keď morálne faktor má tiež významnú silu.

) Existujúce opatrenia na ochranu práce v podniku, na zabezpečenie hygienických a hygienických pracovných podmienok, starostlivosť o každodenné potreby zamestnancov tiež nie sú určujúcimi faktormi ovplyvňujúcimi pracovnú spokojnosť.

Zistilo sa, že v sovietskej spoločnosti sú ukazovatele nespokojnosti s hygienickými a hygienickými podmienkami stabilné na druhom mieste, na druhom mieste za nespokojnosťou s výškou miezd. Pracovníci sa prispôsobujú nevyhovujúcim pracovným podmienkam a sú pripravení ich obetovať za slušný plat. Štátna a administratívna kontrola nad normami pracovných podmienok sa drasticky oslabila, niekedy úplne chýba.

Celkovo podnik nesleduje nespokojnosť s hygienickými a hygienickými pracovnými podmienkami. Ale pre tých, ktorí chcú zmeniť svoju profesiu, je špecializácia dôležitým ukazovateľom spokojnosti s prácou. Pracovníci otvorene vyjadrujú svoje sťažnosti nadriadeným, no zároveň strpčujú nevyhovujúce pracovné podmienky.

Len 11,9 % tých, ktorí chcú zmeniť svoju profesiu (špecializáciu), nie je spokojných s ochranou práce. Len 9,3 % opýtaných je nespokojných s organizáciou stravy a 5,81 % s kvalitou stravy.

Zhrnutím našich úvah a utilitárneho prehľadu systému stimulov a motivácie personálu podniku je možné vyvodiť nasledujúce koncepčné výsledky.

Šoky sú nástroje, ktoré spôsobujú pôsobenie určitých motívov. Niektoré predmety, činy iných ľudí, nositelia záväzkov a pravdepodobností, všetko, čo môže byť človeku ponúknuté ako kompenzácia za jeho činy, alebo to, čo by si chcel v dôsledku určitých činov kúpiť, pôsobí ako nátlak.

Reakcia na rôzne šoky sa líši od človeka k človeku. Následné otrasy nemajú absolútnu hodnotu, ak na ne ľudia nedokážu reagovať. V podmienkach silnej inflácie teda mzdy a peniaze do značnej miery strácajú svoju úlohu hnacej sily a v obmedzenej miere sa využívajú v rámci manažovania ľudí.

Uplatňovanie rôznych tlakov na motiváciu ľudí poskytuje proces stimulácie, ktorý má mnoho rôznych podôb. Jednou z najbežnejších je fyzická stimulácia. Úloha posledne menovaných v atmosfére trhu je mimoriadne významná. 4. Stimulácia v práci je iná ako motivácia. Rozdiel spočíva v tom, že stimulácia pôsobí ako prostriedok, s podporou ktorého je dovolené vykonávať motiváciu. Čím vyššia je úroveň formovania ľudských vzťahov v organizácii, tým menej často sa stimuly používajú ako nástroj riadenia ľudí. Vzdelávanie, školenie ako spôsob motivácie ľudí určuje miesto, kde členovia organizácie prejavujú záujem o účasť na záležitostiach organizácie, vykonávajú potrebné kroky bez čakania alebo dokonca bez akéhokoľvek stimulačného účinku.

Motivácia má obrovský vplyv na výkon človeka pri jeho práci, na jeho výrobné povinnosti. Zároveň neexistuje priamy vzťah medzi motiváciou a konečným výsledkom pracovnej činnosti. Človek, ktorý je zameraný na dobrý výkon jemu pridelenej práce, má občas najhoršie výsledky ako človek menej alebo dokonca slabo motivovaný.

Priepasť medzi motiváciou a konečnými výsledkami práce je vážny manažérsky zádrhel: ako hodnotiť výsledky práce každého zamestnanca a ako ho povzbudiť? Ak odmeňujete iba podľa výsledkov práce, potom je dovolené demotivovať zamestnanca, ktorý dostal nízky výsledok, ale bol horlivý a vynaložil veľké úsilie. Ak však stimulovať zamestnanca priamo úmerne k motivácii, bez sledovania skutočných výsledkov jeho práce, dochádza k reálnemu poklesu výsledkov práce menej motivovaných, ale produktívnych pracovníkov. Ako to už býva, riešenie podobného problému je situačné. Administrátor musí pochopiť, že v tíme, ktorý vedie, sa táto úloha môže uskutočniť a jej riešenie nie je v žiadnom prípade jasné.

Napriek správnej zručnosti pri budovaní systému motivácie a stimulácie práce v našom podniku je potrebné poznamenať, že v skutočnosti neexistujú štúdie o štruktúre motivácie pracovníkov. Zanedbanie monitorovania pracovných motivátorov je podľa nášho názoru v moderných podmienkach neprijateľné, pretože skôr či neskôr môže zlyhať existujúci systém.

Na základe výsledkov činnosti podniku v súhrne, štruktúrnej jednotke a celého jednotlivého zamestnanca sa poskytujú fyzické a morálne stimuly. Pracovník, ktorý vie, že návrh, ktorý predložil, mu prinesie ďalšie fyzické a morálne výhody, má túžbu myslieť kreatívne. Pri organizovaní motivačného systému v podniku je potrebné zvážiť pomery v odmeňovaní medzi jednoduchou a ťažkou prácou, medzi pracovníkmi rôznych kvalifikácií.

Pri vytváraní motivačného systému v podniku je potrebné držať sa tézy o elasticite systému. Elastické motivačné systémy umožňujú podnikateľovi na jednej strane poskytnúť zamestnancovi určité záruky na získanie mzdy v súlade s jeho zručnosťami a odbornými znalosťami a na druhej strane dať odmenu zamestnanca do súvislosti s jeho osobnými ukazovateľmi. v práci a výsledky práce podniku v úhrne .

Objektívne odmeňovanie šéfov, expertov a zamestnancov by malo byť tiež založené na rovnakých tézach, ale s použitím ukazovateľov špecifických pre tieto kategórie pracovníkov, s ohľadom na náročnosť úloh, ktoré sa majú riešiť, stupeň zodpovednosti, počet podriadených atď.

Práve s využitím flexibilných mzdových systémov, s využitím primeraného ohodnotenia pracoviska a pracovných povinností a ďalšej participácie zamestnancov na zisku a kolektívnych odmien za znižovanie podielu mzdových nákladov na výrobných nákladoch sa negatívne postoj personálu organizácie k súčasnému systému odmeňovania ich práce a výšku tejto platby.

Výsledkom motivačného systému v podniku by malo byť zvýšenie efektívnosti podniku, čo možno dosiahnuť naopak zvýšením produktivity a kvality práce ktoréhokoľvek zamestnanca podniku. Zároveň sa podnikateľ musí riadiť potrebou prilákať a dlhodobo udržať vysokokvalifikovaných zamestnancov, zvýšiť produktivitu práce a zvýšiť kvalitu produktov, zvýšiť návratnosť investícií do personálu, zvýšiť záujem zamestnancov nielen v osobných úspechoch, ale aj v súhrnných triumfoch každého podniku a napokon aj zvyšovaní spoločenského postavenia pracovníkov.

V dôsledku toho sa využívajú fyzické aj nemateriálne formy stimulov zamestnancov, medzi ktoré patria mzdy, rôzne systémy zdieľania zisku, kolektívne prémiové systémy, individualizácia miezd, morálne impulzy, stimuly pre pracovníkov zapojených do tvorivej práce prostredníctvom využívania voľného pracovného rozvrhu. , verejné výhody pre pracujúcich.

Motivačný systém v podniku by mal jasne definovať svoje ciele, stanoviť druhy stimulov v súlade s dosiahnutými výsledkami, určiť systém hodnotenia, obdobie a načasovanie vyplácania odmien.

Všetky druhy stimulov musia byť cielené a verejné, pretože od zamestnancov je možné očakávať zlepšenie produktivity a kvality vykonanej práce len vtedy, keď vedia, že ich práca je objektívne platená. Motivačný systém by mal zodpovedať téze: platba by mala zodpovedať práci. Keď už hovoríme o motivačnom systéme pre zamestnancov, je potrebné zdôrazniť hlavné požiadavky naň.

Tieto môžu zahŕňať:

) jasnosť a špecifickosť systému stimulov v súhrne, dojednania o mzdách a dodatočných platbách;

) jasné vyhlásenie o pracovných povinnostiach zamestnanca;

) vytvorenie systému objektívneho hodnotenia zamestnancov a vylúčenie subjektivity pri hodnotení;

) súvislosť veľkosti mzdy s náročnosťou a zodpovednosťou práce;

) pravdepodobnosť neobmedzeného rastu miezd s rastom individuálnych výsledkov zamestnanca;

) kontrola odmeňovania na úrovni dôležitosti určitých prác pre podnik;

) rovnaká mzda pre zamestnancov s rovnakou náročnosťou a zodpovednosťou za prácu vykonávanú v rôznych divíziách podniku (týka sa základnej mzdy bez kontroly príplatkov na základe výsledkov).

Pri vytváraní motivačného systému je teda potrebné zvážiť každý súbor otázok, vrátane štátnej regulácie miezd.

Dokončenie

Teoretický a faktický prehľad úlohy stimulovať personál v podnikoch ukázal, že proces straty záujmu zamestnanca o prácu, neskúsenému oku nenápadný, jeho pasivita prináša také negatívne výsledky ako fluktuácia zamestnancov, nízka produktivita práce, zvýšený konflikt v tím atď. Šéf zrazu zistí, že musí ísť do všetkých detailov každého obchodu vykonávaného podriadenými, ktorí zasa neprejavujú najmenšiu iniciatívu. Celková výkonnosť organizácie klesá.

V tejto práci sme identifikovali nasledujúce významné podnety a motivačné kritériá v profesionálnej činnosti:

Akékoľvek stimulačné činy musia byť dôsledne vypracované a navyše pred každým tými, ktorí vyžadujú činy od iných;

Pre ľudí je príznačné zažiť zábavu z práce, byť zodpovedný za výsledky, byť osobne zapojený do práce s ľuďmi tak, aby ich činy boli pre niekoho;

Všetci na jeho pracovisku sú povolaní ukázať, na čo je pripravený;

Každý človek je zaťažený vyjadrovať sa v práci, poznať sám seba v jej výsledkoch, prijímať skutočné dôkazy, že je ochotný urobiť to, čo je vhodné, čo by malo byť spojené s menom jeho tvorcu;

Je dôležité zaujímať sa o postoje ľudí k možnému zlepšeniu ich pracovných podmienok;

Celý zamestnanec by mal dostať príležitosť posúdiť svoju dôležitosť v tíme;

Pri dosahovaní cieľa, ktorý si pracovník určil alebo na formulovaní ktorého sa podieľal, prejaví oveľa viac energie;

Vynikajúci pracovníci majú plné právo na fyzické a morálne uznanie;

Od zamestnancov sa vyžaduje, aby mali voľný a neobmedzený prístup ku všetkým informáciám potrebným pre ich prácu;

Akékoľvek dôležité rozhodnutia o zmenách v práci zamestnancov sa musia robiť s ich priamou účasťou, na základe ich zručností a návykov, s prihliadnutím na ich postavenie;

Sebakontrola: musí sprevádzať všetky činnosti zamestnanca;

Pracovníci by mali dostať príležitosť neustále získavať nové poznatky a poznatky v procese práce;

Iniciatívu treba vždy podporovať a nie zaťažovať vytláčaním všetkého, čoho sú schopní z pracovníkov;

Pre zamestnancov je dôležité priebežne informovať o výsledkoch a kvalite svojich odborných činností;

Každý pracovník bude pravdepodobne svojim vlastným šéfom.

Dobre navrhnutá práca by mala vytvárať vnútornú motiváciu, pocit osobného vkladu do produktu. Človek je spoločenská bytosť, čo znamená, že pocit spolupatričnosti v ňom môže spôsobiť veľké psychické uspokojenie, umožňuje vám to pochopiť aj seba ako postavu. Napriek množstvu rôznych teórií ešte nie je možné veriť v vznik bezpodmienečne objektívnych spôsobov hodnotenia výkonu takého náročného objektu, akým je človek.

V tomto príspevku je analyzovaná schopnosť organizovať systém stimulov a motivácie personálu na DRSU (SUE). Pracovná motivácia sa vykonáva pre každé spektrum potrieb pracovníkov.

Počas dlhých rokov existencie podniku sa vyvinul rozsiahly systém spôsobov a metód stimulácie práce, medzi ktorými sú fyzické aj morálne typy. Ako výsledok výskumu sme zistili, že hlavným impulzom pre pracovnú činnosť je fyzická odmena, čo sa vysvetľuje nízkou životnou úrovňou väčšiny zamestnancov podniku. Spoločnosť zamestnáva 725 ľudí. Počet zamestnancov v podniku za posledných 7 rokov pomaly, ale rastie, v skutočnosti nedochádza k fluktuácii zamestnancov. To nám umožňuje dospieť k záveru, že efektívna motivácia a stimulácia práce môže priniesť výsledky nielen v ekonomicky úspešných krajinách. Orientácia na ľudský faktor dáva v podmienkach tranzitívnej ekonomiky presvedčivé výsledky.

Na záver chcem poznamenať, že cesta k efektívnemu riadeniu personálu vedie cez uvedomenie si jeho motivácie. Len s vedomím toho, čo človeka motivuje, čo ho podnecuje konať, aké motívy sú základom jeho správania, je dovolené pokúsiť sa vyvinúť efektívny systém foriem a metód riadenia človeka. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ako sa objavujú určité motívy, ako a akými metódami možno motívy uviesť do činnosti, ako sú ľudia motivovaní.

Musíte tiež vedieť, že hlavnými zložkami účinnej stimulácie práce sú stimulácia pracujúceho človeka. V podnikoch, kde sa ľudia navzájom úzko ovplyvňujú, musí aplikácia šokov brať do úvahy potreby a ich uspokojenie, podnikavosť a záujmy postavy, dokonca aj náladu a spôsob života. Potom bude stimulácia skutočne účinná a osobne dôležitá.

Zoznam použitej literatúry

1. Arseniev Yu.N. Personálny manažment: Modely manažmentu: Učebnica pre stredné školy. - M: UNITI-DANA, 2005, - 287s.

Biork Alexey, môj zamestnanec zarába príliš veľa!. M. 2008. 3. Breslav L.I. atď Personálny potenciál a spôsoby jeho zvyšovania // Človek a práca, 2010. č.

Gerchikov V.I. Personálny manažment: zamestnanec je najefektívnejším zdrojom spoločnosti. M.: INFRA-M, 2008

Gerchikov V.I. Typologické poňatie pracovnej motivácie. Časť 1. // Motivácia a odmeňovanie č. 2, 2005, s. 53-62

Gerchikov V.I. Typologické poňatie pracovnej motivácie. Časť 2. // Motivácia a odmeňovanie č. 3, 2009, s. 2-6

Gerchikov V.I. Motivácia, stimuly a odmeňovanie. Proc. príspevok / Ed. 2., pridať. a prepracované. Moskva: Vysoká škola ekonomická na štátnej univerzite, 2004

Grachev M.V., Finančné stimuly pre manažérov v spoločnosti.M. 2009

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Personálny manažment a efektívnosť podniku. - M.: Financie a štatistika, 1998, 213 s.

Časopis „Človek a práca“ č. 2, 2012. 27 s.

Lomakin V.I., Jakovlev R.A., Organizácia miezd v podniku.M. 2010

Ignatiev EG, Systém motivácie: spôsoby a metódy formácie. M. 2008

Ivanov D. Otsenka ekonomicheskoi i sotsial'noi effektivnosti sovershenstvovaniia sistemy motivatsii truda [Hodnotenie ekonomickej a sociálnej efektívnosti zlepšovania systému pracovnej motivácie]. - 2010

Lafta J.K. Teória organizácie - M.: Prospekt, 2012 - 416 s.

