Przyczyny niskiej efektywności rosyjskich firm. Określanie efektywności personelu i sposoby jej doskonalenia

Odsetek „pracoholików” wśród specjalistów IT jest niewiarygodnie wysoki: potrafią godzinami dyskutować o rozwiązaniu problemu, całymi dniami siedzieć przy komputerze, latami nie mieć urlopu, chodząc od projektu do projektu. Jednak z jakiegoś powodu to poświęcenie może w żaden sposób nie wpłynąć na efektywność zespołu działu IT.

Poprawa efektywności personelu to troska niemal każdego menadżera IT – od małej firmy po przemysłowego giganta. System motywacji personelu często budowany jest metodą prób i błędów, a liczba błędów jest dość duża. Jak optymalizować modele motywacyjne? Jak sprawić, żeby ludzie chcieli pracować w tej konkretnej organizacji, pracować, żeby osiągać rezultaty biznesowe?

W usługach IT często zdarza się, że ludzie są dobrze zmotywowani do pracy nad projektem, rozumieją cele i zadania pracy, jasno widzą horyzonty, są świadomi swoich obszarów odpowiedzialności i pracują z pełnym zaangażowaniem. W codziennej pracy obraz często jest znacząco inny: ludzie nie myślą o ostatecznych celach swojej pracy i nie czują motywacji, aby wykonywać ją jak najlepiej. Okazuje się, że drużyna pokonuje dystanse sprinterskie szybko i harmonijnie, ale osiągnięcia na dystansach długodystansowych wyglądają znacznie skromniej. Ponieważ menedżerowie często nie są w stanie zmienić sytuacji, rozpoczyna się poszukiwanie wpływów zewnętrznych. Stosowane jest dowolne wyjaśnienie - od ogólnego stanu rosyjskiej gospodarki, który niczym ocean w kropli znajduje odzwierciedlenie w cechach organizacyjnych poszczególnych firm, po specyfikę rosyjskiej mentalności, która oczywiście czasami pozwala „idą szybko”, ale tylko dlatego, że przed tym „przężą” długo i powoli. Jednak niezależnie od tego, jak uspokajające i wiarygodne może wydawać się wyjaśnienie, nie rozwiązuje ono problemu.

Aby zrozumieć przyczynę tego zjawiska, należy wziąć pod uwagę rzeczywiste, a nie deklarowane zasady organizacyjne firmy w ogóle, a działu IT w szczególności.

Formuła sukcesu

O stworzeniu lub udoskonaleniu systemu motywacyjnego ludzie myślą wtedy, gdy istnieje potrzeba zwiększenia efektywności pracowników i bardziej racjonalnego wykorzystania zasobów pracy. Menedżerowie często opisują problem mniej więcej tak: „Ludzie świetnie pracują, kochają swój zawód – do tego stopnia, że są gotowi poświęcić firmie swój prywatny czas, z własnej inicjatywy pracując w godzinach nadliczbowych. Są dobrymi profesjonalistami. Ale ogólnie rzecz biorąc, usługi IT nie działają tak wydajnie, jak mogłyby, a czas i zasoby pracy są wykorzystywane irracjonalnie”. Często poczucie nieefektywnego wykorzystania zasobów pracy powstaje na poziomie intuicyjnym i nie jest poparte żadnymi wskaźnikami. Menedżerowie często widzą wyjście z tej sytuacji poprzez zmianę systemu motywacji pracowników, co z reguły oznacza podwyższenie wynagrodzeń.

„Zwiększenie efektywności firmy lub jej oddziału nie ogranicza się do tworzenia programów motywacyjnych. Skuteczność ludzi zależy nie tylko od motywacji, dlatego należy ją rozpatrywać w połączeniu z innymi istotnymi czynnikami wpływającymi. Praktykowane przez nas podejście do tworzenia efektywnego systemu pracy personelu jest dość często stosowane na Zachodzie, ale w Rosji nie rozpowszechniło się jeszcze – mówi Dmitry Voloshchuk, konsultant w dziale „Zarządzanie wydajnością personelu” w Ecopsy Consulting.

W tym podejściu efektywność jest traktowana jako pochodna trzech elementów:

Efektywność = kompetencje / bariery organizacyjne x motywacja,
gdzie kompetencja to wiedza i umiejętności zawodowe (a w przypadku pracownika na stanowisku kierowniczym także umiejętności menadżerskie). Cechy przywódcze są ważnym składnikiem kompetencji pracowników usług IT, gdyż w środowisku biznesowym, którego znaczna część jest zorganizowana projektowo, większość specjalistów od czasu do czasu obejmuje stanowiska kierownicze – kierownik projektu, kierownik działu biuro projektowe itp.;

motywacja to system bodźców materialnych i niematerialnych oparty na wartościach i wytycznych ludzi;
Bariery organizacyjne to postawy i cechy struktury organizacyjnej, które uniemożliwiają ludziom pracę z pełnym zaangażowaniem na rzecz firmy. Mogą to być nieorganiczne zasady pracy, standardy utrudniające pracę pracownikom, luki w strukturze organizacyjnej, brak przepisów i procedur – na przykład procedur reagowania na sytuacje problemowe i tak dalej.

Bazując na formule, możemy rozpatrywać działania pracowników w trzech wymiarach – profesjonalizmu, motywacji i otoczenia korporacyjnego. „Aby zrozumieć stopień efektywności działu, trzeba przyjrzeć się, w którym punkcie tego trójwymiarowego układu współrzędnych się on znajduje: jak duże są kompetencje i motywacja oraz jakie są bariery organizacyjne. Dopiero po tym będziemy mogli wyciągnąć wnioski, jakie kroki należy podjąć, aby zwiększyć efektywność” – mówi Dmitrij Wołoszczuk.

Poziom profesjonalizmu specjalistów IT można mierzyć za pomocą testów zawodowych lub na podstawie oceny ich bezpośredniego przełożonego. Sytuacja jest bardziej skomplikowana w przypadku ich umiejętności i kompetencji menedżerskich – często specjaliści IT nie przechodzą żadnego szkolenia w zakresie umiejętności menedżerskich i realizują swoje funkcje kierownicze w oparciu o własne wyobrażenia na ich temat. Co więcej, częstą sytuacją jest sytuacja, gdy szefem serwisu IT staje się najlepszy specjalista IT, niezależnie od tego, czy ma skłonności i umiejętności menadżera, czy nie.

Bariery organizacyjne różnią się w zależności od firmy. Niekończące się obowiązkowe notatki, które z jakiegoś powodu należy napisać, skomplikowane procedury zatwierdzania, przestarzałe standardy korporacyjne i wiele więcej mogą hamować rozwój organizacji. „Ludzie mają trudności z spojrzeniem na swoje działania z zewnątrz i podjęciem kroków w celu ich optymalizacji – jest tak wiele aktualnych priorytetów operacyjnych i nie ma czasu na krytyczne spojrzenie. W rezultacie znaczenie barier organizacyjnych jest często niedoceniane. Tymczasem doświadczenie pokazuje, że proste kroki usprawniające procesy biznesowe mogą uwolnić 20–30% użytecznego czasu pracowników, mówi Dmitry Voloshchuk. „Ponadto, jeśli ktoś wykonuje „małpią pracę”, działa to na niego demotywująco”.

Teoria i praktyka

Roman Zhuravlev: „Praktyki zarządzania usługami IT w firmach nie tworzą żadnego systemu.” Jak każdy inny proces w systemie zarządzania IT, zarządzanie personelem musi mieć jasno określone cele, wyraźnie powiązane z celami działu IT, uzgodnionymi w kolei z celami i priorytetami firmy. Aby osiągnąć te cele, należy zdefiniować zadania, główne działania i procedury. Odpowiedzialność za realizację zarówno poszczególnych procedur, jak i procesu jako całości musi być rozdzielona. Należy przydzielić niezbędne zasoby i zapewnić dostępność niezbędnych kompetencji. Wskazane jest rozpoznanie i nauczenie się oceniać mierzalne wskaźniki efektywności procesu zarządzania personelem. Ważne jest, aby działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi obejmowały fazy planowania, realizacji, oceny i doskonalenia.

