Plánovanie ďalších personálnych potrieb. Systém podnikového personálneho plánovania

Dobre zostavený personál umožňuje znížiť finančné náklady a dokončiť úlohy rýchlejšie. O plánovaní potreby personálu a výpočte počtu zamestnancov si prečítajte v článku.

Z článku sa dozviete:

Prečo je potrebné personálne plánovanie?

Personálne plánovanie je súčasťou celkového procesu. Spočíva v zostavení zoznamu špecialistov, ktorých organizácia potrebuje v blízkej budúcnosti pre strategický rozvoj.

Stiahnite si súvisiace dokumenty:

Plánovanie a prognózovanie potreby personálu je potrebné na zabezpečenie personálu podniku pri minimalizácii nákladov. Postup uľahčuje proces personálneho obsadenia firmy požadovaným počtom zamestnancov primeranej kvalifikácie. Zároveň prebieha hľadanie zamestnancov na nové miesta v rámci organizácie aj na trhu práce.

Metódy a typy plánovania personálnych požiadaviek

Hodnotenie potreby personálu môže byť kvalitatívne a kvantitatívne. Použite obe metódy, aby ste sa vo výpočtoch nedopustili chýb. Je nežiaduce prijať viac zamestnancov, ako je požadované, pretože v tomto prípade sa zvýšia finančné náklady.

Kvantifikácia personálu určuje potrebu v číselnom vyjadrení, bez zohľadnenia charakteristík organizácie a kvalifikačných požiadaviek. Aby ste pochopili, koľko voľných pracovných miest je potrebné v blízkej budúcnosti obsadiť, analyzujte organizačnú štruktúru spoločnosti, preštudujte si marketingové plány.

Kvalitatívne hodnotenie odpovedá na otázku „koho najať“. Ide o zložitú prognózu, keďže zohľadňujú kategóriu, odbornosť, profesiu, úroveň kvalifikačných požiadaviek, hodnotové zameranie zamestnanca a úroveň vzdelania. Zohľadnite ďalšie zručnosti a schopnosti.

Typy personálneho plánovania:

• Strategické alebo dlhodobé- plány sa robia na najbližších 5 rokov alebo viac. Pripravte program na nábor to bude potrebné v budúcnosti, nie teraz. Zvážte však aj súčasnú situáciu, pretože to vám umožní o pár rokov prehodnotiť kroky spoločnosti.
• taktické alebo situačné Na analýzu personálnych potrieb na nadchádzajúce obdobie je potrebné plánovanie. Spoľahnite sa na ukazovatele pohybu personálu v aktuálnom čase. Všetko o naliehavá potreba v personáli čítanom v knihe „Vyhľadávanie a hodnotenie zamestnancov linky: Zvyšovanie efektivity a znižovanie nákladov“ V" Systémový personál».

Získajte obraz o potrebách zamestnancov pohľadom na dlhodobé a krátkodobé plány. Používajte aj neoficiálne informácie. Hlavná vec je, že boli prijaté od prvých osôb. Zadajte, či manažment plánuje otvoriť nové pobočky alebo rozšíriť existujúce divízie. Venujte pozornosť tomu, či je manažér spokojný s kvalifikáciou personálu, preskúmajte plány nových produktov. Až potom vyberte metódy na predpovedanie potreby personálu.

Plánovanie a prognózovanie potreby personálu organizácie je založené na:

• personálna situácia - dostáva sa od účtovného oddelenia, od vedúcich oddelení;
• dokumentáciu, ktorá eviduje informácie o zmenách objemu predaja tovarov a služieb oproti predchádzajúcemu obdobiu;
• personálne obsadenie, situácia fluktuácie zamestnancov na všetkých oddeleniach.

Ak vezmete do úvahy všetky nuansy, zabezpečí to organizáciu personál schopný riešiť problémy, formovať k nim alternatívne prístupy. Zamestnanci budú mať požadovanú úroveň kvalifikácie a budú sa aktívne podieľať na činnosti spoločnosti. Nezabudnite skontrolovať systém, aby ste zlepšili plánovanie a predpovedanie personálnych potrieb.

Etapy plánovania personálnych požiadaviek

Existuje niekoľko fáz plánovania potreby personálu:

1. Určenie typu potreby špecialistov.
2. Definícia cieľov plánovania.
3. Stanovenie typov plánovania požiadaviek na zamestnancov.
4. Definícia metód plánovania.

Typy plánovania. Kde začať plánovať personálne požiadavky? Metódy výpočtu personálnych potrieb.

Typy plánovania personálnych požiadaviek

Každá spoločnosť pri zhrnutí výsledkov vykazovaného obdobia premýšľa o plánoch na nasledujúci rok, a to aj v súvislosti s personálnymi potrebami. Zvážte metódy výpočtu a zdroje pokrytia tejto potreby.

Keď začnete pracovať na plánovaní potreby personálu, musíte pochopiť, že ide o celý systém integrovaných riešení, ktorý má špecifické ciele. Úlohou plánovania je mať na správnom mieste a v správnom čase personál s potrebnou kvalifikáciou na vykonávanie zodpovedajúcich funkcií. Hlavné ciele tejto práce sú nasledovné:

• poskytovanie ľudských zdrojov spoločnosti včas (najlepšie s minimálnymi nákladmi);
• organizovanie efektívnej práce pri prijímaní (obsadzovaní zamestnancov) a rozvoji (školení) personálu.

Plánovanie môže byť strategické (dlhodobé) a taktické (situačné).

V strategickom plánovaní pripravuje sa program na identifikáciu zoznamu špecialistov, ktorých bude organizácia v budúcnosti potrebovať. Vypracováva sa stratégia rozvoja ľudských zdrojov a zisťuje sa potreba týchto zdrojov v budúcnosti.

V taktickom plánovaní analyzuje sa potreba personálu organizácie za konkrétne obdobie (mesiac, štvrťrok). Závisí to od miery fluktuácie zamestnancov, plánovaných odchodov do dôchodku, materskej dovolenky, prepúšťania atď.

Okrem toho je pri plánovaní personálu potrebné brať do úvahy dynamiku trhu a konkurencie v tomto odvetví, úroveň odmeňovania zamestnancov, vnútornú kultúru organizácie a ďalšie ukazovatele (napríklad stupeň rozvoja na v ktorej sa spoločnosť nachádza).

Typy personálnych potrieb

Potreba personálu môže byť dvoch typov: kvalitatívna a kvantitatívna.