Manažment: Pre bakalárov.- Petrohrad: Peter, 2011 - 256s .. - (učebnica). str.256

Mitin A. N. Kultúra moci a manažmentu. Jekaterinburg. 2011

Milner B.Z. Vedomostný manažment / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2010 - 320

Milner B.Z. Teória organizácie. 7. vydanie - M .: INFRA-M, 2011 - 864 s.

Manažment: Učebnica pre vysoké školy / Ed. M. M. Maksimcovová, A. V. Ignatieva. M., 2009

Maksimtsev M.M., Ignatieva L.V., Komarov M.A. "Kurz manažmentu": učebnica pre vysoké školy ¾ Moskva, Vydavateľstvo Infra-M, 2008. - S. 343.

Petrovič M.V. Riadenie organizácie. - Minsk: Akad. napr. za prezidenta rep. Bielorusko, 2012 - 331 s.

Privalov A., Chernakov A., "Príbehy Permského lesa". Efektívny mzdový systém. M. 2008

Rastorguev V., Existuje plat. Čo chýba? M. 2008

Reiter G., Ľudia pred stratégiou, alebo diferenciácia odmeňovania za prácu.M. 2011

Svetlana Ivanova "100% motivácia" 2011

Sociálny manažment: Učebnica / Ed. D. V. Gross. M. 2010

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odoslať žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Vývoj efektívneho mechanizmu na motiváciu personálu v stavebníctve

Úvod

Lídri si vždy uvedomovali, že motivačné aspekty sú v modernom manažmente čoraz dôležitejšie. Motivácia personálu je hlavným prostriedkom zabezpečenia optimálneho využívania zdrojov, mobilizácie existujúcich ľudských zdrojov. Hlavným cieľom motivačného procesu je získať maximálny výnos z využitia dostupných pracovných zdrojov, čo zlepšuje celkovú výkonnosť a ziskovosť podniku.

Znakom personálneho manažmentu pri prechode na trh je rastúca úloha osobnosti zamestnanca. Podľa toho sa mení pomer motívov a potrieb, o ktoré sa môže motivačný systém oprieť. Na motiváciu zamestnancov dnes firmy využívajú finančné aj nefinančné spôsoby odmeňovania. Teória manažmentu ani prax personálneho manažmentu zatiaľ nedávajú definitívny obraz o vzťahu medzi jednotlivými aspektmi motivačnej sféry zamestnancov súčasnosti a najefektívnejšími metódami ich riadenia.

Relevantnosť zvažovaného problému je spôsobené tým, že prechod na sociálne orientovaný trh znamená potrebu vytvorenia adekvátneho mechanizmu na motiváciu práce. Bez toho nie je možné v praxi uvažovať o objektívnych predpokladoch zvyšovania efektívnosti výroby – základu rastu reálnych príjmov a životnej úrovne obyvateľstva. Konečným bodom implementácie všetkých reforiem je zároveň organizácia, kde je pracovná sila priamo spojená s výrobnými prostriedkami, vykonáva sa proces pracovnej činnosti. Uznanie determinujúcej úlohy motivačného mechanizmu v kontexte prebiehajúcich reforiem robí apel autorov na tému vnútropodnikovej motivácie zamestnancov mimoriadne aktuálnou.

Problém Motivácia zamestnancov je dnes vo vedeckej a publicistickej literatúre široko zvažovaná. Pokusy o prispôsobenie klasických teórií motivácie súčasnosti však nie sú zväčša systematizované, čo sťažuje využitie technológií a metód motivácie v praxi. Zložitosť praktickej organizácie systému motivácie zamestnancov je daná aj nekvalitným štúdiom charakteristík motivácie pracovníkov zamestnaných v určitých odvetviach hospodárstva a druhoch výroby. Aj keď bolo publikovaných množstvo prác venovaných tejto téme. Určitú pomoc pri štúdiu štruktúry stimulov a motívov personálu môže manažérom poskytnúť pokračujúci sociologický výskum o črtách a trendoch vo vývoji motivačnej sféry pracovnej činnosti v súčasnosti.

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa mnoho komponentov. Medzi nimi: personálna politika, vzťahy v tíme, sociálno-psychologické aspekty riadenia. Kľúčové miesto zaujíma definícia spôsobov zvyšovania produktivity, spôsobov zvyšovania tvorivej iniciatívy, ako aj stimulácie a motivácie zamestnancov.

1. Teórie motivácie

1.1 Povaha a podstata motivácie

Názory na podstatu konceptu pracovnej motivácie sú rôzne, keďže problematikou motivácie sa zaoberajú psychológovia, ekonómovia a sociológovia, ktorí svoju pozornosť zameriavajú na rôzne aspekty tejto problematiky.

Motivácia (z gréckeho motívu z latinského moveo - hýbem sa) je vonkajšia alebo vnútorná motivácia ekonomického subjektu konať za účelom dosiahnutia akýchkoľvek cieľov, prítomnosť záujmu o takéto aktivity a spôsoby jeho iniciovania, motivácia.

Prvou fázou a hybnou silou procesu pracovnej motivácie je vytvorenie potreby. Potreby sú zdrojom ľudskej činnosti. Môžu byť veľmi rôznorodé: potreba potravy; materiálna odmena; mať sociálne postavenie, miesto, úlohu v spoločnosti; potreba realizovať svoje schopnosti; potreba bezpečnosti; potreba vedomostí; potreba získať súhlas a uznanie za vykonanú prácu; nutnosť pracovať a pod.

Potreby sú také rozmanité ako ľudia sami. To, čo človek potrebuje, závisí od úrovne jeho vývoja. Potreby majú tendenciu sa vyvíjať.

Formou realizácie potreby je záujem, teda konkrétna forma, akou možno potrebu prejaviť (peniaze, titul, súhlas, nová pozícia a pod.). Táto etapa procesu motivácie sa zhoduje s etapou psychologického vysvetľovania procesu uspokojovania potrieb. Úroky môžu byť materiálne (vo forme miezd, prémií, poukážok do sanatória a pod.) alebo morálne (vo forme poďakovania zapísaného v pracovnom zošite, fotografií na čestnom liste, ústneho poďakovania). Záujem môže spájať prvky materiálnych a morálnych vlastností.

Ďalšou najzložitejšou a najdôležitejšou fázou procesu motivácie je vytvorenie motívu pre akúkoľvek činnosť. Záujem sám o sebe nemôže byť silou schopnou prinútiť človeka pracovať, ak neexistuje spôsob, ako ho realizovať. Dôležitou a niekedy kľúčovou úlohou v procese motivácie je stimul. Slovník cudzích slov interpretuje tento pojem takto:

« Stimulácia(lat. podnet) - podnet k činnosti, motivačný dôvod. Stimul je teda vonkajší stimul pre akúkoľvek činnosť, ktorá nezávisí od zamestnanca. Úlohou manažéra je vytvárať také pracovné podmienky, aby podnet smeroval k vzniku motívu, t.j. vnútorný, subjektívne významný a vyhovujúci potrebám predmetu stimulu pracovnej činnosti.

1.2 Teóriamotivácia príkladomMaslowova hierarchia potrieb

Maslowov známy a uznávaný koncept hierarchie potrieb zahŕňa nasledujúce základné myšlienky a predpoklady.

Ľudia neustále cítia nejakú potrebu.

Ľudia pociťujú určitý súbor silne vyjadrených potrieb, ktoré možno kombinovať do samostatných skupín.

Skupiny potrieb sú vo vzájomnom hierarchickom usporiadaní.

Potreby, ak nie sú uspokojené, prinútia človeka konať. Uspokojené potreby ľudí nemotivujú.

Ak je jedna potreba uspokojená, na jej miesto nastupuje iná neuspokojená potreba.

Zvyčajne človek pociťuje súčasne niekoľko rôznych potrieb, ktoré sú vo vzájomnej komplexnej interakcii.

Maslow veril, že potreby možno rozdeliť do piatich hlavných kategórií:

Fyziologické potreby;

Potreby bezpečnosti a dôvery v budúcnosť;

Sociálne potreby;

Potreba úcty;

Potreba sebavyjadrenia.

Podľa Maslowovej teórie môžu byť všetky tieto potreby usporiadané do prísnej hierarchickej štruktúry, znázornenej na obr. 1.

Maslow veril, že ľudské potreby rastú a sú postupne uspokojované. Inými slovami, až potom, čo sa človek zbaví niektorých základných potrieb, je schopný dávať si vyššie ciele.

Najdôležitejšie zo základných potrieb sú potreby, ktoré zabezpečujú fyzickú existenciu človeka: potreba jedla a vody, tepla, odpočinku a prístrešia. V dôsledku toho by pracovníci mali byť schopní uspokojiť tieto potreby prostredníctvom svojej práce. Po nich nasleduje potreba bezpečia a istoty, od potreby udržiavať ich v bezpečí (ktorá je oveľa ťažšie uspokojiť, ako vzniká) až po potrebu zdravotnej starostlivosti (dnes je zabezpečenie zdravia pracovníkov jednou z hlavných povinností zamestnávateľa).

V nadväznosti na to Maslow uvádza „sociálne“ potreby: všetko, čo súvisí so sociálnou povahou ľudského života a činnosti. Profesijné prostredie je aj sociálna sféra – pre mnohých sa väčšina osobných kontaktov odohráva v práci. Odtiaľto vyrastá ďalší stupeň hierarchie ľudských potrieb - potreba uznania, ktorá okrem iného zahŕňa uznanie v profesionálnej sfére, pocit sebadôvery, pocit sebarealizácie a sebavedomý pohľad do budúcnosť – nádej, že ešte plnšie využijeme potenciál, ktorý nám príroda ukrýva, a preto budeme šťastnejší ako teraz.

Hierarchická štruktúra ľudských potrieb stanovená touto teóriou je dôležitá pre pochopenie procesu motivácie. Tvrdí, že motivačné stimuly sú účinné len vtedy, ak zodpovedajú opísanej hierarchii potrieb. Inými slovami, stimul bude neúčinný, ak má osoba nenaplnené potreby na nižšej úrovni, ako je tá, na ktorú tento stimul smeruje. Nemá zmysel presviedčať ľudí, aká čestná a zodpovedná je ich práca, ak mzda nestačí na životné potreby.

A. Maslow varoval pred mylnou predstavou, že nové potreby vznikajú až po úplnom uspokojení predchádzajúcich. Vedec veril, že potreby normálnych ľudí sú zároveň čiastočne uspokojené a čiastočne nenasýtené. Presnejším popisom hierarchie je teda určenie miery uspokojenia potrieb na jej úrovniach.

Maslowov koncept mal veľký vplyv na rozvoj teórie a praxe moderného manažmentu.

2 . Motivačné metódy

Existujú rôzne spôsoby motivácie. Sú tri hlavné: ekonomické, sociálno-psychologické, organizačné a administratívne.

2.1 Ekonomické metódy motivácie

Ceny. Okrem miezd by to mali byť aj peňažné platby (prémie) na základe výkonu alebo osobitné individuálne odmeny ako uznanie hodnoty zamestnanca.

Zamestnávateľ má právo stanoviť rôzne druhy prémií, príplatkov a stimulačných platieb. Tento postup by mal zohľadňovať názor pracovného kolektívu (článok 144 Zákonníka práce). Okrem toho môže zamestnávateľ v pracovnej zmluve určiť systém materiálnych stimulov.

Treba však pripomenúť, že peňažná motivácia je svojou povahou „nenasýtená“ a človek si rýchlo zvykne na novú, vyššiu úroveň platenia. Úroveň platu, ktorá ho ešte včera motivovala k vysokej pracovnej návratnosti, sa veľmi skoro stáva zvykom a stráca svoju motivačnú silu. Preto je dôležité používať iné spôsoby motivácie.

Súčasnosť. Osobitné miesto v systéme motivácie zamestnancov zaujímajú darčeky. „Ak našim zamestnancom dáme rovnaký darček, aký dávame našim zákazníkom, s najväčšou pravdepodobnosťou od nich nedostaneme žiadne ocenenie,“ hovorí Elena Zhulanova, riaditeľka ľudských zdrojov v TNT Express v Rusku. "S najväčšou pravdepodobnosťou bude existovať pocit, že sa predávajú nenárokované zostatky." Hodnota daru by mala byť úmerná hodnote úspechu, hovorí, hoci niektoré spoločnosti stanovujú hodnotové štandardy úmerne platu. Nie vždy však dáva zmysel zamerať sa na náklady: najlepší darček je ten, ktorý upriamuje pozornosť na osobnosť človeka: koláž fotografií, niečo súvisiace s jeho koníčkom atď.

Ľudia musia mať pocit, že je o nich postarané, potom budú pracovať efektívnejšie. „Spoločnosť by preto mala mať sociálny program: poukážky do sanatórií pre zamestnancov a ich deti, finančnú pomoc na liečbu,“ verí Tatyana Kostyaeva.

Odmena za odpracovaný čas a prémie. O fluktuácii zamestnancov je zvykom hovoriť ako o negatívnom jave. V skutočnosti to tak nie je vždy. Stáva sa, že personálnou politikou podniku je práve stimulovať vysokú fluktuáciu, zabezpečiť udržanie najlepších a odchod insolventných pracovníkov. V niektorých prípadoch je tento prístup ekonomicky opodstatnený.

Ak však má podnik záujem udržať zamestnancov na ich miestach, stojí za to zvážiť vhodné mechanizmy v pláne odmeňovania. Hovoríme o príplatkoch za odpracovaný čas, ako aj o bonusoch.

Obedy zadarmo. Obedy zadarmo môžu byť skvelým spôsobom, ako udržať zamestnancov lojálnych a poďakovať im za dobre vykonanú prácu.

Mnohí zamestnávatelia súhlasia s ľudovou múdrosťou, že cesta k srdcu vedie cez žalúdok. Manažéri využívajú kulinárske úspechy nielen na poďakovanie personálu, ale aj na posilnenie tímového ducha a lojality zamestnancov.

2.2 Sociálno-psychologické metódy motivácie

Vytváranie priaznivej psychologickej klímy v tíme.Úloha nie je taká jednoduchá, ako by sa mohlo zdať, a často sa na jej vyriešenie uchýlia k službám odborníkov - psychológov a konzultačných špecialistov.

Ak to veľkosť tímu dovoľuje, vodca by sa mal niekedy pokúsiť porozprávať s podriadenými na nepracovné témy.

Zdieľanie úspechu. Zdieľať úspech spoločnosti so zamestnancami je niečo viac. Než prejav uznania či dokonca peňažné bonusy. Keď ľudia cítia, že prispievajú k úspechu spoločnosti, zostanú jej verní dlhšie a prevezmú väčšiu zodpovednosť za svoju prácu.

Účasť na inováciách.Účasť na inováciách je ako obojsmerná ulica. Zamestnanci sa cítia dôveryhodní a oceňovaní, najmä keď sa niektoré nápady berú do úvahy alebo, ešte lepšie, realizujú sa.

Misia ako odmena. Pre tých, ktorí často cestujú služobne, nie je služobná cesta vôbec odmenou. Ale zamestnanec, ktorý celý čas sedí v kancelárii, si môže výlet užiť ako výhru v lotérii.

Pracovisko. Produktivita a efektívnosť práce pracovníkov úzko súvisia s ich pracovnými podmienkami. Všetko je dôležité: pracovný priestor, vybavenie, prítomnosť alebo neprítomnosť klimatizácie, dokonca aj stupeň pohodlia nábytku.

Ergonómia - dizajn a použitie nábytku a iných kancelárskych zariadení, ktoré znižujú fyzickú záťaž pracovníkov.