„Z reguły praktyki zarządzania usługami IT w firmach nie tworzą żadnego systemu” – mówi Roman Zhuravlev, dyrektor działu szkoleń IT w IT Expert. - Procesy, nawet jeśli zostały zidentyfikowane, oddziałują na siebie nieefektywnie. Cele funkcji IT nie są zdefiniowane lub nie są powiązane z celami firmy.” Według niego główne działania w zakresie zarządzania personelem prowadzone są mniej więcej tak:

* planowanie: ilościowe – w ramach kwoty na rozbudowę kadr, zazwyczaj rocznie. Obliczenie kwoty nie opiera się na niczym. W zakresie szkoleń – w ramach budżetów – z jednej strony niejasne wyobrażenia o perspektywach rozwoju infrastruktury – z drugiej.
* dobór personelu: źródła nie są usystematyzowane. Działania odpowiedniego działu na poziomie firmy nie dają rezultatów, jeśli chodzi o personel obsługujący IT. Profesjonalnie zorientowana selekcja odbywa się w sposób przypadkowy. Pracownicy wybrani na podstawie oceny eksperckiej szefów działów IT kierowani są „do personelu” na rejestrację i kontrolę formalną.
*szkolenia: w pełni zgodnie z planem, czyli losowo. (Szczegółowy plan kalendarza można nie tylko sporządzić, ale także przestrzegać. Jednak pytanie „Po co ci konkretni ludzie i te konkretne programy?” należy do kategorii retorycznej.)
* motywacja: pracownicy zaangażowani w projekty mają motywację finansową, aby zakończyć projekt w terminie. Pracownicy zaangażowani w działalność operacyjną motywowani są do ich zatrzymania w ramach ogólnokorporacyjnego programu motywacyjnego (wynagrodzenie, premie, pakiet socjalny). Menedżer IT angażuje się w szczególnych przypadkach, np. gdy kluczowy pracownik próbuje opuścić firmę.

Opisane praktyki w niczym nie przypominają zaleceń współczesnych modeli zarządzania IT, takich jak COBIT, MOF, które określają potrzebę efektywnego zarządzania personelem, w tym planowania, selekcji, szkoleń, rozwoju, motywacji, rotacji i zwolnień. Według Romana Żurawlewa przyczyny tej rozbieżności są następujące:

* niski poziom dojrzałości procesów zarządczych w większości rosyjskich firm;
* niepewność co do statusu i celów usługi IT w firmie;
* niewystarczające przeszkolenie menedżerów usług IT w zakresie zarządzania;
* brak dostosowanych technik zarządzania personelem, uwzględniających specyfikę usług IT.

„W takich warunkach w większości przypadków nie ma praktycznej potrzeby „optymalizacji modeli motywacyjnych”. Pozostaną wzorami” – zauważa Roman Żurawlew.

„Najważniejsze jest zintegrowanie systemu motywacyjnego konkretnej osoby z ogólnym systemem wyznaczania celów firmy (lub działu, jeśli mówimy o usłudze IT) – mówi Elena Sharova, zastępca dyrektora ds. systemów zarządzania przedsiębiorstwem wydział w IBS. - Każdy indywidualny pracownik musi rozumieć swoją rolę w ogólnym „mechanizmie działania” i widzieć swój wkład w osiągnięcie ogólnego sukcesu. A program motywacyjny powinien być bezpośrednio powiązany z osiągnięciem celów biznesowych działu i firmy jako całości.

W procesie wyznaczania ogólnych celów strategicznych przedsiębiorstwa rozkładane są one na poziom poszczególnych wykonawców. Każdy pracownik musi z jednej strony mieć listę jasnych celów i obiektywnych kryteriów ich osiągnięcia, a z drugiej strony widzieć, jak jego praca przyczynia się do ogólnego sukcesu. Wszystko to tworzy najważniejszy efekt psychologiczny – poczucie zaangażowania w wielką sprawę. Bez tego zainteresowanie pracownika jest prawie niemożliwe.

Bardzo ważne jest, aby na początku ustalić reguły gry, nie tylko z punktu widzenia motywacji, ale także organizacji pracy w ogóle. Trzeba jasno ustalić, jakie są obszary odpowiedzialności pracowników, jak pracujemy, jak się komunikujemy, jak i kto będzie kontrolował pracę, jak będziemy karać. Regulamin pracy (w szczególności zasady motywacji) nie powinien być „czarną skrzynką” – powinien być przejrzysty i zrozumiały. Im mniej subiektywizmu, tym lepiej.”

źródła inspiracji

Elena Sharova: „Każdy konkretny pracownik musi rozumieć swoją rolę w ogólnym „mechanizmie pracy”. „Aby zbudować skuteczny system zarządzania i motywacji usługą IT, podkreśla Roman Zhuravlev, ważne jest:

* jasno formułować cele działalności – usługę informatyczną jako całość, jej poszczególne działy i poszczególnych wykonawców. Uzgodnij cele wysokiego szczebla z zarządem firmy i zwróć na nie uwagę pracowników;
* uzależniaj wzmocnienia wyłącznie od oczywistych rezultatów działań IT. Nagrody za sukcesy innych ludzi nie motywują ludzi do lepszej pracy. Premie i inne zachęty oparte na wynikach firmy mogą przyczyniać się do lojalności pracowników IT, ale nie do poprawy jakości pracy;
* określić pośrednie punkty oceny działalności - semantyczne lub tymczasowe. Premia na koniec roku zachęca Cię do lepszych wyników w grudniu. Wyniki ocen okresowych powinny być szybkie i oczywiste. Premia za dobrą pracę w pierwszym kwartale, wypłacona we wrześniu, traktowana jest jako nieterminowo spłacona zadłużenie;
* dostosować system zarządzania i motywacji do złożoności organizacji, zapewniając prostotę, rzetelność i trafność ocen. Weź pod uwagę cechy różnych metod zarządzania działaniami. Wykorzystywać dane z systemów automatyki do działań związanych z zarządzaniem IT (ewidencja wykonanych prac, raporty, protokoły itp.);
* pamiętaj, że pracownicy usług IT są różni. Operator wsparcia użytkowników, programista i inżynier sieciowy mają różne cechy osobowości, preferują różne przedmioty działania, inaczej organizują swoją pracę... A skuteczny system zarządzania i motywacji musi te różnice uwzględniać;
* zapewnianie możliwości rozwoju zawodowego. Dla specjalistów IT jest to zazwyczaj priorytet nad karierą. Możliwość uczenia się zapewnia odpowiedni poziom zawodowy, utrzymanie i doskonalenie kwalifikacji;
* spróbuj nawiązać efektywną interakcję z działem HR. Często nie pomaga CIO, ponieważ żadna ze stron nie rozumie ogólnych wyzwań, a nie dlatego, że na te wyzwania nie ma rozwiązań.

Chleb, wiedza, uduchowiona atmosfera!

„Jeśli porównamy cały system motywacyjny z górą lodową, to pensje, premie i inne korzyści materialne są tym, co leży na powierzchni, co jest widoczne i stosunkowo łatwe do porównania” – mówi Nadieżda Szalashilina, dyrektor HR grupy spółek Lanit. „Ale motywacja niematerialna to podwodna część góry lodowej, która jest znacznie większa i głębsza i nie widać jej od razu, chociaż stanowi większą część bloku”.

Jednak dla większości ludzi głównym czynnikiem motywującym jest motywacja materialna. Ale według Eleny Sharovej nad tym czynnikiem należy pracować subtelnie i kompetentnie: „Rekompensata finansowa to nie tylko zakup kwalifikacji danej osoby, powinna ona motywować ją do osiągania konkretnych celów i stymulować ją do rozwoju. Często pojawiające się „rytualne” podwyżki wynagrodzeń o określony procent każdego roku w żaden sposób nie motywują ludzi do osiągnięcia sukcesu. Pracownicy postrzegają to jako fakt i nie widzą związku pomiędzy podwyżką wynagrodzenia a wzrostem swoich kwalifikacji. A bardziej zdolni pracownicy nie mają motywacji do szybkiego rozwoju zawodowego, bo nie widzą, jak ich zarobki zależą od jakości ich pracy. Dlatego należy dokonać obiektywnej oceny (w ujęciu pieniężnym) umiejętności pracownika, biorąc pod uwagę wkład pracownika w osiągnięcie celów projektu (jeśli mówimy o zarządzaniu projektami) i możliwości jego rozwoju zawodowego.

Jednym ze skutecznych mechanizmów motywacji materialnej jest certyfikacja personelu. Podczas procesu certyfikacji omawiane są z pracownikiem cele na dany rok związane z rozwojem zawodowym i karierą. W formularzu certyfikacji zapisano nie tylko jego obowiązki, ale plan rozwoju – w jakiej nowej roli powinien się spróbować, jakie umiejętności i kompetencje powinien rozwinąć, aby wejść na nowy poziom. Do celów zawodowych kładzie się podwaliny pod rozwój niektórych umiejętności na rok. Podnoszenie kwalifikacji, rozwój umiejętności i kompetencji pociąga za sobą zmianę wynagrodzeń.