Kvalitatívna potreba personálu- potreba počtu zamestnancov podľa kategórií, profesií, odborností a úrovní kvalifikačných požiadaviek. Preto by si mal HR manažér preštudovať údaje o ďalších zručnostiach zamestnancov, aby mal predstavu o ich úrovni profesionality.

Napríklad, ak chcete predať viac jednotiek produktu, nie je vždy potrebné zvýšiť počet predajcov, ale existuje nepriama závislosť. treba mať na pamäti, že s rastom tržieb rastie záťaž nielen v obchodnej divízii.

Kvantitatívna potreba personálu určené bez zohľadnenia kvalifikačných požiadaviek a vlastností organizácie.

Napríklad pri náraste tržieb o 20% a pri zachovaní existujúcej ziskovosti v podniku možno predpokladať zvýšenie počtu zamestnancov o 15-30% v závislosti od typu organizácie.

Ako začať s plánovaním ľudských zdrojov

Pred začatím plánovania potrieb musí HR manažér poznať dlhodobé aj krátkodobé plány riadenia. Hlavná vec je, že tieto informácie sa získavajú od prvých osôb spoločnosti alebo zakladateľov, a nie od súvisiacich oddelení. Potrebné informácie je možné získať u účtovného oddelenia, u vedúcich oddelení alebo u vedúceho spoločnosti.

Vo fáze zhrnutia výsledkov minulého roka a zostavenia rozpočtu na nasledujúci rok je spravidla možné získať aspoň tieto údaje:

• percentuálny nárast plánu predaja (objemu poskytnutých služieb) v porovnaní s minulým obdobím (rokom);
• pravdepodobnosť otvorenia nových divízií alebo prenájmu nových priestorov;
• stupeň spokojnosti vedenia s kvalifikáciou pracovného personálu;
• možnosť vývoja nových produktov;
• plánuje otvorenie - zatvorenie regionálnych pobočiek (ak existujú).

Pred začatím plánovania je vhodné oboznámiť sa s nasledujúcimi regulačnými dokumentmi a ukazovateľmi:

• zoznam zamestnancov (s uvedením počtu a voľných miest podľa divízií);
• informácie o zamestnancoch (dotazníky, osobné údaje vrátane ďalších zručností zamestnancov);
• percento fluktuácie zamestnancov (ideálne podľa oddelenia);
• príčiny obratu;
• personálna politika vo vzťahu k personálu (je zameraná na interné alebo externé prostredie, t. j. je zameraná na udržanie zamestnancov alebo nie);
• mzdy zamestnancov a iné materiálne zložky.

Po zozbieraní údajov môžete prejsť k štruktúrovaniu informácií o minulosti spoločnosti a dostupných ľudských zdrojoch a až potom k samotnému plánovaniu.

Celý postup plánovania potreby personálu možno znázorniť ako štyri hlavné etapy. Na implementáciu každého z nich sú potrebné informácie, ktoré HR manažér dostane od oddelení, ktoré potrebujú nových zamestnancov. Spojením získaných údajov a zhrnutím „obrazu“ potreby personálu môže manažér začať plánovať.

Metódy výpočtu personálnych potrieb

Prognóza personálnych potrieb sa vykonáva pomocou viacerých metód (komplexných alebo oddelených). V poslednej dobe sú populárne matematické metódy. Veľmi rozšírená je ale aj metóda znaleckých posudkov, ktorá si nevyžaduje zložitý výskum.

Na výpočet potreby použitia personálu:

• metóda intenzity práce (fotografia pracovného dňa);
• spôsob výpočtu podľa servisných noriem;
• spôsob odborných posudkov;
• extrapolačná metóda;
• počítačový model personálneho plánovania.

Pozrime sa bližšie na každú z týchto metód.

Fotografia pracovného dňa spočíva v tom, že personalista určuje úlohy a úkony pre zamestnanca a následne ich včas zaeviduje. Výsledkom takejto štúdie bude určiť uskutočniteľnosť určitých operácií, ako aj ich význam. Bude možné odmietnuť akékoľvek akcie v prospech vykonávania významnejších, alebo dokonca ísť cestou znižovania stavov spojením zodpovedností viacerých pozícií do jedného štábneho útvaru.

Spôsob výpočtu podľa servisných sadzieb je čiastočne podobný predchádzajúcemu. Normy služieb sú zakotvené v rôznych GOST (štátna norma - jedna z hlavných kategórií noriem v Ruskej federácii), SNiP (stavebné normy a pravidlá) a SanPiN (sanitárne pravidlá a normy), ktoré sú relevantné pre každé odvetvie. Táto metóda umožňuje HR manažérovi, ktorý pozná výrobné štandardy a plánované objemy výroby, jednoducho vypočítať počet potrebného personálu.

Urobme si výhradu, že tieto dve metódy fungujú efektívne pri výpočte potreby personálu výroby a údržby.

V šijacom závode, kde sa vyrábajú saká, pracujú krajčírky troch kvalifikačných kategórií. Je potrebné odfotiť pracovný deň krajčírok každej z troch kvalifikácií a vypočítať priemernú hodnotu času, za ktorý ušije jedno sako (20 hodín). S údajmi o objeme výroby (600 búnd za mesiac) a o 8-hodinovom pracovnom dni počas päťdňového pracovného týždňa bude personálny manažér schopný vypočítať počet krajčírok potrebných vo výrobe:
(20 hodín x 600 búnd) : (8 pracovných hodín x 22 pracovných dní) = 68 krajčírok

Spôsob odborných posudkov vychádza z posudku špecialistov (vedúcich oddelení alebo firiem). Metóda je založená na ich intuícii a profesionálnych skúsenostiach. Nie je to najpresnejšia zo všetkých uvedených metód, ale skúsenosti kompenzujú nedostatok potrebných informácií. Ľudský faktor znamená veľa, a preto sa tento spôsob výpočtu najčastejšie používa v obchodných podnikoch.

Pri použití metódy extrapolácie sa aktuálna situácia v podniku prenesie do plánovaného obdobia s prihliadnutím na špecifiká trhu, zmeny finančnej situácie a pod.. Táto metóda je vhodná na použitie na krátke obdobie a v stabilných spoločnostiach. . Ruské podnikanie je, bohužiaľ, nestabilné, preto sa používa upravená metóda extrapolácie, keď sa berú do úvahy všetky vonkajšie faktory, ako je zvýšenie cien, popularita tohto odvetvia, vládna politika atď.

Počítačový model personálneho plánovania nie je veľmi populárnou metódou pri výpočte potreby zamestnancov. Pri jej využívaní sú zapojení línioví manažéri, ktorí musia poskytnúť informácie HR manažérovi. A na základe toho sa zostavuje počítačová predpoveď zohľadňujúca obrat, postupy hodnotenia a „miznutie“.

