Decizie strategică pentru stele din matricea bkg. Matricea BKG, construcția și utilizarea sa în marketing

La un moment dat, crearea matricei de către Bruce Henderson a permis BCG să devină lider pe piața de consultanță strategică din Statele Unite, ceea ce l-a îngrijorat destul de mult pe McKinsey. Analiza portofoliului de către BCG a devenit atât de populară încât McKinsey a început să caute o soluție proprie, similară, dar diferențiată, care a fost crearea unei matrice, care a fost numită mai târziu „matricea McKinsey-GE”. Principala diferență a fost că consultanții BCG au folosit doar două variabile - cota de piață și creșterea pieței, în timp ce McKinsey a decis să nu se limiteze la acestea. Dar despre decizia lui McKinsey voi vorbi în articolele următoare; acum să trecem la matricea BCG.

Se pare că toți cei care au fost interesați de problemele de marketing și au fost implicați în dezvoltarea unei strategii de marketing au întâlnit matricea în sine. Și, în ciuda faptului că astăzi este supusă unor critici corecte, matricea BCG rămâne unul dintre principalele instrumente de analiză și planificare a portofoliului la elaborarea unei strategii.

Să ne uităm la versiunea sa clasică, iar mai târziu - cea modernă modificată de noi.

Așadar, metoda clasică BCG se bazează pe teoria portofoliului Markowitz, iar sarcina sa principală este de a obține profituri optime, reducând în același timp riscurile, investind doar în acele segmente de afaceri care sunt necesare atingerii obiectivelor. Acest tip de analiză de afaceri, ca orice altă dezvoltare strategică, se bazează și pe analiza SWOT, ale cărei constatări descriptive sunt folosite pentru a construi matricea.

Metodologia se bazează pe trei dintre observațiile lui Henderson:

1. Primul este ceea ce cunoaștem acum ca curba experiență/învățare: atunci când cota relativă de piață se dublează, costurile relative scad cu 20%. Relativ aici este raportul dintre o unitate de afaceri (produs) și cota de piață a concurentului său.

Din experiența noastră, astfel de reduceri de costuri nu sunt observate în comerțul online clasic; în plus, odată cu creșterea pieței și a cotei de piață, costurile cresc. O explicație va fi dată mai jos.

1. Ideea evidentă astăzi este că piețele tinere cresc rapid și, prin urmare, necesită investiții în producție și marketing, în timp ce piețele mature necesită mai puține investiții. Acestea. piețele tinere sunt atractive, dar mai riscante.
2. Nu profitul trebuie optimizat, ci fondurile gratuite. Goldratt va numi mai târziu acest lucru management al ratei veniturilor. Acest lucru este dificil pentru antreprenorii autohtoni. Afacerile din Rusia continuă să efectueze contabilitate folosind metoda reducerii costurilor.

După ce analizează piețele, oportunitățile și amenințările companiei în fiecare dintre acestea, compania ia decizii privind diversificarea fondurilor. O ilustrare a unei soluții este de obicei o diagramă ca aceasta.

Matricea BCG

Ideea principală a acestei matrice este că, Fără stele în portofoliu, nu vei primi vaci de bani. Și fără să investești în copii, nu vei obține stele.

Pe baza strategiei actuale a companiei tale, iei decizii cu privire la gestionarea portofoliului tău - investiții cu risc scăzut în stele și vaci, sau investiții cu risc ridicat, dar mai promițătoare în copii și vedete în devenire.

Toate acestea par departe de întreprinderile rusești de dimensiuni medii sau mici moderne și inaplicabile în viața de zi cu zi, dar nu este așa. Majoritatea companiilor își gestionează portofoliul de servicii sau produse într-un fel sau altul.

• Compania noastră Gai.Company oferă consultanță, training, publicitate și producție.
• O spălătorie auto include cafea, spălare, lustruire și servicii de anvelope.
• Un magazin online înseamnă, cel puțin, gestionarea unui portofoliu de mărfuri, deși se întâmplă ca magazinul să facă bani din service sau livrare. Sau, de exemplu, compania Audiomania, care administrează magazinul online „Audiomania”, magazinul online „Boffo”, magazinele offline „Audiomania” și „Boffo”, și au început să producă și propria marcă de sisteme acustice ArsLab.