Drugim narzędziem budowania schematów motywacyjnych jest motywacja przez cele. „Cele muszą być jasne i należy ustalić jasne wskaźniki ich osiągnięcia, aby nie było rozbieżności” – podkreśla Elena Sharova. - Zasada jest taka, że lepszy wynik gwarantuje większą nagrodę. Zawsze jest fundusz bonusowy. Trzeba tylko nadać sens premiom, które w różnych firmach przyznawane są tradycyjnie rocznie, kwartalnie lub miesięcznie, powiązać je z realizacją konkretnych celów. Mechanizm ten nie powinien być „czarną skrzynką”, ale powinien być zrozumiały i obiektywny”.

„Biorąc pod uwagę niezaprzeczalne znaczenie czynnika pieniężnego, moim zdaniem motywacja niematerialna jest najbardziej niezawodnym sposobem na zatrzymanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów, zwłaszcza w warunkach niedoborów kadrowych i szybkiego wzrostu wynagrodzeń” – mówi Nadieżda Szałaszylina. „A wszystko dlatego, że to motywacja niematerialna daje ludziom wspólne wartości i cele, pasję do swojej pracy, możliwości rozwoju i samorealizacji, uznanie i prawdziwą przyjemność z pracy”.

W branży IT panuje powszechna zgoda, że głównym czynnikiem motywacji pozafinansowej jest rozwój zawodowy i kariera. Dlatego konieczne jest zaplanowanie, w jaki sposób pracownik będzie się rozwijać zarówno zawodowo, jak i karierowo w ciągu najbliższych dwóch–trzech lat, mówi Elena Sharova. „W tym miejscu ponownie pojawia się narzędzie do uwierzytelniania” – kontynuuje. - To właśnie podczas certyfikacji (jeśli firma posiada istniejącą, a nie formalną procedurę) ustalane są cele rozwoju osobistego pracownika i są one zbieżne z ogólnymi celami firmy.

Aby zapewnić spójność celów strategicznych firmy z celami poszczególnych pracowników, IBS przyjęła zasadę przeprowadzania certyfikacji „od góry do dołu” – najpierw kierownictwo, a następnie kolejne szczeble drabiny zawodowej. Dzięki temu cele ogólne najwyższego szczebla rozkładają się na cele szczegółowe dla każdego pracownika. Zgodnie z celami pracy pracownikowi wyznaczane są cele rozwojowe – czego należy się nauczyć, co opanować. Ponadto, aby pokazać możliwości rozwoju pracowników, zawsze stawiamy w certyfikacji nieco ambitniejsze cele, niż wymagają tego kwalifikacje. To go stymuluje i motywuje do rozwoju, daje mu pewność, że ma przed sobą wiele perspektyw i możliwość ciągłego uczenia się nowych rzeczy.”

Wśród innych ważnych czynników motywacji niematerialnej można zauważyć znaczenie osobowości lidera. „Oczywiście lider i atmosfera, którą tworzy w zespole, wiele znaczą – misja firmy przekazywana jest przez lidera, on musi rozpalać serca. Jednak struktura organizacyjna, zwłaszcza jeśli mówimy o skali przemysłowej, nie powinna opierać się na osobowości lidera, ale przede wszystkim na jakiejś kulturze, przepisach, zasadach interakcji i planach rozwoju” – mówi Elena Sharova .

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Ecopsy Consulting na temat „Co przede wszystkim zatrzymuje utalentowanych pracowników w firmie?”, 44,78% respondentów odpowiedziało, że tym, co ich motywuje do działania, jest ciągłe wyzwanie zawodowe, możliwość rozwiązywania ciekawych problemów, a na drugim miejscu (17,91%) okazała się być tożsamością bezpośredniego przełożonego. Wysoki poziom dochodów nie wzrósł powyżej trzeciego stopnia (16,42%). "Ludzie są ludźmi. Ważny jest komponent materialny, ale ważniejsze są warunki – zawodowe i osobiste. Nikt nie jest gotowy na współpracę z ludźmi, którzy są dla niego niemili i nalewanie wody z pustej na pustą” – podsumowuje Dmitrij Wołoszczuk. - Temat motywacji niematerialnej jest w dalszym ciągu słabo rozwinięty przez rosyjskie firmy, głównie ze względu na niewykorzystany potencjał motywacji materialnej. Konkurencja o specjalistów w dużej mierze wynika z tego zasobu. Ponieważ jednak znaleźliśmy się już w sytuacji, w której kandydaci tworzą rynek, a popyt na nich jest znacznie większy niż podaż, kwestia motywacji pozamaterialnej będzie w nadchodzących latach dotkliwa. Kiedy płace osiągną górny pułap, zaczną się poszukiwania innych zasobów. I tutaj rynek rosyjski pójdzie zachodnią ścieżką: najprawdopodobniej będzie to motywacja, która jest kosztowna dla firmy, ale przekazywana pracownikom w postaci korzyści niematerialnych: pakietu socjalnego, możliwości bezpłatnej edukacji i rekreacji, wynagrodzenia na szereg potrzeb rodziny – ubezpieczenie na życie, opłacenie edukacji dzieci itp. Praktyki te są dobrze rozwinięte na Zachodzie i wkrótce będą aktywnie wdrażane w rosyjskich firmach.”

Jak sprawić, by tajemnica była oczywista

Opracowanie systemu motywacyjnego dla każdej firmy jest kwestią indywidualną, zależy od wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych. „Tworząc system motywacyjny, należy przede wszystkim poznać wewnętrzne postawy ludzi oraz to, jak cele własne pracowników mają się do celów firmy” – podkreśla Dmitry Voloshchuk, konsultant w Ecopsy Consulting. – W momencie opracowywania systemu motywacji do działań operacyjnych bardzo ważne jest, aby z jednej strony zrozumieć, czego firma oczekuje od pracowników i do czego jest gotowa ich motywować, a z drugiej – do czego ludzie oczekują od firmy.

Jeśli system motywuje jedno, a ludzie oczekują od firmy czegoś innego, to system motywacyjny nie zadziała, bo nie jest odpowiedni dla tych konkretnych osób. Wręcz przeciwnie, programy motywacyjne muszą być adekwatne do oczekiwań firmy wobec pracowników. Jeśli firma oczekuje od działu pracy zespołowej, ale system motywacyjny ma na celu zachęcanie do przejawiania indywidualnych cech, nie biorąc pod uwagę tego, w jaki sposób dana osoba angażuje się w pracę zbiorową i pracuje na wspólny wynik, zgrany zespół nie będzie się rozwijał.

Wewnętrzne postawy ludzi są obszarem trudnym do zidentyfikowania. Składają się na nie społeczne, grupowe i indywidualne preferencje, cele i tradycje. Jednak pomimo całej różnorodności motywów wewnętrznych, można zidentyfikować pewne charakterystyczne cechy charakterystyczne dla specjalistów IT.

Życie od projektu do projektu

Nadieżda Szalashilina: „Nieuchwytna motywacja to podwodna część góry lodowej”. Wybierając pracowników, menedżerowie sympatyzują z ludźmi o podobnych poglądach. Dzięki temu z biegiem czasu zespół składa się z ludzi o tym samym sposobie myślenia. Oprócz oczywistych zalet, podejście to ma pewne wady.

Dziś szefowie firm i ich działów to w zdecydowanej większości osoby nastawione na ciągły rozwój zawodowy i karierowy, a sektor IT, jak już wspomniano, wyróżnia się tym, że priorytetem jest rozwój zawodowy. Każdy kolejny krok w rozwoju zawodowym z reguły jest skorelowany z udziałem w projekcie. W związku z tym wielu specjalistów IT rozwinęło myślenie projektowe. Kiedy zostają menedżerami, wybierają pracowników o podobnych cechach biznesowych. Jeżeli w takiej sytuacji praca działu IT będzie zorganizowana projektowo, będzie ona bardzo efektywna, szczególnie w dynamicznie rozwijającej się firmie. Jeśli jednak bieżąca działalność operacyjna pracowników nie będzie wyznaczona jasnymi okresami czasu i jasno określonymi celami, ludzie na tej „równinie” szybko zaczną tracić radość życia i wkrótce wyruszają na poszukiwanie nowych Everestów. „Codzienne zajęcia takich pracowników można zorganizować w formie miniprojektów, z jasnymi celami i przejrzystym systemem oceny wyników” – mówi Dmitry Voloshchuk. „Motywację należy budować w taki sposób, aby ludzie widzieli jasne wytyczne i zdawali sobie sprawę, co będzie dla nich oznaczać osiągnięcie lub niepowodzenie w osiągnięciu celów”.