Zmiznutím sa rozumie taká forma starostlivosti, keď sa zamestnanec jednoducho nedostaví na pracovisko do začiatku pracovného dňa bez predchádzajúceho upozornenia na jeho prepustenie. Tento jav je bežný napríklad vo firmách, ktoré si pri otvorení pobočky stanovia 12-hodinový pracovný deň. A niektorí zamestnanci, ktorí nie sú schopní dodržať takýto harmonogram, odchádzajú bez varovania. Keďže v takýchto firmách prebieha papierovanie do práce v 2-3 mesiaci, zamestnanca nič nedrží.

Aby bola prognóza pre personálne plánovanie opodstatnená, je potrebné vziať do úvahy taký faktor, akým je fluktuácia. Aby bolo možné presnejšie určiť mieru fluktuácie, je potrebné vziať do úvahy všetky vlastnosti podniku vrátane počtu zamestnancov, ktorí nemusia prejsť certifikáciou, prirodzeného odchodu zamestnancov (napríklad do dôchodku alebo na materskú dovolenka), ako aj faktor sezónnosti (počet prepúšťaní môže závisieť od ročného obdobia). Rôzne oddelenia v rámci tej istej spoločnosti môžu mať rôzne miery fluktuácie.

Napríklad pre obchodného zástupcu je doba práce vo firme 1,5-2 roky. Pre výrobné oddelenia a riadiacich pracovníkov môže obdobie účinnosti trvať roky. Tu môže byť úroveň tekutosti asi 5-10%. Podľa niektorých zdrojov je obrat vo výrobnom sektore v priemere 10 %. Ak sa spoločnosť aktívne rozvíja a dochádza k hromadnému náboru personálu, obrat sa zvyšuje na 20%. V maloobchode a poisťovniach sa za normu považuje 30 % fluktuácia zamestnancov. A v segmente HoReKa (hotelový a reštauračný biznis) sa za normu považuje aj 80% obrat.

Ak vedenie spoločnosti vyjadrí nespokojnosť s kvalifikáciou zamestnancov, s najväčšou pravdepodobnosťou budú mať zamestnanci v nasledujúcom roku taký postup, ako je hodnotenie alebo certifikácia personálu. Pri plánovaní počtu zamestnancov je preto potrebné brať do úvahy nielen úroveň fluktuácie (na základe údajov za minulý rok), ale aj vyhliadky na odchod zo spoločnosti pre určitý počet zamestnancov. Predpokladajme, že približne o 10 % viac „zmizne“.

Zamestnanci organizácie sú 100 pracovných miest. Podľa personálnej tabuľky k 1. decembru pracuje 90 ľudí. Voľných je 10 miest. Pri obrate 20 % by malo skončiť 20 zamestnancov. "Zmiznutie" asi 10% zodpovedá odchodu 10 ľudí.
Ukazuje sa, že treba prijať 10+20+10=40 nových zamestnancov, len aby sa zachoval existujúci počet zamestnancov.
ak sa plánuje zvýšenie tržieb o 20%, zvýšenie počtu by malo byť 10-30%, t.j. treba prijať minimálne 10 ďalších zamestnancov. preto je v plánovanom roku potrebné prijať 50 zamestnancov, čo je 50 % súčasného počtu.

Metódy náboru na uspokojenie personálnych potrieb

Na základe potrieb organizácie si personálna služba vyberá spôsoby a zdroje na uspokojenie potreby personálu. Spoločnosti najčastejšie využívajú aktívne metódy náboru:

• nábor priamo vo vzdelávacích inštitúciách;
• podávanie žiadostí o voľné pracovné miesta miestnym a medziregionálnym centrám zamestnanosti (burzy práce);
• využívanie služieb personálnych poradcov a špecializovaných sprostredkovateľských náborových firiem;
• nábor nových odborníkov prostredníctvom svojich zamestnancov.

Zdroje krytia personálnej potreby môžu byť externé (vzdelávacie inštitúcie, komerčné školiace strediská, sprostredkovateľské náborové firmy, centrá práce, profesijné združenia a asociácie, voľný trh práce) a interné (vlastné firemné zdroje).

Pri plánovaní potreby personálu treba brať do úvahy interné a externé faktory. Interné označuje priemernú dobu uzavretia voľného pracovného miesta pre každú profesiu. Pri zostavovaní náborového plánu je potrebné brať do úvahy zdroje personálnej služby vyčlenené na túto úlohu a plánovať náklady (rozpočet) na nábor.

Spomedzi hlavných externých faktorov je potrebné vyzdvihnúť personálnu situáciu v regióne (dostupnosť personálu s požadovanou kvalifikáciou v regióne, miera nezamestnanosti, fluktuácia a pod.). Takéto informácie možno získať z regionálnej tlače a internetových stránok analýzou uverejnených pracovných inzerátov. Zamerať sa môžete aj na vzdelávacie inštitúcie mesta (kraja). Napríklad, ak existujú univerzity, ktoré sú v krajine zaradené do hodnotenia TOP-100, môžeme urobiť záver o úrovni vzdelania kandidátov. A samozrejme, informácie, ktoré vás zaujímajú, môžete získať spoluprácou s regionálnymi personálnymi agentúrami.

* Článok priniesol časopis „Príručka personálneho manažmentu“.

Najdôležitejšou úlohou personálneho plánovania je zabezpečiť plné a efektívne zamestnávanie všetkých kategórií pracovníkov v každom podniku. Plná zamestnanosť znamená dosiahnutie rovnováhy medzi počtom pracovných miest a počtom pracovných zdrojov pre všetky kategórie pracovníkov Rozvoj trhového mechanizmu personálneho manažmentu v regionálnom podniku // Zborník referátov z republikovej vedeckej a praktickej konferencie. / Pod. vyd. M. Bukhalková. - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