Digital-BCG. Matricea BCG într-un mod nou

În decembrie 2017, în cadrul consultărilor cu magazinele online de mobilă și articole sportive, am observat că a) ne-a fost dificil să calculăm cotele de piață și creșterea pieței pentru acești clienți; b) dar avem date exacte despre volumul cererii de bunuri, pe care le putem obține de la Yandex.Wordstat; c) știm numărul de concurenți de la Yandex.Direct.

Magazinele online clasice angajate în revânzare, spre deosebire de magazinele din cărămidă, practic nu știu să creeze cerere, ci doar le satisfac pe cele existente. Cererea existentă vine în principal din motoarele de căutare, clienții introducând anumite nume de produse sau categorii pe care doresc să le cumpere.

May.Analiștii companiei au propus următoarea soluție, care vă permite să evaluați și să preziceți predictiv volumul cererii și să înțelegeți potențialul de competitivitate al cererii gata.

Oferim următoarea modificare a matricei BCG:
A) Preluați date despre frecvența produsului dvs. în Yandex.Selection of Words https://wordstat.yandex.ru/;


C) Și numărul de concurenți pentru cuvântul dvs. cheie https://yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
Atenție la afilierea regională a solicitărilor! Uită-te la codurile de regiune din Yandex!



Și evaluează potențialul portofoliului tău în ceea ce privește concurența pe Internet.

Vă rugăm să rețineți că etichetele de pe axe s-au schimbat. Programul de acțiune în sine este descris în imagine.

Matrix BCG + Digital

Folosind această metodă, puteți evalua, de asemenea, în mod predictiv, fezabilitatea investiției în publicitatea contextuală a serviciilor.

• Câini— dacă există puține solicitări pentru produsul dvs., dar există mulți concurenți în Yandex.Direct. Cu un număr mic de cereri, tarifele vor fi mari. Dacă aveți ocazia să investiți în altă parte, atunci ar trebui să vă gândiți la această oportunitate. Astfel de produse rămân în depozite mult timp.
• Copii (intrebari)- dacă sunt puține cereri, dar aproape că nu există concurenți. Traficul este colectat ieftin, plus că puteți obține un avantaj prin analiza timpurie a cererii.
• Stele- dacă sunt puțini concurenți și frecvența este mare. Alergați și investiți înainte ca piața să se sature și concurenții tăi să ajungă din urmă.
• vaci- partea principală a pieței pentru care se luptă specialiștii în publicitate contextuală, sunt multe cereri, mulți concurenți.

Prima noastră propunere către retailer este că fără a introduce stelute și copii în sortiment, fără să le dezvolți, poți rata aspectul vacilor. În al doilea rând, privind noua matrice, am presupus că marginalitatea bunurilor din grupele „copii” și „stele” ar trebui să fie mai mare decât marginalitatea grupului „vaci”.

Ipoteza noastră s-a bazat pe următoarele:

1. Odată cu creșterea cotei de piață pentru majoritatea comercianților online, costurile relative nu scad, deoarece sunt nevoiți să plătească pentru returnarea clienților de fiecare dată.
2. Dintre costuri, cele mai mari costuri sunt a) procesarea comenzilor și c) achiziția comenzilor (SRO).
3. Pentru comercianții cu amănuntul cu procese bine stabilite, costul procesării comenzii este marginal, adică. este aproape imposibil de redus.
4. Cu toate acestea, SRO tinde să se zero cu un marketing bine organizat și un management al sortimentului.
5. Acestea. singurul factor prin care putem reduce costurile relative ale acestor retaileri este costul comenzii atrase (CPO).
6. Cu un model de licitație de plată pentru publicitatea contextuală, SRO este mai mic, cu cât sunt mai puțini concurenți.
7. Produsele cu mai puțină concurență au un CRO relativ mai mic și marje mai mari, dar pot avea o cerere mai mică.
8. Problema cererii mai mici de produse din grupa „copii” poate fi rezolvată prin a) promovare suplimentară, c) creșterea numărului de produse similare din sortimentul magazinului.
9. De asemenea, am observat că produsele din grupa „copii” nu sunt de obicei păstrate în cantități constante în stoc, spre deosebire de produsele „vaci”. Acestea. nici măcar cererea care există nu este satisfăcută.

Într-adevăr, este larg cunoscut faptul că produsele suplimentare (de exemplu, pentru un telefon - filme, brelocuri etc.) au marje mai mari decât produsul principal. Același profit de la o geantă de laptop poate fi mai mare decât profitul de pe laptop în sine.