Nasledujúce zariadenia výrazne znižujú únavu pri práci:

Opierka nôh, ktorá znižuje zaťaženie dolnej časti chrbta;

Opierky hlavy pre tých, ktorí musia dlhé hodiny telefonovať;

Vankúše na stoličkách, ktoré podopierajú spodnú časť chrbta.

Existuje mnoho zariadení na uľahčenie práce s počítačom:

Opierka zápästia;

Ergonomická klávesnica;

ergonomický tvar myši;

Touchpad;

Výsuvný stojan na klávesnicu.

Sociálny balíček. Sociálny balíček ako súbor služieb má zmysel tam, kde je pre podnik výhodné, aby ich zamestnanci využívali. Napríklad, ak je kancelária spoločnosti nevhodne umiestnená, je lepšie vyzdvihnúť zamestnancov z metra vlastným autobusom. Predídete tak meškaniu do práce a čiastočne odbúrate únavu z cesty.

V jednom zo stavebných podnikov tvoria až 60 percent personálu ženy s pracovným zameraním so školopovinnými deťmi. V roku 2004 vedenie zorganizovalo sociálny projekt „Deti sú naša budúcnosť“. Pre všetky deti zamestnancov od 6 do 17 rokov bol vytvorený program podujatí vrátane športových dovoleniek, krúžkov a oddielov, túr, letných výletov mimo mesta a pod. Náklady spoločnosti na tento projekt dosiahli približne 1 milión rubľov. V dôsledku toho sa výrazne znížila fluktuácia zamestnancov (súčasne zostala rovnaká úroveň miezd). Je jasné, že každá matka by dala prednosť pokoju a dôvere, že dieťa je pod dohľadom a zaneprázdnené užitočnou prácou pred vyšším platom. Zároveň sa podnik stal známym v meste a regióne ako „dobrý zamestnávateľ“. Projekt stále úspešne beží.

Rovnaká suma by sa mohla minúť na zvýšenie miezd pracovníkov. Jednoduché výpočty ukazujú, že pre každého zamestnanca by sa zvýšil o menej ako 100 rubľov za mesiac. Tieto peniaze by boli, samozrejme, po krátkom čase rozpustené v rodinnom rozpočte a zabudnuté.

Párty. Párty v práci sú rovnako nevyhnutné ako striedanie ročných období. Ak sú zaujímavé, poslúžia ako skvelá motivácia, dávajú ľuďom príležitosť lepšie sa spoznať a zabaviť sa.

Či to reaguje na emocionálne potreby, je diskutabilné, ale v súčasnosti je to pre mnohých práca, ktorá zahŕňa väčšinu komunikácie. Pre tých, ktorí milujú socializáciu, budú párty vždy zábavné a pomôžu vám viac si vážiť vašu prácu.

2.3 Organizačné a administratívne metódy motivácie

Kariérny rast.Ľudia si radi myslia, že ich kariéra napreduje. Aj malé zvýšenie zodpovednosti dáva pozitívny impulz. Kariéra je veľká motivácia. Čím častejšie sa nachádzajú priečky kariérneho rebríčka, čím rozmanitejšie tituly, tým viac príležitostí na neustály rast. A neustály rast zase pomáha udržať si skúsených zamestnancov a vytvára príležitosť na odmeňovanie každého podľa jeho púští. Tento okruh funguje dobre.

Pracujte na tom, aby vaši ľudia mali stále pred sebou kariérne ciele a neustále sa pohybovali ich smerom – potom budú zamestnanci v podniku pracovať až do dôchodku a budú pracovať oveľa efektívnejšie ako tí, ktorí uviazli na jednej pozícii.

Profesionálny rast. Všetky existujúce teórie motivácie hovoria o povýšení a profesionálnom raste ako o dvoch odlišných konceptoch, keďže prvý z faktorov pôsobí v rámci jednej konkrétnej organizácie a druhý prispieva k zmene zamestnania. Faktor profesionálneho rastu sa však dá dokonale využiť vo veľkej spoločnosti, kde je možnosť prejsť z jednej oblasti činnosti do druhej.

Flexibilný pracovný čas. V posledných rokoch narastá trend spojený s túžbou odbúrať špičku, ktorá sa stala známou ako flexibilný pracovný čas.

Flexibilný pracovný čas - režim, ktorý zahŕňa povinnú prítomnosť v práci počas určitého časového obdobia a odpracovanie stanoveného počtu hodín týždenne. Čas začiatku a konca pracovného dňa si však môžu regulovať aj samotní zamestnanci.

Flexibilný pracovný čas je účinným prostriedkom motivácie zamestnancov, pretože poskytuje tieto výhody:

Umožňuje pracovať presne vtedy, keď majú ľudia najväčšiu efektivitu („sovy“ by nemali prichádzať o 8:00 a „škovránky“ môžu začať pracovný deň skôr);

Umožňuje zamestnancom riadiť svoj vlastný čas.

Vytvorenie tímu. Jednou z najpopulárnejších motivačných stratégií je dnes budovanie tímu.

Práca v tíme vedenom lídrom je tá správna zásada.

Pri vytváraní tímu sa sledujú tieto ciele:

Dajte zamestnancom pocítiť, že ich prínos je cenený;

Uznať, že žiadny cieľ nemožno dosiahnuť bez účasti všetkých, ktorí pracujú týmto smerom, bez ohľadu na ich postavenie v hierarchii;

Poskytnite efektívnejšiu komunikáciu medzi zamestnancami.

Tímy sú skupiny ľudí, ktorých spája spoločný cieľ, využívajúce schopnosti každého člena tímu a schopnosti zjednotenej skupiny na jeho dosiahnutie.

Oddelenie moci.

Túto techniku ​​už dlho používajú mnohé západné firmy. Spoločnosť sa mení na akciovú spoločnosť a časť akcií dostávajú zamestnanci. Teraz sa zaujímajú o jeho blaho a prosperitu, pretože od toho závisia ich príjmy ako akcionárov. V súlade s tým sa zvyšuje miera lojality zamestnancov a kvalita ich práce.

3. Hlavné spôsoby, ako zvýšiť motiváciu zamestnancovna príklade stavebnej firmyOOO « Kronverk»

3.1 StručnýcharakteristickýOOO « Kronverk»

motivačný maslow personál stavby

Kronverk pôsobí na trhu od roku 1999. Za 12 rokov svojho rozvoja sa podnik stal najväčším developerom v Saratove a regióne, keď postavil 269 510 metrov štvorcových bytov v piatich okresoch mesta Saratov a v centre mesta Engels. Podiel spoločnosti dnes predstavuje približne 35 % stavebného trhu provincie.

Kapacity závodu dnes umožňujú súčasnú výrobu celého sortimentu produktov veľkoplošnej bytovej výstavby potrebných pre kvalitnú a rýchlu výstavbu rodinných domov. Použitie rôznych možností na dokončenie blokových sekcií v práci umožňuje výrazne rozšíriť škálu bytov ponúkaných zákazníkom. Okrem toho závod vyrába viac ako tristo druhov železobetónových výrobkov vrátane: pilót, dutých dosiek, dlažobných dosiek, základových blokov, obrubníkov, ako aj transportbetónu a keramzitu.

3.2 Analýza úrovne motivácie v organizácii "Kronverk»

Na vytvorenie efektívneho systému motivácie zamestnancov je v prvom rade potrebné analyzovať súčasnú úroveň.

Za týmto účelom sa v spoločnosti Kronverk uskutočnil tajný prieskum. Analýzou získaných výsledkov je možné vyvodiť určité závery. Najdôležitejšie je, že motivácia je veľmi slabo rozvinutá. Zo všetkých druhov motivácie a stimulov sa využívajú len bonusy a spoločné voľnočasové aktivity. V takom modernom podniku to zjavne nestačí. Zamestnanci musia byť plne motivovaní.

3.3 Rozvoj efektívneho motivačného systému

Pre manažéra je veľmi ťažké vybrať presne tie druhy stimulácie a motivácie, ktoré prinesú očakávaný výsledok. Nemôžete náhodne použiť bonusy, bonusy, poďakovanie, párty, služobné cesty atď., inak získate opačný efekt. Chcem navrhnúť systém motivácie pre vrcholových manažérov.

Priama závislosť zárobku od výsledkov

Mechanizmus je mimoriadne jednoduchý. Výška odmeny vedúceho priamo závisí od výsledkov spoločnosti. Vrcholový manažér dosahuje zisk, ak sa podnik úspešne rozvíja (zvyšuje sa jeho hodnota a ziskovosť). Ak má firma za určité obdobie nulový zisk, riaditeľ dostáva plánovanú mzdu. Manažér zároveň utrpí stratu na zisku, ak sa ziskovosť podniku zníži (z hľadiska klesajúceho príjmu aj zvyšovania nákladov). V praxi je možné využiť štvrťročné úpravy platov. To znamená, že pre každého vrcholového manažéra musíte vypočítať individuálny koeficient jeho vplyvu na výsledok práce spoločnosti.

Transparentnosť a kontrola

Efektívna motivácia zabezpečuje určitú dôveru strán a spoločný záujem na pozitívnom výsledku. Pre vrcholového manažéra je dôležité pochopiť kľúčové parametre, podľa ktorých sa bude jeho výkon hodnotiť. Môžu to byť: plnenie plánovaných ukazovateľov, zvýšenie hodnoty majetku, zvýšenie kapitalizácie podniku atď. Pre každý podnik, a ešte viac pre každého manažéra, sú individuálne. Práve priama účasť vrcholového manažéra na podnikaní je vrcholom uznania jeho dôležitosti kolegami a majiteľmi firiem. Je to oveľa silnejší motivátor ako tradičné finančné stimuly.

Výsledná schéma spája komfort pracovných podmienok, profesionálnu komunikáciu a rast.

jasná zmluva

Hlavnou podmienkou pre osvojenie si motivačného systému vrcholovým manažérom je jednoduchosť jeho prezentácie. Zmluva môže byť buď štandardnou reguláciou motivácie v celej spoločnosti alebo individuálnou zmluvou. Ak každý pri čítaní dokumentu pochopí, čo musí osobne urobiť, aby mohol dostávať bonusy a všetky ostatné sociálne dávky, potom bude s najväčšou pravdepodobnosťou takýto systém prijatý. Samozrejme, systém musí byť nielen zrozumiteľný, ale aj spravodlivý.

Systém požiadaviek a úloh v štádiu strategického plánovania

Motivačný systém musí byť realistický. Pri implementácii akéhokoľvek programu musíte pamätať na to, že akonáhle bude uvedená do prevádzky aj tá najatraktívnejšia schéma, spoločnosť ju nebude môcť zrušiť. Preto si musíte byť istí, že tento motivačný systém je v konkrétnej fáze vývoja potrebný a že spoločnosť má dostatočný rozpočet na jeho implementáciu. Zo schémy sa nesmú robiť výnimky, inak vrcholoví manažéri nebudú podniku dôverovať. Ak spoločnosť čelí nejakým neočakávaným následkom, je lepšie prísť s iným programom, ktorý tieto momenty kompenzuje.

Profesionálny implementáciu

Systém by mali vyvíjať a implementovať odborníci, pretože motivácia je jemný nástroj, ktorý si vyžaduje starostlivé „ladenie“. Negatívna rezonancia môže spôsobiť veľké ekonomické a psychické škody. Pri príprave motivačného systému treba pamätať na to, že vrcholového manažéra zaujíma predovšetkým náplň práce. Nebude vykonávať operácie, ktoré sú pre neho nezaujímavé, bez ohľadu na to, koľko za ne ponúknu. Preto je dôležité spísať a dosiahnuť dohodu o všetkých podrobnostiach strategických a operačných cieľov.

Môžete tiež ponúknuť motivačné metódy, ktoré môžu využiť top manažéri.

morálna stimulácia.

Morálna stimulácia sa môže uskutočňovať dvoma smermi: povzbudzovaním (znamenia, symboly vyznamenania, ocenenia, poďakovanie v ústnej a písomnej forme) a pokarhaním. Účinnosť cenzúry závisí od individuálnych psychologických vlastností zamestnanca. Napríklad tá istá kritická poznámka môže priniesť rôzne výsledky: násilnú reakciu cholerika, zvýšenie aktivity u sangvinika, stratu výkonnosti u melancholika a nemá vplyv na flegmatika.

Použiť taký motivačný faktor, akým je morálna stimulácia. Musíte dobre poznať tím. Vyžaduje si to individuálny prístup ku každému človeku, ako aj širokú škálu rôznych stimulačných opatrení.

Ako podujatia tohto druhu je možné navrhnúť usporiadanie súťaží odborných zručností na úrovni firmy, mesta, regiónu; za dosiahnuté výsledky udeliť titul najlepší účtovník. Manažér predaja atď.

Za možnú možnosť morálnej stimulácie možno považovať zapojenie zamestnancov do zapojenia manažmentu organizácie, plánovania, tvorby stratégií a taktiky.

Pracovné podmienky.

Pozitívny psychologický vzťah k práci vytvára pracovné podmienky. Keď sú pracovné podmienky dostatočne dobré, zamestnanci sa na to nesústredia, ak sú zlé, prudko to znižuje motiváciu, t.j. pozornosť pracovníkov sa presúva na tento faktor.

Súčasnosť.

Dávanie darčekov je starodávny zvyk, ktorý je bežný u mnohých národov. V niektorých krajinách, napríklad v Japonsku, je to celá veda. Pomocou daru môžete vyjadriť úctu, umiestnenie, vďačnosť a súhlas.

Rozšírila sa prax motivovania zamestnancov firiem pomocou darčekov, avšak pod podmienkou, že dary zodpovedajú ich účelu.

Dôvody na darčeky

Existuje veľa dôvodov, prečo dávať darčeky. Dobrým stimulom by bol darček venovaný ukončeniu práce alebo sledovaniu konkrétneho cieľa. Špeciálna radosť môže spôsobiť darček práve tak.

Narodeniny zamestnanca, výročie jeho práce vo firme alebo odchod na dovolenku.

Dosiahnutie akéhokoľvek cieľa tímom alebo dokončenie ďalšej fázy práce na projekte.

Zakaždým, keď zákazník vyjadrí spokojnosť s prácou niektorého z vašich zamestnancov

Keď zamestnanec ide nad rámec pomoci kolegovi.

Tipy a upozornenia

Buďte opatrní, nedávajte darčeky len jednému zamestnancovi, ktoré nesúvisia s výsledkom práce.

Vari. Darčeky nemusia byť otravné.

Dar nie je úplatok. Dar by nemal zahŕňať žiadne vzájomné záväzky. Slúži len ako prejav pozornosti.

Vyberte si správne. Darčeky, ktoré vykazujú zlý vkus, vám môžu spôsobiť problémy.

Neprežeň to.

Buďte kreatívni.

Aké sú najlepšie darčeky v práci?

Poznámkové bloky s menom zamestnanca.

Efektné držiaky na vizitky alebo perá.

Vstupenky na športové podujatia, filmy alebo koncerty.

Nie je nezvyčajné, že zamestnávatelia zabúdajú, že zamestnanci majú rodiny, ktoré potrebujú podporu v ťažkej práci. Vyjadrenie vďaky príbuzným bude veľmi pôsobivé.

Záver

Jedným z najdôležitejších aspektov ovplyvňujúcich efektivitu práce personálu je motivácia, určitý model, ktorý existuje v každom podniku či firme. Ide o súbor vzájomne prepojených princípov a faktorov, ktoré motivujú zamestnancov k vysokej produktivite v práci, čím zabezpečujú produktívne fungovanie celého systému.

Motiváciou nie sú len technológie, postupy, dokumenty a predpisy, ale aj umenie, pretože sa musíte obrátiť na myseľ aj pocity zamestnanca. Skúsenosti najlepších západných a domácich lídrov ukazujú, že úspech dosahujú tí, ktorí nielen stanovujú úlohy podriadeným a dosahujú ich akýmikoľvek prostriedkami, ale majú schopnosť zaujať, zapáliť, inšpirovať personál, spojiť sa so spoločnou myšlienkou, formovať tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.