Hodnotenie potreby personálu organizácie môže byť kvantitatívne a kvalitatívne. Kvantitatívne hodnotenie potreby personálu, určené na zodpovedanie otázky „koľko?“, je založené na analýze navrhovanej organizačnej štruktúry (úrovne riadenia, počet divízií, rozdelenie zodpovedností), požiadaviek na výrobnú technológiu (forma organizácia spoločných aktivít výkonných umelcov), marketingový plán (plán uvádzania podnikov do prevádzky, postupné nasadenie výroby), ako aj prognóza zmien v kvantitatívnych charakteristikách personálu (berúc do úvahy napríklad zmeny v technológii). Zároveň je určite dôležitá informácia o počte obsadených pracovných miest. Kvalitatívne posúdenie potreby personálu je pokusom odpovedať na otázku „kto?“. Ide o komplexnejší typ prognózy, keďže po analýze podobnej ako pri kvantitatívnom hodnotení by sa mali brať do úvahy hodnotové orientácie, úroveň kultúry a vzdelania, odborné zručnosti a schopnosti personálu, ktoré organizácia potrebuje. Obzvlášť náročné je posúdenie potreby manažérskeho personálu. V tomto prípade je potrebné brať do úvahy prinajmenšom schopnosti personálu „určiť racionálne prevádzkové a strategické ciele pre fungovanie podniku a vytvoriť optimálne manažérske rozhodnutia, ktoré zabezpečia dosiahnutie tieto ciele." Dôležitým bodom pri hodnotení zamestnancov je vypracovanie organizačných a finančných plánov personálneho obsadenia, vrátane:

• vypracovanie programu opatrení na prilákanie personálu;
• vývoj alebo prispôsobenie metód hodnotenia kandidátov;
• kalkulácia finančných nákladov na nábor a hodnotenie personálu;
• realizácia hodnotiacich aktivít;
• vývoj programov rozvoja zamestnancov;
• · Odhad nákladov na implementáciu programov personálneho rozvoja Personálny manažment. / Ed. Bazarová T., Eremina B. - M .: Banky a burzy, UNITI, 1998. - S. 110. .

Aktuálna potreba podniku pre hlavných pracovníkov je určená normami pracovnej náročnosti výrobkov. Vo všeobecnosti možno ročnú potrebu pracovníkov vypočítať ako pomer náročnosti práce ročného výrobného programu príslušnej práce k efektívnemu fondu času na pracovníka podľa vzorca:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Kde PP je potreba pracovníkov, človeče; Tg - celková (ročná) pracovná náročnosť práce, hodiny; Fe - ročný efektívny fond pracovného času, osobohodiny.

V procese plánovania potreby výrobných pracovníkov sa zisťuje ich dochádzka a mzdy. Obsluhujúci personál zahŕňa tých pracovníkov, ktorí musia každý deň dochádzať do práce, aby zabezpečili normálny priebeh výroby. Zoznam obsahuje všetkých pracovníkov, ktorí sú v skupine priemyselného a výrobného personálu podniku, vrátane tých, ktorí sú na dovolenke, neprítomní z dôvodu choroby a pod. Zoznam pracovníkov sa v priebehu roka mení z dôvodu fluktuácie zamestnancov. Preto je potrebné rozlišovať medzi priemerným počtom pracovníkov podniku, ktorým je ich aritmetický priemerný ročný počet.

Kvantitatívny pomer medzi tajnými a plánovanými pracovníkmi alebo ich štruktúrou môže byť vyjadrený ako pomer efektívneho fondu pracovného času k nominálnej hodnote, ktorej zodpovedajúce hodnoty sa približne rovnajú 225 a 250 pracovným dňom. Z tohto pomeru (225:250 = 0,9) vyplýva, že počet pracovníkov na výplatnej páske je približne o 10 % vyšší ako volebná účasť, ako je možné vidieť zo vzorca pre počet pracovníkov na výplatnej páske:

Psp \u003d 1.1 Rya (2).

Kde Psp je mzdový počet zamestnancov, Rya je nezverejnený počet zamestnancov.

Plánovanie počtu rôznych kategórií zamestnancov v domácich podnikoch sa spravidla vykonáva pomocou integrovaných metód alebo ekonomických a matematických závislostí. Na základe vyvinutých modelov a vzorcov je možné vypočítať potrebu riadiaceho personálu pre všetky funkcie vykonávané vo výrobe odborníkmi rôznych kategórií:

Pri plánovaní počtu zamestnancov je dôležité stanoviť dodatočnú potrebu zamestnancov rôznych kategórií, ktorá spočíva v navýšení potrebného počtu z dôvodu rozšírenia objemov výroby, ako aj kompenzácie za odchod alebo stratu zamestnancov podniku pod vplyvom prírodných a sociálnych faktorov. V podniku môže byť dodatočná potreba personálu jednej alebo druhej kategórie najjednoduchšie vyjadrená rozdielom medzi plánovaným (aktuálnym) a skutočným počtom:

Рd = Рpl - Рf (4).

Kde Rd - dodatočná potreba personálu; Рpl - plánovaná potreba personálu; Rf - skutočný počet personálu.

V trhovej ekonomike je úloha plánovania dlhodobej potreby personálu potrebného na realizáciu strategických cieľov podniku náročnejšia Bukhalkov, M. Personálny manažment. /M. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

Personálne plánovanie je súčasťou celkového plánovacieho procesu v organizácii, ktorého úlohou je zostaviť zoznam potrebných špecialistov, ktorých môže spoločnosť v blízkej budúcnosti potrebovať pre strategický rozvoj a realizáciu plánov.

Plánovanie pracovnej sily je potrebné na dosiahnutie nasledujúcich cieľov:

Poskytnúť podniku potrebný personál pri minimalizácii nákladov;

Príležitosti poskytnúť podniku potrebný počet zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou v čo najkratšom čase;

Znížiť alebo optimalizovať využitie nadbytočného personálu;

Využitie personálu v závislosti od jeho schopností, zručností a vedomostí.

Plánovanie požiadaviek vykonávajú kategórie personálu: manažéri, špecialisti a pracovníci.

Manažéri a špecialisti sú zase zoskupení podľa typu činnosti v súlade s funkciami riadenia organizácie. Potreba pracovníkov je plánovaná oddelene pre hlavnú a pomocnú výrobu podľa profesie a potom na základe zložitosti práce - podľa kvalifikácie.

Plánovanie zohľadňuje nasledujúce zmeny.

1. Potreba výmeny personálu v súvislosti s odchodom do dôchodku, prepustením, invaliditou z dôvodu pridelenia skupiny atď.;

2. Potreba znižovania počtu personálu z dôvodu racionalizácie alebo znižovania objemov výroby, prestojov, neplatičov a pod.

3. Potreba rozšírenia počtu personálu v súvislosti s rozširovaním výroby, s rozvojom podnikateľskej činnosti a pod.

Porovnanie plánovanej potreby a skutočného počtu zamestnancov umožňuje zistiť zmenu v počte profesií a pracovných skupín (obr. 2).

Obrázok 2. Porovnanie plánovanej potreby a skutočného počtu zamestnancov.