Cu toate acestea, majoritatea comercianților cu amănuntul online au un sortiment distorsionat către bunuri populare, dar cu marjă redusă. Iar cumpărătorii care doresc să cumpere bunuri cu cerere redusă sunt forțați să petreacă timp căutând sau cumpărând în magazinele online chinezești.

Situații similare apar atunci când căutați o baterie de rezervă sau un încărcător pentru o cameră recent achiziționată.

Adesea, chiar dacă găsiți produse similare „pentru copii” în magazinele online, acestea au descrieri neclare, metode și date de livrare neclare și sunt vândute într-un mod în general neclar.

Nu am găsit magazine poziționate să vândă produse din grupul „copii”.

Analiza BCG vs ABC

Am descoperit motivul pentru aceasta aproape în ziua în care au fost prezentate rezultatele analizei. Managerul companiei responsabil cu sortimentul magazinului online a spus că Acest lucru contrazice analiza ABC-XYZ pe care o folosesc și că produsele „stele” și „copii” se încadrează în esență în categoriile de produse B și C.

Am cerut să indicam după ce criterii se efectuează analiza ABC-XYZ a sortimentului. S-a dovedit că acest comerciant cu amănuntul folosește criteriile „cifra de afaceri în cantitate de mărfuri” și „cifra de afaceri în ruble”.

Analizând situația, am ajuns la următoarele concluzii:

1. Analiza ABC poate fi utilizată numai dacă cererea nu este sezonieră.
2. Un număr mare de retaileri folosesc criterii de analiză similare.
3. Aceasta nu ia în considerare marginalitatea sau profitul dintr-un grup de bunuri.
4. De fapt, aceasta a fost o limitare, dacă vorbim în termeni TOS.
5. Înlăturând această limitare și deplasând accentul în managementul sortimentelor, vom crește profitul magazinului online și vom crește ROMI.

Caz: digital-BCG în tranzacționarea online

Clientul nostru a fost unul dintre cei mai importanți distribuitori pe segmentul de echipamente sportive, care ne-a abordat cu scopul de a crește profiturile din divizia de magazine online. Una dintre limitările TOC a fost că cumpărătorii puteau răspunde cererii doar primind date despre vânzări și efectuând o analiză ABC. În același timp, marketingul companiei a atras atenția asupra faptului că pentru toate produsele din grupa A există o concurență acerbă cu rate ridicate de licitație și promoție, de exemplu. ROMI de la astfel de produse este semnificativ mai mic.

Drept urmare, s-a luat decizia de a mări grupele „vedete” și „copii” din portofoliul de produse, ceea ce, de fapt, contrazicea clasica analiză ABC, deoarece Acest tip de analiză se bazează pe managementul costurilor. Dar o astfel de soluție, din punct de vedere TOS, a făcut posibilă creșterea vitezei de generare a veniturilor. Gama a fost modificată pentru a include un număr mare de piese de schimb și accesorii.

Vă rugăm să rețineți că liderii comerțului online Sportmaster și Decathlon nu au capacitatea de a-și schimba rapid gama de produse. Clientul nostru a profitat din plin de punctele sale forte ale distribuitorului, având în vedere punctele slabe ale concurenților săi giganți.

La sfârșitul lunii februarie față de ianuarie 2018, ROMI a crescut cu 12%.

Chiar și mai multe oportunități de analiză predictivă bazată pe date digitale sunt oferite de o metodologie numită matricea McKinsey-GE. Vom încerca să scriem despre asta în articolele următoare. Lucrul cu retailerul continuă.

Spune intrebarea ta:
(Numai administratorul site-ului vă va vedea e-mailul și mesajul)

Boston Matrix? Acest mod ingenios și original de clasificare a produselor a fost inventat de un grup de marketeri din Boston condus de Bruce Henderson la sfârșitul anilor 60 ai secolului trecut. Ei au prezentat vizual această metodă sub forma unui tabel de patru cadrane. Potrivit lui Henderson, fiecare produs sau serviciu poate fi clasificat într-unul dintre cadrane. Axa verticală a tabelului este piața studiată, axa orizontală este cota de piață a produsului (serviciului). Dinamica de creștere poate varia în funcție de condițiile economice și de nevoile companiei.

Patru tipuri de produse (servicii)

1. Stelele sunt produse care au o cotă mare de piață pe piețele în creștere rapidă. Deoarece aduc cel mai mare profit, ar trebui protejate, depozitate și, bineînțeles, ar trebui create noi stele.