Organizácia motivácie k efektívnej práci je pre väčšinu firiem najťažšou úlohou. A skúsený manažér vie, že najlepší zamestnanci sú tí, ktorí reálne predstavujú pozitívne ciele a dôsledky svojej práce. Stimuly a motívy sú kľúčovými podmienkami efektívnej práce takmer v každej oblasti podnikania. Ale vytvoriť ich pre každého zamestnanca je veľmi ťažké.

Je potrebné pochopiť, že nie je možné vytvoriť univerzálny motivačný systém, ako je perpetum mobile, ktorý funguje donekonečna a za akýchkoľvek trhových podmienok. Odporúča sa revidovať motivačné schémy každých 6-7 mesiacov. To sú požiadavky dnešného trhu. Jeho zvýšená dynamika periodicky spôsobuje, že určité typy stimulov k činnosti sú relevantné alebo naopak zastarané. Prirodzene, v závislosti od zloženia a potrieb ľudí môžete staviť na rôzne druhy odmien. Ale je potrebné dodržiavať zlaté pravidlá motivácie, platí pre všetky jeho odrody:

motivácia musí byť realistická;

motivačná schéma musí byť spravodlivá;

zásady motivácie by mali byť veľmi jasné;

motivácia musí spĺňať očakávania zamestnancov;

motivačný systém by nemal zamrznúť.

Len dodržiavaním týchto pravidiel bude možné predísť situácii odrážajúcej sa v známom vtipe, že pracovný deň skracuje zamestnancovi život o 8 hodín. Naopak, kompetentné využívanie úspešných schém pracovných stimulov môže predĺžiť život pracujúcich ľudí presne rovnakým spôsobom.

Zoznamliteratúre

30 minút na zvládnutie metód motivácie zamestnancov. Patrik Fosis. - Vydavateľstvo "Lori". Moskva, 2001.

Barker A. Ako ešte lepšie ... riadiť ľudí. / Alan Barker. - Za. z angličtiny. V. Kašniková. - M.: FAIR-PRESS, 2002.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. Učebnica - 3. vyd. - M.: Ekonóm, 2003.

Volgina O.N. Motivácia práce personálu finančných a úverových organizácií / Ed. Dan. Prednášal prof. Yu.T. Odegov. - M.: Vydavateľstvo "Skúška", 2002.

Gerchikova I.N. Manažment: Učebnica. - 3. vydanie, prepracované. a dodatočné - M.: UNITI, 2002.

Dessler Gary. Personálny manažment / per. z angličtiny. - M.: "Vydavateľstvo BINOM", 1997.

Maslow A. Maslow o manažmente / Per. z angličtiny. - Petrohrad: Peter, 2003

Meskon M., Albert M. Hedouri F. Základy manažmentu. - Prípad, 1996

Petrushin V.I. Príručka kariéristu. - Petrohrad: Peter, 2002.

Stevenson Nancy. Ako motivovať ľudí. 10-minútové školenie pre manažéra / os. z angličtiny. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku: Proc. - prax. príspevok - 4. vyd. - M.: Delo, 2002.

Zákonník práce Ruskej federácie.

Utkin E.A. Motivačný manažment. - M.: Zväz autorov a vydavateľov „GANDEM“. Vydavateľstvo EKSMO, 1999.

Tsypkin Yu.A. Personálny manažment: učebnica. Príspevok pre univerzity. - M.: UNITI-DANA, 2001.

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Teórie motivácie: obsah a proces. Spôsoby motivácie: ekonomické, sociálno-psychologické, organizačné a administratívne spôsoby motivácie. Hlavné spôsoby, ako zlepšiť mechanizmus efektívnej motivácie personálu v spoločnosti "Baltmotors".

ročníková práca, pridaná 4.1.2008


Charakteristika motivácie ako predmetu štúdia. História vývoja teórií motivácie. Systematický prístup k motivácii zamestnancov. Analýza systému pracovnej motivácie LLC "Magistrál". Vypracovanie odporúčaní a opatrení na zlepšenie motivačného systému.

práca, pridané 30.04.2011


Podstata motivácie v personálnom manažmente. Teórie motivácie a ich aplikácia v praxi. Stimulácia ako mechanizmus pracovnej motivácie. Analýza systému motivácie zamestnancov v spoločnosti LLC "Uralvtorcenter". Vývoj systému riadenia obchodnej kariéry.

práca, pridané 29.06.2012


abstrakt, pridaný 12.09.2013


Pojem motivácia a motív. Druhy a metódy motivácie. Základné teórie motivácie. „XY“ – MacGregorova teória, teória ľudských vzťahov, Ouchiho teória „Z“, teória hierarchie potrieb A. Maslowa, teória potrieb K. Alderfera, teória D. McClellanda.

abstrakt, pridaný 23.05.2006


Pojem motivácia, jej význam v efektívnosti podniku. Herzbergova dvojfaktorová teória motivácie. Motívy správania sa ľudí na pracovisku. Hodnotenie systému motivácie a stimulácie potrieb personálu v LLC "LUKoil-Volgogradnefteprodukt".

ročníková práca, pridaná 17.02.2010


Vlastnosti motivácie a stimulácie personálu. Charakteristika druhov motivácie. Teória motivácie A. Maslowa. Pojem filozofie spoločnosti, jej princípy a obsah. Vypracovanie filozofických morálnych a etických princípov pre ľubovoľne zvolenú firmu.

kontrolné práce, doplnené 15.02.2015


Sociálno-ekonomická podstata motivácie a pravidlá budovania systému personálnej motivácie. Analýza technicko-ekonomických ukazovateľov a systému motivácie zamestnancov podniku RUE "Grodnoenergo", spôsoby zlepšenia systému motivácie zamestnancov.

práca, pridané 11.06.2009


Základné pojmy, druhy motivácie a motívy. Motivačné systémy zamestnancov a ich metódy. Analýza systému materiálnej a nemateriálnej motivácie na príklade podniku JSC "Ruské železnice". Špecifiká motivácie zamestnancov v čase krízy.

ročníková práca, pridaná 20.01.2014


Teoretické aspekty a charakter motivácie ako funkcie manažmentu. Využitie motivačných metód v moderných podmienkach. Prioritné oblasti personálnej politiky a odporúčania na vytvorenie efektívneho motivačného mechanizmu pre JSB „Network Oil Bank“.

V praxi hospodárskej činnosti krajiny sa vyvinuli rôzne motivačné systémy na použitie v špecifických výrobných podmienkach, každý z nich samostatne alebo v kombinácii s inými systémami.

Pre čo najaktívnejšie využitie nahromadených skúseností je potrebné zoskupiť tieto systémy podľa určitých charakteristík. To umožní študovať rôzne možnosti riešenia problémov stimulácie zamestnancov podnikov, vyvinúť mechanizmy na riadenie ich záujmu s cieľom znížiť náklady a zlepšiť výsledky práce.

Keď zamestnanec dosiahne výrazné pracovné úspechy, manažment môže: 1) zvýšiť kvalifikačnú úroveň zamestnanca a tým aj tarifnú sadzbu (plat); 2) stanoviť mu dodatočnú platbu za odborné zručnosti; 3) zaplatiť jednorazovú odmenu; 4) použiť akúkoľvek kombináciu týchto typov stimulov.

Pri výbere miery povzbudzovania treba v prvom rade brať do úvahy špecifický dopad každej formy povzbudzovania na ďalšie správanie zamestnanca a na reakciu jeho kolegov, ktorí si motiváciu samozrejme uvedomia. platba. Je tiež potrebné vziať do úvahy, aké stabilné sú dosiahnuté výsledky zamestnanca, či je možné ich dosiahnuť inými zamestnancami a tiež vďaka akým vlastnostiam – kvalifikačným alebo osobnostným – sa tieto výsledky dali dosiahnuť. Nakoniec musíte vedieť, čo bude preferovať samotný zamestnanec - veľkú jednorazovú platbu alebo menšie, ale stabilné zvýšenie jeho mesačnej mzdy.

Motivačné mzdové systémy by sa mali v prvom rade rozlišovať podľa ich účelu, ktorý určuje formu a obsah mechanizmu vzťahu motivačnej mzdy k základnému zárobku. Z tohto hľadiska možno rozlíšiť niekoľko skupín motivačných systémov. .

Systémy, ktoré spájajú základné mzdy s úrovňou výkonu a nadplnením ukazovateľov, ktoré presahujú základnú pracovnú normu zamestnanca. Patria sem rôzne ocenenia za priebežnú výkonnosť.

Systémy, ktoré spájajú základné mzdy s osobnými obchodnými kvalitami zamestnanca, úrovňou jeho odborných zručností a individuálnych vlastností, prístupom k práci. Ide predovšetkým o príplatky a bonusy stimulujúceho charakteru za: odborné zručnosti; kombinácia profesií (pozícií); rozšírenie noriem (zón) služieb; výkon predchádzajúceho alebo väčšieho objemu prác (služieb) menším počtom zamestnancov.

Systémy, ktoré spájajú základnú mzdu zamestnanca alebo skupiny zamestnancov s určitými výsledkami, ktoré nie sú systematického charakteru, alebo s akýmikoľvek všeobecnými kolektívnymi výsledkami práce za určité, dosť dlhé, kalendárne obdobie (šesť mesiacov, rok). Ide o rôzne jednorazové prémie a odmeny, ktoré sa dnes v niektorých podnikoch vyplácajú: za plnenie obzvlášť dôležitých výrobných úloh, za víťazstvo vo výrobnej súťaži, na základe výsledkov činnosti podniku za rok (polrok, ​​štvrťrok ), atď.

Charakteristickým znakom týchto typov propagácie je ich flexibilita. Spravidla sa nezmenia na mechanické zvýšenie miezd. Zároveň pri ich uplatňovaní nie je zamestnávateľ viazaný žiadnymi povinnosťami voči zamestnancom. Jednorazové stimuly najčastejšie vyvolávajú priaznivú reakciu zamestnancov a z dlhodobého hľadiska sa takmer vždy vyplácajú (azda s výnimkou ročnej odmeny, ktorá by mala byť dobre premyslená a organizovaná tak, aby zamestnanec aktívne pracoval za vysokú konečný výsledok počas celého roka).

Dodatočné platby a príspevky súvisiace s osobnými obchodnými kvalitami zamestnancov svojou povahou nemôžu mať kolektívny charakter. Keďže majú najčastejšie nepriamy vzťah medzi výškou odmeny a výsledkom práce, znak proporcionality, progresivity či regresie odmeňovania sa u nich neuplatňuje. Naopak, dodatočné platby za pracovné podmienky nemôžu byť individuálne: musia byť pridelené všetkým osobám pracujúcim v primeraných nepriaznivých podmienkach. Jednorazové prémie a odmeny majú najčastejšie kolektívny charakter, aj keď v niektorých prípadoch môžu byť použité na povzbudenie iba jednotlivého zamestnanca. Ak hovoríme o charaktere zvýšenia odmeny (proporcionálne, progresívne alebo regresívne), tak v niektorých prípadoch môže byť rozhodujúce pre určité typy jednorazových stimulov (napríklad na povzbudenie víťazov v súťažiach, progresívny charakter odmeňovania je najvhodnejší).

V podmienkach plánovaného hospodárstva býv V ZSSR sa stimulácia práce uskutočňovala peňažnými aj nepeňažnými prostriedkami. K tým druhým patrilo napríklad udeľovanie čestných certifikátov, zavesenie portrétu na čestnú tabuľu, udeľovanie čestných titulov, odznakov, zohľadnenie hodnoty zamestnanca pri rozdeľovaní bývania, poukážky na dovolenkové miesta atď. Prax ukázala, že takéto prostriedky nepochybne účinkujú, no na určitú časť pracujúcich pôsobili málo stimulačne a pri používaní týchto prostriedkov bolo veľmi ťažké vyhnúť sa formalizmu subjektivizmu. V moderných podmienkach v Rusku sa stimulácia práce vykonáva spravidla v hotovosti, hoci sa vyjadruje názor, že úplné ignorovanie morálnych stimulov, charakteristické pre 90-te roky, bolo extrémom, t. morálne stimuly môžu byť v mnohých prípadoch veľmi užitočné. Týka sa to najmä kategórií pracovníkov tvorivej práce, akými sú napríklad vedci, vynálezcovia a pod. Najmä široké verejné hnutie na podporu ochrany prírody v 80. a začiatkom 90. rokov iniciovali nadšenci, ktorí nedostávali žiadne materiálne stimuly. Hlavnú pozornosť si však zaslúži efektívnosť mzdového systému. Ide o veľmi komplexnú problematiku, ktorá nie je úplne vyriešená ani u nás, ani v zahraničí.Vo svetovej stavebnej praxi sa používa mnoho mzdových systémov, z ktorých každý má svojich priaznivcov i odporcov. Zatiaľ neexistuje jednotný uhol pohľadu. Existujúce mzdové systémy možno rozdeliť do troch skupín, znázornených na obrázku.

Systémy prvých dvoch skupín môžu zahŕňať platenie rôznych prémií. V domácej praxi v býv ZSSR, prevládala kusová práca (prvá skupina). Tvorilo 80 ... 85 % prostriedkov smerujúcich na mzdy. Takmer všetci pracovníci pri stavebných a inštalačných prácach boli platení za kusové práce. Inžiniersko-technickí pracovníci a zamestnanci boli časovo (II. skupina) platení s vyplácaním odmien v osobitných prípadoch - za uvedenie zariadení do prevádzky, za zavedenie nových zariadení atď. Rovnakým spôsobom (časom) bola platená práca dizajnérov. Platba za kus je účinná pri vykonávaní veľkých objemov rovnakého druhu práce. Dobre stimuluje rast produktivity práce vďaka rastu jej intenzity. Kusová práca však sama o sebe nevytvára materiálny záujem na vysokej kvalite výrobkov, na uplatňovaní najefektívnejších pracovných procesov, ktoré znižujú mzdové náklady. V predreformnom období boli pokusy prinútiť stavebníkov, aby hľadali spôsoby znižovania prácnosti práce, ovplyvňovania zárobkov robotníkov umelým znižovaním cien za neefektívne spôsoby práce (ručné presúvanie tovaru, nosidlá, ručné výkopy a pod.). .). Vzniklo však delenie práce na „ziskové“ a „neziskové“, čo často viedlo ku konfliktom medzi pracovníkmi. Na stavenisku je situácia zvyčajne nestabilná, nevyhnete sa početným nepredvídaným prácam, a preto sa v prvom prípade používa platba za kus. ZSSR spôsobil veľa problémov. Zo všetkých týchto dôvodov bola v 70. a 80. rokoch 20. storočia tendencia odkloniť sa od platenia za kus k účtovaniu o konečnom výsledku (tímová zmluva, kolektívna zmluva atď.). Treba podotknúť, že samotné vyrovnania medzi organizáciami spravidla prebiehali podľa odhadov, t.j. podľa konečného výsledku bez ohľadu na skutočné náklady zhotoviteľa. Odchýlky od odhadu boli povolené len v špeciálnych prípadoch a boli prísne regulované. Časová platba je vhodná pre prácu, ktorej výsledky sa ťažko kvantifikujú, kde úsilie pracovníka a úlohy, ktoré pred ním stoja, sú vo veľkej miere závislé od náhodných faktorov. V prvom rade sa to týka prác tvorivého charakteru, kde ide predovšetkým o hľadanie najefektívnejších riešení, prác vyžadujúcich špeciálne odborné znalosti a praktické skúsenosti. Napriek tomu časové mzdy nestimulujú zvyšovanie produktivity práce, zvyšovanie jej intenzity. III.skupina platobných systémov - podľa konečného výsledku je najuniverzálnejšia, avšak nastavenie výšky úhrady za očakávaný výsledok vždy vyžaduje od zamestnávateľa vysokú odbornosť a správne pochopenie aktuálnej situácie. Takáto platba je najefektívnejšia, keď intenzita práce je žiaducou, ale nie postačujúcou podmienkou na dosiahnutie požadovaného výsledku, t.j. kedy môžu nastať rôzne nepredvídané situácie, pričom je potrebné sa spoľahnúť na samostatnosť a profesionalitu zamestnanca. V súčasnosti v Ruskej federácii systém odmeňovania v stavebníctve nie je úplne sformovaný, ale vyvíja sa najmä smerom k typu III, t.j. platba podľa konečného výsledku pri zachovaní určitého garantovaného minima. Platí to pre projektantov aj geodetov. Vo väčšine prípadov to vyzerá takto. Uzatvára sa dohoda (zmluva), ku ktorej je pripojený odhad s rozpisom nákladov (vrátane súm súvisiacich so mzdami, materiálom, strojmi a mechanizmami a pod.). Z dôvodu nedostatku cien zodpovedajúcich súčasným cenám sa v 90. rokoch a nasledujúcich rokoch používali ceny z 80. rokov (tzv. „základné“ ceny), upravené tak, aby zohľadňovali inflačné cenové zmeny. Po čiastočnom alebo úplnom prijatí peňazí od zákazníka sa čiastka pripadajúca na plat rozdelí medzi účinkujúcich v pomere k tarifným sadzbám alebo platom. V niektorých prípadoch sa robia úpravy, ktoré zohľadňujú skutočnú účasť konkrétnych výkonných umelcov. Pri absencii práce sú zamestnanci platení iba tarifnou sadzbou. Jednotka (tím alebo oddelenie) zároveň hromadí dlh, ktorý musí byť v budúcnosti plne splatený. Vo všeobecnosti v súčasnosti nie je platobný systém pevne stanovený pre všetky organizácie, preto existujú rôzne prístupy k tejto problematike. Najmä niektoré organizácie stále preferujú systém platenia na kus (podľa „príkazov“) a praktizujú ho aj doma. Stávajú sa dokonca prípady, keď organizácie, ktoré už istý čas praktizujú opísanú platbu podľa konečného výsledku, čiastočne alebo aj úplne prechádzajú na kusový systém.