Myślenie projektowe stwarza kolejne niebezpieczeństwo. Osoby przyzwyczajone do pracy projektowej uważają za konieczne angażowanie się w realizację jak największej liczby projektów, niezależnie od realnej możliwości ich realizacji. Za główny wskaźnik porażki zawodowej uważają porzucenie projektu. Dzięki temu dział IT może być zaangażowany w wiele realizowanych jednocześnie projektów wewnętrznych, których celem jest automatyzacja różnych procesów biznesowych lub udoskonalanie istniejących systemów. Jednocześnie całkowity wolumen pracy znacznie przekracza możliwości dostępnych zasobów. W związku z tym dziesiątki projektów mogą pozostać niedokończone latami. „Istotna różnica między wewnętrznym działem IT a niezależną firmą realizującą projekty na rynku polega na tym, że dział wewnętrzny nie ocenia własnej rentowności” – zauważa Dmitry Voloshchuk. - Tak jest w większości usług IT dużych firm. Oczywiście menedżer musiałby filtrować propozycje klientów wewnętrznych w oparciu o zasoby, którymi dysponuje. Ale z reguły on sam charakteryzuje się myśleniem projektowym i stworzył zespół ludzi o podobnych poglądach. Koło się zamyka.

W takiej sytuacji proponujemy zmianę orientacji na wartości – najważniejsza staje się nie liczba realizowanych projektów, ale liczba projektów wdrożonych z sukcesem. To automatycznie wiąże się ze stworzeniem filtra propozycji klientów – akceptowane zaczynają być tylko te projekty, którymi rzeczywiście interesują się działy funkcjonalne. Jednocześnie należy zakończyć projekty oczywiście beznadziejne, aby nie marnować zasobów”.

Syndrom trenera zawodnika

Problem „grającego trenera” jest bardzo typowy dla usług IT. Pracownicy serwisu IT to wspaniali profesjonaliści o wysokim poziomie wiedzy i bogatym doświadczeniu. Przeszli od początkujących programistów i administratorów systemów do profesjonalistów wysokiego szczebla, doskonale znają obszar tematyczny i dobrze rozumieją, czym zajmują się ich podwładni na wszystkich poziomach. Jednak ich obecna praca dotyczy bardziej zarządzania niż konkretnego obszaru tematycznego. Główną funkcją tych specjalistów jest wyznaczanie zadań i monitorowanie ich realizacji. Jednak znajomość tematu i brak umiejętności menadżerskich sprawiają, że mają tendencję do zbyt dokładnego analizowania każdego problemu, jaki pojawia się wśród pracowników lub podejmowania się samodzielnego korygowania braków. Na każdą prośbę o pomoc lub w trakcie monitorowania realizacji zleceń reagują nie jako menadżerowie, ale jako inżynierowie. „To bardzo powszechny problem w IT” – zauważa Dmitry Voloshchuk. - Dział działa nieefektywnie, ponieważ pracownicy wyższego szczebla urzędowego i kwalifikacyjnego poświęcają swój czas i energię na rozwiązywanie problemów swoich podwładnych. Bardzo kochają swoją pracę i nie potrafią odmówić ciekawych problemów z danej dziedziny, gdyż zadania związane z zarządzaniem nie bardzo ich wciągają. W takiej sytuacji bardzo ważne jest zbudowanie systemu priorytetów w schemacie motywacyjnym. Jeśli pracowników motywują wyniki biznesowe, rozwiążą problem jako całość, bez wdawania się w drobne szczegóły.

Publiczne jest ważniejsze niż osobiste

Dmitry Voloshchuk: „Motywacja powinna być tak skonstruowana, aby ludzie widzieli jasne wytyczne”. Kolejnym częstym błędem w tworzeniu systemu motywacyjnego jest to, że system motywuje ludzi tylko do pracy indywidualnej, a wszystkie wskaźniki odzwierciedlają osobistą efektywność każdego pracownika. W takiej sytuacji pracownikom brakuje poczucia zespołowego, zbiorowej wzajemnej pomocy i wsparcia, aby móc komfortowo pracować. Ponadto w zespole, w którym każdy czuje się „gwiazdą”, efekt zespołowy nie występuje. Zepsuwszy sprawy, ludzie nieświadomie próbują lobbować na rzecz priorytetów swojego obszaru, co spowalnia wspólną sprawę. W pracy zespołu brakuje efektu synergii.

„Konieczne jest stworzenie wskaźników zbiorowej pracy jednostki” – radzi Dmitrij Wołoszczuk, „i wzmocnienie osiągnięcia tych wskaźników systemem premiowym. W takim przypadku premie będą fragmentaryczne: część wydawana jest na podstawie wskaźników ogólnych, a część na podstawie wskaźników indywidualnych. W tej metodzie motywacji nie ma nic rewolucyjnego - dokładnie tak organizowano na przykład system premiowy w przedsiębiorstwach przemysłowych w czasach sowieckich. Jednak menedżerom usług IT prawie nigdy nie przychodzi do głowy, aby zastosować to doświadczenie w pracy podległego im działu. Być może na pierwszy rzut oka pomysł porównywania pracy osoby wytwarzającej wartości materialne z pracą osoby tworzącej wartości intelektualne wydaje się absurdalny. Ale jeśli przyjrzysz się bliżej, dostrzeżesz wiele podobieństw w procesie organizacji pracy i celów. Musimy tylko zbudować system motywacyjny ściśle zgodny z oczekiwaniami pracowników.”

CIO, o czym warto pamiętać

Jak każda dziedzina działalności, dziedzina technologii informatycznych przechodzi przez różne etapy swojego cyklu życia. Początkowo twórcy wkraczają na nowy obszar, jednak z biegiem czasu rozwijają się technologie i pojawia się szeroka warstwa rzemieślników. Pojawia się przejrzysta procedura, zestaw algorytmów i szablonów przeznaczonych do rozwiązywania problemów. Jest to konieczne i nieuniknione. Ponieważ branża IT jest dość młoda, kreatywność w niej stosunkowo niedawno stała się rzemiosłem. Dlatego dziś typową sytuacją jest sytuacja, gdy specjalista IT, który osiągnął najwyższy poziom zawodowy, traci zainteresowanie dziedziną tematyczną, która nie daje mu już możliwości rozwiązywania problemów o coraz większej złożoności. Powstaje pytanie sakramentalne: co robić? „Są dwie możliwości: albo zepchnąć priorytety zawodowe na dalszy plan i cieszyć się życiem, albo poszukać nowych zastosowań w działalności zawodowej” – mówi Dmitry Voloshchuk. - Jeśli pierwsza opcja jest nie do przyjęcia, to dla CIO rozwiązaniem problemu może być zmiana roli, wejście do działań menedżerskich. Co więcej, środowisko IT jest zaprojektowane w taki sposób, aby człowiek mógł osiągnąć bardzo wysoki poziom kariery, pozostając jednocześnie ekspertem.

Firmy mają dziś poważną potrzebę zwiększenia wydajności usług IT i zwiększenia ich łatwości zarządzania. Usługi IT mają duże budżety, świetne perspektywy i wielkie ryzyko, jeśli są źle zarządzane. Sytuacja osiągnęła punkt krytyczny, gdy konieczne jest osiągnięcie jakościowo nowego poziomu zarządzania usługami IT. Firmy już zaczęły umożliwiać menedżerom IT udział w zarządzaniu biznesem i planowaniu strategicznym. W związku z tym poszukiwani będą nie tylko specjaliści, ale specjaliści o skłonnościach i wiedzy menedżera. Ci, którzy potrafią połączyć obie te role – eksperta i menedżera – już teraz stają się konkurencyjni i interesujący dla rynku.”

Rozważa się cztery rodzaje czynników wpływających na efektywność zespołu (grupy):

organizacyjna – status, wielkość i skład grupy;

środowisko, w którym grupa działa, stan komunikacji i konkretne miejsce, w którym grupa działa;

znaczenie i charakter zadań stojących przed ludźmi;

swobodę organizacji własnej pracy, pozwalającą ludziom rzeczywiście pracować bardziej harmonijnie i z zainteresowaniem.

Główne sposoby zapewnienia wydajności zespołu to:

Posiadanie silnego lidera zainteresowany sukcesem zespołu (formalnym i nieformalnym). Każda grupa ma zazwyczaj swój własny sposób pracy i swoje specyficzne tradycje, które regulują jej codzienne zachowanie. Wpływanie na społeczność ludzi oznacza, że ustalone wzorce zachowań muszą się zmienić, a najłatwiej to osiągnąć poprzez interakcję z tymi, którzy sprawują władzę w takich grupach.