2. Copii cu probleme – scăzute la rate mari de dezvoltare a pieței. Ei consumă multe resurse și dau puțin înapoi. Dacă doriți să creșteți procentul cotei de piață, sunt necesare investiții financiare semnificative.

3. Vaci de bani - aceste produse se caracterizează printr-o cotă mare de piață și rate scăzute de dezvoltare a pieței. Cu investiții mici aduc profit maxim. Vacile de bani ar trebui lăsate în portofoliu până când situația se schimbă.

4. Câini - cotă scăzută și ritm scăzut. Acestea sunt investiții proaste care doar epuizează resursele firmei. Este mai bine să scăpați complet de ele sau cel puțin să le minimizați prezența în portofoliu.

Avantaje

Din punctul de vedere al analizei proceselor interne ale unei companii, matricea Boston are o serie de avantaje:

Oferă o imagine generalizată a competitivității și cererii pentru produsele companiei;

Ajută la justificarea diferitelor opțiuni pentru strategiile de marketing;

Se concentrează pe consumatorul final, produs, volumele de producție și profitul rezultat din vânzări;

Afișează zonele prioritare atunci când iau în considerare diferite opțiuni pentru soluții de marketing;

Reprezintă cea mai accesibilă abordare pentru coșul de produse al companiei.

Defecte

Pe lângă avantajele sale, matricea Boston are și dezavantaje:

Se adresează companiilor care sunt lideri în nișa lor sau care aspiră la leadership;

Boston Matrix se concentrează pe întreprindere, deși strategiile din alte domenii de lucru nu sunt mai puțin importante pentru aceasta: personal, tehnologie, management etc.;

Își pierde vizibilitatea în producția cu mai multe produse sau necesită o analiză mai detaliată a fiecărei categorii de produse individuale;

Există un beneficiu practic din analiza folosind această matrice, dar numai în ceea ce privește enunțarea rezultatelor obținute de companie. Fără cercetări suplimentare, nu oferă o imagine similară pentru viitor.

Desigur, matricea Boston este considerată un instrument destul de „inteligent”, dar în practică este mai bine să luați decizia finală pe baza rezultatelor nu a uneia, ci a mai multor metode de analiză strategică a întreprinderii.

Matricea BCG este un fel de afișare a pozițiilor unui anumit tip de afacere într-un spațiu strategic definit de două axe de coordonate, dintre care una este utilizată pentru a măsura rata de creștere a pieței pentru produsul corespunzător, iar cealaltă pentru a măsura ponderea relativă a produselor organizației pe piață pentru produsul în cauză.

Modelul BCG este o matrice 2x2 pe care zonele de afaceri sunt descrise prin cercuri cu centre la intersecția coordonatelor formate din ratele corespunzătoare de creștere a pieței și ponderea relativă a organizației pe piața corespunzătoare (vezi figura). Fiecare cerc trasat pe matrice caracterizează doar o zonă de afaceri caracteristică organizației studiate. Mărimea cercului este proporțională cu dimensiunea totală a întregii piețe (cu alte cuvinte, nu se ia în considerare doar dimensiunea afacerii acestei organizații particulare, ci, în general, dimensiunea acesteia ca industrie în întreaga economie. adesea, această dimensiune este determinată prin simpla adăugare a afacerii organizației și a afacerilor corespunzătoare ale concurenților săi). Uneori pe fiecare cerc (zonă de afaceri) este identificat un segment care caracterizează ponderea relativă a zonei de afaceri a organizației pe o anumită piață, deși acest lucru nu este necesar pentru a obține concluzii strategice în acest model. Dimensiunile pieței, precum zonele de afaceri, sunt cel mai adesea măsurate prin volumul vânzărilor și uneori prin valoarea activelor.

De remarcat mai ales că împărțirea axelor în 2 părți nu s-a făcut întâmplător. În vârful matricei se află domeniile de afaceri aferente industriilor cu rate de creștere peste medie, în partea de jos, respectiv, cele cu cele mai mici. Versiunea originală a modelului BCG presupunea că granița dintre ratele de creștere ridicate și scăzute era o creștere cu 10% a producției pe an.

Axa x, așa cum sa menționat deja, este logaritmică. Prin urmare, de obicei, coeficientul care caracterizează cota relativă de piață ocupată de o zonă de afaceri variază de la 0,1 la 10. Afișarea poziției concurențiale (care este înțeleasă aici ca raportul dintre vânzările organizației din zona de afaceri relevantă și vânzările totale ale concurenților săi) la scară logaritmică este un detaliu fundamental al modelului BCG. Faptul este că ideea principală a acestui model presupune existența unei relații funcționale între volumul de producție și costul unitar de producție, care la scară logaritmică arată ca o linie dreaptă.