V zahraničnej stavebnej praxi sa kusová platba používa zriedka. Najpopulárnejší je v Spojenom kráľovstve, kde predstavuje 14 % v stavebníctve (pre porovnanie, vo výrobnom priemysle 42 %). V Nórsku, Dánsku sa používa „upravená kusová práca“, ktorá poskytuje určité garantované minimum. Najčastejšie sa v zahraničí využíva platba za konečný výsledok alebo čas.

Ceny v stavebníctve-- toto je mechanizmus tvorby nákladov na služby a materiály na stavebnom trhu. politika cenotvorby v stavebníctve je súčasťou celkovej cenovej politiky a vychádza z cenových princípov spoločných pre všetky odvetvia

Cena stavebných prostriedkov

Cena služieb a produktov v trhových podmienkach je jedným z najdôležitejších ukazovateľov, ktoré výrazne ovplyvňujú ekonomickú situáciu firmy. Všetky hlavné ukazovatele výrobnej činnosti podniku (objem kapitálových investícií, výrobné náklady, produktivita práce, kapitálová náročnosť atď.) súvisia s cenami a závisia od nich. Cena je základom pre plánovanie a financovanie kapitálových investícií, výpočet efektívnosti investičných projektov, organizovanie vnútrovýrobných ekonomických vzťahov, hodnotenie výsledkov činnosti podniku a výpočet ekonomického efektu zo zavedenia novej technológie.

Cena ovplyvňuje rozvoj stavebnej výroby, zvyšuje jej efektívnosť prostredníctvom jej funkcií. Hlavnou funkciou ceny je kvantitatívne vyjadrenie hodnoty vytvorených stavebných produktov. Cena teda ako merací nástroj určuje náklady na spoločensky potrebnú prácu na organizáciu materiálnych procesov a finančných transakcií. Okrem toho plní aj stimulačnú funkciu na zníženie nákladov práce, materiálu a peňazí v stavebníctve a zvýšenie jeho efektívnosti. V zásade sa používajú tieto formy cien: cenníkové veľkoobchodné ceny; maximálne a zmluvné. Cenníková cena je cena vychádzajúca zo spoločensky nevyhnutných nákladov práce a schválená štátom. Ide o „pevnú“ cenu pôsobiacu vo forme cenníkov pre štandardné budovy a stavby a pre zväčšené konštrukčné prvky. Pod vplyvom vedecko-technického pokroku a vzťahov v spoločnosti sa tieto ceny pravidelne prehodnocujú. Maximálna cena je limitná odhadovaná cena jednotlivých budov, stavieb a ich komplexov: podniky, polia, obce a pod. Jej výšku z veľkej časti určujú projekčné organizácie a schvaľujú ju ministerstvá a rezorty, ktoré zadanie projektu vydali. V procese podrobného návrhu sú limitné ceny predmetom zníženia. Zmluvná cena je nemenná (stabilná) predpokladaná cena stavebných výrobkov počas celej doby výstavby, stanovená objednávateľom po dohode so zhotoviteľom. Základom pre stanovenie zmluvných cien by mali byť odhady alebo predpokladané náklady na výstavbu, stanovené v rámci štúdie realizovateľnosti a štúdie realizovateľnosti. Zmluvné ceny stavebných výrobkov sú dôležitým prvkom pri zlepšovaní ekonomického mechanizmu v stavebníctve využívaním komoditno-peňažných vzťahov.

Hlavným nástrojom na určenie ceny alebo nákladov na objekty vo výstavbe je jednotková cena (náklad) konkrétneho druhu stavebných a montážnych prác, súbor základných technologických operácií alebo samostatný prvok stavby. Jednotkové ceny môžu byť štandardné alebo individuálne; individuálne sadzby sa uplatňujú spravidla pri veľkých objektoch stavaných netradičnými stavebnými technológiami alebo mechanizmami, alebo v prípadoch, keď sa väčšina stavebných materiálov vyrába priamo na stavbe. Jednotkové sadzby zahŕňajú iba priame náklady. Účtovanie plánovaných úspor, režijných nákladov a daní sa vykonáva v odhadovanej kalkulácii. Normatívne ceny sú vyvinuté a stanovené Federálnym centrom pre ceny v stavebníctve a priemysle stavebných materiálov (FTsTSS).

Faktory ovplyvňujúce tvorbu cien

• Náklady na výrobu a predaj produktov;
• podmienky cieľového trhu a pomer ponuky a dopytu po produkte firmy;
• Cenová politika firmy.

Pri tvorbe cien sa berú do úvahy prvé dva faktory. Tretí faktor sa realizuje v závislosti od cenových cieľov podniku (cenová politika podniku).

Stanovenie cien

• Zabezpečenie určitej výšky zisku;
• Zabezpečenie určitého objemu predaja;
• zachovanie súčasnej pozície spoločnosti;
• vylúčenie konkurentov;
• uvedenie nových produktov na trh;
• · Získať vedúce postavenie z hľadiska kvality.

Cenové kroky:

• definícia dopytu;
• · posúdenie nákladov a stanovenie nižšej cenovej hranice;
• analýza cien a vlastností konkurenčných produktov;
• · výber metód oceňovania a vyhodnotenie hornej cenovej hranice;
• vývoj cenovej politiky;
• Stanovenie cien produktov spoločnosti na konkrétne obdobie.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http:// www. všetko najlepšie. en/

Úvod

1. Teoretické základy systému motivácie a materiálnych stimulov pre zamestnancov v podniku

1.1 Motivačný proces: metódy a spôsoby motivácie pracovníkov v podniku

1.2 Podstata odmeňovania ako faktora motivácie zamestnancov

1.3 Finančné stimuly ako základ motivácie zamestnancov

2. Zhodnotenie organizácie systému materiálnych stimulov a motivácie pracovníkov na príklade spoločnosti s ručením obmedzeným „Závod veľkopanelovej bytovej výstavby“

2.1 Charakteristika výrobnej a hospodárskej činnosti podniku ZKPD sro

2.2 Analýza pracovných zdrojov ZKPD LLC

2.3 Rozbor zloženia a štruktúry miezd

3 . Hlavné smery na zlepšenie efektívnosti systému motivácie a materiálnych stimulov pre zamestnancov podniku

3.1 Prehľad zahraničných skúseností s materiálnymi stimulmi a motiváciou zamestnancov

3.2 Domáce skúsenosti s materiálnymi stimulmi a vypracovanie odporúčaní na zlepšenie materiálnych stimulov a motivačného systému ZKPD LLC

Záver

Zoznam použitých prameňov a literatúry

Úvod

Relevantnosť výskumnej témy. Materiálne stimuly a motivácia pracovníkov je najdôležitejšou súčasťou procesu trhového mechanizmu. Je ťažké preceňovať úlohu materiálnych stimulov pri zvyšovaní pracovnej aktivity zamestnanca, produktivity výroby v stavebnej organizácii. Výber foriem a systémov odmeňovania je často diktovaný charakteristikami stavebného priemyslu, ekonomiky priemyslu a krajiny ako celku. Motivácia personálu je hlavným prostriedkom zabezpečenia optimálneho využívania zdrojov, mobilizácie existujúcich ľudských zdrojov. Hlavným cieľom motivačného procesu je získať maximálny výnos z využitia dostupných pracovných zdrojov, čo zlepšuje celkovú výkonnosť a ziskovosť podniku.

Zrušenie obmedzení rastu miezd, odmietnutie štátu zasahovať do jeho regulácie v organizáciách výrobného sektora viedlo k prudkej diferenciácii miezd medzi kategóriami pracovníkov. Obzvlášť vysokým tempom rástli platy manažérov. Ukázalo sa, že pomery v odmeňovaní pracovníkov vo vedúcich profesiách boli porušené. Ich úroveň odmeňovania sa vyrovnala priemerným zárobkom menej kvalifikovaných pracovníkov 1, s. 174.

Súčasná situácia na trhu práce si vyžaduje nové riešenia v organizácii odmeňovania a pracovných stimulov. Z teoretického a praktického hľadiska by mzda mala stimulovať záujem zamestnanca o konečný výsledok, mala by zodpovedať prevládajúcim ekonomickým podmienkam, byť zrozumiteľná a použiteľná v praxi. Významný vplyv na výber systému, foriem odmeňovania a pracovných stimulov mal výber cieľov stanovených vedúcimi podnikov, konkrétne podmienky a špecializácia výroby. V dôsledku toho sa v stavebníctve nevyvinula jedna univerzálna forma odmeňovania a motivácie pracovníkov. Je zrejmé, že ak vezmeme do úvahy všetku rôznorodosť sociálnych, výrobných a iných podmienok v ekonomických aktivitách organizácií, nemôže sa objaviť univerzálny model odmeňovania a pracovných stimulov.

V tejto súvislosti je akútnym problémom potreba zorganizovať systém materiálnych stimulov a motivácie pracovníkov v nových ekonomických podmienkach tak, aby boli plne uspokojené záujmy výrobcov komodít.

Tento zoznam problémov si vyžaduje teoretické porozumenie a praktické riešenia. V tejto súvislosti je potrebný vedecký a praktický vývoj, ktorý zohľadňuje špecifické podmienky a vlastnosti. Z tohto hľadiska je aktuálna téma bakalárskej práce, ktorá sa zaoberá práve týmito problémami.

Stav poznania problému. Významný príspevok k rozvoju teórie a praxe organizovania materiálnych stimulov a motivácie pracovníkov mali takí ekonómovia ako Abraham Maslow, Alderfer, McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, Adams, L. Porter, E. Lawler, E. Zámok 2 s . 382.

Účel a ciele štúdie. Cieľom diplomovej práce je vypracovať organizačný a ekonomický mechanizmus materiálnych stimulov a zlepšiť systém motivácie pracovníkov v stavebníctve.

Na dosiahnutie tohto cieľa boli v procese výskumu vyriešené tieto úlohy:

- preskúmať teoretickú podstatu a metodologické východiská materiálnych stimulov a motivácií pracovníkov vo výrobnom sektore;

- analyzovať znaky vývoja pracovného potenciálu, odmeňovania, materiálnych stimulov a systému pracovnej motivácie zamestnancov ZKPD sro;

- zovšeobecniť zahraničné a domáce skúsenosti v organizovaní materiálnych stimulov a pracovnej motivácie;

- vypracovať odporúčania na zlepšenie systému odmeňovania pracovníkov, systému materiálnych stimulov a systému motivácie v závode veľkopanelovej výstavby LLC.

Predmet a objekty výskumu. Predmetom štúdia je organizácia materiálnych stimulov a motivácia pracovníkov v stavebníctve. Objektom je spoločnosť s ručením obmedzeným „Závod veľkopanelovej bytovej výstavby“.

Metodológie výskumu.Štúdia je založená na využití výsledkov domácej a zahraničnej vedy, koncepčného a softvérového vývoja vlády Ruskej federácie, vlastného vývoja správcovskej spoločnosti "Kamaglavstroy" a "Veľkopanelového závodu na bytovú výstavbu".

Vedecký a metodologický základ práce sú: systematický, integrovaný prístup k výskumu využívajúci ekonomickú, štatistickú, komparatívnu, faktorovú a logickú analýzu podniku.

Informačná základňa štúdia sú štatistické a výkaznícke materiály závodu, uznesenia, ustanovenia o odmenách zamestnancov, legislatívne a regulačné akty Ruskej federácie, správy a vlastné výpočty autora.

Rozsah a štruktúra práce. Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záverov a návrhov, zoznamu použitých zdrojov, aplikácií.

Úvod zdôvodňuje aktuálnosť témy, ukazuje stupeň jej naštudovania, formuluje ciele a zámery štúdia a praktický význam práce.

Prvá kapitola „Teoretické základy systému motivácie a materiálnych stimulov pre zamestnancov v podniku“ odhaľuje ekonomickú podstatu motivačného procesu, skúma rôzne metódy a spôsoby motivácie personálu, princípy a znaky foriem organizácie odmeňovania ako napr. faktor motivácie a základ materiálnych stimulov pre personál.

V druhej kapitole "Hodnotenie organizácie systému materiálnych stimulov a motivácie pracovníkov na príklade LLC "Veľkoplošná bytová výstavba" bola vykonaná analýza pracovných zdrojov podniku, zloženie a štruktúra analyzovali sa mzdy a materiálne stimuly pre zamestnancov.

V tretej kapitole „Hlavné smery zvyšovania efektívnosti systému motivácie a materiálnych stimulov pre zamestnancov podniku“ bol vykonaný prehľad zahraničných a domácich skúseností s materiálnymi stimulmi a motivačným systémom, boli vypracované odporúčania pre zlepšenie motivačného a motivačného systému pre ZKPD LLC.

1 . Teoretické základy SIsystémy motivácie a materiálu

stimulpersonálny manažment v podniku

1.1 Motivačný profproces:metódy a metódy motivácie

personálv podniku

Pracovná činnosť personálu v akejkoľvek organizácii je cieľavedomá a motivovaná. Motivácia vo vedeckom a praktickom manažmente je chápaná ako proces povzbudzovania seba a iných k činnosti za účelom dosiahnutia ich osobných a všeobecných cieľov organizácie. Zhoda osobných a sociálnych cieľov slúži ako vedecký základ pre personálne riadenie práce vo všetkých podnikoch a firmách, pretože výber a zdôvodnenie jedného výrobného alebo ekonomického cieľa je prvou funkciou moderného manažmentu, hlavnou úlohou personálu na všetkých úrovniach. manažmentu.