Pri porovnaní potreby personálu a skutočnej dostupnosti personálu sú možné tieto možnosti:

1. Plánovaná potreba personálu a dostupnosť personálu sú si navzájom rovné. To znamená, že v sledovanom období celkový počet zamestnancov potrebný na naplnenie cieľov podniku plne zodpovedá plánovanému počtu zamestnancov.

2. Potreba personálu je väčšia ako skutočná dostupnosť personálu. To znamená, že požadovaný počet zamestnancov je vyšší ako počet očakávaný do budúcnosti. Potreba personálu bude v tomto prípade kladnou hodnotou, čo naznačuje nedostatok personálu. Spoločnosť preto musí prijať opatrenia na prilákanie zamestnancov.

3. Potreba personálu je menšia ako dostupnosť personálu. To znamená, že je k dispozícii viac zamestnancov, ako je potrebné na splnenie výrobných cieľov. Táto situácia sa nazýva nadmerný počet zamestnancov. Potreba personálu je v tomto prípade záporná hodnota. Na zmenu tohto stavu je potrebné prijať opatrenia na zníženie počtu zamestnancov.

V konečnom dôsledku je úspešné plánovanie pracovnej sily založené na poznaní odpovedí na nasledujúce otázky:

? koľko pracovníkov, aké zručnosti, kedy a kde sú potrebné;

? ako prilákať požadovaný počet zamestnancov a znížiť alebo optimalizovať využívanie nadbytočných zamestnancov;

? ako najlepšie využiť zamestnancov v súlade s ich schopnosťami, zručnosťami a vnútornou motiváciou;

? ako zabezpečiť podmienky pre rozvoj zamestnancov;

? aké náklady si plánované aktivity vyžiadajú.

Na zodpovedanie týchto otázok je potrebné vziať do úvahy faktory ovplyvňujúce potrebu práce. Bežne sa rozlišujú interné a externé faktory, ktoré ovplyvňujú potrebu organizácie pracovnej sily.

Vnútorné faktory. To sú v prvom rade ciele organizácie, na realizáciu ktorých sú potrebné ľudské zdroje. Ciele organizácie môžu byť prezentované ako vo forme dlhodobého strategického cieľa, tak aj vo forme podnikateľského plánu. Čím konkrétnejší je cieľ organizácie, tým ľahšie je určiť pracovnú silu potrebnú na jeho dosiahnutie.

Ďalším zdrojom zmien v potrebách organizácie pracovnej sily je vnútroorganizačná dynamika pracovnej sily (dobrovoľné prepúšťanie, odchody do dôchodku, preukazy invalidity pre tehotenstvo a pôrod, rodičovská dovolenka).

Vonkajšie faktory. Medzi mnohými vonkajšími faktormi je niekoľko najdôležitejších, ktoré majú priamy vplyv na stav trhu práce.

Makroekonomické parametre - miera ekonomického rastu, miera inflácie a nezamestnanosti, štrukturálne zmeny (rozvoj jedného sektora národného hospodárstva znižovaním druhého) - majú silný vplyv ako na stratégiu firmy (potreby ľudských zdrojov), tak na situáciu na trhu práce ( zásobovanie ľudských zdrojov). Zároveň sa zvyšuje dopyt po pracovnej sile a tým aj mzdy.

Vývoj strojárstva a technológie môže dramaticky zmeniť potreby pracovnej sily organizácie. Stačí si spomenúť na príklad osobných počítačov, ktoré nahradili milióny účtovníkov po celom svete. Špecialisti na ľudské zdroje by mali úzko spolupracovať s technickými expertmi spoločnosti, aby vopred posúdili vplyv možného zavedenia novej techniky alebo technológie na personálne potreby organizácie.

Politické zmeny môže ovplyvňovať potreby ľudských zdrojov a situáciu na trhu práce zmenami legislatívy (daňový režim, systém sociálneho poistenia, pracovná legislatíva), reguláciou makroekonomických parametrov, vytváraním určitej politickej klímy v krajine. Zníženie povinných platieb sociálneho zabezpečenia automaticky znižuje mzdové náklady a pre spoločnosť môže byť ziskové najímať ďalších pracovníkov, ktorých predtým nebolo možné prijať z dôvodu vysokých nákladov. V súvislosti s týmto faktorom nie je pre špecialistov na ľudské zdroje problém ani tak predpovedať vplyv určitých politických zmien na potreby pracovnej sily, ale predpovedať zmeny samotné.

Hospodárska súťaž a trhové podmienky , ktoré sa menia pod vplyvom mnohých faktorov, majú najpriamejší vplyv na potreby firmy v oblasti ľudských zdrojov. Rastúca konkurencia na stabilnom alebo zmenšujúcom sa trhu zvyčajne znamená, že spoločnosť musí zvážiť zníženie počtu zamestnancov. Naopak, rýchlo rastúci dopyt po produktoch organizácie je indikátorom potreby náboru ďalšej pracovnej sily. Táto úloha môže byť úspešne vyriešená prostredníctvom úzkej interakcie ľudských zdrojov a marketingových špecialistov zapojených do výskumu dynamiky trhu.

Hodnotenie potreby personálu organizácie môže byť kvantitatívne a kvalitatívne.

kvantitatívna potreba v personáli - to je potreba určitého počtu pracovníkov rôznych špecialít. Na určenie kvantitatívnej potreby personálu možno použiť nasledujúce prístupy:

spôsob založený na zohľadnení času potrebného na vykonanie práce (počet zamestnancov sa určí zo súčinu koeficientu na prepočet volebného čísla na výplatné číslo zlomkom, ktorého v čitateli je čas potrebný na vykonanie práce). výrobný program a menovateľom je užitočný časový fond jedného zamestnanca);

výpočet počtu zamestnancov na základe údajov o náročnosti pracovného procesu;

spôsob výpočtu podľa servisných noriem;

metóda výpočtu pre pracovné miesta a normy počtu zamestnancov (štandard počtu zamestnancov sa určuje zo zlomku, v čitateli ktorého je množstvo práce a v menovateli - sadzba za službu);

štatistické metódy, ktoré umožňujú prepojiť potrebu personálu s objemami výroby, náročnosťou práce a pod. Analýza trendu zmeny koeficientu: tento prístup je založený na štúdiu minulých vzťahov medzi napr. počtom priamych (výrobných) a nepriamych (nevýrobných) pracovníkov a predpovedanie tejto korešpondencie do budúcnosti;

spôsoby odborných posúdení: jednoduché odborné posúdenie (potrebu personálu posudzuje vedúci príslušnej služby) a rozšírené odborné posúdenie (potrebu personálu posudzuje skupina odborníkov). Takýto odhad môže byť veľmi hrubý, ak neexistujú spoľahlivé údaje o predpokladanom zvýšení úrovne výkonu alebo nových potrebách zručností.

potreba kvality v personáli - to je potreba pracovníkov určitých špecialít, určitej úrovne kvalifikácie. Na určenie kvalitatívnej potreby personálu možno použiť aj rôzne prístupy. Medzi nimi sú hlavné tieto:

odborná a kvalifikačná deľba práce na základe výrobnej a technologickej dokumentácie;

analýza predpisov o oddeleniach, popisoch práce a popisoch práce;

personálne obsadenie;

rozbor dokumentácie, ktorá určuje odborné a kvalifikačné zloženie výkonných umelcov na výkon konkrétnych druhov prác.