Împărțirea matricei de-a lungul axei x în două părți ne permite să identificăm două zone, dintre care una include zone de afaceri cu poziții competitive slabe, iar a doua - cu cele puternice. Granița dintre cele două regiuni este la nivelul coeficientului de 1,0.

Astfel, modelul BCG este format din patru cadrane:

Orez. 4. Prezentarea modelului BCG pentru analiza și planificarea poziției strategice

• Rate ridicate de creștere a pieței / Cotă relativă ridicată de piață a zonei de afaceri;
• Creștere scăzută a pieței / Cotă relativă ridicată de piață a zonei de afaceri;
• Creștere mare de piață / Cotă relativă scăzută de piață a zonei de afaceri;
• Creștere scăzută a pieței / Cotă relativă scăzută de piață a zonei de afaceri.

Fiecare dintre aceste cadrane din modelul BCG primește nume figurative:

Stele
Acestea includ de obicei noi zone de afaceri care ocupă o cotă relativ mare a unei piețe în creștere rapidă, operațiuni în care generează profituri mari. Aceste domenii de afaceri pot fi numite lideri în industriile lor. Ele aduc venituri foarte mari organizațiilor. Totuși, principala problemă este stabilirea echilibrului corect între venituri și investiții în acest domeniu pentru a asigura rentabilitatea acestora din urmă în viitor.

Vaci de bani
Acestea sunt domenii de afaceri care au câștigat o cotă de piață relativ mare în trecut. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, creșterea industriei relevante a încetinit considerabil. Ca de obicei, „vacile de bani” sunt „vedete” în trecut care oferă în prezent organizației suficiente profituri pentru a-și menține poziția competitivă pe piață. Fluxul de numerar din aceste poziții este bine echilibrat, deoarece este necesar minimul necesar pentru a investi într-o astfel de zonă de afaceri. O astfel de zonă de afaceri poate aduce venituri foarte mari organizației.

Copii cu probleme
Aceste zone de afaceri concurează în industrii în creștere, dar au o cotă de piață relativ mică. Această combinație de circumstanțe duce la necesitatea creșterii investițiilor pentru a-și proteja cota de piață și a garanta supraviețuirea în ea. Ratele ridicate de creștere a pieței necesită un flux de numerar semnificativ pentru a ține pasul cu această creștere. Cu toate acestea, aceste domenii de afaceri au mari dificultăți în a genera venituri pentru organizație din cauza cotei lor mici de piață. Aceste zone sunt cel mai adesea consumatori neți de numerar, mai degrabă decât generatoare de numerar și rămân așa până când cota lor de piață se schimbă. Aceste domenii de afaceri au cel mai mare grad de incertitudine: fie vor deveni profitabile pentru organizație în viitor, fie nu. Un lucru este clar: fără investiții suplimentare semnificative, este posibil ca aceste domenii de afaceri să alunece în poziții de „câine”.

Câini
Acestea sunt zone de afaceri cu o cotă de piață relativ mică în industriile cu creștere lentă. Fluxul de numerar în aceste domenii ale afacerii este de obicei foarte scăzut și adesea chiar negativ. Orice mișcare a unei organizații de a câștiga o cotă de piață mai mare este cu siguranță imediat contraatacată de concurenții dominanti din industrie. Doar priceperea unui manager poate ajuta o organizație să mențină astfel de poziții în zona de afaceri.

Atunci când se utilizează modelul BCG, este foarte important să se măsoare corect rata de creștere a pieței și ponderea relativă a organizației pe această piață. Se propune măsurarea ratelor de creștere a pieței pe baza datelor din industrie din ultimii 2-3 ani, dar nu mai mult. Cota relativă de piață a unei organizații este logaritmul raportului dintre volumul vânzărilor organizației într-o anumită zonă de afaceri și volumul vânzărilor organizației lider în această afacere. Dacă organizația în sine este un lider, atunci se ia în considerare relația sa cu prima organizație care o urmează. Dacă coeficientul rezultat depășește unu, aceasta confirmă liderul organizației pe piață. În caz contrar, aceasta va însemna că unele organizații au avantaje competitive mai mari față de aceasta în această zonă de afaceri.

(din cartea „Managementul strategic al unei organizații” Bandurin A.V., Chub B.A.)