Interakcia foriem a systémov organizácie práce a výroby v trhových vzťahoch je zjavne postavená na dosahovaní spoločných ekonomických cieľov. Pri plánovaní a organizovaní práce personalistov si každý manažér určuje, čo presne má robiť celá firma, čo, kedy a ako má robiť ten či onen zamestnanec. Ak bol výber a odôvodnenie rozhodnutí o účele spoločných aktivít urobené správne a motivované, potom každý manažér dostane príležitosť koordinovať úsilie svojich zamestnancov a čo najlepšie využiť potenciál každého zamestnanca a všetkých zamestnancov. Správne personálne riadenie a dobrá motivácia tak vytvárajú predpoklady nielen pre úspešné dosiahnutie celkového konečného cieľa výroby, ale aj pre plnú produktivitu práce všetkých zamestnancov, rozvoj ich tvorivej činnosti a uspokojovanie fyzických aj duchovných potrieb. .

Model výrobného správania pracovníkov v procese pracovnej činnosti by mal zohľadňovať vplyv nielen vonkajších faktorov na strane jedného vedúceho alebo celého organizačného prostredia, ale aj mnohých vnútorných ľudských motívov. Každý zamestnanec v akejkoľvek organizácii sa pri svojej pracovnej činnosti nezaujíma ani tak o celkové ciele a výsledky práce, ako skôr o svoje osobné potreby.

Každého pracovníka v podmienkach trhových vzťahov primárne zaujímajú mnohé z jeho osobných cieľov a cieľov, nákladov a výsledkov: čo by mal konkrétne robiť a za akých podmienok, aké fyzické a duševné úsilie sa od neho bude vyžadovať, aké slobody by mal obetovať. v mene spoločnej veci, s akými ľuďmi a ako bude musieť komunikovať, ako bude jeho práca hodnotená a odmeňovaná, koľko môže osobne dostať za vykonanie práce alebo služieb atď. Od toho a mnohých ďalších faktorov závisí nielen spokojnosť človeka so sebou samým, jeho interakcia s organizáciou, ale aj motivácia jeho osobného postoja k práci, výška príspevku práce k celkovým výrobným a finančným výsledkom činnosti organizácie. . Spojenie osobných a sociálnych motívov ľudskej činnosti v domácich podnikoch je jednou z najdôležitejších úloh personálneho manažmentu a vôbec celého riadenia výroby.

V dôsledku toho by sa motivačný mechanizmus mal stať ústredným článkom v systéme organizácie a riadenia výroby v každom podniku. Preto je v domácom a zahraničnom manažmente motivácie človeka k práci dôležité miesto.

Podľa toho, aké ciele motivácia sleduje, možno pomenovať dva typy motivácie: vonkajšiu a vnútornú. Vonkajšia motivácia je druh procesu administratívneho ovplyvňovania alebo riadenia: manažér zveruje prácu výkonnému umelcovi a ten ju vykonáva. Pri tomto type motivácie manažér potrebuje vedieť, aké pohnútky môžu konkrétneho zamestnanca prinútiť vykonávať prácu efektívne a načas: môže to byť buď normálna mzda alebo prémia, alebo obyčajná pochvala alebo iný druh morálneho povzbudenia. Vnútorná motivácia je zložitejší proces a ide o formovanie určitej motivačnej štruktúry človeka. V tomto prípade je potrebné nájsť psychologický spôsob, ako posilniť žiaduce vlastnosti osobnosti zamestnanca a oslabiť negatívne faktory, ako je zníženie monotónnosti práce a pod. Tento typ motivácie vyžaduje od manažéra oveľa viac úsilia, vedomostí a schopností.

Vo výrobných činnostiach oba typy motivácie úzko spolupracujú. Vnútornú motiváciu do značnej miery určuje obsah alebo význam samotnej práce. Ak táto práca zamestnanca zaujíma, umožňuje mu realizovať jeho prirodzené schopnosti a sklony, potom je to samo o sebe najsilnejším motívom aktívnej pracovnej činnosti. Spolu s tým môže byť významným vnútorným motívom význam práce pre rozvoj určitých vlastností človeka, ako aj užitočnosť tohto druhu činnosti pre profesijnú skupinu pracovníkov atď.

Motivácia zamestnancov v podniku sa uskutočňuje rôznymi spôsobmi: objasňovaním, vzdelávaním, osobným príkladom, systémami odmien a trestov pre zamestnancov atď. Samostatné metódy motivácie sa zvyčajne nazývajú motivátory (možno ich aplikovať na človeka v ktorejkoľvek fáze jeho pracovnej činnosti). Miera vplyvu toho istého motivátora sa môže meniť v závislosti od času jeho aplikácie. Vplyv motivátorov na rôzne kategórie zamestnancov môže byť tiež rôzny: niektorým ľuďom lepšie slúžia niektoré metódy, iným iné. Najväčší vplyv na všetky kategórie zamestnancov majú materiálne stimuly alebo stimuly.

Stimuly v podniku zohrávajú dôležitú úlohu ako účinné motivátory alebo hlavní nositelia záujmov zamestnancov. Ako stimuly môžu pôsobiť jednotlivé predmety, činy iných ľudí a mnohé ďalšie hodnoty, ktoré možno zamestnancovi ponúknuť ako kompenzáciu za jeho zvýšené duševné alebo fyzické úsilie. Nie všetky podnety reagujú rovnako. Rozdielny by mal byť aj proces využívania stimulov v rôznych fázach organizácie a riadenia výroby. Stimuly sa najviac rozšírili vo výrobných jednotkách: v tých, ktoré sa zaoberajú výrobou tovaru a jeho dodávaním na trh. Motivácia a stimulácia personálu má významný vplyv na rozvoj takých dôležitých charakteristík ich práce, akými sú zodpovednosť, pracovitosť, pracovitosť, vytrvalosť, svedomitosť a pod. 5, str. 322

Zvážte spôsoby, ako zlepšiť pracovnú motiváciu. Sú spojené do niekoľkých nezávislých smerov 6, s. 114:

a) Plat charakterizujúci hodnotenie príspevku zamestnanca k výsledkom podniku. Mala by byť porovnateľná a konkurencieschopná so mzdami v podobných podnikoch v odvetví a regióne.

Mzda zamestnanca sa určuje v závislosti od jeho kvalifikácie, osobných schopností a úspechov v práci a zahŕňa rôzne príplatky a prémie. Pripočítavajú sa k nemu príjmy z účasti na zisku a na základnom imaní podniku.

b) Ciele sú druhým „najsilnejším“ prostriedkom na zvýšenie pracovnej motivácie zamestnanca.

Ciele:

1) zamerať pozornosť a úsilie na určité oblasti;

2) môže slúžiť ako štandard, s ktorým sa porovnávajú výsledky;

3) mechanizmus zdôvodňovania nákladov na zdroje;

4) ovplyvňovať štruktúru organizačných systémov;

5) odrážať hlboké motívy jednotlivca a organizácie.

Vykonané štúdie odhalili niekoľko výsledkov:

- pri sledovaní konkrétnych, jasných a presných cieľov sa zvyšuje pravdepodobnosť posilnenia motivácie konať daným smerom;

- pri stanovení konkrétnych, jasných a presných cieľov sa zvyšuje pravdepodobnosť posilnenia motivácie konať v danom smere;

? ťažké ciele majú samy o sebe motivačný účinok, platí, že musí byť splnená podmienka, aby cieľ jednotlivec akceptoval;

- súbor cieľov s peňažnou odmenou zvyšuje účinok.

c) Systémy vnútropodnikových výhod pre zamestnancov podniku:

1) dotované a zvýhodnené jedlá, inštalácia predajných automatov na predaj teplých nápojov a občerstvenia v podniku;

2) predaj produktov spoločnosti svojim zamestnancom so zľavou (zvyčajne 10% alebo viac);

3) úplná alebo čiastočná úhrada nákladov na cestu zamestnanca do az miesta výkonu práce;

4) poskytovať svojim zamestnancom bezúročné pôžičky alebo pôžičky s nízkym úrokom;

5) udelenie práva na použitie prepravy spoločnosti;

6) výplata nemocenského nad určitú úroveň, zdravotné poistenie zamestnancov na náklady podniku;

d) Nehmotné (neekonomické) výhody a výsady pre personál:

1) priznanie práva na flexibilný pracovný čas;

2) poskytovanie voľna, predĺženie trvania platenej dovolenky za určité úspechy a úspechy v práci;

3) skorší odchod do dôchodku.

e) Opatrenia, ktoré zvyšujú náplň práce, samostatnosť a zodpovednosť zamestnanca, stimulujú jeho kvalifikačný rast.

Zapojenie zamestnancov do riadenia podniku zvyšuje aj ich motiváciu, keďže v tomto prípade je vyriešený problém ich odcudzenia od podniku a jeho manažérov.

f) Vytváranie priaznivej sociálnej atmosféry, odstraňovanie statusových, administratívnych, psychologických bariér medzi jednotlivými skupinami zamestnancov, medzi radovými zamestnancami a zamestnancami riadiaceho aparátu, rozvíjanie dôvery a vzájomného porozumenia v rámci tímu.

Vytváranie rôznych neformálnych funkčných skupín pracovníkov (napríklad kruhy kvality), ktorých účasťou sa vytvára pocit priameho zapojenia sa do záležitostí ich podniku. Morálne povzbudenie zamestnancov.

g) Povýšenie zamestnancov, plánovanie ich kariéry, platba za školenia a ďalšie školenia.

V procese pracovnej činnosti personálu možno hlavné výsledky výrobnej a sociálnej a pracovnej činnosti vyjadriť objemom, zložením a kvalitou výrobkov, tovarov a služieb, pracovnými podmienkami, bezpečnosťou a zdravím pracovníkov (chorobnosť), postojom k práci, mzdová úroveň, absencia a strata pracovného času, počet konfliktov, sťažností, štrajkov a mnoho ďalších finančných, ekonomických a sociálno-pracovných faktorov a ukazovateľov. Ak podnik, organizácia alebo iný systém poskytuje očakávanú úroveň takýchto výsledkov pre všetkých svojich zamestnancov alebo členov pracovných kolektívov, potom majú motivovanú túžbu prispieť svojím osobným a skupinovým odborným prínosom do tohto systému na úrovni svojho úsilia a celkového výsledky práce, ktoré považujú za prijateľné alebo možné v rámci daných pracovných, motivačných alebo trhových vzťahov. Do akej miery organizácia alebo jej členenie motivovane určuje funkcie a povinnosti zamestnanca pri danej mzde závisí od jeho vnímania cieľov systému a túžby poskytnúť potrebný alebo možný výsledok 7, s. 402.

Teória a prax motivácie tak môže prispieť k zlepšeniu organizácie práce a výroby v domácich podnikoch. Motivácia slúži ako pevný základ pre riadenie založené na výsledkoch. Prechod na riadenie založené na výsledkoch v ruskej ekonomike znamená rozsiahly proces zvyšovania produktivity práce všetkých zamestnancov. Základnou ekonomickou pravdou, ktorá zostala nezmenená po mnoho storočí, je, že vysoký osobný vklad každého zamestnanca zohráva kľúčovú úlohu v úspešnom fungovaní akejkoľvek organizácie. Vyššie uvedené znamená, že motivácia pracovnej činnosti pracovníkov v modernej výrobe slúži ako ekonomický základ pre vysokú efektivitu práce všetkých kategórií personálu 8.

1.2 Podstata odmeňovania ako faktora motivácie zamestnancov

Peniaze sú najzrejmejším spôsobom, akým môže organizácia odmeňovať zamestnancov. Konfliktné odhady množstva peňazí potrebných na motiváciu efektívneho konania sa datujú od úsvitu teórie ľudských vzťahov. Zástancovia tejto teórie tvrdia, že prvoradý význam majú sociálne potreby ľudí, kým zástancovia teórie vedeckého manažmentu tvrdia, že odmeny materiálneho a ekonomického charakteru nevyhnutne vedú k zvýšenej motivácii 9, s. 223.

Neefektívny systém odmeňovania môže spôsobiť nespokojnosť zamestnancov (ako vo veľkosti, tak aj v spôsobe určovania a rozdeľovania odmien), čo má vždy za následok pokles produktivity práce, pokles kvality a porušenie disciplíny. Zamestnanci, ktorí nie sú spokojní s odmeňovaním, môžu vstúpiť do otvoreného konfliktu s vedúcimi predstaviteľmi organizácie, zastaviť prácu, zorganizovať štrajk alebo opustiť organizáciu.

Na druhej strane efektívny systém odmeňovania stimuluje produktivitu zamestnancov, usmerňuje ich aktivity správnym smerom pre organizáciu, t.j. zvyšuje efektívnosť využívania ľudských zdrojov.

Stimulačná úloha peňazí je účinná najmä vtedy, keď podniky odmeňujú svojich zamestnancov v závislosti od výkonu práce a dosahovania konkrétnych výsledkov, a nie podľa času stráveného na pracovisku 10, s. 308.

Hlavnou hodnotou systému odmeňovania je stimulovať výrobné správanie zamestnancov spoločnosti, nasmerovať ho na dosiahnutie strategických cieľov, ktorým čelí, inými slovami, spojiť materiálne záujmy zamestnancov so strategickými cieľmi organizácie.

V závislosti od systému odmeňovania môže byť motivačným stimulom organizácia miezd v podniku, a to tak výška mzdy, ako aj priame hodnotenie zamestnanca (aj keď to bude v konečnom dôsledku vyjadrené aj vo výške zárobku). Posudzovanie zamestnanca (zásluhy zamestnanca) s následným určením výšky zárobku je však pre pracovníkov výhodnejšie ako nepriame hodnotenie (v poradí: mzda - zásluhy zamestnanca). Preto organizácia miezd s hodnotením zásluh zohráva väčšiu motivačnú úlohu ako výplata bez známok. Teoreticky by v súkromnom podnikovom systéme mal existovať jednoznačný vzťah medzi tým, čo a ako robíte a koľko za to dostávate. Plat a výkon by mali byť prepojené 11.

Je potrebné mať na pamäti, že motivácia zamestnanca je v konečnom dôsledku spojená so všeobecným systémom odmeňovania danej organizácie, ktorý ich môže poskytnúť takmer neobmedzenú škálu, „napojenú“ na systém intenzifikácie práce. Zároveň sa v organizácii, ktorá zamestnancov „vypne“, môže vyskytnúť nespočetné množstvo takýchto udalostí. Aby bola činnosť organizácie vysoko produktívna, je potrebné, aby miera dopadu „spájajúcich“ udalostí bola oveľa silnejšia ako „odpájajúcich“.

Jedným z najsilnejších nástrojov „prepojenia“, ktoré má organizácia k dispozícii, je program odmeňovania a stimulov. Každý, kto pracoval s ľuďmi, vie, že faktorov a spôsobov, ako ovplyvniť motiváciu konkrétneho človeka, je takmer neobmedzené množstvo. Navyše faktor, ktorý dnes motivuje konkrétneho človeka k intenzívnej práci, zajtra môže prispieť k „vypnutie“ toho istého človeka. Nikto presne nevie, ako funguje motivačný mechanizmus, akú silu by mal motivačný faktor mať a kedy bude fungovať, nehovoriac o tom, prečo funguje. Je známe len to, že pracovník pracuje pre peňažnú odmenu a súbor kompenzačných a motivačných opatrení. Peňažné odmeňovanie a ostatné zložky odmeňovania poskytujú nevyhnutné podmienky pre prežitie, rozvoj zamestnanca, trávenie voľného času v prítomnosti, ako aj dôveru v budúcnosť, rozvoj a vysokú kvalitu života v budúcnosti.