Pri určovaní potreby personálu majú často rozhodujúci význam názory odborníkov, čo umožňuje lepšie pochopiť, aké kvalitatívne zmeny v personálnej štruktúre musí organizácia vykonať, aby úspešne dosiahla svoje ciele. Ako odborníci môžu pôsobiť tak zamestnanci organizácie s potrebnými skúsenosťami, znalosťami a školením, ako aj externí odborníci.

Potreba a pripravenosť podniku zaviesť systematické plánovanie pracovnej sily sa zvyšuje s veľkosťou organizácie, rozsahom a komplexnosťou činností podniku. Dochádza k zmenám v náplni práce, technológií a samotných nástrojov. Tieto zmeny dávajú do popredia všetky nové požiadavky na zamestnancov, ktoré je potrebné zohľadniť pri výbere personálu. Plánovanie pracovnej sily by v ideálnom prípade malo poskytnúť odpovede na všetky otázky súvisiace so zabezpečením podniku potrebnou pracovnou silou a stanovením nákladov s tým spojených. Chyby v personálnom plánovaní zároveň často vedú k významným stratám organizácie.

Proces plánovania pracovnej sily možno rozdeliť do štyroch etáp.

Prvé štádium , od ktorej sa začína a odvíja proces plánovania pracovnej sily, je analýzu strategického plánu organizácie . Aké sú ciele organizácie do budúcnosti? Aké ciele v oblasti výkonnosti, kvality a služieb zákazníkom plánuje organizácia dosiahnuť v nasledujúcich šiestich mesiacoch, roku, dvoch rokoch, piatich rokoch? Jasná definícia strategických cieľov je meradlom, podľa ktorého sa budú posudzovať všetky dôležité rozhodnutia týkajúce sa ľudských zdrojov.

Druhá fáza - Toto predpovedanie potreby personálu organizácie . Aké pododdelenia (oddelenia, oddelenia a pod.) vzniknú v dôsledku implementácie stratégie? Aké špeciality sa vyžadujú? Koľko ľudí? Aké pracovné pozície už nebudú potrebné? Ako ovplyvní proces zlepšovania technológií kvalitatívnu a kvantitatívnu potrebu personálu?

V tejto fáze je potrebné porovnať potreby organizácie a dostupné ľudské zdroje. Existuje priepasť medzi tým, čo potrebujeme, a tým, čo momentálne máme? Aké pracovné pozície sú kľúčové pre dosiahnutie stanovených strategických cieľov? Kto je momentálne pripravený obsadiť tieto kľúčové pozície? Je organizácia pripravená na potrebné personálne zmeny? Personálne plánovanie, ktoré rieši problém naplnenia kvalitatívneho alebo kvantitatívneho nedostatku personálu, umožňuje načrtnúť konkrétne oblasti personálnej práce.

Jedným z prístupov k hodnoteniu personálnych potrieb organizácie je prognóza voľných pracovných miest na rôznych pozíciách. V tomto prípade možno na identifikáciu kľúčových faktorov spôsobujúcich tento pohyb použiť štatistické údaje o pohybe personálu patriaceho do hlavných profesijných skupín.

Tretia etapa . Najdôležitejšia oblasť práce v rámci personálneho plánovania je spojená s hodnotením stavu vnútorných pracovných zdrojov organizácie. Aké sú schopnosti personálu vo vzťahu k cieľom stanoveným strategickým plánom? Má personál dostatočné znalosti, zručnosti a skúsenosti na implementáciu vypracovanej stratégie? Pri odpovedaní na tieto otázky je potrebné analyzovať značné množstvo personálnych informácií: demografické údaje a úroveň vzdelania, výsledky prieskumov a testov, výsledky periodického hodnotenia výkonnosti zamestnancov (atestácie), pracovné požiadavky, skutočnú úroveň výkonnosti zamestnancov. , a oveľa viac.

Keďže vlastná schopnosť organizácie uspokojiť rastúcu kvantitatívnu a kvalitatívnu potrebu personálu je často nedostatočná, personálne plánovanie si takmer vždy vyžaduje štúdium a hodnotenie externých zdrojov práce. Pracovníci s akými znalosťami, zručnosťami a skúsenosťami sa dajú ľahko nájsť na externom trhu práce? Aké vlastnosti je ťažké nájsť? Ktoré inštitúcie (vzdelávacie inštitúcie, združenia, agentúry) by ste mali kontaktovať, aby ste si uľahčili hľadanie pracovnej sily?

Štvrtá etapa. Príprava plánov, stanovenie časového rámca riešenia celého spektra úloh zabezpečiť firme potrebný personál. Zmyslom personálneho plánovania je včasné stanovenie opatrení na uspokojenie potreby ďalšej pracovnej sily organizácie s prihliadnutím na časový harmonogram rozvoja firmy, jej divízií alebo jednotlivých oblastí jej činnosti. Pripravené plány by mali odpovedať na otázku, ako bude naplnená potreba náboru potrebného počtu pracovníkov na podporu plánovaného uvedenia nových výrobných zariadení do prevádzky alebo uvedenia nového sortimentu. Plánované aktivity majú naznačiť, čo treba urobiť, aby sa naplnil existujúci alebo vnímaný nedostatok pracovnej sily požadovanou úrovňou vedomostí, zručností a skúseností.

Vypracovanie komplexných akčných plánov v personálnom plánovaní má za cieľ znížiť priepasť medzi dnešnými ľudskými zdrojmi a budúcimi potrebami organizácie.

Ak chcete zobraziť, povoľte JavaScript

Personálne plánovanie sa vykonáva s cieľom určiť počet zamestnancov podľa kategórií zamestnancov, ktorí sa podieľajú na plnení konkrétnych úloh. Zároveň je uvedené ich odborné zloženie, schválené stavy.