Normalny klimat psychologiczny. O jej obecności świadczy wzajemne wsparcie ludzi, otwarta dyskusja o nieporozumieniach i niechęć do przeprowadzki w nowe miejsce. Lepiej, żeby zespół był różnorodny i składał się z różnych osób, co gwarantuje większą efektywność pracy.

Psychologowie zauważyli, że spójność jest zaraźliwa i może mieć korzystny wpływ na innych, dlatego zalecają jej celowe wzmacnianie, m.in. poprzez formalne i nieformalne wydarzenia zbiorowe – od spotkań i konferencji po wycieczki terenowe i uroczyste kolacje.

Nauka o zachowaniach menedżerskich przywiązuje dużą wagę do rozwoju kontaktów, konsultacji i osobistych powiązań pomiędzy menedżerem a podwładnymi. Zaufanie jest podstawą do stworzenia zdrowego i produktywnego zespołu. Zaufanie rodzi się, gdy ludzie mówią, co myślą, a obszary niepewności i słabości zawodowych zostają wyeliminowane.

Musi mieć skuteczny zespół optymalne rozmiary. Wielkość zespołu wyznaczana jest przez jego cele i wpływa na gotowość poszczególnych członków do określonych wysiłków, siłę zespołu i rezultaty jego działań.

Jasność celów. Każdy musi sobie wyobrazić, do jakich wyników dążyć, jasno zrozumieć i podzielać cele zespołu. Optymalny kompromis pomiędzy osobistymi i zbiorowymi interesami pracowników pozwoli menedżerowi wyzwolić energię podwładnych i skierować ją na realizację celów organizacji.

Tworzenie odpowiednich normy i standardy właśnie tak. Który zachowanie oczekuje się od członków zespołu.

Tylko przestrzegając tych norm, jednostka może liczyć na wsparcie i uznanie innych, a także odpowiednie stymulowanie swojego wkładu we wspólną sprawę.

Poszukuj nowej wiedzy, pomysłów, obiecujących metod pracy. Poszukiwanie staje się wewnętrzną potrzebą osób w takim zespole, stymulującą rozwój indywidualnych zdolności twórczych każdego pracownika. Skuteczność zarządzania zależy od tego, w jakim stopniu menedżer potrafi stworzyć i utrzymać twórczą atmosferę w zespole.

Ogólne wzorce tworzenia prężnego i efektywnie funkcjonującego zespołu:

kolektyw jest wytworem rozwoju grupy jako całości i wszystkich jej członków indywidualnie w kontekście wspólnych działań o znaczeniu społecznym;

warunkiem powstania zespołu jest obecność w grupie normalnych powiązań interpersonalnych oraz harmonii pomiędzy relacjami formalnymi i nieformalnymi;

to drugie powinno wyrażać się w udanej interakcji w procesie zarządzania pomiędzy menedżerem a nieformalnym liderem grupy.

Tylko tworząc efektywnie pracujący zespół można mieć pewność, że problemy organizacji zostaną pomyślnie rozwiązane. Ale jednocześnie warunkiem koniecznym jest aktywne uczestnictwo menedżera we wszystkich procesach jego kształtowania, rozwoju i realizacji jego celów.

Obecnie wielu pracodawców przestaje wierzyć w bajki z czasów sowieckich o konieczności prowadzenia pracy edukacyjnej w celu poprawy wydajności pracy, zdając sobie sprawę, że trudno jest uzyskać od pracownika jakiekolwiek znaczące wyniki, nie oferując nic w zamian. Większość pracowników nie rozumie, że coś zawdzięcza firmie, w której pracuje, a nawet głośna nazwa firmy nie zawsze zachęca ich do produktywnej pracy.

Doświadczony menadżer zdaje sobie sprawę, że zwiększenie produktywności pracowników można osiągnąć jedynie uwzględniając następujące warunki:

1. Pragnienie poprawy wydajności pracy musi być obopólne i opierać się na pragnieniach pracodawcy i pracownika. Ten ostatni musi zrozumieć, że otrzyma coś w zamian, a powrót z produktywnego wykonywania obowiązków zawodowych poprawi jego sytuację finansową lub status społeczny. Korzyść przedsiębiorstwa zapewniona jest poprzez zwiększenie efektywności jej personelu, a w konsekwencji zwiększenie zysku i rentowności całego przedsiębiorstwa dzięki zwiększonej wydajności pracy.

2. Każdy pracownik, czy to ładowacz, czy kierownik liniowy, jest w zasadzie prostą osobą z własnymi, egoistycznymi potrzebami. W większości przypadków nie przejmuje się wskaźnikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa, sytuacją finansową i tym, co mógłby zrobić, co byłoby przydatne dla dobra firmy. Każdy człowiek dąży przede wszystkim do swoich indywidualnych, „samolubnych” interesów.

3. Aby zwiększyć efektywność pracy, oprócz obopólnych korzyści, konieczna jest inicjatywa ze strony kierownictwa firmy, dająca pracownikowi możliwość poczucia stabilizacji. Pracownik musi naprawdę czuć zainteresowanie przedsiębiorstwa nim, rozumiejąc, że zwiększając swoją produktywność, w dłuższej perspektywie może zapewnić nie tylko stabilną sytuację finansową, ale także rozwój kariery.

Biorąc więc pod uwagę wszystkie warunki, menedżer staje przed wieloma pytaniami:

Co dalej? Gdzie zacząć? Jak ocenić efektywność personelu? Jak zidentyfikować tych pracowników, którzy rzeczywiście przynoszą organizacji wymierne zyski i są jej niezbędni? Jakie kryterium pozwala ocenić przydatność pracownika dla firmy? Jak poprawić wydajność personelu?

Aby zrozumieć poziom zawodowy pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie, należy przede wszystkim ocenić stopień ich przygotowania teoretycznego i praktycznego, niezbędnego do skutecznego wykonywania obowiązków zawodowych.

Zarówno w praktyce rosyjskiej, jak i światowej istnieje kilka metod oceny efektywności każdego pracownika w zależności od jego produktywności, tj. umiejętność tworzenia produktu najwyższej jakości niezbędnego dla przedsiębiorstwa. Do głównych metod stosowanych w praktyce należą:

1. Certyfikacja

2. Testowanie

3. Zarządzanie przez cele

4. Zarządzanie wydajnością

1. Certyfikacja

Certyfikacja jest sposobem oceny wiedzy i umiejętności zawodowych. Cechą szczególną certyfikacji jako metody oceny personelu jest to, że profesjonalnej oceny umiejętności pracownika dokonuje komisja złożona ze specjalistów z różnych dziedzin. Podczas certyfikacji określa się szkolenie teoretyczne, podstawowe umiejętności i zdolności pracownika przedsiębiorstwa odpowiadające jego kwalifikacjom. Dlatego dla utalentowanej i pracowitej osoby certyfikacja jest sposobem na wykazanie się.

Certyfikacja może odbywać się wyłącznie na podstawie zarządzenia kierownika przedsiębiorstwa, a wszystkie wnioski komisji certyfikującej są dokumentowane. Jednocześnie pracownik ma prawo zapoznać się z wnioskami komisji certyfikacyjnej. Może to stanowić dodatkową zachętę do rozwoju i podnoszenia poziomu swojej wiedzy i umiejętności zawodowych.

Certyfikacja jest być może jedynym sposobem oceny efektywności personelu, o czym mowa w prawie pracy Federacji Rosyjskiej. Niezadowalające wyniki testu certyfikacyjnego pozwalają kierownikowi przedsiębiorstwa rozwiązać umowę o pracę z pracownikiem.

2. Testowanie

Testowanie jest jedną z najbardziej obiektywnych metod oceny personelu, szczególnie przy ubieganiu się o pracę, gdy konieczne jest zidentyfikowanie większości umiejętności przydatnych, a czasem niezbędnych na danym stanowisku.

Istnieje kilka metod testowania, które są najczęściej stosowane w praktyce:

Metoda biograficzna;

Metoda kwestionariuszowa;

Metoda obserwacji;

Wywiad;

Metoda gry biznesowej

Rozmowa kompetencyjna

Centrum oceny

Metoda biograficzna

Jest to metoda najbardziej formalna i subiektywna, ponieważ polega na ocenie danych biograficznych w oparciu o dostępne informacje urzędowe. Metodę tę stosuje się głównie przy zatrudnianiu pracowników.