Publicaţii

Soarta dificilă a matricei BCG
Despre dezavantajele modelului BCG și dificultățile utilizării acestuia

Planificarea strategică și rolul marketingului într-o organizație
În special, articolul prezintă câteva metode de analiză strategică a unui portofoliu de afaceri

Discuții

În această secțiune vă puteți adresa întrebări sau vă puteți exprima opinia despre această tehnică.

Secțiuni conexe și alte site-uri

Analiză și planificare strategică »»
Modele de analiză strategică (BCG, etc.), formarea și analiza strategiei

Grupul de consultanță din Boston
Site-ul companiei care a dezvoltat modelul BCG

Material de pe site

Informații scurte despre instrument

Metodă Matricea BCG (BCG Matrix)– unul dintre cele mai cunoscute instrumente de management al afacerilor. BCG a fost creat de fondatorul grupului de consultanță din Boston, Bruce D. Henderson, la începutul anilor 70 ai secolului trecut. Scopul acestei matrice este de a analiza relevanța produselor companiei în funcție de creșterea pieței pentru acest produs și de cota pe care o ocupă. Matricea BGK are un alt nume - „Creștere – cotă de piață”.

Managementul portofoliului corporativ

Modelul BCG este un instrument de optimizare a portofoliului de afaceri destul de cunoscut, care se concentrează pe următoarele probleme:
1) Soldul portofoliului.
2) Obținerea unei anumite poziții pe piață ca obiectiv formulat pentru o anumită afacere într-o perspectivă strategică dată.
3) Atractivitatea produselor din portofoliu în ceea ce privește profitabilitatea sau rata de creștere.
4) În ce domenii specifice de activitate ar trebui direcționate investițiile sau veniturile în această perioadă strategică?
5) Nivelul de conformitate cu alte tipuri de afaceri în ceea ce privește crearea de sinergie.
Cunoscută și sub denumirea de matrice „cotă de piață – rata de creștere”, deoarece reprezintă poziția unei anumite afaceri în spațiul strategic. Această matrice arată ponderea relativă a produsului specific al unei companii pe o anumită piață pentru acel produs. Și, de asemenea, măsurarea ratei de creștere a pieței pentru produsul corespunzător, adică creșterea cererii consumatorilor pentru un anumit produs.

Construirea matricei BCG

Reprezintă intersecția axelor, unde axa orizontală corespunde cotei relative de piață. Se calculează ca raportul dintre propriile vânzări și vânzările celui mai puternic concurent sau trei cei mai puternici concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață.

Axa verticală corespunde ratei de creștere a pieței.

Astfel, din matricea BCG rezultă patru cadrane, fiecare dintre ele conţinând companii diferite.

Boston Matrix se bazează pe modelul ciclului de viață al produsului. Se bazează pe două ipoteze.

1. O afacere cu o cotă de piață semnificativă câștigă un avantaj competitiv în ceea ce privește costurile de producție ca urmare a efectului experienței. Rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate atunci când vinde la prețurile pieței și pentru acesta fluxurile financiare sunt maxime.
2. Prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru dezvoltarea acesteia, de ex. renovarea și extinderea producției, publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută, cum ar fi o piață matură, atunci produsul nu necesită finanțare semnificativă.

Patru etape ale matricei BCG

În consecință, un produs trece prin patru etape de dezvoltare.

Accesul la piata

1. Accesul la piata (produs - „problemă”). Acest produs se mai numește „Copii cu probleme”, „Semne de întrebare”, „Pisici sălbatice”, „Cai întunecați”. O trăsătură caracteristică este o cotă scăzută pe o piață în creștere rapidă. Aceasta este o poziție slabă care necesită investiții mari și nu oferă profituri tangibile. În această situație, fie trebuie să faci o investiție serioasă în afacere, fie să o vinzi, fie să nu investești nimic și să obții un posibil profit rezidual. Dar trebuie să ne amintim că în anumite condiții și investiții adecvate, produsele din acest grup pot deveni "Stele".

Înălţime

1. Înălţime (produs-"Star") Aceștia sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. Oferă profituri mari, dar pentru a-și menține poziția de lider au nevoie de investiții. Când piața se stabilizează, ei pot trece în categorie "Vaci de bani".

Maturitate

1. Maturitate (produs - „Cash Cow”). Acest produs se mai numește "Genți cu bani". De regulă, acestea sunt „Stelele” de ieri care constituie principalul atu al companiei. Produsele au o cotă de piață mare pe piețe și rate scăzute de dezvoltare. Profitul de la Cash Cows este mai mare decât investiția. Este recomandabil să direcționați fondurile din vânzările de „Vaci de numerar” către dezvoltarea „Copiilor dificili” și să sprijineți „Stars”.