Tieto zložky kompenzácie samozrejme v žiadnom prípade nemôžu uspokojiť všetky potreby pracovníka. Zároveň organizácia poskytuje svojim zamestnancom doslova stovky ďalších odmien, ktoré môžu niekedy výrazne zlepšiť a doplniť mzdový a motivačný program a často uspokojiť potreby, ktoré sú nad sily tohto programu 12.

V nie menšom rozsahu možno súhrnný program kompenzačných opatrení ktorejkoľvek organizácie charakterizovať aj to, ako táto organizácia hodnotí význam zverenej práce tejto osobe a výsledky ňou dosahované. V tejto súvislosti treba pripomenúť, že hodnota akéhokoľvek druhu činnosti a hodnota človeka pracujúceho na tejto pozícii sú dve úplne odlišné veci.

Súčasná úroveň organizácie miezd však neumožňuje vyvodzovať závery o serióznom úspechu v jej cieľovej orientácii, jej využití na realizáciu motivačnej politiky.

Aby mzda spĺňala ciele stratégie riadenia: rozvoj zmyslu pre komunitu medzi zamestnancami, ich výchova v partnerskom duchu, racionálne spájanie osobných a verejných záujmov, je potrebná zmena jej motivačného mechanizmu. Psychologicky a potom aj ekonomicky by mzdy mali smerovať k tomu, aby zamestnanec jasne pochopil vzťah medzi požiadavkami podniku, firmy a jeho prínosom ku konečným výsledkom a v dôsledku toho aj veľkosťou miezd. Žiaľ, v modernej organizácii miezd prevláda ekonomická orientácia 13, s. 78.

A tak, aby mzda plnila svoju motivačnú funkciu, musí existovať priamy vzťah medzi jej úrovňou a kvalifikáciou zamestnanca, náročnosťou vykonávanej práce a mierou zodpovednosti.

Systémom odmeňovania sa rozumie spôsob výpočtu výšky odmeny splatnej zamestnancom podniku podľa nákladov práce, ktoré vynaložili, alebo podľa výsledkov práce.

Existujú dva mzdové systémy: tarifný a netarifný 14, s. 82.

Tarifný systém umožňuje merať rôzne špecifické druhy práce s prihliadnutím na ich náročnosť a podmienky výkonu, t.j. zohľadňuje kvalitu práce a je najbežnejšia v ruských podnikoch.

Najrozšírenejšie v podnikoch rôznych foriem vlastníctva sú dve formy odmeňovania:

1) kusová - platba za každú jednotku výroby alebo množstvo vykonanej práce. Kusová mzda (Rsd) sa vypočíta podľa vzorca (1.1):

Rsd \u003d Stch * Hvr, (1.1)

Hvr - norma času, h.

2) na základe času - platba za odpracované hodiny, nie však kalendárna, ale normatívna, ktorá je stanovená tarifným systémom. Časová sadzba mzdy sa vypočíta podľa vzorca (1.2):

Rpovr \u003d Stch * Ff, (1,2)

kde Stch - hodinová tarifná sadzba;

Ff - skutočne odpracované hodiny.

Takéto formy odmeňovania môžu predstavovať systémy (obrázok 1).

V každom konkrétnom podniku sa v závislosti od povahy vyrábaných produktov, dostupnosti určitých technologických procesov, úrovne organizácie výroby a práce používa jedna alebo iná forma miezd. Napríklad odmeňovanie za kus môže byť neefektívne, ak sa používa iba variant s bonusom za kus alebo s progresívnym kusom, ale ak sa používa systém s kusovou sadzbou, efektivita sa zvyšuje.

Obrázok 1.? Formy a systémy miezd

V podmienkach odmeňovania podľa taríf a platov je dosť ťažké zbaviť sa nivelizácie, prekonať rozpor medzi záujmami jednotlivého pracovníka a celého tímu. Za možnú možnosť zlepšenia organizácie a stimulácie pracovnej sily považujeme bezcolný mzdový systém, ktorý našiel uplatnenie v mnohých podnikoch pri prechode na trhové ekonomické podmienky. Podľa tohto systému je platom všetkých zamestnancov podniku od riaditeľa po pracovníka podiel zamestnanca na mzdovom fonde (mzdy) alebo celého podniku alebo samostatnej jednotky. Za týchto podmienok skutočná výška mzdy každého zamestnanca závisí od viacerých faktorov:

- kvalifikačný stupeň zamestnanca;

- koeficient účasti na práci (KTU);

- skutočne odpracované hodiny.

Kvalifikačný stupeň zamestnanca podniku je stanovený pre všetkých členov kolektívu práce a je určený ako podiel vydelenia skutočnej mzdy zamestnanca za minulé obdobie minimálnou mzdovou úrovňou ustanovenou v podniku za rovnaké obdobie.

Potom sú všetci zamestnanci podniku rozdelení do desiatich kvalifikačných skupín na základe kvalifikačnej úrovne zamestnancov a kvalifikačných požiadaviek na zamestnancov rôznych profesií. Každá skupina má svoj vlastný kvalifikačný stupeň.

Systém kvalifikačných stupňov vytvára väčšie možnosti materiálnych stimulov pre kvalifikovanejšiu prácu ako systém mzdových tried.

Kvalifikačná úroveň zamestnanca sa môže zvyšovať počas celej jeho kariéry. O zaradení špecialistov alebo pracovníka do príslušnej kvalifikačnej skupiny rozhoduje rada pracovného kolektívu s prihliadnutím na individuálne charakteristiky pracovníka.

Koeficient účasti na práci je stanovený pre všetkých zamestnancov podniku vrátane riaditeľa a schvaľuje ho rada kolektívu práce, ktorá sama rozhoduje o frekvencii určovania koeficientu účasti na práci (raz mesačne, štvrťročne atď.) a zloženie ukazovateľov na výpočet koeficientu participácie na trhu práce.

Takýto systém mení pomery rozdelenia miezd na rovnakej úrovni zručností, kategórii. Zárobky niektorých pracovníkov sa môžu zvýšiť, zatiaľ čo zárobky iných pracovníkov sa môžu znížiť. V dôsledku toho je zabezpečená väčšia sociálna spravodlivosť pri rozdeľovaní zárobkov medzi pracovníkov, čo nie je možné dosiahnuť tarifným systémom.

Treba si uvedomiť, že v trhovej ekonomike je dôležitým ukazovateľom práce objem predaja výrobkov a služieb. Preto čím vyšší je objem tržieb, tým efektívnejšie podnik funguje a mzdy sa môžu upravovať v závislosti od objemu tržieb. Toto je obzvlášť účinné pre riadiacich pracovníkov a pomocných pracovníkov, pretože tieto dve kategórie zamestnancov podniku až tak úzko nesúvisia s objemom produkcie 15.

Súčasné systémy odmeňovania za prácu majú množstvo nedostatkov. Hlavnou nevýhodou je, že mzdy zle a často vôbec nesúvisia s konečnými výsledkami práce. Výsledky práce sú kolektívne a platba je individuálna. Na prekonanie tohto nedostatku je potrebné urobiť jednu z dvoch vecí: buď individualizovať výsledky, alebo kolektivizovať mzdový systém.

Prvá cesta je vylúčená, pretože je v zásade nemožné oddeliť výsledky od ich kolektívnej povahy. Tak ako napríklad podniky, ktoré sa pokúšali rozdeliť kolektívny záujem na mnoho súkromných, stratili stabilitu a teraz zakladajú určité formy združovania. Medzi obchodnými manažérmi sa posilňuje porozumenie, že perspektíva je spojená s kolektívnymi systémami podpory práce.

Pri systéme odmeňovania možno identifikovať tieto nedostatky: rast odmeňovania nie je spojený so zvyšovaním efektívnosti, súčasný systém nie je zameraný na spoluprácu, systém odmeňovania nie je flexibilný.

Keď už hovoríme o tom, že súčasné systémy nie sú zamerané na kolektívnu spoluprácu, znamená to určitú nejednotnosť pracovníkov a predovšetkým tých, ktorí sú riadení a manažéri.

Pri vytváraní motivačného systému v podniku je teda potrebné brať do úvahy celú škálu motivačných faktorov, len tak bude systém motivácie zamestnancov efektívny a prispeje k dosiahnutiu cieľov organizácie.

1.3 MateriálstimuláciaAkozákladmotivácia

personál

motivácia materiálne stimuly personál

Objektom organizačného správania sú zamestnanci organizácií, reprezentovaní manažérmi, špecialistami, zamestnancami podporných služieb.

Zamestnanci organizácie sú zasa jej hlavným kapitálom, pretože od nich závisí dosiahnutie cieľov organizácie. Aby sa zamestnanci snažili dosahovať ciele organizácie, je potrebné, aby ich k tomu organizácia naopak motivovala. Motivácia sa v tomto prípade týka procesu povzbudzovania seba alebo iných, aby konali s cieľom dosiahnuť osobné ciele a (alebo) ciele organizácie.

Jedným z prostriedkov, ktorými možno motiváciu uskutočniť, je stimulácia. Stimulácia je proces využívania rôznych stimulov na motiváciu ľudí, kde stimuly pôsobia ako páky vplyvu, ktoré spôsobujú určité motívy konať.

V manažérskej praxi sú jednou z najbežnejších foriem stimulov materiálne stimuly. Úloha tejto formy stimulácie je mimoriadne veľká.

Podstata materiálnych stimulov pre zamestnancov je nasledovná 16:

Ide o stimuláciu vysokých pracovných ukazovateľov zamestnanca;

Ide o vytvorenie určitej línie pracovného správania zamestnanca zameraného na prosperitu organizácie;

Ide o motiváciu zamestnanca k maximálnemu využitiu jeho fyzického a duševného potenciálu v procese plnenia jemu zverených povinností.

Preto sú stimuly zamerané na motiváciu zamestnanca k efektívnej a efektívnej práci, ktorá pokrýva nielen náklady zamestnávateľa (podnikateľa) na organizáciu výrobného procesu, odmeňovanie, ale umožňuje aj určitý zisk. Zatiaľ čo získaný zisk ide nielen do vrecka zamestnávateľa (podnikateľa), ale používa sa na platenie daní do federálneho a miestneho rozpočtu na rozšírenie výroby. Stimulácia práce zamestnancov teda nie je súkromnou záležitosťou konkrétneho podniku a organizácie, ale zohráva významnú úlohu v ekonomickom rozvoji krajiny, v prosperite národného hospodárstva.

Materiálne stimuly majú dva hlavné typy vzhľadom na predmet potreby 17.

Finančné stimuly využívajú hotovosť ako stimul.

To zahŕňa platby podľa taríf a platov, prémie, bonusové zrážky, pokuty atď. Predmetom potreby sú peniaze.

Materiálne nepeňažné stimuly spravujú objekt prostredníctvom hmotných statkov, ktoré sa z nejakého dôvodu ťažko dajú kúpiť za peniaze (bývanie, poukážky, iné hmotné statky), t.j.

Predmet potreby je súbor materiálnych statkov životne dôležitých pre objekt.

Existujú rôzne formy organizácie materiálnych stimulov.

Forma organizácie stimulov je chápaná ako spôsob vzájomného vzťahu výsledkov výkonu a stimulov. Tieto formy možno rozlíšiť podľa rôznych znakov. Konkrétne:

Podľa stupňa informovanosti objektu riadenia o vzťahu medzi výkonom a stimulmi existujú anticipačné a posilňujúce formy stimulácie;

Zohľadnením výsledku činnosti pri určovaní stimulu: kolektívneho a individuálneho;

Započítaním odchýlky výsledku činnosti od normy: pozitívne (hodnotí sa len dosiahnutie alebo prekročenie normy) a negatívne (hodnotí sa negatívna odchýlka od normy);

Podľa časového rozdielu medzi výsledkom a prijatím stimulu: okamžitá (ak neexistuje žiadne oneskorenie), aktuálna (stimul zaostáva za výsledkom až o rok) a perspektívny (stimul sa poskytuje do jedného roka od dosiahnutý výsledok);

Podľa miery a charakteru špecifickosti podmienok na získanie stimulu: všeobecné (pri hodnotení výsledkov nie je konkrétnosť), referenčné (udeľuje sa stimul za dosiahnutie vopred stanoveného výsledku), konkurenčné (udeľuje sa stimul za obsadené miesto).

V klasifikácii motivačných foriem možno vyčleniť aj ďalšie zásady, no najväčší praktický význam majú tie, ktoré sú uvedené.

Zo všetkých vymenovaných foriem stimulácie sa zamerajme na prvú z vyššie uvedených – vedúcu a posilňujúcu formu. V skutočnosti sa nepoužívajú všetky formy vo svojej čistej forme, ale používajú sa komplexným spôsobom. Napriek tomu je možné rozlíšiť určité znaky každej formy. Rozdiel medzi vedúcimi a posilňujúcimi formami je miera informovanosti objektu kontroly o vzťahu medzi stimulmi a výsledkami výkonu. Výhodou pokročilej formy je: schopnosť dosiahnuť rýchly stimulačný efekt, vysoká adaptabilita na povzbudenie jednorazových akcií účinkujúcich. Jeho nevýhodou je potreba vytvorenia detailných systémov na meranie hodnotenia práce, rozvíjanie motivačných funkcií prijateľných pre objekt riadenia, čo je pre mnohé druhy činností prakticky nemožné. Okrem toho sa pri tejto forme predmet stimulácie odcudzuje činnosti a jej výsledkom, v dôsledku čoho sa formujú inštrumentálne motívy pracovného správania, vyvoláva sa konflikt medzi dlhom a ziskom (napr. zákazkový pracovník sa bude snažiť produkovať len drahé diely a ignorovať lacné a pod.), klam 18, str. 103.

Posilňujúca forma organizácie stimulov nie je schopná bez použitia iných pák poskytnúť rýchly stimulačný účinok. Je určený pre multicyklický charakter stimulačného procesu, vyžaduje vyššiu zrelosť sociálnych vzťahov v kolektíve, dôveru v subjekt kontroly, uvedomenie si objektu kontroly o cieľoch a zámeroch tímu, jeho perspektívach a pod.

Táto forma podpory nevyžaduje vytvorenie špeciálneho regulačného rámca pre stimuly, robí všetku prácu rovnocennou, presúva zameranie na konečné výsledky, dosiahnutie konečných cieľov. Je účinný tam, kde nie je možné vyjadriť výsledky formálne (napríklad pri činnostiach súvisiacich s milosrdenstvom).

V moderných podmienkach začína prevládať posilňujúca forma stimulov, hoci tam, kde je to ekonomicky opodstatnené, možno použiť aj vedúcu formu stimulov.

Človek musí byť stimulovaný k vysokej oddanosti. Jedným z nástrojov sú finančné stimuly.

Tu je hlavným ideologickým zmyslovým princípom myšlienka spravodlivosti. Signalizuje, do akej miery sú pracovné zdroje pracovníka poskytované psychologickými a materiálnymi odmenami. Tie. vytvárajú sa potrebné predpoklady pre psychologický postoj zamestnancov k pracovným procesom. Prvotným základom nálady sú rôzne možnosti odmeňovania.

Existujú rôzne spôsoby odmeňovania a rôzne modely kompenzácií za pracovné úsilie pracovníkov:

Podľa precedensu – zamestnávateľ a zamestnávateľ sa medzi sebou dohodnú, pričom ako argument používajú precedensy platieb za rovnakú pozíciu v iných firmách.

Z hľadiska objemu práce z vysokých miezd vyplývajú zvýšené nároky na kvalifikáciu, zodpovednosť za hmotný majetok firmy a dokonca dvojnásobná zodpovednosť pri kombinovaní pozícií. Personálne služby tak nachádzajú kompromis s tými uchádzačmi o pozície, ktorí sami preceňujú tak svoje reálne schopnosti, ako aj výšku želaných platov.