Kwestionariusz

Najpopularniejszy sposób oceny wiedzy zawodowej, profilu psychologicznego i kwalifikacji pracownika. Wyróżnia się dwa główne rodzaje badań metodą kwestionariuszową: kwalifikacyjne i psychologiczne.

Testy kwalifikacyjne

Aby określić umiejętności zawodowe specjalisty, konieczne jest opracowanie kryteriów lub wymagań referencyjnych dotyczących kwalifikacji na stanowisku, na które odpowiedni pracownik aplikuje lub już pracuje. Aby jak najpełniej odzwierciedlić wymagane umiejętności, w opracowywanie zadań testowych zaangażowani są najbardziej doświadczeni specjaliści z odpowiednich dziedzin.

Najbardziej obiektywną i bezstronną oceną wyników takich badań jest komputerowe porównanie wyników badań z wartościami referencyjnymi.

Testy psychologiczne

Testy psychologiczne mają przede wszystkim na celu ustalenie portretu psychologicznego osoby badanej i określenie jej potencjalnych możliwości. Jest to szczególnie prawdziwe podczas pracy w dużym zespole z poważnym stresem psychicznym i fizycznym.

Zatem głównymi zadaniami testów psychologicznych jest określenie odporności pracownika na stres, identyfikacja ukrytych zdolności, poszukiwanie pracowników podatnych na syndrom wypalenia zawodowego i eliminacja „niepotrzebnego” personelu.

Testy obserwacyjne

Metoda ta jest szeroko stosowana w dużych firmach technologicznych. Jej istotą jest monitorowanie pracowników za pomocą urządzeń technicznych. Choć metoda ta pozwala na obiektywną ocenę kompetencji zawodowych, wyników pracy i umiejętności komunikacyjnych, jej dużą wadą jest subiektywizm, gdyż ocena zależy od opinii obserwatorów, co nie zawsze obiektywnie odzwierciedla rzeczywisty stan rzeczy.

Wywiad

Metodę tę najczęściej stosuje się przy zatrudnianiu pracownika. Na tym etapie identyfikowane są jego mocne i słabe strony, analizowane są zdolności komunikacyjne oraz umiejętności zawodowe. Jednak regularne wykorzystywanie wywiadów w trakcie pracy pozwoli uniknąć konfliktów w zespole, zidentyfikować specjalistów, którzy są niezadowoleni ze swojej pracy, a którzy w innym miejscu pracy są w stanie lepiej i efektywniej wykonywać swoje obowiązki zawodowe.

Wadą tej metody jest także subiektywizm. Wniosek opiera się na opinii tylko jednej, rzadko dwóch osób.

Metoda gry biznesowej

Metoda polega na prowadzeniu gry biznesowej i pozwala kierownictwu firmy wybrać spośród pracowników najbardziej aktywnych, proaktywnych, myślących specjalistów, których można zaliczyć do rezerwy na wyższe stanowiska, gdzie są w stanie ujawnić wszystkie swoje możliwości .

Rozmowa kompetencyjna

Rozmowa kompetencyjna jest połączeniem rozmowy kwalifikacyjnej i metody gry biznesowej. Podstawą metody jest identyfikacja umiejętności – kompetencji, które są wymagane na konkretnym stanowisku (zarządzanie, marketing, finanse itp.). Rozmowa kwalifikacyjna może mieć formę gry biznesowej.

Centrum oceny

Assessment Center to zestaw metod badawczych, które pozwalają na kompleksową ocenę umiejętności pracowników poprzez połączenie gry biznesowej, ankiet i testów psychologicznych.

Przed zorganizowaniem AC obsługa personalna przedsiębiorstwa opracowuje plan wydarzenia. Najczęściej AC przeprowadza się w formie gry biznesowej z oceną kompetencji i efektywności pracowników uczestniczących w programie. Podczas wydarzenia mogą zostać przeprowadzone testy psychologiczne oraz testy mające na celu identyfikację umiejętności (kompetencji) zawodowych.

Wadą tej metody jest wysoki koszt, ograniczony personel i odwrócenie jego uwagi od procesu produkcyjnego.

Pragnę zauważyć, że ocena efektywności personelu za pomocą metod testowych, choć pomaga określić cechy zawodowe pracowników przedsiębiorstwa, często ma charakter pomocniczy i jest wykorzystywana głównie podczas zatrudniania, w celu wstępnej oceny umiejętności zawodowych i psychologicznych i pracownik portretu fizjologicznego.

3. Zarządzanie przez cele

Zarządzanie kupuj cele lub Zarządzanie przez cele to jeden z najbardziej obiektywnych sposobów pokazania, jak skuteczny jest pracownik w swoim miejscu pracy.

Ocena efektywności specjalisty na podstawie realizacji powierzonych zadań zakłada, że menedżer na początku okresu (niezależnie od tego, czy jest to tydzień, czy miesiąc) formułuje dla podwładnego 3-5 jasno zrozumiałych, możliwych do wykonania zadań. Obowiązkowe jest uzgodnienie z podwładnym cyfrowych wskaźników planów i omówienie możliwych strategii i taktyk osiągnięcia celów.

Ważnym zadaniem MBO jest stworzenie systemu motywacyjnego, w którym wysokość wynagrodzeń będzie w dużej mierze (nie mniej niż 40%) uzależniona od tego, jak pracownik poradzi sobie z powierzonymi mu zadaniami.

Ocena efektywności metodą MBO

Ocena przeprowadzana jest na dwa sposoby:

1. Płatność kwot stałych za osiągnięcie każdego ze wskaźników efektywności. Procent przepełnienia w tym przypadku nie ma znaczenia, niedopełnienie wskaźnika powoduje zmniejszenie premii proporcjonalnie do niedopełnienia planu. W takim przypadku ustala się minimalny wskaźnik niespełnienia (najczęściej jest to 80-85%).

2. Aby pracownik mógł lepiej zrozumieć zależność wynagrodzeń od realizacji powierzonych zadań, a także ocenić skuteczność osiągania zaplanowanych wskaźników, tworzona jest macierz MBO wskazująca zadania i wskaźniki cyfrowe (patrz tabela 1 .). Otrzymujemy w tym przypadku średni współczynnik efektywności pracownika.

Tabela 1. Macierz MBO

Kierownik sprzedaży: Iwanow Iwan Iwanowicz

Stała część wynagrodzenia (wynagrodzenie): 15 000 rubli

Składka podstawowa: 15 000 rubli

	Cel	Środek ciężkości, %	Wskaźniki cyfroweNie.	Rzeczywista kwota tysięcy rubli	Procent ukończenia%	Wskaźnik wydajności	Składka płatna, rub
	Wielkość sprzedaży, tysiące rubli		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Zwrot pieniędzy, tysiąc rubli		10000.00	9000.00
	Wzrost aktywnej bazy klientów, klientów				120%
	Sprzedaż marek produkowanych przez firmę		4000.00	3900.00	98 %
Całkowity					29430

Część bonusową oblicza się według wzoru:

PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)

gdzie PB to premia podstawowa, PV1,2... to udział wskaźnika w premii całkowitej, PB1,2... to faktyczny procent wskaźnika.

W takim przypadku naliczone wynagrodzenie wynosi:

ZP=OC+PR

gdzie OCH jest częścią stałą (wynagrodzenie).

Głównymi wskaźnikami wydajności menedżera są procent wykonania każdego zadania, a także ogólny wskaźnik wydajności, obliczony według wzoru:

PE=∑ UV*(PV/100)

W tabeli 2 przedstawiono ocenę pracownika w zależności od realizacji powierzonych mu zadań oraz zalecenia dotyczące efektywnego wykorzystania jego umiejętności w przyszłości.

Wskaźnik wydajności,%	Stopień
	Nie pasuje do tego stanowiska	Przenieś na inne stanowisko
	Słaba efektywność	Dodatkowe szkolenia, coaching, mentoring
	Średnia wydajność	Coaching, mentoring
	Efektywny pracownik	Premie, zachęty niematerialne
	Pracownik o wysokich osiągnięciach	Przenieś się na wyższe stanowisko lub zarezerwuj na awans.

Na podstawie powyższego można stwierdzić, że system MBO jako sposób oceny personelu pozwala na identyfikację nie tylko mocnych i słabych kompetencji zawodowych pracownika, ale także skutecznie działa motywująco, stymulując go do zwiększania efektywności i wypełniać zadania wyznaczone przez kierownictwo.

4. Zarządzanie wydajnością

Performance Management (PM) lub Performance Management to kolejny obiektywny system oceny personelu, oparty na ustalaniu i monitorowaniu wskaźników realizacji zadań, który uważany jest za ulepszoną formę systemu MBO, umożliwiającą kierownictwu pełniejszą ocenę kompetencji pracownika, a temu drugiemu będziesz bardziej zmotywowany do osiągnięcia końcowego rezultatu.