Recesiune

1. Recesiune (produs - „câine”). Acest produs se mai numește „Rațe șchioape”, „Greutate moartă”. Produsul se caracterizează printr-o rată scăzută de creștere și o cotă de piață mică. De obicei, produsele sunt neprofitabile și necesită investiții suplimentare pentru a-și menține pozițiile. „Câinii” sunt sprijiniți de companiile mari dacă au legătură cu activitățile lor directe. Dacă nu există o astfel de nevoie, atunci este mai bine să scăpați de ele sau să minimizați prezența lor în politica de sortiment a companiei.

Cadranul matricei BCG

Cadranul matricei BCG reprezintă un set tipic de decizii strategice pentru anumite segmente de afaceri:
Stelele sunt divizii care au o cotă de piață relativ mare în industriile cu creștere mare. Prin urmare, ele trebuie întărite și protejate. Adică, menținerea sau creșterea cotei corespunzătoare de afaceri pe o anumită piață.
„Vaci de bani” - deoarece aceste unități de afaceri generează mai mult profit decât necesită investiții, prin urmare, trebuie să profităm de aceste oportunități, dar să nu uităm de control. De asemenea, nu trebuie să uitați de o anumită pondere a investițiilor și a costurilor pentru acest segment al afacerii, dar ar trebui stabilită suma optimă de investiție.
Excesul de numerar pe care îl oferă „vacile” nu ar trebui, de asemenea, cheltuit fără gânduri. Acești bani ar trebui folosiți pentru o perspectivă strategică, adică ar trebui direcționați către dezvoltarea altor domenii ale afacerii.
„Copii dificili” sau „semne de întrebare” necesită o abordare specială. Acest segment de afaceri merită studiat, analizat și prezis perspectivele sale. Este foarte posibil ca cu ajutorul investițiilor țintite acest segment de afaceri să se transforme în „vedete”. În cel mai neoptimist caz, această cotă de piață poate fi redusă, dar trebuie păstrată și în niciun caz lichidată.
„Câinii” reprezintă perspective slabe de creștere și o poziție în urmă pe piață în comparație cu liderii săi, ceea ce le limitează marjele de profit. Prin urmare, ar trebui scăpați de ele. În perioada strategică, ariile de afaceri corespunzătoare sunt fie lichidate, fie reduse.

Portofoliul companiei ținând cont de parametrii matricei BCG

Pentru a asigura crearea de valoare pe termen lung, o companie trebuie să aibă un mix de produse - atât produse cu potențial de creștere mare care necesită investiții în numerar, cât și produse cu potențial de creștere redusă care furnizează numerar.

Dezavantajele și avantajele BCG

Ca orice instrument de afaceri, Boston Matrix are propriile sale avantaje și dezavantaje care trebuie luate în considerare atunci când planificați o afacere.

Deci, este necondiționat avantaje putem lua în considerare claritatea și simplitatea construcției, precum și obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață relativă și rata de creștere a pieței.

LA neajunsuri Poate fi atribuită faptului că simplifică procesul complex de luare a deciziilor. În practică, există multe situații în care recomandările elaborate pe baza acesteia sunt inacceptabile. De exemplu, este adesea important pentru consumatori să vadă unele produse „Câine” în sortiment, iar eliminarea acestora poate duce la o ieșire de clienți.

De asemenea, este neatractiv să presupunem că cota de piață corespunde profitului, deoarece această regulă poate fi încălcată la introducerea pe piață a unui produs nou cu costuri mari de investiție. Ipoteza că o scădere a pieței este cauzată de sfârșitul ciclului de viață al unui produs nu este întotdeauna corectă.

Limitările matricei Boston Consulting Group

Practica utilizării modelului BCG are avantajele și dezavantajele sale, precum și limite clare ale aplicării sale.
Limitările semnificative ale modelului BCG includ următoarele:
1) Perspectivele strategice ale tuturor portofoliilor organizației trebuie să fie proporționale cu ratele de creștere. Acest lucru necesită ca produsele relevante, în perspectiva strategică luată în considerare, să rămână în faze stabile ale ciclului lor de viață.
2) Cota mare de piata care a fost atinsa nu este singurul factor de succes si nu neaparat un nivel ridicat de profitabilitate.
3) Pentru a dezvolta concurența și a determina poziția viitoare a organizației pe piață, este suficient să cunoaștem valoarea cotei relative de piață folosind metodologia modelului BCG.
4) Uneori, „câinii” pot aduce și mai mult profit decât „vacile de numerar”. Aceasta înseamnă că cadranul matricei este o informație cu veridicitate relativă.
5) În condiții dificile de concurență, sunt necesare alte instrumente de analiză strategică, de ex. un alt model de construire a strategiei unei organizaţii.