Podľa koeficientu užitočnosti je zamestnanec prijatý na konkrétnu pozíciu, napríklad manažér predaja, hodnotený vyššie, keď začína rozširovať svoju klientelu alebo uzatvára obzvlášť výhodné obchody. Odmeny, jednorazové a kompenzačné platby sú pre neho dosť vysoké a sú hodnotené ako spravodlivé.

Podľa „blízkosti“ informácií – výplata sa určuje podľa toho, do akej miery sa zamestnanec nachádza v pásme „uzavretých“ informácií, kde obchodné tajomstvo predstavuje nebezpečenstvo pre jeho život. Ak ohrozujú osobnú bezpečnosť, potom sa platba za takéto riziká zvyšuje.

Zvláštny záujem - platba môže byť pomerne vysoká, ak zamestnanec pochádza z konkurenčnej spoločnosti, ktorá má vlastnú klientelu alebo komerčne hodnotné informácie.

Podľa duálnej kvalifikácie - ak príde do firmy zamestnanec s kvalifikáciou právnika a účtovníka alebo ekonóma a psychológa, ako aj manažér so znalosťou dvoch-troch jazykov, tak sa platba zvyšuje o tretinu a viac.

Forma odmeňovania (priama, nepriama, kompenzačná) môže byť tiež rôzna.

V súčasnosti existujú tri formy odmeňovania: úkolové, časové, zmiešané. Každá z foriem zahŕňa niekoľko systémov, ktoré sa vyberajú v súlade so špecifickými podmienkami výroby 19, s. 95.

Kusové mzdy sa vyplácajú za množstvo vyrobeného výkonu v stanovených kusových sadzbách, ktoré sú stanovené na základe stanovených hodinových sadzieb a noriem času (výroby). Kusová forma odmeňovania je rozdelená do niekoľkých systémov: priama kusová sadzba, kusová prémia, progresívna, nepriama, kusová.

V rámci systému priamej práce na kuse je práca platená sadzbou za jednotku výstupu. Jednotlivá kusová sadzba za jednotku výkonu alebo práce sa určí vynásobením hodinovej mzdovej sadzby ustanovenej podľa kategórie vykonanej práce normou času na jednotku výkonu alebo vydelením hodinovej mzdovej sadzby výkonovou sadzbou. produktov za odhadované časové obdobie.

V rámci systému kusových odmien sa pracovníkovi okrem zárobku v priamych kusových sadzbách vypláca aj odmena za splnenie a preplnenie vopred stanovených špecifických kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov práce. Spravidla nie sú stanovené viac ako dva alebo tri hlavné ukazovatele a podmienky pre bonusy.

Úlohový progresívny systém odmeňovania zabezpečuje platbu priamymi kusovými sadzbami v medziach plnenia noriem a pri práci nad rámec noriem zvýšenými sadzbami. V tomto prípade môže byť platobný systém jeden, dva alebo viac krokov.

Nepriamy mzdový systém za prácu na kuse sa využíva najmä u pracovníkov zamestnaných v údržbárskych a pomocných prácach (vodiči vozidiel, nastavovači, opravári a pod.). Výška ich zárobku je priamo závislá od výkonu hlavných obsluhovaných dielní. Nepriama kusová sadzba sa vypočíta s prihliadnutím na výrobné rýchlosti obsluhovaných pracovníkov a ich počet.

Kusový systém zabezpečuje úhradu celého rozsahu prác. Cena celého diela sa určuje na základe aktuálnych noriem a cien za jednotlivé prvky diela ich súčtom.

Časová mzda sa vypláca za skutočne odpracovaný čas podľa tarifnej sadzby kategórie pridelenej pracovníkovi. Časové mzdy sa delia na jednoduché časové mzdy, časové bonusy a časové mzdy s normalizovanou úlohou.

Pri jednoduchom časovom mzdovom systéme sa zárobok pracovníka vypočíta ako súčin hodinovej (dennej) mzdovej sadzby pracovníka určitej kategórie a odpracovaného času v hodinách (dňoch).

Pri časovom bonusovom systéme je výška bonusu stanovená percentom z tarifnej sadzby za prekročenie stanovených ukazovateľov a bonusových podmienok. Podmienkou bonusov môže byť bezchybná výroba produktov, úspora materiálu, nástrojov, mazív a pod.

Mzdový systém je využívaný najmä pre manažérov, špecialistov a zamestnancov. Oficiálny plat je absolútna výška mzdy a je stanovená v súlade s vykonávanou funkciou.

Zmiešané mzdové systémy syntetizujú hlavné výhody časových a úkolových miezd a poskytujú flexibilné prepojenie miezd podniku a jednotlivých pracovníkov. Takéto systémy v súčasnosti zahŕňajú tarify.

Empirický prehľad foriem odmeňovania ukazuje, že môže byť spravodlivé na základe základných požiadaviek na systémy materiálnych stimulov, ktoré by mali byť jednoduché a zrozumiteľné pre každého zamestnanca, flexibilné (umožňujúce okamžite povzbudiť každý pozitívny výsledok práce), ekonomicky a psychologicky odôvodnené veľkosťou a časom platieb („viac – menej často“ alebo „častejšie – menej“), správne z hľadiska ich vnímania zamestnancami, zvyšujúcim sa individuálnym a skupinovým záujmom, prepojené so súkromnými a všeobecné výsledky práce. Každý by mal vidieť „transparentnosť“ motivačného systému: k čomu môžu viesť jeho chyby, k čomu vedú úspechy.

Pri vytváraní systému materiálnych stimulov by sa malo vychádzať z princípov vyvinutých v teórii riadenia a uplatňovaných v trhovej ekonomike:

zložitosť;

konzistencia;

regulácia;

špecializácia;

stabilita;

cieľavedomá tvorivosť.

Zastavme sa pri podstate týchto princípov.

Prvým princípom je zložitosť. Komplexnosť naznačuje, že je potrebný komplexný prístup zohľadňujúci všetky možné faktory: organizačné, právne, technické, materiálne, sociálne, morálne a sociologické.

Organizačnými faktormi sú stanovenie určitého poriadku práce, vymedzenie právomocí, formulácia cieľov a zámerov. Ako už bolo spomenuté, správna organizácia výrobného procesu je základom pre ďalšiu efektívnu a kvalitnú prácu.

Právne faktory úzko spolupracujú s organizačnými faktormi, ktoré slúžia na zabezpečenie dodržiavania práv a povinností zamestnanca v pracovnom procese, berúc do úvahy funkcie, ktoré mu boli pridelené. Je to potrebné pre správnu organizáciu výroby a ďalšie spravodlivé stimuly.

Technické faktory znamenajú zabezpečenie personálu modernými výrobnými prostriedkami a kancelárskym vybavením. Rovnako ako organizačné, tieto aspekty sú zásadné v práci podniku.

Materiálne faktory určujú konkrétne formy materiálnych stimulov: mzdy, prémie, príplatky atď. a ich veľkosť.

Sociálne faktory zahŕňajú zvyšovanie záujmu zamestnancov poskytovaním rôznych sociálnych výhod, poskytovaním sociálnej pomoci a participáciou zamestnancov na riadení kolektívu.

Morálne faktory predstavujú súbor opatrení, ktorých účelom je zabezpečiť pozitívnu morálnu klímu v tíme, správny výber a umiestnenie personálu, rôzne formy morálneho povzbudzovania.

Fyziologické faktory zahŕňajú súbor opatrení zameraných na udržanie zdravia a zlepšenie výkonnosti zamestnancov. Tieto činnosti sa vykonávajú v súlade so sanitárnymi a hygienickými, ergonomickými a estetickými požiadavkami, ktoré obsahujú normy na vybavenie pracovísk a stanovenie racionálneho režimu práce a odpočinku.

Všetky tieto faktory by sa nemali uplatňovať jednotlivo, ale v kombinácii, čo zaručuje dobré výsledky. Práve vtedy sa výrazné zvýšenie efektivity a kvality práce stane realitou.

Princíp komplexnosti už vo svojom názve určuje vykonávanie týchto činností nie vo vzťahu k jednému alebo niekoľkým zamestnancom, ale vo vzťahu k celému tímu podniku. Tento prístup bude mať oveľa väčší efekt na úrovni celého podniku.

Druhým princípom je konzistencia. Ak princíp komplexnosti zahŕňa vytvorenie motivačného systému, berúc do úvahy všetky jeho faktory, potom princíp konzistentnosti zahŕňa identifikáciu a odstránenie rozporov medzi faktormi, ich vzájomné prepojenie. To umožňuje vytvárať motivačný systém, ktorý je vďaka vzájomnej koordinácii svojich prvkov vnútorne vyvážený a dokáže efektívne fungovať v prospech organizácie.

Príkladom dôslednosti môže byť systém materiálnych stimulov pre zamestnancov na základe výsledkov kontroly kvality a hodnotenia prínosu zamestnanca, to znamená, že existuje logický vzťah medzi kvalitou a efektívnosťou práce a následným odmeňovaním.

Tretím princípom je regulácia. Regulácia zahŕňa nastolenie určitého poriadku vo forme pokynov, pravidiel, nariadení a kontrolu nad ich realizáciou. V tejto súvislosti je dôležité rozlišovať medzi tými oblasťami činnosti zamestnancov, ktoré si vyžadujú prísne dodržiavanie pokynov a kontrolu ich vykonávania, od tých oblastí, v ktorých musí byť zamestnanec vo svojom konaní slobodný a môže prevziať iniciatívu. Pri vytváraní motivačného systému by predmetmi regulácie mali byť konkrétne povinnosti zamestnanca, konkrétne výsledky jeho činností, náklady na prácu, to znamená, že každý zamestnanec musí úplne rozumieť tomu, čo je zahrnuté v jeho povinnostiach a aké sú výsledky. očakávané od neho.

Regulácia obsahu práce vykonávanej zamestnancami podniku by mala riešiť tieto úlohy20:

Stanovenie práce a operácií, ktoré by mali byť pridelené zamestnancom;

Poskytovanie informácií zamestnancom, ktoré potrebujú na vykonávanie úloh, ktoré im boli pridelené;

Rozdelenie práce a operácií medzi oddeleniami podniku podľa princípu racionality;

Stanovenie konkrétnych pracovných povinností pre každého zamestnanca v súlade s jeho kvalifikáciou a stupňom vzdelania.

Regulácia náplne práce slúži na zvýšenie efektívnosti vykonávanej práce.

Dá sa teda povedať, že regulácia v otázkach stimulov zohráva veľmi dôležitú úlohu, zefektívňuje motivačný systém v podniku.

Štvrtým princípom je špecializácia. Špecializácia je pridelenie určitých funkcií a prác jednotlivým úsekom podniku a jednotlivým zamestnancom v súlade s princípom racionalizácie. Špecializácia je podnetom na zvýšenie produktivity práce, zvýšenie efektívnosti a zlepšenie kvality práce.

Piatym princípom je stabilita. Stabilita znamená prítomnosť etablovaného tímu, absenciu fluktuácie zamestnancov, prítomnosť určitých úloh a funkcií, ktorým tím čelí, a poradie, v akom sa vykonávajú. Akékoľvek zmeny, ku ktorým dôjde v práci podniku, sa musia uskutočniť bez narušenia bežného výkonu funkcií konkrétnej divízie podniku alebo zamestnanca. Len tak nedôjde k zníženiu efektivity a kvality vykonanej práce.

Šiestym princípom je cieľavedomá tvorivosť. Tu je potrebné povedať, že systém materiálnych stimulov v podniku by mal prispieť k prejavu tvorivého prístupu zamestnancov. Ide o vytváranie nových, vyspelejších produktov, výrobných technológií a dizajnov používaných zariadení či druhov materiálov a hľadanie nových, efektívnejších riešení v oblasti organizácie a riadenia výroby.

Pri vytváraní motivačného systému v podniku je potrebné dodržiavať princíp systémovej flexibility. Flexibilné motivačné systémy umožňujú podnikateľovi na jednej strane poskytnúť zamestnancovi určité garancie poberania mzdy v súlade s jeho skúsenosťami a odbornými znalosťami a na druhej strane odmeňovanie zamestnanca závisieť od jeho osobného výkonu v práci, resp. o výsledkoch podniku ako celku.

Flexibilné motivačné systémy sú dnes široko používané v zahraničí s rozvinutými ekonomikami. Navyše flexibilita v odmeňovaní sa prejavuje nielen vo forme ďalších individuálnych príplatkov k mzde. Rozsah flexibilných platieb je pomerne široký. Patria sem individuálne príplatky za odpracovanú dobu, prax, úroveň vzdelania atď. a kolektívne prémiové systémy určené predovšetkým pre pracovníkov a systémy zdieľania zisku určené pre špecialistov a manažérov 21.

Podobné dokumenty

Podstata, ciele a zámery motivácie zamestnancov v organizácii. Obsahové a procesné teórie stimulácie. Analýza zahraničných skúseností s motiváciou personálu organizácie. Hlavné spôsoby, ako zlepšiť motiváciu pracovníkov v organizácii.

ročníková práca, pridaná 13.12.2014


Podstata a význam materiálnych stimulov pre prácu. Metódy na zlepšenie materiálnych stimulov pre prácu v OOO "Istochnik". Orientácia zamestnancov na dosahovanie cieľov organizácie ako hlavná úloha personálneho manažmentu. Formy odmeňovania.

semestrálna práca, pridaná 20.05.2014


Teoretické základy organizácie personálneho manažmentu podniku. Pojem a základné metódy pôrodnej stimulácie. Štúdium systému motivácie zamestnancov v podniku na príklade LLC "Raznosort", metódy materiálnych stimulov pre zamestnancov.

ročníková práca, pridaná 7.7.2010


Systém motivácie personálu podniku, metódy stimulácie personálu v obchode. Schéma motivačného procesu. Hlavné prístupy k zvyšovaniu motivačnej aktivity zamestnancov. Systém na vytváranie motivačných a stimulujúcich pracovných podmienok.

ročníková práca, pridaná 24.10.2013


Podstata a princípy systému materiálnych stimulov, funkcie a princípy odmeňovania. Organizačná a ekonomická charakteristika podniku. Súčasný stav produkcie obilia. Organizácia práce a jej platenie v chove hovädzieho dobytka.

práca, pridané 07.05.2011


Úloha, význam a metódy motivácie a stimulácie personálu. Problémy stimulácie vysoko produktívnej práce v podniku. Rozvoj systému riadenia obchodnej kariéry ako faktora stimulácie zamestnancov. Uplatňovanie nových foriem odmeňovania.

práca, pridané 16.12.2013


Zváženie podstaty a významu stimulácie odmeňovania personálu. Štúdium hlavných foriem mzdového systému; opis zahraničných skúseností v tejto oblasti. Analýza systému stimulácie práce podniku OJSC "Pavlovský závod pomenovaný po Kirovovi".

semestrálna práca, pridaná 24.11.2014


Trh práce a jeho subjekty ako forma motivácie zamestnancov. Analýza systému motivácie a stimulácie práce zamestnancov podniku LLC "Stroymekhanizatsiya". Vytváranie podmienok pre produktívnu prácu: organizácia pracovného stimulačného a motivačného procesu.

diplomová práca, pridané 15.05.2008


Podstata pracovnej motivácie, vlastnosti jej materiálnej a nemateriálnej stimulácie. Charakteristika personálneho potenciálu podniku "Goszemkadastrsemka". Analýza systému motivácie a stimulov v podniku. Návod na optimalizáciu tejto oblasti.

práca, pridané 03.04.2014


Miesto motivácie v systéme pracovnej stimulácie. Mäkká a tvrdá stimulácia. Klasifikácia potrieb podľa G. Murrayho. Schéma motivačného procesu. Teórie motivácie: obsah; procedurálne. Metódy analýzy systému motivácie práce.