W systemie PM ocenia się pracownika nie tylko poprzez kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), ale także poziom jego kompetencji. Zaletą tej techniki jest to, że ma ona na celu zarówno zwiększenie produktywności pracy, jak i stymulowanie rozwoju umiejętności zawodowych potrzebnych w pracy. Ponadto pozwala ocenić efektywność personelu na określonych stanowiskach.

Główne etapy zarządzania wydajnością to:

Opracowywanie standardów wydajności i KPI (kluczowych wskaźników wydajności);

Wyznaczanie celów w oparciu o KPI;

Ocena realizacji KPI;

Ocena i modelowanie kompetencji.

Proces wdrażania systemu PM rozpoczyna się od opracowania przez kierownictwo przedsiębiorstwa kluczowych wskaźników wydajności (KPI), które kształtują się zgodnie z wymaganiami zawodowymi dla każdego stanowiska w przedsiębiorstwie. Wszystkie KPI dzielą się na indywidualne, zależne wyłącznie od pracy konkretnej osoby oraz zbiorowe lub zespołowe, które są ściśle powiązane z pracą całej jednostki.

Wskaźnikami wydajności dywizji są najczęściej poziom wysyłki (zwrotu pieniędzy) i zysk, z którego tworzony jest fundusz premiowy.

Na podstawie opracowanych KPI dla każdego pracownika ustalane są standardy wydajności, które opierają się na jego zdolności do spełnienia wymagań stawianych mu przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Ważnym aspektem w procesie planowania cyfrowych wskaźników KPI jest bezpośredni udział pracownika, który będzie musiał je realizować.

Ocena efektywności z wykorzystaniem systemu Performance Management

Analiza realizacji KPI odbywa się w oparciu o wypełnioną macierz, na którą składają się wyniki osobiste i wyniki działów (tabela 3)

Tabela 3 Macierz KPI. Wyniki osobiste.

KPI	WagaKPI	Baza	Norma	Cel	Fakt	Częściowy wynik
Przesyłka, tysiąc rubli		8000	10000	12000	10000	100%
Otrzymanie pieniędzy tysiąc rubli.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Wzrost bazy klientów						200%
Sprzedaż marek własnych		3000	4000	5000	3900
Zysk tysiąc rubli			1000	1200	1000	100 %
Konkluzja

Ocena wskaźników matrycowych:

Bec KPI - współczynnik ważności wskaźników. W zależności od priorytetu zadań wyrażenie cyfrowe wynosi 0-1, natomiast suma wszystkich wskaźników nie powinna przekraczać 1.

Baza - minimalne możliwe cyfrowe wyrażenie KPI.

Norma - średnie cyfrowe wyrażenie KPI

Cel - poziom ponadplanowy (jeżeli rzeczywiście Cel zostanie przekroczony o więcej niż 50%, to występują błędy w planowaniu).

Częściowy wynik - wskaźnik względny wskazujący skuteczność każdego KPI, obliczany według wzoru:

Wynik częściowy (%) = (baza faktów)/(baza norm) X100%

Ryc.1 Ocena wskaźników efektywności

Po dokonaniu oceny każdego kluczowego wskaźnika wydajności (Tabela 2, Ryc. 1) należy wyprowadzić ogólną wydajność pracownika (ocenę), obliczając ją za pomocą wzoru:

Wynik ogólny (%)= ∑ Wynik częściowy (%) x wagi

Rysunek 2 przedstawia poziomy oceny wyników według systemu zarządzania wydajnością opartego na KPI.

Ryc.2. Poziomy oceny wyników (ocena)

System Performance Management to nie tylko obiektywny sposób oceny kompetencji personelu, ale także skuteczny czynnik motywujący, który pozwala pracownikowi uczestniczyć w planowaniu i dążeniu do realizacji powierzonych zadań.

Matryca efektywności personelu oparta na MBO i PM.

Aby określić efektywność pracowników, cały personel przedsiębiorstwa dzieli się na grupy (tabela 4).

Tabela 4. Ranking pracowników przedsiębiorstw według grup

		Opisy
Klucz	wiceprezes (wysoki potencjał)	Personel (zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy) mają potencjał do kariery (stanowisko)— może znacznie awansować po szczeblach kariery, a wydajność pracy nie spadnie
		Personel (zarówno menedżerowie, jak i osoby niebędące menedżerami), który ma potencjał do niewielkiego awansu pionowego, jeśli ma do tego wystarczające umiejętności.
		Kadra (zarówno menadżerska, jak i szeregowa) posiadająca możliwość niewielkiego awansu w ramach jednej grupy stanowisk.
Dodatkowy	VPr (wysoko wykwalifikowani specjaliści)	Personel (zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy) konsekwentnie osiąga wysokie wyniki, ale ma ograniczony potencjał rozwoju kariery.
	Słońce (wysoko wykwalifikowani specjaliści)	Kadra (zarówno menedżerska, jak i zwykli pracownicy) posiada niezbędną lub unikalną wiedzę (umiejętności) niezbędną do funkcjonowania przedsiębiorstwa, lecz praktycznie nie ma potencjału rozwoju kariery. W przypadku zwolnienia takiego pracownika konieczne jest zapewnienie odpowiedniego zastępstwa.
		Pozostały personel przedsiębiorstwa

Na podstawie obiektywnych wskaźników można stworzyć matrycę określającą efektywność wykorzystania personelu w zależności od możliwości i perspektyw rozwoju każdego pracownika przedsiębiorstwa (tabela 5).

Tabela 5. Opłacalność kadrowa.

Wskaźnik wydajności (MBO)	Wynik częściowy (RM)	3 VS, VPr	2 VPr	1 wiceprezes, P1
		Pracownik wykazuje stabilne wyniki. Efektywność ekonomiczna zależy od rozwoju potencjału takich pracowników w najbliższej przyszłości	Wnosi dziś znaczący wkład w efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa i posiada umiejętności pozwalające na osiągnięcie trwałych wyników w przyszłości	Wnosi znaczący wkład w efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa dziś i w przyszłości
		6 Słońce	5 Słońce	4
		Nieefektywny pracownik, na tym stanowisku nie wpływa na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa	Wartościowy, stabilny pracownik, osiągający niezbędne wyniki, wpływający na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa	Pracownicy, którzy wykazują rozwój zawodowy i mogą mieć istotny wpływ na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa
		9	8	7
		Nieefektywny pracownik, możliwe przeniesienie na inne stanowisko	Nowy pracownik, który niedawno pracował na tym stanowisku. Wykazuje pewien potencjał wzrostu	Nowo mianowany pracownik. Wykazuje znaczny potencjał wzrostu.
		KRÓTKI	PRZECIĘTNY	WYSOKI
		POTENCJAŁ WZROSTU

Zatem metody oceny personelu oparte na obiektywnych wskaźnikach cyfrowych są ważnymi wskaźnikami efektywności wykorzystania zasobów pracy przedsiębiorstwa. Na podstawie wyników oceny wydajności pracy można nie tylko zidentyfikować zdolnych i zdolnych pracowników oraz wyeliminować osoby leniwe, które nie chcą pracować, ale także zwiększyć efektywność pracowników, wykorzystując zarówno dźwignie materialne, jak i niematerialne.

Ocena personelu i identyfikacja najzdolniejszych i najbardziej profesjonalnych specjalistów to jedno z głównych zadań menedżera przedsiębiorstwa. Kolejnym istotnym problemem jest zwiększenie lojalności personelu wobec organizacji, w której pracuje, co pozwala nie tylko zatrzymać wartościowy personel, ale także zapewnić zwiększoną efektywność pracy.

Jak wspomniano powyżej, główną zachętą jest oczywiście poziom wynagrodzeń. Tworząc sprawiedliwy, przejrzysty i zrozumiały system zachęt materialnych dla pracowników, pracodawca zachęca do zwiększania produktywności.

Specjalista powinien nie tylko otrzymywać wysoką pensję, ale zarabiać ją na podstawie planów, w przygotowaniu których sam bierze udział.

Pomimo znaczenia motywacji pieniężnej, należy pamiętać o niematerialnych sposobach wpływania na produktywność. Pracownicy powinni widzieć troskę firmy o nich, co zwiększa ich lojalność, a co za tym idzie, efektywność pracy.