Legături

Acesta este un articol enciclopedic preliminar pe acest subiect. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și extinderea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare

Matricea BCG, numită și „creștere - cotă de piață”, este un instrument simplu și vizual pentru analiza portofoliului. Accesibilitatea și originalitatea numelor sectoarelor de diagrame l-au făcut foarte popular în rândul marketerilor și managerilor. Să ne uităm la exemplul de construire a unei matrice în Excel.

Exemple de utilizare a matricei BCG

Folosind matricea Boston Consulting Group (BCG), puteți analiza rapid și clar grupurile de produse, ramurile unei întreprinderi sau companii în funcție de cota lor în segmentul de piață corespunzător și rata de creștere a pieței. Utilizarea instrumentului se bazează pe două ipoteze:

1. Liderul de piata are un avantaj competitiv in costurile de productie. Prin urmare, compania lider are cea mai mare profitabilitate din segment.
2. Pentru a opera eficient pe o piață în creștere rapidă, o companie trebuie să investească mult în dezvoltarea produsului său. Prezența într-un segment cu o rată de creștere scăzută permite companiei să reducă acest element de cheltuieli.

Folosind matricea BCG, puteți identifica rapid cele mai promițătoare și mai slabe produse (sucursale, companii). Și pe baza datelor obținute, luați o decizie: ce grup (diviziune) sortimentar să dezvoltați și pe care să lichidați.

Toate elementele analizate după munca de analiză se încadrează în unul dintre cele patru cadrane:

1. "Probleme". Produse din industrii cu o creștere mare, dar cu cotă de piață redusă. Pentru a-și consolida poziția pe piață, sunt necesare investiții financiare semnificative. Atunci când un grup sau o divizie de sortimente se încadrează în acest cadran, întreprinderea decide dacă are suficiente fonduri pentru a dezvolta această zonă. Fără injecții de numerar, produsul nu se dezvoltă.
2. „Stele”. Liniile de afaceri și produsele sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. Sarcina companiei este să susțină și să consolideze aceste produse. Ar trebui să le fie alocate cele mai bune resurse, pentru că... este o sursă stabilă de profit.
3. "Genți cu bani." Produse cu o cotă de piață relativ mare într-un segment cu creștere lentă. Nu necesită investiții mari și sunt principalul generator de numerar. Veniturile din vânzarea lor ar trebui să meargă către dezvoltarea „stelelor” sau „pisicilor sălbatice”.
4. „Greutate moartă”. O trăsătură caracteristică este o cotă de piață relativ scăzută într-un segment în creștere lentă. Nu are sens să dezvoltăm aceste zone.



Matricea BCG: exemplu de construcție și analiză în Excel

Să luăm în considerare construcția matricei BCG folosind exemplul unei întreprinderi. Preparare:

Construirea matricei BCG

În Excel, un grafic cu bule este cel mai potrivit în acest scop.

Folosind „Insert” vom adăuga o zonă de construcție pe foaie. Introducem datele pentru fiecare rând după cum urmează:

Pe axa orizontală – cota relativă de piață (am creat o scară logaritmică: „Layout” - „Format axei orizontale”). Verticală – rata de creștere a pieței. Zona diagramei este împărțită în 4 cadrane egale:

Valoarea centrală pentru rata de creștere a pieței este de 90%. Pentru cota relativă de piață – 1,00. Ținând cont de aceste date, vom distribui categorii de produse:

Concluzii:

1. „Probleme” - Produsul 1 și 4. Este nevoie de investiții pentru dezvoltarea acestor articole. Schema de dezvoltare: crearea avantajului competitiv - distributie - sprijin.
2. „Stars” - Produsul 2 și 3. Compania are astfel de categorii - și acesta este un plus. În această etapă, tot ce aveți nevoie este sprijin.
3. „Cash Cows” - Produs 5. Aduce un profit bun, care poate fi folosit pentru a finanța alte produse.
4. Nu s-a găsit nicio greutate moartă.