Celý personál podniku je rozdelený do dvoch skupín: priemyselná výroba (PPP) a nepriemyselná.

Časť priemyselný a výrobný personál zahŕňa všetkých zamestnancov hlavných, pomocných, dopravných, pomocných a vedľajších predajní, zabezpečovacieho a riadiaceho aparátu. Podľa kategórie sa delia na: vedúcich pracovníkov, špecialistov, zamestnancov, robotníkov, učňov a strážcov.

TO nepriemyselný personál zahŕňa zamestnancov, ktorí sa nezúčastňujú na hlavnej činnosti podniku a podieľajú sa na vytváraní podmienok zabezpečujúcich normálne fungovanie výroby ako celku (zamestnanci stravovacieho oddelenia, kultúrnych a komunitných a zdravotníckych služieb a pod.).

Plánovanie počtu pracovníkov. Pri plánovaní počtu pracovníkov sa v prvom rade zostaví bilancia pracovného času jedného priemerného evidovaného pracovníka za plánovaný rok pre úsek, predajňu a podnik. Forma vyrovnania pracovného času je uvedená v tabuľke 5.5.

Priemerný pracovný deň je definovaný ako vážený priemer zohľadňujúci rôzne dĺžky pracovného dňa pre rôzne kategórie pracovníkov. Kratší pracovný deň majú najmä pracujúci, mladiství a dojčiace matky. Zohľadňuje sa aj skrátená otváracia doba počas sviatkov.

Užitočný (efektívny) fond času sa určí tak, že sa plánovaný počet dní práce jedného pracovníka vynásobí priemernou dĺžkou pracovného dňa.

Definícia počet pracovníkov potrebný na splnenie plánovaného rozsahu práce, sa v podniku uskutočňuje spravidla na základe náročnosti výrobného programu. Výpočet sa vykonáva podľa vzorca:

(5.39)

Kde CR - plánovaný počet kľúčových pracovníkov, ľudí; T je plánovaná technologická pracnosť výrobného programu, normohodiny; FV - plánovaný užitočný fond času jedného pracovníka, hodiny; Kn- plánovaná miera dodržiavania noriem.

V podnikoch, kde sa náročnosť výroby počíta z nákladov práce hlavných aj pomocných pracovníkov, sa počet pomocných pracovníkov určuje rovnakým spôsobom.

Ak sa homogénne výrobky vyrábajú na mieste, v dielni, plánovaný počet pracovníkov určené výrobnými normami:

(5.40)

Kde VPN- plánovaný objem práce v prirodzených podmienkach, kusy;

HV - hodinová plánovaná výrobná rýchlosť, ks.

222 Kapitola 5

Počet pracovníkov potrebný na obsluhu jednotiek, zariadení, strojov a tak ďalej. určené servisnými normami:

(5.41)

Kde A - počet pracovných jednotiek alebo iných obslužných predmetov, kusov; C je počet zmien za deň; Ale - servisná sadzba, t.j. počet jednotiek agregátov, zariadení, veľkosť výrobných plôch atď., ktoré obsluhuje jeden pracovník alebo skupina pracovníkov; Ks - koeficient zníženia dochádzky na mzdový list určený pomerom nominálneho fondu pracovného času v dňoch k plánovanému počtu pracovných dní.

Pri plánovaní počtu tých pomocných pracovníkov, pre ktorých nie je možné stanoviť rozsah práce ani normy služieb, sa použije výpočet podľa počtu pracovných miest. Ide o žeriavnikov, viazačov, skladníkov, zberačov atď. Ich práca sa vykonáva na určitých pracoviskách, preto sa používa nasledujúci vzorec:

CR=M*S*Ks (5.42)

Kde M- počet pracovísk.

Plánovanie počtu pracovníkov je možné vykonať pomocou modelu lineárneho programovania, ktorý umožňuje zistiť celkový počet pracovníkov a jeho rozdelenie podľa odborov. Problém je riešený podľa kritéria minimalizácie skutočného fondu pracovného času potrebného na výrobu produktov. Umožňuje určiť optimálny počet pracovníkov v každej špecializácii s obmedzeniami.

Akceptujeme nasledujúce konvencie:

Xi- celkový počet pracovníkov i-tej špecializácie;

Фi - ročný skutočný fond pracovného času jedného priemerného zaradeného pracovníka i-tej odbornosti, hodiny;

Zi je priemerný počet hodín práce jedného pracovníka i-tej špecializácie za rok;

ti - potrebný čas na vykonanie všetkej práce i-tej špecializácie;

Ti - celková pracovná náročnosť všetkých prác v i-tej špecializácii;

čchi - skutočné množstvo práce v 1. odbornosti vo fyzickom alebo peňažnom vyjadrení;

Pi - plán na zvýšenie produktivity pracovníkov v i-tej špecializácii (ako percento rastu priemernej produkcie);

ki - koeficient plnenia výrobných noriem v i-tej odbornosti;

Piai - skutočný výkon vo fyzickom alebo peňažnom vyjadrení jedného pracovníka i-tej špecializácie;

3Пi je priemerná hodinová mzda pracovníka v i-tej špecializácii;

FZPi - mzdový fond za výkon všetkých prác v i-tej odbornosti.

Cieľová funkcia bude vyzerať takto:

Toto obmedzenie ukazuje, že priemerný počet hodín práce pre každú špecializáciu by nemal byť kratší ako čas potrebný na vykonanie každej práce v tejto špecializácii poskytovanej na plánovacie obdobie:

(5.45) Význam tohto obmedzenia je, že celková pracovná náročnosť celého plánovaného objemu práce by nemala presiahnuť celkový fond reálneho pracovného času všetkých pracovníkov:

(5.46)

Toto obmedzenie ukazuje, že počet pracovníkov potrebných na splnenie daného výrobného programu sa určuje s prihliadnutím na plán zvyšovania produktivity práce a koeficienty plnenia výrobných noriem:

(5.47)

Toto obmedzenie zabezpečuje, že výška skutočne vzniknutých miezd za všetky odbornosti zodpovedá mzdovému fondu, upravenému o skutočné plnenie plánu z hľadiska objemu výroby:

Xi=>0, i=l,2,3,...,m. (5.48)

Zavedenie tohto obmedzenia do modelu sa vysvetľuje skutočnosťou, že celkový počet pracovníkov („-a špecialít) nemôže byť záporná hodnota.

Tento model umožňuje nájsť optimálny počet pracovníkov potrebných na splnenie plánovaných cieľov, a to ako pre podnik ako celok, tak aj pre každú dielňu, sekciu a tím.