Aby zwiększyć efektywność wykorzystania personelu, należy przede wszystkim zapewnić komfortowe warunki pracy. Wystarczająca przestrzeń osobista, wygodne meble biurowe, możliwość komunikacji, brak dużej liczby niepotrzebnych rytuałów w ciągu dnia pracy, nadgodziny, nieuzasadnione kary, pozwolą pracownikowi poczuć się komfortowo i poczuć się jak pełnoprawny członek zespołu roboczego.

Ważnym aspektem zwiększania lojalności pracowników wobec firmy jest dbałość o nich przez kierownictwo. Zapewnienie możliwości szkoleń jest silnym czynnikiem motywującym dla dużej części zespołu przedsiębiorstwa. Zdobycie dodatkowej wiedzy i umiejętności kosztem firmy, a co za tym idzie, lepiej płatna praca w „rodzimej” firmie, to jedna z najsilniejszych zachęt dla pracowników do efektywnej pracy.

Jako główne metody organizacji szkoleń duże firmy wykorzystują praktykę organizowania uczelni korporacyjnej, na którą zapraszają zarówno pełnoetatowych specjalistów, jak i nauczycieli na podstawie umowy. Mniejsze przedsiębiorstwa korzystają z wewnętrznego systemu szkoleń lub płacą za szkolenia w firmach outsourcingowych.

Podsumowując powyższe, zauważamy, że efektywność personelu zależy od kilku czynników:

Jak profesjonalnie dobierany jest personel przedsiębiorstwa, czy ludzie są prawidłowo umieszczeni, czy odpowiadają zajmowanym stanowiskom;

Jak lojalni są pracownicy wobec swojej firmy?

Jak bardzo firma dba o swoich pracowników i spójność kadry? Większość pracowników będzie dążyć do poprawy efektywności swojej pracy, jeśli będą mieli pewność, że kierownictwo firmy szanuje ludzi i ceni ich pracę, zdrowie i czas

Poprawa efektywności personelu– temat niepokojący niemal każdego menadżera usług IT – zarówno małej firmy, jak i przemysłowego giganta. System motywacji personelu często budowany jest metodą prób i błędów, a liczba błędów jest dość duża. Jak optymalizować modele motywacyjne? Jak sprawić, żeby ludzie chcieli pracować w tej konkretnej organizacji, pracować, żeby osiągać rezultaty biznesowe?

Aby zrozumieć przyczynę tego zjawiska, należy wziąć pod uwagę rzeczywiste, a nie deklarowane zasady organizacyjne firmy w ogóle, a działu IT w szczególności.

Formuła sukcesu

W tym podejściu efektywność jest traktowana jako pochodna trzech elementów:

Efektywność = kompetencje / bariery organizacyjne x motywacja, gdzie kompetencja to wiedza i umiejętności zawodowe (a w przypadku pracownika na stanowisku kierowniczym także umiejętności menadżerskie). Cechy przywódcze są ważnym składnikiem kompetencji pracowników usług IT, gdyż w środowisku biznesowym, którego znaczna część jest zorganizowana projektowo, większość specjalistów od czasu do czasu obejmuje stanowiska kierownicze – kierownik projektu, kierownik działu biuro projektowe itp.;
motywacja to system bodźców materialnych i niematerialnych oparty na wartościach i wytycznych ludzi;
Bariery organizacyjne to postawy i cechy struktury organizacyjnej, które uniemożliwiają ludziom pracę z pełnym zaangażowaniem na rzecz firmy. Mogą to być nieorganiczne zasady pracy, standardy utrudniające pracę pracownikom, luki w strukturze organizacyjnej, brak przepisów i procedur – na przykład procedur reagowania na sytuacje problemowe i tak dalej.

Teoria i praktyka

planowanie: ilościowe – w ramach kwoty na rozbudowę kadr, zazwyczaj rocznie. Obliczenie kwoty nie opiera się na niczym. W zakresie szkoleń – w ramach budżetów – z jednej strony niejasne wyobrażenia o perspektywach rozwoju infrastruktury – z drugiej.
dobór personelu: źródła nie są usystematyzowane. Działania odpowiedniego działu na poziomie firmy nie dają rezultatów, jeśli chodzi o personel obsługujący IT. Profesjonalnie zorientowana selekcja odbywa się w sposób przypadkowy. Pracownicy wybrani na podstawie oceny eksperckiej szefów działów IT kierowani są „do personelu” na rejestrację i kontrolę formalną.
szkolenia: w pełni zgodnie z planem, czyli losowo. (Szczegółowy plan kalendarza można nie tylko sporządzić, ale także przestrzegać. Jednak pytanie „Po co ci konkretni ludzie i te konkretne programy?” należy do kategorii retorycznej.)
motywacja: pracownicy zaangażowani w projekty mają motywację finansową, aby zakończyć projekt w terminie. Pracownicy zaangażowani w działalność operacyjną motywowani są do ich zatrzymania w ramach ogólnokorporacyjnego programu motywacyjnego (wynagrodzenie, premie, pakiet socjalny). Menedżer IT angażuje się w szczególnych przypadkach, np. gdy kluczowy pracownik próbuje opuścić firmę.

niski poziom dojrzałości procesów zarządczych w większości rosyjskich firm;
niepewność statusu i celów usługi IT w firmie;
niedostateczne przeszkolenie menedżerów usług IT w zakresie zarządzania;
brak dostosowanych technik zarządzania personelem, uwzględniających specyfikę usług IT.

„W takich warunkach w większości przypadków nie ma praktycznej potrzeby „optymalizacji modeli motywacyjnych”. Pozostaną wzorami” – zauważa Roman Żurawlew.

źródła inspiracji

jasno formułować cele działalności – usługę informatyczną jako całość, jej poszczególne działy i poszczególnych wykonawców. Uzgodnij cele wysokiego szczebla z zarządem firmy i zwróć na nie uwagę pracowników;
uzależniaj wzmocnienia wyłącznie od jawnych wyników działań IT. Nagrody za sukcesy innych ludzi nie motywują ludzi do lepszej pracy. Premie i inne zachęty oparte na wynikach firmy mogą przyczyniać się do lojalności pracowników IT, ale nie do poprawy jakości pracy;
określić pośrednie punkty oceny działalności - semantyczne lub tymczasowe. Premia na koniec roku zachęca Cię do lepszych wyników w grudniu. Wyniki ocen okresowych powinny być szybkie i oczywiste. Premia za dobrą pracę w pierwszym kwartale, wypłacona we wrześniu, traktowana jest jako nieterminowo spłacona zadłużenie;
dostosować system zarządzania i motywacji do złożoności organizacji, zapewniając prostotę, rzetelność i trafność ocen. Weź pod uwagę cechy różnych metod zarządzania działaniami. Wykorzystywać dane z systemów automatyki do działań związanych z zarządzaniem IT (ewidencja wykonanych prac, raporty, protokoły itp.);
Pamiętaj, że pracownicy IT są różni. Operator wsparcia użytkowników, programista i inżynier sieciowy mają różne cechy osobowości, preferują różne przedmioty działania, inaczej organizują swoją pracę... A skuteczny system zarządzania i motywacji musi te różnice uwzględniać;
zapewnić możliwość rozwoju zawodowego. Dla specjalistów IT jest to zazwyczaj priorytet nad karierą. Możliwość uczenia się zapewnia odpowiedni poziom zawodowy, utrzymanie i doskonalenie kwalifikacji;
spróbuj nawiązać efektywną interakcję z działem HR. Często nie pomaga CIO, ponieważ żadna ze stron nie rozumie ogólnych wyzwań, a nie dlatego, że na te wyzwania nie ma rozwiązań.

Chleb, wiedza, uduchowiona atmosfera!

Jak sprawić, by tajemnica była oczywista

Życie od projektu do projektu

Syndrom trenera zawodnika

Publiczne jest ważniejsze niż osobiste

CIO, o czym warto pamiętać

Elena Niekrasowa

Automatyzacja księgowości dla każdej firmy

Udział

KATEGORIE

Ekranizacja

USG kończyn

Rodzaje ultradźwięków

USG jamy brzusznej

USG klatki piersiowej

POPULARNE ARTYKUŁY

	Negacja nie z czasownikami (w formie osobowej, w bezokoliczniku, w formie gerunda) jest zapisywana osobno: nie brać, nie było, nie wiedziałem, powoli
	Prezentacja, przedstawienie głównych cech filozofii przebudzenia
	Styl fabularny
	Dzieci ziemi Prezentacja Jesteśmy dziećmi ziemi dla przedszkola
	Prezentację na temat barier w komunikacji, pracę wykonali uczniowie.Bez komunikacji zamykamy się w sobie

2023 „kingad.ru” - badanie ultrasonograficzne narządów ludzkich