Plánovanie počtu manažérov, špecialistov a zamestnancov v podnikoch sa vykonáva na základe:

1) zložitosť riadenia,

2) normatívna metóda,

3) podľa počtu pracovných miest.

Keďže pracovné funkcie týchto pracovníkov sú veľmi rôznorodé, ich prácu nemožno presne štandardizovať. Metodický prístup k určovaniu zložitosti kontroly je uvedený v kapitole 5.3. Keď je známa pracovná náročnosť manažmentu, výpočet počtu manažérov, špecialistov a zamestnancov sa určuje podobne ako pri plánovaní počtu pracovníkov podľa náročnosti práce (vzorec 5.39), t.j. vydelením prácnosti riadenia výsledným ročným fondom pracovného času jedného zamestnanca.

Táto metóda sa však v praxi prakticky nepoužíva. Druhá metóda zahŕňa vývoj štandardov počtu zamestnancov pre riadiace funkcie, pre ktoré je celý manažment

personál je zaradený do skupín v závislosti od vykonávaných funkcií.

Pre každú riadiacu funkciu sa určujú hlavné faktory ovplyvňujúce počet zamestnancov a pomocou metód matematickej štatistiky sa stanovujú funkčné závislosti formulára:

Kde Nčíslo- norma počtu zamestnancov pre danú riadiacu funkciu; TO - koeficient vyjadrujúci vzťah normy s číselnou hodnotou faktorov; X, u, Z- číselná hodnota faktorov;

a, b , s - exponenty pri číselných hodnotách faktorov. Napríklad počet špecialistov vo funkcii plánovania je určený vzorcom:

Kde H ppp - počet priemyselného a výrobného personálu, ľudí; Vn- objem predaja, rub.

Číselné štandardy v závislosti od vybraných faktorov môžu byť prezentované vo forme tabuliek alebo nomogramov zostavených na logaritmických sieťach. Nomogramy umožňujú určiť počet špecialistov a zamestnancov pre akúkoľvek hodnotu faktorov v rámci stanoveného rozsahu.

V praxi je plánovanie počtu manažérov častejšie určené normami ovládateľnosti (počet podriadených) a špecialistami a zamestnancami - normami počtu na 100 ľudí. Zároveň sú štandardy vypočítané metódou multivariačnej regresnej analýzy. Nevýhodou tejto metódy je, že náročnosť množstva riadiacich procesov nezávisí od počtu pracovníkov alebo počtu podriadených.

Plánovanie počtu manažérov, špecialistov a zamestnancov z hľadiska počtu pracovných miest zahŕňa najskôr vypracovanie organizačnej štruktúry riadenia a výrobnej štruktúry a následne personálnej tabuľky pre každú štrukturálnu jednotku. Stavy manažérov, špecialistov a zamestnancov sú každoročne aktualizované s prihliadnutím na nové úlohy a prebiehajúcu racionalizáciu systému manažérstva.

Plánovanie počtu zamestnancov sa vykonáva pre všetky divízie podniku v rámci výrobného procesu organizovaného na základe deľby práce. Zároveň by sa mala dosiahnuť koordinovaná spolupráca medzi jednotlivými zamestnancami.

Počet učňov sa určuje na základe dodatočnej potreby pracovníkov. Zároveň sa určuje po prvé od pracovníkov, ktorých profesií je dodatočná potreba, a po druhé, pracovníci akých profesií prídu do podniku z odborných škôl.

V pláne práce a personálu je počet študentov uvedený vo forme priemernej zostavy zoznamu, ktorá sa vypočítava s prihliadnutím na obdobie ich vzdelávania.

Sčítaním počtu pracovníkov, manažérov, špecialistov, zamestnancov a učňov za všetky divízie podniku sa určí celkový počet priemyselných a výrobných zamestnancov podniku, ktorý by mal zodpovedať rastu produktivity práce z hľadiska technicko-ekonomického. faktory. Celkový počet priemyselných a výrobných pracovníkov by sa mal určiť podľa vzorca:

(5.51)

Kde Česká republika ppp - počet priemyselného a výrobného personálu, ľudí; VP pl - plánovaný objem výroby, r.; PTbaz- produkcia na priemerného zamestnanca v základnom roku, rub.; E - úspory v číslach, vypočítané podľa technických a ekonomických faktorov, ľudí.

Celkový počet priemyselných a výrobných pracovníkov možno vypočítať na základe celkovej náročnosti na prácu výrobného programu, ako aj podľa vzorca:

(5.52)

Kde T b technika - odhadnúť technologickú zložitosť svojvoľne. program plánovaného roka, určený na základe

technologická pracovná náročnosť výrobkov, prác a služieb základného roka, osobohodiny; Fd - skutočný (užitočný) fond pracovného času jedného pracovníka v základnom roku, hodiny; TO- priemerný ročný koeficient plnenia výrobných noriem v základnom roku; telesná hmotnosť - počet pracovníkov výrobných služieb, manažérov, špecialistov a zamestnancov podľa personálnej tabuľky základného roka, ľudí; E - úspora (plánovaná zmena) v počte v dôsledku technických a ekonomických faktorov, ľudí.

Počet zamestnancov nepriemyselného personálu sa plánuje nezávisle pre každý typ činnosti, berúc do úvahy jej vlastnosti.

V pláne práce a personálu sa priemerný počet zamestnancov zamestnancov priemyselnej výroby určí po štvrťrokoch tak, že sa celková pracnosť štvrťročného výrobného programu vydelí užitočným fondom pracovného času jedného zamestnanca v danom štvrťroku alebo vydelením produkcie objemu daného štvrťroka výkonom jedného pracovníka PPP v rovnakom štvrťroku.

Výkon jedného zamestnanca v ktoromkoľvek štvrťroku sa vypočíta vynásobením plánovaného priemerného denného výkonu jedného zamestnanca počtom pracovných dní v štvrťroku.

Priemerný počet vypočítaný podľa štvrťrokov by nemal presiahnuť priemerný počet vypočítaný v priemere za rok.

Výsledky výpočtu počtu sú zhrnuté vo formulári „Práca a mzdy“ (tabuľka 6.1.).

Na základe plánovaného počtu zamestnancov sa určí podiel zvýšenia objemu výroby v dôsledku zvýšenia produktivity práce:

(5.53)

Kde Dv.p. - podiel zvýšenia objemu výroby v dôsledku zvýšenia produktivity práce,%;  H ppp - plánované zvýšenie počtu priemyselných a výrobných zamestnancov, %;  VP- plánované zvýšenie objemu výroby, %.